Hans-Böckler-Stiftung

www.boeckler.de – Dezember 2010
Copyright Hans-Böckler-Stiftung
Andreas Blume, Uta Walter, Ralf Bellmann, Holger Wellmann
Untersuchung des Kompetenz- und Strategiebedarfs von Betriebs- und
Personalräten im Bereich der betrieblichen Gesundheitspolitik
Abschlussbericht
Auf einen Blick…
Das Thema Gesundheit gewinnt zunehmend an Bedeutung, steht im
betrieblichen Alltag der BR/PR aber oft hinter "Mitbestimmungsklassikern" wie
Lohn / Leistung zurück.
In der Praxis überwiegen pathogenetische, personenbezogene Ansätze,
ressourcen- und organisationsbezogene Handlungsstrategien sind wenig
erkennbar.
Deutliche Unsicherheiten bestehen in der Bearbeitung neuer gesundheitlicher
Problemstellungen, v.a. psychosozialer Belastungen.
Eher selten verfolgen BR/PR ein integratives Politikmodell oder nehmen
Gesundheit in den eigenen Gremien als Querschnittsaufgabe wahr.
Mitbestimmungsrechte werden nur in Ansätzen genutzt - bei gleichzeitig
zunehmenden Aushandlungserfordernissen (z.B. Gestaltungsimperativ des
ArbSchG).
Die Projektempfehlungen beziehen sich auf eine umfassende, beide
Betriebsparteien einbeziehende Wissens-/Kompetenzentwicklung im
Themenfeld Gesundheit. Unterstützungsangebote sollten dabei am jeweiligen
Entwicklungsstand der Gesundheitsarbeit anknüpfen, der sich in vier Mustern
darstellen lässt: Stagnation/Zufriedenheit mit Status Quo, Polarisierung
(konflikthaft, sich verstärkend), Orientierung (neues Terrain erkundend),
Gesundheit als kohärenter Lernprozess.

Abschlussbericht:
Untersuchung des Kompetenz- und Strategiebedarfs von Betriebs- und
Personalräten im Bereich der betrieblichen Gesundheitspolitik
Projekt-Nr. 2008-183-4
Projektträger:
BIT – Berufsforschungs- und Beratungsinstitut
für interdisziplinäre Technikgestaltung e.V.
Unterstr. 51
44892 Bochum
Zentrum für wissenschaftliche Weiterbildung
an der Universität Bielefeld e. V. (ZWW)
Universitätsstr. 25
33615 Bielefeld
Projektleitung:
Dr. Andreas Blume
Dr. Uta Walter
Projektbearbeitung:
Dipl. Soz. Wiss. Ralf Bellmann
Dr. Holger Wellmann
unter Mitarbeit von Mira Jonas und Nicolai Feyh
Projektlaufzeit: 15. Januar 2009 bis 14. April 2010
Projektförderung: Hans-Böckler-Stiftung
Bochum/Bielefeld, im Dezember 2010
Z WW
BIT Berufsforschungsund
Beratungsinstitut
für interdisziplinäre
Technikgestaltung e.V.
Zentrum für wissenschaftliche
Weiterbildung an der
Universität Bielefeld e.V.
(ZWW)

Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung ...............................................................................................................5
1. Ausgangssituation ........................................................................................................9
2. Problemstellung und Ziele des Projekts .................................................................... 13
2.1 Problemstellung ....................................................................................................................13
2.2 Projektziele ............................................................................................................................16
3. Erfolgsfaktoren für die betriebliche Gesundheitspolitik .......................................... 18
4. Die Motorfunktion des Betriebsrates in der betrieblichen Gesundheitspolitik ....... 24
5. Aktivitäten der Sozialpartner und Qualifizierungsangebote in der betrieblichen
Gesundheitspolitik ...................................................................................................... 32
5.1 Aktivitäten der Gewerkschaften ............................................................................................32
5.1.1 Gute Arbeit (IG Metall) ..................................................................................................... 32
5.1.2 Faire Arbeit (ver.di) .......................................................................................................... 35
5.1.3 „Modell Deutschland… zuerst der Mensch“ (IG BCE) ..................................................... 39
5.1.4 DGB-Index Gute Arbeit .................................................................................................... 42
5.2 Aktivitäten der Arbeitgeberverbände .....................................................................................45
5.3 Qualifizierungsangebote .......................................................................................................51
6. Forschungsdesign und Methodik .............................................................................. 55
6.1 Arbeitspaket 1: Dokumentenanalyse und Experteninterviews .....................................................56
6.2 Arbeitspaket 2: Betriebliche Fallstudien .......................................................................................62
7. Ergebnisse des Projekts ............................................................................................. 68
7.1 Ergebnisse der Dokumentenanalyse und der Experteninterviews mit den Betriebsräten ....68
7.1.1 Gesundheitsverständnis .................................................................................................. 68
7.1.2 Gesundheitsarbeit ............................................................................................................ 70
7.1.3 Politikmuster .................................................................................................................... 73
7.1.4 Fördernde und hemmende Faktoren aus Betriebsratssicht ............................................ 77
7.1.5 Selbstbilder von Betriebsräten ......................................................................................... 83
7.1.6 Interviews mit Gewerkschaftsvertretern .......................................................................... 87
7.2 Ergebnisse aus 10 Fallstudien ..............................................................................................92
7.2.1 Fall 1: Der Betriebsrat als Motor des „klassischen“ Arbeits- und
Gesundheitsschutzes ...................................................................................................... 93
7.2.2 Fall 2: Gesundheitsprojekte Tochtergesellschaft – BGM-Konzept Mutterkonzern ........ 112
7.2.3 Fall 3: Stockender BGM-Prozess trotz aktiver einzelner Betriebsräte .......................... 132
7.2.4 Fall 4: Durch Gefährdungsbeurteilung zum BGM-Konzept? ......................................... 144
7.2.5 Fall 5: Ein BGM-Konzept auf Konzernebene kommt in den Unternehmenseinheiten
nicht an. ......................................................................................................................... 165
2

7.2.6 Fall 6: Vom „klassischen“ Arbeitsschutz zu Gesundheitsprojekten ............................... 178
7.2.7 Fall 7: Implizit aktive Gesundheitspolitik ohne strukturelle Verankerung ...................... 196
7.2.8 Fall 8: Etabliertes Co-Management ............................................................................... 210
7.2.9 Fall 9: Suche nach neuen Lösungen trotz elaborierter Strukturen im BGM .................. 229
7.2.10 Fall 10: Viele Einzelaktivitäten ohne ein gemeinsames Dach ....................................... 248
7.3 Zusammenfassung der empirischen Befunde ....................................................................263
7.4 Spiegelung der Befunde mit den Projekthypothesen ..........................................................266
8. Diskussion der Ergebnisse....................................................................................... 271
8.1 Faktoren- und Strukturmodell als Hintergrund fördernder und hemmender
Bedingungen .......................................................................................................................271
8.1.1 Zu den objektiven Herausforderungen .......................................................................... 273
8.1.2 Betriebliche Bedingungen .............................................................................................. 275
8.1.3 Typische Prozesskonstellationen .................................................................................. 283
8.2 Chancen und Hemmungen für eine aktive, integrierte betriebliche Gesundheitspolitik .....288
8.2.1 Objektive Herausforderungen: „geänderte Mitbestimmung“ ......................................... 288
8.2.2 Objektive Herausforderungen: „geändertes Belastungspanorama“ .............................. 294
8.2.3 Objektive Herausforderungen: „BGM-Organisationsverpflichtung“ ............................... 301
8.2.4 Betriebliche Bedingungen .............................................................................................. 307
9. Handlungsempfehlungen des Projektes.................................................................. 312
10. Literatur ..................................................................................................................... 323
Anhang .............................................................................................................................. 328
3

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Lernzyklus im BGM .......................................................................................................... 22
Abbildung 2: Integration der Aufgabe „Gesundheit“ .............................................................................. 23
Abbildung 3:Säulen und Strukturen des BGM-Konzeptes .................................................................. 213
Abbildung 4: Faktoren- und Strukturmodell für die „Motorfunktion“ von Betriebsräten ....................... 273
Abbildung 5: Chancen-Wahrnehmung des Betriebsrats „geänderte Mitbestimmung“ ........................ 290
Abbildung 6: Hemmende Faktoren Betriebsräte “geänderte Mitbestimmung“ .................................... 291
Abbildung 7: Hemmende Faktoren und Chancenwahrnehmung Arbeitgeberseitig (Auszug) ............ 293
Abbildung 8: Chancen-Wahrnehmung des Betriebsrats „geändertes Belastungspanorama“ ............ 296
Abbildung 9: Hemmende Faktoren Betriebsräte “geändertes Belastungspanorama“ ........................ 298
Abbildung 10: Hemmende Faktoren und Chancenwahrnehmung Arbeitgeberseitig (Auszug) .......... 300
Abbildung 11: Chancen-Wahrnehmung des Betriebsrats „BGM-Organisationsverpflichtung“ ........... 302
Abbildung 12: Hemmende Faktoren Betriebsräte “BGM-Organisationsverpflichtung“ ....................... 304
Abbildung 13: Hemmende Faktoren und Chancenwahrnehmung Arbeitgeberseitig (Auszug) .......... 307
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Institutionen und Funktionen der Gesprächspartner der Experteninterviews ...................... 59
Tabelle 2: Übersicht Unternehmen und Gesprächspartner der Fallstudien (Vollstudien) ..................... 64
Tabelle 3: Übersicht Unternehmen und Gesprächspartner der Fallstudien (Teilstudien) ..................... 65
Tabelle 4: Exemplarische Empfehlungen und Prozesskonstellationen .............................................. 321
Abkürzungsverzeichnis (Fachbegriffe)
Betriebliches Gesundheitsmanagement BGM
Betriebliches Eingliederungsmanagement BEM
Fachkraft für Arbeitssicherheit FaSi
Arbeitsschutzgesetz ArbSchG
Betriebsverfassungsgesetz BetrVG
Arbeitssicherheitsgesetz ASiG
4

Zusammenfassung
Betriebs- und Personalräten 1 kommt eine wichtige innerbetriebliche Motorfunktion zu,
um der betrieblichen Gesundheitspolitik einen angemessenen Stellenwert im Unternehmen
zu verschaffen und das Thema Gesundheit als dauerhafte Querschnittsaufgabe
auf allen Ebenen der Organisation zu etablieren. Im Rahmen des Projektes
wurden hierzu verschiedene Muster betrieblicher Gesundheitspolitik ermittelt, mit
dem Fokus auf die Rollen und Handlungsspielräume der mitbestimmungspolitischen
Akteure. Auf dieser Basis wurden wahrnehmbare Handlungshemmnisse in der betrieblichen
Gesundheitspolitik analysiert, Unterstützungsbedarfe ermittelt und grundlegende
Empfehlungen für praxistaugliche Lösungsansätze erarbeitet.
Methodik
In einem ersten Arbeitspaket wurden 28 Experteninterviews mit relevanten Verbandsvertretern
(Gewerkschaften, Arbeitgeberverbände, Sozialversicherungsträger)
sowie mit Arbeitnehmervertretern ausgewählter Betriebe durchgeführt. Darauf aufbauend
erfolgten in einem zweiten Arbeitspaket qualitative Fallstudien in zehn Unternehmen
unterschiedlicher Branche, Größe und Mitbestimmungskultur. Einbezogen in
die Fallstudien wurden – soweit möglich – beide Betriebsparteien und die Gesundheitsexperten.
Ziel war es, Politikmuster, Rollen und Handlungsspielräume der Arbeitnehmervertretungen
kontextbezogen in großer Varianz und Tiefenschärfe zu
identifizieren, um auf dieser Grundlage differenzierte Empfehlungen für strategische
Entwicklungsoptionen und praxisorientierte Unterstützungsangebote zu erarbeiten.
Feedback-Workshops in den Unternehmen dienten dazu, die Projektbefunde und
Transfermöglichkeiten mit den Akteuren gemeinsam zu diskutieren.
Ergebnisse
Als ein Ergebnis des Projektes kann – ohne Anspruch auf Verallgemeinerung – festgehalten
werden, dass das Thema Gesundheit in der Wahrnehmung der Arbeitnehmervertretungen
zunehmend an Bedeutung gewinnt, es aber gleichzeitig in ihrem
betrieblichen Alltag oft hinter „Mitbestimmungsklassikern“ wie Lohn und Leistung
oder der Begrenzung von Rationalisierungsfolgen zurücksteht. Auf der Handlungsebene
überwiegen pathogenetische, personenbezogene Ansätze. Ressourcenorientierte
und organisationsbezogene Handlungsstrategien sind sehr viel weniger erkennbar.
Deutlich wahrnehmbare Unsicherheiten bestehen in der Bearbeitung neuer
gesundheitlicher Problemstellungen, insbesondere psychosozialer Risiken. Betriebsräte
verfolgen zudem eher selten ein Gesundheit integrierendes Politikmodell oder
nehmen Gesundheit in den eigenen Gremien als Querschnittsaufgabe wahr. Die gegebenen
Mitbestimmungs- und Initiativrechte werden nur in Ansätzen genutzt und für
die gesundheitsbezogen relevanten Bereiche weiterentwickelt, bei gleichzeitig zunehmenden
Aushandlungserfordernissen (z. B. Gestaltungsimperativ des ArbSchG).
Als ein weiteres Ergebnis konnten – unabhängig von Kontextfaktoren wie demografische
Entwicklung, Branche oder Verbandspolitik – Faktoren identifiziert werden, die
1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Text die männliche Sprachform verwendet. Grund-
sätzlich sind immer beide Geschlechter gemeint.
5

sowohl auf der Arbeitgeberseite als auch bei den Betriebsräten 2 fördernd und hemmend
auf die Gestaltung der betrieblichen Gesundheitspolitik einwirken. Dabei sind
einzelne Faktoren nicht per se nur fördernd oder nur hemmend. Vielmehr sind sie
hinsichtlich ihrer Wirkungen von den historischen Entwicklungspfaden und den individuellen
Rahmenbedingungen eines jeden Unternehmens abhängig. Die Faktoren
können zweigeteilt werden. Zu den unternehmensunabhängigen objektiven Herausforderungen
gehören die veränderte Mitbestimmung, das veränderte Belastungspanorama
und Gesundheitsverständnis sowie eine aus dem ArbSchG ableitbare BGM-
Organisationsverpflichtung. Zu den betrieblichen Bedingungen können die etablierten
Strukturen und die handelnden Akteure sowie deren Konstellation gezählt werden.
Alle Faktoren – so ein drittes wesentliches Projektergebnis – bedingen eine spezifische
Prozesskonstellation der betrieblichen Gesundheitspolitik, die sich – bei aller
Unterschiedlichkeit im Einzelfall – auf vier Muster reduzieren lässt:
Die Konstellation Stagnation/Zufriedenheit mit dem Status Quo ist zumeist in solchen
Unternehmen auffindbar, die in der Lage sind, den Arbeitsschutz professionell und
kontinuierlich den Gefahrentwicklungen (Technik und Arbeitsprozesse) anzupassen,
oder in denen Veränderungen nicht mit sichtbaren gesundheitlichen Folgen verbunden
sind. In beiden Fällen besteht kein wahrgenommener Problemdruck, der über
die bestehenden Rituale, Standards und Praktiken hinausweist.
Das Konstellation Polarisierung (konflikthaft, sich verstärkend) zeichnet sich durch
eine konflikthafte Beteiligungskultur aus, in deren Rahmen der jeweiligen Gegenseite
mit Misstrauen und machtpolitischem Kalkül begegnet wird und in der zudem keine
produktive Entwicklung stattfindet. Diese Konstellation ist relativ stabil und lässt sich
allein über den Rechtsweg (z. B. Einigungsstelle) nicht auflösen.
Die Konstellation Orientierung (neues Terrain erkundend) ist geprägt durch ein gezieltes,
aber vorsichtiges Vorgehen, bei dem der Abbau von Ängsten und Befürchtungen
ebenso im Mittelpunkt steht, wie das Lernen bzw. Experimentieren in kleinen
Schritten. Die konstitutiven Elemente dieser Prozesskonstellation sind die neuen Terrains
im Arbeits- und Gesundheitsschutz und die damit verbundenen Unsicherheiten
der Entscheider.
Die Konstellation Gesundheit als kohärenter Lernprozess schließlich ist dort vorzufinden,
wo Unternehmensleitung und Betriebsrat verbindliche BGM-
Entwicklungspläne erarbeiten. Das Unternehmen stellt die erforderlichen Ressourcen
zur Verfügung und bindet Führungskräfte wie Mitarbeiter in die Prozesse ein.
Als Fazit wurden, ausgehend von diesen vier Konstellationen, auszugsweise folgende
grundlegende, weiter zu spezifizierende Empfehlungen erarbeitet, die sich erstens
auf die Strategie- und Zielentwicklung auf Betriebsratsseite und zweitens auf die allgemeine
Wissens- und Kompetenzbildung in der betrieblichen Gesundheitspolitik
beziehen:
Handlungsempfehlungen für die Konstellation „Stagnation/Zufriedenheit“:
2 Im empirischen Teil des hier beschriebenen Forschungsprojektes wurden im Wesentlichen Betriebs-
räte untersucht.
6

trotz Stagnation die derzeitige Praxis wertschätzen und sie nicht über „best practice“
oder BGM-Referenzmodelle abqualifizieren
Herausarbeitung positiver Aspekte, ihrer Grenzen und Anschlussfähigkeiten an
die neuen Herausforderungen
Warten auf externe oder interne Ereignisse, die die alte Ordnung in Bewegung
bringen
Handlungsempfehlungen für die Konstellation „Polarisierung“:
Vermeidung von „Pyrrhussiegen“ entlang der juristischen Auseinandersetzung
über geeignete Zeitpunkte und Verfahren der Deeskalation nachdenken
bewusstes, einen gemeinsamen Lernprozess ermöglichendes Abrücken von so
genannten „Maximalforderungen“
Handlungsempfehlungen für die Konstellation „Orientierend (neues Terrain erkundend)“:
Pilotierungen von Instrumenten, Verfahren und Entscheidungsprozesse über
Verbesserungsmaßnahmen durch verfahrensorientierte „Regelungsabreden“
Lernprozesse jenseits von wenig praktikablen Betriebsvereinbarungen initiieren
Fachberatung aus einer Hand anschieben und nicht dem Streit von Sachverständigen
die politische Bühne überlassen
Handlungsempfehlungen für die Konstellation „Kohärenter Lernprozess“:
intensive Befassung mit dem Thema BGM als integriertes Managementsystem
(operativ), d. h. auf beiden Seiten muss eine Akzeptanz und Verträglichkeit eines
Co-Managements hergestellt werden, und die Entwicklungsprozesse müssen mit
entsprechenden (politischen und fachlichen) Ressourcen ausgestattet werden
Zielsetzung und Planung erarbeiten, wie und wann Gesundheit Querschnittsaufgabe
aller anderen betriebsrätlichen Politikbereiche werden kann
Hinsichtlich der allgemeinen Wissens- und Kompetenzbildung in der betrieblichen
Gesundheitspolitik richten sich die Empfehlungen erstens auf den Ausgleich von
Wissensgefällen in der Organisation und die unterschiedliche Allokation von Wissen
und Kompetenzen bei verschiedenen Akteuren bzw. Akteursgruppen. Dabei ist zum
einen an den Ausgleich eines Wissensgefälles zwischen dem Betriebsratsvorsitzende
und der Geschäftsführung zu denken, zum zweiten an eine Homogenisierung von
Wissen bei den Gesundheitsakteuren und Personalern im Verhältnis zu den Betriebsräten.
Weitere Zielgruppen für Weiterbildungsangebote sind Projektleiter und
Berater für betriebliche Prozessoptimierung sowie Einigungsstellenvorsitzende und
Arbeitsrichter.
Zweitens fokussieren die Empfehlungen auf die didaktische Orientierung an betriebsspezifischen
Lernprozessen, da die Bearbeitung von Hemmnissen in spezifischen
Prozesskonstellationen nur mit unmittelbarem Organisationsbezug möglich ist.
7

Wissenschaftlich basiertes Wissen zu Gesundheit und arbeitsbedingten Risiken sowie
nutzenorientierte Ziel- und Strategiemuster sind dagegen eher noch betriebsunabhängig
vermittelbar.
Für die Rolle der (Betriebsräte-)Berater, die auf dem Terrain der Kompetenz- und
Wissensvermittlung tätig sind, bedeutet dies vor allem:
auf die Wissensentwicklung im Unternehmen zu orientieren,
Wissensgefälle zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber abzubauen,
ggf. widersprüchliche Mitbestimmungskulturen, Prozesskonstellationen, strategische
Unsicherheiten und Dilemmata zum expliziten Gegenstand zu machen,
(Pilot-)Projekte als „Lernorte“ zu fördern und mit klaren Lernzielen für die betrieblichen
Akteure zu belegen und zu controllen helfen,
Gesundheitspolitik als auch immer stark „persönlich“ strukturiertes Terrain (Vorurteile,
Erfahrungen, Betroffenheit etc.) zu bearbeiten.
Den Gewerkschaften und Verbänden wird empfohlen, die Betriebe auch bei der Deeskalation
bzw. Transformation oder Weiterentwicklung vorgefundener Handlungskonstellationen
zu unterstützen. Ziel sollte sein, den Betrieben und Betriebsräten
strategisch wie operativ in der Entwicklung einer gemeinsam orientierten betrieblichen
Gesundheitspolitik Hilfen anzubieten und dazu beizutragen, dass die Betriebe
eine eindeutige Sicht auf gesetzliche Tatbestände, Pflichten und Möglichkeiten erhalten.
Hierfür scheint es auch hilfreich zu sein, zukünftig noch bzw. wieder mehr Ressourcen
für das Themenfeld Arbeit und Gesundheit vorzuhalten.
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1. Ausgangssituation
Die Arbeitswelt unterliegt einem grundlegenden Wandel in Richtung Wissens- und Dienst-
leistungswirtschaft. Als eine Folge davon nimmt der Anteil schwer körperlich arbeitender
Menschen immer mehr ab und der Anteil schwer psychomental arbeitender Menschen nimmt
zu, und dies offenkundig unter immer konfliktbeladeneren Beziehungen zwischen den Kolle-
gen sowie zwischen Mitarbeitern 3 und Vorgesetzten (Bertelsmann Stiftung und Hans-
Böckler-Stiftung 2004; O´Toole und Lawler 2006, Lawler und O´Toole 2006).
Die Erwerbsarbeit in Europa ist seit Jahren durch tief greifende Umbrüche gekennzeichnet.
Neue Beschäftigungsformen entstehen, Organisations- und Arbeitsstrukturen verändern
sich, die Arbeit verdichtet sich, Arbeitsinhalte und Aufgaben werden vielfältiger und komple-
xer. Dies bietet Chancen, beinhaltet aber auch die Gefahr neuer Belastungen und gesund-
heitlicher Risiken (Badura u. a. 2010b).
Flexiblere und z. T. deregulierte Beschäftigungsformen sind ein fester Bestandteil heutiger
Arbeitsmärkte, so genannte Normalarbeitsverhältnisse nehmen ab. Auch in Deutschland sind
immer mehr Menschen von prekären Arbeitsverhältnissen (Leiharbeit, Mini-Jobs, befristete
Arbeitsverträge) betroffen (Dressel 2008). Die gesundheitlichen Auswirkungen unsicherer
Beschäftigungsformen sind bislang nicht absehbar und erst in Ansätzen erforscht (Badura u.
a. 2006; Haupt 2010).
Immer mehr Frauen nehmen am bezahlten Erwerbsleben teil. Durch die Segregation des
Arbeitsmarktes weisen die Arbeitsbedingungen von Frauen und Männern deutliche Unter-
schiede auf. Daraus ergeben sich unterschiedliche gesundheitliche Risiken und Beeinträch-
tigungen sowie Unterschiede im Arbeitsunfähigkeits- und Frühberentungsgeschehen (Badu-
ra u. a. 2008). Aktuelle Erkenntnisse legen nahe, zukünftig in der betrieblichen Gesundheits-
politik die Geschlechterperspektive stärker zu berücksichtigen und das Thema Gender in die
betriebliche Gesundheitspolitik zu integrieren (Misch und Koall 2010).
Das Krankheitspanorama hat sich gewandelt. Hauptverursacher der Krankheitskostenlast
sind heute eine Handvoll chronischer Erkrankungen – Muskel-Skeletterkrankungen, Herz-
Kreislauf-Erkrankungen, Neubildungen, Stoffwechselerkrankungen und zunehmend psychi-
sche Störungen –, die ihre Ursachen auch in den Arbeitsbedingungen haben können (vgl.
zusammenfassend Badura u. a. 2007, Badura u. a. 2010). Chronische Krankheiten sind
maßgeblich verantwortlich für lange Fehlzeiten, aufwendige Behandlungen und vorzeitige
Berentung sowie für Produktivitätseinbußen aufgrund verminderter Leistungsfähigkeit bei der
3 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Text die männliche Sprachform verwendet. Grund-
sätzlich sind immer beide Geschlechter gemeint.
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Arbeit (Präsentismus), wenn dies nicht durch geeignete präventive und gesundheitsförderli-
che Bemühungen verhindert bzw. hinausgeschoben wird.
Das psychische Befinden der Beschäftigten ist in den letzten Jahren deutlich schlechter ge-
worden. Rückenbeschwerden aufgrund von anhaltendem Stress und Überforderung, Verun-
sicherung und Angst, Erschöpfung sowie das Gefühl, nicht abschalten zu können und aus-
gebrannt zu sein – von Symptomen dieser Art sind Erwerbstätige heute in zunehmendem
Maße betroffen (Badura u. a. 2010a). Burnout ist in jüngster Zeit das gesundheitliche Top-
Thema, das auch von den Medien verstärkt aufgegriffen wird: Die Rede ist von der „Burn-
out-Gesellschaft“ (Focus 10/10), von der „neuen Zivilisationskrankheit“ (FAS vom 7. März
2010) sowie von prominenten Mitbürgern, die sich als Burn-out-Opfer zu erkennen geben
(Der Spiegel 10/2010).
Veränderte Belastungen und Beanspruchungsfolgen bleiben auf Dauer nicht ohne Auswir-
kungen auf das Arbeitsunfähigkeitsgeschehen: Wie die Statistiken der Gesetzlichen Kran-
kenversicherung unisono zeigen, haben Arbeitsunfähigkeiten aufgrund von psychischen Er-
krankungen in den letzten zehn Jahren im Vergleich zu anderen Diagnosegruppen zuneh-
mend an Gewicht gewonnen (z. B. Zoike und Ließmann 2010; Badura u. a. 2010a).
Hinzu kommt die demografische Entwicklung: In wenigen Jahren werden die über 50jährigen
den größten Teil der Erwerbsbevölkerung ausmachen, somit ältere Beschäftigte in den Be-
trieben deutlich in der Überzahl sein (Statistisches Bundesamt 2006). Wegen der größeren
Anfälligkeit dieser Altersgruppe für chronische Krankheiten ist mit einer ansteigenden Zahl
chronisch kranker Beschäftigter zu rechnen – es sei denn es gelingt, den Zusammenhang
von Alter und Krankheitsanfälligkeit durch die Schaffung alters- und alternsgerechter Ar-
beitsbedingungen zu entkoppeln.
Die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen hängt zukünftig vor allem von der Leistungsfä-
higkeit und Leistungsbereitschaft der Beschäftigten ab. Betriebe, Verwaltungen und Dienst-
leistungseinrichtungen müssen steigende Anforderungen mit älter werdenden Belegschaften
bewältigen. Dies erhöht den Problem- und Handlungsdruck in Richtung einer stärkeren Mit-
arbeiterorientierung, einer aktiven betrieblichen Gesundheitspolitik und der Implementierung
eines in die betrieblichen Routinen integrierten Gesundheitsmanagements (Bertelsmann
Stiftung und Hans-Böckler-Stiftung 2004; Badura u. a. 2008; Badura u. a. 2010b ).
Eine deutliche Verstärkung der betrieblichen Aktivitäten ist auf diesem Gebiet jedoch nur in
Ansätzen erkennbar. Trotz eines objektiv zunehmenden Bedarfs hat das Thema Gesundheit
in den Unternehmen – bei Arbeitgebern und Arbeitnehmervertretungen – bislang keine
höchste Priorität. Als Ursachen können benannt werden: die Vordringlichkeit anderer betrieb-
licher Problemstellungen, ein vermutetes ungünstiges Verhältnis zwischen Kosten und Nut-
zen gesundheitsförderlicher Leistungen, eine wachsende Komplexität der Materie (Arbeits-
10

und Gesundheitsschutz, betriebliche Gesundheitsförderung, Betriebliches Gesundheitsma-
nagement (BGM), Betriebliches Eingliederungsmanagement(BEM)) sowie Unsicherheiten in
der Bearbeitung neuer gesundheitsrelevanter Problemstellungen (z. B. psychischer Belas-
tungen).
Die betriebliche Gesundheitspolitik ist entwicklungsbedürftig, auch weil das dazu bereitste-
hende Wissen seinen Weg nur langsam und unzureichend in die Praxis findet (Bertelsmann
Stiftung und Hans-Böckler-Stiftung 2004). Grundlagenforschung und Gesetzgebung zum
Thema Arbeit, Gesundheit und Organisation sind heute auf einem hohen Stand. Darüber
hinaus liegen fundierte, praxiserprobte Verfahren zur Durchführung und Qualitätssicherung
wirksamer Gesundheitsförderungsprogramme sowie zur Implementierung eines leistungsfä-
higen BGM vor (z. B. Breucker 2001; Thul und Zink 2001; ver.di 2002; Walter 2007, Walter
2010). Eine aktive betriebliche Gesundheitspolitik und ein in die betrieblichen Routinen inte-
griertes Gesundheitsmanagement, mit dem Ziel einer gesundheitsförderlichen Arbeits- und
Organisationsgestaltung, sind bis jedoch bislang kaum vorhanden.
Beobachtbar sind in den Betrieben häufig ein reaktives, auf die nachträgliche Reparatur ge-
sundheitlicher Probleme ausgerichtetes Handeln sowie der unsystematische Einsatz einzel-
ner Maßnahmen zur Verhaltensprävention. Im Vordergrund steht die Identifizierung und Re-
duzierung von Arbeitsbelastungen sowie die Vermeidung gesundheitlicher Risiken am Ar-
beitsplatz. Die Ergänzung einer ressourcenorientierten Perspektive und daran ausgerichtete
Handlungsstrategien mit den Zielwerten „Wohlbefinden“ und „gesunde Organisation“ sind in
Unternehmen bislang eher wenig erkennbar (Walter 2007).
Insgesamt ist davon auszugehen, dass der Bedarf an einer aktiven betrieblicher Gesund-
heitspolitik und einem leistungsfähigen BGM gegenwärtig nicht hinreichend gedeckt ist und
sich die Schere zwischen Bedarf einerseits und betrieblicher Praxis andererseits zukünftig
noch weiter öffnen wird – es sei denn, es wird mit geeigneten Konzepten und Strategien
entgegengesteuert. Eine wesentliche Aufgabe wird darin bestehen, die Betriebe selbst und
damit die Akteure „vor Ort“ – Führungskräfte, Gesundheitsexperten, Interessenvertretungen
und Mitarbeitende – zu stärken und für ihre jeweiligen Rollen und Aufgaben zu qualifizieren.
Als innerbetrieblicher „Motor“ für eine Aktivierung der betrieblichen Gesundheitspolitik kommt
den Betriebs- und Personalräten eine große Bedeutung zu, die das Thema Gesundheit zu-
künftig stärker als Gestaltungsaufgabe wahrnehmen bzw. als Nutzen stiftende Möglichkeit
der betrieblichen Interessenvertretung nutzen sollten. Dass dies in der Vergangenheit noch
nicht ausreichend erfolgt ist, führen Gewerkschaftsvertreter und Interessenvertreter vor allem
auf die weit reichenden Umbrüche in der Arbeitswelt zurück, die zur Folge hatten, dass sich
die eigenen Aktivitäten vorrangig auf Problemstellungen wie Beschäftigungssicherung und
Standorterhalt konzentrieren mussten und andere Themen, wie der Arbeits- und Gesund-
11

heitsschutz, in den Hintergrund traten. Zudem hat offenbar eine strukturelle Defensive der
Gewerkschaften dazu geführt, dass der Arbeits- und Gesundheitsschutz zu wenig als Hand-
lungsfeld der gewerkschaftlichen Arbeitspolitik genutzt worden sei (Ahlers und Brussig 2004;
Pickshaus 2007).
12

2. Problemstellung und Ziele des Projekts
2.1 Problemstellung
Globalisierung, Strukturwandel der Wirtschaft, demografische Entwicklung und ihre Folgen
für die Unternehmen erfordern zukünftig eine stärkere Mitarbeiterorientierung und deutlich
mehr Investitionen in die Gesundheit der Beschäftigten. Ein steigender Problemdruck in den
Betrieben führt zu einer wachsenden Aufmerksamkeit für das Thema Gesundheit. Gleich-
wohl ist die betriebliche Gesundheitspolitik entwicklungsbedürftig, insbesondere mit Blick auf:
die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses von Gesundheit, ihrer Ursachen
und Wirkungen und daraus abzuleitender Ziele und Handlungsstrategien;
den Aufbau einer Dateninfrastruktur, zur Objektivierung des Handlungsbedarfs und zur
Bewertung durchgeführter Projekte;
die Einhaltung von Standards beim Aufbau von Strukturen und der Durchführung von
Prozessen;
die Integration gesundheitsförderlicher Strukturen und Prozesse in die betrieblichen
Routinen.
Wenn Betriebs- und Personalräte stärker zum „Motor“ für die Entwicklung einer aktiven be-
trieblichen Gesundheitspolitik und die Umsetzung eines leistungsfähigen BGM werden sol-
len, stellt sich die Frage, warum sich diese Initiativkraft bislang nicht stärker herausgebildet
hat.
Festhalten lässt sich, dass der Gestaltungsimperativ des (ArbSchG) es in Richtung eines
integrierten BGM (Faber und Blume 2002) schon seit 14 Jahren auf der Agenda der betrieb-
lichen Akteure steht, ohne dass sich hier tatsächlich Nennenswertes getan hätte:
BGM wird heute häufig als systematische Verhaltensprävention verstanden und propagiert.
In der Folge sehen Betriebs- und Personalräte darin eher ein „Feigenblatt“ für eine defizitäre
Verhältnisprävention. Zugleich besteht aber auch die Gefahr – vor allem in Betrieben mit
einer elaborierten Gesundheitsförderung –, dass sich Arbeitnehmervertretungen in der „Ar-
gumentationszwickmühle“ zwischen betrieblicher und/oder persönlicher Verursachung und
Verantwortung gesundheitlicher Problemstellungen aufreiben.
Professionelle Arbeitsschutzmanagementsysteme, die sich zunehmend in risikoreichen
Branchen (Chemie, Stahl, Energie) entwickelt haben, tendieren eher zu einer Verbindung mit
dem Umweltschutz und anderen technisch fokussierten Dienstleistungen als zu einem BGM,
das einem ganzheitlichen Gesundheitsverständnis Rechnung trägt (Blume 2007). Wir gehen
daher davon aus, dass es Arbeitnehmervertretungen entsprechend schwer haben, dieser
13

Entwicklungsdynamik konzeptionell entgegenzutreten. Hinzukommt, dass die betrieblichen
Gesundheitsexperten, d. h. die Betriebsärzte, häufig noch geneigt sind, eher auf eine indivi-
duelle Gesundheitsförderung zu setzen und somit als natürliche Bündnispartner für ein in die
Routinen integriertes BGM nicht sui generis zur Verfügung stehen.
Nach wie vor werden psychosoziale Belastungen eher als Gefährdung der betrieblichen
Ordnungs- und Leistungspolitik wahrgenommen und nicht als ein sinnvolles, weil effizienz-
förderliches Gestaltungsfeld genutzt. So beträgt z. B. die Diffusion der Gefährdungsbeurtei-
lung psychischer Belastungen lediglich ca. 20 % (Blume u. a. 2003). Zu ähnlichen Ergebnis-
sen kommt auch die WSI-Betriebsrätebefragung 2004 (Ahlers und Brussig 2004).
Da Betriebs- und Personalräte auf dem Gebiet der Gefährdungsbeurteilung schon vielfach
initiativrechtliche Schritte machen, wird hier zwar ein wesentliches Terrain betrieblicher
Gesundheitspolitik beschritten und auch zunehmend bearbeitet, doch ergibt sich daraus kei-
neswegs eine „zwangsläufige“ Orientierung und Entwicklung in Richtung eines BGM. Viel-
mehr besteht die Gefahr, dass die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen zu ei-
nem isolierten Ritual wird, weil sie häufig an allen anderen gesundheitsbezogenen Aktivitä-
ten und Dienstleistungen vorbei betrieben wird.
Gleichwohl gibt es große und kleinere Betriebe, die Gesundheit nicht nur als ein Unterneh-
mensziel propagieren, sondern als eine integrierte Dienstleistung für die betrieblichen Akteu-
re entwickeln, die es ihnen erlaubt, in einem kontrollierten Prozess Verantwortung zu über-
nehmen (vgl. z. B. die Fallstudien aus dem Projekt „MAGQ“. BIT e.V. u. a. 2005).
Zudem existieren zur Beförderung des Themas Gesundheit in den Betrieben zahlreiche ge-
werkschaftliche Projekte bzw. Kampagnen wie z. B. „Faire Arbeit“ (ver.di), „Gute Arbeit“ und
„Terror für die Seele“ (IG Metall) und der DGB-Index „Gute Arbeit“ sowie darüber hinaus eine
Fülle von Fort- und Weiterbildungsangeboten, Veranstaltungen, Materialien und Beratungen
für Arbeitnehmervertretungen – nicht zuletzt, weil sich Gesundheit als ein mitgliederrelevan-
tes Thema zu entwickeln scheint (s. dazu Kapitel 5).
Auch tarifvertraglich deuten sich neue gesundheitsbezogene Fokussierungen an wie z. B.
der Stahl-Tarifvertrag „Demografischer Wandel“ von 2006, der Tarifvertrag der IG BCE „Le-
bensarbeitszeit und Demografie“ von 2008 und die ver.di- Initiative im Finanzdienstleistungs-
sektor „Faire Arbeit“ (s. Kapitel 5) sowie der Tarifvertrag zur „Betrieblichen Gesundheitsför-
derung“ für den Sozial- und Erziehungsdienst.
Angesichts der nicht nur auf Seiten der staatlichen Aufsicht sichtbaren Deregulierungsten-
denzen dokumentieren diese Versuche nicht zuletzt auch die Widersprüchlichkeit der v. a.
gesetzlich induzierten „Verbetrieblichung“ des betrieblichen Gesundheitsschutzes. Letzteres
verlangt, gepaart mit dem Ansteigen von Aushandlungserfordernissen (vgl. z. B. die neue
Arbeitsstättenverordnung), von den Arbeitnehmervertretungen nicht nur verstärkte fachliche
14

Kompetenz, sondern vor allem eine politisch-strategische Orientierung, die sich auf die Ent-
wicklung nachhaltiger Strukturen und Prozesse richtet und nicht im „Klein/Klein“ von „Raum-
größen“ und ergonomischen Standards erstickt.
Dieser Stärkung der betrieblichen Ebene im Bereich Gesundheit steht in der betriebsrätli-
chen Praxis eine Schwächung der Verhandlungsposition gegenüber, die nicht zuletzt auf die
mangelnde Kompetenzdiffusion in Mitbestimmungsgremien zurückzuführen ist.
Des Weiteren verwundert es nicht, dass angesichts tendenzieller Überforderung auch mittel-
ständischer Unternehmer die Wahrnehmung gesundheitsrelevanter Einflussfaktoren zwi-
schen Betriebsräten, Beschäftigten und Geschäftsführungen z. T. erhebliche Unterschiede
aufweist (vgl. BIT e.V. 2002 zu Geschäftsführungen/Arbeitnehmervertretungen; Badura u.a.
2008 zu Führungskräften/Mitarbeiter). Entsprechend gestalten sich auch die Verständi-
gungsprozesse über eine gesundheitsbezogene Neuausrichtung in den Unternehmen ent-
sprechend schwierig. Für Reorganisationsprozesse haben beispielsweise Lenhardt und Ro-
senbrock (Lenhardt und Rosenbrock 2006) ein differenziertes Bild der begünstigenden und
hemmenden Effekte und der ausschlaggebenden inner- und außerbetrieblichen Bedingungs-
faktoren betrieblicher Gesundheitsförderung gezeichnet.
Die Mitbestimmungsakteure sehen sich dadurch neuartigen Anforderungen gegenüber. Zwi-
schen Unternehmensführung und Mitbestimmungspartnern kommen immer mehr Sachver-
halte zur Verhandlung, auch und vor allem wegen der rasanten betriebsinternen Verände-
rungsprozesse. Diese zunehmende „Verbetrieblichung“ eröffnet den Betriebs- und Personal-
räten zum einen mehr Chancen, viele betriebliche Politikfelder mitzugestalten. Diese Stär-
kung der betrieblichen Ebene speziell im Bereich Gesundheit kann aber paradoxerweise
eine Schwächung der Verhandlungsposition aufgrund mangelnder Strategie- und Kompe-
tenzfähigkeit nach sich ziehen.
Die im Projekt zu beantwortende Frage nach einer Förderung der „Motoren“-Funktion von
Betriebs- und Personalräten im Themenfeld Betriebliche Gesundheitspolitik ist somit aufs
Engste verknüpft mit der Erklärung der aktuellen Situation, die wir auf Grund ihrer Ambiva-
lenz als Umbruchphase der betrieblichen Gesundheitspolitik bezeichnen wollen.
15

Die voran skizzierten Befunde und Thesen lassen sich in sieben, für das Projekt handlungs-
leitenden Arbeitshypothesen zusammenfassen:
Betriebs- und Personalräte verfolgen nur selten ein integriertes gesundheitsbezogenes
Politikmodell.
Betriebs- und Personalräte sehen im BGM zunächst nur eine systematischere
Gesundheitsförderung auf freiwilligem Terrain.
Ein integriertes BGM macht es erforderlich, dass Betriebs- und Personalräte das The-
ma Gesundheit auch in ihren eigenen Gremien als Querschnittsaufgabe betreiben.
Der Einfluss der Betriebs- und Personalräte auf die Organisation (hier die Integration)
des Gesundheitsschutzes als Dienstleistung und Querschnittsaufgabe ist unterentwi-
ckelt.
Trotz akzeptierter Wichtigkeit des Themas werden Mitbestimmungs- und Initiativrechte
(u.a. § 87.1.7 BetrVG) wenig genutzt (Gefährdungsbeurteilung/Pflichtenübertragung
etc.) und zudem nicht ausreichend für die verschiedenen gesundheitsrelevanten be-
trieblichen Bereiche (z. B. Personalbemessung, Lohngestaltung, Projektorganisation)
integrierend weiterentwickelt.
Die „Handlungshemmnisse“ sind weniger in allgemeinen Orientierungsdefiziten zum
Thema Gesundheit und Arbeit zu suchen, sondern eher in jeweils aktuellen Rahmen-
bedingungen, betriebstypischen Mitbestimmungskulturen, dem Rollenselbstverständnis
von Arbeitnehmervertretungen sowie in strategischen Orientierungs- und Wissensdefi-
ziten.
Die entsprechenden gewerkschaftlichen Initiativen und Unterstützungsangebote sowie
die vorhandenen Weiterbildungsprogramme überbrücken z. Zt. noch nicht nachhaltig
die Handlungshemmnisse der Arbeitnehmervertretungen in Richtung einer aktiven be-
trieblichen Gesundheitspolitik.
2.2 Projektziele
Das vorliegende Projekt zielt auf eine Aktivierung der betrieblichen Gesundheitspolitik in Un-
ternehmen und Dienstleistungsorganisationen durch Kompetenzstärkung der Arbeitnehmer-
vertretungen. Mit dem besonderen Augenmerk auf diese Akteursgruppe soll ihre „Motorfunk-
tion“ für die Gesundheitspolitik in den Betrieben gefördert und unterstützt werden. Dazu war
es zunächst erforderlich, wahrnehmbare Handlungshemmnisse und Widerstände im The-
menfeld Gesundheit vertiefend zu analysieren und darauf aufbauend adäquate Ansätze zu
ihrer Überwindung zu entwickeln.
16

Im Einzelnen wurden folgende operative Ziele verfolgt:
1. Ermittlung verschiedener Muster betrieblicher Gesundheitspolitik; dabei sind vor allem
die Rolle und die Handlungsspielräume der mitbestimmungspolitischen Akteure her-
auszuarbeiten;
2. vertiefende Analyse von Hemmnissen und Widerständen, die der Entwicklung und
Umsetzung einer wirksamen betrieblichen Gesundheitspolitik entgegenstehen;
3. Identifizierung des Entwicklungsbedarfs an strategischen Kompetenzen und operati-
vem Fachwissen im Themenfeld Gesundheit auf Seiten der Arbeitnehmervertretungen;
4. Erarbeitung von Empfehlungen für differenzierende Qualifizierungs- und Unterstüt-
zungsangebote.
Wir hoffen, mit dem Projekt respektive den Projektergebnissen einen Beitrag zur Aktivierung
einer zukunftsorientierten, nachhaltig wirksamen betrieblichen Gesundheitspolitik zu leisten.
17

3. Erfolgsfaktoren für die betriebliche Gesundheitspolitik
Für eine nachhaltig erfolgreiche betriebliche Gesundheitspolitik gibt es nicht den einen richti-
gen Weg. Zunächst einmal ist jeder Betrieb ein Fall für sich, der vor dem Hintergrund seiner
Rahmenbedingungen und Voraussetzungen sowie aufgrund der jeweiligen Problemstellun-
gen und Handlungsbedarfe entscheiden muss, wie die betriebliche Gesundheitspolitik gestal-
tet werden soll, mit welchen Zielen und Prioritäten und unter Einsatz welcher Verfahren und
Instrumente (Walter 2010).
Entwicklung und Umsetzung der betrieblichen Gesundheitspolitik erfordern dabei stets das
Mitwirken verschiedener Akteure mit unterschiedlichen Rollen und Aufgaben: a) Machtpro-
motoren, die dem Thema Gesundheit einen angemessenen Stellenwert im Unternehmen
verschaffen, Ziele definieren, betriebspolitische Voraussetzungen und Rahmenbedingungen
schaffen sowie eine ausreichende Beteiligung für die Beschäftigten ermöglichen, b) Fach-
promotoren bzw. Experten, die mit ihrer Fachkompetenz an der gesundheitsförderlichen Ge-
staltung von Arbeit und Organisation aktiv mitwirken und die Qualität der Gesundheitspolitik
sicherstellen sowie c) Prozesspromotoren, die den Prozess anschieben und am Laufen hal-
ten und die in enger Verbindung zu den Macht- und Fachpromotoren stehen (vgl. Reindl u.a.
2008).
Darüber hinaus setzt die Umsetzung einer erfolgreichen betrieblichen Gesundheitspolitik
dreierlei voraus: a) die konsequente Verfolgung gesetzlicher Zielvorgaben, b) Projekte zur
betrieblichen Gesundheitsförderung sowie c) die Etablierung eines in die betrieblichen Routi-
nen integrierten Gesundheitsmanagements (Bertelsmann Stiftung und Hans-Böckler-Stiftung
2004: 78).
Die konsequente Umsetzung gesetzlicher Zielvorgaben erfordert das Wissen der Verantwort-
lichen um die Pflichten vor allem aus dem ArbSchG und eine die Belange der Organisation
berücksichtigende Umsetzung dieser Pflichten. Hierzu gehören in erster Linie die präventive
Ausrichtung an den Zielen einer „menschengerechten Gestaltung der Arbeit“, der „Gefahren-
verhütung an der Quelle“ und einer „sachgerechten Verknüpfung“ von technischen, arbeits-
organisatorischen und sozialen Faktoren. Dafür ist eine „geeignete Organisation“ aufzubau-
en, die – über den Plan-Do-Check-Act (PDCA)-Zyklus sichergestellt – alle „Tätigkeiten“ der
Organisation umfasst, die Führung einbindet und die Mitarbeiter beteiligt. Mit der Organisati-
onsverpflichtung, der Präventionsorientierung und einer systematischen Vorgehensweise
liefert die Arbeitschutzgesetzgebung eine wichtige Grundlage und Zielorientierung für die
betriebliche Gesundheitspolitik, ohne jedoch das konkrete „Wie“ oder „Was“ vorzugeben
(Blume 2010a).
18

Betriebliche Gesundheitsförderung zielt auf die Verbesserung der gesundheitlichen Situation
der Beschäftigten und die Stärkung gesundheitlicher Ressourcen insbesondere durch Unter-
stützung eines gesundheitsgerechten Verhaltens. Gesundheitsförderungsprojekte z. B. zur
Verbesserung des Bewegungsverhaltens oder zur individuellen Stressbewältigung sollten
dabei stets bedarfsorientiert und unter Einhaltung vorhandener Qualitätskriterien erfolgen
(Arbeitsgemeinschaft der Spitzenverbände der Krankenkassen 2008). Mit Blick auf eine ver-
besserte Wirksamkeit sollten Projekte/Maßnahmen zur individuellen Gesundheitsförderung
idealer Weise nicht isoliert, sondern stets in Kombination mit bzw. in Ergänzung zu organisa-
tionsbezogenen Ansätzen erfolgen (Walter 2003).
Die Etablierung eines in die Betriebsroutinen integrierten Gesundheitsmanagements stellt für
jedes Unternehmen eine Innovation dar, die neben Erfahrungswissen und Intuition der ver-
antwortlich handelnden Akteure fundierte und praxistaugliche Standards erfordert – als Vo-
raussetzung für ein systematisches, ziel- und ergebnisorientiertes Handeln (Walter 2007).
Als Ergebnis eigener vorangegangener Forschungsarbeiten sowie aufgrund der Erfahrungen
in der Praxis lassen sich folgende Mindeststandards für eine aktive betriebliche
Gesundheitspolitik und ein wirksames BGM benennen (Walter 2010, Blume 2010b), die wir
dem vorliegenden Projekt als Referenzmodell zugrunde gelegt haben:
Formulierung einer klaren, inhaltlichen Zielsetzung
Die entscheidende Voraussetzung für eine aktive betriebliche Gesundheitspolitik ist das aus-
drückliche und glaubhaft vermittelte Wollen der obersten Führungsebene. Die betriebliche
Gesundheitspolitik kann ihre Wirksamkeit nur dann voll entfalten, wenn es vom Top-
Management als Führungsaufgabe erkannt und in gemeinsamer Verantwortung mit der Ar-
beitnehmervertretung dauerhaft im Unternehmen vorangetrieben wird. Der erste Schritt dazu
ist die Formulierung einer inhaltlichen Zielsetzung für das BGM, abgeleitet aus den Unter-
nehmenszielen. Die Festlegung von Zielen ist bei aller fachgerechten Vorbereitung am Ende
stets ein betriebspolitischer Prozess, der eine Konsensfindung zwischen Management und
Arbeitnehmervertretung, Führungskräften und beteiligten Experten voraussetzt.
Abschluss schriftlicher Vereinbarungen
Um die betriebliche Gesundheitspolitik im Unternehmen auf eine verbindliche Basis zu stel-
len sowie zur Vertrauensbildung zwischen den Betriebsparteien bedarf es schriftlicher Ver-
einbarungen, idealer Weise in Form einer Betriebs-/Dienstvereinbarung. Die Betriebs-
/Dienstvereinbarung fixiert das gemeinsame Gesundheitsverständnis, abgestimmte Grund-
sätze, Ziele und Verfahrensweisen, legt Zuständigkeiten, Kompetenzen und Ressourcen
fest. Die schriftliche Vereinbarung trägt auch dazu bei, die Integration entwickelter Strukturen
und Prozesse in die betrieblichen Routinen nachhaltig zu sichern.
19

Einrichtung eines Lenkungsausschusses
Als treibende Kraft der betrieblichen Gesundheitspolitik und zur dauerhaften Steuerung des
BGM ist ein Lenkungsausschuss (z. B. in Form eines Arbeitskreises Gesundheit) einzurich-
ten. Der Lenkungsausschuss ist ein Entscheidungsgremium, das den betrieblichen Ent-
scheidern zuarbeitet und die Erledigung operativer Aufgaben an Projektteams oder Arbeits-
gruppen delegiert. Seiner Bedeutung entsprechend sollten dem Lenkungsausschuss mög-
lichst folgende Akteure angehören: ein Vertreter der Unternehmensleitung, der Betriebs-/
Personalratsvorsitzende, die betrieblichen Gesundheitsexperten (Betriebsarzt, Vertreter der
Arbeitssicherheit), leitende Akteure aus dem Organisations- bzw. Personalmanagement so-
wie Führungskräfte der oberen Managementebene. Bei Bedarf sind weitere Führungskräfte
und Mitarbeiter betroffener Abteilungen sowie externe Experten (Krankenkassen, Berufsge-
nossenschaften) einzubeziehen. Das Gremium sollte möglichst über ein eigenes Budget
verfügen und über dessen Verwendung selbstständig entscheiden können.
Bereitstellung von Ressourcen
Glaubwürdigkeit und Akzeptanz der betrieblichen Gesundheitspolitik setzen die Bereitstel-
lung adäquater Ressourcen seitens des Managements voraus. Dazu gehören zum einen
finanzielle Mittel für die Realisierung von Projekten oder Maßnahmen. Darüber hinaus sind
den verantwortlich handelnden Akteuren ausreichende zeitliche Ressourcen zur Verfügung
zu stellen, um die anstehenden Aufgaben im BGM professionell bewältigen zu können.
Schließlich ist für eine adäquate räumliche und technische Ausstattung zu sorgen.
Festlegung personeller Verantwortlichkeiten
Eine erfolgreiche betriebliche Gesundheitspolitik und ein leistungsfähiges BGM erfordern,
dass personelle Verantwortlichkeiten benannt und ihre Aufgaben und Kompetenzen eindeu-
tig definiert und festgelegt werden. Zu den relevanten betrieblichen Aufgabenträgern gehört
eine vom Management für das Thema verantwortlich eingesetzte Person, die als Bindeglied
zwischen oberster Führungsebene, Lenkungsausschuss, Projektteams sowie Führungskräf-
ten und Mitarbeitern betroffener Unternehmensteile fungieren sollte. Der BGM-Beauftragte
ist auf die nachhaltige Unterstützung des Managements und der Arbeitnehmervertretung
angewiesen. Darüber hinaus sollte der Beauftragte über adäquate Fach-, Methoden- und
Sozialkompetenzen verfügen. Je nach Unternehmensgröße und -struktur kann es sinnvoll
sein, in einzelnen Unternehmensbereichen zusätzlich dezentrale Gesundheitsbeauftragte
oder „Kümmerer“ einzusetzen, die den Beauftragten bei seiner Arbeit operativ unterstützen.
Qualifizierung
Eine nachhaltig betriebene Gesundheitspolitik bedeutet eine betriebliche Innovation, die
neue Anforderungen an die handelnden Akteure stellt. Dafür sind sie entsprechend vorzube-
20

eiten und zu qualifizieren. Langjährige Erfahrungen in der universitären Aus- und Weiterbil-
dung zeigen, dass insbesondere folgende Kompetenzen erforderlich sind:
strategische Kompetenzen zu den Zielen und Rahmenbedingungen betrieblicher
Gesundheitspolitik (Betriebsvereinbarungen, Formen der angemessenen Willensbil-
dung, Ressourcenbereitstellung, Umgang mit den rechtlichen Möglichkeiten);
Grundlagenwissen über Gesundheitskonzepte (pathogenetische und salutogenetische
Ansätze) und Zusammenhänge zwischen Arbeit, Organisation, Gesundheit und Be-
triebsergebnis, über Prävention und Gesundheitsförderung;
fachlich-methodische Kompetenzen zur aktiven Mitarbeit beim Aufbau eines BGM so-
wie bei der Durchführung und Steuerung gesundheitsförderlicher Projekte und Maß-
nahmen;
Systemische Verarbeitung von Erfahrungswissen über mehr oder weniger erfolgsrele-
vante Vorgehensweisen in der betrieblichen Gesundheitspolitik und dem BGM;
soziale und mediative Kompetenzen zum Umgang mit Hemmnissen, Widerständen
und Konflikten im Rahmen von angestoßenen Veränderungsprozessen und Kooperati-
onsproblemen der betrieblichen Gesundheitsakteure.
Beteiligung und Befähigung der Beschäftigten
Oberstes Ziel der betrieblichen Gesundheitspolitik ist die Verbesserung von Gesundheit und
Wohlbefinden der Beschäftigten. Dies setzt die aktive Beteiligung der Mitarbeiter an der Pla-
nung und Umsetzung des BGM und an der gesundheitsförderlichen Gestaltung ihrer Ar-
beitsbedingungen voraus sowie ihre Befähigung zu einem gesundheitsgerechten Verhalten.
Qualifizierungsmaßnahmen, die sich an die Mitarbeiter richten, sollten sie befähigen, durch
eine gesundheitsbewusste Lebens- und Arbeitsweise ihre eigene Gesundheit zu erhalten
und zu fördern, die Entstehung von Krankheiten zu verhüten und einem vorzeitigen Ver-
schleiß aktiv entgegenzuwirken.
Betriebliche Gesundheitsberichterstattung
Grundlegend für den nachhaltigen Erfolg der betrieblichen Gesundheitspolitik ist ein daten-
gestütztes Vorgehen – um den Handlungsbedarf zu objektivieren und den Erfolg der durch-
geführten Maßnahmen bewerten zu können. Alle ermittelten gesundheitsbezogenen Daten
und Kennzahlen sollten in einem regelmäßig veröffentlichten betrieblichen Gesundheitsbe-
richt dokumentiert werden. Der betriebliche Gesundheitsbericht erfüllt dabei folgende Funkti-
onen: Er dient als Instrument der innerbetrieblichen Information und Kommunikation, liefert
eine Grundlage für die frühzeitige Identifizierung von Handlungsbedarfen und Festlegung
von Prioritäten und unterstützt die Planung, Umsetzung sowie das Controlling im BGM. Eine
21

gute Dokumentation der gesundheitsbezogenen Daten und Aktivitäten schafft zudem Trans-
parenz, indem sie den Gesamtprozess und getroffene Entscheidungen zu jedem Zeitpunkt
nachvollziehbar macht.
Internes Marketing
Eine erfolgreiche betriebliche Gesundheitspolitik erfordert ein professionelles internes Marke-
ting, d. h. eine systematische und fortlaufende Kommunikation im Unternehmen darüber,
was bereits erreicht wurde und für die weitere Zukunft geplant ist. Eine gute Kommunikation
ist erforderlich, um das Thema Gesundheit insgesamt im Unternehmen bekannt zu machen
bzw. um das Interesse der Belegschaft dafür zu wecken und die Akzeptanz zu steigern so-
wie um die betroffenen Mitarbeiter von Beginn an in die angestoßenen Prozesse mit einzu-
beziehen.
Durchführung des Lernzyklus
Im Mittelpunkt des Vorgehens steht – orientiert am PDCA-Zyklus – ein Regelkreis aus den
vier Prozessen Diagnose, Planung, Intervention und Evaluation. Auf die datengestützte Or-
ganisationsdiagnose folgen die Festlegung messbarer organisations- und personenbezoge-
ner Ziele, die Definition, Planung und Durchführung von Projekten zur Zielerreichung sowie
der Abgleich zwischen festgelegten Zielen und tatsächlich erreichten Ergebnissen (Evaluati-
on). Durch das regelmäßige Durchlaufen dieses Lernzyklus werden die Prozessorientierung
und das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung gewährleistet.
Lernzyklus
Evaluation
(Ist-/Soll Abgleich)
Diagnose
(Ist-Analyse/
Ausgangssituation)
Intervention
(Durchführung und
Controlling von
Maßnahmen)
Abbildung 1: Lernzyklus im BGM
(Quelle: Walter 2010: 155)
Interventionsplanung
(Auswahl von Maßnahmen
und Instrumenten,
Maßnahmenplanung)
Integration in die betrieblichen Routinen
Entwicklung und Umsetzung einer aktiven betrieblichen Gesundheitspolitik bedeuten einen
längerfristigen Lern- und Entwicklungsprozess, der eine kontinuierliche und nachhaltige Un-
terstützung durch das Management und die Arbeitnehmervertretung erfordert. Eine erfolgrei-
22

che, BGM-gestützte betriebliche Gesundheitspolitik setzt insbesondere folgende Integrati-
onsleistungen voraus:
einen evidenzbasierten, kennzahlengestützten und leitliniengetriebenen Verbesse-
rungsprozess mit Anschluss und Integration z. B. in eine „Balanced Score Card“,
die Integration der Gestaltungsfelder Technik-Human-Sozialkapital bzw. Technik, Or-
ganisation, Personal (TOP) ergänzt durch Führung und Unternehmenskultur,
die Integration der pathogenen und der salutogenen Sicht auf die Menschen und die
Organisation unter Berücksichtigung der spezifischen Bedingungen von jungen und äl-
teren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen,
die Integration von gesundheitsbezogenen Dienstleistungen, nicht nur der Fachkräfte
für Arbeitssicherheit und Betriebsärzte zu verschiedenen „Gefügeleistungen“ z. B. dem
Gesundheitsbericht oder einem BEM,
die Integration in den Alltag von bereits existierenden Managementsystemen, der Füh-
rungsarbeit und von Veränderungsprojekten
sowie die verbindliche Integration von Maßnahmen zur Verbesserung der gesund-
heitsbezogenen Bedingungen in die betrieblichen Veränderungsprojekte und –
prozesse (Blume 2010b: 277).
Integration der Aufgabe „ Gesundheit“
Mitbestimmung/
Beteiligung
Unternehmenskultur
Unternehmensführung
Methoden/
Verfahren
Unternehmensziele
Veränderungs-
Projekte
Gesundheit
Managementsysteme
(Prozesse/ Regeln/ Rollen)
Daten-/ Informationserfassung/
-aufbereitung
Abbildung 2: Integration der Aufgabe „Gesundheit“
(Quelle: Blume 2010b: 275)
Führungsalltag
Mitarbeiterverhalten
Arbeitssystemgestaltung
23

4. Die Motorfunktion des Betriebsrates 4 in der betrieblichen Gesundheitspolitik
Die betriebliche Gesundheitspolitik liefert Rahmenbedingungen und entwickelt Strukturen
und Prozesse für eine gesundheitsförderliche Arbeits- und Organisationsgestaltung. Ziel ist
es, Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeiter zu stärken und darüber die Voraussetzung
für gute Betriebsergebnisse und wirtschaftlichen Erfolg zu schaffen. Alle Beschäftigtengrup-
pen – Führungskräfte, Gesundheitsexperten, Interessenvertretungen und Mitarbeitende –
müssen in die Ausgestaltung der betrieblichen Gesundheitspolitik eingebunden werden und
mit ihrem Wissen und ihren Fähigkeiten zum Erfolg der Gesundheitspolitik beitragen.
Dem Betriebsrat kommt hierbei vor allem die Rolle eines Machtpromotors zu: Als „Anwalt“
der Beschäftigten sollte er gemeinsam mit dem Arbeitgeber dafür Sorge tragen, dass das
Thema Gesundheit im Betrieb einen angemessenen Stellenwert erhält, messbare Ziele for-
muliert werden, adäquate Ressourcen bereit stehen und die Mitarbeitenden ausreichende
Beteiligungsmöglichkeiten erhalten.
Darüber hinaus sollte der Betriebsrat auch aktiver Mitgestalter bei der Umsetzung und Aus-
gestaltung der betrieblichen Gesundheitspolitik sein. Grundlegende Einflussmöglichkeiten
ergeben sich nicht zuletzt über die Mitbestimmungsrechte des Betriebsverfassungsgesetzes
in Verbindung mit der Arbeits- und Gesundheitsschutzgesetzgebung. Der Betriebsrat hat
demzufolge nicht nur die Möglichkeit, eine überwachende Rolle in der betrieblichen Gesund-
heitspolitik einzunehmen (Überwachungspflicht), sondern hat gleichsam die Aufgabe, aktiv
auf die Entwicklung eines prozesshaften BGM hinzuwirken und das BGM mitzugestalten.
Der Betriebsrat als Bindeglied zwischen Beschäftigten und Arbeitgeber besitzt eine zentrale
Treiber- bzw. Motorfunktion für die betriebliche Gesundheitspolitik. Diese ergibt sich aus den
entsprechenden Rahmenregulierungen der Arbeitsschutzgesetzgebung und hier insbeson-
dere des ArbSchG.
Das Arbeitsschutzgesetz als rechtliche Grundlage der betrieblichen Gesundheitspoli-
tik
Mit der Neufassung des ArbSchG im Jahre 1996 wurde „erstmals in der Geschichte eine
einheitliche gesetzliche Grundlage für den Arbeits- und Gesundheitsschutz (AuG) der Be-
schäftigten in allen Tätigkeitsbereichen“ (Bäcker u. a. 2000: 446) vorgelegt. Des Weiteren
kann das ArbSchG aufgrund seines direkten und indirekten Einflusses auf das übrige Ar-
beitsschutzrecht als Rahmengesetz des Arbeitsschutzsystems und -rechts angesehen
4 Im Rahmen des hier beschriebenen Forschungsprojektes wurden im Wesentlichen Betriebsräte untersucht.
Im Folgenden wird daher stets von Betriebsräten gesprochen.
24

werden (Pieper 2009: 76). Mit dem „neuen“ ArbSchG wurde mit der bisherigen Unfall- und
Arbeitsschutztradition in Deutschland gebrochen und ein für deutsche Verhältnisse anderer
Rechtstypus für den Arbeits- und Gesundheitsschutz geschaffen (Blume 2010a: 110).
Das ArbSchG vereint den Begriff der Sicherheit mit dem Begriff der Gesundheit bei der Ar-
beit. Sicherheit wird dabei im Sinne des klassischen Arbeitsschutzes als Schutz vor tech-
nisch und organisatorisch verursachten bzw. verhältnis- oder verhaltensbedingten Unfällen
bei der Arbeit verstanden. Der Gesundheitsbegriff ergänzt das eher technisch orientierte
Sicherheitsziel im Sinne eines Oberbegriffs. Das zu erreichende Ziel des betrieblichen Ar-
beits- und Gesundheitsschutzes macht seither nicht mehr bei der rein kurativen Mängelbe-
seitigung halt, sondern fordert – darüber hinaus gehend – die vorausschauende, präventive
menschengerechte Gestaltung der Arbeit.
Im Mittelpunkt steht somit ein neuer Gesundheitsbegriff. Dieser umfasst demnach auch die
physischen und geistig-seelischen Faktoren, die sich auf die Gesundheit auswirken und nicht
nur auf das Freisein von Krankheiten und Gebrechen (vgl. Art. 3e ILO-Übereinkommen 155).
Dieser Gesundheitsbegriff findet sich im ArbSchG, speziell im § 2 Abs. 1, wieder, der eine
menschengerechte Gestaltung von Arbeit fordert. Ziel ist die allgemeine Verbesserung der
Bedingungen, unter denen die Arbeit zu leisten ist. Es geht hierbei um Belastungen, die mit-
tel- und langfristig zu Gesundheitsbeeinträchtigungen führen können sowie um die „Berück-
sichtigung des Faktors Mensch".
In den sich mit Arbeitsgestaltung befassenden Wissenschaften existieren verschiedene Be-
wertungsmodelle menschengerechter Arbeitsgestaltung, über deren Bewertungskriterien in
der Fachwelt Einigkeit besteht (s. Jürgen u. a. 1997). Unabhängig von der zu diskutierenden
hierarchischen Ordnung der Gestaltungsziele sollen diese am Beispiel des Modells von Ulich
(Ulich 2005) kurz skizziert werden. Demzufolge soll Arbeit schädigungslos sein, indem ar-
beitsphysiologische, -medizinische und technische Gestaltungsanforderungen an Arbeit er-
füllt sind. Arbeitstätigkeiten müssen die notwendigen Voraussetzungen dafür erfüllen, dass
bei der Arbeit keine manifesten Gesundheitsschäden, bspw. durch Unfälle oder arbeitsbe-
dingte Erkrankungen, auftreten. Das nächste Kriterium fordert, die psychosozialen Beein-
trächtigungen von Arbeitstätigkeiten zu minimieren. Hierbei ist zu beurteilen, ob die vorhan-
denen Erschwernisse und Beeinträchtigungen insbesondere des psychosozialen Wohlbefin-
dens (Ulich 2005: 147) für die Betroffenen zumutbar sind (Abwesenheit von Stress, Monoto-
nie, Sättigung etc.). Arbeit soll zum dritten persönlichkeitsförderlich gestaltet sein, d. h., sie
soll so gestaltet werden, dass erworbene Fähigkeiten und Fertigkeiten in die Arbeit einge-
bracht werden können und Beschäftigte ihre Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten sowie
Handlungs- und Entscheidungsspielräume erweitern können. Das vierte Zielkriterium der
Zumutbarkeit unterliegt einer subjektiven Bewertung, die aber von gesellschaftlichen Normen
und Werten mit definiert wird. „Seine Anwendung zur Bewertung von Arbeitstätigkeiten erfor-
25

dert die Berücksichtigung der Qualifikationen und des Anspruchsniveaus der Beschäftigten“
(Ulich 2005: 149).
Neben allgemeinen Anforderungen an die menschengerechte Gestaltung von Arbeitstätigkei-
ten regelt das ArbSchG weiterhin die grundlegenden Aufgaben, Rechte und Pflichten des
betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutzes. In den allgemeinen Grundsätzen in § 4
ArbSchG wird gefordert, dass „Maßnahmen mit dem Ziel zu planen sind, Technik, Arbeitsor-
ganisation, sonstige Arbeitsbedingungen, soziale Beziehungen und den Einfluss der Umwelt
auf den Arbeitsplatz sachgerecht zu verknüpfen“.
Das bestehende Arbeitsschutzsystem bedeutet eine „Verbetrieblichung“ des Arbeits- und
Gesundheitsschutzes, da es den Arbeitgeber als Normadressat zu einer selbst gesteuerten
kontinuierlichen Verbesserung des betrieblichen Arbeitsschutzniveaus, dessen Überwa-
chung und Anpassung an die selbst gewählten Sicherheits- und Gesundheitsziele verpflich-
tet. Dieser kontinuierliche Verbesserungsprozess des betrieblichen Arbeits- und Gesund-
heitsschutzniveaus soll durch den Aufbau entsprechender Organisations- bzw. Manage-
mentstrukturen („Organisationspflicht“ § 3 ArbSchG), die Anwendung avancierter Verfahren
und Instrumente der betrieblichen Prävention (z. B. ganzheitliche Gefährdungsbeurteilungen
nach Art der Arbeitstätigkeiten, § 5 ArbSchG) sowie die Integration des Arbeitsschutzes in
betriebliche Führungsstrukturen (§ 3 ArbSchG) und eine verstärkte Mitarbeiterbeteiligung
realisiert werden (vgl. Faber 2004: 332). Mit dieser „Verbetrieblichung“ wird das Politikfeld
Gesundheit für die betrieblichen Akteure weit geöffnet.
Eine zentrale Rolle für die betriebliche Gesundheitspolitik spielt die Verpflichtung (des Ar-
beitgebers als Normadressat), eine Beurteilung der Arbeitsbedingungen durchzuführen, um
die sich aus dieser Beurteilung ergebenden Gefährdungen für die entsprechenden Maßnah-
men des Arbeitsschutzes ermitteln zu können, dies zu dokumentieren und die getroffenen
Maßnahmen einer Wirkungskontrolle zu unterziehen. Diese Beurteilung hat sich auf nahezu
alle Tätigkeitsbereiche und Beschäftigten zu erstrecken.
Der Begriff der zu ermittelnden Gefährdungen wird dabei weit gefasst und umfasst auch so-
ziale Beziehungen. § 5 Abs. 3 ArbSchG nennt neben der Gestaltung von Arbeitsplätzen in
einer nichtabschließenden Aufzählung auch bspw. die Auswahl von Arbeitsmitteln und Ar-
beits- und Fertigungsverfahren, die Arbeitsabläufe und Arbeitszeit sowie ihr Zusammenwir-
ken und eine unzureichende Qualifizierung und Unterweisung als mögliche Quellen von ar-
beitsbedingten Gefährdungen.
Die Gefährdungsbeurteilung bildet die logische Voraussetzung für die effiziente und effektive
Planung, Durchführung und Wirksamkeitsüberprüfung von entsprechenden Maßnahmen. Sie
wird somit zum operativen Dreh- und Angelpunkt der betrieblichen Gesundheitspolitik.
26

Eine weitere durch das ArbSchG formulierte Grundpflicht ist die Bereitstellung bzw. der Auf-
und Ausbau einer „geeigneten Organisation“ (§ 3 Abs. 2 Nr. 1) des betrieblichen Arbeits- und
Gesundheitsschutzes, seine Integration in betriebliche Abläufe und die Förderung der Mitwir-
kung der Beschäftigten. Dabei ist die Forderung nach einer geeigneten Organisation nicht
additiv zu anderen Verpflichtungen zu sehen, sondern stellt die operative Grundlage der be-
trieblichen Gesundheitspolitik dar. Die Bereitstellung einer geeigneten Organisation beinhal-
tet auch die Einbindung in die betrieblichen Führungsstrukturen. Die betriebliche Organisati-
on soll die Zuständigkeiten und Befugnisse der betrieblichen Akteure festlegen, mögliche
Mängel der Sicherheitskommunikation abstellen sowie für eine angemessene Qualifikation
und Unterweisung der Beschäftigten für die ihnen übertragenen Arbeitsaufgaben sorgen
(Faber 2004: 198 ff.). Diese betriebliche Gesundheitsorganisation muss dabei geeignet sein,
das Schutzziel der menschengerechten Gestaltung der Arbeit zu erreichen. Damit geht die
Forderung über die vielfach bestehende, eher auf Arbeitssicherheit fokussierte Organisation
bspw. der im ASiG geforderte Arbeitsschutzausschuss hinaus oder ist als Aufforderung zu
lesen, diese bestehende Organisation an das höhere Schutzniveau anzupassen.
Die Organisationspflicht beschränkt sich dabei nicht nur auf die Durchführung der konkret
getroffenen Maßnahmen des Arbeitsschutzes, die unmittelbar auf den Schutz von Sicherheit
und Gesundheit zielen und die Arbeitsbedingungen konkret beeinflussen. Sie bezieht sich in
gleicher Weise auf die Planung der Maßnahmen und damit auf den der Planung zugrunde-
liegenden kontinuierlichen Verbesserungsprozess sowie auf die Gefährdungsbeurteilung als
zentralem gesetzlich normiertem Planungsinstrument (vgl. Kohte 2005).
Der Arbeitgeber ist bei der konkreten Ausgestaltung der Organisation weitgehend frei und an
kein bestimmtes, verallgemeinerungsfähiges Organisationsmodell gebunden. Damit trägt der
Gesetzgeber dem Umstand Rechnung, die Organisation betriebsspezifisch nach Art, Größe
etc. anpassen zu können. Aufgrund der prozesshaften Gestaltung des betrieblichen Arbeits-
und Gesundheitsschutzes greifen die vom ArbSchG vorgegebenen Strukturen ineinander
und sind in ihrer gemeinsamen Wirkung zu betrachten. In Gang gesetzt werden soll ein auf
die betriebliche Gesundheitspolitik bezogener kontinuierlicher Verbesserungsprozess ent-
lang eines Plan-Do-Check-Act- (PDCA-)bzw. Lern-Zyklus (s. Abb. 1). Der betriebliche Ar-
beits- und Gesundheitsschutz wird damit, so Gensch, „viel deutlicher als bisher als ein nach
bestimmten Vorgaben operierendes System konfiguriert“ (Gensch 2005: 531).
Die Mitbestimmung des Betriebsrates als Grundlage der gesundheitspolitischen Akti-
vitäten
Mit der Neufassung einher geht, wie oben bereits ausgeführt, eine „Verbetrieblichung“ des
Arbeits- und Gesundheitsschutzes. An die Stelle von vorgegebenen Normen, Werten, Vor-
schriften etc. tritt nunmehr die Forderung den Arbeits- und Gesundheitsschutz entsprechend
27

den tatsächlichen betrieblichen Bedingungen angemessen zu berücksichtigen. Im Zuge die-
ser „Verbetrieblichung“ wandeln sich die Aufgaben der betrieblichen Mitbestimmungsakteure.
War der Betriebsrat zuvor lediglich auf die Aufgabe beschränkt, die Einhaltung der gesetzli-
chen Vorschriften zu überwachen, so ergeben sich mit dem „neuen“ ArbSchG von 1996 in
Verbindung mit dem BetrVG darüber hinaus gehende Mitbestimmungs- und Beteiligungs-
rechte der Betriebsräte.
Durch die Rahmenregulierungen des ArbSchG ergeben sich in Verbindung mit dem Be-
triebsverfassungsgesetz Gestaltungsspielräume für die betriebliche Interessenvertretung.
Zudem enthalten neben dem ArbSchG eine Reihe von arbeitsrechtlichen Spezialgesetzen
Regelungen über die Beteiligung des Betriebsrates, bspw. das Arbeitssicherheitsgesetz (u.a.
Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat, Arbeitsschutzausschuss, Mitbestimmung bei Bestel-
lung betrieblicher ASiG-Experten) und die Sozialgesetzbücher VII (Bestellung von Sicher-
heitsbeauftragten, § 22) und IX (BEM, § 84)
Diese durch das Arbeits- und Gesundheitsschutzsystem implementierte „Verbetrieblichung“
der betrieblichen Gesundheitspolitik ermöglicht den Betriebsräten Mitbestimmung nach dem
BetrVG, wie auch mehrere Urteile des Bundesarbeitsgerichts bestätigen (vgl. BAG 2002,
BAG 2004, BAG 2008). Der Betriebsrat hat entsprechend dem BetrVG folgende Rechte und
Aufgaben im Zusammenhang mit dem betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutz:
Unter die allgemeinen Aufgaben des Betriebsrates fällt es, die Durchführung der „zugunsten
der Arbeitnehmer geltenden Gesetze, Verordnungen, Unfallverhütungsvorschriften, Tarifver-
träge und Betriebsvereinbarungen“ zu überwachen (§80 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG), wobei ihm ein
umfassendes Informationsrecht zusteht (§ 80 Abs. 2 BetrVG) und ihm die Hinzuziehung von
Sachverstand zusteht (§ 80 Abs. 3). Der § 89 Abs. 1 BetrVG fordert den Betriebsrat auf,
„sich dafür einzusetzen, dass die Vorschriften über den Arbeitsschutz und die Unfallverhü-
tung im Betrieb […] durchgeführt werden“. Zu diesem Zweck soll der Betriebsrat mit den für
den Arbeits- und Gesundheitsschutz zuständigen Behörden und sonstigen Stellen und Per-
sonen zusammenarbeiten.
Der Betriebsrat hat die Möglichkeit, auf freiwilliger Basis Betriebsvereinbarungen über zu-
sätzliche Maßnahmen zur Verhütung von Arbeitsunfällen und Gesundheitsschädigungen
abzuschließen (§ 88 BetrVG). In den §§ 90 f. werden ihm Unterrichtungs- und Beratungs-
rechte eingeräumt bei der Gestaltung von Arbeitsplatz, Arbeitsablauf und Arbeitsumgebung
bzw. ein Mitbestimmungsrecht bei Änderungen, „die den gesicherten arbeitswissenschaftli-
chen Erkenntnissen über die menschengerechte Gestaltung der Arbeit offensichtlich wider-
sprechen“ (§ 91 BetrVG).
Neben den genannten Paragrafen räumt zudem der § 87 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG dem Betriebs-
rat ein qualifiziertes Mitbestimmungsrecht bei „Regelungen über die Verhütung von Arbeits-
28

unfällen und Berufskrankheiten sowie über den Gesundheitsschutz im Rahmen der rechtli-
chen Vorschriften“ ein. Das Mitbestimmungsrecht nach § 87 betrifft Regelungen in den ge-
nannten Bereichen, „sofern eine gesetzliche oder tarifliche Regelung nicht besteht“. Wie be-
reits oben ausführlich dargelegt, stellt das ArbSchG lediglich eine Rahmenregelung dar, nicht
aber eine konkrete Regelung. Das Betriebsverfassungsgesetz ermöglicht dem Betriebsrat
somit eine erzwingbare Mitbestimmung insbesondere hinsichtlich der Ausgestaltung der ope-
rativen Gesundheitspolitik durch die Gefährdungsbeurteilung und auch bei der Gestaltung
der Organisation des betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutzes.
Durch die Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts zur Mitbestimmung nach § 87 Abs. 1
Nr. 7 setzt das Mitbestimmungsrecht eine gesetzliche Handlungspflicht bei gegebenem be-
trieblichem Handlungsspielraum voraus. Dieser muss unter Beachtung des gegebenen
Schutzniveaus ausgefüllt werden. Die dazu notwendigen Regelungen sind Gegenstand des
Mitbestimmungsrechts.
Aufgrund der gesetzlichen Bestimmungen sowie höchstrichterlicher Spezifikationen besteht
zusammenfassend insbesondere in folgenden Bereichen Mitbestimmung:
Gefährdungsbeurteilung nach § 5 ArbSchG,
Art der vorgeschriebenen Dokumentation nach § 6 ArbSchG,
Unterweisung der Beschäftigten gemäß § 12 ArbSchG,
Maßnahmen zum Gesundheitsschutz entsprechend §§ 3 Abs. 1 und 4 ArbSchG,
Schritte zur betrieblichen Organisation des Arbeitsschutzes gemäß § 3 Abs. 2 Ziffer 1
und Abs. 2 ArbSchG,
Beauftragung fachkundiger Personen im Gesundheitsschutz nach § 13 Abs. 2
ArbSchG,
arbeitsmedizinische Vorsorgeuntersuchungen gemäß § 11 ArbSchG und § 6 Bild-
schirmarbeitsverordnung.
Mitbestimmung besteht nicht nur, wenn der Arbeitgeber handelt. Vielmehr hat der Betriebsrat
ein qualitatives Initiativrecht. Das heißt, dass der Betriebsrat von sich aus zu jeder Zeit aktiv
werden und Regelungen bzw. Maßnahmen im Rahmen der gesetzlichen Vorschriften vor-
schlagen kann. Das dabei maßgebende Schutzniveau wird im ArbSchG formuliert: die men-
schengerechte Gestaltung aufgrund gesicherter arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse.
Maßnahmen in diesem mitbestimmten Bereich unterliegen zudem der Zustimmung des Be-
triebsrates. Der Begriff des Gesundheitsschutzes ist entsprechend den Ausführungen zum
Arbeitsschutzrecht (s. o.) umfassend und weit gefasst zu verstehen.
29

Die Rolle des Betriebsrates im Rahmen der betrieblichen Gesundheitspolitik
Während das ArbSchG die Arena der betriebspolitischen Gesundheitspolitik eröffnet, sichert
das Betriebsverfassungsgesetz die Mitbestimmung des Betriebsrates im Arbeits- und
Gesundheitsschutz rechtlich ab. Das Recht auf Mitbestimmung beinhaltet aber zugleich die
Verpflichtung, die gegebenen Rechte wahrzunehmen und mit Leben zu füllen. Für die dem
Betriebsrat in der betrieblichen Gesundheitspolitik zukommende Motorfunktion muss das
Wechselspiel zwischen eher passiver Überwachung einerseits und der aktiven Initiativwahr-
nehmung auf der anderen Seite näher beleuchtet werden.
Die Überwachungsverpflichtung rekurriert auf die Pflichten des Arbeitsgebers, wie sie im
ArbSchG festgeschrieben sind. Der Betriebsrat hat zum einen die allgemeine Aufgabe, darü-
ber zu wachen, dass die zugunsten der Beschäftigten geltenden Arbeits- und Umweltschutz-
vorschriften sowie die Unfallverhütungsvorschriften durchgeführt werden (vgl. § 80 Abs.1
Nr.1 BetrVG).
Der Betriebsrat hat aber darüber hinaus auch ein Initiativrecht und damit eine Initiativaufga-
be, in der betrieblichen Gesundheitspolitik tätig zu werden. Neben der erzwingbaren Mitbe-
stimmung nach § 87 Abs. 1 Nr. 7 resultiert diese Aufgabe bspw. aus der Bestimmung in § 80
Abs. 1 Ziffer 9, wonach der Betriebsrat Maßnahmen des Arbeitsschutzes fördern soll, oder
das Überwachungsrecht des § 89 Abs. 1. Den Betriebsräten kann damit eine aktive Rolle,
mithin eine Motorfunktion, zugeschrieben werden.
Neben der Aufgabe der Überwachung und der Initiative dort, wo den gesetzlichen Pflichten
nicht nachgekommen wird, ist der Betriebsrat dazu angehalten, nicht nur zu überwachen
oder zu reagieren, sondern bestehende Aktivitäten, Prozesse, Verfahren etc. der betriebli-
chen Gesundheitspolitik aktiv (mit-)zugestalten. Diese Gestaltungsaufgabe erstreckt sich
insbesondere auf die durch „Verbetrieblichung“ mitbestimmungsrelevanten Aspekte, bspw.
die Organisationspflicht oder die Anwendung von Verfahren und Instrumente der betriebli-
chen Prävention.
Diese Motorfunktion bezieht sich aber nicht allein auf die konkreten „Maßnahmen des Ar-
beitsschutzes“, sondern setzt globaler an der Gesamtheit gesundheitsbezogener Aktivitäten
an, bspw. auch an der Bearbeitung psychischer (Fehl-)Belastungen oder der Ausgestaltung
einer angemessenen, präventionsorientierten Gesundheitsschutzorganisation. Das ArbSchG
beinhaltet explizit die Forderung, die betriebliche Gesundheitspolitik als kontinuierlichen Ge-
staltungsprozess auf Grundlage des PDCA-Zyklus anzulegen (§§ 3. Abs. 1). Diese und die
Forderung nach der geeigneten Organisation des betrieblichen Arbeits- und Gesundheits-
schutzes decken sich weitgehend mit den Anforderungen an ein BGM (vgl. Kap. 3).
Im Idealzustand erfüllt jedes Unternehmen seine rechtlichen Verpflichtungen, und die be-
triebliche Gesundheitspolitik entsteht aus der gemeinsamen vertrauensvollen Zusammenar-
30

eit der Betriebsparteien. Der Betriebsrat hat aktiv dazu beizutragen, dass Arbeit menschen-
gerecht gestaltet wird, dass die betriebliche Organisation so gestaltet ist, dass Gesundheit
sowohl in der Aufbau- als auch in der Ablauforganisation integriert ist, dass sie implementiert
ist in die Führungsstrukturen und die Beteiligung der Mitarbeiter gegeben ist. Seine Motor-
funktion ist dabei umso bedeutender, je weniger stark ausgeprägt die betriebliche Gesund-
heitspolitik ist.
Voraussetzung für eine erfolgreiche Wahrnehmung der Motorfunktion sind neben der Unter-
stützung durch die Beschäftigten vor allem die Entwicklung strategischer und operativer
Kompetenzen im Bereich der betrieblichen Gesundheitspolitik und des BGM.
31

5. Aktivitäten der Sozialpartner und Qualifizierungsangebote in der betrieblichen
Gesundheitspolitik
Betriebliche Interessenvertreter können auf unterschiedliche Unterstützungsangebote von
Gewerkschaften (Kapitel 5.1) und Bildungsträgern (Kapitel 5.3) zurückgreifen, um ihre Kom-
petenzen im Bereich der betrieblichen Gesundheitspolitik weiterzuentwickeln. Vor dem Hin-
tergrund der in Kapitel 9 formulierten Empfehlungen erscheint es zudem ratsam, auch einen
Blick auf ausgewählte Angebote der Arbeitgebervertretungen zu werfen (Kapitel 5.2).
5.1 Aktivitäten der Gewerkschaften
Die nächsten Abschnitte sollen, ohne Anspruch auf Vollständigkeit, einige ausgewählte Akti-
vitäten der Gewerkschaften im Themenfeld betrieblicher Gesundheitspolitik darstellen. Die
Kampagnen bzw. Daueraufgaben agieren dabei selten direkt mit dem Gesundheitsbegriff
(Ausnahme IG BCE), sondern priorisieren eine gute bzw. eine faire Arbeit. Die Reihenfolge
der Beschreibung stellt gleichzeitig die historische Entwicklung der Aktivitäten dar. Den Pro-
zess angestoßen hat demnach die IG Metall mit ihrer Initiative „Gute Arbeit“, bevor die ver-
schiedenen Landesverbände von ver.di die Kampagne „Faire Arbeit“ und die IG BCE die
Kampagne "Mehr Gesundheit! Danke“. auf den Weg gebracht haben. Der DGB-Index „Gute
Arbeit“ kann schließlich als die Integration der verschiedenen Aktivitäten in Form eines auf
Dauer angelegten Erhebungsinstruments betrachtet werden. Eine Zusammenfassung der
hier vorgestellten gewerkschaftlichen Aktivitäten – ergänzt um die Inhalte der diesbezügli-
chen Experteninterviews – ist in Kapitel 7.1.6 nachzulesen.
5.1.1 Gute Arbeit (IG Metall)
Das Projekt „Gute Arbeit“ der IG Metall ist eine wissenschaftlich begleitete gewerkschaftliche
Initiative zur Humanisierung der Arbeitswelt, mit dem Ziel, Betriebe, Tarifparteien und Politik
für eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen zu gewinnen. Ausgehend von einem Leitbild
„Gute Arbeit“ wurden vielfältige Maßnahmen und Verfahren erarbeitet, die auf dem Weg zu
diesem Ideal Hilfestellung leisten sollen. Dazu zählen Diagnoseinstrumente, betriebliche
Handlungshilfen (etwa zu Gefährdungsbeurteilungen), Workshop-Angebote sowie diverse
Informationsmaterialien. Im Projektzeitraum vom September 2004 bis September 2007 konn-
ten zudem zahlreiche Betriebe für das Projekt gewonnen werden. Verstetigung erfuhr das
Projekt unter anderem durch regelmäßige Publikationen, bspw. die „Tipps für den Arbeits-
platz“ oder das Jahrbuch „Gute Arbeit“.
32

Im Folgenden werden Hintergründe und Ziele der Initiative sowie ihre Relevanz in der gesell-
schaftlichen und wirtschaftspolitischen Debatte skizziert. Zudem soll die Rolle, die den Be-
triebsräten im Rahmen der Kampagne zugedacht wird, beleuchtet werden. Dazu wird unter
anderem auf Informationen des Internetauftritts der IG Metall sowie auf Beiträge der Zeit-
schrift und des Jahrbuchs „Gute Arbeit“ der Jahre 2009 und 2010 zurückgegriffen.
Hintergründe und Ziele der Initiative „Gute Arbeit“?
Nach Auffassung der IG Metall ist Arbeit dann als „gut“ zu bezeichnen, wenn sie Gesundheit
und Lebensqualität der Beschäftigten fördert und jeder Einzelne seine Fähigkeiten einbrin-
gen kann. Zudem müssen die Arbeitsbedingungen so gestaltet sein, dass die Vereinbarkeit
von Beruf und Familie gewährleistet ist und die Arbeitsfähigkeit bis zum Rentenalter erhalten
bleibt. Im Einzelnen bedeutet dies auch, dass Beschäftigte mitreden und mitgestalten kön-
nen, ein gerechtes Entgelt gezahlt wird, nachhaltiger Arbeits- und Gesundheitsschutz betrie-
ben wird und dass soziale Sicherheit ohne Diskriminierung möglich ist. Nach Auffassung der
IG Metall unterscheidet sich die betriebliche Realität jedoch drastisch von diesem Idealbild.
Im Arbeitsalltag herrsche Dauerstress, geringe Bezahlung, übertarifliche Arbeitszeit und Dis-
kriminierung leistungsgeminderter Beschäftigter vor. Nur jeder Zweite gehe momentan davon
aus, bis zum Rentenalter arbeitsfähig zu bleiben 5 .
Klaus Pickshaus, Leiter des Ressorts Arbeits- und Gesundheitsschutz beim Vorstand der IG
Metall, stellt die schlechten Arbeitsbedingungen in einen breiteren Zusammenhang. Zu-
nächst nennt er Entgrenzungsphänomene der Arbeit als Folge post-tayloristischer Manage-
mentkonzepte. Diese setzten auf die Selbststeuerungskompetenz der Beschäftigten und
nutzten sie systematisch zur Prozessoptimierung. In Folge davon komme es zur
Vermarktlichung der Arbeitsorganisation und Arbeitsbeziehungen. Die Steuerung erfolge
indirekt anhand betriebswirtschaftlicher Kennzahlen und Zielvorgaben, welche sukzessive
erhöht würden, bei gleichzeitiger Verknappung der Ressourcen (vgl. Pickshaus 2000). Es
entstehe eine „Ökonomie der Maßlosigkeit“, ausgerichtet auf die Bedürfnisse der Finanz-
märkte und der Shareholder, die an kurzfristigen Profiten orientiert sei, innovative Arbeits-
und Fabrikorganisation verhindere und die Human-Ressourcen systematisch vernachlässige
(vgl. Pickshaus 2009a: 42). So sei, guten rechtlichen Rahmenbedingungen zum Trotz, in der
Praxis eine permanente Absenkung der Standards menschengerechter Arbeitsgestaltung zu
beobachten (vgl. Pickshaus und Urban 2009).
Um diesen Entwicklungen entgegenzusteuern, wurde das Projekt „Gute Arbeit“ ins Leben
gerufen. Es umfasst im Wesentlichen drei Dimensionen: Zunächst stellt es sich vor dem Hin-
tergrund des Ökonomisierungsdrucks die Aufgabe, schlechter Arbeit Grenzen zu setzen. Zu
diesem Zweck sollen die betrieblichen Akteure gestärkt und qualifiziert werden (Wider-
5 http://www.igmetall.de/cps/rde/xchg/internet/style.xsl/view_1472.htm
33

standsdimension). Zusätzlich geht es darum, eigene Konzepte zur Gestaltung von Arbeits-
bedingungen zu entwickeln und, gestützt auf erweiterte Arbeitsschutz- und Mitbestimmungs-
rechte, betriebspolitisch handlungsfähig zu werden (Gestaltungsdimension). Ferner möchte
„Gute Arbeit“ zu einem Zukunftskonzept beitragen, welches darauf ausgerichtet ist, in einer
Situation der Defensive die Ansprüche der Beschäftigten an der Qualität ihrer Arbeit zu stär-
ken und darüber hinaus soziale Phantasie freizusetzen (Zukunftsdimension) (vgl. Pickshaus
und Urban 2008). Grundlage für die verschiedenen laufenden Initiativen stellt auch der seit
2007 jährlich erhobene „DGB-Index Gute Arbeit“ dar. Dieser signalisiert, in welchem Grad
und in welchen Dimensionen die realen Arbeitsbedingungen den Kriterien guter Arbeit ent-
sprechen (vgl. bspw. Pickshaus und Stuth 2009, s. auch Kapitel DGB-Index Gute Arbeit).
Rolle der Interessenvertretung
Seitens der IG Metall wird „Gute Arbeit“ als Querschnittsaufgabe der betrieblichen Interes-
senvertretung gesehen, die Bestandteil zahlreicher Problemfelder ist, mit denen sich Be-
triebsräte ohnehin auseinanderzusetzen haben. Somit handele es sich nicht um eine Zu-
satzaufgabe, vielmehr verlangten die verschränkten Handlungsfelder nach einer neuen Ori-
entierung und Strukturierung der Interessenvertretungsarbeit anhand der Leitlinien guter Ar-
beit. Sie gewährleisten nach Ansicht von Kasch (Kasch 2007) Kontinuität der Betriebsratspo-
litik und teilen die Arbeit in einzelne, gut zu bewältigende Arbeitspakete. Mit den Werkzeugen
und Argumenten von Guter Arbeit ließen sich die „Attacken“ auf die Sozialstandards erfolg-
reich abwehren oder zumindest in Grenzen halten; sie eigneten sich dazu, betriebsübergrei-
fende Diskussionen anzustoßen, ohne Keile zwischen Betriebsrat und Belegschaft zu trei-
ben. Darüber hinaus sollen die Themen dazu dienen, bei Materien ohne formelle Beteili-
gungsrechte einen „Fuß in die Tür“ zu bekommen. Auf Beschäftigtenseite ermöglichten sie
Partizipation und erleichterten die Konsensfindung bei zersplitterten Belegschaften. Schließ-
lich bestehe eine hohe Anschlussfähigkeit an wissenschaftliche Beratung und gewerkschaft-
lichen Austausch, einzelne Initiativen, Arbeitsgruppen und Themenfelder könnten unter dem
Label „Gute Arbeit“ zusammengefasst und integriert werden. Somit stärke die Kampagne
prinzipiell die Stellung der Interessenvertreter im Betrieb.
Allerdings konstatiert Pickshaus erhebliche Probleme im betrieblichen Alltag. Angesichts
einer Wettbewerbslogik der Renditemaximierung und Kostenkürzungen, der indirekten Steu-
erung, des Benchmarking anhand von Kennzahlen und allgemein der Ökonomisierung na-
hezu aller betrieblichen Prozesse, ständen die Beschäftigten und ihre Vertreter vor einem
Dilemma: Trotz steigendem Problemdrucks (durch massive Verletzung der Interessen der
Beschäftigten an guten und gesunden Arbeitsbedingungen) treten Themen wie Leistungsbe-
dingungen und Arbeitsgestaltung zugunsten von Beschäftigungs- und Standortsicherung in
den Hintergrund. Zwischen den beiden Themenkomplexen bestehe ein potentielles Trade-
Off. Unter den Bedingungen der Wirtschaftskrise sei zu erwarten, dass das Handlungsfeld
34

„Gute Arbeit“ weiter in die Defensive gerate, um Entlassungen abzuwehren (vgl. Pickshaus
2009b: 284).
5.1.2 Faire Arbeit (ver.di)
Die hier betrachtete Initiative „Faire Arbeit“ der Gewerkschaft ver.di bezieht sich auf den
Fachbereich Finanzdienstleistungen. Ziel des Fachbereiches ist es, eine Diskussion darüber
anzustoßen, was unter den Bedingungen der „indirekten Steuerung“, dem aus Sicht von
ver.di vorherrschenden Führungssystem im Finanzdienstleistungssektor, als lebenswerte,
„faire“ Arbeit angesehen werden kann und wie die Beschäftigten für eine Verbesserung ihrer
Arbeitssituation streiten können. Unter „indirekter Steuerung“ wird dabei ein Arbeitssystem
verstanden, welches mit Hilfe von Zielvorgaben agiert, den Beschäftigten bei der Zielerrei-
chung relativ freie Hand lässt, ihnen aber implizit auch einen Teil der unternehmerischen
Verantwortung mit auferlegt, nämlich Managementaufgaben, Ressourceneinsatz und Markt-
anforderungen aufeinander abzustimmen. Der Markt tritt den Mitarbeitern damit unmittelbar
gegenüber. In der Folge unterlaufen sie aus Sicht von ver.di ständig und „freiwillig“ Arbeits-
zeit- und Urlaubsregelungen sowie Regelungen, die dem Schutz ihrer psychischen und phy-
sischen Gesundheit dienen. Gleichzeitig gehe bei der Vorgabe von Zielen das Maß für die
menschliche Belastungsfähigkeit verloren, im Extremfall erlebe der Arbeitnehmer ein stetes
Ausbrennen in Arbeitszeit und Freizeit (vgl. Drick 2008: 10).
Aus Sicht der Gewerkschaft ergibt sich hieraus eine Vielzahl an Möglichkeiten, im Sinne der
Beschäftigten tätig zu werden, gerade vor dem Hintergrund des als niedrig zu bezeichnen-
den Organisationsgrades in dieser Branche. Somit ist „Faire Arbeit“ auch als Versuch zu
verstehen, Mitglieder zu gewinnen und zu binden, den Dialog mit den Beschäftigten zu stär-
ken und schließlich eine größere Schlagkraft bei der Durchsetzung tarifpolitischer Ziele zu
erlangen (vgl. http://fidi.verdi.de/).
Dabei ist festzuhalten, dass es sich bei „Faire Arbeit“ nicht um ein homogenes Gebilde han-
delt, sondern vielmehr um eine Vielzahl an Initiativen einzelner ver.di Landesbezirke. Um die
Bandbreite der Initiativen abbilden zu können, werden im nächsten Abschnitt die Aktivitäten
aus Hamburg, NRW und Berlin-Brandenburg exemplarisch vorgestellt. Dabei wird auf Veröf-
fentlichungen der Tarifpolitischen Grundsatzabteilung des ver.di-Fachbereichs Finanzdienst-
leistungen zurückgegriffen.
Hamburg
Die Hamburger Kampagne deckt eine große Bandbreite an Themen ab. Dazu gehören ge-
sunde und familienfreundliche Arbeitsbedingungen, Arbeitsplatzsicherheit, faire Bezahlung,
mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur, Personalentwicklung und erfolgreiche Unterneh-
35

mensentwicklung. „Faire Arbeit“ verfolgt in Hamburg einen integrativen Ansatz. Vorrangiges
Ziel ist es, betriebliche Bündnisse für „Faire Arbeit“ zwischen Vorstand, Betriebsrat und Ge-
werkschaft ins Leben zu rufen. Dabei geht es nicht zuletzt darum, im Rahmen von Modell-
projekten den Nachweis zu führen, dass faire und gesunde Arbeit einerseits die Lebensquali-
tät der Beschäftigten verbessert, andererseits aber auch die Wettbewerbs- und Innovations-
fähigkeit der Unternehmen erhöht. Durch die Fokussierung auf betriebliche Bündnisse wird
das Problem umgangen, dass Fragen der Führungs- und Unternehmenskultur sowie der
strategischen Ausrichtung eigentlich nicht der Mitbestimmung unterliegen (vgl. Hnyk 2008:
22-24). Die Kampagne richtet sich damit nicht ausschließlich an die Arbeitnehmer, sondern
an drei strategische Zielgruppen, die jeweils unterschiedlich angesprochen bzw. „überzeugt“
werden müssen: Beschäftigte, Betriebsräte und Unternehmensleitung. Das Projekt wird ko-
ordiniert von einer Leitungsgruppe auf Landesebene.
Betriebsräte sollen durch Info-Veranstaltungen und Qualifizierungsmöglichkeiten z. B. zu
Zielvereinbarungen, leistungsorientierter Bezahlung und Gesundheitsmanagement ange-
sprochen werden. Insgesamt sollen die Betriebsräte über Themen, die mit „gesunden“ Ar-
beitsbedingungen zusammenhängen, „einen Fuß in die Tür bekommen“. Beschäftigte sollen
mit Workshops, Info-Materialien und Qualifizierungsmaßnahmen angesprochen werden. Da-
bei geht es auch um den Umgang mit eigenen Be- und Überlastungen. Die Vorstandsebene
soll mit Hilfe gewerkschaftsunabhängiger Experten überzeugt werden. Dabei steht eine be-
triebswirtschaftliche Argumentation im Vordergrund (vgl. Hnyk 2008: 25).
Die Zielformulierung beinhaltet den expliziten Hinweis, dass „Faire Arbeit“ „gesund“ sein
muss. Dazu zählen sowohl Verhaltens- als auch Verhältnisprävention. Beschäftigte sollen
qualifiziert werden, eigenverantwortlich und nachhaltig mit den eigenen Ressourcen umzu-
gehen und eine individuelle Gesundheitskompetenz entwickeln. Andererseits soll z. B. durch
Reduktion von Leistungsdruck und Leistungsverdichtung sowie durch eine altersgerechte
Arbeitsgestaltung die Gesundheit der Beschäftigten verbessert werden bzw. länger erhalten
bleiben. Das Thema Gesundheit wird, wie auch die anderen Aspekte „Fairer Arbeit“, als
„Win-Win“ Situation gesehen (vgl. Hnyk 2008: 24-27).
Inwiefern die Initiative aus Hamburg Erfolg zeigt, kann noch nicht klar gesagt werden, obwohl
bereits mit dem „Bündnis für FAIRE ARBEIT“ zwischen Betriebsparteien einer Bank in Ham-
burg ein Positivbeispiel angeführt werden kann. Allerdings sind Erfolg, Effizienz und Nach-
haltigkeit dieses betrieblichen Bündnisses noch nicht evaluiert.
Konzeptionell herrscht Pragmatismus. Die Initiative konzentriert sich völlig auf die betriebli-
che Ebene und versucht, möglichst alle Betriebsparteien an einen Tisch zu bringen (Be-
schäftigte, Betriebsrat und Unternehmensleitung). Dennoch bleiben durch den Kooperations-
36

und Kompromisszwang auf der Umsetzungsebene, wenn es um konkrete Maßnahmen und
auch um die Machverhältnisse innerhalb der „Bündnisse“ geht, viele Fragen offen.
Nordrhein-Westfalen
Auch die Initiative „Faire Arbeit“ des Fachbereiches Finanzdienstleistungen in NRW wird von
einem Projektteam auf Landesebene koordiniert. Auslöser für den Start der Initiative in NRW
ist der Eindruck steigender Be- und Überlastungserscheinungen bei gleichzeitiger Tabuisie-
rung des Themas in der Finanzdienstleistungsbranche. Primäres Ziel ist es daher, die The-
men Leistungsverdichtung, Belastung und Überforderung aus der „Tabuzone“ zu holen und
die Beschäftigten dafür zu gewinnen, sich aktiv und betriebspolitisch mit diesen Themen
auseinanderzusetzen. Dazu wird u.a. versucht, mit Betriebs- und Personalräten Betriebsver-
sammlungen zu den Themen „Arbeitsbelastung“, „indirekte Steuerung“ und „Tarifvertrag Ge-
sundheit“ zu organisieren. Weiterhin soll den Beschäftigten ermöglicht werden, sich z. B. in
Form von Workshops oder ver.di-Veranstaltungen weiterhin mit diesen Themen zu befassen.
Im Gegensatz zur ver.di-Strategie in Hamburg liegt der Fokus klar auf dem Schulterschluss
zwischen Gewerkschaft, Interessenvertretung und Beschäftigten. Vorrangiges Ziel ist es
nicht, kooperative Lösungen mit der Geschäftsleitung zu finden. Als Mittel werden u.a. Infor-
mationskampagnen, ein „Selbstcheck zur indirekten Steuerung“ oder Überlastungsanzeigen
durch „gelbe Karten“ eingesetzt. Über die betriebliche Ebene hinaus versucht die Initiative in
NRW, Gesundheitsthemen zum Gegenstand (qualitativer) Tarifverhandlungen zu machen,
so bspw. die erstmals in der Tarifrunde 2006 für private und öffentliche Banken gestellte
Forderung nach einem Tarifvertrag Gesundheitsmanagement. Mit Hilfe des Gesundheits-
themas soll der betrieblichen Aushöhlung von Flächentarifverträgen entgegengetreten wer-
den (vgl. Bludau-Hoffmann u. a. 2008: 19-20).
Inhaltlicher Ankerpunkt der Kampagne ist auch hier, aber stärker als in Hamburg, die Theorie
der indirekten Steuerung, die die Mitarbeiter mit in die unternehmerische Verantwortung
nehme, ohne sie zu echten Beteiligten bei der Gestaltung der Leistungs- und Arbeitsbedin-
gungen zu machen. Zusätzlich stellt sich für ver.di die Herausforderung, dass indirekte Steu-
erung auch mit einem positiv empfundenen Autonomiegewinn für die Beschäftigten verbun-
den ist. Man müsse aufpassen, nicht als Verfechter von Anweisungen und Befehlen verstan-
den zu werden (vgl. Bludau-Hoffmann u. a. 2008: 15-16).
Im Gegensatz zur Kampagne in Hamburg fährt ver.di in NRW eine klare Konfliktstrategie, die
am Interessengegensatz zwischen Beschäftigten und Arbeitgeber ansetzt. Durch Informati-
on, mitgliederwirksame Aktionen und Protest soll die Arbeitgeberseite dazu gebracht werden,
sich zu bewegen. Im Idealfall solle das Leistungsvorgabensystem deutlich eingeschränkt
bzw. ganz abgeschafft werden. Ein integrativer Ansatz, der auch betriebswirtschaftliche As-
pekte berücksichtigt und so auf die Arbeitgeberseite zugeht, wird explizit abgelehnt.
37

Berlin-Brandenburg
Initiativen im Sinne „Fairer Arbeit“ befinden sich in Berlin/Brandenburg noch in der Anfangs-
phase, daher sind konkrete Aktivitäten bislang nur in begrenztem Umfang zu verzeichnen.
Zum Projekt besteht seit 2007 ein Arbeitskreis, der sich aus zahlreichen Betriebsräten aus
Unternehmen sowie zwei hauptamtlichen ver.di-Mitarbeitern zusammensetzt. Inhaltlich geht
es um Probleme der Überlastung der Beschäftigten durch Personalabbau, Arbeitsverdich-
tung sowie Personal- und Leistungsdruck. Die Beschäftigten sollen merken, dass es sich
nicht um individuelle Probleme handelt. Durch Öffentlichkeitsarbeit soll eine gesellschaftspo-
litische Debatte angestoßen werden, die die Position der Beschäftigten stärkt. Langfristig
wird allerdings das Ziel verfolgt, das Problem tarifvertraglich zu lösen.
Im Rahmen der Initiative initiierte der Arbeitskreis eine Befragung von Betriebsräten zu den
Themen „Entwicklung der psychischen und physischen Belastungen“, „Arbeitsbedingungen“,
„Gefährdungsbeurteilung“, „Arbeitsschutz“ und „Gefährdungsprävention“ (vgl. Wolf 2008: 42-
44). In einer weiteren Aktion adressierte die Gewerkschaft mit einer Postkartenaktion („Gelbe
Karten“) direkt die Beschäftigten. Ferner hat der Arbeitskreis Ende 2009 beschlossen, in re-
gelmäßigen Abständen Informationen zu veröffentlichen, die im Zusammenhang mit dem
Thema „Faire Arbeit“ stehen. Sie werden in Form von Flugblättern in den Betrieben verteilt
(vgl. http://fidi.bb.verdi.de/faire_arbeit).
Auch wenn die Kampagne noch am Anfang steht, ist abzusehen, dass sich ver.di in Ber-
lin/Brandenburg tendenziell an der Linie von ver.di NRW orientiert. Auch hier liegt der Fokus
klar auf den Mitarbeiterinteressen im Zusammenhang mit den negativen Folgen indirekter
Steuerung. Weniger Beachtung als in Hamburg findet die betriebliche Ebene, gleichwohl
Mitglieder des Arbeitskreises überwiegend Betriebspraktiker sind. Über diese Zusammenset-
zung soll sichergestellt werden, dass die Kampagne die notwendige Rückbindung an die
Betriebe nicht verliert.
Vergleichende Zusammenfassung der verschiedenen Aktivitäten
Unter dem einheitlichen Label „Faire Arbeit“ des ver.di-Fachbereichs Finanzdienstleistungen
verbergen sich auf Bezirksebene unterschiedliche gewerkschaftliche Strategien, die sich
zwar allesamt mit Themen der Leistungsverdichtung, der Be- und Überlastung von Mitarbei-
tern sowie den entsprechenden gesundheitlichen Folgen auseinandersetzten, dabei jedoch
recht unterschiedliche Ansätze verfolgen. Am besten lässt sich das anhand der gegensätzli-
chen Kampagnen in Hamburg und NRW verdeutlichen. In Hamburg stehen kooperative Lö-
sungen auf betrieblicher Ebene im Mittelpunkt. Die Rolle der Gewerkschaft ist dabei die ei-
nes „Überzeugers“ und „Vermittlers“, der den betrieblichen Akteuren die jeweiligen Vorteile
„Fairer Arbeit“ für ihre Handlungszusammenhänge deutlich macht. Dazu gehören auch be-
triebswirtschaftliche Aspekte. Insofern löst sich die Gewerkschaft von traditionellen Konfliktli-
38

nien zwischen Arbeit und Kapital und nimmt eine eher progressive Position „zwischen den
Stühlen“ ein. Allerdings ist aus der Diskussion dieses Ansatzes unter den verschiedenen
Fachbereichsvertretern auch die Befürchtung herauszuhören, als Gewerkschaft zwischen
Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen aufgerieben zu werden und somit bei den Beschäf-
tigten weiter an Profil zu verlieren. In NRW grenzt sich ver.di hingegen klarer vom Arbeitge-
ber ab, verfolgt politisch eine völlig andere Strategie, die auf die Austragung von Konflikten
abhebt und eine tarifvertragliche Lösung des Problems anstrebt. Hier geht es eher darum,
den Schulterschluss mit den Beschäftigten und ihren betrieblichen Interessenvertretern zu
suchen und deren Position im Verteilungskonflikt mit den Arbeitgebern zu stärken.
Operativ unterstützen die verschiedenen regionalen ver.di-Initiativen die Betriebs- und Per-
sonalräte mit einer reichhaltigen Werkzeugkiste angefangen mit Informationsblättern, Post-
karten und Flyern zur Sensibilisierung der Betriebsräte und Mitglieder über Workshops und
Diskussionen bis hin zu Seminaren bspw. im Hinblick auf die Rechtsgrundlagen des Arbeits-
und Gesundheitsschutzes (ver.di 2010: 207). Darüber hinaus werden Betriebs- und Perso-
nalräte auch unterstützt bei der Durchführung von Beschäftigtenumfragen in den Betrieben.
5.1.3 „Modell Deutschland… zuerst der Mensch“ (IG BCE)
Die Initiative „Gute Arbeit“ ist bei der IG BCE mit noch anderen Themen – u.a. der „Gesunde
Mensch im gesunden Unternehmen“ – in eine umfassende Kampagne integriert, die sich
„Modell Deutschland… zuerst der Mensch“ nennt, und im Jahr 2003 gestartet wurde. Diese
Kampagne soll „dem Gesellschafts- und Wirtschaftsmodell der marktradikalen Kräfte eine
politische Alternative entgegen stellen“ (gute Arbeit 2007a: 23). Betont wird, dass die einzel-
nen Initiativen aufeinander abgestimmt sind und sich teilweise bewusst überschneiden, um
so als Gewerkschaft einem „ganzheitlichen Ansatz der Arbeit in allen ökonomischen, sozia-
len und individuellen Dimensionen“ (gute Arbeit 2007a: 23) gerecht werden zu können. Der-
zeit umfasst die Kampagne die inhaltlichen Schwerpunkte „Gute Arbeit“, „Gute Ausbildung“,
„Offensive: Bildung“, „Familie“ sowie „Gesundheit“.
Hinsichtlich der Initiative „Gute Arbeit“ gibt es von Seiten der IG BCE eine Reihe von Aktivitä-
ten. Eine grundsätzliche Positionierung findet in den 12 Thesen zur „Guten Arbeit“ statt (IG
BCE ohne Jahresangabe a). Sie lauten:
These 1 „Arbeit als Existenzgrundlage“
These 2 „Gerechte Beteiligung am erwirtschafteten Erfolg“
These 3 „Arbeitszeit ist Lebenszeit“
These 4 „Mobile Arbeitswelten individuell und ökonomisch nutzen“
39

These 5 „Work-Life Balance als Gestaltungsaufgabe entgrenzter Arbeit“
These 6 „Chancengleichheit als oberstes Prinzip der Unternehmenskultur“
These 7 „Zeitarbeit und Befristungen sind nur Notlösungen“
These 8 „Alternsgerechtes Arbeiten ist ganzheitliches Prinzip der Arbeitsorganisation“
These 9 „Führung, Respekt und Anerkennung sind harte Faktoren der Arbeit“
These 10 „Erhalt der Beschäftigungschancen durch Qualifikation“
These 11 „Zukunftsfähigkeit durch Mitbestimmung“
These 12 „Arbeitszufriedenheit ist eine Quelle von Arbeitsproduktivität“
Bezüge zum (BGM) werden explizit im Kontext alternsgerechten Arbeitens hergestellt. „Eine
tendenziell dennoch höhere Lebensarbeitszeit erfordert ein ganzheitliches Gesundheitsma-
nagementsystem, dass Folgen aus Langzeitbelastungen reduziert, körperliche wie psychi-
sche Gefährdungen erkennt und geschlechtsspezifisch zu handhaben weiß“ (IG BCE ohne
Jahres- und Seitenangabe a).
Über die Thesen hinaus hat die IG BCE ein Handbuch für Betriebsräte herausgegeben, in
dem sich verschiedenste Materialien und Arbeitshilfen finden (IG BCE ohne Jahresangabe
b). Ausgehend von der Überzeugung, dass Gute Arbeit vor allem das Ergebnis einer guten
Arbeitsgestaltung im Betrieb ist, soll das Handbuch die zentralen Aspekte der Initiative Gute
Arbeit konkretisieren und Anregungen für eine betriebliche Umsetzung bieten. Aufgegriffen
werden die Themen Entgrenzung der Arbeit, Work-Life-Balance, prekäre Beschäftigungsver-
hältnisse, betriebliche Weiterbildung, alternsgerechte Arbeitsplätze, gute Ausbildung und der
DGB-Index Gute Arbeit.
Neben der Bereitstellung von Printmedien und aktiver Unterstützung durch die einzelnen
Ansprechpartner bzw. Abteilungen hat die IG BCE im Mai 2008 eine Tagung „Gute Arbeit –
Der Mensch steht im Mittelpunkt“ durchgeführt. Im Zentrum der Veranstaltung, an der rund
200 Betriebsräte, Unternehmensvertreter und Experten aus Politik und Wissenschaft teil-
nahmen, standen die Gestaltung und die Verbesserung von Arbeitsbedingungen. Diskutiert
wurde über die weitreichenden Wandlungs- und Innovationsprozesse in der Arbeitswelt. Von
Betriebsräten und Unternehmensvertretern wurden anschließend betriebliche Beispiele aus
unterschiedlichen Branchen der IG BCE vorgestellt und somit veranschaulicht, wie diese
Prozesse in den Unternehmen positiv aufgenommen werden können.
Eine weitere Initiative unter dem Dach der Kampagne „Modell Deutschland… zuerst der
Mensch“ nennt sich „Gesunder Mensch im gesunden Unternehmen“. Sie ist nach dem IG
BCE-Frauentag im Jahr 2004 ins Leben gerufen worden und wird hinsichtlich der Thematik
Gesundheit und Gender von den Abteilungen Frauen/Gleichstellung und Arbeitsschutz be-
40

gleitet. Erklärtes Ziel ist es laut Internetdarstellung der IG BCE (IGBCE 2009a), den Arbeits-
schutz um das Thema Gesundheit für Männer und für Frauen im Sinne des traditionellen
Gewerkschaftsziels Gesunde Arbeit zu erweitern. Gesundheitsförderung und Prävention
werden dabei als wichtige Beiträge erachtet, um der Kostenentwicklung im Gesundheitswe-
sen und der demografischen Entwicklung zu begegnen. Die IG BCE bezieht sich in ihrer In-
ternetdarstellung (IGBCE 2009b) auf die Gesundheitsdefinition aus der Ottawa-Charta der
WHO.
Bestandteil der Initiative „Gesunder Mensch im gesunden Unternehmen“ ist die Kampagne
"Mehr Gesundheit! Danke“. Damit wirbt die IG BCE für ein ganzheitliches BGM und die stär-
kere Gewichtung des Präventionsprinzips. Gefordert wird dabei die Berücksichtigung der
unterschiedlichen Arbeits- und Lebenssituationen von Frauen und Männern, um Maßnahmen
zur Verhaltens- und Verhältnisprävention erfolgreich entwickeln und umsetzen zu können. Zu
beachten sei weiterhin, dass sich Belastungen und Gefährdungen verschoben hätten und
insbesondere psychosoziale Belastungen und Stress zunähmen. Im Rahmen der Kampagne
werden Plakate und Postkarten als Werbematerialien zu folgenden Themen zur Verfügung
gestellt: a) Prävention: körperliches und seelisches Wohlbefinden fördern, stressfrei arbeiten,
b) Ausgleich: entspannen, erholen und Kraft schöpfen, c) Teamgeist: nichts macht stärker
als ein starkes Team und d) Führung: Ideen annehmen, zuhören und motivieren. Sie sollen
die Belegschaft, Betriebsräte und auch die Arbeitgeberseite sensibilisieren und motivieren,
eigene betriebliche Projekte zu initiieren. Weiterhin bietet die IG BCE ihren Mitgliedern ein
Angebot an vertiefenden Informationen zum Themenfeld Arbeit und Gesundheit unter Be-
rücksichtigung des Gender-Aspektes sowie zahlreiche Arbeitsmaterialien an. Die Kampagne
wird auch als ein Instrument zur Mitgliederwerbung verstanden: „Unsere Kampagne eignet
sich hervorragend zur Mitgliederwerbung, indem wir aufzeigen, dass zu den aktuellen Fra-
gen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes die IG BCE Antworten und Anregungen für be-
triebliche Projekte anbieten kann“ (IG BCE ohne Jahresangabe c, S. 1).
Über diese Servicefunktion hinaus hat die IG BCE in Kooperation mit der Hans-Böckler-
Stiftung ein Forschungsprojekt zum Thema "Betriebliche Gesundheitsförderung für Männer
und Frauen am Beispiel Stress" durchgeführt. Ziel war es, die Aktivitäten zur Gesundheits-
förderung in den Betrieben zwischen Beschäftigten, betrieblichen Fachleuten, Gewerk-
schaftsvertretern, Arbeitsschutzexperten und Fachleuten aus Berufsgenossenschaften und
Krankenkassen zu vernetzen. Beendet wurde das Projekt mit einer Fachtagung im Septem-
ber 2009. Zu den wesentlichen Erkenntnissen des Projekts zählen, dass Stress und psychi-
sche Belastungserscheinungen kein spezifisches Frauenproblem sind und Frauen und Män-
ner eher von den gleichen Auslösern gestresst sind. In den drei Fallstudienunternehmen
konnten eher feine Unterschiede in der Stressauslösung festgemacht werden. Z. B. beklagen
sich Männer häufiger über eine mangelnde Anerkennung durch Vorgesetzte, während Frau-
41

en sich in der Tendenz eher bei Entscheidungen übergangen fühlen. Als Praxismaßnahmen
in den Unternehmen, in denen die Betriebsräte eng mit der Personalabteilung während des
Projekts zusammengearbeitet haben, sind beispielsweise in einzelnen Abteilungen "Runde
Tische" und "Meckerrunden" implementiert worden, um Stress auslösende Probleme recht-
zeitig identifizieren zu können.
5.1.4 DGB-Index Gute Arbeit
Ziele des Index
Die in den vorangegangenen Abschnitten beschriebenen Kampagnen bzw. Daueraufgaben
„finden einen gemeinsamen Nenner im DGB-Index Gute Arbeit, der für die öffentliche Wirk-
samkeit der Gewerkschaften eine integrierende und Impuls gebende Rolle spielen kann“
(gute Arbeit 2007b: 21). Der Index wird seit dem Jahr 2007 jährlich unter den Beschäftigten
aller Branchen in Deutschland erhoben. Ziel des Index ist es zu ermitteln, wie die abhängig
Beschäftigten ihre Arbeitsbedingungen beurteilen. Des Weiteren soll die Befragung eine
Grundlage bilden, um berufs- und arbeitspolitische Initiativen zu begleiten und betriebliche
Arbeitsbedingungen zu analysieren sowie Verbesserungen vornehmen zu können.
Schröder (Schröder 2007) stellt den DGB-Index Gute Arbeit darüber hinaus in einen arbeits-,
gesellschafts- und gewerkschaftspolitischen Sinnzusammenhang. Er solle dienen „als
• Medium einer öffentlichen Berichterstattung zur Qualität der Arbeit;
• praktisches Bekenntnis zum Expertenanspruch der Beschäftigten in Sachen Gute Ar-
beit;
• Verfahren mit dem Potenzial zur Entfaltung von Eigendynamik, das der Verbesserung
der Arbeitsbedingungen im Betrieb dient;
• Maßstab zur Orientierung in einer veränderten Arbeitswelt;
• sozialpolitisches Zeichen dafür, dass Gute Arbeit eine gesellschaftliche Gestaltungs-
aufgabe ist;
• Arsenal und Informationspool für gewerkschaftliche Initiativen zur Gestaltung der Ar-
beitswelt“ (Schröder 2007: 20).
Index-Inhalte
Erhoben wird der DGB-Index Gute Arbeit mithilfe standardisierter Fragebögen (schriftliche
Befragung) durch eine Stichprobenerhebung. Für diese Stichprobe werden Arbeitnehmern
aller Regionen, Einkommensgruppen, Branchen, Betriebsgrößen und Beschäftigungsver-
hältnissen gemäß ihres Anteils an den abhängig Beschäftigten befragt. Der DGB-Index er-
42

hebt somit den Anspruch auf Repräsentativität für das Urteil der Arbeitnehmerschaft über die
Arbeitsbedingungen in Deutschland.
Das Erhebungsinstrument setzt sich aus 15 indexbildenden Arbeitsdimensionen zusammen:
Qualifizierungs-/Entwicklungsmöglichkeiten, Kreativität, Aufstiegschancen, Einfluss-
/Gestaltungsmöglichkeiten, Informationsfluss, Führungsqualität, Betriebskultur, Kollegiali-
tät/soziales Klima, sinnvolle Arbeit, Arbeitszeit, Arbeitsintensität, körperliche Anforderun-
gen/Umgebungsbedingungen, emotionale Anforderungen, Einkommen, Arbeitsplatzsicher-
heit. Für jede Dimension werden Indexwerte zwischen 0 (schlechtester Wert) und 100 (bes-
ter Wert) gebildet, die anschließend zum DGB-Index (ebenfalls zwischen 0 und 100) verdich-
tet werden. Zusätzlich wird differenziert zwischen drei Teilindizes (Ressourcen, Belastungen
sowie Einkommen und Sicherheit).
An dieser Stelle muss hinzugefügt werden, dass zwar nach emotionalen und körperlichen
Anforderungen gefragt wird. Das Thema Gesundheit findet aber weder in den Teilindizes,
noch in den einzelnen Arbeitsdimensionen explizit Berücksichtigung. Allerdings ist mit der
Befragung im Jahr 2009 ein Themenkomplex „Arbeit und Gesundheit“ in die Befragung auf-
genommen worden. Durch diese erstmalige Integration ließen sich zwar noch keine Trends
ableiten, dennoch wiesen die Ergebnisse darauf hin, dass die „Arbeitsgestaltung (…) über
weite Strecken den Kriterien für Nachhaltigkeit nicht gerecht [wird], an denen die Gesund-
heitsförderung auch und gerade in der Arbeitswelt zu messen ist“ (Stuth 2010: 140).
Index-Diskussion
Der Index steht hinsichtlich seiner Transparenz und wissenschaftlichen Qualität von ver-
schiedenen Seiten in der Kritik. Beispielsweise sei es die Folge von Konstruktionsmängeln in
der Bewertungsmethodik, dass nur sehr wenige Arbeitsplätze das Prädikat „gute Arbeit“ er-
hielten. Weiterhin wird bemängelt, dass der Nachweis nicht erbracht worden sei, dass der
Index die wissenschaftlichen Gütekriterien erfüllt. Zudem wird die Tauglichkeit für den Ein-
satz auf betrieblicher Ebene angezweifelt (Prümper und Richenhagen 2009). Auch von Ar-
beitgebervereinigungen wird dem DGB-Index Gute Arbeit methodische Intransparenz, wenig
Wissenschaftlichkeit und zweifelhafte Repräsentativität vorgeworfen (Gesamtmetall und Ifaa
2009). Den Kritiken wiederum begegnen Gewerkschaftsvertreter und die für den Index me-
thodisch Verantwortlichen mit unterschiedlichen Veröffentlichungen (z. B. Schröder und Ur-
ban 2010, Fuchs 2009). Pickshaus und Stuth (Pickshaus und Stuth 2009: 26) verteidigen
u.a. die umstrittene Skalierung des Instruments. Sie „berücksichtigt den Forschungsstand zur
menschengerechten und gesundheitsförderlichen Gestaltung der Arbeit und sie korrespon-
diert mit den Ansprüchen der Beschäftigten an eine gute Gestaltung der Arbeitsbedingun-
gen“. Mit dem Index hätten u.a. die Betriebs- und Personalräte „ein exzellentes Instrument,
um die Arbeitsqualität in Unternehmen, Betrieben, Organisationen und Abteilungen auf der
43

Basis der Angaben derjenigen zu bewerten, die die Arbeitsbedingungen am besten kennen:
die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer“ (Hexel 2010: 138). Mit der öffentlichen Reaktion
auf den DGB-Index – die für das Thema Gute Arbeit als sehr wichtig angesehen wird
(Kulemann 2007) – ist man zudem bezüglich der Intensität und der positiven Darstellung
zufrieden (Fahimi u. a. 2010).
Ausgewählte Index-Ergebnisse 6
Der DGB-Index erreichte im Jahr 2007 (Schulz u. a. 2007) einen Wert von 58 Punkten. 12%
der Beschäftigten haben demnach gute und 34% schlechte Arbeit. 54% arbeiten unter mit-
telmäßigen Arbeits- und Einkommensbedingungen. Die Einkommenssituation wird neben
den Aufstiegsmöglichkeiten und der Arbeitsplatzsicherheit von allen 15 Arbeitsdimensionen
am schlechtesten bewertet. Am besten schneiden der Sinngehalt der Arbeit und die Kollegia-
lität ab. Wo Betriebs- oder Personalräte die Interessen der Mitarbeiter vertreten, werden
bessere Arbeitsbedingungen angegeben als in den Unternehmen, wo keine Interessenver-
tretungen existieren. Weiter zeigt die Untersuchung von 2007, dass das Urteil der Beschäf-
tigten im Wesentlichen von der Gestaltung der Arbeitsbedingungen und weniger von der
Branche, den beruflichen Tätigkeiten, dem Geschlecht oder dem Alter abhängig ist. Die
Kernansprüche an gute Arbeit lauten: Sicherheit des Arbeitsplatzes, ein klarer und umfas-
sender Informationsfluss, eine gute Gestaltung der emotionalen Anforderungen und ein an-
gemessenes Einkommen. Nur jeder Zweite gibt an, unter den derzeitigen Arbeitsbedingun-
gen seine Tätigkeit bis zum Rentenalter ausüben zu können.
Die Index-Ergebnisse für das Jahr 2008 (DGB-Index Gute Arbeit GmbH 2008) zeigen ein
ähnliches Bild. Die durchschnittliche Arbeitsqualität der Beschäftigten erreicht einen Index-
wert von 59 Punkten. Auch in dieser Untersuchung wurde festgestellt, dass Mitarbeiter aus
Betrieben, die eine Mitarbeitervertretung haben, ihre Arbeit besser bewerten als die, die kei-
nen Betriebs- oder Personalrat haben. Des Weiteren geben nur 30% der Befragten an, an
einem Arbeitsplatz zu arbeiten, an dem einmal (13%) oder mehrere Male (17%) eine Ge-
fährdungsbeurteilung durchgeführt wurde. 41% geben an, dass an ihrem Arbeitsplatz keine
Gefährdungsbeurteilung durchgeführt wurde und 29% antworteten mit „weiß nicht“. Nach der
Befragung 2008 geht außerdem nur jeder zweite Beschäftigte davon aus, den derzeitigen
Arbeitsbedingungen bis zum Rentenalter standhalten zu können. Die Kernansprüche der
Beschäftigten sind ein klarer und umfassender Informationsfluss, eine respektvolle Behand-
lung, ein ausreichendes und leistungsgerechtes Einkommen sowie gute berufliche Zukunfts-
aussichten/Arbeitsplatzsicherheit.
6 Unter http://www.dgb-index-gute-arbeit.de [23.2.2010] können die verschiedenen Ergebnisberichte heruntergeladen
werden. Die jährlichen Reports werden ergänzt durch Sonderauswertungen.
44

