Diplomarbeit - Nadia Furrer-Britschgi

HSW Hochschule für Wirtschaft Luzern
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Diplomarbeit
12.12.2005
Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss
Luzerner Gemeindegesetz
für eine mittlere Gemeinde ohne Parlament
(mit Hilfsmitteln zur Einführung)
Britschgi Nadia
Isenschmid Franz
Steiger Kurt

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
HSW Luzern / Diplomstufe Verwaltungsmanagement 04
Diplomarbeit
12.12.2005
Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss
Luzerner Gemeindegesetz
für eine mittlere Gemeinde ohne Parlament
(mit Hilfsmitteln zur Einführung)
Steuerung Planung
Kontrolle
Entscheid
Autoren
Nadia Britschgi Stadtverwaltung Sempach � 041 462 50 00
6204 Sempach � nadia@britschgi.ch
Franz Isenschmid Gemeindeverwaltung Littau � 041 259 85 67
6014 Littau � franz.isenschmid@littau.ch
Kurt Steiger Gemeindeverwaltung Langnau b. Reiden � 062 758 12 15
6262 Langnau b. Reiden � kurt.steiger@langnau.lu.ch
Referentin
Yvonne Hunkeler BDO Visura, Landenbergstrasse 34 � 041 368 12 12
6005 Luzern � yvonne.hunkeler@bdo.ch
Dozent
Georges Dumont lic. oec. publ., Seecon GmbH, � 079 422 99 92
Laurenzentorg. 8, 5000 Aarau � georges.dumont@seecon.ch
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 2/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
Zusammenspiel zwischen Stimmberechtigten, Gemeinderat und Verwaltung
Abb. 1: Zusammenspiel zwischen Verwaltung, Gemeinderat und Stimmberechtigten 1
In der vorliegenden Arbeit steht die männliche Form stellvertretend für die männliche und
weibliche Form.
1 Quelle: Amt für Gemeinden des Kantons Luzern
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 3/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
Management Summary
Unter Controlling wird vielerlei verstanden. Unter anderem besteht die Meinung, es
handle sich um das Kontrollieren von irgend etwas. Das Controlling geht weit über die
Kontrolle hinaus. Es unterstützt den Gemeinderat von der messbaren Zielsetzung bis zur
Zielerreichung. Es stellt ihm ausserdem die dazu notwendigen Führungsinformationen zur
Verfügung.
Im ersten Teil unserer Arbeit beschreiben wir die Zielsetzungen und Funktionen des Controllings.
Wir gehen auf die strategische und operative Dimension des Controllings und
auf seine Akteure ein.
Das Luzerner Gemeindegesetz schreibt vor, dass das Controlling-System Mindestanforderungen
zu erfüllen hat. Auf diese Mindestanforderungen gehen wir im zweiten Teil unserer
Arbeit ein. Wir beschreiben den politischen und den verwaltungsinternen Führungskreislauf
und erwähnen besondere Aspekte des Finanzcontrollings, des Leistungscontrollings
und des Personalcontrollings.
Im dritten Teil beschreiben wir ein Modell eines möglichen Controlling-Systems und geben
einen Kurzleitfaden für die praktische Umsetzung. Wir gehen auf die einzelnen Controlling-Aktivitäten
von der Festlegung von messbaren Zielen über die Planung bis zu den
Ergebnissen ein und beschreiben, wie die Ergebnisse mit den Zielen verglichen werden
können. Nun beginnt der spannendste Teil des Controllings, indem zusammen mit den
Verantwortlichen für die Abweichungen Begründungen gesucht und Massnahmen erarbeitet
werden. Die gemachten Feststellungen (Abweichungen und Begründungen)
und die Massnahmen werden in standardisierten Berichten festgehalten, welche dem
Gemeinderat in regelmässigen Abständen zur Kenntnis gebracht werden.
Die Arbeit gibt praktische Hinweise für die Einführung und Führung des Controllings, wobei
besonderer Wert auf die Zweckmässigkeit gelegt wird. Sie beschreibt die Aufgaben
des Controllerdienstes und empfiehlt, die Anstellung eines Controllers auf Teilzeitbasis zu
prüfen. Kleine Gemeinden können davon absehen und diese Aufgaben dem Gemeindeschreiber
oder dem Gemeindebuchhalter zuweisen.
Das Luzerner Gemeindegesetz verlangt, dass das Controlling-System beschrieben wird.
Wir erwähnen eine mögliche Variante, wie dies gemacht werden kann.
Mit unserer Arbeit bezwecken wir, das Controlling als eine interessante Führungsaufgabe
zu präsentieren, welches nicht zu einer Pflichtübung verkommen soll. Dies wird erreicht,
indem auf eine einfache und zweckmässige Handhabung des Controlling-Systems geachtet
wird. Wenn das Controlling als Führungsaufgabe wahrgenommen wird, wird es
jeder Gemeinde und ihren Führungsverantwortlichen längerfristig einen erheblichen
Nutzen bringen.
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 4/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
Vorwort
Das neue Gemeindegesetz schreibt jeder Gemeinde im Kanton Luzern vor, bis Ende
2008 in eigener Kompetenz und Verantwortung ein Controlling-System einzuführen. Dieses
hat Mindestanforderungen zu erfüllen. Die Kantonale Aufsicht prüft die Einhaltung
dieser Mindestanforderungen, nicht aber die Zweckmässigkeit des Controlling-Systems.
Es stellt sich die grundsätzliche Frage, wie ein Controlling-System beschaffen sein muss,
damit es die Mindestanforderungen erfüllt und zweckmässig ist. Eine komplexe Problemstellung,
welche - mindestens für Luzerner Verhältnisse - noch nicht umfassend behandelt
worden ist. Auch der Verband Luzerner Gemeinden (VLG) hat dazu noch keine
entsprechenden Grundlagen herausgegeben.
Jede Luzerner Gemeinde hat also ein Controlling-System einzuführen. Dies wirft vermutlich
da und dort die unterschiedlichsten Fragen auf: Weshalb ein Controlling-System?
Was bringt uns das? Wie viel Zeit müssen wir dafür investieren? Ist das ganze nicht nur
eine Beschäftigungstherapie? Was ist überhaupt Controlling?
Deshalb zeigen wir in der nachfolgenden Diplomarbeit das Verhältnis von Controlling
und Führung sowie die Zielsetzungen, die Funktionen und die Aufgabenfelder des Controllings
auf. Wir zeigen im weitern, was ein Controlling-System umfassen muss, damit es
den Mindestanforderungen gemäss Gemeindegesetz genügt. Es ist unser Ziel, die genannten
Fragen zu klären und die involvierten Personen für das Controlling zu begeistern.
Zudem geben wir praktische Beispiele und Muster für das strategische und operative
Controlling in den Bereichen Leistung, Personal und Finanzen, und zwar sowohl für die
Festlegung der Ziele und Messgrössen, als auch für Feststellung der Abweichungen und
die Berichterstattung an die verwaltungsinternen und -externen Empfänger. Im Leistungsbereich
beschränken wir uns auf eine Verwaltungsabteilung. In den Bereichen Personal
und Finanzen behandeln wir die ganze Verwaltung.
Auf einige interessante Teilaspekte des Verwaltungscontrollings können wir aus
Platzgründen nicht oder nur teilweise eingehen. Interessierten Personen empfehlen wir
die im Literaturverzeichnis aufgeführte Fachliteratur.
Wir danken allen Personen, welche uns Auskünfte erteilt oder mit wertvollen Hinweisen
unterstützt haben, bestens. Einen besonderen Dank richten wir an unsere Expertin, Frau
