Masterarbeit - quiriri.org

Masterarbeit
Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur
Organisationsentwicklung eines brasilianischen Ökodorfes im
Rahmen der Bildung für nachhaltige Entwicklung.
Kurztitel: BEKO
Eingereicht von Degenhardt, Paulo H. am 01. Februar 2011
geboren am 30. Januar 1979 in Videira
an der
Universität Rostock
Fernstudium „Umwelt & Bildung“
1. Gutachter: Prof. Dr. Dieter Gnahs
Deutsches Institut für Erwachsenenbildung
2. Gutachter: Tilmann Langner M.A.
Universität Rostock

Vorwort
INHALTSVERZEICHNIS
1 Einleitung………………………………………………………………... 1
2 Grundlagen……………………………………………………………… 8
2.1 Definition von „Ecovillage“……………………………………………… 8
2.2 Organisationale und bildungsrelevante Merkmale von Ökodörfern…….. 11
2.2.1 Die Rolle der Gemeinschaft ………………………………………………11
2.2.2 Die mikrokosmische Dimension…………………………………………. 12
2.2.3 Die Beziehung zur Umwelt………………………………………………. 14
2.2.4 Die Intentionalität………………………………………………………… 14
2.2.5 Die Rolle des Individuums……………………………………………….. 15
2.3 Konzeptuelle Annäherung……………………………………………….. 16
2.3.1 Definition von nachhaltiger Entwicklung…………………………………16
2.3.2 Nachhaltige Entwicklung und Ecovillages………………………………. 18
2.3.3 Die Nachhaltigkeitsstrategien und das integrierende Nachhaltigkeits-
Dreieck…………………………………………………………………… 18
2.4 Das Nachhaltigkeits-Sechseck in Ecovillages……………………………. 21
2.5 Die Förderung der Gestaltungskompetenz in einem Ökodorf…………… 26
3 Bestandsaufnahme……………………………………………………… 30
3.1 Projektrelevante Zielvorstellungen………………………………………. 30
3.2 Die Vision und Mission des “Ecovillage Alto-Quiriri“ …………………. 31
3.3 Entscheidungsstruktur und Funktionsweise ……………………………... 32
3.4 Lage und Infrastruktur…………………………………………………… 34
3.5 Aktivitäten………………………………………………………………... 35
3.6 Organisationales Umfeld ………………………………………………… 37
3.7 Personal ………………………………………………………………….. 37
3.8 Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (SWOT) Analyse……………38
4 Strategieplanung………………………………………………………… 40
4.1 Zielsystem…………………………………………………………………40
4.2 Projektziel………………………………………………………………… 40

4.3 Operationalisierungsansatz………………………………………………. 41
4.4 Nebenziele ……………………………………………………………….. 44
4.5 Entwicklungsstrategien auf der Organisationsebene…………………….. 44
4.6 Entwicklungsstrategien auf der Bildungsebene………………………….. 47
4.6.1 Lokale Strategie zur Produktentwicklung im Bereich BNE………………48
4.6.2 Strategie zur Umsetzung des Bildungsprogramms “Unser
Leben in der Biosphäre” (“Nossa Vida na Biosfera”)……………………. 52
5 Implementierung………………………………………………………... 59
5.1 Phase I - Einführung……………………………………………………… 60
5.2 Phase II - Durchführung………………………………………………….. 63
5.3 Phase III - Bewertung…………………………………………………….. 65
6 Evaluation……………………………………………………………….. 67
6.1 Evaluation im Bildungskontext…………………………………………... 68
6.2 Selbstevaluation………………………………………………………….. 69
6.3 Die Operationalisierung der Selbstevaluation im B-EAQ ………………. 70
6.4 Evaluation von BEKO……………………………………………………. 72
7 Zusammenfassung………………………………………………………. 73
Literaturverzeichnis…………………………………………………………….. 76
Tabellen und Abbildungen……………………………………………………... 84
Anhang I……………………………………………………………………….... 85
Anhang II………………………………………………………………………... 87

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
ANU Arbeitsgemeinschaft Natur- und Umweltbildung e. V.
B-EAQ Bildungszentrums für nachhaltige Entwicklung innerhalb des EAQ
BNE Bildung für nachhaltige Entwicklung
BEKO Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung
eines brasilianischen Ökodorfes im Rahmen der Bildung für nachhaltige
Entwicklung
BV Bildungsveranstaltung
EAQ Ecovillage Alto-Quiriri
ECOSOC Economic and Social Council of the United Nations
EEPOD Ecovillage Education Centre: Plan for the Organisational Development
of a Brazilian Ecovillage within the Context of Education for Sustainable
Development
ESD Education for Sustainable Development
GEN Global Ecovillage Network
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
IPEMA Permakultur-Institut des Atlantischen Küstenwalds (Instituto de
Permacultura da Mata Atlântica)
LG Lenkungsgruppe
MG Mitglieder (des EAQ)
ND Nachhaltigkeitsdimension
PDSA Plan-Do-Study-Act
PK Projektkoordinator
PZ Pädagogische Ziele
QV Qualifizierungsveranstaltung
UNESCO United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization
UN United Nations
UNO United Nations Organization
VP Verantwortungspunkt
WHO World Health Organization

VORWORT
Seit einigen Jahren setze ich mich intensiv mit dem Thema Ecovillage auseinander.
Meine enge Verbindung zum „Ecovillage Alto-Quiriri“ (EAQ) und meine Kontakte zu
anderen Ecovillages haben mich auf die Notwendigkeit und Chancen der Umsetzung
dieses Projektes aufmerksam gemacht. Zwei Jahre war ich als Vorstandsvorsitzender
des Vereins Embaúba tätig, wo ich zahlreiche Erfahrungen in den Bereichen
Umweltschutz und Entwicklungszusammenarbeit sammeln konnte. Die Masterarbeit
spiegelt diese Interessen wieder und stellt eine Chance zur Erweiterung meiner
Erfahrungen und professionellen Kompetenzen in den Bereichen Umwelt und Bildung
dar. Ich hoffe, dass sie auch ein wichtiger Beitrag für die Ecovillage Bewegung im
Allgemeinen und für das EAQ im Besonderen leisten kann.
Ich möchte mich hiermit herzlich bei folgenden Personen bedanken: meiner Mutter, die
mich als Freundin und Beraterin unterstützt; meinen Professoren, Dozenten und der
Universität Rostock, die mir den Bezugsrahmen und die akademischen
Voraussetzungen für die Realisierung dieser Arbeit gaben; den Mitgliedern des EAQ,
Luisa, Claudia, Holger und Leonardo, ohne deren Engagement und Einsatz es weder
EAQ noch das Projekt gäbe; sowie meinen Freunden Stefan, Aymone und Beate.

Abstract:
1 EINLEITUNG
“Ecovillage Education Centre: Plan for the Organisational Development of
a Brazilian Ecovillage within the Context of Education for Sustainable
Development.” (EEPOD)
Ecovillages have special characteristics that are relevant to the
concretisation of essential task areas within Education for Sustainable
Development (ESD). However, scientific and coordinated interpretations
that are able to support the organisational development of ecovillages in
these areas are missing. The pilot project BEKO sets out to draft a plan for
the development of ecovillages within the context of ESD for an ecovillage
in southern Brazil. “Ecovillage Alto-Quiriri” aims to master the challenge
of becoming established as a centre for ESD in the region. EEPOD
contributes to the implementation of this new essential task.
Der Erhalt und Schutz der Biodiversität und der natürlichen Ökosysteme, der Wandel
hin zu einer ressourcenschonenden und energieeffizienten Form des Wirtschaftens sind
neben der Verbesserung der Lebensbedingungen der Unterprivilegierten Bestandteil
einer der grundlegenden Herausforderungen für die Zukunftsfähigkeit unserer
Gesellschaften. Dabei führt die Einbindung dieser ökologischen, ökonomischen und
sozialen Dimensionen zu einer Verstrickung politischer, pädagogischer und
wirtschaftlicher Zusammenhänge, die von den verschiedenen Akteuren auf lokaler und
globaler Ebene zu berücksichtigen sind.
Häufig fordert diese Komplexität Organisationen auf, ihre eigene Identität neu zu
erfinden und damit unter anderem selbstbewusster, besser vernetzt, effizienter und
flexibler zu handeln. Der gesellschaftliche Wandel hin zur mehr Nachhaltigkeit zieht
nicht nur Änderungen der Struktur und Funktionsweise der Organisationen nach sich,
sondern impliziert auch die Förderung von neuen Kompetenzen. Dieser Faktor betrifft
insbesondere Bildungseinrichtungen, da für sie die Förderung pädagogischer und
strategisch sinnvoller Kompetenzen nicht nur ein internes Anliegen - etwa bei der
Personalbildung - sondern auch ihre Kernaufgabe als Lernort ist. Aus diesem Grund
bilden diese beiden Dimensionen - organisational und pädagogisch - das Spannungsfeld
dieses Master-Projekts.
1

Das Master-Projekt erarbeitet ein Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen
der Bildung für nachhaltige Entwicklung (BNE) für ein Ökodorf. Die BNE beschränkt
sich keineswegs nur auf traditionelle Bildungsorte - wie Schule und Universität -
sondern ist fest in einer breiteren, institutionelleren Bildungslandschaft verankert. Die
Arbeitsgemeinschaft Natur- und Umweltbildung e. V. (ANU) zählt zum Beispiel mehr
als 1200 Adressen in Deutschland, die im Umweltbildungsbereich tätig sind. 1 Dazu
werden Nationalpark- oder Naturparkhäuser, Bildungszentren im ländlichen Raum,
Agenturen für nachhaltige Entwicklung, Schulbauernhöfe usw. gezählt.
Die außerschulischen Lernorte zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass sie in der Lage
sind, besondere oder außergewöhnliche Dienstleistungen gegenüber den traditionellen
Bildungseinrichtungen anzubieten. Durch ihre speziellen Standorte, ihre flexible
Organisationsform oder durch die von ihnen ermöglichte differenzierte Verknüpfung
von Wissen, Erfahrung und Austausch 2 können diese Lernorte einen wichtigen Beitrag
für die BNE leisten.
Ökodörfer haben besondere Potenziale zur Konkretisierung der BNE. Dank ihrer
Struktur und der Rolle, die Gemeinschaftsprozesse in ihnen einnehmen, können sie z. B.
als Orte zum Lernen und Lehren von sozialen Kompetenzen wahrgenommen werden.
„Schließlich wird das Potential solcher intentionaler, sozial-ökologischer
Gemeinschaftsprojekte diskutiert, deren vielfaltige Bildungsangebote, die bis hin zu UNO-
Beratungsarbeit reichen, einen wachsenden, aber bislang noch lange nicht ausgeschöpften
Multiplikatoreneffekt erfahrungsbasierten Wissens spiegeln. Auch eine sich zunehmend
wandelnde (Umwelt-)bildung, die Nachhaltigkeit und systemische Methoden stärker in den
Mittelpunkt rückt, könnte das Lehren und Lernen von Gemeinschaftsprozessen als
konkreten Rahmen für soziale Kompetenzen besser ermöglichen.“ 3
Die Aufdeckung und Aktivierung dieser Potenziale innerhalb eines Ökodorfes ist das
Hauptanliegen dieses Master-Projekts.
Das Projekt wird in folgende Abschnitte unterteilt:
Nach den einführenden Worten des ersten Kapitels befasst sich das zweite Kapitel mit
den theoretischen und organisationalen Grundlagen des Projekts und trägt zu den
Selbstfindungsprozessen des „Ecovillage Alto-Quiriri“ bei. In diesem Abschnitt werden
Brücken zwischen der Praxis des Ökodorfes und des pädagogischen und institutionalen
1
UNESCO (Hrsg.) Bildung für eine nachhaltige Entwicklung in Umweltzentren. S. 15
2
Vgl. hierzu: LUCKER, Thomas; KÖLSCH, Oskar. Bildung für nachhaltige Entwicklung in
außerschulischen Lernorten. S.19-20
3
KUNZE, Iris. Soziale Innovationen für eine zukunftsfähige Lebensweise. S. 183
2

Umfelds der BNE gebaut. Dabei geht es darum, Grundsätze und Definitionen in
Beziehung zu setzen, Potenziale und Besonderheiten eines Ökodorfes mit
Bildungsschwerpunkt aufzudecken sowie theoretische Instrumente für die Erfassung
und Systematisierung pädagogischer und organisationaler Elemente im Ökodorfkontext
zu erarbeiten. Die theoretischen Grundlagen des Projektes „Bildungszentrum
Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung eines brasilianischen Ökodorfes im
Rahmen der Bildung für Nachhaltige Entwicklung“ (BEKO) stellen außerdem wichtige
Elemente für dessen Einbindung in Entwicklungsstrategien auf globaler und nationaler
Ebene dar. Zudem tragen sie dazu bei, die Diskussion um die BNE und um das
Selbstverständnis von Ökodörfern zu intensivieren. In diesem Sinne können die in
diesem Kapitel erarbeiteten Konzepte eine Bereicherung für die Entwicklung anderer
Ökodörfer darstellen und tragen zu einer verbesserten Übertragbarkeit des Projekts bei. 4
Der aktuelle Standpunkt der Entwicklung des „Ecovillage Alto-Quiriri“ (EAQ) sowie
der Projektanlass werden im dritten Kapitel analysiert. Die Bestandsaufnahme wird im
Hinblick auf die Zielvorstellung ausgelegt und nach dem Kriterium der Projektrelevanz
eingeordnet. Analysiert werden die interne Umwelt der Organisation - Leitfäden,
Funktionsweise, Infrastruktur und Dienstleistungen - sowie ihrer nahen Umwelt -
direkte Einflussfaktoren wie Besucherprofile oder bestehende Partnerschaften. Es wird
eine Diagnose der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken - SWOT Analyse - des
EAQ durchgeführt, und zwar im Hinblick auf die Konkretisierung der projektrelevanten
Zielvorgabe der Organisation. Die Bestandsaufnahme des Projekts beruht größtenteils
auf telefonischem oder schriftlichem Informationsaustausch mit den Mitgliedern des
EAQ. Der informelle Charakter dieser Korrespondenzen macht ihre Dokumentation
nicht möglich.
Im vierten Kapitel werden Strategien für das Erreichen der Zielvorstellung entwickelt.
Die für die Projektdurchführung wesentliche Integration und Koordination
verschiedener Zielvorstellungen wird durch die Erarbeitung eines Zielsystems gefördert.
Die Operationalisierung der Projektziele erfolgt auf zwei Ebenen. Auf der
Organisationsebene werden Strategien zur Förderung von Autonomie und
Selbsterneuerung ausgearbeitet. Die Bildungsebene wird durch eine Strategie zur
4 Vor allem Ecovillages mit einem Bildungsschwerpunkt oder Organisationen, die sich der Bildung von
verwandten Themen – z. B. „Ecovillage Design Education“ oder Permakultur – widmen, können von den
Projekterkenntnissen profitieren. Dabei könnte sich eine Übertragung bei der Durchführung
pädagogischer Vorhaben, Fundraising, Projektvorhaben oder Umstrukturierungen als besonders nützlich
erweisen.
3

Produktentwicklung im Bereich BNE und eine Strategie zur Umsetzung eines
Bildungsprogramms erfasst.
Das fünfte Kapitel befasst sich mit der Implementierung von BEKO. Die konkreten
Maßnahmen für die Umsetzung der Strategien sowie die Meilensteine der
Projektdurchführung werden in ihrer zeitlichen Abfolge tabellarisch dargestellt. Um die
Verbindung zwischen Strategieentwicklung und Projektdurchführung zu verdeutlichen,
wird jeder Maßnahme ein Nebenziel oder mehrere Nebenziele zugeordnet.
Im letzen Abschnitt werden die theoretischen Grundlagen der Evaluation erarbeitet,
sowie die Evaluationsverfahren des Projekts rückblickend analysiert und
weiterentwickelt.
Leitlinien
Das Projektdesign orientiert sich an folgenden Leitlinien:
1) Multipler Ansatz: Das Projekt greift auf unterschiedliche Erkenntnisse und
Konzepte verschiedener Forschungsbereiche zurück, ohne sich dabei auf ein
spezifisches System zu beschränken. Der experimentelle Charakter des Pilotprojekts
erfordert einen kreativen und flexiblen Umgang mit den zur Verfügung stehenden
Werkzeugen und mit den theoretischen Lücken - z. B. in den Themenbereichen
„Ecovillages und BNE“ oder Ökodorfentwicklung. Kriterien wie die Anpassung an
lokale Gegebenheiten oder die Anwendbarkeit bekommen aus diesem Grund einen
besonderen Stellenwert bei Auswahl und Design von Projektansätzen oder
Instrumenten.
2) Spielräume schaffen: Das Master-Projekt konzentriert sich auf die Erstellung eines
Konzepts zur Organisationsentwicklung im Hinblick auf die BNE. Das Vorhaben wird
so konzipiert, dass es von 11/2011 bis 04/2014 durchgeführt werden kann, und zwar
unabhängig von einer externen Finanzierung. Infolgedessen greifen die
Projektmaßnahmen ausschließlich auf die eigenen Ressourcen des Ökodorfes zurück
und müssen dem aktuellen Standpunkt von dessen Entwicklung entsprechen.
Durch die effektive Allokation vorhandener menschlicher Ressourcen wird der Wandel
der Organisation und die Ausdifferenzierung und Optimierung ihrer Dienstleistungen
vorbereitet. Das Projekt setzt auf die Förderung der Potenziale und Kompetenzen der
Mitarbeiter bei der Analyse, Auswahl, Steuerung und Bewertung ihrer Tätigkeiten. Es
4

ietet eine Struktur für die Konkretisierung der Zielvorstellung, eröffnet Horizonte der
Selbststeuerung und Weiterentwicklung der Organisation und fordert Kompetenzen zur
Erweiterung und Optimierung individueller und organisationaler Spielräume. Durch die
im Projektrahmen gewonnenen Erfahrungen und Erkenntnisse im Bereich des
Bildungsmanagements wird eine Erhöhung des Wirkungsgrades und der
Selbstsicherheit jedes Mitarbeiters und der Gruppe insgesamt erwartet, welche
nachhaltig das Profil des EAQ prägen soll.
3) Mitgestaltung fördern: Das EAQ setzt auf partizipative Machtverteilung und auf
konsensbasierte Entscheidungswege. Der Erfolg des Master-Projekts hängt von dessen
Fähigkeit ab, nicht nur die Partizipation der Gemeinschaft zu berücksichtigen, sondern
sie auch zu fördern. Nicht alle Entscheidungen können und müssen konsensuell und von
der ganzen Gemeinschaft getroffen werden. In der Tat leiden die Funktionalität und die
harmonische Zusammenarbeit in vielen Ökodörfern unter einem voreiligen Verständnis
von Machtverteilung. 5 Das Projekt soll aus diesem Grund gleichzeitig Mitgestaltung
fördern und zur Verbesserung der Effizienz in der Organisation beitragen.
4) Verbindungswege bauen: Weltweit beschäftigen sich Ökodörfer mit dem Thema
Bildung, weil sie sich vom Prinzip her als Werkstätten alternativer Lebens-, Bau- und
Bewirtschaftungsweisen verstehen, die auch erlernt werden müssen. Viele Ökodörfer
verstehen sich zudem als Bildungsorte. 6 Dennoch tendieren viele Ökodörfer zu
Isolierung, 7 und es mangelt an theoretischen Grundlagen für die Integration der
Bildungskonzepte auf der Ökodorf-Ebene sowie auf der Makroebene. Das
Masterprojekt arbeitet auf die Vernetzung von Bildungsstrategien hin, indem es
Brücken zwischen Tendenzen, Interessen und Konzepten verschiedener Akteure baut.
5) Spannungsfelder erkennen: Ökodörfer verstehen sich in erster Linie nicht als
Organisationen sondern als Gemeinschaften. Das vom BEKO erarbeitete
Bildungskonzept betont jedoch die organisationale Dimension von Ecovillages und baut
auf Erkenntnissen des Projektmanagement- und Bildungsmanagementbereichs auf,
dessen Hintergrund teilweise die Betriebswirtschaftslehre bildet. Dieses Phänomen
5 Vgl. hierzu: CHRISTIAN, Diana Leafe. Creating a Life Together. S.55
6 Einige Beispiele hierzu sind die GAIA Foundation in England, Das Permakultur-Institut des
Atlantischen Küstenwalds in Brasilien - IPEMA - und das Ökodorf Sieben Linden in Deutschland.
7 Die Entwicklung vieler Ökodörfer baut auf einer starken Abgrenzung von der Lebensweise der
Mainstream-Gesellschaft auf. Diese Tendenz kann sich auf andere Ebenen der Organisationskultur
auswirken und zu Isolierung und Entfremdung führen.
5

könnte eine gewisse Spannung zwischen Projektansätzen und Gemeinschaftsidealen
hervorrufen, die hier näher erläutert werden müssen.
Ökodörfer sind - wie Schulen und Unternehmen auch - Organisationen. Sie gestalten
sich als soziale Gefüge, welche in der Zeit überdauern, gemeinsame Ziele verfolgen,
Strukturen schaffen sowie gemeinsam handeln und auftreten. 8 Obwohl sie
möglicherweise gemeinsame Merkmale aufweisen, können Organisationen sich in ihren
Wertvorstellungen, Zielen, Visionen und Funktionsweisen voneinander stark
unterscheiden. 9 Die Organisationsentwicklungstheorie wird stark von der
Unternehmenspraxis beeinflusst. In ihr können deswegen Wertvorstellungen einfließen,
die für andere Organisationen als unpassend angesehen werden. So ist es nicht
selbstverständlich, dass Konzepte wie „Gesamtleistung“, „Bildungsprodukte“ oder
„Kundenbefragung“ im Ecovillagekontext immer leicht übernommen werden können.
Für die Entschärfung dieses Spannungsfelds betont BEKO die Einführungsphase des
Projekts und die Erarbeitung der Grundlagen des Bildungskonzeptes. Ziel des Ansatzes
ist es, ausreichend Zeit und Material für die Gemeinschaft einzuräumen, die Grundlagen
des Projekts auszudiskutieren und richtungweisende Statements für dessen Entwicklung
zu produzieren.
Methode
Das Projekt stützt sich auf Fachliteratur aus folgenden Bereichen:
Bildungsmanagement, Organisationsentwicklung, Bildung für nachhaltige Entwicklung
und Qualitätsmanagement. Wenn möglich, wird gleichfalls auf die Erfahrungen anderer
Ökodörfer und auf die Forschung im Bereich Ecovillages Bezug genommen.
Das Projekt stützt sich teilweise auf Erkenntnisse, Erfahrungen und Strategien deutscher
Initiativen für die Operationalisierung der Bildung für nachhaltige Entwicklung. Dies
macht sich vor allem bei der Erarbeitung der pädagogischen Ziele eines Ökodorfes in
Anlehnung an die von der Bund-und-Länder-Kommission erarbeiteten Teilkompetenzen
bemerkbar. 10 Diese Auswahl hat einerseits praktische Gründe - das Projekt wird in
deutscher Sprache verfasst und im Rahmen eines Masterstudiengangs in Deutschland
entworfen. Andererseits fördert die Auswahl den interkontinentalen Dialog, die
8 Vergleich hierzu: BEHRMANN, Detlef. Reflexives Bildungsmanagement. S. 103
9 Während ein Unternehmen auf Profit und Wachstum in einem Raum intensiven Wettbewerbs und
unbegrenzter Möglichkeiten abzielt, setzt ein Ecovillage auf Suffizienz und Zusammenhalt in einem
Raum begrenzter Ressourcen und gegenseitiger Abhängigkeiten.
10 Siehe Punkt 2.5.
6

Übertragung und den Austausch von Erfahrung und die globale Perspektive der
Projektentwicklung. Das EAQ pflegt außerdem Verbindungen zu dem in Deutschland
ansässigen Verein Embaúba, welcher die Förderung des Ökodorfes zu seiner
Kernaufgabe erhoben hat. Die Methode des Projekts geht auf diese Merkmale ein und
versucht einen Beitrag zur Entwicklungszusammenarbeit und internationalen
Kooperation zu leisten.
7