Im Jahr 2009 erreicht der DGB-Index erneut einen Wert von 58 Punkten (DGB-Index Gute
Arbeit GmbH 2009). Insgesamt lassen sich im Vergleich zu den beiden Erhebungen in den
Vorjahren bundesweit kaum Bewegungen erkennen – auch nicht bei den gut bzw. schlecht
bewerteten Einzeldimensionen. Diese Konstanz kann darauf hindeuten, dass sich die Be-
schäftigten in ihrem Urteil über ihre Arbeitsbedingungen relativ sicher sind. Verfügen die Be-
triebe über einen Betriebs- oder Personalrat, gehen 53% der Beschäftigten davon aus, ihren
derzeitigen Arbeitsanforderungen bis zur Rente gewachsen zu sein. In Betrieben ohne Inte-
ressenvertretung tun dies lediglich 48% der Belegschaft. Der Anteil derer, die in den letzten
12 Monaten mindestens einmal krank zur Arbeit gegangen sind, liegt bei 80% und die Hälfte
der Befragten ging sogar mehrmals krank zur Arbeit. Von den Beschäftigten mit wahrge-
nommener schlechter Arbeit möchten 48% den Arbeitgeber wechseln, aber nur 5% von de-
nen mit wahrgenommener guter Arbeit. Mit dem Erhalt der Arbeitskraft rechnen 68% der
Beschäftigten, die keiner Arbeitshetze ausgesetzt sind, aber nur 19% der Arbeitnehmer, die
unter hohem Zeitdruck arbeiten.
Regelmäßig wird festgestellt, dass sich das Vorhandensein eines Betriebs- oder Personal-
rats förderlich auf die Einschätzung der Befragten auswirkt, ob sie in ihrem Unternehmen
eher gute oder eher schlechte Arbeit haben. Bezogen auf den Gesamtindex macht die Exis-
tenz einer Interessenvertretung allerdings so gut wie keinen Unterschied (für das Jahr 2009
z. B. 59 Punkte mit und 57 Punkte ohne Interessenvertretung).
Auf die Bedeutung der betriebsrätlichen Arbeit im Rahmen der betrieblichen Gesundheitspo-
litik wird mit dem Index nicht explizit eingegangen. Für die Arbeit von Betriebs- und Personal-
räten können der DGB-Index Gute Arbeit bzw. seine Ergebnisse dennoch als ein wertvolles
unterstützendes Instrument angesehen werden. Erstens erhalten sie mit der jährlichen Be-
fragung einen allgemeinen Überblick darüber, wie die abhängig Beschäftigten ihre Arbeitssi-
tuation wahrnehmen. Die einzelnen Ergebnisdimensionen bieten zweitens die Gelegenheit,
die darin implizit enthaltenen Gesundheitsaspekte explizit zu machen und sie auf die Unter-
nehmensagenda zu setzen. Drittens bieten die Indexbefragungen auf Unternehmensebene –
möglichst angepasst auf die individuelle Situation des Unternehmens und ergänzt um Frage-
stellungen zur Gesundheit – die Möglichkeit, die allgemeinen Befunde zu spezifizieren und
konkrete Anhaltspunkte für einzuleitende Veränderungsprozesse zu generieren.
5.2 Aktivitäten der Arbeitgeberverbände
Die Arbeitgeberverbände in Deutschland beschäftigen sich seit einigen Jahren zunehmend
intensiv mit dem Thema Gesundheit und betonen dessen Wert für die Unternehmen. So
heißt es bspw. 2005 in einer Stellungnahme des BDA: „Ein aktiv betriebener und gut organi-
sierter Arbeitsschutz reduziert arbeitsbedingte Gesundheitsgefahren und verbessert durch
45

den Abbau von Fehlzeiten und die Vermeidung von Betriebsstörungen die Wettbewerbsfä-
higkeit der Betriebe“. (BDA 2005: 4). Allerdings sehen sich BDA ebenso wie die überwiegen-
de Zahl der Arbeitgeberverbände in der betrieblichen und überbetrieblichen Gesundheitspoli-
tik weniger als handelnder Akteur denn als „Ratgeber“ und Unterstützer. Neue Entwicklun-
gen und wissenschaftliche Erkenntnisse werden in verbandsinternen Publikationsmedien wie
etwa den „Sozialpolitischen Kurzinformationen“ sowie auf Kongressen (z. B. „Hanauer Un-
ternehmensforum für Gesundheit“ des Arbeitgeberverbands Hessen Chemie) thematisiert
und weitergegeben. Diskussionen, wie man sich als Verband zum Thema Gesundheit positi-
onieren will, finden sowohl verbandsintern als auch zwischen den Verbänden statt. Insbe-
sondere vor dem Hintergrund des demografischen Wandels, der Verlängerung der Lebens-
arbeitszeit und dem sich abzeichnenden Fachkräftemangel scheinen Themen des Gesund-
heitsschutzes, der Gesundheitsförderung und des Gesundheitsmanagements zunehmend in
den Fokus der Verbandspolitik zu geraten. Dieser Prozess ist längst nicht abgeschlossen, es
gibt zwischen den Verbänden noch keine klar abgestimmte Position. Daher soll im Folgen-
den skizziert werden, wie sich die Branchenverbände BAVC (Bundesarbeitgeberverband
Chemie), Gesamtmetall sowie AGV (Arbeitgeberverband der Versicherungsunternehmen)
positioniert haben, und welcher „Minimalkonsens“ aktuell beim Dachverband der Arbeitge-
berverbände, der Bundesvereinigung Deutscher Arbeitgeberverbände (BDA), zu bestehen
scheint. Grundlage dafür bilden offizielle Verbandspublikationen sowie Stellungnahmen zu
aktuellen Entwicklungen in den verbandsinternen Publikationsmedien.
5.2.1 Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA)
Die BDA steht betrieblichem Gesundheitsschutz und betrieblicher Gesundheitsförderung
eigenen Aussagen zufolge grundsätzlich positiv gegenüber. Aus Arbeitgebersicht können
beide Aspekte wesentlich dazu beitragen, die Leistungsbereitschaft und die Leistungsfähig-
keit zu erhalten bzw. zu steigern und gleichzeitig die Kosten krankheitsbedingter Ausfälle zu
mindern. Dass die Mitarbeiter ohne Einschränkungen bis ins Rentenalter arbeiten können, ist
aus Sicht der BDA vor allem in Zeiten des demografischen Wandels ein Schlüssel zu nach-
haltigem Unternehmenserfolg (vgl. BDA 2009: 2).
In einer gemeinsamen Stellungnahme mit dem DGB werden der verpflichtende Arbeits- und
Gesundheitsschutz sowie die den Arbeitsschutz ergänzenden freiwilligen Maßnahmen der
Gesundheitsförderung als Gestaltungsfelder einer zeitgemäßen betrieblichen Gesundheits-
politik benannt (BDA und DGB 2004).
Während der Arbeits- und Gesundheitsschutz in der Verantwortung der Unternehmen gese-
hen wird, wird die Gesundheitsförderung als gesamtgesellschaftliche Aufgabe begriffen, zu
der Betriebe auf freiwilliger Basis beitragen können. Jedoch müsse darauf geachtet werden,
46

dass Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung in einem angemessenen Kosten-
Nutzen-Verhältnis stehen. Die BDA sieht an dieser Stelle erheblichen Forschungsbedarf. Die
Unternehmen seien, wenn es um die Erforschung der Wirksamkeit und die entsprechende
Vermittlung der gewonnenen Erkenntnisse gehe, auf die Unterstützung überbetrieblicher
Akteure angewiesen. Darüber hinaus müssten spezielle Angebote für kleine und mittlere
Unternehmen erarbeitet werden. Die BDA sieht als relevante überbetriebliche Akteure insbe-
sondere Berufsgenossenschaften, Krankenkassen, Unfallversicherungsträger, Gesund-
heitsministerien von Bund und Ländern sowie akteursübergreifende Netzwerke (vgl. BDA
2009: 3-5). In dieser Aufzählung nicht genannt werden die Betriebsparteien bzw. ihre Ver-
bände. Es wird darüber hinaus betont, dass sich Verhaltens- und Verhältnisprävention ge-
genseitig ergänzen. Während (gesetzlich vorgeschriebene) Maßnahmen des Arbeits- und
Gesundheitsschutzes der Verhältnisprävention dienen, zielen die (freiwilligen) Angebote der
betrieblichen Gesundheitsförderung auf die Reduktion von Risikoverhaltensweisen der Mit-
arbeiter. Die BDA vertritt den Standpunkt, dass derlei Angebote in Art und Umfang betriebs-
individuell zu gestalten sind. Es handele sich dabei um eine Angelegenheit der betrieblichen
Personalpolitik, die weder durch staatliche Bürokratie noch durch überbetriebliche Zertifizie-
rungen eingeengt werden solle (vgl. BDA 2009: 7).
Allerdings kann die BDA nach eigener Auffassung aktiv werden, indem sie konkrete Hilfestel-
lungen für Arbeitgeber anbietet, bspw. durch das Vorhalten von Informationsmaterial zum
Arbeitsschutz, zur demografischen Entwicklung und zu (Kurz-)Verfahren zur Messung psy-
chischer Belastungen. Zudem sieht man sich als Ansprechpartner und Vermittler für Unter-
nehmen auf der Suche nach den richtigen Ansprechpartnern und Institutionen und unterhält
darüber hinaus eigene Beraterstäbe (Ingenieurberatung) und ein eigenes arbeitswissen-
schaftliches Institut (IfaA e.V.).
Es findet sich keine offizielle Position zur Rolle der Tarifparteien in der betrieblichen bzw.
überbetrieblichen Gesundheitspolitik. Allenfalls lässt sich erahnen, dass der Umgang mit
dem Thema Gesundheit intern nicht unumstritten ist. Die Mitgliedsverbände der BDA verfol-
gen jeweils eigene, teilweise gegenläufige Strategien, wie auch die in diesem Rahmen auf-
genommenen Beispiele zeigen. Während einige Verbände das Gesundheitsthema zur Gän-
ze in der Hand einzelner Betriebe belassen möchten, sehen es andere durchaus als Ver-
bandsaufgabe bzw. machen es explizit zum Gegenstand von Tarifverhandlungen.
Im Folgenden betrachten wir diejenigen Verbände, die im Rahmen des Forschungsprojektes
von besonderem Interesse sind. Zu diesem Zweck werden die zentralen Aktivitäten der
Branchenverbände BAVC, Gesamtmetall und AGV exemplarisch zusammengefasst.
47

5.2.2 Bundesarbeitgeberverband Chemie (BAVC)
Der BAVC gehört zu den Arbeitgeberverbänden, die sich bereits im Rahmen von Tarifver-
handlungen mit dem Gesundheitsthema beschäftigt haben. Im Jahr 2008 gelang es, zu-
sammen mit der Industriegewerkschaft Bergbau, Chemie, Energie (IG BCE) den Tarifvertrag
„Lebensarbeitszeit und Demografie“ zu verabschieden. Primäres Ziel war es, umfassende
Antworten auf die demografische Herausforderung zu entwickeln. Kernbestandteil des Ver-
trages war eine 2009 von allen Tarifunternehmen durchzuführende Demografie-Analyse, aus
der Maßnahmen zur alters- und gesundheitsgerechten Gestaltung des Arbeitsprozesses, zur
Qualifizierung während des gesamten Erwerbslebens, zur (Eigen-)Vorsorge und zur Nutzung
flexibler Instrumente für gleitende Übergänge zwischen Bildungs-, Erwerbs- und Ruhe-
standsphase abzuleiten sind (vgl. BAVC 2008: 2). Dazu gewähren die Arbeitgeber ab 2010
pro Jahr und Beschäftigten einen Demografiebetrag von 300 Euro, der in einen virtuellen
betrieblichen Demografiefonds fließt. Die Betriebsparteien können durch freiwillige Betriebs-
vereinbarungen entscheiden, welche Elemente damit finanziert werden. Zur Wahl stehen
Langzeitkonten, Altersteilzeit, Teilrente, Berufsunfähigkeitsschutz und tarifliche Altersvorsor-
ge, wobei die einzelnen Instrumente untereinander kombinierbar sind. Nur wenn sich Unter-
nehmen und Betriebsrat nicht einigen können, greift eine tarifliche Auffangregelung. Die Ent-
scheidung über die konkrete Ausgestaltung bleibt also in der Hand der Betriebsparteien, je-
doch gibt der Tarifvertrag einen Rahmen vor.
Weiterhin unterstützt der Verband die Mitgliedsunternehmen aktiv bei der Umsetzung des
Vertrages. Dazu gehören die Expertise speziell ausgebildeter „Demografieberater“ sowie die
Zusammenstellung eines Softwarepakets mit Analysetools zum demografischen Wandel
(vgl. Erlhöfer 2008: 8). Im Gegensatz zu den Positionen des Dachverbandes BDA geht der
BAVC offensiv mit dem Thema Gesundheit im Betrieb um und fordert eine aktiv-
gestalterische Rolle der Tarifparteien, wenngleich die konkrete Ausgestaltung der betriebli-
chen Gesundheitspolitik in der Hand der Unternehmen bleibt. Auf die Formulierung eines
Leitbildes oder gar das Setzen von Standards „guter“ betrieblicher Gesundheitsförderung
bzw. „guten“ BGM wird verzichtet.
5.2.3 Gesamtmetall
Auch der Branchenverband der Metall- und Elektroindustrie beschäftigt sich mit dem Thema
Gesundheit im Kontext des demografischen Wandels. Gesamtmetall betrachtet es als Ver-
bandsaufgabe, die Mitgliedsunternehmen bei der Gestaltung der demografischen Herausfor-
derung zu unterstützen. Den Betrieben wird eine „demografiefeste Personalpolitik“ nahe ge-
legt. Dazu gehören zum Beispiel Handlungsfelder der Nachwuchs- und Fachkräftegewin-
nung, Arbeitsorganisation, Personaleinsatz, Personalentwicklung und Gesundheit bis hin zur
48

Gestaltung des Übergangs von der Arbeits- in die Ruhestandsphase. Darüber hinaus seien
eigenverantwortliche Beiträge der Beschäftigten für ihre körperlich-geistige Leistungsfähig-
keit unerlässlich (vgl. Kemme 2008). Demnach geht es dem Verband um eine „gesunde“
Mischung aus Verhältnis- und Verhaltensprävention. Die spezifische Ausgestaltung von
Strukturen und Maßnahmen obliegt dabei in jedem Fall den Unternehmen selbst, der Ver-
band will dabei unterstützend tätig werden.
Auf tariflicher Ebene geht es dem Verband darum, hemmende Faktoren einer
„demografiefesten Personalpolitik“ abzubauen. Dazu gehören insbesondere in Tarifverträgen
enthaltene „Senioritätsprivilegien“ wie Verdienstsicherung und ein besonderer Kündigungs-
schutz für Ältere. Darüber hinaus haben die Mitgliedsverbände von Gesamtmetall mehrere
innovative Tarifverträge abgeschlossen, die sich mit dem demografischen Wandel befassen.
Dazu gehört der 2005/2006 abgeschlossene „Tarifvertrag zur Qualifizierung“, dessen Ziel es
ist, den Stellenwert der Weiterbildung in den Betrieben zu stärken. Ein weiterer Meilenstein
dieser Entwicklung stellt sicherlich der von der IG Metall geforderte und 2006 abgeschlosse-
ne Tarifvertrag „Demografischer Wandel“ dar, der der Erste seiner Art ist. In ihm schreiben
die Tarifparteien umfassende und regelmäßige Altersstrukturanalysen, Belastungs- und Ge-
fährdungsanalysen sowie Qualifikations- und Qualifizierungsanalysen verbindlich fest, wobei
auch der Betriebsrat aktiv eingebunden werden muss. Diese Maßnahmen zielen primär auf
die Aufrechterhaltung der Gesundheit der Belegschaften. Zusätzlich wird die Einrichtung
eines Fonds angeregt, dessen Mittel u.a. für betriebliche Altersvorsorge, für Qualifizierungs-
maßnahmen sowie für alternsgerechtes Arbeiten verwendet werden können (vgl. Pfarr 2006:
5 und Römer 2006: 11).
Die Arbeitgeberverbände der Stahl- und Elektroindustrie haben also bereits früh begonnen,
sich mit dem Thema Demografie, und in diesem Rahmen auch mit dem Thema Gesundheit,
auseinanderzusetzen. Gesamtmetall als Dachverband sieht die demografische Herausforde-
rung durchaus als Verbandsaufgabe und versucht, betriebliche Maßnahmen unterstützend
zu flankieren. Darüber hinaus ermuntert sie ihre Mitgliedsverbände dazu, das Thema auch in
Tarifverhandlungen zu adressieren. In Nordrhein-Westfalen konnte mit dem Tarifvertrag
„Demografischer Wandel“ ein Rahmen geschaffen werden, der die Mitgliedsunternehmen
einerseits dazu zwingt, tätig zu werden, ihnen aber andererseits Spielraum für individuelle
Lösungen lässt. Besondere Bedeutung kommt dabei den Betriebsparteien zu, die gemein-
same Lösungen suchen und finden müssen. Insbesondere der Betriebsrat ist zur Mitwirkung
aufgefordert. Alle Maßnahmen müssen mit ihm zusammen vereinbart werden.
49

5.2.4 Arbeitgeberverband der Versicherungen (AGV)
Anders als der BAVC und Gesamtmetall hat der Arbeitgeberverband der Versicherungen
(AGV) das Thema Gesundheit am Arbeitsplatz bislang nicht zum offiziellen Gegenstand sei-
ner Verbandspolitik gemacht. Weder auf der Homepage des Verbandes noch in zugängli-
chen Dokumenten, Rundschreiben oder Tarifvereinbarungen finden sich Hinweise, dass
gesundheitsgerechte Herausforderungen, bspw. im Kontext des demografischen Wandels
auch verbandspolitisch gestaltet werden sollten. Im Gegenteil, es wird darauf hingearbeitet,
dass das Thema Gesundheit am Arbeitsplatz möglichst umfassend in den Händen der Be-
triebe selbst bleibt. In einer Ausgabe der „Sozialpolitischen Kurzinformationen“ (KI), einem
regelmäßig erscheinenden Informationsmedium des AGV, verwahrt sich der Verband gegen
überbetriebliche regulative Eingriffe in unternehmerische Entscheidungen, insbesondere bei
der Personalplanung. So wird darauf hingewiesen, dass Pläne der Europäischen Kommissi-
on, eine Richtlinie zu arbeitsbedingtem Stress zu erlassen, 2004 durch eine Rahmenverein-
barung der Sozialpartner, die eine Selbstverpflichtung auf lediglich freiwilliger Basis enthält,
abgewendet werden konnte. Ebenso wird der ver.di-Entwurf für einen Tarifvertrag zum The-
ma Gesundheitsschutz aus dem Jahr 2008 mit der Begründung abgelehnt, die Vorlage ziele
ausschließlich darauf ab, Einfluss auf die betriebliche Personalplanung zu nehmen (vgl. AGV
2009a: 2).
Dennoch betont der Verband grundsätzlich die Wichtigkeit der Thematik. Bspw. teilt der Ge-
schäftsführer des AGV in den verbandlichen Veröffentlichungen mit, dass mit einem guten
Gesundheitsmanagement einem Teil der personalpolitischen Herausforderungen der Ge-
genwart und Zukunft beizukommen wäre. Er stellt fest, dass laut einer vom AGV selbst
durchgeführten Umfrage in 40% der Unternehmen bereits ein Gesundheitsmanagement
existiere und weitere 48% planten, ein solches einzuführen (vgl. AGV 2009b: 2). Leider fin-
den sich keine weiteren öffentlich zugänglichen Informationen zu Art und Umfang der Befra-
gung. Insbesondere die zu Grunde liegende Operationalisierung des Begriffs „Gesundheits-
management“ wäre im Hinblick auf die sehr hohen Werte der Umfrage aufschlussreich ge-
wesen. Aus den positiven Ergebnissen der Erhebung wird abgeleitet, dass tarifvertragliche
Regelungen überflüssig seien. Gesundheitsschutz liege im Eigeninteresse der Arbeitgeber
und der Arbeitnehmer, er werde also auch ohne das Zutun überbetrieblicher Parteien zu-
stande kommen. Darüber hinaus seien die bestehenden gesetzlichen Regelungen umfas-
send und ausreichend (vgl. AGV 2009b: 2).
Im Gegensatz zum BAVC und zu Gesamtmetall, die im Themenfeld Gesundheit als Verband
aktiv-gestalterisch tätig sind, lehnt der Arbeitgeberverband der Versicherungen ein umfas-
sendes Engagement ab. Wenngleich das Thema durchaus als wichtig erachtet wird, so ob-
liegt die Verantwortlichkeit dafür hauptsächlich auf der betrieblichen Ebene. Weder Gesetz-
geber noch Tarifparteien sollten regulativ Einfluss nehmen.
50

Zusammenfassung
Die Beschäftigung mit dem Thema Gesundheit fällt von Verband zu Verband verschieden
aus. Der Dachverband BDA befasst sich in Expertisen und verbandlichen Veröffentlichungen
mit dem Thema, sieht aber das Thema in erster Linie auf einer betriebspolitischen Ebene
angesiedelt und dort sehr stark in der Verantwortung des Unternehmers verankert. Für die
Betriebsebene wird in den verbandeigenen Medien das Thema Gesundheit in verschiedenen
Facetten aufbereitet. Auf verbandspolitischer Ebene wird ein breites Verständnis betriebli-
cher Gesundheitspolitik kommuniziert, bspw. in der gemeinsamen Erklärung mit dem DGB
(BDA und DGB 2004).
In den einzelnen Arbeitgeberverbänden wird das Thema Gesundheit in erster Linie im Zu-
sammenhang mit dem demografischen Wandel aufgegriffen. Darüber hinaus gibt es jedoch
keine einheitliche Position der Arbeitgeberverbände: Während einige „Pioniere“ das
Gesundheitsthema (im Demografie-Kontext) zum Bestandteil von Tarifverhandlungen ma-
chen (BAVC, Metall NRW), lehnen andere eine aktiv-gestalterische Rolle der Tarifparteien
ab (AGV). Bisher abgeschlossene Tarifverträge heben vor allem darauf ab, Analysen (Al-
tersstruktur/Gefährdungen) verbindlich festzuschreiben, aus denen betriebsindividuelle Maß-
nahmenpakete in verschiedenen Handlungsfeldern abgeleitet werden können. Obschon
hierzu Vorschläge und Angebote gemacht werden, obliegt die konkrete Ausgestaltung von
betrieblicher Gesundheitspolitik in jedem Fall den Betrieben und damit den Betriebsparteien.
5.3 Qualifizierungsangebote
Betrachtet man das Feld der Anbieter von Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen für Arbeit-
nehmervertretungen im Bereich der betrieblichen Gesundheitspolitik, so sind hier in erster
Linie die Einzelgewerkschaften sowie der Deutsche Gewerkschaftsbund (DGB) und das
DGB-Bildungswerk zu nennen. Hinzu kommen die Unfallversicherungsträger, d. h. die Be-
rufsgenossenschaften und Unfallkassen sowie das Institut für Arbeit und Gesundheit der
Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung. Des Weiteren bieten gewerkschaftsnahe Institu-
tionen Seminare im Bereich des Arbeits- und Gesundheitsschutz bzw. der betrieblichen
Gesundheitsförderung an. Schließlich sind auch private Einrichtungen sowie Universitäten
und Fachhochschulen Anbieter von Weiterbildungen für Arbeitnehmervertretungen in diesem
Themenfeld.
Die vorhandenen Qualifizierungsangebote richten sich nur zum Teil ausschließlich an die
Gruppe der betrieblichen Interessenvertretungen. Der größte Teil der Fort- und Weiterbil-
dungsprogramme adressiert gleichermaßen auch Führungskräfte, Fachkräfte für Arbeitssi-
cherheit, Sicherheitsbeauftragte, Betriebsärzte oder Schwerbehindertenvertretungen.
51

Mit Blick auf die Inhalte wird deutlich, dass der überwiegende Teil der Seminare im Bereich
des gesetzlich geregelten Arbeits- und Gesundheitsschutzes angesiedelt ist. Die behandel-
ten Themen reichen von den gesetzlichen Grundlagen bis hin zu technischen Verfahren und
Instrumenten zur Verbesserung des Arbeits- und Gesundheitsschutzes. Darüber hinaus
werden die Gestaltung von Arbeitsplätzen und Arbeitsbedingungen, Büro- und Bildschirmar-
beit sowie Problemstellungen in spezifischen Branchen thematisiert. Weiterhin werden in
diesem Zusammenhang gesundheitliche und wirtschaftliche Aspekte der Arbeitsverdichtung
sowie die Kontrolle der Krankenzeiten behandelt. Die Zusammenarbeit des Betriebsrats mit
inner- und außerbetrieblichen Stellen, seine Einflussmöglichkeiten im Arbeits- und Gesund-
heitsschutz, die Personalplanung, Rationalisierung und personelle Einzelmaßnahmen wer-
den ebenfalls unter den Seminarinhalten aufgeführt.
Ein wesentlicher Bestandteil der Seminarinhalte zum Arbeits- und Gesundheitsschutz ist die
Gefährdungsbeurteilung. Ein Großteil der Qualifizierungsprogramme führt dabei auch die
psychischen Belastungen am Arbeitsplatz explizit unter den Seminarinhalten auf. Darüber
hinaus bieten viele Anbieter zusätzlich Seminare eigens zum Thema psychische Belastun-
gen an. Psychosoziale Belastungen werden hier weniger als Gefährdung der betrieblichen
Ordnungs- und Leistungspolitik verstanden, sondern es werden vielmehr praktische Beispie-
le zur Förderung der psychischen Gesundheit aufgezeigt, unter aktiver Beteiligung der Be-
schäftigten. Obgleich der Großteil der Weiterbildungsprogramme im Themenbereich Arbeits-
und Gesundheitsschutz nicht auf einem Stufenkonzept beruht, gibt es zu einigen Themen
Einführungs- und Aufbau- bzw. Vertiefungsseminare oder auch Qualifizierungsprogramme,
die sich aus mehreren Modulen zusammensetzen.
Hinzu kommt eine breite Palette an Weiterbildungsangeboten im Bereich der verhaltensori-
entierten betrieblichen Gesundheitsförderung. Schwerpunktthemen sind hier z. B. der Um-
gang mit Stress, Mobbing, Alkohol- und Suchtprävention am Arbeitsplatz oder Rückenschu-
len. Auch hier werden häufig psychische Belastungen thematisiert. Aber auch Themen wie
Maßnahmen zur Fehlzeitenreduktion, betriebliche Gesundheitsförderung als Führungsauf-
gabe, Methoden und Instrumente der betrieblichen Gesundheitsförderung, Handlungs- und
Gestaltungsmöglichkeiten der betrieblichen Interessenvertretungen sowie Betriebsvereinba-
rungen zur Gesundheitsförderung sind inhaltlicher Gegenstand von Seminaren.
Das BEM bildet einen weiteren thematischen Schwerpunkt bei den Weiterbildungsangebo-
ten. Hier werden neben den rechtlichen Grundlagen z. B. Unterstützungsmaßnahmen der
Rehabilitationsträger und weiterer externer Kooperationspartner behandelt sowie die Festle-
gung von Verfahrensabläufen und betriebliche Präventionsmaßnahmen. Des Weiteren sind
die konstruktive Gesprächsführung im BEM sowie die Rolle der Interessenvertretung im BEM
inhaltlicher Bestandteil von Seminaren. Neben den allgemeinen Seminaren zum BEM be-
52

steht die Möglichkeit, themenspezifische Seminare zum Datenschutz, aktuellen Recht-
sprechungen oder der Arbeitsplatzanalyse im BEM zu belegen.
Bislang nur vereinzelt werden Weiterbildungsseminare zum Thema BGM für Betriebs- und
Personalräte angeboten. Exemplarisch seien hier Angebote des DGB-Bildungswerkes NRW,
einiger Berufsgenossenschaften sowie der IG Metall genannt. Letztere bietet beispielsweise
ein Seminar mit dem Titel „‚Gesundheitsmanagement als Aufgabe für den Betriebsrat“ an.
Inhaltlich werden hier neben dem Stressmanagement auch die Gesundheitsberatung sowie
die eigene und betriebliche Praxis aufgeführt. Das DGB-NRW Bildungswerk e.V. führte im
Jahr 2009 in Kooperation mit der Technologieberatungsstelle ebenfalls ausschließlich für
Betriebsräte das Seminar „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ durch. Ziel der Veranstal-
tung war der Aufbau einer praxisnahen Organisation des BGM unter Beteiligung der betrieb-
lichen Akteure. An der Universität Bielefeld wird seit dem Jahr 2004 eine umfassende modu-
lar aufgebaut Weiterbildung zum Thema BGM angeboten, die explizit auch Betriebs- und
Personalräte adressiert.
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass für Arbeitnehmervertretungen ein breites Angebot
an Qualifizierungsmöglichkeiten im Themenfeld betriebliche Gesundheitspolitik existiert. Der
Großteil der Angebote adressiert dabei allerdings nicht ausschließlich diese Akteursgruppe,
sondern spricht daneben auch andere betriebliche Akteure, insbesondere Führungskräfte
und Gesundheitsexperten, an.
Die deutliche Mehrzahl der Qualifizierungsangebote liegt thematisch im Bereich des Arbeits-
und Gesundheitsschutzes. Der Anspruch, dass die Gefährdungsbeurteilung psychischer
Belastungen wesentlicher Bestandteil des Arbeits- und Gesundheitsschutzes sein sollte,
spiegelt sich dabei in den aktuellen Seminarthemen aller Qualifizierungsanbieter wider. Es
gibt jedoch keine Hinweise darauf, ob in diesem Kontext eine Orientierung und Entwicklung
in Richtung eines ganzheitlichen BGM erfolgt.
Des Weiteren werden einige Weiterbildungsmaßnahmen im Bereich der betrieblichen
Gesundheitsförderung sowie zum BEM angeboten. Wenngleich die Zahl diesbezüglicher
Angebote weniger groß ist als die zum Arbeits- und Gesundheitsschutz, gibt es hier insge-
samt eine relativ breite Palette an Qualifizierungsmöglichkeiten. Die meisten Anbieter thema-
tisieren dabei auch die Handlungs- und Gestaltungsmöglichkeiten der betrieblichen Interes-
senvertretungen und setzen auf den Aufbau gesundheitsfördernder Strukturen im Betrieb.
Den deutlich kleinsten Teil im Rahmen von Weiterbildungsmöglichkeiten nimmt das Thema
BGM ein – hierzu werden bislang nur ganz vereinzelt Seminare angeboten. Die Seminare
adressieren überwiegend betriebliche Fach- und Führungskräfte und kaum explizit die be-
trieblichen Interessenvertretungen. Bei einzelnen Gewerkschaften sowie beim DGB-
53

Bildungswerk finden sich allerdings Angebote zum BGM speziell mit der Zielgruppe Betriebs-
und Personalräte.
Mit Blick auf den Aufbau einer aktiven betrieblichen Gesundheitspolitik und die Etablierung
eines leistungsfähigen BGM besteht – wie die Ergebnisse des vorliegenden Projektes zeigen
– deutlicher Entwicklungsbedarf. Daher sollte auch das diesbezügliche Angebot an Fort- und
Weiterbildungsmöglichkeiten weiter ausgebaut werden. Vorschläge dazu werden im
Schlusskapitel (Kapitel 9) formuliert.
54

6. Forschungsdesign und Methodik
Dem Projekt liegt ein exploratives Forschungsdesign mit dem Fokus auf qualitative Metho-
den (Experteninterviews, Fallstudien) sowie Dokumenten- und Literaturanalysen zugrunde.
Dieser Ansatz begründet sich im Wesentlichen darin, dass die Analyse des Kompetenz- und
Strategiebedarfs von Betriebs- und Personalräten im Bereich der betrieblichen Gesundheits-
politik ein relativ neues Forschungsfeld darstellt.
Arbeiten, die sich explizit mit der Rolle von Interessenvertretungen im Themenfeld Gesund-
heit beschäftigen, sind selten. Dort, wo Betriebs- und Personalräte hervorgehoben werden,
geht es primär nicht um ihre eigene Rolle, sondern z. B. um die Erfassung ihrer Einschät-
zung zur Ausgestaltung des BGM (siehe z. B. Universität Trier 2008). Andere Erhebungen
fokussieren beide Aspekte – die Sicht von Betriebsräten auf die betriebliche Gesundheitspo-
litik und den eigenen Beitrag hierzu (siehe z. B. Ahlers und Brussig 2004). Hauptsächlich
finden sich jedoch die betrieblichen Interessenvertreter in Forschungsprojekten zur betriebli-
chen Gesundheitspolitik als eine von vielen Akteursgruppen wieder (siehe z. B. Jürgen et al.
1997). Neuere Beiträge rücken die Rolle der Betriebsräte jedoch in den Vordergrund (siehe
z. B. Giesert 2010a, Giesert 2010b, Reusch 2010).
Auch das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderte Forschungsprojekt
PARGEMA (Partizipatives Gesundheitsmanagement), das in den Jahren 2006 bis 2009 die
gesundheitlichen Gefährdungen im Zusammenhang mit neuen Organisations- und Steue-
rungsformen untersuchte, beschäftigte sich u.a. mit der Akteursgruppe der Betriebsräte. De-
ren Beteiligung an der betrieblichen Gesundheitspolitik sei bisher aufgrund fehlender zeitli-
cher und personeller Ressourcen eher situativ und diskontinuierlich. Im Rahmen des Projek-
tes wurde die WSI-Betriebsrätebefragung zu Arbeitsbedingungen und Gesundheit im Betrieb
nach 2004 erneut durchgeführt. Nach Angaben der Betriebsräte seien die zunehmenden
psychischen Arbeitsbelastungen der Beschäftigten unabhängig von der Branche- oder der
Betriebsgröße zu beobachten. Weiterhin sei der Leistungsdruck gerade in den Betrieben
höher, in denen neue Steuerungsformen eingesetzt werden. Schließlich wird auf die Proble-
matik hingewiesen, mit der Gefährdungsbeurteilung die schwer greifbaren psychischen Be-
lastungen der Beschäftigten zu erheben (Ahlers 2010). Ein weiteres Ziel des Projektes
PARGEMA war die Schaffung eines Bewusstseins bei den Beschäftigten für spezifische
Selbstgefährdungen, die sich unter den Bedingungen neuer (indirekter) Organisations- und
Steuerungsformen einstellen können. Die hierfür entwickelte reflexive Interventionsmethode
soll auch den Betriebsräten als Wissens- und Handlungsgrundlage zur Verfügung stehen.
Für die Zielgruppe Betriebsräte sollte im Rahmen von PARGEMA zudem ein elektronischer
Newsletter entwickelt werden, um den Interessenvertretungen regelmäßig über das Projekt
55

und über sonstige einschlägige Informationen berichten zu können. Bezogen auf die Gruppe
der Betriebsräte hinterlassen die Ergebnisse von PARGEMA die spannende, aber offensicht-
lich durch dieses Projekt noch unbeantwortete Frage, inwieweit Betriebsräte das Thema Ge-
sundheit tatsächlichen aus inhaltlichen Gründen im Unternehmen in Gang setzen – oder ob
sie dies eher aus (macht)politischen Motiven heraus tun. Des Weiteren kann hinterfragt wer-
den, inwieweit Betriebsräte ihre Strategien überwiegend themenunabhängig verfolgen – bei-
spielsweise eher konsens- als konfliktorientiert agieren. Wenn dem so wäre, würde dies die
Vermutung unterstützen, nach der das Feld der betrieblichen Gesundheitspolitik überwie-
gend durch die alten Muster der Mitbestimmungskultur bestimmt wird.
Angesichts des Fehlens tiefer gehender Erkenntnisse zum Forschungsgegenstand und einer
diesbezüglichen Theorie erscheint das Vorgehen im Sinne eines explorativen Forschungs-
designs als zweckmäßig. Die Analyse von Handlungshemmnissen und Widerständen im
Themenfeld Gesundheit für Betriebs- und Personalräte dient demnach dem Bestreben, Er-
kenntnisfortschritte zur Lösung des in den Kapiteln 1 und 2 beschriebenen Praxisproblems
zu liefern.
An dieser Stelle ist darauf hinzuweisen, dass auf Empfehlung der ersten Beiratssitzung am
14. Mai 2009 und mit Zustimmung der Hans-Böckler-Stiftung im Sommer 2009 eine Ände-
rung des Projektdesigns vorgenommen wurde: Das ursprüngliche Design sah zur Umset-
zung des Forschungsvorhabens im Anschluss an eine erste qualitative Untersuchungsphase
(Arbeitspaket 1) eine quantitative Erhebung vor. Damit sollte die Entwicklung eines Typen-
konzepts der betrieblichen Gesundheitspolitik (leitende Fragestellung: Welche Typen von
Betriebsräten und welche Zustände der betrieblichen Gesundheitspolitik lassen sich identifi-
zieren?) unterstützt werden (Arbeitspaket 2). Abschließend sollten die gefundenen Typen-
konstellationen in Form von Tiefeninterviews hinsichtlich der Tiefenschärfe, des Typenkon-
zeptes und der Transformationsbedingungen hinterfragt werden (Arbeitspaket 3). Um dem
explorativen Charakter des Gesamtprojektes stärker Rechnung zu tragen, wurde anstelle der
Konzeptionierung und Überprüfung des Typenkonzeptes die Durchführung von qualitativen
Fallstudien beschlossen. Mit ihnen sollte eine weitergehende Tiefenschärfe, die Erfassung
von Kontextbedingungen und eine in Ergänzung zum ersten Arbeitspaket größere Varianz
ermöglicht werden. Im Folgenden werden die Zielsetzungen und das Vorgehen in den bei-
den Arbeitspaketen sowie die jeweiligen Interviewpartner/-institutionen dargestellt.
6.1 Arbeitspaket 1: Dokumentenanalyse und Experteninterviews
Im Zentrum des ersten Arbeitspaketes stand die Ermittlung von Potenzialen und Hemmnis-
sen im Bereich der betrieblichen Gesundheitspolitik und des BGM – speziell aus Sicht der
Betriebs- und Personalräte. Darüber hinaus sollten Bilder über die Wahrnehmungen von
56

Beteiligung und Mitbestimmung im Politikfeld Gesundheit identifiziert werden. Dabei stand
die Differenzierung des Verständnisses von BGM aus Sicht der Arbeitnehmervertretungen
auf Basis eines integrierten BGM-Referenzmodells (s. Kapitel 3) im Mittelpunkt. Aufbauend
auf den Vorarbeiten der Projektpartner wurde idealtypisch die Motorfunktion der Betriebsräte
in der betrieblichen Gesundheitspolitik herausgearbeitet und mit dem zugrundegelegten
BGM-Referenzmodell abgeglichen.
Im ersten Schritt wurden relevante Studien, Projekte und Programme im Themenfeld betrieb-
liche Gesundheitspolitik ausgewertet. Für die Dokumenten- und Literaturanalyse wurden
Fachliteratur aus Büchern und Zeitschriften herangezogen, Stellungnahmen bzw. Vorträge
sowie Broschüren und Informationsmaterial einzelner in dem Themenfeld aktiver Institutio-
nen und Personen ausgewertet sowie Informationsmaterial und Selbstdarstellungen der Un-
ternehmen, in denen Interviews mit Betriebs- und Personalräten durchgeführt wurden, ge-
sichtet.
Im zweiten Schritt erfolgte die Durchführung von Experteninterviews. Sie gelten als spezielle
Anwendungsform des Leitfadeninterviews, in dem der Befragte weniger in seiner ganzen
Person, sondern in seiner Eigenschaft als Experte für ein bestimmtes Handlungsfeld von
Interesse ist (Flick 2005, S. 139 ff.). Kennzeichnend für Experten ist es, dass sie ein Teil des
Handlungsfeldes sind, das den Forschungsgegenstand ausmacht. „Als Experte wird ange-
sprochen,
wer in irgendeiner Weise Verantwortung trägt für den Entwurf, die Implementierung
oder die Kontrolle einer Problemlösung oder
wer über einen privilegierten Zugang zu Informationen über Personengruppen oder
Entscheidungsprozesse verfügt“ (Meuser; Nagel 2005, S. 73).
Vor diesem Hintergrund wurden im Rahmen des ersten Arbeitspaketes mit 32 Personen in
28 Interviews gesprochen. Dabei handelte es sich um:
zwölf Vertreter der Sozialpartner (Gewerkschaftssekretäre, Verbandsvertreter) sowie
weiteren Experten, z. B. aus Forschung und Wissenschaft,
vier Sozialversicherungsvertreter (Krankenkassen, Berufsgenossenschaften),
vier Betriebsratsvertreter aus Unternehmen der EuPD-Befragung 7,
zwölf Betriebsratsvertreter aus den Branchen Bergbau, Chemie, Finanz- und Versiche-
rungsdienstleistungen, Metall und Stahl.
7 Die EuPD-Befragung befasst sich mit der Frage, wie Gesundheit und Leistungsfähigkeit gesteigert werden können und befragt
hierzu deutsche Unternehmen zu den Strukturen, Strategien und Leistungen ihres BGM.
57

Ziel der Aufteilung der Betriebsratsvertreter nach Gewerkschaftszugehörigkeit bzw. Teilnah-
me an der EuPD-Befragung war das Erreichen einer möglichst großen Varianz. Die Felder-
schließung für die Interviews und Unternehmen lief auf mehreren Ebenen. Soweit einzelne
Interviewpartner den Projektnehmern bekannt waren, wurden direkte Vereinbarungen über
einen Interviewtermin getroffen. Fehlten bekannte Ansprechpartner, ist der formale Weg über
die jeweilige Institution eingeschlagen worden, mit der Bitte um Benennung eines für das
Thema fachkundigen Interviewpartners.
Insgesamt konnte hinsichtlich der Unternehmensauswahl für einen Branchenmix (Metall,
Stahl, Energie, Chemie, IT, Versicherungen, Banken) gesorgt werden. Die interviewten Be-
triebsräte gehören überwiegend betriebsrätlichen Ausschüssen zum Arbeits- und Gesund-
heitsschutz an. Einbezogen wurden Unternehmen in der Größenordnung von ca. 400 bis zu
30.000 Mitarbeiter, wobei unterschiedliche Gesellschaftsformen (eigenständige AG, kon-
zernabhängige Niederlassungen etc.) zum Tragen kamen. Zwei Betriebe aus Ostdeutsch-
land konnten gewonnen werden. Die folgende Tabelle zeigt die teilnehmenden Institutionen
und Funktionsträger im Überblick:
Sozialpartner und weitere Experten
Institution Funktion
Ver.di NRW Ver.di-FiDi-Gewerkschaftssekretär
Ver.di HH Ver.di-FiDi-Gewerkschaftssekretär
Verband der Metall- und Elektroindustrie
NRW/ BDA
jeweils ein Experte aus dem Bereich Arbeits- und
Gesundheitsschutz
IG Metall Abteilungsleiter Funktionsbereich Gesundheitsschutz und
Arbeitsgestaltung
IG BCE Abteilungsleiterin Frauen/Gleichstellung
AGV Geschäftsführer Rechtsabteilung/
DGB-Index Gute Arbeit GmbH Geschäftsführer
Referent u.a. für Arbeitssicherheit/Gesundheitsschutz
Landschaftsverband Westfalen Lippe Vorsitzender Gesamtpersonalrat
IfA/Cogito e.V. Institutsmitbegründer
DGB Bundesvorstand, Bereich Sozialpolitik
58

Sozialversicherungen
Institution Funktion
Techniker Krankenkasse Gesundheitsmanagerin
Innungskrankenkasse Leiter des Referats Betriebliche Gesundheitsförderung/Prävention
BG Metall Präventionsdienst der Nord Süd
BG Verwaltung Facharzt für Arbeitsmedizin
Unternehmen aus der EuPD-Studie
Institution Funktion
Branche: Banken
Unternehmen A
Branche: Automobilhersteller
Unternehmen B
Branche: Telekommunikation
Unternehmen C
Branche: Chemie
Unternehmen D
Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Gesamtbetriebsrates
Betriebsrat, Ausschuss Arbeitssicherheit
Betriebsratsvorsitzender
Betriebsrat
Unternehmen aus den Branchen der IG BCE
Institution Funktion
Unternehmen E Betriebsratsvorsitzender
Unternehmen F Stellv. Vorsitzende des Betriebsrats/
Unternehmen G Betriebsrat
Unternehmen aus den Branchen von ver.di
(nur Versicherungen und Finanzdienstleistungen)
Institution Funktion
Betriebsrat Hauptverwaltung
Unternehmen H Betriebsratsvorsitzender
Unternehmen I Personalratsvorsitzende/Personalratsmitglied
Unternehmen J Betriebsratsvorsitzender
Unternehmen aus den Branchen der IG Metall
Institution Funktion
Unternehmen K Betriebsrat
Unternehmen L Betriebsratsvorsitzender
Unternehmen M Gesamtbetriebsratsmitglied und -schwerbehindertenvertreter
Unternehmen N Mitglied des Gesamtbetriebsrats
Tabelle 1: Institutionen und Funktionen der Gesprächspartner der Experteninterviews
59

Allen Interviews lag ein jeweils für die Personengruppe ausgearbeiteter Interviewleitfaden
zugrunde. Den Betriebs- und Personalräten wurde darüber hinaus im Vorfeld des Gesprächs
ein standardisierter Vorabfragebogen zur Situation der betrieblichen Gesundheitspolitik im
Unternehmen zugesendet. Damit lagen zum Interviewtermin wesentliche Informationen vor,
auf deren Grundlage gezielt gefragt werden konnte (alle im Projekt erarbeiteten und verwen-
deten Vorabfragebögen und Interviewleitfäden im Anhang).
Neben den Angaben zur Person und Institution waren für die Interviews mit den Betriebsrä-
ten gemäß der in Kapitel 2 beschriebenen Problemstellungen und Ziele des Projekts folgen-
de Themenblöcke in dem Interviewleitfaden angelegt:
allgemeine Sichtweisen und Einstellungen zum BGM
die Situation des BGM im eigenen Unternehmen
Beziehungsgefüge der inner- und überbetrieblichen Gesundheitsakteure
Konfrontation mit den Projekthypothesen
Beschreibung von Selbstbildern – Wie sehe ich mich bzw. uns als Betriebsrat?
Kompetenz- und Unterstützungsbedarf für die Arbeit als Interessenvertretung – Fokus
betriebliche Gesundheitspolitik
Der Interviewleitfaden mit den Vertretern der Sozialpartner (Schwerpunkt Gewerkschaften)
sah – wiederum bezogen auf die Problemstellungen und Ziele des Projekts – folgende The-
menschwerpunkte vor:
Aktivitäten der Sozialpartner im Themenfeld betriebliche Gesundheitspolitik (u.a. Ent-
stehungszusammenhänge, aktueller Stand, Zukunft)
Auswirkungen der Aktivitäten
Kompetenz- und Unterstützungsbedarf für Betriebs- und Personalräte in der betriebli-
chen Gesundheitspolitik.
Die Interviews wurden auf Tonband aufgezeichnet (sofern die Interviewpersonen keine Ein-
wände äußerten), anonymisiert und transkribiert. Bei der Auswertung wurde nach dem all-
gemeinen Schema „Zusammenfassung, Explikation und Strukturierung“ vorgegangen (vgl.
Diekmann 2003: 510 ff.). Die inhaltliche Strukturierung des Datenmaterials erfolgte in Anleh-
nung an Mayring (Mayring 2003: 82) Dabei sind die Interviews mit den Betriebs- und Perso-
nalräten nach folgenden inhaltlichen Kategorien entlang der wesentlichen Fragestellungen
des Projektes strukturiert worden:
60

Allgemeines Politikmuster: Wie gehen Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretungen ge-
nerell miteinander um und welche Unterschiede gibt es möglicherweise im Handlungs-
feld betriebliche Gesundheitspolitik?
Gesundheitsverständnis: Welche Vorstellungen über Gesundheit liegen vor und welche
Einflussfaktoren auf Gesundheit werden hervorgehoben?
Entwicklung der betrieblichen Gesundheitspolitik: Wie wird der Status quo beschrieben,
welche Akteure und Meilensteine waren hierfür prägend und welche Herausforderun-
gen liegen in der Zukunft?
Fördernde und hemmende Faktoren in der betrieblichen Gesundheitspolitik: Welche
allgemeinen Faktoren wirken sich positiv bzw. negativ aus, und welche Bedingungen
prägen insbesondere die betriebsrätliche Arbeit?
Selbstverständnis des Betriebsrats: Welche Formen der Selbstbeschreibung gibt es,
und wie ist das Rollenverständnis in der betrieblichen Gesundheitspolitik?
Die Interviews mit den Sozialpartnern wurden hinsichtlich der Merkmale gewerkschaftlicher
gesundheitsbezogener Kampagnen und Initiativen ausgewertet. Dabei erfolgte die inhaltliche
Strukturierung anhand von sieben, aus dem Interviewmaterial abgeleiteten Merkmalsdimen-
sionen:
Zielgruppen der Kampagnen und Initiativen: Betriebs- und Personalräte und/oder Ar-
beitgeberseite und/oder Belegschaft?
Zieldimension Gesundheit: Welches Verständnis von Gesundheit liegt den Aktivitäten
zugrunde? Wird BGM explizit als Ziel der Aktivitäten verfolgt? Wie erfolgt die Bearbei-
tung von Gesundheitsthemen? Inwieweit stützt man sich auf ein legalistisches Vorge-
hen?
Merkmal Unterstützungsgrad: Differenzierung nach der Initiations-, der Gestaltungs-
und der Integrationsphase
Merkmal Operative Unterstützung: Differenzierung nach Qualifizierungen, Instrumenten
und weiteren Dienstleistungen
Merkmal Reichweite der Unterstützung: Differenzierung nach Einzelbetrieben, Netz-
werken und Tarifverträgen
Merkmal Kooperationen: in der eigenen Gewerkschaft, innerhalb der Gewerkschaften
und sonstige Kooperationen
Merkmal Bilder: vom Betriebsrat, vom Arbeitgeber und von der Belegschaft.
61

6.2 Arbeitspaket 2: Betriebliche Fallstudien
Fallstudien erlauben im Vergleich mit rein quantitativen Methoden der Sozialforschung eine
bessere Abbildung der sozialen Wirklichkeit(en). Die Identifikation von Entwicklungen und
Prozessabläufen sowie von Ursache-Wirkungszusammenhängen wird ebenso unterstützt
wie die Ableitung von praktischen Aussagen. Ihre Limitation besteht darin, dass mit Fallstu-
dien kein statistischer Induktionsschluss auf die Grundgesamtheit getroffen werden kann
(Borchardt und Göthlich 2007). Gerade in der Arbeits- und Industriesoziologie gehören Fall-
studien zu den wichtigsten Forschungsverfahren (Pongratz und Trinczek 2010). Die Ablei-
tung von generell zutreffenden Schlussfolgerungen wird jedoch nicht unbedingt für nötig ge-
halten. Vielmehr können Fallstudien für einen separaten Fall stehen, bei dem gar keine Ge-
neralisierung erwünscht ist. Fallstudien können sich weiterhin mit dem Anspruch begnügen,
Ausschnitte aus einem Ganzen zu präsentieren. Schließlich besteht der Reiz von Fallstudien
darin, dass sich die Leser selbst ihre Meinung zur Transferfähigkeit von Fallstudien bilden
können (Gomm u. a. 2000).
Ziel der im Projekt erstellten betrieblichen Fallstudien war es, dem Wirken der Arbeitnehmer-
vertretungen mehr Tiefenschärfe zu verleihen, es kontextbezogen zu analysieren und eine
breite Varianz der Fälle zu erhalten. Daher wurden nicht nur ihre eigene Sichtweise, sondern
auch die Einschätzungen weiterer relevanter betrieblicher Akteure berücksichtigt. Neben
dem Betriebsratsvorsitzenden wurden folgende Akteure befragt:
ein bis zwei weitere Betriebsratsmitglieder (mit und ohne Verantwortung für das Thema
Gesundheit),
der Betriebsarzt,
die Fachkraft für Arbeitssicherheit,
ein Vertreter der Geschäftsleitung und/oder
ein Vertreter aus der Personalabteilung.
Durch die Auswahl dieser Interviewpartner, die an die jeweilige Situation in den Fallstudien-
unternehmen angepasst wurde, konnte die Rollenbeschreibung von Betriebsräten in der be-
trieblichen Gesundheitspolitik, u.a. hinsichtlich ihrer Steuerungs- und Organisationsentwick-
lungskompetenzen, im Vergleich zum ersten Arbeitspaket maßgeblich erweitert werden. Ins-
besondere durch die Einbeziehung von Betriebsräten, die sich nicht hauptsächlich mit dem
Thema Gesundheit auseinandersetzen, konnten darüber hinaus Konstellationen und mögli-
che Konfliktsituationen sowie deren Auswirkungen bei der Bearbeitung dieses Themas in-
nerhalb von Betriebsratsgremien umfassender untersucht werden. Deutlicher aufgezeigt
werden konnte zudem die Motivation einzelner Betriebsratsmitglieder, sich um die Gesund-
heitsthematik (nicht) zu kümmern (Facetten Kompetenz, Pragmatik und Emotionalität). Die
62

Fallstudien ermöglichten weiterhin die Zuspitzung von Politikmustern (Wird z. B. eine Stell-
vertreter- oder Beteiligungspolitik von Seiten der Betriebs- und Personalräte verfolgt?). Eben-
falls gelang die vertiefende Analyse von den in Arbeitspaket 1 sich andeutenden fördernden
und hemmenden Bedingungen für die Entwicklung der betrieblichen Gesundheitspolitik
durch die stärkere Einbeziehung von für den Betriebsrat relevanten Generalthemen, z. B. der
Komplexität des Gesundheitsthemas oder den zur Verfügung stehenden Ressourcen.
Der Feldzugang bzw. die Auswahl der Unternehmen gestaltete sich nach folgenden Kriteri-
en, die für eine möglichst große Varianz (ohne Anspruch auf Repräsentativität) unter den
ausgewählten Unternehmen sorgen sollte:
Berücksichtigung unterschiedlicher Branchen (IG Metall, IG BCE oder ver.di)
Ressourcen des Betriebsrats (z. B. zeitliche Ressourcen)
Gesundheitskultur (z. B. Arbeitssicherheit-orientiert, BGF-orientiert, ganzheitliches
BGM)
Mitbestimmungskultur (z. B. „Co-Management“)
Unternehmensgröße
regionale Verteilung
eigenständiges oder konzerngebundenes Unternehmen.
Die Kriterien konnten in ausreichender Form berücksichtigt werden. Dies trifft insbesondere
auf die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Branche bzw. einer Gewerkschaft zu. Aber auch
bezüglich der anderen Kriterien konnte für eine Streuung gesorgt werden. Einschränkend
muss erwähnt werden, dass lediglich in sechs der insgesamt zehn Fallstudien das Ziel er-
reicht werden konnte, sowohl Vertreter der Arbeitgeber- als auch der Arbeitnehmerseite ein-
zubeziehen. Die folgende Tabelle zeigt die zehn untersuchten Unternehmen im Überblick:
63

Vollstudien
Branche Funktion der Interviewpartner
Unternehmen aus den Branchen der IG
Metall
(Fallstudie 1)
Unternehmen aus den Branchen der IG
BCE
(Fallstudie 2)
Unternehmen aus den Branchen von
ver.di (Versicherungen)
(Fallstudie 4)
Unternehmen aus den Branchen von
ver.di
(Fallstudie 7)
Unternehmen aus den Branchen der IG
Metall
(Fallstudie 8)
Unternehmen aus der EuPD-Studie,
Branchen von ver.di
(Fallstudie 9)
BR-Vorsitzender Personalleiter
BR-Gesundheit B-Arzt
BR-Gruppe
BR-Vorsitzender Geschäftsleiter
BR-Gesundheit Personalleiterin
BR FaSi
B-Ärztin
BR-Vorsitzender Vorstand
BR-Gesundheit Personalvorstand
BR B-Arzt
BR (Gruppe) Geschäftsleiter
BR-Vorsitzender Geschäftsleiter
BR (Gruppe) Produktionsleiter
Personalreferent Gesundheitskoordinator
BR-Vorsitzender Personalleiter
BR-Gesundheit FaSi
BR-Gruppe B-Ärztin (regional)
Geschäftsleiter B-Ärztin (überregional)
Tabelle 2: Übersicht Unternehmen und Gesprächspartner der Fallstudien (Vollstudien)
64

Teilstudien
Branche Funktion der Interviewpartner
Unternehmen aus den Branchen von
ver.di (Banken)
(Fallstudie 3)
Unternehmen aus den Branchen von
ver.di (Banken)
(Fallstudie 5)
Unternehmen aus den Branchen der IG
BCE
(Fallstudie 6)
Unternehmen aus den Branchen der IG
Metall
(Fallstudie 10)
BR-Vorsitzender
BR-Gesundheit
BR-Vorsitzende, Standort A
BR-Vorsitzende, Standort B
BR, Standort B
BR-Vorsitzender
BR-Gesundheit
BR (Gruppe)
BR-Vorsitzender
BR-Gesundheit
BR
FaSi
Tabelle 3: Übersicht Unternehmen und Gesprächspartner der Fallstudien (Teilstudien)
Wie beim ersten Arbeitspaket ging den Interviews die Versendung eines standardisierten
Vorabfragebogens voraus, um die Ist-Situation der betrieblichen Gesundheitspolitik in den
Unternehmen zu erheben und die Ergebnisse in die Interviews einfließen zu lassen. Dieser
Fragebogen wurde bis auf eine Ausnahme von den Betriebs- und Personalräten ausgefüllt.
In einem Fallstudienunternehmen wurde der Fragebogen sowohl vom Betriebsrat als auch
vom Vorstand beantwortet. Der Vorabfragebogen diente erstens zur Vorbereitung und Zu-
spitzung der Interviews und zweitens als eine wesentliche Quelle – neben den Interviews –
für den Abgleich der betrieblichen Gesundheitspolitik mit dem Referenzmodell (vgl. Kapitel
3). Als weitere Informationsquelle wurden die Internetpräsentationen der Unternehmen her-
angezogen.
Für die Experteninterviews im Rahmen der Fallstudien wurde ein allgemeiner Interviewleitfa-
den mit Spezifikationen für einzelne Akteure entwickelt und verwendet. Die Themenblöcke
richteten sich – gemäß des Anliegens der Fallstudien, für eine größere Tiefenschärfe und die
Erfassung von Kontextbedingungen zu sorgen – auf:
allgemeine Informationen zur Interviewperson und Institution
den Systemzustand der betrieblichen Gesundheitspolitik (Beschreibung, Bewertung,
Entwicklung und zukünftige Herausforderungen)
65

die Akteure (Beschreibung und Bewertung des Handelns und der Zusammenarbeit der
Akteure im Themenfeld Gesundheit – inkl. der Entwicklung und der zukünftigen Her-
ausforderungen)
dem Gesundheitsverständnis (Eigen- und Fremdwahrnehmung von Gesundheitsver-
ständnis und betrieblicher Gesundheitspolitik)
die Motorfunktion in der betrieblichen Gesundheitspolitik (Beschreibung von Personen
und Institutionen, die das Thema Gesundheit im Unternehmen vorantreiben bzw. in der
(Weiter)Entwicklung behindern)
Verfahren und Mechanismen (Beschreibung und Bewertung von Verfahren und Me-
chanismen, die das Thema Gesundheit fördern bzw. hemmen)
An- und Abkopplungsprozesse (Beschreibung und Bewertung von (unternehmensin-
ternen) Prozessen, in die das Thema Gesundheit integriert werden könnte)
Fördernde und hemmende Bedingungen (Beschreibung und Bewertung von unter-
nehmensspezifischen Rahmenbedingungen, die das Thema Gesundheit fördern bzw.
hemmen)
Kompetenz- und Unterstützungsbedarf (Beschreibung und Bewertung des Kompetenz-
und Unterstützungsbedarfs bei den für das Thema Gesundheit verantwortlichen Per-
sonen bzw. beim BR)
Anbieter (Beschreibung und Bewertung des Angebots von Bildungsträgern im Bereich
der betrieblichen Gesundheitspolitik).
Das Vorgehen bei der Auswertung der Experteninterviews erfolgte analog zu AP 1. Neben
den Vorabfragebögen wurden im Vorfeld der Fallstudien Informationen zu den Unternehmen
und ihrer betrieblichen Gesundheitspolitik durch Literatur- und Internetrecherchen eingeholt.
Den einzelnen Fallstudienberichten (s. Kapitel 7.2) liegt eine inhaltliche Struktur zugrunde,
mit der die Kontextbedingungen und Handlungskonstellationen erfasst sowie eine Übersicht-
lichkeit bzw. Vergleichbarkeit ermöglicht werden sollen:
In den Eckdaten werden wichtige Parameter des Unternehmens (z. B. Branche, Größe,
Angaben zum BR-Gremium) zusammengefasst und ein Überblick über die interviewten
Experten gegeben.
Die Darstellung des Entwicklungsstandes und wichtiger Meilensteine der betrieblichen
Gesundheitspolitik erfolgt aus der Perspektive der Projektbearbeiter.
Anschließend werden wichtige Aussagen aus den Interviews zusammengefasst, die
sich auf die Bewertung der betrieblichen Gesundheitspolitik beziehen. Daran schließt
sich ein – wiederum aus der Perspektive der Projektbearbeiter – Abgleich mit dem Re-
66

ferenzmodell an, der auf Basis des Vorabfragebogens und der Interviews durchgeführt
wurde.
Es folgt ein Überblick über die in den Interviews genannten Akteure der betrieblichen
Gesundheitspolitik. Hinsichtlich der Akteurskonstellationen werden zunächst Eigen-
wahrnehmungen der interviewten Betriebsräte geschildert und danach durch die
Fremdwahrnehmung der anderen Interviewten ergänzt.
Daraufhin werden die übrigen Akteure bezüglich ihrer Eigen- und Fremdwahrnehmung
beschrieben.
Das abschließende Fazit fasst wesentliche fördernde und hemmende Faktoren für die
betriebliche Gesundheitspolitik zusammen, benennt die jeweiligen Treiber bzw. Moto-
ren und identifiziert den unternehmensbezogenen wahrgenommenen Handlungsbedarf
im Themenfeld Gesundheit.
Die Fallstudienberichte wurden den Ansprechpartnern (in der Regel der Betriebsratsvorsit-
zende bzw. der für das Thema Gesundheit verantwortliche Betriebsrat) zur Verfügung ge-
stellt mit der Bitte, diese an alle anderen Interviewpersonen weiterzuleiten. Zudem wurde die
Möglichkeit gegeben, falsche Darstellungen faktischer Tatsachen zu korrigieren.
Ergänzend wurde den Ansprechpartnern ein halbtägiger Workshop angeboten, um die Er-
gebnisse zusammenfassend vorzustellen und gemeinsam zu diskutieren. Damit sollte ein
differenziertes Feedback zum Stand der betrieblichen Gesundheitspolitik und des BGM er-
möglicht und Impulse für dessen Weiterentwicklung gegeben werden. So wurden beispiels-
weise die unterschiedlichen Wahrnehmungen der Akteure hinsichtlich der Einschätzung der
betrieblichen Gesundheitspolitik erörtert und wichtige zukünftige Handlungsfelder identifiziert.
Das Angebot wurde von vier Fallstudienunternehmen in Anspruch genommen. Die anderen
Unternehmen lehnten das Angebot ab und führten z. T. Begründungen wie fehlende zeitliche
Ressourcen an.
67

7. Ergebnisse des Projekts
Die Darstellung der Projektergebnisse gliedert sich in vier Teile. In Kapitel 7.1 werden die
Ergebnisse der Dokumentenanalyse und Experteninterviews präsentiert. In Kapitel 7.2. folgt
die ausführliche Darstellung der zehn Fallstudien. In Kapitel 7.3 werden die empirischen Be-
funde zusammengefasst und in Kapitel 7.4 mit den eingangs formulierten Projekthypothesen
gespiegelt.
7.1 Ergebnisse der Dokumentenanalyse und der Experteninterviews mit den Be-
triebsräten
Die vielfältigen Aussagen der Experten, insbesondere der Betriebsräte, werden im Folgen-
den unter den Themenblöcken Gesundheitsverständnis (7.1.1), Gesundheitsarbeit (7.1.2),
Politikmuster (7.1.3), fördernde und hemmende Bedingungen aus Betriebsratssicht (7.1.4)
und Selbstbilder von Betriebsräten (7.1.5) zusammengefasst. Im Unterschied zu den Fallstu-
dien ist dabei zu berücksichtigen, dass in den Unternehmen lediglich die Betriebsräte, jedoch
keine weiteren Akteure der betrieblichen Gesundheitspolitik interviewt wurden.
7.1.1 Gesundheitsverständnis
Die Gestaltung der betrieblichen Gesundheitspolitik wird bestimmt durch die verantwortlich
handelnden Akteure und ihr Verständnis von Gesundheit im betrieblichen Kontext. Im Rah-
men dieses Projektes war es vorrangig von Interesse, welches Gesundheitsverständnis Be-
triebsräte besitzen und in welchen Facetten betriebsrätlicher Arbeit sich das Thema Ge-
sundheit widerspiegelt.
Aus den verschiedenen Experteninterviews geht hervor, dass die einschlägigen Gesund-
heitsdefinitionen (ILO/WHO) als überwiegend bekannt erachtet werden können, auch wenn
sie im Einzelfall von den Akteuren unterschiedlich ausgelegt werden. Zu einem großen Teil
werden diese Definitionen als Orientierung gebende Leitwerte anerkannt und als solche in
die betriebliche Arbeit „übersetzt“. Allerdings gibt es auch eher ablehnende Sichtweisen, die
mit einer mangelnden Praxistauglichkeit der Definitionen und zu schwammigen, wenig greif-
baren Zielen begründet werden. Einige Betriebsräte interpretieren Gesundheit in Richtung
Wohlbefinden bei der Arbeit und Arbeitszufriedenheit, während andere den Begriff „Wohlbe-
finden“ in diesem Kontext als gänzlich unzutreffend empfinden.
Arbeitsweltbezogene Prävention erfordert aus Sicht der interviewten Betriebsräte eine Aus-
gewogenheit zwischen Verhältnis- und Verhaltensprävention. In einem ganzheitlichen Sinn
68

werden der oftmals historisch gewachsene, gesetzlich geregelte Arbeits- und Gesundheits-
schutz sowie die den Arbeitsschutz ergänzenden freiwilligen Maßnahmen der Gesundheits-
förderung als relevante Gestaltungsfelder der betrieblichen Gesundheitspolitik angesehen.
Allerdings sieht die überwiegende Zahl der interviewten Betriebsräte Gesundheitsförde-
rungsmaßnahmen in erster Linie als zusätzliche Angebote an, während der „klassische“ Ar-
beits- und Gesundheitsschutz als notwendiger, oftmals bereits langfristig institutionalisierter
Bestandteil betrieblicher Gesundheitspolitik erachtet wird. Insbesondere in den Produktions-
unternehmen wird überwiegend die Auffassung vertreten, dass die Verhältnisse in vielen
Bereichen gut gestaltet seien, dass aber das Gesundheitsverhalten der Mitarbeiter oftmals
nicht adäquat sei (bspw. wenn der Nichtraucherbereich ignoriert werde). Bei der Verhaltens-
prävention wird darüber hinaus differenziert zwischen Verhaltensweisen, die durch Maß-
nahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung beeinflussbar sind, und solchen, die eher in
den privaten Bereich der Lebensführung und nicht in die betriebliche Verantwortung fallen.
Weiterhin wichtig in diesem Kontext ist das Verständnis von Betriebsräten hinsichtlich ar-
beitsbedingter psychischer Belastungen. Insbesondere die Themen „Stress“, „Überforde-
rung“, „Leistungsdruck“ werden zunehmend als zentrale Einflussfaktoren auf die menschli-
che Gesundheit wahrgenommen. Im Zusammenhang mit psychischen Belastungen wird zu-
dem der Einfluss der sozialen Beziehungen und des Führungsverhaltens auf die Gesund-
heitssituation der Beschäftigten betont.
Bei dem Thema psychische Belastungen wird, trotz eines offensichtlich deutlich vorhande-
nen Problembewusstseins, vielfach eine gewisse Hilflosigkeit im Umgang mit dem Thema
und seiner betrieblichen Bearbeitung geäußert. Zentrale Fragen sind dabei: Wie grenze ich
das Thema psychische Belastungen ein? Wie schiebe ich es im Betrieb an? Wie kann das
Thema enttabuisiert werden – sowohl bei der Belegschaft als auch beim Arbeitgeber? Wel-
che möglichen (internen und externen) Kooperationspartner gibt es? Welche Instrumente
passen am besten? Wie können Maßnahmen erarbeitet und nachhaltig umgesetzt werden?
Darüber hinaus lenken die Gesprächspartner ihren Blick bei dem Thema psychische Belas-
tungen nicht selten auf den Umgang mit psychisch erkrankten Mitarbeitern. Dieses Ver-
ständnis fokussiert den betrieblichen Umgang mit bereits Erkrankten und gehört somit the-
matisch eher zu den Aufgaben eines BEM.
Unsicherheit herrscht bei den Betriebsräten auch hinsichtlich der Inhalte und des Umfangs
eines ganzheitlich integrierten BGM. Hier beziehen sich die Befürchtungen vor allem auf die
Komplexität des Themas, das zu umfassend sei, um es in Gänze bearbeiten zu können. Ein
geringer Teil der interviewten Betriebsräte lehnt zudem den Begriff „Betriebliches Gesund-
heitsmanagement“ ab, nicht zuletzt aufgrund negativer Erfahrungen mit anderen „Manage-
ment-Moden“. Vielfach versprechen sich Betriebsräte ein besseres Vorankommen in der
69

etrieblichen Gesundheitspolitik durch die Bearbeitung von Einzelthemen, z. B. Arbeitszeit,
Stress oder die betriebliche Normierung der Arbeitsflächen.
Zusammenfassend kann das Gesundheitsverständnis der Betriebsräte als ganzheitlich im
Sinne der Gesundheitsdefinition ILO/WHO angesehen werden. Auch die unterschiedliche
Betonung einzelner Aspekte erschüttert diesen Befund nicht. Im Rahmen des betrieblichen
gesundheitspolitischen Diskurses sind die Definitionen bei den Betriebsräten offenbar ange-
kommen und werden als „Schablone“ der eigenen Arbeit angelegt. Dies verdeutlicht, dass
die „engen Grenzen“ der klassischen Arbeitssicherheit überschritten werden und neue An-
sätze das Denken und Handeln der betrieblichen Akteure und hier speziell der Betriebsräte
wenn nicht bestimmt, so doch beeinflusst.
Ein sehr heterogenes Bild ergibt sich bei dem Verständnis von „psychischen Belastungen“.
Diese werden vielfach unter den Begriffen „Stress“ und „Leistungsdruck“ diskutiert und es
wird hingewiesen auf den Zusammenhang von psychischen Belastungen mit den sozialen
Beziehungen am Arbeitsplatz und dem Führungsverhalten. In eine andere Richtung geht
eine weitere Thematisierung dieser Belastung unter dem psychisch bedingten Krankheitsge-
schehen, bspw. Depressionen oder Angstzustände. Festzustellen ist aber auch eine gewisse
Hilflosigkeit bei den Betriebsräten im Umgang mit dem Thema psychische Belastungen und
seiner betrieblichen Bearbeitung. Die zum Teil auszumachende Hilflosigkeit lässt sich bei-
spielhaft darstellen anhand der Fragen: Wie grenze ich das Thema psychische Belastungen
ein? Wie schiebe ich es im Betrieb an? Wie kann das Thema enttabuisiert werden – sowohl
bei der Belegschaft als auch beim Arbeitgeber? Welche möglichen (internen und externen)
Kooperationspartner gibt es? Welche Instrumente passen am besten? Wie können Maß-
nahmen erarbeitet und nachhaltig umgesetzt werden?
7.1.2 Gesundheitsarbeit
Positiv ist zunächst festzuhalten, dass in den Betrieben bereits vielfältige Aktivitäten im The-
menfeld Gesundheit stattfinden. So zeigen die Ergebnisse der Fragebögen zur betrieblichen
Gesundheitsarbeit sowie die mit den Betriebsräten geführten Interviews, dass in den meisten
Unternehmen regelmäßig Begehungen stattfinden, an denen der Betriebsrat teilnimmt. Aller-
dings ist nicht immer gewährleistet, dass der Betriebsrat rechtzeitig informiert wird bspw.
über Durchführung von Begehungen und über abgeleitete Maßnahmen zu den Ergebnissen
der. Die Begehungen in den Unternehmen werden überwiegend durch die Fachkräfte für
Arbeitssicherheit organisiert und koordiniert.
Werden bei den Begehungen Missstände festgestellt, ist es zumeist Aufgabe der jeweiligen
Führungskraft, für ihre Beseitigung zu sorgen. In einem Fall wurde auch berichtet, dass Füh-
rungskräfte mit den Betriebsräten Kontakt aufnehmen und im Rahmen von bspw. Begehun-
70

gen auf Missstände hinweisen. Die Behebung solcher im Rahmen des Arbeitsschutzes fest-
gestellten Missstände läuft dann nicht über das Budget des Arbeitsbereiches, sondern über
das allgemeine Arbeitsschutzbudget.
Unterweisungen werden in der Regel in den Unternehmen durchgeführt, deren Arbeitstätig-
keiten risikobelastet sind bzw. die ein erhöhtes Gefährdungspotenzial aufweisen. In Dienst-
leistungsunternehmen sind Unterweisungen eher selten anzutreffen.
Über die Durchführung von Gefährdungsbeurteilungen werden in Abhängigkeit zur Branche
unterschiedliche Aussagen gemacht. In der überwiegenden Anzahl der Unternehmen wer-
den Gefährdungsbeurteilungen durchgeführt, die Art der Ausführung sowie die Intensität der
Beteiligung der Betriebsräte schwanken jedoch stark. In den betrachteten Produktionsbetrie-
ben finden Gefährdungsbeurteilungen insbesondere der physischen Gefährdungen und Be-
lastungsfaktoren in der Regel statt. Die Betriebsräte sind in unterschiedlicher Intensität direkt
beteiligt oder werden zumindest über die Durchführung informiert. In den Dienstleistungsun-
ternehmen scheint die Gefährdungsbeurteilung dagegen weniger stark ausgeprägt, hier ist
noch ein starkes Such- und Erprobungsverhalten festzustellen. In einem Fall ist ihre erstma-
lige Durchführung sogar ein Streitpunkt zwischen den Betriebsparteien.
Die psychischen Belastungsfaktoren sind lediglich in drei Unternehmen explizit Thema einer
Gefährdungsbeurteilung. Die Gründe hierfür sind vielfältig, wiederkehrend werden überwie-
gend zwei Aspekte betont. Zum einen wird, wie bereits oben ausgeführt, das Thema psychi-
sche Belastungen als sehr komplex wahrgenommen, wodurch es zu Überforderungssituatio-
nen kommt. Zum anderen werden psychische Belastungen oftmals in Zusammenhang mit
psychischen Erkrankungen gesehen und unter der Frage einer Einbindung psychisch er-
krankter Mitarbeiter diskutiert. Speziell im Dienstleistungsbereich wird zudem die Angst des
Arbeitgebers vor einer Analyse des Belastungsspektrums als Hinderungsgrund für die
Durchführung einer Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen und der damit ver-
bundenen Notwendigkeit zum Ergreifen von Maßnahmen genannt.
In allen Unternehmen gibt es zumindest eine Fachkraft für Arbeitssicherheit und einen Ar-
beitsmediziner bzw. sind diese Funktionen bestellt. Der Arbeitsschutzausschuss ist in der
überwiegenden Zahl der Unternehmen eingerichtet und tagt regelmäßig. In vielen Fällen wird
dieser Ausschuss auch als Ort wahrgenommen, an dem das Thema Gesundheit in erster
Linie bearbeitet wird.
Verfahren zur betrieblichen (Wieder-)Eingliederung langzeiterkrankter Mitarbeiter sind erst in
wenigen Fällen implementiert. Neben der Einschätzung, das BEM sei unnötig, der Vernei-
nung von betrieblichen Wiedereingliederungsfällen oder dem Hinweis auf stufenweise
Heranführung langzeiterkrankter Mitarbeiter mit Unterstützung der Krankenkasse, wird in
manchen Fällen von den Betriebsräten die Befürchtung geäußert, dass ein solches Vorge-
71

hen in Form von sanktionierenden Rückkehrgesprächen missbraucht wird und man daher
das Thema distanziert betrachtet.
Maßnahmen zur Gesundheitsförderung sind nicht in jedem Unternehmen verbreitet. Sie
werden überwiegend als freiwilliges Angebot bezeichnet und von den interviewten Betriebs-
räten grundsätzlich begrüßt. Neben Angeboten zum Betriebssport und Gesundheitstagen
werden insbesondere bei den Dienstleistern Angebote zur sozialen und psychologischen
Betreuung genannt.
Die Bedeutung von Betriebsvereinbarungen im Themenfeld Gesundheit wird unterschiedlich
interpretiert. Auch hier spielen die Branche, die Unternehmensgröße und die Mitbestim-
mungspraxis eine wichtige Rolle. Betriebsvereinbarungen speziell zum BGM existieren ledig-
lich in zwei der betrachteten Unternehmen. In zwei weiteren ist zum praktizierten BGM keine
Betriebsvereinbarung zwischen den Betriebsparteien abgeschlossen worden.
Eine Integration des Themas Gesundheit in die Betriebsroutinen der Organisation findet
überwiegend nicht statt. Lediglich in zwei Unternehmen ist das Thema integriert. Dabei han-
delt es sich um Unternehmen mit stark ausgeprägter Mitbestimmungskultur. Die Pflichten-
übertragung an Führungskräfte erfolgt in den Unternehmen eher auf formaler Ebene und
wird nicht mit Leben gefüllt. Zum Teil sehen Führungskräfte trotz formaler Übertragung der
Pflichten (bspw. in einer Stellenbeschreibung) das Thema Gesundheit eher als Randthema
ihrer Arbeit an.
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass sich die betriebliche Gesundheitsarbeit in
den betrachteten Betrieben sehr facettenreich darstellt und sich überwiegend an den gesetz-
lich vorgesehenen und in den Betrieben eingespielten Verfahren, Instrumenten und Prozes-
sen orientiert. Die Aktivitäten, die im Rahmen des klassischen Arbeitsschutzes etabliert sind
(Begehungen, Unterweisungen, Gefährdungsbeurteilungen etc.), werden in nahezu allen
Betrieben praktiziert. In fast allen Betrieben ist ein Arbeitsschutzausschuss eingerichtet und
sind Fachkräfte für Arbeitssicherheit und Betriebsärzte bestellt, wobei diese betrieblichen
Gesundheitsexperten überwiegend durch externe Dienstleister gestellt werden und nur sel-
ten Arbeitnehmer des Unternehmens sind. Es werden regelmäßig Begehungen durchgeführt
und mit Abstrichen Unterweisungen abgehalten. Nicht selten ist das Feld des Arbeits- und
Gesundheitsschutzes an die betrieblichen Experten Betriebsarzt und Fachkraft delegiert.
Die Gefährdungsbeurteilung, scheint insbesondere im Hinblick auf die Ermittlung und Beur-
teilung psychischer Belastungen stark ausbaufähig. Eine Aussage über die genaue Ausge-
staltung und die jeweilige Qualität kann aber anhand der geringen Einblicke nicht getroffen
werden.
Ein weiterer Aspekt, der kritisch zu hinterfragen ist, ist die Beteiligung der Interessenvertreter
an den im Unternehmen laufenden Prozessen der betrieblichen Gesundheitsarbeit. Die wei-
72

tere Bearbeitung bspw. der Begehungen oder der Gefährdungsbeurteilung verläuft offenbar
nicht immer reibungslos. Mehrfach angesprochen wurden unzureichende Informationsflüsse
und eine mangelnde Maßnahmenverfolgung. Es soll aber auch angemerkt werden, dass in
manchen Betrieben das Interesse seitens der Betriebsräte, nachhaltig in den Informations-
prozess eingebunden zu sein, nicht sehr ausgeprägt erscheint.
7.1.3 Politikmuster
Die betriebliche Gesundheitspolitik wird maßgeblich beeinflusst durch das Handeln der Be-
triebsparteien und ihre jeweiligen Interaktionsbeziehungen, d. h. wie sie miteinander umge-
hen, wie sie ihre Interessen einbringen, verteidigen und durchzusetzen suchen. Es handelt
sich hier um ein Phänomen, das sich in jeder Organisation im Rahmen ihrer organisationalen
Strukturen und Verfahren abspielt. Von besonderer Bedeutung sind dabei die Regulations-
mechanismen, mit denen die Akteure ihre Interessen durch die (Re-)Produktion geeigneter
Strukturen und Verfahren zu sichern oder zu steigern versuchen.
In diesem Abschnitt sollen zunächst die allgemeinen betriebspolitischen Politikmuster be-
trachtet werden und über die Beschreibung der verschiedenen Zugangswege zum Thema
Gesundheit auf die Politikmuster in der betrieblichen Gesundheitspolitik eingegangen wer-
den.
Die vorgefundenen allgemeinen Politikmuster der Betriebsräte werden von verschiedenen
Faktoren, insbesondere von der Branchenzugehörigkeit und der Unternehmensgröße und
damit von der Betriebsratsgröße bzw. Anzahl der freigestellten Betriebsräte beeinflusst. Je
größer das Unternehmen, desto ausgeprägter ist in der Regel die Betriebsratsarbeit und des-
to intensiver und routinierter sind die betriebspolitischen Austauschbeziehungen. In Unter-
nehmen, in denen es eine historisch gewachsene Mitbestimmungstradition gibt, existieren
betriebspolitische Routinen und Verfahren. Es besteht zudem auf der allgemeinen betriebs-
politischen Ebene wenig Dissens bezüglich mitbestimmungsrelevanter Themen.
In Unternehmen bzw. Branchen, in denen Mitbestimmung historisch eher die Rolle einer
„Randerscheinung“ gespielt hat, müssen bisher brachliegende mitbestimmungsrelevante
Themen (wie der Gesundheitsschutz) erst „erkämpft“ werden. Insbesondere das Thema Ge-
sundheit ist hier doppelt betroffen, da es bisher wenig zwischen den Betriebsparteien regu-
liert wurde und in seiner mitbestimmungsrelevanten Komplexität umstritten ist.
Im Sample des ersten Arbeitspaketes war zudem ein Fall anzutreffen, in dem zwischen den
Betriebsparteien eine, bezogen auf das Thema Gesundheit, ausschließliche Konfliktorientie-
rung den Regulationsmodus bestimmt, Informationsrechte missachtet, Sachverständige ver-
wehrt werden etc. In diesem Unternehmen wird nahezu jedes mitbestimmungsrelevante
73

Thema über den Weg der Einigungsstelle erkämpft, wodurch letztlich auch die Arbeit des
Betriebsrates blockiert wird.
Die Zugangswege, Gesundheit betriebspolitisch zu thematisieren, werden auch von den Be-
triebsräten stark über die ökonomische Argumentationsebene gesehen. Ein Betriebsrat plat-
ziert das Gesundheitsthema stets, indem er argumentativ die Geschäftsleitung von der wirt-
schaftlichen Vorteilhaftigkeit gesundheitsbezogener Aktivitäten zu überzeugen versucht bzw.
win-win -Situationen aufzeigt. In eine ähnliche Richtung geht der Appell einiger Betriebsräte,
dass Gesundheit zusammen mit einem effektiven Arbeitsstil einhergehe. Die Arbeitgeber
sind, so der überwiegende Tenor der interviewten Betriebsräte, nicht über Gesundheit als
Selbstzweck, sondern über die ökonomische Bedeutung insbesondere des Krankheits- und
Fehlzeitengeschehens zu gewinnen.
Moralisierende Appelle, bspw. Gesundheit als Gut an sich zu erhalten und zu fördern, wer-
den als weniger Erfolg versprechend bewertet. Allerdings bestehen Zugangsmöglichkeiten
über andere Themen, bspw. Arbeitszufriedenheit oder positive Außenwirkung bei der Ge-
winnung von Fachkräften. Als mögliche weitere Zugangswege werden angeführt: die Unter-
nehmenskultur oder Einzelaspekte wie Arbeitszeit als ein Schlüssel zum Gesundheitsschutz,
der demografische Wandel und damit verbunden gesundes Arbeiten bis zum Rentenüber-
gang, aber auch der Zusammenhang zwischen Führung und Gesundheit.
Zugangswege zum Themenfeld Gesundheit bestehen zudem über die gewerkschaftliche
Unterstützung und den gewerkschaftlichen Austausch. Dies zeigt sich insbesondere in den
Unternehmen, in denen Betriebsräte um die gesundheitspolitische Anerkennung kämpfen
müssen, bspw. um Themen auf die betriebspolitische Agenda zu setzen.
Ebenso vielfältig sind die innerbetrieblichen Politikmuster im Themenfeld Gesundheit. Die
Betriebsparteien gehen in der überwiegenden Anzahl der betrachteten Fälle beim Thema
Gesundheit konstruktiv und kooperativ miteinander um. Allerdings spielen die Betriebsräte,
so der Eindruck aus den Interviews, bei dem Thema auf Zeit, indem sie vor einer Eskalation
des Themas bis vor die Einigungsstelle zurückschrecken. Das bedeutet bspw. bei der Ein-
forderung einer Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen, dass sich der Betriebsrat
eher in einen Suchprozess begibt, als die Forderung letztlich auf rechtlichem Wege durchzu-
setzen.
Überwiegend werden die Betriebsräte beim Thema Gesundheit von der Arbeitgeberseite
einbezogen und informiert. Abhängig von der Mitbestimmungstradition, der Unternehmens-
größe und der Branche bringen sich die meisten Betriebsräte aktiv mit eigenen Vorschlägen
in die betriebliche Gesundheitspolitik ein. Gleichwohl wurden auch Betriebsräte interviewt,
die nicht einbezogen werden und deren eigene Vorschläge (bspw. Ermittlung psychischer
Belastungen) als nicht regulierungsfähig angesehen werden.
74

Größtenteils wird das Thema in institutionalisierten Gremien wie dem Arbeitsschutzaus-
schuss bearbeitet oder (zusätzlich) in einem Arbeits- oder Steuerkreis Gesundheit, in dem
beide Betriebsparteien vertreten sind. Die jeweiligen Ansprechpartner der Betriebsräte in der
betrieblichen Gesundheitspolitik sind unterschiedlich und reichen vom Arbeitsdirektor über
die HR-Abteilung bis hin zum Geschäftsführer. In einem kleineren Teil der Unternehmen ist
hingegen nicht klar geregelt, wer das Thema „betreut“, bzw. welche Stelle die Koordination
der betrieblichen Gesundheitspolitik übernimmt. In einem Teil dieser Fälle wiederum werden
die Betriebsräte an die betrieblichen Gesundheitsexperten (Betriebsarzt oder Fachkraft) ver-
wiesen.
Der Abschluss von Betriebsvereinbarungen wird von einem Teil der Betriebsräte als wichti-
ges Instrument der betrieblichen Gesundheitspolitik genannt. Existieren Betriebsvereinba-
rungen, wird in der betriebspolitischen Auseinandersetzung darauf Bezug genommen, eben-
so bei der Existenz von Leitlinien oder Unternehmensgrundsätze, die dann auch den Rah-
men vorgeben. Ein anderer Teil der Betriebsräte ist aber skeptisch, Gesundheitsthemen mit
einer Betriebsvereinbarung „vorzuschreiben“. Was nütze es, Themen auf Papier festzuhal-
ten, ohne damit Einfluss auf die alltägliche Praxis zu nehmen, ist hierbei ebenso ein Argu-
ment, wie die durch eine Betriebsvereinbarung festgeschriebene Unbeweglichkeit bei kom-
plexen Themen. In letzterem Fall wurde von dem Interviewpartner für ein schrittweises Vor-
gehen plädiert.
Um sich beim Thema Gesundheit Gehör zu verschaffen, versuchen die Betriebsräte, sich mit
Sensibilisierung einen Rückhalt in der Belegschaft zu schaffen. In einem Fall, in dem die
betriebliche Gesundheitspolitik nicht stark ausgeprägt ist, ist der Betriebsrat bemüht, im
Rahmen von Vieraugengesprächen das Thema Gesundheit voranzutreiben, in dem in den
Gesprächen ein gemeinsames Verständnis gesichert wird oder Forderungen diskutiert wer-
den.
Auch innerhalb der BR-Gremien gibt es unterschiedliche Ausprägungen der gesundheitspoli-
tischen Arbeit. In kleinen Gremien wird das Thema Gesundheit eher dann behandelt, wenn
der Vorsitzende oder ein freigestellter Betriebsrat es sich zur eigenen Aufgabe gemacht ha-
ben. In größeren Gremien hingegen wird das Thema oftmals an einen Ausschuss delegiert,
was gleichsam die Gefahr birgt, dass das Thema „abgeschoben“ wird. In einem Fall konnte
aber auch beobachtet werden, dass die Attraktivität des Gesundheitsausschusses aufgrund
der intensiven Beschäftigung eines Freigestellten mit dem Thema Gesundheit und der sich
einstellenden „Erfolge“ gesteigert werden konnte.
In einem weiteren Betriebsratsgremium ist es im Themenfeld Gesundheit zu einer Fraktions-
bildung gekommen mit unterschiedlichen Ansichten dazu, wie das Thema Gesundheit, ins-
besondere die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen, gehandhabt werden soll.
75

Ist die eine Fraktion eher für ein konfrontatives Vorgehen, plädiert die andere für ein schritt-
weises Vorgehen.
Die Entscheidungsfindung in den Betriebsratsgremien erfolgt auf unterschiedliche Art und
Weise. Zum Teil werden ausgewogene und schnelle Entscheidungen zu Gesundheitsfragen
getroffen, wobei diese Entscheidungen zwar von den betriebsrätlichen Fachexperten vorbe-
reitet werden, die Wissensbasis im Gremium aber möglichst breit vorbereitet wird. Zu einem
anderen Teil wird die Entscheidungsfindung als nicht immer leicht beschrieben, insbesonde-
re wenn die angestrebte Maßnahme von der Belegschaft abgelehnt wird. Dass das Betriebs-
ratsgremium nicht unbedingt an einem Strang zieht, wird aber auch als normal beurteilt, da
die Interessendurchsetzung im Gremium stets ein politischer Prozess sei.
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass das Gesundheitsthema auf verschiedene Weise
Zugang in den betriebspolitischen Diskurs findet. Ein Einfallstor ist der Arbeits- und Gesund-
heitsschutz, insbesondere in der gewachsenen Tradition des Arbeitssicherheitsdenkens.
Zunehmend findet das Thema aber auch über die Diskussion „neuer“ bzw. sich wandelnder
Belastungsstrukturen Zugang in den betrieblichen Diskurs, bspw. durch die Diskussion von
geänderten Leistungsanforderungen aufgrund „indirekter Steuerung“.
Der betriebliche gesundheitspolitische Diskurs wird neben der ökonomisierenden Betrach-
tungsweise auch bestimmt durch aktuelle arbeitspolitische Diskurse, wie sie bspw. von den
Gewerkschaften angestoßen worden sind und weiter geführt werden. Hier nehmen Betriebs-
räte das Angebot der Gewerkschaften wahr und nutzen vereinzelt Angebote, das Thema
durch Unterstützung der Gewerkschaften bspw. auf Betriebsversammlungen zu platzieren.
Das Thema Gesundheit wird von nahezu allen Betriebsräten für ihre eigene Arbeit als wichtig
benannt und es werden die vielfältigen Einflussmöglichkeiten des Themas als solche wahr-
genommen. Das Themenfeld Gesundheit scheint jedoch kein Themenfeld zu sein, in dem
die Betriebsräte ihre Forderungen erzwingbar durchsetzen. Auch in Unternehmen mit einer
eher passiven und ablehnenden Gesundheitspolitik des Management und einer festgefahre-
nen Konfliktsituation zwischen den Betriebsparteien beschreiten die Betriebsräte nur selten
mit letzter Konsequenz die mitbestimmungsgegebenen Eskalationsstufen. Im Rahmen des
Projektes war es trotz des Bemühens um eine möglichst große Varianz, in Bezug auf die
Aktivität der Betriebsräte in der betrieblichen Gesundheitspolitik lediglich möglich, durch ein
kleines Fenster auf die gesundheitspolitische Interessenvertretungspolitik in den Betrieben
zu schauen. Somit kann aufgrund der vorliegenden Befunde nicht auf die gesamte Bandbrei-
te unterschiedlicher Formen gesundheitspolitischen Handelns und Wirkens von Betriebsrä-
ten geschlossen werden. Zudem verschließt sich deshalb auch eine typologische Kategori-
sierung der vorgefundenen Politikmuster an dieser Stelle. Die Einblicke, die sich im Rahmen
des Projektes ergeben haben, machen aber deutlich, dass das relative Gewicht betrieblicher
76

Interessenvertretung in der betrieblichen Gesundheitspolitik durch den wachsenden Bedarf
an pragmatischen, unternehmensspezifischen Mitbestimmungslösungen zukünftig eher noch
an Bedeutung gewinnen wird und unterstreichen die Notwendigkeit tiefergehender Untersu-
chungen.
7.1.4 Fördernde und hemmende Faktoren aus Betriebsratssicht
Fördernde und hemmende Faktoren treten in aller Regel nicht isoliert auf, sondern sind zu-
meist kontextbezogen zu betrachten. Innerbetriebliche Bedingungen sowie äußere Rahmen-
bedingungen können zur Folge haben, dass sich ein bestimmter Faktor im Fall A als förder-
lich, im anderen Fall B aber als hinderlich erweist. Insofern fällt die Benennung von grund-
sätzlich förderlichen und hemmenden Faktoren schwer und ist die vorgenommene Einteilung
mehr im Sinne einer Tendenz als einer unumstößlichen Kategorisierung zu verstehen.
Die Aussagen der interviewten Betriebs- und Personalräte können hinsichtlich der fördern-
den Faktoren für die betriebliche Gesundheitspolitik zu folgenden Punkten verdichtet werden:
Ein in vielen Interviews angesprochener Förderfaktor sind die rechtlichen Rahmenbedingun-
gen, die durch das BetrVerfG, das ArbSchG und das SGB IX (letzteres hinsichtlich des BEM)
gegeben sind. Konkret werden die damit verbundenen weitreichenden Mitbestimmungsmög-
lichkeiten betont und einzelne Gesetze, z. B. das Montan-Mitbestimmungsgesetz, herausge-
stellt. Über die Platzierung von Einzelthemen könne somit insgesamt das Gesundheitsthema
auf die Agenda gesetzt werden („Arbeitszeit ist das Einfallstor Nr. 1…“). Selbst die Deregulie-
rung von Arbeitsschutzvorschriften wird in einigen Interviews als Chance betrachtet: „Wir
haben dort eine Deregulierung, die ich gerne immer als Chance verkaufe, nämlich mit ge-
sundem Menschenverstand den Beteiligten selbst die Möglichkeit zu geben, bestimmte Din-
ge zu regeln“. Gleichzeitig wird jedoch eingestanden, dass z. B. die Initiativrechte des
BetrVerfG noch zu wenig genutzt werden und sich viele Betriebsräte ihrer Mitbestimmungs-
möglichkeiten noch nicht ausreichend bewusst sind. Zunehmend würden die Betriebsräte
aber erkennen, welches Potenzial in den gesetzlichen Regelungen liegt.
Die Möglichkeit der Profilierung des Betriebsrats über betriebliche Gesundheitspolitik ist ein
weiterer Förderfaktor. Dieser Punkt wird zwar nur in wenigen Interviews angesprochen, dann
aber sehr offen. Es gehe darum, sich für die nächste Wahlperiode als Betriebsrat zu positio-
nieren, das Image des Betriebsrats zu verbessern und auf die Belange und Wünsche der
Belegschaft einzugehen. Wenn dies dadurch zu erreichen ist, dass man sich als Betriebsrat
in der betrieblichen Gesundheitspolitik engagiert, wird dieses Feld entsprechend bedient,
sofern es dort Aussicht auf Erfolg versprechende Aktivitäten gibt.
77

Als dritter Förderfaktor kann angeführt werden, dass sich Gesundheit zunehmend als ein
gesellschaftliches Trendthema erweist, das auch in Unternehmen diskutiert wird. Die Einfüh-
rung der Rente mit 67 wird hierbei als zusätzlicher Treiber wahrgenommen, sich um die Ge-
sundheit der Belegschaft zu kümmern. Es gebe ein steigendes Bewusstsein bei den betrieb-
lichen Akteuren, dass im Bereich Gesundheit mehr getan werden müsse – nicht zuletzt we-
gen der vielfach wahrgenommen Zunahme psychosozialer Belastungen. Allerdings wird
auch festgestellt, dass diese gestiegene Sensibilität nicht parallel einhergeht mit entspre-
chenden Aktivitäten.
Als ein sehr vielschichtiger Förderfaktor sind die unterschiedlichen Vernetzungen und Ko-
operationen des Betriebsrats mit internen und externen Akteuren zu nennen. Dies beginnt
mit einer ausgeprägten und konstruktiv gestalteten Diskussionskultur zwischen den Be-
triebsparteien und dem Aufbau gut funktionierender interner Informationskanäle für die Be-
triebsratsarbeit. Hinsichtlich der Diskussionskultur wird immer wieder deutlich, dass diese
neben der allgemeinen Kultur des Umgangs auch von den jeweils handelnden Personen
abhängt. Als günstig wird beschrieben, wenn es bei den Betriebsparteien die Einsicht gibt,
dass man andere, aber keine grundsätzlich gegensätzlichen Ansichten hinsichtlich der be-
trieblichen Gesundheitspolitik hat. Von fast allen Interviewpartnern wird darüber hinaus eine
intensive Kooperation mit externen Akteuren für förderlich gehalten. Beispielsweise werden
Gewerkschaftskampagnen und -veranstaltungen von einer Reihe der Befragten als wichtig
angesehen, sofern sie an die betrieblichen Gegebenheiten angepasst werden, über den ei-
genen Horizont hinaus blicken und einen Erfahrungsaustausch ermöglichen („Das Thema
Gute Arbeit halte ich für eines der besten Programme, die die Gewerkschaften je aufgelegt
haben. Endlich hat man mal etwas in der Hand, womit man losziehen kann“.). Neben den
Kampagnen werden die gewerkschaftlichen Bildungsangebote von einigen Betriebsräten als
„starkes Pfund“ bezeichnet. Nicht unerwähnt sollen vereinzelte kritische Anmerkungen be-
züglich der Inanspruchnahme gewerkschaftlicher Unterstützung bleiben: „Meine Vorstellun-
gen bzw. meine Erwartungshaltung, was Gewerkschaften angeht, tendieren gegen Null.
Aber auf jeden Fall sollten sie mit beteiligt werden. Man muss eben schauen, was raus-
kommt“. Weiterhin wird der Beziehungsaufbau zu den Sozialversicherungsträgern für eine
kontinuierliche Unterstützung der betrieblichen Gesundheitspolitik und zu wissenschaftlichen
Netzwerken – inklusive der Teilnahme an wissenschaftlich orientierten Projekten mit externer
Expertise und Moderation – mehrheitlich befürwortet.
Ein fünfter Förderfaktor liegt dann vor, wenn es einen im Unternehmen bekannten und ak-
zeptierten Betriebsrat mit einem klaren Bekenntnis zur betrieblichen Gesundheitspolitik gibt.
Nur wenige der befragten Betriebsräte setzen das Thema Gesundheit ganz oben auf ihre
Prioritätenliste und betonen den damit verbundenen Strategiewechsel in der Betriebsratsar-
beit. Dennoch ist insgesamt festzustellen, dass der Umgang mit dem Thema Gesundheit in
78

seiner Bedeutung steigt und von den Betriebsräten als ein unabdingbares Handlungsfeld
betrachtet wird, welches bearbeitet werden muss. Es sollte regelmäßig auf die Tagesord-
nung gesetzt und deutlich werden, dass es sich dabei nicht um eine Alibiveranstaltung han-
delt. Für die Bekanntheit und Akzeptanz des Betriebsrats scheint es den Interviewaussagen
nach förderlich zu sein, wenn z. B. der Betriebsrat in der Vergangenheit viel für die Beleg-
schaft erstritten hat, wenn es einen starken Vorsitzenden für das Gremium gibt, wenn sich
das gesamte Gremium durch eine fachliche Qualifikation und ausgeprägte Sozialkompetenz
auszeichnet und wenn man als Betriebsrat nicht nur bei der Belegschaft, sondern auch bei
der Geschäftsleitung ein hohes Maß an Vertrauen genießt.
Ein letzter Förderfaktor kann in einem systematischen und strategischen Vorgehen des Be-
triebsrats identifiziert werden. In einem Interview wird es beispielsweise als vorteilhaft be-
schrieben, wenn sich der Betriebsrat betriebswirtschaftliches Denken in dem Sinne aneignet,
dass er vor Einreichung von Vorschlägen an die Geschäftsleitung überprüft, ob diese sich
auch für ihn rechnen (dem steht allerdings die Meinung gegenüber, dass Betriebsräte
manchmal zu sehr im unternehmerischen Denken gefangen sind und Fragen der betriebli-
chen Gesundheitspolitik nur noch unter der Perspektive sehen, ob sich das Unternehmen
diese Investitionen überhaupt leisten kann). Als ein weiteres Beispiel für das strategische
Vorgehen wird angeführt, dass man als Betriebsrat regelmäßig bei der Formulierung von
Betriebsvereinbarungen in Vorlage geht, um so viel Einfluss wie möglich ausüben zu kön-
nen. Bezüglich der systematischen Herangehensweise schildert eine Interviewperson, in
welcher Reihenfolge sie auf welche Akteure zugeht, um so die eigenen Ideen möglichst voll-
ständig verwirklichen zu können. Des Öfteren beklagen sich die Befragten, dass viele Be-
triebsräte nur das operative Geschäft verfolgten, aber keine strategischen Vorstellungen
entwickeln würden.
Diesen fördernden Bedingungen steht eine Reihe von hemmenden Faktoren gegenüber, die
sich wie folgt zusammenfassen lassen.
Als ein verbreitetes Hemmnis gilt nach wie vor eine weitgehende Tabuisierung psychischer
Belastungen bzw. die Schwierigkeit ihrer Erfassung und Bearbeitung, wenn sie enttabuisiert
werden. Dabei wird in einigen Interviews auch betont, dass es nicht nur die Arbeitgeberseite
sei, die sich dem Phänomen der psychischen Belastungen häufig nicht stelle. Ebenso wird
von tiefen Vorbehalten in der Belegschaft berichtet, sich als Einzelperson als psychisch be-
lastet zu outen – viele wollten keine Veröffentlichung ihrer psychischen Probleme. Gerade
aus Unternehmen, die laut Darstellung der Interviewpartner als gut aufgestellt im klassischen
Arbeitsschutz gelten können, wird berichtet, dass sich sowohl die Mitarbeiter als auch die
Führungskräfte unsicher sind, wie mit den neuen Belastungsformen umzugehen ist. Einer
Aussage nach seien psychische Belastungssituationen z. B. zu subtil, um über die Gefähr-
dungsbeurteilung erfasst werden zu können. Selbst wenn Offenheit zur Stressproblematik
79

estehe, könne einer anderen Aussage nach nur sehr schwer umrissen werden, was wirklich
zu Stress führt. Neben dem fehlenden Know-how zur Erfassung psychosozialer Belastungen
– von dem sich auch einige Interviewpartner nicht ausnehmen – wird moniert, dass es noch
zu wenig Wissen über die Auswirkungen solcher Belastungen vor allem bei Führungsperso-
nen und der Geschäftsleitung gebe. Sie unterschätzten die Bedeutung psychosozialer Ein-
flussfaktoren.
Ein in wenigen Interviews thematisierter Aspekt ist der Mangel an passgenauen betriebsspe-
zifischen BGM-Lösungen. Grundsätzlich wird zwar von den meisten Gesprächspartnern kon-
statiert, dass es genügend Qualifizierungsangebote zu Themen der betrieblichen Gesund-
heitspolitik gibt, es fehle aber das Coaching und die Anpassung an die betrieblichen Gege-
benheiten. Begrüßt wird die Vielzahl der Instrumente und Befragungen, aber deren Potenzial
sei noch nicht in den Unternehmen angekommen und unter Einbindung der Mitarbeiter um-
gesetzt worden. Erschwerend komme hinzu, dass es in vielen Fällen noch zu wenig Syste-
matik und keine Formulierung von Zielen für den BGM-Prozess gebe.
Wiederum sehr breit vorgetragen wird die Ansicht, dass die Handlungsfelder der betriebli-
chen Gesundheitspolitik in ihrer Gesamtheit nach wie vor auf Akzeptanzprobleme stoßen –
nicht nur beim Arbeitgeber, sondern auch bei der Belegschaft und im Betriebsratsgremium.
Vereinzelt wird auch an den Gewerkschaften Kritik geübt, dass diese Handlungsfelder eine
zu geringe Verbreitung in der gewerkschaftlichen Programmatik und Politik erfahren würde.
Das Hemmnis wird vielschichtig beschrieben. Arbeitssicherheit und Gesundheit gelten bei-
spielsweise als Bereiche, in denen sich Betriebsräte mit ihren Anliegen – trotz der vorhande-
nen rechtlichen Rahmenbedingungen als wahrgenommener Förderfaktor (siehe oben) – nur
schwer gegenüber der Arbeitgeberseite durchsetzen können. Oftmals würden die Vorschlä-
ge mit dem Hinweis auf ihre hohen Anfangsinvestitionen abgewürgt. Die Durchsetzungs-
schwierigkeiten betreffen aber nicht nur diese Flanke. Immer wieder wird stattdessen die
mangelnde Motivation in der Belegschaft dargestellt, sich gesundheitsbewusst zu verhalten
(„Das ist eigentlich immer das schwierigste, Verhalten von Menschen zu verändern“.). Er-
schwerend komme insbesondere in großen Unternehmen hinzu, dass viele Betriebsratsgre-
mien im Hinblick auf die Bedeutung des Gesundheitsthemas und auf einzelne Sachfragen
gespalten seien. In einem Interview wird veranschaulicht, dass ein Betriebsratsgremium als
Schmelztiegel des gesamten Unternehmens gelten könne. Jedes Mitglied komme aus einem
anderen Bereich und denke daher erstmal für diesen Bereich – aber nicht vorrangig in
Gesundheitsdimensionen. Von den Gewerkschaften erwarten sich viele der Befragten noch
mehr Unterstützung. Exemplarisch sei eine Aussage herangezogen: „Wir haben häufig das
Gefühl, dass die Gewerkschaft noch sehr gewerblich ausgerichtet ist und den gehobenen
Angestellten immer noch links liegen lässt“. Insofern fehle es an Angeboten für diese Ziel-
gruppe, z. B. zum Umgang mit Stressbelastungen. Eine andere Stellungnahme ist eher ge-
80

nereller Art, nämlich dass das Thema Gesundheit überhaupt wieder mehr in den strategi-
schen Fokus der Gewerkschaft gerückt werden müsse.
Dass Gesundheit als Gesamtthema zu komplex und vielschichtig ist, wurde bereits ange-
sprochen, ist hier aber als ein weiterer hemmender Faktor anzuführen. Als Folge davon wer-
de das Gesundheitsthema oftmals erst gar nicht angegangen – weder vom Betriebsrat noch
von der Arbeitgeberseite. Es sei eine ständige Aktualisierung des Fachwissens (bei den Be-
triebsräten) erforderlich, wogegen sich nicht wenige Arbeitgeber sperren würden. Betriebs-
ratsausschüsse zum Arbeits- und Gesundheitsschutz seien in der Vergangenheit folglich oft
mit „Fachidioten“ besetzt gewesen. An andere Akteure sei das Wissen nicht weiter getragen
worden bzw. es sei dort nicht angekommen. Hinzu komme, dass das Thema Gesundheit in
die Ausbildung z. B. von Ingenieuren sowie zukünftigen Führungskräften nur unzureichend
integriert sei. Dazu passt eine Meinung, nach der in für das Thema Gesundheit wichtigen
betrieblichen Funktionsbereichen, z. B. der Personalabteilung, kein ausreichendes Fachwis-
sen vorliege und es an einer angemessenen Affinität zum Thema Gesundheit fehle. Zudem
behindere die Komplexität die Entwicklung einer ausgereiften Strategie zum Thema Ge-
sundheit.
Fast jeder Interviewte beklagt sich über knappe zeitliche, personelle und finanzielle Ressour-
cen des Betriebsrats für die Tätigkeiten im Rahmen eines BGM („… an der Zeitressource
mangelt es immer…“). Bemängelt wird auch, dass es in den meisten Unternehmen kein ei-
genes Budget für das Thema Gesundheit gibt. Die Ressourcenknappheit wird bei den nicht
freigestellten Betriebsräten und somit gerade in kleineren Unternehmen als noch dramati-
scher empfunden – die Arbeit bliebe oftmals beim Vorsitzenden liegen, der sich sowieso um
alles kümmern müsse. Kapazitäten werden insbesondere durch Schwerpunktthemen und
permanente Umstrukturierungen sowie tagespolitische Themen besetzt, die außerhalb der
Gesundheitsthematik liegen. Eine Begleiterscheinung der Umstrukturierung sei zudem, dass
es durch neue Unternehmenszuschnitte immer weniger Freigestellte gebe, was die Proble-
matik weiter verschärfe.
Ein letzter Hemmfaktor wird darin gesehen, dass in vielen Fällen die Standort- oder sogar
Existenzsicherung des Unternehmens im Vordergrund stehe – wiederum nicht nur beim Ar-
beitgeber, sondern auch beim Betriebsrat sowie bei der Belegschaft. Einen schweren Stand
hat die betriebliche Gesundheitspolitik einem Interview nach gerade in Unternehmen aus
Ostdeutschland, weil es dort in vielen Fällen (nach der Wiedervereinigung) erst einmal um
die Existenz der Unternehmen ging. Die Arbeitsplatzbedrohung produziere auch bei Be-
triebsräten einen „Tunnelblick“, der andere Themen in den Hintergrund treten ließe. Weiter-
hin wird in einigen Interviews geschildert, dass es aufgrund der momentanen Wirtschaftskri-
se zu Einschränkungen bei der Durchführung von Gesundheitsprojekten gekommen sei. Es
wird die Vermutung geäußert, dass bei vielen Betrieben die aktuelle Wirtschaftskrise ein
81

Hemmnis darstellt, in das Thema Gesundheit (überhaupt) zu investieren (in einem Interview
wird die Wirtschaftskrise explizit allerdings nicht als Gefahr für die eigenen BGM-Aktivitäten
angesehen). Weiterhin wird moniert, dass Aspekte der betrieblichen Gesundheitspolitik noch
zu wenig Gegenstand von Tarifverhandlungen/-verträgen seien und dort, wo Regelungen
beständen, die produktive Umsetzung oft an den betrieblichen Machtverhältnissen scheitern
würde.
In Ergänzung zu diesen stets von mehreren Personen aus unterschiedlicher Sicht beleuchte-
ten Hemmfaktoren sind einzelne Aussagen zu berücksichtigen, die ebenfalls als hemmend
interpretiert werden können. Z. B. sei eine Begleiterscheinung der permanenten Umstruktu-
rierung von Unternehmen eine „organisierte Verantwortungslosigkeit“, die gerade für die be-
triebliche Gesundheitspolitik mit dem Effekt einhergehe, dass eigentlich alles geregelt ist,
aber de facto nichts Spürbares passiere. Ein anderer Interviewpartner macht Ausführungen
in ähnlicher Richtung, wenn er sagt, dass die abgeschlossenen Betriebsvereinbarungen
nicht mit Leben gefüllt würden. Ein weiteres Statement beleuchtet, wie durch komplexe Kon-
zernstrukturen die als innovativ bewerteten Ansätze betrieblicher Gesundheitspolitik eines
Tochterunternehmens nicht weiter auf die Ebene des Mutterkonzerns getragen würden. Ei-
ner weiteren Kritik nach mangelt es bei Fachkräften für Arbeitssicherheit an politischer Weit-
sicht; sie würden ihr Amt nicht im Rahmen ihrer Möglichkeiten ausnutzen. Gleichfalls komme
es vor, dass die Kompetenzen des Betriebsarztes von der Belegschaft nicht ausgeschöpft
würden, auch wenn der Betriebsrat sich hierfür einsetze.
Ob eine Situation, Konstellation oder ein Tatbestand fördernd oder hemmend wirkt, hängt
immer auch von den sonstigen Bedingungen des betrieblichen Kontextes ab. Zudem stehen
die einzelnen Faktoren nicht unabhängig, sondern eher in Wechselwirkung zueinander und
können sich z. B. gegenseitig verstärken oder auch neutralisieren. Trotz dieser Mehrdeutig-
keit lassen die Interviews Trends erkennen, welche Faktoren – unabhängig vom Gesamtge-
füge – eher fördernd oder eher hemmend wirken. Zusammenfassend können als fördernde
und hemmende Faktoren folgende Punkte festgehalten werden.
Zu den fördernden Faktoren können die rechtlichen Rahmenbedingungen (im Arbeits- und
Gesundheitsschutz und für das BEM) und insbesondere das diesbezügliche qualifizierte Mit-
bestimmungsrecht des BetrVG gezählt werden. Fast jeder Interviewpartner sieht hierin eine
unterstützende Grundlage, die aber bisher noch nicht im vollen Umfang von den Betriebsrä-
ten genutzt wird. Ein weiterer Faktor wird in der Möglichkeit der Profilierung des Betriebsrats
über die betriebliche Gesundheitspolitik gesehen. Im Vergleich zu den rechtlichen Rahmen-
bedingungen kann dies mehr als ein mittelbarer Faktor betrachtet werden, der auf der
motivationalen Ebene der Betriebsräte ansetzen und Dynamiken auslösen kann. Im Um-
kehrschluss heißt das natürlich auch, dass der Betriebsrat das Thema meiden würde, wenn
er es nicht als für sich gewinnbringend einschätzt. Als förderlich wird zudem bewertet, dass
82

es sich beim Thema Gesundheit um ein gesellschaftliches Trendthema handelt, welches
vielfach koppelbar mit anderen Themen ist. Als einen sehr wichtigen Förderfaktor beschrei-
ben fast alle Befragten die Vernetzung und Kooperation des Betriebsrats mit internen und
externen Akteuren. Insbesondere die Einbindung von externem Sachverstand wird hervor-
gehoben und als Element strategischen Handelns verstanden. Förderlich ist des Weiteren
ein bekannter, akzeptierter Betriebsrat, der sich klar zur betrieblichen Gesundheitspolitik als
eines der wichtigsten Handlungsfelder seiner Arbeit bekennt. Schließlich zählt zu den för-
dernden Faktoren ein systematisches und strategisches Vorgehen des Betriebsrats, um sei-
ne gesetzten Ziele zu erreichen.
Als in der Tendenz hemmende Faktoren haben sich folgende Punkte herausgestellt: Psychi-
sche Belastungen werden zwar in Form der Stressthematik allgemein aufgegriffen, auf der
Ebene des Individuums jedoch nach wie vor vielfach tabuisiert. Dies betrifft nicht nur die Ar-
beitgeberseite und das Führungskräftepersonal, sondern auch Teile der Belegschaft. Wenn
es gelungen ist, das Thema zu platzieren, fällt der Umgang damit oft schwer, weil die Belas-
tungen als schwierig zu messen gelten und die Ableitung konkreter Maßnahmen schwer fällt.
Daran anschließend wird ein zweiter Hemmfaktor benannt, nämlich die mangelnde Passge-
nauigkeit betriebsspezifischer BGM-Lösungen. Angebotene Instrumente und konzeptionelle
Ansätze können in der Regel nicht 1:1 übernommen werden. Weiterhin werden Akzeptanz-
probleme des Arbeits- und Gesundheitsschutzes beim Arbeitgeber, bei der Belegschaft und
im eigenen Betriebsratsgremium beklagt. Vereinzelt wird an den Gewerkschaften Kritik ge-
übt, dass sie das Thema in den letzten Jahren nicht ausreichend berücksichtigt haben. War
das Trendthema Gesundheit noch als Förderfaktor eingeordnet, ist die Komplexität und Viel-
schichtigkeit des Gesamtthemas ein Hemmnis. Gerade wenn – wie ebenfalls als ein wesent-
licher hemmender Faktor dargestellt wird – nur knappe zeitliche, personelle und finanzielle
Ressourcen des Betriebsrats für BGM zur Verfügung stehen, wird diese Komplexität eher
dazu führen, das Thema gar nicht oder nur ansatzweise zu bearbeiten. Schließlich wird es
als hemmend bezeichnet, wenn die Standortsicherung von Unternehmen im Vordergrund
steht – nicht nur beim Arbeitgeber, sondern wiederum auch beim Betriebsrat oder bei der
Belegschaft.
7.1.5 Selbstbilder von Betriebsräten
Fragen nach der Selbstwahrnehmung der Betriebsräte haben die Interviews abgerundet und
dienten der Reflexion der eigenen Rolle vor dem Hintergrund des Gesundheitsverständnis-
ses, der betrieblichen Gesundheitspolitik und ihrer fördernden bzw. hemmenden Faktoren.
Vor diesem reflektierten Hintergrund konnten die Betriebsräte sich verorten: Wo sehen sie
beispielsweise ihre Aufgaben, wie gehen sie diese an, und als wie engagiert stufen sie sich
83

im Thema betriebliche Gesundheitspolitik ein. Die folgenden Ausführungen stellen einige
vorgefundene Selbstbilder vor.
Ein befragter Betriebsrat sieht sich als „Sozialpapst“, der mehrere Funktionen erfüllt und in
der betrieblichen Gesundheitspolitik sehr aktiv ist. Er sei „Mülleimer“ für die Mitarbeiter, die
ihrem angestauten Frust (z. B. über Kollegen oder den Vorgesetzten) bei ihm Raum geben
können. Gleichzeitig seien er und das Betriebsratsgremium insgesamt eine Art „Blinddarm“.
Man stelle zwar nur einen kleinen Teil der Belegschaft dar, doch könne man „zwicken“ und
dem Arbeitgeber große Probleme bereiten, wenn eine engagierte Stellvertreterpolitik für die
Mitarbeiter betrieben werde („Das heißt für den Mitarbeiter da zu sein, dass der einen ge-
sunden Arbeitsplatz vorfindet. Gleichzeitig ist Prävention wichtig, um Vorfälle und chronische
Krankheiten zu vermeiden“.). Eine „Schmusetaktik“ gegenüber dem Arbeitgeber funktioniere
oft nicht; Missstände müssten angeprangert werden. Die freigestellten Betriebsräte seien
Vorbilder für die nicht Freigestellten und außerdem Verantwortungsträger und Thementrei-
ber. Die Interviewperson selbst sieht sich eher als strategischen und weniger als einen ope-
rativen Akteur.
Das Selbst- bzw. Leitbild eines anderen Betriebsrats ist es, sich für das Wohl des Unterneh-
mens, nicht aber für den Unternehmer einzusetzen („Das ist ein ganz wichtiger Unterschied,
dass man als Betriebsrat dem Wohl des Unternehmens dient und nicht dem des Unterneh-
mers“.). Als Betriebsrat mache man dann Druck, wenn sich der Arbeitgeber gegen aus Sicht
des Betriebsrats erforderliche Maßnahmen sperre („Das Bewusstsein, wozu wir fähig sind,
ist schon da“.). Gleichzeitig gehe man auf einzelne Mitarbeiter persönlich zu, die sich nicht
an die Vorgaben des Arbeits- und Gesundheitsschutzes hielten („Also, beim Verhalten müs-
sen wir noch viel machen“.). Insgesamt könne die strategische und die operative Rolle in der
Betriebsratsarbeit nicht getrennt werden.
In einem weiteren Interview unterstreicht der Betriebsrat seine Rolle als aktiver Mitgestalter
bei der Entwicklung des BGM-Konzepts und beschreibt sich als sehr engagiert in der betrieb-
lichen Gesundheitspolitik („Bei uns ist es wirklich so, wir werden einbezogen und unsere
Kompetenz wird geschätzt“.). Man betreibe sowohl eine Stellvertreter- als auch eine Beteili-
gungspolitik. Primär entscheidend sei die Frage der inneren Einstellung, sich zum Themen-
feld Arbeits- und Gesundheitsschutz zu positionieren – erst dann kämen Fragen beispiels-
weise der Qualifikation. Sowohl strategische als auch operative Kompetenzen seien für die
Betriebsratsarbeit nötig.
In einer weiteren Selbstbeschreibung wird deutlich, dass von einer rein protektionistischen
Haltung gegenüber der Belegschaft Abstand genommen wird. Denn Betriebsratsarbeit wird
in diesem Fall nicht darin gesehen, den einzelnen Arbeitnehmer vor allem zu schützen.
Stattdessen geht es diesem Betriebsrat darum, den Mitarbeiter zu informieren, mit ins Boot
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zu holen und ihm auch zu sagen, wenn er falsch liegt („Also ich würde mich als Interessen-
vertreter der Arbeitnehmer sehen, aber auf keinen Fall als Mietmaul. Unter Interessenvertre-
tung verstehe ich, dass ich den Leuten reinen Wein einschenke und ihnen auch ganz klar
sage, wie und warum sie falsch liegen. Das wichtigste ist, ihnen dann einen Weg zu weisen,
wie man ihr Problem lösen kann. (…) Diese altehrwürdige Rolle, für die Mitarbeiter als Be-
schützer zu fungieren und sich vor ihn zu stellen, das ist völlig falsch“.). Neben diesem prä-
genden Merkmal sieht man sich als Betriebsrat in einer gestaltenden Rolle und nicht als ein
rein verwaltender Betriebsrat. Dem strategischen Vorgehen wird daher eine große Bedeu-
tung beigemessen. Die Bündnissuche wird als ein wichtiger Punkt zur Strategieumsetzung
angeführt („Ich habe die Erfahrung gemacht, dass man als erstes einmal herausfinden muss,
wo die Verbündeten sind und wo diejenigen sitzen, die Widerstand leisten wollen“.). Verbün-
dete werden dabei auch in der Personalabteilung oder auf Vorstandsebene gesucht. Das
operative Geschäft – der Einzelfall – dürfe aber neben der strategischen Arbeit nicht ver-
nachlässigt werden.
Ein Betriebsrat beschreibt sein Selbstverständnis wie folgt: „Unser Selbstverständnis, wie wir
hier agieren, ist, dem Unternehmen muss es gut gehen und den Menschen muss es gut ge-
hen. Dann ist es uns relativ egal, ob eine gute Idee von der Geschäftsleitung, den
Personalern oder vom Betriebsrat kommt“. Als Betriebsrat betreibe man eine Mischung aus
Beteiligungs- und Stellvertreterpolitik, wobei erstere eine „zwingende Voraussetzung“ ist.
Man sei ein sehr kompetentes Betriebsratsgremium mit einer offenen Kultur, einem guten
Miteinander und einer hohen Akzeptanz in der Belegschaft. Hinsichtlich der betrieblichen
Gesundheitspolitik sieht man sich als Treiber bei der Bearbeitung anlassbezogener Einzel-
themen mit dem notwendigen Fingerspitzengefühl („Das Thema Gesundheit kann man nicht
im Streit befördern. Das geht beim besten Willen nicht“.). Damit verbunden ist die Positionie-
rung in einer eher strategischen Rolle.
Ein weiterer Betriebsrat beschreibt das Aufbrechen traditioneller Konfliktlinien: „Ich sage im-
mer: Rote Fahne schwenken, in den Klassenkampf rein gehen. Das hilft uns nicht weiter,
weil die Verantwortung nicht mehr so einfach zuzuordnen ist“. Neben dieser grundsätzlichen
Einstellung gehe es beim Thema Gesundheit für den Betriebsrat um folgende Kompetenzen:
einen langen Atem zu haben, dicke Bretter zu bohren, sich immer wieder erneuern und hin-
terfragen zu können, zuhören zu können und aus dem Zuhören heraus lernfähig, aber auch
wehrhaft zu sein. Erforderlich seien weiterhin strategische und operative Kompetenzen. Letz-
tere auch, um nicht die Bodenhaftung bzw. den Kontakt zur Belegschaft zu verlieren. Insge-
samt wird die Verantwortung der betriebsrätlichen Arbeit als „extrem hoch“ eingestuft, wobei
„die Ressourcen (…) eindeutig zu gering [sind]“.
Ein anderer befragter Betriebsrat schätzt den Kontakt zur Belegschaft als sehr wichtig für die
Betriebsratsarbeit ein, um daraus eine Politik der Interessenvertretung betreiben zu können.
85