Y. Hunkeler, und an unseren Dozenten, Herrn G. Dumont.
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 5/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
Inhaltsverzeichnis
I. Einführung in das Verwaltungscontrolling ............................................ 8
1. DAS CONTROLLING-KONZEPT.........................................................................................................8
1.1 ZIELSETZUNGEN DES CONTROLLINGS.............................................................................................8
1.2 FUNKTIONEN DES CONTROLLINGS.................................................................................................8
1.3 DIE SACHLICHEN AUFGABENFELDER DES CONTROLLINGS .......................................................9
1.4 DIE STRATEGISCHE UND OPERATIVE DIMENSION DES CONTROLLINGS...................................9
2. DIE AKTEURE IM GEMEINDE-CONTROLLING................................................................................10
2.1 DIE STIMMBERECHTIGTEN...............................................................................................................10
2.2 DER GEMEINDERAT.........................................................................................................................10
2.3 DER CONTROLLERDIENST..............................................................................................................10
2.4 DIE KOMMISSIONEN........................................................................................................................11
2.5 DIE KANTONALE AUFSICHT ............................................................................................................11
II. Das Verwaltungscontrolling für die Luzerner Gemeinden.................12
3. DIE GESETZLICHEN MINDESTANFORDERUNGEN AN DAS CONTROLLING-SYSTEM ................12
3.1 GRUNDSÄTZE ...................................................................................................................................12
3.2 DIE MINDESTANFORDERUNGEN IM CONTROLLING-KREISLAUF...............................................12
3.3 ZUSÄTZLICHE MINDESTANFORDERUNGEN FÜR GEMEINDEN MIT WOV..................................14
4. DER POLITISCHE FÜHRUNGSKREISLAUF (STRATEGISCHES CONTROLLING) .............................14
4.1 PLANUNG.........................................................................................................................................14
4.2 ENTSCHEIDUNG...............................................................................................................................16
4.3 KONTROLLE ......................................................................................................................................16
4.4 STEUERUNG ......................................................................................................................................16
5. DER VERWALTUNGSINTERNE FÜHRUNGSKREISLAUF (OPERATIVES CONTROLLING)...............16
5.1 PLANUNG.........................................................................................................................................17
5.2 ENTSCHEIDUNG...............................................................................................................................17
5.3 KONTROLLE .....................................................................................................................................17
5.4 STEUERUNG ......................................................................................................................................17
6. BESONDERE ASPEKTE DES FINANZCONTROLLINGS ....................................................................18
6.1 PLANUNG.........................................................................................................................................18
6.2 ENTSCHEIDUNG...............................................................................................................................18
6.3 KONTROLLE .....................................................................................................................................18
6.4 STEUERUNG ......................................................................................................................................19
6.5 ZUSÄTZLICHE ANFORDERUNGEN FÜR GEMEINDEN MIT WOV .................................................19
7. BESONDERE ASPEKTE DES LEISTUNGSCONTROLLINGS...............................................................20
7.1 PLANUNG.........................................................................................................................................20
7.2 ENTSCHEIDUNG...............................................................................................................................22
7.3 KONTROLLE ......................................................................................................................................22
7.4 STEUERUNG ......................................................................................................................................25
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 6/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
8. BESONDERE ASPEKTE DES PERSONALCONTROLLINGS...............................................................26
8.1 PLANUNG.........................................................................................................................................26
8.2 ENTSCHEIDUNG...............................................................................................................................27
8.3 KONTROLLE ......................................................................................................................................27
8.4 STEUERUNG ......................................................................................................................................28
8.5 CONTROLLINGKREISLAUF IM PERSONALPROZESS .....................................................................28
III. Praktische Umsetzung des Verwaltungscontrollings..........................30
9. LEITFADEN FÜR DIE PRAKTISCHE UMSETZUNG .............................................................................30
9.1 ZIELORIENTIERUNG ..........................................................................................................................31
9.2 PLANUNG.........................................................................................................................................31
9.3 ENTSCHEIDUNG...............................................................................................................................33
9.4 ERGEBNIS..........................................................................................................................................33
9.5 KONTROLLE ......................................................................................................................................34
9.6 UMGANG MIT ABWEICHUNGEN ZWISCHEN SOLL- UND IST-WERTEN .....................................34
9.7 BERICHTERSTATTUNG ......................................................................................................................36
9.8 STEUERUNG ......................................................................................................................................38
10. ALLGEMEINE PRAKTISCHE HINWEISE ZUM CONTROLLING-SYSTEM .........................................39
10.1 ZWECKMÄSSIGKEIT..........................................................................................................................39
10.2 KONTINUITÄT ....................................................................................................................................41
10.3 VERSTÄNDLICHKEIT .........................................................................................................................41
11. DER CONTROLLERDIENST................................................................................................................41
12. BESCHREIBUNG DES CONTROLLING-SYSTEMS............................................................................42
13. ERFOLGSFAKTOREN FÜR DAS GEMEINDE-CONTROLLING AUF EINEN BLICK..........................44
IV. Verzeichnisse..........................................................................................45
LITERATURVERZEICHNIS...................................................................................................................45
INTERVIEW-/BEFRAGUNGSVERZEICHNIS......................................................................................46
ABBILDUNGSVERZEICHNIS .............................................................................................................46
V. Anhänge I - IV .......................................................................................................................47
VI. Glossar..........................................................................................................................................54
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 7/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
I. Einführung in das Verwaltungscontrolling
1. DAS CONTROLLING-KONZEPT
1.1 ZIELSETZUNGEN DES CONTROLLINGS
Das Controlling unterstützt das Gemeindemanagement in der Planung, der ziel- und
ergebnisorientierten Steuerung und der Kontrolle durch die Bereitstellung und Koordination
von Führungsinformationen. Es hinterfragt die Richtigkeit von Rechnungsergebnissen,
Plänen, Prozessen, Systemen und Zielen, um daraus Folgerungen für die zukünftige
Planung abzuleiten. Es erhält oder verbessert die Steuerbarkeit der Verwaltung.
1.2 FUNKTIONEN DES CONTROLLINGS
Das Controlling koordiniert die Verwaltungsführung in den Bereichen Information, Planung,
Kontrolle, Personalführung und Organisation. Es integriert die verschiedenen Führungsebenen
sowie den Verwaltungsbetrieb mit der politischen Ebene. Zudem koordiniert
es die Aufgaben, die Struktur und die Kultur der Verwaltung.
Das Controlling versorgt das Gemeindemanagement mit den für die Entscheidungen
notwendigen externen und internen Informationen.
Das Controlling schafft und unterhält ein effizientes und zusammenhängendes Planungssystem.
Es stellt die notwendigen Planungsgrundlagen bereit und stimmt die verschiedenen
Teilplanungen mit den übergeordneten Zielen ab.
Kontrolle ist ein Teilbereich des Controllings zur Überprüfung der Zielerreichung. Die Kontrollfunktion
umfasst einerseits den Aufbau und Unterhalt eines Kontrollsystems und andererseits
die Bereitstellung von Informationen über die Einhaltung der politischen und betrieblichen
Ziele. Kernpunkte der Kontrolle sind der Soll-Ist-Vergleich zwischen den geplanten
und den tatsächlichen Werten, die Ursachenanalyse sowie die Ermittlung möglicher
Folgemassnahmen.
Das Controlling erfüllt eine Steuerungs-, Regelungs- und Anpassungsfunktion, indem es
messbare quantitative und qualitative betriebliche Ziele auf der Grundlage der politischen
Zielvorgaben (Ergebnisse des Planungsprozesses) formuliert, systemintern Rückkoppelungs-
bzw. Korrekturmechanismen bei Abweichungen der Ist- von den Soll-
Werten schafft sowie die Ziele, Mittel, Leistungen und die Führungssubsysteme koordiniert.
Mit dem Controlling wird überprüft, ob die Veränderungen, die durch die Führung initialisiert
wurden, die erwartete Wirkung zeitigen. Fehlentwicklungen können früh erkannt
werden. Das Controlling befähigt das Gemeindemanagement, sich an veränderte Situationen
und Rahmenbedingungen anzupassen. Dies führt zu einer ständigen Weiterentwicklung
der Gemeinde im Sinne eines Lernprozesses.
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 8/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
1.3 DIE SACHLICHEN AUFGABENFELDER DES CONTROLLINGS
Ein umfassendes Controlling-Konzept besteht aus der Dreierkombination von Finanzcontrolling,
Leistungscontrolling und Personalcontrolling, welche als Verwaltungscontrolling
bezeichnet wird.
Das Finanzcontrolling umfasst alle finanziellen Vorgänge und die finanzielle Überwachung
des Haushalts. Dazu gehören unter anderem die Budgetierung, die Finanzplanung,
die Rechnungslegung, die Ermittlung der Kennzahlen und der Kosten und Erlöse
pro Produkt und Produktgruppe.
Das Leistungscontrolling umfasst alle leistungsbezogenen Vorgänge innerhalb der Verwaltung.
Es erfasst und beurteilt die Leistungen und Wirkungen auf ihre Effizienz, Effektivität,
Qualität und ihr Kosten-Nutzen-Verhältnis. Es überwacht die Einhaltung von Leistungsaufträgen
und stellt stufengerecht Informationen bezüglich der erstellten Produkte
und Produktgruppe und der erreichten Ziele bereit.
Das Personalcontrolling erfasst die personellen Vorgänge innerhalb der Verwaltung.
Gegenstand ist die systematische und kontinuierliche Wirkungsanalyse von Funktionen,
Instrumenten und Massnahmen im Personalmanagement mit dem Ziel, die Effizienz und
Effektivität der betrieblichen Personalarbeit zu erhalten und zu steigern. Das Personalcontrolling
kann dazu beitragen, dass die Controlling-Philosophie zu einem integrierten
Bestandteil der Verwaltungskultur wird.
1.4 DIE STRATEGISCHE UND OPERATIVE DIMENSION DES CONTROLLINGS
Das Controlling besteht aus den Ebenen strategisches Controlling und operatives Controlling.
Beim strategischen Controlling geht es um die Umsetzung von Strategien. Es liefert Informationen
darüber, ob die „richtigen Dinge“ getan werden, um die politischen Zielsetzungen
zu erreichen (Effektivität), ob die wahrgenommenen Aufgaben bzw. Massnahmen
erforderlich sind und ob die Aufgaben bzw. Massnahmen von der Verwaltung
selbst wahrgenommen oder ausgelagert werden sollen. Das strategische Controlling
wirkt als Frühwarnsystem. Sein Zeithorizont ist mittel- bis langfristig.
Das operative Controlling findet im betrieblichen Bereich der Leistungserstellung statt. Es
überprüft, ob die „Dinge richtig“ getan werden (Effizienz). Sein Zeithorizont ist kurzfristig
(in der Regel einjährig).
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 9/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
2. DIE AKTEURE IM GEMEINDE-CONTROLLING
2.1 DIE STIMMBERECHTIGTEN
Die Stimmberechtigten haben gemäss §§ 9 - 11 des Gemeindegesetzes 2 massgebliche
Mitwirkungs- bzw. Mitbestimmungsrechte bei der Planung, Kontrolle und Steuerung.
Damit nehmen sie Einfluss auf die mittel- bis langfristige Entwicklung der Gemeinde. Um
dies tun zu können, benötigen sie Informationen. Dazu gehören insbesondere der Finanz-
und Aufgabenplan, der Voranschlag sowie die Rechnung.
2.2 DER GEMEINDERAT
Der Gemeinderat legt im Rahmen der Rechtsordnung das Controlling-System der Gemeinde
fest 3 . Obwohl die Aufgaben der Systempflege und -weiterentwicklung von der
Verwaltung allgemein bzw. in Teilbereichen von den einzelnen Ressorts übernommen
werden, trägt der Gemeinderat im Rahmen seiner Führungsfunktion die Hauptverantwortung
für das gesamte Controlling (strategisch und operativ).
Bei Soll-Ist-Abweichungen im strategischen Bereich obliegt es dem Gemeinderat, Massnahmen
zu beschliessen und deren Umsetzung zu überwachen.
2.3 DER CONTROLLERDIENST
Die dezentrale Erhebung und Aufarbeitung der Daten bedingt eine Gesamtkoordination
durch eine controllingverantwortliche Stelle. Diese Stelle stellt sicher, dass die Zukunft
messbar geplant wird. Sie stellt die Verbindung zwischen der strategischen und der operativen
Ebene her. Diese Stelle trägt die Systemverantwortung für das gesamte Controlling
(strategisch und operativ).