2.1 Definition von „Ecovillage“
2 GRUNDLAGEN
Die aktuell am weitesten verbreitete Definition von Ecovillage wurde von Robert
Gilman geprägt. Der Autor legt den Begriff des Ökodorfes folgendermaßen dar:
“(…) a human-scale full-featured settlement in which human activities are harmlessly
integrated into the natural world in a way that is supportive of healthy human development
and can be successfully continued into the indefinite future.” 11
In seiner Erläuterung der Formulierung „human-scale“ betont Gilman, dass die Größe
einer Ecovillage-Gemeinschaft natürlichen Grenzen unterliegt. Ein Ecovillage darf nur
so groß sein, dass jedes Mitglied die Gelegenheit hat, die anderen Mitglieder kennen zu
lernen und die Gemeinschaft spürbar zu beeinflussen. Nur unter der Bewahrung dieses
Aspektes können Ökodörfer als Gemeinschaften verstanden werden, in welchen jedes
Individuum eine wichtige Rolle spielt und vom sozialen Netz gestärkt wird.
„Menschliche Größe“ deutet auch auf eine Begrenzung des Begriffs „Ecovillage“
bezüglich nicht menschlicher Komponenten hin. So kostbar die Natur für ein Ökodorf
auch sein mag, so kann sie dennoch nicht vollständig vom Begriff Ecovillage erfasst
werden. Zwar sind Biodiversität und natürliche Ressourcen unentbehrlich für die
menschliche Spezies, haben aber einen von der Gesellschaft unabhängigen Status und
folglich auch ein unabhängiges Daseinsrecht. 12 Dementsprechend verstehen sich
Ökodörfer eher als ein Teil des Ökosystems, in dem sie und ihre Errungenschaften
integriert sind.
Ecovillages können weder als Wohngemeinschaften noch als Betriebe verstanden
werden, und zwar, weil sie sich als „full-featured settlement“ konstituieren. Ökodörfer
sind so ausgerichtet, dass sie eine Vielfalt von Funktionen - Wohnen, Versorgung,
Produktion, soziales Leben, Erholung, usw. - erfüllen und damit als ein Mikrokosmos
verstanden werden können.
Der qualitative Charakter der Integration dieser Mikrokosmen in die Natur wird wie
folgt von Gilman bezeichnet: „in which human activities are harmlessly integrated into
11 GILMAN, Robert. The Eco-Village Challenge. S. 10
12 Mehr über Ökozentrismus und Ecovillages unter Punkt 2.3.2.
8

the natural world” 13 . Dem Autor nach kann eine harmonische Beziehung zwischen
Gesellschaft und Ökosystem nur dann existieren, wenn der Mensch sich als ein Teil der
Natur versteht und nicht als deren Herrscher. Bei der Erörterung der Formulierung wird
gleichfalls betont, dass die Bewirtschaftungsform und die Energieversorgung in einem
Ökodorf sich eher als ein zyklischer Prozess, denn als ein lineares oder industrielles
Verfahren gestaltet. Aus diesem Grund sollen die Anwendung erneuerbarer Energien
und der Verzicht auf künstliche Düngung in einem Ökodorf selbstverständlich sein.
Die Formulierung „supportive of healthy human development” stellt die Zielvorgabe
der Gemeinschaft hinsichtlich individueller oder menschlicher
Entfaltungsmöglichkeiten und Bedürfnisse dar. Gilman bekräftigt, dass diese
Entwicklung ein integriertes Gleichgewicht zwischen folgenden Dimensionen darstellt:
„physical, emotional, mental, and spiritual“. 14
Gilmans Definition gesunder menschlicher Entwicklung zeigt große Ähnlichkeiten zu
der Auffassung der Weltgesundheitsorganisation (WHO). Die WHO definiert
Gesundheit als:
“(…) a state of complete physical, mental and social well-being and not merely the absence
of disease or infirmity.“ 15
Beide Begriffe vertreten eine holistische Auffassung und definieren Gesundheit im
Hinblick auf verschiedene Lebens- und Erfahrungsbereiche. Gilmans Konzept hebt die
emotionale und spirituelle Dimension hervor, die sich in den Adjektiven „social“ und
„mental“ der WHO ebenso andeutet. Diese Ausrichtung entspricht der Ökodorfpraxis,
welche häufig Spiritualität und soziale Beziehungen in den Mittelpunkt stellt. Die
Entwicklung des Menschen - und zwar in allen seinen Dimensionen - ist neben dem
harmonischen Zusammenleben mit der Natur primäres Ziel von Ecovillages.
Eine zweite Ebene der Zielvorgabe qualifiziert die gesundheitsfördernde und
harmonische Entwicklung hinsichtlich ihrer Zukunftsfähigkeit oder Nachhaltigkeit:
„(…)and that can be successfully continued into the indefinite future.” 16
In seinem Artikel vergleicht Gilman des Weiteren Ökodörfer mit traditionellen Dörfern.
Seiner Auffassung nach stellen Ecovillages keine Rückkehr zu einer früheren Lebensart
13
GILMAN, Robert. The Eco-Village Challenge. S. 10
14
Ibid.
15
Constitution of the World Health Organization. S. 2
16
GILMAN, Robert. The Eco-Village Challenge. S. 10
9

dar, sondern sind ein postindustrielles Phänomen. Anders als in traditionellen Dörfern
werden in Ökodörfern „new ecological constraints“ und „new techniques and
technologies“ angewendet, sowie „new levels of consciousness and awareness“ 17
vertreten. Daraus folgt eine gewisse Bewusstheit oder eine bewusste Entscheidung bei
der Entstehung und Entwicklung von Ecovillages. Diese Entscheidung bezieht sich
nicht nur auf die Anwendung umweltfreundlicher Anbau- oder Bautechniken, sondern
impliziert für den neuen Ökodorfbewohner radikale Einschnitte hinsichtlich seiner
früheren Lebensform in der Mainstreamgesellschaft. In diesem Sinn können Ecovillages
als eine Reaktion auf das industrielle Zeitalter verstanden werden.
Auch CHRISTIAN (2008) unterstreicht in ihrer Definition von Ecovillages, die mit der
Entstehung von Ecovillages vorhandene Intentionalität:
„Ecovillages are intentional communities that aspire to create a more humane and
sustainable way of life.“ 18
Bewusstheit charakterisiert nicht nur die Entstehungsphase eines Ökodorfes oder die
individuellen Voraussetzungen seiner Bewohner. Die Entwicklung eines Ecovillages
selbst kann als ein bewusster Prozess verstanden werden, welcher mit der Bewältigung
vielseitiger Aufgaben und der Steuerung komplexer Strukturen zusammenhängt.
“Building a successful eco-village requires a balance of activities among three major phases
- 1) research and design, 2) creation and implementation, and 3) maintenance - for each of
the challenge areas.” 19
Auch das Global Ecovillage Network schlägt eine Definition von Ecovillage vor, die
auf die Komplexität des Unterfangens hindeutet.
“Ecovillages are urban or rural communities of people, who strive to integrate a supportive
social environment with a low-impact way of life. To achieve this, they integrate various
aspects of ecological design, permaculture, ecological building, green production,
alternative energy, community building practices, and much more.” 20
Der Begriff von Ecovillage liefert wichtige Erkenntnisse und Auskünfte über das
Selbstverständnis und die Praxis von Ökodörfern. Weiter unten werden Aspekte der
Definition erarbeitet, die aus der Perspektive der Organisationsentwicklungstheorie und
der Bildung für nachhaltige Entwicklung von besonderer Bedeutung sein können.
17 Ibid.
18 CHRISTIAN, Diana. Creating a Life Together S. XVI
19 GILMAN, Robert. The Eco-Village Challenge. S. 10
20 GLOBAL ECOVILLAGE NETWORK. What is an Ecovillage? Online Dokument.
10

2.2 Organisationale und bildungsrelevante Merkmale von Ökodörfern
2.2.1 Die Rolle der Gemeinschaft
Die Bedeutung und der Stellenwert von Gemeinschaft sind es, welche ein Ökodorf am
deutlichsten von der individualisierten Gesellschaft unterscheiden. Der Prozess der
Gemeinschaftsbildung in einem Ökodorf zielt auf die Bewahrung bestimmter Prinzipien
sozialer Nachhaltigkeit.
„Als sozial-nachhaltige Prinzipien werden festgehalten:
Kultur, Werte und Ziele, die folgende sozialpsychologische Prinzipien beinhalten und
fördern:
-Inklusivität, Pluralismus und Toleranz bei gemeinsamer Verbundenheit
-Verbindlichkeit für die Gruppe und Verantwortungsgefühl
-Konsens und Dezentralisation von Macht.“ 21
In einem Ecovillage ist die Gruppe der Mitglieder als Ganzes für die Entscheidung,
Regelung, Planung und Operationalisierung aller wichtigen Vorhaben verantwortlich.
Die Gemeinschaft ist aber viel mehr als nur ein strukturelles oder steuerndes Organ. Sie
repräsentiert auch das Netzwerk sozialer und emotionaler Beziehungen der Mitglieder.
Die Vermischung persönlicher und sachlicher Komponenten erfordert einen gerechten
integrativen Organisationsentwicklungsansatz. In dieser Hinsicht sind die Verfeinerung
politischer Vorgehensweisen - Konsens - sowie die Förderung persönlicher Fähigkeiten
zur Konfliktlösung und Selbstsicherheit wichtige Komponenten der Organisations-
entwicklung.
Damit ein Ecovillage handlungsfähig bleibt, müssen seine Mitglieder eine positive und
effektive Arbeitskultur entwickeln. Dafür ist die Arbeit eines jeden Einzelnen genauso
bedeutend wie die Verbesserung und Anpassung der Struktur der Organisation an die
gegebenen Bedingungen. Persönliche Fähigkeiten - wie Anderen zu vertrauen, mit
Anderen zu kooperieren, zu partizipieren, zu motivieren usw. - bekommen aus diesem
Grund einen besonderen Stellenwert in der Personalpolitik und sind neben
Konfliktmanagement und Friedenserziehung Schlüssel für die Erhaltung der
Funktionalität von Ökodörfern.
Diese Themen gehören größtenteils ausdrücklich zu den Zielen und Methoden der
Bildung für Nachhaltige Entwicklung (BNE). Bildung im Allgemeinen und BNE im
Besonderen sind Voraussetzungen für den Erfolg und das Bestehen von Ecovillages.
21 KUNZE, Iris. Soziale Innovationen für eine zukunftsfähige Lebensweise. S.37
11

Ein zusätzlicher externer Bildungsauftrag - etwa im Sinne der Entwicklung eines
Bildungszentrums - stellt also eine Bereicherung für die Organisation dar und ist eine
Chance für die Verbesserung ihrer internen Bildungsprozesse. Auf der
Dienstleistungsebene - externer Bildungsauftrag - entwickeln die Kunden
Kompetenzen, machen Erfahrungen und erleben Besonderes. Auf der internen Ebene
verfeinern die Mitglieder ihr Können und Wissen, indem sie bewusster ihren
praktischen Tätigkeiten nachgehen und zusätzliche Fähigkeiten entwickeln. Dieses
„win-win“ Szenario wird gleichfalls dadurch komplementiert, dass die Kunden oder
Besucher eigene Projekte im Ökodorf durchführen oder anderweitig aktiv in dessen
Weiterentwicklung und Verwaltung mitwirken können.
Neben der Förderung sozialer Fähigkeiten sind für die Sicherung der Effektivität und
Handlungsfähigkeit der Gemeinschaft die Erschaffung von Entscheidungsstrukturen
und Prozessen wichtig, welche die Stabilität der Organisation gewährleisten. Vor allem
während kritischer oder instabiler Phasen der sozialen Entwicklung kann die Bedeutung
solcher stabilisierenden Mechanismen grundlegend sein. Etablierte Routinen,
unabhängig agierende Gruppen oder flexible Entscheidungsorgane vermögen zwar nicht
das Netzwerk sozialer Wechselbeziehungen zu ersetzen, aber sie können für das
Krisenmanagement und für die Effektivität der Organisation im Allgemeinen sehr
hilfreich sein.
2.2.2 Die mikrokosmische Dimension
Ein weiteres folgenreiches Merkmal eines Ökodorfes ist dessen Selbstverständnis als
ein Mikrokosmos. Auch wenn viele Tätigkeiten oder Funktionen - wie die, die von
Flughäfen, Krankenhäusern, Universitäten usw. übernommen werden - unmöglich von
einem Ökodorf erbracht werden können, werden grundlegende Funktionen der
Gesellschaft - Versorgung, Wohnen, soziales Leben usw. - von Ecovillages erfüllt.
Dieses mikrokosmische Element kann für die Entwicklung von Projekten mit
Bildungsschwerpunkt im Rahmen der BNE in einem Ökodorf aus zwei Gründen
interessant sein.
Erstens macht es gesellschaftliche Prozesse überschaubar. Das Ökodorf spiegelt die
Gesellschaft und ihre Prozesse wieder, weil es selbst als kleine Gesellschaft konstituiert
ist. Die Verhältnisse zwischen Energieverbrauch und Lebensstil, zwischen Koordination
12

und Ausführung, zwischen Produktion und Konsum u.v.m. sind im Rahmen eines
Ökodorfes einfacher nachzuvollziehen.
Zweitens erleichtert die Wechselbeziehung vieler Faktoren auf engem Raum die
Vergegenwärtigung komplexer Zusammenhänge bei der Ausführung und Planung von
Bildungsprojekten sowie bei Kontrolle und Bewertung von Ergebnissen. Der Bau eines
neuen Weges - zum Beispiel - kann als Gelegenheit wahrgenommen werden, die
Wechselbeziehung zwischen Mobilität, Zusammenleben, Produktion und Umwelt zu
untersuchen. 22
Eine weitere bildungsrelevante Folge der mikrokosmischen Dimension eines Ökodorfes
ist, dass sie einen Vergleich zwischen existierenden und relativ unähnlichen
gesellschaftlichen Organisationsformen - Ökodorf und Mainstreamgesellschaft -
erlaubt. 23
Die Zukunftsfähigkeit eines Ökodorfes hängt vom Aufbau und der Erhaltung
harmonischer Wechselbeziehungen zwischen menschlicher Handlung und dem
Ökosystem ab. Obwohl dies auch für die Beziehung zwischen Mensch und Biosphäre
gilt, kann die Erkenntnis der Retinität 24 auf der Makroebene auf verschiedene Art und
Weise unterdrückt oder maskiert werden. Umwelt- und Klimafolgen der Produktion -
zum Beispiel - sind vom Endverbraucher in der industriellen Gesellschaft kaum
nachvollziehbar. Umweltschäden können von wirtschaftlichen Akteuren durch die
Verlagerung der Produktionsstätten leicht maskiert werden. Die Integration der
Funktionen der Ökodorfpraxis betont dagegen die Retinität gesellschaftlichen Handelns,
indem sie dessen Effekte spürbar im Hier und Jetzt deutlich macht. Das Phänomen kann
für die Gestaltung von Bildungsveranstaltungen sehr hilfreich sein und soll bei der
strategischen Planung der Organisationsentwicklung eines Ecovillage gleichfalls
berücksichtigt werden.
22 Bei der Ausführung eines solchen Projekts lassen sich gleichfalls leicht nachvollziehbare Indikatoren
aufstellen. Fragen wie „Ist Erosion entstanden?“, „Wirkt der Weg einladend für ein Zusammentreffen mit
Anderen?“, „Verbessert der Weg die Effektivität der Produktionsprozesse?“ sind einige der Fragen, die in
diesem Zusammenhang auftauchen können.
23 „Wie funktionieren Machtverteilung, Entscheidungsprozesse und öffentliche Verwaltung im Ökodorf
und in der Mainstreamgesellschaft?“, „Wie ist Arbeit und Ressourcenverbrauch in den verschiedenen
Organisationsformen strukturiert?“, „Worauf beruhen diese Unterschiede?“ „Welches sind die Merkmale
- Chancen, Grenzen, Akzente - bei der Produktion und dem Konsum von primären und sekundären
Gütern in beiden Gesellschaftsformen?“, „Welche Auswirkungen haben diese Merkmale auf die eigene
Lebensplanung und Lebensweise?“ sind einige der Fragen, die in diesem Zusammenhang entstehen
können.
24 Mehr über Retinität oder Gesamtvernetzung in: SRU, Umweltgutachten 1994. S-54-55
13

2.2.3 Die Beziehung zur Umwelt
Die mikrokosmische Dimension eines Ecovillages ist demnach eng verbunden mit der
Beziehung, die das Dorf zu seiner Umwelt aufbaut. Mitglieder eines Ecovillage erleben
das Ökosystem als einen Ort der unmittelbaren Erfahrung. Wie schon erwähnt, lassen
sich Umweltschäden in Ecovillages weder verdrängen noch verlagern, weil dort die
Umweltfolgen der Produktions- und Lebensweise unmittelbar vor der Haustür spürbar
werden. Die Unmittelbarkeit ökologischer Zusammenhänge macht die Grenzen des
Wachstums eines Ökodorfes oder der Unternehmungen auf Ökodorfebene sichtbar und
stellt einen Garant für die nachhaltige Entwicklung der Organisation dar. 25 Auch die
Rolle der sozial nachhaltigen Gemeinschaft im Ökodorf trägt zur Entwicklung
ökologischen Bewusstseins bei:
„Anhand der empirischen Untersuchungsprozesse lässt sich deutlich belegen, dass
ökologisches Bewusstsein (…) durch die Herausbildung eines Bewusstseins von Ökologie
und Eingebundenheit in „natürliche" und soziale Umwelten entsteht. Dadurch wird es durch
Erfahrung verinnerlichbar. Das Anstreben einer kooperativen win-win-Situation zwischen
Individuen, Kollektiv und Umwelten wird zum grundlegenden zu erlernenden Prinzip für
eine sozial kooperative, ökologisch verantwortliche und individuell freiheitliche
Lebensform (…)“ 26
Dank der Möglichkeit eine direkte Erfahrung ökologischer Zusammenhänge anzubieten,
können Ökodörfer Orte sein, an denen Lernende die Natur und deren für die
Gesellschaft unschätzbaren Wert entdecken, erfahren und erleben. Durch die
Vergegenwärtigung der Unersetzbarkeit der „Dienste“ der Natur für den Menschen
können sie ein praktisches Verständnis von Begriffen wie der starken oder schwachen
Nachhaltigkeit vermitteln. 27
Die besondere Beziehung zwischen Kultur und Natur im Ecovillage fördert vor allem
das Verständnis dafür, dass die Gesellschaft in das Ökosystem integriert ist und von ihm
abhängt.
2.2.4 Die Intentionalität
Die unter Punkt 2.1 festgestellte Bewusstheit in der Entstehung und Entwicklung von
Ökodörfern stellt ein weiteres relevantes Merkmal der Ecovillages dar. Neben anderen
Gemeinschaften wie „Cohousing"-Projekten, Kommunen, Kibbuzim, städtischen
25 Die Umwelt eines Ökodorfes kann - zum Beispiel - nur eine gewisse Anzahl von Teilnehmern der
Bildungsveranstaltungen oder Besuchern nachhaltig tragen. Eine ökologische Verhaltensweise der
Besucher ermöglicht zwar eine Erhöhung der Besucherzahl, allerdings nur bis zu einen bestimmte Grad.
26 KUNZE, Iris. Soziale Innovationen für eine zukunftsfähige Lebensweise. S. 160
27 LANGNER, Tilmann. Bildung für nachhaltige Entwicklung. S. 51
14

Nachbarschaftsnetzwerken usw. zählen Ökodörfer zur Gruppe der intentionalen
Gemeinschaften. Diese Projekte verstehen sich als
„(…) bewusste, gesellschaftspolitische, intentionale Selbstexperimente (…).
-bewusst , weil sich Menschen bewusst zusammentun, um eine andere Lebensweise
auszuprobieren und den Prozess reflexiv verfolgen;
-gesellschaftspolitisch, weil sie im Bezug zu von ihnen wahrgenommenen
gesellschaftlichen Problemen alternative Wege suchen;
-Intentional, weil bestimmte Werte, Ideen oder Ideale implizit und/oder explizit zugrunde
liegen, d. h., es gibt eine gewollte Entwicklungsrichtung; und
-Selbstexperiment, weil die Mitglieder mit allen Lebensbereichen und Ebenen involviert
sind, um etwas Neues auszuprobieren.“ 28
Im Vergleich zu anderen außerschulischen Bildungsorten für nachhaltige Entwicklung
zeichnen sich Ecovillages dadurch aus, dass sie eine nachhaltige Lebensweise in allen
ihren Dimensionen intentional vertreten und ausüben. Die Rationalität und
„Beispielhaftigkeit“ von Ökodörfern können den Lernenden als Anlass dienen, ihre
eigene Lebensweise bewusster wahrzunehmen und diese mit anderen Wirklichkeiten zu
konfrontieren. Die Ideen, Ideale und Werte im Ökodorf können auch als Grundlage von
Reflexion und Diskussion im Bildungskontext angewendet werden.
Die Intentionalität kann die Erarbeitung von Organisationsentwicklungsstrategien im
Ecovillagekontext erleichtern, weil eine gewisse Planungskultur in jedem Ökodorf
schon vorhanden ist. Aus pädagogischer Sicht kann die Kultur der Planung das
vorausschauende Denken fördern.
2.2.5 Die Rolle des Individuums
Eine weitere Eigenschaft der Ecovillages, welche wesentliche organisationale und
pädagogische Folgen nach sich zieht, ist die besondere Rolle des Individuums in einem
Ecovillage. Die ganzheitliche Entfaltung des Einzelnen in Harmonie mit der Natur und
unter der Bewahrung der Zukunftsfähigkeit kann als oberstes Ziel von einem Ecovillage
verstanden werden.
Die gesunde Entwicklung des Individuums ist aber nicht nur Ziel von Ökodörfern
sondern auch Bedingung ihrer Funktionalität. Ein Ökodorf ist nur dann handlungsfähig,
wenn jedes seiner Mitglieder in der Lage ist, gesunde Beziehungen zu sich selbst und zu
den Anderen aufzubauen. Der Stellenwert der individuellen Entwicklung verbindet
Ecovillages und Bildungspraxis auf eine sehr enge Art und Weise. Auf der einen Seite
ist Bildung zentrales Element der Entwicklung von Ecovillages, andererseits können
28 KUNZE, Iris. Soziale Innovationen für eine zukunftsfähige Lebensweise. S.59
15

Ecovillages als erfahrungsorientierte Stätten holistischer und umweltbewusster Bildung
verstanden werden.
Neben der pädagogischen Relevanz hat der Stellenwert des Individuums in einem
Ecovillage auch organisationale Folgen. Die Entwicklung eines Bildungszentrums im
Herzen eines Ecovillages stellt die Organisation vor Zielvorgaben, die in Konflikt mit
ihren primären Zielen - wie der individuellen Entfaltung - geraten können. 29 Unter der
Berücksichtigung des individuellen Entfaltungsraumes kann ein Bildungszentrum in ein
Ecovillage integriert werden, aber nicht ein Ecovillage in ein Bildungszentrum. Die
Organisationsentwicklung sollte deswegen besonders sensibel auf die jeweiligen
Prioritäten in der Aufstellung von Zielvorgaben eingehen.
2.3 Konzeptuelle Annäherung
2.3.1 Definition von nachhaltiger Entwicklung
Zahlreiche Definitionen von nachhaltiger Entwicklung wurden in den letzten Jahren
ausgearbeitet und werden gegenwärtig angewendet. Eine ausführliche Erarbeitung
dieser Konzepte kann im Rahmen dieses Master-Projekts weder gewährleistet werden
noch ist sie in diesem Kontext nötig. Trotzdem hat das Verständnis von nachhaltiger
Entwicklung direkte Folgen auf das Bildungsmanagement und auf die
Organisationsentwicklung in einem Ökodorf. Aus diesem Grund wird im Folgenden
eine Definition nachhaltiger Entwicklung erarbeitet und deren Bedeutung für das
Ökodorf und Projekt reflektiert.
Die Weltkommission für Umwelt und Entwicklung der UNO veröffentlichte im Jahr
1987 einen Bericht, der unter Anderem für seine Definition von nachhaltiger
Entwicklung bekannt wurde, namentlich handelt es sich um den Brundtland-Bericht.
Der Bericht definiert nachhaltige Entwicklung wie folgt:
“1. Sustainable development is development that meets the needs of the present without
compromising the ability of future generations to meet their own needs.“ 30
Diese Definition ermöglicht das Verständnis, dass nachhaltige Entwicklung nicht nur
für die Gegenwart stattfindet - intragenerationell, sondern dass ihre Grundlage die
29 Ein neuer Anlauf von unruhigen oder lauten Besuchern, neue unerwünschte Verpflichtungen und
Tätigkeiten oder Begrenzungen der Privatsphäre sind einige der Faktoren, die diese Konflikte
versinnbildlichen können.
30 WORLD COMMISSION ON ENVIRONMENT AND DEVELOPMENT. Our Common Future.
Chapter II.
16

intergenerationelle Gerechtigkeit ist und damit für die Zukunft konkretisiert wird. Für
die Kommission geht es bei der nachhaltigen Entwicklung nicht primär um die
Bedürfnisse von Organisationen, Institutionen oder gar Nationalstaaten, sondern um die
konkreten Bedürfnisse der heute und künftig lebenden Menschen. Die individuelle
Dimension - und ihre ökologischen und zeitlichen Zusammenhänge - können als
hermeneutischer Schlüssel des Leitbilds der Nachhaltigkeit verstanden werden. Diese
Dimensionen verbinden die Ecovillage-Praxis mit dem Konzept der nachhaltigen
Entwicklung auf eine sehr enge Weise.
Der erste Grundsatz der Rio-Erklärung über Umwelt und Entwicklung bekräftigt die
individuelle Dimension der nachhaltigen Entwicklung und charakterisiert diese
bezüglich des Anrechts auf ein gesundes Leben.
“Die Menschen stehen im Mittelpunkt der Bemühungen um eine nachhaltige Entwicklung.
Sie haben das Recht auf ein gesundes und produktives Leben im Einklang mit der Natur.“ 31
Auch die Definition des Brundlandt-Berichtes geht bei ihrer Betonung der individuellen
Ebene über die Befriedigung der Grundbedürfnisse hinaus. Im folgenden Abschnitt des
Berichtes komplementiert die Kommission ihre Definition nachhaltiger Entwicklung:
“15. In essence, sustainable development is a process of change in which the exploitation of
resources, the direction of investments, the orientation of technological development; and
institutional change are all in harmony and enhance both current and future potential to
meet human needs and aspirations.” 32
Die Einbeziehung von „aspirations“ deutet auf eine Erweiterung des Konzepts
nachhaltiger Entwicklung zu einer ganzheitlichen Auffassung menschlicher
Entwicklung hin. Eine nachhaltige Entwicklung erhöht also die Chancen der
menschlichen Entfaltungsmöglichkeiten heute und in der Zukunft. Die ganzheitliche
und gesundheitsfördernde Entwicklung auf der individuellen Ebene kann somit auch als
zentrales Thema der Definition von nachhaltiger Entwicklung der Brundtland-
Kommission bezeichnet werden, welche eine zeitliche und eine ökologische Dimension
aufweist.
31 KONFERENZ DER VEREINTEN NATIONEN ÜBER UMWELT UND ENTWICKLUNG. Rio-
Erklärung über Umwelt und Entwicklung. S. 1
32 WORLD COMMISSION ON ENVIRONMENT AND DEVELOPMENT. Our Common Future.
Chapter II.
17

2.3.2 Nachhaltige Entwicklung und Ecovillages
Ecovillages konkretisieren nachhaltige Entwicklung in ihren beiden Facetten: die
ganzheitliche Förderung der individuellen Entfaltungsmöglichkeit sowie der Erhalt und
Aufbau ökologischer und sozialer Bedingungen für eine zukunftsfähige Entwicklung.
Viele Parallelen können zwischen den Definitionen des Begriffs der nachhaltigen
Entwicklung und denen des Ecovillages festgestellt werden. Vor allem die holistische
Auffassung des Menschen und die Einbeziehung der zeitlichen Dimension scheinen
besonderen Stellenwert in beiden Definitionen zu erhalten. Auch wenn beide Konzepte
unterschiedliche Nuancen aufweisen, ist davon auszugehen, dass Ecovillages die
nachhaltige Entwicklung in ihren Kernelementen konkretisieren.
Obwohl beide Definitionen - von Ecovillage und von nachhaltiger Entwicklung - einen
eher anthropozentrischen Ansatz vertreten, wird in der Praxis der Ökodörfer eine eher
physiozentrische Perspektive eingenommen. 33 Mitglieder von Ecovillages tendieren
dazu, sich als Teil des Ökosystems und als gleichberechtigt mit anderen Spezies zu
verstehen. KORNIICHUK (2008) erwähnte schon in diesem Zusammenhang:
„Das im Rahmen der vorliegenden Arbeit untersuchte Konzept der Ecovillages ist ein
typisches Beispiel der Verwirklichung der ökozentrischen Philosophie.“ 34
Unabhängig davon, welche Perspektive eingenommen wird, ist der Beitrag der
Ökodörfer für die nachhaltige Entwicklung unbestreitbar. So ist die Ecovillage-
Bewegung schon mehrmals auf staatlicher und globaler Ebene für diese Leistung
ausgezeichnet worden 35 . Auch einzelne Ökodörfer oder bestimmte Projekte von
Ecovillages finden internationale Anerkennung. Gegenwärtig hat das Global Ecovillage
Network - zum Beispiel - einen Beraterstatus im ECOSOC „Economic and Social
Council of the United Nations“ 36 und fördert weltweit Maßnahmen im Rahmen der UN
Dekade - Bildung für nachhaltige Entwicklung.
2.3.3 Die Nachhaltigkeitsstrategien und das integrierende Nachhaltigkeits-Dreieck
Um das Konzept der nachhaltigen Entwicklung zu operationalisieren, sind zahlreiche
Denkmodelle und Ansätze entstanden. Die Anwendung dieser konzeptionellen
33
Mehr über die anthropozentrische und physiozentrische Perspektive unter LANGNER, Tilmann.
Bildung für nachhaltige Entwicklung. S. 49-50
34
KORNIICHUK, Oleksii. Ecovillages als nachhaltige Kommunen. S. 15
35
Siehe hierzu: KORNIICHUK, Oleksii. Ecovillages als nachhaltige Kommunen. S. 69
36
GLOBAL ECOVILLAGE NETWORK. United Nations ECOSOC and GEN. Online-Dokument.
18