Zur Interessendurchsetzung werde im Konfliktfall vor Drohungen (z. B. mit Arbeitsgerichts-
verfahren) als Instrument nicht zurückgeschreckt. Die Begrifflichkeit des Co-Managers für die
eigene Betriebsratsarbeit wird vermieden. Dennoch komme man als Betriebsrat immer dann
in diese Rolle, wenn Mitbestimmungsrechte aktiv eingefordert werden. In der betrieblichen
Gesundheitspolitik werden sowohl strategische als auch operative Kompetenzen und darü-
ber hinaus ein externes Expertennetzwerk benötigt.
Die Rolle des Co-Managers wird auch in einem weiteren Interview abgelehnt. Man ordnet
sich als Betriebsrat eher als Treiber – gerade auch im Bereich des Arbeits- und Gesund-
heitsschutzes – ein, der von der Belegschaft als vertrauenswürdig und ordentlich einge-
schätzt werde. Man sei ein kritisches und sehr engagiertes Betriebsratsgremium. Im Sinne
der Prävention müsse der Betriebsrat auch die Belegschaft von Änderungen überzeugen
und als Netzwerker fungieren (mit der Gewerkschaft und der Berufsgenossenschaft). Als
Betriebsrat stelle man seine eigene Strategie auf und lasse sich dabei durch das Fachwissen
anderer unterstützen. Operative Kompetenzen ständen in der betrieblichen Gesundheitspoli-
tik deswegen in der Tendenz hinten dran.
In einer weiteren Beschreibung sieht sich der Betriebsrat im Themenfeld Gesundheit in der
Rolle des Aufklärers, um die Belegschaft zu sensibilisieren. Man sei in der Region und in der
Branche der Betriebsrat, der die betriebliche Gesundheitspolitik im Sinne einer Motorfunktion
stark vorantreibe. Strategisches Ziel sei es, Gesundheit zum Selbstläufer zu machen. Dabei
wird wahrgenommen, dass die Belegschaft auf das eigene Engagement unterschiedlich rea-
giert: Für die einen stelle es die letzte Rettung dar, weil man sich z. B. als individuell überfor-
dert einschätzt. Für die anderen sei es ein Störfaktor in der Karriere, weil man sich z. B. in
der Selbststeuerung der Arbeitszeiten eingeschränkt fühlt.
Gemeinsamkeiten der verschiedenen Selbstbilder lassen sich zusammenfassend für folgen-
de Bereiche finden: Den strategischen Kompetenzen wird durchweg mehr Bedeutung als
den operativen Kompetenzen beigemessen. Gleichzeitig sieht man sich bei den allgemeinen
strategischen Kompetenzen gut aufgestellt. Ebenfalls homogen ist die Sichtweise, im Be-
reich der betrieblichen Gesundheitspolitik stark engagiert und initiativ tätig zu sein. Viele Be-
triebsräte sehen sich hier auf einem relativ neuen Pfad – zumindest dort, wo es um eine
ganzheitliche Betrachtung über den klassischen Arbeits- und Gesundheitsschutz hinausgeht.
Relativ einheitlich ist zudem die Einstufung als selbstbewusster Betriebsrat, der einen koope-
rativen – und wenn notwendig auch konfrontativen – Umgang mit der Geschäftsleitung
pflegt.
Unterschiede gibt es in der Ausprägung, inwieweit eine Stellvertreter- oder eine Beteili-
gungspolitik betrieben wird. Die Interpretation der Interessenwahrnehmung variiert von
individuumszentrierten Rollen (z. B. Betriebsrat als Sozialpapst oder Betriebsrat als Aufklärer
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und Informationsbereitsteller im Einzelfall) bis hin zu einer kollektiven Betrachtungsweise (z.
B. der Betriebsrat setzt sich für das Unternehmen, nicht für den Unternehmer ein). An dem
Begriff des Co-Managers stören sich einige Betriebsräte, andere können diesen Begriff ak-
zeptieren und sich in ihm wieder finden.
7.1.6 Interviews mit Gewerkschaftsvertretern
In diesem Kapitel wird der Versuch unternommen, Merkmale gewerkschaftlicher gesund-
heitsbezogener Kampagnen und Initiativen zusammenzustellen. Die Ergebnisse beruhen auf
den Interviews mit den Gewerkschaftsvertretern und einer Dokumenten- bzw. Literaturaus-
wertung zu den einzelnen Kampagnen und Initiativen (ver.di FiDi NRW „Faire Arbeit“, ver.di
FiDi HH „Faire Arbeit“, IG Metall „Gute Arbeit“ und IG BCE „Mehr Gesundheit! Danke“. – vgl.
Kapitel 5.1). Dabei wird auf folgende Aspekte eingegangen: An wen richten sich die Kam-
pagnen und Initiativen? Wie wird mit dem Thema Gesundheit umgegangen? Welchen Unter-
stützungsgrad weisen die Kampagnen und Initiativen auf und welche Formen und welche
Reichweite der Unterstützung werden angeboten? Welche Kooperationsformen gibt es?
Welche Bilder über Betriebsräte, Arbeitgeber und die Belegschaft liegen den Kampagnen
und Initiativen zu Grunde?
Adressaten der gewerkschaftlichen Kampagnen und Initiativen
Die Arbeitgeberseite wird nur bei ver.di HH und bei der IG BCE als direkter Adressat ge-
nannt. Bei ver.di HH ist es sogar die oberste Priorität, sowohl den Arbeitgeber als auch den
Betriebsrat in die Aktivitäten zu integrieren. Bei der IG BCE ist es das Ziel, den Arbeitgeber
als Verbündeten zu gewinnen. Die übrigen Aktivitäten verfolgen anstelle dessen das Ziel, die
Arbeitgeberseite mit den schlechten Arbeitsbedingungen zu konfrontieren.
Der Betriebsrat ist bei allen Kampagnen/Initiativen ein wichtiger Adressat – auch was die
Mitgliederwerbung betrifft. Für ver.di HH ist die Projektinitiierung nur mit dem Betriebsrat die
zweitbeste Alternative. Bei der IG Metall wird betont, dass die Betriebsräte sogar eine aktive
Rolle im Sinne der Instrumentenerprobung übernehmen sollen. Bei ver.di NRW sind Be-
triebs- und Personalräte bei der konzeptionellen Entwicklung der „Daueraufgabe“ „Faire Ar-
beit“ einbezogen worden.
Die Belegschaftsmitglieder werden vor allem als potenzielle zukünftige Gewerkschaftsmit-
glieder betrachtet. Besonders deutlich ist diese Sichtweise bei ver.di NRW und bei der IG
BCE ausgeprägt. Bei ver.di HH wird betont, dass die Einleitung von Projekten über die Be-
legschaft als dritter Weg angesehen wird, wenn sich die beiden zuvor Genannten als nicht
realisierbar herausstellen sollten. Auch bei ver.di NRW wird Informationsmaterial direkt an
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die Belegschaft weitergereicht, wenn sich der Betriebsrat nicht für die Ideen von Fairer Arbeit
begeistern lässt.
Gesundheitsverständnis der Kampagnen und Initiativen und ihre Übersetzung auf die
betriebliche Ebene
Bei allen Interviewpartnern findet sich ein ganzheitliches Verständnis von Gesundheit wieder.
Neben der Verhütung von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten wird auf die Prävention
aller arbeitsbedingten Gesundheitsrisiken – insbesondere der psychosozialen Belastungen –
abgezielt und die Bedeutung von Wohlbefinden unterstrichen. Die allgemeine Verantwortung
für die Gesundheit wird beidseitig beim Arbeitgeber und beim Arbeitnehmer gesehen – im
Kontext der Arbeit allerdings überwiegend beim Arbeitgeber. Dass ein ganzheitlicher
Gesundheitsbegriff der Integration von Pflicht (klassischer Arbeits- und Gesundheitsschutz,
BEM) und Kür (Gesundheitsförderung) in die Organisation des Unternehmens bedingt, wird
mehrheitlich befürwortet.
BGM wird als Ziel explizit nur bei der IG BCE angeführt. Unter einem ganzheitlichen BGM
wird hier insbesondere auf dessen gendersensible Ausgestaltung Wert gelegt. Bei den ande-
ren Gewerkschaften wird der Begriff BGM nicht in einer vergleichbar offensiven Form ver-
wendet. Man sieht sich eher als jemand, der einzelne Aspekte anstößt (z. B. ver.di NRW)
oder lehnt den BGM-Begriff ab, weil er auf keiner rechtlichen Grundlage steht.
Die Bearbeitung von Gesundheitsthemen erfolgt bei ver.di NRW eher indirekt über andere
Themen, z. B. die Enttabuisierung von Stress oder Formen der indirekten Steuerung. ver.di
HH sieht in der Bezeichnung „Faire Arbeit“ ein ethisches Grundanliegen, das über die The-
matisierung einzelner Gesundheitsthemen hinausgeht. Bei der IG Metall werden Gesund-
heitsthemen bearbeitet, sofern sie mit den drei Hauptthemen von Guter Arbeit in Berührung
stehen (1. Entgrenzung von Arbeitszeiten; 2. Demographischer Wandel; 3. Prekarisierung
der Arbeit). Die Bearbeitung des Themas Gesundheit erfolgt bei der IG BCE unter Berück-
sichtigung des Genderaspekts und ist zudem ein eigenes Schwerpunktthema – neben Guter
Arbeit – unter dem Dach der IG BCE-Kampagne „Modell Deutschland… zuerst der Mensch“.
Gesundheit scheint hier ein Selbstzweck zu sein, während es bei den anderen Gewerkschaf-
ten ein Mittel ist, um andere Themen zu transportieren, oder sogar im Betrieb die Grundfra-
gen der Macht zu bewegen.
Ein legalistisches Vorgehen kann besonders bei den Kampagnen „Faire Arbeit“ und „Gute
Arbeit“ beobachtet werden. Gefährdungsbeurteilungen stellen beispielsweise für ver.di NRW
ein notwendiges strategisches Moment dar, um somit letztlich das oberste Ziel, die Kappung
der Vertriebszielvorgaben in der Branche, durchsetzen zu können. Bei ver.di HH wird die
Einbindung des Themas Gesundheit in einen größeren Zusammenhang mit der Einhaltung
von Grundrechten wie der körperlichen Unversehrtheit oder der Persönlichkeitsrechte unter-
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strichen. Lediglich bei der IG BCE wird das legalistische Vorgehen nicht in den Mittelpunkt
gerückt.
Unterstützungsgrad der Kampagnen und Initiativen
Während der Initiationsphase sehen sich alle Gewerkschaftsvertreter als Themen-
Generatoren. Die Gestaltungsphase wird ebenfalls von allen Kampagnen/Initiativen unter-
stützt. Dies können einzelne Angebote sein (z. B. eine Gedankenwerkstatt durch ver.di
NRW) bis hin zu einer kompletten Prozessbegleitung (ver.di HH). Auch die IG Metall verbin-
det mit Guter Arbeit nicht nur ein Widerstandskonzept, sondern weiterhin die Anregung der
sozialen Phantasie und das Angebot konkreter Instrumente. Die Implementierung eines
ganzheitlichen BGM ist jedoch nur bei der IG BCE ein offiziell definiertes Ziel.
Nach der Integrationsphase – verstanden als Verstetigung der Kampagnen in der Organisa-
tion – erfolgt ein genereller Rückzug der gewerkschaftlichen Akteure. Aus den Interviews
wird deutlich, dass in vielen Unternehmen die Prozesse schon bewusst vorher abgebrochen
wurden. Es kann nur in Einzelfällen von erfolgreichen Projekten berichtet werden, die mit
gewerkschaftlicher Unterstützung in das unternehmerische Alltagshandeln integriert werden
konnten.
Operative Unterstützung
Qualifizierungen für Betriebsräte werden von allen Gewerkschaften angeboten. Das Spekt-
rum der Themen reicht von eher allgemeinen Angeboten, um das Thema Arbeit und Ge-
sundheit zu politisieren und die Betriebsräte strategisch zu unterstützen (z. B. was ist Faire
Arbeit) bis hin zur Qualifizierung für einzelne Instrumente (z. B. Gesundheitszirkel).
Instrumente werden in vielfältiger Form zur Verfügung gestellt. Sie reichen von Medienange-
boten (gelbe Karten, Plakate und Transparente) über Themenwerkstätten bis hin zu Angebo-
ten, die von der IG Metall im Rahmen von Guter Arbeit entwickelt wurden (z. B. Equal
Treatment-Monitor, Stressbarometer, Arbeitszeit-TÜV) und dem Index Gute Arbeit.
Weitere Dienstleistungen umfassen die Aufarbeitung von Info-Themen, die Durchführung
von Befragungen und Seminaren zur Entwicklung von Betriebsrats-Strategien z. B. zur Ge-
fährdungsbeurteilung. Angeboten werden weiterhin Vorträge und Veranstaltungen jeder Art
und Weise. Weitere Angebote befinden sich in der Entwicklung.
Reichweite der Unterstützung
Alle gewerkschaftlichen Initiativen richten sich zumindest an Einzelbetriebe.
Netzwerke gibt es beispielsweise unter verschiedenen Banken in NRW zur Thematisierung
von Gesundheitsfragen. Die IG Metall baut über die Bezirke in Form von
Multiplikatorenseminaren, Steuerkreisen und Haupt- und Ehrenamtlichen als Ansprechpart-
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ner Transferstrukturen auf. Auch Betriebsräte sollen dabei als Multiplikatoren dienen und die
Ansätze guter Arbeit in verschiedene Branchen tragen. Bei der IG BCE gibt es Netzwerke
eher im Sinne von Kooperation, die nicht auf der betrieblichen Ebene ablaufen.
Das Thema „Gute Arbeit“ wird bei allen Gewerkschaften zunehmend als Gegenstand von
Tarifpolitik begriffen. Der Demografie-Tarifvertrag im Stahlbereich wird jedoch hinsichtlich
seiner schleppenden Umsetzung kritisiert. Entsprechende Tarifabschlüsse in der Chemie-
branche werden lobend hervorgehoben.
Kooperationen
Kooperationsaktivitäten der gewerkschaftlichen Kampagnen und Initiativen der eigenen Ge-
werkschaft ist bei ver.di NRW „Faire Arbeit“ mittlerweile ein etabliertes Arbeitsfeld, wobei die
einzelnen Fachbereiche immer noch relativ autonom arbeiten. Zudem steht die Einbeziehung
ehrenamtlicher Gewerkschaftsvertreter aus. Bei ver.di HH fühlt man sich eher als Einzel-
kämpfer, weil der Bankensektor bezüglich der gewerkschaftlichen Betreuung dort weiterhin
unterbesetzt sei. Die IG Metall hat im Anschluss an das Projekt „Gute Arbeit“ einen eigenen
Funktionsbereich für die Thematik einrichten können. Andere Abteilungen greifen dort As-
pekte Guter Arbeit unter dem jeweiligen eigenen Schwerpunkt auf. Die Themen Gute Arbeit
und Gesundheit sind bei der IG BCE mehreren Abteilungen zugeordnet. Dies mache das
Zugehen auf andere Abteilungen, die sich mit Gesundheit beschäftigen, notwendig.
Innerhalb der Gewerkschaften gibt es eine Zusammenarbeit im Rahmen des DGB-Index
„Gute Arbeit“. ver.di HH erhebt den Anspruch, dass der eigene Ansatz über Gute Arbeit hin-
ausgeht. Bei der IG Metall ist man der Ansicht, dass das eigene Projekt „Gute Arbeit“ einen
Anstoß in anderen Gewerkschaften nach sich gezogen hat. Seitens der IG BCE wird betont,
dass sich die Ansätze der einzelnen Gewerkschaften klar von ihrer Rhetorik – und damit
auch von ihrer Stoßrichtung – unterscheiden.
Sonstige Kooperationen gibt es bei ver.di NRW über die Gestaltung der Öffentlichkeitsarbeit
und mit verschiedenen Experten aus dem Arbeits- und Gesundheitsschutz. Ansonsten er-
folgt wenig institutionalisiertes Vorgehen. Auch bei ver.di HH werden externe Experten ein-
gebunden für die Instrumentenentwicklung, die Schaffung von Neutralität und das Einbringen
von wissenschaftlichem Sachverstand. Bei der IG Metall spielt die Einbindung externer Ex-
perten zur Themenfindung und -durchsetzung (auch im eigenen Haus) eine wichtige Rolle
und dient auch der Instrumentenentwicklung. Ebenso berichtet die IG BCE von der Koopera-
tion mit Unternehmen, Wissenschaftlern, Berufsgenossenschaften, Krankenkassen und an-
deren Institutionen, die sich mit dem Gesundheitsthema befassen.
Bilder vom Betriebsrat, vom Arbeitgeber und von der Belegschaft
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Betriebsräte werden in der Pflicht gesehen, die Arbeitgeber zu ihren Aufgaben im Arbeits-
und Gesundheitsschutz zu bewegen. Hierdurch könne der Betriebsrat die eigene Machtposi-
tion stärken. Es besteht der Wunsch nach mehr grundsätzlichem und politischem Denken
seitens der Betriebsräte, die allerdings mit dem Problem der begrenzten zeitlichen und per-
sonellen Ressourcen zu kämpfen hätten. Einer anderen Auffassung nach herrscht eine gro-
ße Unwissenheit bei den Betriebsräten zu den Möglichkeiten und Anforderungen aus dem
ArbSchG, zum BEM etc. Betriebsräte müssten raus aus der Stellvertreter- hin zu einer Betei-
ligungspolitik. Freigestellte und Betriebsratsvorsitzende werden als treibende Kräfte wahrge-
nommen. Einer dritten Meinung nach sind Unterstützungs- und Qualifizierungsleistungen für
die Betriebsräte seitens der Gewerkschaften absolut erforderlich. Zugenommen habe die
Sensibilität für das Thema Gesundheit und es komme jetzt darauf an, als Gewerkschaft das
praktische Know-how der Umsetzung zu vermitteln. Einigkeit und Geschlossenheit beim Be-
triebsrat zum Gesundheitsthema sei allerdings ein Problem insbesondere in Großunterneh-
men. Auch sei manchen Betriebsräten die Konfliktfähigkeit verloren gegangen, u.a. weil sie
auf anderem Terrain ähnliche Themen bereits verloren hätten. Im vierten Statement wird die
Unterschiedlichkeit von Betriebsräten bzw. von Konstellationen für ihre Arbeit hervorgeho-
ben. Gewünscht wird mehr beteiligungsorientierte Politik und strategisches Verhalten bei den
Betriebsräten.
Bisherige Erfahrungen hätten gezeigt, dass die Arbeitgeber auf die durch Betriebsräte oder
die Gewerkschaft eingebrachten Initiativvorschläge oftmals mit einer Verzögerungstaktik
reagierten. Sie zeigten sich den eingebrachten Themen (z. B. psychosoziale Belastungen)
zwar offen gegenüber, verwehrten sich dann aber gegen die für notwendig gehaltenen Maß-
nahmen. Einer anderen Aussage nach sind die Arbeitgeber vor allem über das Argument
Rechtssicherheit von den Initiativen und Kampagnen zu überzeugen. Oder man drohe ihnen
mit der Einigungsstelle, um den Prozess in Bewegung zu bringen – eine mitunter „kostenin-
tensive Qualifizierungsmaßnahme für das Management“. Als hinderlich wird der Arbeitgeber-
Typus beschrieben, der für eine kurzfristige Shareholder-Ökonomie steht. Für den Banken-
und Versicherungsbereich wird zudem häufig eine betriebliche Konfliktpartnerschaft erkannt,
bei der die Gewerkschaften als Handelnde eher außen vor blieben.
Die Mobilisierung der Belegschaft wird in mehreren Interviews als schwierig beschrieben.
Obwohl von dort ein überwiegend positives Feedback zu den eigenen Aktivitäten zu ver-
nehmen sei, wird auch vermeldet, dass Teile der Belegschaft sensible Themen, z. B. Stress,
tabuisierten oder als nicht relevant abtäten. Es gehe nicht um individuelle Konflikte, sondern
darum, dass die Beschäftigten mit Phänomenen wie der indirekten Steuerung alleine gelas-
sen würden. In einem anderen Interview werden zudem die unterschiedlichen Bedürfnisse
bei Männern und Frauen bei der Gestaltung von Präventionsmaßnahmen herausgestellt.
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Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass sich die gewerkschaftlichen Kampagnen
und Initiativen an unterschiedliche Zielgruppen richten, in erster Linie jedoch an die Betriebs-
räte und Mitglieder. Die Gewinnung neuer Gewerkschaftsmitglieder wird z. T. deutlich als ein
wesentliches Ziel der Kampagnen/Initiativen angeführt.
Das den Kampagnen und Initiativen zugrundegelegte Verständnis von Gesundheit entspricht
dem der WHO- und ILO-Definition und ist ein ganzheitliches, präventives Verständnis. Die
Verwendung des BGM-Begriffs wird allerdings eher vermieden. Stattdessen wird Wert auf
die Einhaltung gesetzlicher Vorgaben gelegt.
Der Unterstützungsgrad der Kampagnen/Initiativen geht konzeptionell über die Initiations-
phase hinaus, auch wenn es bisher eher in Ausnahmefällen dazu kommt, dass die Unter-
stützung bis zum Abschluss der Interventionsphase läuft. Die operative Unterstützung der
Gewerkschaften ist vielfältig und reicht von Sensibilisierungsmaßnahmen über einzelne be-
trieblich einzusetzende Instrumente bis hin zu speziellen Qualifizierungsangeboten. Die
Reichweite der Unterstützung geht mindestens bis in einzelne Unternehmen, umfasst aber
auch weitere Netzwerke. Zudem werden erste Erfolge identifiziert, das Thema „Gute Arbeit“
vermehrt in Tarifverträgen zu platzieren.
Bei den Betriebs- und Personalräten wird Qualifizierungs- und Unterstützungsbedarf hin-
sichtlich der Sensibilisierung für die Thematiken „Gute Arbeit“/“Faire Arbeit“ und Gesundheit
sowie hinsichtlich der Umsetzung von Maßnahmen gesehen. Dies geht einher mit der Wahr-
nehmung einiger Interviewpartner, dass bei vielen Betriebsräten das Thema Gesundheit
noch keinen ausreichenden Stellenwert gefunden habe und dass es immer noch vielen Be-
triebsräten an der Bereitschaft fehle, sich dieses Themas anzunehmen und es gegebenen-
falls mit allen ihnen auch rechtlich zur Verfügung stehenden Mitteln voranzubringen. Mit den
Aktivitäten soll außerdem dem wahrgenommenen Bedarf bei den Betriebsräten entgegenge-
kommen werden, betriebsnahe Analysen und Instrumente zur Verfügung zu stellen. Die Ge-
winnung der Arbeitgeberseite für die Kampagnen/Initiativen wird als schwierig eingestuft.
Steigerungspotenzial wird auch noch bei der Mobilisierung der Belegschaft gesehen.
7.2 Ergebnisse aus 10 Fallstudien
Im Folgenden werden die Ergebnisse aus zehn betrieblichen Fallstudien in anonymisierter
Form vorgestellt. Dabei wird jedes Unternehmen als Fall für sich betrachtet: Im Anschluss an
eine kurze Vorstellung des Unternehmens unter Heranziehung relevanter Eckdaten werden
der Entwicklungsstand der betrieblichen Gesundheitspolitik und zentrale Meilensteine
skizziert. Die betriebliche Gesundheitspolitik wird aus Sicht der Interviewpartner bewertet
und mit dem in diesem Projekt zugrunde gelegten Referenzmodell (s. Kapitel 3) abgeglichen.
Im Weiteren werden die Akteure und Akteureskonstellationen in der betrieblichen
92

Gesundheitspolitik vorgestellt. Im Fokus stehen dabei die beiden Betriebsparteien, jeweils in
der Eigen- und in der Fremdwahrnehmung. In einem abschließenden Fazit werden fördernde
und hemmende Faktoren, Treiber und Motoren sowie der erkennbare Handlungs- und Ent-
wicklungsbedarf in der betrieblichen Gesundheitspolitik herausgearbeitet.
7.2.1 Fall 1: Der Betriebsrat als Motor des „klassischen“ Arbeits- und Gesundheits-
schutzes
Eckdaten zum Unternehmen
Das Fallstudienunternehmen ist das Werk eines der weltweit größten Automobilhersteller mit
Stammsitz in den Vereinigten Staaten Amerikas. Der Konzern ist seit 1925 in Deutschland
aktiv und unterhält derzeit zwei Standorte in Deutschland, die unter dem gemeinsamen Dach
einer GmbH firmieren. Insgesamt beschäftigt das Unternehmen ca. 29.000 Mitarbeiter an
verschiedenen Standorten in Europa (Stand 2009). Im Rahmen der Fallstudie wurde ein im
südwestdeutschen Raum ansässiges Werk mit ca. 6.500 Beschäftigten (ebenfalls Stand
2009) untersucht.
Das hier betrachtete Werk wurde 1966 gegründet und produziert derzeit 2 Automodelle, ei-
nes davon in vier Variationen. Das Werk ist nach den Normen ISO-9002 (höchste und dau-
erhafte Fertigungsqualität), ISO-9001 (Qualitätsmanagement) sowie ISO 14001 (Umweltma-
nagement) (re-)zertifiziert. Des Weiteren erhielt der Produktionsstandort mehrere unterneh-
mensinterne sowie externe Auszeichnungen. Darunter fallen auch eine Öko-Audit-
Auszeichnung sowie der „Europäische Sicherheitspreis 2000".
Funktional gliedert sich das Werk in fünf Bereiche, die in zwei großen und einer kleinen Halle
untergebracht sind (Presswerk Rohbau, Lackiererei und Endmontage). Zudem befindet sich
auf dem Werksgelände ein Zuliefererpark externer Zulieferer.
Die Produktion ist dreischichtig organisiert, die Ausbringung lag im Jahr 2009 bei über
300.000 Einheiten bzw. Autos. Der überwiegende Teil der Belegschaft ist bereits seit Grün-
dung des Standortes bzw. Beginn der Produktion im Jahr 1970 in dem Unternehmen be-
schäftigt, was sich insbesondere im derzeitigen Altersdurchschnitt von 43,8 Jahren zeigt.
Für die nahe Zukunft sieht sich das Unternehmen insbesondere zwei zum Teil gegenläufigen
Entwicklungen gegenüber. Das Werk wird Stammwerk für die Fertigung eines Modells und
voraussichtlich wachsen. Zugleich werden in den nächsten Jahren ca. 1.200 MA aufgrund
des Übergangs ins Nacherwerbsleben das Werk verlassen (über Altersteilzeitregelungen).
Das Betriebsratsgremium des Unternehmens setzt sich aus 33 Betriebsräten zusammen,
wovon 18 Mitglieder freigestellt sind. Die Betriebsratsmitglieder verteilen sich recht gleich-
mäßig auf die Funktionsbereiche, so sind in jeder der drei Hallen vier bis acht Betriebsräte
93

vertreten. Der größte Teil der Betriebsräte aus der Produktion wechselt im Rhythmus der
Schichten der Kollegen mit. Je mindestens ein Mitglied dieser sogenannten „Hallenbetriebs-
räte“ befasst sich mit dem Thema Arbeitssicherheit.
Das Betriebsratsgremium hat neben dem Betriebsausschuss mit dem Arbeitssicherheit-
Umwelt-Gesundheitsausschuss lediglich einen weiteren Ausschuss des Betriebsrates gebil-
det. Die Mitglieder des Betriebsrates sind sehr stark in den Einheiten vor Ort engagiert und
sehen in dieser „Politik vor Ort“-Strategie bessere Möglichkeiten, ihre Interessen durchzuset-
zen.
Der gewerkschaftliche Organisationsgrad der Belegschaft im gesamten Werk (d. h. Produkti-
on und Angestellte zusammen) liegt bei ca. 95%. Zwischen Gewerkschaft und Betriebsrat
gibt es eine intensive Kooperation, fast alle Betriebsräte im Unternehmen sind gleichzeitig in
der Gewerkschaft aktiv.
Im Rahmen der Fallstudie wurden folgende Personen im Unternehmen interviewt:
der Vorsitzende des Betriebsrates; er ist seit ca. 25 Jahren als freigestellter Betriebsrat
im Unternehmen tätig und seit ca. 4 Jahren der Vorsitzende des Betriebsrates; zudem ist
er seit fünf Jahren Mitglied des Arbeitssicherheitsausschusses;
der Vorsitzende des betriebsrätlichen ASUG-Ausschusses;
fünf Mitglieder des ASUG-Ausschusses im Rahmen eines Gruppeninterviews;
der Leiter des werksärztlichen Dienstes, der diese Funktion bereits im sechsten Jahr be-
kleidet sowie
der Personalleiter des Unternehmens. Er ist seit ca. 3 Jahren in dieser Funktion im unter-
suchten Unternehmen und war davor in mehreren Funktionen im Bereich Personalwirt-
schaft im Konzern tätig.
Entwicklungsstand und Meilensteine der betrieblichen Gesundheitspolitik
Entwicklungsstand im Fallstudienunternehmen
Die nachfolgenden Ausführungen basieren zum einen auf dem vom ASUG-Vorsitzenden
ausgefüllten Vorabfragebogen zur Ist-Situation der betrieblichen Gesundheitspolitik im Un-
ternehmen sowie auf den Aussagen der verschiedenen Interviewpartner. Demnach ist das
Thema Gesundheit im Unternehmen wie im Konzern in Form von Grundsätzen und Leitbil-
dern verankert und findet sich insbesondere in den verschiedenen Arbeitsanweisungen so-
wie in den unternehmenseigenen Richtlinien wieder.
94

Neben dem klassischen Arbeitsschutzausschuss entsprechend des Arbeitssicherheitsgeset-
zes (ASiG) gibt es laut Fragebogen im Unternehmen weitere Entscheidungs- und Bera-
tungsgremien zum BEM, zum „Partnerschaftlichem Verhalten“ und zum BGM.
Im Bereich der „klassischen“ Arbeitssicherheit, speziell im Hinblick auf das ASiG, und im
Gesundheitsschutz erfüllt das Unternehmen die vielfach gestellten gesetzlichen Anforderun-
gen. Neben regelmäßig durchgeführten Unterweisungen der Mitarbeiter finden im Unter-
nehmen wöchentliche Begehungen (von Teilbereichen) statt, die über Protokolle dokumen-
tiert werden. Laut Fragebogen werden zudem Konformitätsverfahren zur CE-Kennzeichnung
von Maschinen und Anlagen in Eigenregie bzw. mit den entsprechenden Herstellern durch-
geführt.
Die durch das ArbSchG geforderte Gefährdungsbeurteilung wird im gesamten Unternehmen
anhand eines Standardmodells (Ergo-Tools) durchgeführt, wobei nach Aussagen u.a. des
ASUG-Vorsitzenden auch die psychischen Belastungen an der Mensch-Maschine-
Schnittstelle berücksichtigt werden. Federführend bei der Erstellung der Gefährdungsbeurtei-
lung sind die jeweiligen betrieblichen Führungskräfte mit Unterstützung durch die Abteilung
für Arbeitssicherheit und den werksärztlichen Dienst. Die aus der Gefährdungsbeurteilung
erwachsenden Maßnahmen werden dokumentiert und von den internen Experten sowie dem
für Arbeitssicherheit zuständigen Betriebsrat gegengezeichnet. Der Betriebsrat bzw. der
ASUG ist frühzeitig in den Dokumentenlauf eingebunden. Eine Wirkungsüberprüfung findet
im Rahmen der jährlichen Wiederholung der Gefährdungsbeurteilung statt. Weiterhin exis-
tiert im Unternehmen ein extern (re-)zertifiziertes Arbeitsschutzmanagementsystem nach
OHSAS 18001.
Bereits im Jahr 2001 begann das Unternehmen mit dem Aufbau eines Betrieblichen Wieder-
eingliederungsmanagements (BEM), des so genannten Disability Managements. Das bei
dem Unternehmen erarbeitete und implementierte Verfahren ist auch in der einschlägigen
Literatur vielfach beschrieben worden. Zwei Jahre nach Implementierung wurde im Unter-
nehmen als dem ersten Unternehmen in Europa ein Disability Manager benannt. Dieses
BEM wurde aufgrund der Neueinführung eines Automodells vor dem Hintergrund alternder
Belegschaften vom betriebsärztlichen Dienst initiiert. Das BEM ist in einem eigenen Hand-
buch geregelt, in dem 16 Verfahren definiert werden. Das Handbuch wird laufend ergänzt
und weiter entwickelt. Beispiel für die jüngste Weiterentwicklung ist die Aufnahme eines Pro-
zesses zur Rückführung ausgesteuerter Beschäftigter unter Zuhilfenahme der Teilhabeleis-
tungen nach dem Sozialgesetzbuch.
An dem betrachteten Standort wurde laut Aussagen der Interviewpartner aufgrund steigen-
der Nachfrage nach Sonderausstattungen eine zusätzliche Beschäftigungsmöglichkeit für
Mitarbeiter mit gesundheitlichen Einschränkungen geschaffen. Hier werden Spezialausferti-
95

gungen nach Kundenwünschen montiert. Die dort anfallenden Aufgaben werden von lang-
jährig erfahrenen Mitarbeitern übernommen, die aus gesundheitlichen Gründen oder auch
durch Leistungswandel nicht mehr in der normalen Linienproduktion eingesetzt werden kön-
nen.
Die Koordination der gesundheitlichen Themen im Fallstudienunternehmen erfolgt über die
Abteilungen Arbeitssicherheit und Gesundheits- /werksärztlicher Dienst. Es gibt allerdings
kein eigenes Budget für Gesundheitsthemen im Unternehmen.
Als gesundheitsbezogene Kennzahlen werden im Unternehmen regelmäßig auf Monatsbasis
die Fehlzeiten erhoben sowie bei Auftreten die Ausfallschwere von Unfällen (Unfallschwere,
Abwesenheitsdauer). Zudem erstellt die betriebliche Krankenkasse jährlich einen Gesund-
heitsbericht, der im Rahmen des Gesundheitsmanagementzirkels behandelt wird.
Ein weiteres (Kennzahlen-)Instrument ist ein alle zwei Jahre konzernweit durchgeführtes
sogenanntes Sharp Audit, mit dem die Themen Arbeitssicherheit, Qualität, Controlling, Per-
sonalwesen detailliert auditiert werden. Im Rahmen dieses Audits wird laut Aussage des
Vorsitzenden des ASUG-Ausschusses dem Arbeits- und Gesundheitsschutz ein großer Stel-
lenwert eingeräumt.
Die Personalabteilung führt laut Aussagen des Personalleiters die verschiedenen Statistiken
zu Unfällen, Verletzungen, krankheitsbedingten Ausfällen etc. und hält diese nach. Teilweise
ergeben sich Anschlussaktivitäten bspw. bei gehäuft in einem Arbeitsbereich auftretenden
Unfällen. Hier kommt es dann zu sogenannten „Single Point Lessons“, in deren Rahmen das
Unfallgeschehen aufgearbeitet wird bis hin zu Kommunikationsmaßnahmen an die gesamte
Belegschaft.
Im Unternehmen wurde durch die Personalabteilung im Jahr 2009 eine Altersstrukturanalyse
mit Prognose für das Jahr 2019 für das Fallstudienunternehmen durchgeführt, die allerdings
nicht auf die Ebene der einzelnen Bereiche bzw. Abteilungen herunter gebrochen wurde.
Anhand dieser Analyse ist abzusehen, dass das Unternehmen in den nächsten Jahren bis zu
1000 MA ersetzen muss, die das Unternehmen im Rahmen von Altersteilzeitprogrammen
verlassen.
Eine umfassende Analyse der psychischen Belastungen, die über die Mensch-Maschine-
Schnittstelle hinausgeht und auch sogenannte weiche Faktoren wie soziale Beziehungen
und Führungsverhalten erfasst, findet laut Aussage der ASUG-Mitglieder zurzeit nicht statt,
obwohl die Notwendigkeit sehr groß eingestuft wird. Speziell für die Führungskräfte (alle
Vorgesetzten bis hin zum Meister) werden jedoch laut Aussagen des Personalleiters Schu-
lungen zu psychischen Belastungen von unternehmensinternen Experten angeboten, um
den Führungskräften soziale Kompetenzen im Umgang mit solchen Belastungen zu vermit-
teln und ihnen Rüstzeug zur Problemerkennung an die Hand zu geben.
96

Das Unternehmen plant, so der Personalleiter, zudem die Einrichtung eines Fitnesscenters
auf dem Firmengelände, mit dem gezielt gesundheitsförderliche Angebote erstellt werden,
die zudem mit den speziellen Anforderungen einzelner Arbeitsplätze abgestimmt werden
können.
Der werksärztliche Dienst existiert im Unternehmen bereits seit Produktionsbeginn und wird
von allen Interviewpartnern als sinnvolle Institution gesehen, die im Unternehmen erhalten
bleiben soll. Durch den werksärztlichen Dienst wurden stets viele Einzelmaßnahmen ange-
stoßen. Zu seinen Kernaufgaben gehört laut leitendem Werksarzt das komplette „arbeitsme-
dizinische Standardprogramm“ mit den gesetzlich vorgeschriebenen Angebotsuntersuchun-
gen, Tauglichkeitsuntersuchungen sowie Vorsorgeuntersuchungen für Mitarbeiter und Ma-
nagement. Der werksärztliche Dienst arbeitet nicht zuletzt aufgrund der Inanspruchnahme
der Patienten, die den Werksarzt aufgrund verschiedenster Beschwerden von Erkältung bis
zu arbeitsbezogenen Diagnosen Behandlung aufsuchen, eher individuumsorientiert und ku-
rativ.
Das Unternehmen hat ein eigenes abgestimmtes Konzept zum BGM erarbeitet, das sich
durch alle Unternehmensprozesse und -strukturen zieht. Zielsetzung des BGM ist, so der
Personalleiter, die bewusste Steuerung und Integration aller betrieblichen Prozesse zur Er-
haltung und Förderung der Gesundheit und des Wohlbefindens der Belegschaft. Die Ge-
sundheit der Mitarbeiter wird dabei als strategischer Faktor betrachtet, dem Einfluss auf die
Leistungsfähigkeit, Kultur und das Unternehmensimage zugeschrieben wird. Ziel des BGM
ist es aber auch, die verschiedenen gesundheitsbezogenen Einzelmaßnahmen im Steuer-
kreis zu bündeln und die angestoßenen Projekte durch ein internes und externes Marketing
zu begleiten und zu unterstützen.
Im Rahmen des BGM wurde im Jahr 2007 ein Steuerkreis eingerichtet, in dem betriebliche
und überbetriebliche Akteure zusammenarbeiten. Neben der Personalabteilung und dem
Betriebsrat sind weitere betriebliche Gesundheitsexperten wie die leitende FaSi, der leitende
Werksarzt, die Suchtberatung, je ein Vertreter der Öffentlichkeitsarbeit, des Verpflegungswe-
sen und der Aus- und Weiterbildung, der BEM-Koordinator, ein Schwerbehindertenvertreter
sowie ein Vertreter der betrieblichen Krankenkasse vertreten. Das BGM wird auch stark von
der betrieblichen Krankenkasse unterstützt, die als externer Partner ca. 90% der Mitarbeiter
versichert.
Der BGM-Steuerkreis tagt nach den Informationen des Personalleiters und des ASUG-
Vorsitzenden einmal im Quartal und bearbeitet aktuell die Themen-Schwerpunkte Muskel-
und Skeletterkrankungen, Atemwegserkrankungen, Übergewicht und Herz-Kreislauf-
Erkrankungen sowie Psychische Erkrankungen / Stress. Aktuelle Projekte, die durchgeführt
werden, sind bspw. die Analyse des Gesundheitsreports der Krankenkasse, der Gesund-
97

heitslotse, ein neues Kantinenkonzept „Gesundes Essen“, Begleitung „Einführung Nichtrau-
cherschutz“, Training für betriebliche Führungskräfte zum Thema „Führung und Gesundheit“,
der Umgang mit Sucht sowie der Umgang mit psychisch belasteten/gestörten Mitarbeitern.
Bei dem Gesundheitslotsen handelt es sich um ein Angebot des medizinischen Diensts, der
mit dem Mitarbeiter ein Screening durchführt, mit ihm aufgrund der Messdaten spezielle Er-
nährungs- und Bewegungsprogramme erarbeitet, ihm entsprechende Angebote macht und
ihn über einen längeren Zeitraum betreut. Hierbei arbeiten als Akteure neben dem werksärzt-
lichen Dienst die Krankenkasse und die unternehmenszugehörige Freizeitorganisation zu-
sammen.
Weitere Aktivitäten des Steuerkreises BGM beziehen sich auf mögliche Fördermöglichkeiten
der Rententräger und der Integrationsämter sowie deren Aktivierung im betrieblichen Kon-
text. Eine weitere Aufgabe wird in der aktivierenden Teilnahme einiger Steuerkreismitglieder
an örtlichen Laufveranstaltungen gesehen, an denen sich auch eine Vielzahl von Mitarbei-
tern beteiligt.
Meilensteine
Einen Meilenstein in der betrieblichen Gesundheitspolitik stellt das BEM dar, welches im Jahr
2001 für die inländischen Produktionsstandorte implementiert wurde und seit 2006 durch
eine freigestellte „Disability Managerin“ betreut wird.
Auf Ebene des Fallstudienunternehmens wurden im Jahr 2007 verschiedene Akteure zu ei-
nem BGM-Steuerkreis zusammengeführt. Als weitere Meilensteine der betrieblichen
Gesundheitspolitik können die verschiedenen Auszeichnungen angesehen werden, welche
das Fallstudienunternehmen in 2008 erhalten hat. Dabei handelt es sich um einen Gesund-
heitspreis sowie einen Integrationspreis eines Bundeslandes.
Mit dem Gesundheitspreis wurden die Aktivitäten des BGM ausgezeichnet, der Integrations-
preis prämiert das BEM des Fallstudienunternehmens.
Hier sehen auch die Mitglieder des ASUG-Ausschuss des Betriebsrates einen weiteren Mei-
lenstein, insbesondere in den ausgezeichneten erfolgreichen Bemühungen des Unterneh-
mens, Arbeitsplätze für leistungsgeminderte Mitarbeiter erhalten zu können.
Der Betriebsrat sieht als weiteren eigenen Meilenstein die Verstetigung der von ihm initiierten
„Safety-Walks“ an. Des Weiteren werden auch die Fortschritte bei der Gefährdungsbeurtei-
lung als wichtiger Schritt wahrgenommen. Durch die vom betriebsrätlichen ASUG angesto-
ßene Überarbeitung der Prozesse konnte die Gefährdungsbeurteilung optimiert werden, u. a.
durch die gemeinsame Auswertung der Beurteilung durch die internen Experten und die
stärkere Einbindung des werksärztlichen Dienstes.
98

Bewertung der betrieblichen Gesundheitspolitik
Die betriebliche Gesundheitspolitik aus Sicht der Interviewpartner
Die interviewten Akteure sehen die betriebliche Gesundheitspolitik hinsichtlich der Themen
Ergonomie, BEM, Arbeitsplatzgestaltung und Arbeitssicherheit sehr gut aufgestellt. Hinsicht-
lich des klassischen Arbeits- und Gesundheitsschutzes sehen die Befragten durchweg das
Unternehmen auf einem hohen Level. Zudem befindet sich das Unternehmen in einem stän-
digen Prozess der Optimierung.
Im Unternehmen gibt es bisher bereits viele sehr gute Ansätze, die im Rahmen der Initiative
des Personalleiters zum BGM verstetigt und verbessert werden sollen, bspw. durch stärke-
ren Einbezug der Krankenkasse. Uneinigkeit herrscht jedoch hinsichtlich des Informations-
flusses zum BGM. Hier sieht der Personalleiter die Mitarbeiter rundum über das BGM infor-
miert, während der Betriebsrat die Information und Partizipation der Mitarbeiter im BGM eher
kritisch einschätzt.
Hinsichtlich der Etablierung des BGM gibt es bei den Betriebsparteien unterschiedliche Auf-
fassungen. Während die Geschäftsleitung dafür sorgen will, das Begonnene zu verstetigen,
sieht der Betriebsrat keine unbedingte Handlungsnotwendigkeit, da er die Aktivitäten zwar
begrüßt, seine Energie aber in erster Linie auf klassisch mitbestimmte Arbeitsschutzthemen
legt.
Das Zusammenspiel der Akteure wird im Großen und Ganzen als kooperativ und zielführend
betrachtet. Die Akteure haben bereits in der Vergangenheit eigenständig und für ihren Be-
reich das Thema Gesundheit bearbeitet und positiv bewertete Angebote gemacht.
Im BGM-Gremium sehen die Akteure daher nicht die Gefahr von Widerständen o.Ä., sondern
zwar „natürlich“ eine unterschiedliche Motivation, aber eine gemeinsame Richtung. Als Bei-
spiel wird hier das gemeinsame Ziel des Präventionsgedankens angesprochen.
Insbesondere seitens der Personalleitung sieht man das BGM als im Unternehmen gesetzt
und im Bewusstsein der Mitarbeiter verankert an. Da es für das BGM kein eigenes Budget
gibt, muss allerdings die Frage der Finanzen immer wieder neu diskutiert werden.
Die Partizipation der Mitarbeiter erfolgt auf vielfache Art und Weise. Es werden Gruppenbe-
sprechungen durchgeführt, und es existieren sogenannte „Küchenkommissionen“, in deren
Rahmen sich die Mitarbeiter direkt einbringen können. Zudem werden Informationen der
Arbeitssicherheit und des Gesundheitsdienstes an die Mitarbeiter über das Intranet weiter-
gegeben. Eine weitere Partizipation einer bestimmten Gruppe von Mitarbeitern besteht im
Rahmen der regelmäßig stattfindenden Treffen der Sicherheitsbeauftragten der verschiede-
nen Arbeitsbereiche.
99

Abgleich mit dem Referenzmodell
Die konkrete Ausgestaltung der betrieblichen Gesundheitspolitik muss sich stets an den indi-
viduellen Gegebenheiten und Rahmenbedingungen eines Unternehmens orientieren. Darü-
ber hinaus lassen sich jedoch Mindeststandards an eine erfolgreiche betriebliche Gesund-
heitspolitik formulieren (s. Kapitel 3). Diese Standards werden nachfolgend mit den vorlie-
genden Informationen aus dem Vorabfragebogen und den Aussagen der verschiedenen In-
terviews abgeglichen.
1. Formulierung einer klaren, inhaltlichen Zielsetzung
Als Unternehmensgrundsatz ist Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz in den
obersten Unternehmensleitlinien (Ebene des Mutterkonzerns) verankert. „Unser kostbarstes
Gut sind unsere Mitarbeiter. Nichts ist uns wichtiger als ihre Sicherheit und ihr Wohlergehen.
Diesbezüglich darf es keine Kompromisse geben“.
2. Abschluss schriftlicher Vereinbarungen
Es existiert keine Betriebsvereinbarung zum BGM. Andere Themen sind hingegen durch
eine Betriebsvereinbarung geregelt, bspw. das BEM.
3. Einrichtung eines Lenkungsausschusses
Der Steuerkreis BGM ist seit 2007 eingerichtet und tagt seither alle drei Monate.
4. Bereitstellung von Ressourcen
Im Rahmen des BGM werden keine eigenen Ressourcen in Form eines Budgets zur Verfü-
gung gestellt. Die zeitlichen Ressourcen werden den einzelnen Akteuren in ausreichendem
zur Verfügung gestellt.
5. Festlegung personeller Verantwortlichkeiten
Die Verantwortlichkeiten im BGM liegen in erster Linie beim Personalleiter, der aber nicht
explizit die Funktion eines BGM-Koordinators bekleidet.
6. Qualifizierung von Experten und Führungskräften
Eine gezielte Qualifizierung zum BGM findet für die betrieblichen Experten nicht statt, auch
für die Führungskräfte sind solche nicht angedacht. Allerdings finden Qualifizierungen und
Schulungen zu Teilbereichen, bspw. Führungskräfteschulungen zu psychischen Belastzun-
gen statt.
7. Beteiligung und Befähigung der Mitarbeiter
Die Mitarbeiter sind am BGM-Prozess nur peripher beteiligt. Sie werden weniger im Rahmen
der Analyse gesundheitsrelevanter Aspekte im Unternehmen einbezogen, sondern eher als
100

„Nachfrager“ der im Steuerkreis BGM erarbeiteten, überwiegend gesundheitsförderlichen
Angebote und Maßnahmen.
8. Betriebliche Gesundheitsberichterstattung
Es werden Gesundheitsberichte (Arbeitsunfähigkeitsanalysen) seitens der Krankenkasse
erstellt, zudem hat das Unternehmen eine Vielzahl weiterer Berichtssysteme eingerichtet
(bspw. zum Arbeitsunfallgeschehen). Eine zusammenfassende betriebliche Gesundheitsbe-
richterstattung existiert bislang jedoch nicht.
9. Internes Marketing
Im Rahmen des BGM erarbeitete Angebote und Maßnahmen werden über die vorhandenen
Kommunikations- und Informationskanäle in das Unternehmen hinein, sprich zu den Mitar-
beitern, transportiert.
10. Durchführung der vier BGM-Prozesse
Der PDCA-Zyklus wird für das BGM nicht gezielt beschrieben. Er ist aber durchaus angelegt,
bspw. im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung.
11. Erfüllung gesetzlicher Anforderungen
Auf Grundlage des Vorabfragebogens sowie der verschiedenen Interviews kann die Einhal-
tung der gesetzlichen Anforderungen des Arbeitsschutzes als weitestgehend erfüllt gelten.
Die klassische Arbeitssicherheit ist stark ausgebildet. Die betrieblichen Experten sind in ei-
genen Abteilungen im Unternehmen ansässig (Werksärztlicher Dienst, Abteilung Arbeitssi-
cherheit) und sind vielfach in die Verfahren eingebunden. Psychische Belastungen werden,
was die Mensch-Maschine-Schnittstelle betrifft, im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung be-
rücksichtigt.
12. Integration des BGM
Im Unternehmen können positive Ansätze einer integrierten Bearbeitung des Themas Ge-
sundheit aufgrund der Personenidentität der Akteure in den verschiedenen gesundheitsbe-
zogenen Steuerkreisen und Ausschüssen angenommen werden. Zudem scheint eine Integ-
ration des Themas Gesundheit auf die verschiedenen Hierarchieebenen im Rahmen von
Pflichtenübertragungen und Stellenbeschreibungen gegeben zu sein. In den verschiedenen
Kreisen werden teilweise getrennt voneinander pathogene und salutogene Faktoren bearbei-
tet, die allerdings nicht in eine Gesamtbetrachtung, bspw. in Form eines übergeordneten
Steuerkreises, integriert werden. Auch findet keine weitergehende Integration in betriebliche
Routinen statt, bspw. über die Einbindung von Gesundheit in die Personalentwicklungsge-
spräche.
101

Akteure und Akteurskonstellationen der betrieblichen Gesundheitspolitik
Die Akteure im Überblick
Auf Grundlage des Vorabfragebogens und der Interviews können folgende Personen bzw.
Institutionen mit Einfluss auf die betriebliche Gesundheitspolitik des Fallstudienunterneh-
mens identifiziert werden:
der Personalleiter des Unternehmens, der aktiv den Steuerkreis BGM koordiniert und
Impulse gibt,
der Vorsitzende des ASUG-Ausschusses des Betriebsrates, der sehr aktiv im betriebli-
chen Arbeits- und Gesundheitsschutz tätig und zudem Mitglied im ASA und im Steuer-
kreis BGM ist. Er steht in engem Kontakt zu den verschiedenen betrieblichen Gesund-
heitsakteuren im Unternehmen,
der Vorsitzende des Betriebsrates, der Mitglied im ASA des Unternehmens sowie in ver-
schiedenen Gremien des deutschen Konzernstandortes ist,
die Abteilung Arbeitssicherheit und der Werksärztliche Dienst, die beide in den Unter-
nehmensstrukturen integriert und etabliert sind. Beide sind zudem in den verschiedenen
Gesundheitsgremien vertreten und bringen sich aktiv ein. Sowie
die betriebsnahe Krankenkasse
Der Betriebsrat
Der Betriebsrat des Unternehmens besteht aus 33 Betriebsräten, davon sind 18 Mitglieder
freigestellt. Die Betriebsratsmitglieder verteilen sich recht gleichmäßig auf die Funktionsbe-
reiche. Der Betriebsrat hat im Unternehmen gemessen am gewerkschaftlichten Organisati-
onsgrad und der Wahlbeteiligung bei Betriebsratswahlen einen großen Rückhalt in der Be-
legschaft. Der gewerkschaftliche Organisationsgrad liegt bei ca. 95% und erreicht nahezu
alle Hierarchiestufen.
Zwischen Betriebsrat und Belegschaft bestehen bewährte Kommunikations- und Informati-
onskanäle. Die Mitglieder des Betriebsrates sind regelmäßig in allen Betriebsbereichen vor
Ort, wechseln zum Teil die Schichten mit den Kollegen und sind über Handy, E-Mail etc. für
die Belange der Belegschaft immer erreichbar. Zudem gibt es im Unternehmen ca. 600 ge-
werkschaftliche Vertrauensleute, zu denen der Betriebsrat sehr gute Kommunikationsstruktu-
ren unterhält und mit denen ein regelmäßiger Austausch stattfindet.
Neben dem Betriebsausschuss ist lediglich ein weiterer Ausschuss eingesetzt, der Aus-
schuss Arbeitssicherheit (ASUG), der sich zusammensetzt aus Betriebsräten der verschie-
denen Bereiche, dem Schwerbehindertenvertreter und dem JAV-Vertreter. Aufgabe dieses
Gremiums ist die Begleitung der betrieblichen Gesundheitspolitik im Unternehmen, wobei ein
102

starker Schwerpunkt auf den Themen Arbeitssicherheit sowie dem Arbeits- und Gesund-
heitsschutz liegt.
Der ASUG-Ausschuss tagt wöchentlich, in der Regel im Anschluss an die Betriebsratssit-
zung. Wiederkehrende Themen der Tagesordnung sind die Besprechung des Unfallgesche-
hens, der durchgeführten und geplanten Maßnehmen des Arbeits- und Gesundheitsschut-
zes, die Ergonomie der Arbeitsplätze sowie durchzuführende Schulungen im Bereich Ar-
beitssicherheit. Der ASUG erarbeitet auch eigene Vorschläge zum Thema und bringt diese
bspw. über den Arbeitsschutzausschuss ein. Bei den Berichten aus den verschiedenen Ar-
beitsbereichen werden neben den arbeits- und gesundheitsschutzbezogenen Aktivitäten
auch die selbst angestoßenen Initiativen nachgehalten. Weiter befasst sich der ASUG mit
den von der Personalabteilung vorgelegten gesundheitsbezogenen Kennzahlen sowie den
verschiedenen gesundheitsbezogenen Projekten, bspw. den Projekten und Angeboten der
betrieblichen Krankenkasse.
Der ASUG versucht somit, das Geschehen im Bereich Gesundheit zu begleiten und Einfluss
zu nehmen und dabei flexibel auf aktuelle Entwicklungen einzugehen, etwa auf neue Geset-
zeslagen oder Betriebsvereinbarungen. Er ist somit das entscheidende Gremium des Be-
triebsrates im Bereich Gesundheit.
Der Betriebsrat in der Eigenwahrnehmung
Das Thema Gesundheit ist für die Arbeit des Betriebsrates ein wichtiges Thema, allerdings
sind die Aussagen bzw. Gewichtungen hierzu akteursabhängig verschieden. Der BR als Ge-
samtgremium sieht das Thema Gesundheit als Nebenschauplatz, der zwar wichtig ist und
mit verfolgt wird, aber so lange alles gut läuft, nicht die höchste Priorität hat. Für das Ge-
samtgremium und den Vorsitzenden steht das Thema Gesundheit auf einer Stufe mit den
Themen Personal und Lohn, wobei konzeptionell die beiden anderen Themen intensiver be-
arbeitet werden.
Der Betriebsrat sieht sich, so ein Interviewpartner, nicht so sehr in der strategisch-
konzeptionellen Arbeit beim Thema Gesundheit und begründet dies mit den vielfältigen an-
deren Themen und der alltäglichen Abarbeitung der aktuellen Fragen aus der Belegschaft.
Konzeptionelles Arbeiten wäre zudem erst der erste Schritt, dem der mühsamere Schritt der
Durchsetzungsarbeit – zunächst im Gremium, dann im Betrieb – folgen müsste. Es wird da-
her nicht als sinnvoll erachtet, wenn der Betriebsrat zu früh Initiative zeigt. Vielversprechen-
der sei die Strategie, auf erarbeitete Konzepte der Geschäftsleitung zu reagieren und darauf
zu achten, dass vorgesehene Maßnahmen im Sinne der Belegschaft umgesetzt würden. Als
Beispiel für ein solches Handeln werden die anfänglich vom Betriebsrat abgelehnten Pläne
zum Thema BEM genannt.
103

Entsprechend der Aussagen der ASUG-Mitglieder, insbesondere des Ausschussvorsitzen-
den, verfolgt der Betriebsrat in der betrieblichen Gesundheitspolitik zwei Strategien, zum
einen dazu beizutragen, dass „die Menschen so lange wie möglich gesund in Arbeit bleiben“,
zum zweiten das Ziel, „100% Gefährdungsbeurteilungen“ im Unternehmen umzusetzen. Die
Tatsache, dass der Betriebsrat mit dem ASUG lediglich einen Ausschuss eingesetzt hat,
unterstreiche, so die interviewten Betriebsräte, die Wertschätzung des Gesundheitsthemas
seitens des Betriebsrates.
Der Betriebsrat nimmt seine Mitbestimmungsmöglichkeiten bei der Durchführung und der
Erstellung der Gefährdungsbeurteilungen inklusive der Maßnahmenerarbeitung sowie bei
der Bestellung der Fachkräfte und Werksärzte wahr und nimmt Einfluss auf diese Bereiche.
Das Hauptaugenmerk seiner, die mitbestimmungsrelevanten Aspekte des Themas Gesund-
heit betreffenden Aktivitäten liegt deutlich beim „klassischen Arbeits- und Gesundheits-
schutz“. Bei neu einzurichtenden Arbeitsplätzen wirkt er im Idealfall schon im Vorfeld im Ar-
beitsschutzausschuss an der gesundheitsgerechten Gestaltung mit. Auf Initiative des Be-
triebsrates werden wöchentliche „Safety Walks“ durchgeführt, an denen neben einem Vertre-
ter der Geschäftsleitung, dem Ausschussvorsitzenden und mindestens einem Betriebsrates
aus dem betreffenden Arbeitsbereich auch der Werksleiter sowie je ein Vertreter der Perso-
nalabteilung, der Abteilung Arbeitssicherheit und der kaufmännischen Abteilung teilnehmen.
Im Rahmen der Safety Walks werden von den Mitarbeitern berichtete oder bei Begehungen
o.ä. festgestellte, arbeitsschutzbezogene Probleme vor Ort begutachtet. Insbesondere die
Vertreter des Betriebsrates halten die Teilnehmer dazu an, noch vor Ort eine einvernehmli-
che Lösung des vorgefundenen Problems zu finden und in die Wege zu leiten.
Der ASUG-Ausschuss verfolgt, so der Vorsitzende, einen ganzheitlichen Ansatz in Bezug auf
das Thema Arbeitssicherheit/Arbeitsschutz und legt dabei sein primäres Augenmerk auf die
Verhältnisprävention. Die Probleme, die mit den Bordmitteln des ASUG-Ausschusses nicht
geregelt werden können, werden im ASA auf die Tagesordnung gesetzt, dort diskutiert und
einer Lösung zugeführt. Wird auch dort keine, im Sinne des ASUG zufriedenstellende Lö-
sung gefunden, werden Themen auch in die Sitzung des Hauptsicherheitsausschusses der
deutschen Mutter hineingetragen.
Bei den verschiedenen Aktivitäten im Rahmen des BGM agiert der Betriebsrat bzw. der
ASUG nach Aussagen seiner Vertreter eher passiv und zurückhaltend. Generell nimmt man
eine positive Grundhaltung dem BGM gegenüber ein, verweist aber auch darauf, dass es
sich hierbei um eine Zusammenstellung bereits vorhandener Aktivitäten handelt, ohne dass
bspw. in Form eines eigenen Budgets „Geld in die Hand genommen“ wurde. Dennoch wer-
den die Aktivitäten zum BGM, die insbesondere seitens der Personalleitung angestoßen
wurden, positiv beurteilt, insbesondere wenn sie im Sinne der Belegschaft durchgeführt wer-
104

den. Das größte Interesse am BGM wird aber der Krankenkasse und der Geschäftsleitung
zugeschrieben, die damit ihre Außendarstellung aufzubessern versuche.
Der Betriebsrat sieht sich selbst als aktiver Akteur im Themenfeld Arbeitssicherheit und
Gesundheitsschutz und sieht als Beispiel die Aktivierung des Potenzials der ca. 400 Sicher-
heitsbeauftragten. Der ASUG hat diese Akteure zusammengeführt und informiert regelmäßig
über aktuelle Entwicklungen im Bereich Arbeits- und Gesundheitsschutz. Zusätzlich werden
regelmäßige Treffen aller Sicherheitsbeauftragten eines Arbeitsbereichs vom Betriebsrat
durchgeführt, in deren Rahmen bspw. die CAR-Reporte („Corrective Action Reports“) erstellt
und weiterbearbeitet werden. Dabei handelt es sich um Maßnahmenpläne, in denen prob-
lemtische Aspekte festgehalten, Verantwortliche für die Problemlösung benannt sowie der
der jeweils aktuelle Stand der Bearbeitung fixiert werden.
Die Zusammenarbeit mit der Arbeitgeberseite wird als kooperativ beschrieben. Der Aus-
schuss versucht, Themen der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes konsensual zu
bearbeiten und die Gegenseite von seiner Sichtweise zu überzeugen. Dabei ist man sich
stets seiner Rechte im gesetzlichen Arbeitsschutz bewusst und schreckt im Zweifelsfall nicht
vor einer dann notwendigen Eskalation entsprechend des vorgegebenen Rahmens zurück.
Die Ausnutzung der Möglichkeiten und die Aktivierung des Drohpotenzials wird seitens der
interviewten Betriebsräte auch als wichtig angesehen.
Als problematisch wird von den ASUG-Mitgliedern geschildert, dass der Ausschuss seitens
der Geschäftsleitung mit Kennzahlen, Arbeitsschutzmaßnahmen und Projekten, die zusam-
men mit der Krankenkasse erarbeitet wurden, „bombardiert“ werde. Es herrsche der Ein-
druck, dass vieles davon bereits bekannt oder vorhanden ist. Auch hier wird wieder die ame-
rikanische Unternehmenskultur als Ursache genannt. Der Betriebsrat bzw. der ASUG sieht
sich hier zum Teil in einer Abwehrfunktion für bspw. Verfahren, die bereits vor Ort vorhanden
sind, von der Konzernmutter aber weltweit unter anderem Namen ausgerollt werden. Als
Beispiel wird ein Kennzahlensystem für Unfälle angeführt, obwohl es aus Sicht der Inter-
viewpartner bereits über die Berufsgenossenschaften ausreichend Datenmaterial gibt, mit
denen die Werke untereinander zu vergleichen wären. Dieses neue System sei überflüssig
und führe zu Konflikten zwischen Betriebsarzt, Geschäftsleitung und Betriebsrat.
Die Arbeit des Betriebsrates wird als „pragmatisch“ bezeichnet. Selbst führe er keine großen
Analysen durch, sondern versuche konkrete Probleme zu lösen unter Einbindung der be-
trieblichen Experten. Der Ausschuss nehme die Ergebnisse seiner Beobachtungen und Ge-
spräche zur Situation vor Ort auf und setze sie auf die Tagesordnung.
Als Aufgabe für die nahe Zukunft sieht der ASUG-Ausschuss die altersbedingte Gestaltung
des Übergangs von dem derzeitigen Vorsitzenden auf seinen Nachfolger an. Durch Aus-
scheiden des jetzigen Vorsitzenden wird nach den Betriebsratswahlen das Gremium neu
105

konstituiert. Es gibt große Übereinstimmung darüber, dass das Gremium als solches in die-
ser Form beibehalten wird. Die Ausschussmitglieder sind zuversichtlich, ihre Arbeit auch in
neuer Zusammensetzung erfolgreich weiterzuführen. Als wichtigste Aufgabe für seinen
Nachfolger bezeichnet der jetzige Vorsitzende die Aufgabe, einen guten Draht zur Ge-
schäftsleitung aufzubauen und sich im BGM-Gremium für die Belange des Ausschusses
einzusetzen. Darüber hinaus wird als entscheidender Erfolgsfaktor angesehen, dass die Mit-
glieder dieses Ausschusses mit Herzblut bei der Sache sind und bleiben.
Die notwendigen Kompetenzen betriebsrätlicher und gesundheitspolitischer Aktivitäten wer-
den von allen Interviewpartnern auf Seiten des BR in der Strategiekompetenz gesehen. Dies
wird begründet mit dem Verweis auf das Organisationsgeflecht, in dem sich die Akteure be-
finden (Abhängigkeit zum Hauptstandort, Möglichkeiten der Einflussnahme über Aufsichtsrat
zugunsten des Standorts, gemeinsame Standortinteressen). Die betriebspolitische Arbeit vor
Ort orientiert sich an dem Motto „Steter Tropfen höhlt den Stein“. Zum Thema psychische
Belastungen haben einzelne Mitglieder des Ausschusses bereits Wissen, welches sie weiter
einbringen werden.
Zum Erwerb von Wissen und Kompetenzen werden betriebsinterne wie externe Seminare
besucht. Der Bedarf wird strategisch im Rahmen von Betriebsratssitzungen erörtert und in
einem „Schulungsplan“ für Betriebsratsmitglieder festgehalten. Dadurch soll sichergestellt
werden, dass jedes Mitglied ein entsprechendes Grundwissen im Themenfeld hat. Unter den
externen Seminaren werden Seminare der Gewerkschaft genutzt, aber auch der Arbeits-
kammer und Berufsgenossenschaft. Zudem stehen die Mitglieder des Betriebsrates in ste-
tem Austausch mit weiteren ortsansässigen Unternehmen und sehen sich gut vernetzt. Die
entsprechende gewerkschaftliche Kampagne der IG Metall „Gute Arbeit“ spielt eine große
Rolle, indem sie Anhaltspunkte für die eigene Arbeit liefert und das Thema „Gute Arbeit“ im
Sinne eines Agenda-Settings im betrieblichen wie überbetrieblichen Diskurs verankert hat.
Als problematisch sieht der Betriebsrat die Sensibilisierung der Mitarbeiter beim Thema Ge-
sundheit an. Hierbei handele es sich stets um eine Gratwanderung, die dem Betriebsrat be-
wusst sei, und bei der Betriebsräte schnell an Sympathie verlieren könnten, bspw. beim Ein-
satz für sinnvolle, aber „nervige“ PSA-Vorschriften. Bspw. wird die Nichtberücksichtigung
eines ASUG-Mitglieds bei der Wahl für die Liste zur Betriebsratswahl auch auf das verstärkte
Engagement des Kollegen für das Thema Gesundheit zurückgeführt. Weiter wird als Prob-
lem benannt, dass es innerhalb des Gremiums unterschiedliche Sichtweisen auf das Thema
gibt. Zwar wird dies im Vergleich zu früheren Zeiten als nicht mehr sehr gravierend beschrie-
ben, allerdings sei das Grundproblem weiterhin, dass sich andere BR-Mitglieder dem Ver-
antwortlichen für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz in den Weg gestellt hätten. Mitt-
lerweile, so die Vertreter des ASUG, gebe es aber im Betriebsrat mehr Rückhalt für das
Thema.
106

Der Betriebsrat in der Fremdwahrnehmung
Der Betriebsrat und insbesondere der ASUG werden beim Thema Arbeitssicherheit und
Gesundheitsschutz von den anderen Akteuren als fachlich kompetent wahrgenommen.
Gleichzeitig wird wahrgenommen, dass das Thema Gesundheit nicht an erster Stelle beim
BR stehe, sondern andere „wahlrelevanteren Themen“ im Mittelpunkt – aus Sicht der Ge-
sprächspartner verständlicherweise – stünden. Es wird betont, dass sich die Motivation zur
betrieblichen Gesundheitspolitik zwar unterscheide, die Geschäftsleitung eher auf den Erhalt
der Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit fokussiere, während der Betriebsrat mehr auf die
Verbesserung der individuellen Situation der Mitarbeiter abziele. Insgesamt werde aber in
der betrieblichen Gesundheitspolitik in die gleiche Richtung gearbeitet.
In der Gesamtbetrachtung wird der Betriebsrat als kooperativer Akteur wahrgenommen und
als ein wichtiger Kommunikator im Unternehmen angesehen. Seine Rolle wird insbesondere
vor dem Hintergrund seines starken Rückhalts in der Belegschaft gesehen.
Grundsätzlich, so das pragmatische Fazit der anderen betrieblichen Akteure, sei der Be-
triebsrat rechtlich gesehen mitbestimmungspflichtig, von daher an allem zu beteiligen und
müsse dann auch bei der Umsetzung unterstützen. Vorbehalte seitens des Betriebsrates
würden diskutiert, und es werde nach einer einvernehmlichen Lösung gesucht. Dies sei zum
Beispiel bei der Einführung eines BEM der Fall gewesen, bei dem der Betriebsrat aufgrund
des Datenschutzes, der Transparenz und zur Frage Arbeitsplatzerhaltung Klärungsbedarf
gesehen hätte. Die Probleme hätten aber in den wöchentlich stattfindenden Integrationsmee-
tings mit allen Akteuren gelöst werden können.
Seiten der Geschäftsleitung bzw. des Personalleiters wird ein stärkeres Einbringen des ins-
besondere des Betriebsratsvorsitzenden im Rahmen des BGM gewünscht, bspw. durch die
Unterstützung bei Mitarbeiterbefragungen zum Zwecke eines höheren Rücklaufs.
Die übrigen Akteure
Im Rahmen der Fallstudie stand uns der Personalleiter des Unternehmens zu einem Inter-
view zur Verfügung. Er ist zugleich Mitglied der Geschäftsführung des Standortes. Zu seinen
Aufgaben zählen neben den klassischen Personalaufgaben auch der medizinische Service,
die Arbeitssicherheit sowie der Werksschutz und die Feuerwehr. Zusätzlich gehört interne
und externe Kommunikation und Information zu seinen Aufgaben. Der Personalleiter ist zu-
dem der erste Ansprechpartner für den Betriebsrat im Bereich Gesundheit.
Die übrigen Akteure in der Eigenwahrnehmung
Der Personalleiter war Initiator des BGM im Unternehmen und sieht sich selbst als den ent-
scheidenden Treiber des Themas. Er leitet den Steuerkreis BGM und koordiniert die ver-
schiedenen Maßnahmen. Er sieht sich u.a. deswegen in dieser Treiberfunktion, weil er die
107

„größte Verhandlungsmacht“ der beteiligten BGM-Akteure besitzt. Bedingt durch seinen
demnächst anstehenden Weggang sieht er es als wichtige Aufgabe an, die Kontinuität des
BGM zu sichern und seine Nachhaltigkeit zu gewährleisten. Der Steuerkreis Gesundheits-
management müsse die vorhandene Expertise breit bündeln und Synergien herstellen,
bspw. durch abgestimmte Programme zu Schwerpunktthemen.
Das Motto, unter dem er seine Aktivitäten sieht, ist „ein gesunder Geist in einem gesunden
Körper“. Es geht ihm sowohl um die Bearbeitung körperlicher und psychosozialer Themen.
Viele „weiche“ Themen wie psychische Erkrankungen und Stress sind in seinen Augen sehr
wichtig, da hier vieles durch die Arbeit mit verursacht werde. Als Beispiel werden in diesem
Zusammenhang schlechte Führung, Mobbing und ein schlechtes Sozialklima genannt.
Der Personalleiter sieht zudem seine Verantwortlichkeit für das Thema Motivation sehr eng
am Thema Gesundheit angelehnt. Die verschiedenen gesundheitsrelevanten Themen seien
teilweise ohnehin dem Personalressort zugeordnet, bspw. das BEM.
Die Automobilindustrie befindet sich – so der Personalleiter – in einer Krisensituation, was
die finanzielle Handlungssituation sehr einschränke. Der Steuerkreis BGM stelle insofern für
ihn auch eine Möglichkeit dar, die Effektivität der Maßnahmen zu erhöhen, ohne viel mehr
Geld in die Hand nehmen zu müssen.
Die übrigen Akteure in der Fremdwahrnehmung
Die Geschäftsführung wird im Allgemeinen als sehr kooperativ wahrgenommen. Der Be-
triebsrat ist sich seiner Macht sehr bewusst und beherrscht die betriebspolitischen Routine-
spiele der Interessenwahrnehmung und -durchsetzung. Insbesondere beim Thema Arbeits-
sicherheit kann die Geschäftsleitung durch Verweis auf die konzernweit geltenden und von
der Konzernmutter hoch gehaltenen Leitlinien aktiviert werden.
Der Personalleiter wird beim Thema BGM als der „Motor“ wahrgenommen. Seitens des Be-
triebsrates wird dies aber zum Teil aus den Augenwinkeln betrachtet („Der BR mischt sich
nur ins BGM ein, wenn es sich zum Nachteil für die Mitarbeiter entwickelt“.) Andererseits
vermisst man bei ihm die Konsequenz, angekündigte Maßnahmen wie Schulungen für Meis-
ter in sozialen Beziehungen und Führungsverhalten, auch „durchzuziehen“. Hier sieht man
weiterhin ein Problem, dessen Bearbeitung jedoch verzögert wird.
Eine genaue Einschätzung der aktuellen Geschäftsleitung ist den befragten Akteuren zurzeit
nicht möglich, da der Werksleiter zum Zeitpunkt der Interviews erst einem Monat im Amt war
und noch nicht abzuschätzen sei, wie dieser sich positioniere. Bezogen auf den bevorste-
henden Wechsel des Personalleiters sieht man begonnene Aktivitäten auch weiterhin im
Interesse der Geschäftsleitung.
108

Fazit
Das betrachtete Unternehmen unterhält seit 2007 ein BGM, in dessen Rahmen ein Steuer-
kreis Angebote und Maßnahmen zum Thema Gesundheit erarbeitet. Dabei handelt es sich
überwiegend um Maßnahmen der verhaltensorientierten Gesundheitsförderung. Im Vergleich
zu dem von uns zugrunde gelegten Referenzmodell ist anzumerken, dass eine verbindlich
getroffene Vereinbarung zum BGM fehlt. Die Leitlinien, denen das BGM untergeordnet wird,
sind sehr allgemein und nicht konkret auf das Unternehmen oder gar einzelne Bereich her-
unter gebrochen. Bringen sich die verschiedenen Akteure mit ihren zeitlichen Ressourcen
ein, so fehlt dem BGM aber die Zuweisung eines eigenen Budgets. Dies kann dazu führen,
dass sinnvolle Maßnahmen aufgrund fehlender finanzieller Ressourcen nicht durchgeführt
werden können. Die vier BGM-Prozesse des Regelkreises werden nicht gezielt und systema-
tisch beschritten. Die Mitarbeiter spielen in der Konzeption eher als Konsumenten, weniger
als Informationsgeber eine Rolle. Zu berücksichtigen ist jedoch, dass es ein stark ausgepräg-
tes Arbeitssicherheitssystem gibt. Die klassischen, mitbestimmten Bereiche des Arbeits-
schutzes sind besetzt. Es existiert ein regelmäßig tagender Arbeitsschutzausschuss, der
allerdings nicht mit dem Steuerkreis des BGM verzahnt ist und daher „unterschiedliche“ As-
pekte der betrieblichen Gesundheitspolitik bearbeitet. Zudem findet sich ein elaboriertes
BEM im Fallstudienunternehmen. Es gibt Gefährdungsbeurteilungen, welche den PDCA-
Zyklus durchlaufen, hier fehlen allerdings Beurteilungen der psychischen Belastungssituati-
on, die über die technikbezogenen Aspekte an der Mensch-Maschine-Schnittstelle (Monoto-
nie etc.) hinausgehen.
Fördernde und hemmende Faktoren für die betriebliche Gesundheitspolitik
In Bezug auf das Gesundheitsverständnis konnten im Unternehmen keine tiefer gehenden
Unterschiede festgestellt werden. BGM-Aktivitäten werden hierdurch nicht behindert, was
durchaus als förderlicher Faktor wahrgenommen werden kann. Die befragten Akteure sehen
die verschiedenen Facetten der betrieblichen Gesundheitspolitik gut ausgebaut. Eine Auf-
wertung über das bisher Gesetzte hinaus wird zwar nicht verneint, aber auch nicht als zwin-
gend notwendig erachtet.
Mit dem Steuerkreis zum BGM und dem Arbeitsschutzausschuss existieren kompetente,
professionell arbeitende Gremien, die sich mit Gesundheitsthemen befassen. Allerdings stellt
die unzureichende Verzahnung klassischer Vorgehensweisen im Arbeitsschutz mit den neu-
en Anforderungen eines Gesundheitsmanagements ein Hemmnis für eine umfassende be-
triebliche Gesundheitspolitik dar. Die zentralen Akteure sind zu sehr in ihrem jeweiligen
Themenfeld verhaftet und trennen ihre Rollen in den verschiedenen Gremien. Eine Zusam-
menführung steht aus. Die Leitlinien, denen das BGM untergeordnet wird, sind wenig konkret
und werden nicht auf einzelne Unternehmensbereiche herunter gebrochen. Es fehlt an Kon-
109

sistenz: Analysedaten (z. B. Berichte von Krankenkassen, Reporting-Outputs, Umfallzahlen,
etc.) werden nicht zu einer integrierten Gesundheitsberichterstattung verdichtet, die Experti-
se der Mitarbeiter wird nicht systematisch als Informationsquelle genutzt, und eine Beurtei-
lung der psychischen Belastungen wird nicht durchgeführt. Was die Integration des BGM in
die betrieblichen Routinen angeht, besteht also noch Verbesserungspotential.
Strukturell ist der Betriebsrat fest im Unternehmen verankert. Mit 33 Mitgliedern, davon 18
freigestellt, sollte es kein Problem sein, sich professionell mit verschiedenen Themengebie-
ten auseinander zusetzten. Die Binnendifferenzierung des Gremiums sieht vor, dass in je-
dem Unternehmensbereich mindestens ein Mitglied Spezialist für das Thema Arbeitssicher-
heit ist. Von seiner Ressourcenausstattung ist der Betriebsrat daher durchaus in der Lage,
genügend Fachkompetenz aufzubauen, um mit den anderen Akteuren im Unternehmen
Schritt zu halten – oder gar voran zu gehen. Die Einrichtung des ASUG als einziger speziali-
sierter Ausschuss neben dem Betriebsausschuss kann als Indiz für entsprechende Bemü-
hungen in dieser Richtung gelten. Sein Machtpotential sieht der Betriebsrat zusätzlich da-
durch gestärkt, dass das Thema Gesundheit im Mutterkonzern eine tragende Rolle spielt. Im
Notfall könne sich der Betriebsrat an die Konzernzentrale wenden, um Unterstützung zu er-
halten. Des Weiteren besteht mit einem Organisationsgrad von ca. 95% ein beträchtliches
Potential, wenn es um die Mobilisierung von Mitarbeitern geht, zumal Gewerkschaft und Be-
triebsrat intensiv miteinander kooperieren.
Trotz dieser eigentlich förderlichen Faktoren (Ressourcen, Kompetenz, Macht) begnügt sich
der Betriebsrat mit einem passiven Part im BGM. Er gefällt sich in der Rolle des selbstbe-
wussten „Veto-Spielers“, und so lange er die Interessen der Beschäftigten nicht verletzt
sieht, greift er nicht aktiv-gestalterisch in die Gesundheitspolitik ein. Das liegt auch daran,
dass das Gesundheitsthema innerhalb des Betriebsratsgremiums in erster Linie über den
traditionellen Arbeitsschutz bearbeitet wird. Viele Mitglieder des Betriebsrates konzentrieren
sich eher auf die klassisch mitbestimmten Themenfelder. Erst wenn genügend Konfliktpoten-
tial mit der Geschäftsleitung besteht, ist das Gesundheitsthema intern hinreichend mobilisie-
rungsfähig. Dann bringt sich der Betriebsrat mit ein, wird aktiv und sorgt für Veränderungen
im Sinne der Mitarbeiter.
Der Betriebsrat ist vom Nutzen des BGM in der momentanen Ausprägung nicht überzeugt,
oder er sich nicht bewusst, welchen Nutzen BGM hervorbringen kann. Dies führt dazu, dass
er ein (sehr) aktiver Gestalter der klassisch mitbestimmten Bereiche der Arbeitssicherheit ist,
im BGM aber eher reaktiv auftritt. Durch diese reaktive Grundhaltung verschenkt der Be-
triebsrat jedoch Gestaltungspotential.
Der Steuerkreis BGM verfügt zudem über kein eigenes Budget. Von den Beteiligten wird das
nicht als Hindernis betrachtet, weil das Gremium hinreichend hochrangig besetzt ist, sodass
110

Zugang zu verschiedenen Ressourcentöpfen besteht. So lange keine Konflikte bestehen,
mag das zutreffend sein. Allerdings mindert das Fehlen eines eigenen Budgets die Autarkie
des Gremiums und führt zu Machtungleichgewichten zwischen den Mitgliedern, was im Kon-
fliktfall zu einer weitgehenden Lähmung des BGM führen könnte. Damit ist das Gelingen des
BGM maßgeblich vom Engagement einzelner Personen abhängig.
Im Unternehmen existiert keine zusammenführende Gesundheitsberichterstattung. Ein sol-
cher Bericht könnte verstärkt zur Integration der verschiedenen Aktivitäten beitragen. Zudem
hilft eine Gesundheitsberichterstattung, den Handlungsbedarf zu objektivieren und daraus
wirksame Maßnahmen abzuleiten.
Treiber bzw. Motoren für die betriebliche Gesundheitspolitik
Zentraler förderlicher Faktor für die bisherige Betriebliche Gesundheitspolitik ist das persönli-
che Engagement verschiedener Personen, insbesondere des ASUG-Vorsitzenden und des
Personalleiters. Letzterer ist dafür verantwortlich, dass der BGM-Steuerkreis überhaupt ins
Leben gerufen wurde. Er selbst sieht sich im Unternehmen als wichtigsten Treiber. Er leitet
den Steuerkreis und koordiniert die verschiedenen Maßnahmen. Zudem ist er der Auffas-
sung, die größte Verhandlungsmacht der beteiligten Akteure zu besitzen. Betriebsrat und
Personalleiter arbeiten nach eigenen Angaben vertrauensvoll und kooperativ zusammen,
bewerten die betriebliche Gesundheitspolitik insgesamt als gut aufgestellt und erfolgreich.
Wahrgenommener Handlungsbedarf
Für die Entwicklung des BGM hat sich positiv das Engagement einzelner Personen ausge-
wirkt. Gleichzeitig birgt diese potenzielle fortdauernde Abhängigkeit von „Schlüsselfiguren“
auch Gefahren, vor allem was die Nachhaltigkeit anbelangt. Stehen diese Personen nicht
mehr zur Verfügung, kann es zu Rückschlägen kommen. In Kürze wird im Unternehmen der
Personalleiter wechseln. Die Akteure müssen sich nun darum bemühen, Nachhaltigkeit in
irgendeiner Form zu sichern. Die Position des Personalleiters birgt im Kontext des BGM in
der jetzigen Ausgestaltung eine außerordentliche Machtfülle: Er ist Vorsitzender des Steuer-
kreises, hat privilegierten Zugang zu Budgets, genießt generell eine hohe Verhandlungs-
macht im Unternehmen und ist momentan erster Ansprechpartner des Betriebsrates bei
Gesundheitsthemen. Hinzu kommt die bisherige Passivität des Betriebsrates, was die aktive
Gestaltung des BGM anbelangt. Es gibt keine Garantie dafür, dass der „Neue“ seine Aufga-
be in ähnlicher Weise ausfüllen wird, wie es der bisherige Personalleiter getan hat. Während
sich der „Amtsinhaber“ dieses Problems durchaus bewusst ist und sich daher bemüht, das
Begonnene weiter zu verstetigen, sieht der Betriebsrat hier wenig Handlungsbedarf.
Dabei ist auch auf Seiten des Betriebsrates bzw. des ASUG ein Wandel zu moderieren. Mit
den anstehenden Betriebsratswahlen räumt der derzeitige ASUG-Vorsitzende seinen Pos-
ten. Ein möglicher Nachfolger stand zum Zeitpunkt der Interviews noch nicht fest, zumal
111

auch der stellvertretende Vorsitzende des ASUG sich keinen Listenplatz sichern konnte.
Auch von der personellen Zusammensetzung des ASUG in der nächsten Wahlperiode wird
abhängen, wie sich das BGM des Unternehmens (weiter-)entwickelt.
Feedback-Workshop
Das Angebot eines Feedback-Workshops ist durch den Betriebsrat nicht in Anspruch ge-
nommen worden.
7.2.2 Fall 2: Gesundheitsprojekte Tochtergesellschaft – BGM-Konzept Mutterkonzern
Eckdaten zum Unternehmen
Das Fallstudienunternehmen ist ein Dienstleister für die Bereiche Informationstechnologie
und Buchhaltung für eine weltweit agierende Aktiengesellschaft (AG) in der Chemieindustrie.
Die Ausgründung des Unternehmens aus der Aktiengesellschaft in der Rechtsform einer
GmbH erfolgte im Frühjahr 2003. Die Gründe für die Ausgliederung lagen nach der Aussage
eines Interviewpartners erstens darin, dass man bei Verhandlungen mit Konzernkunden als
Partner auf gleicher Augenhöhe auftreten wollte. Zweitens beabsichtigte man, mehr Kosten-
transparenz für den IT- und den Accounting-Bereich herzustellen. Drittens sollte eine Balan-
ce zwischen einer Serviceeinstellung seitens des Unternehmens gegenüber den Konzern-
kunden einerseits und der Durchsetzung von IT- und Accounting-Standards im Konzern an-
dererseits geschaffen werden.
Von den weltweit ca. 380 Mitarbeitern arbeiten ca. 300 Mitarbeiter am untersuchten Standort,
der gleichzeitig der Hauptstandort der Aktiengesellschaft ist. Die Buchhaltungs- und Informa-
tionssystemdienstleistungen, die für die Aktiengesellschaft und deren Tochtergesellschaften
erbracht werden, gliedern sich in sechs Bereiche. Im Managementteam werden diese Berei-
che abgedeckt. Zu dem Team zählen außerdem der Geschäftsführer und jeweils ein Ver-
antwortlicher für die Bereiche Finanzen und Personal. Die Personalabteilung gibt es erst seit
Beginn des Jahres 2009.
Das Betriebsratsgremium besteht aus neun Personen, von denen der Vorsitzende freigestellt
ist. Wesentliche Ausschüsse des Betriebsrats sind der Wirtschaftsausschuss, der AT-
Ausschuss (Themen u.a. Arbeitszeit, Entlohnung und Stellenbewertung), der Weiterbil-
dungsausschuss, der EDV-Ausschuss und der Betriebsausschuss als geschäftsführendes
Organ des Betriebsrats.
Der Altersdurchschnitt in dem Unternehmen liegt nach Angaben eines Interviewpartners zwi-
schen 43 und 44 Jahren. Dabei sind große Unterschiede zwischen dem Bereich Accounting
(unter 40 Jahre – der Bereich wurde neu aufgebaut) und dem IT-Bereich (über 50 Jahre –
der Bereich wurde vom Mutterkonzern übernommen) zu verzeichnen.
112

Die Serviceleistungen des Unternehmens stehen den Konzernkunden 24 Stunden am Tag
und sieben Tage die Woche zur Verfügung. Um diesen Service gewährleisten zu können,
wurden eine Rufbereitschaft und Schichtbetrieb für jeweils einen kleinen Teil der Belegschaft
eingeführt. Insgesamt ist die Arbeitsorganisation laut einer Interviewaussage durch Projekt-
arbeit und das Denken in Projekten gekennzeichnet. Die Ausgliederung wird in einem Inter-
view als bisher wirtschaftlich erfolgreich bewertet.
Im Rahmen der Fallstudie wurden die folgenden sieben Personen interviewt:
der Betriebsratsvorsitzende (freigestellt)
ein Betriebsratsmitglied mit den Schwerpunkten Weiterbildungsausschuss, Betriebsaus-
schuss und Gesundheit
ein Betriebsratsmitglied mit den Schwerpunkten Wirtschaftsausschuss, AT-Ausschuss
der Geschäftleiter
die Leiterin der Personalabteilung (HR-Abteilung)
die leitende Fachkraft für Arbeitssicherheit (Angestellter der AG)
die leitende Betriebsärztin (Angestellte der AG)
Entwicklungsstand und Meilensteine der betrieblichen Gesundheitspolitik
Als ein Ergebnis aus den Interviews erscheint es ratsam, zwischen den Aktivitäten im The-
menfeld Gesundheit der AG und des Fallstudienunternehmens zu unterscheiden.
Entwicklungsstand in der AG
Zunächst werden prägende Elemente der betrieblichen Gesundheitspolitik der AG darge-
stellt, die bereits mehrfach an der EuPD Research-Studie zum BGM 8 teilgenommen und da-
bei im Ranking Plätze unter den ersten 30 belegt hat. In einem unternehmenseigenen Jah-
resbericht zum BGM heißt es, dass bisher ein sehr niedriger Krankenstand realisiert werden
konnte.
Die AG treibt nach Angaben mehrerer Interviewpartner seit Anfang der 90er Jahre des letz-
ten Jahrhunderts die Entwicklung, Durchführung und Evaluation eines Gesamtkonzepts zum
BGM voran. Mit einem über einen Zeitraum von fünf Jahren (1991-1996) angelegten Projekt
sollten Fehlzeiten und somit Krankenstandskosten reduziert, die Arbeitssituation verbessert
und die Motivation der Belegschaft durch die Beteiligung an betrieblichen Entscheidungen
verbessert werden. Das Projekt wurde durch eine Krankenkasse finanziell unterstützt sowie
8 Die regelmäßig durchgeführten Studien zum Gesundheitsmanagement sollen einen Überblick zum Status quo
betrieblicher Gesundheitspolitik in deutschen Konzernen geben. Ausgehend von der Managementperspektive soll
untersucht werden, welche Strukturen, Strategien und Leistungen der betrieblichen Gesundheitsförderung in den
Unternehmen etabliert wurden.
113

durch eine Universität wissenschaftlich begleitet und evaluiert. Grundlage für die Maßnah-
menplanung war eine breit angelegte Mitarbeiterbefragung mit einer anschließenden qualita-
tiven Motivations-Analyse in Form von Gruppendiskussionen. Aus den Analyseergebnissen
wurden eine Vielzahl von Maßnahmen der Verhaltens- und der Verhältnisprävention abgelei-
tet, die sich positiv auf die langfristige Entwicklung des Krankenstands ausgewirkt haben
(Projektinhalte und -ergebnisse laut einer Internetquelle). Heute umfasst das BGM der AG,
die im Jahr 1999 die Luxemburger Deklaration unterzeichnet hat, laut eigener Dokumentati-
on folgende Bereiche:
Betriebsärztlicher Dienst/Gesundheitsförderung
Kultur und Führung
Soziale Dienste/Sozialberatung
Betriebssportgemeinschaft
Arbeitssicherheit
HR/Personalentwicklung
Betriebskrankenkassen (BKK)-Kita
Die Tätigkeiten des betriebsärztlichen Dienstes beziehen sich auf den Bereich der Arbeits-
medizin nach dem Arbeitssicherheits- und ArbSchG sowie weitere medizinische Serviceleis-
tungen. Die arbeitsmedizinische Vorsorge und Gefährdungsanalyse umfasst die
Ergonomieberatung am Bildschirmarbeitsplatz, in der Kantine, der Logistik und der Produkti-
on sowie die reisemedizinische Beratung bei längeren Auslandsaufenthalten. Das BEM ver-
folgt das Ziel der stufenweisen Wiedereingliederung Langzeitkranker und Leistungsgewan-
delter (eine Gesamtbetriebsvereinbarung (GBV) ist hierzu nach Angaben einiger Interview-
partner in der Entwicklung). Neben den regelmäßigen Angeboten – auch der Gesundheits-
förderung – werden so genannte Jahresschwerpunktthemen (z. B. verschiedene Screening-
Verfahren) organisiert.
Zentrales BGM-Gremium ist ein Steuerkreis, der durch die leitende Betriebsärztin einberufen
und geleitet wird. Die Teilnehmer kommen aus der AG und aus den Tochtergesellschaften.
Es handelt sich um Funktionsträger aus der oberen Führungsebene, der Personalentwick-
lung, den Betriebsräten und der Sportgemeinschaft sowie weitere interne Experten. Die Auf-
gaben des Steuerkreises liegen (lt. Dokumentation des Unternehmens) in der Festlegung
von Zielen und Schwerpunktthemen des BGM, der Nutzung von Synergien, der Planung der
personellen Kapazitäten, der Bereitstellung finanzieller Mittel und dem Vorleben von Mana-
gement Attention. Evaluiert wird das BGM nach Interviewaussagen z. B. hinsichtlich der
Teilnahmequoten bei den unterschiedlichen Maßnahmen und durch die Auswertung der er-
114

hobenen medizinischen Daten. Zudem wird alle zwei Jahre ein Bericht über die Situation des
BGM durch den betriebsärztlichen Dienst erstellt. Eine ökonomische Auswertung der BGM-
Aktivitäten erfolgt nicht. Die BGM-Angebote gelten grundsätzlich auch für die Tochtergesell-
schaften – in Abhängigkeit von den zur Verfügung stehenden Ressourcen, wie eine Inter-
viewperson hervorhebt. Die AG ist in diesem Fall Dienstleister für die Tochtergesellschaften.
Der Arbeitsschutz wird den Aussagen der Interviewpartner zufolge mit dem Umweltschutz
verzahnt und durch ein gemeinsames Managementsystem integriert. Es handelt sich dabei
um ein dreistufiges Umwelt- und Arbeitsschutzkonzept, in dem alle Geschäfts- und Produkti-
onsabläufe enthalten sind. Mit dem Konzept sollen Leitlinien und Mindeststandards doku-
mentiert und ein interner Diskussionsprozess über die Weiterentwicklung des Umwelt- und
Arbeitsschutzes angeregt werden. Ziel ist die Sicherung der Nachhaltigkeit, z. B. hinsichtlich
der Reduktion des Energieverbrauchs und der Senkung der Unfallzahlen. Eine Besonderheit
der Zertifizierung dieses Managementsystems ist es, dass die Einhaltung der Anforderungen
aus OSHAS 18001/ISO 14001 nicht durch eine externe Zertifizierungsstelle, sondern kon-
zernintern überprüft wird. Die AG wendet hierfür ein weltweit gültiges eigenes
Auditierungssystem an, das von der Deutschen Gesellschaft zur Zertifizierung von Manage-
mentsystemen durch ein Witness Audit validiert wird.
Entwicklungsstand und Meilensteine der betrieblichen Gesundheitspolitik im Fallstu-
dienunternehmen
Zunächst ist festzuhalten, dass das breite Angebot der AG an Maßnahmen der betrieblichen
Gesundheitsförderung und der arbeitsmedizinischen Vorsorge grundsätzlich auch den Mitar-
beitern des Fallstudienunternehmens zur Verfügung steht. Von Seiten der AG werden die
Teilnahmezahlen in den einzelnen Betriebsstätten in den unternehmensinternen Jahresbe-
richten zum Gesundheitsmanagement festgehalten. Von den Interviewten des Fallstudienun-
ternehmens konnten die hierzu Befragten aber keine Auskunft geben, inwieweit die Angebo-
te im eigenen Unternehmen in Anspruch genommen werden. Darüber hinaus lässt sich der
Stand der betrieblichen Gesundheitspolitik laut der Angaben im Vorabfragebogen wie folgt
skizzieren: Zum Thema Arbeitssicherheit finden im Unternehmen regelmäßige Unterweisun-
gen statt, in Teilen auch Begehungen. Darüber hinaus werden den Führungskräften Schu-
lungen zum Thema Gesundheit angeboten. An gesundheitsbezogenen Kennzahlen stehen
dem Unternehmen die Krankentage aus dem SAP HR zur Verfügung. Schließlich ist für das
Jahr 2010 die Einführung eines BEM geplant.
Die gewonnenen Einblicke in das BGM der AG, an die kein Vorabfragebogen versendet
wurde, erlauben keinen direkten Vergleich mit den Aussagen aus dem Vorabfragebogen des
Fallstudienunternehmens. Dennoch fällt auf, dass es z. B. zum Zeitpunkt der Interviews für
das BGM der AG seit längerem einen eigenen Steuerkreis gab, nicht aber für das Fallstudi-
115

enunternehmen 9 . Darüber hinaus ist der BGM-Begriff in der AG etabliert, während aus dem
Vorabfragebogen nicht geschlossen werden kann, dass ein solches bereits im Fallstudienun-
ternehmen implementiert ist. Gleiches gilt prinzipiell für das BEM.
Dennoch sind in der Vergangenheit durch den Betriebsrat des Fallstudienunternehmens
nach dessen Aussagen zwei Handlungsfelder im Rahmen von ambitionierten Projekten an-
gegangen worden, die einen engen bzw. unmittelbaren Bezug zum Thema Gesundheit auf-
weisen und zugleich als wichtige Meilensteine in diesem Themenfeld bezeichnet werden
können:
Mit der Gründung des Unternehmens wurde erstens das Thema Arbeitszeit aufgegriffen.
Durch ein bis dato in seiner Dimension einmalig großes IT-Projekt hatten sich auf den ein-
zelnen Arbeitszeitkonten der Mitarbeiter bis zu 400 Stunden angesammelt. Damit einher gin-
gen ein erhöhter Krankenstand und Verstöße gegen bestehende Arbeitszeitregelungen. Un-
ter Hinzuziehung externer Experten (Arbeitsmediziner und Gewerkschaftler) wurde zunächst
auf Betriebsversammlungen über die Folgen zu langer Arbeitszeiten informiert und die Be-
legschaft sensibilisiert. In einem an die Geschäftsleitung adressierten Brief des Betriebsrats
wurde zudem auf die Folgen der Nichteinhaltung des Arbeitszeitgesetzes hingewiesen. In
der Folge konnte die Ansammlung unverhältnismäßig vieler Überstunden nachhaltig redu-
ziert werden. Der Bezug zum Thema Gesundheit wurde durch den Betriebsrat insofern her-
gestellt, als er argumentiert hat, dass ein vernünftiger Umgang mit der Arbeitszeit gleichzeitig
ein wesentlicher Faktor für den Gesundheitsschutz ist („Vernünftiger Umgang mit Arbeitszeit
ist ein wichtiger Schlüssel zur eigenen Gesundheit. Und wenn ihr gesund bleiben wollt,
müsst ihr mit Arbeitszeit vernünftig umgehen. Das war der erste Aufschlag“.).
In einem nahtlosen Übergang wurde im Anschluss an das Thema Arbeitszeit das Thema
Stress im Rahmen eines betrieblichen Präventionsprojekts wiederum mit externer Begleitung
behandelt. Ziel war nach Interviewaussagen die Verminderung von (insbesondere psychi-
schen) Belastungen durch die Optimierung von Projektabläufen und eine Sensibilisierung der
Führungskräfte für ein gesundheitsgerechtes Projektmanagement. Die Vermittlung von
Know-how über Stress und Burnout sowie über Verfahren zur Bewältigung von Belastungen
sollten ein positives Arbeitsklima und ein individuelles Bewältigungsverhalten befördern.
Verantwortlich für die Projektdurchführung zeigte sich ein für den Projektzeitraum eingerich-
teter Steuerkreis, an dem die Geschäftsführung, das Personalmanagement und der Betriebs-
rat beteiligt waren.
9 In einem Telefonat mit dem Betriebsratsvorsitzenden im Anschluss an die Erstellung der Fallstudie wurde allerdings
mitgeteilt, dass mittlerweile auch ein BGM-Steuerkreis für das Fallstudienunternehmen eingerichtet wurde,
an dem der Geschäftsführer, die Leiterin der HR-Abteilung und der Betriebsrat teilnehmen. Die Einrichtung sei
auch eine Konsequenz aus den Interviews bzw. der Fallstudie gewesen.
116

Nach einer Informationsphase für alle Mitarbeiter und Führungskräfte wurde eine Ist-Analyse
zur Identifikation von akuten Problemfeldern durchgeführt (u.a. im Rahmen eines extern mo-
derierten Workshops mit Betriebsrat, Geschäftsleitung und Führungskräften zu den Themen
Stressbelastung und Burnout sowie schriftlicher Befragungen). Darauf aufbauend wurden
Workshopkonzepte differenziert nach Führungskräften und Mitarbeitern entwickelt. Die Mit-
arbeiterworkshops bezogen sich auf die Inhalte Sensibilisierung für Stress-Symptome, Be-
lastungsanalysen in den Gruppen, Erholungsmanagement (individuell-organisational) und
sportliche Aktivierung. Die Führungskräfteworkshops sahen zusätzliche Module für die The-
men Kommunikation und Führung sowie Zielsetzung und Führung vor. Die Evaluation erfolg-
te durch ein Pretest-Posttest-Design mit Kontrollgruppe in Form von schriftlichen Befragun-
gen. Als wesentliche Ergebnisse werden die Enttabuisierung von Stress, positive Änderun-
gen im Pausenverhalten, die deutliche Reduzierung von Mehrstellenarbeit und die Einrich-
tung von Ruhearbeitsplätzen und einer Oase zur Entspannung angeführt.
Unabhängig von diesen vom Betriebsrat eingeleiteten Aktivitäten wird die Angebotspalette
an BGM-Maßnahmen der AG als Meilenstein angeführt. Hervorgehoben werden die regel-
mäßigen Vorsorgeuntersuchungen, das breite Angebot des Betriebssports und die ergono-
mische Gestaltung der Arbeitsplätze. In einem Interview wird jedoch bestritten, dass über-
haupt Meilensteine identifiziert werden können: „Wenn ich keine Planung habe, habe ich
natürlich auch keine Meilensteine“.
Bewertung der betrieblichen Gesundheitspolitik
Bewertung aus Sicht der Interviewpartner
Aufgrund der Struktur von Mutterkonzern und Tochterunternehmen und den unterschiedli-
chen Aktivitäten zur betrieblichen Gesundheitspolitik differenzieren die Interviewpartner hier
entsprechend: Die Interviewpartner aus der AG (Betriebsärztin und Fachkraft für Arbeitssi-
cherheit) beurteilen das BGM der AG, die Interviewpartner des Fallstudienunternehmens
geben in erster Linie eine Bewertung hinsichtlich der dortigen Situation ab.
Die AG-Interviewpartner äußern sich insgesamt zufrieden über den Status quo des BGM.
Das Angebot an konkreten Gesundheitsförderungsmaßnahmen wird – auch im Vergleich mit
anderen Unternehmen – als sehr umfangreich und vorbildlich empfunden. Gleiches gelte für
die Aktivitäten im gesetzlich geregelten Arbeits- und Gesundheitsschutz. Insgesamt kommu-
niziere man das Thema Gesundheit in der AG sehr breit, z. B. über das Intranet, mit Hilfe
von Flyern oder Panels, die über laufende und abgeschlossene Aktivitäten berichten. Zu-
künftige Herausforderungen seien u.a. die Herstellung eines stärkeren Bezugs des BGM mit
dem demographischen Wandel. Zudem werde das Thema psychische Belastungen noch
stärker in den Vordergrund gerückt werden müssen wegen der als zunehmend eingeschätz-
ten Arbeitsdichte und Informationsverarbeitung.
117

Die Interviewpartner des Fallstudienunternehmens erkennen das Angebot der AG zur
Gesundheitsförderung an. Es wird von allen als umfangreich oder sogar „gigantisch“ um-
schrieben. Einer Stellungnahme nach hat es nach der Ausgliederung aus der AG keinen
Bruch in dem Sinne gegeben, dass man von diesen Angeboten abgeschnitten worden ist. Im
Arbeitsschutz sei man, so die Mehrheitsmeinung, gut aufgestellt, wenn auch vereinzelt im-
mer wieder nachgebessert werden müsste. Dennoch lautet die überwiegende Ansicht, dass
im eigenen Unternehmen nicht von einem etablierten BGM mit einem integrierten PDCA-
Zyklus gesprochen werden kann („Also, wenn es darum geht, etwas systematisch zu tun,
dann stehen wir da am Anfang“.). Defizite werden hinsichtlich der Strukturen und Prozesse
eines BGM ausgemacht. Zudem sei noch kein BEM-Verfahren etabliert, obwohl es dies im
BGM der AG offiziell gibt und man sich in der Vergangenheit um die Wiedereingliederung
Langzeiterkrankter gekümmert und dabei auf die Strukturen der AG (betriebliche Sozialbera-
tung) zurückgegriffen habe („Das BEM existiert bei uns eigentlich nicht“.).
Neben der Schaffung von Strukturen und Prozessen, die mehrere Interviewpartner einfor-
dern, wird in einem Interview als eine weitere Aufgabe angeführt, die bei der AG existieren-
den BGM-Angebote dahingehend zu überprüfen, inwieweit sie auf die Bedarfssituation im
Unternehmen passen. Außerdem werden insgesamt mehrere Einzelthemen als zukünftige
Herausforderungen genannt, z. B. die Themen Softwareergonomie und Work-Life-Balance
sowie Projekte, die diejenigen Facetten des menschlichen Miteinanders in den Vordergrund
stellen, die bisher noch nicht über die innerbetrieblichen Experten (z. B. Sozialdienst, be-
triebsärztlicher Dienst) abgedeckt werden. Wie auch bei den Interviewpartnern aus der AG
wird eine stärkere Auseinandersetzung mit den Themen Stress und demographischer Wan-
del für notwendig gehalten.
Abgleich mit dem Referenzmodell
Die konkrete Ausgestaltung der betrieblichen Gesundheitspolitik muss sich stets an den indi-
viduellen Gegebenheiten und Rahmenbedingungen eines Unternehmens orientieren. Darü-
ber hinaus lassen sich jedoch Mindeststandards an eine erfolgreiche betriebliche Gesund-
heitspolitik formulieren (s. Kapitel 3). Diese Standards werden nachfolgend mit den vorlie-
genden Informationen aus dem Vorabfragebogen und den Aussagen der verschiedenen In-
terviews abgeglichen.
1. Formulierung einer klaren, inhaltlichen Zielsetzung
Das Thema Gesundheit wird in den Unternehmensgrundsätzen bzw. dem Unternehmens-
leitbild und den Führungsrichtlinien nicht explizit erwähnt. Definierte Zielsetzungen be-
schränken sich vielmehr auf projektbezogene Aktivitäten. Auch seitens des Betriebsrats gibt
es bislang keine klar formulierte Strategie zum Themenfeld Arbeit und Gesundheit.
2. Abschluss schriftlicher Vereinbarungen
118

Ein schriftlich ausgearbeitetes Konzept zum BGM gibt es derzeit nicht. Auch seitens des
Betriebsrats wird eine schriftliche Vereinbarung mit dem Arbeitgeber (z. B. eine Betriebsver-
einbarung) nicht forciert bzw. eingefordert. Zum BEM ist in der AG eine Gesamtbetriebsver-
einbarung geplant, die aber beim Betriebsrat auf Widerstand trifft. Im Fallstudienunterneh-
men ist das Thema Gesundheit in Betriebsvereinbarungen zur Rufbereitschaft und Schicht-
arbeit indirekt enthalten. Zusätzlich gibt es für die schwerbehinderten Mitarbeiter eine Integ-
rationsvereinbarung.
3. Einrichtung eines Lenkungsausschusses
Anders als in der AG existierte im Fallstudienunternehmen zum Zeitpunkt der Interviews
noch kein Steuerungsgremium zum Thema Gesundheit. Der Betriebsrat hat hierfür ebenfalls
keinen eigenen Ausschuss eingerichtet, sondern behandelt das Thema im gesamten Gremi-
um. Auch gibt es im Fallstudienunternehmen keinen Arbeitsschutzausschuss.
4. Bereitstellung von Ressourcen
Für Projekte mit Gesundheitsbezug werden Ressourcen bereitgestellt (z. B. externe Exper-
ten). Im Betriebsrat gibt es zudem zwei Personen, die sich intensiver mit Gesundheitsthemen
befassen. Darüber hinaus sind keine Akteure ernannt, die sich explizit und in erster Linie um
die betriebliche Gesundheitspolitik kümmern. Ein eigenes Budget für das Thema Gesundheit
existiert bislang im Fallstudienunternehmen nicht.
5. Festlegung personeller Verantwortlichkeiten
Im Fallstudienunternehmen gibt es keinen eigenen Beauftragten für das Thema Gesundheit.
Als koordinierende Funktion wird vielmehr die leitende Betriebsärztin der AG angegeben.
Darüber hinaus wird die Festlegung von Verantwortlichkeiten nicht zentral gesteuert, son-
dern erfolgt durch die jeweiligen Akteure. Aus den Interviews ist nicht hervorgegangen, dass
es darüber hinaus zwischen den Akteuren eine explizite Absprache über die jeweiligen Ve-
rantwortungsbereiche und Möglichkeiten der Zusammenarbeit gibt.
6. Qualifizierung von Experten und Führungskräften
Führungskräfteschulungen sind im Rahmen der oben beschriebenen Projekte (Meilensteine)
unter Hinzuziehung externer Experten durchgeführt worden. In den Stellenbeschreibungen
der Führungskräfte ist das Thema aber kein direkter Gegenstand. Die beiden für das
Gesundheitsthema verantwortlichen Betriebsräte nehmen an entsprechenden Weiterqualifi-
zierungen, z. B. zum BEM, teil.
7. Beteiligung und Befähigung der Mitarbeiter
Partizipationsmöglichkeiten für die Belegschaft gibt es in Form von Gesprächen mit dem
Betriebsrat und Teambesprechungen. Über den Projektstatus hinausgehende Gesundheits-
119

zirkel gibt es nicht. Qualifizierungs- und Sensibilisierungsmaßnahmen für die Mitarbeiter
werden in Projekten organisiert.
8. Betriebliche Gesundheitsberichterstattung
Neben dem BGM-Bericht, der auf AG-Ebene erstellt wird, werden in dem Fallstudienunter-
nehmen seit einigen Monaten regelmäßig die arbeitsbedingten Fehlzeiten bekannt gegeben.
Eine umfassende Berichterstattung ist im Fallstudienunternehmen bislang nicht etabliert.
9. Internes Marketing
Projekte zum Thema Gesundheit sind bekannt gemacht worden. Die BGM-Angebote der AG
werden durch z. B. eine eigene Intranetpräsenz, Flyer und Broschüren bekannt gemacht.
Eine kontinuierliche innerbetriebliche Kommunikation zum Thema Gesundheit ist hingegen
nicht zu erkennen.
10. Durchführung der vier BGM-Prozesse
Eine systematische Durchführung der vier BGM-Prozesse mit den Teilschritten Diagnose,
Planung, Intervention und Evaluation findet bislang im Fallstudienunternehmen nicht statt. So
wurde z. B. noch keine umfassende Bestandsaufnahme der gesundheitlichen Situation der
Beschäftigten und ihrer Einflussgrößen durchgeführt. Auch existiert, abgesehen von einzel-
nen Teilbereichen (z. B. Rechenzentrum) – und dort ohne die Erfassung psychischer Belas-
tungen – noch keine Gefährdungsbeurteilung. Begehungen finden ebenfalls nur in Teilen
und nicht systematisch im ganzen Unternehmen statt.
11. Erfüllung gesetzlicher Anforderungen
Die Angaben aus dem Vorabfragebogen lassen deutliche Lücken bei der Erfüllung der ge-
setzlichen Anforderungen erkennen. Wie bereits erwähnt, werden Gefährdungsbeurteilungen
ohne die Erfassung psychischer Belastungen und darüber hinaus nur in Teilbereichen
durchgeführt. Zudem gibt es offensichtlich keinen ASA. Schließlich fehlt bisher die Imple-
mentierung eines BEM, was aber für das Jahr 2010 geplant ist.
12. Integration des BGM
Die Aktivitäten im Bereich der betrieblichen Gesundheitspolitik werden noch nicht mit ande-
ren Managementansätzen verknüpft. Dieser Auskunft aus dem Vorabfragebogen steht die
Erkenntnis aus den Interviews gegenüber, dass das Thema Gesundheit Eingang in die Ar-
beit der neu gegründeten Personalabteilung gefunden hat. Hier zeichnet sich erstens eine
Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat an. Zweitens werden von der Personalleitung Maß-
nahmen initiiert, in denen Gesundheit zum Thema werden kann (z. B. Führungskräftefeed-
backs). Es lassen sich demnach auch positive Ansätze einer Integration identifizieren.
120

Zusammenfassend ist für das Fallstudienunternehmen festzuhalten, dass die Bearbeitung
des Themas Gesundheit bislang vor allem projektbezogen und damit zeitlich befristet erfolgt.
Ein systematisches, an den Standards des BGM orientiertes und in die betrieblichen Routi-
nen integriertes Vorgehen ist hingegen bislang noch nicht erkennbar. So gibt es beispiels-
weise im Unternehmen keine klare, schriftlich fixierte inhaltliche Zielsetzung für das Thema
Gesundheit. Auch sind die für eine nachhaltige Wirksamkeit erforderlichen Strukturen (z. B.
Steuerkreis, BGM-Verantwortlicher, Budget) nicht vorhanden. Entscheidend ist aber, dass
die vier BGM-Prozesse in der Organisation bislang nicht regelmäßig und vollständig durch-
laufen werden. Insbesondere fehlt eine systematische, datengestützte Diagnostik (z. B. über
eine ganzheitliche Gefährdungsbeurteilung oder eine Mitarbeiterbefragung) zur Identifizie-
rung von Handlungsbedarfen (im gesamten Unternehmen oder in einzelnen Bereichen) so-
wie als Voraussetzung für die Durchführung zielgerichteter gesundheitsbezogener Projekte
und ihre nachfolgende Bewertung.
Akteure und Akteurskonstellationen in der betrieblichen Gesundheitspolitik
Die Akteure im Überblick
Bevor intensiver auf die Betriebsparteien eingegangen wird, werden die wichtigsten Akteure
und ihre Präsenz bzw. Tätigkeit im Rahmen der betrieblichen Gesundheitspolitik kurz umris-
sen. Dabei wird auf schriftliche Ausführungen der AG (Broschüren, Präsentationen), die Er-
gebnisse des Vorab-Fragebogens und auf Aussagen der Interviewten zurückgegriffen.
Die Betriebsärztin leitet seit Januar 2008 den betriebsärztlichen Dienst der AG. Zuvor war
sie in dieser Funktion schon in anderen Unternehmen tätig. Ihr Aufgabenbereich ist nach
dem ASiG definiert. Zusätzlich ist sie für Aufgaben aus dem Gesundheitsschutz und das
BGM verantwortlich. Sie leitet auch den BGM-Steuerungskreis der AG.
Die leitende Fachkraft für Arbeitssicherheit hat diese Funktion seit sieben Jahren inne
und ist in der AG insgesamt seit 23 Jahren als Fachkraft tätig. Es handelt sich um eine
Konzernfunktion. Die Tochtergesellschaften können diese Leistung, wie es z. B. das Fall-
studienunternehmen tut, einkaufen. Die zwei Hauptaufgaben liegen erstens in der Er-
bringung operativer Dienstleistungen für die Verwaltung der AG. Zweitens beinhaltet die
Leitung der Konzernfunktion Arbeitsschutz auch die Überprüfung der Tochtergesellschaf-
ten der AG im Rahmen von Auditierungen nach der OSHAS 18001 (Arbeitsschutz) und
ISO 14001 (Umweltschutz).
Die Sozialberatung ist bei der AG angesiedelt und umfasst eine Reihe von Handlungsfel-
dern. Angeboten werden Beratungs- und Unterstützungsleistungen bei Schwangerschaft
und Elternzeit, bei seelischen Belastungen, bei Langzeiterkrankungen, bei Abhängig-
121

keitserkrankungen und bei der Gestaltung der letzten Berufsjahre sowie von Arbeitsplät-
zen mit Blick auf den kontinuierlichen Wandel.
Der Geschäftsführer leitet das Fallstudienunternehmen seit dessen Gründung und hatte
bereits vorher in der AG diesen vereinigten Funktionsbereich ab dem Jahr 2002 unter
seiner Leitung, als die Ausgliederung bereits beschlossen war. In der AG ist er seit dem
Jahr 1979 beschäftigt. Ursprünglich kommt er aus dem Bereich Operations (u.a. Produk-
tion, Logistik, Qualitätssicherung, Beschaffung). Er ist auch Mitglied im Vorstandressort
Finance der AG und berichtet dort u.a. über Aktivitäten in der betrieblichen Gesundheits-
politik. Diese hat er bisher im Fallunternehmen unterstützt, wenn auch nicht maßgeblich
initiiert.
Im Betriebsratsgremium beschäftigen sich hauptsächlich zwei Personen mit der betriebli-
chen Gesundheitspolitik. Dies ist zum einen der Vorsitzende, der diese Funktion seit der
Ausgründung des Fallstudienunternehmens aus der AG seit dem Jahr 2003 einnimmt.
Zum anderen handelt es sich um einen Mitarbeiter, der im IT-Bereich tätig und seit der
Unternehmensgründung ein ordentliches Betriebsratsmitglied ist. Dort sitzt er ansonsten
im Weiterbildungs- und Betriebsausschuss. Für das Thema Gesundheit gibt es historisch
gewachsen keinen eigenen Ausschuss. Es wird im gesamten Gremium diskutiert. Die als
Meilensteine gekennzeichneten Aktivitäten des BGM sind maßgeblich durch die Initiative
des Betriebsrats ins Leben gerufen worden, ohne dass von dieser Seite damit bisher ein
Gesamtkonzept BGM verfolgt worden ist. Allgemein werden Schwerpunktthemen jeweils
für ein Jahr beschlossen und behandelt. Der Vorsitzende ist Mitglied im BGM-
Steuerungskreis.
Die HR-Abteilung des Unternehmens besteht erst seit Beginn des Jahres 2009. Vorher
wurden Personalleistungen von der AG eingekauft, was jedoch im Zuge des Abkopp-
lungsprozesses nicht weiter erwünscht war. Die Leiterin war vorher in einem anderen Un-
ternehmen in ähnlicher Funktion tätig. Die anderen vier Mitarbeiter sind aus der AG
übernommen worden. Die Leiterin ist Mitglied im BGM-Steuerungskreis.
Der Betriebsrat
Der Betriebsrat in der Eigenwahrnehmung
Die interviewten Betriebsratsmitglieder beschreiben sich als ein Gremium mit einer ausge-
prägten Lösungsorientierung und einer hohen fachlichen sowie rhetorischen Qualifikation
(„Wir sind rhetorisch, wenn wir zu dritt oder zu viert sind, eine Macht“.). Hier sei man auf Au-
genhöhe mit dem Management. Diese Kompetenzen werden damit erklärt, dass jedes Be-
triebsratsmitglied aus seiner beruflichen Erfahrung heraus eine starke Lösungsorientierung
mitbringe. Einzelthemen werden eher strategisch durch den Betriebsrat eingebracht als ope-
122

ativ begleitet. Dies sei auch eine Aufgabe, die aber in erster Linie über den Einbezug exter-
ner Experten zu lösen sei. Im Vergleich mit dem Gesamtbetriebsrat der AG stuft man sich als
innovativer ein („Wenn ich das mal so Revue passieren lasse, dann waren die innovativen
Projekte schon mehr bei uns“.). Mit dem GBR gebe es keine Zusammenarbeit in dem Sinne,
dass man sich gegenseitig Themen vorschlägt.
Im Gremium gebe es „eine sehr offene Kultur, bei uns gibt es keine Fronten oder Listen“.
Weiterhin sei es „ein sehr gutes Miteinander, es ist ein Team“. Für gewöhnlich liefen die Ei-
nigungsprozesse ausgewogen und schnell ab. Zwar gebe es Fachexpertise bei den einzel-
nen Mitgliedern, zumindest bei den Schwerpunktthemen würden aber alle Betriebsratsmit-
glieder möglichst auf denselben Stand des Wissens gebracht. Weiterhin heißt es: „Wir sind
ein gleichberechtigtes Gremium, das auch so auftritt“. Folglich gebe es keine einzelnen
Gruppierungen; jeder sei eine Persönlichkeit für sich und jeder könne jederzeit ein Thema
einbringen. Dass es keinen Gesundheitsausschuss gebe, sei historisch gewachsen. In der
AG habe es hierfür auch keinen Ausschuss gegeben. Derzeit werde noch diskutiert, ob ein
Ausschuss eingerichtet, ein einzelner Beauftragter ernannt oder das Thema Gesundheit im
Gesamtgremium diskutiert werden soll.
Hinsichtlich der Einbeziehung der Belegschaft verfolge man eine Mischung aus Beteiligungs-
und Stellvertreterpolitik, wobei erstere als eine „zwingende Voraussetzung“ angesehen wird.
Man habe auch „eine hohe Akzeptanz in der Belegschaft“. Bei regelmäßigen Überstunden
gehe man als Betriebsrat auf die Mitarbeiter und die Vorgesetzten zu und weise darauf hin.
Man möchte „aber keine Unternehmenspolizei [sein], die versucht, die Mitarbeiter oder Vor-
gesetzten zu erziehen (…). Wir wollen als Betriebsrat mehr der Ansprechpartner für die
Schwächeren im Unternehmen sein – und Mitarbeiter sind nun mal naturgemäß schwächer
als Vorgesetzte“.
Das Agieren mit der Geschäftsleitung wird allgemein als kooperativ empfunden. Gerade „das
Thema Gesundheit kann man nicht im Streit befördern. Das geht beim besten Willen nicht“.
Insofern werden Einigungsstellen in diesem Bereich als problematisch erachtet („Hier ist
auch eine gute Kommunikation zwischen Betriebsrat und Geschäftsführung. Das halte ich
auch für unabdingbar. Das muss man machen. Die Problematik kann man nicht in einem
alten Klassenkampf lösen“.). So argumentiere man als Betriebsrat auch bevorzugt über ei-
nen sensiblen und bewussten Umgang mit der Gesundheit und die daraus resultierenden
positiven Auswirkungen für einen effektiven Arbeitsstil und nicht über gesetzliche Möglichkei-
ten, die aber durchaus bekannt sind und genutzt werden. An die Geschäftsleitung ist bei-
spielsweise eine Art Drohbrief geschrieben worden mit dem Hinweis auf die Folgen der
Nichteinhaltung des Arbeitszeitgesetzes.
123

Man sei sich als Betriebsrat darüber klar, dass man andere, aber keine grundsätzlich gegen-
sätzlichen Ansichten als die Geschäftsleitung hinsichtlich der Bedeutung der Mitarbeiterge-
sundheit habe.
Das Gesundheitsverständnis ist bei den Befragten ganzheitlich ausgeprägt und kann als ein
persönliches Wohlbefinden auf allen Ebenen zusammengefasst werden. Einflussparameter
auf die Gesundheit werden sowohl in der Arbeitswelt als auch in der persönlichen Gestaltung
des Lebens und damit der Eigenverantwortung gesehen. Um im Unternehmen das Thema
Gesundheit voran zu treiben, komme es darauf an, die betrieblichen Rahmenbedingungen
für ein gesundheitsgerechtes Arbeiten zu schaffen. Dieser Schutz des Individuums dürfe
aber keine Torpedierung von Projekten bzw. eine Schädigung der wirtschaftlichen Stärke
des Unternehmens nach sich ziehen. Die beiden Aspekte auszutarieren, sei eine regelmäßi-
ge und bisher erfolgreich gemeisterte Herausforderung.
Als Betriebsrat bringe man viele Themen zuerst ein. Trotzdem müsse der Betriebsrat nicht
immer in der Vorreiterrolle sein: „Unser Selbstverständnis, wie wir hier agieren ist, dem Un-
ternehmen muss es gut gehen und den Menschen muss es gut gehen. Dann ist es uns rela-
tiv egal, ob eine gute Idee von der Geschäftsleitung, den Personalern oder vom Betriebsrat
kommt“. Beim Thema Gesundheit sieht man sich allerdings als derjenige Akteur, der hier
einzelne Facetten (z. B. Arbeitszeit, Stress) zum (Projekt)Gegenstand in dem Fallstudienun-
ternehmen gemacht hat. Die Motivation sei hier jeweils ereignisgesteuert gewesen, z. B. die
erhöhten Krankenstände. Eine eigene BGM-Strategie wird jedoch bisher ebenso wenig ver-
folgt, wie eine dazugehörige Betriebsvereinbarung („Eine gewisse Offenheit in der Kultur,
das halte ich für viel wichtiger, als da eine Betriebsvereinbarung zu treffen“.). Auch verzichte-
te man als Betriebsrat bisher auf die Einhaltung der gesetzlichen Verpflichtung seitens des
Arbeitgebers, ganzheitliche Gefährdungsbeurteilungen zu erstellen. Eigentlich sieht man
beim Thema BGM die AG in der Verantwortung voranzuschreiten. Das eigene Aktivitätsni-
veau beim Thema Gesundheit wird auf einer Zehner-Skala mit einer acht bewertet („Mehr
geht immer“.). Das bedeutet aber nicht, dass man sich auch als der Koordinator der gesund-
heitlichen Aktivitäten einschätzt. Diesen gebe es nicht („Die koordinierende Stelle ist beim
Thema Gesundheitsprävention unklar“.).
Qualifizierungsmöglichkeiten im BGM-Bereich sind für den Betriebsrat grundsätzlich vorhan-
den, man müsse sie aber im Einzelfall suchen. Bemängelt wird z. B. das Fehlen eines adä-
quaten Angebots zum Thema Work-Life-Balance. Anbieter seien generell bekannt. Die bei-
den Betriebsräte, die sich mit Gesundheitsthemen befassen, bilden sich in diesem Bereich
fort, sehen sich aber noch nicht als ausgewiesene BGM-Experten an. Z. B. habe man sich
mit den Möglichkeiten der Gefährdungsbeurteilung noch nicht intensiv auseinandergesetzt.
Dieses Fachwissen könne bei Bedarf von der Fachkraft für Arbeitssicherheit eingeholt wer-
124

den, was bisher noch nicht getan wurde. Generell werde auf externe Unterstützung großen
Wert gelegt.
Grundlegend seien für die Betriebsratsarbeit eine ausgeprägte Menschenkenntnis und die
Fähigkeit zum Umgang mit Menschen („Wenn man das nicht kann als Betriebsrat, dann kann
man das schon mal gleich vergessen“.). Außerdem sollte man sich schnell auf neue Themen
einstellen und kompetent einarbeiten können. Diese Grundkompetenzen seien wichtig, um
von der Geschäftsleitung ernst genommen zu werden.
Hinsichtlich der gewerkschaftlichen Unterstützung werden sowohl der Index Gute Arbeit als
auch das Projekt Gute Arbeit gelobt: „Das Thema Gute Arbeit halte ich für eines der besten
Programme, die die Gewerkschaften je aufgelegt haben. Endlich hat man mal etwas in der
Hand, womit man losziehen kann“. Vorherrschend ist allerdings die Enttäuschung über die
eigene Gewerkschaft, weil es keine Angebote für den Bereich der gehobenen Angestellten
gebe („Wir haben häufig das Gefühl, dass die Gewerkschaft noch sehr gewerblich ausgerich-
tet ist, den gehobenen Angestellten immer noch links liegen lässt“.).
Der Betriebsrat in der Fremdwahrnehmung
Die Interviewpartner aus der AG können so gut wie keine spezifischen Aussagen über den
Betriebsrat des Fallstudienunternehmens machen. Dies liegt in erster Linie daran, dass sie in
die Projektaktivitäten des Fallstudienunternehmens nicht eingebunden waren bzw. erst zum
Projektende darüber informiert wurden. Soweit man Einblicke in die Projekte hat, wird das
Anstoßen der entsprechenden Themen durch den Betriebsrat begrüßt. Weiterhin positiv wird
bewertet, dass sich an dem BGM-Steuerungskreis in letzter Zeit immer mehr Betriebsräte
aus den Tochtergesellschaften beteiligen. Sie seien u.a. in der Verantwortung, die dort erör-
terten Inhalte in die einzelnen Unternehmen zu tragen und für deren weitere Bearbeitung zu
sorgen. Dieses Engagement sei allgemein noch steigerungsfähig, wobei der Betriebsrat des
Fallstudienunternehmens sich darin positiv hervortue, dass er bereits Themen in den BGM-
Steuerungskreis hineintrage.
Allgemein wird von den Betriebsräten erwartet, dass sie in den BGM-Steuerungskreis Ideen
einbringen und ein Feedback über die Maßnahmen und die Ausgestaltung des BGM geben.
Außerdem sollten die Betriebsräte als Multiplikator und Kommunikator des BGM tätig wer-
den. Diese Erwartungen würden bislang noch überwiegend enttäuscht. Eigene Ideen bringe
der Betriebsrat nur sehr verhalten ein. Das Feedback sei gut bezogen auf die verhaltensprä-
ventiven Angebote und den klassischen Arbeits- und Gesundheitsschutz, jedoch legten die
Betriebsräte auch Wert darauf, dass noch mehr im Bereich der Verhältnisprävention durch
den BGM-Steuerungskreis der AG in Bewegung gebracht werde. Betriebsräte werden als
Verbündete begriffen, die noch mehr eingespannt werden müssten. Dabei müssten die Be-
triebsräte keine Experten in Sachen Gesundheit sein, sondern sie sollten sich diesbezüglich
125

eraten lassen und ihrer Funktion gerecht werden, d. h. ihre strategische Rolle spielen. An
Möglichkeiten, diese im Bereich der betrieblichen Gesundheitspolitik einzubringen, mangele
es nicht.
Einer weiteren allgemeinen Aussage nach seien die Betriebsräte zunächst ihren Wählern
gegenüber verpflichtet. Bei der Benennung von Schwerpunkten in der Betriebsratsarbeit
müsse insofern auf deren Themen eingegangen bzw. das Handeln an deren Interessen aus-
gerichtet werden. In diesem Zusammenhang wird von einem Beispiel berichtet, in dem der
GBR sich bei der Diskussion um das Rauchverbot stark für die Einrichtung von innerbetrieb-
lichen Raucherbereichen eingesetzt habe, was nicht mit einem klaren Bekenntnis zum
Gesundheitsschutz zu verbinden sei. Vorstellbar sei es, dass die Betriebsräte – der AG und
der Tochtergesellschaften – proaktiver von der Möglichkeit der Beratung durch die Funktion
Arbeitsschutz Gebrauch machen.
Die Interviewpartner aus dem Fallstudienunternehmen heben hervor, dass man in dem
Akteursgefüge seine jeweiligen Rollen vor dem Hintergrund gegenseitigen Respekts und
gegenseitiger Anerkennung spiele. Die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat sei auch beim
Thema Gesundheit positiv und konstruktiv. Auf diesem Feld gebe es keine besondere Art
des Umgangs, der von Beginn an „durch eine konstruktive Grundhaltung bestimmt“ gewesen
sei. Dies schließt schwierige Verhandlungen z. T. nicht aus, was am Beispiel einer Regelung
für den finanziellen Ausgleich bei Rufbereitschaft ausgeführt wird. Selbst ein Gang zur Eini-
gungsstelle – der bisher vermieden werden konnte – wird nicht als dramatisch betrachtet.
Insgesamt zählten die unternehmerische Komponente und damit der wirtschaftliche Erfolg.
Komplementäre Sichtweisen von Arbeitgeberseite und Betriebsrat müssten vor dem Hinter-
grund dieses gemeinsamen Interesses zusammengebracht werden, was in der Vergangen-
heit gelungen sei. Dabei wird dem Betriebsrat zugesprochen, dass er sich in die jeweiligen
Sachthemen bisher immer gut eingearbeitet und seine Interessen vertreten habe. Als sehr
kritisch wird der Betriebsrat aktuell z. B. hinsichtlich des vorliegenden Entwurfs einer Be-
triebsvereinbarung zum BEM erlebt.
Es wird konstatiert, dass der Betriebsrat anlassbezogen Gesundheitsthemen vorantreibe
(„Wir sind es nicht von uns aus aktiv angegangen“.). Dies sei aber nicht damit gleichzuset-
zen, dass der Betriebsrat als der alleinige Treiber und Gestalter des Gesundheitsthemas
auftrete. Hierzu habe die AG in der Vergangenheit – und auch aktuell – einen viel zu großen
Anteil geleistet. Allerdings sollte sich im Fallstudienunternehmen nicht nur der Betriebsrat
beim Gesundheitsthema engagieren, sondern auch andere Akteure. Mit der HR-Abteilung
habe sich in dem bisherigen knappen Jahr eine konstruktive Zusammenarbeit entwickelt. Der
Betriebsrat wird derzeit noch als Ansprechpartner Nr. 1 für die Belegschaft eingestuft. Der
gute Kontakt unterstütze es, deren Bedürfnisse einzuschätzen. Die Freistellung des Betriebs-
ratsvorsitzenden biete zudem die notwendigen Ressourcen, um sich kontinuierlich um das
126