Abb. 2: Zusammenspiel Gemeinderat und Controllerdienst 4
Gemeinderat Controllerdienst
Controlling
ist für die Führung ist für die Ergebnisverantwortlich
transparenz verantwortlich
2 SRL 150
3 § 18 Gemeindegesetz, SRL 150
4 Georges Dumont, Unterrichtsunterlagen zum Controlling, Lehrgang Verwaltungsmanagement
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 10/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
2.4 DIE KOMMISSIONEN
Die Rechnungskommission erstellt einen Bericht zum Voranschlag und zum Finanz- und
Aufgabenplan. Die Stimmberechtigten können eine Controlling-Kommission einsetzen.
Für WOV-Gemeinden ist eine solche Kommission zwingend vorgeschrieben.
Die Controlling-Kommission hat die folgenden Aufgaben:
� Begleitung des politischen Führungskreislaufes von der Planung bis zur Steuerung
� Bericht zum Voranschlag und zum Finanz- und Aufgabenplan
� Bericht zu weiteren Finanzgeschäften wie Sonderkreditvorlagen und -abrechnungen
� Rechenschaftsbericht über die Erfüllung der Leistungsaufträge in WOV-Bereichen
� Kontrolle der Geschäftstätigkeit des Gemeinderates 5
2.5 DIE KANTONALE AUFSICHT
Die kantonale Aufsicht 6 stellt sicher, dass jede Gemeinde über ein Controlling-System
verfügt, das die Mindestanforderungen gemäss Gemeindegesetz erfüllt. 7 Ihr steht jedoch
keine Prüfung der Zweckmässigkeit des Controlling-Systems zu. Erfüllt eine Gemeinde
die Mindestanforderungen an das Controlling-System nicht, sorgt der Kanton
mit aufsichtsrechtlichen Massnahmen für die Behebung der Mängel.
5 § 26 Gemeindegesetz, SRL 150
6 der Regierungsstatthalter bzw. der Regierungsrat, § 104 Gemeindegesetz, SRL 150
7 § 99 Gemeindegesetz, SRL 150
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 11/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
II. Das Verwaltungscontrolling für die Luzerner Gemeinden
3. DIE GESETZLICHEN MINDESTANFORDERUNGEN AN DAS CONTROLLING-SYSTEM
3.1 GRUNDSÄTZE
Die Gemeinden können ihre Organisation und ihr Controlling-System selbständig beschliessen.
Diese haben folgende Mindestanforderungen 8 zu erfüllen:
� demokratische Führung (Führen aufgrund demokratischer Legitimation)
� rechtsstaatlich und verwaltungstechnisch korrekte Verwaltungsabläufe
� gesunde Entwicklung des Finanzhaushaltes
Die demokratischen Mindestanforderungen verlangen, dass die Gemeindeorganisation
und das Controlling-System die Mitwirkung der Stimmberechtigten im gesetzlich vorgeschriebenen
Rahmen und die Verantwortlichkeit des Gemeinderates sicherzustellen haben.
Das wird erreicht, wenn der Voranschlag, die Jahresrechnung, das Jahresprogramm
und der Finanz- und Aufgabenplan rechtzeitig zur Beschlussfassung unterbreitet
wird. Die Stimmbürger können an diesen auch aktiv mitwirken wie Beschluss von Änderungen,
Bemerkungen zum FAP usw., siehe auch Kapitel 3.2.
Die rechtsstaatlichen Mindestanforderungen verlangen, dass die Gemeinde als Teil des
Rechtsstaates die Rechtsordnung (Staatsverfassung, Gemeindegesetz, Verordnung zum
Finanzhaushalt der Gemeinden) einzuhalten hat.
Die verwaltungstechnischen Mindestanforderungen erfordern von der Gemeinde die
Einführung eines angemessenen Controlling-Systems, damit der Betrieb einer Gemeinde
zweckmässig und effizient funktioniert. Es ist Aufgabe des Gemeindeschreibers für
rechtsstaatlich und verwaltungstechnisch korrekte Verwaltungsabläufe zu sorgen. Der
Gemeinderat ist für die Organisation und das Controlling-System verantwortlich.
Das Ziel einer gesunden Entwicklung des Finanzhaushaltes sind die finanziellen Mindestanforderungen.
Der Regierungsrat bestimmt in Zusammenarbeit mit dem Verband der
Luzerner Gemeinden die massgebenden Finanzkennzahlen. Für alle Kennzahlen werden
in der Verordnung über den Finanzhaushalt der Gemeinden Bandbreiten festgelegt,
deren Einhaltung für eine gesunde Entwicklung des Finanzhaushaltes anzustreben ist. Die
Einhaltung dieser finanziellen Mindestanforderungen soll die Bonität und die Handlungsfähigkeit
der Gemeinde erhalten. Wie diese ausgestaltet werden und was sie bewirken,
zeigen wir im Kapitel 6 „Besondere Aspekte des Finanzcontrollings“.
3.2 DIE MINDESTANFORDERUNGEN IM CONTROLLING-KREISLAUF
Die Stimmberechtigten wirken bei der politischen Führung mit, beteiligen sich an der politischen
Planung. Ihre Entscheidungen treffen sie bei Wahlen und Sachabstimmungen.
8 § 5 Gemeindegesetz, SRL 150
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 12/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
Sie üben Kontrolle über die Geschäftstätigkeit des Gemeinderates aus und wirken bei
der erforderlichen Steuerung der Gemeinde mit. Der Gemeinderat kann die Planungsbeschlüsse
einer Konsultativabstimmung unterstellen.
Die Stimmberechtigten haben folgende Mindest-Befugnisse:
Politische Planung 9
� Beschluss über den Voranschlag
� Kenntnisnahme vom Jahresprogramm
� Kenntnisnahme vom Finanz- und Aufgabenplan, mit oder ohne Bemerkungen
� Kenntnisnahme von allfälligen Planungsberichten
� Kenntnisnahme von allfälligen Leitbildern
Entscheidungen: Wahlen und Sachgeschäfte 10
� Wahl des Gemeinderates, der Schulpflege, der Rechnungskommission, der Controlling-Kommission
und des Urnenbüros
� Rechtsetzung: Beschluss der Gemeindeordnung, Beschluss von Reglementen, Genehmigung
rechtsetzender Verträge
� Finanzgeschäfte: Beschluss über den Voranschlag, den Steuerfuss, die Fremdmittelaufnahme,
Bewilligung von Sonderkrediten, Nachtrags- und Zusatzkredite, Genehmigung
von Geschäften, deren Wert den Ertrag einer Zehnteleinheit der Gemeindesteuern
übersteigt. In der Gemeindeordnung kann diese Limite höher oder
tiefer festgelegt werden.
Kontrolle und Steuerung 11
� Genehmigung der Rechnung und Abrechnungen über Sonder- und Zusatzkredite
� Kenntnisnahme von den Berichten des Rechnungsprüfungsorgans und der allfälligen
Controllingkommission
� Kenntnisnahme vom Jahresbericht des Gemeinderates
� Anregung einer Planung oder einer Änderung der Planung.
Das Rechnungsprüfungsorgan und die allfällige Controlling-Kommission unterstützen die
Stimmberechtigten bei der Kontrolle und Steuerung.
Dokumentationspflicht:
Der Gemeinderat und das Rechnungsprüfungsorgan haben die entsprechenden Unterlagen
12 zu erstellen und dem Regierungsstatthalter einzureichen. Darin ist insbesondere
das Controlling-System der Gemeindeverwaltung zu beschreiben (vgl. auch Kapitel 12).
9 § 9 Gemeindegesetz, SRL 150
10 § 10 Gemeindegesetz, SRL 150
11 § 11 Gemeindegesetz, SRL 150
12 § 101 Gemeindegesetz, SRL 150
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 13/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
3.3 ZUSÄTZLICHE MINDESTANFORDERUNGEN FÜR GEMEINDEN MIT WOV
Zusätzlich zu den Mindestanforderungen für das Verwaltungscontrolling ohne WOV haben
Gemeinden für jene Teile der Verwaltung, die nach WOV geführt werden, ein Controlling-System
anzuwenden, das den Führungsprozess der Planung, Beschlussfassung,
Kontrolle und Steuerung in den Bereichen Personal, Leistungen und Finanzen umfasst. 13
Für WOV-Gemeinden ist die Controlling-Kommission obligatorisch.
4. DER POLITISCHE FÜHRUNGSKREISLAUF (STRATEGISCHES CONTROLLING)
Der politische Führungskreislauf besteht aus den 4 Elementen Planung, Entscheid, Kontrolle
und Steuerung.
Abb. 3: der politische Führungskreislauf 14
4.1 PLANUNG
Die Ergebnisse der Planung sind einerseits das Leitbild, das Legislaturprogramm sowie
der Finanz- und Aufgabenplan und andererseits das Jahresprogramm und der Voranschlag.
13 § 7 Gemeindegesetz, SRL 150
14 Quelle: BDO Visura
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 14/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
Das kommunale Leitbild wird aus Strategien abgeleitet, welche auf Visionen beruhen. Es
ist geprägt von der Gesetzgebung, von der Umwelt, von den Chancen und Risiken sowie
von den eigenen Stärken und Schwächen.
Abb. 4: Zusammenhänge zwischen Vision Strategie-Leitbild
Vision
Gesetze
Umwelt
Chancen
Risiken
Stärken
Schwächen
Strategie Leitbild
Es beinhaltet die langfristigen Ziele und die allgemeinen Grundsätze für die Entwicklung
der gesamten Gemeinde in allen wichtigen Bereichen wie Wohnen, Arbeiten, Freizeit,
Bildung, Einkaufen, Gemeinschaft, Mobilität, Soziale Sicherheit, Umweltschutz, Ver- und
Entsorgung. Daneben umfasst es auch die möglichen Massnahmen, durch welche die
Ziele erreicht werden können. Das Leitbild gibt also Antwort auf die beiden Fragen „Wo
wollen wir hin?“ und „Was wollen wir tun, um die langfristigen Ziele zu erreichen?“. Der
Planungshorizont beträgt 10 – 15 Jahre. Das Leitbild steht an der Spitze der Hierarchie
der Planungssysteme der Gemeinde 15 .
