Leistungsorientierter Haustarif bei der BAD GmbH

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Seit dem 31. August 2006 gilt bei der BAD GmbH ein neues Vergütungssystem für alle tariflichen Mitarbeiter. Das jetzige Tarifsystem bricht mit den überkommenen Tarifstrukturen des öffentlichen Dienstes und schafft für die im Unternehmen beschäftigten Betriebsärzte, Ingenieure, Sicherheitsfachkräfte, Assistenzkräfte und Verwaltungsmitarbeiter weitgehend einheitliche Vergütungsregelungen. Dies wird dadurch erreicht, dass Leistung und Erfolg sich sowohl in der Höhe des Festgehalts als auch im Jahresbonus auswirken. In der Vergangenheit war die Vergütung der BAD GmbH durch eine weitgehende Anwendung des Berufsgenossenschafts-Angestelltentarifvertrages (BG-AT), eines BAT-ähnlichen Tarifwerks, gekennzeichnet. Die Anwendung der Tarifverträge war aufgrund der arbeitsrechtlichen Situation des Unternehmens allerdings unklar, denn Ärzte mussten an den Vergütungstarifvertrag nicht gebunden sein. Es fehlte damit ein durchgängiges Vergütungssystem für alle BAD-Beschäftigten. Der BG-AT war auch in anderer Hinsicht nicht mehr zeitgemäß: Leistungselemente waren ihm weitgehend fremd, die Eingruppierungsregeln passten kaum zur Situation des Unternehmens. Die bevorstehende (und inzwischen vollzogene) Übernahme des TVÖD in den BG-AT stellte trotz einiger Fortschritte für die BAD keine echte Alternative dar. Ein systematisches Mitarbeitergespräch und institutionalisierte Formen der Leistungssteuerung und -rückmeldung wie Zielvereinbarungen oder eine Mitarbeiterbeurteilung existierten hier bis dato nicht beziehungsweise waren den einzelnen Führungskräften überlassen. Das neue Vergütungssystem Die rund 2 000 Mitarbeiter der BAD GmbH betreuen an 190 Standorten (Zentren) in Deutschland 3,5 Millionen Beschäftigte in 240 000 Unternehmen aller Größen und PERSONALFÜHRUNG 4/2009 THEMENSCHWERPUNKT Branchen. Das Portfolio des Unternehmens erstreckt sich von der Arbeitsmedizin und der betrieblichen Gesundheitsförderung über die Arbeitssicherheit, den Brandschutz, die Gefährdungsbeurteilung bis hin zum Hygienemanagement und zur Verkehrsmedizin. Die Veränderungen der BAD GmbH hin zu einem modernen Dienstleistungsunternehmen, das sich am Markt beweisen muss, erfordern einen tiefgreifenden Wandel sowohl im Selbstverständnis der Mitarbeiter als auch in der Art und Weise ihrer Führung und Steuerung. Bei den Mitarbeitern werden unternehmerische Denk- und Verhaltensweisen immer wichtiger, Beispiele hierfür sind eine an Wirtschaftlichkeit orientierte Leistungserbringung, ein an Resultaten orientiertes Umgehen mit Kundenwünschen und -beschwerden, die stärkere Beachtung von Prioritäten und übergreifenden Zusammenhängen sowie die Kenntnis und das aktive Vermarkten des gesamten BAD-Produktspektrums. Auf der anderen Seite sind mit diesen gewachsenen und veränderten Ansprüchen an die Mitarbeiter auch die Führungskräfte stärker gefordert: Mitarbeiterführung und -steuerung sind nicht mehr eine (manchmal lästige) Nebensache, vielmehr bekommen der optimale Personaleinsatz, die Ausrichtung der Mitarbeiter auf die Unternehmensziele und auch die Förderung und Entwicklung der Mitarbeiter einen höheren Stellenwert. Das neue Tarifsystem soll die Ausrichtung der Mitarbeiter auf die Ziele der BAD GmbH fördern und dazu beitragen, dass Führung mit Mitarbeitergesprächen und Leistungsrückmeldung einen höheren Stellenwert bekommen. Außerdem soll es nicht zuletzt dafür sorgen, dass sich sowohl die Leistung des Mitarbeiters und seines Teams als auch der Erfolg des Zentrums und der BAD GmbH insgesamt spürbar im Einkommen der Mitarbeiter niederschlagen. Die Tarifverhandlungen zwischen BAD und den Tarifvertragsparteien (insb. ver.di, Sabine Stadie ist als Leiterin Human Resources für die strategische und operative Personalarbeit der BAD GmbH, Bonn, verantwortlich. Dr. Martin von Hören ist Director und Partner im GeschäftsbereichVergütungsberatung der Kienbaum Management Consultants GmbH in Gummersbach. Auch Vergütung verlangt Veränderung: Weil der alte Tarifvertrag nicht mehr zeitgemäß war und Leistungselemente fehlten, führte die BAD GmbH ein neues Vergütungssystem für alle tariflichen Mitarbeiter ein. 37