Thema Gesundheit zu kümmern. Dies münde jedoch nicht darin, dass sich der Betriebsrat
übereifrig nur mit dieser Thematik auseinandersetze.
Die übrigen Akteure
Die übrigen Akteure in der Eigenwahrnehmung
Der betriebsärztliche Dienst wird von der leitenden Betriebsärztin als der Hauptakteur bzw.
der Motor des BGM angesehen. Einschränkend wird erwähnt, dass der Einfluss auf verhält-
nispräventiver Ebene begrenzt sei – gerade wenn es um die weichen, aber immer wichtiger
werdenden Themen der psychischen Belastungen gehe.
Die leitende Fachkraft für Arbeitssicherheit sieht sich in erster Linie in der Verantwortung für
die oben beschriebenen Hauptaufgaben. Insofern sei er auch nicht bei jedem Treffen des
BGM-Steuerungskreises der AG dabei, sondern er bestimme themenabhängig seine Teil-
nahme. Eine Einbindung der Funktion Arbeitsschutz in das Eingliederungsmanagement er-
folge dann, wenn Eingliederungsfälle im Rahmen der berufsgenossenschaftlichen Rehabilita-
tionsmaßnahmen stattfänden (Belastungserprobung). Seiner Meinung nach wird bei vielen
BGM-Maßnahmen – auch im Arbeits- und Gesundheitsschutz – auf eine Evaluation verzich-
tet, so dass nicht von einem durchgängigen PDCA-Regelkreis gesprochen werden könne.
Hinsichtlich der Erhebung psychischer Belastungen im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung
nach dem ArbSchG sah er anfangs keine Veranlassung, sich hier einzubringen. Dies des-
halb nicht, weil die Bewertung psychischer Belastungen primär ein individueller Vorgang sei,
in den ganz individuelle Information einfließen müssten, die im Rahmen der Gefährdungsbe-
urteilung allgemein nicht zur Verfügung ständen und die daher einen geschützten Bereich
benötigten. Sofern in dem Prozess Arbeitsplatzbedingungen adressiert seien, würden diese
Fragestellungen mit den üblichen Verfahren bearbeitet.
Gesundheit gehört für die Leiterin der HR-Abteilung eindeutig zu den HR-Themen, ohne
dass andere Themen deswegen verdrängt würden. Negative Erfahrungen bei ihrem alten
Arbeitgeber im Umgang mit der Mitarbeitergesundheit motivieren sie, eine ähnliche Entwick-
lung im Fallstudienunternehmen zu verhindern. Zu den bisher angestoßenen Aktivitäten der
HR-Abteilung, die auch das Thema Gesundheit betreffen, wird die Einrichtung eines regel-
mäßigen Reportings über die Krankenstände und die Initialisierung eines Jour Fixe für die
Führungskräfte beschrieben. Bei diesen Treffen könne das Gesundheitsthema auch zurück-
gespiegelt bzw. angestoßen werden. Außerdem sei ein Management–Feedback für die Füh-
rungskräfte eingeführt worden, mit dem die Belegschaft der einzelnen Führungskraft ein di-
rektes Feedback geben könne.
Seitens der Geschäftsführung gehört es zur Grundüberzeugung, dass eine Balance zwi-
schen Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen gehalten werden muss. Hierzu zähle u.a.,
dass die Gesundheit gefördert werde und man sich um Themen wie Work-Life-Balance
127

kümmere. Dass es der Betriebsrat war, der auf diesen Feldern Projekte ursprünglich ins Rol-
len gebracht hat, stößt bei ihm nicht störend auf. Die AG sei traditionell ein sehr soziales
Unternehmen. Folglich sei auch das Thema Gesundheit eine Selbstverständlichkeit – auch
wenn es beispielsweise nicht explizit in den Grundsätzen oder der Stellenbeschreibung der
Führungskräfte Erwähnung finde. In Detailfragen des BGM sei er zu wenig in die Thematik
involviert (z. B. BEM oder Gefährdungsbeurteilungen oder die Ableitung von Handlungsbe-
darf aus dem BGM-Bericht), er kenne jedoch die Anlaufstellen, um sich das Know-how ein-
zuholen.
Die übrigen Akteure in der Fremdwahrnehmung
Die leitende Betriebsärztin wird allgemein als Gesprächspartnerin anerkannt, geschätzt und
als sehr kompetent erlebt. Seitdem sie diese Position innehat, wird der betriebsärztliche
Dienst auch von einigen Interviewten als offener für neue Themen eingeschätzt. Eine Person
bewertet die Neubesetzung sogar als einen Meilenstein, da sich der Gesundheitsdienst in
der Vergangenheit nicht als Treiber profiliert habe und für das Fallstudienunternehmen kein
Anlass bestanden habe, auf diesen Dienst zuzugehen. Die Themen würden im BGM-
Steuerungskreis der AG diskutiert und die Betriebsärztin nehme hierzu aus medizinischer
Sicht Stellung. Insgesamt nimmt sie, so die mehrheitliche Auffassung, eine starke Stellung
im BGM (der AG) ein. Der Steuerungskreis auf AG-Ebene wird als das zentrale Organ be-
zeichnet, wo die aktuellen und zukünftigen Bedarfe diskutiert und die zentralen Entscheidun-
gen zur Weiterentwicklung des BGM getroffen werden.
Als eine wichtige Funktion mit Kompetenz im Rahmen des BGM wird in einer Reihe der In-
terviews auch die betriebliche Sozialberatung beschrieben, z. B. sei sie federführend bei
Fällen des BEM (was allerdings in einem anderen Statement in erster Linie als eine Angele-
genheit der HR-Abteilung beschrieben wird). Sie ist auch im BGM-Steuerungskreis der AG
vertreten. Einschränkend wird von einem Interviewpartner erwähnt, dass man auf diesen
Dienst zugehen müsse und er sich als eine Abteilung der AG zu weit weg von den Belangen
des Fallstudienunternehmens befinde. Er sei prozessual noch nicht eingebunden.
Der Geschäftsleitung wird insgesamt zugesprochen, dass sie das Thema Gesundheit – in
angemessener Relation zu anderen Themen – als wichtig erachtet und sich hierfür aufge-
schlossen und interessiert zeigt. Hierzu gibt es unterschiedliche Abstufungen. Es wird ange-
merkt, dass es doch einen längeren Überzeugungsprozess mit Unterstützung externer Ex-
perten gebraucht habe, bis die Gesundheitsprojekte angestoßen werden konnten. Die Ge-
schäftsleitung wolle hiermit über die Förderung von Motivation und von sozialen Beziehun-
gen sowie über die Reduzierung des Krankenstandes letztlich die ökonomisch gesetzten
Ziele erreichen. Dennoch wird der Umgang mit der Geschäftsleitung allgemein als kooperativ
und produktiv beschrieben. Bei wichtigen Verhandlungen (z. B. zum Thema Arbeitszeitver-
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längerung ohne Lohnausgleich), die mit dem Betriebsrat durchgeführt werden, stehe man
allerdings zeitweise stark – teilweise auch persönlich – unter Beschuss.
Die Implementierung einer eigenen HR-Abteilung wird allgemein begrüßt. Dies habe auch
positive Auswirkungen auf die Prozesse in der Gesundheitsdiskussion.
Von Seiten des Betriebsrats gab es in der Vergangenheit keinen Bedarf für den Einbezug
der Fachkraft für Arbeitssicherheit bei den geplanten Aktivitäten, weil es für den Bürobereich
andere Akteure gebe und die Fachkraft für andere Gefährdungen zuständig sei.
Fazit
In dem Fallstudienunternehmen zeigt sich die nicht untypische Situation eines dem Mutter-
konzern ausgegliederten Tochterunternehmens. Die AG selbst bietet ein umfangreiches An-
gebot an individuellen Angeboten der Verhaltensprävention an und hat ein etabliertes, klas-
sisches Arbeitsschutzsystem, das eng mit dem Umweltschutz verbunden ist. Das zentrale
Organ für die betriebliche Gesundheitspolitik ist der Steuerkreis und die zentrale Person die
diesen Steuerungskreis leitende Betriebsärztin. Ohne letztlich die Qualität des BGM der AG
beurteilen zu können, kann festgehalten werden, dass sich dieses nicht ohne weiteres auf
das Fallstudienunternehmen übertragen hat und auch die Reichweite der Anstöße, die durch
den Steuerkreis der AG in die Tochtergesellschaften ausgehen, begrenzt ist. Jedenfalls feh-
len dem Fallstudienunternehmen – vor allem nach Aussagen aus dem Vorabfragebogen –
einige wesentliche Qualitätsmerkmale, um von einem etablierten BGM-System sprechen zu
können Mehr noch: Auch die im Fallstudienunternehmen Interviewten kommen mehrheitlich
zu der Einschätzung, dass es noch kein BGM in ihrem Unternehmen gibt. Dennoch – und
dies ist in erster Linie als ein Verdienst des Betriebsrats zu bewerten – sind mit der Grün-
dung des Fallstudienunternehmens Projekte durchgeführt worden, die im Rahmen der be-
trieblichen Gesundheitspolitik als sehr ambitioniert gelten können. Mit den Themen Arbeits-
zeit und Stress sind durch den Betriebsrat Handlungsfelder aufgegriffen worden, die in der
Regel immer noch als sehr schwer kommunizierbar gelten und selten in konkrete Projektform
gegossen werden.
Fördernde und hemmende Faktoren für die betriebliche Gesundheitspolitik
Unter strukturellen Gesichtspunkten ist positiv zu bewerten, dass weder zwischen einzelnen
Akteursgruppen, noch innerhalb einer Akteursgruppe für das Gesundheitsthema hinderliche
Machtfragen wahrgenommen werden konnten – was divergierende Meinungen bei der Ge-
staltung einzelner Inhalte nicht ausschließt. Es ist allerdings der Eindruck entstanden, dass
insbesondere die Dienstleistungsangebote seitens der Fachkraft für Arbeitssicherheit und
der betrieblichen Sozialberatung – also Angebote aus der AG – noch nicht im möglichen
Umfang im Fallstudienunternehmen berücksichtigt bzw. integriert werden. Bezüglich der Dif-
ferenzierung von Verantwortlichkeiten bei Gesundheitsthemen konnte zudem noch keine
129

outiniert eingespielte Zuordnung von Aufgabenbereichen unter den verschiedenen Akteuren
im Fallstudienunternehmen ausgemacht werden. Innerhalb des Betriebsrats scheint es darü-
ber hinaus eine Diskussion darüber zu geben, wie mit dem Thema Gesundheit im Gremium
weiter umgegangen werden soll, z. B. in Form eines eigenen Ausschusses oder, wie bisher
durch Erörterung im gesamten Gremium, ohne eigenen Ausschuss.
Die Akteurskonstellation erweist sich als günstig für die betriebliche Gesundheitspolitik. Das
Betriebsratsgremium selbst wirkt als eine kompakt und selbstbewusst agierende Einheit, die
sich – gerade in der Person ihres Vorsitzenden – der Bedeutung des Gesundheitsthemas
bewusst ist. Die Kooperationsmöglichkeiten zu den anderen Akteuren aus dem Fallstudien-
unternehmen können aufgrund der Interviews als gut bezeichnet werden. Die Geschäftslei-
tung konnte von der Notwendigkeit der Gesundheitsprojekte überzeugt werden und auch die
neu eingerichtete HR-Abteilung zeigt sich gegenüber den Aktivitäten des Betriebsrats als
sehr aufgeschlossen. Ebenso hat sich offensichtlich der Kontakt des Betriebsrats zum be-
triebsärztlichen Dienst verbessert, seit es hier eine neue Leiterin gibt.
Hinsichtlich des fachlichen Know-how bezüglich des BGM können bei den Interviewten des
Fallstudienunternehmens noch Lücken festgestellt werden. Die beiden für Gesundheit zu-
ständigen Betriebsratsmitglieder bilden sich zwar fort. Auf wichtigen – auch unter dem Blick-
winkel der gesetzlichen Notwendigkeit – Feldern, z. B. der Gefährdungsbeurteilung, wird
aber bei den Interviewten selbst z. T. noch Nachholbedarf gesehen.
Hemmende Faktoren, die aus unterschiedlichen Einstellungen der Akteure – z. B. zum
Gesundheitsverständnis – entstehen können, wurden nicht ausgemacht. Eher wird sowohl
von Arbeitgeberseite als auch von Seiten des Betriebsrats unterstrichen, dass die gesund-
heitsbezogenen Aktivitäten nicht zu Lasten der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit des Un-
ternehmens gehen dürfen. Gleichzeitig wird beiderseits betont, dass die vorgekommenen
Überschreitungen des Arbeitszeitgesetzes keinesfalls mit der Philosophie des Unternehmens
zu vereinbaren seien. Dieses grundsätzliche Einvernehmen unter den Akteuren wird aber
keine Garantie dafür sein, dass man bei Einzelaspekten eines BGM Meinungsverschieden-
heiten generell ausschließen kann.
Keine Hinweise konnten dafür gefunden werden, dass sich irgendeine befragte Person prin-
zipiell gegen eine Aufwertung der betrieblichen Gesundheitspolitik aussprechen würde.
Ebenso wenig gab es Hinweise darauf, dass in der Vergangenheit bewusst durch eine oder
mehrere Personen das Thema Gesundheit blockiert wurde – was nicht heißt, dass alle
Ideen, z. B. von der Betriebsratsseite, sofort in die Tat umgesetzt worden sind.
Finanzielle, personelle und zeitliche Ressourcen für die Behandlung des Themas Gesund-
heit sind in dem untersuchten Fallstudienunternehmen begrenzt. Es kann jedoch nicht kon-
statiert werden, dass dies von den Beteiligten als ein unüberwindbares oder als ein deutlich
130

einschränkendes Manko betrachtet wird. Gerade für die durch die AG initiierten Angebote
wird der Anspruch erhoben, ein im Vergleich zu anderen Unternehmen und Konzernen um-
fangreiches Angebot vorhalten zu können. Dass weiterführende BGM-Aktivitäten im Fallstu-
dienunternehmen in erster Linie an nicht vorhandenen Ressourcen scheitern könnten, ist
nicht zu erkennen.
Treiber bzw. Motoren für die betriebliche Gesundheitspolitik
Als wesentliche inhaltliche Treiber für das Thema Gesundheit können die beiden als Meilen-
steine beschriebenen Projekte zu den Handlungsfeldern Arbeitszeit und Stress betrachtet
werden. Ohne das Engagement des Betriebsrats wären diese Projekte vermutlich nicht
durchgeführt worden. Er kann bisher als der treibende Akteur bezeichnet werden. Die Ge-
schäftsführung bietet zwar Unterstützung, hat aber von sich aus diese Themen nicht auf die
Agenda gesetzt. Allerdings wird an dieser Stelle – bei allen vorzeigbaren Projekterfolgen –
ein Manko deutlich. Es ist bisher bei der projektmäßigen Bearbeitung von Gesundheitsthe-
men geblieben. Wenngleich das Arbeiten in Projekten typisch für das Fallstudienunterneh-
men ist, zeichnet sich ein BGM gerade durch die dauerhafte Beschäftigung mit dem Thema
Gesundheit aus, wobei die Verantwortlichen klar benannt und auch die Strukturen und Pro-
zesse, in denen die Themenbearbeitung stattfindet, in die betrieblichen Routinen integriert
sind.
Wahrgenommener Handlungsbedarf
Die aktuelle Akteurskonstellation könnte genutzt werden, um gemeinsam – in einer neu auf-
zubauenden Struktur oder eingebunden in vorhandene Strukturen – die jeweiligen Erwartun-
gen hinsichtlich der Ausgestaltung des BGM im Fallstudienunternehmen auszutauschen
bzw. eine Diskussion darüber zu führen, ob überhaupt der Bedarf an einem BGM-System
allseits gesehen wird. Innerhalb der nächsten zwei Jahre wechselt der Geschäftsleiter, daher
sollte dessen grundsätzliche Aufgeschlossenheit gegenüber Gesundheitsthemen jetzt ge-
nutzt werden.
Als hilfreich könnte es sich zudem erweisen, das grundsätzliche Verhältnis zwischen der AG
und dem Fallstudienunternehmen im Themenfeld Gesundheit zu klären: Gilt das BGM der
AG z. B. gleichzeitig im Fallstudienunternehmen – oder welche Bestandteile davon? Hier gibt
es offensichtlich Unstimmigkeiten. Beispielsweise wird für die AG das Vorhandensein eines
BEM in Anspruch genommen – im Fallstudienunternehmen scheint es dies aber noch nicht
zu geben bzw. es wird in der Form, wie es die AG praktiziert, durch den Betriebsrat nicht voll
akzeptiert.
Als eine weitere Säule der betrieblichen Gesundheitspolitik sollte zudem die Erfüllung ge-
setzlicher Vorschriften gelten. Dies könnte u.a. bedeuten, die Durchführung von Gefähr-
131

dungsbeurteilungen für die verschiedenen Arbeitsplätze unter Einbezug der psychosozialen
Belastungen voranzutreiben.
Feedback-Workshop
Das Angebot eines Feedback-Workshops ist durch den Betriebsrat nicht in Anspruch ge-
nommen worden.
7.2.3 Fall 3: Stockender BGM-Prozess trotz aktiver einzelner Betriebsräte
Eckdaten zum Unternehmen
Bei dem Fallstudienunternehmen handelt es sich um eine überwiegend regional aufgestellte
Genossenschaftsbank mit einem ausgeprägten Filialbetrieb. In den letzten Jahren gab es ca.
30 Filialeröffnungen, um auch – nach Interviewangaben – Mitarbeiter, die ehemals im Back-
office gearbeitet haben, in Beschäftigung halten zu können. Insgesamt betreibt das Unter-
nehmen ca. 170 Filialen und Beratungscenter. Die Schwerpunkte liegen laut offizieller Unter-
nehmensdarstellung in der Erbringung von Dienstleistungen für das regionale Handwerk und
den Mittelstand sowie für Privatkunden. In einem Interview wird ergänzt, dass man relativ
wenig im Auslands- und Investmentgeschäft tätig ist. Zurzeit beschäftigt die Bank ca. 2.900
Mitarbeiter, davon ca. 2.400 in den Filialen und Beratungscentern. Der Organisationsgrad
liegt nach Interviewangaben bei 15-20%.
Die Unternehmensgeschichte ist u.a. gekennzeichnet durch zwei große Fusionen in den
1980er und 1990er Jahren. Daneben, so die weiteren Ausführungen in den Interviews, gebe
es immer wieder strategiebedingte Umstrukturierungen. Derzeit erfolge wieder eine Umstel-
lung auf den Full-Service-Bereich mit entsprechender Umgestaltung in den Filialen. Parallel
hierzu hat das Unternehmen eine eigene Servicegesellschaft („Servicefabrik“) mit 400 Mitar-
beitern zur Backoffice-Bearbeitung von Standardprodukten (beispielsweise von Kreditanträ-
gen) gegründet. Dieser Service wird auch für andere Banken angeboten. Von den dort be-
schäftigten Mitarbeitern müssten rund die Hälfe Gehaltseinbußen von bis zu 10% in Kauf
nehmen.
Das Unternehmen ist für sein Engagement als Ausbildungsbetrieb in einem Wettbewerb ge-
würdigt worden. Außerdem hat das Unternehmen ein Arbeitsplatzzertifikat erhalten. Die Zer-
tifizierung erfolgte auf Basis einer branchenbezogenen Beurteilung in den Kategorien Le-
benschancen, Beteiligungschancen, Entfaltungschancen und Beiträge zur Sozialkultur.
Das Gremium des Betriebsrats (BR) besteht laut Vorabfragebogen aus 21 Mitgliedern (da-
von sechs Freigestellte) und einer Assistentin. Darüber hinaus ergaben die Interviews fol-
gende Angaben über die Betriebsratsarbeit: Der Betriebsausschuss mit sieben Mitgliedern
tagt wöchentlich. Weiterhin gibt es einen Wirtschafts- und EDV-Ausschuss (tagt alle zwei
132

Wochen) mit jeweils sieben Mitgliedern. Einen Gesundheitsausschuss gibt es nicht, aber drei
Kollegen bearbeiten das Thema und sind auch Mitglieder des Arbeitsschutzausschusses
(ASA). Zusätzlich existieren Verhandlungskommissionen und anlassbezogene Ausschüsse.
Die Abstimmung der Themen im BR erfolgt über die Tagesordnung der BR-Sitzung. Außer-
dem werden Strategiesitzungen für die Benennung von Schwerpunktthemen durchgeführt,
wozu bisher aber noch nicht das Thema Gesundheit zählte.
Im Rahmen der Fallstudie wurden interviewt:
der Betriebsratsvorsitzende (freigestellt): in den 1980er Jahren war er für 1,5 Perioden
bereits freigestellt (einmal als Vorsitzender und einmal als Stellvertreter); sechs Jahre
später ist er wieder in die Freistellung gegangen und seit dem Jahr 1998 Vorsitzender;
zudem ist er stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender,
ein Betriebsratsmitglied (freigestellt): seit dem Jahr 1984 Mitglied des BR und im Vorgän-
gerunternehmen lange Zeit BR-Vorsitzender; seit dem Jahr 1987 ständig freigestellt;
kümmert sich schwerpunktmäßig um die Themen Bezahlung (Grundlohn und Leistungs-
lohn, betriebliche Ausgestaltung der Tarifpolitik), Beurteilungswesen sowie betriebliche
Gesundheitspolitik; seit dem Jahr 1991 Mitglied im Aufsichtsrat; aktiv in der ver.di-
Regionalarbeit.
Geplant waren weitere Interviews z. B. mit der Generalbevollmächtigten, die allerdings im
Untersuchungszeitraum u.a. wegen Krankheit nicht zustande gekommen sind.
Entwicklungsstand und Meilensteine der betrieblichen Gesundheitspolitik
Entwicklungsstand im Fallstudienunternehmen
Nach Angaben aus dem Vorabfragebogen und den Interviews stellt sich die Situation für das
Unternehmen wie folgt dar:
Der ASA tagt regelmäßig. An ihm nehmen ein Arbeitgebervertreter, drei BR-Mitglieder, der
Betriebsarzt und die Fachkraft für Arbeitssicherheit (FaSi) teil. Behandelt werden klassische
Arbeitssicherheits- und Arbeitsschutzthemen. Gefährdungsbeurteilungen (GB) werden ange-
fertigt, wenn neue Arbeitsplätze eingerichtet werden – aber ohne die Erhebung psychosozia-
ler Belastungsfaktoren. Die sich anschließenden Maßnahmen werden teilweise auf ihre
Wirksamkeit überprüft. Regelmäßige Unterweisungen werden zum Teil, Begehungen regel-
mäßig alle zwei bis drei Jahre durchgeführt.
Es gibt kein (integriertes) Arbeitsschutzmanagementsystem. Betriebsvereinbarungen (BV)
mit gesundheitlichem Bezug gibt es zu den Themenfeldern Familie und Beruf, Sucht sowie
Zielvereinbarungen (bei langzeitiger Unterschreitung der vereinbarten Ziele von mehr als
30% darf der Arbeitgeber einzelnen Mitarbeitern ein Coaching zukommen lassen – dies sei
133

die einzige Disziplinierungsmaßnahme bei Unterschreitung der Zielvorgabe und die BV kön-
ne daher im Sinne des Gesundheitsschutzes ausgelegt werden).
Zum BEM hat der Betriebsrat eine Betriebsvereinbarungsvorlage erarbeitet, die aber noch
nicht verabschiedet wurde. Derzeit werde noch das Hamburger Modell angewandt. Die Ar-
beitgeberseite sei der Meinung, dass das Thema Eingliederung sowieso laufe und eigentlich
kein BEM notwendig wäre. Dennoch ist die Einführung für das Jahr 2010 geplant.
Aktivitäten der Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) werden in erster Linie über die
Betriebssportgemeinschaft (BSG) organisiert. Zusätzlich werden Vorsorgeuntersuchungen
angeboten, aktuell z. B. die G37. Ehemalige Angebote, z. B. eine Rückenschule oder
Gesundheitstage, sind aus Projekten hervorgegangen und mittlerweile eingestellt worden.
Meilensteine
Folgende Meilensteine lassen sich aufgrund der Interviews identifizieren:
A) Seit neun Jahren gibt es im Unternehmen ein Qualifizierungsprogramm für junge Füh-
rungskräfte. In diesem Rahmen habe man sich dort mit den Themen Work Life Balance und
Burnout in Arbeitsgruppen beschäftigt und die Ergebnisse ins Intranet eingestellt. Grundle-
gende Veränderungen im Führungsverhalten seien dadurch aber noch nicht hervorgerufen
worden. Dennoch gebe es mit dem Programm eine Struktur, mit der Gesundheitsthemen
aufgegriffen werden könnten.
B) Im Mai 2004 wurde das Projekt Gesundheitsmanagement durch den BR initiiert und ge-
startet. Die Leiterin des Personalbereichs bildete zusammen mit Vertretern des BR und Füh-
rungskräften aus der oberen Ebene, dem Betriebsarzt und der FaSi das Projektgremium. Die
gleichberechtigten Mitglieder fungierten zudem als Projektleitung. Dem Projekt ging eine
Qualifizierungsmaßnahme zum Gesundheitsmanagement durch eine Universität voraus, an
der die Projektleiterin und zwei Vertreter aus dem Betriebsrat teilgenommen haben. Mit dem
Projekt sollte laut einer Unternehmensdarstellung „langfristig eine die Gesundheit fördernde
Denkweise sowie ein entsprechendes Verhalten“ in der Bank etabliert werden. Geplant als
Projekt mit den Arbeitsschritten Analyse, Planung, Intervention und Evaluation sei man wei-
testgehend in der Phase der Analyse (z. B. Auswertung des Krankheitsgeschehens und Ein-
gangsworkshop mit dem Fokus „Was hält gesund?“ – a. Gute Führung, b. Motivation und c.
ergonomische Gestaltung der Arbeitsplätze) mit vereinzelten Interventionen (z. B. Gesund-
heitstage, Rückentraining) steckengeblieben. Mittlerweile sei es ganz eingestellt und das Ziel
der langfristigen Verankerung nicht erreicht worden. Der Arbeitgeber habe wenig Interesse
gezeigt und keine ausreichenden Ressourcen zur Verfügung gestellt, um mit dem Projekt
weiterzumachen. Als BR habe man den Eindruck gewonnen, dass die Arbeitgeberseite bei
den Themen Motivation und Führung, die in dem Projekt auf Basis der Analysephase als
große Handlungsfelder identifiziert worden sind, nicht „ans Eingemachte“ gehen wollte. Wäh-
134

end des Projekts habe es keine externe Unterstützung gegeben. Als BR sei man auch nicht
der Auffassung gewesen, dass Externe nötig seien, weil das Projekt gut gestartet sei. Es
wird jedoch eingestanden, dass man unter Einbeziehung von Profis in Zukunft sicherlich
noch vieles besser machen könnte.
Seit Anfang 2009 wird seitens der ver.di-Betriebsgruppe versucht, die Belegschaft im Ver-
trieb für das Thema psychische Erkrankungen zu sensibilisieren. Eingesetzt werden die vier
Aktionskarten („Die tägliche Überstunde gefährdet das Herz“, „Maßlose Ziele“, „Kommt Ihnen
das bekannt vor (Zitrone)?“ und „Mitmachen bei der ver.di-Umfrage“). Bereits zwei Jahre
zuvor sei auf Initiative der überbetrieblichen regionalen ver.di-Arbeitsgruppe eine Befragung
zum Thema Gesundheit und Arbeitsbelastung durchgeführt worden. Der BR nimmt diese
Aktivitäten wohlwollend zur Kenntnis, hat sie aber nicht initiiert.
Bewertung der betrieblichen Gesundheitspolitik
Bewertung aus Sicht der Betriebsräte
In beiden Interviews wird die Auffassung vertreten, dass im Unternehmen das gesetzlich
Notwendige im Bereich des Arbeits- und Gesundheitsschutzes getan wird und man sich hier
auf einem guten Niveau befindet. Belegt wird dies z. B. anhand der ergonomischen Gestal-
tung der Arbeitplätze in neuen Filialen (z. B. keine reinen Steharbeitsplätze mehr, stattdes-
sen höhenverstellbare Tische), der Einführung bzw. zunehmenden Durchsetzung des Nicht-
raucherschutzes oder der regelmäßig stattfindenden ASA-Sitzungen. Hierzu wird aber auch
Kritisches angemerkt. So seien die Lösungen, die im ASA erarbeitet werden, oft ein „Herum-
doktern“ und hätten selten präventiven Charakter. Positiv hervorgehoben wird, dass aktuelle
Anliegen Berücksichtigung fänden, z. B. Maßnahmen zur Grippeschutzimpfung. Überzeugt
sei man auch davon, dass durch die verschiedenen BVen ein „Geflecht von Spielregeln“ ent-
standen sei, an das sich viele Akteure im Unternehmen hielten. Auch hier werden aber wie-
der Einschränkungen gemacht. Beispielsweise gebe es eine ausgesprochen gute BV zum
Thema Beruf und Familie – inklusive der Nutzung externer Fachdienste. Dennoch sei gerade
die ausreichende Berücksichtigung der Belange arbeitender Mütter bei der Gestaltung der
Filialeinsatzpläne ein dauerhaftes Problem.
Projektinitiierte BGF-Angebote wie z. B. eine Rückenschule seien „langsam eingeschlafen“.
In den letzten zwei Jahren habe sich jedoch das Angebot der BSG erfreulicherweise verbes-
sert mit der Folge, dass es wieder verstärkt nachgefragt werde. Ein Gesundheitsmanage-
ment-Projekt, das als sehr ambitioniert beschrieben wird, sei bedauernswerterweise nach
der Analysephase und der Umsetzung einiger weniger Maßnahmen eingestellt worden.
Ein nach § 84 Abs. 2 SGB IX ausgestaltetes BEM gebe es derzeit noch nicht. Mit den Lang-
zeitkranken werde aber im Unternehmen „fair umgegangen“. Dennoch wird der Anspruch
erhoben bzw. die Notwendigkeit gesehen, über diese Einzelfälle hinaus eine Systematik mit
135

Strukturen und Prozessen zu implementieren, die mit der vorliegenden BV erreicht werden
soll. Rückkehrgespräche fänden bisher mehr oder weniger unstrukturiert statt und seien in
Einzelfällen von Arbeitgeberseite aus eher dazu genutzt worden, Druck auf die Mitarbeiter
auszuüben.
Im Bereich der psychischen Belastungen gebe es derzeit keine Analyseinstrumente, sondern
nur Einzelfallbetrachtungen. Ein BR-Mitglied habe sich diesbezüglich im Rahmen der GB
weitergebildet. Der Arbeitgeber sperre sich aber noch dagegen, die GB in einem solchen
Umfang zu erstellen.
Als ein unterschiedlich gewichtetes, aber in beiden Interviews angeführtes Problem wird der
wahrgenommene, zunehmende Konkurrenzdruck in und zwischen den Filialen bewertet.
Dieser sei mittlerweile so groß, dass sich die Mitarbeiter selbst gefährdeten, z. B. durch zu
lange Arbeits- und zu kurze Erholungszeiten. Außerdem gebe es zunehmend weniger Soli-
darität untereinander. Im Vergleich mit vielen anderen Banken wird das eigene Betriebsklima
jedoch noch als überdurchschnittlich gut bezeichnet.
Insgesamt spiegele sich das Thema Gesundheit noch nicht in den Strukturen der Bank wider
es „fällt eigentlich eher hinten runter“. „Das formell Notwendige wird gemacht“, gemeint sind
die gesetzlich vorgeschriebenen Dinge, aber keine Prävention. In einem Interview wird for-
muliert, dass sich die Arbeitsprozesse so geändert hätten, dass Gesundheitsmanagement
darin keinen Platz habe. Man könne nicht beides haben. Entweder baue man Druck auf, et-
wa über Vertriebscontrolling, Verkaufsdruck sowie automatisierte und sinnentleerte Arbeit
oder man verfolge als Unternehmen ein Gesundheitsmanagement und organisiere die Arbeit
so, dass sie als Ressource dienen könne. Das widerspreche sich eben nach Ansicht des
Interviewpartners und insofern sei zu überlegen, ob das Thema Gesundheit an die Debatte
um die Vertriebssteuerung angekoppelt werden solle.
Zielvorgaben, Vertriebssteuerung, Leistungsdruck und (interner) Konkurrenzkampf seien –
so die andere Meinung – ein „zweischneidiges Schwert“: Einerseits gebe es hierdurch ge-
sundheitlich negative Auswirkungen, andererseits müsse bei einem geringeren Gewinn Per-
sonal abgebaut werden („Es wird nicht anders kommen, als dass wir noch mehr Leistungs-
druck haben“. „Die Kollegen müssen diese Abschlüsse bringen“.). Diese Meinung ist dem-
nach anders gewichtet als die oben angeführte Position, nach der sich ein BGM und die
neuen Formen von Vertriebssteuerung quasi ausschließen.
Abgleich mit dem Referenzmodell
Die konkrete Ausgestaltung der betrieblichen Gesundheitspolitik muss sich stets an den indi-
viduellen Gegebenheiten und Rahmenbedingungen eines Unternehmens orientieren. Darü-
ber hinaus lassen sich jedoch Mindeststandards an eine erfolgreiche betriebliche Gesund-
heitspolitik formulieren (s. Kapitel 3). Diese Standards werden nachfolgend mit den vorlie-
136

genden Informationen aus dem Vorabfragebogen und den Aussagen der verschiedenen In-
terviews abgeglichen.
1. Formulierung einer klaren, inhaltlichen Zielsetzung
Eine solche Zielsetzung ist nicht vorhanden, auch nicht von Seiten des Betriebsrats.
2. Abschluss schriftlicher Vereinbarungen
Neben den BVen gibt es keine weiteren schriftlichen Vereinbarungen zum Thema Gesund-
heit, auch nicht in den Unternehmensgrundsätzen oder den Stellenbeschreibungen für Füh-
rungskräfte.
3. Einrichtung eines Lenkungsausschusses
Es gibt nur den ASA. Für das Gesundheitsmanagement gab es für die Dauer des BGM-
Projekts einen Steuerungskreis. Ein dauerhaftes Gremium existiert nicht.
4. Bereitstellung von Ressourcen
Es gibt kein eigenes Budget für die betriebliche Gesundheitspolitik. Laut Interviewangabe
wird seitens des Arbeitgebers die Bereitstellung von Ressourcen dann schwierig, wenn es
um Maßnahmen geht, die über das gesetzlich Notwendige hinausgehen.
5. Festlegung personeller Verantwortlichkeiten
Es ist ein Verantwortlicher für die BSG und das Gesundheitsmanagement ernannt worden,
der sich aber de facto nur um den Betriebssport kümmere. Innerhalb des BR-Gremiums sind
drei Personen für das Thema Gesundheit federführend bzw. verantwortlich. Die FaSi und der
Betriebsarzt handeln in ihren gesetzlichen Verantwortungsbereichen (Interviewaussagen).
6. Qualifizierung von Experten und Führungskräften
Den Führungskräften werden keine Schulungen zum Thema Gesundheit angeboten (in ei-
nem Interview wird aber von Führungskräfteschulungen für den Bereich Sucht gesprochen).
Die BR-Mitglieder, die für das Thema Gesundheit zuständig sind, bilden sich individuell fort.
7. Beteiligung und Befähigung der Mitarbeiter
Zu den Möglichkeiten der Partizipation der Beschäftigten werden keine Angaben gemacht.
8. Betriebliche Gesundheitsberichterstattung
Es gibt keinen Gesundheitsbericht einer Krankenkasse oder eine regelmäßige (interne)
Gesundheitsberichterstattung. Es wird eine Fehlzeitenstatistik geführt.
9. Internes Marketing
137

Im Intranet können sich die Mitarbeiter über Projekte der betrieblichen Gesundheitspolitik
informieren. Zudem weisen Veröffentlichungen des BR auf entsprechende Aktivitäten hin
(Interviewaussagen).
10. Durchführung der vier BGM-Prozesse
Die aus der GB abgeleiteten Maßnahmen werden nur teilweise auf ihre Wirksamkeit über-
prüft. Außerdem ist – nach Interviewaussagen – das Projekt Gesundheitsmanagement in der
Analysephase abgebrochen worden. Beides spricht gegen die Einhaltung der Teilschritte
Diagnose, Planung, Intervention und Evaluation.
11. Erfüllung gesetzlicher Anforderungen
Die gesetzlichen Anforderungen werden nach Angaben aus dem Vorabfragebogen und In-
terviewaussagen hinsichtlich des klassischen Arbeitsschutzes erfüllt. Allerdings wird die GB
nicht unter Berücksichtigung der psychosozialen Belastungsfaktoren durchgeführt und ein
BEM nach § 84 Abs. 2 SGB IX existiert offensichtlich ebenfalls noch nicht.
12. Integration des BGM
Gesundheit wird in vielen Feldern noch nicht aufgegriffen (z. B. im Unternehmensleitbild, in
den Unternehmenszielen) oder es sind entsprechende Versuche abgebrochen worden (Pro-
jekt Gesundheitsmanagement mit den Themen Führung und Motivation). Die fehlende Inte-
gration wird u.a. daran sichtbar, dass der Beauftragte für BSG und Gesundheitsmanagement
sich nach Interviewangaben auf die Organisation des Betriebssports beschränkt und das
Thema Gesundheitsmanagement nicht integrierend vorantreibt.
Insgesamt lässt sich festhalten, dass in diesem Fallstudienunternehmen gesetzliche Anfor-
derungen im Arbeits- und Gesundheitsschuss in weiten Teilen erfüllt werden. Von einem
systematischen BGM kann jedoch zum gegenwärtigen Zeitpunkt noch nicht gesprochen
werden, da grundlegende BGM-Standards mit Blick auf Ziele, Strukturen und Prozesse feh-
len bzw. lediglich in ersten Ansätzen vorhanden sind.
Akteure und Akteurskonstellationen im BGM
Die Akteure im Überblick
In dem Vorabfragebogen sind folgende Akteure angeführt worden:
Betriebsarzt
FaSi (extern)
drei Mitglieder des BR (die sich mit dem Thema Gesundheit befassen)
Bereichsleiterin Personal, gleichzeitig Generalbevollmächtigte – u.a. Mitglied im Projekt-
gremium Gesundheitsmanagement
138

Als ein weiterer Akteur ist in den beiden Interviews der Verantwortliche für BSG und
Gesundheitsmanagement benannt worden.
Der Betriebsrat
Der Betriebsrat in der Eigenwahrnehmung
Der Betriebsrat verfolgt nach Aussagen in den Interviews das Politikmodell „Soviel Konsens
wie möglich, so viel Konflikt wie nötig“. Mit der Arbeitgeberseite (Vorstand, Personalabtei-
lung) gebe es einen fairen Umgang und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit. Man tausche
Argumente sachgemäß und vernünftig aus. Dies sei grundsätzliche Politik, nicht nur im
Themenfeld Gesundheit. Seit über zehn Jahren habe es kein Verfahren mehr vor der Eini-
gungsstelle oder dem Arbeitsgericht gegeben. Allerdings müsse man als BR immer wieder
auf die Wichtigkeit des Gesundheitsthemas drängen. Gesetzliche Möglichkeiten des Be-
triebsverfassungsgesetzes und des ArbSchGes würden vom Betriebsrat im Bereich der Ar-
beitssicherheit und Ergonomie genutzt.
Als BR sei man stolz und lege großen Wert auf die Beibehaltung etablierter Gehaltszahlun-
gen („Wir haben uns seit jeher auf die Fahnen geschrieben, die 13 Gehälter nicht anzuknab-
bern“.). Weiterhin reagiere man, wenn entgegen den Bestimmungen interne Filialrankings
bekannt würden. Dann prangere man dies als BR beim Vorstand an („Da sind wir wirklich
nicht schlecht“.). Die Interviewten gestehen aber auch ein, dass sie als BR an Grenzen sto-
ßen; z. B. könne kein Einfluss auf Leistungsvorgaben genommen werden (höchstens über
die Mitgliedschaft im Aufsichtsrat). Bezogen auf die Einhaltung der Arbeitszeiten müsse der
BR z. T. Druck auf die Arbeitgeber bzw. Führungskräfte ausüben. Auch die Arbeitnehmer
hielten sich nicht immer an die gesetzlich vorgegebenen Arbeitszeiten – dies sei gerade bei
der jüngeren Belegschaft zu beobachten.
Im Gremium finde eine thematische Spezialisierung statt (z. B. sei eine Kollegin nur für das
Aufsuchen der Filialen vorgesehen – jede Filiale sei eine eigene Welt, da müsse man als BR
viel nachhaken). Daneben versuchten alle Mitglieder noch einen Überblick über die The-
menbereiche zu behalten, die nicht zu ihrem Spezialgebiet gehören. Die drei für das Thema
Gesundheit zuständigen BR-Mitglieder seien „sehr engagiert“. Im BR-Gremium gebe es aber
hin und wieder ein „mildes Lächeln“, wenn wieder einmal das Gesundheitsthema eingebracht
werde. Vor dem Hintergrund vieler anderer Themen komme die betriebliche Gesundheitspo-
litik auch im eigenen BR-Gremium mitunter zu kurz („Da fällt manchmal einfach die Gesund-
heit hinten runter nach dem Motto: Wenn mal Zeit ist“.). Einzelne Aspekte (z. B. schlechtes
Führungsverhalten) würden dort zwar immer wieder auf die Tagesordnung gebracht, aber
das BR-Gremium fasse das Thema Gesundheit mit dem Fokus auf Prävention nicht strate-
gisch auf.
139

Der Umgang unter den BR-Kollegen sei manchmal „heftig“ und „frech“, aber stets getragen
von einer tiefgehenden gegenseitigen Wertschätzung. BR seien in erster Linie Menschen,
die Interessen vertreten und nicht nur „Gutmenschen“. Diesbezüglich wird eine hohe Akzep-
tanz bei der Belegschaft wahrgenommen. Dies zeige, dass die Richtung des BR grundsätz-
lich stimme. Durch den Sitz des BR im Schulungsgebäude des Unternehmens sei – trotz der
Filialstruktur – ein guter Zugang zu der Belegschaft möglich. Diesen nutze man als BR. Der
direkte Kontakt zu den MA müsse ständig gehalten werden.
Strategische und operative Kompetenzen – allgemein und im Bereich der betrieblichen
Gesundheitspolitik – sollten gleichermaßen vorhanden sein. Man bescheinigt sich jeweils ein
gutes Niveau, gibt aber auch zu, dass man sich immer noch verbessern könne. Letztlich sei
es z. B. noch nicht gelungen, das Thema Gesundheit im BR-Gremium überzeugend zu ver-
ankern. Nach dem Motto „steter Tropfen höhlt den Stein“ will man in der nächsten Legisla-
turperiode wieder eine BR-Tagung zum Thema Gesundheit anbieten. Sie soll unter dem Ge-
neralthema „Generationenwechsel“ stehen. Zudem gibt es eine regelmäßig tagende überbe-
triebliche Arbeitsgruppe zum Thema Gesundheit zusammen mit anderen BR und Gewerk-
schaftlern aus der Region.
Fortbildungen werden nach Aussage der Interviewpartner wahrgenommen. Diese würden
allerdings in erster Linie nach Neigung oder nach aktuellen Problemen ausgewählt und seien
nicht Gegenstand einer strategischen Planung. U.a. hätten zwei BR-Mitglieder (und die Per-
sonalverantwortliche) eine an der Universität angebotene Qualifizierungsmaßnahme zum
BGM absolviert. Ver.di biete gute Seminare zur Methoden- und Sozialkompetenz an (z. B.
zur Durchführung von Projekten). Explizite Angebote zum Gesundheitsthema seien aber
eher selten bzw. gäbe es nur in Facetten. Man habe sich vieles selbst aneignen müssen. Bei
der Vermittlung von fachlicher und strategischer Kompetenz könne folglich noch einiges ver-
bessert werden.
Die übrigen Akteure in der Wahrnehmung der Betriebsräte
Der Betriebsarzt verfügt aus Sicht der Interviewpartner über ein gutes Netzwerk und ist en-
gagiert – „egal ob Psyche oder Bandscheibe das Thema ist“ („Er hat immer einen Tipp.“ „Das
läuft.“ „Offenes Ohr.“). Er nehme seinen Job ernst. Er sei zwar nicht der „Revolutionär vor
dem Herrn“, aber spreche den Arbeitgeber auf Missstände an. Allerdings sei er einzelfallori-
entiert. Gegen die vorzeitige Beendigung des Gesundheitsmanagement-Projekts habe er
sich ebenso wenig wie die FaSi gewehrt.
Die FaSi war früher intern angesiedelt (und sei sehr engagiert im Thema Arbeitssicherheit
und Gesundheit gewesen). Eine neue FaSi steht erst seit kurzer Zeit durch einen externen
Anbieter zur Verfügung. Der BR wünscht sich eine konkretere Darstellung dessen, was die
140

FaSi genau macht. Man habe als BR der Neubesetzung zugestimmt und der neuen FaSi
wird zugestanden: „Im ersten Jahr wird noch geübt“.
Dem (freigestellten) Verantwortlichen für BSG und Gesundheitsmanagement fehle das En-
gagement bzw. er habe sich zu sehr auf den Bereich BSG fokussiert und nicht die Vernet-
zung mit anderen Gesundheitsakteuren vorangetrieben („Leider Gottes ist der mit dem Hin-
tern nicht richtig hochgekommen“.). Die Stelle soll, so die Aussage einer Interviewperson, mit
einer konkreten Stellenbeschreibung versehen werden und zukünftig mit einer engagierten
Person besetzt werden. Hierzu gebe es bereits Überlegungen, was der anderen Interview-
person aber nicht bekannt ist.
Die Zusammenarbeit mit dem Arbeitsdirektor funktioniert nach Ansicht der Interviewpartner
grundsätzlich gut. Er sei 30 Jahren im Betrieb, habe eine interne Karriere gemacht und ken-
ne die Arbeitswelt. Der Vorstand müsse aber trotzdem immer wieder darauf gebracht wer-
den, dass Arbeitsschutz etc. etwas Wichtiges ist. Die Zusammenarbeit funktioniere hier, so-
weit keine größeren Investitionen getätigt werden müssten. Der Arbeitgeberseite gehe es
eher darum, dass Thema Gesundheit im Unternehmen zu vermarkten – und nicht darum
tatsächlich etwas zu bewegen (Bsp. Projekt Gesundheitsmanagement). Zudem würden psy-
chische Erkrankungen immer als Einzelfälle aufgefasst, die nichts mit der Arbeit zu tun ha-
ben. Deshalb werde man auf Arbeitgeberseite nicht systematisch tätig.
Führungskräfte bzw. Abteilungsleiter erschwerten z. T. Investitionen in Gesundheit mit dem
Argument, das Sachkostenbudget nicht überschreiten zu können. Auch stellten sich Vorge-
setzte aus der mittleren Ebene manchmal quer, ihre Filialmitarbeiter zu den Betriebsver-
sammlungen gehen zu lassen. Es sei jedoch ein Element der durchaus im Vergleich zu an-
deren Banken guten Unternehmenskultur, dass die Mitarbeiter in der Regel nicht morgens
und abends von ihren Vorgesetzten zusammengestaucht würden. Das ändere aber nichts
daran, dass das Thema Führung als außerordentlich wichtig für die betriebliche Gesund-
heitspolitik eingestuft werde.
Fazit
Grundsätzlich muss für dieses Fallbeispiel berücksichtigt werden, dass lediglich der BR-
Vorsitzende und der für das Thema Gesundheit hauptverantwortliche BR interviewt werden
konnten. Die entstandenen Eindrücke sind somit einseitig bzw. unvollständig.
Das Unternehmen hat zwar bereits ein Projekt „Gesundheitsmanagement“ begonnen, dies
aber nicht zu Ende geführt. Auch die übrigen Meilensteine oder der Abgleich mit dem Refe-
renzmodell lassen den Schluss zu, dass es in diesem Unternehmen noch kein BGM gibt. Es
wird aber in den Interviews durchaus der Bedarf gesehen, ein solches zu implementieren
bzw. die betriebliche Gesundheitspolitik um ihren präventiven Gestaltungsansatz zu ergän-
zen.
141

Fördernde und hemmende Faktoren für die betriebliche Gesundheitspolitik
Auf Basis der Interviews können einige fördernde Faktoren benannt werden. Grundsätzlich
positiv auswirken dürfte sich die als gut beschriebene Zusammenarbeit zwischen der Arbeit-
geber- und der Betriebsratsseite. Grundlegende Machtkämpfe oder unerledigte Dissonanzen
z. B. aufgrund der in den letzten Jahren vorgenommenen Umstrukturierungen sind nicht zu
erkennen. Hervorzuheben ist weiterhin die Kultur der BVen (u.a. mit Bezug zum Thema Ge-
sundheit). Diese scheinen nicht nur abgeschlossen, sondern zumindest in Teilen auch gelebt
zu werden. Auf jeden Fall ergibt sich der Eindruck, dass die BVen ein etabliertes Instrument
im gegenseitigen Umgang der Betriebsparteien sind. Hinsichtlich der Betriebsratsarbeit ist
hervorzuheben, dass sich hier offensichtlich ein engagiertes Dreier-Gremium um das Thema
Gesundheit kümmert – mit ausgeprägtem Fachwissen zumindest seitens des Interviewpart-
ners. Als fördernd kann zudem eingeordnet werden, dass der klassische Arbeits- und
Gesundheitsschutz nach Aussagen der Interviewpartner auf einem anständigen Niveau ist.
Gleichzeitig ist nicht der Eindruck entstanden, dass das Thema Arbeitssicherheit – wie bei-
spielsweise mitunter in der Chemiebranche – ein derart dominantes Handlungsfeld ist, so
dass die Bearbeitung anderer Bereiche dadurch erschwert wird. Schließlich ist die Situation
mit Blick auf die handelnden und verantwortlichen Akteure übersichtlich. Es gibt keine über-
geordneten Konzernstrukturen, die Abstimmungsprozesse u.ä. verlangsamen oder erschwe-
ren könnten.
Den fördernden Faktoren steht eine Reihe von hemmenden gegenüber. Ein sehr wichtiges
Hemmnis scheint die Tatsache zu sein, dass sich die betriebliche Gesundheitspolitik als ein
etabliertes Themenfeld noch nicht im gesamten BR-Gremium hat durchsetzen können. Es ist
sogar der Eindruck entstanden, dass das Dreier-Gremium mit seinem Anliegen Gesundheit
zu thematisieren, die übrigen BR-Mitglieder manchmal eher stören würde. Wenngleich keine
Personen ausgemacht werden konnten, die sich im BR aktiv gegen das Thema Gesundheit
stark machen, kann von einer geschlossenen Unterstützung derzeit noch nicht ausgegangen
werden.
Auf Arbeitgeberseite hingegen scheint man sich gegen einige Prozesse tatsächlich aktiv zu
wehren, gerade wenn sie über verpflichtende Maßnahmen des Arbeits- und Gesundheits-
schutzes hinausgehen. Damit einher geht die Behauptung, dass die Arbeitgeberseite sich
gegen die Arbeitsbedingtheit von psychosozialen Belastungen ausspricht. Weiterhin werden
für die Umsetzung des Projekts „Gesundheitsmanagement“ von Seiten der Interviewten
mangelnde Ressourcen beklagt. Neben dieser Beanstandung kann auch der Abbruch des
Projekts selbst als hemmender Faktor bezeichnet werden. Der Abbruch kann einerseits Aus-
druck dafür sein, dass sich die Arbeitgeberseite einer tiefergehenden Bearbeitung neuer Be-
lastungsformen verschließt. Andererseits ist die Chance vertan worden, aus dem Projekt
heraus ein dauerhaftes BGM zu entwickeln und in die betrieblichen Routinen zu integrieren.
142

Die durchaus zur Verfügung stehenden Ressourcen, z. B. in Person des Verantwortlichen für
BSG und Gesundheitsmanagement, scheinen darüber hinaus im Moment nicht optimal be-
setzt zu sein.
In den Interviews werden die Aktivitäten von ver.di unterschiedlich akzentuiert bzw. aufgegrif-
fen. Grundsätzlich wird die Gewerkschaftsarbeit als wichtig empfunden (und die Tatsache,
dass man die Gewerkschaftssitze im Aufsichtsrat an den Deutschen Bankangestellten-
Verband verloren hat, wird als Nachteil bewertet). Die ver.di-Kampagne „Faire Arbeit“ wird
einerseits für die eigene BR-Arbeit genutzt – andererseits wird die allgemeine Positionierung
von ver.di in der Wirtschaftskrise bemängelt, weil man undifferenziert alle Banken an den
Pranger gestellt habe. Diese Gegebenheit muss sich nicht zwangsweise als Nachteil für die
betriebliche Gesundheitspolitik auswirken, spricht aber auch nicht für eine einheitliche Positi-
onierung bezüglich gewerkschaftlicher Aktivitäten, die mit dem Thema Gesundheit in Verbin-
dung stehen bzw. gebracht werden könnten.
Bisher sind zwar in einzelnen Segmenten externe Dienstleister hinzugezogen worden (z. B.
im Bereich Arbeit und Familie, aber nicht für die Qualifizierung einzelner Akteure, sondern
als Familienservice). Und auch im BGM-Bereich sind Externe für Fortbildungen genutzt wor-
den (positiv ist z. B. die gemeinsame Weiterqualifizierung im Gesundheitsmanagement der
beiden Betriebsparteien zu erwähnen). Externes Fachwissen und Kompetenz sind aber bis-
her, abgesehen von den gewerkschaftlichen Initiativen, nicht erkennbar in Projektform einge-
flossen und von dem Betriebsrat für sich in Anspruch genommen worden (z. B. zur eigenen
Qualifizierung, um andere Akteure zu überzeugen oder den Prozess neutral zu begleiten).
Natürlich kann nichts darüber ausgesagt werden, wie einzelne Projekte (z. B. zum Gesund-
heitsmanagement) unter Hinzuziehung außerbetrieblicher Akteure verlaufen wären. Insofern
kann nicht von einem eindeutig hemmenden Faktor gesprochen werden. Als eine Erweite-
rung des Handlungsspielraums kann die Einbindung Externer aber trotzdem gelten.
Treiber bzw. Motoren für die betriebliche Gesundheitspolitik
Der für das Gesundheitsthema verantwortliche Interviewpartner kann durchaus als eine trei-
bende Kraft für die betriebliche Gesundheitspolitik eingestuft werden. Allerdings ist in dem
Interview mit ihm auch eine gewisse Ernüchterung zu spüren. Der „stete Tropfen“ höhlt nun
schon ziemlich lange den Stein – und muss dies auf mehreren Ebenen tun: beim BR-
Gremium, beim Arbeitgeber und in der Belegschaft. Dennoch lässt der durchschlagende
Erfolg auf sich warten und es bleibt abzuwarten, ob sich dies nicht auch negativ auf das per-
sönliche Engagement auswirken wird.
Wahrgenommener Handlungs- und Entwicklungsbedarf
Als unabdingbar erscheint es, weiterhin Überzeugungsarbeit im Sinne einer umfassenden
betrieblichen Gesundheitspolitik zu leisten – sowohl im BR-Gremium als auch beim Arbeit-
143

geber. Umfassend meint hier vor allem die Sensibilisierung für psychosoziale Themen insbe-
sondere auf Arbeitgeberseite. Die Hinzuziehung externer Experten kann sich für die Über-
zeugungsarbeit und später für das operative Vorgehen, z. B. die Durchführung der GB unter
Einbeziehung psychosozialer Belastungen, als wertvoll erweisen. Auf der Agenda steht
schließlich die strategische Besetzung des Gesundheitskoordinators, der die Implementie-
rung bzw. Integration eines BGM zur Hauptaufgabe hat.
Feedback-Workshop
Das Angebot eines Feedback-Workshops ist durch den Betriebsrat nicht in Anspruch ge-
nommen worden.
7.2.4 Fall 4: Durch Gefährdungsbeurteilung zum BGM-Konzept?
Eckdaten zum Unternehmen
Bei dem betrachteten Unternehmen handelt es sich um zwei Aktiengesellschaften (AG) aus
der Versicherungsbranche in Form eines gemeinsamen Betriebs mit dem gleichen Standort,
gemeinsam genutzten Geschäftsräumen und einem gemeinsamen Betriebsrat. Als Spezial-
versicherer sind sie im Bereich der Lebens- und der Krankenversicherung tätig. Die Kran-
kenversicherung AG mit ca. 60 Mitarbeitern ist ein 100%iges Tochterunternehmen einer Hol-
ding GmbH. Die Lebensversicherung AG mit ca. 240 Mitarbeitern befindet sich mit einer An-
teilsmehrheit von mehr als vier Fünfteln im Besitz der gleichen Holding GmbH, die darüber
hinaus 100% der Anteile einer Sachversicherung AG hält, die aber einen anderen Standort
als das Fallstudienunternehmen hat. Die Anteile der Holding GmbH wiederum gehören zu
über 70% einer großen Versicherung Holding AG (im Folgenden Mutterkonzern genannt).
Die restlichen Anteile befinden sich im Besitz eines Versicherungsvereins auf Gegenseitig-
keit, der die Sparten Unfallversicherung und Beistandsleistungen betreibt. Die derzeitige
Konstellation ist das Ergebnis eines vor knapp zehn Jahren begonnenen Umstrukturierungs-
prozesses. Als eine Folge der Umstrukturierungen sind nahezu alle ehemals bei den einzel-
nen AGen angesiedelten Stabs- und Querschnittsfunktionen wegrationalisiert worden. Die
entsprechenden Dienstleistungen werden jetzt vom Mutterkonzern vorgehalten. Lediglich die
Kundenbetreuung, der Vertrieb und das Marketing sind nach wie vor bei der Sachversiche-
rung AG, der Lebensversicherung AG und der Krankenversicherung AG eigenverantwortlich
angesiedelt. Die Lebensversicherung AG besteht aus drei Gruppen für die Privatkundenbe-
treuung, einer Gruppe für das Firmenkundengeschäft und einer Gruppe, die sich um die Ab-
teilungsorganisation kümmert. Die Arbeit innerhalb der AGen wird durch ein Work-Flow-
System zugeordnet. Alle drei AGen haben den gleichen dreiköpfigen Vorstand, der außer-
dem für den Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit verantwortlich zeichnet.
144

Der Betriebsrat des Fallstudienunternehmens hat neun Mitglieder, von denen der Vorsitzen-
de freigestellt ist. Einen Konzernbetriebsrat gibt es nicht, aber seit dem Jahr 2007 existiert
ein Gesamtbetriebsrat für die Krankenversicherung AG, die Lebensversicherung AG und
eine Zusatzversorgungskasse, die als Dienstleister der Lebensversicherung AG fungiert. Der
Betriebsrat im Fallstudienunternehmen hat einen Außendienst-, Gesundheits-, Personal- und
Wirtschaftsausschuss eingerichtet. Über den Betriebsausschuss wird die Geschäftsführung
des Betriebsrats erledigt. Durchschnittlich sind drei bis vier Betriebsräte den einzelnen Aus-
schüssen zugeordnet. Im April 2009 wurde der Gesundheitsausschuss erweitert. Dort spezi-
alisieren sich zwei Mitglieder auf den Bereich der psychischen Belastungen und zwei weitere
Mitglieder auf die klassischen Gesundheitsgefahren.
Nach der Wahrnehmung eines Interviewpartners wird das Fallstudienunternehmen zuneh-
mend an den Mutterkonzern „herangeführt“, obwohl es z. B. noch einen eigenen Betriebsrat
gibt. Der Befragte sieht die Entwicklung so, dass sich das Unternehmen immer mehr zum
Dienstleister im Sinne eines Call Centers entwickeln wird, wodurch die Eigenständigkeit (z.
B. eigene Struktur, eigenes Haus, eigene Mitarbeiter) seines Erachtens weiter abnehmen
wird. Alle Interviewpartner bestätigen, dass der zurückliegende Transformationsprozess für
alle Beschäftigtengruppen mit hohen psychosozialen Belastungen einhergegangen sei. Zu-
sätzlich hat sich die Arbeitsverdichtung nach Ansicht der meisten Interviewten in den letzten
Jahren spürbar erhöht. Es gebe heute ein „anderes Arbeiten“ als früher, z. B. sei aufgrund
der Umstellung auf EDV-Systeme die täglich geleistete Arbeitsmenge nicht mehr so ersicht-
lich. Der Krankenstand im Fallstudienunternehmen liege aber immer noch unter dem Bran-
chendurchschnitt. Die Fehlzeiten werden ca. ein Mal pro Jahr vom Vorstand und dem Be-
triebsrat gemeinsam diskutiert.
Im Rahmen der Fallstudie wurden die folgenden Personen interviewt:
ein Vorstandsmitglied (seit dem Jahr 2003 im Unternehmen): Ressortvorstand für die
Bereiche Kundendienst und Produktentwicklung für die Lebens- und Krankenversiche-
rung AG sowie AG-übergreifend verantwortlich für die Bereiche Controlling, Rechnungs-
wesen, Steuern und Kapitalanlagen sowie Öffentlichkeitsarbeit,
ein weiteres Vorstandsmitglied (ursprünglich tätig im Mutterkonzern): seit dem Jahr 2008
im Wesentlichen zuständig für die Kompositversicherungen (Auto-, Haftpflicht- und Sach-
versicherungen) sowie für die Bereiche Personal, Betriebsorganisation und IT,
der Betriebsratsvorsitzende: im Jahr 1993 in das Unternehmen und in die EDV-Abteilung
eingetreten und im Jahr 1998 in den Betriebsrat und zum Vorsitzenden gewählt; im Zuge
des damaligen Generationswechsels (Ausscheiden vieler Betriebsratsmitglieder, die Füh-
rungspositionen inne hatten) hat er sich als erstes Betriebsratsmitglied freistellen lassen;
im Dezember 2007 ist er zum Vorsitzenden Betriebsrat des gemeinsamen Betriebs der
145

Lebensversicherung AG und der Krankenversicherung AG gewählt worden, zugleich ist
er Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats,
ein Betriebsratsmitglied: seit dem Jahr 1996 im Unternehmen, seit dem Jahr 1999 im
Gremium und neuerdings auch im Gesundheitsausschuss (vorher Mitglied im Außen-
dienstausschuss); der Ausschusswechsel war organisatorisch bedingt, aber auch inte-
ressengeleitet,
ein weiteres Mitglied des Betriebsrats: seit dem Jahr 1987 im Unternehmen und seit dem
Jahr 1998 im Gremium vertreten; neben dem Betriebsausschuss gehört dieser Interview-
partner dem Wirtschafts- und dem vor ca. einem Jahr gebildeten Personalentwicklungs-
ausschuss an die Wahl dieser Ausschüsse war zum Großteil interessengesteuert,
der extern angesiedelte Betriebsarzt (BA): betreut das Unternehmen seit zwei Jahren
und ist auch BA für den Mutterkonzern.
Entwicklungsstand und Meilensteine der betrieblichen Gesundheitspolitik
Entwicklungsstand im Fallstudienunternehmen
Der Fallstudie liegt die Besonderheit zugrunde, dass es zwei ausgefüllte Vorabfragebögen –
von Vorstands- und von Betriebsratsseite – gibt. Im Folgenden werden die wichtigsten An-
gaben aus den beiden Fragebögen zusammengefasst bzw. gegenübergestellt.
Von Betriebsratsseite wird angegeben, dass die Fachkraft für Arbeitssicherheit (FaSi), der
BA und der Betriebsrat die Themen Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz bearbeiten.
Von Vorstandsseite wird ergänzt, dass sich auch die Personalabteilung – und damit der Vor-
stand – sowie eine Projektgruppe BGM auf Konzernseite hiermit befassen. Auch werden von
der Vorstandsseite mehr Weiterbildungsangebote für die Qualifizierung der Verantwortlichen
angegeben.
Auch hinsichtlich der Aktivitäten zur Arbeitssicherheit existieren unterschiedliche Einschät-
zungen. Unterweisungen und Begehungen werden laut Angaben des Vorstandsfragebogens
regelmäßig durchgeführt. Laut Betriebsratsfragebogen gibt es keine regelmäßigen Unterwei-
sungen und nur zum Teil regelmäßige Begehungen. Offensichtlich gibt es verschiedene Auf-
fassungen über den Begriff der Regelmäßigkeit, denn die von Betriebsratsseite aus angege-
bene Frequenz der Begehungen ist kürzer (jährlich) als die von der Vorstandsseite aus an-
gegebene (alle zwei Jahre).
Homogener sind die Angaben zur Gefährdungsbeurteilung (GB). Im Betriebsratsfragebogen
wird allerdings angeführt, dass nur die psychosozialen Belastungen erhoben werden und die
regelmäßige Durchführung der GB nicht bereits gängige Routine, sondern geplant ist. Beide
Seiten geben an, dass es kein integriertes Arbeitsschutzmanagementsystem gibt. Differen-
zen bestehen bei der Einschätzung des BEM. Nach Vorstandsangaben gibt es das BEM
146

ereits und soll in Zukunft lediglich systematisiert werden. Nach dem Betriebsratsfragebogen
soll das BEM erst noch eingeführt werden.
Eine Verankerung von Gesundheitsthemen im Unternehmensleitbild wird in beiden Fragebö-
gen verneint. Laut Vorstandsfragebogen besteht aber eine schriftliche Festlegung durch den
Mutterkonzern in Form einer Definition zur Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF). Au-
ßerdem werden durch den Vorstand Schulungsangebote zum Thema Gesundheit für die
Führungskräfte angegeben, nicht aber im Betriebsratsfragebogen. Von beiden Seiten wird
konstatiert, dass das Thema Gesundheit derzeit nicht Bestandteil des Stellenprofils von Füh-
rungskräften ist.
Als Entscheidungs- bzw. Beratungsgremium wird einstimmig der Arbeitsschutzausschuss
(ASA) angeführt (Zusammensetzung: BA, Standortverantwortlicher, Hausmeister, ein Kolle-
ge aus dem Gesundheitsausschuss) – im Vorstandsfragebogen wird zusätzlich die BGM-
Projektgruppe des Mutterkonzerns benannt. Unterschiedlich bewertet wird zudem die Exis-
tenz eines Gesundheitsbeauftragten (Vorstandsfragebogen: ja, Betriebsratsfragebogen:
nein) und die koordinierende Stelle der Aktivitäten zum Arbeits- und Gesundheitsschutz. Der
Vorstandsfragebogen gibt hier die FaSi an. Im von der Betriebsratsseite ausgefüllten Frage-
bogen wird die Zuständigkeit für den „physischen Gesundheitsschutz“ beim ASA verortet.
Die Verantwortung für den „psychischen Gesundheitsschutz“ müsse noch ausgearbeitet
werden.
Gesundheitszirkel und ein eigenes Budget für das BGM gibt es nach Angaben beider Frage-
bögen nicht. Rückkehrgespräche sind geplant (Vorstandsfragebogen) bzw. nicht existent
(Betriebsratsfragebogen). Ein institutionalisiertes BGM wird nur von Vorstands-, nicht aber
von Betriebsratsseite aus gesehen. Unsicherheiten bezüglich der Frage, ob Ist-Analysen
durchgeführt werden, scheint es auf beiden Seiten zu geben. Beim Betriebsratsfragebogen
ist das angekreuzte Ja mit einem Fragezeichen versehen, im Vorstandsfragebogen wird ein
Verfahren zur GB benannt – ebenfalls mit einem Fragezeichen. Gleiche Angaben werden zu
vorhandenen Kennziffern (Fehlzeiten), zum Vorhandensein eines Gesundheitsberichts
(Nein) und einer Gesundheitsberichterstattung (Nein) gemacht. Im Vorstands- sind im Ver-
gleich zum Betriebsrätefragebogen mehr BGF-Maßnahmen benannt, die sich in der Planung
befinden. Variierende Angaben finden sich auch hinsichtlich der Partizipation der Beschäftig-
ten in der betrieblichen Gesundheitspolitik. Während im Vorstandsfragebogen das Intranet
und nicht näher erläuterte Feedbackfunktionen angegeben werden, ist die Partizipation laut
Betriebsrätefragebogen durch Betriebsbegehungen, Einweisungen und im Rahmen der GB
der psychischen Belastungen möglich.
Als aktuelle Projekte werden beiderseits die Durchführung der GB und das Konzernprojekt
BGM angeführt. Beide Seiten sind auch der Meinung, dass die durchgeführten Aktivitäten
147

einer Erfolgskontrolle unterliegen. Allerdings ist man nur auf Vorstandsseite der Meinung,
dass die Zielerreichung der betrieblichen Gesundheitspolitik regelmäßig bewertet und darü-
ber hinaus die BGM-Strukturen einer Qualitätsbewertung – mit einer sich in Bearbeitung be-
findenden Systematik – unterzogen werden.
Für die Vorstandsseite ist eine klar formulierte Strategie des Betriebsrats nicht zu erkennen –
laut Betriebsratsfragebogen gibt es jedoch eine solche Strategie, die bezogen auf einzelne
Bestandteile (z. B. BEM) noch weiter ausformuliert werden soll. Auch schreibt man sich als
Betriebsrat die Initiierung verschiedener Aktivitäten auf dem Feld Arbeit und Gesundheit zu
(z. B. GB). Laut Angaben aus dem Vorstandsfragebogen sind entsprechende Aktivitäten
„nicht bekannt“ (in den Vorstandsinterviews wird die initiierende Funktion des Betriebsrats
bei der GB aber bestätigt). Der Betriebsrat bestimmt nach diesem Fragebogen bei der Aus-
wahl des Verfahrens zur GB, der Besetzung der FaSi und des BA aktiv mit. Im Betriebsrats-
fragebogen wird nur eine aktive Mitbestimmung bei der Auswahl des Verfahrens zur GB an-
gegeben.
Zusammengefasst lassen sich erhebliche Unterschiede in der Beantwortung des Vorabfra-
gebogens identifizieren. Herausgehoben werden kann, dass es offensichtlich differierende
Ansichten darüber gibt, ob es in dem Unternehmen bereits ein institutionalisiertes BGM gibt.
Meilensteine
Aus den Interviewaussagen lassen sich drei wesentliche Meilensteine ableiten, die die Ent-
wicklung der betrieblichen Gesundheitspolitik in den letzten Jahren geprägt haben.
Ein Meilenstein ist der Umstrukturierungsprozess des Versicherungsunternehmens, der al-
lerdings nicht unter dem Aspekt der Gesundheitsförderung, sondern vielmehr unter dem Ge-
sichtspunkt der wirtschaftlichen Existenzsicherung des Unternehmens bzw. der einzelnen
Versicherungszweige ablief. Ziel ist nach Angaben eines Interviewten die Etablierung der
Gesellschaften als Spezialversicherer, die sich durch ihren Außen- und Kundendienst und
„preis-werte“ (bewusst mit Bindestrich formuliert) Produkte auszeichnen sollen. Gleichzeitig
mussten die AGen verschiedene interne EDV-Systeme des Mutterkonzerns übernehmen.
Außerdem wurde der Standort der Krankenversicherung AG aufgegeben und in den Standort
der Lebensversicherung AG integriert. Die vielfältigen Veränderungen brachten nach Mei-
nung aller Befragten auch gesundheitliche Belastungen mit sich, die einerseits aus fusions-
bedingten Zukunftsängsten und andererseits durch das Erlernen neuer Systeme und Ar-
beitsweisen resultierten.
Der Betriebsrat griff auf einer Betriebsversammlung Ende des Jahres 2007 schließlich das
Thema Stress am Arbeitsplatz bzw. psychische Belastungen auf, womit ein zweiter Meilen-
stein eingeleitet und im Rahmen der GB bearbeitet wurde. Hierzu wurde unter Rückgriff auf
externe Unterstützung ein zweistufiges Verfahren verwendet, das auf die Ermittlung und den
148

Abbau psychischer Fehlbelastungen abzielt (Ablauf: a. Fragebogen zur Erhebung persönli-
cher Belastungsschwerpunkte, b. Festlegung von Schwerpunktthemen durch
Entscheiderkreis, bestehend aus zwei Betriebsräten und zwei Vorstandsmitgliedern, c.
Durchführung von moderierten Gruppenarbeiten, d. Umsetzung von Maßnahmenvorschlä-
gen, e. Wirkungsbeurteilung).
Der Vorstand habe nach eigenen Aussagen mit diesem – von ihm als neutral und objektiv
bezeichneten – Verfahren die Chance gesehen, über die GB „nachhaltige Veränderungspro-
zesse“ anzustoßen, mit denen das Thema Gesundheit zwar stark verbunden ist, aber der
Begriff der Gefährdung gar nicht im Vordergrund stehen muss. Schließlich gehe es auch um
die Verbesserung des positiven Miteinanders. Zudem habe man sich gegen eine GB sowie-
so nicht wehren können, da sie eine gesetzliche Verpflichtung darstelle („Gefährdungsanaly-
se ist ein Muss-Projekt“. „Wir haben einfach gesagt: Wir müssen es machen“.).
Aus dem Verfahren resultierten u.a., wie den Interviews entnommen werden kann, Verände-
rungen des Work-Flow-Managements. Auch bei der Telefonsteuerung wurden ungleiche
Belastungen ausgeglichen. Weitere Projekterfolge können verschiedenen Unternehmens-
darstellungen entnommen werden: z. B. effektivere Arbeits- und Informationsprozesse, Ver-
besserungen in den EDV-Anwendungen, ein intensiverer Informationsaustausch und die
Erfüllung gesetzlicher Anforderungen. Einzelne Interviewaussagen legen allerdings auch
Schwierigkeiten offen, z. B. die Einbeziehung bzw. Gewinnung der Führungskräfte, das Fin-
den von Lösungen im Kontext schwieriger und nicht zu verändernder Rahmenbedingungen
sowie die daraus folgende Zurückhaltung, bleibende Missstände tatkräftig anzugehen. In
einer weiteren Unternehmensdarstellung wird zusätzlich hervorgehoben, dass die GB nur
der erste Schritt in einem Prozess gewesen sein könne, in dem die Belegschaft zukünftig ein
neues Verhalten gegenüber ihren Arbeitsbedingungen entwickeln müsse. Insgesamt wird der
Prozess der GB, dessen Gesamtkosten sich laut einer Unternehmensdarstellung auf
200.000 Euro belaufen, aber von allen Interviewpartnern gelobt: „Es hat sich unter dem
Strich ganz toll gelohnt“.
Die Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Betriebsrat während des oben beschriebenen
Ablaufs wird von beiden Seiten als sehr gut und konstruktiv beschrieben. Schwierig sei der
Prozess der GB hingegen, wie in fast allen Interviews unterstrichen, für die Führungskräfte
gewesen (das „war für die was Grausiges“). In einem Interview wird die Ursache hierfür darin
vermutet, dass sie sich für die Arbeitsbedingungen verantwortlich fühlen und sie den Vor-
stand und den Betriebsrat als Einheit mit gleichen Forderungen erlebt hätten („Da stimmt die
Welt nicht mehr“.).
Ein dritter Meilenstein zeichnet sich aus den Aktivitäten zur Gesundheitsförderung ab, die
der Mutterkonzern anstößt. Hierzu zählen u.a. die Förderung von Mitgliedschaften in Fit-
149

nessstudios, die Bezuschussung von Präventionskursen, Angebote in den Bereichen Bewe-
gung, Ernährung und Stressbewältigung durch externe Anbieter, die interne Führungskräfte-
betreuung bezüglich des Umgangs mit Stress-, Führungs- und Gesundheitsfragen sowie das
Angebot eines regelmäßigen Gesundheits-Check-Ups für Führungskräfte. Alle Angebote
sollen in der Zukunft auch für das Fallstudienunternehmen zugänglich gemacht werden bzw.
sind es bereits in Teilen. Das Angebot wird von allen Befragten grundsätzlich begrüßt. Prob-
leme scheint es aber bei der konkreten Umsetzung dieser überwiegend auf die Verhaltens-
prävention ausgerichteten Maßnahmen zu geben, z. B. gibt es in der Nähe des Fallstudien-
unternehmens offensichtlich kein entsprechend zertifiziertes Fitnessstudio.
Bewertung der betrieblichen Gesundheitspolitik
Die betriebliche Gesundheitspolitik aus Sicht der Interviewpartner
Die Interviews mit den Vorständen lassen folgendes Bild der betrieblichen Gesundheitspolitik
erkennen: Der klassische Arbeits- und Gesundheitsschutz ist seit vielen Jahren etabliert,
wenngleich es immer wieder Nachbesserungsbedarf gäbe. Auch habe sich die betriebliche
Gesundheitspolitik während der Phase der Umstrukturierung hauptsächlich auf diesen klas-
sischen Bereich beschränkt und befinde sich derzeit in einer Entwicklungsphase, zu der es
einen jährlichen Planungsprozess im Mutterkonzern gäbe. In der Vergangenheit seien im
Fallstudienunternehmen die Standards (z. B. in der Ergonomie) erfüllt worden. Darüber hin-
aus habe es von der Belegschaft selbst organisierte Aktionen (z. B. Fußballspielen) gege-
ben, aber keine standardisierten Maßnahmen. Der ASA tage regelmäßig. Die Externalisie-
rung der FaSi, die beim Mutterkonzern angesiedelt ist und nicht am ASA teilnimmt, wird prin-
zipiell als richtig erachtet. Zugestanden wird, dass dadurch allerdings die Umsetzung von
Maßnahmen in Einzelfällen längere Zeit beansprucht.
Der Mutterkonzern – im Wesentlichen die Personalabteilung – wird als der zentrale Gestalter
der betrieblichen Gesundheitspolitik eingestuft. Hier sei ein BGM-Konzept entwickelt worden,
das die Konzeption eines eigenen BGM-Strategiepapiers überflüssig mache und aus dem
sukzessive Angebote der BGF abgeleitet würden. Diese sollen, sofern sie sich im Mutterkon-
zern als erfolgreich herausstellen, mit einer gewissen Zeitverzögerung und unter Einbindung
der maßgeblichen Akteure (u.a. Betriebsrat) im eigenen Unternehmen implementiert werden.
Für die dauerhafte Konzipierung eigener Maßnahmen sei das Unternehmen zu klein („Wir
sind der Tante-Emma-Laden an der Ecke“.). Als Vorstand sei man im Fallstudienunterneh-
men derjenige Akteur, bei dem die zentral geplanten Maßnahmen gebündelt und weiter vo-
rangetrieben würden. Somit sei „Gesundheit (…) ein zentrales Thema“, das dezentral – also
am eigenen Standort – verhandelt werden müsse. Alle bisher konzipierten Maßnahmen sei-
en generell auch für das eigene Unternehmen sinnvoll.
150

Verbesserungspotenzial wird u.a. im Führungs- und Kommunikationsverhalten erkannt. Den
Führungskräften soll daher die Möglichkeit geboten werden, sich mit entsprechender Unter-
stützung weiterzuentwickeln. Gleichzeitig werden Führungswechsel nicht ausgeschlossen,
wenn z. B. der Eindruck entstehen sollte, dass sich einzelne Führungskräfte dieser Entwick-
lung bewusst und aktiv verschlössen. Die individuellen gesundheitlichen Interessen der Mit-
arbeiter liefen weit auseinander – angeführt werden unterschiedlichste Maßnahmen der Ver-
haltensprävention. Wichtig sei es, die Rahmenbedingungen mit zu berücksichtigen, z. B.
könnten keine Gesundheitskurse in den Büroräumen durchgeführt werden.
Die Schilderungen des extern angesiedelten Gesprächspartners bestätigen den Eindruck,
dass im Unternehmen das BGM-Konzept des Mutterkonzerns übernommen werden soll.
Dieses Konzept wurde ihm in Form eines „Einzelcoachings“ vorgestellt und von ihm als „übli-
ches BGM-Programm“ wahrgenommen. Die ASA-Sitzungen würden auf zwei Termine jähr-
lich reduziert, was vollkommen ausreichend sei: „Was ich da erlebe, ist nichts Ungewöhnli-
ches“. Es gehe um klassische Arbeitssicherheitsthemen und die Beseitigung von Mängeln,
die meistens durch den Betriebsrat eingebracht werden. Psychische Belastungen seien nicht
Gegen-stand der Diskussionen. Ansonsten sind dem Interviewpartner keine Strukturen im
Unternehmen bekannt, die sich mit dem Thema Gesundheit auseinandersetzen – auch keine
BGM-Struktur oder diesbezügliche schriftliche Vereinbarungen. Das Unternehmen sei ein
„gewachsener Betrieb“ ohne große Mängel, z. B. hinsichtlich der Ergonomie oder der Be-
treuung von Langzeiterkrankten: „Insgesamt habe ich den Eindruck, wenn was gemacht
werden kann, dann wurde in der Vergangenheit auch schon was gemacht“.
Seitens des Betriebsrats wird deutlich, dass das Thema Gesundheit lange Zeit keine über-
mäßige Beachtung im Unternehmen fand – auch nicht durch den Betriebsrat – und im Prin-
zip erst mit dem Aufkommen der wirtschaftlichen Schwierigkeiten zumindest einzelne Aktio-
nen diesbezüglich gelaufen sind. Beispielsweise werden durch den Betriebsrat seit dem Jahr
2002 keine Überstunden mehr genehmigt; aus einer Mitarbeiterbefragung zum Thema
Raumluft seien keine weiteren Maßnahmen hervorgegangen. Eine Betriebsbegehung im
Februar 2008 durch die FaSi des Mutterkonzerns und den BA wird als erster Schritt für Ver-
hältnisprävention (u.a. ergonomische Gestaltung, Beleuchtung) betrachtet. Es wird aber als
Nachteil empfunden, dass die FaSi nicht mehr wie früher im Unternehmen angesiedelt ist.
Hierdurch verzögere sich die Beseitigung der z. B. bei Begehungen festgestellten Mängel
(„Man hat halt das Problem, das vieles über (…) [den Mutterkonzern] läuft“.). Hinderlich für
die Sanierung einzelner Arbeitszimmer sei zudem, dass das Unternehmen nicht mehr Eigen-
tümer, sondern nur noch Pächter des Verwaltungsgebäudes ist.
Der enge thematische Zuschnitt des ASA (Schwerpunkte Ergonomie, bauliche Vorhaben,
psychischen Belastungen oder Gefährdungsbeurteilung) wird auch vom Betriebsrat be-
schrieben. Als Gremium habe man darauf gedrängt, dass ASA-Treffen überhaupt stattfän-
151

den. Zudem wird die Meinung vertreten, dass der ASA und der Entscheiderkreis zur Erstel-
lung der GB völlig unabhängig voneinander arbeiten.
Hinsichtlich der Integration Langzeiterkrankter seien frühere Eingliederungsverfahren
schlecht gelaufen. Die Führungskräfte könnten dies nicht, weswegen der Betriebsrat einige
Fälle übernommen habe. Über den Mutterkonzern soll es demnächst eine Betriebsvereinba-
rung (BV) zum BEM geben, wobei man als Betriebsrat darauf zu achten habe, dass dies
nicht zu einem versteckten Ausgliederungsmanagement werde. Weitere BVen zum Thema
Gesundheit gibt es für die Bezuschussung von Brillen, zur flexiblen Arbeitszeit sowie zur
Suchtproblematik. Eine umfassende BV zum Thema Gesundheit wird als sinnvoll eingestuft.
Es seien aber noch keine Handlungen in diese Richtung unternommen worden.
Unternehmenseigene Maßnahmen der BGF hätten sich in der Vergangenheit z. B. auf einen
Gesundheitstag, interne Sportgruppen oder medizinische Angebote (z. B. Blutdruckmessun-
gen) beschränkt, ohne dass diese Maßnahmen systematisch durchgeführt oder – wie bei
den Betriebsbegehungen – nachgehalten worden seien. In der Vergangenheit sei durch die
Belegschaft außerdem eine Reihe von sportlichen Aktivitäten nach der Arbeit organisiert
worden, z. B. Tennis, Squash und Lauftreffs.
Der Betriebsrat kümmere sich im Unternehmen um das Thema psychische Belastungen:
„Das ist für mich Prävention“. Das vom Mutterkonzern aufgelegte BGM-Programm wird eher
als eine Art Ausgleich betrachtet, der zwar gut sei, aber nicht präventiv ansetze. Es sei noch
unklar, wie sich die Zukunft dieses Programms in dem eigenen Unternehmen gestalte. Je-
denfalls beruhe es nicht auf einer Ist-Analyse im Unternehmen und als Betriebsrat fühle man
sich in dieses Konzept noch nicht eingebunden. Für den Betriebsrat sei allerdings klar, dass
man ein (eigenes) BGM im Unternehmen dauerhaft etablieren möchte. Dabei müsse die der-
zeitige Dreiteilung – der klassische Arbeits- und Gesundheitsschutz, die Angebote des Mut-
terkonzerns und das durch den Betriebsrat in Gang gesetzte Verfahren zur GB – überwun-
den und eine Verzahnung hergestellt werden.
Abgleich mit dem Referenzmodell
Die konkrete Ausgestaltung der betrieblichen Gesundheitspolitik muss sich stets an den indi-
viduellen Gegebenheiten und Rahmenbedingungen eines Unternehmens orientieren. Darü-
ber hinaus lassen sich jedoch Mindeststandards an eine erfolgreiche betriebliche Gesund-
heitspolitik formulieren (s. Kapitel 3). Diese Standards werden nachfolgend mit den vorlie-
genden Informationen aus dem Vorabfragebogen und den Aussagen der verschiedenen In-
terviews abgeglichen.
1. Formulierung einer klaren, inhaltlichen Zielsetzung
152

Auf Vorstands- bzw. Betriebsratsseite besteht insoweit Übereinstimmung, dass man das
Thema Gesundheit weder in den Unternehmensgrundsätzen noch im -leitbild verankert sieht.
Der Vorstand sieht allerdings eine eindeutige Orientierung in dem BGM-Konzept des Mutter-
konzerns, während es im Betriebsrat offensichtlich den Wunsch nach einem eigenen BGM-
Konzept gibt. Insofern kann zumindest nicht von einer von beiden Parteien getragenen all-
gemeinen, über Projektziele hinausgehenden gemeinsamen Zielformulierung gesprochen
werden.
2. Abschluss schriftlicher Vereinbarungen
Bis auf die beiden oben aufgeführten BVen (Bezuschussung von Brillen, flexible Arbeitszeit)
sind bislang offenbar keine weiteren schriftlichen Vereinbarungen mit einem konkreten
Gesundheitsbezug getroffen worden. Bei BVen werden nach Ausführungen in einem Inter-
view die diesbezüglichen Verhandlungen grundsätzlich über den Mutterkonzern geführt. Ziel
sei es, möglichst über alle Gesellschaften einheitliche BVen abzuschließen, wobei es Stand-
ortspezifika zu berücksichtigen gälte. Beim Mutterkonzern gäbe es hierfür jeweils eine Per-
son aus der Personalabteilung, die für die einzelnen Standorte im Rahmen der Verhandlun-
gen zuständig ist.
3. Einrichtung eines Lenkungsausschusses
Neben dem gesetzlich vorgeschriebenen ASA hat der Betriebsrat einen Gesundheitsaus-
schuss und der Mutterkonzern ein Projektteam für sein BGM-Konzept eingerichtet. Im Zuge
der Erstellung und Durchführung der GB wurde ein Entscheiderkreis etabliert, der aber nicht
als projektübergreifender und kontinuierlicher Lenkungsausschuss fungiert.
4. Bereitstellung von Ressourcen
Im Rahmen von Einzelaktionen (z. B. Gesundheitstage) und insbesondere für die Erstellung
der GB werden Ressourcen in finanzieller und personeller – und damit auch zeitlicher – Hin-
sicht zur Verfügung gestellt. Es existiert aber kein eigenes Budget für die betriebliche
Gesundheitspolitik.
5. Festlegung personeller Verantwortlichkeiten
Im Betriebsrat bzw. im Gesundheitsausschuss sind einzelnen Mitgliedern gesundheitliche
Schwerpunktthemen zugeordnet worden. Für die Beseitigung der in den Begehungen und im
ASA identifizierten Mängel ist der Standortverantwortliche des Unternehmens zuständig.
Weitere und über Projekte hinausgehende Absprachen von Zuständigkeiten konnten nicht
beobachtet werden (in einem Interview wird z. B. über unklare Verhältnisse berichtet, was
Kompetenzverteilung und die Umsetzung von Maßnahmen betrifft). Uneinig ist man sich of-
fenbar über die Existenz eines Gesundheitsbeauftragten, was nicht für eine etablierte Fest-
legung personeller Verantwortlichkeiten spricht.
153

6. Qualifizierung von Experten und Führungskräften
Die Durchführung der GB kann als eine Qualifizierung für die Führungskräfte begriffen wer-
den. Ansonsten werden entsprechende Schulungen entweder bereits angeboten (laut Vor-
standsfragebogen) oder befinden sich in der Planung (laut Betriebsratsfragebogen). Sowohl
auf Vorstands- als auch auf Betriebsratsseite bildet man sich über gesundheitliche Themen
weiter.
7. Beteiligung und Befähigung der Mitarbeiter
Neben den gesetzlich vorgeschriebenen Standards (z. B. ASA, Begehungen) gibt es in dem
Unternehmen keine klassischen partizipativen Instrumente der betrieblichen Gesundheitspo-
litik (z. B. Gesundheitszirkel). Im Rahmen des Projekts zur GB wurden die Mitarbeiter aller-
dings – u.a. in Form von Befragungen und Workshops – eingebunden.
8. Betriebliche Gesundheitsberichterstattung
Es gibt derzeit weder einen Gesundheitsbericht der Krankenkassen noch eine (interne)
Gesundheitsberichterstattung.
9. Internes Marketing
Das Thema Gesundheit ist in den vergangenen Jahren verstärkt auf die Tagesordnung von
Betriebsversammlungen gesetzt worden. Über das GB-Projekt ist während der gesamten
Laufzeit informiert und Marketing betrieben worden. Unklar ist, inwieweit die Aktivitäten des
Mutterkonzerns im Fallstudienunternehmen bereits bekannt sind. Jedenfalls scheint die In-
formationspolitik soweit gegangen zu sein, dass man von Seiten des Mutterkonzerns den
Betriebsrat des Fallstudienunternehmens und den BA aufgesucht und über die Konzeption
informiert hat.
10. Durchführung der vier BGM-Prozesse
Die Durchführung der BGM-Prozesse Diagnose, Planung, Intervention und Evaluation findet
bislang höchstens im Bereich des klassischen Arbeits- und Gesundheitsschutzes – und da-
mit im Rahmen der im ASA diskutierten Themenfelder – statt.
11. Erfüllung gesetzlicher Anforderungen
Auf Grundlage der beiden Vorabfragebögen kann die Einhaltung der gesetzlichen Anforde-
rungen des Arbeitsschutzes einer groben Einschätzung nach als weitestgehend erfüllt gel-
ten.
12. Integration des BGM
In dem Unternehmen können positive Ansätze einer integrierten Bearbeitung des Themas
Gesundheit beobachtet werden. Beispielsweise berücksichtigen verschiedene Betriebsrats-
154

ausschüsse – nicht nur der Gesundheitsausschuss – nach Interviewangaben zunehmend
gesundheitliche Fragestellungen und mit dem GB-Projekt sind u.a. erste Schritte unternom-
men worden, das gesundheitsorientierte Führungsverhalten zu verbessern. Dem steht in
vielen Bereichen noch Entwicklungspotenzial gegenüber, z. B. gibt es noch keinen Gesund-
heitsbericht oder eine Gesundheitsberichterstattung. Dem Anspruch der Integration könnte
ein solcher Bericht erst dann gerecht werden, wenn er als Gefügeleistung in der Verantwor-
tung unterschiedlicher Funktionsbereiche des Unternehmens erstellt wird.
Zusammenfassend kann folgendes konstatiert werden: Auch wenn der vom Vorstand ausge-
füllte Vorabfragebogen das Vorhandensein eines BGM proklamiert, kann dies aufgrund der
Befunde insgesamt noch nicht bestätigt werden. Es bleiben viele Fragen offen, z. B. die Qua-
lität des BGM des Mutterkonzerns und dessen Übertragbarkeit auf das Fallstudienunterneh-
men. Eine reine Übertragung dieses Konzepts geht zumindest dem Betriebsrat offensichtlich
nicht weit genug.
Akteure und Akteurskonstellationen im BGM
Die Akteure im Überblick
Auf Basis der Interviews können folgende Personen bzw. Institutionen mit Einfluss auf die
betriebliche Gesundheitspolitik des Fallstudienunternehmens identifiziert werden:
der Vorstand, der aktiv bei Projekten mitarbeitet und eine Schnittstelle zwischen dem
Fallstudienunternehmen und dem Mutterkonzern bildet,
der Standortverantwortliche, dem insbesondere die Umsetzung von Maßnahmen zu-
kommt, die im ASA oder bei Begehungen erarbeitet werden,
die Personalabteilung des Mutterkonzerns, der ein wesentlicher Anteil an der Gestaltung
des dortigen BGM-Konzepts zugesprochen wird,
der extern angesiedelte BA, der zudem den Mutterkonzern betreut,
die FaSi, die im Gegensatz zu früher nicht mehr dem Unternehmen, sondern dem Mut-
terkonzern angehört und
der Betriebsrat, der sich insbesondere über den Gesundheitsausschuss und den Vorsit-
zenden für die Intensivierung der betrieblichen Gesundheitspolitik einsetzt.
Der Betriebsrat
Der Betriebsrat in der Eigenwahrnehmung
In einem Interview wird ein Bruch in der Betriebsratsarbeit im Jahr 1998 beschrieben. Bis
dahin sei das Gremium stark mit Führungskräften besetzt gewesen und dem Unternehmen
ging es wirtschaftlich sehr gut („Ihr habt die Erlaubnis Geld zu drucken“.). Als diese „guten
155

Zeiten“ zu Ende gingen, sei der alte Betriebsrat ausgestiegen und die neue Besetzung muss-
te sich mit den neuen Bedingungen auseinandersetzen. Dabei habe man die „superbrave
Belegschaft sogar zum Streik gebracht“, obwohl es eigentlich „keine kampfbereite Beleg-
schaft“ sei. Die Mitarbeiter, so die allgemeine Einschätzung, stehen sehr zum Betriebsrat.
Man gehe aktiv auf einzelne Mitarbeiter zu, wenn bei ihnen gesundheitliches Fehlverhalten
festgestellt werde (z. B. falsche Beleuchtung im Büro, schlechte Sitzhaltung) oder der Ein-
druck entstehe, dass sie in ihrer Freizeit keine ausreichende Regeneration vom Arbeitsalltag
stattfinde. Dabei sei man bemüht, nicht als „Oberlehrer für die Kollegen“ aufzutreten.
Das Gesundheitsthema werde seit dem Jahr 2007 im Zuge der wahrgenommenen Arbeits-
verdichtung aktiver durch den Betriebsrat angegangen und in verschiedenen Ausschüssen
behandelt. Im Wirtschaftsausschuss würden beispielsweise die Mitarbeiterzahlen für die Ka-
pazitätsberechnungen besprochen und dadurch sei Gesundheit hier ein Randthema. Auch
der Personalentwicklungsausschuss verknüpfe Aspekte wie die Berufsbildungsbedarfsanaly-
se mit dem Thema Gesundheit. Es gebe darüber hinaus keine Konkurrenz, sondern eher
eine sehr gute Zusammenarbeit mit dem Gesundheitsausschuss, obwohl es so gut wie keine
Personalunion in den Ausschüssen gebe. Der Gesundheitsausschuss sei als vorrangigster
Akteur beim Thema Gesundheit bewusst aufgestockt worden, um sich noch intensiver um
die verschiedenen Facetten kümmern zu können. Eine Fraktion stelle mit dem Schwerpunkt
Arbeits- und Gesundheitsschutz den „Wachdienst“ dar. Eine zweite Fraktion, u.a. der Be-
triebsratsvorsitzende, kümmere sich um das Thema psychische Belastungen, welches ein-
stimmig als die größere Herausforderung betrachtet wird. Hierzu habe man sich auch mit
dem Betriebsrat des Mutterkonzerns ausgetauscht und festgestellt, dass man dort mit ähnli-
chen Problemen zu kämpfen habe. Allerdings ist der dortige Betriebsrat einer Interviewaus-
sage nach in Sachen GB noch nicht so weit wie man selbst, was mit der Vielzahl der dort
vorhandenen Betriebsratsgremien und dem mächtigen Gesamtbetriebsrat erklärt wird („Ihr
habt die Gegner in den eigenen Reihen“.). Die Situation im eigenen Unternehmen sei dage-
gen viel transparenter. Die Ergebnisse der Ausschussarbeit würden anschließend im gesam-
ten Gremium diskutiert. Dort – weniger im Gesundheitsausschuss – seien weiterhin die Re-
sultate aus der GB erörtert worden.
Ein Interviewpartner beschreibt den Betriebsrat als „sehr konflikterprobt“ (z. B. Gang vor die
Einigungsstelle beim Interessenausgleich über Sozialpläne oder ein Prozess vor dem Ar-
beitsgericht zur Arbeitszeit – „Mal gewinnt man, mal verliert man“.). Einen größeren Konflikt
mit dem Vorstand habe es aber seit längerem nicht gegeben, obwohl man als Betriebsrat
initiativ und als treibende Kraft Dinge anspreche, die aus der eigenen Sicht als kritisch ein-
gestuft werden (z. B. die Lastverteilung der Arbeit und das Work-Flow-Management). Grund-
sätzlich sei man aber an einem einvernehmlichen Vorgehen (der Begriff des Co-
Managements wird in einem Interview bewusst gemieden) mit dem Vorstand interessiert.
156

Von ihm werde man wiederum um Stellungnahmen bzw. Meinungsäußerung gebeten – es
sei ein offener Umgang miteinander und ein „Hand in Hand agieren“.
Als Grundmotivation für das betriebsrätliche Handeln – insbesondere für das gesundheitliche
Engagement – werden in einem Interview der Wunsch nach einem menschenwürdigen Le-
ben und die Lust am Leben aufgezählt. Im Sinne der Verhältnisprävention gehe es um die
gesundheitsgerechte Gestaltung der arbeitsbedingten Einflüsse und im Sinne der Verhal-
tensprävention um die Verankerung eines Gesundheitsbewusstseins bei den Mitarbeitern.
Das Ziel wird als „unbeschwertes Arbeiten“ umschrieben. Gesundheit werde für den Be-
triebsrat ein Hauptthema in den nächsten Jahren sein, wobei die jetzt einzuleitenden Schritte
nach der Erstellung der GB für den Betriebsrat noch nicht geklärt seien. Das Thema Ge-
sundheit stehe erst am Anfang und es müsse geguckt werden, welche weiteren Handlungs-
felder sich daraus ergäben und welcher Strukturen es bedürfe. Dabei könnten die BGF-
Angebote des Mutterkonzerns „parallel mitgenommen“ werden, sie reichten allein aber nicht
aus („Wir wollen schon an den Kern der Dinge ran“.).
Um das Thema Gesundheit weiter voran zu bringen, seien sowohl strategische als auch ope-
rative Kompetenzen erforderlich. Der größere Bedarf wird in einem Interview aktuell bei den
operativen Kompetenzen gesehen. Diesbezüglich sei es wichtig, externen Sachverstand
hinzuzuziehen, da man sich bei den facettenreichen und branchenspezifischen Fachthemen
trotz Weiterbildung (u.a. beim DGB, IFB) nie hinreichend qualifizieren könne. Der Betriebsrat
müsse Experten reinholen und brauche die Erfahrung anderer, um nicht jede Erfahrung
selbst machen zu müssen („Wir können nicht jeden Fehler selbst machen“.). Das Qualifizie-
rungsangebot wird als ausreichend empfunden („Wir schöpfen da eigentlich aus dem Vol-
len“.). Unterschiedliche Anbieter seien für die Kompetenzentwicklung beim Thema Gesund-
heit verantwortlich. Weiterhin wird ein branchenspezifischer Erfahrungsaustausch als förder-
lich eingeschätzt. Der Gewerkschaftsbezug ist bei den Gesprächspartnern unterschiedlich
ausgeprägt, z. B. werden die Kampagnen um das Thema „Gute Arbeit“ hinsichtlich der Rele-
vanz für die eigene Tätigkeit verschieden gewertet.
Die Betriebsratsarbeit ist aus Sicht der nicht freigestellten Mitglieder grundsätzlich leistbar,
obwohl man mehr machen könne und die betriebsratsbedingten Abwesenheitszeiten von
den Kollegen aufgefangen werden müssten, weil die Betriebsratsarbeit nicht in der Perso-
nalbemessung berücksichtigt werde. Notwendig sei ein kontinuierliches Abwiegen zwischen
„Seminartourismus“ einerseits und andererseits der Tatsache, dass Weiterqualifizierungen
für Betriebsräte unabdingbar seien. Wünschenswert sei eine weitere Freistellung, um den
Vorsitzenden entlasten zu können. Dieser arbeite aktiv in den Ausschüssen mit bzw. versu-
che zumindest Ansprechpartner zu sein. Er wird als Vorsitzender mit hoher Kompetenz, aus-
geprägtem Fachwissen und der Fähigkeit, Situationen einschätzen zu können, beschrieben.
157

Der Betriebsrat in der Fremdwahrnehmung
In zwei Interviews wird bei der Frage nach dem Betriebsrat zuerst die Person des Vorsitzen-
den beleuchtet: „Wir haben intellektuell einen tollen Betriebsrat, der weiß, was er kann und
was er darf“ und über eine hohe Kompetenz bezogen auf rechtliche Fragen verfüge. Weiter-
hin wird die Art des Umgangs miteinander meistens geschätzt: „Wir wissen auch, dass wir
manchmal Rollen ausüben und nicht in die Person hineingehen – die ist uns insofern heilig“.
Weiterhin heißt es: „Heute gehen wir sehr gut menschlich miteinander um“. Ein Betriebsrats-
vorsitzender habe immer eine gewisse Führungsposition. Entscheidend ist aber nach Mei-
nung eines Interviewten nicht allein ein starker Vorsitzender, sondern ein Konsens im Gre-
mium über Themen und Vorgehensweisen („Wenn ich an seiner Stelle wäre, würde ich mich
auch fragen, wo ziehe ich mich wie weit zurück?“). In einem anderen Interview heißt es wie-
derum: „Letztendlich macht er [der Vorsitzende] die Arbeit“.
Es sei der Betriebsrat gewesen, der das Thema Stress am Arbeitsplatz aufgegriffen habe
und dem insofern eine Treiberrolle im Themenfeld Gesundheit zukomme. Das Interesse des
Betriebsrats am Thema Gesundheit insgesamt wird in einem Interview als durchschnittlich
eingeschätzt. Die Durchführung der durch den Betriebsrat angeregten GB habe zu einer
Verbesserung des Verhältnisses zwischen Betriebsrat und Vorstand beigetragen, weil der
Prozess arbeitsorientierter geworden und nicht durch Diskussionen über Grundsatzpositio-
nen geprägt gewesen sei. Diese enge Kooperation sei eine „Gradwanderung für die Be-
triebsratsseite“ gewesen. Die überschaubare Größe des Gremiums wird als ein Vorteil für
den gegenseitigen Umgang eingeschätzt („Konzerne leiden darunter, dass sie zentrale und
dezentrale Strukturen haben“). Es sei generell „unwahrscheinlich wichtig, dass Vertrauen da
ist“. Während der Phase der wirtschaftlichen Umstrukturierung hätten die Vorstands- und die
Betriebsratsseite hart „gefightet“ und für die jeweilige Seite etwas herausgeholt. Dabei hätten
auch seitens des Betriebsrats nicht das Gesundheitsthema, sondern vor allem Fragen der
Arbeitsplatzerhaltung im Vordergrund gestanden. Streiten sei – in diesem Kontext und all-
gemein – ein normaler Vorgang („Wenn es keine Konflikte gäbe, bräuchten wir keinen Be-
triebsrat“.).
Das Betriebsratsgremium wird „bisher immer noch als relativ einheitlich geschlossen“ erlebt,
wobei sich drei bis vier Personen als Treiber identifizieren ließen. Es könne beobachtet wer-
den, dass viele Themen auf den Vorsitzenden übertragen würden. Der Dialog wird offen-
sichtlich auf mehreren Ebenen geführt. Eine Interviewperson beschreibt, dass sie intensiver
mit den jeweiligen Ausschussvorsitzenden kommuniziere, während sich ein anderer Befrag-
ter eher an den Vorsitzenden wendet. Dieser trete aber selten allein gegenüber dem Vor-
stand auf, obwohl das notwendige Vertrauen beiderseits vorhanden sei („Wenn Sie den Ein-
druck haben, da klüngeln zwei, ist das kontraproduktiv“.). Positiv wahrgenommen wird die
158

Rolle des Betriebsrats außerdem deswegen, weil über ihn Probleme aus der Belegschaft
transportiert würden, so dass man als Vorstand nicht lauter Einzelgespräche führen müsse.
Weiterbildungsmaßnahmen werden dem Betriebsrat zugestanden und als sinnvoll erachtet,
sofern der zeitliche Aufwand für eine Schulung nicht zu groß sei und die dargebotenen Lern-
inhalte intellektuell verarbeitet und kommunikativ weitertransportiert werden könnten.
Seitens des Betriebsarztes werden die Personen aus dem Betriebsrat, mit denen er Kontakt
hat (durch den ASA bzw. durch das räumliche Nebeneinander des Sprechstundenzimmers
und des Büros des Vorsitzenden), als kompetent erlebt („Die kümmern sich darum“.). Der
Kompetenzbegriff wird in strategischer Hinsicht dahingehend ausgefüllt, dass Betriebsräte
versuchen sollten, so viele Mitarbeiter wie möglich produktiv im Arbeitsprozess zu halten im
Interesse der Beschäftigten. In operativer Hinsicht gehe es ihm in erster Linie darum, dass
grundlegende Kenntnisse über psychosomatische Vorgänge vorlägen, ohne dass sich Be-
triebsräte hierzu eine tiefgehende Fachexpertise aneignen müssten („Die müssen wissen,
was Stress ist, was Angst ist, wie sich Wut bemerkbar macht, was psychosomatische Symp-
tome sind, was Psychodynamik ist“.). Solche psychosomatischen Prozesse sollte ein Be-
triebsrat erkennen und ansprechen, nicht aber alleine lösen.
Die übrigen Akteure
Die übrigen Akteure in der Eigenwahrnehmung
Von Vorstandsseite aus wird darauf Wert gelegt, dass man bei Veränderungsprozessen
möglichst die Zustimmung der gesamten Belegschaft erhält, z. B. öffentlich über eine Be-
triebsversammlung. Man selbst habe in den Umstrukturierungsprozessen der vergangenen
Jahre persönliche Stresserfahrungen machen müssen, die die Sensibilisierung für die vom
Betriebsrat aufgegriffene Thematik der psychosozialen Belastungen gesteigert habe. Zudem
habe die eigene Erfahrung gezeigt, dass sich aktive Gesundheitsvorsorge positiv auswirke,
so dass man „besser durchs Leben“ komme. Von einem für das Unternehmen relevanten
Dachverband gibt es ein Zertifizierungsverfahren für ethische und gute Unternehmen. Wenn
man keine Gesundheitsvorsorge anbiete, sei das negativ. Das liefere einen Zusatzanreiz, auf
dem Feld der betrieblichen Gesundheitspolitik tätig zu sein.
Als Vorstand habe man eher die Strategie verfolgt, über einzelne Gesundheitsangebote den
Belastungssymptomen zu begegnen. Da der Betriebsrat jedoch auf die Einhaltung der recht-
lichen Pflichten bestand (Durchführung der GB), habe man sich als Vorstand geschlossen
auf diesen Weg eingelassen („Was Recht ist, muss Recht bleiben – und dann tun wir das
auch“.). Überzeugt sei man von dem gewählten Verfahren der GB daher, weil es objektiv und
neutral erscheine und als Anlass für Veränderungsprozesse diene (damit hebe es sich einer
Aussage nach positiv von Befragungen ab, die im Rahmen der Gewerkschaftskampagne
Faire Arbeit gemacht würden). Über das Projekt hinaus sieht sich der Vorstand als die
159

Akteursgruppe, bei der die betriebliche Gesundheitspolitik – mit ihren Einflüssen vom Mutter-
konzern und durch die im Unternehmen angestoßenen Aktivitäten – gebündelt bzw. koordi-
niert wird. Gesundheit wird dabei nicht als Oberbegriff verwendet, sondern wird als wichtiges
Element von Veränderungsprozessen beschrieben.
Die grundlegende Notwendigkeit, sich in der betrieblichen Gesundheitspolitik vermehrt zu
engagieren, wird vor allem in einem Vorstandsinterview hervorgehoben. Um die Fähigkeit
der Mitarbeiter, ihre Arbeit nachhaltig auszuüben, zu sichern, müssten die Rahmenbedin-
gungen stimmen (z. B. Ergonomie des Arbeitsplatzes, Software) und es müsste auf die sich
verändernden Arbeitsbedingungen in der Versicherungsbranche (papierloses Büro, weg von
körperlichen hin zu psychischen Belastungen) reagiert werden: „Der Computer hat verdichtet
– einwandfrei“. Weiter heißt es: “Wir geben den Menschen am Rechner keine Erfolgserleb-
nisse mehr mit“.
Etwas anders werden die Schwerpunkte in dem anderen Vorstandsinterview gesetzt. Einer-
seits sei die Arbeitsbelastung durch Bildschirmarbeit und das Arbeiten im virtuellen Raum
erhöht, andererseits durch den technischen Fortschritt und arbeitsmedizinische Erkenntnisse
gesenkt worden. Im Bürobereich seien die orthopädischen Belastungen verringert geworden,
im psychischen Bereich habe sich einiges zum Negativen verändert, weil die Erwartungshal-
tung der Kunden gestiegen sei („Es hält sich irgendwo die Waage“). Viele Belastungen ent-
ständen zudem durch eine falsche Freizeitgestaltung („Der Deutsche guckt vier Stunden
Fernsehen am Tag“). Der Begriff Gesundheit müsse insofern ganzheitlich betrachtet werden.
Es gehe nicht nur um Bewegung, Ernährung und Stress, sondern zusätzlich um Wohlbefin-
den und Freude am Leben.
Der BA fühlt sich in seiner Funktion in dem Unternehmen akzeptiert. Aufgrund seiner Ein-
satzzeiten (60 Stunden pro Jahr) bliebe nicht genug Raum, um z. B. selbst ein BGM zu initi-
ieren („Ich habe da nicht die Ressourcen, ein BGM aufzubauen. Das geht überhaupt nicht“.).
Er kann sich aber vorstellen, an dem Aufbau eines BGM mitzuwirken. Insgesamt kenne er
die im Unternehmen handelnden Personen und die Strukturen zu wenig, um ein
Akteursgefüge beschreiben zu können. Er sei nicht in die Entscheidungsabläufe zum Thema
Gesundheit beim Vorstand eingebunden und habe keine größeren Konflikte zwischen den
Betriebsparteien mitbekommen. Für die weitere Entwicklung in dem Unternehmen sei es für
ihn am wichtigsten zu wissen, wer sein Ansprechpartner sei. Zu seinen bisherigen Tätigkei-
ten gehörten die Durchführung von Sehtests, die Klärung von Fragen zur Einsatzfähigkeit
einzelner Mitarbeiter und Standardbetriebsbegehungen. Auf seine Initiative hin sei außerdem
eine Sprechstunde eingerichtet worden, um auf diese Weise näher an die Mitarbeiter heran-
zukommen. Diese werde eher verhalten angenommen. In das Verfahren der GB sei er nicht
eingebunden gewesen, er fühle sich aber deswegen nicht „außen vor“. Über den Betriebsrat
soll er die Ergebnisse des Verfahrens präsentiert bekommen.
160

Die übrigen Akteure in der Fremdwahrnehmung
Führung, Konfliktfähigkeit und Kommunikation sind Themen bzw. Fähigkeiten, mit denen
sich die Führungskräfte nach Ansicht vieler Interviewpartner in Zukunft stärker auseinander-
setzen sollten („Führung ist bei uns ein ganz schlimmes Thema“.). Diese Akteursgruppe ha-
be sich in der Umsetzung des GB-Verfahrens schwer getan und die damit verbundenen
Chancen nicht wahrgenommen. Man hätte sie aber auch früher und intensiver in den Pro-
zess einbinden sollen. Es sei die individuelle Schwäche, mit dem Instrument umzugehen,
aber keine abgestimmte Strategie oder Abwehrhaltung gewesen. Laut der Ergebnisse des
Verfahrens haben die Führungskräfte keinen Stress – die Einschätzung einiger Interviewper-
sonen ist hingegen eine ganz andere. Bei einer solchen Einstellung sei es schwierig, über
das Thema Gesundheit Veränderungsprozesse einzuleiten. Einige Führungskräfte hätten
sogar eingestanden, dass der Umstrukturierungsprozess über ihre Kräfte gehe, z. B. sei
deswegen im Jahr 2008 ein Abteilungsleiter ausgetauscht worden. Den Führungskräften, so
eine Stellungnahme, fehle es an Wissen und Zeit, sich dem Aufgabenfeld Gesundheit zu
widmen. Sie müssten begreifen, dass sie aber genau dadurch die Gesamtkraft des Unter-
nehmens stärkten. Der klassischen Führungskraft fehle hierfür meist das Verständnis. Trotz-
dem gäbe es einige Führungskräfte, die auf Veränderungen und Verbesserungen im Unter-
nehmen fokussiert seien – eben die „gesamte Bandbreite wie bei der Gaußschen Normalver-
teilung“.
Die Person der FaSi wird fast nur unter dem Aspekt diskutiert, ob die Implementierung einer
zentralen FaSi sinnvoll gewesen ist. Hierzu gibt es bei den Befragten unterschiedliche An-
sichten. Letztlich merke man nicht, so eine Meinung, dass es die FaSi gibt. Die Zusammen-
arbeit mit dem BA wird von einer Person als gut beschrieben, einem anderen Interviewpart-
ner ist die Rolle des BA unklar. Über beide Funktionsträger sagt die Person: „Wenn du sie
rufst, kommen sie“.
Laut einer Vorstandsmeinung wird die BGM-Konzeption des Mutterkonzerns dort hauptsäch-
lich von zwei Vertretern aus der Personalabteilung vorangetrieben.
In einem Interview wird dem Standortbeauftragten, der im Unternehmen für die Umsetzung
der Mängel aus dem ASA-Protokoll verantwortlich ist, eine hohe Bedeutung beigemessen.
„Bei mir hat sich immer gezeigt: Der Akteur ist der Niederlassungsleiter“. Dies sei eine all-
gemeine Erfahrung von ihm aus vielen Betrieben. In einem anderen Interview wird dem
Standortbeauftragten lediglich etwas Engagement bei der Bearbeitung gesundheitlicher
Themen zugesprochen.
Im Vergleich mit den Führungskräften vertrete der Vorstand die Ideen der Salutogenese und
des Ressourcengedankens und könne durchaus als Mitantreiber für die betriebliche
Gesundheitspolitik betrachtet werden. Mit der Stressproblematik gehe er offen um. Allerdings
161

habe man mit dem Vorstand auch schon Arbeitsgerichtsprozesse wegen Literaturbeschaf-
fung erlebt. In einem Interview wird insbesondere ein Vorstandsmitglied gelobt: Die Person
habe „eine so unglaubliche Auffassungsgabe. (…) Der ist dann so schnell dabei. (…) Der
nimmt den Leuten auch jede Angst“. „Man konnte eigentlich keinen besseren finden, um das
(…) [GB-Verfahren] durchzusetzen“. Es sei ein „unglaublicher Vorteil“ gewesen, dass der
Vorstand nach außen, z. B. gegenüber der Berufsgenossenschaft, hinter dem Verfahren
stand.
In keinem Interview wird ein Akteur genannt, der aktiv gegen das Thema Gesundheit arbei-
tet. Vielmehr wird die generelle Zusammenarbeit – auch unabhängig vom Gesundheitsthema
– als gut bezeichnet, selbst wenn es „mal knallt“.
Fazit
Hinter dem Fallstudienunternehmen liegen turbulente Zeiten, die mit einem hohen Maß an
Unsicherheit und großen Anforderungen an die Veränderungsbereitschaft eines jeden Ein-
zelnen einhergingen. Während dieser langen Phase lag das Gesundheitsthema, wie so oft
bei Umstrukturierungsprozessen, zwar nicht brach. Durch die Interviews ist jedoch der Ein-
druck entstanden, dass man sich – sowohl von Vorstands- – als auch von Betriebsratsseite
aus – weitestgehend auf die Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen (z. B. ASA, FaSi, BA,
Begehungen, nicht aber umfassende GB) beschränkte und diese um ein paar freiwillige und
z. T. privat initiierte Sport- und Freizeitangebote ergänzte. Ein Resultat der Umstrukturierung
im Unternehmen und der Entwicklung in der Versicherungsbranche ist nach allgemeiner Auf-
fassung der Gesprächsteilnehmer die Zunahme der psychosozialen Belastungen. Dieses
Thema ist vom Betriebsrat aufgenommen und in der Folge projektbezogen ambitioniert be-
arbeitet sowie von der Vorstandsseite unterstützt worden.
Fördernde und hemmende Faktoren für die betriebliche Gesundheitspolitik
Als ein prinzipiell fördernder Faktor können die Punkte Respekt und Wertschätzung ange-
führt werden, die sich zwischen dem Vorstand und dem Betriebsrat erkennen lassen. Durch
das GB-Projekt ist hier offensichtlich eine neue Qualität der Zusammenarbeit entstanden. Ein
nach außen zu eng wahrgenommenes Bündnis könnte sich aber auch als hemmender Fak-
tor herausstellen, z. B. wenn sich die Führungskräfte durch diese Konstellation zu sehr in die
Enge gedrängt fühlen sollten. Zudem bleibt abzuwarten, ob sich die an inhaltlichen Themen
orientierte Arbeitsweise der beiden Parteien während des Projekts aufrechterhalten lässt,
wenn es um die grundsätzliche Ausgestaltung eines BGM oder andere Detailaspekte, z. B.
das BEM, geht. Als förderlich kann wiederum herangezogen werden, dass Vorstand und
Betriebsrat durch den Umstrukturierungsprozess als konflikterprobt gelten dürften, ohne dass
dabei eine Seite ihr Gesicht verloren hat.
162

Eine Folge der Umstrukturierung ist, dass Aufgaben – und somit letztlich auch Kompetenzen
und Macht – an den Mutterkonzern abgegeben wurden (z. B. FaSi). Gleichzeitig nimmt der
Mutterkonzern größeren Einfluss auf die Geschehnisse im Unternehmen – auch mit Blick auf
die betriebliche Gesundheitspolitik – womit sich gleichzeitig die Zahl der relevanten An-
sprechpartner erweitert hat. Derzeit ist noch nicht ersichtlich, dass mit dieser personellen
Differenzierung eine klare Übertragung von Verantwortung geschieht. Die Aussage eines
Vorstandmitglieds („Gesundheit ist ein zentrales Thema“.), wobei mit „zentral“ die Verortung
beim Mutterkonzern gemeint ist, steht zunächst erstmal im Gegensatz zu Äußerungen von
der Betriebsratsseite, ein eigenes BGM aufbauen zu wollen. Weiterhin scheint die Integration
aller Beteiligten noch nicht geklärt zu sein. Welche Aufgabe im Rahmen des BGM soll bei-
spielsweise der BA übernehmen, der sich zudem fragt, wer in Zukunft sein Hauptansprech-
partner sein wird?
Ein förderlicher Faktor ist sicher, dass sich beide Betriebsparteien – Vorstand und Betriebs-
rat – im Bereich der betrieblichen Gesundheitspolitik fortbilden. Hier wird auch zukünftiger
Bedarf gesehen. Angebote und Anbieter sind bekannt. Darüber hinaus wird – von Betriebs-
ratsseite aus – nicht der Anspruch erhoben, alles selbst zu können. Stattdessen wird die
notwendige Expertise von extern herangeholt, wie das Beispiel der GB zeigt. Wissens-,
Kompetenz- oder auch Einstellungsdefizite zum Thema Gesundheit werden hingegen bei
vielen Führungskräften bemängelt. Dass es in dem Unternehmen keine Gesundheitsbericht-
erstattung gibt, ist als ein weiteres Wissensdefizit nicht nur dieses Personenkreises zu be-
werten. Mit der GB ist hierfür nun aber eine – sicherlich noch ausbaubare – Grundlage ge-
schaffen worden.
Nicht unerheblich dürfte schließlich die Frage sein, wie das Thema Gesundheit von den ein-
zelnen Akteuren angegangen wird. Beim Betriebsrat lässt sich eher eine direkte Kommunika-
tion über Gesundheit beobachten, seitens des Vorstands scheint das Thema Gesundheit
eher ein Unterpunkt kontinuierlicher Verbesserungsprozesse zu sein.
Für den GB-Prozess sind Ressourcen in einem Umfang zur Verfügung gestellt worden, von
denen für zukünftige Aktivitäten in der betrieblichen Gesundheitspolitik nicht zwangsweise
ausgegangen werden kann. Da es kein eigenes Budget für dieses Handlungsfeld gibt, kann
immer dann mit Diskussionen über Ressourcen gerechnet werden, wenn es um Maßnahmen
außerhalb der gesetzlichen Notwendigkeiten geht. Die in erster Linie BGF-geprägten Maß-
nahmen des Mutterkonzerns geben Anlass zur Hoffnung, dass ein gewisses Budget für frei-
willige Maßnahmen zur Verfügung steht. Mit den zeitlichen Ressourcen, die der Betriebsrat
zur Bearbeitung der Gesundheitsthemen hat, scheint er sich arrangiert zu haben. D. h. aber
nicht, dass diese Ressourcen tatsächlich hinreichend sind.
163

Treiber bzw. Motoren für die betriebliche Gesundheitspolitik
Aktivitäten, die die betriebliche Gesundheitspolitik vorantreiben, können in der Durchführung
der GB und dem sich andeutenden BGM-Konzept des Mutterkonzerns identifiziert werden.
Inwieweit diese Aktivitäten mit einer gewissen Nachhaltigkeit einhergehen, kann nicht beur-
teilt werden. Die Einführung des GB-Verfahrens beim Mutterkonzern und bei der Sachversi-
cherung AG kann aber als Zeichen dafür gedeutet werden, dass das Verfahren mit Ernsthaf-
tigkeit vorangetrieben werden soll. Das BGM-Konzept des Mutterkonzerns kann zumindest
als externe Irritation für das Unternehmen gewertet werden, mit der es sich – mit welchem
Ausgang auch immer – auseinandersetzen muss und die entsprechenden Prozesse im Un-
ternehmen auslösen kann.
Hinter diesen Aktivitäten stehen handelnde Akteure – auf Betriebsratsseite ist hier vor allem
der Vorsitzende zu nennen. Er ist gleichzeitig Mitglied im Gesundheitsausschuss und des
Entscheiderkreises (gewesen). Ihm werden von allen Seiten hohe soziale und fachliche
Kompetenzen zugesprochen. Die Eindrücke aus dem Interview lassen darüber hinaus auf
eine hohe intrinsische Motivation schließen, das Gesundheitsthema im Unternehmen weiter
voranzutreiben. Insofern erscheint es gerechtfertigt, ihm in diesem Prozess eine treibende
Rolle zuzuschreiben.
Wahrgenommener Handlungs- und Entwicklungsbedarf
Aktuell stehen die Verantwortlichen des Unternehmens vor der Herausforderung, die ver-
schiedenen gesundheitlichen Aktivitäten zu integrieren und sich auf ein von allen getragenes
Verständnis und Konzept eines BGM sowie gemeinsame Ziele zu einigen. Dies wird zwar
von Vorstandsseite schon proklamiert, kann aber anhand der Datenlage und des Abgleichs
mit dem Referenzmodell noch nicht als etabliert gelten.
Eine wesentliche Aufgabe scheint zu sein, die Führungskräfte für das Thema Gesundheit
weiter zu öffnen und sie am Prozess und an der Ausgestaltung eines BGM teilhaben zu las-
sen. Diese Einbindung kann sich insbesondere dort als wichtig erweisen, wo es um die Be-
wältigung psychosozialer Belastungen geht, was allen Aussagen nach ein Handlungsfeld der
Zukunft sein wird. Neben der Inanspruchnahme externer Unterstützung könnte es sich als
hilfreich erweisen, hierzu und zu anderen Themenbereichen der betrieblichen Gesundheits-
politik (z. B. das BEM) internes Fachwissen weiter aufzubauen, um die Themen sukzessive
in Eigenverantwortung bearbeiten zu können. Der Gesundheitsausschuss hat sich diesbe-
züglich, auch durch die personelle Aufstockung und die Aufteilung von Verantwortlichkeiten,
auf den Weg gemacht.
164

Feedback-Workshop
Das Angebot eines Feedback-Workshops ist durch den Betriebsrat nicht in Anspruch ge-
nommen worden.
7.2.5 Fall 5: Ein BGM-Konzept auf Konzernebene kommt in den Unternehmenseinhei-
ten nicht an.
Eckdaten zum Unternehmen
Bei dem untersuchten Unternehmen handelt es sich um ein Unternehmen der Finanzdienst-
leistungsbranche, eine der größten privaten Großbanken in Deutschland mit rund 21.000
Mitarbeitern und über 840 Geschäftsstellen. Das Unternehmen ist Mitglied einer Finanz-
dienstleistungsgruppe, die im Wirtschaftsraum Italien, Deutschland, Österreich und Zentral-
und Osteuropa mit rund 180.000 Mitarbeitern und mehr als 10.000 Filialen tätig ist.
Die Zentrale des Gesamtunternehmens liegt in Süddeutschland, dort befindet sich der
Stammsitz, und dort ist die überwiegende Anzahl der Mitarbeiter tätig. In Deutschland teilen
sich die Aktivitäten des Unternehmens auf 23 Organisationseinheiten („Betriebe“) auf. Im
Rahmen der Fallstudie wurden zwei Organisationseinheiten A und B betrachtet, die 470 bzw.
400 Mitarbeiter umfassen, die sich wiederum regional auf verschiedene Filialen mit Größen
ab 5 Mitarbeitern verteilen.
Bei den Betriebsräten der beiden betrachteten Organisationseinheiten handelt es sich jeweils
um elfköpfige Gremien, von denen jeweils die Vorsitzende freigestellt ist. In beiden Fällen
wird der Betriebsausschuss zur Koordination der Aktivitäten genutzt, die Hauptlast trägt das
freigestellte Mitglied. Das Thema Gesundheit ist in beiden Gremien nicht gesondert verge-
ben.
Auf Ebene des Gesamtunternehmens gibt es einen Gesamtbetriebsrat, der aus 32 Mitglie-
dern besteht und sich aus entsandten Mitgliedern aus den Betriebsräten der Organisations-
einheiten zusammensetzt. Der Gesamtbetriebsrat ist originär zuständig, wenn eine Angele-
genheit das gesamte Unternehmen oder wenigstens mehrere Betriebe betrifft und nicht
durch die einzelnen Betriebsräte innerhalb ihrer Betriebe geregelt werden kann. Auf Ge-
samtbetriebsratsebene wurde ein vierköpfiger Arbeitskreis ‚Gesundheitsforum’ eingerichtet,
deren Vorsitz eine Gesprächspartnerin hat.
Für die Erstellung der Fallstudie sind die folgenden Personen interviewt worden:
die Betriebsratsvorsitzende einer Organisationseinheit (freigestellt), die gleichzeitig Mit-
glied des GBR und BR-Vertreterin des sogenannten Gesundheitsforums des Gesamtun-
ternehmens ist (Einheit A);
165

die Betriebsratsvorsitzende einer weiteren Organisationseinheit (Einheit B) sowie
ein weiterer BR dieser OE, der zugleich Vertrauensmann der Schwerbehinderten ist
(Einheit B).
Zur besseren Lesbarkeit wird in der Fallstudie bei organisationeinheitenbezogenen Aussa-
gen von Einheit A und Einheit B gesprochen.
Des Weiteren konnten im Rahmen des Projektes bedauerlicherweise keine weiteren Akteure
für die Teilnahme an einem Interview bewegt werden.
Entwicklungsstand und Meilensteine der betrieblichen Gesundheitspolitik
Entwicklungsstand im Fallstudienunternehmen
Auf Ebene des Gesamtunternehmens gibt es ein Gesundheitsmanagement (unternehmens-
seitig GSM abgekürzt). Dieses wird von der HR-Abteilung der Zentrale des Gesamtunter-
nehmens aus gesteuert und betreut. Die Verantwortlichkeiten liegen bei dem „Leiter
Gesundheitsmanagement“. Die Zielsetzung des GSM des Gesamtunternehmens ist die
„gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit und Arbeitsumgebung sowie die Befähigung
der Mitarbeiter und Führungskräfte zum gesundheitsbewussten Verhalten und Handeln“. Ziel
ist letztlich die Stärkung und Erhaltung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Die Motivlagen
zum GSM sind recht unterschiedlich und reichen von der Minderung der Krankheitsquote
über die Bewältigung des demografischen Wandels bzw. den Umgang mit der älter werden-
den Belegschaft hin zu Hilfestellungen für Mitarbeiter mit Mehrfachbelastungen aufgrund zu
betreuender Kinder oder Familienangehöriger.
Das GSM adressiert die verschiedenen Ebenen des Unternehmens, vom Gesamtunterneh-
men über die Organisationseinheiten hin zur Ebene der Mitarbeiter und Führungskräfte. Als
Tätigkeitsfelder des GSM werden u. a. benannt die Arbeitsmedizin, Ergonomie am Arbeits-
platz, Gesundheitsförderung, psychosoziale Beratungs- und Betreuungsangebote sowie ver-
schiedene Dienstleistungsangebote zur privaten Entlastung.
Die Organisation des GSM erfolgt über die Personalabteilung bzw. die Abteilung Human
Resources auf Gesamtunternehmensebene. Durch diese Abteilung bzw. den Leiter Gesund-
heitsmanagement werden die verschiedenen gesundheitsbezogenen Abteilungen gesteuert.
Hierzu gehören der betriebsärztliche Dienst, die Arbeitssicherheit, die Sozialberatung, die
Abteilung Beruf & Familie sowie das Gesundheitsforum. Letzteres stellt ein weiteres Steue-
rungsgremium dar und wurde im Jahr 2000 ins Leben gerufen, um dem Thema Gesundheit
im Gesamtunternehmen ein höheres Gewicht zu verschaffen und entsprechende Rahmen-
bedingungen zum Gesundheitsmanagement einzuführen. Hierzu treffen sich Vertreter der
verschiedenen Einrichtungen des Gesamtunternehmens, die sich mit dem Thema Gesund-
heit im betrieblichen Rahmen in regelmäßigen Abständen befassen. Beteiligte Akteure / Be-
166

eiche sind u. a.: die Betriebsärzte, die Arbeitssicherheit, die interne Kommunikation, die So-
zialberatung, der Sportclub, der Betriebsrat und die Abteilung Human Ressources (HR). Die-
ser Kreis entwickelt und koordiniert Maßnahmen, Tools und Aktionen im Bereich der
Gesundheitsförderung und diskutiert Fragen des Gesundheitsmanagements. Des Weiteren
erfolgt hierüber die Steuerung konzernweiter Vorsorgeaktionen und die Organisation von
Seminaren und Infoveranstaltungen zum Thema Gesundheit. Beispiele für Aktivitäten des
Gesundheitsforums sind die Einführung von Gesundheitstagen, die zehn bis zwölf Mal im
Jahr an verschiedenen Standorten stattfinden. Die Gesundheitstage bieten z. B. neben In-
formationen zu "Rücken stark und gelassen“ oder „Risiko Herz-Kreislauf" auch die Möglich-
keit zur aktiven Teilnahme an Angeboten oder zu persönlichen Beratungsgesprächen. Die
verschiedenen Aktionsangebote werden unternehmensseitig dem Komplex Gesundheitsvor-
sorge und -förderung zugeordnet. Ein aktuelles Projekt des Gesundheitsforums befasst sich
mit der Stressprävention und bietet hier den Führungskräften und Teams neben Workshops
zur Stressprävention ein dreiphasiges Modul und ein E-Coaching-Programm an.
In den Organisationseinheiten können Angebote des GSM abgerufen bzw. in Anspruch ge-
nommen werden. Dazu gibt es auf Gesamtunternehmensebene einen koordinierenden An-
sprechpartner. Das GSM wird aber nicht auf die Ebene der Organisationseinheiten herunter
gebrochen, sondern liefert ein Angebot, das abgerufen werden kann. Formelle Strukturen
existieren lediglich auf Gesamtunternehmensebene bzw. am Ort der Zentrale des Gesamt-
unternehmens.
Zusätzlich gibt es im Gesamtunternehmen am Sitz der Zentrale seit vielen Jahren eine Sozi-
alberatung mit 3-4 Mitarbeitern, die für alle Einheiten und Mitarbeiter zuständig ist. Sie berät
laut Geschäftsbericht Mitarbeiter und ihre Angehörigen in „schwierigen Lebenssituationen“.
Die Mitarbeiter werden bei der Lösung „von eigenen Problemen unterstützt und erhalten Hil-
festellung in der Bewältigung von Krisensituationen“. Kontakt, so die Gesprächspartner, kann
per Telefon oder Email aufgenommen werden, meistens wird der Kontakt aber über den Be-
triebsrat oder auch über die Führungskraft hergestellt. Die Berater kommen bei Bedarf in den
Betrieb, oder sie vermitteln Kontakte und stellen Verbindungen zu beratenden bzw. professi-
onellen Stellen her. Die Inanspruchnahme der Sozialberatung ist sehr vertraulich, in etwa
vergleichbar mit einem Arztgespräch. Dazu gibt es eine Betriebsvereinbarung.
Den Antworten im Vorabfragebogen zufolge wurde im Unternehmen bislang keine Be-
standsaufnahme zum Thema Arbeit und Gesundheit durchgeführt. Gefährdungsbeurteilun-
gen finden in den betrachteten Organisationseinheiten statt, federführend sind dabei die
zentrale Arbeitssicherheit und der Betriebsarzt. Es werden allerdings im Rahmen der Ge-
fährdungsbeurteilung keine psychosozialen Belastungen erfasst. Für beide Organisations-
einheiten existiert kein Arbeitsschussausschuss. Im Unternehmen werden punktuell Wieder-
eingliederungsmaßnahmen durchgeführt und die Interviewten können konkrete Fälle benen-
167

nen. Das Bestehen eines formalisierten BEM wird allerdings in beiden Einheiten verneint
bzw. als nicht auf den unteren Ebene angekommen erachtet. Die verschiedenen und vielfäl-
tigen Angebote zur Gesundheitsförderung wurden bereits genannt.
Unterschiedlich ist das jeweilige Vorgehen in den Einheiten. Während die Interviewpartner
der Einheit A angeben, bei Sicherheitsbegehungen etc. eher „außen vor“ zu sein, berichten
die Interviewten der Einheit B, dass sie bei anstehenden Begehungen rechtzeitig informiert
werden und diese begleiten. Auch die erstellten Protokolle werden an sie weitergeleitet.
Meilensteine
Ein Meilenstein in der Entwicklung der betrieblichen Gesundheitspolitik stellt die Einrichtung
des Gesundheitsforums im Jahr 2000 (s.o.).
Auf Ebene der betrachteten Unternehmenseinheiten sind Meilensteine auf Grundlage der
geführten Interviews schwer auszumachen. Für den Betriebsrat in Einheit A stellt die eigene
durchgeführte und an die gewerkschaftliche Vorgehensweise angelegte Kurzbefragung ei-
nen Meilenstein dar. Ebenso wird mit einer geplanten größeren Befragung in Einheit B in
dieser Einheit ein Meilenstein gesetzt.
Bewertung der betrieblichen Gesundheitspolitik
Die betriebliche Gesundheitspolitik aus Sicht der Interviewpartner
Die Gesprächspartner bewerten die betriebliche Gesundheitspolitik überwiegend als nicht
ausreichend. Es wird die Vermutung geäußert, dass vieles, was im Rahmen des GSM ge-
macht wird, in den dezentralen Organisationseinheiten verloren geht. Dabei sei, so die Inter-
viewpartner aus beiden Einheiten, die Wahrnehmung in den Einheiten bestimmt eine andere
als in der Zentrale, und es wird zugleich auf die Unterschiede zwischen Zentrum und Peri-
pherie hingewiesen. Während in der Zentrale vieles gemacht wird und bei den Mitarbeitern
ankommt, steht man in den anderen Organisationseinheiten vor der Frage, wie die Angebote
zu den Mitarbeitern kommen und wer dafür verantwortlich ist. Das Angebot wird als relativ
groß bezeichnet, allerdings wird es nicht in einem ausreichendem Maße abgerufen, u. a.
begründet mit der mangelnden Bereitschaft der Führungskräfte.
Die Vertreterin des GBR im Gesundheitsforum äußert ihren Eindruck, dass es in diesem
Kreis eher darum gehe, vorhandene Dinge zusammenzufassen. Jeder Bereich berichte über
seine Aktivitäten und nutze das Forum zur eigenen Darstellung. Die konkrete Erarbeitung
von Themen erfolge zudem eher in kleineren Gruppen. Eine gemeinsame Analyse oder
Maßnahmengenerierung gebe es eher selten, allerdings seien hier die Erfahrungen noch
sehr frisch. Die vom Gesundheitsforum gesteuerten Angebote und Maßnahmen werden eher
im Bereich der Verhaltensprävention verortet (gesunde Ernährung, Gesundheitstage etc.).
Problematisch wird gesehen, dass die Nutzung dieser Angebote durch die Führungskräfte
168

und Betriebsärzte gesteuert werden soll, dies aber nicht in allen Fällen geschehe. Hier wird
es als Aufgabe des Betriebsrates gesehen, insbesondere über den Kontakt zu den Betriebs-
ärzten die Maßnahmen im eigenen Betrieb umzusetzen. Führungskräfte sähen sich nicht
verantwortlich für das Thema Gesundheit im Unternehmen.
Bei den Angeboten zur betrieblichen Gesundheitsförderung für die Organisationseinheiten,
bzw. von Aktionen, die vor Ort durchgeführt werden, handelt es sich nach übereinstimmen-
den Angaben der Gesprächspartner aus beiden Einheiten um vereinzelte Aktionen ohne
Regelmäßigkeit.
Die Vertreterin aus Einheit A vertritt die Meinung, das Unternehmen ziehe sich strikt auf sei-
ne gesetzlichen Vorgaben hinsichtlich des Themas Gesundheit zurück und sie laufe deswe-
gen mit ihrer eigenen Arbeit oft ins Leere. Alles darüber hinaus Gehende werde seitens des
Gesamtunternehmens als freiwilliges Angebot gesehen, dass sich allerdings stark auf Ver-
haltensänderungen der Mitarbeiter beziehe und somit die Verantwortung für das Gesund-
heitsthema überwiegend an die Mitarbeiter delegiere.
Die Sozialberatung wird insgesamt positiv beurteilt. Jedoch wird auch gesagt, dass das An-
gebot der Erfahrung nach nicht allen Mitarbeitern bekannt sei. Zudem wird es kritisch bewer-
tet, dass die Sozialberatung häufig nach dem Motto arbeite: „Komme einfach besser mit dei-
ner Situation klar.“ Ihr Vorgehen sei es, die Leute zur individuellen Verhaltensänderung zu
befähigen, ohne dass sich an den Ursachen entscheidend etwas ändere. Die Sozialberatung
vertritt den Standpunkt, so die Meinung eines Interviewpartners, dass die Verhältnisse gege-
ben seien und man nichts dagegen machen könne.
Abgleich mit dem Referenzmodell
Die konkrete Ausgestaltung der betrieblichen Gesundheitspolitik muss sich stets an den indi-
viduellen Gegebenheiten und Rahmenbedingungen eines Unternehmens orientieren. Darü-
ber hinaus lassen sich jedoch Mindeststandards an eine erfolgreiche betriebliche Gesund-
heitspolitik formulieren (s. Kapitel 3). Diese Standards werden nachfolgend mit den vorlie-
genden Informationen aus dem Vorabfragebogen und den Aussagen der verschiedenen In-
terviews abgeglichen.
1. Formulierung einer klaren, inhaltlichen Zielsetzung
Für das Gesamtunternehmen existiert ein Leitbild, welches sehr allgemein formuliert ist und
keinen Aspekt zum Thema Gesundheit enthält. Auch in der Wertecharta des Gesamtunter-
nehmens wird das Thema Gesundheit nicht erwähnt. Für das BGM wird ein Leitbild formu-
liert.
2. Abschluss schriftlicher Vereinbarungen
Es wurde keine Betriebsvereinbarung zum BGM abgeschlossen.
169