Es ist sinnvoll, dass auch für einzelne Bereiche Leitbilder, Konzepte und Pläne geschaffen
werden, die sich auf das Gesamt-Leitbild abstützen. Als Beispiele können genannt werden:
Zonenplanung, Genereller Entwässerungsplan GEP, Generelles Wasserversorgungskonzept,
Altersleitbild, Schulleitbild, Finanzleitbild, Leitbild Verkehr und Tourismus.
Legislaturprogramm
Zu Beginn einer Legislaturperiode legt der Gemeinderat fest, welche Ziele er erreichen
und welche Massnahmen beziehungsweise Projekte er verwirklichen will. Der Planungshorizont
beträgt 4 Jahre. Grundlage bildete das Gemeindeleitbild und die Sachbereichsleitbilder.
Ist das Tätigkeitsprogramm als Planungsinstrument eingeführt, so wird es
im Sinne einer rollenden Planung periodisch überprüft und angepasst. Der Gemeinderat
ordnet den einzelnen Zielen, Massnahmen und Projekten sachliche und zeitliche Prioritäten
zu. Neben dieser Einstufung der Massnahmen und Projekte wird im Tätigkeitsprogramm
das für die Bearbeitung verantwortliche Mitglied des Gemeinderates bezeichnet.
15 Käppeli, Stephan, Planungssystem für die Entwicklung einer Gemeinde, Verlag IBR
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 15/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
4.2 ENTSCHEIDUNG
Die Stimmberechtigten nehmen Kenntnis vom Leitbild, vom Finanz- und Aufgabenplan
sowie vom Jahresprogramm. Dies entweder im zustimmenden Sinn, ohne Wertung oder
im ablehnenden Sinn. Sie genehmigen den Voranschlag oder lehnen diesen ab bzw.
weisen ihn zurück. Ein Voranschlag, welcher nicht in Übereinstimmung mit dem Finanzund
Aufgabenplan ist, wird unter Umständen abgelehnt oder zurückgewiesen.
4.3 KONTROLLE
Die Stimmberechtigten genehmigen die Rechnung. Diese wird in der Botschaft zusammen
mit dem Voranschlag als Vergleich dargestellt. Sie nehmen Kenntnis von den Berichten
des Rechnungsprüfungsorgans und der allfälligen Controlling-Kommission sowie
dem Jahresbericht des Gemeinderates.
4.4 STEUERUNG
Die Stimmberechtigten können eine Planung oder eine Planungsänderung anregen.
Damit ist der Kreislauf geschlossen, das heisst er beginnt wieder von vorne (bei der Planung).
5. DER VERWALTUNGSINTERNE FÜHRUNGSKREISLAUF (OPERATIVES CONTROLLING)
Auch der verwaltungsinterne Führungskreislauf besteht aus den 4 Elementen Planung,
Entscheidung, Kontrolle und Steuerung.
Abb. 5: der verwaltungsinterne Führungskreislauf 16
16 Quelle: BDO Visura
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 16/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
5.1 PLANUNG
Die Planung basiert auf der übergeordneten Planung (vgl. Kapitel 4, Der politische Führungskreislauf)
und betrifft in der Regel ein Kalenderjahr. Als Planungsinstrumente sind
nebst dem Jahresprogramm und dem Voranschlag speziell zu erwähnen:
� Liquiditätsziele
� Leistungsziele (auf Stufe Ressorts, Abteilungen und Mitarbeitende) und Leistungsaufträge
� Ausbildungsziele
5.2 ENTSCHEIDUNG
Die Verwaltung erhält vom Gemeinderat den Auftrag, die im Voranschlag enthaltenen
Leistungen zu erbringen und die gesetzten Ziele umzusetzen. Die Auftragserteilung erfolgt
an die Ressortvorsteher, welche im Rahmen ihrer Führungsverantwortung für die
Auftragserfüllung und Zielerreichung verantwortlich sind. Die Ressortvorsteher ihrerseits
delegieren die Aufträge an die ihnen unterstellten leitenden Mitarbeitenden, wobei sie
das AKV-Prinzip 17 beachten.
5.3 KONTROLLE
Die Kontrolle betreffend Auftragserfüllung und Zielerreichung findet mehrmals pro Jahr
statt. Als Kontrollinstrumente sind speziell zu erwähnen:
� Unterjährige Soll-Ist-Vergleiche mit Vorausschau bis zum Jahresende
� Mitarbeitendengespräche
� Controllinggespräche
5.4 STEUERUNG
Aufgrund der Kontrollergebnisse sind nötigenfalls Massnahmen zu treffen. Dabei kann es
sich um Sofortmassnahmen handeln (Gegensteuer geben). Es können sich aber auch
Planungsänderungen aufdrängen.
Im Folgenden zeigen wir besondere Aspekte des operativen Controllings in den Bereichen
Finanzen (Kapitel 6), Leistungen (Kapitel 7) und Personal (Kapitel 8).
17 Übereinstimmung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung
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Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
6. BESONDERE ASPEKTE DES FINANZCONTROLLINGS
6.1 PLANUNG
Der jährlich zu überarbeitende Finanz- und Aufgabenplan (FAP) gibt Aufschluss über die
voraussichtlichen Aufgaben und die Finanzentwicklung der Gemeinde in den nächsten
fünf Jahren (Voranschlagsjahr und vier Planjahre). Im ersten Jahr wird der Voranschlag
und das Jahresprogramm verknüpft dargestellt.
Mit dem jährlichen Voranschlag werden die Jahresziele gesetzt, die Aufgaben und der
jährliche Leistungsauftrag definiert und die dazu erforderlichen Kredite bewilligt. Im Voranschlag
der Investitionsrechnung und/oder mit Sonderkrediten werden zudem die längerfristigen
Engagements und Verpflichtungen dargestellt wie Neubauten, Anschaffungen,
langfristige Zusammenarbeitsverträge mit anderen Gemeinden usw. Die Gemeinden
können den Voranschlag wie folgt unterbreiten:
� in der Form des Harmonisierten Rechnungsmodells (HRM)
� als eine zusammengefasste Form des HRM, ergänzt mit den Konti der KORE
� als Globalbudget nach den Grundsätzen der WOV
Mit dem Leitbild der Gemeinde, welches vom Gemeinderat erarbeitet und der Gemeindeversammlung
zur Kenntnisnahme oder gegebenenfalls zur konsultativen Stellungnahme
unterbreitet wird, werden Aussagen über die langfristige Finanzstrategie der
Gemeinde gemacht.
Im Finanzleitbild werden Aussagen und Ziele zur finanziellen Entwicklung der Gemeinde
formuliert. Es soll Bestandteil des gesamten Leitbildes sein.
Der Liquiditätsplan gibt Auskunft über die liquiden Mittel der Gemeinde.
Mit der Mittelbedarfsrechnung wird der Bedarf an Fremdmitteln für ein Jahr berechnet
6.2 ENTSCHEIDUNG
Die vorgenannten Instrumente werden auf Antrag des Gemeinderates durch die
Stimmberechtigten an der Gemeindeversammlung oder an der Urne beschlossen. An
der Gemeindeversammlung können die Stimmberechtigten Änderungen vornehmen
oder Bemerkungen (FAP) beschliessen.
6.3 KONTROLLE
Die Ablage der Jahresrechnung ist gleich darzustellen wie der Voranschlag.
Damit die Entwicklung der Gemeinde aufgezeigt und Vergleiche mit anderen Gemeinden
angestellt werden können, sind Finanzkennzahlen zu erarbeiten. Im Leitbild und im
Finanz- und Aufgabenplan werden Ziele formuliert und Massnahmen aufgezeigt wie
diese erreicht werden können. Mit der Jahresrechnung werden die definitiven Finanzkennzahlen
errechnet und berichtet, wie diese lauten und was zu deren Ergebnis ge-
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Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
führt hat. Sie sind wiederum Grundlage für die künftige Planung und Steuerung und sollen
bei der Beschlussfassung über neue Aufgaben und Investitionen berücksichtigt werden.
Mit dem Finanzcontrolling können wichtige Hilfsmittel für die Information und die Führung
der Gemeinde und als Grundlage für rechtzeitige Entscheidungen geschaffen werden.
Die Finanzkennzahlen der Gemeinden gemäss Gemeindegesetz und Verordnung über
den Finanzhaushalt lauten:
Kennzahl Definition Bandbreite
Selbstfinanzierungsgrad Bruttoüberschuss der LR in
% der Nettoinvestitionen
Selbstfinanzierungsanteil Bruttoüberschuss der LR in
% des Finanzertrages
Zinsbelastungsanteil I Nettozinsen in % des konsolidierten
Ertrags
Zinsbelastungsanteil II Nettozinsaufwand in %
des Ertrags Gemeindesteuern
abzüglich Finanzausgleich
Kapitaldienstanteil Kapitaldienst in % des
Finanzertrages
Verschuldungsgrad Nettoschuld in % des Ertrags
der Gemeindesteuern
Nettoschuld pro
Saldo zwischen Fremdka-
Einwohner
pital und Finanzvermögen
pro Einwohner
6.4 STEUERUNG
mind. 80 % im Durchschnitt von 5
Jahren sofern Nettoschuld höher als
kant. Mittel
mindestens 10 % sofern Nettoschuld
höher als kant. Mittel
soll 4 % nicht übersteigen
soll 6 % nicht übersteigen
soll 8 % nicht übersteigen
soll 120 % nicht übersteigen
soll das Doppelte des kant. Mittels
nicht übersteigen
Werden die Ziele gemäss Gemeindegesetz und Verordnung über den Finanzhaushalt
der Gemeinden oder die Finanzziele nicht erreicht, ist mit der nächsten Planung Gegensteuer
zu geben und die geeigneten Massnahmen zu beschliessen.
6.5 ZUSÄTZLICHE ANFORDERUNGEN FÜR GEMEINDEN MIT WOV 18
� Globalbudgets je Leistungsgruppe oder Leistung
� Gemeindebeiträge und Investitionen
� Globalrechnung je Leistungsgruppe oder Leistung
18 § 76 ff. Gemeindegesetz, SRL 150
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Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
7. BESONDERE ASPEKTE DES LEISTUNGSCONTROLLINGS
Der Führungs- oder Controlling-Kreislauf besteht auch bei den Leistungen, indem diese
geplant, erstellt und gemessen werden. Bei grösseren Abweichungen zwischen dem
Plan und der Zielerreichung werden Massnahmen ergriffen (Steuerung).