Werkzeuge leistet einen wesentlichen Beitrag zur Verwirklichung einer nachhaltigen
Entwicklung, vor allem weil sie das Verständnis der Komplexität der Nachhaltigkeit
erleichtert, die Aufstellung von konkreten Zielen ermöglicht und die Koordinierung
verschiedener Akteure fördert. Unter diesen Denkmodellen befinden sich die
Nachhaltigkeitsstrategien: Suffizienz, Effizienz und Konsistenz und das integrierende
Nachhaltigkeitsdreieck zwischen Ökologie, Sozialem und Ökonomie.
Effizienz und Konsistenz-Strategien spielen eine wichtige Rolle in der Konkretisierung
einer nachhaltigen Entwicklung. Durch ihre Anwendung kann unter Anderem die
Energienutzung deutlich optimiert werden - Effizienz - und es können „(…)
anthropogene und geogene Stoffströme synergetisch (…)“ 37 genutzt werden -
Konsistenz. Diese beiden Ansätze unterliegen technischen Grenzen und werden die
Herausforderungen der nächsten Jahrhunderte allein nicht bewältigen können. Aus
diesem Grund ist die Umsetzung der Suffizienz-Strategie umso entscheidender. Obwohl
der Begriff der Suffizienz „(…) Elemente des Genügens und der Genügsamkeit, auch
der Bescheidenheit“ 38 enthält, geht die Suffizienz-Strategie weit darüber hinaus. Nach
der Auffassung von LINZ (2002) verbindet sich Suffizienz
„ (…) mit Wohlbefinden, Zufriedenheit, einem neuen Wohlstandsverständnis, mit Maß und
Maßhalten, mit der Übereinstimmung von Überzeugung und Handeln, von Zielen und
Mitteln, von der Beziehung zwischen dem, was benötigt und dem, was produziert wird, mit
der Bevorzugung des Optimums vor dem Maximum (…)“ 39
Die Benutzung und Erforschung von permakulturellen Techniken des Bauens,
Anbauens und Wirtschaftens in Ecovillages kann als eine Umsetzung der Effizienz und
Konsistenz-Strategien verstanden werden. Permakultur steht in enger Beziehung zu der
Entstehung und Entwicklung von Ecovillages und kann wie folgt definiert werden:
„Permakultur ist ein Oberbegriff für die Entwicklung und Anwendung von ethisch
basierten Leitsätzen und Prinzipien zur Planung, Gestaltung und Erhaltung zukunftsfähiger
Lebensräume. Schwerpunkte bilden dabei Nahrungsproduktion, Energieversorgung,
Landschaftsplanung und die Gestaltung sozialer (Infra-)Strukturen. Grundgedanke ist ein
Wirtschaften mit erneuerbaren Energien und naturnahen Stoffkreisläufen im Sinne einer
ökologisch, ökonomisch und sozial nachhaltigen Nutzung aller Ressourcen.“ 40
Obwohl Effizienz und Konsistenz eine wichtige Rolle für Ecovillages spielen, ist das
Kernthema des Lebens im Ökodorf die Entwicklung eines ganzheitlichen Ansatzes für
die Förderung von Lebensqualität und Wohlstand, unabhängig von Konsum und
37
LINZ, Manfred. Warum Suffizienz unentbehrlich ist. S. 11
38
Id. S. 13
39
Ibid.
40
WIKIPEDIA. Permakultur. Online-Dokument.
19

Anhäufung verzichtbarer Güter. In diesem Sinne sind Ecovillages besonders geeignet
für das Lernen und Verstehen der Suffizienzstrategie.
Neben den oben genannten Nachhaltigkeitsstrategien erweist sich das integrierende
Nachhaltigkeits-Dreieck als ein mächtiges Werkzeug für die Operationalisierung der
nachhaltigen Entwicklung. Die Interdependenz der drei Dimensionen - Ökologie,
Ökonomie und Soziales - wird unter anderem für die Operationalisierung der Bildung
für nachhaltige Entwicklung in Deutschland besonders betont. Im Jahr 2004 forderte der
Deutsche Bundestag die Bundesregierung auf nationaler Ebene dazu auf, „(…)sich für
die Vermittlung eines umfassenden Nachhaltigkeitsbegriffs einzusetzen, der die
Interdependenz von Ökologie, sozialer Gerechtigkeit und wirtschaftlicher
Leistungsfähigkeit verdeutlicht (…)“. 41
Die Einbeziehung der drei Nachhaltigkeitsdimensionen und die Anwendung des
Nachhaltigkeits-Dreiecks können sowohl für das Verständnis des Konzepts der
Nachhaltigkeit im Rahmen der Förderung der Gestaltungskompetenz als auch für das
Bildungsmanagement an sich sehr hilfreich sein. Dies geschieht vor allem, weil das
Instrument nicht nur die Prinzipien der Agenda 21 versinnbildlicht, sondern weil es
entscheidend ist für die Koordinierung der Zusammenarbeit zwischen politischen und
wirtschaftlichen Akteuren.
Die Integrierung der Nachhaltigkeitsdimensionen im Nachhaltigkeits-Dreieck knüpft
vor allem an die institutionelle Praxis an. Eine umfassende Darstellung der
Dimensionen der nachhaltigen Entwicklung aus einer ganzheitlichen Perspektive - d. h.
in allen Dimensionen der individuellen Entfaltungsmöglichkeit - kann sie deswegen nur
begrenzt erfassen. Die praxisbezogene Eigenschaft des Ansatzes wird von KLEINE
(2009) wie folgt kommentiert:
„Die drei Säulen gehen auf die Diskussionen um Umwelt versus Wirtschaftswachstum,
sowie auf die Frage nach einer angemessenen menschlichen Entwicklung zurück. Somit
stellen die Dimensionen Ökologie, Ökonomie und Soziales keine allgemeingültige Struktur
dar, sondern haben sich letztlich als Kategorien aus den Diskussionen heraus etabliert.“ 42
Die hohe institutionelle Praxisbezogenheit des Nachhaltigkeits-Dreiecks stellt weder
eine Schwäche noch ein Problem des Denkmodells dar. Im Gegenteil: Die Einbindung
anderer vom Konzept der nachhaltigen Entwicklung abgeleiteten Dimensionen auf der
41
DEUTSCHER BUNDESTAG. Aktionsplan zur UN-Weltdekade „Bildung für nachhaltige
Entwicklung“ S. 4
42
KLEINE, Alexandro. Operationalisierung einer Nachhaltigkeitsstrategie. S. 5
20

Ebene der Politik und der Wirtschaft könnte eine Verwässerung des Konzepts
verursachen oder von dringenden ökologischen und sozialen Problemen ablenken.
Auf anderen Ebenen jedoch - wie zum Beispiel auf der Bildungs- oder Ecovillage-
Ebene - könnte eine Erweiterung des Denkmodells oder sogar die Entwicklung anderer
Modelle zu einer geeigneteren Operationalisierung des Leitbildes einer nachhaltigen
Entwicklung beitragen. Zu diesem Zweck sind eine genaue Analyse der theoretischen
Grundlagen und die Berücksichtigung praktischer Zusammenhänge notwendig.
2.4 Nachhaltigkeits-Sechseck in Ecovillages.
Wie bereits erwähnt, kann die Ganzheitlichkeit des Individuums und seiner Rechte als
hermeneutischer Schlüssel zum Konzept der nachhaltigen Entwicklung verstanden
werden, welche zwei unabdingbare Bestandteile umfasst - die Zeit und die Natur. Die
holistische Auffassung des Menschen wird hierbei - durch die Anwendung der
Gesundheitsdefinition der WHO - von den Begriffen „needs“ und „aspirations“ der
Brundtland-Kommission sowie vom Begriff „Gesundheit“ der Agenda 21 abgeleitet. 43
Generell lässt sich sagen, dass jeder Faktor der körperlichen, seelisch-geistigen und
sozialen Entwicklung des Individuums zum Konzept der nachhaltigen Entwicklung
gehören kann. Fraglich bleibt allerdings, ob jeder dieser Faktoren gleichfalls
ökologische Zusammenhänge aufweist und sich auch auf die Zukunft auswirken kann.
Um diese Frage zu beantworten, wird die Hypothese aufgestellt, dass die zeitlichen und
ökologischen Aspekte der nachhaltigen Entwicklung praxisbedingt sind und auf der
lokalen Ebene - d. h. von Fall zu Fall - analysiert werden müssen. Eine Abstufung der
Wichtigkeit der mit den Aspekten assoziierten Faktoren kann gleichfalls in diesem
Zusammenhang berücksichtigt werden.
Die Spiritualität - oder der individuelle existenzielle Bezugsraum - ist zum Beispiel ein
Faktor der seelisch-geistigen Entwicklung und kann sich unter anderem auf den
Lebenssinn, die Motivation, die Selbstsicherheit, die Ausgelassenheit oder die
Bereitschaft des Individuums auswirken. Der Faktor stellt also ein mögliches Element
einer nachhaltigen Entwicklung dar. Nun muss der Faktor allerdings eine zeitliche und
ökologische Komponente aufweisen, um zur Dimension der nachhaltigen Entwicklung
gezählt werden zu können.
43 Siehe hierzu Punkt 2.3.1.
21

Der zeitliche Aspekt scheint hierbei wenig problematisch. Sowohl die heute als auch die
künftig auf der Erde lebenden Menschen haben ein Anrecht auf Befriedigung ihrer
spirituellen Bedürfnisse und Wünsche, das von einer nachhaltigen Entwicklung
berücksichtigt werden muss. Ein etwas komplexerer Zusammenhang wird hier zwischen
dem Faktor Spiritualität und dem ökologischen Aspekt der nachhaltigen Entwicklung
erwartet. In der Tat hat Spiritualität in der Gesellschaft nur sehr schwache oder kaum
nachvollziehbare Auswirkungen auf die Umwelt, 44 was eine Nichtberücksichtigung des
Faktors in der Entwicklung von Nachhaltigkeitsstrategien auf der Makroebene
legitimieren und erklären kann. Auf der lokalen Ebene von Ecovillages oder im
Bildungskontext können diese Zusammenhänge jedoch an Bedeutung gewinnen und zu
differenzierten Operationalisierungsansätzen der nachhaltigen Entwicklung führen.
Im folgenden Abschnitt wird ein Denkmodell für die Operationalisierung des Konzepts
der nachhaltigen Entwicklung in Ecovillages erstellt. Das Denkmodell soll zur
Konzeptualisierung der nachhaltigen Organisationsentwicklung eines Ökodorfes
beitragen und zur Aufdeckung und Strukturierung von dessen pädagogischen Potenzial
dienen.
Die unter Punkt 2.2 erarbeiteten Merkmale von Ecovillages ermöglichen eine von der
institutionellen Makroebene differenzierte Umsetzung des Konzeptes der nachhaltigen
Entwicklung. Auf der Ecovillage-Ebene fördern die besondere Rolle der Gemeinschaft -
Punkt 2.2.1 - und des Individuums - Punkt 2.2.5 - die Wiederentdeckung der
ganzheitlichen Perspektive des Konzepts der nachhaltigen Entwicklung. Die besondere
Wechselbeziehung zwischen Mensch und Umwelt in Ecovillages - Punkt 2.2.3 -
vermeidet dabei eine mögliche Verwässerung der ökologischen Dimension der
nachhaltigen Entwicklung.
Ecovillages dürfen nur so groß sein, dass jedes Individuum sich als Bestandteil der
Gemeinschaft verstehen und die Entwicklung der Gemeinschaft spürbar beeinflussen
kann. Diese Gemeinschaft ist nicht nur der Raum der sozialen Beziehungen jedes
Einzelnen, sondern übernimmt auch die Planung und Steuerung der Siedlung. Direkte
Folge in diesem Zusammenhang ist eine Überschneidung des Ziels einer nachhaltigen
Entwicklung - die Sicherung der Entfaltungsmöglichkeiten heute und künftig lebender
44 Der religiös motivierte Verzicht auf Fleischkonsum stellt ein Beispiel schwacher Zusammenhänge
zwischen Spiritualität und Ökologie dar.
22

Individuen - und der Dimensionen der Nachhaltigkeit in einem Ökodorf - der
individuellen Voraussetzungen für die Funktionalität der Organisation.
Folgendes Beispiel soll diesen Zusammenhang erklären:
Das Ecovillage A hat es in den letzen Jahren geschafft, eine ökologisch zukunftsfähige
Bau- und Produktionsweise zu etablieren. Neben den ökologischen und ökonomischen
Erfolgen ist eine sozial gerechte Gemeinschaft entstanden, wo die Menschen ihre Konflikte
untereinander friedlich austragen. Trotz dieser positiven Entwicklung droht A die
Auflösung. Viele der Mitglieder der Organisation vertreten eine radikale
Spiritualitätsauffassung oder sind sich selbst unsicher bezüglich der Auswahl ihres
Lebensstils. Andere Mitglieder können ihre Sexualität weder ausleben noch sublimieren
oder sind von Eifersucht oder Neid geplagt. Eine weitere Gruppe von Mitgliedern ist von
ihrer Arbeit überfordert und findet keine Zeit für ihre nötige Erholungszeit. Diese Gruppen
können jederzeit durch Ausfälle, Konfliktstiftung oder durch das Verlassen der
Gemeinschaft das Gleichgewicht des Ecovillages stören oder sogar dessen Auflösung
verursachen.
Das Beispiel zeigt, dass neben sozialen, ökologischen und ökonomischen Dimensionen
noch andere Dimensionen - geistige, emotionale, körperliche - eine direkte Auswirkung
auf die Nachhaltigkeit in Ecovillages haben können. Ein Ökodorf, das auf die
individuellen Entfaltungsmöglichkeiten nicht eingeht, ist genauso wenig zukunftsfähig
wie eines, das die soziale oder wirtschaftliche Komponente vernachlässigt. 45 Die
Arbeitsbereiche eines Ecovillage können aus diesem Grund hinsichtlich der
Zukunftsfähigkeit und der Förderung ganzheitlicher menschlicher Entwicklung als
Nachhaltigkeitsdimensionen erfasst werden.
Die anthropozentrische Perspektive der nachhaltigen Entwicklung - die Betonung der
„human needs“ - wird durch die ökologische Dimension bestimmt. Auch JÖRISSEN
(1999) betont die Wichtigkeit, die Verwobenheit dieser beiden Facetten zu
berücksichtigen:
„Es gehört zu den wichtigsten Erkenntnisfortschritten der Nachhaltigkeitsdebatte, daß
Umwelt und Entwicklung als die beiden Kehrseiten der gleichen Medaille gesehen
werden.“ 46
Das Einsäulen-Modell kann als Beispiel für die Umsetzung dieser Erkenntnis
verstanden werden. Das Modell betont die zentrale Stellung der Ökologie für das
Leitbild der Nachhaltigkeit:
45 Auch in dieser Hinsicht unterscheiden sich deutlich die Gegebenheiten auf der Mikro- und der
Makroebene. Auf der Makroebene spielen individuelle Angelegenheiten nur dann eine Rolle, wenn sie
von einer relativ großen Gruppe von Individuen geteilt werden, die auch in der Lage sind, ihre Anliegen
politisch und sozial nach außen zu vertreten.
46 JÖRISSEN, J (u.a). Synopse zur Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigkeit in konzeptionellen
Studien und nationalen Plänen. S. 15
23

“Das sog. „Einsäulen-Modell“ räumt einer der drei Dimensionen, in der Regel der
ökologischen, Priorität ein, während das „Drei-Säulen-Modell“ von einer
gleichgewichtigen Bedeutung aller drei Dimensionen ausgeht.
Sowohl die Studie des Wuppertal-Instituts als auch die Studie des Umweltbundesamtes
folgen dem „Ein-Säulen-Ansatz“, indem sie der Bewahrung der natürlichen
Lebensgrundlagen der Menschheit Vorrang vor allen anderen Zielsetzungen einräumen.” 47
Anders als im städtischen Kontext durchdringt die Natur alle Lebensbereiche eines
Ecovillage. Die Gestaltung der Freizeit, die identitätsbildenden Prozesse, die
körperliche Betätigung, die Arbeit usw. geschehen dort permanent in Beziehung zur
unmittelbaren Umwelt. Das Ökosystem wird dabei als Lebensgrundlage, als Lebensort
oder als Quelle von Inspiration wahrgenommen. Umweltschäden lassen sich aus diesem
Grund unmöglich verdrängen oder verlagern. Das geringere Risiko der Relativierung
der ökologischen Dimension in Ecovillages fördert eine differenzierte Darstellung der
Nachhaltigkeitsdimensionen auf lokaler Ebene. Diese Darstellung begreift
Nachhaltigkeit als ein in die Umwelt integriertes komplexes System menschlicher
Entfaltungsbereiche.
Die Wiederentdeckung des Paares Natur-Kultur oder Mensch-Umwelt im Sinne der
oben vorgeschlagenen Darstellungsweise entspricht außerdem einer klassischen
Sichtweise der Soziologie und dem Selbstverständnis traditioneller oder „primitiver“
Gesellschaften LÉVI-STRAUSS (1967). Natur und Kultur lassen sich voneinander
unterscheiden, und zwar anhand der Kriterien der Universalität und der Norm.
„Überall dort wo eine Regel auftaucht, wissen wir mit Bestimmtheit, daß wir uns auf der
Ebene der Kultur befinden. Symmetrisch dazu bereitet es keine Schwierigkeit, in der
Universalität das Kriterium der Natur zu erkennen. (…) In Ermangelung einer realen
Analyse liefert uns das doppelte Kriterium der Norm und der Universalität das Prinzip einer
ideellen Analyse, die es (…) ermöglichen kann, die natürlichen Elemente von den
kulturellen Elementen zu trennen.“ 48
Die Trennung zwischen Natur und Gesellschaft soll - fern der Förderung
technozentrischer oder ausbeuterischer Züge - eher der in Ecovillages gängigen
ökozentrischen Perspektive gerecht werden. Der Ansatz betont sowohl die
Existenzrechte anderer Spezies als auch das Anrecht der Natur selbst auf
Andersartigkeit.
Folgende Abbildung integriert die oben erarbeiteten Aspekte und stellt einen Versuch
dar, schematisch dem Verständnis und der Praxis der Nachhaltigkeitsdimensionen eines
Ecovillage gerecht zu werden.
47 Ibid.
48 LÉVI-STRAUSS, Claude. Die elementaren Strukturen der Verwandtschaft. S. 52
24

Sechseck der Nachhaltigkeit
in einem Ökodorf
Natürliche Ressourcen
5
6
Identität
Spiritualität
Produktion
Versorgung
4
Biosphäre
Sozialer
Zusammenhalt
Nachhaltigkeit
Kultur Kunst
Wissen
Umwelt
1
E rholung
Freizeit
Körperlichkeit
Sexualität
3
Biodiversität
© Paulo Degenhardt, 2010
Abbildung 1: Sechseck der Nachhaltigkeit in einem Ökodorf
Das Modell stellt drei Achsen menschlicher Handlungs- oder Entfaltungsfelder dar,
welche als Dimensionen der Nachhaltigkeit in der Natur - Biosphäre, Ökosystem,
Biodiversität und natürliche Ressourcen - integriert sind und deren Grenzen nicht
überschreiten. Die drei Achsen ergeben sich aus dem Verständnis heraus, dass die
individuelle, körperliche, geistig-seelische und sozio-emotionale Entfaltung des
Individuums persönliche, materielle und soziokulturelle Faktoren umfasst.
Jede Achse beschreibt außerdem gewisse Spannungsfelder zwischen den Dimensionen.
Auf der persönlichen Achse wird die Dualität Körper-Geist betont. Die materielle Achse
erstreckt sich zwischen zwei Polen - Aktivität und Ruhe. Das Spannungsfeld der
soziokulturellen Achse wird durch die Paare Errungenschaften - kulturelle Güter - und
Prozesse - soziale Wechselbeziehungen - geprägt. Die gegenseitige Abhängigkeit aller
Dimensionen hat zur Folge, dass der Charakter einer Dimension lediglich dominieren
jedoch nicht allein überwiegen kann.
Die Achse 6-3 stellt vorwiegend persönliche Dimensionen der nachhaltigen
Entwicklung dar. Im Bereich 6 sind eher geistige und im Bereich 3 eher physische
Dimensionen aufgelistet.
2
25

Auf der Achse 2-5 befinden sich eher ökonomische Dimensionen der menschlichen
nachhaltigen Entwicklung. Die Ökonomie – abgeleitet aus dem Griechischen, wo es
„Hausregeln“ bedeutet - bezeichnet im Bereich 5 sowohl die Ebene der Versorgung -
und die damit zusammenhängenden Aspekte von Arbeit, Handel und Produktion - als
auch ihr Gegenstück - im Bereich 2 - Erholung und Freizeit.
Die zentrale Achse 1-4 stellt soziokulturelle Dimensionen dar und bekommt eine
vermittelnde Rolle zwischen der vorwiegend persönlichen und der vorwiegend
ökonomischen Achse. Die Achse der Gemeinschaft umfasst einerseits die Ebene des
sozialen Zusammenhalts und der Koordination - Bereich 1 - als auch die sozialen und
kulturellen Errungenschaften - Kunst, Kultur und Wissen - im Bereich 4.
Das Nachhaltigkeits-Sechseck bietet Ecovillages ein theoretisch fundiertes und
methodisches Werkzeug zur Erfassung ihrer Organisationsentwicklung und zur
Förderung eines harmonischen Gleichgewichts zwischen Mensch und Natur im Sinne
der nachhaltigen Entwicklung. Auch für die Planung und Ausführung von
Bildungsveranstaltungen im Rahmen der Bildung für nachhaltige Entwicklung auf der
lokalen Ebene kann das Modell sehr hilfreich sein. Es erleichtert die Bildungsplanung,
indem Organisationsbereiche und Bildungsbereiche miteinander verknüpft sind, und
stärkt das Verständnis von Nachhaltigkeit als vielseitigem und praxisnahem Paradigma.
2.5 Die Förderung der Gestaltungskompetenz in einem Ökodorf
Bildung für nachhaltige Entwicklung (BNE) kann als eine „pädagogische Antwort auf
den Nachhaltigkeitsdiskurs“ 49 verstanden werden. Die BNE unterstützt die Umsetzung
einer nachhaltigen Entwicklung, indem sie entscheidungs- und handlungsorientierte
Einstellungen, Fähigkeiten und Wissen fördert.
“Education for sustainable development aims to help people to develop the attitudes, skills
and knowledge to make informed decisions for the benefit of themselves and others, now
and in the future, and to act upon these decisions.” 50
Das Ziel der BNE wird von DE HAAN/HARENBEG (1999) als Förderung der
Gestaltungskompetenz begriffen. Die Gestaltungskompetenz wird von den Autoren wie
folgt definiert:
„Mit Gestaltungskompetenz wird das nach vorne weisende Vermögen bezeichnet, die
Zukunft von Sozietäten, in denen man lebt, in aktiver Teilhabe im Sinne nachhaltiger
Entwicklung modifizieren und modellieren zu können.“ 51
49 LANGNER, Tilmann. Bildung für nachhaltige Entwicklung. S. 67
50 UNESCO. Education for Sustainable Development. Online-Dokument.
26

Das Konzept lässt sich dank seiner ganzheitlichen Perspektive gut auf den Ecovillage-
Kontext übertragen. So werden von der Gestaltungskompetenz Elemente erfasst, die für
ein ausgewogenes Verhältnis der Nachhaltigkeitsdimensionen aus der
Bildungsperspektive eines Ökodorfs erforderlich sind - z. B. Ästhetik, Freizeit und
Alltag oder Fähigkeit zur Gemeinschaftlichkeit.
„Mit der Gestaltungskompetenz kommt die offene Zukunft, die Variation des Möglichen
und aktives Modellieren in den Blick. Darin sind ästhetische Elemente ebenso aufgehoben
wie die Frage nach den Formen, die das Wirtschaften, der Konsum und die Mobilität
annehmen können und sollen, oder nach der Art und Weise, wie künftig Freizeit und Alltag
verbracht werden. Die Notwendigkeit der Gestaltungskompetenz läßt sich sowohl
bildungstheoretisch als auch aus der nachhaltigen Entwicklung heraus begründen. Denn
diese Kompetenz zielt nicht allein auf unbestimmbare zukünftige Lebenssituationen ab,
sondern auf die Fähigkeit zur Modellierung dieser Zukunft durch das Individuum in
Kooperation mit anderen.“ 52
Vielmehr sind Bildung für nachhaltige Entwicklung und Förderung von
Gestaltungskompetenz mit einer tief greifenden kulturellen Wende verbunden. Sei es
durch den Entwurf neuer Lebensstile oder durch die Förderung der Partizipation,
Ecovillages sind stark an dieser Wende beteiligt.
„Eine Bildung für nachhaltige Entwicklung erfordert über die klassische "grüne"
Umweltbildung hinaus eine Neuorientierung, die auch als "kulturelle Wende" beschrieben
wird; Neben nachhaltiger Produktion und technischen Effizienzsteigerung wird es um neue
Lebensstile, Konsummuster und um Partizipation gehen." 53
Die Gestaltungskompetenz spaltet sich in 12 Teilkompetenzen auf. 54 In der folgenden
Tabelle werden pädagogische Ziele der BNE in Ecovillages ausgearbeitet und zu den
Teilkompetenzen der Gestaltungskompetenz in Bezug gesetzt. Die Ziele werden den
oben erarbeiteten sechs Nachhaltigkeitsdimensionen eines Ökodorfes zugeteilt.
Anliegen dieser Aufteilung ist die Optimierung der Bildungsplanung durch die
Anbindung an die Ökodorfstruktur sowie die Stärkung des Bezugs zwischen den
theoretischen Grundlagen der BNE und der Ökodorfpraxis.
51
DE HAAN, Gerhard. HARENBERG, Dorothee. Bildung für eine nachhaltige Entwicklung S. 62
52
Ibid.
53
DE HAAN, Gerhard. HARENBERG, Dorothee. Nachhaltigkeit als Bildungs- und Erziehungsaufgabe.
S. 100
54
TRANSFER 21.Gestaltungskompetenz. Online-Dokument.
27