3. Einrichtung eines Lenkungsausschusses
Der Lenkungsausschuss wurde in Form des Gesundheitsforums eingerichtet. Dieser tagt
regelmäßig. Eingebunden in das Forum sind die relevanten Akteure betrieblicher Gesund-
heitspolitik inklusive Vertretern des (Gesamt-)Betriebsrates
4. Bereitstellung von Ressourcen
Es gibt kein festes Budget für das GSM, allerdings werden Ressourcen in Form einer Stelle
zur Verfügung gestellt (s. unter 5.).
5. Festlegung personeller Verantwortlichkeiten
Die Verantwortlichkeiten sind bei der Abteilung HR der Personalabteilung gebündelt. Zudem
wurde eine Stelle mit der Leitung des BGM betraut.
6. Qualifizierung von Experten und Führungskräften
Im Rahmen des GSM werden Schulungen für Führungskräfte zu bestimmten Einzelthemen
angeboten, durch die die Führungskräfte für den Umgang mit Gesundheitsthemen in ihrer
täglichen Arbeit qualifiziert werden sollen.
7. Beteiligung und Befähigung der Mitarbeiter
Die Mitarbeiter treten in den Konzeptionen zum BGM als Nachfrager bzw. Abnehmer von
Angeboten und Maßnahmen auf. Zur Befähigung der Mitarbeiter werden Schulungen und
Programme angeboten bspw. E-Coaching zur Stressprävention oder Nichtraucherseminare.
8. Betriebliche Gesundheitsberichterstattung
Eine betriebliche Gesundheitsberichterstattung gibt es weder im Gesamtunternehmen noch
in den einzelnen Organisationseinheiten.
9. Internes Marketing
Das interne Marketing zu den Gesundheitsaktivitäten erfolgt durch die damit betraute Abtei-
lung, die einzelnen Angebote werden über die internen Kommunikations- und Informations-
wege des Gesamtunternehmens bekannt gemacht.
10. Durchführung der vier BGM-Prozesse
Es konnten in den Interviews keine Anhaltspunkte festgestellt werden, dass die vier BGM-
Prozesse konsequent durchschritten werden. Eine Evaluierung erfolgt eher im Sinne einer
quantitativen Übersicht über die Inanspruchnahme der Angebote und Maßnahmen.
11. Erfüllung gesetzlicher Anforderungen
Es muss einschränkend gesagt werden, dass aufgrund der Interviews und des Vorabfrage-
bogens eine differenzierte Einschätzung hinsichtlich der Erfüllung der gesetzlichen Anforde-
170

ungen nicht getroffen werden kann. Die gesetzlichen Regelungen scheinen in den betrach-
teten Organisationseinheiten eingehalten zu werden. Es wird angegeben, dass eine Gefähr-
dungsbeurteilung durchgeführt wird, dabei allerdings die psychischen Belastungen keine
Berücksichtigung finden und auch kein separates Instrument zu ihrer Ermittlung in Anwen-
dung sei. Die im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung erstellten Protokolle werden in einer
Organisationseinheit an den Betriebsrat weitergeleitet, in der anderen jedoch nicht. Die Aus-
stattung an Ersthelfern, Sicherheitsbeauftragten etc. scheint den gesetzlichen Anforderungen
entsprechend, ebenso die Betreuung durch Fachkräfte für Arbeitssicherheit und Betriebsärz-
ten.
12. Integration des BGM
Die im Unternehmen laufenden Prozesse der betrieblichen Gesundheitspolitik des Gesamt-
unternehmens scheinen abgekoppelt von den einzelnen Einheiten zu laufen. Hier werden
zwar Angebote gemacht, allerdings werden diese nicht nachhaltig implementiert.
Auf Ebene der Einheiten findet eine Integration des Themas Gesundheit in die Kernprozesse
der Einheiten nicht statt. Eine Pflichtenübertragung auf die Führungskräfte findet nicht statt,
bspw. wird die Gefährdungsbeurteilung als „externe“ Dienstleistung der Zentrale des Ge-
samtunternehmens angesehen.
Akteure und Akteurskonstellationen in der betrieblichen Gesundheitspolitik
Die Akteure im Überblick
Im Rahmen der Fallstudie war nur ein eingeschränkter Blick auf die Akteure und Konstellati-
onen möglich. Direkte Gespräche fanden lediglich mit Betriebsräten verschiedener Organisa-
tionseinheiten statt.
Die Betreuung durch Betriebsärzte und Arbeitssicherheitsfachkräfte wird über die Zentrale
des Gesamtunternehmens gesteuert. Hier sind auch die Leitung des GSM und die Sozialbe-
ratung angesiedelt. Im Rahmen der Fallstudie konnte aber kein Gespräch mit diesen Akteu-
ren durchgeführt werden.
Relevante Akteure sind auf Niederlassungsebene neben den Niederlassungsleitern und den
Betriebsräten bzw. der Betriebsratsvorsitzenden die jeweiligen Betriebsärzte. Darüber hinaus
werden die dezentrale Fachkraft sowie der Sozialdienst im Rahmen ihre Tätigkeiten als Ak-
teur wahrgenommen. Ebenso ist der Steuerkreis des GSM ein Akteur, der Impulse in die
Einheiten sendet.
171

Der Betriebsrat
Im Rahmen des Projektes wurde mit zwei Betriebsratsvertreterinnen unterschiedlicher Orga-
nisationseinheiten ein Interview geführt. In beiden gibt es neben dem Betriebsausschuss
keine weiteren Ausschüsse.
In einer Organisationseinheit wurde durch den Betriebsrat im Jahr 2008 eine Kurzbefragung
zu den Themen Stress und betriebliche Belastungen durchgeführt, an der sich etwa 50% der
Mitarbeiter beteiligt haben, aus der aber zum Zeitpunkt des Interviews keine Maßnahmen
erarbeitet wurden. Der Betriebsrat befindet sich hier „noch selbst im Suchprozess.“ Mit den
Ergebnissen will man in einem nächsten Schritt auf den Arbeitgeber zugehen und ihn damit
„konfrontieren“.
Auch in dem zweiten Betriebsratsgremium wird angestrebt, eine Befragung durchzuführen.
Hierbei orientiert man sich allerdings an einer größeren Befragung zum Thema Gesundheit,
die in einer weiteren Organisationseinheit (in Absprache mit der Personalabteilung der Zent-
rale) durchgeführt wurde. Der Betriebsrat hat zu diesem Zweck einen Arbeitskreis gegründet,
der sich u. a. mit diesem und weiteren Fragebögen beschäftigt und ihn bearbeitet. Die ge-
plante Befragungsaktion wurde bereits im Januar auf der Betriebsversammlung thematisiert.
Allerdings wird das weitere Vorgehen durch die anstehende Wahl zunächst etwas verzögert.
Der Betriebsrat in der Eigenwahrnehmung
In beiden Betriebsratsgremien ist das Thema Gesundheit nicht an einzelne Personen verge-
ben, sondern wird im Gesamtgremium behandelt. Es spielt dort eine wichtige, aber in Hin-
blick auf andere Themen (Personalabbau, Umstrukturierung) dennoch nachgeordnete Rolle.
Für die Interviewten selbst besitzt das Thema insbesondere aufgrund des Leidensdrucks in
den Belegschaften aufgrund von Berichten über zunehmenden Druck, Stress und Überstun-
den eine hohe Priorität.
Im Betriebsrat der Einheit A herrscht grundsätzlich Einigkeit darüber, das Thema Gesundheit
stärker zu bearbeiten, allerdings besteht Uneinigkeit über den Weg, der dazu gewählt wird.
Während ein Teil für einen pragmatischen Weg plädiert, möchte ein anderer Teil den gesam-
ten Weg und das Ziel vorgezeichnet haben und ihn ggf. vor der Einigungsstelle aushandeln
lassen. Auch sind sich die Betriebsräte uneinig, wie mit den Ergebnissen der Kurzbefragung
weiter verfahren werden soll, ob sie zur reinen politischen Agitation genutzt werden sollen
oder dazu, Veränderungen im Unternehmen anzuschieben.
Beim zugrunde gelegten Gesundheitsbegriff unterscheiden sich die interviewten Betriebsräte
nicht. Hier fokussieren sie auf eine ganzheitliche Betrachtungsweise entsprechend des
WHO-Begriffs. Die persönliche Motivation, sich dem Thema in der Betriebsratsarbeit stärker
zu widmen, resultiert zum Teil aus eigenen Erfahrungen, zum größeren Teil aus den Erfah-
172

ungen und Berichten der Kollegen in den Betrieben, die zunehmend über den herrschenden
Leistungsdruck und daraus resultierende Gesundheitsprobleme (Schlafstörungen etc.) be-
richten. Vielfach erfolgen die Berichte der Kollegen über ihre Arbeit unter Stress, Leistungs-
verdichtung und mit Überstunden anonym.
Die Gesprächspartner sehen in der Zusammenarbeit mit den Betriebsärzten eine geeignete
Strategie, das Thema Gesundheit in ihren Organisationseinheiten bearbeitbar und die Aktivi-
täten auch bei den Mitarbeitern bekannt zu machen. Die Betriebsrätin der Einheit A plant
bspw. mit der Betriebsärztin für das Jahr verschiedene Aktionen, die durchgeführt werden
sollen (bspw. Gesundheitstag, Sehtest). Andererseits fühlt sie sich nicht ausreichend infor-
miert, wenn die Arbeitssicherheit die Begehungen macht und ist hier nicht eingebunden. Im
Allgemeinen beklagt sie, dass die verschiedenen Aktivitäten in Einheit A nicht zusammenge-
führt würden, sondern parallel abliefen. Es gebe daher keinen Überblick, welche Aktivitäten
bereits vorhanden seien und welche noch fehlten. Als hilfreich wird hier erachtet, dass es
auch in den Einheiten eine Stelle geben soll, die das Thema Gesundheit koordiniert.
Die Betriebsräte sehen sich überwiegend als Motor des Gesundheitsthemas in ihren Organi-
sationseinheiten. Dies beziehen sie sowohl auf die Vermittlung der bestehenden zentralen
Angebote, als auch auf die Thematisierung der Belastungssituation der Mitarbeiter unter
Gesundheitsgesichtspunkten und die Initiierung von Befragungen. In den durchgeführten
bzw. geplanten Befragungen werden zudem Meilensteine der betrieblichen Gesundheitspoli-
tik gesehen. Insbesondere die umfassendere Befragung in einer weiteren Organisationsein-
heit wird von den Gesprächspartnern der Einheit B als möglicher Initialpunkt gesehen, eine
solche Befragung auch in der Unternehmenszentrale durchzuführen und letztlich auf das
Gesamtunternehmen auszuweiten. In der eigenen Einheit wurde ein Arbeitskreis zum Thema
„faire Arbeit/gesunde Arbeit“ gegründet, der sich über verschiedene Fragebögen informiert,
um eine eigene Befragung durchzuführen. Im Januar gab es eine Betriebsversammlung, in
der die geplante Befragungsaktion thematisiert wurde. Auch von Seiten der Geschäftsleitung
der Organisationseinheit gibt es eine (mündliche) Zusage, die Befragung konstruktiv zu be-
gleiten. Von daher sieht der Betriebsrat gute Chancen für die Befragung. Momentan wartet
der Betriebsrat jedoch mit weiteren Aktivitäten im Gesundheitsfeld bis nach der Betriebs-
ratswahl im März 2010.
Die übrigen Akteure
Die übrigen Akteure in der Fremdwahrnehmung
Der Geschäftsführung des Gesamtunternehmens wird für das Thema Gesundheit eher ein
Alibi-Charakter unterstellt. Dies wird daran festgemacht, dass in einem Gesamtunternehmen
dieser Größe lediglich eine Person das Thema betreut und koordiniert, der Leiter BGM. Da-
rüber hinaus werden die Aktivitäten, die durchgeführt werden, als sehr arbeitgeberdominiert
173

und verhaltensbezogen angesehen. Zudem wird das Thema Gesundheit seitens der Ge-
schäftsführung nach Ansicht der Betriebsratsvertreterin im Gesundheitsforum nicht weiter in
die Organisation hereingetragen. Als Beispiel werden insbesondere die nicht vorhandene
gesundheitsbezogene Führungskultur sowie das Verhältnis der Führungskräfte und der Mit-
arbeiter genannt.
In den Organisationseinheiten wird das Thema Gesundheit seitens der Geschäftsführungen
nicht offensiv angegangen. Die Betriebsräte sehen hier unterschiedliche Gründe. So ist es in
der Einheit A die divisionale Organisationsstruktur, die eine klare Zuordnung des Themas
erschwert. In der Konsequenz führt dies im Urteil der Gesprächspartnerin dazu, dass im Un-
ternehmen niemand Verantwortung für das Thema Gesundheit übernimmt.
In Einheit B gibt es mit dem Leiter der Einheit einen eindeutigen Ansprechpartner, der aller-
dings als eher inaktiv auf dem Themenfeld bezeichnet wird. Die Geschäftsleitung nehme
zwar die Vorschläge des Betriebsrates zur Gesundheitsförderung positiv auf, habe auch ihre
Unterstützung bei der angedachten Befragung signalisiert, organisiere aber nichts selbst.
Insbesondere in Zusammenhang mit der Diskussion um Leistungsverdichtung, Zielvorgaben
und indirekte Steuerung formulieren die interviewten Betriebsräte den Eindruck, dass vieles
vom Unternehmen auf die Mitarbeiter und ihr (Privat-)Verhalten geschoben werde und dass
keinerlei Ansätze zu sehen seien, die Verhältnisse in der eigenen Organisation zu betrachten
und gesundheitsgerecht zu gestalten (bspw. durch eine Gefährdungsbeurteilung).
Positiv wird eine Aktion des Gesamtvorstandes erwähnt, der in diesem Jahr im Rahmen ei-
ner Roadshow verschiedene Einheiten besucht habe. Diese Roadshow diente u.a. dazu,
dass der Vorstand den Einheiten einen persönlichen Besuch abstattete, seine Vorhaben und
Ziele vor den Mitarbeitern erläuterte und Schwerpunkte seiner Arbeit bekannt gab. In diesem
Rahmen wurde auch das Thema Burnout angesprochen und auf die Agenda gesetzt. Dies
wird so gedeutet, dass sich der Vorstand dieser Probleme durchaus bewusst ist und es somit
Anknüpfungspunkte gibt – sofern es sich nicht nur um Lippenbekenntnisse handelt.
Fazit
Im betrachteten Unternehmen gibt es auf Gesamtunternehmensebene ein so benanntes
Gesundheitsmanagement (GSM), das feste Strukturen und klare Verantwortlichkeiten be-
sitzt. Im Abgleich mit dem Referenzmodell stellen sich jedoch Unterschiede heraus. Insbe-
sondere wird ersichtlich, dass das GSM nicht nach den vier BGM-Prozessen (PDCA-Zyklus)
arbeitet. Es ist nicht ersichtlich, auf welcher Datenbasis die Angebote und Maßnahmen ent-
wickelt werden. Vieles scheint vor dem Hintergrund von Interessen der verschiedenen Abtei-
lungen entwickelt. Zudem bedienen die Maßnahmen und Angebote lediglich verhaltensprä-
ventive Aspekte. Eher klassische, d. h. verhältnismäßig orientierte Maßnahmen bzw. Einflüs-
174

se sind nicht explizit genannt und können nur durch die Beteiligung der Fachabteilungen
(Arbeitssicherheit, Betriebsärzte) angenommen werden.
Es gibt zudem durch die Interviewpartner bestätigte Defizite bei der Implementierung eines
einheitlichen Vorgehens auf die einzelnen Organisationsebenen. Maßnahmen und Angebote
werden nur genutzt, wenn sie vor Ort abgerufen werden können. Als Treiber und dann auch
als „Ausführende“ hierbei sehen sich in erster Linie die Betriebsräte, das Interesse der jewei-
ligen Geschäftsleitungen hier aktiv zu werden, kann als sehr gering bezeichnet werden.
Die gesetzlichen Anforderungen sind eher rudimentär abgedeckt. Es werden Gefährdungs-
beurteilungen erstellt und Begehungen etc. durchgeführt. Eine aktive Einbindung der Be-
triebsräte ist nicht zu erkennen, wohl aber eine Beteiligung in zumindest einer der betrachte-
ten Einheiten (Teilnahme an Begehungen, Protokollverteiler).
Im Unternehmen, so der Eindruck aus den Gesprächen, nimmt das Thema Gesundheit, ins-
besondere das Thema psychosoziale Belastungen, resultierend aus vielfältigen Umstruktu-
rierungen und zunehmenden Leistungsdruck, an Bedeutung auf beiden Seiten der Sozial-
partner zu. Auf Seiten der Betriebsräte werden auf Ebene der Organisationseinheiten neue
Analyseinstrumente erprobt, um die Belastungen bearbeitbar zu machen. Inwieweit diese
Analyseergebnisse zu konkreten, dann vom Unternehmen implementierten Maßnahmen
führen, bleibt abzuwarten.
Fördernde und hemmende Faktoren für die betriebliche Gesundheitspolitik
Um fördernde und hemmende Bedingungen auf der Strukturebene zu untersuchen, muss
zunächst zwischen der Ebene des Gesamtunternehmens und der Ebene einzelner Unter-
nehmenseinheiten differenziert werden.
Betrachtet man zunächst die Ebene des Gesamtunternehmens, muss unter den fördernden
Faktoren die Existenz eines Gesundheitsmanagements genannt werden. Hiermit zeigt das
Unternehmen, dass es das Gesundheitsthema als ein relevantes Thema wahrnimmt und
bearbeitet. In den dortigen Gremien sind die verschiedenen im Unternehmen existierenden
Expertenabteilungen zusammengefasst, bspw. vereint sich im Gesundheitsforum die Kom-
petenz des betriebsärztlichen Diensts, der Sozialberatung, der Arbeitssicherheit mit der der
Personalabteilung und des (Gesamt-)Betriebsrates. Über das Gesundheitsmanagement
werden Maßnahmenpakete entwickelt, die dann von einzelnen Unternehmenseinheiten „an-
gefordert“ bzw. „abgerufen“ werden können. Allerdings handelt es sich dabei primär um ver-
haltenspräventive Angebote. Darüber hinaus im Unternehmen vorhandene Daten, bspw. von
Gefährdungsbeurteilungen,werden nicht systematisch für die Maßnahmenerarbeitung ge-
nutzt. Vom Standpunkt der Integration kann dennoch festgestellt werden, dass die Vernet-
zung und Bündelung von Expertise gut umgesetzt ist.
175

Das eigentliche Strukturproblem tritt bei der Umsetzung des Gesundheitsmanagements in
den einzelnen Unternehmenseinheiten auf. Es kommt kaum in sinnvoller Weise bei den Ein-
heiten an. Das liegt vor allem daran, dass die Maßnahmen zur Gesundheitsförderung von
den Akteuren vor Ort abgerufen werden müssen. Die örtliche Geschäftsleitung bzw. die Füh-
rungskräfte zeigen diesbezüglich kaum Initiative. Das Gesundheitsmanagement ist also nicht
systematisch in die gesamte Organisationsstruktur eingebettet. Einzig der Betriebsrat wird
regelmäßig aktiv, um die Angebote auch umzusetzen. Somit zerfällt die auf der Ebene des
Gesamtunternehmens fest verankerte Gesundheits-Infrastruktur vor Ort in seine Einzelteile.
In der Summe zeigt sich ein uneinheitliches Bild nur lose miteinander verknüpfter Einzelinitia-
tiven, die zudem in hohem Maße abhängig sind vom Engagement einzelner Personen, ins-
besondere den Betriebsratsvorsitzenden. So verwundert es nicht, dass in den untersuchten
Organisationseinheiten die betriebliche Gesundheitspolitik nicht stark ausgeprägt ist. Es fin-
den einige Routinen (bspw. Begehungen) statt, und es werden einzelne Aktionen (bspw.
Gesundheitstage) durchgeführt. Jedoch findet weder eine Verzahnung noch eine konzeptio-
nelle Bearbeitung des Themas bspw. im Rahmen eines Arbeitsschutzausschusses statt.
Dass der Betriebsrat (alleine) nicht in der Lage ist, mehr zu leisten, liegt weniger an seiner
Bereitschaft zum Engagement, als vielmehr an seinen Ressourcen und seiner Stellung im
Betrieb.
Die Betriebsräte in den untersuchten Organisationseinheiten bestehen aus 11 Mitgliedern,
wovon ein Mitglied (der bzw. die Vorsitzende) freigestellt ist. Die betriebsrätliche Arbeit lastet
in erster Linie auf der freigestellten Person, das größte Problem dabei ist nach eigenen An-
gaben das Zeitbudget. Als Betriebsrat sei man oft im Alltag gefangen, und bearbeite drin-
gend zu erledigende Aufgaben. So wird das Thema Gesundheit zwar als ein wichtiges Hand-
lungsfeld wahrgenommen, allerdings kann es aufgrund des Mangels an personellen Res-
sourcen nicht konsequent verfolgt werden. Den Betriebsräten fehlt nach eigenen Angaben
zurzeit ein Gesamtüberblick über den Prozess bzw. ein Konzept, wie das Thema Gesundheit
optimalerweise angegangen werden kann oder sollte („Wie ist es? Wie soll es
optimalerweise sein? Welche Maßnahmen sollen dafür ergriffen werden?“ Etc.). Derzeit be-
finde man sich noch in einem Suchprozess. Verschärft wird das Problem durch den oben
angesprochenen Strukturbruch zwischen der Zentrale und den dezentralen Einheiten. Die
relevanten Prozesse sind zentralistisch (z. B. über den GBR, Gesundheitsforum, Personal-
abteilung, Gesundheitsförderung, etc.) strukturiert, aber es muss vor Ort jemanden geben,
der „etwas tut“.
Trotz der beschriebenen Probleme ist der Betriebsrat derjenige, der diese Rolle übernimmt.
Er muss somit als wichtigster Treiber gesundheitspolitischer Themen angesehen werden.
Die Gründe für das hohe Engagement, vor allem der Betriebsratsvorsitzenden, liegen nach
eigenen Angaben in der persönlichen Erfahrung mit Berichten aus der Belegschaft, die die
176

Leistungsbedingungen und die gesundheitliche Situation im Unternehmen grenzwertig er-
scheinen lassen. Zudem mangelt es an Alternativen: Andere Akteure, bspw. die Geschäfts-
leitung, nehmen zwar keine Blockadehaltung ein (so lange keine großen Kosten entstehen),
zeigen aber auch keinerlei Eigeninitiative. Zudem scheitern einige Vorhaben an der man-
gelnden Bereitschaft der Führungskräfte, sich an der Umsetzung von Maßnahmen oder An-
geboten zu beteiligen.
Die Akteurskonstellation erweist sich in beiden untersuchten Unternehmenseinheiten nur als
bedingt förderlich für die betriebliche Gesundheitspolitik. Herrscht in Einheit A Unklarheit
über den relevanten Ansprechpartner, so ist dieser in Einheit B benennbar und scheint Akti-
vitäten des Betriebsrates gegenüber nicht unaufgeschlossen zu sein. Dies wiederum stellt
sich in Einheit A anders da. Auch für die Ebene des Gesamtunternehmens muss eher eine
unterschiedliche Sichtweise auf die betriebliche Gesundheitspolitik angenommen werden,
wobei die Trennlinie zwischen Verhältnisorientierung der Betriebsräte und Verhaltensorien-
tierung der Unternehmensleitung verläuft. Der Betriebsrat der Einheit A steht zudem vor dem
Problem, nicht ausreichend in die Abläufe des Arbeitsschutzes integriert zu werden. So bleibt
er bei Sicherheitsbegehungen etc. eher „außen vor“.
Obwohl der engagierte Betriebsrat ständig gegen hemmende Strukturen ankämpfen muss,
zeigen sich Erfolge. Vor allem in den Befragungen werden Meilensteine der betrieblichen
Gesundheitspolitik gesehen. Insbesondere die umfassendere Befragung in einer weiteren
Organisationseinheit wird von den Gesprächspartnern der Einheit B als möglicher Initialpunkt
gesehen, eine solche Befragung auch in der Unternehmenszentrale durchzuführen und letzt-
lich auf das Gesamtunternehmen auszuweiten.
Treiber bzw. Motoren für die betriebliche Gesundheitspolitik
Wie oben dargelegt, kann die Struktur des Gesundheitsmanagements nicht für nachhaltige
gesundheitspolitische Aktivitäten sorgen. Zentrale Treiber sind Einzelpersonen, hier im Be-
sonderen die Betriebsräte in den einzelnen Unternehmenseinheiten. Von ihnen hängen zum
einen die konkrete Ausgestaltung und der Umfang der Gesundheitsaktivitäten im Unterneh-
men ab. Zum anderen liegt es an Ihnen, Impulse für ein weiteres Voranschreiten des
Gesundheitsmanagements zu setzen. Die Anregung von Befragungen zur psychischen Be-
lastungssituation könnte hier ein Mittel sein.
Wahrgenommener Handlungs- und Entwicklungsbedarf
Sinnvolle nächste Schritte können in beiden Einheiten sein, zunächst die vorhandenen Daten
und Dokumente zu sichten und auf Schwachstellen hin durchzuarbeiten. Die Verortung der
Verantwortlichkeiten an eine Stelle in den Einheiten und Betrauung dieser Stelle mit der Ko-
ordination würde diesen ersten Schritt bestärken. Zudem könnte diese Stelle eine sinnvolle
Schnittstelle darstellen zwischen betrieblicher Gesundheitspolitik vor Ort und dem GSM des
177

Gesamtunternehmens. Unabdingbar sind spezifische Analysen, bspw. der psychischen Be-
lastungen. Diese sollten allerdings in einem Gesamtkonzept erfolgen, das sicherstellt, dass
aus der Analyse sinnvolle Maßnahmen erarbeitet werden können.
Feedback-Workshop
Das Angebot eines Feedback-Workshops ist durch den Betriebsrat einer Einheit in Anspruch
genommen worden. Im Rahmen des Workshops wurde die Fallstudie mit den Betriebsrats-
mitgliedern besprochen, und es wurde nach weiteren Strategien der betrieblichen Gesund-
heitspolitik gesucht. Als Ergebnis wurden drei Ansätze erarbeitet: Positionierung des Be-
triebsrates in der betrieblichen Gesundheitspolitik durch verstärkte Kommunikation mit der
Belegschaft, Einforderung regelmäßiger Arbeitsschutzausschusssitzungen sowie die Durch-
führung einer Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen.
7.2.6 Fall 6: Vom „klassischen“ Arbeitsschutz zu Gesundheitsprojekten
Eckdaten zum Unternehmen
Bei dem Fallstudienunternehmen handelt es sich um ein weltweit agierendes Chemieunter-
nehmen mit heute insgesamt ca. 97.000 Mitarbeitern, das in der zweiten Hälfte des 19. Jahr-
hunderts in Deutschland gegründet wurde. Der untersuchte Produktionsstandort ist gleichzei-
tig der größte Standort mit ca. 33.000 Mitarbeitern. Ein Drittel ist in der Produktion beschäf-
tigt, ein Viertel arbeitet im Bereich Technik und die übrigen Mitarbeiter sind im Marketing, in
der Forschung und Entwicklung sowie im Verwaltungs- und Dienstleistungsbereich tätig. Das
Unternehmen ist in seiner Region der größte Arbeitgeber. Die Produktpalette umfasst das
gesamte Spektrum der Chemieerzeugnisse. Im Wesentlichen wird für die weiterverarbeiten-
de Industrie (z. B. Automobil-, Chemie-, Textil-, Bau- und Verpackungsindustrie, Landwirt-
schaft, Energiewirtschaft) und nur zu einem kleinen Anteil für Endverbraucher produziert
(Informationen aus Eigendarstellungen des Unternehmens).
Der Betriebsrat besteht nach Interviewangaben momentan aus 53 Personen, davon sind 25
freigestellte Betriebsräte. 46 Personen sind Mitglied bei der IG BCE (der gewerkschaftliche
Organisationsgrad in der Belegschaft liegt nach Interviewangaben bei 70%). Die Struktur des
Gremiums ist an eine Matrize angelehnt: Fachlich hat jedes Betriebsratsmitglied unterschied-
liche Aufgaben in Ausschüssen und Kommissionen. Die Zugehörigkeit wird nach Möglichkeit
entsprechend der Neigungen gewählt und ist langfristig angelegt. Daneben besitzt jedes Be-
triebsratsmitglied eine operative Verantwortung für einen Funktionsbereich im Unternehmen.
Der Betriebsrat hat zehn Ausschüsse, die sich weiter untergliedern, so dass es insgesamt
über 100 Ausschüsse, Fachkommissionen und Arbeitskreise gibt.
178

Im Rahmen der Fallstudie erklärten sich ausschließlich Betriebsratsmitglieder dazu bereit, an
den Interviews teilzunehmen. Es fehlen somit die Sichtweisen anderer Akteure, die leider
nicht bereit waren, an den Interviews teilzunehmen (geplant waren Interviews mit dem lei-
tenden Betriebsarzt, der leitenden Fachkraft für Arbeitssicherheit und Vertretern aus der Per-
sonal- bzw. der Geschäftsleitung). Interviewt wurden:
der Betriebsratsvorsitzende (freigestellt), u.a. Mitglied im Arbeitsschutzausschuss (ASA),
im gemeinsamen Umweltausschuss und im gemeinsamen Arbeitssicherheits- und
Gesundheitsausschuss (ASIGU), seit dem Jahr 1990 im Betriebsrat und seit dem Jahr
2000 dessen Vorsitzender;
ein Betriebsrat (freigestellt), der seit dem Jahr 1996 im Betriebsratsgremium, seit dem
Jahr 1998 Mitglied und seit dem Jahr 2002 Leiter des ASIGU;
zwei weitere Betriebsräte (jeweils freigestellt), die aus einem anderen Unternehmensbe-
reich als der Leiter des ASIGU kommen. Sie sind Mitglied u.a. im AT-Ausschuss und im
europäischen Betriebsrat bzw. Mitglied im Personalausschuss. Sie sind gemeinsam in-
terviewt worden, weil sie für ihren Funktionsbereich ein Gesundheitsprojekt betreut ha-
ben.
Alle Interviewpartner können auf eine mindestens zwei Jahrzehnte lange Unternehmenszu-
gehörigkeit zurückblicken.
Entwicklungsstand und Meilensteine der betrieblichen Gesundheitspolitik
Entwicklungsstand
Laut Vorabfragebogen zur Situation der betrieblichen Gesundheitspolitik haben sich die
krankheitsbedingten Fehlzeiten und Unfallzahlen in den letzten zwei Jahren nicht verändert
(in den Interviews wird jeweils von einem niedrigen Niveau gesprochen), jedoch haben die
psychischen Belastungen und parallel dazu die Aktivitäten im BGM zugenommen. Ziel ist
laut einer offiziellen Unternehmensdarstellung, die Reduzierung der Arbeitsunfälle und Be-
rufskrankheiten bis zum Jahr 2020 weltweit um 80% gegenüber dem Jahr 2002. Für sein
BGM ist das Unternehmen bereits mit Gesundheitspreisen ausgezeichnet worden bzw. hat
sich in entsprechenden Rankings platzieren können.
Grob zusammengefasst zeigen die Ergebnisse, so die Rückmeldung aus mehreren Inter-
views, dass der Standard beim Thema Arbeitssicherheit als weitestgehend erfüllt angesehen
werden kann, jedoch beim Thema Gesundheit starker Handlungsbedarf besteht. Zur Erstel-
lung einer Ist-Analyse gibt es nach Angaben des Vorabfragebogens mehrere Instrumente, z.
B. jährlich stattfindende Mitarbeiterbefragungen mit Gesundheitsthemen, einen jährlichen
Bericht der arbeitsmedizinischen Abteilung über durchgeführte Maßnahmen sowie alle zwei
Jahre einen Gesundheitsbericht, der mit Unterstützung der Betriebskrankenkasse erstellt
179

wird.. Die Gefährdungsbeurteilungen werden laut Vorabfragebogen unter Einbindung der
Fachkraft für Arbeitssicherheit, des Betriebsarztes und der Mitarbeiter durchgeführt, aller-
dings ohne die Erfassung der psychosozialen Belastungen. Die aus der Gefährdungsbeurtei-
lung abgeleiteten Maßnahmen werden hinsichtlich ihrer Umsetzung und ihrer Wirkungen
dokumentiert. Die psychosozialen Belastungen werden, wie in einem Interview mitgeteilt, in
einem ersten Schritt kollektiv erhoben (z. B. über Mitarbeiterbefragungen). In einem zweiten
Schritt sollen, so der Interviewpartner weiter, sowohl die Führungskräfte als auch die Mitar-
beiter ihre Eigenverantwortung stärker wahrnehmen, indem das Angebot an Maßnahmen zur
Stressreduzierung intensiver genutzt wird. Dieses Angebot wird in einem anderen Interview
als sehr umfangreich dargestellt. Es fehle bisher jedoch ein Schwerpunktthema „Gesundheit
und gesundheitsförderliches Führen“.
Der betriebsärztliche Dienst und die Fachkraft für Arbeitssicherheit stellen unternehmensin-
tern bereitgestellte Dienste dar. Hierzu besteht laut einer Unternehmensbroschüre ein inter-
nes Auditsystem, das den externen Auditierungsverfahren ISO 19011 und OHSAS 18001
entspricht. Der ASA tagt nach Angaben aus dem Vorabfragebogen vier Mal jährlich, Unter-
weisungen und Begehungen werden regelmäßig durchgeführt. Das ASIGU-Gremium setzt
sich, wie in einem Interview berichtet, aus sieben Betriebsratsmitgliedern zusammen, die die
unterschiedlichen unternehmerischen Funktionsbereiche abdecken sollen. Zu Einzelthemen
sind Kommissionen gebildet worden, z. B. zur persönlichen Schutzausrüstung (PSA) und zur
Gesundheitsförderung. Dem Vorabfragebogen kann entnommen werden, dass es neben
dem ASA und dem ASIGU einen Arbeitskreis Gesundheit gibt, an dem das Management, der
Betriebsrat, die Fachkraft für Arbeitssicherheit, der Werksarzt, die Krankenkasse und die
Berufsgenossenschaft teilnehmen.
In dem Unternehmen gibt es kein integriertes Arbeitsschutzmanagementsystem, keinen
Gesundheitsbeauftragten oder Gesundheitszirkel. Rückkehrgespräche finden statt und es
gibt weitere Module zur Wiedereingliederung (z. B. laut Interviewangabe einen Integrations-
betrieb) sowie eine dazugehörige Betriebsvereinbarung, ohne dass ein BEM nach § 84 Abs.
2 SGB IX existiert. Weitere Betriebsvereinbarungen sind in Vorbereitung (alle Informationen
aus dem Vorabfragebogen). Insbesondere wurde in den Interviews immer wieder eine Be-
triebsvereinbarung thematisiert, in der alle gesundheitlichen Themen untergebracht werden
sollen, und über die seit fünf Jahren verhandelt wird. Zudem sind die Themen Sicherheit,
Gesundheit und Umweltschutz in den Grundwerten bzw. den Leitlinien des Unternehmens
verankert. Nach Eigendarstellungen des Unternehmens soll wirtschaftlichen Belangen kein
Vorrang gegenüber Sicherheit, Gesundheits- und Umweltschutz eingeräumt werden.
Schließlich steht der Belegschaft, wie sowohl durch den Vorabfragebogen als auch durch die
Interviews zum Ausdruck kommt, ein umfangreiches Paket an BGF-Maßnahmen zur regel-
mäßigen Verfügung, das durch permanente Sonderaktionen ergänzt wird.
180

Meilensteine
Als ein wichtiger, aber noch nicht erreichter Meilenstein werden die seit fünf Jahren andau-
ernden Verhandlungen über eine Betriebsvereinbarung angeführt, mit der das Thema Ge-
sundheit – zumindest nach dem Wunsch des ASIGU – umfassend geregelt werden soll. Be-
standteil dieser Vereinbarung soll u.a. ein gesundheitsorientiertes Mitarbeitergespräch sein,
das nach Auffassung eines Interviewpartners eine Art erste Gefährdungsbeurteilung auf der
individuellen Ebene darstellen soll (arbeitsplatzbezogene Gefährdungsbeurteilungen ohne
Erfassung psychischer Belastungen gibt es in dem Unternehmen seit zehn Jahren): „Das
wäre für mich eigentlich das Ziel, das als ersten grundlegenden Schritt für eine betriebliche
Gesundheitspolitik zu legen“. Mitarbeitergespräche werden bereits seit einigen Jahren
durchgeführt. Diese seien aber, so die Interviewperson weiter, vor dem thematischen Hinter-
grund der leistungsorientierten Entlohnung entstanden und diese Intention sei bei den Ge-
sprächen noch immer mehrheitlich verbreitet.
Vor ca. zwei Jahren ist durch die Personalabteilung ein Großprojekt gestartet worden, das
mit seinen fünf Handlungsfeldern (u.a. Beschäftigungsfähigkeit) und 13 Teilprojekten, die
teilweise schon vor dem Großprojekt gestartet waren, den Umgang mit dem demografischen
Wandel bearbeiten soll. Offizielles Ziel ist es laut Eigendarstellungen des Unternehmens,
diesen Wandel als Wettbewerbsvorteil zu nutzen und die Produktivität und Innovationsfähig-
keit zu erhalten. Mehrere Teilprojekte haben einen inhaltlichen Bezug zum Thema Gesund-
heit: Z. B. sollen die Arbeitsorganisation, die Arbeitsplatzgestaltung und der Arbeitsschutz mit
Blick auf die Bedürfnisse einer alternden Belegschaft weiterentwickelt werden. Ein Teilprojekt
in einem Funktionsbereich des Unternehmens hat sich explizit mit dem Thema Gesund-
heitsmanagement auseinandergesetzt und kann als zweiter Meilenstein bezeichnet werden.
Auf dieses Teilprojekt wird im Folgenden näher eingegangen (die Informationen stammen
dabei, sofern nicht anders angegeben, aus den geführten Interviews):
Das Projekt sei letztlich auf die Initiative eines Bereichsleiters zurückzuführen und beinhalte
vier Themenfelder (a. metabolisches Syndrom, b. Stress, Depression, Burn-out, c. Rücken-
beschwerden, d. Nichtraucherprogramm). Aus dem Projekt heraus hätten sich dann weitere
Aktivitäten ergeben (z. B. Laufgruppen, Treffen zur gesunden Ernährung – „Selbstläufer“).
Evaluiert wurde das Projekt anhand der Anzahl der medizinisch untersuchten Mitarbeiter,
den erhobenen Diagnosen und den ausgesprochenen Empfehlungen für die Teilnahme an
einzelnen Gesundheitsmodulen. Als Betriebsrat habe man für die Belegschaft in der Ver-
pflichtung gestanden, dieses Thema zu begleiten. Eine besondere Gesundheitsmotivation
oder eine auslösende Funktion schreibt man sich jedoch nicht zu. Die eigenen Aufgaben
hätten eingangs darin bestanden, Überzeugungsarbeit und mentale Vorbereitung zu leisten
(„Wir wollen die Leute aufklären und nicht zu etwas zwingen“.). Anschließend habe man sich
auf die Vertrauensleute verlassen, die über die Umsetzung berichtet hätten („Wir haben es
181

eigentlich laufen lassen“.). Eine Entscheidung über das weitere Vorgehen wird in den nächs-
ten Monaten erwartet. Ein Roll-out der Aktivitäten würde jedoch begrüßt werden.
Die Bedeutung des Tarifvertrags zum demographischen Wandel – als ggf. dritter Meilenstein
– wird unterschiedlich eingeschätzt. Nach Ansicht eines Interviewpartners spielt der Tarifver-
trag eine große Rolle in dem Unternehmen (z. B. für die Erstellung von
Demografielandkarten und im Bereich der Weiterbildungen). In einem anderen Statement
wird die Konsequenz aus dem Tarifvertrag lediglich in der Handlungsoption „Wertkonten mit
dem Ziel des vorzeitigen Austritts aus dem Berufsleben“ gesehen. Und schließlich lautet eine
Meinung: „Das Thema wird zum Thema Gesundheitsschutz meiner Meinung nach null An-
dockmöglichkeiten geben“.
Bewertung der betrieblichen Gesundheitspolitik
Bewertung aus Sicht der Betriebsräte
Allgemein wird dem Arbeits- und Gesundheitsschutz ein wachsender Stellenwert einge-
räumt, der auf Trends wie permanente organisatorische Veränderungen, demografischer
Wandel und immer kürzer werdende Innovationszyklen zurückgeführt werden könne. Zur
Gesamtsituation des Gesundheitsthemas wird aber auch angeführt: „Es ist eine gewisse
Ernüchterung da, dass man weiß, es gibt keine schnelle Lösung und es gibt ein schwieriges
Stück Arbeit, in dem Thema etwas besser zu werden. Es gibt aber auch sicher das Ver-
ständnis, dass wir an dem Thema etwas tun müssen“. Dem Arbeits- und Gesundheitsschutz
übergeordnet seien die Themen Nachhaltigkeit und Transparenz als ein weltweiter Anspruch
des Unternehmens, der sich insbesondere im Umweltschutz und der Arbeitssicherheit nie-
derschlage. Demnach gebe es hier eine Abstufung zum Thema Gesundheit: „Erstmal muss
unterschieden werden zwischen dem Thema Arbeitssicherheit und dem Thema Gesundheit.
Das Thema Arbeitssicherheit wird bei uns sehr hochrangig aufgehängt, beim Thema Ge-
sundheit muss jeder selbst schauen, wie er zu Recht kommt“. Entsprechend seien unfallge-
neigte Arbeiten weitestgehend reduziert und die wenigen Unfälle bereite man zusammen mit
der Berufsgenossenschaft auf. Ein BGM als Daueraufgabe existiere nicht – so die mehrheit-
liche Auffassung. Gesundheit und Arbeitssicherheit werden als Projekte vorangetrieben, wo-
bei die Verhältnisse in punkto Arbeitssicherheit in der Regel den Anforderungen entspre-
chen, die gesundheitliche Situation laut Mitarbeiterbefragungen aber oft als bedenklich er-
scheine. Hierzu passt eine Aussage, nach der das Thema Gesundheit noch nicht vollständig
in die Unternehmensprozesse integriert ist: „Die Frage ist dann die Übertragung dieses Ma-
nagementsystems wiederum in die alltägliche Arbeit. Dort sind wir mit Sicherheit, was Ar-
beitsschutz angeht, weit voraus gegenüber Gesundheitsschutz“. Dies mache zudem die
Auseinandersetzung mit den so genannten weichen Themen bzw. innovativen Ansätzen (z.
B. gesundheitsorientiertes Mitarbeitergespräch, gesunde Führung) schwierig – sogar von
182

einer Konkurrenz der beiden Handlungsfelder wird berichtet. Es mangele z. B. an Wissen,
wie man Maßnahmen zur Eindämmung psychischer Belastungen im Betrieb umsetzen kön-
ne. Anderseits wird die Meinung vertreten, dass die Arbeitssicherheit die Grundlage für den
Arbeitsschutz darstelle. Kaum bemängelt, sondern eher positiv hervorgehoben wird der Um-
fang an gesundheitsförderlichen Maßnahmen. Es fehle aber an einer Lotsenfunktion, die die
Gesundheitsangebote koordiniert und dafür Sorge trägt, dass sie besser angenommen wird.
Es sei ein Problem, die Angebote an den Mann und an die Frau zu bekommen, weil dafür
das persönliche „Outen“ erforderlich sei und die Mitarbeiter kaum noch Platz auf ihrer „Fest-
platte“ hätten. Einer Äußerung nach nimmt die Bedeutung des BEM zu und eine Implemen-
tierung entsprechender Strukturen und Prozesse wird befürwortet („Ich finde es gut, wenn es
richtig gemacht wird“.).
Der Stellenwert des ASIGU innerhalb und außerhalb des Betriebsratsgremiums wird in ei-
nem Statement als aufsteigend, aber immer noch niedrig bezeichnet. Durch die Erweiterung
der Themenfelder komme es zu engeren Berührungspunkten mit den Inhalten aus anderen
Betriebsratsausschüssen und dadurch auch mitunter zu Machtfragen. Der ASA sei politisch
eine Stufe tiefer gehängt worden, z. B. sei nicht mehr der Arbeitsdirektor, sondern der Werk-
leiter in dem Ausschuss vertreten. Unter den an der betrieblichen Gesundheitspolitik beteilig-
ten Akteuren fühlten sich sowohl einzelne Führungskräfte, die Personalabteilung und die
Werksärzte im Themenfeld federführend. Daneben wird bemängelt, dass eine hinreichende
interdisziplinären Zusammenarbeit fehlt. Jede Disziplin (z. B. Arbeitsmedizin, Fachkraft für
Arbeitssicherheit) sei für sich genommen gut aufgestellt, ohne dass vorhandene Synergien
ausreichend genutzt würden. Als ein wirklicher Fortschritt wird in diesem Zusammenhang die
ausstehende Verabschiedung der umfassenden Betriebsvereinbarung zum BGM eingestuft.
Es wird aber auch die Meinung vertreten, dass deren Regelungsbereich eventuell zu ambi-
tioniert sei und man mit einer weniger detaillierten Betriebsvereinbarung die stockenden Ver-
handlungen eher wieder ins Rollen bringen könne: „Und die Frage ist, tut man ein bisschen
weniger hinein und regelt das Andere sukzessive weiter“. Diese Frage diskutiere man auch
in den eigenen Betriebsratsreihen. Es gehe mittlerweile längst nicht mehr nur um die Sache
an sich, sondern es sei auch ein Politikum unter Personen geworden. Folglich wird in einem
Interview vorgeschlagen: „Vielleicht sollte man mal jemanden aus der zweiten Verhandlungs-
linie ranlassen“.
Methodische Kompetenzen bezüglich des Einsatzes von Analysetools seien im Unterneh-
men generell ausreichend vorhanden. Verbessert werden müssten die operativen Kompe-
tenzen mit Blick auf das Ableiten und Umsetzen von Maßnahmen. Nach der kollektiven Be-
trachtungsweise ist es nach Meinung eines Interviewpartners zudem notwendig, Maßnah-
men bis auf das Individuum herunterzubrechen, z. B. als eine Konsequenz aus der Alters-
strukturanalyse. Bei einzelnen Instrumenten wird noch Verbesserungspotenzial konstatiert.
183

Beispielsweise seien Gesundheitszirkel bisher daran gescheitert, dass hier die Betriebsärzte
die Führung übernehmen wollten. Auch ein vollständiger PDCA-Zyklus bei den Gefähr-
dungsbeurteilungen sei noch nicht immer gewährleistet und die Erhebung psychischer Be-
lastungen noch nicht integriert.
Unabhängig vom Thema Gesundheit wird es als eine allgemeine Stärke des Unternehmens
angeführt zu analysieren, daraufhin Projekte hochzufahren, zu initialisieren und durchzufüh-
ren. Weniger gut sieht es laut Aussage eines Interviewten mit der Nachhaltigkeit aus: „Ein
Feuer anzustecken ist einfach, aber es am Brennen zu halten ist schwierig“. Es bliebe zwar
immer „etwas hängen“, aber es könnte mehr aus den Projekten herausgeholt werden.
Abgleich mit dem Referenzmodell
Die konkrete Ausgestaltung der betrieblichen Gesundheitspolitik muss sich stets an den indi-
viduellen Gegebenheiten und Rahmenbedingungen eines Unternehmens orientieren. Darü-
ber hinaus lassen sich jedoch Mindeststandards an eine erfolgreiche betriebliche Gesund-
heitspolitik formulieren (s. Kapitel 3). Diese Standards werden nachfolgend mit den vorlie-
genden Informationen aus dem Vorabfragebogen und den Aussagen der verschiedenen In-
terviews abgeglichen.
1. Formulierung einer klaren, inhaltlichen Zielsetzung
Zu den Grundwerten und Leitlinien des Unternehmens gehören auch Sicherheit, Gesundheit
und Umweltschutz. Diesen Themen gegenüber sollen die wirtschaftlichen Belange keinen
Vorrang einnehmen. Das Sicherheits-, Gesundheits- und Umweltbewusstsein soll kontinuier-
lich verbessert werden (Unternehmensdarstellung).
2. Abschluss schriftlicher Vereinbarungen
Im Unternehmen gibt es eine Betriebsvereinbarungen zur Wiedereingliederung. Darüber
hinaus wird seit fünf Jahren über den Abschluss einer umfassenden Betriebsvereinbarung
zum BGM kontrovers diskutiert.
3. Einrichtung eines Lenkungsausschusses
Ein Arbeitskreis Gesundheit ist eingerichtet. Mitglieder dieses Gremiums sind das Manage-
ment, der Betriebsrat, der Werksarzt, die Fachkraft für Arbeitssicherheit, die Betriebskran-
kenkasse und die Berufsgenossenschaft.
4. Bereitstellung von Ressourcen
Die Arbeitssicherheit und der betriebsärztliche Dienst stehen dem Unternehmen als interner
Dienstleister jährlich jeweils mit mehr als 20.000 Stunden zur Verfügung. Neben den gesetz-
lich vorgeschriebenen Gremien gibt es den Lenkungsausschuss, aber keinen Gesundheits-
184

eauftragten. Für Gesundheitsprojekte werden darüber hinaus Ressourcen in Form von Zeit,
Geld und Personal in variierenden Umfängen zur Verfügung gestellt.
5. Festlegung personeller Verantwortlichkeiten
Die personellen Verantwortlichkeiten in einzelnen Themenfeldern sind geregelt, laut Aussa-
gen einiger Interviewteilnehmer jedoch nicht die Federführung im gesamten BGM-Prozess.
Jeder handelt in seinem Aufgabenbereich.
6. Qualifizierung von Experten und Führungskräften
Arbeitssicherheit ist ein großes Thema für die Führungskräftequalifizierung. Weniger Ange-
bote bestehen hingegen für präventive Gesundheitsansätze, die speziell auf die Führungs-
kräfte zugeschnitten sind.
7. Beteiligung und Befähigung der Mitarbeiter
Regelmäßige Gesundheitszirkel gibt es im Unternehmen nicht, allerdings existiert ein um-
fangreiches Qualifizierungsprogramm mit diversen Gesundheitsthemen. Zudem gibt es re-
gelmäßige Mitarbeiterbefragungen, in denen auch Fragen zum Thema Gesundheit berück-
sichtigt werden.
8. Betriebliche Gesundheitsberichterstattung
Die werksärztliche Abteilung erstellt in Zusammenarbeit mit der Sicherheits- und der Perso-
nalabteilung sowie mit Unterstützung der Betriebskrankenkasse alle zwei Jahre einen
Gesundheitsbericht sowie darüber hinaus in Eigenregie einen Bericht über durchgeführte
Maßnahmen. Über die Themen Sicherheit, Gesundheit und Umweltschutz wird darüber hin-
aus kontinuierlich in Broschüren, Jahresberichten etc. berichtet.
9. Internes Marketing
Das Thema Gesundheit ist im Internetauftritt des Unternehmens und auch im Intranet prä-
sent. Auf Betriebsversammlungen wird über Gesundheitsaktionen und -themen regelmäßig
informiert und berichtet.
10. Durchführung der vier BGM-Prozesse
Hinsichtlich der Arbeitssicherheit wird der PDCA-Zyklus in vielen Fällen verwirklicht. Eine
systematische Durchführung der vier BGM-Prozesse mit den Teilschritten Diagnose, Pla-
nung, Intervention und Evaluation findet bislang im Unternehmen nicht statt.
11. Erfüllung gesetzlicher Anforderungen
Die gesetzlichen Anforderungen können hier als weitestgehend erfüllt gelten. Die gesetzlich
geforderten Gefährdungsbeurteilungen werden allerdings bislang ohne die Erhebung psy-
185

chosozialer Belastungen erstellt. Auch existieren bisher einzelne Bausteine zur Wiederein-
gliederung, aber noch kein institutionalisiertes BEM nach § 84 Abs. 2 SGB IX.
12. Integration des BGM
Ein in die betrieblichen Routinen integriertes BGM, das alle relevanten betrieblichen Akteure
einbindet, kann derzeit noch nicht konstatiert werden. Allerdings kann aus den Interviews der
Schluss gezogen werden, dass eine solche Integration zumindest für das Thema Arbeitssi-
cherheit weit fortgeschritten ist.
Zusammengefasst kann von einem für die Branche historisch bedingten guten Stand bei der
Arbeitssicherheit bzw. beim Arbeitsschutz ausgegangen werden. Neue Themen und Belas-
tungsformen finden allerdings nur allmählich Zugang bei den einzelnen Akteuren. Darüber
hinaus scheinen derzeit noch einzelne BGM-Projekte das Bild zu prägen, aber ein integrier-
tes BGM ist noch nicht verwirklicht.
Akteure und Akteurskonstellationen in der betrieblichen Gesundheitspolitik
Die Akteure im Überblick
In den Interviews sind folgende Akteure bzw. Institutionen angeführt worden:
Der Arbeitsdirektor hat keinen gewerkschaftlichen Hintergrund, sondern war zuvor Ma-
nagementvertreter.
Die Berufsgenossenschaft und die Gewerbeaufsicht werden regelmäßig in die betriebli-
che Gesundheitspolitik einbezogen. Darüber hinaus gibt es eine Betriebskrankenkasse.
Die Werksfeuerwehr übernimmt neben ihrer eigentlichen Funktion auch die Wartung der
PSA.
Es existiert eine betriebliche Sozialberatung. Es handelt sich laut einer Internetpräsenta-
tion des Unternehmens um ein freiwilliges Angebot für Belegschaftsmitglieder und deren
Angehörige. In Kooperation mit internen und externen Partnern werden u.a. Suchtbera-
tung, Schuldnerberatung und Unterstützung bei psychosozialen Problemen und psycho-
mentalen Belastungen angeboten.
Innerhalb des Betriebsratsgremiums beschäftigt sich der ASIGU mit gesundheitsrelevan-
ten Themen und Fragestellungen.
Die Personalabteilung ist hauptverantwortlich für die Erarbeitung und Durchführung von
Qualifizierungsmaßnahmen im Themenfeld Gesundheit.
Ziel der Abteilung Arbeitssicherheit ist es, die Sicherheitskultur unternehmensweit nicht
nur auf die klassischen technischen Sicherheitsmaßnahmen zu begrenzen, sondern eine
186

gemeinsame Einstellung zum sicheren Handeln fortlaufend zu verbessern (laut Eigen-
darstellung des Unternehmens).
Die arbeitsmedizinische Abteilung ist am Standort für die Sicherstellung der arbeits- und
notfallmedizinischen Betreuung und darüber hinaus weltweit für die Koordination und Re-
vision von Arbeitsmedizin und Gesundheitsschutz im gesamten Unternehmen verant-
wortlich (laut Eigendarstellung des Unternehmens).
Der Betriebsrat in der Eigenwahrnehmung
Nach Aussagen der Interviewpartner arbeitet der Betriebsrat generell kooperativ, konsens-
und lösungsorientiert („Ich würde uns auf jeden Fall als extrem wehrhaft beschreiben, kon-
struktiv“.). Konflikte würden nicht nach außen getragen und stünden auch nicht im Vorder-
grund: „Ich sage immer: Rote Fahne schwenken, in den Klassenkampf rein zu gehen – das
hilft uns nicht weiter, weil die Verantwortung nicht mehr so einfach zuzuordnen ist“. Als star-
ke Arbeitnehmervertretung mit hoher Akzeptanz in der Belegschaft bevorzuge man eher lei-
se Töne, könne aber auch bei Bedarf „richtig trommeln“. Es gebe eine klare Beschreibung
der zukünftigen Ziele mit der Philosophie, selbst als Betriebsrat zu gestalten und nicht gestal-
tet zu werden. Der Betriebsratsvorsitzende und sein Stellvertreter hätten ein Macht-
Alleinstellungsmerkmal, agierten aber stets rückgekoppelt mit dem Gremium und den Aus-
schüssen. Das Thema Gesundheit werde grundsätzlich durch den Vorsitzenden unterstützt,
wobei er – wie in einem Interview hervorgehoben wird – die Aussteuerung der Gesamtinte-
ressen immer zuerst im Auge habe (wenn beispielsweise wegen der Wirtschaftskrise das
Thema Kurzarbeit aktuell wird, könne dies sein Engagement für das Thema Gesundheit ein-
schränken). Arbeitssicherheit und Gesundheit seien umfassende Themen, weil sie immer mit
der Mitarbeiterzufriedenheit, der Unternehmens- und Führungskultur sowie Motivation zu tun
haben. Entsprechend seien der Arbeits- und Gesundheitsschutz wichtige Inhalte für die Be-
triebsratswahlen und eine elementare Pflicht- und Basisarbeit für den Betriebsrat.
Im Betriebsratsgremium gibt es jedoch offensichtlich unterschiedliche Ansichten, wie das
Thema BGM weiter voran gebracht werden kann. So seien nicht alle Betriebsratsmitglieder
wie die Mitglieder des ASIGU davon überzeugt, dass es ein fest installiertes gesundheitsori-
entiertes Mitarbeitergespräch im Sinne einer Gefährdungsbeurteilung geben soll. Auch über
den Regelungsumfang einer Betriebsvereinbarung variieren die Ansichten – gerade vor dem
Hintergrund der lang andauernden Verhandlungen. Einigkeit besteht jedoch darin, dass der
Betriebsrat das Thema Gesundheit insgesamt vorantreibt – wenn auch nicht als alleiniger
Treiber. Einschränkend wird angeführt: „Trotzdem würde ich mir wünschen, dass der Be-
triebsrat sich noch mehr um das Thema kümmern würde. Auch hier liegt die Klassik – Ent-
gelt usw. – mehr im Vordergrund“. Einer anderen Aussage nach wird die Macht des Betriebs-
187

ats als nicht groß genug bewertet, um als maßgeblicher Gestalter des BGM bzw. seiner
Regelungsinhalte auftreten zu können.
Die Entwicklung innerhalb des ASIGU wird in einem Statement als positiv beschrieben und
sein Stellenwert steigere sich im Vergleich zu anderen Ausschüssen. Es sei gelungen, die
thematische Vielfalt über den klassischen Arbeitsschutz hinaus zu erweitern und neue Belas-
tungsfaktoren zu integrieren. Historisch seien die Ausschüsse für Arbeits- und Gesundheits-
schutz und für Umweltschutz relativ unbeliebte Ausschüsse gewesen, weil das immer auch
Themen für „Fachidioten“ gewesen seien, die am wenigsten in den Prozessen Zeit und Geld
abgebildet worden wären. Operativ habe sich der ASIGU bewusst gegen die Teilnahme z. B.
an Begehungen entschieden. Man möchte hier nicht als „Meckerer“ auftreten und stattdes-
sen die einzelnen Produktionslinien besser einbeziehen. Der ASIGU soll eher beratend tätig
werden. Aufgabe sei somit die Unterstützung der Kollegen in der Wahrnehmung der operati-
ven Aufgaben. Ziel sei es, die Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass der Mitarbeiter, oh-
ne eine über das normale Maß hinausgehende Gefährdung der Gesundheit, die Arbeit er-
folgreich ausüben könne. Dabei müssten sowohl Ansätze der Verhaltens- wie auch der Ver-
hältnisprävention genutzt werden. Als häufig auftretendes Problem im Kontakt mit der Beleg-
schaft wird beschrieben: „Sobald sie präventiv kommen, fühlen die sich an ihrer Karriere ge-
hindert. Wenn sie kurativ kommen, sind sie willkommen“. Die Einbindung in die Gesund-
heitsgremien (ASA, Arbeitskreis Gesundheit) wird ebenso wie die Zusammenarbeit mit der
Berufsgenossenschaft als gut eingeordnet. In den Nachhaltigkeitsrat bringe man sich be-
wusst nicht ein, da man als Betriebsrat hierzu eine kritische Distanz wahren möchte.
Hinsichtlich der Qualifizierung dauere es mindestens eine Amtsperiode, bis sich die ASIGU-
Mitglieder das notwendige Fachwissen für das Thema Gesundheit angeeignet hätten, z. B.
solle jedes Mitglied möglichst eine Ausbildung zur Fachkraft für Arbeitssicherheit absolvie-
ren, Grundlagenseminare der IG BCE besuchen sowie interessengeleitet weitere Spezialisie-
rungen machen (z. B. Weiterbildungsworkshops beim DGB ein Mal pro Jahr für eine Woche).
Neben den externen werden auch interne Bildungsangebote in Anspruch genommen. Bei
den externen Qualifizierungsangeboten seien mittlerweile die IG Metall und der DGB im
Themenfeld Gesundheit besser aufgestellt als die eigene Gewerkschaft. Zu Beginn einer
Amtsperiode werde – wenn möglich mit Unterstützung der IG BCE – eine Strategiefindungs-
klausur einberufen, der eine weitere Klausur folge. Zwischendurch würden auch Klausuren
mit den Sicherheitsfachkräften gemacht und z. B. die Sicherheitsarbeit anderer Betriebe be-
trachtet und verglichen.
Dem Gesamtgremium und insbesondere den nicht freigestellten Betriebsräten sei – so eine
Meinung – noch nicht klar, welche Gestaltungsmöglichkeiten das ArbSchG und in diesem
Rahmen das Betriebsverfassungsgesetz bieten würden. Auch wird von Konflikten zwischen
Ausschüssen bei Fragen der Zuständigkeit berichtet, die im Zusammenhang mit Leistung
188

und Gesundheit stehen (z. B. ist der Entgeltausschuss für das Thema Erschwerniszulage
verantwortlich, was aber auch ein ASIGU-Thema ist). Dass das Betriebsratsgremium in sei-
ner Gesamtheit nicht immer an einem Strang zieht, wird aufgrund der Größe des Gremiums
als normal empfunden. Für Betriebsräte, die nicht im ASIGU vertreten seien, bliebe durch
das Tagesgeschäft für das Thema Gesundheit nur wenig Zeit. Es begleite einen zwar stän-
dig, stehe aber nie richtig im Vordergrund.
Für eine erfolgreiche Betriebsratsarbeit seien strategische und operative Kompetenzen er-
forderlich – letztere auch, um nicht die Bodenhaftung bzw. den Kontakt zur Belegschaft zu
verlieren. Zu den allgemeinen Kompetenzen gehörten ein langer Atem, das Bohren dicker
Bretter, sich immer wieder zu erneuern und neu zu hinterfragen, zuhören können sowie
Lernfähigkeit und Wehrhaftigkeit: „Wenn ich einen halbwegs vernünftigen Arbeitgeber ge-
genüber sitzen habe, der nutzt diese Kompetenz. Habe ich einen schwachen gegenüber
sitzen, hat er Angst vor der Kompetenz“. Die Arbeit als Betriebsrat sei „extrem stressig“ und
die Verantwortung „extrem hoch“, die zur Verfügung stehenden Ressourcen „eindeutig zu
gering“. Ein Interviewpartner konstatiert, dass es ihm noch nicht gelungen sei, den Gesund-
heitsaspekt in die eigene Arbeit besser einzubinden („Der Tag ist ausgefüllt“.). Man müsse
eine Rollen- und Themenvielfalt beherrschen – als Beichtvater, Rechtsexperte, Personaler
und Psychologe. Gleichzeitig müsse man auf dem aktuellen tagespolitischen Geschehen
sein und die Trends bei der Vielzahl der Themen erkennen. Diese Komplexität sei im Prinzip
nicht zu bewältigen, formuliert ein Befragter, obwohl ein breites Basiswissen vorhanden sei
und man die Erfolge bei den Betriebsratswahlen (für die IG BCE-Fraktion) als Bestätigung
der eigenen Arbeit ansieht.
Die übrigen Akteure in der Wahrnehmung der Betriebsräte
Der Arbeitsdirektor wird als primär geschäfts- und weniger als mitarbeiterorientiert beschrie-
ben. Er leitete früher den ASA, was jetzt Aufgabe des Werksleiters sei, der so erhebliche
Gestaltungsmacht im BGM habe. Der Arbeitsdirektor schalte sich erst nach dem Durchlaufen
vieler Konfliktebenen als letzte klärende Instanz ein, die dann den Sachverhalt mit dem Be-
triebsratsvorsitzenden versuche zu regeln. Kraft seiner Funktion sei er letztlich „Herrscher
und Throner“. Es gebe keine prinzipielle Sperrung auf Arbeitgeber- bzw. Vorstandseite ge-
gen das Thema psychische Belastungen, was vor zehn Jahren noch der Fall gewesen sei.
Ein Interviewpartner ist sogar davon überzeugt, dass für den Vorstand Gesundheit mittler-
weile ein zentrales Thema ist, das dort gut voran gebracht werden kann. Die Argumentation
für BGM über harte wirtschaftliche Kennzahlen gestaltet sich einer anderen Aussage nach
dennoch schwierig. Eher könne die Geschäftsleitung über so genannte Key Performance
Indicators gewonnen werden.
189

Die Rolle der Führungskräfte im Themenfeld Gesundheit wird von einem Interviewpartner
sehr kritisch gesehen. Sie müssten hier stärker qualifiziert werden. Gerade beim gesund-
heitsgerechten Führen existiere „dringender Nachholbedarf“. Dies sei eine der wichtigsten
Aufgaben für die nächsten zehn Jahre („Führung und Gesundheit wird eigentlich nicht sehr
ausgeprägt in Verbindung gebracht“.). Einige Führungskräfte blockierten aufgrund ihres leis-
tungsorientierten Führungsstils sogar einen gesundheitsorientierten Ansatz. Etwaige Bonus-
zahlungen richteten sich neben Leistungsparametern nur nach Sicherheits-, nicht aber nach
Gesundheitskennziffern. Diese Kritik wird gemildert durch eine Aussage, nach der die Füh-
rungskräfte im Rahmen eines BGM-Projekts in einem Funktionsbereich engagiert und vor-
bildlich mitgewirkt hätten. Auch beherrschten beispielsweise die Produktionsschichtführer
klassische Unterweisungen im Arbeitsschutz. Dafür seien aber sowohl bei den Mitarbeitern
als auch bei den Führungskräften Unsicherheiten bei den neuen Belastungsformen unüber-
sehbar. Erschwerend komme hinzu, dass die Führungskräfte oftmals ihren Verantwortungs-
bereich innerhalb des Unternehmens wechselten. Diese Flexibilität konkurriere mit gesund-
heitlicher Nachhaltigkeit. Fraglich sei, welche Rahmenbedingungen (z. B. steigende Arbeits-
verdichtung durch höhere Produktionsvorgaben) die Führungskräfte wirklich beeinflussen
könnten, die mit positiven Auswirkungen auf die Belastungsfaktoren einhergehen: „Wie kann
ich die Gesundheit in Balance halten?“
Die Personalabteilung wird als diejenige Fraktion beschrieben, die sich gegen die Verab-
schiedung der umfassenden Betriebsvereinbarung zum BGM am heftigsten stemmt. Vermu-
tet wird, dass sie dies aus Angst über zu viel Partizipation und Mitbestimmungsrechte tue,
die aus der Betriebsvereinbarung für die anderen BGM-Beteiligten erwachsen könnte. Man
wehre sich – wie auch die Geschäftsleitung – u.a. gegen die Nutzung des Mitarbeiterge-
sprächs als ein Bestandteil der Gefährdungsbeurteilung. Die Kritik geht bis hin zu der Mei-
nung, dass die Arbeit der Personalabteilung durch die Anwendung von rechtlichen Normen
und nicht durch Vertrauen geprägt sei, weswegen Gesundheitsthemen hier nicht hergehör-
ten. Dies passe nicht zu der politischen Führungsrolle der Personalabteilung hinsichtlich der
Konzeption von Fortbildungsveranstaltungen, die ihr in mehreren Statements zugesprochen
wird. Zu ausgeprägt sei z. B. der Forderungsgedanke bei Angeboten zur Gesundheitsförde-
rung. In einer drastischeren Formulierung wird von der Regelungshoheit der Personalabtei-
lung bei nicht ausreichender Fachkompetenz gesprochen. Beispielsweise habe die Perso-
nalabteilung das oben geschilderte Großprojekt gar nicht in seinen Grundzügen gestaltet,
sondern lediglich Themen gesammelt, die bereits in Projektform bearbeitet wurden, und als
eigenes Großprojekt verkauft. Dabei wäre, so die weitere Schilderung der interviewten Per-
son, ein gemischtes Team aus mehreren Funktionsbereichen der Sache dienlicher gewesen,
weil der akademisch geprägten Personalabteilung die Erfahrung in der Produktion fehle.
190

Grundsätzlich wird begrüßt, dass das Unternehmen noch immer über einen eigenen be-
triebsärztlichen Dienst und eine eigene Abteilung für Arbeitssicherheit verfügt. Ein Outsour-
cing dieser Dienste hätte Kompetenz- und Wirtschaftlichkeitsverlust zur Folge, wie in einem
Interview hervorgehoben wird. Beide Institutionen – so die Auffassung eines Interviewpart-
ners – unterstützen das gesundheitsorientierte Mitarbeitergespräch in einem vom ASIGU
gewünschten Sinn und vertreten ein ganzheitliches Gesundheitsverständnis. Der leitende
Werksarzt sei, wie der Interviewte weiter ausführt, darüber hinaus nicht so wissenschaftlich
orientiert wie sein Vorgänger, sondern mehr an den Mitarbeitern dran. Das Niveau der ärztli-
chen Betreuung wird allgemein als sehr gut und hochwertiger als die normale hausärztliche
Betreuung bewertet.
Bemängelt wird in mehreren Interviews, dass die drei zuletzt genannten Akteursgruppen –
die Personalabteilung, der werksärztliche Dienst und die Fachkräfte für Arbeitssicherheit – in
ihren jeweils klassischen Handlungsfeldern und damit parallel nebeneinander arbeiten. Dies
täten sie auch aus Machtgründen, wodurch die Bearbeitung weicher Themen nur schleppend
vorankomme: „Wir kämpfen momentan, in die internen Disziplinen Personalabteilung, Ar-
beitsmedizin und Sicherheitsfachkräfte eine Linie reinzubringen“. Beschrieben wird ein Teu-
felskreis beispielsweise bezüglich des Themas Stress. Die Personalabteilung behaupte,
dass dies ein Thema der einzelnen Funktionsbereiche sei, und diese wiesen die Verantwor-
tung an die Personalabteilung zurück: „Alle stellen sich im Kreis auf und jeder zeigt nach
rechts und sagt: Du bist zuständig“. Hinderlich sei außerdem, dass Gesundheit häufig als
Projekt behandelt wird: „Das ist wie ein Zug, der durchfährt. Da springen Leute auf und ab.
Aber wer jetzt der Lokführer ist, dass können Sie so gar nicht sagen“. Weiter heißt es: „Es
gibt da keine wiederkehrenden Strukturen. Es gibt Personen, die da öfter mal eingebunden
sind“. Entsprechend bestehen für Mitarbeiter mit gesundheitlichen Problemen mehrere An-
laufstellen: die Personalabteilung, die Vorgesetzten, die Sozialberatung, die Ambulanz und
der Betriebsrat bzw. die Vertrauensleute.
Von Seiten der Gewerkschaft und der Berufsgenossenschaft erwartet ein Interviewpartner
vor allem zum Thema psychische Belastungen noch mehr Unterstützung. Innerhalb des Un-
ternehmens werde dieses Feld am ehesten durch die Sozialberatung aufgegriffen. Über das
Gesundheitsthema hinaus sei vor allem die Zusammenarbeit mit der IG BCE „ein ganz we-
sentlicher Teil“ der Betriebsratsarbeit, wie in einem anderen Interview betont wird.
Fazit
Vorab ist hervorzuheben, dass in dieser Fallstudie nur Betriebsräte interviewt wurden und
daher auch nur deren Sichtweise eingefangen werden konnte. Die entstandenen Eindrücke
sind somit einseitig bzw. unvollständig.
191

Die Befunde der Fallstudie deuten darauf hin, dass in dem Unternehmen abzustufende Qua-
litäten in der betrieblichen Gesundheitspolitik existieren. Für die Arbeitssicherheit bzw. den
Arbeitsschutz kann ein vergleichsweise hoher, für Unternehmen in dieser Branche und Grö-
ße eher typischer Standard konstatiert werden. Die Themen werden darüber hinaus eng mit
dem Umweltschutz verzahnt. Entsprechend werden die Reduzierung der Unfallzahlen und
der Berufskrankheiten als wichtiger Zielparameter vorgegeben und hierzu eine Vielzahl ehr-
geiziger Projekte ins Leben gerufen. Nicht so weit ist man offensichtlich bei der Behandlung
der so genannten neuen Belastungsformen und „weichen“ gesundheitlichen Themen. Zu-
mindest scheint es aber gelungen zu sein, sie auf die Agenda der betrieblichen Gesund-
heitspolitik zu setzen. Es lassen sich in diesem Zusammenhang auch erste Erfolge ablesen,
z. B. hinsichtlich der Entwicklung von Angeboten zum Umgang mit Stress und Burn-out.
Insgesamt zeigt sich der Betriebsrat mit dem bisher Erreichten im Themenfeld Gesundheit
noch nicht zufrieden. Auf Auszeichnungen für das unternehmenseigene BGM bzw. die gute
Platzierung in den Rankings entsprechender BGM-Wettbewerbe wird entweder – explizit in
einem Interview – kein großer Wert gelegt bzw. die Erfolge werden in den anderen Inter-
views nicht als Beweis für ein ausdifferenziertes BGM angebracht. Andererseits wird betont,
dass man diesbezüglich grundsätzlich auf dem richtigen Weg sei.
Fördernde und hemmende Faktoren für die betriebliche Gesundheitspolitik
Grundsätzlich scheint die Arbeitgeber-Betriebsratskonstellation ein fördernder Faktor zu sein.
Zwar hat es nach Interviewaussagen gedauert, bis über neue Formen gesundheitlicher Be-
lastungen gesprochen werden konnte. Allgemein kann man jedoch zu dem Schluss kom-
men, dass die Arbeit des Betriebsrats eher konsens- als konfliktorientiert abläuft – im Sinne
der für diese Branche durchaus typischen tarifpolitischen Kooperation und gemeinsamen
zukunftsorientierten Industriepolitik. Mehrfach wird in den Gesprächen auf die gepflegte Kul-
tur des Umgangs hingewiesen, wie sie in der Chemiebranche üblich sei. Das heißt allerdings
nicht, dass Gesundheit immer als das Thema mit der höchsten Priorität behandelt wird.
Vielmehr scheint es in seinem Stellenwert auch immer wieder Opfer globaler Entwicklungen
zu sein. Beispielsweise habe sich durch die Wirtschaftskrise das Thema Kurzarbeit stark in
den Vordergrund geschoben, wodurch wieder die Verhandlungen über die BGM-
Betriebsvereinbarung hinten angestellt worden seien.
Dass der ASIGU ein hohes Fachwissen zu gesundheitlichen Fragestellungen generiert, kann
als weiterer Förderfaktor bezeichnet werden. Allein eine Amtsperiode würde es dauern, so
eine Aussage, bis sich dessen Mitglieder das grundlegende Know-how angeeignet hätten.
Damit ist es allerdings auch ein Expertengremium. Andere Betriebsratsmitglieder besitzen
das Fachwissen in dieser Tiefe nicht, was nicht gleichzeitig ein Hemmnis sein muss. Die
Personalabteilung wird jedoch in den Interviews bezüglich ihrer fachlichen Kompetenzen bei
192

Gesundheitsthemen kritisiert. Wie stichhaltig diese Kritik ist und ob sich aus einem mögli-
chen Kompetenzunterschied Hemmnisse ergeben, kann nicht beurteilt werden.
In struktureller Hinsicht unterliegt das Thema Gesundheit einer stark differenzierten Bearbei-
tung. Beispielsweise liegt die Organisation und Wartung der PSA in den Händen der Werks-
feuerwehr – als Hauptansprechpartner für psychosoziale Belastungen werden u.a. die be-
triebliche Sozialberatung und die arbeitsmedizinische Abteilung angeführt. Es liegt nahe, aus
dieser Differenzierung zugleich eine Professionalisierung abzuleiten, die wiederum als ein
fördernder Faktor bezeichnet werden kann. Und zumindest für die Felder Arbeitssicherheit
und Arbeitsschutz wird von den Interviewten auch ein hoher Standard bescheinigt.
Institutionell werden in dem Unternehmen für das Thema Gesundheit augenscheinlich Res-
sourcen in einem nicht unerheblichen Umfang bereitgestellt. Auch die regelmäßige Einbin-
dung externer Akteure (z. B. Berufsgenossenschaft) spricht für ein vergleichsweise gutes
Unterstützungsniveau. Neben diesen aus Ressourcensicht fördernden Faktoren sollten aber
die Bedenken der Befragten nicht unerwähnt bleiben: Selbst für den ASIGU werden weitere
Ressourcen angemahnt. Und für Betriebsräte, die sich in anderen Themenfeldern bewegen,
gehört Gesundheit zwar mit zum Tagesgeschäft. Dies ist aber offensichtlich sehr vielfältig, so
dass man als Betriebsrat Themen der Zeit bzw. Trends aufgreifen müsse. Die Annahme,
dass hierzu automatisch immer das Thema Gesundheit gehört, lässt sich aus den Interviews
nicht unbedingt ableiten.
Eine Reihe von Ausführungen in den Interviews weist darauf hin, dass die Zusammenarbeit
– insbesondere zwischen der Personalabteilung, dem medizinischen Dienst und der Arbeits-
sicherheit – Entwicklungspotenzial aufweist und somit derzeit eher als ein hemmender Fak-
tor eingestuft werden kann. Die vorhandenen Strukturen (u.a. ASA und Arbeitskreis Gesund-
heit) haben offenbar noch keine hinreichend integrierende Wirkung. Stattdessen werden ge-
wisse Machtfronten sichtbar, z. B. wenn es um die Erweiterung bzw. Neugestaltung von Mit-
arbeitergesprächen hin zu Gesundheitsgesprächen geht. Die Konfrontation mündet schließ-
lich in der Auseinandersetzung um die Betriebsvereinbarung zum BGM. Dies sei eine „offene
Wunde“, wie ein Interviewpartner aussagt. Diese „offene Wunde“ kann durchaus als Symp-
tom der unbefriedigenden Kooperation und der ungeklärten Machtverhältnisse angesehen
werden. Die Verweigerung der Arbeitgeberseite bzw. des betriebsärztlichen Dienstes, der
Personalabteilung und der Abteilung für Arbeitssicherheit an der Fallstudie teilzunehmen,
kann jedenfalls als ein Indiz für festgefahrene Verhandlungen gewertet werden.
Auch innerhalb des Betriebsratsgremiums lassen sich Diskussionen – mit hemmender Wir-
kung – erahnen, die sich einerseits um die Bedeutungshoheit des Gesundheitsthemas und
dessen Einwirken in andere Ausschüsse außerhalb des ASIGU drehen und andererseits die
Vorgehensweise bei der zukünftigen Ausgestaltung des BGM betreffen. Selbst wenn keine
193

eindeutigen Hinweise auf daraus resultierende ernsthafte Machtkämpfe gefunden werden
konnten, kann davon ausgegangen werden, dass – allein durch die Größe des Betriebsrats
bedingt – immer wieder Reibungsverluste in der Bearbeitung des Gesundheitsthemas ent-
stehen werden. Dass Gesundheit bereits jetzt als Querschnittsthema in allen Ausschüssen
mitbehandelt wird, wurde in den Interviews nicht erkennbar. Auffällig sind schließlich die dif-
ferierenden Meinungen der Befragten zur Bedeutung des Tarifvertrags zum demografischen
Wandel. Es ist zumindest nicht deutlich geworden, dass der Tarifvertrag zu einer forcierten
Gesundheitsdebatte im Betriebsratsgremium geführt hat.
Sich hemmend auswirkende unterschiedliche Einstellungen zum Gesundheitsverständnis
werden von den Interviewten unterschiedlich angemahnt. Mit Blick auf die Personalabteilung
wird in einem Interview erwähnt, dass diese den Aspekt des Forderns wesentlich mehr be-
tont als den Aspekt des Förderns, wenn es um gesundheitliche Themen geht. Inwieweit man
sich seitens der Arbeitgeberseite und im Betriebsratsgremium außerhalb des ASIGU mit dem
etablierten Arbeitsschutz zufrieden gibt, kann letztlich nicht beurteilt werden. Aus den Inter-
views ist aber zumindest der Eindruck entstanden, dass – nicht bei den Interviewten – der
ausgeprägte Schutz- und Sicherheitsaspekt den gesundheitsfördernden Aspekt und die Be-
arbeitung psychosozialer Belastungen noch nicht im vollen Umfang zum Zuge kommen lässt.
Vor allem die Führungskräfte scheinen diesbezüglich, so einige Aussagen, noch nicht immer
hinreichend sensibilisiert zu sein.
Treiber bzw. Motoren für die betriebliche Gesundheitspolitik
In einem Interview wird unter Berufung auf die sehr komplexen Vorgänge im Unternehmen
auf die Unmöglichkeit verwiesen, einzelne Ereignisse oder Personen für das Zustandekom-
men von Projekten auf dem Feld der Gesundheit zu identifizieren. In der Tat fällt es aufgrund
des vorhandenen Datenmaterials schwer, wesentliche Haupttreiber auszumachen, die für
den aktuellen Status quo der betrieblichen Gesundheitspolitik und ihre zukünftige Entwick-
lung verantwortlich sind bzw. sein könnten. Diese Einschätzung wird dadurch untermauert,
dass Interviewangaben zufolge mehrere Akteure die Federführung des BGM in ihren Händen
sehen. Ob dies tatsächlich so ist, kann aufgrund des eingeschränkten Personenkreises, der
interviewt werden konnte, nicht beurteilt werden. Einen nicht unerheblichen Anteil an den
Geschehnissen der letzten Jahre dürfte aber der ASIGU haben, der sich selbst in der Ver-
gangenheit zunehmend auf neue Gesundheitsthemen eingelassen und sie über das Be-
triebsratsgremium hinaus kommuniziert hat. Einer Aussage nach hat dabei der Wechsel des
Ausschussleiters eine wichtige Rolle gespielt, da der alte Leiter sich überwiegend auf die
klassischen Themen des Arbeitsschutzes konzentriert habe. Dieser Treiberfunktion steht
aber offensichtlich der Konflikt um die BGM-Betriebsvereinbarung gegenüber.
194

Als ein treibendes Element kann weiterhin die Tatsache betrachtet werden, dass das Thema
Gesundheit im Prinzip dauerhaft in irgendeiner Form – meistens jedoch nur projektartig –
bearbeitet wird. Als ein nachhaltiges Erfolgserlebnis wird z. B. die Einführung und Befolgung
der Fahrradhelmpflicht – selbst in der Freizeit – genannt. Ein anderes Beispiel stellen die
regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen mit gesundheitlichen Fragestellungen dar. Ohne diese
permanenten Aktivitäten wäre es vermutlich sehr viel schwieriger ein BGM aufzubauen, das
die Einzelmaßnahmen zu einem sinnvollen Ganzen zusammenführt.
Wahrgenommener Handlungs- und Entwicklungsbedarf
Die Fallstudie bietet ernst zu nehmende Hinweise darauf, dass es neben der Ausdifferenzie-
rung und Professionalisierung der betrieblichen Gesundheitspolitik noch nicht gelungen ist,
ein ganzheitliches, integriertes BGM zu installieren. Daher wird Handlungsbedarf darin gese-
hen, den Projektcharakter vieler Aktivitäten im Themenfeld gesund in eine kontinuierliche
Bearbeitung im Sinne eines nachhaltigen BGM zu übertragen. Gerade die neben der Ar-
beitssicherheit neu aufkommenden Themen bedürfen einer tieferen Integration in die Ge-
schäftsprozesse und -strukturen sowie in das alltägliche Handeln. Damit einher kann ein
Entwicklungsbedarf hinsichtlich der Kompetenzstärkung zur Bearbeitung psychischer Belas-
tungen identifiziert werden.
Zudem erscheint es notwendig, den Konflikt um die BGM-Betriebsvereinbarung unter den
Beteiligten zu beseitigen. Eine belastende Beziehung lässt sich insbesondere zwischen dem
Betriebsrat und der Personalabteilung erkennen. Zumindest fällt die Vorstellung schwer, wie
der Betriebsrat auf Basis der in den Interviews geäußerten Urteile über die Personalabteilung
mit dieser in konstruktive Verhandlungen über die weitere Ausgestaltung des BGM treten
will. Ein Lösungsweg des Konflikts um die BGM-Betriebsvereinbarung kann auf Basis der
Interviews allerdings nicht vorgezeichnet werden. Allgemein sichern schriftliche Vereinba-
rungen aber das BGM ab.
Feedback-Workshop
Das Angebot eines Feedback-Workshops ist im Anschluss an die Studie durch verschiedene
Akteure in Anspruch genommen worden. An der Veranstaltung haben der ASIGU-
Vorsitzende, weitere Mitglieder des ASIGU, ein Sekretär der IGBCE, der leitende Werksarzt
sowie ein weiterer Werksarzt teilgenommen.
Die in der Fallstudie beschriebenen Befunde sind im Wesentlichen bestätigt worden. Insbe-
sondere von den teilnehmenden Betriebsräten kam die Rückmeldung, dass man sich durch
den Bericht „gut gesehen“ fühle.
Die Erwartungen der Teilnehmer an den Workshop richteten sich u.a. an eine Impulssetzung
für die Bearbeitung des Themas psychische Belastungen, an die Verbesserung der internen
195

Beziehungen zwischen den verschiedenen Gesundheitsakteuren, die Entwicklung gemein-
samer Ideen zum Thema Gesundheit (z. B. Hilfestellung zum Abschluss einer BV BGM) und
eine Verbesserung des Verständnisses im BR-Gremium für Gesundheitsthemen.
Die Relevanz psychischer Belastungen wurde allgemein bestätigt. Es wurde deutlich, dass
eine präventive Bearbeitung dieses Themas insbesondere auf der Kollektivebene notwendig
ist. Diskutiert wurde über die derzeitige Ausgestaltung der Wiedereingliederungsverfahren
und die Frage, ob dieses Prozedere den Anforderungen des § 84 Abs. 2 SGB IX gerecht
wird. Hinsichtlich des Instruments der Gesundheitszirkel wurde kritisch angemerkt, dass die
dort erarbeiteten Vorschläge von Entscheidern nicht umgesetzt oder abgelehnt würden. Be-
sonders von werksärztlicher Seite wurde betont, dass es in dem Unternehmen bereits viele
Projekte zum Thema Gesundheit gebe, die gute Ergebnisse geliefert haben. Problematisch
sei die Nachhaltigkeit solcher Ergebnisse. Bei den verschiedenen Projekten spiele auch im-
mer die politische Dimension eine wichtige Rolle, bspw. hinsichtlich der Fragen, welche Ab-
teilung federführend ist oder welche Stellen beteiligt werden sollten.
Als zukünftige Handlungsfelder der betrieblichen Gesundheitspolitik wurden u.a. identifiziert:
Leistungsfähigkeit der Belegschaft sichern
Strukturen schaffen (bspw. Einsetzung von Gesundheitsbeauftragten in den Einheiten)
Ressourcen bereitstellen
Kommunikation und Kooperation zwischen der Personalabteilung und dem ASIGU ver-
bessern
ASIGU-Erfolge erzielen und im BR-Gremium vorweisen
Zu einzelnen Punkten wurden mögliche Lösungsschritte andiskutiert.
7.2.7 Fall 7: Implizit aktive Gesundheitspolitik ohne strukturelle Verankerung
Eckdaten zum Unternehmen
Bei dem Unternehmen der Fallstudie handelt es sich um einen Dienstleister für Call-Center-
Lösungen, der insbesondere für kommunale Ver- und Entsorgungsunternehmen den telefo-
nischen und elektronischen Kundendialog gestaltet. Dabei geht es um die gesamte Band-
breite der Sachbearbeitung. Neben Call-Center-Tätigkeiten bietet das Unternehmen folgende
Dienstleistungen an: evaluative Telefonie für Forschungseinrichtungen, arbeitsmarktpoliti-
sche Akteure, Unternehmen und Verbände, Interviews und deren empirische Auswertung
sowie Schulungs- und Qualifizierungsangebote für Menschen in Sprechberufen.
196

Das Unternehmen wurde im Jahr 1999 gegründet und ist aus einer Arbeitnehmerinitiative
von Beschäftigten eines ehemaligen Call-Centers innerhalb eines Finanzdienstleistungsun-
ternehmens hervorgegangen.
Zurzeit beschäftigt das Unternehmen ca. 50 Mitarbeiter, wovon der überwiegende Teil lang-
fristig beschäftigt ist. Das Unternehmen ist seit seiner Gründung kontinuierlich gewachsen,
mit einer geringen Fluktuationsrate innerhalb der Belegschaft: Viele der Mitarbeiter sind seit
Gründung des Unternehmens dort tätig. Mittlerweile ist das Unternehmen über die verfügba-
ren Räumlichkeiten hinausgewachsen. Daher wird das Unternehmen in naher Zukunft in ein
anderes Gebäude mit größerem Platzangebot umziehen. Besonderes Augenmerk liegt dabei
auf der ergonomischen Optimierung der Arbeitsplätze.
Obwohl mehrere Gründungsmitglieder im Vorgängerunternehmen Betriebsratsmandate inne
hatten, wurde im Fallunternehmen erstmalig Anfang 2009 ein Betriebsrat gewählt. Dieser
besteht aus drei nicht freigestellten Mitgliedern und drei Ersatzmitgliedern. Sowohl der Be-
triebsrats-Vorsitzende als auch der aktuelle Geschäftsführer waren in der Finanzdienstleis-
tungsorganisation bereits Betriebsräte.
Die Arbeit im Unternehmen ist projektförmig organisiert, d. h. die Mitarbeiter sind in der Re-
gel je einem Auftraggeber zugeordnet und arbeiten räumlich getrennt.
Im Unterschied zu vielen anderen Unternehmen der Call-Center-Branche verzichtet das Un-
ternehmen bewusst auf einen hohen Standardisierungsgrad des Kundendialogs. Stattdessen
werden die Gestaltung und damit auch die Verantwortung für den Telefondialog, abgesehen
von grundlegenden Qualitätsstandards (z. B. Freundlichkeit), nahezu vollständig auf die ein-
zelnen Agenten übertragen.
Die Unternehmenskultur wird als „unaufdringlich“ beschrieben und ist von einer starken Be-
teiligungsorientierung geprägt. Eigeninitiative sowie berufliche und persönliche Entwicklung
von MitarbeiterInnen sind ausdrücklich gewünscht. Es herrscht eine hohe Beteiligungskultur
bei flacher hierarchischer Ausdifferenzierung im Unternehmen.
Für die vorliegende Fallstudie sind die folgenden Personen interviewt worden:
der Betriebsratsvorsitzende, sein Stellvertreter sowie ein weiteres BR-Mitglied (alle nicht
freigestellt) im Rahmen eines Gruppeninterviews;
der Geschäftsführer des Unternehmens.
Entwicklungsstand und Meilensteine der betrieblichen Gesundheitspolitik
Entwicklungsstand im Fallstudienunternehmen
Zunächst muss festgestellt werden, dass es keine etablierten formalen Strukturen zum Ma-
nagement von Gesundheit oder Arbeitsschutz im Fallstudienunternehmen gibt. Nach Anga-
197

en aus dem Vorabfragebogen und den Interviews stellt sich die Situation für das Unterneh-
men wie folgt dar.
Mit der Arbeitssicherheit und dem Gesundheitsschutz befassen sich der Betriebsarzt, die
Geschäftsleitung, die Personalabteilung, der Betriebsrat sowie (in Zukunft) eine Fachkraft für
Arbeitssicherheit. Die Verantwortlichen sind, falls erforderlich, in betriebsinternen Schulun-
gen weitergebildet worden. Entscheidendes „Gremium“ der betrieblichen Gesundheitspolitik
ist, wenn man so will, die Zusammenarbeit zwischen Betriebsrat und Geschäftsleitung. Ko-
ordiniert werden die Aktivitäten durch den Geschäftsführer. Ein festes Budget für die
Gesundheitspolitik existiert nicht.
Das Thema Gesundheit ist zwar nicht explizit in einem Leitbild verankert, allerdings hat das
Unternehmen im Rahmen eines Forschungsprojektes ein Leitbild erarbeitet, das nach Aus-
kunft der Interviewpartner Anknüpfungspunkte und Synergieeffekte zur betrieblichen
Gesundheitspolitik bietet.
Im Unternehmen gibt es einen hohen Standard im Bereich Ergonomie der Bildschirmarbeits-
plätze, bezahlte Pausen, etc. Es werden Untersuchungen der Augen durchgeführt sowie
Stimmtrainings angeboten. Bei den Stimmtrainings werden auch eine gesundheitsgerechte
Körperhaltung sowie Atmung vermittelt.
Bei der Ausstattung an Arbeitsmitteln wird darauf geachtet, dass Tische, Stühle etc. ergono-
mischen Anforderungen genügen bzw. auf dem aktuellen Stand der Technik sind (bspw.
Bildschirme). Zur Verbesserung der Raumluft und des Büroklimas legt das Unternehmen
Wert auf eine durch Pflanzen unterstützte Büroraumgestaltung.
Laut den Informationen aus dem Vorabfragebogen fehlen regelmäßige Begehungen und
Gefährdungsbeurteilungen, was aber nicht heißt, dass in der Vergangenheit keine Analysen
durchgeführt worden sind. In verschiedenen Forschungsprojekten (s. Meilensteine) wurden
Maßnahmen zur Prävention stressförderlicher Faktoren erarbeitet. Zudem werden durch eine
entsprechende Lastenverteilung der Arbeitsaufgaben (Delegierung, Disponierung) sowie
durch Ermöglichung von Sphären der Gestaltungs- und Entscheidungsfreiheit Anstrengun-
gen unternommen, psychische Belastungen zu reduzieren. Die letzte Arbeitsplatzanalyse
unter Berücksichtigung psychischer Belastungen wurde im Jahr 2005 durchgeführt. Die
nächste Arbeitsplatzbegehung ist im Anschluss an den geplanten Umzug vorgesehen. Für
den Umzug wurde in Zusammenarbeit mit einem externen Berater ein Konzept zur gesund-
heitsgerechten Gestaltung der Arbeitsplätze erarbeitet und umgesetzt, das sich an aktuellen
arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen orientiert. Die neuen Räume und Arbeitsmittel wer-
den demnach entsprechend eingerichtet bzw. ausgesucht. Nach dem Umzug soll zudem
erstmalig eine Fachkraft für Arbeitssicherheit bestellt werden, mit der zusammen Begehun-
198

gen durchgeführt werden. Für das Jahr 2009/2010 ist eine weitere Gefährdungsbeurteilung
geplant, die auch die psychischen Belastungen erhebt.
Im Unternehmen gibt es zurzeit kein BEM, lediglich ein mit Krankenkassen abgestimmtes
Vorgehen zur Wiedereingliederung. In der Unternehmenshistorie wurden laut Aussage des
Geschäftsführers erst drei Mitarbeiter wiedereingegliedert.
Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung werden angeboten. Insgesamt betrach-
tet wird im Unternehmen eine Vielzahl von eher mit der Telefontätigkeit einhergehender
Maßnahmen (bspw. Stimmtrainings, Ergonomisches Sitzen) durchgeführt, jedoch gibt es
keine Systematisierung im Sinne von Kennziffern, Managementverfahren, etc.
Der im Jahr 2009 zum ersten Mal gewählte und implementierte Betriebsrat ist erst seit einem
Jahr im Amt und noch in der Findungsphase. In Zukunft soll eine betriebsrätliche Strategie in
Sachen Arbeits- und Gesundheitsschutz erarbeitet werden. Der Betriebsrat ist bestrebt, bei
der gesundheitsgerechten Gestaltung der Arbeitsplätze in den neu zu beziehenden Räum-
lichkeiten sowie bei der Auswahl von Analyseinstrumenten weiterhin mitzubestimmen. Bei
der Auswahl der Fachkraft für Arbeitssicherheit hat er von seinen Mitbestimmungsmöglich-
keiten bereits Gebrauch gemacht.
Meilensteine
Als Meilensteine werden von den Interviewpartnern die verschiedenen Forschungsprojekte
genannt, an denen das Unternehmen teilgenommen hat. So wurde im Rahmen des Projek-
tes „MAGQ: Motivation, Arbeit, Gesundheit, Qualität“ im Jahr 2003 erstmalig im Unterneh-
men eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen mit dem Verfahren BAAM
durchgeführt. Die Gefährdungsbeurteilung wurde im Jahr 2005 im Rahmen des Projektes „a-
flex“ und unter besonderer Berücksichtigung alternskritischer Aspekte wiederholt und damit
zugleich eine Evaluation der ersten Untersuchung vorgenommen.
Ebenfalls 2005 nahm das Unternehmen mit Teilen der Belegschaft an dem Projekt „Galileo“
teil mit dem Ziel, die Mitarbeiter zu mehr Bewegung anzuregen. Hierbei handelte es sich
überwiegend um gesundheitsförderliche Aktivitäten wie Initiativen zum Betriebssport und die
Anschaffung von Sportgeräten, mit denen die Mitarbeiter trainieren konnten.
Die Gründung eines Betriebsrates im Jahr 2009 hat der betrieblichen Gesundheitspolitik ei-
nen Anschub gegeben, indem bei einigen offenen Fragen Entscheidungen herbeigeführt
werden konnten. Neben der Bestellung der FaSi ist hier auch die Erarbeitung eines Raum-
konzeptes für die neuen Büroräume zu nennen.
Ein weiterer Meilenstein wird im Umzug und der damit einhergehenden Berücksichtigung
ergonomischer Aspekte gesehen, der im Jahr 2010 erfolgt ist.
199

Bewertung der betrieblichen Gesundheitspolitik
Bewertung aus Sicht der Interviewpartner
Die Interviewpartner sehen das Unternehmen im Themenfeld „im Großen und Ganzen ge-
sundheitlich gut aufgestellt“, insbesondere bei der Ergonomie am Arbeitsplatz, der Qualifizie-
rung der Mitarbeiter sowie bei der Stimmbildung. Gesundheit ist in dem Maße stärker zum
Thema geworden, je größer das Unternehmen wurde und dem damit notwendig gewordenen
Umzug.
Trotz der Teilnahme an verschiedenen Forschungsprojekten bedauern die Interviewpartner,
dass die oftmals als gut und hilfreich angesehenen erarbeiteten Maßnahmenpläne nicht um-
gesetzt werden, bzw. vieles als Einzelmaßnahme auf der Strecke bleibt und nicht konzeptua-
lisiert wird. Ein Grund wird auch darin gesehen, dass in den Forschungsprojekten externer
Sachverstand die Aktivitäten vorantreibt, die Maßnahmenumsetzung jedoch den innerbe-
trieblichen Akteuren überlassen bleibt.
Seitens des Betriebsrates wird der Krankenstand im Unternehmen als „katastrophal“ be-
schrieben. Es gäbe somit einen sehr großen Leidensdruck, ein Betriebliches Gesundheits-
management einzuführen. Nach Ansicht der Geschäftsleitung ist der Krankenstand insbe-
sondere aufgrund der sehr schlechten räumlichen Bedingungen bezogen auf Platz, Lärm,
Luft und Licht derart hoch. Ferner sei die Arbeit in einem Call-Center eine generell psychisch
hoch belastende Tätigkeit, die kaum Kompensationsmöglichkeiten während der Arbeitszeit
biete, und darüber hinaus keine Aufstiegschancen für die Beschäftigten bereithalte.
Abgleich mit dem Referenzmodell
Die konkrete Ausgestaltung der betrieblichen Gesundheitspolitik muss sich stets an den indi-
viduellen Gegebenheiten und Rahmenbedingungen eines Unternehmens orientieren. Darü-
ber hinaus lassen sich jedoch Mindeststandards an eine erfolgreiche betriebliche Gesund-
heitspolitik formulieren (s. Kapitel 3). Diese Standards werden nachfolgend mit den vorlie-
genden Informationen aus dem Vorabfragebogen und den Aussagen der verschiedenen In-
terviews abgeglichen.
1. Formulierung einer klaren, inhaltlichen Zielsetzung
Im Rahmen der verschiedenen Projekte lassen sich Orientierungslinien des Unternehmens
erkennen. Eine klare, inhaltliche Zielsetzung im Themenfeld Gesundheit existiert jedoch im
Unternehmen nicht.
2. Abschluss schriftlicher Vereinbarungen
200

Es sind keine schriftlichen Vereinbarungen zur betrieblichen Gesundheitspolitik zwischen
den Betriebsparteien geschlossen worden. Zurzeit sieht der Betriebsrat hierzu auch keine
Notwendigkeit.
3. Einrichtung eines Lenkungsausschusses
Es existiert kein Ausschuss o.Ä. Absprachen werden auf informellen Wegen getroffen.
4. Bereitstellung von Ressourcen
Es werden projektbezogen Ressourcen (insbes. Arbeitszeit der Mitarbeiter) zur Verfügung
gestellt. Eine kontinuierliche Einstellung von Ressourcen in bspw. Haushaltspläne findet
nicht statt.
5. Festlegung personeller Verantwortlichkeiten
Verantwortlichkeiten für das Thema Gesundheit werden beim Geschäftsführer sowie beim
Betriebsrat gesehen, es gibt jedoch keine fixierte Verantwortlichkeit.
6. Qualifizierung von Experten und Führungskräften
Aufgrund der Unternehmensgröße gibt es im Unternehmen keine Experten, die sich aus-
schließlich mit dem Thema Gesundheit befassen. Führungskräfte werden nicht explizit auf
diesem Gebiet geschult. Allerdings läuft das Thema Gesundheit in vielen Schulungen und
Trainings (bspw. Stimmtrainings) mit.
7. Beteiligung und Befähigung der Mitarbeiter
Die Mitarbeiter sind aufgefordert, sich an Unternehmensentscheidungen zu beteiligen, bspw.
in Projektsitzungen. Zudem wurden die Mitarbeiter in den verschiedenen Forschungsprojek-
ten mit einbezogen.
8. Betriebliche Gesundheitsberichterstattung
Es existiert keine betriebliche Gesundheitsberichterstattung.
9. Internes Marketing
Aktivitäten zum Thema Gesundheit werden im Unternehmen bekanntgemacht.
10. Durchführung der vier BGM-Prozesse
Die vier BGM-Prozesse (PDCA-Zyklus) dienen als Grundgerüst für Aktivitäten im Bereich
Gesundheit, jedoch kommt das Unternehmen selten über die Phase der Maßnahmengene-
rierung hinaus.
11. Erfüllung gesetzlicher Anforderungen
Zwar wurden Gefährdungsbeurteilungen im Unternehmen durchgeführt, doch ist deren Aktu-
alität nicht gegeben (letztmals 2005). Es werden Begehungen durchgeführt und die verpflich-
201

tenden arbeitsmedizinischen Untersuchungen angeboten. Durch die Bestellung der FaSi
erhofft sich das Unternehmen, zur Erfüllung gesetzlicher Anforderungen zu gelangen. Ein
institutionalisiertes BEM existiert nicht.
12. Integration des BGM
In dem Unternehmen können positive Ansätze einer integrierten Bearbeitung des Themas
Gesundheit beobachtet werden. Das Thema ist in den Köpfen der Akteure nachhaltig veran-
kert und wird bei den Entscheidungsfindungen stets mitgedacht, wenn auch eher implizit. Im
Rahmen von Reorganisationsprozessen, bspw. dem anstehenden Umzug werden Gesund-
heitsaspekte berücksichtigt. Zudem sind die Entscheidungsträger stets auf der Suche nach
Projekten, die auch das Unternehmen voranbringen.
Akteure und Akteurskonstellationen in der betrieblichen Gesundheitspolitik
Die Akteure im Überblick
Als handelnde Akteure der betrieblichen Gesundheitspolitik sind in erster Linie der Ge-
schäftsführer sowie der Betriebsrat zu nennen. Eine weitere wichtige Rolle nimmt der Beauf-
tragte für Stimmtraining ein.
Die Mitarbeiter sind im Rahmen von Projektmeetings eingebunden und können hier auch
gesundheitsbezogene Anliegen einbringen. Allerdings wird dies nicht aktiv nachgefordert,
und auch die Projektmeetings selbst werden nicht konsequent durchgeführt.
Als externer Akteur führt ein betriebsärztlicher Dienst die vorgeschriebene Augenuntersu-
chung im Unternehmen durch. Eine externe Fachkraft für Arbeitssicherheit ist mit entspre-
chend geringem Zeitvolumen bestellt, Erfahrungen liegen noch nicht vor. Darüber hinaus gibt
es einen externen Coach für Gesprächsführung, mit dem Ziel, die Mitarbeiter im Umgang mit
den diversen Belastungen der Gesprächssituation zu schulen.
Im Vorfeld des Umzugs wurde eine Stellungnahme bei der zuständigen Berufsgenossen-
schaft zu den neuen Räumlichkeiten eingeholt, und es wurde ein externer Gutachter in die
Planungen der Arbeitsplätze einbezogen.
Der Betriebsrat
Der Betriebsrat in der Eigenwahrnehmung
Der Betriebsrat ist vielfach noch in der Findungsphase. Er profitiert von den Erfahrungen
seines Vorsitzenden, der bereits im Vorgängerunternehmen als Betriebsrat aktiv war. Im
Zuge der Implementierung eines Betriebsrates im Unternehmen haben sich die Akteure in-
tensiv beraten und qualifizieren lassen und bspw. eine arbeitsrechtliche Schulung absolviert.
Als schwierig wird von den nicht freigestellten Betriebsratsmitgliedern ihre Doppelbelastung
erachtet: Die Betriebsratstätigkeiten fallen neben der normalen Arbeitstätigkeit an.
202

Der Betriebsrat nimmt sich selbst als kooperativer Akteur wahr, der stets um „sinnvolle Lö-
sungen“ bemüht ist. In Bezug auf die betriebliche Gesundheitspolitik sieht er sich selbst als
„Co-Manager“. Das Thema Arbeits- und Gesundheitsschutz stünde bei den Betriebsratsmit-
gliedern „weit oben“ auf der Agenda. In der betrieblichen Gesundheitspolitik versucht man
bspw. im Sinne des Unternehmens Fördermittel für sinnvolle Maßnahmen zu erhalten, u.a.
bei Integrationsämtern. Nach der Wahl des Betriebsrates konnten unter seiner Mitwirkung
verschiedene Entscheidungen getroffen werden, die zuvor feststeckten. Insbesondere wird
hier die Bestellung der FaSi genannt.
Die Mitglieder des Betriebsrats sehen einen engen Zusammenhang zwischen der Gesund-
heit der Mitarbeiter einerseits und der Arbeitsorganisation und Arbeitsumgebung anderer-
seits. Eine potenzielle Ressourcenorientierung von Arbeit wird abgelehnt. „Arbeit ist Mittel
zum Zweck und daher geht es darum, Beeinträchtigungen zu minimieren.“ Die Intention der
betrieblichen Gesundheitspolitik des Betriebsrates ist es daher, die Verhältnisse zu ändern,
unter denen Arbeit geleistet wird.
Die Rolle des Betriebsrates wird vom Vorsitzenden durchaus auch skeptisch gesehen, da
somit eine „Stellvertreterpolitik“ gefördert und die Motivation zur direkten Beteiligung der Mit-
arbeiter geschmälert werde. Ziel des Betriebsrates werde es daher sein, die Beteiligung der
Mitarbeiter aktiv zu fördern. Die Information der Mitarbeiter über die Aktivitäten des Betriebs-
rates erfolge per Mail in Form eines Infobriefes sowie über persönliche Gespräche.
Der Betriebsrat sieht seine Aufgabe insbesondere nach dem Umzug darin, dafür zu sorgen,
dass dem Arbeits- und Gesundheitsschutz der Mitarbeiter auch weiterhin genüge getan wird.
Für die eigenen Aktivitäten unterhält der Betriebsrat keine Ankoppelung an gewerkschaftli-
che Aktivitäten, u. A. weil man davon ausgeht, dass Betriebe dieser Größenordnung für die
Gewerkschaften „nicht von Interesse“ sind.
Für den Betriebsrat zählen eher eigene strategische Kompetenzen. Dabei ist man sich be-
wusst, sich bei der Betriebsgröße nicht um alle Einzelheiten kümmern zu können und überall
Experte zu sein. Dies würde auch ob der Ermangelung einer Freistellung schnell zu Überfor-
derung führen, da die Mitglieder des Betriebsrates nicht freigestellt sind. Es ist daher im Inte-
resse des Betriebsrates, grobe Linien festzulegen und sich auf diese zu einigen und Maß-
nahmen umzusetzen. Hoffnung und Ziel des BR ist es, dazu beizutragen, das Umsetzungs-
defizit, das bei bisherigen Projekten das Problem war, zu beseitigen.
Der Betriebsrat zieht es auch in Erwägung, eine Betriebsvereinbarung zu Themen der
Gesundheitspolitik abzuschließen. Allerdings bestehe aktuell dazu keine Notwendigkeit, da
man die eigenen Positionen recht nah an denen der Geschäftsleitung sehe, zum Beispiel bei
dem neuen Raumkonzept.
203

Der Betriebsrat in der Fremdwahrnehmung
Der Betriebsrat wurde von „alten Hasen“ gegründet, deren Erwartungen an die Ausgründung
und die weitere Entwicklung des Unternehmens nach Ansicht des Geschäftsführers ent-
täuscht wurden. Das führt er maßgeblich auf einen zwei Jahre zuvor entstandenen Konflikt
bei der Durchführung eines neuen Auftrages zurück. Das Unternehmen wurde mit einer ge-
hörigen Portion Idealismus gegründet, vieles davon hat sich aber an der Realität abgeschlif-
fen und zu nicht geklärten Rollenkonflikten geführt, die daraus resultieren, dass sich die An-
fangsrollen mittlerweile ausdifferenziert hätten.
Der Geschäftsführer teilt die Befürchtung des Betriebsrates hinsichtlich der Stellvertreterpoli-
tik. Er sieht den Betriebsrat zukünftig in Sachen Partizipation als ersten Ansprechpartner und
ist der Auffassung, dass die Belegschaft mit der Wahl des Betriebsrates diesen Teil delegiert
hat. Direkte Verhandlungen mit der Belegschaft, wie in der Vergangenheit üblich, könnten
jetzt nur noch mit ausdrücklicher Zustimmung des Betriebsrates erfolgen. Seitens der Ge-
schäftsleitung wird dieser Umstand ausdrücklich begrüßt. Das Unternehmen habe mittlerwei-
le eine Größe erreicht, bei der die Kommunikationsstrukturen zunehmend unübersichtlich
würden, sodass es effizienter sei, einen Akteur zu haben, der die Interessen bündele. Ande-
rerseits wird das Betriebsratsgremium als nicht unerheblicher Kostenfaktor gesehen. Die
Kosten für wahrgenommene Seminare überstiegen bereits jetzt die der Führungskräfteschu-
lungen. Bemängelt wird weiterhin das Misstrauen, dass der Geschäftsleitung seitens des
Betriebsrates entgegengebracht wird, sodass man sich sofort in einer „Gemengelage“ befin-
de, wenn man im Unternehmen etwas ändern wolle. Der partizipative Führungsstil der Ge-
schäftsleitung werde vom Betriebsrat teilweise als Schwäche interpretiert. Auf Seiten der
Geschäftsleitung entsteht so der Eindruck, dass der Betriebsrat darauf drängt, eine „traditio-
nell institutionalisierte Rollenverteilung zwischen Arbeit und Kapital“ zu etablieren, was wie-
derum dem Rollenverständnis des Geschäftsführers widerspricht. Der Umstand, dass sich
Betriebsratsvorsitzender und Geschäftsführer schon sehr lange kennen, und beide um ihre
jeweiligen Schwächen wissen, wird eher als Hindernis denn als förderlicher Faktor bei der
„vertrauensvollen Zusammenarbeit“ gesehen.
Die Geschäftsführung
Der Geschäftsführer bekleidet seine Funktion bereits seit Gründung des Unternehmens.
Heute ist er alleiniger Geschäftsführer und einer von vier Gesellschaftern des Unterneh-
mens. Der Geschäftsführer hat die betriebliche Gesundheitspolitik bereits im Vorgängerun-
ternehmen maßgeblich mitgestaltet, bspw. im Rahmen einer Erhebung der psychischen Be-
lastungen im Jahr 1993/94 oder als Projektleiter eines gewerkschaftlichen Projektes zur "So-
zialen Gestaltung der Arbeit in Call Centern – SoCa" im Jahre 2003.
Die Geschäftsführung in der Eigenwahrnehmung
204

Der Geschäftsführer sieht sich als proaktiver Gestalter der betrieblichen Gesundheitspolitik.
Er ist und war stets offen für das Thema Gesundheit und hat bereits eine Vielzahl von Pro-
jekten ins Unternehmen geholt und durchgeführt. Die Gesundheit der Mitarbeiter spielt für
ihn eine entscheidende Rolle.
Er würde gerne noch mehr Angebote unterbreiten, zum Beispiel Massagen für die Mitarbei-
ter, jedoch scheitert vieles an der Finanzierung. Im Prinzip muss ein ausgegründetes Unter-
nehmen die gleiche Dienstleistungsqualität wie interne Unternehmensteile zu einem geringe-
ren Preis anbieten. Der daraus resultierende Preisdruck verhindert, dass zahlreiche wünsch-
bare Dinge nicht in das Geschäftsmodell integriert werden können.
Insgesamt bedauert der Geschäftsführer, dass das Unternehmen bereits in zahlreichen
gesundheitsbezogenen Projekten vertreten war, aber viele als sinnvoll und wichtig erkannte
Maßnahmen kaum umgesetzt werden konnten, u.a. aufgrund mangelnder Unterstützung bei
der Maßnahmendurchsetzung sowie mangelnder Zeitressourcen, um die Maßnahmenum-
setzung angemessen zu begleiten. Wenn man in einem anderen Unternehmen z. B. als ex-
terner Berater etwas umsetzen wolle, sei das einfacher, weil eine Neutralität zugebilligt wer-
de. Im eigenen Unternehmen hingegen befinde man sich sofort in einer Gemengelage, oft-
mals herrsche Misstrauen zwischen den Betriebsparteien.
Der Geschäftsführer vermutet außerdem, dass sein partizipativer Führungsstil ihm seitens
des Betriebsrates mitunter als Schwäche ausgelegt wird.
Der Geschäftsführer hat einen sehr differenzierten Blick auf die Arbeitstätigkeiten im Unter-
nehmen. Es gehe darum, die Befindlichkeiten der Kunden zu kanalisieren und dann so
schnell wie möglich weiter zu verarbeiten – insofern handele es sich um Emotionsarbeit.
Solch eine Tätigkeit können seiner Ansicht nach nur emotional hoch belastbare Personen
durchführen. Hier sei Coaching wichtig. Alles, was an Gesundheitsförderung getan werden
kann, muss seiner Ansicht nach hier ansetzen. Es ginge hier nicht um die Lehre von Stan-
dardfloskeln zur schnellen Abfertigung von Kunden, sondern um ein Coaching, das an der
Rollensituation ansetze, also um ein psychologisches Training.
Die Belastungen aus der Arbeitstätigkeit seien daher hauptsächlich psychischer Natur. Die
psychischen Belastungen entständen unter anderem durch die Art der zu führenden Gesprä-
che. Es müsse versucht werden, ein positives Selbstverständnis bei dieser Arbeit zu finden.
Allerdings sieht sich der Geschäftsführer hier auch in einer Dilemmasituation: Alles, was an
Trainings etc. als sinnvoll und wünschenswert erachtet wird, kostet zu viel Geld, das das
Unternehmen nur schwer erwirtschaften kann. Daher ist das Unternehmen stets auf der Su-
che nach kostengünstigen Lösungen, zu denen u.a. auch die Teilnahme an Forschungspro-
jekten zählt.
205

Der Geschäftsführer glaubt nicht daran, Probleme einfach lösen zu können, da sich seiner
Erfahrung nach Probleme auf eine andere Ebene verlagern. Er ist aber der Ansicht, dass die
Konfliktlinien im Unternehmen einmal erfasst, bewertet, aufgearbeitet und dokumentiert wer-
den müssten. Das wurde schon mal intern versucht, scheiterte aber, weil die Fronten zu ver-
härtet seien. Ohne Mediation käme man da nicht weiter, allerdings seien die betreffenden
Akteure zurzeit noch nicht zu diesem Schritt bereit.
Die Geschäftsführung in der Fremdwahrnehmung
Die Geschäftsleitung wird als durchaus aktiv in der betrieblichen Gesundheitspolitik be-
schrieben. Ihr wird die Teilnahme des Unternehmens an den verschiedenen Forschungspro-
jekten zugeschrieben. Auch wird ihr Wissen in diesem Themenfeld anerkannt.
Der Betriebsrat sieht die Geschäftsführung alles in allem beim Thema Gesundheit recht nah
an seinen Positionen, bspw. beim Raumkonzept.
Bemängelt wird jedoch, dass die Geschäftsführung ihre Führungsaufgabe nicht dahingehend
wahrnehme, aktiv und dauerhaft darauf hinzuweisen, wie man bspw. richtig sitze. Insgesamt
müssten gesundheitsbezogene Themen viel stärker in den Betrieb hinein kommuniziert und
verankert werden, auch bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Es gebe grundsätzlich keine
klar definierten Aufgabenbereiche. Das sei Stärke und Schwäche zugleich. Es existiere ein
hohes Maß an Eigenverantwortlichkeit in der Arbeitsorganisation, aber andererseits gingen
bestimmte Themen, wie etwa gesundes Verhalten am Arbeitsplatz, dann unter.
Fazit
Bei dem untersuchten Unternehmen handelt es sich um einen kleineren Betrieb mit etwa 50
Mitarbeitern, der seit seiner Gründung im Jahr 1999 ständig gewachsen ist und nun an räum-
liche, aber auch organisationale Grenzen stößt. Ferner muss darauf hingewiesen werden,
dass die Größe des Unternehmens ein Grund dafür sein kann, dass wenig formale Struktu-
ren existieren und Entscheidungsprozesse in hohem Maße informell ablaufen, sodass sich
vieles einer direkten Analyse entzieht, zumal es eine starke Kultur der „Selbstvertretung“ der
Mitarbeiter gibt, was die Prozesse für Außenstehende intransparent werden lässt. Es ver-
wundert also nicht, dass im Unternehmen kein Betriebliches Gesundheitsmanagementsys-
tem existiert. Es gibt weder Strukturen noch kontinuierliche Verfahren, die sich diesem The-
ma widmen, obgleich die gesetzlichen Vorgaben des Arbeitsschutzes größtenteils erfüllt
werden. Allerdings gibt es ein hohes Problembewusstsein seitens der Geschäftsleitung. Sie
geht davon aus, dass die Mitarbeiter starken psychischen Belastungen ausgesetzt sind und
deshalb in die Lage versetzt werden müssen, besser mit diesen Belastungen umgehen zu
können. So hat das Unternehmen trotz seiner kleinen Größe bereits vielfache Versuche un-
ternommen, das Thema Gesundheit zu platzieren. Beispielsweise nahm das Unternehmen
an mehreren öffentlich geförderten Projekten zum Gesundheitsthema Teil. Die Nachhaltigkeit
206

der daraus entstandenen Aktivitäten wird zwar von den Akteuren teilweise in Zweifel gezo-
gen, die Teilnahme und die projektbezogenen Aktivitäten an sich können aber schon als po-
sitiver Beitrag zur betrieblichen Gesundheitspolitik gewertet werden.
Der Zusammenhang von Gesundheit, Arbeitszufriedenheit und Produktivität wird von allen
Akteuren betont. Die Qualität der Arbeitsbedingungen wird als der maßgebliche Faktor ge-
sehen, die Qualität der angebotenen Dienstleistung langfristig zu gewährleisten und damit
am Markt bestehen zu können. Die Ausstattung der Arbeitsplätze kann, ebenso wie die Qua-
lifizierung der Mitarbeiter, als gelungen bezeichnet werden. So gibt es zum Beispiel Stimm-
coachings, Augenuntersuchungen und Sportangebote für die Mitarbeiter. Man ist stolz da-
rauf, dass die Fluktuationsrate im Branchenvergleich äußerst niedrig ist. Gerne würde die
Geschäftsleitung noch mehr anbieten, allerdings fehlt es dafür an Ressourcen. Abstriche
müssen vor allem aufgrund des organisationalen Wachstums gemacht werden, durch den
die räumlichen Kapazitäten seit einiger Zeit an ihre Grenzen gestoßen sind, was zu teilweise
drastischen Verschlechterung der Arbeitsbedingungen geführt hat. Der geplante Umzug wird
als Chance begriffen, die Arbeitsumgebung in den neuen Räumlichkeiten von Grund auf
gesundheitsförderlich zu gestalten.
Fördernde und hemmende Faktoren für die betriebliche Gesundheitspolitik
Trotz hohem Problembewusstsein und wiederholter (projektförmiger) Bearbeitung des
Gesundheitsthemas haben sich im Unternehmen keine nachhaltigen Strukturen etabliert. Es
gibt keine Differenzierung von Verantwortlichkeiten, keine geregelten Entscheidungsstruktu-
ren und keine kontinuierliche Gremienarbeit zum Gesundheitsmanagement. Im Wesentlichen
liegt die Verantwortung für das Gesundheitsthema bei der Geschäftsführung. Es soll jedoch
darauf hingewiesen werden, dass sehr umfangreiche formale Strukturen bei einem kleinen
Unternehmen unter Umständen wenig sinnvoll und darüber hinaus kaum umsetzbar sind.
Die strukturellen Hemmnisse im Fallstudienunternehmen erwachsen eher aus der Unter-
nehmenskultur, die wiederum eng mit der Gründungsgeschichte und der weiteren Entwick-
lung, die der Betrieb seither durchlaufen hat, verknüpft ist. Der Anspruch, direkte Partizipati-
on in allen Entscheidungsprozessen zu ermöglichen und Hierarchien so flach wie möglich zu
halten, führte zu einer hohen Beteiligungs- und Diskussionskultur, aber auch zu zähen Ent-
scheidungsprozessen mit unklaren Kompetenzverteilungen, was ein Grund dafür sein kann,
dass sich im Unternehmen keine nachhaltigen Strukturen der Gesundheitspolitik etablieren
konnten. Jedoch befindet sich das Unternehmen momentan in einer Umbruchphase. Es ist
nicht nur an räumliche, sondern auch an organisationale Grenzen gestoßen. Die Gründung
des Betriebsrates kann in diesem Zusammenhang als Reaktion auf zunehmende Schwierig-
keiten bei der Interessenvermittlung sowohl innerhalb der Belegschaft als auch zwischen
Beschäftigten und Geschäftsleitung gesehen werden. Letztere begrüßt die Gründung aus-
drücklich, da es zukünftig einen verbindlichen Ansprechpartner gibt, der die Interessen der
207