7.1 PLANUNG
Damit Leistungscontrolling überhaupt möglich ist, müssen Wirkungs- und Leistungsziele
definiert werden.
Mögliche Wirkungsziele am Beispiel des Steuerwesens sind
� Zufriedene Kunden
� Geringe Steuerausfälle
Zu beachten ist, dass der Auftrag kein Wirkungsziel ist.
Mögliche Leistungsziele im Steuerwesen sind
� Bedürfnisgerechte Öffnungszeiten
� Kompetente Information und Beratung der Steuerpflichtigen
� Ausschöpfung der Einschätzungskompetenzen des Steueramtes bei den Staatsund
Gemeindesteuern
� Hoher Anteil an Einschätzungen durch die Gemeinde
� Rascher Bezug der fälligen Steuerforderungen
Im weitern sind die Produkte (Leistungen) und Produktegruppen zu definieren. Diese
sind kurz zu beschreiben. Beispiel Steuerwesen:
Produkt
Zielsetzung
Produktebeschrieb
Kunden/Kundinnen
Steuerwesen
Die Mitarbeitenden im Steueramt und jene, die für den Bereich Sondersteuern zuständig sind,
verfügen über sehr gute fachliche Kenntnisse, stellen eine effiziente Arbeitserledigung sicher und
beraten die Kundinnen und Kunden kompetent und zuvorkommend
Erledigung aller Aufgaben im Steuerbereich (Einschätzungen, Fakturierungen, Mahnwesen)
Alle Einwohnerinnen und Einwohner
Neuzuzüger und Wegzüger
Die Leistungen bzw. Produkte werden zu Gruppen zusammengefasst. Das Steuerwesen
gehört der Gruppe „Verwaltung“ bzw. „Allgemeine Verwaltung“ an.
Produktegruppe
Allgemeine Verwaltung
Produkt Steuerwesen
Gemäss Luzerner Handbuch Rechnungswesen, Teil 3, KORE, ergeben sich die folgenden
Gruppen, welche der bisherigen funktionalen Gliederung der laufenden Rechnung gemäss
HRM entsprechen:
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0 Allgemeine Verwaltung 5 Soziale Wohlfahrt
1 Öffentliche Sicherheit 6 Verkehr
2 Bildung 7 Umwelt und Raumordnung
3 Kultur/Freizeit 8 Volkswirtschaft
4 Gesundheit 9 Finanzen und Steuern
Für Leistungen, welche nach dem Modell der Wirkungsorientierten Verwaltung (WOV)
erbracht werden, werden Leistungsvereinbarungen mit Leistungsaufträgen abgeschlossen.
Zu den Leistungsaufträgen gehört ein Globalbudget. Die Besonderheit an
den Globalbudgets besteht darin, dass in den Voranschlägen und Rechnungen nicht
die einzelnen Positionen ausgewiesen werden, sondern nur die Summen der Aufwendungen
und Erträge:
Einwohnergemeinde Muster Rechnung 2004
Voranschlag Rechnung
Laufende Rechnung Aufwand Ertrag Nettoergebnis 2004 2003
1 ÖFFENTLICHE SICHERHEIT 310'338.00 269'237.00 451'398 504'102.00
14 FEUERWEHR 310'338.00 269'237.00 451'398 504'102.00
140 Feuerwehr (Spez. Finanzierung) 310'338.00 269'237.00 451'398 504'102.00
Aufwand 310'338.00 312'245 316'238.00
Ertrag 269'237.00 225'699 252'051.00
Nettoaufwand (Globalkredit) -41'101.00 -86'546 -64'187.00
Über die Verwendung des Globalkredits können die Leistungserbringer selber entscheiden.
Aus Platzgründen gehen wir auf die Erarbeitung eines Leistungsauftrages nicht weiter
ein. Dies wäre Thema für eine separate Diplomarbeit. Im Anhang I geben wir einen
Musterleistungsauftrag wieder. Im Übrigen verweisen wir auf das Handbuch Rechnungswesen,
Teil 4, WOV.
Ferner sind die Prozesse zu definieren und zu einem Prozessgliederungsplan zusammenzufassen.
Beispiel Steuerwesen:
Hauptprozess
Teilprozess Basisprozess Subprozess Kostenträger
Veranlagung ordentliche
Veranlagung ordentliche
50 Verwaltung 04 Steuerwesen 20 Steuern 500420 Steuern
30 Inkasso Veranlagung Steuern 500430 Inkasso Veranlagung Steuern
40 Sondersteuern 500440 Sondersteuern
Der Prozessgliederungsplan kann mit den Kostenträgern (vgl. nachstehend) ergänzt
werden.
Die Prozesse und der Teilprozesse sollen beschrieben werden. Bei dieser Arbeit können
sich Verbesserungsmöglichkeiten bei den Prozessabläufen ergeben, welche zu einer
Anpassung der Aufbau- und Ablauforganisation führen können. Die Beschreibung der
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Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
Prozesse ist gleichzeitig eine Vorarbeit für die spätere Einführung des Qualitätsmanagements.
Schliesslich sind die Produkte (Leistungen) und die Prozesse miteinander zu verknüpfen.
Es entsteht der Kostenträgerplan für die KORE. Jeder Kostenträger gemäss Luzerner
Handbuch Rechnungswesen, Teil 3, KORE, entspricht einer Leistung bzw. einem Produkt.
7.2 ENTSCHEIDUNG
„Entscheidung“ kann im Leistungscontrolling auch Prozessmanagement genannt werden.
Zum Prozessmanagement gehört ein Führungshandbuch, welches im Wesentlichen
aus dem folgenden Inhalt besteht 19 :
� Definition der Prozesse
� Beschreibung der Prozesse
� Arbeitshilfsmittel zur Umsetzung der Prozesse (Formulare, Checklisten etc.)
Das Handbuch sollte den Mitarbeitenden nicht einfach ausgehändigt werden, sondern
diese sind zu schulen. Es muss ausserdem gepflegt und an Veränderungen angepasst
werden.
7.3 KONTROLLE
Die Hauptaufgabe des Controllings im Allgemeinen und des Leistungscontrollings im
Besonderen ist das Messen: „What you can’t measure, you can’t manage“ 20 . Die Kontrolle
besteht zur Hauptsache im Messen der Zielerreichung. Damit dies möglich ist, muss
zuerst festgelegt werden, was gemessen werden soll. In diesem Zusammenhang sind
Indikatoren und Standards zu definieren.
Mögliche Indikatoren und Standards am Beispiel des Steuerwesens:
Ziel Indikator Standard
Kompetente Information und Beratung der
Steuerpflichtigen
Reklamationen (Anzahl) ≤ 5
Ausschöpfung der Einschätzungskompe- Einsprachen (%) ≤ 3 %
tenzen des Steueramtes bei den Staatsund
Gemeindesteuern
Ganz oder teilweise gutgeheissene
Einsprachen (%)
≥ 70 %
Unerledigte Einsprachen (Fälle) ≤ 10
Zufriedene Kunden Zufriedenheitsgrad (%) ≥ 95 %
Bedürfnisgerechte Öffnungszeiten Zufriedenheitsgrad (%) ≥ 85 %
Genauigkeit der Arbeit Beanstandungen der Steuerkontrollen
im Verhältnis der Steuerpflichtigen (%)
≤ 0,5 %
19 RCI Unternehmensberatung AG, Luzern
20 Kaplan/Norton, erwähnt von Georges Dumont in seinen Unterrichtsunterlagen zum Controlling, Lehrgang Verwaltungs-
management
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Rascher Bezug der fälligen Steuerforde- Steuerausstand (%) ≤ 12 %
rungen
Anzahl Ausstände älter als 45 Tage (%) < 5 % ab
Fälligkeit
Mahnläufe (Anzahl) ≥ 11
Geringe Steuerausfälle Steuerausfall (%) ≤ 1 %
Rasche Einschätzung der Grundsteuern Offene Fälle per Ende Jahr (%) ≤ 70 %
Hoher Anteil an Einschätzungen durch die Veranlagungsstand laufendes Jahr (%) ≥ 85 %
Gemeinde Veranlagungsstand Vorjahre (%) 100 %
Angemessener Ressourceneinsatz
Kostendeckungsgrad Steueramt (%) 100 %
Nettokosten pro Steuerpflichtigen ≤ CHF
(CHF)
200
Kosten einer Grundstückgewinnsteuer- ≤ CHF
einschätzung (CHF)
600
Gesamtstundenaufwand
(Std.)
Steueramt ≤ ... Std.
Stundenaufwand für Staats- und Gemeindesteuern
(Std.)
≤ ... Std.
Den Messungen sollen möglichst Ziele zugrunde gelegt werden, welche aufgrund bereits
bestehender Grundlagen einfach zu messen sind. Neue Grundlagen sollen nur
dann geschaffen werden, wenn ein Ziel von wesentlicher Bedeutung ist. Es sollen
überdies nicht zu viele Ziele definiert werden (Auswahl treffen). Wesentlich ist, dass aus
nicht erreichten Zielen Massnahmen ab- und eingeleitet werden.
Nebst den Ergebnissen aus der Messung der Zielerreichung sind auch statistische Werte
aufschlussreich. Mögliche statistische Werte am Beispiel des Steuerwesens:
� Steuerpflichtige natürliche Personen (Anzahl)
� Mutationen im Register der steuerpflichtigen natürlichen Personen (Anzahl)
� Stellenprozente (%)
� Steuerpflichtige juristische Personen (Anzahl)
� Quellensteuerpflichtige (Anzahl)
� Aktive und passive Steuerausscheidungen (Anzahl)
� Nach- und Strafsteuerfälle (Anzahl)
� Mahnungen (Anzahl)
� Betreibungsbegehren (Anzahl)
Es sollen nur statistische Werte definiert werden, welche aufgrund bereits bestehender
Grundlagen einfach zu ermitteln sind. Neue Grundlagen sollen nur dann geschaffen
werden, wenn ein statistischer Wert von wesentlicher Bedeutung ist.