Pädagogische Ziele in Ecovillages.
Die Lernenden…
28
Tabelle 1: Pädagogische Ziele in Ecovillages
I - Sozialer Zusammenhalt, Koordination
(1)…entwickeln die psychischen und emotionalen
Voraussetzungen zum harmonischen, partizipativen und
engagierten Zusammenleben.
(2)…erkennen gewaltgeladene Situationen und können diese
entschärfen.
(3)…sind sich ihrer Rolle in der Gemeinschaft/Gruppe
bewusst und können persönliche und soziale Entwicklungsmöglichkeiten
skizzieren und beschreiben.
(4)…beherrschen und beurteilen verschiedene politische
Strategien (Konsens, Demokratie usw.) und nehmen teil an
kollektiven Entscheidungen und der Planung des Ökodorfes.
II - Entspannung und Freizeit
(5)…erkennen und aktivieren Potenziale für Entspannung,
Unterhaltung oder Entfaltung in nachhaltiger Form innerhalb
der Gestaltung ihrer Freizeit.
III - Körperlichkeit und Sexualität
(6)…können die Natur auf eine körperliche und genussvolle
Weise erleben.
(7)…entwickeln Gespür für den eigenen Körper und können
auf seine Bedürfnisse und Entfaltungsmöglichkeiten auf
nachhaltige Weise eingehen.
IV - Wissen, Kunst und Kultur
(8)…vergleichen Gesellschaftsorganisationsformen und
Lebensstile im Hinblick auf ihre Zukunftsfähigkeit und erkennen
dabei ökologische, ökonomische und soziale Zusammenhänge.
(9)…können im Ökodorf gewonnene Erkenntnisse auf ihr
Umfeld übertragen.
(10)…können aus unterschiedlichen Perspektiven Technologien
und Methoden - der Landwirtschaft, des Bauens, der Produktion
usw. - hinsichtlich ihrer Nachhaltigkeit bewerten.
(11)…können Wissen über das Ökosystem und die natürlichen
Teilkompetenzen der
Gestaltungskompetenz
(12) Empathie für Andere
empfinden und zeigen
können.
(8) Sich und Andere
motivieren können, aktiv zu
werden.
(5) Gemeinsam mit Anderen
planen und handeln können.
(7) An kollektiven
Entscheidungsprozessen
teilhaben können.
(2) Vorausschauend
Entwicklungen
analysieren und
beurteilen können.
(1) Weltoffen und neue
Perspektiven integrierend
Wissen aufbauen.
(4) Risiken, Gefahren und
Unsicherheiten erkennen

Stoffzyklen anwenden und die Auswirkung menschlichen
Handelns auf die Umwelt erkennen und beschreiben.
(12)…entwickeln unter Berücksichtigung unterschiedlicher
Strategien, Interessen und Handlungsmöglichkeiten Projekte zur
nachhaltigen Entwicklung des Ökodorfes oder ihres Umfeldes
und können dabei Erfolgschancen einschätzen.
(13)…entdecken die Natur als Inspirationsquelle und finden
persönliche Ausdrucksmöglichkeiten mit aus der Natur
entnommenen Rohstoffen.
(14)…nehmen Regeln, Gewohnheiten und die Geschichte des
Ökodorfes als ein im Ökosystem integriertes kulturelles Gut
wahr, können dies respektieren und sich damit kritisch
auseinandersetzen.
V - Versorgung und Produktion
(15)…setzen Projekte oder Vorhaben der nachhaltigen
Entwicklung unter Anwendung ökologisch verträglicher
Methoden und Materialien um.
(16)…können Produktion und Konsum zu Funktionen und
Prozessen des Ökosystems in Bezug setzen, diese Beziehungen
bewerten und entsprechend handeln.
VI - Identität und Spiritualität
(17)…können eigene Leitbilder erkennen, bewerten und ändern
und die von Anderen verstehen und respektieren.
(18)…entwerfen ihre Lebensplanung und können diese unter
ökologischen, sozialen und ökonomischen Aspekten beurteilen.
(19)…können auf der Grundlage der Gerechtigkeit und des
Respekts anderer Lebensformen persönliche ethische
Erkenntnisse produzieren.
(20)...können bewusst, ethisch und konsequent argumentieren
und handeln.
(21)…setzen sich mit existenziellen oder spirituellen Aussagen
über sich selbst, das Universum, die Schöpfung und die
Biosphäre auseinander.
und abwägen können.
(3) Interdisziplinär
Erkenntnisse gewinnen
und handeln.
(11) Selbstständig planen
und handeln können.
(6) Zielkonflikte bei der
Reflexion über
Handlungsstrategien
berücksichtigen können.
(11) Selbstständig planen
und handeln können.
(5) Gemeinsam mit
Anderen planen und
handeln können.
(9) Die eigenen Leitbilder
und die Anderer
reflektieren können.
(10) Vorstellungen von
Gerechtigkeit als
Entscheidungs- und
Handlungsgrundlage nutzen
können.
29

3 BESTANDSAUFNAHME
Die Analyse der Situation des Ecovillage Alto-Quiriri (EAQ) erfolgt in mehreren
Abschnitten – in den Punkten 3.2 bis 3.7. Jeder, der in diesen Abschnitten analysierten
Faktoren, hat Einfluss auf die Durchführbarkeit des Projektes und damit auch auf die
Zielvorstellungen der Organisation, die unter Punkt 3.1 vorgestellt werden. Nach einer
Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken der Organisation werden diese
unter Punkt 3.8 in einer SWOT-Matrix gebündelt dargestellt.
3.1 Projektrelevante Zielvorstellungen
Das EAQ erarbeite im Jahr 2010 sieben langfristige Ziele für die Organisation. Vor
allem zwei dieser Ziele sind für BEKO von besonderem Interesse. Das fünfte Ziel
beschreibt ein allgemeines Wirkungsfeld und das siebte hat direkte Folgen für den
Bildungsauftrag des Ökodorfes. Das EAQ hat als Ziel
„5) die Verbreitung einer nachhaltigen Lebensweise, welche die Verbesserung der
Lebensqualität und des Umweltschutzes auf der lokalen, regionalen und globalen Ebene
fördern kann. Durch die Verbesserung der Lebensqualität der benachbarten Bevölkerung
erhoffen wir, einen aktiven Beitrag für die Beseitigung der Armut und der Landflucht zu
leisten.
(7) den Aufbau eines Bildungszentrums für die Förderung der nachhaltigen Entwicklung
auf der lokalen und regionalen Ebene. Durch Forschung, Ausbildung von Führungskräften
und die Erarbeitung von Nachhaltigkeitsstrategien wollen wir als Denkfabrik fungieren und
für die Lösungen sozialer, ökonomischer und ökologischer Probleme auf der regionalen
Ebene beitragen. Außerdem möchten wir das Umweltbewusstsein, die Bildung für
Nachhaltigkeit und das entsprechende Engagement in den örtlichen Gemeinden fördern.“ 55
Die Bildungsziele des EAQ werden in zwei Ebenen unterteilt. Die Förderung des
Umweltbewusstseins und des Engagements sind neben der Verbesserung der
Lebensbedingungen die zentralen Nebenziele auf der lokalen Ebene. Nebenziele auf der
regionalen Ebene sind Forschung, Multiplikatorenausbildung und die Erarbeitung von
Nachhaltigkeitsstrategien auch im Sinne einer akademischen Denkfabrik 56 .
BEKO kann auf die Komplexität der langfristigen Zielvorstellungen des EAQ im
Bildungsbereich nur sehr begrenzt eingehen und versteht diese als Horizont künftiger
Entwicklungsmöglichkeiten. Das Projekt legt den Grundstein für die Errichtung eines
Bildungszentrums und ist auf die eigenen Ressourcen des Ökodorfes angewiesen. Aus
diesen Gründen wird die Zielvorstellung lediglich in ihren Kernelementen erfasst -
55 Eigene Übersetzung vom portugiesischen Originaltext. Siehe Anhang I.
56 Zu der Definition von „Denkfabrik“ siehe: MACGANN; WEAVER. Think Tanks 2000, S. 4-5.
30

Aufbau eines Bildungszentrums für die Förderung der nachhaltigen Entwicklung auf
der lokalen und regionalen Ebene.
Durch die Erarbeitung eines Bildungskonzepts im Rahmen der
Organisationsentwicklung versucht das Projekt einen Beitrag zur Konkretisierung
dieses Kernelements zu leisten.
3.2 Die Vision und Mission des “Ecovillage Alto-Quiriri“
Parallel zur Aufstellung langfristiger Ziele erarbeitete das EAQ seine Vision und
Mission. Diese liefern einen Überblick über das Selbstverständnis, die Identität und die
allgemeinen Zielvorstellungen der Organisation.
Vision: Unsere Vision ist eine Welt, wo die Menschen pazifistisch und gleichberechtigt
miteinander leben, zum Erhalt und zur Vermehrung des Lebens und des Gleichgewichts der
Biosphäre beitragen, sowie die Rechte künftiger Generationen - vor allem das der Nutzung
einer intakten Umwelt - respektieren.
Mission: Das Ecovillage Alto-Quiriri ist eine Gemeinschaft, die sich der Forschung, der
Anwendung und der Lehre nachhaltiger Lebensweisen und ganzheitlicher menschlicher
Entwicklung widmet. Durch die Bildung synergetischer Beziehungen mit unserer Umwelt
(1) tragen wir zu Erhalt und Regeneration des brasilianischen atlantischen Küstenwaldes
bei, (2) bieten wir Räume für kreative Ausdrucksformen und künstlerische Schöpfung
sowie (3) für inklusives und mehrgenerationelles Zusammenleben. 57
Die nachhaltige Entwicklung ist das Kernthema des EAQ. Forschung und Bildung sind
primäre Bestandteile ihrer Mission und lassen sich im Hinblick auf die Intentionalität
von Ökodörfern erklären. 58 Dabei geht es um die Entwicklung einer nachhaltigen
Lebensweise, die mit der Planung des Dorfes und mit dem Erlernen und der Aneignung
der dazu notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen zusammenhängt. Diese
Lerndimension wird vom EAQ bewusst betont und durch ein Lehrziel erweitert. Die
Verbindung zur Natur wird als Ausgangspunkt der Zielsetzung in den sozialen,
ästhetischen und ökologischen Bereichen wahrgenommen.
Einerseits begünstigt das Vorhandensein einer Lernkultur die künftige Entwicklung des
Ecovillage als einen Ort des Lernens oder ein Bildungszentrum und kann als eine Stärke
des EAQ bezeichnet werden. Andererseits birgt dies ein Risiko. Auch wenn sich die
zwei Perspektiven - interne und externe Bildung - komplementieren können, steckt in
der Überschneidung beider das Risiko des Professionalitätsverlustes auf der Ebene des
57 Eigene Übersetzung vom portugiesischen Originaltext. Siehe Anhang I.
58 Siehe Punkt 2.2.4.
31

Bildungszentrums oder der Vernachlässigung interner Qualifikation auf der Ebene des
Ecovillage.
Ein weiteres zentrales Merkmal der Organisation ist die Vielseitigkeit ihrer Hauptziele.
Es werden ökologische, gemeinschaftliche, ästhetische und pädagogische Ziele
aufgestellt. Diese Zielbereiche können sich komplementieren, was als Chance gewertet
werden kann. Sie können aber auch im Wettbewerb um Ressourcen stehen, was ein
mögliches Risiko darstellt.
3.3 Entscheidungsstruktur und Funktionsweise
Das EAQ wurde im Jahr 2007 gegründet und befindet sich in der Pionierphase. Eine
autoritäre, nicht professionelle Führung, direkte Kommunikation und
Personenbezogenheit charakterisieren diese Phase (vgl. GLASL/LIEVEGOED, 2004).
Die Erfahrungen von Ecovillages weltweit bestätigen, dass diese Entwicklungsphase
besonders kritisch für diese Organisationsform ist und „Most aspiring ecovillages and
community groups - probably 90 percent - never get off the ground; their envisioned
communities never get built.“ 59
Als Bildungskonzept im Organisationsentwicklungsbereich kann BEKO auf die Vielfalt
der mit der Pionierphase vom EAQ verbundenen Risiken nicht umfassend eingehen.
Das Masterprojekt kann dennoch einen wesentlichen Beitrag für die Stabilisierung und
Differenzierung der Organisation leisten. 60
32
Projektdurchführung und
Organisationsentwicklung bedingen sich aber auch gegenseitig. So hängt der Erfolg von
BEKO von der Bewältigung der Kernaufgaben außerhalb des Projektrahmens ab:
Konfliktmanagement, Finanzplanung, Mitgliederanwerbung, Beständigkeit der
Kooperationsbereitschaft der Beteiligten, usw.
Die Koordination des EAQ und einige Elemente seiner Funktionalität spielen für BEKO
eine besondere Rolle. Sie betreffen den Durchführungsrahmen des Projekts und die
dafür notwendigen Ressourcen.
Die Entscheidungsstruktur der Organisation ist sehr einfach. Es gibt monatliche oder
häufige Vollversammlungen - „Assembléias“ - und einen Rat - „Conselho“. Weitere
Strukturen gestalten die Gruppen. Die Arbeitsgruppen haben eine der Vollversammlung
untergeordnete Beschlussfähigkeit und übernehmen Verantwortung für die Geschäfte
59 CHRISTIAN, Diana. Creating a Life Together S. XV
60 Siehe Punkt 2.2.1.

des Dorfes oder für bestimmte Aufgaben. Die Entscheidungsform ist der Konsens. In
dem Fall, dass die Vollversammlung nicht fähig ist eine bestimmte Entscheidung zu
treffen, können folgende Mechanismen eingeschaltet werden: (1) Die Entscheidung
wird auf die nächste Versammlung verschoben. (2) Es wird eine Arbeitsgruppe benannt,
die die Thematik vertieft und einen Vorschlag auf der nächsten Vollversammlung
präsentiert. (3) Der Rat beschließt für die nächste Versammlung die Umstellung der
Entscheidungsform vom „Konsens“ zum „Konsens minus eins“ bzw. zum „Konsens
minus zwei“. Diese dritte Variante soll möglichst vermieden werden und wurde vom
EAQ bisher noch nicht angewendet.
Das im EAQ angewendete System Arbeit und Verantwortung zu verteilen, prägt die
Funktionsweise der Organisation. Jeder Bewohner arbeitet 30 Stunden wöchentlich für
das Ökodorf. 15 Stunden werden für die eigene Versorgung - Gartenarbeit,
Verarbeitung landwirtschaftlicher Erzeugnisse, usw. bereitgestellt. Die restlichen 15
Stunden werden für den Ausbau der Infrastruktur, die Mitarbeit in einem der
Wirtschaftsbereiche des Dorfes, für Versammlungen und bei der Durchführung von
Kunstprojekten oder anderer Vorhaben verbracht. Die zu leistende Arbeit wird
gegenwärtig in der Vollversammlung aufgeteilt und die Arbeitszeiten werden nicht
kontrolliert. Momentan arbeiten die Mitglieder durchschnittlich mehr als die
vorgesehenen Stunden und es werden Möglichkeiten einer künftigen Aufteilung und
Kontrolle der Arbeit überprüft.
Neben der zeitlichen Arbeitsaufteilung werden Tätigkeiten, die zeitlich schwer
einzuordnen sind, durch ein System von Verantwortungspunkten erfasst. Jeder
Verantwortungspunkt (Ponto de Responsabilidade) (VP) entspricht 15 Min. Arbeitszeit
in der Woche. Zu diesen Tätigkeiten gehören unter anderem die Bearbeitung der Post (4
VP), die Kontrolle der Schlüssel (2 VP), die Instandhaltung und Überprüfung der
Wasser- und Energie-Versorgung (12 VP), Telefonbereitschaft (12 VP), nächtliche
Bereitschaft (16 VP) und Transporte zwischen Dorf und Stadt (20 VP).
Die Funktionsweise und Arbeitsstruktur des EAQ haben direkte Folgen auf die
Etablierung und Entwicklung eines Bildungszentrums. Diese Wechselbeziehungen
werden bei der Strategieentwicklung vom BEKO weiter unten detailliert erarbeitet.
Das große Engagement der Mitglieder und die partizipative Entscheidungsstruktur des
EAQ können als Stärke der Organisation bezeichnet werden. Neben den direkten Folgen
33

für die Durchführung vom BEKO können diese Eigenschaften positiven Einfluss auf die
Einbindung von Themen und Methoden der BNE - wie Motivation, Engagement,
Partizipation, Handlungsorientierung, usw. - im Ökodorf haben.
Die Mechanismen dieser autonomen Verwaltung scheinen die gegenwärtigen
organisationalen Anforderungen zu übertreffen, was von einer hohen Rationalität in der
Kultur der Organisation zeugt.
3.4 Lage und Infrastruktur
Das EAQ befindet sich auf einem 64 ha großen Gelände. Das Gebiet liegt ungefähr
1200 m über dem Meeresspiegel und gehört zur höchsten Bergkette der Region, der
„Serra do Mar“ – „Gebirgszug des Meeres“. Die Bergkette erstreckt sich mehr als 1500
km entlang der Küste Brasiliens.
Das Areal befindet sich in der Zone des atlantischen Küstenwaldes und grenzt an
Flächen, die mit natürlichem Urwald bedeckt sind. Innerhalb des EAQ-Gebietes lassen
sich drei typische Ökosysteme des brasilianischen subtropischen Regenwaldes
ausmachen: (1) Bergwiesen 61 (Campos de Altitude), (2) Araukarienwald 62 (Floresta
Ombrófila Mista) und (3) subtropischer dichter Regenwald (Floresta Ombrófila
Densa) 63 . Neben dem Erhalt der Biodiversität betont die Organisation in ihrer
Zielsetzung den Schutz der natürlichen Ressourcen, vor allem den des Wassers. Zu den
Zielen des EAQ gehört:
„3) die Biodiversität und die natürlichen Ressourcen in einem 64 ha großen Areal im
atlantischen Küstenwald in Brasilien zu schützen und zu regenerieren. In dieser Hinsicht
geben wir dem Wasserschutz besondere Aufmerksamkeit. Wir stellen unsere Quellen
wieder her, bekämpfen die Erosion und sichern die Qualität und Reinheit unserer
Gewässer.” 64
Das Gebiet befindet sich innerhalb eines der weltweit größten Biosphärenreservate, dem
„Biosphärenreservat Atlantischer Küstenwald“ („Reserva da Biosfera da Mata
Atlântica“). 65
Die natürlichen Gegebenheiten des Areals und seine Lage zählen zu den Stärken des
EAQ. Neben dem biologischen und geologischen Reichtum der Landschaft befinden
61 WORLDLINGO. Montane Wiesen und shrublands. Online-Dokument.
62 WIKIPEDIA. Floresta ombrófila mista. Online-Dokument.
63 RESERVA DA BIOSFERA DA MATA ATLÂNTICA. Ecossistemas. Online-Dokument
64 Aus den portugiesischen vom Anhang I.
65 RESERVA DA BIOSFERA DA MATA ATLÂNTICA. Revisão da Reserva da Biosfera da Mata
Atlântica Fase/VI 2008. Online-Dokument.
34

sich noch weitere „Attraktionen“ auf dem Gebiet: zwei Wasserfälle, eine Felswand und
ein Ausguck.
Starker Regen kann die Zufahrt zum EAQ sehr erschweren oder gar unmöglich machen.
Trotz der relativen Nähe zur Kleinstadt Campo Alegre - 30 km Luftlinie - und zur
Großstadt Curitiba - 60 km Luftlinie - kann die Anfahrt durch die schlechten
Straßenbedingungen mehrere Stunden dauern. Dies ist eine der Schwächen des EAQ.
Die Organisation verfügt über eine kleine Infrastruktur. Dazu zählen drei Häuser, eine
Scheune, ein Versammlungsraum, ein kleines Büro in der Stadt, ein Campingplatz und
mehrere Wege und Waldwege. Dazu kommen ein 4 ha großer Waldgarten, die
Schafzucht auf 5 ha Fläche und die Imkerei mit 30 Bienenstöcken. Um den zu
erwartenden Mitgliederzuwachs in den nächsten Jahren bewältigen zu können, sind
bedeutende Verbesserungen der Infrastruktur der Organisation nötig. Zielvorstellung ist
das Anwachsen der Ökodorfgemeinschaft auf bis zu 100 Individuen. Das EAQ zielt
darauf ab,
„(1) auf der Grundlage von Respekt und Achtung der Vielfalt, die Entwicklung einer
mehrgenerationellen und inklusiven Gemeinschaft von ungefähr 100 Individuen zu fördern,
(2) durch die Anwendung erneuerbarer Energien, biologischer Subsistenzlandwirtschaft
und der Prinzipien der Permakultur ein autonomes und dauerhaftes System zu errichten und
zu erhalten, welches unsere Grundbedürfnisse befriedigen kann.“ 66
Die aktuellen Infrastrukturbedingungen könnten als Schwäche des EAQ bezeichnet
werden. Gleichzeitig ist anzumerken, dass die Berücksichtigung organisationaler Ziele
bei der Planung und Gestaltung der einzurichtenden Infrastruktur als Chance
charakterisiert werden kann, weil dadurch optimale Bedingungen für die Entwicklung
des Umweltzentrums geschaffen werden können.
3.5 Aktivitäten
Neben der autonomen Versorgung werden bestimmte wirtschaftliche Aktivitäten vom
EAQ auf den Weg gebracht. Das vierte Ziel der Organisation ist
„(4) die Sicherung der Wirtschaftlichkeit und der ökonomisch nachhaltigen Entwicklung
des Ökodorfes. Ausgangspunkt dieser Sicherung ist die Etablierung einer Mischung
ökonomischer Aktivitäten. Diese werden unter der Berücksichtigung der natürlichen
Grenzen der Nachhaltigkeit des Ökosystems durchgeführt. Gegenwärtig priorisieren wir -
in der Reihenfolge - Ökotourismus, Handwerk, Imkerei und Schafzucht.“ 67
66 Eigene Übersetzung vom portugiesischen Originaltext. Siehe Anhang I.
67 Ibid.
35

Wie unter Punkt 3.3 erwähnt, umfasst die wirtschaftliche Tätigkeit etwas weniger als
fünfzig Prozent des zeitlichen Umfangs der individuellen Arbeit in der Organisation.
Jeder Wirtschaftsbereich, wie Ökotourismus, Handwerk, Imkerei und Schafzucht, wird
von einer kleinen Gruppe - zwei bis drei Personen - gesteuert und meistens auch
übernommen. Langfristig möchte das EAQ die Imkerei und Schafzucht lediglich für die
eigene Versorgung bereitstellen und Einnahmen hauptsächlich durch Dienstleistungen
im Bildungsbereich und Ökotourismus beziehen.
Im Bereich Ökotourismus existieren bereits vier Angebote - Camping, Raum zum
Klettern, Bergführungen und Informationen für Touristen in der Region. Die ersten
beiden Angebote bringen dem EAQ geringe Einnahmen Die Bergführungen werden
spontan organisiert und es ist für 2011 die Errichtung eines Naturpfades geplant. Neben
diesen Produkten bieten die Bewohner des EAQ touristische Informationen für
Einzelbesucher oder Gruppen an, die von der Landstraße aus auf das Ecovillage
aufmerksam werden.
Einerseits kann sich die Vielseitigkeit der Tätigkeitsbereiche in der Organisation positiv
auf die Erfüllung ihrer Bildungsziele auswirken. Ein breites Spektrum von
Bildungsangeboten und eine hohe Praxisbezogenheit der angewendeten pädagogischen
Methoden sind einige der damit verbundenen Chancen. Andererseits können
Komplexität und Vielseitigkeit die Strukturen der Organisation überlasten, zu
Unüberschaubarkeit führen und das Risiko des internen Wettbewerbs um Ressourcen
mit sich bringen.
Diese Chancen und Risiken können gleichfalls im Zusammenhang mit dem sechsten
Ziel des EAQ - der Förderung der Kunst - treten. Ziel des EAQ ist
„(6) (…) Raum für künstlerische Schöpfung zu ermöglichen. Dabei sollen die Chancen
differenzierter Ausdrucksmöglichkeiten berücksichtigt werden, welche durch den Kontakt
zu den natürlichen Elementen und der Natur entstehen.“ 68
Neben der Bildungsförderung bekommt die Förderung der Kunst innerhalb der Mission
des EAQ einen besonderen Stellenwert. Diversifikation von Tätigkeiten und gezielte
Konzentration von Ressourcen sind Strategien, die sowohl große Chancen als auch
große Risiken bergen. Diese Chancen und Risiken sind nicht nur für die strategische
Planung des Projekts von Bedeutung. Die bewusste Vergegenwärtigung dieser
Konstellation soll auch zur Organisationskultur des EAQ gehören.
68 Ibid.
36

3.6 Organisationales Umfeld
Das EAQ hat in den letzten drei Jahren Verbindungen zu vielen Akteuren auf regionaler
Ebene geknüpft. Vor allem die Beziehung zur Kreisverwaltung von Campo Alegre und
zum „Consórcio Quiriri“ - einem Verbund von vier Städten, der darauf abzielt, eine
nachhaltige Entwicklung in der Region zu fördern - spielen hierbei eine besondere
Rolle. Das EAQ hat außerdem Verbindungen zur Expeditionsgruppe Manoa der
Universität der Stadt Blumenau aufgebaut, zur lokalen Bauernvereinigung und zur
Imkervereinigung Apicampo in Campo Alegre. Diese Beziehungen sind durch
persönliche Kontakte und gegenseitigen Informations- und Erfahrungsaustausch
entstanden. Das dadurch gewachsene positive Image der Organisation auf regionaler
Ebene kann zu den Stärken des EAQ gezählt werden. Durch den Ausbau und die
Stärkung solcher Beziehungen sowie die Erschließung neuer Verbindungen können
Chancen für die gemeinsame Zusammenarbeit und Solidierung von Partnerschaften
entstehen.
Neben der Verbindung des EAQ auf nationaler Ebene existiert eine bestehende
Partnerschaft der Organisation mit dem Verein Embaúba mit Sitz in Deutschland. Der
Verein sieht die Unterstützung des Ökodorfes als eine seiner zentralen Angelegenheiten.
“Top 5: Der Verein Embaúba und die Ökosiedlung Alto-Quiriri.
Es wurde beschlossen, dass ein langfristiges Ziel und eine der zentralen Angelegenheiten
des Vereins die Unterstützung der Entstehung und Entwicklung des Ökodorfes Alto-Quiriri
in Brasilien sein wird. Projekte oder Konzepte, die mit diesem Thema zusammenhängen,
wie beispielsweise Waldgärten, Biogas usw., können deshalb auch eine wichtige Rolle
spielen.” 69
Diese Partnerschaft kann als eine Stärke wahrgenommen werden, die viele Chancen zur
internationalen Kooperation mit sich bringt. Diese internationale Anbindung des EAQ
eröffnet viele Möglichkeiten für die Organisation und kann ihre Entwicklung durch
individuelles oder institutionelles Engagement oder Förderung entscheidend
unterstützen.
3.7 Personal
Die Mitglieder des EAQ stellen den Hauptfaktor für die Gestaltung, Planung und
Entwicklung vom BEKO dar. Wie schon erwähnt, übernimmt die Gemeinschaft drei
entscheidende Funktionen. Sie ist für die Steuerung und Durchführung verschiedener
69 VEREIN EMBAÚBA.. Protokoll der Vollversammlung 2010. S. 2
37

Tätigkeiten verantwortlich und stellt das Netzwerk sozialer Bindungen der Mitglieder
dar. Gegenwärtig zählt das EAQ zwölf Mitglieder.
Fünf Mitglieder sind permanent vor Ort und sechs weitere sind häufig im Ökodorf tätig,
wohnen aber außerhalb des Gebietes. Auch wenn alle Mitglieder sich zum Erreichen der
Ziele des EAQ bekennen und ähnliche Visionen und Missionen vertreten, haben sie
unterschiedliche Interessen und Fähigkeiten. Diese Stärken und Präferenzen werden vor
allem in den Bereichen Ecovillage Design, Unternehmensführung, Kunst, Handwerk,
nachhaltige Ernährung, Imkerei und Bau verzeichnet. Die Bereitschaft von vier
Mitgliedern sich stärker mit der Umsetzung der Bildungsziele des EAQ zu beschäftigen
und die Bereitschaft der gesamten Gemeinschaft die Realisierung zu unterstützen,
können im Rahmen von BEKO als Stärke dargestellt werden. Der Mangel an
Fachkompetenzen im Bereich Bildung im Allgemeinen und BNE im Besonderen könnte
als eine grundlegende Schwäche für die Realisierung der Zielvorstellung des Projekts
bezeichnet werden.
3.8 Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (SWOT) Analyse
Im Folgenden werden die Erkenntnisse des Vergleichs der aktuellen Lage des EAQ mit
dessen Zielvorstellung in einer SWOT Matrix gebündelt.
„Die SWOT-Analyse soll ermitteln, ob die gegenwärtige Strategie eines Unternehmens
sowie seine Stärken und Schwächen geeignet und ausreichend sind, um auf Wandlungen
der externen Umweltfaktoren reagieren und agieren zu können. Ziel ist eine fundierte
Grundlage für die Ableitung von Strategien zu schaffen.“ 70
Die folgende Analyse stellt also die Grundlage der Strategieentwicklung dar. Das
Instrument kann während der Implementierungsphase des Projekts und darüber hinaus
verbessert und weiter entwickelt werden.
70 DANOCI, Julia. SWOT-Analyse. S. 3
38

- Problematische Zufahrt.
Schwächen Risiken
- Pionierphase: schlechte Infrastruktur,
Mangel an etablierter Organisationsstruktur
im Bildungsbereich.
- Vielfalt von Tätigkeiten -
Wirtschaftsbereiche und Kunst.
- Personalmangel im Bildungsbereich.
- Geringe Fachkenntnisse im Bereich BNE.
- Biologische Vielfalt, schöne Lage,
Attraktionen.
39
Tabelle 2: SWOT Analyse
- Ausfall von Bildungsveranstaltungen (BV).
- Einschränkungen bei der Planung von BV.
- Organisationale Überlastung,
Unüberschaubarkeit, interner Wettbewerb um
Ressourcen.
- Ineffektive Koordination und Planung von
BV, Verringerung der Qualität von BV.
Stärken Chancen
- Pionierphase: Flexibilität bei der Planung
und Solidierung des Bildungsauftrages.
- Vielfalt von Tätigkeiten -
Wirtschaftsbereiche und Kunst.
- Aufgebaute Netzwerke - regional und
international.
- Großes Interesse, Engagement und
Arbeitsbereitschaft.
- Zuwachs des persönlichen Gewinns der
Gäste durch Naturerleben während der
Teilnahme an BV.
- Verbesserung des Marketings.
- Entwicklung einer positiven
Organisationskultur.
- Entwicklung eines breiten Spektrums von
BV, große Praxisbezogenheit.
- Erfolgreiche Zusammenarbeit mit anderen
Organisationen, Fundraising,
Engagementzuwachs, Erhöhung des
organisationalen Wirkungsgrades.
- Integration des Bildungsauftrages in viele
Bereiche des EAQ.
- Aktivierung freier Potenziale.