Belegschaft bündelt und so effiziente Entscheidungsmechanismen ermöglicht. Wenngleich
der Betriebsrat, ein knappes Jahr im Amt, sich noch in der Findungsphase befindet und aus
lediglich drei nicht freigestellten Mitarbeitern besteht, kann er in Zukunft durchaus dazu bei-
tragen, die beschriebenen strukturellen Hemmnisse zu überwinden.
Zur Akteurskonstellation können keine endgültigen Aussagen getroffen werden, da sich noch
kein Umgangsmodus zwischen Betriebsrat und Geschäftsleitung eingespielt hat. Eine Fach-
kraft für Arbeitssicherheit ist zwar bereits bestellt und auch zum Teil in die Planungen einbe-
zogen, die Zusammenarbeit wird aber erst nach dem Umzug in die größeren Büroräume
intensiviert werden. Generell scheint das Verhältnis zwischen Betriebsräten und dem Ge-
schäftsführer teilweise durch Misstrauen geprägt zu sein, was eventuell auch in nicht geklär-
ten Rollenkonflikten der beiden Akteure seine Ursache haben kann. Der Geschäftsführer,
früher selbst Betriebsrat, fühlt sich in seiner Rolle als „Chef“ einigermaßen unwohl. Für sein
Zögern, als Spitze eines „normalen kapitalistischen Unternehmens“ aufzutreten, wird ihm
andererseits vom Betriebsrat Führungsschwäche vorgeworfen. Der Betriebsrat, eigentlich ein
Anhänger der „Selbstvertretung“, sieht hingegen die Existenz seines eigenen Gremiums als
ein Zeichen des Scheiterns der ursprünglichen Gründungsidee, da er nun „Stellvertreterpoli-
tik“ betreiben müsse. Diese Rollenkonflikte können beim Aufbau nachhaltiger Strukturen in
der betrieblichen Gesundheitspolitik, ja generell bei der Steuerung des Unternehmens, zum
Problem werden. Andererseits könnte das Gesundheitsthema aber auch die Betriebsparteien
einen, zumal gerade bei Fragen der Gesundheit großes Einvernehmen zwischen beiden
Akteuren herrscht. Beide teilen ein ähnliches Gesundheitsverständnis und identifizieren die
gleichen Problembereiche im Unternehmen. Bemerkenswert ist, dass sowohl Betriebsrat als
auch Geschäftsleitung eine ausgesprochen verhältnisorientierte Auffassung von betrieblicher
Gesundheitspolitik vertreten. Eine Blockadehaltung kann beim Gesundheitsthema nicht beo-
bachtet werden. Allerdings tendieren die Akteure dazu, salutogene Aspekte des Arbeitspro-
zesses zu negieren. In der betrieblichen Gesundheitspolitik gehe es vor allem darum, das
stets vorhandene „Leid“ der Beschäftigten zu lindern.
Förderliche Faktoren finden sich bei der Kompetenz und dem Engagement der relevanten
Personen. Hier ist besonders der Geschäftsführer hervorzuheben, der sich in der Vergan-
genheit ein hohes Fachwissen aneignen konnte, auch durch die Beteiligung an öffentlich
geförderten Projekten. Darüber hinaus ist er in der Lage, die Probleme im eigenen Unter-
nehmen präzise zu analysieren, und versucht beständig, Verbesserungen herbeizuführen –
wenngleich ihm das aufgrund oben genannter Probleme nicht immer gelingt. Der Betriebs-
ratsvorsitzende ist ein erfahrener Interessenvertreter, der sich ebenfalls sehr für das Thema
Gesundheit interessiert und entsprechend kompetent ist. In Zukunft möchte er mit seinem
Gremium in diesem Feld verstärkt Initiative zeigen.
208

Die finanziellen, personellen und zeitlichen Ressourcen sind im Unternehmen sui generis
sehr begrenzt. Generell herrscht in der Call-Center Branche ein hoher Kostendruck, der laut
Geschäftsführung verhindert, dass (noch) mehr Ressourcen zur Verbesserung der Gesund-
heit der Mitarbeiter investiert werden kann. Als Beispiel wird ein umfassendes psychologi-
sches Training aller Mitarbeiter angeführt, dass zwar als dringend notwendig, aber zugleich
als nicht finanzierbar erachtet wird. Des Weiteren kann sich der Mangel an personellen und
zeitlichen Ressourcen, der zum einen aus dem Marktdruck, zum anderen aus der dünnen
Personaldecke resultiert, als Hemmnis für eine verstetigte betriebliche Gesundheitspolitik
erweisen. Allerdings wird im Unternehmen einiges dafür getan, den Marktdruck nicht direkt
an die Mitarbeiter weiterzugeben. So beziehen alle Mitarbeiter im Wesentlichen das gleiche
Gehalt, ohne leistungsabhängige Komponenten, die Bezahlung liegt über dem branchenübli-
chen Lohn, Erholungspausen werden vergütet und es wird (bisher) nicht „rund um die Uhr“,
d. h. sieben Tag à 24 Stunden gearbeitet. Diese Faktoren können durchaus dazu beitragen,
den Druck auf die Mitarbeiter zu mildern und ihre Gesundheit zu fördern.
Treiber bzw. Motoren für die betriebliche Gesundheitspolitik
Die betriebliche Gesundheitspolitik ist der Geschäftsleitung ein persönliches Anliegen, und
sie kann als zentraler Treiber identifiziert werden. So beruhen die Teilnahme an den öffent-
lich geförderten Projekten sowie zahlreiche Angebote zur Gesundheitsförderung auf seiner
Initiative. In der Vergangenheit hat etwa der jetzige Betriebsratsvorsitzende die Entwicklung
eines Leitbildes im Unternehmen angestoßen, welches von allen Befragten als wichtiger Mei-
lenstein in der Entwicklung der Unternehmenskultur gesehen wird und das darüber hinaus
Anknüpfungspunkte für die betriebliche Gesundheitspolitik bietet. In seiner jetzigen Position
möchte der Betriebsrat stärker im Gesundheitsfeld aktiv werden und strebt u.a. Kooperatio-
nen mit der ARGE (zur Förderung von Altersteilzeit) sowie mit Integrationsämtern (zur Förde-
rung von Arbeitsplatzeinrichtungen) an.
Wahrgenommener Handlungsbedarf
Bisher laufen im Unternehmen zahlreiche Aktivitäten im Themenfeld Gesund isoliert vonei-
nander ab. Zudem verpufften die Impulse, die durch die Teilnahme an Projekten angestoßen
wurden, weitgehend. Daher bedarf es zunächst einer strukturierten Zusammenfassung und
Evaluation der bisherigen Aktivitäten. Dabei sollten Verfahren, die sich bewährt haben, aus-
gebaut bzw. institutionalisiert werden. Die Evaluation könnte auch dazu dienen, dass man
sich darüber klar wird, was man eigentlich schon alles an positiven Dingen erreicht hat. Die
allgemein eher negative Wahrnehmung der (Gesundheits-)Situation im Unternehmen steht
beispielsweise auch im Widerspruch zu der von allen Interviewten zumindest implizit geäu-
ßerten und objektiv nachvollziehbaren Ansicht nach überdurchschnittlichen Arbeitsbedingun-
gen der Beschäftigten.
209

Für das Unternehmen kann es in der jetzigen Entwicklung wichtig sein, dass sich ein profes-
sioneller Modus des Zusammenwirkens zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat ei-
nerseits und der Bündelung der Mitarbeiterinteressen über den Betriebsrat andererseits her-
ausbildet. Diese Modi können zusammen für verbesserte Effizienz der Entscheidungsfindung
und -umsetzung sorgen. So besteht die Chance, in Zukunft nachhaltige Strukturen der be-
trieblichen Gesundheitspolitik zu etablieren.
Dazu sollten die adressierten externen Akteure ebenfalls besser eingebunden werden. Erste
Schritte in diese Richtung sind mit der Beauftragung einer Fachkraft für Arbeitssicherheit
sowie mit dem Vorhaben, mit weiteren Akteuren bspw. den Integrationsämtern zu kooperie-
ren, bereits gemacht.
Feedback-Workshop
Das Angebot eines Feedback-Workshops ist durch den Betriebsrat nicht in Anspruch ge-
nommen worden.
7.2.8 Fall 8: Etabliertes Co-Management
Eckdaten zum Unternehmen
Das Fallstudienunternehmen gehört einer Unternehmensgruppe aus dem Bereich der
Medizinprodukteherstellung an. Seit der Gründung im Jahr 1936 ist das Unternehmen in
Familienbesitz und derzeit in Form einer GmbH & Co. KG tätig. Am Hauptstandort in
Nordrhein-Westfalen sind ca. 450 Personen beschäftigt, davon ca. 320 Mitarbeiter in der
Produktion (am Standort arbeiten weiterhin ca. 80 Mitarbeiter in der Vertriebsgesellschaft
und ca. 70 Mitarbeiter in der Verwaltung). In den Jahren nach 1990 war das Unternehmen
aufgrund der wirtschaftlichen Situation gezwungen, massiv Stellen abzubauen. Damals wa-
ren rund 1.000 Mitarbeiter in dem Unternehmen beschäftigt.
Für jeden der drei Unternehmensbereiche gibt es einen Geschäftsführer, wovon der Ge-
schäftsführer der Vertriebsgesellschaft gleichzeitig als Hauptgeschäftsführer fungiert. Der für
alle Unternehmensbereiche zuständige Betriebsrat besteht aus elf Personen, von denen der
Betriebsratsvorsitzende freigestellt ist. Überwiegend gehören die Mitglieder des Betriebsrats
der IG Metall an.
Das Unternehmen verfügt über einen weiteren Produktionsstandort im europäischen Ausland
sowie mehrere internationale Tochter-Unternehmen und Vertretungen. Es ist nach DIN EN
ISO 9001:2000 zertifiziert. In Deutschland hat man in der zweiten Hälfte des letzten Jahr-
hunderts mehrere Konkurrenzunternehmen erworben.
210

In dem im Rahmen der Fallstudie genauer betrachteten Produktionsbereich gibt es neben
dem Geschäftsführer einen Betriebsleiter. In der nächsten Hierarchiestufe haben zehn Abtei-
lungsleiter jeweils zwei bis sechs Gruppen unterschiedlicher Größe (zwei bis 25 Mitarbeiter)
zu betreuen, denen jeweils ein Gruppenleiter vorsteht. Mitte der 90er Jahre des letzten Jahr-
hunderts wurde die Arbeit im Produktionsbereich des Unternehmens von Grund auf neu ge-
staltet: In einem umfangreichen Prozess und unter Einbindung externer Akteure wurde auf
Gruppenarbeit umgestellt. Weitere prägende Merkmale finden sich in der Verwendung von
quartalsmäßig abgeschlossenen Zielvereinbarungen und einer weitgehend flexiblen Jahres-
arbeitszeit (alle bisherigen Angaben sind aus dem Vorabfragebogen bzw. den Interviews
entnommen).
Die Fehlzeiten lagen im Jahr 2008 bei 4,0% bzw. bei 14,7 Krankheitstagen pro Beschäftig-
tem und damit jeweils unter dem Durchschnitt in der Metallgewerbeinnung (4,8% bzw. 17,7
Tage). Der Anteil der Langzeiterkrankungen an den AU-Tagen liegt in dem Unternehmen mit
34,6% ebenfalls deutlich unter dem Branchendurchschnitt mit 41,1%. In dem Unternehmen
dominieren Muskel-Skeletterkrankungen (30%), Verletzungen und Vergiftungen (14,9%),
Atmungserkrankungen (17,9%) sowie Erkrankungen des Kreislaufsystems (6,2%). Bemer-
kenswert ist die Tatsache, dass der Krankenstand ab dem 40. Lebensjahr nur moderat an-
steigt. Repräsentiert die Gruppe der 40-49Jährigen exakt den durchschnittlichen Kranken-
stand von 4,0%, steigt dieser Wert bei der Gruppe der 50-59Jährigen lediglich auf 4,5% und
bei den über 60Jährigen auf 4,8% an (Angaben aus dem Gesundheitsbericht für das Jahr
2008, Erstellung durch Krankenkasse).
Für die Erstellung der Fallstudie wurden die folgenden Personen einzeln bzw. in Gruppen
interviewt:
der Betriebsratsvorsitzende (freigestellt)
ein BR-Ersatzmitglied (gleichzeitig Vorsitzender der Vertrauensleute), der stellvertretende
BR-Vorsitzende und erneut der Betriebsratsvorsitzende im Rahmen eines Gruppeninter-
views
der Geschäftsführer für den Bereich Produktion und Logistik
der Personalreferent (gleichzeitig Leiter der kaufmännischen Ausbildung)
der Betriebsleiter
der Gesundheitskoordinator (arbeitet im Reparaturservice)
211

Entwicklungsstand und Meilensteine der betrieblichen Gesundheitspolitik
Entwicklungsstand im Fallstudienunternehmen
Die Strukturen des BGM sind in Form eines BGM-Konzeptes für den Produktionsbereich des
Unternehmens niedergelegt. Danach ist das BGM Teil des Unternehmensleitbildes, das auf
dem Fundament der Gruppenarbeit aufbaut. Neben dem BGM finden sich eine Reihe weite-
rer Managementansätze (z. B. das Ideenmanagement und das Qualitätsmanagement) sowie
die Bausteine Zielvereinbarungen, Kennzahlen und Entlohnung.
Als oberstes Ziel des BGM-Konzeptes sollen die Projekte/Maßnahmen des BGM dazu die-
nen, die Gesundheitsressourcen zu nutzen und auszubauen. Einzelziele werden in die Be-
reiche der Risikoprävention (z. B. gesundheitsgerechte Gestaltung des Arbeitsumfelds) und
des Gesundheitslernens (z. B. Verminderung von Risikoverhalten) eingeteilt. Das BGM des
Unternehmens ist auf fünf Säulen aufgebaut (vgl. Abbildung 3: Säulen und Strukturen des
BGM-Konzeptes). Dabei werden mit den jeweiligen Säulen unterschiedliche Ziele verfolgt:
Gesundheitsschutz – Ziel: Einhaltung von Gesetzen, Vorschriften überwachen,
Schwachpunkte offen legen (durch den Arbeitsschutzausschuss)
Gesundheitsstabilisierung – Ziel: Präventivmaßnahmen (Kurse, Seminare, Untersuchun-
gen)
Arbeitsplatzgestaltung – Ziel: ergonomische Arbeitsplatzgestaltung, strukturelle und per-
sonelle Maßnahmen der Organisation
Suchtprävention – Ziel: präventive Maßnahmen gegen Missbrauch von Alkohol, Medika-
menten und Drogen
Gesundheitsgespräche – Ziel: Fehlzeiten analysieren, Gründe finden, Maßnahmen einlei-
ten
Neben den fünf BGM-Säulen, denen unterschiedliche Akteure zugeteilt sind, können der
Abbildung drei weitere wesentliche Institutionen entnommen werden. Als zentrales Steue-
rungsgremium ist der Lenkungskreis Gesundheit geschaffen worden (Teilnehmer: Betriebs-
leiter, Gesundheitskoordinator, Geschäftsleitung, Betriebsratsvorsitzender). Mit ihm soll das
BGM koordiniert, gesteuert und initiiert werden. Es handelt sich nach Interviewaussagen um
das strategische Entscheidungsorgan in dem BGM-Konzept, das sich zweimal im Jahr zu-
sammensetzt. Darüber hinaus tagt einmal jährlich der große Gesundheitszirkel. Vertreter
aller Arbeitsbereiche aus der Produktion haben hier die Möglichkeit, Schwachstellen des
BGM aufzuzeigen und gleichzeitig Ideen und Anregungen für deren Lösung einzubringen.
Die Vorschläge werden entweder dem Lenkungskreis oder dem kleinen Gesundheitszirkel
präsentiert. Letzterer trifft sich regelmäßig alle sechs bis acht Wochen. Die von extern oder
212

intern eingebrachten Themen werden hier intensiv analysiert, konkrete Lösungsmaßnahmen
erarbeitet und schließlich die Umsetzung begleitet.
Abbildung 3:Säulen und Strukturen des BGM-Konzeptes
(Quelle: Eigendarstellung des Unternehmens)
Alle BGM-Aktivitäten (Arbeitszeit und sonstiger Ressourcenverbrauch) werden durch eine
eigene Kostenstelle BGM erfasst. Hierzu werden nach Interviewangaben nicht die Investitio-
nen gezählt, die im Rahmen des gesetzlich vorgeschriebenen Arbeits- und Gesundheits-
schutzes ohnehin anfallen. Mit Hilfe dieser Kostenstelle werden die Kosten dem (finanziellen)
Nutzen des BGM gegenübergestellt. Der Nutzen setzt sich aus den Zahlungen einer Kran-
kenkasse über die Teilnahme an deren Bonus-System und in erster Linie durch die Steige-
rung der Produktivität bei gleichzeitig sinkender Kostenentwicklung zusammen.
213

Das BGM-Konzept ist nicht durch eine Betriebsvereinbarung verankert. Betriebsvereinba-
rungen mit einem engen Bezug zu den Säulen des BGM sind für die Gesundheitsgespräche
und die Suchtprävention abgeschlossen worden.
Hinsichtlich des BEM ist nach Interviewaussagen ein Verfahren entwickelt worden, dass ein
Mitarbeitergespräch nach einer vierwöchigen Erkrankung vorsieht. Dafür ist die Personalab-
teilung zusammen mit dem Betriebsleiter und einem Mitglied des Betriebsrats verantwortlich.
Ziel ist die Erstellung einer schriftlichen Vereinbarung über eine Wiedereingliederung, für
deren Umsetzung der Betriebsleiter verantwortlich ist.
Gefährdungsbeurteilungen werden für das gesamte Unternehmen durch die Fachkraft für
Arbeitssicherheit federführend erstellt. Vorherrschende Themen sind laut Aussage eines
Interviewten Lärm, Gefahrenstoffe und Galvanik, die im Arbeitsschutzausschuss besprochen
werden (die Softwareergonomie ist Aufgabe der EDV-Abteilung).
Unterweisungen und Begehungen werden in dem Unternehmen regelmäßig durchgeführt.
Darüber hinaus werden der Belegschaft mit Unterstützung von Krankenkassen umfangreiche
Angebote der BGF (z. B. gesunde Ernährung im Betrieb, Anti-Stress-Trainings, Nichtrau-
cherprogramme) unterbreitet. Die BGM-Maßnahmen werden ebenso einer Erfolgsbewertung
unterzogen, wie auch die Zielerreichung der betrieblichen Gesundheitspolitik regelmäßig
kontrolliert wird. In das Zielvereinbarungssystem der Führungskräfte auf Abteilungsleiterebe-
ne sind jedoch keine gesundheitlichen Parameter integriert (Angaben aus dem Vorabfrage-
bogen).
Meilensteine
Aus den Interviews lassen sich die wesentlichen Entwicklungsschritte des BGM wie folgt
zusammenfassen: Das BGM in seiner derzeitigen Form ist ohne die Einführung der Grup-
penarbeit nicht denkbar gewesen. Diese nur im Produktionsbereich des Unternehmens ein-
geführte Art der Arbeitsorganisation habe maßgeblich dazu beigetragen, dass verschiedene
Managementsysteme und Instrumente implementiert worden seien, z. B. das Qualitätsma-
nagement, das Ideenmanagement, die Zielvereinbarungen und eben auch das BGM („Es
passt eigentlich alles wunderbar zusammen, es hat nur verschiedene Ausprägungen“.).
Hauptverantwortlich sowohl für die Einführung der Gruppenarbeit als auch später für die Im-
plementierung des BGM war der Geschäftsführer des Produktionsbereichs, der als ein we-
sentlicher Treiber und Gestalter des BGM-Prozesses betrachtet werden kann.
Nach der Einführung der Gruppenarbeit kann das Angebot einer Krankenkasse, an deren
Bonus-System teilzunehmen, als der nächste wichtige Meilenstein betrachtet werden. Das
seit nunmehr zehn Jahren implementierte Bonus-System sieht unterschiedlich gestaffelte
Rückzahlungen von Beitragsleistungen vor, wenn gewisse Kriterien erfüllt sind. Die höchste
der drei Stufen verlangt die Reduzierung des Krankenstandes, der Arzneikosten und eine
214

Verringerung der Krankenhausaufenthalte. Wenn zwei der drei Kriterien erfüllt sind, erfolgen
die Rückerstattungen der Stufe drei: Mitarbeiter erhalten einen vollen Monatsbeitrag zurück.
Zusätzlich profitiert das Unternehmen, wenn es nachweisen kann, dass in die Gesundheit
der Mitarbeiter investiert wurde. Mit diesem Bonus-System finanziert das Unternehmen in
wesentlichen Teilen seine Investitionen in das BGM.
Ein weiterer Baustein, der inhaltlich nicht unmittelbar mit dem BGM verknüpft ist (die Be-
triebsvereinbarung zur Beschäftigungssicherung bis 2012), habe den BGM-Prozess sehr
gefördert, weil hiermit grundlegende Voraussetzungen (Vertrauen, gemeinsames Vorgehen
mit dem Betriebsrat) geschaffen worden seien.
Schließlich wird die Teilnahme an Wettbewerben oder Forschungsprojekten zum BGM ange-
führt. Das Unternehmen kann sowohl auf mehrere Auszeichnungen in den letzten Jahren
verweisen als auch durch wissenschaftliche Projekte immer wieder die Vorteilhaftigkeit sei-
ner BGM-Aktivitäten belegen. Hervorzuheben ist insbesondere die Teilnahme an einem For-
schungsprojekt der Universität Bielefeld, in dem die Bedeutung von Sozialkapital im Betrieb
auf die Gesundheit der Mitarbeiter und den Unternehmenserfolg untersucht wurde (Badura
et al. 2008). Aufbauend auf diesem Projekt und seinen Ergebnissen konnte das Fallstudien-
unternehmen durch gezielte Investitionen in das betriebliche Sozialkapital eine deutlich posi-
tive Kosten-Nutzen-Bilanz des BGM nachweisen. Neben der Fortführung bestehender BGM-
Angebote wurden dabei auf der Basis von Befragungsdaten neue Maßnahmen initiiert. Hier-
zu gehörten organisatorische Maßnahmen, Maßnahmen zur Informations- und Kommunika-
tionsverbesserung sowie interne und externe Qualifizierungsmaßnahmen sowohl für die Be-
legschaft (z. B. Konfliktbewältigung innerhalb der Gruppe) als auch für die Führungskräfte
(Verbesserung des Führungsverhaltens). Zudem wurden mit Blick auf die Unternehmenskul-
tur Führungsgrundsätze entwickelt und verabschiedet. Der im Branchenvergleich bessere
Gesundheitsstand und die sehr niedrigen Unfallzahlen konnten auf ihrem jeweiligen Niveau
gehalten werden. Als ein zentrales Ergebnis der Studie wurde festgehalten, dass die vorge-
nommenen Investitionen in das Sozialkapital den Unternehmenserfolg nachweislich steigern
konnten (Baumanns 2009).
Bewertung der betrieblichen Gesundheitspolitik
Bewertung aus Sicht der Interviewpartner
In den Interviews werden die einzelnen Säulen des BGM-Konzeptes gleichberechtigt neben-
einander gestellt. Auch gebe es z. T. Überschneidungen zwischen den Säulen. Historisch
gesehen sei aber der Gesundheitsschutz durch seine im Vergleich engen gesetzlichen Vor-
gaben schon länger etabliert als andere Bereiche. Betont wird, dass es auf die Entwicklung
innerhalb der einzelnen Säulen ankomme. So ist beispielsweise über einen längeren Zeit-
raum eine Rückenschule (Gesundheitsstabilisierung) angeboten worden, die aktuell auf die
215

Anforderungen einzelner Arbeitsplätze spezifisch ausgerichtet wird, um so den individuellen
Belastungen besser entgegenwirken zu können. Weiterhin wurden z. B. die ehemaligen
Krankenrückkehrgespräche abgeschafft und an ihrer Stelle die Gesundheitsgespräche ein-
geführt.
In der Bewertung der Strukturen und Prozesse herrscht unter den Interviewten eine homo-
gene Grundeinstellung: Man blickt positiv und nicht ohne Stolz auf das Erreichte zurück und
wähnt sich im Vergleich mit anderen Unternehmen – in der Branche, aber auch allgemein –
sehr „weit vorne“. Als maßgeblicher Akteur dieses Prozesses wird der Geschäftsführer des
Produktionsbereichs angeführt. Wenn auch die Bedeutung der einzelnen Gremien und Insti-
tutionen in Nuancen unterschiedlich beurteilt wird, wird doch insgesamt unterstrichen, dass
die Strukturen und Prozesse als etabliert gelten können und sich als erfolgreich herausge-
stellt haben. Das BGM sei „gut und sauber strukturiert“, erfolgreich auch in dem Sinne, als
dass der Bottom up-Prozess des BGM gut funktioniere. Die Belegschaft habe die Erfahrung
gemacht, dass man sich um ihre Anliegen kümmere, wohl wissend, dass nicht alle Wünsche
sofort in die Tat umgesetzt würden. Zudem sei durch die verschiedenen Instanzen der Infor-
mationsfluss über das BGM gesichert.
Differenzierter wird die Tatsache bewertet, dass sich das BGM mit all seinen Strukturen und
Prozessen, nicht nur mit den daraus erwachsenden Maßnahmen, lediglich auf den Produkti-
onsbereich des Unternehmens bezieht. Mehrheitlich wird zwar betont, dass alle dort angebo-
tenen Maßnahmen auch der Belegschaft in den übrigen Unternehmensbereichen zur Verfü-
gung stehen und der Arbeits- und Gesundheitsschutz unternehmensweit verwirklicht sei.
Dennoch wird Kritik geübt, z. B. an unterschiedlichen Regelungen zum Rauchverbot in den
Unternehmensbereichen, und es wird hervorgehoben, dass der Zustand der betrieblichen
Gesundheitspolitik vor allem im Angestelltenbereich noch ausbaufähig sei.
Eine dauerhafte Herausforderung wird darin beschrieben, das BGM-System am Laufen zu
halten. Dies gelänge einerseits immer wieder durch neue Anstöße von außen (z. B. neue
rechtliche Vorgaben) und andererseits durch interne Anregungen neuer und Weiterentwick-
lung bestehender Maßnahmen und Projekte.
Eine weitere Herausforderung wird von vielen Interviewpartnern darin gesehen, die Mitarbei-
ter noch mehr für das Thema Gesundheit zu begeistern, insbesondere sollen sie auch nach
der Arbeit etwas für ihre Gesundheit tun. Die Belegschaft wird dabei als unterschiedlich aktiv
hinsichtlich ihres gesundheitsbewussten Verhaltens eingestuft. Konkret wird vorgeschlagen,
verstärkte Anreize zu setzen, damit die Mitarbeiter an Rückenschulen oder Nordic-Walking-
Kursen teilnehmen, beispielsweise dadurch, dass die Teilnahme an auf Freiwilligkeit basie-
renden Gruppenangeboten zum Teil als Arbeitszeit angerechnet wird.
216

Keiner der Interviewpartner kann sich ernsthaft vorstellen, dass das BGM – auch bei ver-
schlechterter wirtschaftlicher Lage und/oder einem Personalwechsel von Funktionsträgern
des BGM – insgesamt zur Disposition gestellt wird. Dafür sei es in der Vergangenheit zu
erfolgreich gewesen. Es bestehe höchstens Anpassungsbedarf hinsichtlich der Ausgestal-
tung, sofern neue Entscheidungsträger andere Vorstellungen hinsichtlich des BGM verfolgen
sollten.
Abgleich mit dem Referenzmodell
Die konkrete Ausgestaltung der betrieblichen Gesundheitspolitik muss sich stets an den indi-
viduellen Gegebenheiten und Rahmenbedingungen eines Unternehmens orientieren. Darü-
ber hinaus lassen sich jedoch Mindeststandards an eine erfolgreiche betriebliche Gesund-
heitspolitik formulieren (s. Kapitel 3). Diese Standards werden nachfolgend mit den vorlie-
genden Informationen aus dem Vorabfragebogen und den Aussagen der verschiedenen In-
terviews abgeglichen.
1. Formulierung einer klaren, inhaltlichen Zielsetzung
Mit dem BGM-Konzept liegt eine generelle Zielbeschreibung vor. Diese Ziele werden bezo-
gen auf die einzelnen BGM-Säulen konkretisiert. Weiterhin erfolgt eine kontinuierliche Wei-
terentwicklung der Ziele. Anstöße hierzu gibt hierzu u.a. die Teilnahme an wissenschaftli-
chen Studien.
2. Abschluss schriftlicher Vereinbarungen
Neben dem BGM-Konzept gibt es Betriebsvereinbarungen zu bestimmten Einzelaspekten
wie den Gesundheitsgesprächen und dem Thema Sucht; eine Betriebsvereinbarung speziell
zum BGM liegt allerdings nicht vor.
3. Einrichtung eines Lenkungsausschusses
Ein strategischer Lenkungskreis, der die Aktivitäten im BGM koordiniert und steuert, ist im-
plementiert. Darüber hinaus sind ein großer Gesundheitszirkel sowie als operative Einheit
ein kleiner Gesundheitszirkel installiert.
4. Bereitstellung von Ressourcen
Es existiert ein eigenes Gesundheitsbudget. Neben den gesetzlich vorgeschriebenen Akteu-
ren des BGM gibt es einen Gesundheitskoordinator sowie in den Arbeitsgruppen jeweils ei-
nen Ansprechpartner für das Thema Gesundheit.
5. Festlegung personeller Verantwortlichkeiten
Die Festlegungen sind erfolgt, ohne die Verantwortlichkeiten z. B. in Stellenbeschreibungen
niederzulegen. Die Verantwortlichkeiten können in Einzelfällen nicht genau zugeordnet wer-
den, was aber von den Interviewpartnern nicht als Problem dargestellt wird.
217

6. Qualifizierung von Experten und Führungskräften
Qualifizierungsmaßnahmen werden vorgenommen und resultieren z. T. aus Eigeninitiative
der Akteure oder aus Ergebnissen von Mitarbeiterbefragungen.
7. Beteiligung und Befähigung der Mitarbeiter
Das BGM ist partizipativ ausgerichtet (z. B. in Form der Gesundheitszirkel) und wie auch bei
den Führungskräften resultieren Qualifizierungsmaßnahmen aus Mitarbeiterbefragungen.
8. Betriebliche Gesundheitsberichterstattung
Mit Beginn der BGM-Einführung wird ein jährlicher Gesundheitsbericht durch eine Kranken-
kasse erstellt. Dieser Bericht wird u.a. im Lenkungskreis vorgestellt und diskutiert.
9. Internes Marketing
Die Aktivitäten des BGM werden im Unternehmen regelmäßig bekannt gemacht. Allein durch
die Teilnahme an BGM-Wettbewerben und wissenschaftlichen Projekten ist von einem ho-
hen Bekanntheitsgrad des BGM auszugehen.
10. Durchführung der vier BGM-Prozesse
Die Kernprozesse Diagnose, Planung, Intervention und Evaluation (PDCA-Zyklus) werden im
Rahmen des BGM regelmäßig durchlaufen.
11. Erfüllung gesetzlicher Anforderungen
Aus den Angaben des Vorabfragebogens kann von einer weitgehenden Erfüllung der gesetz-
lichen Vorgaben ausgegangen werden. Die Gefährdungsbeurteilungen umfassen allerdings
nicht die Erhebung psychosozialer Belastungsfaktoren. Es wird aber der Anspruch erhoben,
sie durch Gespräche und im Rahmen regelmäßiger Mitarbeiterbefragungen zu erfassen. Bis
auf eine fehlende Angabe zur Durchführung von CE-Analysen können keine Defizite ange-
führt werden.
12. Integration des BGM
Das BGM wird mit einer Reihe anderer Managementansätze verknüpft (z. B. Qualitätsmana-
gement, Organisationsentwicklung und Personalentwicklung). Diese zunächst positive Aus-
sage aus dem Vorabfragebogen wird z. T. in den Interviews revidiert bzw. eingeschränkt.
Auch stehen offensichtlich für die Personalentwicklung nur eingeschränkte Ressourcen zur
Verfügung. Gerade durch das ausgeprägte Engagement der Geschäftsleitung im BGM und
dessen partizipative Elemente (Gesundheitszirkel) kann aber insgesamt von einer fortge-
schrittenen Integration ausgegangen werden.
Zusammengefasst zeigen die Befunde ein hohes Niveau der betrieblichen Gesundheitspoli-
tik. Verbesserungspotenziale lassen sich auf dieser Grundlage z. B. noch bei der Stellenbe-
218

schreibung von Führungskräften hinsichtlich des Themas Gesundheit und bei dem Ab-
schluss diesbezüglicher schriftlicher Vereinbarungen sowie bei der Nutzung von Mitbestim-
mungsmöglichkeiten durch den Betriebsrat (z. B. Auswahl der Fachkraft für Arbeitssicher-
heit) erkennen.
Akteure und Akteurskonstellationen in der betrieblichen Gesundheitspolitik
Die Akteure im Überblick
Das BGM-Konzept des Unternehmens ist auf mehrere Schultern verteilt. Die Besetzung der
einzelnen Positionen zeichnet sich durch eine langjährige Kontinuität aus. Jede Schlüsselpo-
sition ist seit Aufnahme der BGM-Aktivitäten noch mit der gleichen Person besetzt. Bevor
intensiver auf die Betriebsparteien eingegangen wird, werden die wichtigsten internen und
externen Akteure und ihre Präsenz bzw. Tätigkeit im Rahmen des BGM kurz umrissen. Da-
bei wird auf die Ausführungen des schriftlichen BGM-Konzeptes, die Ergebnisse des Vorab-
Fragebogens und auf Aussagen der Interviewten zurückgegriffen.
Der Geschäftsführer des Produktionsbereichs findet sich innerhalb der fünf BGM-Säulen
zwar lediglich in der Gesundheitsstabilisation wieder, jedoch setzt er insbesondere durch
seine Präsenz im Lenkungskreis immer wieder neue Impulse für die Weiterentwicklung
des BGM.
Der Betriebsleiter sorgt für die Organisation und die praktische Umsetzung der Maßnah-
men vor Ort, wobei viele Anfragen durch den Gesundheitskoordinator aus dem kleinen
Gesundheitszirkel an ihn herangetragen werden. Der Betriebsleiter ist in vier der fünf
BGM-Säulen präsent und fehlt lediglich in der Säule Suchtprävention.
Der Betriebsrat ist in allen BGM-Strukturen vertreten. Er findet sich sowohl in allen fünf
Säulen des BGM-Konzepts wieder als auch im großen und kleinen Gesundheitszirkel
sowie im Lenkungskreis. Der Betriebsratsvorsitzende sitzt im Arbeitsschutzausschuss, im
Lenkungskreis und in den Zirkeln. In den Zirkeln sind darüber hinaus einzelne Mitglieder
aus dem Betriebsrat vertreten.
Der Gesundheitskoordinator nimmt insofern eine neutrale Stellung ein, als dass er weder
Mitglied des Betriebsrats noch der Geschäftsführung ist. Seine Tätigkeitsschwerpunkte
liegen weniger im klassischen Arbeits- und Gesundheitsschutz und folglich ist er in diese
Säule auch nicht offiziell eingebunden. Vielmehr sucht er den engen Kontakt mit der Be-
legschaft. Ihm obliegt die Moderation des großen und des kleinen Gesundheitszirkels,
weiterhin ist er Mitglied im Lenkungskreis.
Im Gegensatz zum Gesundheitskoordinator liegen die Hauptaufgaben der Fachkraft für
Arbeitssicherheit im klassischen Arbeits- und Gesundheitsschutz. Als Mitglied im Arbeits-
219

sicherheitsausschuss ist er in den BGM-Säulen Gesundheitsschutz und Arbeitsplatzge-
staltung vertreten.
Aus jedem Team im Produktionsbereich wurden Gruppensprecher für Gesundheit ge-
wählt, die für die Filterung der gesundheitsrelevanten Themen aus ihrer Gruppe und für
deren Weiterleitung an den kleinen Gesundheitszirkel verantwortlich sind.
Die Abteilungsleiter sind zusammen mit der Fachkraft für Arbeitssicherheit für die Erstel-
lung der Gefährdungsbeurteilungen verantwortlich. Zudem müssen sie in ihren Abteilun-
gen für die Umsetzung der Maßnahmen sorgen, was insgesamt durch den Betriebsleiter
koordiniert wird.
Die Personalabteilung ist nur wenig in das BGM eingebunden. Sie erstellt z. B. den
Schriftverkehr mit der Krankenkasse im Rahmen des Bonus-Systems. Ein Vertreter der
Personalabteilung ist allerdings Mitglied im Arbeitssicherheitsausschuss.
Weitere interne Akteure sind die Sicherheitsbeauftragten, die Kollegen der Arbeitsvorbe-
reitung, die Frauenbeauftragte und der Schwerbehindertenvertreter. Sie agieren im
Rahmen ihrer gesetzlichen Aufgaben, haben jedoch offensichtlich keine prägenden Ein-
flüsse auf die Ausgestaltung des BGM-Konzeptes.
Die bisherigen internen Akteure werden durch einige wichtige externe Akteure ergänzt. Der
Betriebsarzt habe bei der BGM-Einführung intensiv mitgewirkt und ist auch in vier der fünf
BGM-Säulen vertreten – er fehlt nur bei den Gesundheitsgesprächen. Seine Präsenz im Un-
ternehmen wird in den Interviews trotz seines externen Status positiv hervorgehoben. Zu den
weiteren externen Akteuren gehören zwei Krankenkassen, die in dem Unternehmen ihr Prä-
ventions-Bonus-System eingeführt haben. Auch werden die Berufsgenossenschaft und die
Gewerbeaufsicht eingebunden. Man gehe hier aktiv auf die Institutionen zu, um sich gerade
bei offenen Fragestellungen deren Know-how einzuholen.
Der Betriebsrat
Der Betriebsrat in der Eigenwahrnehmung
Innerhalb des elfköpfigen Betriebsratsgremiums herrscht keine feste Zuordnung von Perso-
nen und Themen – auch nicht hinsichtlich des Themas Gesundheit. Jeder, der sich einbrin-
gen möchte, ist dazu aufgefordert. Entsprechend individuell erfolgt die Weiterbildung hin-
sichtlich gesundheitsspezifischer Themen.
Als Hauptakteur des Betriebsrats für die betriebliche Gesundheitspolitik wird eindeutig von
allen Interviewpartnern aus dem Betriebsrat der Vorsitzende hervorgehoben. Einzelne Mit-
glieder des Gremiums kommen durch ihre Teilnahme am großen oder kleinen Gesundheits-
220

zirkel mit dem Thema in Berührung. Hier sind sie jedoch nicht in erster Linie als Mitglieder
des Betriebsrats, sondern als Kollegen aus den verschiedenen Produktionsgruppen etabliert.
Es existiert keine eigene, innerhalb des Betriebsratsgremiums abgestimmte Strategie zum
Thema Gesundheit. Man identifiziert sich stattdessen mit dem bestehenden BGM-Konzept,
an dessen Ausgestaltung man sich einen maßgeblichen Anteil zuschreibt. Als Gremium ha-
be man dabei eine begleitende und überwachende Funktion, z. B. hinsichtlich der ausgegli-
chenen Gestaltung von Verhaltens- und Verhältnisprävention. Diesbezüglich sieht der Be-
triebsrat derzeit in den freiwilligen und in der Freizeit angebotenen Maßnahmen der Verhal-
tensprävention keine Gefahr, dass durch sie ein unerwünschter Verpflichtungscharakter ent-
stehen könnte, an diesen Angeboten regelmäßig teilzunehmen. Eher wird die positive Ent-
wicklung geschildert, sich zu Beginn des BGM-Prozesses überwiegend um die Gestaltung
der Arbeitsplätze gekümmert zu haben. Mittlerweile sei es – auch durch den Beitrag des Be-
triebsrats – gelungen, sich sehr viel breiter aufzustellen. Ein weiteres Beispiel für die beglei-
tende und überwachende Funktion stellen die ehemaligen Krankenrückkehrgespräche und
deren Weiterentwicklung zu Gesundheitsgesprächen dar. Deren Ablauf, Rahmenbedingun-
gen und Ziele werden ebenso wie der Bereich der Suchtprävention in einer Betriebsverein-
barung geregelt. Der Antrieb, gerade diese Bereiche schriftlich zu regulieren, wird damit be-
gründet, dass die stark auf das Individuum bezogenen BGM-Bereiche nicht zum Nachteil der
Betroffenen funktionalisiert werden dürfen. In einem dritten Beispiel wird beschrieben, wie
man sich seitens des Betriebsrats gegen die Einführung eines neuen Schichtsystems hat
durchsetzen können. Obwohl dieser durch die Geschäftsführung eingebrachte Vorschlag als
Maßnahme aus einer BGM-Mitarbeiterbefragung hervorging und auf neuen medizinischen
Erkenntnissen zum Thema Schichtarbeit aufbaute, beharrte der Betriebsrat auf dem von den
Mitarbeitern akzeptierten alten System.
Neben der begleitenden und kontrollierenden Funktion sieht sich der Betriebsrat auch in der
Verantwortung, die Aktivitäten des BGM im Unternehmen bekannt zu machen und die Be-
legschaft zur Beteiligung zu motivieren. Darüber hinaus fungiere der Betriebsrat als An-
sprechpartner für die Belegschaft in Sachen Gesundheit. Zwar seien hierfür eigentlich die
Gruppensprecher für Gesundheit vorgesehen. Durch die Wendung an den Betriebsrat ver-
binde sich bei den Mitarbeitern jedoch die Hoffnung, dass die Probleme eher angegangen
bzw. besser gelöst werden.
Die Kooperation von Geschäftsleitung und Betriebsrat beim Thema Gesundheit wird als pro-
duktiv beschrieben. Dies sei dadurch gefördert worden, dass der Betriebsrat von Beginn des
Planungsprozesses aktiv durch die Geschäftsleitung eingebunden wurde. Es habe keinen
Anlass gegeben, sich übergangen zu fühlen, sondern man sei in der Mitverantwortung, das
BGM im Sinne der Mitarbeiter auszugestalten. Diese Chance habe der Betriebsrat ergriffen.
Relativ schnell sei erkannt worden, dass es besser sei, sich aktiv mit in die Gestaltung des
221

BGM einbringen zu können als eine Blockadepolitik zu betreiben. Dieses kooperative Vorge-
hen sei nicht nur bei der Einführung und Weiterentwicklung des BGM gegeben, sondern
kennzeichne die generelle Umgangsweise miteinander. Dies schließe das Auftreten von
Konflikten und Meinungsverschiedenheiten keineswegs aus. Beide Betriebsparteien bemüh-
ten sich jedoch stets um eine ausgewogene Lösung, die mit beidseitigen Zugeständnissen
verbunden sei („Alles was erzwungen wird, führt zu Widerständen.“). Es kann von den Inter-
viewpartnern nur ein Beispiel angefügt werden, dass zeitlich vor der BGM-Einführung liegt,
bei dem es zu einem Einigungsstellenverfahren gekommen ist.
Die Vorstellung, dass das BGM z. B. von einer neuen Geschäftsleitung gekippt werden könn-
te, wird seitens des Betriebsrats als hypothetisch empfunden, da sich das BGM bewährt und
Vorteile für das Unternehmen und für die Mitarbeiter gebracht habe („Die Mehrheit ist auch
stolz auf so ein Gesundheitsmanagement – muss man ganz klar sagen“.). Stärker gewichtet
wird dabei der Nutzen für die Mitarbeiter. So werden als zwei zukünftige Herausforderungen
die Verbesserung der klimatischen Verhältnisse in einer Produktionshalle und die betriebli-
che Weiterbildung (zwecks Möglichkeit eines Arbeitsplatzwechsels) benannt.
Dass jedoch auch der wirtschaftliche Aspekt des BGM mitgedacht wird, zeigen Äußerungen
zum Gesundheitsverständnis. U.a. heißt es, dass nur ein gesunder Mitarbeiter gleichzeitig
auch ein guter – im Sinne von produktiver – Mitarbeiter sei. Die Einflussfaktoren auf die Ge-
sundheit könnten nicht exakt zwischen dem Privat- und dem Arbeitsleben auseinanderdivi-
diert werden („Gesundheit hört nicht am Werkstor auf“.). Jeder Bereich habe seine eigenen
Herausforderungen und sollte im BGM Berücksichtigung finden.
Von den Vertretern des Betriebsrats wird kein dringender Kompetenz- und Unterstützungs-
bedarf zum Thema Gesundheit formuliert. Einzelne Funktionsträger haben sich parallel zur
BGM-Weiterentwicklung geschult. Dabei wird auf unterschiedliche Bildungsträger – selbst
auf Angebote der Arbeitgeberseite – zurückgegriffen. Das Spektrum an Weiterbildungsmög-
lichkeiten im Themenfeld betriebliche Gesundheitspolitik wird als sehr weit und ausreichend
angesehen. Es falle eher schwer, den Überblick über die Vielzahl der Angebote zu behalten.
Hervorgehoben wird der Austausch innerhalb der IG Metall.
Der Betriebsrat in der Fremdwahrnehmung
Der Betriebsratsvorsitzende wird von den anderen Interviewpartnern in Sachen BGM als
kompetent erlebt. Den Ausschlag für diese Einschätzung gibt weniger die – ebenfalls bestä-
tigte – Fach-, sondern vielmehr die Sozialkompetenz. Diese äußere sich beispielsweise in
dem Üben konstruktiver Kritik und gleichzeitig in der Formulierung eigener vernünftiger, d. h.
realisierbarer Lösungsvorschläge.
Am Anfang der BGM-Einführung habe der Vorsitzende auch Überzeugungsarbeit innerhalb
des Gremiums leisten müssen. Mittlerweile habe sich Gesundheit aber als ein Thema etab-
222

liert, mit dem der Betriebsrat bei der Belegschaft positiv in Erscheinung treten könne. Dass
dabei nicht andere Themen vernachlässigt werden, wird vor allem als eine Aufgabe für den
Vorsitzenden beschrieben.
In der Stellungnahme eines Interviewpartners wird der Wunsch formuliert, dass sich das
Gremium Betriebsrat in seiner Gesamtheit noch engagierter zeigen sollte, um die Beleg-
schaft von den Vorteilen des BGM zu überzeugen – insbesondere im Hinblick auf die Teil-
nahme an Maßnahmen der Verhaltensprävention. Einer anderen Auffassung nach ist es
Aufgabe des Betriebsrats dafür zu sorgen, dass das BGM auch auf die anderen Unterneh-
mensbereiche übertragen wird. Dieses Vorhaben müsse zusammen mit der Geschäftsleitung
aus dem Produktionsbereich angegangen werden. Von der gleichen Person wird der Be-
triebsrat eher als Unterstützer und weniger als Treiber oder Gestalter des BGM angesehen.
Insgesamt wird der Umgang mit dem Betriebsrat eher als ein kooperatives Miteinander als
ein konfrontatives Gegeneinander beschrieben. Dabei stelle die Art der Auseinandersetzung
in dem Themenfeld Gesundheit keine Ausnahme im Vergleich zu anderen betriebspoliti-
schen Themen dar. Meinungsverschiedenheiten gebe es insbesondere dort, wo es um die
Dringlichkeit der Umsetzung von Maßnahmen und die Frage geht, ob die Teilnahme an den
Maßnahmen als Arbeitszeit angerechnet wird. Es sei jedoch nicht erstaunlich und für den
Gesamtprozess des BGM nicht gefährlich, dass die Betriebsparteien diesbezüglich unter-
schiedliche Meinungen verträten.
Die Geschäftsführung
Die Geschäftsführung in der Eigenwahrnehmung
Der Geschäftsführer beschreibt sich selbst als jemanden, der in seiner Vorgängerfirma durch
Lean Production und Gruppenarbeit geprägt wurde. Er ist der Auffassung, dass Unterneh-
men heute keine großen Prozessinnovationen mehr machen können und sich eher durch
kleine Schritte fortentwickeln. Hierzu sei die Einbeziehung der Mitarbeiter unabdingbar. Auch
beschreibe er als Geschäftsführer lieber Ziele als Wege und ließe den Mitarbeitern entspre-
chend viele Freiräume, um diese Ziele zu erreichen.
Zu der Einführung der Gruppenarbeit, des Qualitätsmanagements, des Ideenmanagements,
der Zielvereinbarungen etc. habe der Ansatz des BGM gut gepasst. Entscheidend sei, dass
die einzelnen Strukturelemente ineinandergreifen, was z. B. durch die weitgehende Perso-
nenidentität in den Strukturen gesichert sei. Nur so habe man zudem das BGM in eine
schlanke Organisation integrieren können, ohne es als Anhängsel zu empfinden.
Das ihn antreibende Motiv bei allen Ansätzen – also auch beim BGM – ist der damit zu erzie-
lende Return on Invest. U.a. seien mit dem BGM Wohlfühlfaktoren, Führungsverhalten und
Leistung positiv zu beeinflussen. Dies sei allerdings nur zu erreichen, wenn BGM als eine
223

kontinuierliche Aufgabe verstanden werde. Mit der dauerhaften Senkung des Krankenstands
ist seiner Auffassung nach ein wichtiges Ziel des BGM erreicht worden. Viel wichtiger sei
aber der durch BGM induzierte „Wohlfühlfaktor“, durch den dann letztlich die Produktivität
gesteigert werde.
Wie schon bei der Einführung der Gruppenarbeit habe er als Geschäftsführer den Betriebsrat
von Beginn an in die Konzeption des BGM einbezogen. Gemeinsam mit dem Betriebsrats-
vorsitzenden habe er dann die Strukturen des BGM kontinuierlich aufgebaut. Aufgrund der
engen Zusammenarbeit fällt es ihm schwer, eine Grenze zwischen seinen Aufgaben und
denen des Betriebsratsvorsitzenden im Rahmen des BGM zu ziehen. Auch lege man das
BGM-Budget gemeinsam am Jahresanfang fest, wobei er sich allerdings die letzte Entschei-
dungsbefugnis vorbehalte.
Der partizipative Ansatz des BGM bringe es mit sich, dass der Belegschaft keine Neuerun-
gen aufgezwängt werden könnten. Dies verdeutliche z. B. der vorerst gescheiterte Versuch
der Einführung eines neuen Schichtsystems. Eine solche Einführung könne auch nicht im
Rahmen des BGM eingeleitet, sondern müsse zwischen Betriebsrat und der Geschäftsfüh-
rung in einem anderen Rahmen abgestimmt werden. Lediglich ein Pilotprojekt in einem
überschaubaren Produktionsbereich könne über das BGM laufen.
Die Geschäftsführung in der Fremdwahrnehmung
Der Geschäftsführer des Produktionsbereiches wird von allen Interviewpartnern als der Initia-
tor und Treiber des BGM anerkannt. Er habe die konzeptionelle Grundlage des BGM gelegt
als logische Fortsetzung des eingeschlagenen Wegs der Gruppenarbeit. Früh habe er er-
kannt, dass ein gesunder Mitarbeiter leistungsfähiger und damit produktiver ist und damit
einen positiven Zusammenhang zwischen Investitionen in Gesundheit und der Produktivität
hergestellt. Mit dieser Überzeugung habe er das BGM vorgelebt und gegen Widerstände im
Unternehmen behauptet. Der Betriebsrat kann von keinen negativen Erfahrungen in der
BGM-Zusammenarbeit berichten. Er sei stets einbezogen worden bzw. habe ausreichend
Einflussmöglichkeiten gehabt. Interessengegensätze zeigten sich allerdings immer wieder
bezüglich der Schnelligkeit, mit der die BGM-Maßnahmen umgesetzt werden und bezüglich
der Frage, ob einzelne Maßnahmen innerhalb oder außerhalb der Arbeitszeit stattfinden soll-
ten. In der Regel sei in den Diskussionen aber ein guter Lösungsweg gefunden worden.
Fazit
Das BGM ist durch die im Laufe des Jahrzehnts entwickelten Verfahren und Mechanismen
gewachsen. Es scheint so gefestigt, dass weder wirtschaftliche Krisenzeiten noch ein neuer
Geschäftsleiter in der Produktion mit einer neuen Ausrichtung das etablierte BGM gefährden
können. Es ist nicht zu erkennen, dass eine Partei oder ein Akteur ein Verfahren oder ein
Mechanismus für seine individuellen Interessen missbraucht oder es gegen das BGM ein-
224

setzt.
Das Beispiel der (vorerst gescheiterten) Einführung eines neuen Schichtsystems zeigt auf,
dass Regulierungsbereiche – in diesem Fall die Arbeitszeit – mit gesundheitlichen Themen
verbunden werden. Zweitens kann es als Beleg dafür stehen, dass keine Entscheidungen
gegen großen Widerstand der Mitarbeiter getroffen, sondern sie von der Notwendigkeit der
Veränderungen überzeugt werden sollen, die für positive Auswirkungen auf ihre Gesundheit
stehen.
Als das Hauptgremium des BGM ist der Lenkungskreis zu betrachten. Hier werden immer
wieder neue Impulse gesetzt. Zudem beruht das BGM-Konzept gleichzeitig darauf, dass
auch der einzelne Mitarbeiter die Möglichkeit hat, seine Anliegen und Ideen einzubringen.
Entweder direkt oder über die Arbeit des kleinen Gesundheitszirkels, der als das regelmäßig
arbeitende Organ des BGM bezeichnet werden kann. Der große Gesundheitszirkel hingegen
fungiert eher als eine Denkfabrik (Think tank).
Dass die Akteure – wenn auch mit unterschiedlichen Interessen – insgesamt an einem
Strang ziehen, liegt sicherlich auch an der frühzeitigen Einbindung des Betriebsrats durch die
Geschäftsleitung. Das entwickelte BGM-Konzept trägt die Handschrift beider Betriebspartei-
en und trifft daher auf breite Anerkennung. Dieses frühzeitige Einbinden hat wiederum einen
erfolgreichen Vorläufer – die Einführung der Gruppenarbeit Mitte der 90er Jahre – gehabt.
Fördernde und hemmende Faktoren für die betriebliche Gesundheitspolitik
Als ein wesentlicher Förderfaktor kann angeführt werden, dass jeder der befragten Akteure
mit dem BGM Erfolgserlebnisse verbinden kann – individueller Art und vor allem für das Un-
ternehmen bzw. für die Mitarbeiter. Weiterhin sind zwischen den einzelnen Akteuren bzw.
zwischen den Betriebsparteien keine größeren Differenzen hinsichtlich der Ausgestaltung
des BGM auszumachen, die ein ernsthaftes Problem darstellen oder in Machtfragen münden
könnten. Fest machen lässt sich diese Einschätzung beispielsweise an der Frage der Krank-
heitsverursachung (arbeitsbedingt/lebensstilbedingt). Hier gibt es keine konfliktbehafteten
Differenzen zwischen den Betriebsparteien. Als förderlich kann zudem das interne Gefüge
des Betriebsratsgremiums bezeichnet werden, das die hervorgehobene Stellung des
Gesundheitsthemas offensichtlich akzeptiert und unterstützt. Das Gremium fungiert als rea-
gierender und kontrollierender Begleiter des BGM-Prozesses hinsichtlich der ausgeglichenen
Gestaltung von Verhaltens- und Verhältnisprävention. Weiterhin kann die Ressourcenaus-
stattung als vergleichsweise gut eingestuft werden. Es gibt ein eigenes Gesundheitsbudget
und einen Gesundheitsbeauftragten, der einen Teil seiner Arbeitszeit in diese Funktion in-
vestieren kann. Auch durch die regelmäßigen Zirkelsitzungen werden zunächst erst einmal
Ressourcen gebunden, die als nicht selbstverständlich gelten können. Schließlich haben sich
durch eine gewisse Personenkontinuität und die lange Zeit, seit der es im Unternehmen ein
225

BGM gibt, bei den einzelnen Akteuren Erfahrungen, Kompetenzen und Wissen angesam-
melt, die der kontinuierlichen Weiterentwicklung des BGM dienen können.
Hemmschwellen bzw. Verbesserungspotential für das BGM sind dort zu erkennen, wo Anre-
gungen aus dem Verwaltungs- oder Vertriebsbereich des Unternehmens in den Arbeits-
schutzausschuss oder in den BGM-Prozess eingebracht werden sollen. Auffällig ist zudem
die eher schwache Anbindung der Personalabteilung in das BGM-Geschehen, was seine
Ursache u.a. in der geringen Personalkapazität in diesem Bereich haben dürfte – ein Kontra-
punkt zu der oben angeführten günstigen Ressourcenausstattung. Zu der Verknüpfung der
verschiedenen Management-Ansätze gibt es ebenso divergierende Meinungen wie zu der
Frage, inwieweit der demographische Wandel in den Überlegungen des BGM eine Rolle
spielt. In beiden Bereichen scheinen die Potenziale des BGM noch nicht voll ausgeschöpft
zu sein. Schließlich kann zumindest hinterfragt werden, wie partizipativ der BGM-Ansatz
bzw. wie groß der Einfluss auf Mitarbeiterebene wirklich ist. Diese Frage kann mit einer Aus-
sage begründet werden, nach der nur im Lenkungskreis wichtige Entscheidungen für die
Weiterentwicklung des BGM getroffen werden können.
Treiber bzw. Motoren für die betriebliche Gesundheitspolitik
Der Geschäftsführer ist die federführende Person des BGM und eindeutig als dessen Haupt-
treiber einzuordnen. Nach der ebenfalls von ihm initiierten Einführung der Gruppenarbeit hat
er diesen Ansatz konsequent fort- und das BGM eingeführt. Zusätzliche Dynamik kommt
offensichtlich durch die enge Zusammenarbeit mit dem Betriebsratsvorsitzenden zustande.
Dieser kann durch das BGM positive Nachrichten an die Belegschaft senden und ist inner-
halb des Betriebsratsgremiums als der Treiber für das Thema Gesundheit akzeptiert. Als der
einzig Freigestellte im Betriebsrat kann er als Co-Manager des BGM verstanden werden.
Insgesamt fällt die Abgrenzung der Aufgaben des Geschäftsführers und des Betriebsratsvor-
sitzenden schwer, wobei in den Interviews immer wieder klar wurde, dass die Motivation zum
BGM klassischerweise mit den jeweiligen Rollen der beiden Akteure verbunden ist. Der Ge-
schäftsführer sieht im BGM eine sich lohnende Investition in das Humankapital und demnach
Vorteile für das Unternehmen am Markt. Der Betriebsratsvorsitzende hat in erster Linie das
Wohlbefinden der Kolleginnen und Kollegen im Sinn – während und außerhalb der Arbeits-
zeit und nach dem Arbeitsleben. Unterschiedliche Ansichten von der Geschäftsleitung und
dem Betriebsratsvorsitzenden kommen weiterhin bei dem Abschluss von Betriebsvereinba-
rungen zum Ausdruck. Der Geschäftsführer möchte sich eher an dem orientieren, was man
ursprünglich mit einem Instrument erreichen möchte, ohne sich dabei in schriftlichen Einzel-
heiten zu verlieren. Der Betriebsratsvorsitzende ist geneigt, Anliegen in detaillierter Form
schriftlich zu fixieren, sofern es um besonders sensible persönliche Bereiche der Mitarbeiter
geht. Diese Unterschiede ändern aber nichts an der Einschätzung, dass diese beiden Akteu-
re maßgebliche Treiber der betrieblichen Gesundheitspolitik sind.
226

Im Vergleich dazu hat das Betriebsratsgremium im BGM keine herausragende Stellung. Ein-
zelne Mitglieder sind zwar in allen BGM-Strukturen und -Prozessen vertreten, dennoch kann
der Betriebsrat nicht als der eigentliche Motor angesehen werden. Die Grenzen des betriebs-
rätlichen Einflusses werden daran deutlich, dass sich das BGM – auch noch nach zehn Jah-
ren – mit seinen auf Partizipation ausgelegten Strukturen auf den Produktionsbereich des
Unternehmens beschränkt. Der Betriebsrat hat sich in den Gesprächen nicht als die Instituti-
on präsentiert, die diesen Zustand unbedingt ändern möchte bzw. ändern kann. Man beruft
sich darauf, dass alle BGM-Angebote für das gesamte Unternehmen gelten und die Ge-
schäftsführer in den anderen Unternehmensbereichen kein Interesse an einer tiefer greifen-
den BGM-Einführung hätten.
Wahrgenommener Handlungs- und Entwicklungsbedarf
Entwicklungspotenzial für die zukünftige Arbeit des Betriebsrats im Rahmen der betrieblichen
Gesundheitspolitik kann erstens mit Blick auf das Gremium selbst und zweitens mit Blick auf
das BGM identifiziert werden. Hinsichtlich der Aufstellung als Betriebsrat können folgende
Punkte angeführt werden:
Die Gestaltungs- und Entscheidungsfunktion ist durch den Betriebsratsvorsitzenden domi-
niert. Einzelne Betriebsratsmitglieder finden sich in den Gesundheitszirkeln wieder, wo sie
aber primär als Mitarbeiter und nicht in der Funktion Betriebsrat in Erscheinung treten. Um
die Verantwortung im Gremium auf mehrere Schultern zu verteilen, könnte z. B. ein Stellver-
treter benannt werden, der in die Aufgaben, die der Vorsitzende im Lenkungskreis etc. hat,
eingearbeitet wird. Darüber hinaus könnte sich das Betriebsratsgremium neben seiner Kont-
rollfunktion im Rahmen des BGM noch aktiver an dessen Ausgestaltung beteiligen, z. B. in-
dem Ideen in den kleinen Gesundheitszirkel oder in den Lenkungsausschuss eingebracht
werden.
Die bisherige Qualifizierung zu verschiedenen Gesundheitsthemen geschieht im Wesentli-
chen auf individuelle Initiative hin. Eine abgestimmte Fort- und Weiterbildung einzelner Be-
triebsratsmitglieder zu verschiedenen Gesundheitsthemen könnte – insbesondere vor dem
Hintergrund neuer gesundheitsbezogener Problemstellungen in der Arbeitswelt – den Pro-
zess der aktiven BGM-Ausgestaltung weiter unterstützen.
Eine stärkere Rollen- bzw. Aufgabenabgrenzung zwischen dem Betriebsratsvorsitzenden
und dem Geschäftsführer könnte ggf. zu mehr Klarheit der jeweiligen Verantwortungsberei-
che führen.
Mit Blick auf den Status quo des BGM werden für den Betriebsrat folgende Handlungsfelder
identifiziert:
227

Das BGM-Konzept könnte über seine jetzige Form hinaus auch durch eine Betriebsvereinba-
rung festgeschrieben werden. Eine schriftliche Fixierung könnte sich dann als vorteilhaft er-
weisen, wenn sich wesentliche Rahmenparameter, beispielsweise durch Neubesetzung von
Positionen wie die des Geschäftsführers, ändern. Zudem sollte der Versuch unternommen
werden, das BGM mit seinem partizipativen Ansatz (z. B. großer und kleiner Gesundheitszir-
kel) auf das gesamte Unternehmen zu übertragen. Weiterhin sollte der Gesundheitsbericht
der Krankenkasse durch eine datengetriebene betriebliche Gesundheitsberichterstattung – z.
B. in Form von Jahresberichten – ausgebaut werden. Dieser Bericht könnte gleichzeitig als
Kommunikationsmedium dienen, um das BGM in der Belegschaft noch präsenter zu ma-
chen. Ebenfalls könnte die Personalabteilung stärker in den BGM-Prozess eingebunden
werden, z. B. durch die Teilnahme in entsprechenden Gremien oder durch die Erarbeitung
gesundheitsspezifischer Themen der Personalentwicklung. Schließlich könnte mit Blick auf
die Nutzung von Synergieeffekten die Verknüpfung des BGM mit anderen Managementan-
sätzen, z. B. mit dem Qualitätsmanagement, vorangetrieben werden.
Feedback-Workshop
Das Angebot eines Feedback-Workshops im Anschluss an die Studie ist durch das Fallstu-
dienunternehmen in Anspruch genommen worden. An der Veranstaltung haben teilgenom-
men: der Geschäftsführer, der Vertreter der Personalabteilung, der Betriebsleiter, der BR-
Vorsitzende, sein Stellvertreter und ein weiteres BR-Mitglied, das nicht in die Interviews ein-
gebunden war.
Die Teilnehmer sahen die Situation des BGM im Unternehmen durch den Fallstudienbericht
insgesamt gut dargestellt. Das positive Bild des BGM sei bestätigt worden. Mit Hilfe des
Workshops erhoffte man sich weiteres Verbesserungspotenzial für das eigene BGM zu iden-
tifizieren – auch durch den Vergleich mit anderen Fallstudienunternehmen.
Während der Ergebnispräsentation wurde durch die Teilnehmer u.a. als Vorteil des Produkti-
onsbetriebs herausgestellt, dass die Kommunikationsprozesse aufgrund der flachen Hierar-
chie gut funktionieren. Der bislang nicht erfolgte Roll out des BGM in das gesamte Unter-
nehmen (mit Vertrieb und Verwaltung) wurde an der fehlenden Bereitschaft der jeweiligen
Geschäftsführer und Abteilungsleiter festgemacht. Insgesamt habe es aber seit der Durch-
führung der Interviews im Rahmen der Fallstudie eine positive Entwicklung gegeben, die sich
z. B. darin äußere, dass die beiden Geschäftseinheiten überhaupt an der im Produktionsbe-
reich bereits etablierten Mitarbeiterbefragung teilgenommen haben. Diskutiert wurde die Ver-
knüpfung des BGM mit anderen Managementansätzen im Unternehmen. Wie bereits bei den
Interviews wurden hier unterschiedliche Standpunkte deutlich, inwieweit hier noch ungenutz-
te Potenziale liegen.
Als wichtige Handlungsfelder der Zukunft wurden benannt:
228

Vertrieb und Verwaltung in das BGM einbeziehen
Ergebnisse der dritten Mitarbeiterbefragung umsetzen
Beteiligungsquote bei den Maßnahmen zur individuellen Verhaltensprävention verbes-
sern
Zu einzelnen Punkten wurden mögliche Lösungsschritte andiskutiert.
7.2.9 Fall 9: Suche nach neuen Lösungen trotz elaborierter Strukturen im BGM
Eckdaten zum Unternehmen
Die vorliegende Fallstudie wurde in einem Unternehmen durchgeführt, das Tochter einer
weltweit agierenden Aktiengesellschaft ist, die in erster Linie Produkte und Dienstleistungen
in der Informationstechnik- und Telekommunikationsbranche anbietet. Bei dem Fallstudien-
unternehmen handelt es sich um einen Produktionsbetrieb im norddeutschen Raum, in des-
sen Zuständigkeit die Bereitstellung und Wartung der regionalen technischen Telekommuni-
kations-Infrastruktur fällt. Derzeit beschäftigt das Fallunternehmen ca. 1200 Mitarbeiter an
ca. 50 Einzelstandorten in der Region. Die Größe der Einzelstandorte variiert von 150 bis zu
5 Mitarbeitern. Die Mitarbeiterstruktur ist gekennzeichnet durch einen niedrigen Frauenanteil,
einen niedrigen Beamtenanteil sowie einen hohen Anteil an Vollzeitarbeitsplätzen.
Gegliedert ist das Unternehmen in sechs Ressorts, die je von einem Ressortleiter geführt
werden. Die Ressorts umfassen je ca. 180-200 Mitarbeiter und gliedern sich weiter auf in
jeweils ca. 10-12 Teams. Die Teams sind von unterschiedlicher Größe und setzen sich laut
Konzernrichtlinie aus einem Teamleiter und durchschnittlich 17 Mitarbeitern zusammen. Da-
rüber hinaus gibt es im Unternehmen Querschnittsabteilungen wie bspw. die Personalabtei-
lung. Diese sind meist klein und schlank gehalten, d. h. es wird auf Ressourcen des Kon-
zerns zurückgegriffen oder es werden Dienstleistungen ausgelagert.
Der Betriebsrat des Unternehmens setzt sich aus 19 Mitgliedern zusammen, davon 6 Frei-
gestellte vor Ort und 1 Freigestellter im Gesamtbetriebsrat des Konzerns.
Für die Erstellung der Fallstudie sind die folgenden Akteure interviewt worden:
der freigestellte Vorsitzende des Betriebsrates,
der nicht freigestellte Vorsitzende des ASUG-Ausschusses,
vier überwiegend freigestellte Mitglieder des BR-Gremium (Gruppendiskussion),
der Niederlassungsleiter,
der Gesundheitskoordinator / Experte Personalmanagement der Niederlassung,
229

die externe Fachkraft für Arbeitssicherheit der Niederlassung,
eine Betriebsärztin des Konzerns sowie
die für die Koordination der betriebsärztliche Betreuung des Unternehmens zuständige
Betriebsärztin des externen Dienstleisters.
Entwicklungsstand und Meilensteine der betrieblichen Gesundheitspolitik
Im Unternehmen existiert ein Arbeitsschutzausschuss (ASA), der in der Regel vier Mal im
Jahr tagt. Im Unternehmen werden regelmäßig Gefährdungsbeurteilungen mit Unterstützung
der Fachkraft für Arbeitssicherheit durchgeführt. Federführend in der Organisation für die
Ermittlung und Beurteilung der Gefährdungen und Belastungen sowie für die Maßnahmen-
umsetzung ist die Abteilung Produktion und Betriebsmanagement, Team Business Administ-
ration. Zur Gefährdungsbeurteilung existiert eine Gesamtbetriebsvereinbarung. Die Gefähr-
dungsbeurteilung wird in regelmäßigen Abständen wiederholt und auch die durchgeführten
Maßnahmen werden einer Wirkungskontrolle unterzogen. Dies geschieht insbesondere
durch die Fachkraft für Arbeitssicherheit, die bspw. Begehungen nutzt, um die Maßnahmen-
durchführung zu überprüfen. Im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung werden allerdings kei-
ne psychosozialen Belastungen erhoben. Letztere werden in der Konzernbefragung mit er-
hoben und im Rahmen von Gesundheitszirkeln weiter bearbeitet.
Im Unternehmen existiert ein integriertes Arbeitsschutz-Managementsystem, das allerdings
nicht zertifiziert ist. Die Mitarbeiter werden regelmäßig unterwiesen, und es finden regelmä-
ßige Begehungen im Bereich Arbeitsschutz statt. An diesen nehmen die jeweilige Ressortlei-
ter, der Schwerbehindertenvertreter und der Betriebsarzt teil, sowie die diese koordinierende
Fachkraft für Arbeitssicherheit.
Die gesetzlichen Anforderungen eines BEM nach § 84 Abs. 2 SGB IX werden erfüllt und sind
im Rahmen einer Betriebsvereinbarung auf Unternehmensebene geregelt. Vor dieser Be-
triebsvereinbarung wurden bereits Rückkehrgespräche geführt und Eingliederungen gemäß
dem „Hamburger Modell“ nach § 74 SGB V durchgeführt.
Die betriebsärztliche Betreuung erfolgt ebenso wie die Betreuung durch die Fachkraft für
Arbeitssicherheit über einen externen Dienstleister. Eine Besonderheit besteht darin, dass
die Fachkraft für Arbeitssicherheit bereits früher als Angestellter des Unternehmens tätig
war, ehe diese und damit auch ihre Dienste an den externen Dienstleister abgegeben wur-
den.
Im Personalbereich ist zur Unterstützung der Geschäftsführung eine weitere Stelle angesie-
delt, die sich projektmäßig mit dem Thema Gesundheit befasst. Dieser Mitarbeiter bearbeitet
unter Personalentwicklungsgesichtspunkten das Thema Gesundheit und soll zukünftig enger
mit der Prozessorganisation verzahnt werden.
230

Bisher wurde keine Ist-Analyse speziell zum Thema Gesundheit im Unternehmen durchge-
führt. Allerdings wird das Thema Gesundheit im Rahmen verschiedener Analyseprozesse mit
erhoben. So fanden bspw. im Jahr 2009 zwei Mitarbeiterbefragungen statt, die sich auch mit
gesundheitsbezogenen Aspekten auseinandersetzten. Dies geschah zum einen im Rahmen
der zweijährlich durchgeführten konzernweiten Mitarbeiterbefragung und zum anderen im
Rahmen einer auf Initiative des Betriebsrates initiierten Befragung der Mitarbeiter mit dem
„Index Gute Arbeit“. Im Rahmen der konzernweiten Mitarbeiterbefragung werden auch ein-
zelne Fragen zur psychischen Belastungssituation gestellt, welche jedoch nicht systematisch
unter der Thematik „Psychische Belastungen“ bearbeitet werden.
Des Weiteren werden im Unternehmen Maßnahmen der Gesundheitsförderung angeboten
und durchgeführt. Hier gilt es zu unterscheiden zwischen konzernweit angebotenen Maß-
nahmen und Maßnahmen des Unternehmens. Die konzernweiten Angebote und Maßnah-
men (bspw. Grippeschutzimpfungen, Medical Check, Darmkrebsvorsorge, gesundheitsbezo-
gene Trainings für Führungskräfte) werden durch eine eigene in der Konzernzentrale ange-
siedelte Abteilung erarbeitet und in die Fläche ausgerollt. Neben den Konzernangeboten
stellt das Fallstudienunternehmen an zwei Standorten den Mitarbeitern einen Massagesessel
zur Nutzung zur Verfügung. Außerdem läuft seit zwei Jahren eine Aktion „Mehr Bewegung“,
in dessen Rahmen den Mitarbeiter für neue sportliche Aktivitäten /Seminare eine finanzielle
Unterstützung gewährt wird. Gesundheitstage werden im Unternehmen nicht mehr durchge-
führt, da die Resonanz bisheriger Gesundheitstage aufgrund der dezentralen Standorte un-
befriedigend ausgefallen ist. Zum Beginn des aktuellen Jahres wurde zudem eine Gesund-
heits-Bonus-Card eingeführt, auf die weiter unten eingegangen wird.
Das Unternehmen führt keine explizite Erfolgsbewertung von gesundheitsbezogenen Maß-
nahmen durch. Als Steuergröße für Aktivitäten im BGM dient die sogenannte „Gesundheits-
quote“, anhand derer ein konzernweites Monitoring erfolgt. Diese Kennzahl wird monatlich
ermittelt und dient konzernweit als Benchmark und somit implizit als Erfolgsindikator der be-
trieblichen Gesundheitsarbeit. Die Gesundheitsquote wird zum Teil bis auf Teamebene her-
unter gebrochen. Im untersuchten Unternehmen liegt die Gesundheitsquote bei ca. 96%,
was im konzernweiten Vergleich als sehr gut bewertet wird. Ziel ist es, stabil mindestens
97% zu erreichen. Maßnahmen erfolgen in aller Regel reaktiv, d. h. erst dann, wenn ein Indi-
kator, z. B. die Gesundheitsquote oder die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung des Kon-
zerns, den definierten Zielrahmen über- bzw. unterschreiten.
Auf Konzernebene existiert ein BGM, das durch eine im Jahr 1997 abgeschlossene „Rah-
mengesamtbetriebsvereinbarung festgelegt ist. Übergeordnetes Ziel des dort vereinbarten
BGM ist in erster Linie die Schaffung gesundheitsgerechter Arbeitsbedingungen, die Förde-
rung der Gesundheit der Mitarbeiter und die Verbesserung ihrer Arbeitszufriedenheit. In die-
231

ser Betriebsvereinbarung sind die betrieblichen Rahmenbedingungen, Strukturen und Pro-
zesse festgeschrieben.
Auf Konzernebene wird ein monatlicher Report zur Situation der Gesundheit im Unterneh-
men erstellt. Die Daten werden über Niederlassungen bis auf einzelne Unternehmenseinhei-
ten herunter gebrochen, so sie mehr als 50 Mitarbeiter haben. Es werden dabei folgende
Datenquellen genutzt: unternehmensinterne Personaldaten, Gesundheitsberichte der Kran-
kenkassen, Mitarbeiterbefragungen sowie Arbeitsplatzanalysen und Belastungsanalysen
nach Arbeitsschutzrecht. Diese werden zu einem Gesundheitsreporting zusammengefasst.
Das zentrale Gremium des BGM ist nach dem in der Betriebsvereinbarung dargelegten
BGM-Konzept der auf Niederlassungsebene einzurichtende „Arbeitskreis Gesundheit“. Ihm
kommt die Aufgabe zu, die regelmäßig erscheinenden örtlichen Reportings zu analysieren
und ggf. Maßnahmen zu beschließen. Ein solcher Arbeitskreis existiert auch im untersuchten
Unternehmen und setzt sich zusammen aus dem Leiter Human Resources, einem Mitglied
des Betriebsrates, dem Schwerbehindertenvertreter, der FaSi sowie einem externen Vertre-
ter eines Gesundheitsdienstleisters (Führungskräfteberatung); er tagt im Unternehmen 3-4
Mal im Jahr. Der Leiter Human Ressources des Fallstudienunternehmens ist zudem Beauf-
tragter für das BGM und bekleidet im Unternehmen die Funktion des Gesundheitskoordina-
tors. Die jeweiligen Gesundheitskoordinatoren der verschiedenen Standorte und Niederlas-
sungen des Konzerns treffen sich einmal jährlich, um die Strukturen und Prozesse des BGM
einer Bewertung zu unterziehen.
Auf Veranlassung des Arbeitskreises Gesundheit sind in der Vergangenheit in verschiede-
nen Organisationseinheiten der Niederlassung Gesundheitszirkel eingerichtet worden, die
von einem externen Moderator geleitet wurden. Diese Gesundheitszirkel werden meist auf
Veranlassung der Gesundheitsquote oder aufgrund der Befragungsergebnisse eingerichtet.
Auf Basis der Rahmengesamtbetriebsvereinbarung nehmen an diesen Zirkeln auf freiwilliger
Basis Mitarbeiter des betroffenen Bereiches teil. Im Fallstudienunternehmen wurde zum
Zeitpunkt der Interviews in einer Einheit ein Gesundheitszirkel durchgeführt.
Im Rahmen des BGM stellt das Unternehmen ein Budget für gesundheitsbezogene Aktivitä-
ten bereit. Dieses beträgt derzeit zwölf Euro je Mitarbeiter und Jahr, was im untersuchten
Unternehmen ein Budget von ca. 14.400 € ergibt.
Die neu eingeführte Bonuscard wurde im Arbeitskreis Gesundheit auf Initiative des Arbeitge-
bers und in Zusammenarbeit mit dem ASA und dem BR-Fachausschuss erarbeitet. Sie wur-
de im November 2009 im Rahmen einer Belegschaftsversammlung vorgestellt und startete
zu Beginn des laufenden Jahres. Im Rahmen dieser Bonuscard werden gesundheitsbezoge-
ne Aktivitäten der Mitarbeiter mit Punkten bewertet, die der Mitarbeiter sammeln kann. Dabei
muss es sich um Aktivitäten handeln, die der Mitarbeiter neu aufnimmt. Es werden auch Ak-
232

tivitäten ohne Vereinsbindung berücksichtigt. Für alles gibt es Punkte (auch für BMI und
Fußweg zur Arbeit). Für Vorsorgeuntersuchungen und Kurse wie etwa Yoga erhält man
mehr Punkte. Unter den Teilnehmern werden unter den Mitarbeitern, die mehr als 1000
Punkte gesammelt haben, am Ende einer Periode (nach einem Jahr) Preise verlost. Diese
sind nach drei Kategorien, entsprechend der Summe der Punkte, gestaffelt. Ziel der Bonus-
card soll es ein, das Thema Gesundheit über die Laufzeit eines Jahres in den Köpfen der
Mitarbeiter zu verankern. Die Bonuscard soll über den Newsletter des Unternehmens immer
wieder thematisiert und damit wach gehalten werden.
Bewertung der betrieblichen Gesundheitspolitik
Bewertung aus Sicht der Interviewpartner
Die Interviewpartner des Unternehmens stimmen in der Bewertung der Tätigkeiten zum klas-
sischen Arbeitsschutz überein und sehen das Unternehmen gut aufgestellt. Die Ausstattung
der Arbeitsplätze wird überwiegend als gut bis sehr gut bezeichnet. Es finden regelmäßige
Begehungen statt, an denen die Fachkraft, Mitglieder des Betriebsrates und Führungskräfte
teilnehmen. Die Mitarbeiter werden regelmäßig unterwiesen. Die Bonuscard wird überein-
stimmend begrüßt, obwohl die Betriebsparteien sich lange darüber stritten.
Auf Seiten des Arbeitgebers sind die Themenfelder Arbeits- und Gesundheitsschutz,
Gesundheitsförderung sowie BEM ausreichend adressiert und die Aktivitäten werden positiv
bewertet, die Bereiche werden systematisch und strukturiert bearbeitet. Auch die von der
Konzernspitze gesetzten Rahmenbedingungen werden als hilfreich beurteilt, und es beste-
hen ausreichend Freiräume, betriebsbezogene Aktivitäten anzustoßen, bspw. die Bonus-
card.
Das Gesundheitsverständnis hat sich übereinstimmend in der Vergangenheit sehr verändert.
Noch vor zwanzig Jahren, so bspw. die Vertreter des Fallstudienunternehmens übereinstim-
mend, hat man rein technischen Arbeitsschutz betrieben. In den letzten Jahren sind die
Gesundheits- und Human Ressource-Themen kontinuierlich wichtiger geworden und im Un-
ternehmen wie im Konzern verstärkt aufgegriffen worden.
Das Thema Gesundheit wird aus Sicht der Geschäftsleitung stark durch die Arbeitstätigkei-
ten und durch die vielfachen Veränderungen im Konzern und im Unternehmen der letzten
Jahre geprägt. So habe die Produktivität in den letzten Jahren stetig zugenommen, zugleich
aber auch die Arbeits- und Anforderungsdichte an das Personal. Zudem seien die Produkti-
onsprozesse, die das Unternehmen zu gestalten habe, sehr komplex. Im Fokus der Aktivitä-
ten im Bereich Gesundheit stehen daher für die Geschäftsleitung Belastungssituationen und
Stress. Ihre Aktivitäten zielten auf die Befähigung der Mitarbeiter und insbesondere der Füh-
rungskräfte zum Umgang mit den sich wandelnden Arbeitsbedingungen und in diesem Zu-
sammenhang auf eine präventive Gesundheitspolitik unter Einbezug psychosomatischer
233

Themen. Den Führungskräften komme eine Schlüsselposition zu, wenn es darum ginge, das
Thema Gesundheit in die Belegschaft hineinzutragen. Ein Teamleiter müsse auch in der La-
ge sein, Vertrauen aufzubauen, um auch personenbezogene und familiäre Probleme erken-
nen zu können. Gesundheit wird von den interviewten Vertretern der Geschäftsleitung zu-
dem als wichtiges Thema bei der Positionierung als guter Arbeitgeber und im Wettbewerb
um Fachkräfte gesehen.
Die Geschäftsleitung identifiziert zwei Strategien im Umgang mit diesen Entwicklungen: Zum
einen müsse die Belastungssituation erträglicher gemacht werden, zum anderen müsse der
Belastete in die Lage versetzt werden, mit den Belastungen besser umzugehen. Während
die erste Strategie aufgrund des Konkurrenzdrucks als schwierig eingestuft wird, konzentrie-
ren sich die Aktivitäten im Unternehmen aus Sicht der Geschäftsleitung momentan eher auf
letzteres.
Für die Geschäftsleitung stellt es kein Problem dar, dass psychische Belastungen nicht in
einem eigenen Verfahren strukturiert erhoben werden. Man ist bislang nicht davon über-
zeugt, dass eine zusätzliche Befragung o. Ä. sinnvoll ist. Es gebe bereits sehr viele Feed-
backmechanismen im Unternehmen, die das Thema mit bearbeiteten, bspw. würden psychi-
sche Belastungen durch die regelmäßige Mitarbeiterbefragung erhoben und gesondert do-
kumentiert. Somit bestehe eine Möglichkeit, gezielt an offensichtlichen Problembereichen
anzusetzen. Für das Thema psychische Belastungen werde verstärkt der externe Dienstleis-
ter genutzt.
Allerdings wird seitens der Betriebsräte auch berichtet, dass bei den externen Dienstleistern
(betriebsärztlicher Dienst, Fachkraft für Arbeitssicherheit) Unsicherheit hinsichtlich der Zu-
ständigkeiten beim Thema psychische Belastungen bestünden, weshalb man dieses Thema
in die allgemeine Befragung integriert habe. Bei der Bearbeitung der Ergebnisse der Mitar-
beiterbefragung werden die externen Akteure jedoch eher nicht hinzugezogen.
Seitens der interviewten Betriebsärzte des BGM des Konzerns wird darauf hingewiesen,
dass die psychischen Belastungen weiterhin im Rahmen der Mitarbeiterbefragung ermittelt
werden sollen, dass allerdings die Auswahl der Fragen zurzeit überprüft und die Anzahl aus-
geweitet werden soll, um somit den aktuellen Stand der arbeitspsychologischen und arbeits-
wissenschaftlichen Erkenntnisse im Rahmen dieser Befragung integrieren zu können.
In den Einschätzungen der Vertreter der Geschäftsführung des Fallstudienunternehmens
wird es durchaus kritisch gesehen, dass Gesundheitsthemen nicht aus einer Hand erledigt
werden. Das Unternehmen zersplittere sich in sehr viele Niederlassungen und kleinere Or-
ganisationseinheiten, was zu erheblichen Abstimmungsproblemen bei der Durchführung von
Maßnahmen führe und sowohl für das Unternehmen wie den Konzern gelte. Zudem wird ein
Kernproblem aller Maßnahmen, die erarbeitet werden ist, darin gesehen, dass deren Erfolge
234

nicht evaluiert werden könnten bzw. sich nicht aus der Gesundheitsquote herauslesen lie-
ßen. Der Aufwand einer solchen Messung sei evtl. auch im Vergleich zum Erkenntnisgewinn
zu groß. Alles, was daher getan werden könne, so der Geschäftsführer, sei Aufmerksamkeit
und Motivation zu erzeugen.
Insgesamt fehle im Unternehmen eine ganzheitliche Betrachtungsweise der Gesundheits-
thematik und eine entsprechend durchdachte Umsetzung im Unternehmen, so eine Aussage
der Fachkraft, die er am Nebeneinander von ASA und AK Gesundheit festmacht, welche in
anderen Niederlassungen besser verzahnt seien, bspw. durch gemeinsame Sitzungen. Zent-
rale Herausforderung des BGM ist es für die Fachkraft, eine einheitliche Struktur für Themen
der Gesundheit hinzubekommen, bspw. Gesundheitsmanagement und Qualitätsmanage-
ment zu verzahnen oder das Thema Gesundheit einheitlich und systematisch in alle Zu-
sammenhänge einzubinden. Die Einschätzung, wonach dem Unternehmen eine ganzheitli-
che Betrachtungsweise des Themas Gesundheit und eine entsprechend durchdachte Um-
setzung im Unternehmen fehlen, wird auch von den interviewten Vertretern des Betriebsra-
tes geteilt.
Die Sicht des Betriebsrates auf das Thema Gesundheit gestaltet sich mitunter differenzierter
bei ähnlichen Schlussfolgerungen. Für den Betriebsrat stehen der Arbeits- und Gesundheits-
schutz und damit das Thema Gesundheit mittlerweile an erster Stelle. Dies begründe sich
aus der Einsicht, dass sich aufgrund der stetigen Umstrukturierung die Belastungen der Mit-
arbeiter geändert hätten bzw. angestiegen seien („objektive Verschlechterung der Arbeitsbe-
dingungen“, Personalabbau bei gleichbleibendem Arbeitsanfall, hohes Durchschnittsalter
etc.).
Aufgrund der Organisationsstrukturen, so ein interviewter Betriebsrat, werde es für das Un-
ternehmen generell immer schwieriger, sich um den Arbeits- und Gesundheitsschutz zu
kümmern, da bspw. Ressourcen zurückgefahren oder Querschnittsabteilungen ausgelagert
werden. Eine abnehmende Mitarbeiterzahl führe zudem zu einer Reduzierung der Betriebs-
ratsmandate.
Die Vertreter des Betriebsrates beurteilen das Spannungsverhältnis zwischen Konzernebene
und Niederlassungsebene als problematisch. Aufgrund ungeklärter Zuständigkeiten würden
hier zeitnahe und effektive Maßnahmen erschwert bzw. verhindert. Zudem wird es als kri-
tisch eingeschätzt, dass im Unternehmen (wie im Konzern) erst bei Vorliegen von Spätindi-
katoren wie der Gesundquote gehandelt wird.
Die Gefährdungsbeurteilung ist nach Ansicht des Betriebsrates bisher nicht aktiv im Sinne
eines präventiven Vorgehens genutzt worden. Hier wurde, seiner Ansicht nach, bisher nur
nach Standardkriterien beurteilt und anlassbezogen, bspw. bei Umzügen oder neuen Raum-
belegungen. Die Gesamtbetriebsvereinbarung zur Gefährdungsbeurteilung habe zwar dazu
235

geführt, dass flächendeckend eine Gefährdungsbeurteilung vorhanden sei. Der Betriebsrat
äußert sich aber kritisch über die Qualität der Gefährdungsbeurteilung, insbesondere vor
dem Hintergrund, dass die psychosozialen Belastungen nicht integriert seien und Hinweise
zur alternsgerechten Arbeitsplatzgestaltung fehlten.
Hinsichtlich eines BGM werden von den Betriebsratsvertretern wesentliche Elemente im
Fallstudienunternehmen vermisst. So würden bspw. keine inhaltlichen Ziele festgelegt bzw.
herunter gebrochen, keine ausführliche Ist-Analyse durchgeführt und die durchgeführten
Maßnahmen würden nicht evaluiert. Ein Vorgehen gemäß dem PDCA-Regelkreis existiere
nur in Teilbereichen bzw. werde erst bei Vorliegen bspw. einer „schlechten“ Gesundheitsquo-
te oder auffälliger Befragungswerte eingeleitet.
Die Einbeziehung der Führungskräfte wird vom Betriebsrat kritisch eingeschätzt. Er sieht die
Führungskräfte vor Ort bei Gesundheitsthemen nicht systematisch eingebunden. Zudem wird
bemängelt, dass es für die Führungskräfte zwar diesbezügliche Veranstaltungen gebe, diese
aber nicht verbindlich seien. Der Aspekt der Verbindlichkeit wird von den interviewten Vertre-
tern der Abteilung Gesundheit und Sicherheit jedoch anders dargestellt. Demnach sind
Schulungen zu Gesundheitsthemen für die Führungskräfte obligatorisch.
Abgleich mit dem Referenzmodell
Die konkrete Ausgestaltung der betrieblichen Gesundheitspolitik muss sich stets an den indi-
viduellen Gegebenheiten und Rahmenbedingungen eines Unternehmens orientieren. Darü-
ber hinaus lassen sich jedoch Mindeststandards an eine erfolgreiche betriebliche Gesund-
heitspolitik formulieren (s. Kapitel 3). Diese Standards werden nachfolgend mit den vorlie-
genden Informationen aus dem Vorabfragebogen und den Aussagen der verschiedenen In-
terviews abgeglichen.
1. Formulierung einer klaren, inhaltlichen Zielsetzung
Im Rahmen der Gesamtbetriebsvereinbarung BGM besteht eine klare inhaltliche Zielsetzung.
Diese steht der BV als Präambel vor und bezieht sich auf den Gesundheitsbegriff der WHO.
Als übergeordnetes Ziel werden die Schaffung gesundheitsgerechter Arbeitsbedingungen,
die Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter und die Verbesserung ihrer Arbeitszufrieden-
heit genannt.
Zudem ist das Thema als basales soziales Prinzip in der Sozialcharta des Konzerns veran-
kert. Darin wird die Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter insbesondere durch die Ent-
wicklung der Arbeitsbedingungen erwähnt und als wichtige zentrale Aufgabe des Unterneh-
mens angesehen.
2. Abschluss schriftlicher Vereinbarungen
236

Im Unternehmen existiert eine Vielzahl schriftlicher Vereinbarungen zwischen den Betriebs-
parteien. Dabei handelt es sich zum einen um unternehmenseigene Betriebsvereinbarungen
(bspw. BV Arbeitsstätten), zum anderem um Gesamtbetriebsvereinbarungen, welche auf
Konzernebene abgeschlossen wurden wie bspw. eine Gesamtbetriebsvereinbarung zur Ge-
fährdungsbeurteilung oder die Rahmengesamtbetriebsvereinbarung zur betrieblichen
Gesundheitsförderung/BGM.
3. Einrichtung eines Lenkungsausschusses
Im Fallstudienunternehmen sind verschiedene Steuerkreise eingerichtet, die sich mit ver-
schiedenen Aspekten des Gesundheitsthemas befassen. So befassen sich zum einen der
Arbeitsschutzausschuss entsprechend des Arbeitssicherheitsgesetzes mit den Themen Ar-
beitsschutz und Arbeitssicherheit und zum anderen der Arbeitskreis Gesundheit mit der Ana-
lyse der regelmäßig erstellten Reportings zur Situation der Gesundheit im Unternehmen.
4. Bereitstellung von Ressourcen
Der Konzern stellt im Jahr 2010 einen Betrag je Mitarbeiter von zwölf Euro für Projek-
te/Maßnahmen BGM zur Verfügung bzw. ca. 14.400 € für das Unternehmen. Darüber hinaus
werden den Akteuren zeitliche Ressourcen eingeräumt.
5. Festlegung personeller Verantwortlichkeiten
Die personellen Verantwortlichkeiten sind auf verschiedene Schultern verteilt. Im Rahmen
des BGM gibt es entsprechend der GBV auch im untersuchten Unternehmen einen Gesund-
heitskoordinator. Darüber hinaus gibt es einen Personalreferenten, der sich mit dem
Gesundheitsthema befasst sowie die externe Fachkraft für Arbeitssicherheit, die den klassi-
schen Arbeitsschutz betreut.
6. Qualifizierung von Experten und Führungskräften
Der Konzern fördert die Beschäftigten mit einem vielfältigen Angebot an Schulungen und
Weiterbildungen. Die Führungskräfte sind dabei eine wichtige Zielgruppe. Im Fokus steht
hierbei neben der notwendigen Basisqualifizierung die Förderung guter Führungs- und Fach-
kräfte. In diesem Rahmen werden auch spezielle, für die Führungskräfte zum Teil verpflich-
tende Module zum Thema Gesundheit angeboten sowie eine Gesundheitswoche für Füh-
rungskräfte.
7. Beteiligung und Befähigung der Mitarbeiter
Die Mitarbeiter werden im Rahmen der Mitarbeiterbefragungen und den sich ggf. anschlie-
ßenden Gesundheitszirkeln an der Analyse und Beurteilung gesundheitsbezogener Aspekte
ihrer Arbeit beteiligt. Zudem können sich die Mitarbeiter im Rahmen der Angebote der
Gesundheitsförderung an bestimmten Maßnahmen beteiligen.
237

8. Betriebliche Gesundheitsberichterstattung
Im Unternehmen existiert eine konzernbezogene Gesundheitsberichterstattung, in der
gesundheitsrelevante Kennzahlen und Analysen zusammengefasst sind. Im Fallstudienbe-
trieb existiert als Grundlage für die Arbeit des Steuerkreises Gesundheit das entsprechende
Reporting zur Situation der Gesundheit.
9. Internes Marketing
Das interne Marketing kann auf Grundlage unterschiedlicher Eindrücke aus den Interviews
nicht abschließend beurteilt werden. Viele Angebote laufen über die institutionalisierten In-
formationskanäle (bspw. Intranet) und sind bekannt. Es ist anzunehmen, dass bspw. das
vielfältige Angebot des Konzerns bereits derart internalisiert ist, dass es nicht mehr wahrge-
nommen wird. Zudem findet im Fallstudienunternehmen zu bestimmten Anlässen ein inter-
nes Marketing statt, bspw. im Rahmen der Einführung der Bonuscard.
10. Durchführung der vier BGM-Prozesse
Die Durchführung der vier BGM-Prozesse ist institutionalisiert und geschieht bspw. in Hin-
blick auf die Gesundheitsquote anlassbezogen. Die Maßnahmen werden hinsichtlich ihrer
Durchführung in der Regel durch die FaSi überprüft oder anhand des Vergleichs der Ergeb-
nisse zweier aufeinanderfolgender Mitarbeiterbefragungen.
11. Erfüllen gesetzlicher Anforderungen
Die gesetzlichen Anforderungen werden durch das Unternehmen und den Konzern größten-
teils erfüllt, wobei anzumerken ist, dass die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastun-
gen im Rahmen der allgemeinen Mitarbeiterbefragung erfolgt und die Bearbeitung der ermit-
telten Belastungsschwerpunkte nicht flächendeckend erfolgt. Eine Gefährdungsbeurteilung
der physischen Gefährdungen und Belastungen wird flächendeckend durchgeführt, und es
ist ein BEM nach § 84 Abs. 2 SGB IX implementiert. Als klassisches Steuergremium ist im
Fallstudienunternehmen ein Arbeitsschutzausschuss eingerichtet.
12. Integration des BGM
Das Thema Gesundheit ist in Teilen in die betrieblichen Routinen und Prozesse integriert.
Für die Führungskräfte werden gezielt Schulungen verbindlich vorgeschrieben, die zur
Schaffung gesundheitsgerechter Arbeitsbedingungen beitragen sollen. Im Rahmen von Ver-
änderungsprojekten wird das Thema Gesundheit nicht explizit mitbearbeitet.
Akteure und Akteurskonstellationen in der betrieblichen Gesundheitspolitik
Die Akteure im Überblick
Im Fallstudienunternehmen sind zahlreiche, unterschiedliche Akteure an der betrieblichen
Gesundheitspolitik beteiligt. Neben dem Niederlassungsleiter und dem Personalverantwortli-
238

chen, der zugleich Gesundheitskoordinator ist, ist eine weitere Stelle in der Geschäftsleitung
mit dem Thema Gesundheit befasst. Auf Betriebsratsseite sind vor allem der Vorsitzende
sowie der Ausschussvorsitzende zu nennen, die auch in die verschiedenen gesundheitsbe-
zogenen Gremium des Fallstudienunternehmens eingebunden sind. Aber auch die weiteren
Betriebsratsmitglieder sind überwiegend sehr aktiv in der betrieblichen Gesundheitspolitik,
was sich bspw. in der gemeinsamen Bearbeitung der Ergebnisse der Gute-Arbeit-Index-
Befragung zeigt.
Darüber hinaus sind die zuständige Fachkraft für Arbeitssicherheit, der Betriebsarzt sowie
die Sicherheitsbeauftragten aktiv in die betriebliche Gesundheitspolitik eingebunden.
Auf Ebene des Konzerns kümmert sich eine eigens eingerichtete Abteilung um Angebote zur
Unterstützung der Gesundheit und Sicherheit der Beschäftigten bei der Arbeit. Die erarbeite-
ten Angebote und Maßnahmen sind sehr vielfältig und beinhalten Bewegungs-, und Ernäh-
rungsangebote ebenso wie bspw. Trainings zu Kurzentspannungsverfahren. In dieser Abtei-
lung ist auch die Zuständigkeit für die Ermittlung der psychischen Belastungen im Rahmen
der Mitarbeiterbefragung angesiedelt. Allerdings wird diese Abteilung lediglich mittelbar im
Fallstudienunternehmen aktiv.
Der Betriebsrat
Der Betriebsrat besteht aus 19 Mitgliedern, wovon 6 Freigestellte vor Ort und 1 Freigestellter
im Gesamtbetriebsrat in der Konzernzentrale arbeiten. Des Weiteren gibt es im Unterneh-
men ca. 18 zusätzliche Auskunftspersonen, die in die Betriebsratsarbeit ebenso mit einbezo-
gen werden, wie die Vertrauensleute. Diese Miteinbeziehung wird auch aufgrund der in der
großen Fläche verteilten Standorte als sinnvoll erachtet.
Die BR-Arbeit ist gekennzeichnet durch eine ausgeprägte, autonom arbeitende (Fach-) Aus-
schusskultur. Zentraler Ausschuss ist dabei der Betriebsausschuss, über den die Aus-
schussarbeit koordiniert wird. Zudem findet einmal im Jahr eine Strategieklausur statt, in der
das Betriebsratsgremium die Aktivitäten und Ziele des Jahres plant bzw. festlegt.
Neben dem Betriebsausschuss gibt es Fachausschüsse zu den Themen Arbeits- und
Gesundheitsschutz, Arbeitszeit, Tarifangelegenheiten, Beamtenangelegenheiten, IT sowie
Qualifizierung. Die Fachausschüsse handeln in ihren Themenfeldern weitgehend autonom,
gemeinsame Besprechungen sind möglich („Die sind da völlig frei.“). Anliegen des Betriebs-
rats werden in den meisten Fällen im Fachausschuss vorbereitet und besprochen, bevor
man auf die höhere bzw. betriebliche Ebene (Arbeitsschutzausschuss, Arbeitskreis Gesund-
heit) wechselt. Es ist auch möglich, dass die Ausschüsse mit einem entsprechenden Mandat
des Betriebsrates mit dem Arbeitgeber bestimmte Aspekte verhandeln.
239

In der Regel sind die Vorsitzenden der Fachausschüsse freigestellte BR, Ausnahme ist der
Fachausschuss Arbeitsschutz und Gesundheit (halbe Freistellung). Jedes Betriebsratsmit-
glied ist in mindestens zwei bis drei Ausschüssen vertreten. Zur Sicherstellung des Informa-
tionsflusses werden in den Ausschüssen Protokolle geführt, die den Betriebsratsmitgliedern
sowie den Auskunftspersonen einsichtig sind.
Der Vorsitzende des Betriebsrates sieht sich selbst in der Rolle des Generalisten, während
die Fachkompetenz in den Ausschüssen angesiedelt sei („Nach unserer Logik sitzen da die
Experten.“).
Der Betriebsrat in der Eigenwahrnehmung
Die Ressourcen des Betriebsrats werden als sehr gut beschrieben, und die Strukturen be-
stehen über eine lange Zeit. Die handelnden Akteure im Betriebsrat nehmen ihr Mandat be-
reits über einen langen Zeitraum wahr.
Die Mitglieder des Betriebsrates schätzen sich und ihr Handeln überwiegend kooperativ und
konsensorientiert ein. „Grundsätzlich sind wir glaube ich kein Betriebsrat, der die Strategie
der Konfrontation beherrscht.“ Man sei als Betriebsrat eher auf Co-Management ausgerichtet
und sehe ganz gute Chancen, dass man mit dem Arbeitgeber gemeinsam etwas in Bewe-
gung setzen könne. Nichtsdestotrotz sieht sich der Betriebsrat auch in der Lage zu einem
konfrontativem Vorgehen, was allerdings als Ausnahme beschrieben wird.
Der Betriebsrat verfolgt insgesamt keine eigene gesonderte Strategie zum Thema Gesund-
heit, obwohl das Thema Gesundheit an oberster Stelle der betriebsrätlichen Themen steht.
Allerdings sieht sich der Betriebsrat beim Thema Gesundheit noch in einem Lernprozess
begriffen.
Die Ergebnisse der konzernweiten Mitarbeiterbefragung sowie die Gesundheitsquote hätten
sowohl auf Betriebsrats- als auch auf Seiten der Geschäftsleitung des Fallstudienunterneh-
mens Anlass dazu gegeben, sich mehr um das Thema Gesundheit zu kümmern („Es gibt
eine Tendenz, dass sich die Arbeitsbedingungen echt verschlechtern“).
An erster Stelle stehe das Thema Gesundheit beim Betriebsrat seit ca. fünf Jahren. Diese
Umgewichtung der Themen resultiere auch aus der Einsicht, dass es für Betriebsräte spezi-
ell vor dem Hintergrund zunehmender Privatisierungen und Umstrukturierungen trotz vieler
Erfolge immer schwieriger werde, Arbeitsplätze zu sichern, zudem vor dem Hintergrund,
dass viele Vorgaben in der Konzernzentrale getroffen würden und der Einfluss der Nieder-
lassungen zurückginge. Zum anderen wird dieses Priorisieren auf ansteigende Belastungssi-
tuationen der Mitarbeiter zurückgeführt. Die Arbeitsbelastung pro Mitarbeiter habe zuge-
nommen. Hinzukomme das hohe Durchschnittsalter im Unternehmen von 49 Jahren, wobei
es kaum Mitarbeiter über 55 Jahre gebe. Die vielfältigen Umstrukturierungen hätten auch zu
240

einem Personalabbau geführt, gleichzeitig bliebe die zu bewältigende Arbeitsmenge kon-
stant. Eine weitere Ursache steigender Belastungen wird in den Zielvereinbarungen gese-
hen, die die Mitarbeiter unter Druck setzten.
Der Betriebsrat sieht sich insbesondere durch den Abschluss von unternehmensbezogenen
Betriebsvereinbarungen als Motor der betrieblichen Gesundheitspolitik. So wurde bspw. die
örtliche Betriebsvereinbarung zum BEM auf sein Drängen hin verhandelt und abgeschlos-
sen, obwohl die Geschäftsleitung bei der bisherigen Praxis der Wiedereingliederung nach
dem „Hamburger Modell“ bleiben wollte. Eine weitere Betriebsvereinbarung, die auf Initiative
des Betriebsrates geschlossen wurde, ist die BV Arbeitsstätten. Darin ist die räumliche Aus-
gestaltung der Büros unter Einbezug ergonomischer Aspekte geregelt. Sie stellte eine Reak-
tion des Betriebsrates auf das vom Konzern auf eine externe Einheit verlagerte Flächenma-
nagement (Outsourcing der Flächen) sowie auf die Deregulierung staatlicher Arbeitsschutz-
vorschriften dar.
Auch in den Gremien der Niederlassung zum Thema Gesundheit, bspw. im Arbeitskreis Ge-
sundheit, in die der Betriebsrat eingebunden ist, sieht man sich gut aufgestellt und als Trei-
ber von Gesundheitsthemen.
Der Fachausschuss Arbeits- und Gesundheitsschutz wird in der Eigenwahrnehmung als gu-
tes, kompetentes Gremium geschildert. Fachlich seien die Kompetenzen im Gremium hoch
und der Betriebsrat sieht sich „für das Tagesgeschäft“ gut gerüstet. Der Vorsitzende des
Ausschusses sei Spezialist innerhalb des Betriebsrates für das Thema und kümmere sich
insbesondere um das Thema psychosoziale Belastungen, das aus verschiedenen Gründen
(z. B. Umstrukturierungen) als zunehmend wichtig wahrgenommen werde.
Strategisch wird seitens der Betriebsräte noch Verbesserungsbedarf gesehen, insbesondere
bei der Platzierung des Themas bei den Mitarbeitern und den Führungskräften. Defizite bzw.
Weiterbildungsbedarf sieht man bei allen Akteuren im Themenfeld psychische Belastungen.
Durchaus kritisch gesehen wird, dass das Thema Gesundheit mitunter sehr stark auf den
Ausschuss Arbeits- und Gesundheitsschutz fokussiert sei.
Gleichwohl sieht man sich in der Eigenwahrnehmung auch kritisch und gesteht sich ein, das
Thema vor nicht allzu langer Zeit nicht an prominenter Stelle bearbeitet zu haben. Als Grund
wird u.a. genannt, dass die Arbeitsbedingungen vor einigen Jahren noch erheblich besser
gewesen seien. Bis auf das Thema Arbeitszeit seien der AuG-Ausschuss und sein Vorsit-
zender lange Zeit „einsame Kämpfer“ gewesen. Man habe als Betriebsrat nicht unbedingt
das gemacht, was man hätte machen können. Bemängelt wird, dass es kein breites Grund-
bewusstsein zum Thema im gesamten Betriebsratsgremium gibt. Es wird die Ansicht vertre-
ten, dass noch viel zu viele Aktivitäten in den entsprechenden Ausschuss geschoben wür-
den. Mitunter wird in den Gesprächen mit den Betriebsräten die die Vermutung geäußert,
241

das Thema wäre längst verschwunden, wenn es der BR-Vorsitzende und der Vorsitzende
des AuG-Ausschusses nicht ständig anschieben würden. Weiter fehlt es an Vertrautheit mit
einzelnen gesundheitsbezogenen Instrumenten in der Breite des Betriebsratsgremiums, z. B.
zum Umgang mit der Gefährdungsbeurteilung.
Durch die Entscheidung zur Durchführung des DGB-Index „Gute Arbeit“ wurde viel Kommu-
nikation zu dem Thema angestoßen und das Thema in den Gremien und in der Belegschaft
publik gemacht. Der DGB-Index wurde allerdings auch aufgrund des Impulses der Gewerk-
schaft durchgeführt.
Das Ergebnis der Befragung mit dem Index Gute Arbeit fiel nach Ansicht der Betriebsräte
ernüchternd aus. „Über alles gesehen haben wir ein […] Ergebnis, so schlecht.“ Der Be-
triebsrat hat aus den Ergebnissen Handlungsfelder für seine betriebsrätliche Arbeit abgeleitet
(bspw. Lärm, Temperatur, Arbeiten am PC), bei denen er Handlungsbedarf sieht. Als Maß-
nahme aus der Befragung beschloss der Betriebsrat, weitere Informationen in den Teams
einzuholen. Zurzeit besuchen der Ausschuss-Vorsitzender und ein weiteres Mitglied des
AuG-Ausschuss die Teams vor Ort, besprechen die Ergebnisse und suchen nach Lösungs-
möglichkeiten. Mit diesen Ergebnissen wird der Betriebsrat dann auf den Arbeitgeber zuge-
hen und auf Verbesserungen drängen.
Seitens der Betriebsräte wird es als interessant und hilfreich für die eigene Arbeit bezeichnet,
dass die Index-Ergebnisse, auch wenn sie schlecht ausfielen, zu den Ergebnissen der Mitar-
beiterbefragung passten. Beide Befragungen zusammengenommen hätten Themenbereiche
aufgezeigt, an denen der Betriebsrat weiter arbeiten wolle und die auch seitens des Unter-
nehmens weiter bearbeitet würden.
Die Zusammenarbeit mit den gewerkschaftlichen Akteuren wird positiv eingeschätzt, und
Unterstützungsangebote werden vom Betriebsrat des Unternehmens auch genutzt. Es wird
begrüßt, dass die Gewerkschaften das Thema Gesundheit verstärkt auf die Agenda setzen
und es werden Parallelen gesehen hinsichtlich der Lernprozesse, Gesundheit als wichtiges
Thema zu erkennen. Die Aufgabe der Gewerkschaft wird darin gesehen, für die Verbesse-
rung der Arbeitsbedingungen und der Belastungssituation der Arbeitnehmer einzutreten,
insbesondere wenn die Rahmenbedingungen ständigen Veränderungen ausgesetzt seien.
Der Betriebsrat in der Fremdwahrnehmung
Die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat wird seitens der Geschäftsleitung positiv gesehen,
insbesondere die regelmäßige Arbeit in den Gremien (bspw. AK Gesundheit) oder anlassbe-
zogen in der Arbeitsgruppe zur Bonuscard. Die Arbeit des Betriebsrates wird als sehr kon-
struktiv und kooperativ beschrieben. Insbesondere der Vorsitzende des AuG-Ausschusses
wird als Fachmann wahrgenommen und wertgeschätzt. Konflikte entständen eher bei The-
242

men wie Standortveränderungen bzw. Standortkonzentrationen, die mit Arbeitsplatzabbau
einhergingen.
Die Rolle des Betriebrats wird von den Gesprächspartnern insbesondere in der betrieblichen
Gesundheitspolitik als Co-Management beschrieben. Der Betriebsrat bringt sich aktiv ein und
gestaltet mit. Allerdings wünscht man zugleich ein verstärktes Einbringen in diesem Themen-
feld. Man ist sich zudem bewusst, dass der Betriebsrat aufgrund der Erwartungen der Beleg-
schaft auch eine bestimmte Rolle einnehmen muss. Bspw. wird der Betriebsrat als sehr aktiv
hinsichtlich Überwachung der Durchführung der Gefährdungsbeurteilung wahrgenommen.
Es werden auch Interdependenzen betont: Ein eigenes Gesundheitsmanagement „kann der
Betriebsrat nicht aufbauen“, andererseits kann die Unternehmensführung ohne Betriebsrat
keine Maßnahmen umsetzen. Bei den Themen Arbeitsdruck und Arbeitsbelastungen wird
der Betriebsrat seit ca. vier Jahren verstärkt wahrgenommen. Die Forderungen seitens des
Betriebsrates werden als zunehmend kompetenter und ideologiefreier beschrieben. Nichts-
destotrotz sieht die Geschäftsleitung „noch viel Nachholbedarf“ auf Seiten des Betriebsrates
bei diesen Themen.
Die Durchführung der Mitarbeiterbefragung mit dem Index Gute Arbeit wurde seitens des
Betriebsrates initiiert, die Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung diesbezüglich aber als
vertrauensvoll und gut eingeschätzt. Die Geschäftsleitung war frühzeitig involviert und stellte
zudem die finanziellen Mittel bereit. Dies wird zum Teil auch auf das gute persönliche Ver-
hältnis des Geschäftsführers und des Betriebsratsvorsitzenden zurückgeführt und stellt eine
Besonderheit der Niederlassung dar.
Der Einfluss, den der Betriebsrat auf die Gefährdungsbeurteilung ausübt, wird von der Fach-
kraft als „relativ klein“ beschrieben, was darauf zurückgeführt wird, dass das Verfahren ins-
gesamt vom Gesamtbetriebsrat abgestimmt wurde. Er sieht zudem ein tiefergehendes Prob-
lem darin, dass auf Konzernebene bereits vieles verhandelt wurde, wodurch den Akteuren
vor Ort und damit auch dem Betriebsrat wenig Handlungsspielraum bleibt.
Die übrigen Akteure
Die übrigen Akteure in der Eigenwahrnehmung
Das Thema Gesundheit wird seitens der GL als wichtiges Thema angesehen; dies auch vor
dem Hintergrund der Gewinnung von Fachkräften, wenn sich das Unternehmen als guter
Arbeitgeber positionieren will. Die Interviewpartner auf Seiten der Geschäftsleitung zeigen
sich sehr offen für das Thema Gesundheit. Neben einem guten Geschäftsmodell und guten
Prozessen seien Mitarbeitergesundheit und -zufriedenheit gerade für Dienstleistungsunter-
nehmen der wichtigste Erfolgsfaktor. Investitionen in Zufriedenheit und Gesundheit werden
als langfristiges Investment gesehen. Einflussgrößen für Gesundheit im betrieblichen Kontext
243

werden insbesondere in der Arbeitsmotivation, der Fitness, der Arbeitsfreude, einer stabilen
psychische Verfassung der Mitarbeiter und Führungskräfte sowie in einem guten sozialen
Klima am Arbeitsplatz gesehen.
Den Führungskräften wird eine Schlüsselposition zugeschrieben, wenn es darum geht, das
Thema Gesundheit in die Belegschaft hineinzutragen. Ein Teamleiter müsse in der Lage
sein, Vertrauen aufzubauen, um auch um personenbezogene und familiäre Probleme erken-
nen zu können. Der Fokus gesundheitspolitischer Aktivitäten liegt aus Sicht der Geschäftslei-
tung überwiegend auf verhaltensbezogenen Maßnahmen, nicht zuletzt, da man die Verhält-
nisse als gut ansieht.
Als Motor der betrieblichen Gesundheitspolitik wird insbesondere das Personalressort gese-
hen, sowohl auf Konzernebene, als auch auf Unternehmensebene. Zudem wird dem Ar-
beitskreis Gesundheit eine zentrale Rolle zugeschrieben.
Allerdings wird die Trennung von Arbeitsschutzausschuss und Arbeitskreis Gesundheit
durchaus problematisch gesehen. Hier sei eine engere Verknüpfung der beiden Gremium
sinnvoll. Ebenfalls zurückhaltend beurteilt werden die Instrumente Gesundheitszirkel und
Fokusgruppe, da sie aufwändig zu organisieren seien und man nicht immer ausreichend
Freiwillige für eine Teilnahme finde.
Als ein weiteres Defizit wird genannt, dass das Thema Arbeits- und Gesundheitsschutz nicht
in einer Hand liege. Als weiteres Kernproblem wird genannt, dass sich die Maßnahmen nicht
evaluieren oder in der Gesundheitsquote ablesen ließen.
Von Seiten der Geschäftsführung wird geäußert, in Zukunft einen größeren Wert darauf zu
legen, im Rahmen des Arbeitskreises Gesundheit verstärkt in Richtung Prävention zu arbei-
ten. Dieser Bereich sei gesetzlich nicht ausführlich umrissen. Hier müsse man selbst
Schwerpunkte setzen. Die rein arbeitsschutzrechtlichen Bereiche seien überschaubar, die
Möglichkeiten, damit Effekte zu erzielen, aber begrenzt.
Ein Kernproblem bei allen Maßnahmen, die durchgeführt werden, wird darin gesehen, dass
Erfolge nicht evaluiert werden könnten bzw. sie sich nicht aus der Gesundheitsquote heraus-
lesen ließen. Alles, was getan werden könne, sei Aufmerksamkeit und Motivation zu schaf-
fen. Dennoch ist man der festen Überzeugung, dass jeder investierte Euro in Gesundheit um
ein vielfaches zurückkommt. Diese Sichtweise wird auch auf Seiten der Konzernleitung ver-
mutet.
Im Vergleich zu anderen Unternehmen sehen sich die Akteure der Geschäftsleitung, sowohl
auf Konzern- wie auf Unternehmensebene gut aufgestellt. „Es wird bereits sehr viel getan.“
Die übrigen Akteure in der Fremdwahrnehmung
244

Die Geschäftsleitung wird bezogen auf die Gesundheitspolitik in der Fremdwahrnehmung als
kooperativer Akteur wahrgenommen, der dem Thema einen wichtigen Stellenwert beimesse
und dem selbst daran gelegen sei, das Thema Gesundheit voranzubringen. Als Auslöser für
diese Einstellung der Geschäftsleitung werden aber auch konzerneigene Umfragewerte ge-
sehen sowie die Gesundheitsquote, die nicht so sehr den Erwartungen entsprochen hätte.
Es wird kritisiert, dass sich die Geschäftsleitung in ihren Aktivitäten zu sehr auf das Thema
Führungskräfteschulung fokussiere und das Thema eher top-down angehe.
In den Gremien zum Thema Gesundheit wird die Geschäftsleitung nicht immer proaktiv bzw.
als ein mit wenig Eigeninitiative auffallender Akteur wahrgenommen. Die Geschäftsleitung
nutze bspw. den Arbeitskreis Gesundheit eher selten, um Initiativen vorzubringen, es sei
denn es lägen „schlechte Zahlen“ vor. Präventivgedanken kämen von dieser Seite nicht.
Die Verhandlungen zur Betriebsvereinbarung BEM gestalteten sich zäh und die Geschäfts-
leitung musste gedrängt werden, sie zu unterzeichnen. Merkliche Ausgestaltungen dieser
Betriebsvereinbarung im Organisationsablauf werden nicht festgestellt.
Generell sieht der Betriebsrat aber mit Blick auf die Geschäftsleitung des Unternehmens
keine unüberwindbaren Gräben. Vielmehr wird der Arbeitgeber auf diesem Themenfeld als
Akteur wahrgenommen, der selbst etwas bewegen möchte – auch wenn dies vermutlich ge-
trieben sei durch die schlechten Befragungsergebnisse.
Fazit
Der Systemzustand der betrieblichen Gesundheitspolitik ist formal betrachtet als sehr gut
ausgebaut zu beurteilen. Es sind zahlreiche Instrumente und Verfahren vorhanden, die die
vielfältigen Aspekte des Themas Gesundheit abdecken. Im Fallstudienunternehmen sind die
Themenfelder Arbeits- und Gesundheitsschutz, Gesundheitsförderung sowie BEM ausrei-
chend adressiert, werden systematisch und strukturiert bearbeitet und sind mit Verantwort-
lichkeiten versehen. Auch die konzernseitig gesetzten Rahmenbedingungen können als un-
terstützend und hilfreich beurteilt werden. Gleichzeitig bestehen für die Akteure vor Ort aus-
reichend Freiräume, betriebsbezogene Aktivitäten anzustoßen, bspw. die Bonuscard oder
die Betriebsvereinbarung Arbeitsstätten.
Das untersuchte Unternehmen gehört zudem zu einem Konzern, der bereits im Jahr 1997 in
einer Gesamtbetriebsvereinbarung Vorgehensweisen und Strukturen im Rahmen eines BGM
festgeschrieben hat. In dieser Gesamtbetriebsvereinbarung sind wesentliche Elemente des
hier zugrunde gelegten Referenzmodells, bspw. AK Gesundheit, Gesundheitskoordinator,
Zielfestlegung, enthalten. Allerdings konnte auch eine mangelnde Verzahnung der Aktivitä-
ten im Rahmen des BGM mit den klassischen Arbeitssicherheitsthemen festgestellt werden,
bspw. die getrennte Arbeit im Arbeitsschutzausschuss und im AK Gesundheit. Bricht man
245

das GM herunter auf die Ebene der Niederlassung, ist festzustellen, dass auch auf Ebene
des Fallstudienunternehmens die Strukturen entsprechend der GBV BGM ausgestaltet sind.
Gleichzeitig existieren neben diesen Strukturen weitere Strukturen, welche sich zum Teil
intensiv mit Themen der betrieblichen Gesundheitspolitik befassen, die aber nicht integriert
betrachtet werden. Ein Austausch zwischen den verschiedenen Strukturen, bspw. Arbeits-
schutzausschuss und AK Gesundheit, kann lediglich aufgrund der Personenidentität unter-
stellt werden. Jedoch ist auch deutlich geworden, dass diese beiden Gremien thematisch
unterschiedliche Aspekte bearbeiten: Der ASA ist für Arbeitsschutzthemen entsprechend der
gesetzlichen Bestimmungen und mitsamt der gesetzlichen Mitbestimmung zuständig, wäh-
rend der AK Gesundheit eher zur Bearbeitung der Gesundheitsquote mit gesundheitsförder-
lichen Maßnahmen tendiert.
Fördernde und hemmende Faktoren für die betriebliche Gesundheitspolitik
Trotz vorhandener Strukturen sehen die Akteure des Fallstudienunternehmens weiteren
Handlungsbedarf in der betrieblichen Gesundheitspolitik und befinden sich in einem anhal-
tenden Suchprozess, bspw. nach Lösungen im Umgang mit „neuen“ Belastungsformen, dem
Umgang mit psychischen Belastungen oder dem demografischen Wandel. Der Betriebsrat
hat in diesem Suchprozess eine eigene Befragung initiiert, steht bei der Analyse der Ergeb-
nisse jedoch teilweise hilflos vor der Frage, wie diese in betriebliches Handeln umgesetzt
werden können. Derzeit werden die Ergebnisse in erster Linie zum Agenda-Setting der Be-
triebsratsarbeit genutzt.
Förderlich ist allerdings die Kooperationsbereitschaft der Betriebsparteien. So wurden die
Ergebnisse der jeweiligen Befragungen (Index und Konzernmitarbeiterbefragung) ausge-
tauscht und in die betrieblichen Routinen eingespeist, um gemeinsam Aktivitäten und Maß-
nahmen zu erarbeiten.
Dennoch führen die vorhandenen Unsicherheiten dazu, dass bisherige Strukturen und Hand-
lungsmuster aufrechterhalten oder weitere aufgesetzt werden. So werden auf Betriebsrats-
seite bspw. zentrale Arbeiten noch überwiegend im AuG-Ausschuss getätigt und nicht im
gesamten Gremium. Auf Seiten der Geschäftsleitung wird eine weitere Stelle mit dem Thema
Gesundheit betraut, diese wird aber nicht in die bestehenden Routinen und Verfahren einge-
bunden.
Zum Teil ist eine Überforderung der Akteure ob der Vielzahl der unterschiedlichen Aktivitäten
festzustellen. So werden bspw. verschiedene Aspekte von Gesundheit in zwei Ausschüssen
(ASA, AK Gesundheit) behandelt, obwohl es sich aufgrund der Interdependenz der Gesund-
heitsaspekte anbieten würde, diese Gremien stärker zu verzahnen.
246

Treiber bzw. Motoren für die betriebliche Gesundheitspolitik
Im Fallstudienunternehmen können mehrere Treiber der betrieblichen Gesundheitspolitik
ausgemacht werden.
Der Betriebsrat hat in den letzten Jahren verstärkt das Thema Gesundheit auf seine Agenda
gesetzt. Mit dem Einsatz des „Index Gute Arbeit“ liegt sogar ein betriebsrätlich initiiertes Ana-
lyseergebnis für die Qualität der Arbeitsbedingungen vor. Zentraler Machtpromotor im Be-
triebsrat, um das Thema voranzutreiben, ist der Betriebsratsvorsitzende. Zudem findet sich
im Vorsitzenden des AuG-Ausschusses gleichzeitig ein Fachpromotor. Diese werden auch
seitens der Geschäftsleitung als aktive Treiber wahrgenommen.
Dies gilt auch umgekehrt für die Geschäftsleitung, auch hier sind die Akteure sehr aktiv. Der
Geschäftsführer betont die Wichtigkeit des Themas durch die Einsetzung eines Referenten,
der ihm in diesem Thema zuarbeitet, der allerdings nicht mit den sonstigen Strukturen im
Unternehmen verzahnt ist. Der Personalleiter ist im Rahmen seiner Rolle als Gesundheits-
koordinator stark engagiert, obwohl er seine Ressourcen überwiegend seinen personalwirt-
schaftlichen Aufgaben widmen muss. Er ist zentraler Treiber bei der Einführung der Gesund-
heitscard gewesen.
Wahrgenommener Handlungsbedarf
Die vorgefundene Situation im untersuchten Unternehmen beinhaltet neben einer tendenziel-
len Gefahr der Überforderung der Akteure aufgrund der vielfältigen Lern- und Suchprozesse
vielfältige Möglichkeiten. Im Grunde genommen sind die Strukturen vorhanden und müssten
letztlich „nur“ zusammengeführt werden. Wie man aber an diesem Beispiel auch sieht, reicht
es nicht aus, dass allein gute Strukturen vorhanden sind. Darüber hinaus müssen auch die
Prozesse kontinuierlich laufen und in möglichst allen Unternehmensbereichen zur Anwen-
dung kommen. Hierbei ist insbesondere die vollständige Anwendung des PDCA-Zyklus zu
nennen sowie die Integration des Themas Gesundheit in die Führungsroutinen. Es erscheint
notwendig, dass die vorhanden Strukturen und Prozesse hinterfragt und zu einem „eigenen“,
auf das Fallstudienunternehmen bezogenen BGM-Haus zusammengefügt werden. So könn-
ten die verschiedenen Säulen Arbeitsschutz und -sicherheit, Gesundheitsförderung und der
Integration des Themas in alle Management- und Führungsprozesse unter einem gemein-
samen Dach dieses BGM-Haus bilden. Hier gilt es, insbesondere die auf operativer Ebene
vorhandenen Instrumente und Angebote, bspw. Gefährdungsbeurteilung, Gesundheitszirkel,
Wiedereingliederungsgespräche stärker zu nutzen und sie zu verzahnen.
247

Feedback-Workshop
Das Angebot eines Feedback-Workshops wurde durch den Betriebsrat in Anspruch genom-
men worden. Der Workshop fand im Rahmen einer Betriebsratsausschusssitzung statt, an
der auch der Gesundheitskoordinator des Unternehmens teilgenommen hat. Insbesondere
über die Bedeutung des Indikators „Gesundheitsquote“ wurde im Rahmen dieses Workshops
intensiv diskutiert. Ihre Verwendung als alleinige bzw. ausschlaggebende Kennzahl im Rah-
men der betrieblichen Gesundheitspolitik wird von Betriebsratsseite aus kritisiert.
Aufgrund des Wechsels der Geschäftsführung ist es derzeit nicht möglich, die weitere Ent-
wicklung der betrieblichen Gesundheitspolitik vorherzusagen. Den Teilnehmern des Feed-
back-Workshops ist durch die Veranstaltung (wieder) deutlich geworden, wie komplex und
vielschichtig das Thema Gesundheit ist, aber auch welche brachliegenden Potenziale im
Konzern und damit auch im Betrieb vorhanden sind.
7.2.10 Fall 10: Viele Einzelaktivitäten ohne ein gemeinsames Dach
Eckdaten zum Unternehmen
Bei dem Fallstudienunternehmen handelt es sich um einen Gemeinschaftsbetrieb zweier
Unternehmen – ein Stahl- und ein Schmiedewerk – an einem Standort im Osten Deutsch-
lands. Der Gemeinschaftsbetrieb gehört zu einer bundesweit tätigen, ca. 50 Unternehmen
umfassenden Unternehmensgruppe. Die jeweiligen Gruppenunternehmen agieren aber rela-
tiv autonom, d. h. die Geschäftsführung vor Ort trägt die Verantwortung, ohne zeitraubende
Abstimmungsprozesse zwischen Mutter- und Tochterunternehmen bspw. in einer AG-
Struktur.
Die Stahlproduktion und -verarbeitung kann am Standort des Gemeinschaftsbetriebs auf
eine über 200-jährige Tradition zurückblicken. Im Jahr 1997 wurde der Gemeinschaftsbetrieb
in die Unternehmensgruppe übernommen und 2002 als Geschäftsbereich als Schmiedewer-
ke organisiert. Im August 2004 wurde die Gießerei selbständig und bildet den zweiten Teil
des Gemeinschaftsbetriebs.
Das Unternehmen stellt Freiformschmiedestücke und Ringwalzerzeugnisse her, die auf
Wunsch mechanisch vor- oder fertig bearbeitet werden. Den Stahl liefert das auf demselben
Firmengelände ansässige Stahlwerk. Das Unternehmen fertigt Stahlformgussteile mittels
Handformgussverfahren für den Schiffsbau, Energiemaschinenbau, Formenbau und den
allgemeinen Maschinenbau.
Der Betriebsrat des Gemeinschaftsbetriebs setzt sich aus 11 Mitgliedern und zwei „aktiven
Nachrückern“ zusammen, wovon zwei Betriebsräte voll und zwei weitere teilfreigestellt sind.
248