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Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
Statistische Werte eignen sich für Vorjahresvergleiche
Einwohnergemeinde Muster Voranschlag Rechnung Rechnung Rechnung Rechnung
Produktegruppe Kehricht 2005 2004 2003 2002 2001
Kennzahlen
Kostendeckungsgrad Abfallwesen in % 100% 102% 95% 101% 99%
Kosten pro t abgeführter Hauskehricht in CHF 270 280 300 290 310
Kosten pro t entsorgte Grünabfälle in CHF 190 200 230 210 220
Kosten pro t entsorgtes Altpapier in CHF 750 700 680 720 730
und für den Vergleich mit anderen Gemeinden (Benchmarking), soweit ein solcher
Vergleich möglich ist:
Einwohnergemeinde Muster Gemeinde Gemeinde Gemeinde Gemeinde Gemeinde
Rechnung 2004 Eigene A B C D
Kennzahlen
Nettoaufwand für Wirtschaftliche Sozialhilfe 167 188 210 175 141
Betriebsbeitrag an eigenes Alterszentrum 100'000 0 400'000 320'000 80'000
Kostendeckungsgrad der Abfallbeseitigung 94.4% 84.2% 89.9% 85.0% 71.1%
(ohne kalkulatorische Kosten wie kalkulatorische Zinsen und Abschreibungen)
Die Leistungsvorgänge und Ist-Zustände (Stand der Zielerreichung) werden laufend
erfasst und regelmässig mit den entsprechenden Planungsgrundlagen (messbare Ziele)
verglichen.
Die einfachste der Analysen ist die Kosten-Analyse. Pro Leistung/Produkt/Kostenträger
werden die budgetierten Soll-Kosten mit den Ist-Kosten verglichen. Zu diesem Zweck ist
die Kostenrechnung zu führen. Aus Platzgründen verzichten wir in dieser Arbeit, auf die
Einführung und das Führen der Kostenrechnung einzugehen. Dies wäre Thema für eine
separate Diplomarbeit. Detaillierte Angaben können dem Luzerner Handbuch Rechnungswesen
Teil 3, KORE, entnommen werden.
Ebenfalls relativ einfach ist die Kosten-Leistung-Analyse. Es wird der „Gegenwert“ der
Leistung mit den auf sie entfallenden Kosten verglichen. Bei dieser Analyse befinden
wir uns auf der Resultatebene bzw. auf der Ebene der Effizienz. Besondere Instrumente
der Leistungsmessung sind nebst der Kostenrechnung
� Meldewesen
� Umfragen
� Audits
� Geschäftskontrolle
Beim Meldewesen geht es um das Erfassen und Auswerten von Abweichungen, Reklamationen
und Verbesserungsvorschlägen.
Umfragen können extern oder intern durchgeführt werden. Bei den externen Umfragen
werden Bürger und bei den internen Umfragen die Mitarbeitenden nach ihrer Zufriedenheit
befragt.
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Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
Unter Audits sind Prüfungen aller Art zu verstehen. Im Leistungscontrolling (wie auch im
Qualitätsmanagement) sind besondere Prüfungen von Prozessabläufen gemeint.
In der Geschäftskontrolle werden vor allem Zeiten (z.B. Durchlaufzeiten) und Mengen
(z.B. Anzahl erledigte und unerledigte Fälle) festgehalten.
Schwieriger ist die Kosten-Wirkung-Analyse und Kosten-Nutzen-Analyse. Hier befinden
wir uns auf der Zielebene bzw. auf der Ebene der Effektivität. Idealerweise erhöht sich
die Wirkung oder der Nutzen bei gleich bleibenden oder sinkenden Kosten. Nicht ideal
ist eine Erhöhung der Wirkung oder des Nutzens, wenn sich gleichzeitig die Kosten erhöhen.
Die Messung der Erreichung von Wirkungszielen ist anspruchsvoll und vielfach
nur über grössere Zeiträume möglich.
„Zwischen Effizienz und Effektivität kann ein Zielkonflikt entstehen, den es abzuwägen
gilt. Es ist durchaus möglich, hocheffizient am Ziel vorbei zu schiessen. Daher ist es
wichtig, dass die Verwaltung ständig beide Grössen im Auge behält.“ 21
E. Buschor zeigt die Zusammenhänge im Leistungsbereich in seinem 4-Ebenen-Konzept
zur Wirkungsorientierung wie folgt: 22
Abb. 6: 4-Ebenen-Konzept
Erläuterungen zu diesem Konzept sind im Anhang II enthalten.
7.4 STEUERUNG
Bei den Soll-Ist-Vergleichen ergeben sich in der Regel Abweichungen, welche mehr
oder weniger gross sind. Abweichungen von einer gewissen Grössenordnung (z.B. ± 5
oder 10 %) sind zu begründen. Unter Umständen sind mit den Verantwortlichen Massnahmen
zu vereinbaren. Es lassen sich auch Analysen vornehmen, welche Rückschlüsse
für die künftige Planung oder die langfristige Zielerreichung ermöglichen.
21 Kuno Schedler/Isabella Proeller, New Public Management, 2. Auflage, 2003, Seite 67
22 Buschor Ernst, 1992, Seite 238, zitiert in Kuno Schedler/Isabella Proeller, New Public Management, 2. Auflage,
2003, Seite 68
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8. BESONDERE ASPEKTE DES PERSONALCONTROLLINGS
Personalcontrolling ist ein wichtiges Führungsinstrument und dient im Sinne eines dauernden
Soll-/Ist-Vergleichs der Planung, Steuerung und Überprüfung der Zielerreichung
der Personalarbeit. Das Personalcontrolling wird dadurch zu einem integrierenden Bestandteil
der Verwaltungskultur.
Damit die Verbindung von Strategie und Umsetzung funktioniert, ist bei der Zielsetzung
im Personalcontrolling folgendes zu beachten:
� Förderung der Informationstransparenz beim Personal durch rechtzeitige und
wahrheitsgetreue Information über die Personalziele, Probleme und Zusammenhänge
der ganzen Verwaltung sowie der Abteilung, in welcher der Mitarbeitende
arbeitet
� Schaffung einer echten Vertrauens- und Lernkultur durch die ständige Verbesserung
der gegenseitigen innerbetrieblichen Beziehungen, vor allem zwischen Vorgesetzten
und Mitarbeitenden, zwischen einzelnen Abteilungen, mit dem Ziel, Konflikte
konstruktiv zu lösen, gegenseitige Vorurteile abzubauen und damit unnötige
Auseinandersetzungen zu vermeiden
8.1 PLANUNG
Die Zielsetzung im Personalbereich einer Verwaltung basiert auf den (Personal)-
Leitbildsätzen (z.B. Gewährung eines sicheren Arbeitsplatzes / Förderung von Aus- und
Weiterbildung). Die daraus abgeleiteten Sachziele für den Personalbereich innerhalb
der Verwaltung legen das entsprechende Handeln des Gemeinderates, des Personalverantwortlichen
und des Abteilungsleiters (technische und sozialorientierte Vorgänge)
fest.
Um die angestrebten Personalziele erreichen zu können, müssen entsprechende finanzielle
und personelle Mittel eingesetzt werden, d.h. die Verwaltungsbereiche müssen mit
den notwendigen Mitarbeitern besetzt werden, und zwar
� in quantitativer Hinsicht,
� mit den erforderlichen Qualifikationen,
� zum richtigen Zeitpunkt und
� am richtigen Ort.
Aufgrund der Personalpolitik einer Gemeindeverwaltung und der jährlich stattfindenden
Mitarbeitergespräche werden die Leitbildhaltungen im Personalbereich konkretisiert.
Mögliche Personalziele in einer Verwaltungsabteilung sind:
� Weiterbildung der Mitarbeitenden
� Arbeitsplatzverbesserungen
� Team- und Organisationsentwicklung
� Optimierung des Arbeitszeitmodells
� Einmalige Ausgaben zur Betriebsoptimierung
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Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
8.2 ENTSCHEIDUNG
Anlässlich der jährlich stattfindenden Mitarbeitergespräche legt der Abteilungsleiter
gemeinsam mit den Mitarbeitenden die konkreten Zielsetzungen fest (z.B. Weiterbildungstage)
und unterbreitet diese dem Personalverantwortlichen. Zusammen erarbeiten
diese die Hilfsmittel und Unterlagen zur Unterstützung der Zielumsetzung. Die definitiven
Zielformulierungen werden in den Berichtsraster zuhanden des Gemeinderates
übertragen.
Der Gemeinderat hat die definitiven Personalcontrolling-Ziele zu verabschieden.
8.3 KONTROLLE
Quartalsweise überprüfen die Abteilungsleiter den Umsetzungsstand der Zielvereinbarungen.
Sie besprechen diesen mindestens einmal jährlich mit den Mitarbeitenden anlässlich
von Mitarbeitergesprächen.
Per 31.12. des Jahres werten die Abteilungsleiter die Zielerreichung aus und einigen sich
mit dem Personalverantwortlichen über mögliche Massnahmen. Zugleich stellt der Personalverantwortliche
allen Abteilungsleitern ein Kennzahlen-Set aus dem Personalinformationssystem
mit Aussagen über die Personalstruktur, Personalbewegungen und Personalkosten
des unterstellten Personals zur Analyse und Auswertung zur Verfügung.