4.1 Zielsystem
4 STRATEGIEPLANUNG
Um eine optimale Operationalisierung der Zielvorstellungen auf ihren unterschiedlichen
Ebenen zu bewerkstelligen, werden die verschiedenen Ziele des EAQ im Folgenden
hierarchisch dargestellt. 71 Dabei wird berücksichtigt, dass „Ziele und Zielsysteme […]
sich u.a. auf Grund ihrer Fristigkeit, Verbindlichkeit, Detaillierungsgrad und
Spezifiziertheit unterscheiden [können]“ 72 .
Die oberste Ebene des Zielsystems umfasst die Vision, die Mission und die Ziele des
EAQ und wird als globale Zielvorstellung bezeichnet. Die globale Zielvorstellung
wurde schon in Kapitel 3 erarbeitet und bildet den Rahmen für die Aufstellung weiterer
Ziele. Die sieben globalen Ziele - vor allem Ziele 5 und 7 - können durch eine
Rückkopplung von Projekterkenntnissen readjustiert werden, während die Vision und
die Mission eher permanenten Charakter haben.
Die projektrelevante Zielvorstellung - Punkt 3.1 - ist eine untergeordnete Ebene der
globalen Zielvorstellung der Organisation und stellt eine aus der Projektperspektive
relevante Operationalisierungsform dieser Ziele dar.
Die nächste Ebene der Zielhierarchie wird Projektziel oder „Ziel von BEKO“ genannt
und unter Punkt 4.2 erarbeitet. Das Projektziel wird innerhalb des Projektzeitraums
erreicht und umfasst Nebenziele, welche auf der Bildungs- und auf der
Organisationsebene unterteilt werden. Vor Projektabschluss sollen Ziele für das
Bildungszentrum erarbeitet werden, die - aus der Perspektive der Organisation - das Ziel
von BEKO und dessen Nebenziele ersetzen.
4.2 Projektziel
Das Master-Projekt BEKO hat als Ziel die Erarbeitung eines Konzeptes zur
Organisationsentwicklung im Rahmen der Bildung für nachhaltige Entwicklung für das
EAQ. Zu dieser Erarbeitung gehören das Design, die Implementierung und die
Evaluation des Konzepts, welches einen Beitrag zur Konkretisierung der globalen
Zielvorstellung des EAQ und zur Errichtung eines Bildungszentrums leisten soll.
71 Ein ähnlicher Ansatz wird von Modellen wie dem „Balanced Scorecard“ angewendet. Dabei wird eine
präzise Ausformulierung der Unternehmenszielsetzung angestrebt, welche in eine Zielkaskade
eingeordnet wird. Vgl. hierzu. GNAHS, Dieter. Qualitätsentwicklung in der Weiterbildung. S. 76
72 KRANZ, Mathias. Management von Strategieprozessen. S. 23
40

4.3 Operationalisierungsansatz
Die Mitglieder des EAQ tragen - dank der Entscheidungsstruktur und der
Machtverteilung im Ökodorf – ein hohes Maß an Verantwortung und genießen eine
hohe Gestaltungsfreiheit. Es besteht in der Organisation außerdem eine große
Motivation sowie ein Mangel an Fachwissen im Bildungsbereich. 73 Beide Faktoren
können sich auf die Organisationsentwicklung im Allgemeinen und auf das
Bildungsmanagement im Besonderen stark auswirken. BEKO folgt einem
Operationalisierungsansatz, welcher auf diese zentralen Merkmale eingeht und die
Lernpotenziale und Kompetenzen der Mitarbeiter in den Mittelpunkt rückt.
Das Projekt bietet den Beteiligten eine ideelle Lernumgebung, in der sie - durch einen
„Learning-by-Doing-Ansatz“ - ihre Kompetenzen entwickeln können. Dabei werden
Schlüsselaufgaben des Bildungsmanagements und der Organisationsentwicklung des
EAQ erledigt sowie die Grundsteine für die Errichtung eines Bildungszentrums gelegt.
Die Lernkultur soll organisationale Selbststeuerungs- und Selbsterneuerungspotenziale
aktivieren und zur Qualitätsentwicklung in der Organisation beitragen.
Das Denkmodell der „lernenden Organisation“ kann im diesem Sinne als Sinnbild für
den Operationalisierungsansatz von BEKO verstanden werden. Das Projekt fördert,
unterstützt und strukturiert Prozesse internen organisationalen Lernens.
„In der Pädagogik wird organisationales Lernen hingegen als Hinweis auf die in
Organisationen stattfindenden Prozesse des individuellen und sozialen Lernens - vom
Erwerb berufsbezogenen Wissens und Könnens in speziell ausdifferenzierten Aus- und
Weiterbildungskontexten bis hin zu sozialisatorisch angeeigneten Denk- und
Verhaltensmustern begriffen. (…) Das Interesse einer hieran anknüpfenden pädagogischen
Organisationsforschung zielt somit vor allem auf die Entwicklung von diagnostischen,
beraterischen und didaktisch-methodischen Verfahren, die helfen, miteinander arbeitende
Menschen, Abteilungen bzw. Projektteams und das Unternehmen insgesamt in ihrem
Lernprozess zu unterstützen.“ 74
In Anlehnung an das Denkmodell der „lernenden Organisation“ haben EHSES/ZECH
(1999) in ihrer Projektbeschreibung zur Organisationsentwicklung von
Volkshochschulen drei zusammenhängende Rationalitäten pädagogischer
Professionalität aufgezählt, welche die Steuerungsaufgaben der Organisation umfassen:
“ - Betriebswirtschaftliche Steuerung: Finanzmanagement
- Pädagogische Steuerung: Bildungsmanagement
73 Siehe SWOT-Analyse unter Punkt 3.8.
74 DOLLHAUSEN, Karin. Einführung „Lernende Organisation“ als Bezugspunkt der
erwachsenpädagogischen Organisationsforschung? S. 5-6
41

- Organisationale Steuerung: Organisationsmanagement“ 75
BEKO erfasst die pädagogische und die organisationale Steuerung. Daher beziehen sich
die Nebenziele des Projekts auf die Organisations- und auf die Bildungsebene. 76 Die
autonome Entwicklung der Organisation wird auf der Organisationsebene durch die
Etablierung der Verwaltungsstrukturen, die Optimierung der Kommunikation und die
Qualifizierung der Mitarbeiter bzw. die Förderung der Lernkultur 77 in der Organisation
erreicht.
Die Qualitätsentwicklung ist das Leitbild dieser Änderungsprozesse. Durch die
Optimierung der Kommunikation und die Förderung organisationalen Lernens soll eine
Kultur der Rationalisierung, der Selbstevaluation und der ständigen Weiterentwicklung
im EAQ gefördert werden, welche die Organisation nachhaltig prägen soll. Diese
Prozesse - vor allem die interne Kommunikation und die Qualifizierung der Mitarbeiter
- fördern nicht nur die Qualitätsentwicklung, sondern sind auch Bedingungen des
organisationalen Lernens. Hierzu ist zu erwähnen, dass beide Bereiche - Lernen und
Qualitätsentwicklung - durch die zentrale Rolle der kommunikativen Rückkopplung und
der Verbreitung gewonnener Erkenntnisse eng verbunden sind. Die Überschneidung
zwischen Qualitätsentwicklung und Organisationsentwicklung geht noch weiter darüber
hinaus 78 und kann bedeutsam für die Zukunft des EAQ sein - z. B. bei der Einführung
eines Qualitätsmanagementsystems.
In gewisser Hinsicht sind Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle nicht nur
Bestandteile eines Qualitätsmanagements, sondern - bewusst oder unbewusst -
Merkmale jedes Handlungsablaufs. 79 Das Projekt fördert die Vergegenwärtigung dieser
Phase, so dass - durch die Rationalisierung oder Bewusstwerdung - die Organisation
optimiert wird und die Bedingungen für organisationales Lernen und für
Qualitätsmanagement geschaffen werden. Dabei kommt der Evaluation - Gegenstand
des Kapitels 6 - ein besonderer Stellenwert zu.
75 SCHLÜTER, Anne. Die „Lernende Organisation“ als mentales Modell für die Personal- und
Organisationsentwicklung von Weiterbildungseinrichtungen. S. 42
76 Das Finanzmanagement wird vom Projekt nicht erfasst. BEKO konzentriert sich auf die Schaffung
ideeller Bedingungen der Organisationsentwicklung durch die Kanalisierung eigener Ressourcen.
77 Zum Begriff der Lernkultur vgl. FAULSTICH, Peter. Lernkultur 2006. S. 9-13
78 Vgl. hierzu GNAHS, Dieter. Zielsetzung „Lernende Organisation. S. 99-113
79 BEHRMANN, Detlef. Evaluation im Zuge selbstgesteuerter Lern- und Entwicklungsprozesse von
Personen und Organisationen. S. 232
42

Die Nebenziele des Projekts auf der Bildungsebene sollen die Organisationsentwicklung
komplementieren und stellen das eigentliche Anliegen der projektrelevanten
Zielvorstellung dar. Der Komplementierungsaspekt beruht auf der Tatsache, dass die
Förderung der organisationalen Kompetenzen der Mitarbeiter von deren Erfahrung in
der Planung, Durchführung und Evaluation von konkreten Bildungsmaßnahmen
abhängt.
Diese Bildungsmaßnahmen erfolgen auf Grundlage der Entwicklung noch nicht
vorhandener Bildungsprodukte. Die Produktentwicklung ist eine unter vier verbreiteten
Marktstrategien. Folgende Tabelle bietet einen Überblick auf diese Strategien in Bezug
auf neue oder bestehende Produkte und Märkte:
43
Tabelle 3: Produkt-Markt Matrix nach Ansoff 80
Produkte Märkte gegenwärtig neu
gegenwärtig Marktdurchdringung Marktentwicklung
neu Produktentwicklung Diversifikation
Im Moment verfügt das EAQ über kein bestehendes Bildungsprodukt und kann die
aufwendige und komplexe Aufgabe der Erschließung neuer Märkte nicht übernehmen.
Aus diesem Grund wird die Produktentwicklung als geeignete Marktstrategie für die
Organisation vorgeschlagen:
„Bei der Strategie der Produktentwicklung steht die Einführung eines neuen Produkts in
bereits bekannte Märkte im Vordergrund. Dabei kann auf vorhandene Kundenkontakte und
den bestehenden Vertriebsapparat zurückgegriffen werden.“ 81
Die zu entwickelnden Bildungsprodukte werden für erschlossene oder bestehende
Marktbereiche zugeschnitten. Der Ökotourismus wird den bereits erschlossenen
Bereichen zugeordnet - Camping, Klettern, Führungen durch die Berge und touristische
Informationen. Es wird außerdem von einem bestehenden schulischen Absatzmarkt
ausgegangen, welcher zwar noch nicht erschlossen, aber bereits vorhanden ist. Aus
diesen Märkten ergeben sich in Entsprechung dazu folgende Kundengruppen für die zu
entwickelnden Bildungsprodukte: Camper, Kletterer, Besucher, Gelegenheitsbesucher
und Schüler.
80 ANSOFF (1966), zit. nach BECKER, J. Marketing-Konzeption. S. 148
81 STEVEN, Marion. Handbuch Produktion. S. 125

Nicht nur die Angebote im Bereich Ökotourismus beinhalten für die Organisation ein
Bildungspotenzial. Auch andere Bereiche des Ökodorfes bergen Potenziale für das
Design der Bildungsinnovationen - Imkerei, Handwerk, autonome Versorgung,
Versammlungen usw. Das unter Punkt 2.4 erarbeitete Nachhaltigkeits-Sechseck und die
Abbildung 1 sollen der Organisation dazu verhelfen, ihre Strukturen in dieser Hinsicht
besser zu erfassen und diese Bildungspotenziale zu erkennen.
4.4 Nebenziele
Um die Operationalisierung des Projektziels durch die Anwendung der oben genannten
strategischen Ansätze zu bewerkstelligen, werden folgende Nebenziele aufgestellt:
Nebenziele auf der Organisationsebene (O)
(O-I) Errichtung dauerhafter Organisationsstrukturen.
(O-II) Etablierung einer effektiven Kommunikations- und Lernkultur.
(O-III) Förderung der Qualifizierung und der Personalentwicklung.
(O-IV) Evaluation und Rückkopplung der Projekterkenntnisse.
Nebenziele auf der Bildungsebene (B)
(B-I) Analyse der Lage, Erhebungen und Diagnosen.
(B-II) Entwicklung von Bildungsprodukten im Bereich BNE.
(B-III) Umsetzung des Programms „Unser Leben in der Biosphäre“.
(B-IV) Umsetzung und Feinabstimmung der Produktpalette.
(B-V) Evaluation und Rückkopplung der Ergebnisse.
4.5 Entwicklungsstrategien auf der Organisationsebene
44
Tabelle 4: Nebenziele
Auf der Organisationsebene skizziert BEKO Möglichkeiten und Rahmenbedingungen
der Organisationsentwicklung des EAQ, welche das autonome Handeln der Mitglieder
berücksichtigt und fördert. Das Projekt initiiert und steuert einen Prozess für das
Design, die Umsetzung und Etablierung neuer Strukturen und Abläufe innerhalb der
Organisation.
Die strukturelle Grundlage zur Erreichung der Zielvorgabe der Organisation im
Bildungsbereich ist die Schaffung einer geeigneten Koordinierungsform. Diese Instanz

soll sowohl in die Entscheidungsstruktur des EAQ gut integriert sein, als auch zur
Verbesserung der Effektivität und der Stabilität der Organisation beitragen. Die
Gründung eines von den aktuellen Strukturen des Ökodorfes unabhängigen Organs ist
ein entscheidender Schritt für die Konkretisierung der projektrelevanten Zielvorstellung.
Ein solcher Schritt kann durch die Entwicklung eines Bildungszentrums für nachhaltige
Entwicklung innerhalb des EAQ (B-EAQ) erreicht werden. Die Gründung des B-EAQ
bildet den Horizont der Entwicklung der Ziele von BEKO und kann nur mit dem
langfristigen Engagement aller Beteiligten erreicht werden. Die notwendigen Prozesse
zur juristischen und öffentlichen Anerkennung des Zentrums würden den Rahmen des
Master-Projekts sprengen, sollen aber in der Gesamtevaluation des Projektes und in der
Aufstellung neuer Ziele vor dem Projektabschluss in Erwägung gezogen werden.
Obwohl wesentliche Bestandteile für die Gründung des B-EAQ nicht von BEKO
verwirklicht werden können - Finanzplanung, juristische Anerkennung u. a. - so werden
doch andere Schlüsselbereiche auf der Bildungs- und Organisationsebene durch das
Projekt entwickelt. Trotzt des inoffiziellen Charakters geht die Entwicklung des B-EAQ
automatisch aus den globalen Zielen der Organisation hervor und kann infolgedessen
als Bezugsraum des Projekts wahrgenommen werden.
Nach dem gegenwärtigen Muster der Bildung von Arbeitsgruppen im EAQ 82 wird vom
Projekt die Instituierung eine Projektlenkungsgruppe (LG) gefördert. Die LG soll aus
mindestens zwei, höchstens jedoch vier Mitgliedern bestehen. Die Mitglieder verteilen
Verantwortungen oder Aufgabenbereiche untereinander selbst und werden gemäß ihrer
Bereitschaft, ihrem langfristigen Interesse und ihrer Verfügbarkeit von der
Vollversammlung ernannt. Die LG bildet den Kern des B-EAQ. Sie plant, verwaltet und
steuert das Bildungszentrum und übernimmt die Verantwortung für die Durchführung
von Bildungsveranstaltungen. Außerdem sorgt die LG für die Pflege offener interner
Kommunikationswege und repräsentiert die Organisation nach außen. Die Mitglieder
der LG sind das zentrale Ziel der Qualifizierungsmaßnahmen von BEKO. Sie sollen
Kompetenzen und Erfahrung während der Projektdurchführungsphase gewinnen, so
dass sie mittelfristig die Entwicklung der Organisation sichern und fördern können.
Das B-EAQ soll - wie dies der Fall bei anderen Gruppen der Organisation ist - in die
Entscheidungsstruktur des EAQ integriert werden. So hat das Bildungszentrum eine der
Vollversammlung untergeordnete Entscheidungsmacht. Bildungsmanagement impliziert
82 Mehr über die Entscheidungsstruktur des EAQ unter Punkt 3.3.
45

die Durchführung komplexer Aufgaben, die sich häufig auch stark vom Ecovillage-
Alltag unterscheiden. Um eine Überforderung oder Entfremdung der Mitglieder zu
vermeiden, sollte das B-EAQ besonders auf eine offene, klare, konsequente und
partizipative interne Kommunikation setzen. Diese Kommunikation ist außerdem
deshalb wichtig, weil die Integration des Bildungszentrums im Ökodorf nur durch die
Einbindung und Partizipation aller Mitglieder erfolgen kann.
Als Kernelement der internen Kommunikation ist die konsequente Berichterstattung
wesentlicher Bestandteil des Entwicklungsansatzes. Durch effektive und reguläre
Berichterstattung gewinnen Entwicklungen, Ideen, Erfahrungen, Probleme usw. einen
offiziellen Charakter, was zu mehr Klarheit bei der Aufstellung von Aufgaben, zur
Stärkung des Zusammenhalts und zur gemeinsamen Entwicklung neuer Lösungen
beiträgt. Berichte und Mitteilungen können außerdem die gesamte Öffentlichkeitsarbeit
der Organisation erleichtern und sich z. B. positiv auf die Pflege von Partnerschaften
auswirken.
Ein solcher offizieller Kommunikationsstil erfordert die Bereitstellung vieler
Ressourcen und kann deswegen auch als bürokratisch, belastend oder unnötig
empfunden werden. Eine sich in der Pionierphase befindende Organisation ist von
überschaubaren Strukturen geprägt und bedarf darüber hinaus lediglich direkter
Kommunikationswege. Dennoch fördert das Projekt die Pflege offizieller
Kommunikationsmethoden: Diese schaffen die Bedingungen für ein konsequentes
Qualitätsmanagement und - was für eine sich in der Pionierphase befindende
Organisation besonders bedeutend ist - für das organisationale Lernen. Mittel- und
langfristig ist die Etablierung einer derartigen Kommunikationskultur für die
Weiterentwicklung des B-EAQ unverzichtbar.
Neben der Schaffung geeigneter Strukturen und Kommunikationswege ist die
Personalentwicklung ein weiterer Schüssel für die organisationale Entwicklung des B-
EAQ. Sie kann, wie folgt definiert werden:
„Personalentwicklung kann definiert werden als Teil betrieblicher Abläufe und Strategien,
der auf die Verbesserung der Kompetenzen der Mitarbeiterschaft durch Lernen ausgerichtet
ist. Sie schafft Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für selbstorganisiertes,
strategieumsetzendes und organisationales Lernen und leistet damit einen Beitrag zur
Sicherung des Unternehmenserfolges.“ 83
83 SAUSELE, Ines. Personalentwicklung als pädagogisches Handeln - Erste Hinweise aus einer
empirischen Studie. S. 93
46

Die Personalentwicklung beschränkt sich nicht auf den Rahmen der vom Projekt dafür
vorgesehenen Qualifizierungsveranstaltungen, sondern ist die Grundlage für die
Durchführung der meisten Projektmaßnahmen auch auf der Bildungsebene. Dabei steht
die Förderung der Kompetenzen von Mitarbeitern im organisationalen und im
Bildungsbereich zwar im Mittelpunkt ist aber kein Selbstzweck.
„Die Kompetenzentwicklung der Individuen ist kein Selbstzweck, sie dient vielmehr der
Verbesserung der Handlungsfähigkeit.“ 84
Die erste Veranstaltung wird von der Projektkoordination durchgeführt, die folgenden
von der LG. Mittelfristig sollen die Mitarbeiter selbst die Verantwortung für ihre eigene
Qualifizierung übernehmen.
Die Prinzipien der Abgabe von Verantwortung und der Förderung der Selbststeuerung 85
kommen auch in anderen Bereichen des Projekts zur Anwendung. So können die
Mitarbeiter ihre Kompetenzen bei der Verwaltung der Organisation, der Planung von
Bildungsveranstaltungen, der Öffentlichkeitsarbeit usw. immer weiter auf die Probe
stellen und ausfeilen.
4.6 Entwicklungsstrategien auf der Bildungsebene
Während die von BEKO vorgeschlagenen Ziele und Strategien auf der
Organisationsebene die Mitarbeiter und die internen Prozesse in den Mittelpunkt stellen,
wird die Aufmerksamkeit auf der Bildungsebene auf die Dienstleistungen der
Organisation gelenkt. Anders als etablierte Einrichtungen verfügt das EAQ über kein
Basisprogrammangebot, das einen Einfluss auf das Risikomanagement der Organisation
haben könnte.
„Die meisten Bildungseinrichtungen verfügen über ein Basisprogrammangebot, das ihrer
eigentlichen Zielbestimmung entspricht und auf ihre treue, jährlich wiederkehrende
Adressatengruppe zugeschnitten ist.“ 86
Mit der Anwendung der Produktentwicklungsstrategie sollen entscheidende Schritte zur
Konkretisierung eines solchen Programms unternommen werden. Diese Schritte sollen
die interne Lernperspektive betonen und mit geringen Kosten und Risiken verbunden
sein. Das generische Ziel auf der Bildungsebene ist also die Erarbeitung einer
Produktpalette von maximal 12 Produkten, die eher auf die internen Bedingungen und
84
ELSHOLZ, Uwe. Kompetenzentwicklung zur reflexiven Handlungsfähigkeit. S. 37
85
Zum Prinzip des selbstgesteuerten Lernens vgl. DIETRICH, Stephan. Die - selbstgesteuert- lernende
Organisation. S. 75-82
86
APEL, Heino. Umweltbildungsmanagement. S. 87
47

die Ressourcenverfügung ausgerichtet ist. 87 Die Produktentwicklung soll in einer
Lernumgebung vonstattengehen und auf die Kompetenzentwicklung abzielen.
Drei Faktoren werden bei der Entwicklungsstrategie auf der Bildungsebene außerdem
einbezogen: Erstens soll die Strategie zur Erreichung der Ziele der Bildung für
nachhaltige Entwicklung auf der lokalen und regionalen Ebene beitragen. Dabei sollen
die Zusammenhänge pädagogischer Ansätze erkennbar werden. Zweitens müssen die
internen Merkmale des EAQ - Besonderheiten von Ecovillages, Standpunkt der
Organisationsentwicklung, Verfügbarkeit von Ressourcen usw. - sowie dessen externe
Umwelt - Kundenprofil, Partnerschaften, Anbindung an nationale und globale
Strategien usw. - berücksichtigt werden. Drittens sollte eine Kultur der ständigen
Weiterentwicklung der Qualität und der Anpassung der Bildungsangebote gefördert
werden.
Zwei Strategien werden auf der Bildungsebene verfolgt: Die erste Strategie richtet sich
auf die Einleitung eines Prozesses zur Entwicklung von Bildungsveranstaltungen im
Rahmen der BNE, und zwar unter starker Einbindung der Mitglieder des EAQ im
Allgemeinen und der Mitarbeiter des B-EAQ im Besonderen in der Diagnose-, Design-
und Planungsphase.
Die zweite Entwicklungsstrategie auf der Bildungsebene beschäftigt sich mit der
Umsetzung eines Bildungsprogramms, welches exemplarisch pädagogische Ziele für
eine Bildung für nachhaltige Entwicklung im Ökodorf konkretisiert und erweitert.
Dabei sollen die Mitarbeiter an Erfahrung gewinnen und neue Perspektiven für die
künftige Strukturierung ihrer Arbeit entwickeln, bzw. für deren Einbindung in größere
Zusammenhänge. Die Entwicklung des Bildungsprogramms „Unser Leben in der
Biosphäre“ soll gleichfalls dazu beitragen, das B-EAQ in der regionalen und nationalen
Bildungslandschaft zu verankern und das Auftreten der Organisation zu verbessern.
4.6.1 Lokale Strategie zur Produktentwicklung im Bereich BNE
Der kontinuierliche Prozess der Entwicklung hochwertiger und bedarfsorientierter
Bildungsprodukte soll die Grundlage für die permanente und selbstständige
Weiterentwicklung des B-EAQ schaffen. Dieser Prozess ist mit komplexen Aufgaben
87 Durch den Risikominderungsansatz werden diese Produkte möglicherweise nur begrenzt den
regionalen Bedarf decken können oder das Wachstum der Organisation fördern. Vor dem
Projektabschluss wird aus diesem Grund die Erarbeitung einer neuen Produktpalette vorgeschlagen, und
zwar unter Anwendung komplexerer Produktenwicklungsverfahren und Bereitstellung von mehr
Ressourcen.
48

wie z. B. Gestaltung, Organisation, Durchführung und Bewertung von
Bildungsmaßnahmen verbunden und muss verschiedene interne und externe Faktoren
berücksichtigen (Ressourcenverfügung, Potenziale, Kundenprofil usw.).
BEKO unterstützt das Personal bei der theoretischen und praktischen Bewältigung
dieser Komplexität, und zwar, indem es dessen Selbstsicherheit und
Gestaltungsautonomie 88 fördert. Zwei Zielgruppen werden dabei berücksichtigt: Die
erste Gruppe besteht aus allen Mitgliedern des EAQ. Sie werden direkt oder indirekt in
die Produktentwicklung mit einbezogen und sollen Grundkenntnisse über die Bildung
für nachhaltige Entwicklung sowie über die Ziele und Strategien des B-EAQ gewinnen.
Außerdem müssen sie Fähigkeiten beherrschen, die sie für die Durchführung
spezifischer Maßnahmen im Bildungsbereich qualifizieren. 89 Die zweite Zielgruppe
besteht aus der Lenkungsgruppe des Projekts (LG). Die Lenkungsgruppe soll die
Verantwortung für die Kernaufgabe der Produktentwicklung im Bereich BNE
übernehmen können und in der Lage sein, diese über den Projektzeitraum hinaus
durchzuführen. Die LG besteht aus circa drei Mitgliedern, die sich zur Konkretisierung
der projektrelevanten Zielvorstellung des EAQ langfristig bereiterklären.
Die Durchführung der Maßnahmen zur Produktentwicklung soll in drei Phasen erfolgen
- (1) Design, (2) Umsetzung und (3) Evaluation.
(1) Während der Designphase wird das Projektkonzept hinsichtlich der Strategie der
Produktentwicklung präsentiert, diskutiert und ausgefeilt. Unmittelbar danach werden
die ersten konkreten Schritte zur Produktentwicklung unternommen, welche sich in die
folgenden Teilphasen untergliedert: Planungsphase, Konzeptphase, Entwurfsphase und
Ausarbeitungsphase.
Während der Teilphase der Planung werden vor allem Fähigkeiten der Analyse und
Diagnose gefördert, die sowohl die interne Umwelt - die sechs
Nachhaltigkeitsdimensionen eines Ökodorfes - als auch die externe Umwelt -
Kundenprofil - berücksichtigen. Die Mitarbeiter sollen sensibel auf die Merkmale dieser
Umwelten eingehen und ihre Beobachtungen beschreiben und notieren.
88
Zur Gestaltungsautonomie und Gestaltungszentrierung siehe KRANZ, Mathias. Management von
Strategieprozessen. S. 213
89
Die Einbindung aller Mitglieder des EAQ im Projekt geht weit über die Produktentwicklung hinaus.
Das Projekt leitet einen organisationalen Wandel ein, welcher das Leben der Bewohner des EAQ
beeinflussen wird und hinter dem auch alle stehen müssen. Mehr dazu unter Leitlinie 3 in der Einleitung
und unter Punkt 2.2.1 - Die Rolle der Gemeinschaft.
49