Die Mitglieder des Betriebsrates rekrutieren sich aus verschiedenen Unternehmensberei-
chen.
Betriebsratsausschüsse bestehen zu den Themen Arbeitsschutz und Soziales, Personal,
EDV, Lohn & Gehalt, betriebliches Vorschlagswesen; zudem gibt es einen Wirtschaftsau-
schuss. Der Organisationsgrad der Belegschaft liegt bei über 80%.
Auf Ebene der Unternehmensgruppe gibt es eine Arbeitsgemeinschaft der Unternehmensbe-
triebsräte, die sich einmal im Jahr trifft, keine Beteiligungsrechte besitzt, aber Informations-
möglichkeiten hat bzw. über die wirtschaftlichen Aktivitäten der Gruppe informiert wird.
Für die Erstellung der Fallstudie sind folgende Personen interviewt worden:
der Betriebsratsvorsitzende des Gemeinschaftsbetriebs; die Person ist freigestellt und
bekleidet das Amt des Betriebsratsvorsitzenden seit 20 Jahren; im Unternehmen ist er
seit mehr als 30 Jahren tätig;
ein weiteres Betriebsratsmitglied, bereits seit 42 Jahren im Unternehmen und zurzeit
mit einer 2/5-Stelle als Betriebsrat teilfreigestellt; die Person ist zudem Vorsitzender
des Arbeitsschutzausschusses des Betriebsrats und ist eines von zwei Betriebsrats-
mitgliedern im ASA des Gemeinschaftsbetriebs;
ein weiteres teilfreigestelltes Betriebsratsmitglied; Diese Person ist bereits seit 40 Jah-
ren im Unternehmen und seit 1990 im Betriebsrat; sie leitet den Personalausschuss
des Betriebsrates, ist Mitglied im betriebsrätlichen Arbeitsschutzausschuss, ist die
zweite Vertreterin des Betriebsrates im ASA und Mitglied im Aufsichtsrat des Gemein-
schaftsbetriebs; zudem ist sie seit über 13 Jahren Schwerbehindertenvertreterin.
die Fachkraft für Arbeitssicherheit der Schmiede- und Stahlwerke, die seit über 12 Jah-
ren im Gemeinschaftsbetrieb in dieser Funktion ist.
Entwicklungsstand und Meilensteine der betrieblichen Gesundheitspolitik
Entwicklungsstand
Im Rahmen der Fallstudie kann auf die Informationen des Vorabfragebogens sowie die ge-
führten Einzelinterviews mit der Fachkraft für Arbeitssicherheit sowie mit drei Betriebsräten
zurückgegriffen werden.
Das Unternehmen kommt dem Vorabfragebogen zufolge seinen gesetzlichen Verpflichtun-
gen im Arbeits- und Gesundheitsschutz nach. Es werden die notwendigen Unterweisungen
durchgeführt sowie durch die Fachkraft koordinierte Begehungen der Arbeitsbereiche. Zu-
249

dem wird, ebenfalls durch die Fachkraft koordiniert, eine Gefährdungsbeurteilung durchge-
führt, die auch einer Wirkungskontrolle unterzogen wird.
Im Unternehmen gibt es einen vierteljährlich tagenden Arbeitsschutzausschuss entspre-
chend Arbeitssicherheitsgesetz. Allerdings haben im Jahr 2009 keine ASA-Sitzungen statt-
gefunden und es ist nicht gewährleistet, ob dies im laufenden Jahr anders sein wird.
Seit 1998 werden im Unternehmen hauseigene Gefährdungsbeurteilungen durchgeführt. Die
Beurteilungen erfolgen in der Regel bei Arbeitsplätzen, die neu eingerichtet werden. Insge-
samt finden die Gefährdungsbeurteilungen jedoch in unregelmäßigen Abständen statt. Im
Rahmen dieser Gefährdungsbeurteilung werden, so die Fachkraft, auch psychische Belas-
tungen ermittelt und beurteilt. Laut Vorabfragebogen wurde diese Frage verneint, weshalb
davon auszugehen ist, dass von der Fachkraft die psychischen Belastungen der Mensch-
Maschine-Schnittstelle gemeint werden. Eine Betriebsvereinbarung der Betriebsparteien zum
Thema „Gefährdungsbeurteilung“ existiert nicht. Im Gemeinschaftsbetrieb sind gesundheits-
bezogene Betriebsvereinbarungen zur betriebsärztlichen Betreuung und zum Thema
Schutzbrillen abgeschlossen.
Die Federführung bei der Ermittlung und Analyse liegt bei der Fachkraft. Sie erstellt zudem
Vorschläge für Verbesserungsmaßnahmen und Pläne zur Umsetzung. Die Verantwortung für
die Gefährdungsbeurteilung insbesondere hinsichtlich daraus resultierender Maßnahmen
liegt bei den jeweiligen Betriebs- bzw. Bereichsleitern. Die Verantwortlichkeiten im Arbeits-
und Gesundheitsschutz sind im Unternehmen an die Führungskräfte delegiert und in die
Stellenbeschreibungen der Führungskräfte mit aufgenommen. Es finden regelmäßige Schu-
lungen für die Ebene der Führungskräfte statt, in denen u. a. auch zu Themen des Arbeits-
und Gesundheitsschutzes geschult wird.
Neben der Gefährdungsbeurteilung werden im Unternehmen regelmäßig Unterweisungen
durchgeführt. Die Fachkraft initiiert zudem ca. vierteljährlich Begehungen, an denen auch
Vertreter des Betriebsrates teilnehmen. Zu diesen Begehungen werden Protokolle geführt, in
denen Maßnahmen und personelle Verantwortlichkeiten festgehalten werden.
Die betriebsärztliche Betreuung des Gemeinschaftsbetriebs ist derzeit nicht bestellt. Nach
einem etwas längeren Suchprozess soll mit einem externen Anbieter ein Vertrag über die
werksärztliche Betreuung abgeschlossen werden. Die Fachkraft für Arbeitssicherheit ist in
einem Unternehmensteil des Gemeinschaftsunternehmens angestellt und bereits seit länge-
rem in dieser Funktion im Unternehmen tätig. Des Weiteren gibt es im Gemeinschaftsbetrieb
Sicherheitsbeauftragte, die im steten Austausch mit der Fachkraft stehen, von ihr auch In-
formationen zu Themen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes erhalten. Auf Ebene der Un-
ternehmensgruppe findet jährlich ein Treffen der Fachkräfte für Arbeitssicherheit statt. Diese
Treffen dienen in erster Linie dem Informationsaustausch.
250

Im Rahmen eines öffentlich geförderten Projektes erarbeitet der Gemeinschaftsbetrieb der-
zeit die Einführung eines BEM. Bisher wurden langzeiterkrankte Mitarbeiter in Abstimmung
mit der Schwerbehindertenvertretung wieder eingegliedert, in Zukunft soll sich ein eigens
installiertes BEM-Team um die Wiedereingliederung Langzeiterkrankter Mitarbeiter küm-
mern. Dieses Team wird aus Vertretern von Geschäftsleitung und Betriebsrat sowie den be-
trieblichen Gesundheitsexperten bestehen.
Neben der oben genannten hauseigenen Gefährdungsbeurteilung wurde im Rahmen eines
weiteren öffentlich geförderten Projektes für den Bereich Stahlwerk eine Gefährdungsbeur-
teilung speziell der alternssensiblen Gefährdungen und Belastungen (unter Mitberücksichti-
gung psychischer Belastungen) von einem externen Beratungsunternehmen durchgeführt.
Im Rahmen dieses Projekts wurde ein Steuerkreis eingerichtet, der das Vorgehen begleitet,
koordiniert und über die Maßnahmenvorschläge entschieden hat. Der Steuerkreis setzte sich
zusammen aus Vertretern der Geschäftsführung bzw. dem Betriebsleiter, dem Betriebsrats-
vorsitzender bzw. BR-Vertretern aus dem Stahlwerk, einem Vertreter der Personalabteilung,
der Sicherheitsfachkraft, einem Meistervertreter sowie den externen Beratern. Die Maßnah-
menplanung erfolgte aufgrund verschiedener Analysen, zu denen die Instrumente der al-
ternskritischen Gefährdungsbeurteilung, eine Altersstrukturanalyse und der vorhandene
Qualifizierungs- und Schulungsplan des Stahlwerkes eingesetzt wurden. Mit diesem Projekt
wurde zudem der Tarifvertrag zum Demografischen Wandel im Stahlbereich umgesetzt.
In der Vergangenheit wurden vereinzelt Gesundheitstage in Kooperation mit Krankenkassen
durchgeführt. Ebenfalls in Zusammenarbeit mit Krankenkassen wurde vor drei Jahren eine
Mitarbeiterbefragung zu den Themen Gesundheitsbefindlichkeit, gesundheitliche Probleme,
Stress, Arbeitsdruck, Arbeitsverdichtung, Führungsverhalten, Arbeitsschutz etc. durchge-
führt. Aus den Ergebnissen dieser Befragung resultierte bspw. die komplette Erneuerung der
Kantine mitsamt „gesundem Speiseplan“, die auch offiziell zur „Förderung der Gesundheit
der Belegschaft“ aufgeführt wird.
Für den Gemeinschaftsbetrieb existiert kein explizites BGM. Aus den Interviews gibt es aber
Hinweise, dass auf Gruppenebene Aktivitäten stattfinden und dort auch Strukturen (u.a. ein
Steuerkreis) eingerichtet sind.
Meilensteine
Der Bereich des klassischen Arbeits- und Gesundheitsschutzes wird schon sehr lange Zeit
durch eine interne Fachkraft für Arbeitssicherheit abgedeckt.
Als Meilensteine können insbesondere das Demografieprojekt sowie ein öffentliches geför-
dertes Projekt zur Einführung eines BGM angesehen werden. Darüber hinaus kann auch die
Neugestaltung der Kantine als Meilenstein bezeichnet werden; sie wird in der Informations-
251

zeitschrift der Unternehmensgruppe als erfolgreiche Maßnahme der Gesundheitspolitik dar-
gestellt.
Bei dem Demografieprojekt handelt es sich um ein im Jahr 2006 und 2007 durchgeführtes
Projekt zur Förderung und zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit durch eine erfolgreiche
Personalpolitik. Im Rahmen dieses Projektes wurde im Unternehmen eine auf das Gemein-
schaftsunternehmen bezogene und auf die einzelnen Bereiche herunter gebrochene Alters-
strukturanalyse erstellt. In einem weiteren Schritt wurde eine Qualifikationsbedarfsplanung
für die einzelnen Arbeitsbereiche erstellt. Diese beiden Verfahren wurden verbunden mit
einer alternsgerechten Gefährdungsbeurteilung, in der als alternssensibel geltende Faktoren
der Arbeitstätigkeiten ermitteltet, beurteilt und Maßnahmen abgeleitet wurden. Im Rahmen
dieser alternsgerechten Gefährdungsbeurteilung wurde auch das Thema psychische Belas-
tungen per Expertenverfahren in Form von durch die Experten moderierten Mitarbeitergrup-
pen mit bearbeitet.
Das Projekt zur Einführung eines BEM lief in diesem Jahr erst an und befindet sich im An-
fangsstadium. Im Rahmen dieses Projektes soll im Unternehmen ein BEM-Team gegründet
und geschult werden, welches in Zukunft langzeiterkrankte Mitarbeiter unter Berücksichti-
gung der speziellen Belastungssituation des ausgeübten Arbeitsplatzes wieder in den Ar-
beitsprozess eingliedert. Zudem sollen in diesem Rahmen die Führungskräfte geschult wer-
den im Umgang mit dem Instrument BEM und in den gesundheitsbezogenen Zusammen-
hängen.
Bewertung der betrieblichen Gesundheitspolitik
Die betriebliche Gesundheitspolitik aus Sicht der Interviewpartner
Die befragten Akteure sehen sich im Bereich des klassischen Arbeits- und Gesundheits-
schutzes gut aufgestellt. Es wird zudem kein Handlungsbedarf bei der Gefährdungsbeurtei-
lung gesehen, auch wenn diese lediglich implizit durch die Betrachtung der Mensch-
Maschine-Schnittstelle psychische Belastungen miterfasst. Eine eigenständige darüber hin-
aus gehende Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen wird nicht durchgeführt,
von den Interviewten aber auch nicht vermisst. Zudem wurde das Thema im Rahmen der
alternsgerechten Gefährdungsbeurteilung durch den externen Akteur im Rahmen eines
Gruppengesprächs mit den Mitarbeitern des Stahlwerks durch ein Expertenverfahren erfasst
und bearbeitet. Seitens der Betriebsräte wird aber auch darauf verwiesen, dass man sich
selbst und als Gremium nicht ausführlich mit dem Thema psychische Belastungen befasst
hat.
Die bisherige Praxis des Arbeitsschutzausschusses (ASA) wird seitens der Betriebsräte als
positiv bewertet, für das Jahr 2009 aber wird bemängelt, dass das Gremium in dieser Form
in diesem Jahr kein einziges Mal getagt hat. Diesen Umstand haben die Betriebsräte bereits
252

an mehreren Stellen (bspw. im Aufsichtsrat) angesprochen und auf den Missstand hingewie-
sen. Als Betriebsrat ist man zuversichtlich, dass der ASA im laufenden Jahr in angemesse-
ner Anzahl zusammentreten wird und hofft so auf Besserung. Für die Zeiten, in denen der
ASA stattgefunden hat, wird er als gut arbeitendes Gremium beschrieben, in dem die Akteu-
re gut und zielführend zusammengearbeitet haben. Hingegen ist die Fachkraft der Meinung,
dass sich die betrieblichen Akteure ausreichend in anderen Steuerkreisen, bspw. im Rahmen
des Demografie-Projektes getroffen und sich zum Thema Gesundheit ausgetauscht haben.
Ein BEM wird derzeit im Rahmen eines öffentlich geförderten Projektes im Unternehmen
eingeführt. Der Anstoß zur Einführung eines BEM kam im Zuge des Demografie-Projekts vor
ca. einem Jahr von Betriebsratsseite. Bereits im Vorfeld hatte bereits die Personalabteilung
Interesse an der Einführung von „Rückkehrgesprächen“, die allerdings, so die interviewten
Betriebsräte, ihrerseits abgelehnt wurden. Als dann der Betriebsrat die Teilnahme an dem
öffentlich geförderten Projekt anregte, konnten sich Geschäftsleitung und Betriebsrat auf ein
solches Vorgehen im Rahmen eines Forschungsprojektes einigen.
Aus den Analysen, die im Rahmen des Demografie-Projektes zu alternsgerechter Arbeit
durchgeführt wurden, sind Maßnahmen für den Bereich Stahlwerk erarbeitet und zum Teil
auch umgesetzt worden. Allerdings wird seitens der Betriebsräte bemängelt, dass die Abar-
beitung nicht sehr kontinuierlich verläuft und viele Maßnahmen noch nicht konsequent um-
gesetzt sind. Die Maßnahmendurchführung wird durch die Fachkraft koordiniert bzw. durch
das Personalwesen gesteuert. Der Betriebsrat, so die interviewten Betriebsräte, ist bei der
Maßnahmenumsetzung mehr oder weniger außen vor und muss teilweise auch Informatio-
nen aktiv einfordern. Es wird seitens der Betriebsräte positiv vermerkt, dass aus dem Projekt
ein sehr detaillierter Umsetzungsplan existiert, der zudem personell unterfüttert ist und auf
den man sich stets beziehen könne. Insgesamt wird dieses Projekt positiv beurteilt. In der
Beschäftigung mit dem demografischen Wandel wurde, so die Betriebsräte, vieles angesto-
ßen.
Der Steuerkreis, der im Rahmen dieses Demografie-Projektes eingesetzt wurde, wurde nicht
als dauerhaftes Gremium etabliert. In diesem Zusammenhang wird von den Betriebsräten
berichtet, dass es bereits im Projekt Terminschwierigkeiten auf Seiten der Geschäftsleitung
gab, und sie nicht regelmäßig an den Sitzungen teilgenommen habe. Der Steuerkreis wurde
aus Sicht des Betriebsrats seitens der Geschäftsführung nicht ausreichend ernst genommen.
Ein institutionalisiertes, systematisches BGM gibt es laut Vorabfragebogen und Interviews im
Gemeinschaftsbetrieb nicht. Allerdings berichtet die Geschäftsleitung der Unternehmens-
gruppe über Aktionen und Maßnahmen unter dem Titel BGM. Beispielsweise wurde die Er-
neuerung der Kantine gegenüber der Unternehmensgruppe und durch einen Artikel in der
Informationszeitschrift als BGM-Maßnahme dargestellt. Berichte über Aktionen werden ein-
253

gefordert, es gibt allerdings keinen formalisierten Austausch über BGM-Aktivitäten. Auf Seite
des Betriebsrates gibt es einen Akteur, der sich ausführlich mit dem Thema BGM befasst
und auch ein BGM-Konzept erarbeitet hat. Im Austausch mit der Geschäftsleitung ist es ein
Streitpunkt, welche Aspekte und Themen zu einem BGM gezählt werden sollen und welche
nicht und wie die Verantwortlichkeiten geregelt sein sollen.
Aktivitäten zum BGM finden im Unternehmen eher unterschwellig statt und werden lediglich
auf der Ebene der Unternehmensgruppe zum Zwecke einer Außendarstellung gesammelt.
Weder auf Unternehmensebene noch auf Gruppenebene sind die Betriebsräte aktiv einge-
bunden (bspw. bei der Erarbeitung der Maßnahmen des BGM) noch werden sie informiert.
Die Geschäftsleitung des Gemeinschaftsbetriebs spielt zwar auf der übergeordneten Ebene
mit, aber aus Sicht der Betriebsräte sickert nichts weiter durch.
Die FaSi sieht die tragenden Säulen beim BGM in der Personalabteilung und in der Ge-
schäftsleitung. Sie erstellt Berichte, die an die entsprechenden Gremien des Unternehmens-
gruppen-BGM weitergeleitet werden. Die Entwicklung von Maßnahmen läuft seiner Ansicht
nach eher unterschwellig, eine aktive Kommunikationspolitik, bspw. in Form gezielter Infor-
mationen an die Mitarbeiter, finde nicht statt.
Die Fachkraft wird vom Betriebsrat als aktiv wahrgenommen und ihre Funktion beschränkt
sich aus BR-Sicht nicht auf die Beratung allein. Die Zusammenarbeit mit der Fachkraft wird
als gut bewertet, allerdings werde sie nicht aktiv zur Beratung des Betriebsratsgremiums
bzw. des betriebsrätlichen Arbeitsschutzausschusses herangezogen.
Die betriebliche Gesundheitspolitik im Gemeinschaftsbetrieb wird als durchwachsen beurteilt,
vieles sei Stückwerk ohne ein gemeinsames Dach. Die Betriebsräte sehen noch großen
Handlungsbedarf, berichten aber von ihren Erfahrungen, dass sie bei der Geschäftsleitung
bei konkreten Vorschlägen oft auf taube Ohren stießen. Generell wird die betriebliche
Gesundheitspolitik seitens der Betriebsräte als wenig koordiniert wahrgenommen. Die Exper-
ten seien überwiegend auf ihrer spezifischen Handlungsebene tätig, eine Zusammenführung
dieser Aktivitäten im Sinne einer integrierten Gesundheitspolitik stehe noch aus,
Abgleich mit dem Referenzmodell
Die konkrete Ausgestaltung der betrieblichen Gesundheitspolitik muss sich stets an den indi-
viduellen Gegebenheiten und Rahmenbedingungen eines Unternehmens orientieren. Darü-
ber hinaus lassen sich jedoch Mindeststandards an eine erfolgreiche betriebliche Gesund-
heitspolitik formulieren (s. Kapitel 3). Diese Standards werden nachfolgend mit den vorlie-
genden Informationen aus dem Vorabfragebogen und den Aussagen der verschiedenen In-
terviews abgeglichen.
1. Formulierung einer klaren, inhaltlichen Zielsetzung
254

Im Gemeinschaftsbetrieb ist das Thema Gesundheit in Form von Grundsätzen bzw. einem
Unternehmensleitbild verankert.
2. Abschluss schriftlicher Vereinbarungen
Die Frage nach schriftlichen Vereinbarungen wurde in den geführten Interviews negativ be-
antwortet. Es ist demnach auch keine Betriebsvereinbarung abgeschlossen, die sich mit
BGM befasst.
3. Einrichtung eines Lenkungsausschusses
Es wurde kein permanenter Steuerungskreis zum Thema Gesundheit eingerichtet. Allerdings
werden zeitlich begrenzt zu bestimmten Anlässen Steuerkreise gebildet, bspw. im Rahmen
des Demografieprojektes. Dieser konnte aber nicht nachhaltig über die Projektzeit hinaus
installiert werden. Auch der gesetzlich vorgeschriebene ASA ist seit einem Jahr verwaist und
kann nicht als Steuerkreis angesehen werden.
4. Bereitstellung von Ressourcen
Es werden keine Ressourcen in Form eines finanziellen Budgets speziell für Gesundheits-
themen zur Verfügung gestellt.
5. Festlegung personeller Verantwortlichkeiten
Personellen Verantwortlichkeiten in Form eines Gesundheitsbeauftragten oder
-koordinators gibt es im Unternehmen nicht. Laut Angaben im Vorabfragebogen werden die
Aktivitäten zum Arbeits- und Gesundheitsschutz durch die unternehmenseigene Fachkraft für
Arbeitssicherheit koordiniert.
6. Qualifizierung von Experten und Führungskräften
Es werden für die Führungskräfte Schulungen angeboten, diese beschäftigten sich aber bis-
her nur selten mit Gesundheitsthemen. Für die nahe Zukunft plant das Unternehmen, ent-
sprechend des Vorabfragebogens, Schulungen speziell zum Thema Gesundheit durchzufüh-
ren. Beispielsweise sollen im Rahmen der BEM-Einführung die Führungskräfte zu dem The-
ma geschult werden.
7. Beteiligung und Befähigung der Mitarbeiter
Die Mitarbeiter konnten sich an einer von der Krankenkasse initiierten Mitarbeiterbefragung
beteiligen, aus deren Ergebnisse die Geschäftsleitung bspw. die Erneuerung der Kantine
veranlasste. Darüber hinaus findet im Unternehmen keine aktive Einbeziehung der Mitarbei-
ter in die Analyse der gesundheitlichen Situation bzw. zur Erarbeitung von Themen der be-
trieblichen Gesundheitspolitik (bspw. in Form von Gesundheitszirkeln) statt. Des Weiteren
finden auch keine gesundheitsbezogenen Schulungen oder Qualifizierungen, neben den
Unterweisungen, statt.
255

8. Betriebliche Gesundheitsberichterstattung
Im Unternehmen existiert keine betriebliche Gesundheitsberichterstattung. Als Kennzahlen
werden lediglich die Krankheitsquote und die Unfallzahlen erhoben.
9. Internes Marketing
Interne Kommunikation von Gesundheitsthemen findet nur sehr vereinzelt statt. Teilweise,
bspw. bei der Erneuerung der Kantine, werden Berichte über die Informationszeitschrift der
Unternehmensgruppe kommuniziert.
10. Durchführung der vier BGM-Prozesse
Es ist aufgrund der Datenlage nicht ersichtlich, inwieweit die vier BGM-Prozesse (Diagnose,
Planung, Intervention, Evaluation) durchschritten werden. Für die Gefährdungsbeurteilung
wird dies durch die Fachkraft, die den Zyklus in ihrer Arbeit berücksichtigt, bejaht. Inwieweit
dies auch für die im Rahmen des Demografieprojektes gemachten Analysen und erarbeite-
ten Maßnahmen zutrifft, kann nicht abschließend beurteilt werden.
11. Erfüllung gesetzlicher Anforderungen
Aufgrund der Antworten des Vorabfragebogens ist davon auszugehen, dass die gesetzlichen
Anforderungen erfüllt werden, wenn sie auch zum Teil nachlässig behandelt werden, wie
bspw. der ASA. Neben dem ASA werden im Unternehmen die notwendigen Unterweisungen
durchgeführt, es werden Begehungen auf Initiative der Fachkraft durchgeführt und es wird
Gefährdungsbeurteilung erstellt, allerdings ohne Berücksichtigung psychosozialer Belastun-
gen. Ein BEM wird derzeit erarbeitet.
12. Integration des BGM
Das Thema Gesundheit ist nur rudimentär bis gar nicht in die betrieblichen Prozesse inte-
griert. Für die Gefährdungsbeurteilungen sind zwar die Meister und Vorgesetzte in den Ar-
beitsbereichen zuständig, werden aber erst durch den Impuls der Fachkraft tätig, der sie an-
spricht, wenn eine Gefährdungsbeurteilung ansteht. Das Thema Gesundheit ist auch nicht in
die Stellenbeschreibungen der Führungskräfte aufgenommen, und weiterhin sind die Mitar-
beiter nicht in gesundheitsbezogene Prozesse einbezogen.
Im Unternehmen gibt es ein Umweltmanagementsystem, aber kein Arbeitsschutzmanage-
mentsystem. Aufgrund der Interviews existiert kein integriertes Managementsystem.
Akteure und Akteurskonstellation in der betrieblichen Gesundheitspolitik
Die Akteure im Überblick
Im Unternehmen können verschiedene Akteure in der betrieblichen Gesundheitspolitik aus-
gemacht werden. Neben der Geschäfts- und der Personalleitung sowie dem Betriebsrat ist
256

dies in erster Linie die Fachkraft für Arbeitssicherheit. Diese ist bereits längere Zeit im Unter-
nehmen tätig und somit mit viel Erfahrungen „nah am Geschehen“.
Die Bestellung eines Betriebsarztes wird zurzeit vorangetrieben. Es bestand eine langjährige
Zusammenarbeit mit einem (externen) Arbeitsmediziner, der allerdings in Ruhestand gegan-
gen ist, weshalb die Bestellung momentan vakant ist.
Als weitere Stellen befassen sich laut Vorabfragebogen die Bereichsleiter und die Meister mit
dem Thema Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sowie unterstützend die Sicherheits-
beauftragten.
Im Rahmen der Fallstudie wurden lediglich drei Betriebsratsmitglieder und die Fachkraft in-
terviewt werden, was bei den folgenden Ausführungen einschränkend zu berücksichtigen ist.
Der Betriebsrat
Der Betriebsrat in der Eigenwahrnehmung
Im Betriebsrat wird das Thema Gesundheit in erster Linie von dem zuständigen Arbeits-
schussausschuss bearbeitet. Der Vorsitzende des Ausschusses wird im Rahmen seiner Zeit-
ressourcen als engagiert beschrieben. Er selbst gibt an, häufig konzeptionell zu arbeiten,
detaillierte Papiere mit Vorschlägen zu erstellen, die er dann an die Geschäftsleitung weiter-
leitet oder im ASA vorträgt. Mit der Arbeit des Betriebsratsausschusses zeigt er sich eher
unzufrieden, er finde zwar Zuhörer, aber leider nur wenige, die sich aktiv und konstruktiv
beteiligen würden. Dies sei allerdings auch dadurch bedingt, dass die Kollegen aufgrund von
Schichtarbeit zeitlich sehr unflexibel seien. Die Wahrnehmung von Terminen sowie die all-
tägliche Arbeit blieben somit oft an der Person des Ausschussvorsitzenden hängen, der le-
diglich teilfreigestellt sei. Diese Ausschussarbeit wird auch von den anderen Betriebsräten
als verbesserungswürdig erachtet.
Innerhalb des Betriebsratsgremiums gibt es laut Fragebogen keine formulierte Strategie zum
Themenfeld Arbeit und Gesundheit. Aus den Interviews heraus kann festgestellt werden,
dass das Gesundheitsthema eher einen nachgeordneten Stellenwert einnimmt. Für die Be-
triebsratsarbeit im Allgemeinen gibt es laut Vorsitzenden keine Priorisierung bestimmter
Themen. Die Hauptthemenfelder, mit denen sich der Betriebsrat befassen müsse, seien aber
‚Arbeitsplatzsicherung’, ‚Einkommen’, ‚Qualifizierung’ und ‚Gesundheit’, wobei die Reihenfol-
ge durchaus als Rangfolge gelesen werden kann. Als vom Betriebsrat initiierte gesundheits-
bezogene Aktivitäten werden von den interviewten Betriebsräten die Einführung der alterns-
gerechten Gefährdungsbeurteilungen im Rahmen des Demografieprojektes genannt.
Das Betriebsratsgremium tagt wie die meisten Ausschüsse wöchentlich, und die einzelnen
Mitglieder beteiligen sich im Rahmen ihrer Tätigkeitsbereiche. Zum Zwecke der strategi-
schen Ausrichtung veranstaltet der Betriebsrat jährlich eine dreitägige Klausur mitsamt ex-
257

terner Beratung, auf der Themen und Prioritäten der Betriebsratsarbeit des Folgejahres dis-
kutiert werden. Allerdings wird einschränkend hinzugefügt, dass diese Pläne eher selten er-
folgreich im Alltag umgesetzt werden könnten.
Die Nichtdurchführung der ASA-Sitzungen wurde vom Betriebsrat an mehreren Stellen be-
mängelt, u.a. beschwerte man sich im Aufsichtsrat darüber. Allerdings scheute der Betriebs-
rat letztlich vor einer Eskalation zurück, ließ sich beschwichtigen und auf das laufende Jahr
vertrösten, für das Besserung gelobt wurde. Die Frage, wie verfahren werden soll, wenn der
Arbeitgeber auch im laufenden Jahr keinen ASA durchführt, blieb in den Gesprächen unbe-
antwortet.
Ein wichtiges Anliegen des Betriebsrates ist es, ein „ordentliches Gesundheitsmanagement“
zu etablieren. Allerdings ist man mit dieser Vorstellung noch weit von der Geschäftsleitung
entfernt, die sich gegen einen integrierten Ansatz wehrt. Ein interviewter Betriebsrat hält es
für notwendig, zunächst eine Betriebsvereinbarung zum BGM abzuschließen, in der Struktu-
ren und Aufgaben des BGM geregelt weürden. BGM wird als sehr komplexes Themenfeld
beschrieben, mit dem ein hoher Anspruch verbunden sei. Eine Betriebsvereinbarung könne
hier zunächst einzelne Inhalte regeln.
Der Betriebsrat, so ein anderer Interviewpartner könne, wenn er wolle, die Konflikte, bspw.
im BGM, weiter eskalieren lassen und müsse sich selbstkritisch fragen, ob er nicht zu wenig
Druck ausgeübt habe. Es bestehe zudem der Eindruck, dass man sich vielfach mit Verweis
auf die Wirtschaftskrise auf später vertrösten ließe.
Eine eigene Motorfunktion wird seitens der Betriebsräte als problematisch angesehen. Wenn
der Betriebsrat sich als Motor engagiere, aber andererseits nicht über die ausreichenden
Kapazitäten verfüge, das Thema voranzutreiben, reibe er sich auf. Trotz aller Problematik
sieht sich der Betriebsrat aber dennoch als treibende Kraft in der betrieblichen Gesundheits-
politik und verweist auf das Demografie- und das BEM-Projekt, die durch ihn mit angestoßen
wurden.
Speziell im Themenfeld Gesundheit wird eine grundlegende Fachkompetenz als unabding-
bar angesehen. Sie stelle die Basis für jede strategische Arbeit dar. Hierzu mangele es nicht
an Qualifizierungsmöglichkeiten. Der Betriebsrat nimmt regelmäßig Qualifizierungsangebote
der Gewerkschaft wahr und besucht Tagungen, Schulungen, Workshops, etc. Im Themen-
feld BGM wird der Betriebsrat von einem Interviewpartner als überfordert wahrgenommen.
Es mangele dem Betriebsrat an ausreichenden (personellen) Ressourcen. Zudem wird
durchaus speziell für dieses Thema Qualifizierungsbedarf gesehen und es bedürfe einer
Umsetzungskompetenz, die es möglich mache, erworbenes Wissen praktisch umzusetzen.
Als wichtige Betriebsratsaufgaben sieht der Betriebsratsvorsitzende es an, Wege zu ebnen
und Zielrichtungen zu diskutieren. Der Betriebsrat müsse stets das Vertrauen der Mitarbeiter
258

ehalten, realistische Ziele formulieren und kritikfähig bleiben. Eine etwaige betriebspoliti-
sche Eskalation von Seiten des Betriebsrates müsse gut überlegt sein. Zudem wird die Eini-
gungsstelle aufgrund der bestehenden Mitbestimmungsstrukturen im Stahlbereich als unüb-
liches Mittel bewertet. Das betriebspolitische Vorgehen zeichne sich eher durch kleine
gesundheitspolitische Schritten in Richtung Ziel aus. In diesem Sinne seien bspw. das
Demografieprojekt und die BEM-Einführung Schritte, um das Thema Gesundheit im Unter-
nehmen bekannt zu machen und zu verankern.
Der Betriebsrat in der Fremdwahrnehmung
Die Rolle des Betriebsrats wird als aktiv wahrgenommen, der Betriebsrat versuche sich ein-
zubringen und unterbreite im Themenfeld Gesundheit Vorschläge. Diese Rolle wird grund-
sätzlich als positiv bewertet, wenngleich darauf hingewiesen wird, dass der Betriebsrat im
Arbeitsschutz hinsichtlich der fehlenden Fachkenntnis nicht immer „eine große Hilfe“ sein
könne.
Der Betriebsrat fordere von der Geschäftsleitung sehr viel, wobei machbare Vorschläge auch
in Angriff genommen würden. Insgesamt wird der Betriebsrat eher als „Forderer“ und weni-
ger als aktiver Akteur wahrgenommen, was allerdings auch sein gutes Recht sei.
Für die betriebsrätliche Arbeitsschutzausschuss-Arbeit wird die Fachkraft nicht hinzugezo-
gen. Sie äußert in diesem Zusammenhang aber eher verdeckt den Wunsch, stärker zu ko-
operieren und vom Betriebsrat bei gesundheitsbezogenen Fragen um Rat gefragt zu werden
und ihn zu unterstützen. Im Allgemeinen beurteilt die Fachkraft die Zusammenarbeit mit dem
Betriebsrat als relativ gut, obschon sie selbst als Fachkraft um betriebspolitische Neutralität
bemüht sei. Zwischen den Zeilen scheint aber durch, dass sich die Fachkraft den Betriebsrat
mit seinen rechtlichen Möglichkeiten in manchen Dingen stärker an ihrer Seite wünsche.
Die Geschäftsführung
Die Geschäftsführung in der Fremdwahrnehmung
Die Kommunikationsprozesse im Betrieb werden als nicht optimal beschrieben, es werden
Kommunikationsstörungen sowohl zwischen Geschäftsleitungsebene und nachgeordneten
Führungsebenen als auch zwischen den Betriebsparteien beschrieben. Insbesondere wird
der Informationsfluss bemängelt. Die Geschäftsleitung sollte die Führungskräfte stärker be-
teiligen und sie ihr Erfahrungswissen einbringen lassen, da sie auch näher an den Proble-
men seien, anstatt mit restriktiven Vorgaben zu arbeiten.
Im Bezug auf ein BGM wird die Geschäftsleitung als zurückhaltend beschrieben. „Da traut
man sich nicht richtig ran“. Obwohl sich der Betriebsrat für die betriebliche Präventionsarbeit
einsetze und hier von der Geschäftsleitung Konzepte einfordere, blieben die Reaktionen aus.
Auch im Rahmen des Projektes zur alternsgerechten Arbeitsgestaltung fühlt sich der Be-
259

triebsrat außen vor gelassen, da Informationen nicht von selbst weitergegeben würden, son-
dern sie eingefordert werden müssten.
Nicht nur im Themenfeld Gesundheit gibt es im Gemeinschaftsbetrieb viele Machtspiele zwi-
schen Geschäftsführung und Betriebsrat, in denen die Geschäftsleitung auf Durchsetzung
ihrer Entscheidungen dringt, ggf. auch durch „Umschiffung“ (bspw. mangelnder Informations-
fluss) des Betriebsrates. Die Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung wird als schwierig
beschrieben. Auch in anderen Ausschüssen, bspw. dem Personalausschuss gibt es das
Grundproblem der angespannten Zusammenarbeit zwischen den Betriebsparteien. Es ist sei
schwierig geworden, kurzfristig zu Lösungen zu kommen. Zum Beispiel gibt es für 2010 noch
keine verbindlichen Schichtpläne.
Das Grundproblem wird darin gesehen, dass die Geschäftsleitung vor Ort alleine die Ent-
scheidungsmacht haben möchte. Zwar sei man als Betriebsrat kompromissbereit, aber man
sieht bei der Geschäftsleitung keine Bereitschaft, die Sichtweisen der Betriebsräte zu verste-
hen. Zudem gebe es eine unbestimmte Angst von Seiten der Geschäftsleitung, dass der
Betriebsrat Dinge fordern könnte, die sie nicht umsetzen wolle, und Diskussionen seien un-
erwünscht. Zentraler Punkt sei das Thema ‚Hochbelasteter Arbeitsplatz im Stahlwerk’ mit der
akuten Belastungssituation. Hier verweist der Betriebsrat auf den geltenden Tarifvertrag, in
dem festgeschrieben ist, wie damit umzugehen sei, bemängelt aber auch, dass dieser im
Unternehmen nicht umgesetzt sei und auch keine Impulse in diese Richtung von der Ge-
schäftsleitung ausgingen.
Fazit
Die betriebliche Gesundheitspolitik, dies muss einschränkend vorweg gesagt werden, kann
lediglich auf Grundlage der überwiegend mit Betriebsräten sowie der Fachkraft für Arbeitssi-
cherheit geführten Interviews sowie der Informationen des ausgefüllten Vorabfragebogens
beurteilt werden.
Der Gemeinschaftsbetrieb kommt seinen gesetzlichen Verpflichtungen im Arbeits- und
Gesundheitsschutz weitgehend nach, obwohl mit dem ASA ein entscheidendes Gremium
derzeit nicht tagt.
Es gibt kein implementiertes und nachhaltiges BGM. Maßnahmen der Gesundheitsförderung
werden vereinzelt durchgeführt, allerdings mangelt es hier an der Kommunikation und
Miteinbeziehung der Belegschaft.
In einem Teil des Gemeinschaftsbetriebs wurde vor kurzem ein öffentlich gefördertes Projekt
zur alternsgerechten Arbeitsgestaltung durchgeführt, mit dem der Tarifvertrag Stahl zu die-
sem Thema umgesetzt werden sollte. Des Weiteren ist der Gemeinschaftsbetrieb dabei, ein
260

BEM einzuführen. Im Rahmen dieser Einführung erfolgen zudem umfassende Schulungen
verschiedener betrieblicher Arbeitsschutzakteure sowie der Führungskräfte zum Thema.
Insgesamt gesehen ist die betriebliche Gesundheitspolitik in Bewegung, ohne dass abzuse-
hen ist, welcher Weg langfristig verfolgt werden soll. Die Betriebsräte stoßen bei der Bearbei-
tung des Themas teilweise an Grenzen.
Bemühungen der Geschäftsleitung hinsichtlich eines BGM sind nicht ausreichend transpa-
rent bzw. werden Anregungen der Unternehmensgruppe zum BGM nicht aufgegriffen, was
zu Misstrauen der Betriebsräte und der Beschäftigten in mögliche BGM-Aktivitäten führen
kann.
Fördernde und hemmende Faktoren für die betriebliche Gesundheitspolitik
Die Beschäftigung mit dem Thema Gesundheit im Rahmen von diversen Projekten trägt da-
zu bei, Unternehmen und Belegschaft für das Thema zu sensibilisieren. Allerdings sind keine
Strukturen vorhanden bzw. „ruhen“, die das Thema weitertragen könnten. Auch im Rahmen
der Projekte geschaffene Strukturen sind bislang nicht nachhaltig etabliert worden.
Die Akteure des Unternehmens spielen jeweils ihre spezifischen Rollen und bearbeiten „au-
tonom“ ihren jeweiligen Teilaspekt der betrieblichen Gesundheitspolitik. Es entsteht sehr
stark der Eindruck, dass die Akteure unterschiedliche Strategien in der betrieblichen
Gesundheitspolitik verfolgen, ohne sich dabei in die Karten sehen zu lassen. Auch mit Blick
auf die Betriebsparteien findet eine überwiegend machtorientierte Regulation betrieblicher
(Gesundheits-)Interessen statt.
Der Betriebsrat hat zwar die verschiedenen Projekte vorangetrieben, allerdings ist seiner-
seits keine eindeutige Gesamtstrategie erkennbar. Das Thema Gesundheit wird lediglich von
einem teilfreigestellten Kollegen bearbeitet, der das Thema konzeptionell angeht, aber
scheinbar auch im Betriebsrat Probleme hat, Mitstreiter zu finden. Das Thema Gesundheit
wird zwar als wichtiges, aber tendenziell nachrangiges Thema betriebsrätlicher Arbeit ange-
gangen. Zudem scheint der Betriebsrat überwiegend in der Position des Fordernden zu ver-
harren, bspw. wird die Durchführung der Maßnahmen aus dem Demografieprojekt gefordert.
Treiber bzw. Motoren für die betriebliche Gesundheitspolitik
Als treibende Ereignisse können die bereits erwähnten Projekte ausgemacht werden. Perso-
nengebundene Triebkräfte sind nicht auf den ersten Blick auszumachen. Bezogen auf die
Projekte kann der Betriebsrat als Anschieber ausgemacht werden. Allerdings ist dadurch der
Motor nicht in ausreichendem Maß ins Laufen gekommen. Insbesondere die Geschäftslei-
tungsebene wird als zögerlich und teilweise bremsend beschrieben, konnte im Rahmen der
Fallstudie aber dazu nicht selbst befragt werden.
261

Durch die Projekte ist es nicht gelungen, nachhaltige Strukturen der betrieblichen Gesund-
heitspolitik zu schaffen, bspw. löste sich der Steuerkreis nach Projektende wieder auf. Auch
die verschiedenen Akteure erscheinen im Nachgang zu den Projekten irritiert, welcher Weg
weiter beschritten werden soll.
Als künftiger Treiber könnten sich die Vorgaben der Unternehmensgruppe herausstellen.
Hier gibt es Bestrebungen, das Thema Gesundheit stärker zu bearbeiten und auch Struktu-
ren für ein BGM aufzubauen. Allerdings ist hier noch keine eindeutige Entwicklung abzuse-
hen.
Wahrgenommener Handlungsbedarf
Für den Gemeinschaftsbetrieb kann unter Berücksichtigung der begrenzten Datenlage drin-
gender Handlungsbedarf in der Reaktivierung des ASA konstatiert werden. Der ASA könnte
zur Wiederaufnahme zunächst die Erfahrungen der verschiedenen Projekte zusammentra-
gen und auswerten. Zudem sollte der ASA als Entscheidungsgremium verstetigt werden, so
dass er ggf. zur Drehscheibe eines aufzubauenden BGM ausgebaut werden könnte. Damit
könnte ein Gremium geschaffen werden, welches alle unternehmensrelevanten Gesund-
heitsentscheidungen vorbereitet und trifft sowie die verschiedenen Maßnahmen koordiniert
und delegiert.
Das Thema Gesundheit sollte verstärkt in die betrieblichen Strukturen und Prozesse inte-
griert werden. Ein erster Schritt hierzu könnten die anstehenden Führungskräfteschulungen
im Rahmen der BEM-Einführung darstellen. Allerdings sollte in Hinblick auf die Nachhaltig-
keit der betrieblichen Gesundheitspolitik darauf geachtet werden, dass es sich nicht um eine
einmalige, auf einen speziellen Aspekt betrieblicher Gesundheitspolitik konzentrierte Veran-
staltung handelt. Zudem bieten Veränderungsprojekte die Möglichkeiten, das Thema Ge-
sundheit zu integrieren.
Des Weiteren bietet sich im Zuge der Zusammenführung der Erfahrungen aus den verschie-
denen gesundheitsbezogenen Projekten und Aktivitäten an, die vorhandene Daten zu einem
betrieblichen Gesundheitsbericht zusammenzutragen und ggf. zu ergänzen. Somit böte sich
dem Unternehmen die Möglichkeit aufgrund einer intensiven Analyse der gesundheitlichen
Situation im Unternehmen weitere Aktivitäten zu planen bzw. zu erarbeiten.
Im Zuge dessen, aber auch unabhängig davon bedarf es eines gesundheitspolitischen
Überbaus in Form einer Konzeption, die auf den Gemeinschaftsbetrieb herunter gebrochen
wird. Dies könnte bspw. über eine Betriebsvereinbarung erfolgen.
Die verschiedenen Akteure sollten die betriebliche Gesundheitspolitik als Möglichkeit begrei-
fen, im Sinne der Organisation kooperativ „gesunde Arbeit“ zu schaffen. Somit könnte nicht
262

zuletzt die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber in der Region für qualifizierte
Fachkräfte gesteigert werden.
Feedback-Workshop
Das Angebot eines Feedback-Workshops ist durch den Betriebsrat nicht in Anspruch ge-
nommen worden.
7.3 Zusammenfassung der empirischen Befunde
Im Folgenden werden zunächst einige zentrale Projektergebnisse zusammenfassend im
Überblick dargestellt, um anschließend (s. Kapitel 7.4) eine differenziertere Betrachtung und
Spiegelung der Ergebnisse mit den eingangs formulierten Hypothesen vorzunehmen. Be-
rücksichtigung finden dabei jeweils die Aussagen der Experteninterviews (Kapitel 7.1) sowie
die Erkenntnisse aus zehn betrieblichen Fallstudien (Kapitel 7.2).
Zugleich werden an dieser Stelle – trotz aller Unterschiedlichkeiten im Detail – erste Trends
mit Blick auf die betriebliche Gesundheitspolitik sowie das Handeln der Arbeitnehmervertre-
tungen in diesem Themenfeld herausgearbeitet. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Aus-
sagekraft der Befunde aufgrund des gewählten qualitativen Forschungsdesigns und der Se-
lektivität der untersuchten Stichprobe begrenzt ist und sich die Interpretation der Ergebnisse
somit zunächst auf das hier betrachtete Sample beschränkt. Für eine Erhärtung der Befunde
bedarf es zukünftig weiterer, auch quantitativer Forschung. Gleichwohl erfolgt in Kapitel 8 der
vorsichtige Versuch eine weitergehenden, generalisierenden Interpretation der Befunde so-
wie im abschließenden Kapitel 9 die Formulierung daraus abgeleiteter Empfehlungen.
Status quo der betrieblichen Gesundheitspolitik
Zunächst einmal lassen die Ergebnisse der vorliegenden Studie eine deutliche Aufmerksam-
keit für das Thema Gesundheit erkennen – bei den betrieblichen Akteuren „vor Ort“ sowie bei
den überbetrieblichen Experten und Institutionen. Verantwortlich hierfür ist ein steigender
Problemdruck in den Betrieben: Insbesondere die Alterung der Belegschaften sowie neue
Arbeitsanforderungen und in Folge davon neue Belastungen und Beanspruchungsfolgen
sind als relevante Treiber zu benennen. Hervorgehoben wird dabei allseits die Zunahme
psychischer Belastungen und Beeinträchtigungen. Auf der anderen Seite wird allerdings
deutlich, dass das bisherige Handeln in der Praxis häufig nicht geeignet ist, gerade die psy-
chosozialen Risiken wirksam zu bearbeiten, und die verantwortlich handelnden Akteure
diesbezüglich vor einer großen Herausforderung stehen. Darüber hinaus ist wahrnehmbar,
dass das Thema Psyche zwar in den Betrieben ein Stück weit aus der Tabuzone herausge-
kommen ist, jedoch auf einer eher abstrakten Ebene behandelt wird. Das individuelle Einge-
263

stehen psychischer Probleme wird in Teilen immer noch als mangelnde Belastbarkeit bzw.
als persönliche Schwäche angesehen.
Was die Ausgestaltung einer erfolgreichen, nachhaltig wirksamen betrieblichen Gesund-
heitspolitik betrifft, so erfordert dies, wie bereits in Kapitel 3 deutlich gemacht wurde, dreier-
lei: die konsequente Verfolgung gesetzlicher Zielvorgaben, bedarfsorientierte Projekte zur
betrieblichen Gesundheitsförderung sowie die Etablierung eines in die betrieblichen Routinen
integrierten Gesundheitsmanagements. Diesbezüglich lassen unsere Projektergebnisse fol-
gendes erkennen:
Hinsichtlich der Erfüllung gesetzlicher Anforderungen zeigen die Projektbefunde eine weit-
gehende Orientierung am klassischen Arbeits- und Gesundheitsschutz: So ist beispielsweise
in den untersuchten Fallbetrieben mehrheitlich ein regelmäßig tagender Arbeitsschutzaus-
schuss vorhanden. Auch Begehungen finden offenbar routinegemäß, unter Einbindung des
Betriebsrats, statt. Arbeitsmedizinische Vorsorgeuntersuchungen gehören ebenfalls zum
Standardprogramm der Betriebe. Deutlicher Nachhol- bzw. Entwicklungsbedarf zeigt sich
hingegen bei der Gefährdungsbeurteilung: Als Instrument zur Erfassung physischer Belas-
tungen durchaus in den Betrieben etabliert, findet die Gefährdungsbeurteilung jedoch mehr-
heitlich oftmals ohne die Berücksichtigung der psychosozialen Belastungen statt. Auch das
ebenfalls gesetzlich vorgeschriebene BEM ist – wie unsere Befunde zeigen – derzeit noch
längst nicht in allen Betrieben als Routineverfahren implementiert.
Weit verbreitet in der Praxis – so das Ergebnis der Studie – sind hingegen mittlerweile ver-
haltenspräventive Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung. In den untersuchten
Betrieben werden zahlreiche Maßnahmen für die Mitarbeiter angeboten wie beispielsweise
Trainings zur Verbesserung der körperlichen Fitness, Rückenschulen, Ernährungskurse oder
Anti-Stress-Trainings.
Weniger häufig werden Gesundheitszirkel durchgeführt: In den Fallbetrieben dieser Studie ist
dieses Instrument lediglich in vier von zehn Betrieben regelmäßig eingesetzt worden. Weite-
re Maßnahmen im Themenfeld Gesundheit, wie beispielsweise Krankenrückkehrgespräche,
kommen ebenfalls nur in einem Teil der Betriebe zum Einsatz.
Was die Implementierung eines systematischen, in die betrieblichen Routinen integrierten
Gesundheitsmanagements betrifft, so lassen die Befunde unserer Studie erste positive An-
sätze in Richtung Strukturaufbau (Lenkungsausschuss, Gesundheitsbeauftragter) erkennen.
Darüber hinaus sind jedoch in nahezu durchgängig deutliche Entwicklungsbedarfe zu kon-
statieren. Dies betrifft (im Abgleich mit dem Referenzmodell in Kapitel 3) insbesondere die
folgenden Punkte:
die Formulierung messbarer inhaltlicher Ziele, die im Einklang mit den jeweiligen Un-
ternehmenszielen stehen;
264

die regelmäßige und konsequente Umsetzung der BGM-Prozesse (PDCA-Zyklus) mit
den vier Teilschritten Diagnose, Planung, Intervention und Evaluation;
den Aufbau einer aussagekräftigen betrieblichen Gesundheitsberichterstattung;
die Verknüpfung des Themas Gesundheit mit anderen Querschnittsaufgaben im Un-
ternehmen;
eine verbesserte Qualifizierung der betrieblichen Akteure sowie die Unterstützung
durch überbetriebliche Experten und Institutionen.
Betriebsräte in der betrieblichen Gesundheitspolitik
Mit Blick auf die im Rahmen unserer Studie fokussierten Arbeitnehmervertretungen können
die Befunde der vorliegende Studie wie folgt zusammengefasst und interpretiert werden:
Betriebsräte betrachten die betriebliche Gesundheitspolitik als ein wichtiges Handlungsfeld
im Rahmen ihrer Interessenvertretung. Sie zeigen sich motiviert und engagiert, anlassbezo-
gen größere Projekte oder einzelne Maßnahmen zu initiieren, zu begleiten und über diesen
Weg das Thema Gesundheit im Betrieb insgesamt zu befördern bzw. weiterzuentwickeln.
Dabei sind Betriebsräte grundsätzlich eher auf Konsens und Kooperation mit dem Arbeitge-
ber ausgerichtet. In der praktischen Ausgestaltung der betrieblichen Gesundheitspolitik fin-
den sich neben Beispielen eines guten, konstruktiven Zusammenspiels beider Betriebspar-
teien aber durchaus auch konflikthafte, konfrontative Situationen, die in Einzelfällen in juristi-
schen Auseinandersetzungen enden können. Darüber hinaus ist festzustellen, dass trotz
allseits betonter zunehmender Relevanz die betriebliche Gesundheitspolitik in der Regel für
Betriebsräte kein Top-Thema darstellt, das höchste Priorität besitzt. Vielmehr wird die Inte-
ressenvertretung im Alltag von anderen Themen wie beispielsweise Arbeitsplatzsicherung,
Arbeitszeitregelungen, Lohnpolitik etc. dominiert. Die Gesundheitspolitik wird dabei zu wenig
als Querschnittsaufgabe betrachtet, die einen engen Bezug zu anderen betriebsrätlichen
Handlungsfeldern aufweist, und dementsprechend als ein integraler Bestandteil betrachtet
werden sollte.
Hinzu kommt, dass – zumindest in den hier betrachteten Betriebsratsgremien – nur selten
eine eigene, gemeinsam abgestimmte und detailliert ausformulierte Strategie für die betrieb-
liche Gesundheitspolitik existiert. Vielmehr besteht innerhalb der Gremien häufig Uneinigkeit
über die Bedeutung des Themas Gesundheit. Oftmals – dies gilt vor allem in Großunterneh-
men – wird das Thema an die verantwortlichen Ausschüsse delegiert, in anderen Fällen wird
es von engagierten Einzelpersonen „in die Hand genommen“.
Weitere erschwerende Faktoren mit Blick auf ein aktiveres, stärker strategisch ausgerichte-
tes Handeln in der betrieblichen Gesundheitspolitik sind: zu geringe personell-zeitliche Res-
sourcen, die (Über-)Komplexität der Thematik, deutliche Unsicherheiten und unzureichende
265

Kompetenzen in der Lokalisierung, Identifizierung und adäquaten Bearbeitung insbesondere
psychosozialer Belastungen.
Das bisher Gesagte hat zur Folge, dass die Betriebsräte durchaus als aktive, engagierte
Mitgestalter der betrieblichen Gesundheitspolitik auftreten, aber unseres Erachtens noch zu
wenig eine Orientierung an einem elaborierten BGM erkennen lassen und zudem zu wenig
eine strategische Motor- bzw. Treiberfunktion für die gesamte Thematik einnehmen. An bei-
den Punkten besteht unseres Erachtens zukünftig deutlicher Qualifizierungs- und Unterstüt-
zungsbedarf durch überbetriebliche Experten sowie insbesondere durch die Gewerkschaften
(s. dazu im Detail Kapitel 9).
Die bisherige Inanspruchnahme gewerkschaftlicher Unterstützungsangebote seitens der
Betriebsräte variiert mit Blick auf die unterschiedlichen Branchen sowie hinsichtlich gewerk-
schaftsspezifischer Angebote.. Im klassischen Arbeitsschutz wähnen die meisten der Befrag-
ten die Gewerkschaften gut aufgestellt. Darüber hinaus werden zum Teil passgenaue, be-
triebspraktische Angebote und Instrumente vermisst oder es wird beklagt, dass sich die Ge-
werkschaft auf dem Feld der betrieblichen Gesundheitspolitik insgesamt nicht stärker enga-
giert (oder es sogar zurückfährt). Ein Unterschied zwischen Betriebsräten und Gewerkschaf-
ten lässt sich hinsichtlich der Einschätzung individueller Verhaltensprävention ausmachen.
Während ihre Bedeutung von den Betriebsräten hervorgehoben und häufig gleichrangig mit
der Verhältnisprävention gesehen wird, wird von den gewerkschaftlichen Interviewpartnern
eindeutig der Verhältnisprävention ein größeres Gewicht beigemessen.
Abschließend positiv zu erwähnen ist in diesem Kontext, dass unsere Befunde erste Hinwei-
se geben, dass sich Betriebsräte zunehmend in ihren Branchen bzw. regional miteinander
vernetzen, um sich über das Thema Gesundheit auszutauschen.
7.4 Spiegelung der Befunde mit den Projekthypothesen
Bezogen auf die eingangs formulierten sieben Projekthypothesen lassen sich aus den Fall-
studien und den Experteninterviews folgende – nicht repräsentative – Schlüsse ziehen:
These 1: Betriebs- und Personalräte verfolgen nur selten ein integriertes gesundheits-
bezogenes Politikmodell.
Dieser sicherlich hohe Anspruch kann tatsächlich in keinem der Fallstudienunternehmen als
erfüllt angesehen werden. Ein integriertes gesundheitsbezogenes Politikmodell geht über die
Konzeption einer eigenen Gesundheitsstrategie durch den Betriebsrat hinaus. Sein ganzes
Handeln muss quasi unter steter Berücksichtigung gesundheitlicher Fragestellungen und
Lösungen ablaufen. Als integriert kann ein solches Politikmodell erst dann gelten, wenn sich
diese Denkweise auch bei dem Arbeitgeber und den anderen Akteuren im Unternehmen
266

durchgesetzt hat und das Thema Gesundheit in den betrieblichen Routinen präsent ist. Nicht
zuletzt in großen Unternehmen wird aber deutlich, dass es bereits innerhalb des Betriebs-
ratsgremiums Probleme geben kann, sich auf eine gemeinsame Gesundheitsstrategie zu
einigen bzw. das Thema überhaupt so relevant werden zu lassen, dass man sich über eine
Strategie Gedanken macht. Zudem ist in keinem Unternehmen deutlich geworden, dass für
das Thema Gesundheit ein anderes Politikmodell verfolgt wird bzw. dass dieses Handlungs-
feld einem anderen Regulationsmuster zwischen den Betriebsparteien unterliegt als andere
Themen- bzw. Konfliktfelder. Abschließend kann als Unterstützung der These angeführt
werden, dass sich viele der befragten Betriebsräte erst auf dem Weg sehen, sich intensiver
mit der betrieblichen Gesundheitspolitik auseinanderzusetzen. Hierzu muss zudem zunächst
ein Prozess durchschritten werden, in dessen Rahmen das ggf. vorhandene Arbeitsschutz-
verständnis in ein ganzheitliches Gesundheitsverständnis mitsamt Präventions- und Be-
triebsorientierung überführt wird. Daher kann eher von einem betriebspolitischen Entwick-
lungsfeld, als von einem ausgereiften Politikfeld gesprochen werden.
These 2: Betriebs- und Personalräte sehen im BGM zunächst nur eine systematische-
re Gesundheitsförderung auf freiwilligem Terrain.
Diese These kann nach Auswertung der Fallstudien nur z. T. aufrechterhalten werden. Der
eigene mit einem BGM verbundene Anspruch reicht weiter und basiert auf dem insgesamt
doch als ganzheitlich zu betrachtendem Gesundheitsverständnis im Sinne einer Ausgewo-
genheit zwischen Verhältnis- und Verhaltensprävention. Allerdings scheint die betriebspoliti-
sche Zustimmungsbereitschaft zu verhaltenspräventiven Gesundheitsförderungsmaßnah-
men höher zu sein als zu Arbeitsschutzmaßnahmen, die ggf. seitens der Belegschaft negativ
goutiert werden und bei deren Durchsetzung sich der Betriebsrat „unbeliebt“ machen könnte.
Überraschend ist dabei, dass viele der Befragten vor allem in der individuellen Verhaltens-
prävention noch weitreichende Potenziale sehen und sich eine diesbezüglich aktivere Beleg-
schaft wünschen. Die These kann dort bestätigt werden, wo die Betriebsräte mit einem BGM
von der Geschäftsleitung oder einem übergeordneten Konzerns konfrontiert werden, auf
dessen Ausgestaltung sie keinen oder nur geringfügigen Einfluss hatten. Hier wird in der Tat
der Vorwurf laut, dass es bei diesen BGM-Ansätzen an einem präventiven Ansatz fehlt.
These 3: Ein integriertes BGM macht es erforderlich, dass Betriebs- und Personalräte
das Thema Gesundheit auch in ihren eigenen Gremien als Querschnittsaufgabe be-
treiben.
Auf jeden Fall kann auf Basis der Fallstudien die Aussage unterstützt werden, dass ein sol-
ches Verständnis hilfreich ist. Wie bereits oben angedeutet, zeigt sich aber gerade in größe-
ren Betriebsratsgremien mit einer entsprechenden Vielzahl an Ausschüssen, dass Gesund-
heit als Querschnittsthema innerhalb des Gremiums noch wenig verbreitet ist. Dies kann
267

unterschiedliche Ursachen haben (z. B. tragen die Betriebsräte, die sich auf das Thema Ge-
sundheit spezialisiert haben, das Thema erst gar nicht in das Gremium hinein bzw. werden
vom Gremium nicht beratend hinzugezogen). Oder es wird dort als Einmischung in die jewei-
lige Ausschussarbeit aufgefasst. Im Einzelfall könnte es sich sogar als günstiger erweisen,
wenn sich der Gesundheitsausschuss und der Betriebsratsvorsitzende auf eine Gesund-
heitsstrategie einigen, ohne dass diese in langen Grabenkämpfen im gesamten Gremium
(endlos) diskutiert wird. Dies ist aber höchstens als zweitbeste Lösung zu betrachten. Viel-
versprechender ist es, das eigene Gremium mitzunehmen und zu überzeugen, u.a. damit die
einzelnen Betriebsratsmitglieder in ihren betrieblichen Verantwortungsbereichen das Thema
präsent und bearbeitbar machen und sich mit den Rückkopplungen beschäftigen, die das
Thema Gesundheit mit ihrem spezifischen Verantwortungsbereich (z. B. Personalentwick-
lungs- oder EDV-Ausschuss) aufwirft.
These 4: Der Einfluss der Betriebs- und Personalräte auf die Organisation (hier: die
Integration) des Gesundheitsschutzes als Dienstleistung und Querschnittsaufgabe ist
unterentwickelt.
Zunächst ist festzuhalten, dass sich die Betriebsräte in der Regel ihrer Beteiligungs- bzw.
Mitbestimmungsrechte hinsichtlich der Bestellung entsprechender Experten des Gesund-
heitsschutzes (Betriebsarzt, Fachkraft für Arbeitssicherheit) bewusst sind. Die Kooperations-
beziehungen zu den Akteuren sind in den Fallstudien sehr verschieden. Sie reichen von ei-
ner engen Zusammenarbeit bis hin zur Nicht-Wahrnehmung – selbst innerhalb eines Unter-
nehmens. Deutlich wird aber, dass der Einfluss auf die Arbeitsweise der Akteure – nicht un-
bedingt überraschend – gering ist, und somit auch die Förderung der Integration des
Gesundheitsschutzes Grenzen erfährt. Die These wird demnach durch die Fallstudien be-
kräftigt.
These 5: Trotz akzeptierter Wichtigkeit des Themas werden Mitbestimmungs- und Ini-
tiativrechte (u.a. § 87.1.7 BetrVG) wenig genutzt (Gefährdungsbeurtei-
lung/Pflichtenübertragung etc.) und zudem nicht ausreichend für die verschiedenen
gesundheitsrelevanten betrieblichen Bereiche (z. B. Personalbemessung, Lohngestal-
tung, Projektorganisation) integrierend weiterentwickelt.
Es hat sich bestätigt, dass das Thema Gesundheit in allen Fallstudien bei den Betriebsräten
eine (mittlerweile) steigende Priorität genießt. Auch werden die vielfältigen Mitbestimmungs-
möglichkeiten in diesem Bereich wahrgenommen und als ein Förderfaktor für die eigene Ar-
beit bezeichnet. In vielen Interviews wird aber ausgesagt, dass unabhängig von dem eigenen
Unternehmen bei vielen anderen Betriebsräten diese Mitbestimmungs- und Initiativrechte
noch nicht hinreichend präsent sind. Für die eigene Arbeit wird mehrheitlich der Anspruch
erhoben, die rechtlichen Möglichkeiten nutzen zu wollen – spätestens im Konfliktfall, wenn
268

sich der Arbeitgeber gegen Maßnahmen sperrt. Dagegen sprechen Angaben aus dem Vor-
abfragebogen (vgl. obige Thesen zum Stand der betrieblichen Gesundheitspolitik), nach de-
nen beispielsweise ein insgesamt unbefriedigender Stand hinsichtlich ganzheitlicher Gefähr-
dungsbeurteilungen vorliegt. Im Gesamtbild kann der Schluss gezogen werden, dass die
rechtlichen Möglichkeiten noch nicht voll ausgeschöpft werden bzw. nicht als eskalations-
würdiges Thema angesehen werden. Das Thema Gesundheit ist dadurch ebenfalls noch
nicht ausreichend in andere betriebliche Bereiche integriert, wenngleich hier aus den Fallstu-
dien eine Reihe von Teilerfolgen sichtbar wird.
These 6: Die „Handlungshemmnisse“ sind weniger in allgemeinen Orientierungsdefizi-
ten zum Thema Gesundheit und Arbeit zu suchen, sondern eher in jeweils aktuellen
Rahmenbedingungen, betriebstypischen Mitbestimmungskulturen, dem Rollenselbst-
verständnis von Arbeitnehmervertretungen sowie in strategischen Orientierungs- und
Wissensdefiziten.
Diese These bedarf einer Modifizierung dahingehend, dass in beiden Bereichen Defizite er-
kannt werden konnten. Es gibt demnach einerseits allgemeine Orientierungsdefizite. Erinnert
sei in diesem Zusammenhang daran, dass Gesundheit einerseits als gesellschaftliches
Trendthema präsent ist und damit als äußerst relevant für das Feld Arbeit und Gesundheit
wahrgenommen wird. Andererseits gilt Gesundheit als sehr komplexes Thema, was zu-
nächst einer allgemeinen Orientierung entgegenwirken kann. Andererseits haben sich in den
Fallstudien die betrieblichen Rahmenbedingungen, Mitbestimmungskulturen, Rollenver-
ständnisse und die strategischen Orientierungs- und Wissensdefizite als die dominanteren
Handlungshemmnisse herausgestellt. Es ließen sich eine Vielzahl von Beispielen für die ein-
zelnen Punkte aufführen. Zusammengefasst kann festgehalten werden, dass allgemeine
Orientierungsdefizite zum Thema Gesundheit und Arbeit eine Rolle spielen, jedoch die jewei-
lige Unternehmenshistorie die betriebliche Gesundheitspolitik weit mehr prägt.
These 7: Die entsprechenden gewerkschaftlichen Initiativen und Unterstützungs-, so-
wie die vorhandenen Weiterbildungsangebote überbrücken z. Zt. noch nicht nachhal-
tig die Handlungshemmnisse der Arbeitnehmervertretungen in Richtung einer aktiven
betrieblichen Gesundheitspolitik.
Auch diese These kann in ihrer Grundaussage weiter vertreten werden. Von der Mehrheit
der Befragten werden die in Kapitel 5.1 beschriebenen Aktivitäten und die aktuellen Weiter-
bildungsangebote der Gewerkschaften begrüßt und eine Reihe von Betriebsräten befindet
sich in einem noch nicht abgeschlossenen Klärungsprozess, wie die Angebote genutzt wer-
den können. Nicht wenige der befragten Betriebsräte fühlen sich aber (noch) nicht in ihrem
Engagement für die betriebliche Gesundheitspolitik durch die Gewerkschaften beeinflusst. In
diesem Fall „verpuffen“ diesbezügliche Aktivitäten, ohne dabei weiteren Schaden anzurich-
269

ten oder Nutzen zu stiften. In vereinzelten Stellungnahmen wird außerdem Kritik laut an der
Gestaltung von Kampagnen bzw. einzelner Aspekte sowie an der Palette der Weiterbil-
dungsangebote. Das kann, muss aber keine negativen Konsequenzen für die Inanspruch-
nahme von gewerkschaftlichen Angeboten nach sich ziehen. Insgesamt hat sich der Ein-
druck verdichtet, dass durch die gewerkschaftlichen Aktivitäten ein großer Beitrag zur Sensi-
bilisierung für Gesundheitsthemen in den Unternehmen geleistet werden kann. Weiterhin
sind Fortschritte zu verzeichnen, wenn es um die Bereitstellung konkreter Instrumente und
weiterer Unterstützungsangebote für die Betriebsräte geht – insbesondere durch die Kam-
pagnen und Initiativen. Der – sicherlich hohe – Anspruch, damit insgesamt die Handlungs-
hemmnisse der Arbeitnehmervertretungen in Richtung einer aktiven betrieblichen Gesund-
heitspolitik nachhaltig aufzulösen, konnte aber bisher nur ansatzweise eingelöst werden.
270

8. Diskussion der Ergebnisse
8.1 Faktoren- und Strukturmodell als Hintergrund fördernder und hemmender Bedin-
gungen
Wurden in den vorherigen Kapiteln die Ergebnisse der Interviews und Fallstudien eher sys-
tematisch dargestellt und mit den Projektthesen kontrastiert, erfolgt an dieser Stelle der Ver-
such, die Befunde zu interpretieren und vorsichtig in Richtung von Konsequenzen und Emp-
fehlungen zu verallgemeinern.
Es wird somit im Folgenden die kasuistische Gebundenheit der Fallstudien verlassen, um
über eine möglichst große Varianz der ausgewählten Fälle eine Heuristik für „viele andere“
zu entwickeln. Dies scheint umso dringlicher angesichts der vieldimensionalen „Unsicherhei-
ten“, die auf Seiten der Betriebsräte, der Arbeitgeber und der betrieblichen Gesundheitsak-
teure in den Interviews und Fallstudien wahrgenommen wurden. Diese Unsicherheiten spei-
sen sich u. E. aus den folgenden drei Herausforderungen, auf die ab Kapitel 8.1.1 näher ein-
gegangen wird:
der Mitbestimmung im Bereich der betrieblichen Gesundheitspolitik,
einem geänderten Belastungspanorama und Gesundheitsverständnis,
der Entwicklung von BGM als Organisationsverpflichtung.
Neben diesen Herausforderungen gibt es u. E. weitere Kontextbedingungen, warum diese
Unsicherheiten vierzehn Jahre nach Inkrafttreten des ArbSchG und einer noch längeren For-
schungstradition zu Fragen von psychischen Belastungen und ihren Konsequenzen für die
Gesundheit der Beschäftigten und die Arbeitseffizienz existieren.
Als eine erste Kontextbedingung kann die Verbandspolitik der Sozialpartner betrachtet wer-
den: Wenn man die vorhandenen Diffusionsstudien (z. B. Pfaff u. a. 2008, Blume u. a. 2003,
WSI-Betriebsrätebefragungen 2004/2005 (vgl. Ahlers und Brussig 2004) und 2008/2009) zur
Umsetzung von BGM, der Durchführung von Gefährdungsbeurteilungen und von psychi-
schen Belastungsanalysen mit den gesundheitsbezogenen Zertifikaten, Rankings und aus-
gelobten Preisen vergleicht, muss man feststellen, dass die Arbeitgeberverbände auf einen
hohen Erfüllungsgrad, Gewerkschaften jedoch auf das genaue Gegenteil verweisen können.
Da keine Aussagen über die quantitative Verteilung unserer Befunde gemacht werden kön-
nen, ist diese Kontroverse hier nicht entscheidbar. Gleichwohl sind die Wahrnehmungen der
Verbände und ihre strategischen Orientierungen und Dienstleistungen eine nicht zu unter-
schätzende Kontextbedingung im Einzelfall. Im Einzelfall deshalb, weil die Nutzung von
Dienstleistungen, z. B. der Angebote der ver.di.-Initiative „Faire Arbeit“, zwar spezielle be-
triebliche Bedingungen voraussetzt, aber zugleich damit die Argumentationsmuster von Ar-
271

eitgeberverbänden bedient und Polarisierungen auf Betriebs- und Verbandsebene prolon-
giert werden.
Auch bezüglich des Kontextfaktors Branche lassen sich aus der vorliegenden Studie nur
schwer Verallgemeinerungen ableiten, zumal lediglich vier Branchen (Chemie, Metall, IT und
Finanzdienstleistungen) untersucht wurden und bereits hier die Verbandspolitik in den Bran-
chen sehr unterschiedlich orientiert und polarisiert war (vgl. Kapitel 7.1.6). Doch jenseits der
Verbandspolitiken zeichneten sich in den Fallstudien recht deutlich Branchenunterschiede
ab:
Betriebe, die durch eine spezifische Gefahrentradition (Chemie, Automobil) und über eine
entsprechend ausgebildete Arbeitsschutzorganisation verfügten, waren tendenziell weniger
für BGM und die „neuen“ Belastungsformen sensibel als die Betriebe des Dienstleistungsbe-
reichs, bspw. IT- und Finanzdienstleister, die traditionell über ein anderes Belastungspano-
rama verfügen und so eher für Themen der psychischen Belastungen offen waren.
Ein weiteres verbreitetes Erklärungsmuster für die eher geringe offensive Nutzung der Chan-
cen einer ganzheitlichen betrieblichen Gesundheitspolitik ist der Kontextfaktor Betriebsgröße:
Aufgrund der Fallstudien können keine Aussagen über Kleinbetriebe getroffen werden, aber
mittlere Betriebe und große bzw. deren relativ autonomen Standorte und Konzernteile haben
zwar ihre größentypischen Probleme, Blockaden und besonderen Stärken, aber die vorlie-
genden Befunde weisen eher Vorteile zur Umsetzung von BGM und einem planvollen Abbau
psychischer Belastungen im mittelbetrieblichen Segment auf. Festzustellen ist, dass, wenn
einmal ein BGM durch die Betriebsräte und Geschäftsführungen auf den Weg gebracht ist,
sich schneller und effektiver BGM-Strukturen und -Prozesse aufbauen und integrieren lassen
(vgl. u. a. Schleicher u. a. 2000).
Des Weiteren hat sich in den Fallstudien die Konzerngebundenheit als ein ambivalenter Kon-
textfaktor erwiesen. Tochtergesellschaften können prinzipiell sowohl von den BGM-
Ressourcen des Mutterkonzerns profitieren, als auch in ihrer Entwicklung eines individuellen
BGM durch das allgemeine BGM-Konzept des Mutterkonzerns – zunächst – eingeschränkt
werden.
Schließlich sind Globalfaktoren wie die demografische Entwicklung („mit BGM dem Fachkräf-
temangel begegnen“) oder Wirtschaftskrisen („kein Geld für BGM“) anzuführen. Doch liefern
diese Kontextvariablen, die wir in unseren Fallstudien variieren konnten, kaum Erklärungen
für diese inhaltlichen „Unsicherheiten“ und „Abstinenz-Phänomenen“, die sich sogar bei den
Betriebsräten, die ihre Motorfunktion wahrnehmen oder schon gemeinsam mit dem Arbeit-
geber auf dem Wege sind, ein BGM zu entwickeln, zeigten.
Da sich betriebliche Gesundheitspolitik aber nicht über den Grad an Abweichungen von den
gesetzlichen Vorgaben oder an einem BGM-Standard (siehe hierzu unser Referenzmodell
272

Kapitel 3) „schulmeistern“ und weiterentwickeln lässt, muss konstatiert werden, dass kom-
plexe betriebliche Bedingungen die objektiven Herausforderungen spezifisch „verarbeiten“
und zu mehr oder weniger produktiven BGM-Ergebnissen führen.
Das folgende Schema soll nun die Bedingungen und die typischen „Ergebnisse“ verdeutli-
chen und über den Einzelfall der untersuchten Betriebe hinaus die Möglichkeit eröffnen,
Konsequenzen und Interventionsmöglichkeiten zu entwickeln. Im Folgenden wird dieser
Interpretationsrahmen mit seinen Konzepten erläutert, um die sich daraus anschließende
Darstellung von hemmenden und fördernden Faktoren betriebsrätlichen Engagements für
eine integrierte Gesundheitspolitik im Kontext dieses Referenzmodells verstehen zu können.
Abbildung 4: Faktoren- und Strukturmodell für die „Motorfunktion“ von Betriebsräten
8.1.1 Zu den objektiven Herausforderungen
Die drei zentralen Herausforderungen wurden einleitend und im Kontext der Befunddarstel-
lungen in den Kapiteln 3, 4 und 7 bereits erläutert, so dass an dieser Stelle nur die wesentli-
chen Punkte zugespitzt und zusammengefasst dargestellt werden.
273

Veränderte Mitbestimmung
Im Verhältnis zum traditionellen Verständnis des Arbeits- und Gesundheitsschutzes mit sei-
ner weithin noch überwiegenden Orientierung an Grenzwerten, Unfallverhütungsvorschriften
etc., ist heute der Gesundheitsschutz weitgehend „verbetrieblicht“, d. h. externe Orientie-
rungswerte, Empfehlungen, Normen etc. müssen betrieblich als geltend festgelegt bzw.
schutzzweckbezogen modifiziert werden. Es gibt also auch hier Gestaltungsspielräume des
Arbeitgebers. Dies gilt ebenfalls für viele Verfahrensvorschriften des ArbSchG, so beispiels-
weise für die Durchführung der Gefährdungsbeurteilung, die Pflichtenübertragung, die Un-
terweisungen der Mitarbeiter, ihre Beteiligung im betrieblichen Arbeits- und Gesundheits-
schutz und die Rolle der Führungskräfte dabei.
In den Betrieben, d. h. „vor Ort“, müssen die Art und Weise (Methoden, Instrumente, Zielwer-
te, Zielkriterien etc.) und die Organisation des Arbeits- und Gesundheitsschutzes bzw. des
BGM zwischen den betrieblichen Sozialpartnern verbindlich ausgehandelt, fixiert und weiter-
entwickelt werden – was keineswegs bedeutet , dass eine gelebte „gute Praxis“ zwangsläufig
neu verhandelt werden muss, gleichwohl auch sie dem gesetzlichen Verbesserungsgebot
unterliegt.
Hierin liegt, neben den Überwachungsaufgaben des Betriebsrates und den Nachweisver-
pflichtungen des Arbeitgebers, die rechtliche Quelle für die „Motorfunktion“ der Betriebsräte
in Form des Mitbestimmungs- und Initiativrechtes nach § 87 Abs. 1 Nr. 7 BetrVG in Verbin-
dung mit dem ArbSchG und seinen Verordnungen. Für den Arbeitgeber bedeutet diese Mit-
bestimmung des Betriebsrates – neben den keineswegs trivialen Analyse-, Gestaltungs-, und
Organisationsaufgaben – eine Pflicht und ein neues Terrain der Beteiligung, die nicht selten
einhergeht mit vielen Befürchtungen.
Verändertes Belastungspanorama und Gesundheitsverständnis
Das klassische und sicherlich weiterhin unverzichtbare Unfallschutzverständnis als Kern ei-
ner pathogenen Gefahrensicht auf das Arbeitsgeschehen steht nicht nur einer salutogenen
Perspektive gegenüber, sondern auch Gefährdungen aus „psychischen Belastungen“ meh-
ren das Wahrnehmungs- und Betätigungsfeld des modernen Arbeits- und Gesundheits-
schutzes. Letztere scheinen sich zudem – so die derzeitige Evidenzbasis beispielweise der
Krankenkassen – in den letzten Jahren massiv zu verstärken. Dabei geht es vor Ort vor al-
lem um drei Kernfragen:
1. Wird die (Multi-)Kausalität zwischen psychisch relevanten Arbeitsbedingungen und Er-
krankung, Stress bzw. Beeinträchtigung des „Wohlbefindens“ als relevantes Phänomen
anerkannt?
274

2. Wird die Relevanz nicht physikalisch/körperlicher Gefahren – also insbesondere Gefähr-
dungen psychischer Natur – in der konkreten Organisation gesehen oder eher gering ge-
schätzt?
3. Werden salutogene Faktoren von Arbeits- und Organisationsbedingungen als relevant
und als gestaltbar angesehen?
Die Herausforderung liegt vor allem in der organisationsspezifischen und einvernehmlichen
Klärung dieser Fragen und dem Ergreifen entsprechender Konsequenzen.
BGM-Organisationsverpflichtung
Die Organisation des Arbeitsschutzes war schon immer gesetzlich im Arbeitssicherheitsge-
setz vorgegeben (ASA, Fachkräfte etc.). Der oben skizzierte Wandel (rechtlich und belas-
tungsbezogen) erfordert jedoch andere, diesen Aufgaben angemessene Strukturen und Pro-
zesse, die gemäß § 3 Abs.2 ArbSchG zudem auf die Beteiligung der Mitarbeiter und die Ver-
antwortung der Führungskräfte setzen.
Zu der Frage, wie dies nun konkret zu geschehen hat, gibt es zwar viele Empfehlungen und
Standards, z. B. OHSAS, SCOHS, ASKA (vgl. dazu u. a. Ritter und Langhoff 1998, Blume
und Schleicher 2003), aber keine konkreten und bindenden Rechtsvorgaben. Im Gegenteil:
Der Arbeitgeber ist gefordert, organisationsspezifisch ein gefährdungsangemessenes BGM
zu entwickeln und nachhaltig zu betreiben. Hier liegt einmal mehr eine Gestaltungsaufgabe
und Mitbestimmungsverpflichtung des Arbeitgebers vor.
Diesen Herausforderungen hat sich jedes Unternehmen – wie und wann auch immer – in
seiner Historie gestellt: Sie hat diese Anforderungen „verarbeitet“ und ist zu einem spezifi-
schen Ergebnis bzw. Entwicklungsstadium gelangt. Dieser Weg, der im Extremen auch als
kollektiver „Prozess der Verdrängung“ verlaufen kann, ist von spezifischen betrieblichen Be-
dingungen, also von den Strukturen und den Akteuren bestimmt, d. h. auch die potenzielle
und tatsächliche „Motorfunktion des Betriebsrates“ ist eine „Auswirkung“ dieser Bedingungen
zu einem bestimmten Zeitpunkt. Natürlich spielen, wie bereits oben ausgeführt, auch bei
dem Erfüllen der BGM-Organisationsverpflichtung weitere Kontextfaktoren wie beispielswei-
se der demografische Wandel oder eine Konzerngebundenheit eine mehr oder minder starke
Rolle.
8.1.2 Betriebliche Bedingungen
Wenn die konstatierbare Unsicherheit im Umgang mit den Herausforderungen und die Va-
rianz bzw. Unterschiedlichkeit der betrieblichen Praktiken und Ergebnisse nicht allein über
die Kontextfaktoren Branche, Konzerngebundenheit, Größe etc. erklärt werden können, rü-
275

cken die betrieblichen Bedingungen als die entscheidenden „Moderatorvariablen“ in den Fo-
kus.
Über die Fallstudien haben wir auf der Suche nach den Bedingungen für eine aktive Motor-
funktion der Betriebsräte in der betrieblichen Gesundheitspolitik lernen müssen, dass es sich
hierbei in der Regel weder um ethisch getriebene, voluntaristische Akte, noch um rein ratio-
nal erklärbare und langfristig strategische Handlungsmuster handelt.
Vielmehr entstehen die weiter unten beschriebenen „typischen Prozesskonstellationen“ (s.
Kap. 8.1.3) in der betrieblichen Gesundheitspolitik einerseits als Folge relativ invarianter be-
trieblicher Bedingungen, die wir hier unter „Strukturen“ subsummiert haben (a), oder sie ent-
stehen durch sich selbst verstärkende, Handlungen der betrieblichen Sozialpartner und
Gesundheitsakteure (b).
a) Strukturen
Wissen
Nicht von ungefähr stellen alle ernstzunehmenden BGM-Konzepte das möglichst
evidenzbasierte Wissen um die pathogenen und salutogenen Arbeits- und Organisationsbe-
dingungen sowie das Wirksamwerden entsprechender Maßnahmen in das Zentrum von Or-
ganisation und Aktion (vgl. u. a. Badura u. a. 2010, Zimolong und Elke 2006). Zuweilen geht
man sogar so weit, ein gesundheitsbezogenes „Wissensmanagement“ als Organisationsver-
pflichtung zu definieren (Blume 2010a).
Diese Sicht vom Standpunkt eines elaborierten BGM fokussiert auf eine überprüfbare, inte-
grierte formelle und gemeinsame Wissensbasis für Betriebsräte, Geschäftsführer und
Gesundheitsakteure als Grundlage gemeinsamer rationaler Entscheidungen und kontinuierli-
cher Verbesserung. Unabhängig davon, dass dieser Idealzustand wohl nur sehr selten anzu-
treffen sein wird, ist das betriebliche Handeln und Erleben auch von anderen Wissensarten
bestimmt, z. B.: von den Erfahrungen der Betriebsräte im Rahmen ihrer (Sozial-
)Beratungsfunktion, von Vorurteilen gegenüber psychischen Belastungen/Erkrankungen,
von, Vermutungen und Mythenüber die geringen Belastungen im Bürobereich etc.
Komplementär existieren diese Wissensarten auch auf Seiten der Mitarbeiter, der Führungs-
kräfte, der Personalabteilung und der Geschäftsführung und widersprechen unter Umstän-
den evidenzbasierten Fakten und Erkenntnissen über Wirkungen und Auswirkungen von
Gefährdungen und Belastungen.
Kurz: Es kommt nicht nur darauf an, welche Wissensart jeweils dominant ist, sondern auch,
wie sie sich im Unternehmen auf die relevanten Akteursgruppen verteilt. Wie die Fallstudien
zeigen, geht es schließlich im Rahmen der betrieblichen Gesundheitspolitikangesichts ihrer
Herausforderungen um folgende, besonders prekäre Wissensbereiche:
276

psychische Belastungen (Rolle, Wirkungsweise und (Maßnahmen-)Gestaltung ,
rechtliches Wissen über die Handlungsbedingungen von Betriebsräten,
Gefährdungsbeurteilung (Instrumente und, verfahrensmäßige Ausgestaltung),
BGM (Nutzen, Aufwand etc. eines integrierten BGM).
Natürlich gehört zu der Moderatorvariable „Wissen“ auch der dynamische Aspekt, also die
Veränderung und Wirkung von Wissen dazu: Wie, wann und auf welchem Wege versuchen
z. B. Betriebsräte und/oder Geschäftsführungen ihren Wissensstand zu verbessern?
Ressourcen
Wissen und Wissensaneignung, bspw. Qualifizierung, sind sicherlich auch unter dem Blick-
winkel der Ressourcen einzuordnen. Dies gilt insbesondere für Betriebsräte, die in der Regel
mit „gedeckelten“ Weiterbildungsbudgets die gesamte Breite ihrer betriebspartnerschaftli-
chen Aufgaben abzudecken haben. Auch sind die Beratungsressourcen, die ihnen das ASiG
(§ 9 Abs. 2) in Person des Betriebsarztes und der Fachkraft für Arbeitssicherheit formell zu
Verfügung stellt, für die oben skizzierten prekären Wissensbereiche selten profund nutzbar.
Schließlich stehen ihnen (nach näherer Abstimmung mit dem Arbeitgeber) Sachverständige
ihrer Wahl zur Verfügung (§ 80 Abs.3 BetrVG).
Weiterhin geht es im Kontext der Moderatorvariable „Ressourcen“ nicht nur um diejenige der
Wissensaneignung, sondern bei den Betriebsräten vor allem auch um die zeitlichen Res-
sourcen und die benötigten Personalkapazitäten. Fehlende Freistellungen, zu geringe Pro-
fessionalisierung, notwendige Priorisierung von Problemen, Überforderungen und/oder Ab-
wehr von „neuen“ Themen und Aufgaben etc. sind Erscheinungsformen einer „Mangelwirt-
schaft“ in der Betriebsratsarbeit, die das Engagement in der betrieblichen Gesundheitspolitik
bzw. die Motorfunktion von Betriebsräten empfindlich einschränken können (vgl. dazu u. a.
die Kapitel 7.1.4 und 7.3).
Organisation
Ein elaboriertes BGM verspricht auch für Betriebsräte Entlastung durch etablierte, legitimier-
te und professionelle Verfahren (vgl. u. a. Blume 2010b) – auch wenn die strategische
Steuerungs-, Orientierungs-, und Motorfunktion im „Steuerkreis Gesundheit“ als Dauerauf-
gabe bei der BGM-Entwicklung erhalten bleibt.
In der Tat zeigen auch Beispiele aus den Fallstudien, wie sich im Bereich des klassischen
Arbeitsschutzes entlastende, weil funktionierende, Managementsysteme über Jahrzehnte
herausbilden konnten, die sich aber gleichwohl bspw. angesichts der neuen Herausforde-
rungen des gewandelten Gefährdungspanoramas häufig als veränderungs- und lernresistent
erweisen.
277

Wenn also die Organisation des bestehenden Arbeits- und Gesundheitsschutzes, nebst
Gesundheitsförderung, eine wichtige Moderatorvariable für die Motorfunktion des Betriebsra-
tes ist, muss auch die Organisation des Betriebsrates selbst mit einbezogen werden. Hier
spielen die Arbeitsprozesse des Betriebsrates, also seine Arbeitsteilung (Ausschüsse, Zu-
ständigkeiten, Spezialisierung etc.), seine Entscheidungsstrukturen (Vorsitzender, geschäfts-
führender Ausschuss, informale Strukturen etc.) und auch die für das Wahlamt Betriebsrat
wichtige (politische) Fraktionierung eine wichtige Rolle. Letztere bestimmt nicht unwesent-
lich, mit welcher Priorität und Orientierung die betriebliche Gesundheitspolitik seitens des
Betriebsrates betrieben wird. Aber auch die formellen und informellen Arbeitsbeziehungen
mit dem betrieblichen Sozialpartner sind hier konstitutiv, genauso wie das ggf. spezifische
Verhältnis von örtlichen und Gesamt- bzw. Konzernbetriebsräten: Wenngleich der Arbeits-
und Gesundheitsschutz rechtlich bei den örtlichen Betriebsräten verankert ist, so können die
örtlichen Betriebsräte jedoch den Gesamt- bzw. Konzernbetriebsrat mit der Aushandlung und
Exekution eines BGM beauftragten (Übertragungsbeschlüsse). Zudem besteht in großen,
spartenmäßig organisierten Betrieben häufig die Schwierigkeit vor Ort, keinen für die
Gesundheitspolitik gesamtverantwortlichen Vertreter des Arbeitgebers als Verhandlungs-
partner anzutreffen.
Beteiligungskultur
Unter der Moderatorvariable Beteiligungskultur werden in diesem Zusammenhang drei As-
pekte verstanden:
1. die Kultur der Beziehung zwischen den Sozialpartnern
2. die Kultur der Beziehung zwischen Betriebsrat und den Mitarbeitern sowie
3. die Kultur der Mitarbeiter-Partizipation im Organisationsalltag und speziell im Arbeits- und
Gesundheitsschutz
Zur Kultur der Beziehung zwischen den Sozialpartnern
Die im Rahmen der Industriesoziologie bzw. den Forschungen zu „Industriellen Beziehun-
gen“ erarbeiteten Typologien betrieblicher Arbeitsbeziehungen (z. B. Minssen und Riese
2007, Müller-Jentsch u. a. 1998, Kotthoff 1981) zeigen Konstellationen und zu Ritualen ge-
ronnene Praktiken der Interessenaushandlung und gegenseitigen Wertschätzung bzw. der
betriebsrätlichen Funktionalisierung und Organisation auf, die zu ändern, zu überlagern oder
(temporär) zu durchbrechen massiver und nachhaltiger Anstrengungen bedürfen.
So wird z. B. ein „ignorierter Betriebsrat“ mit seiner Initiative für eine wirksame Gesundheits-
politik wenig Gehör beim Arbeitgeber finden, es sei denn er schafft es, die Belegschaft (nicht
mehr ignorierbar) in den Prozess mit einzubinden.
278

Eine Beteiligungskultur des „Co-Managements“ hingegen ist quasi für ein integriertes BGM
wie geschaffen. Ob sich aber ein Co-Management aus einem BGM-Prozess als generalisier-
te neue Kultur herausbilden kann, wenn zuvor Misstrauen und Konflikte die „Leitkultur“ domi-
nierten, steht auf einem anderen Blatt. Genauso problematisch erscheint die Nachhaltigkeit
einer Koexistenz zweier, nebeneinander existierender Mitbestimmungs- bzw. Beteiligungs-
kulturen.
Zur Kultur der Beziehung zwischen Betriebsrat und den Mitarbeitern
Auch wenn die Beziehung zwischen Betriebsrat und den Mitarbeitern ein relativ autonomes
Politikfeld ist, hat die Industriesoziologie in den obigen Typologien immer auch dieses Ver-
hältnis mit bedacht.
So fällt einem dominant vertretungsorientierten Betriebsrat ein Co-Management leichter als
einem Betriebsrat, der seine Orientierungen und seine Verhandlungspraxis im Extremfall
„basisdemokratisch“ über die Mitarbeiter legitimieren lässt.
Gerade im Bereich der Gesundheitspolitik, bei der es letztlich auch um nachhaltig gesundes
Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften in salutogenen Strukturen geht, ist die Frage
der Beteiligung ein zentraler Faktor, zu dem der Betriebsrat initiativ viel beizutragen hat.
Aber auch die Nachhaltigkeit, das Gewicht bzw. die Wirksamkeit der Motorfunktion des Be-
triebsrates sind entscheidend von der Sensibilisierung und Aktivierbarkeit der Mitarbeiter
abhängig.
Zur Kultur der Mitarbeiter-Partizipation im Organisationsalltag und speziell im Arbeits- und
Gesundheitsschutz
Das Betriebsverfassungsgesetz sowie das Arbeitsschutzrecht beinhalten zahlreiche Beteili-
gungsrechte und Mitwirkungspflichten der Mitarbeiter zu Fragen des Arbeits- und Gesund-
heitsschutzes (vgl. u. a. Faber und Blume 2001, Blume 2010a). Der Arbeitgeber hat dem-
nach eine Organisationsverpflichtung, ohne dass irgendwo fixiert ist, wie er z. B. das Erörte-
rungsrecht gemäß § 82 BetrVG organisiert oder die Mitarbeiter bei der Gefährdungsbeurtei-
lung beteiligt.
Ist die Beteiligung der Mitarbeiter im Arbeits- und Gesundheitsschutz somit ein Gestaltungs-
feld des Arbeitgebers, ruft es sofort den Betriebsrat und seine Beteiligungsrechte auf den
Plan bzw. evoziert damit potenziell seine Motorenfunktion.
Handlungen der Akteure
Gerade die betriebliche Gesundheitspolitik scheint von jeher stark durch die jeweiligen Ak-
teure, also durch Persönlichkeiten und Persönliches geprägt zu sein. Davon unberührt bleibt
279

der Anspruch des Managements, das Thema Gesundheit in die betrieblichen Strukturen und
Prozesse möglichst personenunabhängig zu integrieren.
Hier spielen das individuelle Erleben von Belastungen, Krankheit, Unfällen und die (entspre-
chende) Sensibilität und Aufmerksamkeit gegenüber anderen von Leiden Betroffenen eine
wichtige Rolle für das treibende Engagement von Betriebsratsmitgliedern und Akteuren im
Arbeits- und Gesundheitsschutz. Aber auch Vorstände verbinden persönliche Grenzerfah-
rungen wie einen Herzinfarkt, Bandscheibenvorfälle etc. häufig mit ihren betriebspolitischen
Orientierungen zum BGM.
Ein anderes Motiv kann in den machtrationalen, persönlichen Vorteilskalkülen verortet wer-
den. Schließlich gibt es Personen, die eher aus politischer Überzeugung die betriebliche
Gesundheitspolitik (strategisch) vorantreiben wollen. Diese drei personengebundenen Dis-
positionen für ein Engagement in der betrieblichen Gesundheitspolitik treten in der Regel
durchmischt auf und werden durch Kompetenzen (Wissen, Strategie, Empathie) oder ihr
Fehlen überformt. Sie haben aber im realen Prozess wesentliche Auswirkungen auf den poli-
tischen Wirkungsgrad der Akteure und ihre „Verausgabungsneigung“ bzw. ihre Gesundheit.
Betriebsrats-Gremien
Die in den Fallstudien befragten Betriebsräte, verkörperten in sehr unterschiedlicher „Mi-
schung“ die oben genannten Dispositionen (erfahrungsbasiert, machtrational, politisch moti-
viert). Über diese individuellen Dispositionen hinaus bestimmt ihre jeweilige Position und
Rolle im Betriebsrat ihren gesundheitspolitischen Wirkungsgrad, aber gegebenenfalls auch
ihre „Überforderung“. Beispielsweise spielen sich dominant erfahrungsgetriebene Betriebsrä-
te in der betrieblichen Gesundheitspolitik eher ins „Abseits“, weil ihr moralischer Auftritt und
die Dominanzansprüche für das Thema nicht nur die anderen „bedrängt“, sondern ihre zu-
meist vorhandene gesundheits- bzw. arbeitsschutzfachliche Kompetenz zum Selbstschutz
abgewehrt oder nicht ernst genommen wird. Traditionell wird dieser Betriebsratstyp eher für
die Arbeitssicherheit und somit für eine klassisch eher randständige politische Aufgabe „ab-
gestellt“.
Als „Wahlgremium mit Vier-Jahresrhythmus“ muss das Thema Gesundheit, wenn es nach-
haltig in Richtung eines BGM entwickelt werden soll, für die Beschäftigten sichtbar und spür-
bar betrieben werden. Das bedeutet strukturell, für die Reproduktion des Betriebsrates als
Gremium und persönlich für einzelne Mitglieder, muss entweder die betriebliche Gesund-
heitspolitik oberste Priorität haben und dann auch erfolgreich sein, oder sie wird durch ande-
re Themen/Aufgaben massiv überpriorisiert. Wenn also keine Erfolgspotenziale des Themas
für die Reproduktion der Institution Betriebsrat durch die Belegschaft wahrgenommen wer-
den (von allen oder von Fraktionen des Gremiums) ist eine Motorfunktion für die Weiterent-
wicklung der betrieblichen Gesundheitspolitik eher unwahrscheinlich.
280

Das führt direkt zu der Rolle und dem Einfluss des Betriebsratsvorsitzenden, der in der Regel
eine (in-)formelle Richtlinienkompetenz inne hat. Wenn diese Schlüsselperson nicht über-
zeugt und kompetent das Thema Gesundheit aufnimmt und entsprechend das Gremium ori-
entiert, wird sich nur selten eine relevante Initiativ- und Treiberfunktion des Betriebsrates
entwickeln. Darüber hinaus spielt hier einmal mehr die branchenspezifische Ausformung
spezifischer Themen und Risikowahrnehmungen in mehr oder weniger funktionierenden Ri-
tualen und Organisationsformen eine große Rolle. Überall dort, wo der klassische Arbeits-
schutz in der Betriebsratsarbeit und in der betrieblichen Gesundheitspolitik keinen großen
Stellenwert haben – also z. B. im Finanzdienstleistungsbereich – ist es für ein Gremium
leichter, sich inhaltlich und strategisch in der betrieblichen Gesundheitspolitik neu aufzustel-
len und eine Motorfunktion zu entwickeln.
Gesundheitsakteure
Für diese Personengruppe – also Fachkräfte für Arbeitssicherheit, Betriebsärzte, Personaler
– waren in den Fallstudien folgende persönliche Kalküle für ihr Verhältnis zur betrieblichen
Mitbestimmung, den Betriebsräten und zu den Herausforderungen des Arbeits- und
Gesundheitsschutzes ausschlaggebend:
Im Rahmen ihrer Beratungsfunktion für die Betriebsräte und Geschäftsführungen werden sie
eher selten als eine treibende und fachlich orientierende Kraft gesehen. Eingebunden in die
Strukturen eines Arbeitsschutzmanagements verteidigen sie eher das Bestehende und ste-
hen einem mitbestimmten Einfluss der Betriebsräte auf ihre Praxis und einer Erweiterungen
des Arbeits- und Gesundheitsschutzes vor allem in Hinblick auf psychische Belastungen
häufig defensiv bis abwehrend gegenüber.
Dies mag sowohl mit mangelnder einschlägiger Qualifikation und den von den vielen, vor
allem kleinen und mittleren Unternehmen restriktiv gehandhabten Einsatzzeiten zusammen-
hängen. Dies erklärt aber nicht, warum sie nicht selber eine Motorfunktion in Richtung eines
integrierten BGM auch als Chance ihrer eigenen Entwicklung übernehmen. Es scheinen vor
allem in großen Betrieben und Konzernen institutionelle Arrangements mit Personalabteilun-
gen vorzuliegen, die sich in Abhängigkeiten, Konkurrenzen und einer eher konservativen
defensiven Behandlungen neuer thematischer und operativer Herausforderungen ergänzen
und verstärken.
Wenn Gesundheitsakteure, z. B. Betriebsärzte, die die „Erosion“ ihres klassischen Status
durch BGM-Aktivitäten zu kompensieren versuchen, offensiv werden, laufen sie in Organisa-
tionen Gefahr, ebenfalls als Exoten gebrandmarkt oder ausgewechselt zu werden.
Inwieweit hier die externen Gesundheitsakteure, also die staatliche Aufsicht, die Aufsichts-
personen der Berufsgenossenschaften und die Krankenkassen eine Perspektiven eröffnende
Funktion für die betriebliche Gesundheitspolitik einnehmen, ist ebenfalls häufig eine Frage
281

der jeweils agierenden Personen. Und dies obwohl in der „Gemeinsamen Deutschen Ar-
beitsschutzstrategie“ recht präzise Vorgaben für die Überwachungspraxis z. B. der Gefähr-
dungsbeurteilung psychischer Belastungen formuliert worden sind.
Aber auch Betriebsräte nutzen zum Zweck der Durchsetzung dieser neuen Themen die ex-
ternen Gesundheitsakteure der staatlichen Aufsicht oder die der Berufsgenossenschaften,
nicht durchgängig.
Geschäftsführungen und Führungskräfte
Die persönlichen Motive, sich als Top-Manager mit betrieblicher Gesundheitspolitik zu befas-
sen, dürften sich von denen der Betriebsräte nicht wesentlich unterscheiden. Gleichwohl sind
die Rollenzuweisungen und Verantwortlichkeiten andere. Formal rechtlich für alles im Ar-
beits- und Gesundheitsschutze organhaftend verantwortlich zu sein, kann je nach Branche
schon eine nicht unerhebliche Belastung darstellen. Entsprechend sind dort, wo tatsächliche
Gefahren für Leib und Leben der Mitarbeiter bestehen Entlastungsstrukturen aufgebaut und
mehr oder minder effizient eingespielt.
Das neue Gefährdungspanorama, insbesondere die sogenannten psychischen Belastungen,
sind bislang kaum haftungsrelevant. Sie fallen zwar in den Pflichtbereich des ArbSchG, kön-
nen aber bislang risikolos ignoriert oder ihre Bearbeitung auf die „lange Bank“ geschoben
werden.
Ebenso ist im Set der kurzfristigen Erfolgsorientierung der Nutzen eines BGM unter Umstän-
den zwar einsichtig, aber nur selten ein relevanter Faktor für eine persönliche Erfolgsbilanz
als Vorstand oder Geschäftsführer.
Gesundheitsförderung ist im Kontext einer freiwilligen betrieblichen Sozialpolitik dagegen
einfacher und wirksamer zu positionieren als beispielsweise eine Gefährdungsbeurteilung
psychischer Belastungen, die in zentralen betrieblichen Prozessen Unruhe, Unsicherheit und
fragwürdige Veränderungen zu evozieren verspricht.
Diese Unsicherheit, die ggf. noch von Verbänden auf beiden Seiten genährt wird, lässt eine
Vorstellung, dass all dies zudem noch der Mitbestimmung zufällt, häufig zu einer Bedrohung
heranwachsen.
Dies wird umso deutlicher, wenn in Vorstands- bzw. Geschäftsführungsgremien, vor allem
die für das operative Geschäft zuständigen Akteure sich eher ablehnend positionieren und
BGM (wieder) auf Rückenschule und Unfallschutz fokussiert sehen wollen.
282

8.1.3 Typische Prozesskonstellationen
Die Herausforderungen für die betriebliche Gesundheitspolitik werden gemäß des vorge-
schlagenen Interpretationsmodells in und mit den betrieblichen Bedingungen verarbeitet und
führen als Auswirkung dieser Kontexte und Prozesse zu temporären Ergebnissen, die wir in
unserer Studie zu vier typischen „Prozesskonstellationen“ kondensiert haben.
Der Begriff der „Prozesskonstellation“ wird dem Begriff des „Systemzustandes“ vorgezogen,
um den dynamischen Aspekt dieser Typologie zu betonen. Denn unter der Fragestellung
welche hemmenden und fördernden Faktoren eine Motorfunktion des Betriebsrates beein-
flussen, sind „Zustände“ eher selbst wieder Bedingung oder institutionell zu verstehen, nicht
aber als mehr oder minder stabile/labile Handlungskonstellation aller Beteiligten. Entspre-
chend interessieren hier auch mehr die in den jeweiligen Konstellationen angelegten Repro-
duktions- und Transformationsmechanismen als ihre komplexen Entstehungsprozesse.
In den Fallstudien waren alle Typen in unterschiedlicher Ausprägung und Prägnanz reprä-
sentiert und konnten entsprechend hinsichtlich ihrer Dynamik und betriebsrätlichen Rolle im
Prozess als Fälle betrachtet werden.
Stagnation oder Zufriedenheit
Diese Konstellation ist zumeist in solchen Unternehmen auffindbar, die in der Lage sind, den
Arbeitsschutz professionell und kontinuierlich den Gefahrentwicklungen (Technik und Ar-
beitsprozesse) anzupassen oder in denen Veränderungen nicht mit sichtbaren gesundheitli-
chen Folgen verbunden sind. In beiden Fällen besteht kein wahrgenommener Problemdruck,
der über die bestehenden Rituale, Standards und Praktiken hinausweist.
Die objektiven Veränderungen des Belastungspanoramas scheinen in dieser Organisation
nicht stattzufinden oder ihre Auswirkungen (bspw. Krankheit) werden als persönliches
Schicksal (Biologie), persönliches Verschulden (Lebensweise), maximal als persönliche
Überforderung (fehlende Passung zwischen Person und Aufgabe) interpretiert. Entspre-
chend ist es typisch für diese Konstellation, dass alle beteiligten Akteure an der Aufrechter-
haltung dieser Wahrnehmungsmuster interessiert und aktiv beteiligt sind – so auch die Be-
triebsräte.
Im Extrem bilden sich analog zu den gesellschaftlichen Tabuzonen und Unsicherheiten im
Umgang mit psychischen Erkrankungen oder Zusammenbrüchen „blinde Flecke“ heraus, die
für diejenigen, die von entsprechenden Gefährdungen und Belastungen in Mitleidenschaft
gezogen werden, keine Chance zulassen, ihre Probleme in der Organisation so zu positio-
nieren, dass ihnen – von wem auch immer – verhältnisbezogen geholfen wird.
In den Betriebsräten solcher Konstellationen befinden sich häufig „Fallarbeiter“, die über in-
dividuelle Unterstützung von Mitarbeitern die Verhältnisse stabilisieren helfen, dabei aber
283

selten in der Lage sind, ihr Fallwissen über Folgen von Belastungen aus der Arbeit abstra-
hierend im Gremium zu kommunizieren. In derselben Rolle befinden sich unter solchen Be-
dingungen auch engagierte Betriebsärzte und Fachkräfte für Arbeitssicherheit.
Die Unternehmungsleitung tritt in dieser Konstellation in der Regel nicht in Erscheinung, wo-
hingegen sich die Personalabteilung zustandssichernd auf deviantes Fehlzeitverhalten fo-
kussiert. Solch eine Konstellation erweist sich als relativ stabil, weil sie die Gesundheitspolitik
entweder aus anderen betriebsratsrelevanten Politik- und Konfliktfeldern auslagert oder aber
in der Lage ist, die gesamten bislang auftretenden Veränderungsanforderungen an die Un-
ternehmens- und Beteiligungskultur selbstregulativ zu verarbeiten.
In solchen Phasen der Organisationsentwicklung werden innovative und auf Veränderung
drängende Personen eher als Bedrohung erlebt, die sich im Betriebsrat bzw. in der betriebli-
chen Gesundheitspolitik persönlich mit wenigen Erfolgsaussichten aufreiben.
Destabilisiert wird eine solche Konstellation entweder durch massive, extern induzierte Ver-
änderungen (Markt, Fusion etc.) oder durch relevante interne Ereignisse, zu denen vor allem
relevante Personalveränderungen an entscheidender Stelle gehören.
Polarisiert blockierend
Viele Wege führen in die Konstellation einer polarisierten, sich blockierenden Gesundheits-
politik, die sich zudem noch dadurch auszeichnet, dass keine produktive Entwicklung statt-
findet. So kann bspw. ein plötzlicher Strategiewechsel des Betriebsrats(-vorsitzenden) für
den Arbeitgeber den Zustand der „Zufriedenheit“ aufbrechen lassen und die Unternehmens-
leitung auf allen Terrains der neuen Herausforderung in eine unsicherheitsbedingte Defensi-
ve drängen.
Wissensgefälle, Mitbestimmungsanmaßungen, Unverständnis gegenüber den quasi plötzlich
aus dem Boden schießenden psychischen Belastungen, Infragestellen der bisherigen Routi-
nen und Positionen zum Arbeitsschutz oder die Priorisierung völlig anderer Herausforderun-
gen lassen einen initiativen Betriebsrat schnell zur Bedrohung werden, die es zunächst ein-
mal abzuwehren gilt.
Die rituellen Figuren dieser Abwehr sind vor allem Folgende:
Alles, was der Betriebsrat fachlich fundiert vorbringt, sind nur Behauptungen oder selekti-
ve gewerkschaftliche Propaganda.
Rechtliche Pflichten (z. B. die Befassung mit den veränderten Belastungen der Mitarbei-
ter in der Arbeit) werden geleugnet – und damit auch das Initiativrecht der Betriebsräte.
284

Die Auseinandersetzung wird an Juristen delegiert, die ihrerseits in Unkenntnis der kom-
plexen sachlichen Umstände in die justiziablen Konfliktlösungsmechanismen, also Ge-
richte und Einigungsstellen, steuern.
Führungskräfte, das Personalwesen und, wo möglich, auch die klassischen Gesund-
heitsakteure werden in die Abwehrphalanx einbezogen.
Betriebsräte – sofern genügend Motivation und zeitliche Ressourcen vorhanden sind bzw. im
Prozess aktiviert werden – rüsten entlang dieser Abwehrlinien ebenfalls auf:
Sie machen z. B. eigene Erhebungen (z. T. mit Unterstützung der Gewerkschaft) zum
Nachweis der Relevanz der Gefährdungen und Belastungen.
Sie sensibilisieren und/oder mobilisieren die Beschäftigten.
Sie gehen ebenfalls in die juristisch dominierte Auseinandersetzung.
Wenn es aus Sicht und Interesse des Arbeitgebers darum gehen soll, substanzielle Verände-
rungen in der betrieblichen Gesundheitspolitik so lange wie möglich hinauszuzögern, also
den polarisierten Zustand zu prolongieren, bietet sich der juristische Weg an, im Zweifel
durch alle Instanzen bis hin zum Bundesarbeitsgericht. Dieser Weg ist zwar teuer (Eini-
gungsstellenvorsitzende, Sachverständige, Rechtsanwälte) aber effektiv (in der Regel 1-2
Jahre).
Da nun auch eine juristische betriebene Polarisierung absehbar zu einer formalen Lösung
kommt (Einigungsstellenspruch oder richterliche Verfügung), können sich diese Lösungen für
welche Seite auch immer, als Pyrrhussiege herausstellen. Wenig praktikable Handlungsauf-
lagen (z. B. zu einer Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen) können dann als
Anlass und Quelle neuerlicher Polarisierung genutzt werden (z. B. die fehlende Einigung
über angemessene Maßnahmen zur Belastungsreduzierung).
Eine solche Prozesskonstellation ist nur destabilisierbar wenn
a) ein Legitimationsverlust für eine Seite eintritt (Führungskräfte, Öffentlichkeit, Eigner),
b) der Nutzen für übergeordnete Ziele wegfällt oder nicht mehr vermittelbar ist,
c) sich Unsicherheiten abbauen und über legitimierende Verfahren absicherbar erscheinen
und/oder
d) der Betriebsrat sich glaubhaft bereit erklärt, eine politische Deeskalation zu betreiben.
Im Kontext einer solchen Prozesskonstellation ist die Motorfunktion des Betriebsrates die
Quelle des Prozesses und entsprechend an seine endlichen Ressourcen gebunden. In Un-
ternehmen, in denen die „begrenzte Eskalation von Konflikten“ nicht geübte Praxis ist, kön-
285

nen solche polarisierten Konstellationen – u. a. wenn sie lang andauern und auch „unterhalb
der Gürtellinie“ geführt werden – zu einer nachhaltigen Erosion des „Sozialkapitals“ führen.
Orientierend (neues Terrain erkunden)
„Wenn man schon etwas Neues machen muss, dann sollte man es erst im Rahmen eines
Pilotprojektes ausprobieren“. Ein solches Vorgehen kann Ängste und Befürchtungen auf bei-
den Seiten abbauen helfen, kann aber auch als Ausdruck von neugierigem Experimentieren
oder als Suche nach unternehmensangemessenen Lösungen verstanden werden. Der
„Treibhauseffekt“ solcher Pilotierungen (z. B. auf dem Terrain psychischer Belastungen oder
eines BEM) lässt solche Projekte schnell im Alltag neuer Prioritäten und Herausforderungen
versanden, wenn nicht von beiden Seiten – also auch von der Unternehmensleitung – neue
Energie in Form von nachhaltigen Orientierungen, bereitgestellten Ressourcen und getroffe-
nen Entscheidungen in den Prozess eingespeist werden. Bei einer nur einseitigen Promotion
durch die Betriebsräte droht der Prozess der Erkundung, gegebenenfalls wieder, in einer
Polarisierung abzugleiten oder macht eine mühselige Reaktivierung erforderlich.
Die konstitutiven Elemente dieser Prozesskonstellation sind die neuen Terrains im Arbeits-
und Gesundheitsschutz und die damit verbundenen Unsicherheiten der Entscheider. Was
liegt da näher, als sich auf beiden Seiten sachverständige Unterstützung zu organisieren und
gegebenenfalls über den „Streit der Gelehrten“ sich in neue Polarisierungsfallen zu begeben.
Ebenso polarisierungsträchtig und mit wenig neuen Erfahrungswerten verbunden ist, häufig
mit der guten Absicht gegenseitiger Vertrauensbildung für die verbindliche neue Gesund-
heitspolitik, die schnelle Konstruktion von Betriebsvereinbarungen zu Gefährdungsbeurtei-
lungen, BGM etc.. . Diese Vereinbarungen sind wegen der relativen Unkenntnis der fachli-
chen Zusammenhänge und fehlender betriebsspezifischer Praxiserfahrungen auf dem neuen
Terrain in der Regel sehr abstrakt und entsprechend schwer umzusetzen.
Dieselbe Situation, die vorschnelle Betriebsvereinbarungen evoziert – Vereinbarungen über
den Prozess solcher Erkundungen oder der Entwicklung von BGM-Strukturen seien hier
ausdrücklich ausgenommen – kann aber auch zu einem kontrollierten Erproben anderer Be-
teiligungs- und Aushandlungsformen führen, die beispielsweise im Kontrast mit der bislang
erprobten Konfliktkultur steht, wenn in der Gesundheitspolitik (partikular) gemeinsam gestal-
tet wird und auf anderen Feldern die juristischen Diskurse dominieren.
Von daher ist diese Prozesskonstellation in der Regel sehr labil und bedarf viel politischer
Umsicht und vor allem Respekt vor den Unsicherheiten des Anderen, zumal wenn dieser
Suchprozess in einen „kohärenten Lernprozess“ überführt werden soll.
Kohärenter Lernprozess
286

Die Prozesskonstellation eines kohärenten Lernprozesses als Weg zu einer nachhaltigen
betrieblichen Gesundheitspolitik und einem integrierten BGM erscheint auf den ersten Blick
einfach:
Unternehmensleitung und Betriebsrat erarbeiten verbindliche Entwicklungspläne, beispiels-
weise für ein gesundheitsbezogenes Analyse- und Berichtswesen, mit aussagekräftigen
Kennzahlen für das Controlling eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Das Unter-
nehmen stellt die erforderlichen Ressourcen zur Verfügung und bindet die Führungskräfte in
die Prozesse ein. Als Orientierungspunkt der Entwicklung wird beispielsweise die Auditierung
nach einem Standard für ein Managementsystem vereinbart usw.
Doch ist auch ein solch einvernehmlicher Organisationsentwicklungsprozess in der Regel
steiniger und risikoreicher als man auf der „Steuerkreisebene“ vielfach vermutet. Die Integra-
tion von BGM in eine Organisation bedarf der Sensibilität und des Respekts unterschied-
lichster Interessen, Machtkonstellationen, Kulturen und Wissenslagen. Entsprechend bedarf
es eines qualifizierten und gut ausgestatteten „Gesundheitsmanagers“, der der Unterneh-
mensleitung und dem Betriebsrat berichtspflichtig ist und die Orientierungen des Steuerkrei-
ses umzusetzen und strategisch weiterzuentwickeln weiß. Dazu sollte er mit allen Akteuren
(Arbeitsschutz, Führungskräfte, Personalwesen) zusammenarbeiten, d. h. beispielsweise
ihre Funktionen und Rollen im BGM-Prozess gemeinsam entwickeln, Synergien stiften, aber
auch über ggf. schmerzhafte Neuverteilungen von Aufgaben und Kompetenzen verhandeln.
Aber auch juristisch gestützte „Klärungsprozesse“ – durchaus mit der Option, dies als Ultima
Ratio über die Einigungsstelle klären zu lassen – können Bestandteil einer robusten Pro-
zesskonstellation kohärenten Lernens sein, bspw. wenn sich der Betriebsrat mit dem Arbeit-
geber über „erforderliche Maßnahmen des Arbeitsschutzes“ nach einer Gefährdungsbeurtei-
lung in der Finanzbuchhaltung oder der Betriebsmittelkonstruktion streitet. Damit dieser Kon-
flikt nicht zeitlich oder inhaltlich ausufert kann durchaus mit der Option als Ultima Ratio die-
ser Konflikt über die Einigungsstelle mediiert oder gar entschieden werden.
Das nun folgende Kapitel 8.2 fasst vor dem Hintergrund dieses Interpretationsrahmens die
Ergebnisse der Fallstudien in Form einer verallgemeinerten Gegenüberstellung von Chancen
und Hemmnissen für Betriebsräte, aber auch Arbeitgeber zusammen. Das damit beabsich-
tigte Herausheben von Widersprüchen und Ambivalenzen auf dem Weg zu einem integrier-
ten BGM bietet aus Sicht der Autoren die Basis für das Verstehen von Dilemmata und Ent-
wicklungsprozessen, für die in Kapitel 9 entsprechend geeignete Interventionen und unter-
stützende Angebote vorgeschlagen werden.
287

8.2 Chancen und Hemmungen für eine aktive, integrierte betriebliche Gesundheitspo-
litik
Im Folgenden werden Chancen und Hemmungen für das betriebsrätliche Engagement und
die Motorfunktion von Betriebsräten in der betrieblichen Gesundheitspolitik zusammenge-
fasst, die in den Interviews und den Fallstudienunternehmen wahrgenommen wurden. Ent-
lang des Faktoren- und Strukturmodells (s. Abb. 4) werden dabei fördernde und hemmende
Bedingungen zunächst auf Betriebsratsseite und anschließend auf Seiten der Arbeitgeber
beschrieben und zugespitzt. An dieser Stelle sei noch einmal daran erinnert, dass eine ver-
allgemeinernde Zuordnung (positiv oder negativ wirkender Faktor) wenig sinnvoll erscheint.
Vielmehr scheinen die spezifischen Bedingungen des betrieblichen Kontextes ausschlagge-
bend zu sein, ob sich die jeweiligen Faktoren – die zudem in Wechselwirkung zueinander
stehen – eher positiv oder negativ auswirken.
8.2.1 Objektive Herausforderungen: „geänderte Mitbestimmung“
Mit der Neufassung des ArbSchG eröffnete sich, wie bereits erwähnt, für die betrieblichen
Interessenvertretungen ein über die klassische Überwachungsfunktion im Arbeitsschutz hin-
aus gehendes Feld der betrieblichen Gesundheitspolitik. Gleichzeitig wurden die Interessen-
vertretungen zu Verantwortungsträgern für eine ordnungsgemäße Umsetzung des ArbSchG,
da dessen Rahmenregelungen im Zuge der betrieblichen Gesundheitspolitik konkretisiert
und betrieblich handhabbar gemacht werden müssen (Verbetrieblichung). Die Einflussmög-
lichkeiten der Betriebsräte machen nunmehr nicht mehr an der Überwachung der Einhaltung
gesetzlicher Regelungen halt, sondern erstrecken sich in ihrer Motorfunktion darüber hinaus
auch auf Aspekte der (Mit-)Gestaltung der Arbeits- und Leistungsbedingungen. Diesen As-
pekt bezeichnen wir als „geänderte Mitbestimmung“ (s. 8.1).
Betriebsratsambivalenzen
Chancen:
Für die Seite der Interessenvertretung wird vor dem Hintergrund der Projektergebnisse zu-
nächst eine Chance darin gesehen, die Arbeits- und Leistungsbedingungen human bzw.
menschengerecht mitzugestalten. Diese Gestaltungsmöglichkeiten werden durch die Mitbes-
timmungsrechte des § 87 Abs. 1 Nr. 7 BetrVG in Verbindung mit dem unbestimmten Auftrag
des ArbSchG eröffnet. Die klassische historische und bis zu den Wurzeln der Arbeiterbewe-
gung zurückreichende Forderung betrieblicher Interessenvertreter nach menschengerechten
Arbeitsbedingungen kann im Rahmen der betrieblichen Gesundheitspolitik gestaltet werden.
Diese komfortablen Mitbestimmungsmöglichkeiten werden in den Interviews der beiden Ar-
288

eitspakete mit den Betriebsräten anerkannt, jedoch unterschiedlich in Aktionen bzw. Forde-
rungen umgesetzt.
Bedingt durch diese Möglichkeiten ergibt sich zudem eine stärkere Positionierung und Integ-
ration des Themas Gesundheit in die betriebsrätliche Arbeit als Chance der betrieblichen
Gesundheitspolitik. Durch die in den Mitbestimmungsmöglichkeiten implizit enthaltene Eini-
gungsoption wird das Thema Gesundheit attraktiv für Interessenvertretungen, auch durchaus
knappe Ressourcen zu investieren. Historisch bedingt wurde das Gesundheitsthema inner-
halb von Interessenvertretungen eher als Rand- oder Expertenthema in verschiedenen Aus-
schüssen bearbeitet, nicht zuletzt da ihm kein großes politisches Machtpotenzial zugespro-
chen wurde. Diese „Ausschusskultur“ konnte auch bei einzelnen Betriebräten der Fallstudien
beobachtet werden, wenngleich hier die durchaus gesehenen Chancen nicht immer genutzt
wurden. Die Chance für betriebliche Gesundheitspolitik wird anders wahrgenommen, wenn
sich die führenden betriebsrätlichen Akteure des Themas annehmen und es sich zu eigen
machen.
Durch die Präventionsorientierung des ArbSchG erhält die betriebliche Gesundheitspolitik
Relevanz in den vielfach in Unternehmen anzutreffenden Veränderungsprojekten.
Betriebräten eröffnet sich die Möglichkeit, Veränderungsprojekte als Gegenstand der betrieb-
lichen Gesundheitspolitik anzusehen und beide Themen miteinander zu verknüpfen und so-
mit wiederum die sich ändernden Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter zu verbessern. Die-
se Chancen werden (noch) selten proaktiv wahrgenommen. Es sind aber durchaus Ansätze
erkennbar, das Thema Gesundheit reaktiv auf Veränderungsprojekte anzuwenden, bspw.
um die vielfältigen Irritationen von Umstrukturierungen aufzufangen.
Letztlich besteht eine weitere Chance der geänderten Mitbestimmung in der Ermöglichung
einer größeren Partizipation und Teilhabe der Mitarbeiter an der Gestaltung ihrer Arbeitsbe-
dingungen, die auch durch das ArbSchG gefordert und orientiert ist (§ 3. Abs. 2 und §§ 14-
17 ArbSchG). Darüber hinaus ist Partizipation auch sachlich notwendig, wenn es bspw. um
die Beurteilung psychischer Belastungen geht, um die Akzeptanz persönlicher Arbeitsmittel
oder um die Akzeptanz von verhaltensbezogener Prävention. Den Beschäftigten wird so eine
aktive Rolle im betrieblichen Gestaltungsprozess zugewiesen, die aber in den Unternehmen
unterschiedlich gelebt wird.
Die folgende Darstellung fasst noch einmal übersichtlich die wesentlichen Chancen aus Be-
triebsratssicht zusammen:
289

Abbildung 5: Chancen-Wahrnehmung des Betriebsrats „geänderte Mitbestimmung“
Hemmungen:
Trotz dieser vielfältigen politischen Chancen, die eine geänderte Mitbestimmung im Bereich
der betrieblichen Gesundheitspolitik mit sich bringt (bringen kann), konnten bei den Betriebs-
räten zugleich auch Hemmungen ausgemacht werden. Durch die geänderte Mitbestimmung
wird den Betriebsräten ein höheres Maß an Verantwortung für die Arbeits- und Leistungsbe-
dingungen übertragen, als dies bei klassischen Überwachungsaufgaben der Fall gewesen
ist. Diese Verantwortung wird in vielen Fällen noch nicht in vollem Umfang bzw. von allen
Mitgliedern des Betriebsratsgremiums wahrgenommen oder wird von einer eher fordernden
denn mitgestaltenden Mitbestimmungskultur überlagert. Dieses Verbleiben in alten Hand-
lungsmustern hemmt die Weiterentwicklung der betrieblichen Gesundheitspolitik.
Der durch die geänderte Mitbestimmung implizierte Zwang zur Mitgestaltung der betriebli-
chen Gesundheitspolitik treibt Interessenvertretungen mitunter in ein nicht gewolltes Co-
Management. Dies birgt die Gefahr, autonome Positionen gegenüber der Sache und den
Beschäftigten aufzugeben.
Eine weitere Hemmung ist die mit der gestiegenen Verantwortung einhergehende Befürch-
tung einer Überforderung mit dem komplexen Thema Gesundheit. Dieser Komplexität stehen
zudem recht eingeschränkte Ressourcen insbesondere in Hinblick auf Wissen, Personal und
Zeit gegenüber. Als Hemmung wird zudem wahrgenommen, dass wenn es zu einer Aufwer-
tung der Gesundheitspolitik im Unternehmen wie im Gremium kommt, damit eigentlich ande-
re priorisierte Themen in den Hintergrund treten.
290

Durch die geänderte Mitbestimmung wird das Auftreten vielfältiger neuer Reibungspunkte in
der Betriebspolitik und ein Wandel der Mitbestimmungskultur angestoßen. Dies verunsichert
auf beiden Seiten und führt zuweilen zu juristisch dominierten Auseinandersetzungen (Eini-
gungsstellen), die gegebenenfalls. bislang aber nicht Kulturbestandteil waren. Die geänderte
Mitbestimmung scheint die Interessenvertretungen stärker in die Rolle einer Stellvertreterpo-
litik zu zwingen. Sie geraten „zwischen die Stühle“, müssen auf der einen Seite die Interes-
sen der Mitarbeiter vertreten, auf der anderen Seite aber verantwortliche betriebliche
Gesundheitspolitik in den Gremien machen. Zudem eröffnet ein beteiligungsgestütztes BGM
dem Arbeitgeber viele Möglichkeiten – so die Befürchtungen der Betriebsräte – ihre Arbeit zu
unterlaufen.
Die folgende Darstellung fasst noch einmal übersichtlich die wesentlichen Hemmungen aus
Betriebsratssicht zusammen:
Abbildung 6: Hemmende Faktoren Betriebsräte “geänderte Mitbestimmung“
291

Arbeitgeberambivalenzen
Chancen:
Für die Arbeitgeberseite besteht die Chance, durch die geänderte Mitbestimmung die Be-
triebsräte in die betrieblichen gesundheitspolitischen Entscheidungen mit einzubinden. Eine
aktive Einbindung der Interessenvertretung fördert die Legitimation der geplanten Maßnah-
men und trägt dazu bei, Irritationen bereits im Vorfeld zu bearbeiten, bspw. im Rahmen der
erstmalig durchgeführten Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen. Für den Arbeit-
geber kann es auch von Interesse sein, den Betriebsrat als Ansprechpartner wahrzunehmen,
von dessen Wissen und dessen Einfluss er für die betriebliche Gesundheitspolitik und für die
Erfüllung seiner Verpflichtungen profitieren kann. Dies gilt zudem für die Gestaltung und die
Akzeptanzsicherung von Maßnahmen bei Mitarbeitern und Führungskräften. Durch ein früh-
zeitiges Einbeziehen der Betriebsräte können Konflikte minimiert werden.
Aufgrund der geänderten Mitbestimmung und der damit verbundenen Notwendigkeit, die
Betriebsräte frühzeitig in die Planungen der Gesundheitspolitik mit einzubeziehen, bedarf es
hierfür klarer und verbindlich definierter Ziele und Bewertungskriterien, was letztlich zur Ent-
lastung der Verantwortlichen beiträgt. Eine in diesem Zuge zu erfolgende abgestimmte
Priorisierung des Gesundheitsthemas trägt zu einer besseren Kalkulierbarkeit von Vorgehen
und Maßnahmen bei.
Hemmungen:
Die im Kontext der geänderten Mitbestimmung identifizierten Hemmungen auf Arbeitgeber-
seite konnten deutlicher als bei den Betriebsräten wahrgenommen werden.
Eine Hemmung ist in erster Linie auf Seiten der Verbände zu verorten, während sich die Un-
ternehmensverantwortlichen sehr wohl dem Thema Gesundheit verpflichtet fühlen. Auf Sei-
ten der Verbände wird verstärkt ein Eingriff in die Autonomie des Arbeitgebers beispielweise
bei Personaleinsatzplanung und -bemessung sowie die Gestaltung der Arbeits- und Leis-
tungsbedingungen befürchtet.
Insbesondere in Unternehmen mit einer nicht stark ausgeprägten Mitbestimmungskultur wird
die betriebliche Gesundheitspolitik durch Befürchtungen gehemmt, den erweiterten Mitbes-
timmungsrechten fielen letztlich alle unternehmerischen Entscheidungen zum Opfer. Da Ge-
sundheit mit allem zusammenhängen kann, besteht die Befürchtung darin, dass die Mitbe-
stimmung keine Grenzen mehr hat.
Hemmungen resultieren auch aus der hohen Unsicherheit, die die ergebnisoffene Forderung
der Arbeitsschutzgesetzgebung mit sich bringt. Es besteht Unsicherheit, wo „Leitplanken“
sind oder welche Grenzen und Maßstäbe für eine „humane Gestaltung“ zu wählen sind
(Überwachungsrechte des Betriebsrates).
292

Durch die geänderte Mitbestimmung kommen zusätzliche Aufgaben auf den Arbeitgeber zu,
insbesondere, wenn die Interessenvertretung ihre inititativrechtlichen Möglichkeiten wahr-
nimmt. Eine solche Initiative wird oftmals gut vorbereitet sein und hat zur Folge, dass der
Arbeitgeber in eine strukturelle Defensive gerät, die letztlich dazu beiträgt, dass die betriebli-
che Gesundheitspolitik gehemmt wird.
Zudem besteht die Befürchtung, dass das Thema Gesundheit den unternehmerischen Alltag
zu sehr dominiert und dass aufgrund dieser Priorisierung von Gesundheit die Verhältnismä-
ßigkeit in Bezug auf andere dringliche Themen in den Hintergrund tritt.
Die folgende Abbildung soll auszugsweise die wesentlichen Ambivalenzen auf Arbeitgeber-
seite zusammenfassend verdeutlichen:
Abbildung 7: Hemmende Faktoren und Chancenwahrnehmung Arbeitgeberseitig (Auszug)
Für beide Betriebsparteien besteht jedoch in der betrieblichen Gesundheitspolitik eine Chan-
ce für eine gleichgerichtete Zusammenarbeit im Aufbau einer (gesundheitsbezogenen) Mit-
bestimmungskultur. Doch auch hier kann sich eine hemmende Ambivalenz auftun, wenn
beispielsweise eine konstruktive, weil gemeinsame Gesundheitspolitik sich zu einer Art in-
stabilen „Parallelwelt“ neben einer juristisch dominierten Konfliktkultur in anderen zentralen
Politikfeldern entwickelt.
293