Personalwirtschaftliches
Ziel
Qualifiziertes/
motiviertes/
flexibles
Personal
Attraktivität
des
Kennzahl
Jährliches Mitarbeitergespräch (Durchführungsquote in %)
Fort-/Weiterbildung (Mitarbeiter/Führungskräfte)
- % der Personalkosten
- Anzahl Tage je Mitarbeiter/Führungskraft
- % der Mitarbeiter/Führungskraft
Mobilitätsrate (intern) (%)
Altersstruktur (nach Produktbereich/Berufsgruppen)
(älter als 55/jünger als 30)
Mitarbeiterzufriedenheit (gemäss Umfrage) (Skalanote)
Mobilitätsrate im ersten Jahr (intern) (%)
Fluktuationsrate im ersten Jahr (%)
Arbeitsplatzes Bewerberquote (Ausbildung/offene Stellen) (%)
Personalkosten- Abweichung vom Personalkostenbudget (%)
optimierung/ Krankheitsquote (%)
Wirtschaftlichk. Vollkräftezahl (Abweichungen in %)
Chancen- Frauen in Führungspositionen (%)
Gleichheit Arbeitsplatzschaffung für Behinderte (%)
Abb. 7: das Personalinformationssystem „Kennzahlen-Set“ 23
Als weiteres wichtiges Kontrollinstrument dienen Befragungen anlässlich von Austrittsgesprächen
von Mitarbeitenden. Aus dem Vergleich der ausgewerteten Fragebogen
können entsprechende Abteilungsziele für die Folgejahre gewonnen werden.
23 Quelle: Klaus Homann, Verwaltungscontrolling, Gabler-Verlag
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Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
Im Bereich des Personalcontrollings erweist sich der Datenschutz als besondere Herausforderung.
So ist unbedingt zu prüfen, wem personenbezogene Controllinginformationen
zur Verfügung gestellt werden dürfen. Vertrauliche Zusatzberichte an klar definierte
Adressaten sind kaum zu umgehen. Auch bei den anderen Controllingbereichen ist sicherzustellen,
dass die Empfänger mit den Berichten verantwortungsvoll umgehen.
8.4 STEUERUNG
Jeder Abteilungsleiter organisiert die Umsetzung des Personalcontrollings in seiner Abteilung
und bestimmt die zeitliche Planung.
Der Abteilungsleiter ist grundsätzlich für die Budgetierung und die Personalplanung im
Rahmen der Kredite verantwortlich. Aufgrund der Auswertungen ist er in der Lage, ihren
Resourcenverbrauch zu steuern.
Der Personalverantwortliche unterstützt die Abteilungsleiter beratend bei der Umsetzung
der Ziele in methodischer und inhaltlicher Hinsicht.
8.5 CONTROLLINGKREISLAUF IM PERSONALPROZESS
Abweichungsanalyse
Massnahmen
vollziehen
Abb. 8: Personalcontrolling-Kreislauf 24
Ziele setzen:
Formulierung
der Soll-
Vorstellung
Sämtliche Ziele und Massnahmen im Personalbereich stellen als Ganzes die Personalpolitik
einer Verwaltung dar. Die einzelnen Phasen des Personalcontrollings lassen sich anhand
eines operativen Beispiels wie folgt umschreiben:
24 Keist Marlies, Unterrichtsunterlagen Personalmanagement, LGVM 04
7
6
Bericht
8
5
Operationalisierung
der
Ziele
Massnahmen
planen
/ Mittel
Ist-Situation
erfassen
Abweichungenfeststellen
u.
analysieren
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1
.
4
2
3

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
1. Ziel setzen
Übergeordnete Zielsetzung gemäss Leitbild: Aufgabenbereicherung jedes langjährigen
Mitarbeiters fördern
Ziel: Die Produktivitätssteigerung von guten Mitarbeitern fördern, mit verstärkter Delegation
und somit Entlastung des Vorgesetzten
2. Ist-Situation erfassen
Die Mitarbeiter erledigen ihre klar delegierten Aufgaben, die Verantwortung bleibt jedoch
auch nach jahrelanger Mitarbeit beim Vorgesetzten. Die Überzeit des Vorgesetzten
hält sich deshalb markant hoch.
3. Abweichungen feststellen und analysieren
Die Persönlichkeitsentfaltung für Mitarbeitende ist auch nach jahrelanger Mitarbeit im
Betrieb gleich geblieben. Es passiert keine Produktivitätssteigerung, eher sinkende Motivation.
4. Massnahmen planen / Mittel
Schritt 1: Die Stellenbeschreibung jedes Mitarbeitenden wird jährlich überprüft und
überarbeitet (Termin: ø.)
Schritt 2: Das diesjährige Mitarbeitergespräch wird genutzt, um grob die Vorstellungen
des Mitarbeitenden bezüglich der Möglichkeiten für Arbeitsbereicherung
zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem aufzunehmen (Termin: ø.)
Schritt 3: Testphase für erweiterte Aufgabenbereicherung (Termin: ø.)
Die Ergebnisse aus Schritt 2 werden miteinbezogen (Termin: ø.)
Schritt 4: Innerhalb Halbjahresfrist wird die neue Aufgabendelegation, nach
ein oder wenn notwendig mehreren Testläufen „job enrichment“ eingeführt.
5. Operationalisierung der Ziele
Aufgabenbereicherung für langjährige Mitarbeiter schaffen
Ziel 1: Stellenbeschreibungen werden als Führungsinstrumente genutzt
Standard: Jede Stellenbeschreibung wird jährlich überprüft und den neuen Anforderungen
angepasst. Zuständig ist der direkte Vorgesetzte in Zusammenarbeit mit
dem Personalverantwortlichen.
Ziel 2: 15 % der Verantwortung wird vom Vorgesetzten an den Mitarbeitenden
delegiert.
Ziel 3: Bei 80 % entstehender Verantwortungsbereichen/-posten werden primär
langjährige Mitarbeitende beigezogen.
6. Massnahmen gemäss Ziff. 4 vollziehen
7. Abweichungen messen anhand Evaluation des Mitarbeitergesprächs
8. Darüber berichten (vgl. Beispiel Berichtsraster Anhang III)
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Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
III. Praktische Umsetzung des Verwaltungscontrollings
9. LEITFADEN FÜR DIE PRAKTISCHE UMSETZUNG
Wir beschreiben nachstehend ein Modell eines möglichen Controlling-Systems, welches
zweckmässig und einfach zu handhaben ist, da die Grundlagen mehrheitlich vorhanden
sind oder gemäss neuem Gemeindegesetz ohnehin geschaffen werden müssen.
Controlling ist der gesamte Prozess der Zielfestlegung, der Planung und der Steuerung im
Finanz-, Leistungs- und Personalbereich. Es umfasst Tätigkeiten wie Entscheiden, Definieren,
Festlegen, Steuern, Regeln. 25 Diese Definition kann mit folgender Grafik darstellt werden:
Abb. 9: der Controllingkreislauf
Planen
Ziel
(Soll)
Soll-Ist-Vergleich
Kontrollieren
Berichterstatten
Steuern
Entscheiden
(Ausführen)
Ergebnis
(Ist)
Messen - Abweichungen feststellen - Abweichungen begründen -
Massnahmen erarbeiten
Dieses Schema gilt für jedes zu erreichende Ziel, sei es strategisch oder operativ, gross
oder klein. Im Folgenden gehen wir auf die einzelnen Tätigkeiten und ihre Umsetzung in
der Praxis ein.
25 Kuno Schedler/Isabella Proeller, New Public Management, 2. Auflage, 2003, Seite 200
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Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
9.1 ZIELORIENTIERUNG
Ziel
(Soll)
Die strategischen und operativen Ziele sollen verknüpft sein.
Strategische
Ziele
Operative
Ziele
Abb. 10: der Zielbaum
Legislaturprogramm
2005 - 2008
Jahresprogramm
2006
Ressort 1
Ziele 2006
Abteilung 1
Ziele 2006
Mitarbeiter 1
Ziele 2006
Leitbild (Leitbilder)
Finanzziele - Leistungsziele - Personalziele
Finanzziele - Leistungsziele - Personalziele
Ressort 2
Ziele 2006
Abteilung 2
Ziele 2006
Mitarbeiter 2
Ziele 2006
Finanz- und Aufgabenplan
2007 - 2010
Voranschlag
2006
Ressort n
Ziele 2006
Abteilung 3
Ziele 2006
Mitarbeiter 3
Ziele 2006
Die Leitbildziele sollen über die Legislaturziele in die Jahresziele einfliessen. Das Zielsystem
soll in sich abgestimmt sein (von oben nach unten und von unten nach oben). Wenn
dies nicht der Fall ist, hat der Controllerdienst ein erstes Mal den Warnfinger zu erheben.
9.2 PLANUNG
Planen
Ziel
(Soll)
Die Planung soll mit den Zielsetzungen übereinstimmen. Wenn diese Übereinstimmung
nicht gegeben ist, hat sich der Controllerdienst bemerkbar zu machen, da die Zielerrei-
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 31/57
Controlling / Berichterstattung

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
chung zum vornherein gefährdet ist. Beispiel: Gemäss Zielsetzung soll die Rechnung des
kommenden Jahres ausgeglichen sein. Die Planung (der Voranschlag) sieht jedoch ein
Defizit von 2 Mio. CHF vor. Die Zielerreichung ist in hohem Mass gefährdet.
Nebst Beträgen können auch Stunden, Durchlaufzeiten, Prozentzahlen, absolute Zahlen
etc. geplant werden. Für solche Messgrössen sind Indikatoren und Standards zu bestimmen.
Beispiel: Anzahl Mahnläufe betreffend offene Steuern ≥ 11. Anzahl Mahnläufe ist
der Indikator, ≥ 11 ist der Standard.
Die Ergebnisse der Planung werden im Finanz- und Aufgabenplan, im Voranschlag, im
Jahresprogramm, in Ausbildungsprogrammen etc. festgehalten. Beim Erstellen dieser
Arbeit sind wir auf eine Controlling-Karte 26 gestossen, welche sich sehr gut für das Festhalten
von Planungsergebnissen ausserhalb des Voranschlags und des Finanz- und Aufgabenplans
eignet:
Ziele Indikator Datenquelle Standard Bemerkungen
Mitarbeiter
1. Ausbildungstage
pro
Mitarbeiter
Finanzen
Steueramt
1. Veranlagungsstand
lauf. Jahr
Organisation
Projekte
1. Einführung
KORE
Investitionen
Beteiligungen 1)
1) inkl. ausgelagerte Verwaltungseinheiten
NEST 85 %
5 Tage Interne und externe Ausbildung
100 % Bis Ende 2007 eingeführt
und betriebsbereit
Auf dieser Übersicht werden Ziele sowie die zur Messung benötigten Indikatoren und
Standards festgehalten. Es wird ausserdem vermerkt, von woher die benötigten Daten
bezogen werden können.