Das unter Punkt 2.4 erarbeitete Nachhaltigkeits-Sechseck soll als Diagnosevorlage
dienen. Die Mitglieder werden dazu aufgefordert, Tätigkeiten, Interessen und
Fähigkeiten der Organisation in jeder der Dimensionen zu analysieren und diese im
Sechseck zu positionieren. Dabei sollte die Aufmerksamkeit auf Themen der BNE
gelenkt werden.
Bei dieser Aufgabe geht es darum, u. a. folgende Fragen zu beantworten: „Wie könnte
eine Bildungsveranstaltung (BV) in diese Tätigkeit oder in diesen Bereich integriert
werden?“; „Welche Ziele der BNE könnten hier besonders betont und erarbeitet
werden?“; „Welche persönlichen Vorteile können Kunden mit der Integration einer BV
in diese Tätigkeit oder in diesen Bereich erlangen?“; „Welche Kompetenzen könnten
hier besonders gefördert werden?“; „Wie könnte eine BV in dem Bereich, in der
Dimension oder zu der Tätigkeit attraktiv gestaltet werden?“; „Welche Arten von BV
wären hier besonders geeignet?“.
Die Konzeptteilphase erfolgt durch die Umsetzung eines Utopie-Spiels. Zunächst
werden die Beteiligten dazu aufgefordert, BV zu entwerfen, und zwar ohne Rücksicht
auf begrenzende Faktoren wie Ressourcenverfügbarkeit oder Infrastruktur. In einem
zweiten Schritt werden die BV auf Machbarkeit überprüft oder entsprechend angepasst.
Die hier skizzierten Bildungsprodukte werden jetzt nach bestimmten Mustern geordnet,
wobei Tendenzen und Interessen der Mitglieder deutlich werden sollen. Diese Elemente
dienen der Erarbeitung eines Konzepts.
Die Einordnung der BV und des Konzepts nach Dimensionen und die entsprechende
Zuordnung von pädagogischen Zielen könnten in dieser Teilphase sehr hilfreich sein.
Tabelle 1 soll diese Zuordnung erleichtern. 90
Die provisorische Palette von BV wird dann im Hinblick auf das entwickelte Konzept
überprüft und es beginnt die Entwurfsteilphase. Dabei werden neue Bildungsprodukte
nach den Kriterien der Machbarkeit - Ressourcenverfügung - und der Akzentsetzung -
Konzept - ausgesucht und detailliert entworfen. Im Anhang II befinden sich drei
Beispiele von Bildungsprodukten, die im Rahmen von BEKO entwickelt werden
90 Bei der Konzepterarbeitung werden folgende Fragen beantwortet: „Nach welchem Muster wählen wir
BV aus?“; „Welche Interessen und Fähigkeiten von uns werden angesprochen und welche nicht?“; „Ist es
sinnvoll, bestimmte Themen oder Bereiche bei der Auswahl von BV besonders zu betonen?“; „Welches
sind die Vor- und Nachteile einer Akzentsetzung bei Entwurf und Auswahl von BV?“, „Welche
Kundengruppen sollen bevorzugt werden, und mit welchen Mittel können sie gut erreicht werden?“;
„Welche Bildungs- oder Organisationspotenziale sollen zuerst aktiviert werden?“; „Wie lauten die
erhofften Ergebnisse?“.
50

können - Tabellen 12, 13 und 14. Diese Skizzen können sowohl als Muster für andere
Innovationen dienen oder selbst weiter entwickelt und angewendet werden.
(2) In der Umsetzungsphase werden die praktischen Schritte für die Entwicklung der
Veranstaltungen unternommen. Zunächst werden die Zeitplanung und die
Aufgabenverteilungsplanung aufgestellt. Außerdem werden in dieser Phase
Unterrichtsmaterialien und andere Hilfsmittel - wie Anmeldungsformulare und
Kontrollbögen - beschafft oder erarbeitet sowie die nötigen Anpassungen an der
Infrastruktur vorgenommen. Nach dieser Vorbereitungsteilphase folgen das Marketing
und die Markteinführung der Angebote.
3) Die Evaluation der Produktentwicklung erfolgt auf vier Ebenen und hat folgende
Richtlinien:
„1. Tipp. Mit kleinen, überschaubaren Evaluationsvorhaben beginnen. (…) 7. Tipp: Eigene
Evaluationsinstrumente entwickeln. (…) 10. Tipp: Erfahrungen veröffentlichen. (…) 11.
Konsequenzen aus der Evaluation ziehen.“ 91
Auf der ersten Ebene wird die in den Bildungsveranstaltungen integrierte
Kundenevaluation gebündelt. 92 Die Ergebnisse sollen dokumentiert werden und können
nach Bedarf veröffentlicht werden.
Auf der zweiten Ebene werden Kontrolltreffen durchgeführt. Ziel dieser Treffen ist der
Austausch von Erfahrungen und die Feinabstimmung der Produkte. Vor allem in den
ersten Monaten nach der Markteinführung sind solche Kontrolltreffen sehr wichtig und
sollten häufiger durchgeführt werden. Die Ergebnisse sollen direkt in die Praxis
einfließen; das Dokumentieren der Veranstaltungen ist prinzipiell nicht notwendig.
Auf der dritten Ebene werden die Lernprozesse und die eigene Lernerfahrung bewertet.
Die Beteiligten bewerten so die Rolle der Projektkoordination, das Projektkonzept und
die Entwicklung persönlicher Handlungskompetenzen. Diese Evaluation erfolgt auf
Basis einer Selbstevaluation, die in Kapitel 6 näher erläutert wird. Sie erfolgt sowohl
individuell als auch durch Moderation in der Gruppe. Dabei soll die Aufdeckung
gemeinsamer Defizite - die auch durch Qualifizierungsmaßnahmen ausgeglichen
werden können - im Vordergrund stehen. Die Ergebnisse dieser Evaluation können - je
91 RADEWALDT, Fred. Evaluation : Eine Schule überprüft ihre Qualitätsstandards. S. 98-100
92 Folgende Dimensionen sollen dabei besonders berücksichtigt werden: die Ausstattung, die
Kundenorientierung, die Kompetenz, die Freundlichkeit und die Zuverlässigkeit der Angebote. Für
weitere Dimensionen der Dienstleistungsqualität siehe: GNAHS, Dieter. Qualitätsentwicklung in der
Weiterbildung. S. 19
51

nach Bedarf - dokumentiert werden und zur Planung von Qualifizierungs-
veranstaltungen benutzt werden.
Auf der vierten Ebene wird der gesamte Prozess der Produktentwicklung evaluiert. 93
Die Erkenntnisse der vierten Evaluationsebene sollen in die Planung weiterer
Produktentwicklungen mit einbezogen werden. Dafür ist eine genauere Erörterung der
Probleme nach Prozessen, Verantwortungen oder zeitlichen Komponenten notwendig,
so dass spezifische Lösungen gut in die nächste Planung integriert werden können.
4.6.2 Strategie zur Umsetzung des Bildungsprogramms “Unser Leben in der
Biosphäre” (“Nossa Vida na Biosfera”)
Das von BEKO entworfene Bildungsprogramm „Unser Leben in der Biosphäre“
umfasst drei Bildungsveranstaltungen, welche in die Produktpalette des B-EAQ
integriert werden sollen. Anliegen des Programms ist es - unter anderem - die
Lenkungsgruppe (LG) schon in den ersten Monaten des Projektes mit bestimmten
Aufgaben vertraut zu machen. Das Projektkonzept beruht auf zwei Erkenntnissen: (1)
Das Gebiet des EAQ liegt innerhalb eines Biosphärenreservates. (2) Die
Implementierung eines thematischen Bildungsprogramms könnte sich positiv auf die
Organisation auswirken.
Ökodörfer können viel zur Entwicklung von Biosphärenreservaten beitragen. In ihrer
Struktur und Funktionsweise erarbeiten sie Themen, wie die Verbindung zwischen
Handlung und Wissen oder zwischen Lebens- und Erfahrungsraum, und sie entwerfen
die Möglichkeit einer ganzheitlichen zukunftsbezogenen Lebensweise auf eine
besondere Art und Weise. Diese Themen sind ebenso Bestandteil der Idee eines
Biosphärenreservates:
„Vor diesem Hintergrund stellen Biosphärenreservate einen offenen Lebens- und
Erfahrungsraum dar, in dem sich handelnd, ganzheitlich, verantwortlich und
zukunftsbezogen neue Lebensweisen oder Lebensstile erlernen und praktizieren lassen. Die
Eigenheit des Lernorts Biosphärenreservat mit seiner besonderen Aufgabenstruktur liegt
darin, eine Vielfalt von Möglichkeiten anzubieten, naturverträgliches Verhalten zu erlernen
und zu praktizieren und damit die sonst bestehende Kluft zwischen Wissen und Handeln zu
überwinden.“ 94
93 „Wie war die Arbeitsplanung und die Zeitplanung?“, „Sind Überlastungen oder Unterforderungen
entstanden?“, „Wurden persönliche und organisationale Elemente gut berücksichtigt?“, „Wie lässt sich
die Produktentwicklung besser gestalten?“ sind einige der Fragen, die in diesem Zusammenhang
auftauchen können.
94 ERDMANN, Karl-Heinz; FROMMBERGER, Johanna. Neue Naturschutzkonzepte für Mensch und
Umwelt. S. 90
52

Das Bildungsprogramm „Unser Leben in der Biosphäre“ ist eine Initiative von BEKO,
welche die BNE fördert und die Ökodorfpraxis als ein Beispiel nachhaltiger
Lebensweise innerhalb des Biosphärenreservates des atlantischen Küstenwaldes
darstellt.
Biosphärenreservate haben rechtliche Grundlagen und sind national und international
anerkannt. Das Konzept „Biosphärenreservat“ ist außerdem bekannter als das des
Ecovillage. Es ist offen genug, um unterschiedliche Bildungsansätze in sich
aufzunehmen, und auf Partizipation und Mitgestaltung ausgerichtet. Die Durchführung
eines thematischen Bildungsprogramms eröffnet dem B-EAQ viele Möglichkeiten und
kann sich positiv auf das Marketing, die Öffentlichkeitsarbeit und die Vernetzung der
Organisation - z. B. auch mit Schulen - auswirken.
Der Aufbau von Synergien auf der bundesstaatlichen und auf der nationalen Ebene
könnte zur regionalen Verankerung des B-EAQ beitragen. Die Entwicklung des
thematischen Bildungsprogramms eröffnet außerdem die Möglichkeit einer rechtlich
anerkannten Anbindung der Organisation an das Biosphärenreservat, und zwar als
„Posto Avançado da Biosfera da Mata Atlântica“ („Vorposten der Biosphäre des
atlantischen Küstenwalds“). Dieser „Posto Avançado“ soll zur Verbreitung von Ideen,
Konzepten, Programmen und Projekten des Biosphärenreservates beitragen. 95 Dies ist
umso wichtiger, als auf der regionalen Ebene noch großer Bedarf in dem Bereich
besteht. Im ganzen Bundesstaat Santa Catarina gibt es lediglich eine einzige ähnliche
Initiative, was weit unterhalb des nationalen Durchschnitts liegt. 96
In der zweiten Biosphärenreservatskonferenz in Sevilla 1995 verpflichteten sich die
Mitgliedstaaten der UNESCO dazu, bestimmte Kriterien und Richtlinien bei der
Einrichtung von Biosphärenreservaten einzuhalten. Diese Kriterien geben einen
Überblick über das Konzept des Biosphärenreservats. Folgende Hauptziele werden von
den Mitgliedstaaten bei der Einrichtung von Biosphärenreservaten verfolgt:
„1. Erhalt der biologischen und kulturellen Vielfalt, stärkere Erfassung von Gebieten mit
hoher biologischer und kultureller Vielfalt. 2. Einrichtung von Modellregionen für eine
nachhaltige Entwicklung der Regionen, aktive Einbeziehung der lokalen Interessensgruppen
in alle Entscheidungen. 3. Nutzung von Biosphärenreservaten als effektive
Forschungs-, Monitoring-, Bildungs- und Ausbildungsstätten mit dem Schwerpunkt
Umwelt-Mensch-Beziehungen. 4. Kontinuierliche Verbesserung der Umsetzung des
anspruchsvollen Konzeptes durch den Austausch von „Good-Practice“ - Beispielen, die
95 RESERVA DA BIOSFERA DA MATA ATLÂNTICA. Postos Avançados da RBMA.Online-
Dokument.
96 Ibid.
53

Erstellung von Managementplänen, die Entwicklung von neuen Modellen zur Beteiligung
der lokalen Bevölkerung, verstärkte Öffentlichkeitsarbeit und Partnerschaften zwischen
einzelnen Gebieten.“ 97
Es lassen sich viele Gemeinsamkeiten, Überschneidungspunkte oder vergleichbare
Ansätze zwischen der Idee des Biosphärenreservates sowie der des Ecovillage im
Allgemeinen und dem des EAQ im Besonderen auflisten: Die Modelleigenschaft, die
Bedeutung von Bildung und Forschung, die Verschmelzung von Lernort und
Lerngegenstand, die Verbindung von Umweltschutz und gesellschaftlicher
Entwicklung, die Einbindung der lokalen Bevölkerung, die Förderung der Partizipation
usw. sind nur einige der Punkte. Auch zwischen dem Thema Bildung im
Biosphärenreservat und der BNE existieren viele Gemeinsamkeiten. 98
Das Bildungsprogramm „Unser Leben in der Biosphäre“ ist die Antwort von BEKO auf
diese institutionellen und organisationalen Gegebenheiten. Dank der vielen
Gemeinsamkeiten zwischen dem B-EAQ, der BNE und dem Konzept des
Biosphärenreservats scheint die theoretische Grundlage des Bildungsprogramms eher
unproblematisch. Dennoch ist die Frage berechtigt, ob die Durchführung des
Bildungsprogramms die junge Organisation - die bereits mit dem Risiko der
Unüberschaubarkeit konfrontiert ist 99 - nicht überfordern würde.
Um eine mögliche Überlastung zu vermeiden, werden zwei Strategien für die
Durchführung des Programms verfolgt. Die erste Strategie zielt auf die Einordnung des
Bildungsauftrags des Programms ab. Die zweite beschäftigt sich mit der Entwicklung
überschaubarer Bildungsangebote.
Die erste Strategie ist eher theoretischer Natur. Dabei ist anzumerken, dass das B-EAQ
auf die Förderung der Bildung für nachhaltige Entwicklung im Umfeld des Ecovillage
ausgerichtet ist. Die Operationalisierung dieses obersten Zieles erfolgt auf der
Grundlage der Förderung spezifischer Kompetenzen, die sowohl den Zielen der BNE
entsprechen als auch in die sechs Nachhaltigkeitsdimensionen eines Ökodorfes
integriert werden können.
97 LANGE, Sigrun. Leben in Vielfalt. S. 23
98 Ein Beispiel dafür ist die von LANGNER (2007) vorgeschlagene Einordnung des Projekts
„Biosphärenbildung“ als Bildung für nachhaltige Entwicklung. Siehe hierzu: LANGNER, Tilmann.
Bildung für nachhaltige Entwicklung. S. 120. Mehr zu diesem Thema auch in PRÜTER, Johannes.
UNESCO-Biosphärenreservate als „Lernlandschaften Bildung für nachhaltige Entwicklung" S. 122-124.
99 Siehe Tabelle 2: SWOT Analyse.
54

Aus der Perspektive des Biosphärenreservats kann die Ökodorfbildung oder die
Ökodorfpraxis im Biosphärenkonzept als Musterbeispiel integriert werden. Aus der
internen organisationalen Perspektive jedoch werden die Biosphärenreservate
verwandten Themen im Bildungskonzept zugeordnet. BEKO hat drei Ziele erarbeitet,
welche diese beiden Perspektiven berücksichtigen. Die Ziele werden so aufgestellt, dass
sie die in der Tabelle 1 bereits erarbeiteten pädagogischen Ziele erweitern oder
komplementieren.
ND
IV
IV
V
Tabelle 5: Ziele des Programms „Unser Leben in der Biosphäre“
Pädagogische Ziele in Ecovillages.
Die Lernenden…
(11) …können Wissen über das
Ökosystem und die natürlichen
Stoffzyklen anwenden und die
Auswirkung menschlichen
Handelns auf die Umwelt erkennen
und beschreiben. - Außerdem: (8)
(9) …können im Ökodorf
gewonnene Erkenntnisse auf ihr
Umfeld übertragen.
Außerdem: (10), (11) und (16)
(16) …können Produktion und
Konsum zu Funktionen und
Prozessen des Ökosystems in Bezug
setzen, diese Beziehungen bewerten
und entsprechend handeln.
Außerdem: (8), (9), (10) und (11)
Ziele des Programms
„Unser Leben in der Biosphäre“
(11-1) …verstehen das Konzept der
Biosphärenreservate in seinen Grundzügen
und können das Biosphärenreservat des
atlantischen Küstenwaldes in Umfang und
Bedeutung einschätzen.
(9-1) …können die Unterschiede zwischen
Kern-, Pflege- und Entwicklungszonen im
Biosphärenreservat erkennen, ihren Wohnort
in einer dieser Zonen lokalisieren und daraus
Konsequenzen ziehen.
(16.1) …können nachhaltige oder nicht
nachhaltige Nutzungsformen im Ökodorf und
in ihrem Umfeld erkennen, vergleichen und
bewerten.
55

Die zweite Strategie ist eher praktischer Natur und richtet sich auf die Entwicklung
überschaubarer Strukturen und Bildungsprodukte, welche ohne großen
Ressourcenaufwand durchgeführt werden können. In den folgenden Tabellen - 6 bis 8 -
werden drei Bildungsprodukte für die Umsetzung dieser Strategie skizziert.
56
Tabelle 6: Informationstafeln
Kundengruppe: Gelegentliche Besucher u.a. Nachhalt. Dimension: IV
Bildungsprodukt:
„Was ist das Biosphärenreservat des atlantischen Küstenwaldes?“
Pädagogisches Ziel: (11-1) Art: Informationstafeln
Beschreibung: Es werden attraktive Informationstafeln 100
über das
Biosphärenreservat nahe der Zufahrtswege aufgestellt. Die Tafeln können gleichzeitig
touristische Informationen über die Gegend vermitteln und damit den persönlichen
Nutzen steigern.
Evaluation: Alle sechs Monate werden drei retrospektive Befragungen mit - durch
Zufall ausgesuchten - gelegentlichen Besuchern durchgeführt. Folgende Fragen
können - unter anderem - beantwortet und notiert werden: „Haben Sie unsere
Informationstafeln bemerkt?“, „Waren sie für Sie nützlich?“, „Wie bewerten Sie
unsere Initiative mit den Tafeln?“, „Wie definieren Sie Biosphärenreservat?“. Es
findet jährlich ein Evaluationstreffen mit den Verantwortlichen statt, die dann
Änderungen an den Tafeln oder an deren Standorten vornehmen.
100 Die Vermittlung von Inhalten durch Informationstafeln kann auch als problematisch empfunden
werden, vor allem wenn sie nicht ansprechend gestaltet oder mit wissenschaftlichen „kopflastigen“
Informationen überladen werden. Vgl. hierzu GROß, Jorge. Die Vermittlung der Nationalparkidee. S. 215

57
Tabelle 7: Führung
Kundengruppe: Besucher Nachhalt. Dimension: IV
Bildungsprodukt:
„Das Biosphärenreservat entdecken!“
Art:
Führung
Pädagogisches Ziel : (9-1) Dauer: 3 Stunden Teilnehmerzahl: max. 25
Beschreibung: Das EAQ plant im Jahre 2011 einen Naturpfad zu errichten. 101 Der
Pfad könnte durch Mustergebiete verlaufen und so zur Vermittlung der Idee der
Zonierung eines Biosphärenreservates angewendet werden. Die erste Station des
Pfades könnte der Entwicklungszone entsprechen und im Zentrum des Ökodorfs
positioniert werden. Hier würden Themen wie der nachhaltige Nutzen natürlicher
Ressourcen - z. B. Wasser - angesprochen. Etwas weiter entfernt könnte die zweite
Station - der Pflegezone entsprechend - zur Veranschaulichung von Vorhaben dienen,
welche sowohl den Erhalt der Biodiversität als auch nachhaltige Nutzungsformen
besonders betonen - z. B. ein Waldgarten. Die dritte Station würde der Kernzone
entsprechen und inmitten eines der Schutzgebiete des Areals positioniert werden. Hier
würden Themen wie der Erhalt der Artenvielfalt angesprochen. In dieser letzten
Station könnte gleichfalls eine regionale Karte des Biosphärenreservates angebracht
werden. Jeder, der an der Führung teilnimmt, könnte in der Karte - zum Beispiel mit
einer Stecknadel - seinen Wohnort markieren. Auch eine Diskussion über die
Bedeutung des Lebens im Biosphärenreservat oder in einer der bestimmten Zonen
könnte in dieser Station stattfinden.
Evaluation: Die Vermittlung der Idee der Zonierung eines Biosphärenreservates oder
der Erfolg der Führung lassen sich auf viele Art und Weisen evaluieren. Zwei oder
drei Führungen könnten als Video aufgezeichnet werden. Die Aufzeichnungen würden
dann in einer jährlichen Evaluationsveranstaltung „studiert“ werden. Dabei sollte die
Aufmerksamkeit auf die Vermittlung des Zonierungskonzeptes, auf die Qualität des
Vortrags und der angewendeten Materialien sowie auf die Atmosphäre und Interaktion
in der Gruppe gelenkt werden.
101 Siehe Punkt 3.5 Aktivitäten.

58
Tabelle 8: Unterricht
Kundengruppe: Schüler 7. Klasse Nachhalt. Dimension: V
Bildungsprodukt:
„Warum Nachhaltigkeit?“
Art:
Vortrag, Diskussion
Pädagogisches Ziel : (16.1) Dauer: 2 Stunden Teilnehmerzahl: max. 35
Beschreibung: Das Programm „Unser Leben in der Biosphäre“ fördert eine
Partnerschaft mit der örtlichen Schule und bietet eine Unterrichtseinheit an zur
Vermittlung des Leitbildes der Nachhaltigkeit - anhand praktischer Beispiele - sowie
dessen Bedeutung für das Biosphärenreservat im atlantischen Küstenwald.
Es werden Definitionen von „Biosphärenreservat“ und „Nachhaltigkeit“ erarbeitet. Im
ersten Teil werden die Schüler gebeten, zwischen unterschiedlichen Bildern eines
auszuwählen. Unter den Bildern befinden sich Abbildungen von Tätigkeiten,
Praktiken oder Nutzungsformen oder von Landschaften in unterschiedlichen
Degradationsstadien. Im zweiten Teil erklärt jeder Schüler, warum das Foto auf eine
nachhaltige oder nicht nachhaltige Handlung hindeutet. Im dritten Teil werden die
Schüler gefragt, ob und warum das Bild in ein Biosphärenreservat passt oder nicht.
Evaluation: Das Feedback der Schullehrer könnte für die Evaluation der
Bildungsveranstaltung hilfreich sein und sollte berücksichtigt werden. Einige Zeit
nach der Veranstaltung - ein bis drei Wochen später - werden die Schüler beauftragt,
einen kurzen Text zu verfassen, wo sie - mit ihren eigenen Worten und mit Verweisen
auf konkrete Beispiele - erklären, was Nachhaltigkeit ist. Diese Texte können für
Evaluationszwecke im schulischen Kontext angewendet werden, sollen aber möglichst
vom Veranstalter evaluiert und im B-EAQ aufbewahrt werden.