8.2.2 Objektive Herausforderungen: „geändertes Belastungspanorama“
Das geänderte Belastungspanorama ist hier dadurch gekennzeichnet, dass über die
Mensch-Maschine-Schnittstelle hinaus zunehmend die Mensch-Mensch-Schnittstelle in den
Fokus der betrieblichen Gesundheitspolitik gerät. Stellvertretend hierfür sind die vielfach
konstatierte Zunahme psychosozialer Belastungen und die empirisch belegbare Zunahme
psychischer Erkrankungen – mit entsprechenden Folgen für das frühzeitige Ausscheiden aus
dem Erwerbsleben.
Betriebsratsambivalenzen
Die objektive Herausforderung eines geänderten Belastungspanoramas wird in unterschied-
lichen Facetten und z. T. sehr ambivalent wahrgenommen und thematisiert.
Chancen:
In den Interviews und Fallstudien konnten eine Reihe Chancen wahrgenommen werden, die
für eine intensivere Auseinandersetzung der Interessenvertretungen mit dem geänderten
Belastungspanorama sprechen.
Von Betriebsräten wird positiv konstatiert, dass überhaupt endlich über „weiche Faktoren“
gesprochen werden kann. Die Thematisierung von psychischen Belastungen wird deshalb
von Betriebsräten als großer Gewinn empfunden weil z. B. zeitlich begrenzte Projekte, Aus-
wirkungen von Reorganisationen oder der Vertriebsstress unter Gesundheitsgesichtspunkten
bearbeitet werden können.
Für Betriebsräte bietet das Thema psychischer Belastungen endlich auch einen Anlass, über
Führungskräfte und deren (gesundheitliche) Vorbildfunktion zu sprechen. Es können nun-
mehr die Ursachen psychischer Belastungen nicht nur in der Gestaltung des Arbeitsplatzes,
der Arbeitsbedingungen, der Arbeitsaufgabe und der Arbeitsumgebung gesucht werden,
sondern vor allem die sozialen Einflüsse in der Organisation sind auf den Prüfstand zu stel-
len und dabei auch die Frage des Führungsverhaltens in den Mittelpunkt zu rücken.
Weiterhin kann von Betriebsräten der Versuch unternommen werden, die aktuellen Rationa-
lisierungsformen gerade durch die Bearbeitung des Themas psychische Belastungen zu ent-
schärfen. Die Argumentation wird sozusagen auf den Kopf gestellt. Gerade weil vieles darauf
hindeutet, dass eine globalisierte Wirtschaftswelt eine humane Gestaltung des Arbeitslebens
aus dem Blick verliert, liege in der sachgerechten Verknüpfung von Technik, Organisation
und sozialen Beziehungen eine Chance zur Überwindung dieser Schwierigkeiten.
Weiterhin bietet das erweiterte Gesundheitsverständnis die Chance, Überforderungen und
Überlastungen als akute Gefährdungen der Gesundheit zu minimieren. Diese vor allem in
den Fallstudienunternehmen mit Dienstleistungscharakter vorkommende Forderung basiert
294

auf der betriebsrätlichen Wahrnehmung, dass der Leistungsdruck in den letzten Jahren mas-
siv zugenommen hat und die Vorgaben nicht mehr zu erfüllen sind.
Von der Diskussion über das geänderte Belastungspanorama versprechen sich die Betriebs-
räte zudem eine Entlastung hinsichtlich der Betriebsratsarbeit. Damit wird nicht ihre Funktion
als Ansprechpartner für die Belegschaft in Frage gestellt. Vielmehr besteht das erklärte Ziel
darin, durch die Installierung präventiver Lösungen und Verfahren weniger als „Mülleimer
des Betriebes“ dienen zu müssen. Beispielsweise könnten immer wiederkehrende Be-
schwerden über Arbeitsbedingungen durch eine umfassende Gefährdungsbeurteilung aufge-
fangen und beseitigt werden, ohne dass der Betriebsrat sich wie früher in jeden Einzelfall
detailliert einbringen muss.
Damit ist ein weiterer förderlicher Aspekt verbunden: Betriebsräte sehen bei der Durchfüh-
rung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen die Möglichkeit, die Mitarbeiter
intensiver als bisher einzubinden. Eine Verbesserung der Beteiligung wird nicht nur für die
Belegschaft selbst, sondern auch für den Arbeitgeber als vorteilhaft propagiert.
Schließlich liefert das geänderte Belastungspanorama für die Betriebsräte eine gute Begrün-
dung für einen bedarfsgerechten Einsatz von Gesundheitsförderung. Gefordert bzw. erhofft
wird in diesem Zusammenhang eine höhere Inanspruchnahme solcher Angebote. Sie wer-
den von den Betriebsräten nicht als Alternative, sondern als Ergänzung zu den übrigen
Handlungsfeldern der betrieblichen Gesundheitspolitik verstanden.
Die folgende Darstellung fasst noch einmal übersichtlich die wesentlichen Chancen aus Be-
triebsratssicht zusammen:
295

Abbildung 8: Chancen-Wahrnehmung des Betriebsrats „geändertes Belastungspanorama“
Hemmungen:
Pointiert lassen sich die Hemmungen wie folgt zusammenfassen: Was sind psychische Be-
lastungen?
Über die Frage nach einem Verstehen der Zusammenhänge und klarer Definitionen geht es
auch um die fehlende Vorstellung darüber, wie man psychische Belastungen erkennen und
messen kann – z. B. im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung. Aber auch der gestalterische
Umgang mit dem Thema, also die Vermeidung von krankheitsverursachenden psychischen
Belastungen im betrieblichen Alltag, wirft aktivitätshemmende Fragen auf. Diese Unsicher-
heiten gelten sowohl für den Gesamtkomplex der psychischen Belastungen als auch für ein-
zelne Krankheitsbilder (z. B. Burnout und Depressionen).
Das Thema psychische Belastungen wird nicht mehr als ein Tabuthema eingestuft. Dies trifft
aber offensichtlich nur auf eine allgemeine und nicht auf Individuen fokussierte Form der
Kommunikation in den Unternehmen zu. Die Konkretisierung in Form von “Mitarbeiter X ist
psychisch krank“ wird nach wie vor als ein schwieriger Schritt empfunden, der mit Nachteilen
für die sich „outenden“ Betroffenen verbunden wird. Allgemein wird zwar zugestanden, dass
alle mehr oder weniger arbeitsbedingten Stress empfinden. Damit ist aber noch nicht akzep-
tiert, dass dieser zur individuellen Überforderung oder sogar zu Krankheiten führen kann.
Der Ansatz der Ressourcenorientierung in Form von individuellen Maßnahmen der Verhal-
tensprävention findet Berücksichtigung. Die Betriebsräte befürchten allerdings eine zu starke
Konzentration auf diese Ansätze. Damit werde der klare Blick auf die Mängel und Defizite, z.
B. der Arbeitsorganisation, versperrt. Es wird daher die Frage aufgeworfen, ob eine Kom-
296

pensation der psychischen Belastungen allein durch verhaltenspräventive Angebote wirklich
möglich ist.
Weiterhin ist eine fachliche Verunsicherung bei Betriebsräten festzustellen, die von ihren
Mitbestimmungsrechten Gebrauch machen oder vom Arbeitgeber freiwillig in die Gestaltung
der betrieblichen Gesundheitspolitik einbezogen werden. Dieser Punkt korrespondiert mit
den oben beschriebenen Aspekten des Erkennens und des Umgangs von und mit psychi-
schen Belastungen. Er wird dort noch prägnanter, wo Betriebsräte aktiv bei der Analyse und
Erarbeitung von Maßnahmen teilnehmen, z. B. im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung.
Die Kommunikation über psychische Belastungen birgt keine Garantie dafür, dass das Phä-
nomen tatsächlich untersucht oder angegangen wird. Stress, Zeitdruck, zunehmende Ar-
beitsverdichtung etc. sind zwar viel diskutierte Erscheinungen des modernen Arbeitslebens,
ihre Bearbeitung nimmt aber keine wirkliche Relevanz oder hervorgehobenen Priorität im
Betrieb so auch im Betriebsrat ein.
Auch die Wahrnehmung von Betriebsräten z. B. aus Ihrer sozialen Betreuungsfunktion her-
aus, dass die Beschäftigten (zunehmend) ihre privaten Probleme mit in den Betrieb bringen
und sich dort z. B. durch die Sozialberatung betreuen lassen oder ansonsten eine ungesun-
des Leben führen, motiviert nicht dazu, für diese verhältnispräventive Anstrengungen zu
entwickeln.
Unabhängig davon, wie sehr diese privaten Probleme einen arbeitsbedingten Anteil aufwei-
sen, stellen sie für die Bearbeitung der psychischen Belastungen offensichtlich eine weitere
Herausforderung dar. Es müssen beispielsweise Ressourcen zur Verfügung gestellt und
vertrauensvolle Ansprechpersonen ernannt werden. Gerade auf Arbeitgeberseite und bei
den Führungskräften muss zudem eine Akzeptanz geschaffen werden, sich um persönliche
Anliegen im betrieblichen Kontext zu kümmern.
Schließlich wird in Äußerungen von Betriebsräten auch die hemmende Ansicht deutlich, dass
humane Arbeits- und Leistungsbedingungen ohne gesundheitsgefährdende psychische Be-
lastungen eine Utopie sind. Die Dynamik und Komplexität der modernen Arbeitswelt würden
es geradezu bedingen, dass Phänomene wie Stress keine vermeidbaren Kollateralschäden
sind, sondern inhärente Bedingungen des globalen Wirtschaftens sind.
Die folgende Darstellung fasst noch einmal übersichtlich die wesentlichen Hemmungen aus
Betriebsratssicht zusammen:
297

Abbildung 9: Hemmende Faktoren Betriebsräte “geändertes Belastungspanorama“
Arbeitgeberambivalenzen
Auf Arbeitgeberseite finden sich gleichermaßen Ambivalenzen, die eher für oder gegen eine
hervorgehobene Bearbeitung psychischer Belastungen und die Auseinandersetzung mit dem
geänderten Belastungspanorama sprechen.
Chancen:
Einer ökonomischen Argumentation nach erweisen sich belastungsgerechte und möglichst
beeinträchtigungsfreie Arbeitsprozesse und -bedingungen als produktiver. Mit dem Abbau
von Hindernissen, Erschwerungen, Überforderungen etc. wird die Hoffnung verbunden die
Präsentismuskosten zu senken und persönliche Leistungsreserven zu aktivieren. Neben
diesen internen Möglichkeiten der Effizienzsteigerung erwartet man auch im Umfeld positive
Auswirkungen, die dem Unternehmen letztlich zu gute kommen. So soll eine ganzheitliche
betriebliche Gesundheitspolitik das Unternehmen attraktiver am Arbeitsmarkt und bei Kun-
den machen.
Neben diesem betriebswirtschaftlichen Kalkül werden Überlegungen betriebspolitischer Art
formuliert, die die Vorteilhaftigkeit der Bearbeitung psychischer Belastungen betonen. Hierzu
gehört die Ansicht, die Akzeptanz von technischen und organisatorischen Maßnahmen durch
legitimierte, mitbestimmte Auswahl -und Gestaltungskriterien steigern zu können. Das Auf-
298

greifen der psychosozialen Problematik biete die Gelegenheit, mit den Betriebsräten in einen
Dialog einzutreten und diesbezügliche Standards und Maßstäbe zu entwickeln.
Hemmungen:
Das Thema psychische Krankheiten kommt auch auf Arbeitgeberseite mehr und mehr aus
der Tabuzone heraus. Strittig ist weniger ihr Vorkommen, sondern vielmehr die Frage, in-
wieweit die psychischen Erkrankungen arbeitsbedingt sind. In diesem Zusammenhang wird
an die Eigenverantwortung appelliert, sich rechtzeitig zu „outen“ und sich Hilfe zu organisie-
ren bzw. die Instanzen zu nutzen, die weitere Unterstützungsmöglichkeiten vermitteln kön-
nen.
In extremer Ausprägung kann der oben beschriebene Vorbehalt so verstanden werden, dass
zwischen einer psychischen Erkrankung und der Arbeit kein kausaler oder auch nur indirek-
ter Bezug herzustellen ist. Demnach entlastet man sich als Arbeitgeber durch eine solche
Argumentation von jeglicher Form der Verantwortung, und die Erkrankung wird ausschließ-
lich auf unternehmensexterne Bedingungen, z. B. das familiäre Umfeld, zurückgeführt. Diese
pointierte Form der Meinungsäußerung wird in den Interviews allerdings nicht geäußert.
Die Themen Psyche und Stress werden weiterhin unter dem Aspekt einer „Übersensibilisie-
rung“ kritisch begutachtet. Fragebögen können beispielsweise in diesem Zusammenhang als
Auslöser fungieren, der die Mitarbeiter erst auf die Idee bringt, dass sie psychisch belastet
sind. Sie geben somit eher Anlass für eine neue – dramatischere – Beschreibung des sub-
jektiven Empfindens, als dass sie ein Instrument zur Objektivierung von Belastungserschei-
nungen sind.
Eine übermäßige Auseinandersetzung mit dem Thema birgt zudem – aus Arbeitgebersicht –
die Gefahr, dass aktuelle Rationalisierungsbestrebungen in den Unternehmen ins Stocken
geraten oder gar zurückgenommen werden könnten. Dieser Punkt ist zwar nicht direkt in den
Interviews angesprochen worden, ergibt sich aber als Umkehrschluss aus den in vielen Fall-
studienunternehmen beobachtbaren Bemühungen zur Rationalisierung von Arbeitsabläufen,
beispielsweise aktenlose Sachbearbeitung, Standardisierung/Automatisierung von Backoffi-
ce-Funktionen in den Finanzdienstleistungsunternehmen. Eine Schwierigkeit für die Bearbei-
tung neuer Belastungsformen im Sinne von „weichen Faktoren“ wird darin gesehen, dass es
sich um subjektive Formen des Belastungsempfindens handelt. Dahinter steckt letztlich das
Phänomen, dass Belastungen – selbst wenn sie z. B. wie Lärm oder Licht physikalisch gut
zu objektivieren sind – zu unterschiedlichen Beanspruchungen führen. In der Konsequenz
würde dies eine stark individualisierte Lösungssuche zur Beseitigung gesundheitsgefährden-
der Belastungen führen.
Eine weitere damit verbundene Konsequenz aus Arbeitgebersicht ist, dass das geänderte
Belastungspanorama als grenzenloses Feld zum “Nörgeln“ und Mitbestimmen genutzt – aus
299

Arbeitgebersicht von den Arbeitnehmern und deren Vertretung missbraucht – werden kann.
Es fehlen daher „Leitplanken“, Grenzwerte und Standards. Die Frage, was man als Arbeitge-
ber gestalten kann und muss, gerät zur unüberschaubaren Spekulation.
Die Ansicht, dass Führung Arbeitgeberangelegenheit ist, stellt einen möglichen Ausweg aus
dem Feld der Spekulation dar. Viele Gestaltungsfragen werden somit der Diskussion entzo-
gen und gesundheitsorientiertes Führen eine Angelegenheit der Arbeitgeberseite, die Be-
rücksichtigung finden kann, aber nicht muss.
Ein Argument, dass bereits seitens der Arbeitnehmervertretung geäußert wurde, findet sich
schließlich auch auf Arbeitgeberseite wieder. Es gehe in „unserer“ Branche einfach nicht
ohne stressauslösende Momente und Situationen – und darauf habe man sich einzustellen.
Die folgende Abbildung soll auszugsweise die wesentlichen Ambivalenzen auf Arbeitgeber-
seite zusammenfassend verdeutlichen:
Abbildung 10: Hemmende Faktoren und Chancenwahrnehmung Arbeitgeberseitig (Auszug)
300

8.2.3 Objektive Herausforderungen: „BGM-Organisationsverpflichtung“
Unternehmen sind per Gesetz nicht dazu verpflichtet ein BGM zu institutionalisieren. Insofern
ist die Organisationsverpflichtung u. a. aus § 3 Abs. 2 ArbSchG als eine Verpflichtung des
Unternehmens zu verstehen, eine für die eigenen betrieblichen Gegebenheiten angemesse-
ne Organisationsform zu finden und kontinuierlich weiterzuentwickeln.
Betriebsratsambivalenzen
Ein umfassendes und integriertes BGM (vgl. Kapitel 3) wird von den Betriebsräten (noch)
nicht durchweg als eine Organisationsverpflichtung eingestuft. Zwar ist man sich seinen Ver-
pflichtungen und Handlungsmöglichkeiten im Rahmen des klassischen Arbeitsschutzes in
der Regel bewusst. Das bedeutet aber nicht, dass diesen auch immer nachgekommen wird
bzw. diese genutzt werden.
Chancen:
In der Tendenz argumentieren alle Betriebsräte derart, dass ihre Mitgestaltung einer „geeig-
neten Organisation“ für die nachhaltige Lösung der betrieblichen Gesundheitsprobleme von
zentraler Wichtigkeit und ein umfassendes BGM sowohl ethisch als auch für den Unterneh-
menserfolg unverzichtbar sei. Diese Globalsicht muss aber keineswegs mit einem ganzheitli-
chen Verständnis von BGM verbunden sein, sondern schließt auch partikulare Vorstellungen
(BEM, Arbeitsschutzmanagementsysteme etc.) mit ein. Das unten formulierte Hemmnis der
mitunter fehlenden fachlichen Qualifikation bzw. zeitlichen und personellen Ressourcen kann
dadurch erleichtert werden, dass der Betriebsrat durch fachlich und sozial kompetente BGM-
Beauftragte und Gesundheitsakteure unterstützt und das BGM durch sie vorangetrieben
oder gar geleitet werden. Begrüßt wird eine solche Funktion gerade dann, wenn mit ihr eine
neutrale Position zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen verbunden wird.
Die Organisationsverpflichtung des BGM wird außerdem als Chance begriffen, (endlich) ver-
bindliche Aufgaben und Verantwortlichkeiten für alle Führungsebenen zu schaffen. In den
Interviews wird u. a. die gesundheitliche Vorbildfunktion der Führungskräfte kritisch beäugt.
Vor allem in den Fallstudienunternehmen, bei denen sich eine ausgeprägte Kooperation der
obersten Führungskräfte und des Betriebsrats zeigt, wird mit der Einführung eines BGM
auch eine Sensibilisierung der Führungskräfte für Gesundheitsthemen erwartet.
Die Fallstudien haben ergeben, dass ein vollständiger PDCA-Zyklus derzeit noch kein obliga-
torischer Bestandteil der verschiedenen BGM-Konzepte ist. Gleichwohl ist man sich über die
Notwendigkeit eines auf Nachhaltigkeit ausgelegten BGM bewusst. Die Einhaltung des Zyk-
lus, so die bisherigen Erfahrungen, erlaube eine gute Kontrolle der Wirksamkeit des BGM
und einzelner Maßnahmen. Die systematische Entwicklung präventiv einsetzbarer Stan-
dards, Ziele und Kennzahlen erscheint aber insgesamt als noch ausbaufähig.
301

Im Gegensatz zur unten bemängelten formalisierten Mitbestimmung ohne zählbare Auswir-
kungen für die gesundheitliche Situation der Mitarbeiter wird die Möglichkeit, dass durch das
BGM eine verstärkte Wirksamkeit der Mitbestimmung zu verzeichnen sei, als Chance wahr-
genommen. Dies wird auf die Integration von Forderungen in Verfahren zurückgeführt (bei-
spielsweise wird nicht nur eine Gefährdungsbeurteilung durchgesetzt, sondern auch festge-
legt, welche Rolle die Betriebsräte bei deren Erstellung einnehmen). Damit wird das ständige
Nachhaken bzw. der dauerhafte Kampf um Mitbestimmung überflüssig.
Dieser Vorteil wird nicht nur auf die Arbeit der Betriebsräte bezogen. Das BGM lasse zudem
eine bessere Partizipation der Beschäftigten zu (z. B. durch Gesundheitszirkel). Es fördere
demnach die Transparenz und Berücksichtigung der Mitarbeiterbedürfnisse.
Die folgende Darstellung fasst noch einmal übersichtlich die wesentlichen Chancen aus Be-
triebsratssicht zusammen:
Abbildung 11: Chancen-Wahrnehmung des Betriebsrats „BGM-Organisationsverpflichtung“
302

Hemmungen:
Es bestehen Befürchtungen und Erfahrungen, dass das von der Arbeitgeberseite – z. T.
auch in der Diktion der Krankenkassen – ausformulierte BGM lediglich auf verhaltenspräven-
tive Individualangebote reduziert wird. Maßnahmen wie „Rückenschule und Co.“ werden
außerdem nicht immer unbedingt dem Bedarf entsprechend angeboten und in Ihrer Wirkung
überprüft. In der Konsequenz wird es zusätzliche Energie seitens des Betriebsrats erfordern,
den konzeptionellen Vorstellungen der Arbeitgeberseite eigene Ideen entgegenzusetzen.
Hinzu kommt, dass dem arbeitgeberseitig organisierten Gesundheitsmanagement nur
schwer etwas „Autonomes“ entgegen zu setzen ist. So wird auch der fachliche Nachholbe-
darf bei gleichzeitig fehlenden Ressourcen der Betriebsräte im Rahmen eines BGM zur
Achillesferse der Beteiligung.
Als problematisch kann auch die BGM inhärente Tendenz zu einem „Co-Management“ ver-
standen werden, denn die Schwierigkeit eine interessenbezogene Autonomie zu bewahren,
wird hier u. U. noch auf anderen Terrains virulent: Beispielsweise kann der Betriebsrat –
wenn (nur) im Rahmen des BGM eng, harmonisch und mit einer auf anderen Feldern der
Betriebspolitik bisher unbekannten Vertraulichkeit mit der Arbeitgeberseite zusammengear-
beitet wird – gegenüber der Belegschaft in eine schwierige Rechtfertigungssituation geraten.
Eng damit verbunden ist die Befürchtung, dass der Betriebsrat im BGM als eigenständiger
Akteur nicht mehr sichtbar wird – er geht quasi als Akteur in den BGM-Verfahren unter. Dies
kann sowohl in einer starken Co-Management-Rolle, als auch in einem vom Arbeitgeber do-
minierten BGM-Konzept passieren.
Eine andere Gefahr wird darin gesehen, dass sich Mitbestimmungs- und Initiativrechte in
BGM-Routinen „müde laufen“. In solchen Fällen nimmt der Betriebsrat seine Aufgaben im
Arbeits- und Gesundheitsschutz zwar in kooperativer und durchaus auch konfrontativer Wei-
se mit dem Arbeitgeber zusammen wahr. Das Problem liege jedoch darin, dass die institutio-
nalisierten Strukturen und Prozesse keine sichtbaren oder für die Mitarbeiter fühlbaren Er-
gebnisse nach sich ziehen. Das BGM schwimme wie „Öl auf dem Wasser“ und die Belas-
tungssituation der Beschäftigten verbessere sich nicht wahrnehmbar.
Schließlich prägen sich Hemmnisse in der Form Zentrum/Peripherie auf zweierlei Art aus.
Zum einen zeigen sich örtliche Betriebsräte davon überzeugt, dass sie vor Ort tatkräftig das
BGM mit organisieren können und wollen. Ihre Aktivitäten kommen aber nicht zum Zuge,
weil sie durch die (Konzern-)Zentrale ausgebremst würden bzw. diese andere Vorstellung
eines BGM-Konzepts durchsetze. Die örtlichen Betriebsräte fühlen sich aber nicht nur durch
die Arbeitgeber eingeschränkt. Zum anderen stören sie sich auch daran, dass das, was auf
der Ebene des Gesamtbetriebsrats im Rahmen des BGM vereinbart wird, die Belastungen
303

vor Ort kaum berücksichtigt. Diese Zwiespältigkeit wird vor allem in überregional aufgestell-
ten Unternehmen virulent.
Die folgende Darstellung fasst noch einmal übersichtlich die wesentlichen Hemmungen aus
Betriebsratssicht zusammen:
Abbildung 12: Hemmende Faktoren Betriebsräte “BGM-Organisationsverpflichtung“
Arbeitgeberambivalenzen
Auch auf Seiten der Arbeitgeber wird ein umfassendes BGM überwiegend nicht als Organi-
sationsverpflichtung eingestuft bzw. wird eine Notwendigkeit zur Erweiterung vorhandener
Strukturen etc. nicht gesehen. In den untersuchten Unternehmen, in denen ein BGM bereits
weitergehend eingeführt und zum Teil etabliert ist, zeigen sich die Chancen des BGM.
Chancen:
Durch die Festlegung einer geeigneten Organisation und von geeigneten Strukturen wird
auch die bestehende Mitbestimmung kanalisiert und einer „professionellen“ Gesundheitspoli-
tik zugeführt. Das BGM ermöglicht hier eine geordnete und zielgerichtete betriebliche
Gesundheitspolitik. Diese reagiert nicht anlassbezogen oder ist akteursgetrieben, sondern ist
in einen betriebsoffenen Diskurs eingebettet, der sich an klar vereinbarten Zielen orientiert.
Das BGM kanalisiert zudem auch Forderungen verschiedener Akteure, bspw. von Betriebs-
räten, Vertrauensleuten und Mitarbeitern und lenkt sie in geordnete Bahnen. Durch die im
BGM erfolgte Festlegung von Strategien und Zielen entlasten sich die Geschäftsführung
bzw. Unternehmensvorstände vor allem aufgrund der klar definierten Umsetzungsstrukturen.
304

Gesundheitsrelevante Prozesse werden effizienter und steuerbarer und somit verbessert
sich auch die Wirtschaftlichkeit durch PDCA-Zyklus, Kennziffern etc.
Im Rahmen eines umfassenden BGM muss zudem die stetige Kompetenz- und Wissenser-
weiterung organisiert werden. Unternehmen sind somit gezwungen, gesundheitsbezogenes
Wissen systematisch und strukturiert zu beschaffen, zu verbreiten und zu aktualisieren. Da-
mit verbindet sich ein Prozess organisationalen Lernens, welcher auf die Kernressourcen
Human- und Sozialkapital von Unternehmen zielt. Auf diese Weise trägt das BGM zur Siche-
rung der Wettbewerbsfähigkeit bei. Diese Aspekte konnten insbesondere bei größeren Un-
ternehmen nachhaltig festgestellt werden.
Ein gut gestaltetes BGM beinhaltet die weitere Chance, Synergien im Unternehmen zu er-
zeugen und für andere betriebliche Dienstleister anschlussfähig zu sein. Hierdurch wird eine
stärkere Verzahnung nicht nur der verschiedenen gesundheitsbezogenen Einzelaktivitäten
(Arbeitsschutz, BGF etc.) ermöglicht, sondern auch die Verzahnung innerbetrieblicher
Dienstleister bspw. Personalmanagement, Qualitätsmanagement, Einkauf, IT insgesamt.
Hemmungen:
Die wahrgenommen Hemmungen auf Arbeitgeberseite, der Organisationsverpflichtung BGM
nachzukommen, wurzeln in einer begrenzten Sicht auf das Themenfeld Gesundheit und der
weit verbreiteten Aufsplitterung des Themas in verschiedene Unterthemen oder Unteraspek-
te, denen zudem unterschiedliche Aufmerksamkeit gewidmet wird.
Hier ist zum einen der vermehrt vorgetragene Verweis zu nennen, dass Aktivitäten des BGM
bereits im Rahmen von Kooperationen mit den Krankenkassen durchgeführt werden. Oft-
mals wird das BGM nicht weiter differenziert, und es werden lediglich die verschiedenen
Krankenkassenaktivitäten in Form von Gesundheitsförderungsmaßnahmen (bspw. Fitness-
angebote, Anti-Stress-Trainings) unter BGM subsummiert. Auch wenn letzteres zutreffend
ist, liegt das daraus resultierende Hemmnis für die betriebliche Gesundheitspolitik in einer
Verkürzung der Sichtweise und Beschränkung auf einen Teilaspekt.
Tiefgreifender erscheint hingegen die Hemmung, bestehende Organisationsstrukturen des
„klassischen“ Arbeits- und Gesundheitsschutzes aufzubrechen und in Hinblick auf ein um-
fassendes BGM zu erweitern. Somit ist weiterhin der Arbeitsschutzausschuss das Gremium,
welches in der Regel Themen Arbeitssicherheit und Gesundheit berät, und es sind insbe-
sondere die betrieblichen Arbeitsschutzexperten, insbesondere Betriebsärzte und Fachkräfte
für Arbeitssicherheit, die dort das Gesundheitsthema bearbeiten. Verbunden mit diesen Or-
ganisationsstrukturen sind auch die Rollen der Akteure stark geprägt vom klassisch- techni-
schen Arbeitsschutzdenken, nicht selten mit dem betrieblichen Umweltschutz einhergehend
und oftmals nicht bereit, sich einem umfassenden Gesundheitsmanagement zu öffnen. Letzt-
lich führt dies dazu, dass die BGM-Organisationsverpflichtung nicht über die bereits beste-
305

hende klassische Arbeitssicherheitsorganisation erweitert wird und sich die Bemühungen der
Arbeitgeberseite darauf beschränken, auf den vorhandenen Arbeitsschutzausschuss und die
bestellten Fachkräfte bzw. Betriebsärzte zu verweisen. Hierin sehen sie die Organisations-
verpflichtung erfüllt und darüber hinaus keinen weiteren Handlungsbedarf.
In eine ähnliche Richtung gehen Hemmungen in Unternehmen, in denen bereits ein Arbeits-
schutzmanagementsystem (ASM-System) existiert, zum Teil ist die Abgrenzung zu weiteren
Themenfeldern der betrieblichen Gesundheitspolitik, bspw. der Gesundheitsförderung, hier
noch deutlicher zu sehen. Statt auch hier den Themenkreis zu erweitern und auf ein umfas-
sendes BGM hinzuwirken, bauen Unternehmen nicht selten ein Parallelsystem auf, welches
sich mit den vom ASM-System „vor der Tür belassenen“ Aspekte der betrieblichen Gesund-
heitspolitik befasst.
Was unterbleibt, ist eine Zusammenführung und/oder Bündelung der unterschiedlichen und
von verschiedenen Stellen bzw. Gremien behandelten Aspekte betrieblicher Gesundheitsar-
beit. Dieses Vorgehen erzeugt vielfach Redundanzen und hemmt eine umfassende betriebli-
che Gesundheitspolitik.
Überforderungen und damit Hemmnisse resultieren auch in der Unsicherheit bezüglich der
Steuerung eines umfassenden BGM. Die Akteure der Unternehmensleitung konzentrieren
sich auf vorhandene Kennzahlen des Arbeitsschutzes (bspw. 1000-Mann-Quote) oder der
Personalabteilung (bspw. Fehlzeiten) und fühlen sich ausreichend gerüstet anhand dieser
Kennzahlen das komplexe Thema betrieblicher Gesundheit steuern zu können.
Ein weiteres Hemmnis betrifft die Sicht der Arbeitgeber auf die „Gegenseite“ und die Be-
fürchtung, dass durch eine umfassende BGM-Organisation Mitbestimmung über das „wün-
schenswerte“ hinaus zementiert wird und durch das BGM dem Betriebsrat Tür und Tor ge-
öffnet werden, auf nahezu alle die betrieblichen Entscheidungen Einfluss nehmen zu kön-
nen.
Nicht zuletzt scheuen auf beiden Seiten der Betriebsparteien die Akteure vor dem (vermute-
ten) Aufwand zurück, der mit einem Nachkommen der Organisationsverpflichtung im Rah-
men eines umfassenden BGM verbunden ist. Insbesondere der Anfangsaufwand wird als
sehr hoch eingeschätzt und zugleich mit einer geringeren Priorität versehen als vermeintlich
wichtiger erachtete Entscheidungen.
Die folgende Abbildung soll auszugsweise die wesentlichen Ambivalenzen auf Arbeitgeber-
seite zusammenfassend verdeutlichen:
306

Abbildung 13: Hemmende Faktoren und Chancenwahrnehmung Arbeitgeberseitig (Auszug)
8.2.4 Betriebliche Bedingungen
Wie schon in Kapitel 8.1 entwickelt, spielen für die betriebliche Gesundheitspolitik die be-
trieblichen Bedingungen eine bedeutende Rolle bei der „Verarbeitung der Herausforderun-
gen“. Insbesondere das in den Unternehmen vorhandene gesundheitsbezogene Wissen, die
bereitgestellten Ressourcen, die Organisation der betrieblichen Gesundheitspolitik, die Betei-
ligungs- bzw. Mitbestimmungskultur und die Akteure. Hierzu konnten im Rahmen des Projek-
tes Hemmnisse ausgemacht werden, die im Folgenden verallgemeinernd zusammengefasst
werden. Bei der Beschreibung der Akteure erfolgt vor dem Hintergrund der Projektthematik
eine Fokussierung auf die Betriebsräte.
Wissen
Hemmend auf die betriebliche Gesundheitspolitik wirken insbesondere vorgefundene Wis-
sensdefizite der Akteure bzw. der Betriebsparteien und Unternehmen hinsichtlich ihrer Rech-
te und Pflichten, zum Themenkomplex psychischer Belastungen und zur im ArbSchG gefor-
derten „menschengerechten Arbeitsgestaltung“. Ein weiteres Defizit ist hinsichtlich des Wis-
sensstandes über Analysemethoden, Gestaltungsoptionen, anwendbaren Verfahren und
307

Instrumenten auszumachen. Zudem existiert Unklarheit hinsichtlich des Nutzens eines ganz-
heitlichen und integrierten BGM sowie damit einhergehenden nötigen Strukturen und Pro-
zessen.
Die beschriebenen Defizite wirken in besonderem Maße als Hemmnis, wenn sie auf beiden
Seiten der Betriebsparteien bzw. asymmetrisch vorhanden sind. Läuft die betriebliche
Gesundheitspolitik im ersten Fall Gefahr, nicht auf dem aktuellen Stand der Erkenntnisse zu
agieren, so birgt die zweite Konstellation die Gefahr, dass sich die Betriebsparteien in unter-
schiedlichen Wissens- und Machtsituationen wiederfinden.
Die häufig anzutreffende Fokussierung der aktiven Gesundheitsakteure auf die (Unfall-)
Schutzperspektive wirkt auf die Wissensentwicklung im erweiterten Gefährdungs- und
Gesundheitsverständnis ebenfalls hemmend. Die Akteure verharren zu lange in den routi-
nierten Strukturen bspw. des Arbeitsschutzausschusses und der dort eingespielten Vertei-
lung der Akteursrollen.
Folgen dieser Hemmnisse sind, dass im Rahmen der betrieblichen Gesundheitspolitik My-
then, Vorurteile und Halbwissen die Diskussion auf allen Ebenen beherrschen und somit
eine sachliche, evidenzbasierte Bearbeitung von Belastungen und eine gemeinsame Strate-
gie- und Organisationsentwicklung be- bzw. verhindern.
Ressourcen
Eng mit dem Thema Wissen verknüpft ist der Aspekt der Ressourcenausstattung. Die Pro-
jektergebnisse vermitteln den Eindruck, dass diese eher ein Hemmnis als ein Förderfaktor
für die betriebliche Gesundheitspolitik ist. Es sind dies zu knappe Kapazitäten (Personal/Zeit)
für eine Weiterentwicklung des BGM. Die Ursachen hierfür stellen sich für die Akteure jedoch
unterschiedlich dar.
Betriebsräte sehen sich in ihren Unternehmen oftmals einer restriktiven Freistellungspolitik
nach § 37 Abs. 2 und Abs. 7 und § 38 BetrVG ausgesetzt. Das bedeutet nicht, dass ihnen
die gesetzlich zustehenden Ressourcen und Fortbildungsmöglichkeiten verwehrt werden. Es
werden darüber hinaus jedoch keine nennenswerten Zugeständnisse gemacht, die sich posi-
tiv auf die Bearbeitung des Gesundheitsthemas auswirken könnten. Zugleich sehen sich
viele Betriebsräte mit vielen parallel laufenden Projekten und weiteren „Baustellen“ im Be-
trieb konfrontiert. Die Priorisierung der Themen und Kapazitäten richtet sich meistens gegen
die Gesundheitspolitik, weil die übrigen Anliegen in der Regel als zeitkritischer oder operativ
wichtiger (z. B. Nachteilausgleich) eingeschätzt werden. Dies führt in der Tendenz dazu,
dass sich meistens einige wenige Betriebsräte ausschließlich mit dem Thema Gesundheit
befassen (Spezialisierung), die anderen Betriebsräte des Unternehmens jedoch gar nicht.
Die nach dem ASiG benannten Betriebsärzte sind, sofern sie Externe des Unternehmens
sind, in den strikten Rahmen der Einsatzstunden eingebunden, was keine ausreichende Be-
308

atungskapazität zulässt, um sich an dem Aufbau eines BGM nachhaltig zu beteiligen. Ande-
re Experten wie Fachkräfte für Arbeitssicherheit sehen sich mit diversen Aufgaben konfron-
tiert, die über das BGM hinausgehen (z. B. Umweltschutz) oder sind mit klassischen Arbeits-
schutzaufgaben (u. a. Begehungen, Untersuchungen) ausgelastet.
Führungskräfte werden häufig so eingeschätzt, dass sie bereits mit ihren Unterweisungs-
pflichten für ihren Bereich überfordert sind. Des Weiteren werden zu große Führungsspan-
nen konstatiert: Es gebe einerseits die Führungskräfte, die ohne weitere Sensibilisierungs-
maßnahmen einen gesundheitsfördernden Führungsstil leben, andererseits aber auch dieje-
nigen, die allein aufgrund ihrer fachlichen Qualifikation in die Leitungsfunktion gekommen
seien und jegliches Gespür für gesundheitliches Handeln vermissen ließen. Gerade in die-
sen Fällen bemängeln die Betriebsräte, dass Gesundheit als Führungsaufgabe bzw. das
BGM nur als ein weiterer Stressor neben den vielen anderen Aufgaben empfunden werde.
Organisation der laufenden Gesundheitspolitik
Die durch die Organisation der laufenden Gesundheitspolitik hervorgerufenen Hemmnisse
wurden bereits unter dem Aspekt der Organisationsverpflichtung dargestellt. Insbesondere
resultieren diese Hemmnisse aus einer fehlenden Kooperation der verschiedenen Akteure
und Gremien sowie mangelnder Abstimmung und nicht erbrachten Gefügeleistungen zwi-
schen bzw. von:
den ASIG-Akteuren/Abteilungen,
Personalabteilung und Arbeits-
schutz/Betriebsärzten/Sozialberatung/Gesundheitsförderung,
obigen Akteuren und weiteren gesundheitsrelevanten Dienstleistern wie Einkauf, IT,
Arbeitsvorbereitung etc.,
den zuvor genannten Akteuren und dem Linienmanagement bzw. den Führungskräften
nachgelagerten Führungsebenen.
Die Hemmnisse der betrieblichen Gesundheitspolitik betreffen zum einen die unklar geregel-
ten Kompetenzen (z. B.: Wer koordiniert was mit wem, und wie sind die Zuständigkeiten ge-
regelt?). Ein weiteres Hemmnis besteht darin, dass es trotz der Vielzahl durchgeführter
Maßnahmen und Projekte in den seltensten Fällen eine konstruktive gesundheitsbezogene
Wirkungskontrolle gibt mit der der PDCA-Zyklus abgeschlossen bzw. neu in Gang gesetzt
wird. Ein drittes Hemmnis liegt in der mangelnden übergreifenden Zielsetzung eines umfas-
senden Gesundheitsmanagements. So ist nicht immer klar geregelt, welche Ziele mit einzel-
nen Maßnahmen verfolgt werden und wie nachgelagerte Hierarchieebenen die gesundheits-
politischen Ziele in betriebliche Routinen integrieren sollen.
309

Beteiligungs- bzw. Mitbestimmungskultur
Die Beteiligungs- bzw. Mitbestimmungskultur stellt für die betriebliche Gesundheitspolitik ein
wesentliches Element dar und ist Teil der sie strukturierenden betrieblichen Bedingungen. Im
Rahmen der Mitbestimmungskultur werden als Hemmnisse insbesondere die Unsicherheit
im betrieblichen Umgang mit Gesundheitsthemen, offen oder versteckt vorhandene, einge-
fahrene Konfliktlösungsroutinen sowie eine mögliche Disbalance von Wissen und Kompe-
tenzen zwischen den Betriebsparteien gesehen.
Die Unsicherheit im betrieblichen Umgang mit Gesundheitsthemen beziehen sich zum einen
auf Unklarheiten in Hinblick auf Erfordernis und Grenzen der Mitbestimmung bei solchen
Themen, zum anderen auf die Dominanz rechtsbasierter Kommunikation und daraus resul-
tierender juristischer Strategie- und Konfliktlösungen.
Es finden dabei selten konstruktiv-rationale Argumentationen statt, wie das Thema Gesund-
heit im Unternehmen verortet werden kann. Vielmehr wird die Frage, ob und in welchem
Ausmaß Mitbestimmung besteht zur Hauptkonfrontationszone, die in der Regel dann juris-
tisch ausgefochten wird.
Polarisierungen dieser Art werden noch befördert von der – in beiderseitigem Einvernehmen
– Tabuisierung einer möglichen Eskalation des Konfliktes vor der Einigungsstelle. Vielmehr
suchen diese Betriebsparteien nach Lösungen, die „im Haus“ bleiben, auch wenn damit ein
unbefriedigender Zustand einzementiert wird.
Diese hemmenden Szenarien können häufig auf unterschiedliche Wissens- und Kompetenz-
zustände der Betriebsparteien zurückgeführt werden. Festzustellen ist dabei auch, dass das
Thema Gesundheit auf Seiten des Arbeitgebers, meist nachrangig an die Personalabteilung
delegiert oder lediglich im Rahmen seitens der Versicherungsträger „gesponserter Gesund-
heitsförderung“ bedient wird. Entsprechend ist Gesundheit kein Chefthema (mehr) und be-
darf keiner weiteren Befassung auf diesem Level.
Betriebsrat als Akteur
Der Betriebsrat als Akteur kann differenziert werden in das Gremium als Ganzes und in Ein-
zelpersonen. Aus beiden Sichtweisen ergeben sich Hemmnisse für die Umsetzung eines
ganzheitlich orientierten BGM.
Innerhalb des Betriebsratsgremiums wird Gesundheit oftmals – korrespondierend mit den
mangelnden Ressourcen – an eine Person oder an einen Ausschuss delegiert („Dann macht
mal!“). Das Thema Gesundheit wird dann nicht als Querschnittsaufgabe verstanden. Hem-
mend kann es sich auch auswirken, wenn der Vorsitzende bzw. der Geschäftsführende Aus-
schuss des Betriebsrats das Thema Gesundheit bzw. BGM nicht zur „Chefsache“ machen.
Wenn diese Schlüsselperson nicht überzeugt und kompetent das Thema Gesundheit auf-
310

nimmt und entsprechend das Gremium orientiert, wird sich nur selten eine relevante Initiativ-
und Treiberfunktion des Betriebsrates entwickeln. Ausnahmen sind diejenigen Betriebsrats-
initiativen zur operativen Weiterentwicklung schon installierter und bewährter AuG-Prozesse
mit Praktiken, die aber höchstens selektiv die Herausforderungen der derzeitigen Gesund-
heitspolitik aufzugreifen in der Lage sind. Diese selektiven Motorfunktionen verlaufen in der
Regel auch in den dafür vorgesehenen Wegen und Gremien, die sich wiederum häufig
schwer tun, neue Themen und Praktiken (z. B. psychische Belastungen und integrierte Ge-
fährdungsbeurteilungen) aufzugreifen.
Beide Aspekte können sich in ihrer Wirkung potenzieren. Als Folge hiervon – aber auch als
ein eigenständiges Hemmnis – kann sich das Gesundheitsverständnis im gesamten Gremi-
um eher klassisch-schutzorientiert ausprägen. Nicht beseitigte Unsicherheiten bei den The-
men psychischer Belastungen und Salutogenese können dazu führen, in diesem Verständnis
zu verharren. Schließlich kann das Gremium die Komplexität des Themas und den Umfang
der (Mitbestimmungs-)Aufgaben erahnen. Als Konsequenz werden eigentlich notwendige
Diskussionen um das Thema Gesundheit verdrängt und andere (alte) Prioritäten beibehal-
ten.
Als Wahlgremium im Vier-Jahresrhythmus muss außerdem das Thema Gesundheit, wenn es
nachhaltig in Richtung eines BGM entwickelt werden soll, für die Beschäftigten sichtbar und
spürbar betrieben werden.
Bei hoch engagierten und aufgrund persönlicher Erfahrungen motivierten „Gesundheitsakti-
visten“ aus dem Betriebsrat besteht die Gefahr, sich ständig unter Druck zu setzen und die
„Widersacher“ mit z. T. moralischen Argumenten zu bedrängen. Dies kann dazu führen, we-
niger ernst genommen oder sogar ausgegrenzt bzw. gemieden zu werden. Daran kann sich
ein noch stärkeres (verzweifeltes) Engagement bis hin zu einem Teufelskreis entwickeln,
aber auch Resignation eintreten.
Wie oben bereits für das gesamte Gremium konstatiert, können des weiteren Tabuthemen
(z. B. psychische Krankheiten), die Komplexität des Themas und Unsicherheiten in Mitbes-
timmungs- und Verfahrensfragen zu einer Überforderung von Einzelpersonen führen und so
die Abwehr und Verdrängung der Probleme begünstigen. Dies muss nicht nur Gesundheits-
akteure aus dem Betriebsrat betreffen. Schließlich sei ein Hemmnis erwähnt, nach dem sich
Betriebsräte als „Sozialberater“ sehr mit dem Einzelfall (z. B. auch im BEM) befassen und
sich daher zu wenig Raum für strukturelle und verhältnispräventive Gesundheitspolitik las-
sen.
311

9. Handlungsempfehlungen des Projektes
Handlungsempfehlungen haben generell den schmalen Grat zu beachten, der einerseits
durch den Anschein von „Besserwisserei“, andererseits durch das Hase-Igel-Phänomen
(„Machen wir doch schon lange so!“) markiert wird.
Aber im Rahmen dieses explorativen Projekt kommt noch eine weitere Problematik hinzu:
Das Vexierbild von fehlender Verallgemeinerbarkeit aus der einen und die Tiefenschärfe der
empirischen Ergebnisse aus der anderen Sicht.
Wohl wissend, dass auch der in Kapitel 8 erfolgte Versuch einer vorsichtigen Generalisie-
rung von Strukturen sowie Akteurs- und Prozesskonstellationen, die Einfluss auf die Motor-
funktion des Betriebsrates in der betrieblichen Gesundheitspolitik haben, das „Dilemma“
nicht gänzlich zu lösen im Stande ist (vgl. auch Pongratz und Trinczek 2010), sollen für fol-
gende Bereiche Empfehlungen gegeben werden:
1) Strategie- und Zielentwicklung aus Betriebsratssicht
2) Wissens- und Kompetenzbildung
Diese Fokussierung unserer Empfehlungen basiert zum einen auf dem im Kapitel 8.2 zuge-
spitzten Phänomen, dass eine Vielzahl von Hemmnissen zwar auf Wissens- und Kompe-
tenzdefiziten fußt, zugleich aber – je nach Prozesskonstellation – von Ziel- und Strategie-
Problemen überlagert wird und in der Folge davon relativ stabile Blockierungen einer Weiter-
entwicklung ergeben können.
Des Weiteren bietet diese Zuspitzung von Empfehlungen sowohl internen als auch externen
Akteuren (Betriebsräte, Geschäftsführer und Gesundheitsakteure auf der einen, Bildungsan-
bieter, Verbände, Berater, Einigungsstellenvorsitzende auf der anderen Seite) die Möglich-
keit, ihre derzeitige Praxis mit ihnen zu spiegeln und sich ggf. von ihnen anregen zu lassen.
Damit im Folgenden Redundanzen vermieden werden, sollen den jeweiligen Empfehlungen
nicht alle Facetten ihrer Begründung aus den Projektergebnissen beigefügt werden. Ein je-
weils kursorischer Bezug wird für ein Verständnis ausreichen.
Zur Strategie- und Zielentwicklung aus Betriebsratssicht
Greift man das Konzept der vier Prozesskonstellationen (vgl. Kapitel 8.1) auf und verfolgt
quasi rückwärts die Bedingungen, die Ökonomie und Kräfte, die den Entwicklungen zugrun-
de liegen, so ergeben sich für die Betriebsräte jeweils sehr unterschiedliche Ausgangsbedin-
gungen, die eine positive, auf ein integriertes BGM zielende Dynamik bzw. die Überwin-
dung/Transformation der jeweiligen Prozesskonstellation begünstigen oder hemmen.
Spätestens seit Kurt Lewin wissen wir, dass der Bearbeitung von „negativen Kräften“, also
das Abbauen von Hemmungen, die Personen bzw. Organisationen daran hindern, erfolgrei-
312

che Strategien zu entwickeln, ein Vorrang eingeräumt werden sollte. Das bedeutet jedoch
keineswegs eine Vernachlässigung der Herausarbeitung und Stabilisierung schon wahrge-
nommener Chancen und „positiver“ Kräfte. Vielmehr reflektiert diese Fokussierung auf die
Hemmungen zweierlei: Einmal ist es in der Regel viel aufwendiger und schwieriger Hemm-
nisse abzubauen und ggf. die Kräfte, die den Zielen entgegenstehen, zu neutralisieren oder
sie auf die eigene „Seite“ zu ziehen. Zum anderen fokussieren die gängigen Interventions-
und Überzeugungsmuster in der betrieblichen Gesundheitspolitik auf die Nutzen-
Argumentation und entlassen die nicht Einsichtigen häufig impliziert als „Ungläubige“ oder
„unbelehrbare Verschwender“ betriebspolitischer Potenziale (Betriebsräte) oder gar von
(Human-)Ressourcen (Arbeitgeber).
Unsere Empfehlungen aus den Fallstudien und insbesondere auch aus den Feedback-
Workshops greifen entsprechend vorrangig die Hemmnisse auf, die im Betriebsrat einer der
jeweiligen Prozesskonstellation angemessenen Strategiebildung entgegenstehen. Sie aufzu-
decken, ernst zu nehmen und dann zu bearbeiten ist dabei die Grundorientierung.
Dafür macht es Sinn, sowohl für interne als auch externe Changeagents – sich z. B. der
Hemmungen zu bedienen, die wir in Kapitel 8.2 zusammengefasst haben.
Aber auch für die Interventionsangebote der Gewerkschaften ist der Respekt vor den Prob-
lemen und Hemmungen der Betriebsräte eine wesentliche Erfolgsbedingung. Erst ein nicht
schulmeisterliches Aufgreifen von Bedenken, Befürchtungen, strategischen Dilemmata, Frik-
tionen in den Mitbestimmungskulturen etc. signalisiert die Ernsthaftigkeit eines Unterstüt-
zungsangebots und lässt den ggf. aufkommenden Beigeschmack einer Instrumentalisierung
für andere Zwecke nicht aufkommen.
Wichtig für diese Vorgehensweise ist, dass nicht sofort die gesamte Komplexität der laufen-
den Gesundheitspolitik, also auch der Arbeitgeber und der Gesundheitsakteure, in die Be-
trachtung der Handlungskonstellation einbezogen wird. Der Anfang sollten möglichst mit der
personellen, organisatorischen und wissensbezogenen Aufstellung des Betriebsrats in der
betrieblichen Gesundheitspolitik gemacht werden – sprich: die Positionierung und strategi-
sche Ausrichtung sollte zunächst innerhalb des Betriebsratsgremiums erfolgen.
Beispielsweise macht es wenig Sinn über die Beweggründe des Arbeitgebers zu spekulie-
ren, die laufende Gesundheitsförderung nicht zu einem integrierten BGM auszubauen, wenn
im Betriebsrat selbst explizite und verdeckte Bedenken gegenüber einer solchen Entwick-
lungsperspektive bestehen (z. B. Autonomieverlust im Themenbereich Gesundheit oder/und
Co-Management vers. Konflikt-Kultur).
Ebenso unfruchtbar und für die jeweils betroffenen engagierten Betriebsratsmitglieder aufrei-
bend sind die Hemmungen/Ungeklärtheiten auf dem Terrain der Prioritäten, Synergien,
313

Querschnittsaufgaben, die eine offensive Motorfunktion des Betriebsrats in der Gesundheits-
politik nachhaltig behindern.
Da viele Betriebsräte zu einer solchen „Selbstreflexion“ nur schwerlich in der Lage sind
(Münchhauseneffekt), macht es Sinn, diesen Prozess einer gesundheitspolitischen Strategie-
findung „moderieren“ zu lassen. Aber auch solche vielfach als „Teambildungsprozesse“ be-
lächelten Interventionen wird vielfach Widerstand entgegengesetzt, nicht zuletzt da sich be-
währte Fronten, Abhängigkeiten und Aufgaben im Betriebsrat verschieben könnten. Einmal
mehr hat hier die Rolle des Vorsitzenden ein großes Gewicht und das in jeder Beziehung.
Über diese generellen Empfehlungen hinaus sollen im Folgenden zu den einzelnen Prozess-
konstellationen einige Vorstellungen beschrieben werden, die ein BGM förderliches Navigie-
ren von Betriebsräten in den Prozesskonstellationen oder gar eine Transformation derselben
begünstigen.
Handlungsempfehlungen für die Prozesskonstellation „Stagnation/Zufriedenheit“
Diese Prozesskonstellation ist, wie schon aufgezeigt, durch eine relative Stabilität gekenn-
zeichnet: Es funktioniert, und das augenscheinlich für alle Beteiligten (vgl. Kapitel 8.1).
Die typischen Stabilisatoren (Case Worker, blinder Fleck: Psychische Belastungen etc.) die-
ser Konstellation sind selbst Bestandteil der Betriebsratskultur und Praxis.
Für Betriebsratsmitglieder oder/und Berater/Gewerkschafter, die angesichts der Herausfor-
derungen insbesondere sichtbarer Belastungsveränderungen in den Arbeitssystemen diese
Zufriedenheit und Stagnation als nicht mehr für angemessen halten, ist es erfolgsentschei-
dend, die derzeitige Praxis wertzuschätzen und nicht über „gute Praxis“ oder BGM-
Referenzmodelle abzuqualifizieren.
Wertschätzung bedeutet aber nicht Widersprüche, (Wissens-)Defizite und „Selbstzufrieden-
heiten“ gut zu heißen. Vielmehr geht es dabei um die Herausarbeitung ihrer positiven Aspek-
te, ihrer Grenzen und Anschlussfähigkeiten an die neuen Herausforderungen.
Wenn ein Betriebsratsgremium sich einer auch solchen Diskussion verweigert („zurzeit nicht
wichtig“), bleibt nur noch das Warten auf externe oder interne Ereignisse, die die alte Ord-
nung in Bewegung zu bringen in der Lage sind. Abwarten, Anknüpfungspunkte und Anlässe
aufgreifen und nicht penetrant und vorwurfsvoll das Thema bemühen zu können ist die
Schlüsselkompetenz der Gesundheitsaktivisten in dieser Konstellation.
Handlungsempfehlungen für die Prozesskonstellation „Polarisierung“
Es ist ab einem bestimmten Punkt („point of no return“) unerheblich, wer die betriebliche
gesundheitspolitische Auseinandersetzung hauptsächlich zugespitzt hat, sich verweigert,
blockiert oder nach dem Richter ruft. Der Prozess gewinnt eine Eigendynamik, die letztlich
314

über die betriebsverfassungsrechtlichen Rituale bestimmt, aber nicht zwangsläufig über sie
gelöst wird.
Da nicht nur Arbeitgeber in einer solchen Situation der zeitlichen Verschiebung des „Unver-
meidlichen“ – beispielsweise einer Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen – poli-
tisch zu profitieren scheinen, sondern auch Betriebsräte sich im Vorfeld realer Gestaltungs-
verantwortung zu stabilisieren in der Lage sind, ist es zur Vermeidung von „Pyrrhussiegen“
entlang der juristischen Auseinandersetzung (Betriebsräten) zu empfehlen, auch über geeig-
nete Zeitpunkte und Verfahren der Deeskalation nachzudenken.
Beispielsweise haben sich hierfür gemeinsame (Arbeitgeber und Betriebsrat) Informations-
veranstaltungen zum strittigen Thema mit erfahrenen Fachleuten bewährt. Aber auch ein
bewusstes, einen gemeinsamen Lernprozess ermöglichendes Abrücken von so genannten
„Maximalforderungen“ kann zum geeigneten Zeitpunkt die letztlich gemeinsam zu betreiben-
de Gesundheitspolitik wieder in die Spur bringen. Dies gelingt insbesondere dann, wenn ein
großes Wissensgefälle von Betriebsrat zur Geschäftsführung besteht oder auf beiden Seiten
(zu) wenig konkrete Vorstellungen darüber existieren, wie man ein konkretes BGM oder eine
Gefährdungsbeurteilung macht:
Handlungsempfehlungen für die Prozesskonstellation „Orientierend (Neues Terrain erkun-
dend)“
Damit eine polarisierte Prozesskonstellation nicht auf die Dauer für beide Seiten Macht- und
Sozialkapital verzehrend wirkt, ist es wichtig, möglichst gemeinsam neue orientierende
Schritte zu vereinbaren. Da bspw. eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen in
der Regel für beide Seiten eine mit vielen Befürchtungen, Erwartungen und objektiven Un-
wägbarkeiten verbunden ist, sind Pilotierungen von Instrumenten, Verfahren und Entschei-
dungsprozesse über Verbesserungsmaßnahmen ein probater Weg.
Hierzu bedarf es unserer Empfehlung nach keiner elaborierten und mit viel Aufwand ausge-
handelten Betriebsvereinbarung, sondern eine verfahrensorientierte „Regelungsabrede“
reicht in der Regel aus. Wichtig ist jedoch bei jeder Pilotierung, dass vorab die Ziele, die Kri-
terien der Beurteilung und das Zeitfenster für die ggf. erforderliche Modifizierung, sowie das
Roll-Out festgelegt werden. Damit kann dem berüchtigten „Treibhauseffekt“ vorgebeugt wer-
den, ohne einen gemeinsamen Lernprozess die Luft zu nehmen.
Einigungsstellenvorsitzenden ist entsprechend anzuraten, solche Lernprozesse zu initiieren,
gar im Zweifel per Spruch zu evozieren, denn vielfach sind wenig praktikable Betriebsverein-
barungen die Quelle weiterer Polarisierungen oder/und versandender Engagements auf Sei-
ten der Betriebsräte.
315

Weiterhin sind Betriebsräte gut beraten, wenn sie sich für einen gemeinsamen Erkundungs-
prozess in Richtung eines integrierten BGM oder eines BEM in aller Vorsicht entschieden
haben, darauf hinzuwirken, Fachberatung aus einer Hand anzuschieben, zumindest aber
nicht dem Streit von Sachverständigen die politischen Bühne zu überlassen. Entsprechend
ist die Auswahl derselben neben strategischen und fachlichen Kompetenzen auch an der
potenziellen Akzeptanz für beide Seiten zu orientieren.
Handlungsempfehlungen für die Prozesskonstellation „Kohärenter Lernprozess“
Da unsere Befunde eindeutig aufzeigen, dass eine betriebsrätliche Vorstellung eines inte-
grierten BGM kaum existiert (vgl. u. a. S. 265) und es von daher auch nicht verwundert, das
weder ein integriertes gesundheitsbezogenes Politikmodell die Betriebsräte orientiert, noch
Gesundheit als Querschnittsaufgabe positiv erlebt wird, sind vielfach die Gremien von einem
kohärenten Lernprozess noch weit entfernt. Dies gilt auch für den Fall, dass der Arbeitgeber
signalisiert, dass er sich auf einem entsprechenden Weg machen und sein BGM nach einem
Standard in zwei Jahren auditieren lassen möchte.
Unsere Empfehlungen für den Einstieg und das Kurshalten von Betriebsräten in dieser Pro-
zesskonstellation sind folgende:
eine intensive Befassung mit dem Thema BGM als integriertes Managementsystem
(operativ) beispielsweise anhand verschiedener Referenzmodelle/Standards
intensive Befassung mit dem Thema BGM als integriertes Managementsystem,
d. h. auf beiden Seiten muss eine Akzeptanz und Verträglichkeit eines Co-
Managements hergestellt werden, und die Entwicklungsprozesse müssen mit entspre-
chenden (politischen und fachlichen) Ressourcen ausgestattet werden
eine Zielsetzung und Planung erarbeiten, wie und wann Gesundheit als Querschnitt-
saufgabe aller anderen betriebsrätlichen Politikbereiche werden soll
Vereinbarung von verbindlichen (jährlichen) Überprüfungen der mit diesem Weg ver-
folgten Ziele des Betriebsrats und ihrer Resonanz auf Seiten der Beschäftigten
Dabei sollten die anfangs formulierten Bedenken, Befürchtungen, strategischen Widersprü-
che und Unsicherheiten gewertschätzt d. h. wieder auf den Tisch kommen und mit der realen
Entwicklung gespiegelt werden: die (Mit-)Entwicklung und (Mit-)Führung eines verantwortli-
chen „Gesundheitsmanagers“ ist als eine Daueraufgabe des Betriebsrats einzuplanen; das
Controlling und die Motorfunktion des Betriebsrats ebenfalls.
Zur „Wissens- und Kompetenzbildung“
Die obigen Empfehlungen zum strategischen Umgang mit gesundheitspolitischen Dilemma-
ta, Hemmungen und Orientierungen, haben – wie schon bemerkt – immer auch eine Wis-
316

sens- und Kompetenzkomponente. Diese muss nicht alleine als bloßes Defizit daherkom-
men, sondern ist nicht selten auch durch die Verteilung von Wissen im Betriebsratsgremium
und im Verhältnis zur Geschäftsführung sowie bei den anderen Gesundheitsakteuren ein
wesentlicher Hemmfaktor. Desweiteren haben wir in Kapitel 5.3 im Rahmen unserer Recher-
che aufzeigen können, dass es für die Betriebsräte ein breites Angebot an Qualifizierungs-
möglichkeiten in dem Themenfeld Gesundheit gibt, das mehr oder weniger die Herausforde-
rungen an die Betriebliche Gesundheitspolitik aufgreift. Allein der Bereich eines integrierten
BGM war als wenig besetzt gekennzeichnet worden (vgl. S. 45 ff). Wenn es scheinbar schon
alles und in sicherlich angemessener Qualität gibt, sind augenscheinlich die Hemmungen,
diese Angebote zielgerichtet zu nutzen, immer noch sehr groß bzw. systemisch gesehen
dem Kontext der betriebsrats- und betriebsspezifischen Prozesskonstellationen geschuldet.
An dieser Stelle setzen unsere Empfehlungen zur Wissens- und Kompetenzentwicklung an.
Die folgenden Empfehlungen, die sich an Bildungsträger, Berater und Einigungsstellenvorsit-
zende und nicht zuletzt an Ihre Kunden richten, sind auf zwei Aspekte fokussiert:
a) den Ausgleich von Wissensgefällen in der Organisation und die unterschiedliche Allokati-
on von Wissen/Kompetenzen bei verschiedenen Akteuren bzw. Akteursgruppen;
b) die didaktische Orientierung an betriebsspezifischen Lernprozessen, da die Bearbeitung
von Hemmnissen in spezifischen Prozesskonstellationen nur mit unmittelbarem Organi-
sationsbezug möglich ist. Wissenschaftlich basiertes Wissen zu Gesundheit und arbeits-
bedingten Risiken sowie nutzenorientierte Ziel- und Strategiemuster sind dagegen eher
noch betriebsunabhängig vermittelbar.
Zu a) Ausgleich von Wissensgefällen:
Wenn es um Wissensgefälle geht, stehen in erster Linie Betriebsratsvorsitzende und Ge-
schäftsführer in doppelter Weise im Fokus. Zum einen sind Sie häufig im Verhältnis zu Ihren
Gremien bzw. Stäben nicht ausreichend orientiert/informiert, zum anderen sind die Betriebs-
räte in der Regel gesundheitsbezogen besser in Kenntnis als Vorstände und Geschäftslei-
tungen. Von daher bietet es sich an, Orientierungsangebote für Betriebsratsvorsitzende (ca.
einen halben Tag) anzubieten, die:
betriebsübergreifend (auch) gemeinsam mit Geschäftsführern oder
als betriebliches „Events“ gemeinsam mit Geschäftsführern
organisiert werden. Die Themen sollten stark konflikt- und vorurteilsbelastet sein, wie bei-
spielsweise psychische Belastungen, Präsentismus, BGM, „Pflicht und Kür im Arbeits- und
Gesundheitsschutz“ etc., um schon hier vorhandene Hemmungen und Befürchtungen ge-
meinsam aufgreifen und bearbeiten zu können.
317

Die zweite Zielgruppe einer Homogenisierung von Wissen sind die Gesundheitsakteure und
Personaler im Verhältnis zu den Betriebsräten. Hier sollten komplexitätsreduzierende Ange-
bote (strukturiertes orientierendes Fachwissen, Auswahlkriterien, Standards etc.) zu Metho-
den/Instrumenten z. B. der Gefährdungsbeurteilung, vor allem psychischer Belastungen,
Maßnahmen- und Gestaltungsoptionen, Spielregeln, „Pflichten und Kür“, sowie zu integrier-
tem BGM darauf zugeschnitten werden, eine gemeinsame Wissensbasis zu erzeugen und
ggf. sogar „gemeinsame“ Barrieren und Vorurteile abzubauen. Neben den fachlichen Aspek-
ten und Auswahloptionen sollte vor allem der Rollenklärung im Prozess einer sich dynamisch
entwickelnden betrieblichen Gesundheitspolitik ein wesentlicher Zeitanteil des Angebots ein-
geräumt werden. Entsprechend kann das Qualifizierungsangebot betrieblich (Kon-
zern/Großbetrieb) als auch überbetrieblich angeboten werden.
Eine dritte Zielgruppe, die bislang in den einschlägigen Weiterbildungsangeboten relativ we-
nig Beachtung findet, aber für einen präventiven Gesundheitsschutz und ein integriertes
BGM eine wichtige Rolle spielt, sind die Projektleiter und Berater, die für betriebliche Pro-
zessoptimierung, Six-Sigma, IT-Projekte oder Reorganisationsprozesse etc. verantwortlich
zeichnen. Sie sind in der Regel mit Kenntnissen über die Auswirkungen ihrer Projekte auf die
Gesundheit und das Wohlbefinden der Betroffenen nebst alternativen Gestaltungsmöglich-
keiten selten belegt. Darüber hinaus erscheinen Betriebsräte ihnen zudem eher als „Stören-
friede“ ihrer Projektordnungen. Auf der anderen Seite absorbieren Veränderungsprojekte
ohne betriebsrätliche Einbindung und Beachtung menschengerechter Arbeitsgestaltung die
Betriebsratsarbeit sehr. Hier können gemeinsame Qualifizierungsangebote, die wertschät-
zend die Probleme der Projektverantwortlichen und Betroffenen aufgreifen und die konstruk-
tive sowie die unterstützende Rolle der Betriebsräte thematisieren, großen Nutzen stiften.
Realistischer weise dürfte die aktuelle Nachfrage für solche Angebote noch sehr stark von
klaren Vorgaben der Top-Ebene, also z. B. von einer Entscheidung eines „Steuerkreises
Gesundheit“ abhängen.
Schließlich sollten auch Einigungsstellenvorsitzenden und Arbeitsrichtern, die nicht nur in
polarisierten Prozesskonstellationen die Aufgabe haben, die betriebliche Gesundheitspolitik
aus dem juristischen Fahrwasser zu leiten, spezifische Weiterbildungsangebote zu den fach-
lich strittigen Themen wie z. B. psychische Belastungen, Gefährdungsbeurteilung angeboten
werden In all diesen Angeboten sollte vor allem die praktische Vision/Orientierung an einem
integrierten BGM-Prozess wesentlicher Bestandteil der Arbeit sein. Auch sollten hier die
Vorurteile, Hemmungen, Unsicherheiten und Wissensdefizite auf Seiten der Arbeitgeber,
aber auch auf Seiten der Betriebsräte aufgegriffen werden, damit auch hier die juristische
Regelung produktive Lernprozesse in der Gesundheitspolitik mehr als bislang zu eröffnen in
der Lage ist.
318

Zu b) Didaktische Orientierung an betriebsspezifischen Lernprozessen
Es kann nicht die Aufgabe von Empfehlungen aus diesem Projekt sein, profunde didaktische
Konzepte zu entwerfen und vorzustellen. Vielmehr müssen wir uns darauf beschränken, ei-
nige Anregungen auf der Grundlage unserer Projektergebnisse zu geben:
Die wesentliche Empfehlung, die wir angesichts der Bedeutung betriebsrätlicher Hemmun-
gen sich aktiv auf den Weg zu einem integrierten BGM zu machen, ist die Verbindung zwi-
schen Wissensvermittlung und organisationalem Lernen. Diese Verbindung kann unseres
Erachtens nicht nur mit dem seminarüblichen „Die Teilnehmer dort abholen, wo sie stehen“,
also einer Wissensvermittlung mit einer betrieblichen und persönlichen Ankerung erreicht
werden, sondern bedarf darüber hinaus Konzeptionen, die über längere Zeit (mindestens ein
Jahr) mit den Teilnehmern und ihren betrieblichen Erfahrungen im Wechselspiel zwischen
Wissensaneignung und Erfahrungsbildung arbeiten. In solchen Konzepten, die beispielswei-
se von ver.di NRW im Rahmen von „Faire Arbeit“ erprobt wurden, sollen Beratung, Erfah-
rungsaustausch und Wissens-und Sozialkompetenzvermittlung in einer Seminarsequenz von
„2+1+1+1“ Tagen zusammengeführt werden:
Die sachlichen Themen (psychische Belastungen, rechtliche Situation etc.) und Methoden-
vermittlung (z. B. Kraftfeldanalyse, Belegschaftsbefragung) einer solchen Sequenz werden
über eine wissensangleichende Einführung hinaus durch die Prozesskonstellationen der
Teilnehmern und deren reale Bearbeitung im Betrieb bestimmt. Die Entwicklung von . kon-
kreten „Hausaufgaben“ und deren Erfolge, Auswirkungen und Probleme nach einem Viertel-
jahr bieten dabei den jeweiligen Lernimpuls. Wenn sich nach Ablauf einer solchen Sequenz
noch weitere gemeinsame Aktivitäten der Teilnehmerinnen in Richtung Netzwerk ergeben,
ist das sicherlich ein wünschenswerter Nebeneffekt.
Doch auch bei solchen Konzepten ist zu beachten, dass die reale Ungleichzeitigkeit der be-
triebliche Prozesse und die verschiedenen jeweils repräsentierten Prozesskonstellationen
die noch zu verarbeitende Vielfalt überschreiten kann und entsprechende Segmentierungen
der Teilnehmer/Betriebe nach sich ziehen muss. Weiterhin ist auch hier darauf zu achten,
dass die Rückbindung im Betriebsrat, insbesondere an den Vorsitz bzw. geschäftsführenden
Ausschuss stattfindet. Schließlich macht es auch hier Sinn, dass mindestens zwei Betriebs-
räte je Betrieb teilnehmen, die dann ggf. auch „Gäste“ aus der Personalabteilung oder Fach-
kräfte mitbringen können.
Solche Lernkonzepte können natürlich auch als Weiterbildung für Gesundheitsakteure mit
Betriebsräten zusammen angeboten werden, in denen dann verstärkt die Rollenklärung der
Beteiligten und die Strategieentwicklung einen breiten Raum einnehmen sollte.
Welchen thematischen Anlass solche Angebote schließlich aufgreifen sollen/können, ist si-
cherlich von Branche zu Branche und zielgruppenspezifisch auszuloten. Doch werden sich
319

auf Grund der in unseren Fallstudien und Interviews gefunden Defizite, Mythen und Vorurtei-
le die Themen:
psychische Belastungen, Salutogenese, Gefährdungsbeurteilung (Methoden und Ver-
fahren), menschengerechte Arbeitsgestaltung, integriertes BGM als Struktur und Pro-
zess,
komplexitätsreduzierende Angebote (strukturiertes orientierendes Fachwissen, Aus-
wahlkriterien, Standards etc.),
strategisch orientierende Angebote für die betriebsrätliche Entscheider zu spezifischen
Themen und
begleitende Umsetzungsworkshops/Sequenzen zur betrieblichen Praxis
zielführend kombinieren lassen.
Abschließend sei daran erinnert, dass eine wesentliche Hürde für die betriebsrätliche Motor-
funktion betrieblicher Gesundheitspolitik in der schwierigen Integration der Gesundheitsarbeit
als Querschnittsaufgabe und der „Koexistenz“ von Konflikt- und Co-Management bzw. Pola-
risierung und Mitgestaltung bei der Durchsetzung/Entwicklung von BGM und in Kombination
bzw. Kontrast mit anderen Politikfeldern liegt. Diese immer wieder auch in persönlichen Dis-
sonanzen und strategischen Widersprüchen Ausdruck findenden Dilemmata, lassen sich
selten über/in klassischen betriebsübergreifenden Weiterbildungsveranstaltungen zielführend
bearbeiten. Hier sollten die ganzen Gremien beraten, ggf. mediiert, und entwickelt werden.
Dies verweist einmal mehr auf die Rolle der (Betriebsräte-)Berater, die auf diesem Terrain
der Kompetenz- und Wissensvermittlung besondere Verantwortung tragen. Sie sollten aus
unserer Projektsicht vor allem:
auf die Wissensentwicklung im Unternehmen orientieren,
Wissensgefälle zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber abbauen (möglichst auf beiden
Seiten gleiche „Bilder“ erzeugen und damit eine tragfähige Kommunikationsbasis
schaffen),
widersprüchliche Mitbestimmungskulturen, Prozesskonstellationen strategische Unsi-
cherheiten und Dilemmata zum expliziten Gegenstand machen (z. B.: Was kommt
nach der „Polarisierung“?),
(Pilot-)Projekte als „Lernorte“ fördern und mit klaren Lernzielen für die betrieblichen
Akteure belegen und controllen helfen,
Gesundheitspolitik als auch immer stark „persönlich“ strukturiertes Terrain (Vorurteile,
Erfahrungen, Betroffenheit etc.) bearbeiten.
Trotz eines anderen Rollensets tragen auch Einigungsstellenvorsitzende und Arbeitsrichter
hier über den juristischen Diskurs Mitverantwortung für lernförderliche Entwicklungen auf
320

dem Weg zu einem integrierten Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Auch für sie sind
geeignete Weiterbildungsangebote möglichst auf der Basis von authentischen Fallkonstella-
tionen anzubieten. Hier bietet sich auch die Einbeziehung von Betriebsräten und beispiels-
weise Personalern an.
Das folgende Schema fasst nun abschließend und exemplarisch einige unserer Empfehlun-
gen zur Wissens- und Kompetenzvermittlung zusammen, indem es versucht, den typischen
Prozesskonstellationen Seminar-/Weiterbildungsinterventionen zuzuordnen. Dabei bedeutet
ein (X), dass diese Form geeignet ist; ein (?) deutet an, dass hier von Fall zu Fall die Geeig-
netheit geprüft werden sollte; ein (-) verweist auf eine Untauglichkeit für diese Konstellation:
Prozess-
Konstellation
Interventionen
etc.
„Stagnation“
oder Akzeptanz des
Status Quo
„Polarisierung“
(konflikthaft –
blockierend)
Workshop-
Sequenzen
(Netzwerke/
Entwicklung)
Angebote für
BRV/GF
(Orientierung)
Tabelle 4: Exemplarische Empfehlungen und Prozesskonstellationen
Empfehlungen an Gewerkschaften und Verbände
Ein weiterer Adressat der Projektempfehlungen sind die Gewerkschaften und Verbände.
Sowohl den Gewerkschaften und den Arbeitgeberverbänden ist es aus Sicht des Projektes
zu empfehlen, die Betriebe in der Deeskalation bzw. Transformation oder Weiterentwicklung
vorgefundener Handlungskonstellationen zu unterstützen. Gerade die in den letzten Jahren
im Rahmen gewerkschaftlicher Kampagnen entwickelten Instrumente (vgl. Kapitel 5.1) stie-
ßen z. B. bei vielen der interviewten Betriebsräte auf positive Resonanz. Gleichzeitig werden
jedoch neue Konfliktlinien auf der Ebene der Sozialverbände sichtbar – erinnert sei an die
Kontroverse um den Index Gute Arbeit. Diese Konfliktlinien können sich im negativen Fall auf
die betriebliche Ebene niederschlagen.
Vertiefung zu
psychischen
Belastungen
(Recht/
Methodik)
Vertiefung
BGM
(Recht/
Methodik,
Modelle)
OE-Sichten und
Methoden
(Situationsanalyse)
für
Gesundheitsakteure
(Rolle/
Mitbestimmung/
BGM)
? X - - ? ?
X X ? ? X ?
„Orientierung“
(Terrain erkunden) X X X X X X
„Kohärenter
Lernprozess“ ? - ? ? - X
Ziel verbandlicher und gewerkschaftlicher Gesundheitspolitik und Bildungsarbeit sollte es
daher sein, den Betrieben und Betriebsräten strategisch wie operativ in der Entwicklung ei-
321

ner gemeinsam orientierten betrieblichen Gesundheitspolitik Hilfen anzubieten. Das schließt
sicherlich auch die Pointierung von unterschiedlichen Standpunkten und Orientierungen mit
ein. Hier sollte aber zur Vermeidung von unfruchtbaren Dauerpolarisierungen auch außer-
halb der Tarifverhandlungen eine „Arena“ gefunden werden, die eine gemeinsame Austra-
gung dieser Dissense ermöglicht.
Die Gewerkschaften und Verbände sollten dazu beitragen, dass die Betriebe eine eindeutige
Sicht auf gesetzliche Tatbestände, Pflichten und Möglichkeiten erhalten. Konflikte, die etwa
daher rühren, dass juristische Mythen, etwa die einer direkten qualifizierten Mitbestimmung
bei der Personalbemessung über den Gesundheitsschutz, aufrechterhalten werden, sind
durch klare Stellungsnahmen und Orientierungen zu begegnen.
Gemeinsam verfasste Erklärungen oder Grundpositionen empfehlen sich auch weiterhin zur
Deeskalation und dienen der allgemeinen Orientierung der betrieblichen Akteure. In diesem
Bereich gibt es bereits positive Ansätze, bspw. die gemeinsame Erklärung von BDA und
DGB zur „Zukunft einer zeitgemäßen betrieblichen Gesundheitspolitik“, die Tarifverträge
„Gestaltung des demografischen Wandels“ in der Eisen- und Stahlindustrie von 2006 und
„Lebensarbeitszeit und Demografie" der Chemie-Sozialpartner oder die Gemeinsame Erklä-
rung im Tarifvertrag des privaten Bankgewerbes von 2010. Je enger diese gemeinsamen
Erklärungen an der betrieblichen Wirklichkeit orientiert sind und je konkreter sie Orientierun-
gen für die Gestaltung der betrieblichen Gesundheitspolitik unterbreiten, umso erfolgreicher
und fruchtbringender werden sich solche Erklärungen auf die Gesundheitspolitik in den Be-
trieben auswirken.
Neben diesen qualitativen Aspekten sollten Ergebnisse aus dem Projekt ernst genommen
werden, nach denen auch die quantitativen Ressourcen der Gewerkschaften eine bedeuten-
de Rolle spielen. So kann es nur besorgniserregend sein, wenn sich Betriebsräte über feh-
lende Angebote ihrer eigenen Gewerkschaft beklagen und sich an andere Gewerkschaften
bzw. an private Anbieter richten. Dies kann sicherlich nicht als ein durchgängig angeführter
Mangel verallgemeinert werden. Dennoch dürfte es als Handlungsaufforderung aufgefasst
werden, zukünftig noch bzw. wieder mehr Ressourcen für das Themenfeld Arbeit und Ge-
sundheit zu reservieren.
322

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327

II. Zur Situation des Arbeits- und Gesundheitsschutzes bzw. der Gesundheitsförderung
1. Verantwortung, Beratung, Qualifikation
Wie stellen Sie die arbeitsmedizinische und sicherheitstechnische
Betreuung sicher?
(bitte ankreuzen)
� durch Einsatz einer Fachkraft für Arbeitssicherheit (FASi)
� durch Einsatz eines Betriebsarztes
� durch Anwendung des „Unternehmermodells“
Stunden
pro Jahr
intern extern
Sitzungen des Arbeitsschutzausschusses (ASA), sofern vorhanden mal im Jahr
Schriftliche Pflichtenübertragung an Vorgesetzte/ Führungskräfte/ Baustellenleiter/
Meister etc.
� ja � nein
Anzahl Sicherheitsbeauftragte:
Anzahl Ersthelfer:
Wie sind die betrieblichen AuG-Verantwortlichen/ -Beauftragte aus- und weitergebildet wor-
den? (Mehrfachnennungen möglich)
� Seminare der Berufsgenossenschaft � Seminare der gesetzlichen KK (GKK)
� in betriebsinternen Schulungen � Seminare der Branchen/ Verbände
� sonstiges: � private Anbieter (Seminare)
2. Aktivitäten im Arbeits- und Gesundheitsschutz (Mehrfachnennungen möglich)
� regelmäßige Unterweisung: wie oft pro Jahr ? ca. mal
� sicherheitstechnische Abnahme „neuer“ Maschinen/ Anlagen/ Arbeitsmittel
� regelmäßige Begehungen: wie oft pro Jahr ? ca. mal
Protokolle abgelegt? � ja � nein
Maßnahmen dokumentiert? � ja � nein
� CE-Gefahrenanalyse bei wesentlichen Änderungen an Maschinen/ Anlagen
329

� Wird im Unternehmen eine Gefährdungsbeurteilung durchgeführt
(z.B. gemäß § 5/6 ArbSchG/ § 3 BetrSichV/ § 3 BildschArbV)?
� ja � nein � geplant für dieses Jahr
Wenn ja, wird dazu ein spezielles Standardmodell/ Verfahren z.B. der BG genutzt?
Welches? und von wem?
� Wurden auch psycho-soziale Belastungen ermittelt und beurteilt?
� ja � nein � geplant für dieses Jahr
Wenn ja, wird dazu ein spezielles Standardmodell/ Verfahren genutzt?
Welches? ______________________________________________________________
� Welche Maßnahmen des wurden aus der Gefährdungsbeurteilung abgeleitet?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
� Was wird bei Ihrer Gefährdungsbeurteilung dokumentiert?
(Mehrfachnennungen möglich)
� Gefährdungen (am Arbeitsplatz/ durch Arbeitsmittel)
� Maßnahmen
� Umsetzung der Maßnahmen
� Wirkung der Maßnahmen
� sonstiges: _____________________________________________________________
� Wer hat die Gefährdungsbeurteilung durchgeführt bzw. hat den Auftrag bekommen? (Mehrfachnennungen
möglich)
� der Unternehmer
� die Fachkraft für Arbeitssicherheit (FASi)
� der Betriebsarzt
� private Anbieter
� sonstige:
� Wann wurde erstmals, wann die letzte Gefährdungsbeurteilung durchgeführt?
Erste (Jahr) : _________ Letzte (Datum): _________
330

� Gibt es für das Unternehmen einen Gesundheitsbericht (bspw. von der Krankenkasse)
� ja � nein � geplant für dieses Jahr
Wenn ja (geplant), wer hat diesen erstellt? ________________________________________
� Werden im Unternehmen Mitarbeiterbefragungen durchgeführt?
� ja � nein � geplant für dieses Jahr
Wenn ja(geplant), zu welchen Themen?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
__
� Gibt es ein (integriertes) Arbeitsschutzmanagementsystem in Ihrem Unternehmen?
� ja � nein � geplant für dieses Jahr
� Gibt es einen Arbeitskreis Gesundheit in Ihrem Unternehmen?
� ja � nein � geplant für dieses Jahr
Wer / welche Funktionsträger nimmt / nehmen an diesem teil?
_________________________________________________________________________________
� Gibt es in Ihrem Unternehmen einen Gesundheitsbeauftragten?
� ja � nein � geplant für dieses Jahr
� Welche Projekte wurden in letzter Zeit im Unternehmen zum Thema Arbeit und Gesundheit durchge-
führt?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
� Werden im Unternehmen Gesundheitszirkel durchgeführt?
� ja � nein � geplant für dieses Jahr
� Ist das Thema Gesundheit in Form von Unternehmensgrundsätzen bzw. in einem Unternehmensleit-
bild verankert?
� ja � nein � geplant für dieses Jahr
� Welche(s) Arbeitszeitsystem(e) werden im Unternehmen angewandt?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
� Finden im Unternehmen Rückkehrgespräche statt?
� ja � nein � geplant für dieses Jahr
� Gibt es im Unternehmen ein betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) gemäß § 84 Abs. 2
Sozialgesetzbuch IX?
� ja � nein � geplant für dieses Jahr
331

3. Aktivitäten im Bereich Gesundheitsförderung? (Mehrfachnennungen möglich)
gesunde Ernährung im Betrieb � regelmäßig � durch GKK* unterstützt � geplant für 2009
Rückenschule im Betrieb � regelmäßig � durch GKK* unterstützt � geplant für 2009
Anti-Stress-Training � regelmäßig � durch GKK* unterstützt � geplant für 2009
Nichtraucherprogramm � regelmäßig � durch GKK* unterstützt � geplant für 2009
Sportliche Angebote � regelmäßig � durch GKK* unterstützt � geplant für 2009
präventions-medizinische Untersuchungen � regelmäßig � durch GKK* unterstützt � geplant für 2009
Sonstige gesundheitsförderliche Maßnahmen:
* GKK = Gesetzliche Krankenkasse
__________________________________________________________________________________
4. Aktivitäten des Betriebsrates im Themenfeld Gesundheit
Welche Aktivitäten hat der BR bisher im Bereich „Arbeit und Gesundheit“ durchgeführt?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Welche Betriebsvereinbarung(en) zum Thema Gesundheit wurde(n) im Unternehmen abgeschlossen?
� Gefährdungsbeurteilung
� Betriebliches Eingliederungsmanagement
� weitere:
______________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
� Mitbestimmung bei der Auswahl des Verfahrens zur Gefährdungsbeurteilung
� Mitbestimmung bei der Auswahl von Fachkraft für Arbeitssicherheit
� Mitbestimmung bei der Auswahl des Betriebsarztes
332

Anhang 2: Interviewleitfaden für Betriebs- und Personalräte (Arbeitspaket 1)
Angaben zur Interviewperson und Institution
Themen- und Fragestellung
A) Allgemeine Informationen
1. Funktion/Aufgabenbereich der Interviewperson
2. Kurzer Werdegang der Interviewperson
3. Kurzvorstellung der Institution
Vom Interview unabhängige Dokumentenanalyse
4. Literatur von/über der/die Interviewperson
5. Literatur von/über der/die Institution
B) Sichtweise BGM
6. Was umfasst für Sie die betriebliche Präventionsarbeit? (Nachfragen bzgl. Abgrenzung
Arbeits- und Gesundheitsschutz, BGF, Eingliederung)
7. Gibt es hierzu in Ihrem Unternehmen andere Sichtweisen? Z.B. hinsichtlich
a) physischen und insbesondere psychosozialen Belastungsfaktoren
b) der Relevanz von Verhaltens- bzw. Verhältnisprävention
c) der betrieblichen und/oder der persönlichen Verursachung von Krankheit
d) der Relevanz des demographischen Wandels
8. Hat sich die Bedeutung des Themas „BGM“ bei den Akteuren nach Ihrer Einschätzung
verändert? Inwiefern? Wieso?
9. Wieso engagieren Sie sich im Bereich der betrieblichen Präventionsarbeit?
C) Situation des BGM im Unternehmen
10. Bitte beschreiben Sie aus Ihrer Sicht den Stand der Aktivitäten zur betrieblichen Präventionsarbeit!
11. Welche maßgeblichen (Fehl)Entwicklungen hat es gegeben? (Auslöser?)
12. Lassen sich aus Ihrer Sicht Initiatoren für das bisher Erreichte identifizieren? (ggf.
Rangfolge bilden)
13. Wie sehen Sie Ihre Rolle/die Rolle des BR in der Entwicklung? (Abwägung strategisch
– operativ)
14. Welche Instrumente des BGM werden von wem mit welchem Hintergrund forciert?
D) Akteurskonstellationen
15. Werden Sie hinreichend in den BGM-Prozess einbezogen – oder wie bringen Sie sich
ein? Bitte erzählen Sie von besonders gelungenen bzw. misslungenen Einbeziehungsprozessen!
16. Wer trifft die wichtigen Entscheidungen – allgemein und im Rahmen des BGM? Wie
kommen diese Entscheidungen zustande?
17. Wie werden diesbezüglich Entscheidungen im BR getroffen?
18. Welche Erwartungen stellen Sie an die einzelnen Akteure des BGM?
19. Ziehen alle Akteure der betrieblichen Prävention in Ihrem Unternehmen an einem
Strang?
20. Mit wem arbeiten Sie besonders eng zusammen (intern und extern)? Auf welche Inhalte
bezieht sich diese Zusammenarbeit? Mit wem gibt es nur wenig Kontakte?
21. Welche Konflikte gab und gibt es? Wie werden Lösungen generiert?
22. Bitte beschreiben Sie die aus Ihrer Sicht typische Akteurskonstellation im Rahmen
333

des BGM!
Themen- und Fragestellung
E) Hypothesenkonfrontation
23. Wie kann es Ihnen gelingen, das Thema BGM in betriebliche Prozesse zu integrieren
trotz anderer Prioritätensetzung auf der Arbeitgeberseite?
24. Wenn Ihnen das nicht gelingen sollte – würden Sie sagen: Lieber ein bisschen BGF,
als gar kein BGM?
25. Verhindert ein Arbeitsschutzmanagementsystem ein ganzheitliches BGM?
26. Was machen Sie, um auch psychosoziale Belastungen in der Gefährdungsbeurteilung
zu berücksichtigen?
27. Was machen Sie, um (initiativrechtliche eingeleitete) Gefährdungsbeurteilungen mit
dem BGM zu vernetzen?
28. Welche Konsequenzen ergeben sich für Sie aus der Deregulierung der Arbeitsschutzvorschriften?
F) „BR-Bilder“
29. Wie würden Sie sich als BR beschreiben? Wozu gibt es Sie und wie handeln Sie?
30. Vergleichen Sie sich bitte mit anderen BR, die Sie kennen!
31. Als wie engagiert würden Sie sich beim Thema „BGM“ bezeichnen – Skala von 1 bis
10? Woran machen Sie Ihre Einstufung fest?
32. Was müsste sich ändern, damit Sie sich mehr engagieren?
33. Wie glauben Sie, würde die Belegschaft Sie als BR beschreiben?
34. Welche Erwartungen stellt nach Ihrer Ansicht die Belegschaft an Ihre strategische/operative
Rolle – speziell auch beim Thema „BGM“?
G) Kompetenz- und Unterstützungsbedarf
35. Aufgaben – Kompetenzen – Verantwortung: Passt das bei Ihnen zusammen, wenn
Sie an Ihre Tätigkeit im Rahmen des BGM denken?
36. Was bedeutet es für Sie, „kompetent“ beim Thema „BGM“ zu sein?
37. Haben Sie ausreichend Ressourcen, um das Thema „BGM“ zu bewältigen?
a) Rechtlich
b) Personell
c) Zeitlich
38. Welche Kompetenzen und Fähigkeiten bringen Sie mit, um die betriebliche Präventionsarbeit
nach Ihren Vorstellungen zu gestalten?
39. Welche zusätzlichen Kompetenzen würden Sie sich für Ihre Arbeit wünschen?
40. Benötigen Sie eher politisch-strategische oder fachliche Kompetenzen für das Thema
„BGM“?
41. Glauben Sie, dass Sie der Unternehmensleitung gegenüber auch als zu kompetent
erscheinen können?
42. Von welchen Institutionen erwarten Sie sich Unterstützung? Welche Rolle spielen die
Gewerkschaften hierbei?
43. Welche Angebote haben Sie in der Vergangenheit genutzt? Erfahrungen?
44. Halten Sie das derzeitige Angebot zum Kompetenz- und Unterstützungsbedarf für
ausreichend? Was müsste getan werden? Was sagen Ihre BR-Kollegen?
334

Anhang 3: Interviewleitfaden gewerkschaftliche Akteure (Arbeitspaket 1)
Themen- und Fragestellung
A) Allgemeine Informationen
Angaben zur Interviewperson und Institution
Funktion/Aufgabenbereich der Interviewperson
Kurzer Werdegang der Interviewperson
Kurzvorstellung der Institution
Vom Interview unabhängige Dokumentenanalyse
Literatur von/über der/die Interviewperson
Literatur von/über der/die Institution
Hintergrund der gewerkschaftlichen Kampagne (Zielsetzung, Einbettung der Kampagne
in gesamtes gewerkschaftliches Handeln). Abgleich der Vorabinformationen
B) Zu den gewerkschaftlichen Aktivitäten
1) Allgemein
Welche Angebote machen Sie als Gewerkschaft Ihren Mitgliedern/den Betriebsräten
im Themenfeld betriebliche Gesundheitspolitik? Bspw. Informationen, Schulungen,
Kampagnen, betriebsbezogene Betreuung.
Werden in diesen Angeboten auch die jeweiligen „Partner“ einbezogen? Werden
bspw. auch die Unternehmensleitung angesprochen?
2) Historie
Aus welchen Aktionen sind gewerkschaftliche Aktivitäten zur Gesundheitspolitik
entstanden? Gibt es historische Vorbilder (bspw. HdA)?
Kann zum historischen Umgang der Branche/der Gewerkschaft/der Betriebe mit
dem Thema Gesundheit eine Aussage getroffen werden? Fließt diese historische
Entwicklung in die jetzigen Aktivitäten ein? Oder bricht sie damit?
Wie gestaltet(e) sich der innergewerkschaftliche Meinungsbildungsprozess, der
zur Kampagne führte? Gab/Gibt es Wiederstände?
3) Aktueller Stand/Zukunft
An welche Adressaten richten sich die gewerkschaftlichen Aktivitäten? Wie werden
einzelne Akteursgruppen (BR/PR, Vertrauensleute, Mitglieder) angesprochen?
Was sind Beweggründe für Gewerkschaften, das Politikfeld „betriebliche Gesundheitspolitik“
zu besetzen? Welche Ziele verfolgt die Gewerkschaft mit den gewerkschaftlichen
Aktivitäten zur Gesundheitspolitik? (Dienstleister, Mitgliedergewinnung,
aktiver Gestalter)?
Gibt es Untersuchungen zum Thema Gesundheit, die in der Branche durchgeführt
wurden und die Grundlage der gewerkschaftlichen Aktivitäten bilden? Gibt es Initiativen,
(weitere) eigene Erhebungen durchzuführen?
Werden im Rahmen der gewerkschaftlichen Aktivitäten Koalitionen mit anderen
sozialpolitischen Akteuren (GKV, BG, StafA, BAuA etc.) gesucht und eingegangen?
Wie gestaltet sich diese Zusammenarbeit?
Wie sehen die Kampagnen das Verhältnis BR/PR und Unternehmensleitungen?
Werden die Aktivitäten evtl. auf unterschiedliche Verhältnisse ausgerichtet (bspw.
werden dem BR eines konfliktbeladenen Verhältnisses andere Instrumente an die
Hand gegeben)?
Nehmen die gewerkschaftlichen Aktivitäten auch die rechtlichen Verpflichtungen
(bspw. Gefährdungsbeurteilung, Organisationsverpflichtung) zum Arbeits- und
335

Themen- und Fragestellung
Gesundheitsschutz als Ansatzpunkt ihrer Aktionen/Interventionen? Unterstützen
die Kampagnen die BR/PR beim Einfordern dieser Verpflichtungen?
Welchen Beitrag können speziell die gewerkschaftlichen Kampagnen zum Aufbau
eines BGM leisten?
Was könnten Knackpunkte der gewerkschaftlichen Aktivitäten sein?
4) Verständnis der betrieblichen Akteure
Welches Bild von BR/PR legt die Kampagne zugrunde? Gibt es grundliegende
Orientierungen, an denen sie das BR-Handeln festmachen lässt, bspw. Norminhalte,
Klassengegensatz, Kulturbindung, Machthandeln, Interaktionskultur)?
Was sind Beweggründe für BR/PR, sich beim Thema Gesundheit an die Gewerkschaft
zu wenden? (hilflos, strategische Unterstützung, Know-How-Nutzung etc.)
Welche Ansatzpunkte besitzen BR/PR, um die gewerkschaftlichen Unterstützungsangebote
in ihren Betrieben zu platzieren? Wird an Stellschrauben angesetzt,
welche BR/PR auch wirklich beeinflussen können?
Welche Machtressourcen werden durch die gewerkschaftlichen Aktivitäten angesprochen?
Hat die Zielgruppe Machtressourcen, um Aktivitäten in ihrem Umfeld
durchzuführen?
Wird das Thema Gesundheit in den Betrieben von den BR/PR in den bisherigen
Mustern der betrieblichen Interessenregulierung aufgegriffen (bspw. antagonistisch,
zum Aufzeigen von Missständen) oder wird das Thema Gesundheit zu Neuregulierung
der Beziehungen genutzt?
Legen BR/PR beim Thema Gesundheit den Fokus überwiegend auf verhaltenspräventive
Maßnahmen? Wenn ja, warum?
Nutzen BR/PR psychosoziale Belastungen als sinnvolles/effizienzförderliches Gestaltungsfeld
im Unternehmen bzw. schieben das Thema initiativrechtlich an?
Wenn nein, warum nicht?
Gibt es bei BR/PR die Bestrebung, die verschiedenen Aktivitäten im Bereich Gesundheit
(bspw. Gefährdungsbeurteilung, BEM, Gesundheitsförderung) zu einem
integrierten Ansatz zusammenzufassen?
Verfolgen die BR/PR, die die Kampagne nutzen, einen ganzheitlichen BGM-
Ansatz? Werden die Bausteine der Kampagne als Bausteine der betrieblichen
Gesundheitspolitik genutzt?
Sehen Sie Unterschiede im Umgang mit dem Thema Gesundheitspolitik in Abhängigkeit
von der Unternehmensgröße?
Wie wird die Rolle des BR/PR im Themenfeld Gesundheit von dem Verbandsvertreter
gesehen (juristisch/politisch)? Wie stellt sie sich in der Realität dar? Gibt es
Abweichungen? Wenn ja, wie werden diese erklärt?
Gibt es „Extreme“, an denen sich die Kampagne verdeutlichen lässt?
Betriebliche Gesundheitspolitik: Ziele, Strategien, Akteure, Positionen
Bestehen in Unternehmen bereits Arbeitsschutzmanagementsysteme, tendieren
diese eher zu einer Verbindung mit dem Umweltschutz und anderen technisch fokussierten
Dienstleistungen, denn mit einem ganzheitlichen BGM.
5) Bewertung
Welche ihrer gewerkschaftlichen Aktivitäten sind besonders gut oder weniger erfolgreich
verlaufen?
Wie schätzen Sie den Bekanntheitsgrad der gewerkschaftlichen Aktivitäten ein?
Werden ggf. die verschiedenen Zielgruppen (BR/PR, VL, Mitglieder) erreicht? Sind
336

Themen- und Fragestellung
die Zielgruppen homogen?
Wie werden die gewerkschaftliche Aktivitäten in Unternehmen/von den Belegschaften
wahrgenommen?
Wie wird das Anliegen der gewerkschaftlichen Aktivitäten von anderen Akteuren
wahrgenommen, verstanden und beurteilt (Arbeitgeberverbände, Sozialversicherungsträger,
Politik, Allgemeine Öffentlichkeit)?
Wie beurteilen Sie die Nachhaltigkeit der gewerkschaftlichen Aktivitäten in den Betrieben,
z. B. Sensibilisierung und Aktivierung; Steigerung von Gesundheit, Wohlbefinden,
Arbeitssicherheit im Unternehmen; wirtschaftlicher Erfolg, Fehlzeiten,
Fluktuation?
Wurden durch die gewerkschaftlichen Aktivitäten in den Betrieben nachhaltige
Strukturen geschaffen? Wurde ein BGM-System aufgebaut?
C) Auswirkungen der gewerkschaftlichen Aktivitäten
Wie wird das Thema der gewerkschaftlichen Aktivitäten vom BR/PR transportiert?
Ist es eher ein Widerstandskonzept, ein Interventionskonzept oder ein Perspektiv-
und Innovationskonzept?
Welche Rolle spielen gewerkschaftliche Vertrauensleute? Sind diese in die gewerkschaftlichen
Aktivitäten eingebunden und wie? Wie stehen die Vertrauensleute
der Kampagne gegenüber?
Welche Akteure sind „Motor der betrieblichen Gesundheitspolitik“ in den betreuten
Betrieben?
Was sind Erfolge/Misserfolge der gewerkschaftlichen Aktivitäten in den Betrieben?
D) Kompetenz-/Unterstützungsbedarf
Wie sehen die Gewerkschaften den Kompetenzbedarf der betrieblichen Akteure?
Welche sonstigen Einflussgrößen gibt es für BR, um kompetent handeln zu können?
Sind diese Kompetenzen ausreichend, um den Anforderungen an eine betriebliche
Gesundheitspolitik nachkommen zu können? Wo gibt es Defizite? Wo sehen Sie
Nachholbedarf?
Was bedeutet es für Sie, von einem „kompetenten“ BR beim Thema „Gesundheit“
zu sprechen?
Halten Sie die vorgesehenen Ressourcen des BR für ausreichend, um das Thema
„Gesundheit“ zu bewältigen (z. B. Recht, Personal, Zeit)?
Welche Diagnoseverfahren zur gesundheitlichen Situation werden in den Unternehmen
angewandt? Sind die BR/PR in der Lage, mit diesen Verfahren und Instrumenten
umzugehen?
Wie kann es dem BR gelingen, das Thema „Gesundheit“ in betriebliche Prozesse
zu integrieren trotz anderer Prioritätensetzung auf der Arbeitgeberseite?
Was können Sie als Gewerkschaft als weitere Unterstützungsleistungen anbieten?
Was ist bereits angedacht?
337

Anhang 4: Interviewleitfaden für Vertreter der Sozialversicherungen (Arbeitspaket 1)
Themen- und Fragestellung
A) Allgemeine Informationen
Angaben zur Interviewperson und Institution
1. Funktion/Aufgabenbereich der Interviewperson
2. Kurzer Werdegang der Interviewperson
3. Kurzvorstellung der Institution
Vom Interview unabhängige Dokumentenanalyse
4. Literatur von/über der/die Institution und ggf. der/die Interviewperson
B) Dienstleistungsangebot
5. Im Vorfeld klären: Welche Dienstleistungen werden für Betriebe zum Thema „Gesundheit“
angeboten?
6. Welches Verständnis zur betrieblichen Gesundheitspolitik bzw. zum BGN verbirgt
sich hinter Ihrem Dienstleistungsangebot?
7. Welche Dienstleistungen richten sich speziell an BR? Wie kam es zu der Entwicklung
dieser Angebote? Wie werden diese Angebote von den BR angenommen?
8. Was meinen Sie, was speziell die BR von Ihnen erwartet, z.B. bestimmte Dienstleistungen?
9. Welche Pläne gibt es für die Zukunft hinsichtlich des Dienstleistungsangebotes –
auch im Hinblick auf BR?
10. Sehen Sie sich als Sozialversicherung überhaupt in der Verantwortung, spezielle Angebote
für BR zu entwickeln?
C) Thema „Gesundheit“
11. Wie schätzen Sie das Bewusstsein für die Wichtigkeit des Themas „Gesundheit“ auf
Arbeitgeber- bzw. auf Arbeitnehmerseite, beim BR und bei den Gewerkschaften ein?
12. Sehen das andere Ihnen bekannte Akteure auch so? Wo gibt es Unterschiede?
13. Hat sich nach Ihrer Einschätzung das Bewusstsein bei den jeweiligen Institutionen
verändert? Inwiefern? Wozu diese Veränderung?
14. Wie wird über das Thema „Gesundheit“ im Unternehmen von Arbeitgeber- bzw. Arbeitnehmerseite
und BR kommuniziert? Beispielsweise mit Blick auf
a. Abgrenzung Arbeits- und Gesundheitsschutz, BGF, Eingliederung, BGM
b. Physische und psychische Belastungsfaktoren
c. „Gute Arbeit“
d. Relevanz von Verhaltens- bzw. Verhältnisprävention
e. Krankheit als betriebliche und/oder persönliche Verursachung
15. Was meinen Sie, welche Erwartungen verbinden BR mit ihrem (Nicht)-Engagement
beim Thema „Gesundheit“?
D) Zugang ins Unternehmen („Einfallstor“)
16. Welche Zugangswege gibt es für Sie bzw. wie kommt der Kontakt mit den Unternehmen
zustande?
17. Von wem geht bei den Unternehmen die Initiative aus (z.B. Leitung, FaSi, BR)?
(Rangfolge bilden) Welche Motive verfolgen die Akteure dabei?
18. Welche Erfahrungen haben Sie persönlich mit BR in dieser Anbahnungsphase gemacht?
19. Was tun Sie, um den BR in die Intervention von Beginn an einzubinden?
20. Was finden Sie für Situationen bzw. Konstellationen zwischen den betrieblichen Akteuren
vor, wenn Sie in die Betriebe gehen?
21. Können Sie Fälle schildern, in denen der BR maßgeblicher Initiator gewesen ist?
Was war die Motivation des BR hierbei?
22. Wie wird von anderen Unternehmensakteuren in dieser Phase über den BR kommuniziert?
338

E) Interventionsverlauf
23. Wie gestaltet sich nach der Anbahnungsphase der weitere Prozess?
24. Wie beziehen Sie den BR während der Intervention mit ein?
25. Welche Konflikte (auch mit dem BR) und welche Lösungen gibt es?
26. Können Sie ein Fallbeispiel besonders gelungener bzw. misslungener Intervention
beschreiben, bei der der BR maßgeblichen Einfluss hatte?
27. Welche Rolle(n) spielt der BR im Prozess der Umsetzung (Extrembeispiele, z.B. „gescheiterte
Fälle“, und fördernde und hemmende Bedingungen)?
28. Handelt es sich eher um eine strategische oder eine operative (z.B. Erstellung und
Verwendung von Instrumenten) Rolle, die der BR im Verlauf einnimmt?
29. Bitte beschreiben Sie typische Konstellationen, wie der BR im Unternehmen mit den
anderen Gesundheitsakteuren agiert! (Extrembeispiele)
F) „BR-Bilder“
30. Bitte beschreiben Sie Ihr typisches „Bild“, das Sie vom BR haben (oder auch Bilder)!
31. Als wie engagiert würden Sie den BR beim Thema „Gesundheit“ bezeichnen – Skala
von 1 bis 10? Woran machen Sie Ihre Einstufung fest?
32. Was müsste sich ändern, damit der BR sich mehr engagiert?
33. Wie wünschen Sie sich einen „optimalen“ BR? Was tun Sie (Ihre Institution) dafür,
dass sich dieser Wunsch erfüllt?
34. Welche Erwartungen stellt nach Ihrer Ansicht die Belegschaft an die strategische/operative
Rolle des BR – speziell auch beim Thema „Gesundheit“?
G) Kompetenz- und Unterstützungsbedarf der BR
35. Welche allgemeinen Kompetenzen sollte der BR mitbringen, um seine Aufgaben zu
erfüllen?
36. Was bedeutet es für Sie, von einem „kompetenten“ BR beim Thema „Gesundheit“ zu
sprechen?
37. Halten Sie die vorgesehenen Ressourcen des BR für ausreichend, um das Thema
„Gesundheit“ zu bewältigen? (z.B. Recht, Personal, Zeit)
38. Wie kann es dem BR gelingen, das Thema „Gesundheit“ in betriebliche Prozesse zu
integrieren trotz anderer Prioritätensetzung auf der Arbeitgeberseite?
39. Wie kompetent darf ein BR beim Thema „Gesundheit“ überhaupt sein?
40. Von welcher Institution sollte der BR sich Unterstützung einholen? Welche Rolle spielen
die Gewerkschaften hierbei?
41. Halten Sie die derzeitigen Aktivitäten zum Kompetenz- und Unterstützungsbedarf für
ausreichend? Was müsste getan werden?
42. Welche sonstigen Einflussgrößen gibt es für BR, um kompetent handeln zu können?
(z.B. Betriebsgröße)
339

Anhang 5: Vorabfragebogen zur Situation des betrieblichen Gesundheitsgeschehens
(Arbeitspaket 2)
I. Zum Unternehmen (Unternehmen bzw. Unternehmenseinheit)
1. Name: _____________________________________________________________
2. Unternehmensform:
3. Adresse:
4. Telefon / Fax:
5. Internet / E-Mail:
6. Branche:
7. Mitarbeiterzahl:
8. Konzerngebundenheit:
9. BR-
Zusammensetzung
_____________________________________________________
________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
________________
_____________________________________________________
________
_____________________________________________________
________
_____________________________________________________
________
< 100
nein ja
> 100–250
> 250–1000
Obergesellschaft:
______________________________
> 1000
BR-Gremium besteht aus __ Mitgliedern /davon freigestellt ________
10. Ansprechpartner
Geschäftsführung: Name: ___________________________
Durchwahl:___________________
E-Mail: ____________________________________________________
11. Ansprechpartner
Betriebsrat: Name: ___________________________
Durchwahl:___________________
E-Mail: ____________________________________________________
12. Ansprechpartner
Gesundheitsschutz
im Betriebsrat: Name: ___________________________
Durchwahl:___________________
E-Mail: ____________________________________________________
340

II. Zum Status Quo des Arbeits- und Gesundheitsschutzes (AuG) und des Betrieblichen
Eingliederungsmanagements (BEM)
1. Verantwortung, Beratung, Qualifikation
a) Welche Stellen befassen sich in Ihrem Unternehmen mit dem Thema Arbeitssicherheit
und Gesundheitsschutz?
� Fachkraft für Arbeitssicherheit � Betriebsarzt
� Personalabteilung � Betriebsrat
� Weitere_______________________________________________________________
___
b) Wie sind die betrieblichen AuG-Verantwortlichen/ -Beauftragte aus- und weitergebildet
worden?
�
Seminare der Berufsgenossenschaft
� Seminare der gesetzlichen KK (GKK)
� in betriebsinternen Schulungen � Seminare der Branchen/ Verbände
� Sonstiges:_______________________
2. Aktivitäten zur Arbeitssicherheit
� private Anbieter (Seminare)
a) Werden in Ihrem Unternehmen die erforderlichen Unterweisungen der Mitarbeiter regelmäßig
durchgeführt?
� Ja � Nein � Zum Teil
b) Werden in Ihrem Unternehmen regelmäßige Begehungen durchgeführt?
� Ja � Nein � Zum Teil
Wenn ja, wie oft?
� jährlich � alle 2 Jahre � alle 3 Jahre � mehr als 3 Jahre
Werden Begehungsprotokolle erstellt?
� Ja � Nein
c) Werden in Ihrem Unternehmen CE-Analysen durchgeführt?
� Ja � Nein � Zum Teil
341

d) Wird im Unternehmen eine Gefährdungsbeurteilung (z.B. gemäß §§ 5 und 6
ArbSchG/§ 3 BetrSichV/§ 3 BildschArbV) durchgeführt?
� Ja � Nein � geplant für 2009/2010
Wenn ja, wird für die physische/körperliche Gefährdungen und Belastungen ein spezielles
Standardmodell/ Verfahren (ggf. ein selbstentwickeltes) genutzt?
Welches?
___________________________________________________________________
i) Welche Stelle(n) / Funktion(en) ist federführend bei der Erstellung der Gefährdungsbeurteilung?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________
ii) Werden im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung auch psycho-soziale Belastungen
ermittelt und beurteilt?
� Ja � Nein � geplant für 2009/2010
Wenn ja (geplant), wird (soll) dazu ein spezielles Standardmodell/ Verfahren
genutzt?
Welches?
_______________________________________________________________
iii) Werden die aus der Gefährdungsbeurteilung resultierenden und durchgeführten
Maßnahmen auf Ihre Wirksamkeit überprüft?
� Ja � Nein � teilweise
iv) Wird die Gefährdungsbeurteilung in regelmäßigen Abständen wiederholt?
� Ja � Nein Im Abstand von ___ Jahren / Monaten
e) Gibt es ein (integriertes) Arbeitsschutzmanagementsystem in Ihrem Unternehmen?
� Ja � Nein � geplant für 2009/2010
Wenn ja: Ist diese zertifiziert?
� ja, durch ____________________________
� nein
f) Gibt es im Unternehmen ein betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) gemäß
§ 84 Abs. 2 Sozialgesetzbuch IX?
� Ja � Nein � geplant für 2009/2010
342

III. Zum Gesundheitsmanagement
1. Ist das Thema Gesundheit in Form von Unternehmensgrundsätzen bzw. in einem
Unternehmensleitbild verankert?
� Ja � Nein � geplant für 2009/10
2. Sind in Ihrem Unternehmen schriftliche Festlegungen zum Thema Gesundheit verfasst
(bspw. Konzepte, Organisationsanweisungen, Richtlinien)?
� Ja � Nein � geplant für 2009/10
Wenn ja, welche?
________________________________________________________
3. Werden für die Führungskräfte ihres Unternehmens Schulungen zum Thema Gesundheit
angeboten?
� Ja � Nein � geplant für 2009/10
4. Ist „Gesundheit“ Bestandteil der Stellenbeschreibung von Führungskräften?
� Ja � Nein � geplant für 2009/10
5. Welche Entscheidungs- und Beratungsgremien zu Gesundheitsfragen gibt es in
Ihrem Unternehmen? Welche Funktionsträger nehmen daran teil? (Mehrfachnennungen
möglich!)
� ASA (Arbeitsschutzausschuss)
�
�
„Arbeitskreis Gesundheit“,
bzw.:
Sonstige, und
zwar:
_________________________________________
__________________________________________________
______
6. Gibt es in Ihrem Unternehmen einen Gesundheitsbeauftragten bzw. einen Beauftragten
für das Betriebliche Gesundheitsmanagement?
� Ja � Nein � geplant für 2009/10
7. Welche Stelle/Funktion koordiniert in Ihrem Unternehmen die Aktivitäten zum Arbeits-
und Gesundheitsschutz?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
__________________
8. Wird für den Arbeits- und Gesundheitsschutz bzw. für das Betriebliche Gesundheitsmanagement
ein festes Budget zur Verfügung gestellt
� Ja � Nein
Wenn ja, in welcher Höhe? Ca.: ____________ €
Wer verfügt über dieses Budget?
____________________________________________
____________________________________________
__________
343

9. Werden im Unternehmen Gesundheitszirkel durchgeführt?
� Ja � Nein � geplant für 2009/10
10. Finden im Unternehmen Rückkehrgespräche statt?
� Ja � Nein � geplant für 2009/10
11. Gibt es in Ihrem Unternehmen ein institutionalisiertes Betriebliches Gesundheitsmanagement?
� Ja (weiter mit Frage 11 a.) � Nein (weiter mit Frage 12)
11 a.
11 b.
Was gab den Anlass zur Einrichtung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
____________________________
Welche Ziele verfolgt das Unternehmen mit diesem Betrieblichen Gesundheitsmanagement?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
____________________________
11 c. Existiert eine Betriebsvereinbarung zu diesem Thema?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
____________________________
12. 1Hat
das Unternehmen bislang eine Ist-Analyse / Bestandsaufnahme zum Thema
2 Arbeit und Gesundheit der Beschäftigten durchgeführt?
� Ja � Nein � geplant für 2009/10
wenn ja, wie sah diese aus? ____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
_______________
13. Welche Kennzahlen zum Thema Gesundheit werden in Ihrem Unternehmen erhoben?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
________________
14. Gibt es für das Unternehmen einen Gesundheitsbericht von der Krankenkasse?
� Ja, von _______________ � Nein � geplant für 2009/10
344

15. Gibt es für das Unternehmen eine (interne) Gesundheitsberichterstattung
16.
� Ja, von _______________ � Nein � geplant für 2009/10
Aktivitäten zur betrieblichen Gesundheitsförderung (Verhaltens- und Verhältnisorientierte
Maßnahmen)? (Mehrfachnennungen möglich)
(*GKK = Gesetzliche Krankenkasse)
gesunde Ernährung im Betrieb � regelmäßig �
Rückenschule im Betrieb � regelmäßig �
Anti-Stress-Training � regelmäßig �
Nichtraucherprogramm � regelmäßig �
Sportliche Angebote � regelmäßig �
Gesundheitstage � regelmäßig �
präventions-medizinische Untersuchungen
Veränderung von Führungsverhalten
(bspw. durch Schulung zur gesundheitsgerechten
Mitarbeiterführung)
„gesundheitsorientierte“ Kommunikation
und Transparenz
(bspw. Intranet, Betriebszeitung,
Besprechungen)
� regelmäßig �
� regelmäßig �
� regelmäßig �
durch GKK* unterstützt
durch GKK* unterstützt
durch GKK* unterstützt
durch GKK* unterstützt
durch GKK* unterstützt
durch GKK* unterstützt
durch GKK* unterstützt
durch GKK* unterstützt
durch GKK* unterstützt
Gibt es weitere Maßnahmen zur Verhaltens- und Verhältnisprävention?
� geplant für 2009/10
� geplant für 2009/10
� geplant für 2009/10
� geplant für 2009/10
� geplant für 2009/10
� geplant für 2009/10
� geplant für 2009/10
� geplant für 2009/10
� geplant für 2009/10
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
17. Wie erfolgt die Partizipation der Beschäftigten im Rahmen der betrieblichen
Gesundheitspolitik (bspw. Einbindung der Mitarbeiter in Gesundheitszirkel, Feedbackprozesse,
Mitwirkung an der Arbeitsgestaltung)?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
________________
345

18. Mit welchen der nachfolgenden Managementansätzen und Führungsinstrumenten
ist BGM bzw. sind die Aktivitäten im Feld Arbeitssicherheit und Gesundheit in Ihrem
Unternehmen verknüpft?
Qualitätsmanagement � ja � nein � geplant für
2009/10
Organisationsentwicklung � ja � nein � geplant für
2009/10
Personalentwicklung � ja � nein � geplant für
2009/10
Wissensmanagement � ja � nein � geplant für
2009/10
Betriebliches Eingliederungsmanagement
� ja � nein �
geplant für
2009/10
Zielvereinbarungen � ja � nein � geplant für
2009/10
Sonstiges: ________________________________________________________
___________________
19. Welche konkreten Projekte führen Sie zurzeit in Ihrem Unternehmen zum Themenfeld
Arbeitssicherheit und Gesundheit durch?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
________________
20. Werden die im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsarbeit durchgeführten Aktivitäten
(bspw. Maßnahmen aus der Gefährdungsbeurteilung, Aktivitäten der
Gesundheitsförderung) einer Erfolgsbewertung unterzogen?
� Ja � Nein
21. Findet eine regelmäßige Bewertung der Zielerreichung der betrieblichen Gesundheitspolitik
statt?
� Ja � Nein
22. Sofern ein institutionalisiertes Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) vorhanden
ist: Werden die Strukturen und Prozesse des BGM (regelmäßig) einer Qualitätsbewertung
unterzogen?
� Ja � Nein
Wenn ja, wie sieht diese
aus?
________________________________________________
________________________________________________
346

IV. Zur Mitbestimmung im Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie Betrieblichem
Gesundheitsmanagement
1.
2.
3.
Gibt es eine klar formulierte Strategie des BR/PR zum Themenfeld „Arbeit und Gesundheit“
� Ja � Nein � geplant für 2009/10
wenn ja (geplant), wie lautet diese?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________
Welche Aktivitäten hat der BR bisher im Bereich „Arbeit und Gesundheit“ initiiert
bzw. durchgeführt?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Gibt es eine klar formulierte Strategie des BR/PR zum Themenfeld „Arbeit und Gesundheit“
� Gefährdungsbeurteilung
�
Betriebliches Eingliederungsmanagement
� Betriebliches Gesundheitsmanagement
� Weitere:
____________________________________________________________________
4. Bei welchen Themen bzw. Bestellungen bestimmt ihr BR-Gremium aktiv mit?
� Mitbestimmung bei der Auswahl des Verfahrens zur Gefährdungsbeurteilung
�
�
Mitbestimmung bei der Auswahl von Fachkraft für Arbeitssicherheit
Mitbestimmung bei der Auswahl des Betriebsarztes
347

V. Aktuelle und zukünftige Herausforderungen für das
Unternehmen
1.
Welchen aktuellen Herausforderungen sieht sich das Unternehmen ausgesetzt?
� Marktturbulenzen
� Umgestaltungsprojekte:
� die Produktion betreffend � die Verwaltung betreffend
� Umgestaltungen im technischen Be-
� Outsourcing
� reich Weitere Herausforderungen: ______________________________________
______________________________________
______________________________________
2. Welche Effekte auf die Beschäftigung in Ihrem Unternehmen erwarten Sie in den
nächsten ein bis fünf Jahren?
Erwartete Effekte für die Beschäftigten (Zeithorizont: 1-5 Jahre)
� Einstellungen � Kurzarbeit
�
Entlassungen � Qualifikationserweiterungen
� Weitere Effekte: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
348

Anhang 6: Interviewleitfaden für Fallstudien-Interviews (Arbeitspaket 2)
Themen- und Fragestellung
A) Allgemeine Informationen
Angaben zur Interviewperson und Institution
1. Funktion/Aufgabenbereich der Interviewperson
2. Kurzer Werdegang der Interviewperson
B) Systemzustand
Beschreibung, Bewertung, Entwicklung und zukünftige Herausforderungen der betrieblichen
Gesundheitsarbeit/des BGM
3. Wie würden Sie den Zustand der betrieblichen Gesundheitsarbeit aktuell für die einzelnen
Bereiche beschreiben?
a. AuG
b. BGF
c. BEM
4. Wie beurteilen Sie den Status quo des Betrieblichen Gesundheitsmanagements insgesamt?
a. Strukturen
b. Diagnose
c. Ziele
d. Intervention
e. Evaluation
5. Ist das Thema Gesundheit als ein Querschnittsthema in allen entscheidungsrelevanten
Bereichen etabliert?
6. Wie hat sich die betriebliche Gesundheitsarbeit entwickelt (Meilensteine)?
7. Welchen Anteil hat der BR an diesem Zustand bzw. an dieser Entwicklung?
8. Welche zukünftigen Herausforderungen bestehen für die betriebliche Gesundheitsarbeit
bzw. allgemein für das Unternehmen?
9. Ggf. spezifische Fragestellungen pro Fallstudie, die sich aus den jeweiligen Vorab-
Fragebogen ergeben
C) Akteure
Beschreibung und Bewertung des Handelns und der Zusammenarbeit der Akteure im
Themenfeld Gesundheit – inkl. der Entwicklung und der zukünftigen Herausforderungen
10. Welche Akteure gibt es im Themenfeld Gesundheit? (vgl. Vorabfragebogen)
11. Mit wem arbeiten Sie hinsichtlich des Themas Gesundheit unternehmensintern oder -
extern zusammen?
12. Welche anderen tragenden Akteurskonstellationen gibt es zum Thema Gesundheit?
13. In welcher Weise ist der BR als Akteur eingebunden?
14. Wie schätzen Sie die Bereitschaft zur Kooperation der verschiedenen Akteure insgesamt
ein?
15. Wie stellt sich die Qualität der Zusammenarbeit im Zeitverlauf aus Ihrer Sicht dar?
16. An welchen Schnittstellen sehen Sie noch Entwicklungspotenziale für die Zukunft?
17. Wo gibt es gelingende Akteurskonstellationen in anderen Themenfeldern, die auch
für das Thema Gesundheit genutzt werden könnten (bzw. nicht funktionierende Konstellationen,
die sich hier auswirken)?
349

D) Gesundheitsverständnis
Eigen- und Fremdwahrnehmung von Gesundheitsverständnis und betrieblicher Gesundheitsarbeit
18. Inwieweit teilen Sie die WHO bzw. ILO-Definition für Gesundheit? (mündlich vortragen
bzw. Definition auf Zettel präsentieren)
19. Welche Einflussfaktoren gibt es Ihrer Meinung nach auf die Gesundheit – z.B. arbeitsbedingte
oder lebensstilbedingte Einflussfaktoren?
20. Inwiefern hat sich Ihr Gesundheitsverständnis im Zeitverlauf verändert? Warum?
21. Wie unterscheidet sich das Gesundheitsverständnis bei den einzelnen Akteuren (GL,
BR, FK, BA, FaSi)?
22. Was umfasst für Sie die betriebliche Gesundheitsarbeit?
a. AuG, BGF, BEM
b. verhaltens- und/oder verhältnisorientierte Prävention
23. Wie bewerten Sie die von Ihrem Verständnis abweichenden Sichtweisen der einzelnen
Akteure (GL, BR, FK, BA, FaSi) auf die betriebliche Gesundheitsarbeit?
24. Wie könnte ihrer Meinung nach ein einheitliches Gesundheitsverständnis bei den Akteuren
hergestellt werden?
E) Motor
Beschreibung von Personen und Institutionen, die das Thema Gesundheit im Unternehmen
vorantreiben bzw. in der (Weiter)Entwicklung behindern
25. Welche Personen treiben im Unternehmen das Thema Gesundheit voran?
a. Mit welcher Motivation?
b. In welcher Art und Weise?
26. Welche Rolle spielt die Arbeit des BR bei der (Weiter)Entwicklung des Themas Gesundheit
nach Ihrer Ansicht?
a. BR-Vorsitzender
b. BR-Verantwortlicher für das Thema Gesundheit
c. BR-Gremium insgesamt
27. Was meinen Sie welche Interessen mit diesem (Nicht)Engagement von den einzelnen
Gruppen verfolgt werden?
28. Welchen Beitrag leisten Sie persönlich zur (Weiter)Entwicklung des Themas Gesundheit?
a. Mit welcher Motivation?
b. In welcher Art und Weise?
29. Gibt es Personen, die das Thema Gesundheit erschweren oder sogar blockieren?
a. Wer mit welcher Motivation (Arbeitgeber, Führungskräfte, Mitarbeiter)?
b. In welcher Art und Weise?
30. Wie hat sich das (Nicht-)Engagement bei diesen Personen im Zeitverlauf entwickelt –
insbesondere beim BR?
a. Welche Beweggründe nehmen Sie für diese Entwicklung an?
31. Wie beurteilen Sie das Handeln der jeweiligen Akteure?
32. Von welcher Seite müsste zukünftig mehr Einsatz kommen, um das Thema Gesundheit
voranzutreiben?
350

F) Verfahren und Mechanismen
Beschreibung und Bewertung von Verfahren und Mechanismen, die das Thema Gesundheit
fördern bzw. hemmen
33. Bitte beschreiben Sie anhand eines Beispiels, wie sich die Beteiligten auf ein Verfahren
verständigt haben!
34. Wie ist die Vorgehensweise, wenn man sich über Verfahren/Mechanismen nicht einigen
kann?
35. Wie bewerten Sie die Mitbestimmungsmöglichkeiten des BR bei der Gestaltung und
dem Einsatz von Verfahren? Sind diese im Themenbereich Gesundheit besonders
gut?
36. Welche (gesundheitsspezifischen) Instrumente, Verfahren oder Institutionen treiben
die betriebliche Gesundheitsarbeit aus Ihrer Sicht voran? Inwiefern?
37. Welche (gesundheitsspezifischen) Instrumente, Verfahren oder Institutionen haben
eher eine hemmende Wirkung? Inwiefern?
G) An- und Abkopplungsprozesse
Beschreibung und Bewertung von (unternehmensinternen) Prozessen, in die das Thema
Gesundheit integriert werden könnte
38. Gibt es Themen (Herausforderungen/Veränderungsprozesse), an denen das Thema
Gesundheit angekoppelt werden könnte – oder auch Synergien mit anderen Querschnittsaufgaben
im Unternehmen?
39. Halten Sie eine solche Ankopplung grundsätzlich für einen gangbaren Weg oder sollte
das Thema Gesundheit separat behandelt werden (ggf. Bsp. aus der Vergangenheit)?
40. Welche Themen (Herausforderungen/Veränderungsprozesse) gibt es, die einer besseren
Präsenz des Gesundheitsthemas eher entgegenstehen?
H) Fördernde und hemmende Bedingungen
Beschreibung und Bewertung von unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen, die
das Thema Gesundheit fördern bzw. hemmen
41. Welche fördernden Bedingungen für die betriebliche Gesundheitsarbeit erkennen Sie
(über die genannten Ankopplungsprozesse hinaus)?
a. betriebliche Ebene
b. überbetriebliche Ebene
42. Welche erschwerenden/ hemmenden Bedingungen existieren dagegen neben den
genannten Abkopplungsprozessen?
a. betriebliche Ebene
b. überbetriebliche Ebene
43. Welchen Einfluss haben die betrieblichen Rahmenbedingungen?
a. Marktumfeld
b. Branche
c. Unternehmensgröße
d. Mitarbeiterstamm
e. Unternehmensform
f. Wirtschaftskrise
g. Ggf. weitere Faktoren aus dem Vorab-Fragebogen
351

I) Kompetenz- und Unterstützungsbedarf
Beschreibung und Bewertung des Kompetenz- und Unterstützungsbedarfs bei den für
das Thema Gesundheit verantwortlichen Personen bzw. beim BR
44. Welche innerbetrieblichen Kompetenzen beim Thema Gesundheit sehen Sie – insbesondere
beim BR?
a. strategische Kompetenzen
b. operative Kompetenzen
c. fachliche Kompetenzen
d. methodische Kompetenzen
e. soziale Kompetenzen
45. Welche Maßnahmen hat es in der Vergangenheit gegeben, um die Kompetenzen
weiter zu verbessern?
46. In welchen Bereichen gibt es neben dem vorhandenen know-how noch Kompetenz-
und Unterstützungsbedarf – insbesondere beim BR?
J) Anbieter
Beschreibung und Bewertung des Angebots von Bildungsträgern im Bereich der betrieblichen
Gesundheitspolitik
47. Wer ist für die Kompetenzentwicklung beim Thema Gesundheit verantwortlich?
48. Inwieweit sind Sie mit den derzeitigen Anbietern zufrieden?
49. Welche Angebote sollte es darüber hinaus von welcher Institution unbedingt geben?
352