38 phasenweise auch der Marburger Bund) erstreckten sich insgesamt über einen Zeitraum von mehreren Jahren. Die Grundzüge des neuen Tarifwerks wurden allerdings bereits in einem frühen Stadium vereinbart. Dazu gehörten insbesondere • die deutliche Reduzierung der Anzahl der bisherigen Gehaltsgruppen auf nunmehr sieben Entgeltgruppen, • eine weitgehend abschließende Eingruppierung der operativen Tätigkeiten und nur ergänzende abstrakte Oberbegriffe zur Eingruppierung weiterer nicht schon im ersten Schritt zugeordneter Tätigkeiten, • das Ersetzen der bisherigen starren Altersautomatik durch flexiblere Entgeltbänder (vgl. Abb. 1) und • die Einführung einer leistungsorientierten Vergütung für alle Mitarbeiter. Insbesondere die beiden letzten Punkte waren zunächst nur allgemein beschrieben worden. Die Tarifparteien hatten hierzu nur grobe Vorstellungen, die es auszufüllen und zu konkretisieren galt. Projekt- und Verhandlungsarbeit Den Beteiligten war früh klar, dass der Verhandlungstisch für die zumindest zum Teil ergebnisoffene konzeptionelle Arbeit nur bedingt der richtige Ort war. Zu schnell wäre das gemeinsame Suchen nach sachgerechten und tragfähigen Lösungen durch den üblichen Verhandlungspoker ersetzt worden. Deshalb wurde eine Projektgruppe eingerichtet, in der seitens des Arbeitgebers nicht nur die bisherigen Verhandlungsführer aus der Geschäftsleitung, sondern auch Führungskräfte aus den Regionen und Zentren vertreten waren. Von ver.di wurden in gleicher Zahl Mitglieder der Tarifkommission entsandt; auch die hauptamtliche ver.di-Verhandlungsführerin nahm an den meisten Projektgruppensitzungen teil. Ergänzt wurde die Gruppe durch zwei Kienbaum-Berater, die den externen Sachverstand in den Prozess einbrachten. Die Projektgruppe hatte zwei Aufgaben: die Ausgestaltung der leistungsorientierten Entgelte innerhalb der neuen Bänder und des Verfahrens zur Ermittlung der variablen Vergütungen auf Basis von Zielen. Alle strukturellen Fragen sollten in der Projektgruppe möglichst weitgehend gelöst werden. Gegenüber den eigentlichen Tarifverhandlungen hatte die Projektgruppe eine beratende Funktion. Alle Punkte, über die in ihr auch nach längerer Diskussion keine Einigkeit erzielt werden konnte, sollten als Dissenspunkte an die Verhandlungsebene übergeben werden. Dies galt ebenfalls für Aspekte, die sich von vornherein einer Betrachtung unter der Fragestellung ‚richtig oder falsch‘ entzogen oder die besonders stark von Interessen der Verhandlungsparteien geprägt waren. In der Praxis stellten sich die gewählte Struktur und die gegebenen Regeln als sehr belastbar und zielführend heraus. Die Projektarbeit war von einem sehr konstruktiven Miteinander geprägt, die Meinungsverschiedenheiten wurden schnell sachlich geklärt oder im Rahmen eines Kompromisses gelöst. Auf der Verhandlungsebene wurden die Ergebnisse der Projektgruppenarbeit weitestgehend bestätigt. Das Gesamtkonzept Flexibilität und Leistungsorientierung sind die beiden Leitprinzipien, die das neue Vergütungsmodell der BAD GmbH charakterisieren. Die starren Regularien des BG-AT wurden durch eine Gesamtvergütung, die eine hohe Flexibilität in Abhängigkeit von der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens, der Arbeitsmarktlage sowie den Aufgaben, Kompetenzen und Leistungen des einzelnen Mitarbeiters aufweist, ersetzt. Leistung findet dabei sowohl in der Grundvergütung als auch in der variablen Vergütung ihren Niederschlag. Diese ganzheitliche Berücksichtigung von Leistungsgesichtspunkten rief einigen Erklärungsbedarf hinsichtlich Inhalt und Methodik hervor: Jährliche Leistungsschwerpunkte, gemessen anhand der Zielerreichung, führen zur variablen Vergütung. Die Gesamtleistung, festgestellt anhand einer Leistungsbewertung, führt zur Grundge- THEMENSCHWERPUNKT PERSONALFÜHRUNG 4/2009
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Seite 7 und 8: 42 Arbeitsergebnis (quantitativ, qu
Seite 9: handhabt wurden. Nur in einer gerin

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