5 IMPLEMENTIERUNG
Die Implementierungsphase von BEKO umfasst alle während des Projektzeitraumes
zu unternehmenden Schritte, Phasen und Maßnahmen. Dabei werden die von BEKO
entwickelten Strategien zur Operationalisierung des Projektzieles ideell konkretisiert.
Als Arbeitsvorlage soll die Planung der Implementierungsphase für die Entwicklung
einer detaillierten, ausgefeilten und besser an die lokalen Bedingungen angepassten
Zeitplanung förderlich sein. Die internen Momente der Verarbeitung sollen nicht zur
Anpassung der vorgefertigten Vorlage beitragen, sondern können als Gelegenheit für
die Entwicklung pädagogischer Kompetenzen wahrgenommen werden. Aus diesem
Grund sind sie ein Bestandteil der Implementierungsphase und werden in die
Vollversammlungen oder in die vielen unterschiedlichen Treffen oder
Besprechungen des B-EAQ eingebunden.
In den folgenden Abschnitten werden die drei Hauptphasen des Projekts schematisch
dargestellt (Einführung, Durchführung und Bewertung). Das Organisationsprinzip -
sowohl der Projektimplementierung als auch der Projektmaßnahmen - hat folgende
Grundstruktur: (1) Planung, (2) Durchführung, (3) Evaluation und (4) Rückkopplung
der Erkenntnisse. 102 Die Tabellen vereinen Komponenten folgender
Steuerungsmechanismen: Maßnahmenkatalog, Zeitplan, Aufgabeverteilungsplan und
Meilensteinplanung.
Jede Maßnahme wird einem oder mehreren Nebenzielen zugeordnet, um die
Verbindung zwischen Strategieentwicklung und Durchführung zu veranschaulichen.
Die Maßnahmen werden mit Bemerkungen versehen. Diese Bemerkungen sollen
dazu beitragen, die Maßnahmen zu erläutern, zu beschreiben oder zu spezifizieren,
sowie bestimmte Akzente oder Ziele hervorzuheben. Um die Visualisierung zu
erleichtern, werden die Projektmeilensteine nicht nur ausdrücklich so genannt,
sondern auch fett markiert. Obwohl bestimmte Treffen einen Meilensteincharakter
haben können, wird dieser nicht betont. Auch dieser Ansatz soll zur
Überschaubarkeit der Planung beitragen.
102 Oder „Plan-Do-Study-Act“ (PDSA). Der “Kreislauf der ständigen Verbesserung” wurde vor 50
Jahren von Dr. W. Edwards Deming entwickelt. Vgl. hierzu: TECHT, Uwe; MERKT, Birgit. Qualität
und Eigenständigkeit-Unternehmen Schule. S. 30
59

5.1 Phase I
Phase I - Einführung
Zeitraum: 15.11.11-21.09.12 (11 Monate)
Zeitplan/Ziel/Maßnahme Verantwortliche/Bemerkungen
15.11.11 (O-II)
Vorstellung des Projekts
15.11.11 (O-I)
Ernennung einer LG und eines
Projektkoordinators (PK)
18.11.11 (O-III)
QV „Nachhaltige Entwicklung
und BNE“
25.11.11 (O-III)
QV „Nachhaltigkeitsdimen-
sionen eines Ökodorfes“
30.11.11 (O-III) (B-III)
QV und Treffen
„Biosphärenreservate“
07.12.11 (O-I) (B-III)
LG Besprechung
08.12 - 20.06.12 (B-III)
Informationstafeln werden
entwickelt (6 Monate)
60
Tabelle 9: Einführung
Paulo Degenhardt/ Erfolgt kurz vor der Vollversammlung.
Vollversammlung/ Vorschläge für die Ernennung einer
Lenkungsgruppe und eines PK sollten schon im Voraus
erarbeitet werden.
PK/ In der Qualifizierungsveranstaltung (QV) werden
theoretische Grundlagen erarbeitet. Teilnehmer: Gruppe
der Mitglieder des EAQ (MG) und die LG.
PK/ Bei der Erarbeitung des Themas wird die
Wechselbeziehung zwischen Mensch und Umwelt
hervorgehoben. Teilnehmer: LG und MG.
PK/ Teilnehmer: LG. Strukturen, Themen und Ansätze in
Biosphärenreservaten werden erschlossen. Die
pädagogischen Ziele von BNE, Ökodörfern und des
Programms „Unser Leben in der Biosphäre“ werden
erarbeitet.
LG und PK/ Der Projektzeitplan wird erarbeitet. Es
werden ein Aufgabenverteilungsplan und ein Zeitplan für
die Entwicklung der Informationstafeln aufgestellt. 103
Verantwortliche in der Lenkungsgruppe/ Die Entwicklung
umfasst das Sammeln von Informationen, 104 die
Gestaltung der Tafeln und deren Aufstellung.
15.12.11 (O-I) (O-II) Vollversammlung/ Die Abstimmung soll den offiziellen
103 Siehe Tabelle 6: Informationstafeln.
104 Das Informationssammeln kann als Anlass für die Knüpfung von Kontakten mit der Verwaltung
des Biosphärenreservates auf der Teilstaatsebene dienen.

Abstimmung des
Projektzeitplans bis 21.09.12
16.12.11 (O-II)
Treffen der MG
„Produktentwicklungs-
strategie“
17.12.11 - 19.03.12 (B-I)
Planungsteilphase
16.01.12 (O-I) (B-III)
LG Besprechung
17.01-20.06.12 (B-I) (B-III)
Analyse des Pfadverlaufes
08.02.12 (O-III) (B-I)
QV „Gestaltungskompetenz
und Methoden der BNE“
20.03.12 (B-II)
Treffen der MG und Utopie-
Spiel „Das Konzept“
21.03-20.06.12 (B-II)
Entwurfsteilphase (3 Monate)
21.06.12 (B-III) (B-II) (O-II)
Projektmeilenstein -
Treffen
und bindenden Charakter des Projekts bekräftigen und die
Partizipation fördern.
PK/ Die Projektstrategie zur Produktentwicklung wird
präsentiert und diskutiert. Der Auftrag zur
Planungsteilphase wird erteilt. 105 Teilnehmer: MG.
MG und LG/ Tätigkeiten und Dimensionen werden
beschrieben und diagnostiziert. (3 Monate)
LG und PK/ Feinabstimmung der Entwicklung von
Informationstafeln. Ernennung einer „Pfadkommission“.
„Pfadkommission“/ Es werden 3 Vorschläge für die
Errichtung des Pfades erarbeitet. (5 Monate)
PK/ Die Veranstaltung soll der MG dazu verhelfen, die
laufende Diagnose durchzuführen bzw. diese in
Erinnerung zu rufen. Teilnehmer: MG und LG.
PK und LG/ Die notierten Diagnosen der
Planungsteilphase werden gesammelt und eine „utopische
Produktpalette“ wird erarbeitet. Präferenzen werden
festgestellt und das Konzept skizziert. Die LG übernimmt
die Verantwortung für die folgende Teilphase (Entwurf).
LG/ Eine Produktpalette mit 9 Bildungsprodukten 106 wird
entworfen.
PK/ Informationstafeln werden feierlich enthüllt. Es
findet eine Wanderung statt zur Analyse der
Vorschläge für den Verlauf des Weges. Die entworfene
Produktpalette wird vorgestellt und Aufträge für die
Ausarbeitungsteilphase werden erteilt. Teilnehmer:
MG, LG und Besucher.
105 Siehe Punkt 4.6.1 Lokale Strategie zur Produktentwicklung im Bereich BNE.
106 In den Tabellen 12, 13 und 14 befinden sich hierfür Beispiele.
61

22.06.12 (O-I) (B-III)
Entscheidung Wegverlauf
22.06-21.09.12 (B-III)
Errichtung des Pfades
22.06-21.08.12 (B-I) (B-II)
Ausarbeitungsteilphase -
Analyse
(2 Monate)
22.06-14.08.12 (O-II) (B-II)
Ausarbeitungsphase -
Marketing
(2 Monate)
15.08.12 (O-III) (O-IV)
QV „Methoden der Evaluation
im Bildungsbereich“
22.08.12 (B-II) (O-II)
LG Besprechung
22.08-21.09.12 (B-II) (B-III)
Ausarbeitungsteilphase
21.09.12 (O-II) (O-IV)
Meilenstein
Treffen
Projektbericht
Vollversammlung/ Der Verlauf des Weges wird
entschieden und Verantwortliche für dessen Errichtung
ernannt.
Verantwortliche/ Der Pfad wird errichtet.
(3 Monate)
MG/ Die Mitglieder des EAQ überprüfen die
Produktpalette im Hinblick auf ihre Realisierbarkeit und
notieren Bemerkungen über Ressourcenverfügung, nötige
Infrastrukturänderungen, persönliche Interessen, usw.
LG und PK/ Es werden Marketingstrategien entwickelt
und Werbemaßnahmen eingeleitet. Die dafür notwendigen
Zeitpläne und Aufgabenverteilungspläne werden
aufgestellt.
PK/ Grundlagen der Evaluation im Bildungsbereich
werden erarbeitet und diskutiert. Methoden zur Evaluation
der Tafeln und der Pfadführung werden studiert und
ausgefeilt. 107 Teilnehmer: LG.
LG/ Die Vorschläge der MG - Ausarbeitungsteilphase
(Analyse) - werden gesammelt und die Produktpalette
danach abgestimmt. Es werden Aufträge für die
Vorbereitung der Bildungsprodukte erteilt. Es findet eine
Metadiskussion über die Arbeit der LG statt.
LG/ Es werden Materialien erarbeitet, Verantwortliche
ernannt und Werbemaßnahmen durchgeführt. (1 Monat)
PK/ Der Projektbericht dient der Dokumentation und
der Evaluation des Projektverlaufs im ersten Jahr und
kann zur Öffentlichkeitsarbeit verwendet werden. Die
Produktpalette wird beschrieben. Fotos der Tafeln
und des Pfades sollen hinzugefügt werden.
107 Siehe Tabelle 6: Informationstafeln und Tabelle 7: Führung.
62

5.2 Phase II
Zeitplan/Ziel/
Maßnahme
22.09.12 (O-II) (O-IV)
Treffen - Vorstellung des
Berichtes
26.09.12 (O-I)
LG Besprechung
07.10.12 (B-V)
Evaluation
01.10.12-20.03.13
(B-IV) (B-V)
Umsetzungsphase
(6 Monate)
07.11.12 (B-V) (O-I)
LG Besprechung
12.11.12 (B-III) (B-V)
Unterricht „Warum
Nachhaltigkeit?“ 110
Phase II - Durchführung
Zeitraum: 22.09.12-21.09.13 (12 Monate)
Verantwortliche/Bemerkungen
63
Tabelle 10: Durchführung
PK/ Der Projektbericht wird vorgestellt. Das Treffen wird
protokoliert. Teilnehmer: LG und MG.
LG und PK/ Die Umsetzung der Produktpalette für die nächsten 6
Monate wird geplant. Kommission für Öffentlichkeitsarbeit 108
wird ernannt und Aufgabenverteilungspläne werden aufgestellt.
LG/ Die Interviews zur Evaluation der Tafeln werden
durchgeführt.
LG und MG/ Die Bildungsprodukte werden im Markt eingeführt.
Drei Führungen werden verfilmt. Die Veranstaltungen werden
nach Plan durchgeführt, und zwar unabhängig von der
Teilnehmerzahl. Als „Übung“ soll diese Phase die Selbstsicherheit
der Veranstalter fördern. 109
LG und PK/ Die Evaluation der Tafeln wird bewertet. Maßnahmen
werden, wenn nötig, eingeleitet. Der Jahresbericht wird
kommentiert und es werden Entscheidungsvorschläge für die
nächste Vollversammlung vorbereitet.
PK und LG/ Nach dem Unterricht findet ein Treffen mit dem
Schullehrer statt. Feedback wird notiert. Teilnehmer: Schüler 7.
Klasse.
16.12.12 (O-I) Vollversammlung/ Der Jahresbericht und die Vorschläge der LG
108
Besonders auf Synergieeffekte mit der Verwaltung des Biosphärenreservates und auf den
Kontaktaufbau zu örtlichen Schulen sollte geachtet werden.
109
Die Auswirkungen der Marketingstrategie sind zu diesem Zeitpunkt außerdem unvorhersehbar. Die
Phase dient auch zum Testen der Marktreaktion auf die Bildungsangebote und auf die Marketingstrategie.
110
Siehe Tabelle 8: Unterricht.

Diskussion und
Beschlüsse
07.01.13 (O-III)
QV „Qualitäts-
management“
14.02.13 (O-IV) (O-I)
Kontrolltreffen
21.03.13 (O-IV) (B-V)
Projektmeilenstein
Treffen
Zwischen-Evaluationen
22.03.13 (B-IV) (O-I)
LG Besprechung und
Kontrolltreffen
22.03-21.09.13 (B-IV)
Umsetzung (6 Monate)
22.03-21.09.13
(O-III) (O-IV) (B-V)
Steuerung (6 Monate)
02.04.13 (O-I) (O-II)
Marketing
02.05.13 (B-I)
Treffen zu Bedarf- und
Nachfrageerhebungen
01.08-19.09.13
(O-II) (O-IV) (B-V)
werden diskutiert und Entscheidungen werden getroffen.
PK/ Teilnehmer: LG. Ziel der Veranstaltung ist, die Grundlage des
Qualitätsmanagements in Bildungseinrichtungen zu vermitteln.
LG/ Es findet ein Kontrolltreffen 111 statt. Kommission für Bedarf-
und Nachfrageerhebung wird gewählt.
LG/ Teilnehmer: PK und MG. Die Aufzeichnungen der
Führungen werden analysiert. Die Veranstaltung „Warum
Nachhaltigkeit“ wird - anhand der Texte der Schüler -
bewertet. Die Ergebnisse werden notiert und fließen in den
Jahresbericht ein.
LG/ Feinabstimmung der Produktpalette. Der
Aufgabenverteilungsplan und die Bildungspläne der nächsten 6
Monate werden ausgearbeitet.
LG/ Die Bildungsveranstaltungen werden angeboten.
LG und PK/ Es finden Qualifizierungsveranstaltungen, 112
Kontrolltreffen sowie Treffen zur Bewertung der
Produktevaluationen und der Produktentwicklungsstrategie.
Kommission für Öffentlichkeitsarbeit/ Es werden
Marketingstrategien diskutiert und Maßnahmen zur Etablierung
und Aufbau der Öffentlichkeitsarbeit durchgeführt.
Kommission für Bedarf- und Nachfrageerhebung/ Es werden
Strategien für Bedarf- und Nachfrageerhebungen diskutiert und
Maßnahmen eingeleitet.
LG und PK/ Jahresbericht wird erarbeitet.
111 Siehe Punkt 4.6.1 Lokale Strategie zur Produktentwicklung im Bereich BNE (3) Evaluation.
112 Eines der Themen könnte Methoden zur Bedarf- und Nachfrageerhebungen umfassen.
64

Jahresbericht
21.09.13 (O-II)
Meilenstein - Feier
5.3 Phase III
Zeitplan/Ziel/
Maßnahme
22.09.13
(O-I) (O-II)
Besprechung -
Strategische
Jahresplanung
22.09-21.04 (B-IV)
Durchführung
22.09.13-21.04.13
(O-III) (O-II) (B-V)
Steuerung
30.11.13 (O-IV)
Metadiskussion
15.12 (O-IV) (O-II)
Perspektive des B-
EAQ und
Beschlüsse
LG/ Der Jahresbericht wird vorgestellt. Es findet eine Feier
statt. Teilnehmer: MG, PK und andere Gäste.
Phase III - Bewertung
Zeitraum: 22.09.13-21.04.14 (7 Monate)
Verantwortliche/Bemerkungen
LG und PK/ Die Strategie für die nächsten 12 Monate wird
entwickelt. 113 Zeitpläne, Aufgabenverteilungspläne und die
65
Tabelle 11: Bewertung
Bildungsplanung werden aufgestellt - bzw. es werden Verantwortliche
ernannt. Die Kommissionen - Öffentlichkeitsarbeit und Bedarf- und
Nachfrageerhebungen - werden aufgelöst und nach Bedarf neue
Strukturen geschaffen. 114
LG/ Maßnahmen werden durchgeführt.
(7 Monate)
LG/ Es finden Versammlungen und Treffen statt.
(7 Monate)
PK/ Die Organisationskultur und die Zusammenarbeit werden
analysiert. Teilnehmer: LG.
Vollversammlung/ Die Arbeit des B-EAQ wird rückblickend
evaluiert und künftige Perspektiven - bzw. Strategien - werden
diskutiert. Beschlüsse werden gefasst.
113
Diese Planung geht also über den Projektzeitraum hinaus und sollte den Übergang zu der Phase nach
dem Projektabschluss erleichtern.
114
Die Aufgaben der Kommissionen sollten in die Routine der Verwaltung integriert werden. Die
Errichtung eines Qualitätszirkels sollte in Erwägung gezogen werden.

16.01.14 (O-III)
QV „Nationale
Strategien“
08.02.14
(O-IV) (B-I) (O-I)
LG Besprechung
14.02.14 (O-IV)
Projektevaluation
01.03.14-01.04.14
(O-IV) (B-V)
Jahresbericht
14.03-14.04 (O-IV)
Abschlussbericht
21.04.14 (O-I)
Meilenstein-Feier 115
- Projektabschluss
LG/ Strategien zur Förderung einer nachhaltigen Entwicklung oder der
BNE auf nationaler Ebene werden erarbeitet.
LG (oder Qualitätszirkel) und PK/ Die Strukturen und Prozesse im B-
EAQ werden analysiert. Neue SWOT Analyse wird eingeleitet. Trends
werden bewertet und neue operative Ziele (oder Nebenziele)
aufgestellt. Maßnahmen werden eingeleitet und der Jahreszeitplan neu
bearbeitet.
PK/ Das Projektkonzept wird evaluiert. Die Rolle der
Projektkoordination wird bewertet. Teilnehmer: LG und MG.
LG/ Der Jahresbericht wird verfasst. Dabei werden vor allem interne
Komponenten - Personalentwicklung, Infrastrukturentwicklung und
Produktentwicklung - rückblickend evaluiert. (1 Monat)
PK/ Projektabschlussbericht wird verfasst. (1 Monat)
LG/ Die Berichte werden der Öffentlichkeit feierlich übergeben.
Die LG wird aufgelöst und der Vorstand des B-EAQ eingesetzt.
Teilnehmer: Besucher, Gäste, MG und PK.
115 Zur Bedeutung dieses feierlichen Moments beim Projektabschluss siehe: STÖHR, Hans Jürgen.
Projektmanagement. S.70.
66

6 EVALUATION
Die Evaluation ist ein wesentlicher Bestandteil von BEKO. Sie kann - in gewisser
Hinsicht - als ein konstitutives Element des Handlungsprozesses verstanden werden,
welches von der Planung bis zur Bewertung der Handlung reicht.
„Vor dem Hintergrund dieser Vorstellung eines vollständigen Handlungszyklus erscheint
die Kontrolle bzw. Evaluation als konstitutives Element einer heuristischen
Vorgehensweise in Handlungsprozessen.“ 116
Um die Zielvorstellung des EAQ zu erreichen, setzt BEKO auf einen
Rationalisierungsprozess, welcher jedes dieser Elemente - vor allem die Evaluation -
bewusst wahrnimmt und kontrolliert umsetzt. Diese Rationalisierung ist für das Projekt
außerdem deshalb bedeutend, weil sich gezeigt hat, dass sie die Bedingung für das
organisationale selbstgesteuerte Lernen der Organisation ist. Die Internalisierung der
Aufgaben, die mit der Evaluation verbunden sind - Kontrolle, Bewertung und
Rückkopplung von Erkenntnissen - war ein zentrales Anliegen bei der strategischen
Planung der Organisation. Die Internalisierung soll das Lernen, die
Qualitätsentwicklung und die effektive Steuerung im B-EAQ nachhaltig sichern. Die
Entwicklung geeigneter Mechanismen auf den vielen Ebenen der
Organisationsentwicklung und des Bildungsmanagement war aus diesem Grund
unabdingbar.
Aus diesem Zusammenhang ergeben sich zwei grobe - und auch verwobene -
Evaluationsbereiche. Der eine bezieht sich auf diese Mechanismen und seine
Wirksamkeit im Hinblick auf die Erreichung der organisationalen Zielvorstellung. Der
andere zielt auf das Projekt selbst ab - seine Grundlagen, Methoden, Ansätze, usw.
Die Evaluation umfasst die Bewertung von Handlungen, die erst nach der Designphase
des Projekts stattfinden. Die theoretischen Grundlagen, Rahmenbedingungen und
praktischen Methoden der künftige Evaluation lassen sich in der gegenwärtigen Phase
jedoch nur vorausschauend skizzieren. Die vollständige Wirkung dieser Mechanismen
ist momentan noch ungewiss. Diesbezüglich lassen sich lediglich Vermutungen
anstellen.
116 BEHRMANN, Detlef. Evaluation im Zuge selbstgesteuerter Lern- und Entwicklungsprozesse von
Personen und Organisationen. S. 233
67

6.1 Evaluation im Bildungskontext
Im Bildungskontext gestaltet sich die Bewertung von Ergebnissen in der Regel
komplizierter als in anderen Bereichen. Das Endprodukt der Bildung - das Lernen - lässt
sich nicht mit mathematischer Präzision messbar erfassen, da es eher einen subjektiven
Charakter aufweist:
„Bildung ist kein Produkt und keine Dienstleistung; Bildung ist das Ergebnis einer
subjektiv begründeten Lernanstrengung eines Individuums. Lernen mag intersubjektiv
vermittelt sein, bleibt aber immer die selbstgesteuerte Aktivität des Lernsubjekts.“ 117
Dieses Phänomen bedeutet aber nicht, dass Qualitätsmanagement und Evaluation in
Bildungseinrichtungen prinzipiell unmöglich wären, sondern dass diese Organisationen
eigene angepasste Evaluationsverfahren entwickeln müssen. In diesem Zusammenhang
erwähnen ZECH/BRAUCKS (2004) fünf Punkte, an denen die Anforderungen an eine
Qualitätsentwicklung in der Weiterbildung festgemacht werden können. Dabei spielen
die folgenden Punkte eine zentrale Rolle für das Evaluationskonzept von BEKO:
„2. Es geht nicht nur um Qualitätssicherung, sondern die Qualität der Einrichtungen wird in
einem ständigen Prozess weiterentwickelt - ausgehend von den sich verändernden
Umweltanforderungen. Das Lernen der Organisation ist dabei die Basis der Verbesserung
des Lernens der Teilnehmer.
3. Bildung ist ein reflexives „Erfahrungsgut“; die Verbesserung der organisationalen
Bildungsbedingungen muss daher auch ein reflexiver Prozess sein. Qualitätsverbesserung
in der Bildungsbranche kann nicht durch technokratische Formalisierungen gefördert
werden.“ 118
Das Projekt fördert die Reflexivität, indem es die Personalentwicklung und die
Evaluation der Einrichtung miteinander verknüpft und diese in der organisationalen
Struktur des B-EAQ fest verankert. Als Steuerungsmethode wird so die Evaluation zur
Grundlage, sowohl des kontinuierlichen Prozesses der Qualitätsentwicklung in der
Organisation als auch der Entwicklung individueller Handlungs- und pädagogischer
Kompetenzen.
„Evaluation meint 1. das methodische Erfassen und 2. das begründete Bewerten von
Prozessen und Ergebnissen zum 3. besseren Verstehen und Gestalten einer Praxis-
Maßnahme im Bildungsbereich durch Wirkungskontrolle, Steuerung und Reflexion.“ 119
117
ZECH, Rainer; BRAUCKS, Diane. Qualität durch Reflexivität. S. 13-14
118
Id. ibid. S. 12
119
REISCHMANN, Jost. Weiterbildungs-Evaluation. S. 18
68

6.2 Selbstevaluation
Die Selbstevaluation ist einer der Mechanismen von BEKO, der dazu dient, Reflexivität
und Dauerhaftigkeit zu fördern. Die Entwicklung einer nachhaltigen
Organisationsstruktur erfolgt im Projektrahmen auf Basis des selbstgesteuerten und
selbstevaluierten organisationalen Lernens. Diese interne Evaluation ist aber nicht nur
auf die individuelle Kompetenzentwicklung ausgerichtet, sondern umfasst auch die
Handlungen selbst. Die Projektbeteiligten sollen beim Projektabschluss in der Lage
sein, sowohl die eigene Kompetenzentwicklung und die internen Prozesse der
Organisation zu evaluieren als auch Handlungen - Maßnahmen, Strukturen,
Bildungsveranstaltungen usw. - zu bewerten und entsprechend anzupassen. Die
Auswahl der Selbstevaluation als primärer Mechanismus der Autonomieförderung im
B-EAQ hat daneben auch folgende Gründe:
„- Selbsterkenntnis ist der erste Schritt zur Verbesserung." (Sokrates)
-Selbstevaluation ist selbst gesteuert und erzeugt daher keine Widerstände gegen die
gewonnenen Erkenntnisse und die daraus abgeleiteten Verbesserungsmaßnahmen.
-Viele Formen der Selbstevaluation sind leichter und schneller zu organisieren als
Fremdevaluationen.“ 120
Die Selbstevaluation war essenziell für die Gestaltung der Prozesse in der
Implementierungsphase des Projekts, weil sie viel zur Internalisierung des
Qualitätskreislaufs beitragen konnte. 121 Darüber hinaus war es notwendig, eine für die
selbstgesteuerte Organisationsentwicklung geeignete Evaluationsmethode
auszuwählen:
„Evaluation ist im Zusammenhang mit den Konzepten selbstgesteuerten Lernens und
selbstgesteuerter Organisationsentwicklung so anzulegen, dass die Selbstbeschreibungs-,
Selbstbeobachtungs- und Selbststeuerungskompetenz der Akteure erhöht und ihre Fähigkeit
zur Selbstevaluation gefördert wird.“ 122
Direkte Folge dieses methodischen Ansatzes war, dass ein „(…) dem „selbstgesteuerten
Lernen angemessenes Konzept zur Evaluation […] der Beratung der Akteure [dient]“ 123
und nicht etwa ihre Kontrolle. Die Rolle der Beratung wurde von BEKO dem PK
zugeschrieben. Dieser soll die Selbstevaluation der Beteiligten beratend begleiten.
120
TECHT, Uwe; MERKT, Birgit. Qualität und Eigenständigkeit - Unternehmen Schule S. 176
121
In der Tat wird Selbstevaluation auch als Qualitätsmanagement-System wahrgenommen. Vgl. hierzu:
KIEßLING, Annette; MEESE, Jörg. Qualitätsmanagement nach DIN EN ISO 9001:2000 in pädagogisch
orientierten Dienstleistungsbetrieben. S. 74
122
BEHRMANN, Detlef. Evaluation im Zuge Selbstgesteuerter Lern- und Entwicklungsprozesse von
Personen und Organisationen S. 241
123
FAULSTICH, Peter. Förderung selbstgesteuerten Lernens. S.43
69

Indem er Impulse gibt und mögliche Problemlösungen aufzeigt, trägt er zum
organisationalen Gleichgewicht und zur Aktivierung von Potenzialen bei:
„In dieser [Durchführungsphase] hat die Beraterin die Balance zu halten zwischen
Ergebnisorientierung, Prozessverlauf und den Notwendigkeiten des Systems. Sie muss
unvorhergesehene Situationen meistern und sensibel gegenüber systemimmanenten
Widersprüchen oder Blockaden sein. Je eher sie mit Unsicherheit umgehen und an
kritischen Punkten Sicherheit verschaffen kann, umso mehr wird sie kreative und
innovative Potentiale wecken können.“ 124
Als Berater soll der PK auch dafür sorgen, dass die Projektbeteiligten mit dem nötigen
Wissen und den nötigen Informationen versorgt werden.
„Angemessene Instruktion: Auch direktives Vorgehen ist in dieser Phase gefragt. Wenn
Informationen, Kenntnisse und Kompetenzen bezüglich der zu erarbeitenden Inhalte fehlen,
kommt es darauf an, die Beteiligten durch geeignete Angebote mit dem nötigen Wissen zu
versorgen.“ 125
Bei der Selbstevaluation übernimmt der PK - neben der Begleitungsfunktion - eine
Moderationsfunktion. Als Begleiter stellt er Fragen, die den Beteiligten dabei helfen,
ihrerseits Fragen zu stellen. Als Moderator hingegen verbalisiert er Erfolge oder
Probleme und spiegelt so die Handlungs- und Lernprozesse der Beteiligten wieder:
„Die Begleitungs-, Beratungs-, und Moderationsfunktion ist darauf ausgerichtet, die
Selbstevaluationsfähigkeit und die eigenständige Konfiguration und Anwendung von
Evaluationsinstrumenten auf den jeweils spezifischen Handlungs- oder
Problemzusammenhang zu unterstützen.“ 126
Die Unterstützung des PK verringert sich im Projektzeitraum schrittweise. Dadurch
kann die Organisation zunehmend ihre Autonomie und Fähigkeit zur Selbstevaluation
testen und üben.
6.3 Die Operationalisierung der Selbstevaluation im B-EAQ
Im Operationalisierungsansatz von BEKO sind vielfältige selbstevaluative Verfahren
integriert. Das erste dieser Verfahren dient der direkten Einbindung einer evaluativen
Komponente in das Design der Bildungsprodukte. Die Qualifizierungsveranstaltung am
15.08.12 mit dem Thema „Methoden der Evaluation im Bildungsbereich“ ist auf die
Förderung der für diese Evaluationen notwendigen fachlichen und methodischen
Kompetenzen zugeschnitten.
124
AMBERGER, Waltraud. Beratung und Begleitung von Organisationsentwicklungsprozessen in
Weiterbildungseinrichtungen. S. 146
125
Ibid.
126
BEHRMANN, Detlef. Evaluation im Zuge selbstgesteuerter Lern- und Entwicklungsprozesse von
Personen und Organisationen S. 242
70

Die Evaluation der Bildungsprodukte im Rahmen des Bildungsprogramms „Unser
Leben in der Biosphäre“ wird in Phase I und II detailliert gesteuert. Am 07.10.12
werden drei Interviews für die Evaluation der Tafeln geführt. 127 Die Ergebnisse der
Befragungen werden in der Besprechung der Lenkungsgruppe im folgenden Monat - am
07.11.12 - bewertet. Bei dieser Gelegenheit werden die Ergebnisse der Interviews sowie
der Prozess und die Methoden der Erhebung besprochen. Im Anschluss an die
Auswertung werden entsprechende Maßnahmen eingeleitet.
Die Bewertung der Methode und der Prozesse des Verfahrens kann Antworten auf
Fragen liefern, wie z. B.: „Waren die Interviewfragen sinnvoll formuliert?“, „Könnte
man andere Fragen stellen?“, „War die Interviewmethode für die Erhebung geeignet?“,
„Reichen drei Interviews aus?“ „Sollte man wirklich alle Interviews an einem Tag
durchführen?“ „Wie war die Auswahl der Teilnehmer?“, „War sie repräsentativ?“.
Die Einleitung von Maßnahmen hat folgende Ziele: (1) die neue Gestaltung des
Produkts, (2) die Auswahl anderer Standorte für die Tafeln und (3) die Entwicklung
effektiver Evaluationsmethoden. Die Aufgabenverteilung definiert, wer wofür zuständig
ist und innerhalb welchen Zeitraums.
Die Selbstevaluation von Bildungsprodukten kann auch innerhalb eines etwas
informelleren Formats geschehen, wie dies z. B. bei der Evaluation der Führungen der
Fall ist. 128 Hierfür scheint die Methode der Videoaufzeichnung aus drei Gründen
geeignet. Erstens sind Aufnahmen während einer Führung üblich und werden als wenig
störend empfunden. Zweitens ermöglicht die Technik direkte Selbstbeobachtung.
Drittens erlaubt die Methode die Analyse von Faktoren, die sonst schwer erfassbar sind,
wie die Gruppendynamik oder die Atmosphäre. Am 21.03.13 werden die Führungen auf
diese Weise evaluiert. Die Ergebnisse werden dann notiert und fließen in den
Jahresbericht mit ein.
Neben der Evaluation des Bildungsprogramms wird von BEKO eine Evaluation der
Produktentwicklung auf vier Ebenen eingeleitet: 129 (1) Evaluation der Produkte, (2)
Kontrolltreffen für die gemeinsame Evaluation der Prozesse, (3) Bewertung des eigenen
Lernprozesses und der Rolle des PK, (4) Evaluation des Prozesses der
127 Siehe Tabelle 9: Einführung.
128 Siehe Tabelle 7: Führung.
129 Siehe 4.6.1 Lokale Strategie zur Produktentwicklung im Bereich BNE (3) Evaluation.
71

Produktentwicklung. Diese Prozesse sind gleichfalls in der Planung der Maßnahmen
zeitlich eingeordnet.
Um diese und andere Verfahren zu veranschaulichen, wurden Nebenziele aufgestellt,
die zur Planung konkreter Maßnahmen geführt haben. Die Ziele O-IV und B-V
operationalisierten die evaluativen Elemente der strategischen Entwicklung auf der
Organisations- und auf der Bildungsebene. Die Integration dieser Mechanismen in die
Zeitplanung folgte der Idee eines Qualitätskreislaufes. So werden Kontrolle, Evaluation,
Bewertung und Rückkopplung von Erkenntnissen zyklisch eingeschaltet und tragen zur
Optimierung der folgende Phase bei.
Im Rahmen von BEKO ist die Selbstevaluation nicht nur an die Qualitätsentwicklung
sondern auch an die Optimierung der Kommunikationskultur in der Organisation
gebunden. 130 Die jährlichen Berichte dienten sowohl der Berichterstattung als auch der
Evaluation. Am 21.09.12 wird die Zielerfüllung - in dem vom PK verfassten
Projektbericht - dokumentiert und veröffentlicht. Die LG erarbeitet im folgenden Jahr -
vom 01.08.13 bis 19.09.13 - unter der Betreuung des PK den Jahresbericht, welcher
wieder evaluative und kommunikative Eigenschaften aufweist. Vom 01.03.14 bis
01.04.14 erarbeitet die LG - ohne Begleitung - den Jahresbericht, welcher hauptsächlich
von evaluativem Charakter ist.
6.4 Evaluation von BEKO
Die Projekterkenntnisse insgesamt werden im Abschlussbericht des PK am 14.03.14 bis
14.04.14 gebündelt. Bei dieser Gelegenheit wird das gesamte Konzept des Projekts im
Hinblick auf die Erreichung der Zielvorstellung bewertet. Der Bericht soll besonders auf
Übertragungsmöglichkeiten achten und, wenn möglich, auch publiziert werden. Neben
der Förderung der Öffentlichkeitsarbeit soll der Bericht die Entwicklung des B-EAQ
dokumentieren und den Weg zur Aufstellung neuer Nebenziele und Strategien
vorbereiten.
Folgende Fragen können die Verfassung dieses Berichts leiten: „Hat das EAQ seine
Vorstellungen hinsichtlich seines Bildungsauftrags im Projektzeitraum geändert?“,
„Welche Strategien oder Konzepte erwiesen sich als besonders sinnvoll, und welche
nicht?“, „Welche Perspektiven öffnen sich jetzt für das B-EAQ?“, „Welche Strategien
könnten dabei hilfreich sein?“, usw.
130 Siehe Punkt 4.5 Entwicklungsstrategien auf der Organisationsebene.
72

7 ZUSAMMENFASSUNG
Das Master-Projekt BEKO gestaltete sich sehr vielfältig. Einerseits entwickelte das
Projekt theoretische Ansätze, Strategien, Leitlinien, Mechanismen usw. und wendete
diese praktisch an, um die Zielvorstellung des EAQ im Bereich BNE zu konkretisieren.
Andererseits strebt die Master-Arbeit danach, den akademischen Anforderungen zu
entsprechen. Die Verbindung dieser beiden Horizonte war für BEKO sehr fruchtbar und
bekräftigte die Verbindung zwischen Theorie und Praxis.
Die Handlungsausrichtung des Studiengangs hat viel dazu beigetragen, diese
Verbindungspunkte zu gestalten und aufzubauen. Die akademischen Anforderungen
waren so angelegt, dass sie die Praxis in den Mittelpunkt stellten und damit die
notwendigen Grundlagen für die theoretische und praktische Entwicklung lieferten und
förderten. Die Bemühung um eine theoretische Fundierung war zudem notwendig, um
die BNE auf der Ecovillage-Ebene zu konkretisieren.
Die Akademie stellte vergleichsweise weniger Vorgaben für das Design des Projekts als
viele Fördereinrichtungen es tun. Die Flexibilität bei der Anforderung an das
Projektformat trug dazu bei, die lokale Ebene nicht als „Anwendungsfeld“ zu
betrachten, sondern in den Mittelpunkt der Projektbemühungen zu stellen. Auch
innovative und besser angepasste Lösungen können dadurch entwickelt werden.
Das erste Problemfeld bezog sich auf den Stand der Forschung im Ecovillage-Bereich
im Allgemeinen sowie der Verbindung zwischen Ecovillages und BNE im Besonderen.
Die Entwicklung eines konsequenten Konzeptes zur Organisationsentwicklung im
Bildungsbereich hängt von dessen Fähigkeit ab, Reflexivität und Kohärenz zu fördern.
BEKO setzte hierzu auf eine deduktive Methode, deren Ausgang die allgemein
akzeptierten Definitionen von nachhaltiger Entwicklung, BNE, und Ecovillage war.
Die Definition von Gesundheit konnte eine Brücke zwischen Ecovillages und
nachhaltiger Entwicklung aufbauen und trug gleichfalls zum Verständnis des Konzepts
der nachhaltigen Entwicklung bei. Die Erarbeitung der Definition von Ecovillage diente
als Anlass für die Begrenzung bestimmter Praxisfelder in Ökodörfern. Diese Bereiche
konnten in Bezug zur BNE gesetzt werden und bildeten die Grundlage der
Projektentwicklung.
73

Um diese Grundlage zu operationalisieren wurden zwei theoretische Instrumente
entwickelt. Das erste dieser Instrumente stellt einen Versuch dar, die Ökodorfpraxis, das
Leitbild der Nachhaltigkeit und die Wiederentdeckung des Paares Natur-Kultur in
einem einzigen Modell zu vereinen, namentlich dem Sechseck der Nachhaltigkeit in
einem Ökodorf. Das Organisationsmodell erwies sich als sehr hilfreich bei der
Erarbeitung des pädagogischen Auftrages, beim Design von konkreten
Bildungsveranstaltungen sowie als interne Diagnosevorlage. Es bleibt jedoch
unbestimmt, in welchem Umfang das Denkmodell zur Organisationsentwicklung des
EAQ beitragen wird. Eine positive Aufnahme des Instruments könnte als Anlass
wahrgenommen werden, die Übertragung des Nachhaltigkeitssechseckes auf andere
Ecovillages in Erwägung zu ziehen.
Das zweite Operationalisierungsinstrument war die Entwicklung konkreter
pädagogischer Ziele einer BNE im Ecovillage-Kontext. Hierzu waren die
Gestaltungskompetenz und deren Untergliederung in Teilkompetenzen essenziell. Die
vom Projekt erarbeiteten Ziele mögen für den Bildungsauftrag des EAQ zugeschnitten
sein, können aber auch als ein Teil eines größeren Prozesses verstanden werden,
welcher zur Erarbeitung theoretischer Grundlagen für die Bildungspraxis von
Ökodörfern weltweit beiträgt. Es bleibt dem EAQ überlassen, die entwickelten
pädagogischen Ziele zu erweitern, zu verbessern und auf die Probe zu stellen.
Für die Operationalisierung der Zielvorstellung des EAQ stellte BEKO ein Zielsystem
auf und entwickelte Nebenziele auf der Organisations- und auf der Bildungsebene. Das
Modell der „lernenden Organisation“ erwies sich als geeignet, Selbststeuerung,
Selbstevaluation und Qualitätsentwicklung im B-EAQ zu fördern. Dabei wurden die
Personalentwicklung und die Optimierung der Kommunikation als Kernaufgaben des
Projekts wahrgenommen. Durch die Integration theoretisch fundierter
Bildungsvorhaben und die Förderung des organisationalen Lernens erhielt BEKO
sowohl Elemente einer Bildungskonzeption als auch eines Konzepts zur
Organisationsentwicklung. Das Projekt betonte zwischen den sich komplementierenden
Ansätzen den letzteren. Ziel dabei war, die Zukunftsfähigkeit des organisationalen
Wandels zu sichern.
Die Produktentwicklungsstrategie wurde u. a. für die Einleitung von Prozessen
umgesetzt, deren Ziel die Entwicklung von Bildungsprodukten ist. Um die praktische
Dimension dieser Tätigkeit zu betonen, wurden Bildungsprodukte beispielhaft
74

entworfen. Diese Bildungsprodukte sollen als Mustervorlage bei den internen Prozessen
der Produktentwicklung dienen und können nach Bedarf weiterentwickelt oder
umgesetzt werden.
Das Projekt erarbeitete außerdem ein Bildungsprogramm, das sowohl zur
Konkretisierung der Zielvorstellung als auch zur Förderung pädagogischer
Kompetenzen und Handlungskompetenzen beitragen soll. Einer der erwarteten
Nebeneffekte der Umsetzung dieser Strategie ist der Aufbau der Öffentlichkeitsarbeit
der Organisation.
Die Idee eines Qualitätskreislaufes war bei der zeitlichen Anordnung der
Projektmaßnahmen besonders bedeutend. Bei der Planung der Maßnahmen wurden
sowohl Prozesse detailliert gesteuert als auch Raum für Gestaltungsfreiheit eingeräumt.
Unterschiedliche Evaluationsverfahren wurden in viele organisationale Ebenen
integriert. Durch die Umsetzung einer Selbstevaluationsstrategie wurde die Evaluation
im Projektrahmen an Produkte und Prozesse geknüpft. Die Strategie soll zur
Personalentwicklung und Qualitätsförderung in der Organisation beitragen.
Durch das Wechselspiel zwischen Komplexität und Einfachheit bekam BEKO eine
fraktal ähnliche Struktur. 131 Die Kapiteleinteilung des Projekts spiegelt diese Struktur
wieder. Sie wurde auch als Grundlage für die Unterteilung der Implementierungsphasen
benutzt und für jeden der in diesen Phasen enthaltenen Prozesse. Die Vermittlung oder
Internalisierung dieser Struktur wurde auch als Anliegen spezifischer Maßnahmen
wahrgenommen. Die Struktur bestand aus drei Elementen: (1) Dem Qualitätskreislauf,
welcher in Verbindung zu der Periodizität des Lebens - Entstehung, Entwicklung,
Abschied und Erneuerung - in Verbindung gebracht werden kann; (2) Dem Lernen -
oder dem Verständnis, dass die Gesellschaft im Allgemeinen und die
Bildungseinrichtungen im Besonderen aus einzelnen Individuen bestehen, die sich in
einem Prozess des Werdens befinden, wobei dieser Wandlungsprozess die Individuen
und ihre Handlungen nachhaltig und positiv zu prägen vermag; (3) Die Erkenntnis, dass
die Einheit von Methode und Botschaft der beste Weg für Ecovillages ist, ihren
Bildungsauftrag im Rahmen der BNE zu konkretisieren.
131 Ein Fraktal wird von MANDELBROT (1982) als "(…)a rough or fragmented geometric shape that can
be split into parts, each of which is (at least approximately) a reduced-size copy of the whole,(…)"
definiert.
75

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83

TABELLEN UND ABBILDUNGEN
Abbildung 1: Sechseck der Nachhaltigkeit in einem Ökodorf………………….. 25
Tabelle 1: Pädagogische Ziele in Ecovillages………………………………...28
Tabelle 2: SWOT Analyse…………………………………………………… 39
Tabelle 3: Produkt-Markt Matrix nach Ansoff………………………………. 43
Tabelle 4: Nebenziele…………………….…………………………………...44
Tabelle 5: Ziele des Programms „Unser Leben in der Biosphäre…………….55
Tabelle 6: Informationstafeln…………………….…………………………...56
Tabelle 7: Führung…………………….…………………….………………. 57
Tabelle 8: Unterricht…………………….…………………….……………... 58
Tabelle 9: Einführung…………………….…………………….……………. 60
Tabelle 10: Durchführung…………………….…………………….………… 63
Tabelle 11: Bewertung…………………….…………………….……………. 65
Tabelle 12: Beispiel Bildungsprodukt A…………………….…………………87
Tabelle 13: Beispiel Bildungsprodukt B…………………….…………………88
Tabelle 14: Beispiel Bildungsprodukt C…………………….…………………89
84

ANHANG I
Vision Mission und Ziele des EAQ (Original auf Portugiesisch)
Visão
Um mundo onde os seres humanos coexistem de forma pacífica e igualitária,
contribuem para preservar e proliferar a vida e o equilíbrio da Biosfera e respeitam os
direitos das futuras gerações especialmente o de usufruir de um meio ambiente intacto.
Missão
A Ecovila Alto-Quiriri é uma comunidade voltada a pesquisa, aplicação e ensino de
formas sustentáveis de vida e desenvolvimento humano integral. Estabelecendo relações
sinergéticas com nosso meio ambiente (1) contribuimos para a conservação e
recuperação da Mata-Atlântica brasileira, (2) oferecemos espaços de criação e expressão
artística e (3) criamos oportunidades de vivência social inclusiva e intergeneracional.
Metas
1. Fomentar o desenvolvimento de uma comunidade intergeneracional e inclusiva de
aproximadamente 100 Indivíduos baseada no respeito e na valorização da diversidade
social e integrada harmonicamente em seu meio ambiente.
2. Criar e manter um sistema auto-sustentável e permanente para suprir nossas
necessidades básicas baseado na utilização de fontes de energia renováveis, na
agricultura orgânica de subsistência e nos princípios da Permacultura.
3. Proteger e Recuperar a biodiversidade e os recusos naturais de uma área de 64 ha
situada na região da Mata Atlântica brasileira. Nesse sentido priorizamos a proteção dos
recursos hídricos recuperando nossas nascentes, impedindo a erosão e garantindo a
pureza de nossos fluxos de água.
4. Garantir a viabilidade e o desenvolvimento econômico sustentável da Ecovila
baseado num mix de atividades efetuadas observando-se as restrições impostas pelo
limites de sustentabilidade do ecosistema e pelas condições da biota. Ecoturismo,
Artesanato, Apicultura e Ovinocultura são em ordem de importância as atividades que
atualmente priorizamos.
85

5. Propagar um estilo de vida sustentável capaz de incrementar a qualidade de vida, o
desenvolvimento sócio-econômico sustentável e a proteção ao meio ambiente no âmbito
local, regional e Global. Incrementando a qualidade de vida das populações vizinhas
esperamos contribuir ativamente no combate a pobreza e ao êxodo rural.
6. Possibilitar espaços de criação artística que valorizem as potencialidades de
expressão e articulação diferenciadas oferecidas pelo contato com os Elementos
Naturais e com a Natureza.
7. Suportar um centro Educacional voltado a promoção da Educação para
o Desenvolvimento Sustentável a nível local e regional. Servindo como uma Usina de
Idéias objetivamos fomentar a pesquisa, a formação de lideranças e do desenvolvimento
de estratégias de desenvolvimento sustentável a nível regional. Além disso, objetivamos
o desenvolvimento das comunidades locais fomentando nelas a Conscientização
Ambiental, a Educação para a Sustentabilidade e o Engajamento comunitário.
86

ANHANG II
87
Tabelle 12: Beispiel Bildungsprodukt A
Diagnostizierter Bereich: Camping. ND: II Kundengruppe: Camper
Name der Veranstaltung:
„Philosophieren am Feuer“
Art:
Moderation/Gesprächsrunde
Dauer: 2-3 Stunden Teilnehmerzahl: 9-12 PZ: 17, 21 außerdem 1, 8
Beschreibung: Die entspannte und ruhige Atmosphäre am Feuer wird zur Reflexion der
eigenen Leitbilder, Lebensziele oder über existenzielle oder spirituelle Aussagen genutzt. Die
Gruppe soll nicht zu groß sein, um eine Atmosphäre der Geborgenheit schaffen zu können.
Die Moderation gibt den Ausgangspunkt oder den Anlass zum Gespräch. Ein solcher Anlass
können die Sterne am Nachthimmel oder die eigene emotionale Befindlichkeit sein. Daraus
ergeben sich möglicherweise Fragen wie: „Welchen Sinn hat das Leben auf der Erde?“,
„Welche Bedingungen sind nötig, um unsere Zukunft abzusichern?“. Einen weiteren Anlass
bietet das Lagerfeuer selbst. Über die Idee, dass Menschen früherer Kulturen sich oft am
Feuer aufhielten und dass es zu den ersten vom Menschen beherrschten Technologien gehört,
könnten sich Fragen ergeben wie: „Welche Ängste und Wünsche hatten unsere Vorfahren?“,
„Welche Leitbilder oder welche Art von Religionen haben sie vertreten?“, „Welche
Beziehung hatten sie zu ihrer Umwelt und wie ist diese heute?“, „Wie hat das Feuer das
persönliche und kulturelle Leben unserer Vorfahren beeinflusst?“, „Wie beeinflussen moderne
Technologien heute unsere Art zu denken, unsere Ängste, unsere Erwartungen?“.
Evaluation: Als Indikatoren und Methoden bieten sich die Teilnehmerzahl, eine schriftliche
Befragung und ein Evaluierungsgespräch nach Ende der Veranstaltung an. Jeder Teilnehmer
kann nach Veranstaltungsende einen Bogen mit u. a. folgenden Fragen beantworten: „Haben
Sie an dieser oder einer ähnlichen Veranstaltung schon einmal teilgenommen?“, „Wie
bewerten Sie die Atmosphäre in der Gruppe?“, „Wie gut konnten Sie Ihre eigenen Ideen
anbringen?“, „Wurden Ihre Erwartungen an die Veranstaltung erfüllt?“. Wenn die
Diskussionen und Gespräche nicht immer in einer freundschaftlichen Atmosphäre
stattgefunden haben oder nicht jeder der Teilnehmer zu Wort gekommen ist, kann eine
mündliche Evaluationsrunde durchgeführt werden. Dieses Gespräch kann auch als Anlass für
eine Metadiskussion dienen.

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Tabelle 13: Beispiel Bildungsprodukt B
Diagnostizierter Bereich: Versammlung ND: 1 Kundengruppe: Schüler 8. Klasse
Name der Veranstaltung:
„Entscheidung Lernen“
Art:
Vortrag, Diskussion, Moderation
Dauer: 4 Stunden Teilnehmerzahl: 15-25 PZ: 4, außerdem 1, 2, 3, 20
Beschreibung: Die Veranstaltung kann am Anfang eines Erlebnistages stattfinden. Der erste Teil
der Veranstaltung - 45 Min. - findet vor einer Vollversammlung des EAQ statt und soll
methodisches und fachliches Wissen über die Entscheidungsform „Konsens“ vermitteln. Der
Vortrag kann folgende Themen bezüglich „Konsens“ ansprechen: Bedeutung, Formen, Etappen,
Vergleich zu anderen Entscheidungsformen, Probleme und Lösungen bei der Durchführung, usw.
Am Ende des Vortrages wird die vom EAQ angewendete Konsensmethode erklärt und es werden
Fragen der Schüler beantwortet.
Nach einer 15-minütigen Pause findet der praktische Teil der Veranstaltung statt. Zwei Stunden
lang sollen die Schüler die Erfahrung machen, konsensuelle Entscheidungen zu treffen. Dafür
nehmen sie an einer real stattfindenden Versammlung des Ökodorfes teil oder eine Versammlung
wird nachgestellt. Die Versammlungsthemen betreffen das Ökodorf, die Schule oder die
Lebensumgebung der Schüler.
Nach einer 15-minütigen Pause finden eine Evaluation in Form eines Kontrollbogens und eine
Metadiskussion in Form einer Moderation statt. Dieser Teil der Veranstaltung soll nicht länger als
45 Minuten dauern. Der Kontrollbogen kann mit folgenden Fragen ausgestattet werden: „Was
habe ich in dieser Veranstaltung gelernt?“, „Wie bewerte ich meine Reaktionen und die meiner
Kollegen?“, „Wie habe ich mich gefühlt?“, „Wie bewerte ich die getroffenen Entscheidungen?“
usw. Nach der Beantwortung der Bögen werden diese eingesammelt und es findet eine
Metadiskussion statt.
Evaluation: Für die Evaluation der Veranstaltung bietet sich - neben der Bewertung der
Fragebögen - die Auswertung einer im Schulrahmen durchgeführten Prüfung oder ein Gespräch
mit dem Schullehrer an.
Eine zu einem späteren Zeitpunkt in der Schule durchgeführte Prüfung kann Fragen beinhalten
wie: „Wie funktioniert ein Konsens?“, „Was ist ein Veto?“, „Wie lauten die wesentlichen
Bestandteile eines Konsenses?“, „Welche Unterschiede gibt es zwischen Konsens und
Demokratie?“, usw. Diese Erhebung kann Auskunft darüber geben, welche Inhalte die Schüler

dauerhaft geprägt haben und in welchem Umfang dies geschehen ist. Die Prüfungsergebnisse
sollten möglichst von der Schule an den Veranstalter geschickt werden. Ein Interview mit dem
Lehrer der Schule kann gleichfalls eine gute Methode zur Evaluation der Veranstaltung sein oder
zu dessen Komplementierung beitragen.
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Tabelle 14: Beispiel Bildungsprodukt C
Diagnostizierter Bereich: Klettern. ND: III Kundengruppe: Kletterer, Camper
Name der Veranstaltung:
„Nachhaltiges Verhalten“
Art: Vortrag
Dauer: 45 min Teilnehmerzahl: 10-30 PZ: 14 außerdem 5, 11, 16
Beschreibung: In den Begrüßungsteil und die Einführung von Kletterer- und Campergruppen
wird eine Unterrichtseinheit zu den Regeln für nachhaltiges Verhalten und zur Sensibilisierung für
ökologische Zusammenhänge eingebunden. Die einzelnen Themen sollen einen praktischen Bezug
haben - z. B. Müllentsorgung, Umgang mit Wasser und Böden sowie Funktionsweise von
Trocken- bzw. Kompost-Toiletten.
Evaluation: Die offensichtlichste Form der Evaluation dieses verhaltensbezogenen Unterrichts ist
die Feststellung der Einhaltung der dort vorgestellten Regeln. Außerdem können persönliche
Evaluationsgespräche zwischen dem Veranstalter und der Leitung der Gruppen auf Mängel oder
Stärken der Unterrichtseinheit hinweisen.

ERKLÄRUNG
Ich erkläre, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe
angefertigt und nur die angegebenen Quellen und Hilfsmittel genutzt habe.
Berlin, 01.02.11. Paulo H. Degenhardt
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