26 Quelle: RCI Unternehmensberatung AG, Luzern
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 32/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
9.3 ENTSCHEIDUNG
Planen
Ziel
(Soll)
Entscheiden
(Ausführen)
Die Planung wird umgesetzt. Beispiel: Nachdem die Stimmberechtigten den Voranschlag
genehmigt haben (Entscheidung), kann die Verwaltung zum Vollzug übergehen
(Ausführung). Der Vollzug hat mit der Planung überein zu stimmen. Was nicht budgetiert
ist, darf nur mit einem entsprechenden Nachtrags-, Sonder- oder Zusatzkredit ausgegeben
bzw. beschafft werden. Neue Mitarbeiter dürfen in der Regel nur angestellt werden,
wenn dies im Stellenbudget vorgesehen ist. Wenn diese Grundsätze nicht eingehalten
werden, hat sich der Controllerdienst ein weiteres Mal zu Wort zu melden. Das gleiche
gilt, wenn Leistungsaufträge nicht eingehalten werden.
9.4 ERGEBNIS
Planen
Ziel
(Soll)
Entscheiden
(Ausführen)
Ergebnis
(Ist)
Das Ergebnis ist das Resultat der Ausführung. In Franken-Beträgen wird es in der Rechnung
nach HRM und in der Kostenrechnung ausgewiesen. Geleistete Stunden oder Absenztage
können der Zeiterfassung entnommen werden. Über die Zufriedenheit der Mitarbeiter
kann man sich anlässlich von Mitarbeitergesprächen oder aufgrund von Umfragen
ein Bild machen. Dies sind lediglich einige Beispiele. Anhand der Ergebnisse kann
noch nicht beurteilt werden, ob diese gut oder weniger gut sind. Diese Beurteilung erfolgt
im Rahmen der Kontrolle.
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 33/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
9.5 KONTROLLE
Planen
Ziel
(Soll)
Soll-Ist-Vergleich
Kontrollieren
Entscheiden
(Ausführen)
Ergebnis
(Ist)
Bei der Kontrolle geht es durchwegs um Soll-Ist-Vergleiche, indem die geplanten mit den
erreichten Zielen verglichen werden. Bei Franken-Beträgen ist der Vergleich in der Regel
relativ einfach. Bei Stunden, Durchlaufzeiten, Prozentzahlen, Stückzahlen etc. sind die Ist-
Werte der Indikatoren zu ermitteln und mit den entsprechenden Standards zu vergleichen.
Soll-Ist-Vergleiche können bzw. sollen auch während dem Jahr vorgenommen werden,
wobei gleichzeitig eine Vorausschau bis zum Jahresende vorgenommen werden soll
(Forecast). Beispiel:
Konto/Kto.-
Gruppe
Text IST per
H ochrechn u n g
per
Budget Abweichu n g Kontrolle
30.09.2005 31. 12.2005 2005 2005
Bürom aterial 40'000 53'480 48'000 5'480 Acht u n g
9.6 UMGANG MIT ABWEICHUNGEN ZWISCHEN SOLL- UND IST-WERTEN
Kontrollieren
Messen - Abweichungen feststellen - Abweichungen begründen -
Massnahmen erarbeiten
Bei den Soll-Ist-Vergleichen ergeben sich in der Regel Abweichungen, welche mehr
oder weniger gross sind. Abweichungen von einer gewissen Grössenordnung (z.B. ± 5
oder 10 %) sind zu begründen. Die Grössenordnungen sind durch die Führungsverantwortlichen
zusammen mit dem Controllerdienst festzulegen. Nötigenfalls sind mit den
Verantwortlichen Massnahmen zu vereinbaren. Es lassen sich auch Analysen vornehmen,
welche Rückschlüsse für die künftige Planung oder die langfristige Zielerreichung
ermöglichen.
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 34/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
Für das Festhalten der Abweichungen sind wir beim Erstellen dieser Arbeit auf mehrere
Möglichkeiten gestossen:
BISS - BEHÖRDENINFORMATIONS- UND STEUERUNGSSYSTEM 27
Es handelt sich um ein Berichterstattungsinstrument auf Excel-Basis, in welchem bis zu 24
Bereiche oder Abteilungen geführt werden können. Pro Bereich oder Abteilung kann
über die Finanzziele, Leistungsziele und Personalziele Bericht erstattet werden. Das Instrument
nimmt Hochrechnungen vor (automatisch oder manuell). Die Anzeige des
Zielerreichungsgrades funktioniert nach dem „Ampelsystem“: „grün“ für Ziel erreicht,
„gelb“ für Zielerreichung gefährdet, aber noch möglich, „rot“ für Ziel wesentlich überoder
unterschritten.
FINANZZIELE LAUFENDE RECHNUNG
Konto/Kto.-
Gruppe
LEISTUNGSZIELE
-
-
-
Leistungsziele
-
Text IST per
Hochrechnung
per
Budget Abweichung Kontrolle Begründungen Massnahmen Zuständig Termin
30.09.2005 31.12.2005 2005 2005
Total
Leistungsziele per Stichdatum
-
PERSONALZIELE
-
Personalziele
-
Personaldaten
-
27 BDO Visura
-
IST per
Zielerreichung
bis
Soll Kontrolle Begründungen Massnahmen Zuständig Termin
30.09.2005 31.12. 2005 2005
IST per
Zielerreichung
bis
Soll Kontrolle Begründungen Massnahmen Zuständig Termin
30.09.2005 31.12. 2005 2005
IST per
Zielerreichung
bis
Soll Kontrolle Begründungen Massnahmen Zuständig Termin
30.09.2005 31.12. 2005 2005
IST per
Zielerreichung
bis
30.09.2005 31.12. 2005 2005
Soll Kontrolle Begründungen Massnahmen Zuständig Termin
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 35/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
EXCEL-TABELLEN
Finanzwirtschaftliche Pespektive
Ziel Messgröße Einheit Ist-Werte Quartal Zielwert Jahr erreicht
1 2 3 4
Umsatzsteigerung Netto-Umsatz Tausend Euro
Gewinn Brutto-Betriebsergebnis Tausend Euro
Rentabilität Return on Sales %
Kapitalverzinsung ROI %
Liquidität Free Cash Flow Tausend Euro
Kundenperspektive
Ziel Messgröße Einheit Ist-Werte Quartal Zielwert Jahr erreicht
1 2 3 4
Markdurchdringung Marktanteil %
Kundentreue Stammkundenquote %
Kundenzufriedenheit Index Punkte
Kundenverlässlichkeit Stornos Anzahl
Fehlerfreie Produkte Retouren Stück
Innovations- und Wissensperspektive
Ziel Messgröße Einheit Ist-Werte Quartal Zielwert Jahr erreicht
1 2 3 4
Neue Produkte Umsatz Neu-/Gesamtprodukte %
Qualität aufs erste Mal Änderungen/Nachbesserungen Zahl
Kontinuierliche Verbesserung Weiterbildungskosten /Mitarbeiter %
Talent zum Wandel Anteil Mitarbeiter in Projekten %
Prozessperspektive
Ziel Messgröße Einheit Ist-Werte Quartal Zielwert Jahr erreicht
1 2 3 4
Steuerungskompetenz Produktions-Durchlaufzeit Tage
Qualität Ausschussanteil %
Prokuktionseffizienz Anlagenverfügbarkeit/Fehlzeitquote %
Kredit Management Zahlungsziel Tage
Quelle: Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg
Bei dieser Lösung müssen die Begründungen zu den Abweichungen und die Massnahmen
separat festgehalten werden.
ERWEITERTE CONTROLLING-KARTE
Die in Kapitel 9.2 gezeigte Controlling-Karte kann mit je einer Ist-Spalte für das laufende
Jahr und das Vorjahr, mit einer Abweichungsspalte (CHF und %), mit einer Spalte für die
Begründungen und einer Spalte für die Massnahmen ergänzt werden.
9.7 BERICHTERSTATTUNG
Kontrollieren
Messen - Abweichungen feststellen - Abweichungen begründen -
Massnahmen erarbeiten
Berichterstatten
Die anlässlich der Kontrollen gemachten Feststellungen werden in standardisierten Abteilungs-
und Ressortberichten festgehalten. Es sollen möglichst sämtliche Finanz-,
Leistungs- und Personalziele, welche definiert worden sind, in diese Berichte aufgenommen
werden. Wie bereits erwähnt, sind die Abweichungen von einer gewissen Grössen-
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 36/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
ordnung zu begründen und es sind Massnahmen aufzuzeigen. Die Berichte können mit
statistischen Werten, Diagrammen und Kommentaren ergänzt werden. Die Ressortvorsteher
sollen sich anhand dieser Berichte rasch ein vollständiges Bild über den Stand
bzw. Zwischenstand der Zielerreichung machen können.
Für den Gemeinderat werden die Ressortberichte zusammengefasst. Der Controllerdienst
vereinbart mit dem Gemeinderat den Verdichtungsgrad der Berichte, welche an
den Gemeinderat gehen. Möglicherweise will der Gemeinderat nur über Ziele im „roten
Bereich“ (wesentlich über- oder unterschritten) informiert werden. Eventuell möchte er
aber auch über wichtige Sachverhalte im „grünen Bereich“ Kenntnis erhalten.
Für die Berichterstattung eignen sich verschiedene Instrumente:
BISS - BEHÖRDENINFORMATIONS- UND STEUERUNGSSYSTEM
Dieses System haben wir oben bereits beschrieben. Zusätzlich ist zu erwähnen, dass für
den Gemeinderat automatisch eine Zusammenfassung erstellt wird, welche die Ziele im
„roten Bereich“ sowie wichtige Informationen enthält.
CONTROLLINGBERICHT IM WORD MIT INTEGRIERTEN EXCEL-TABELLEN
Dieser Bericht soll immer bzw. über längere Zeit gleich präsentiert werden. Er kann beispielsweise
wie folgt gegliedert sein:
1. Finanzen
1.1 Tabelle
1.2 Bemerkungen zu den Indikatoren
1.3 Kommentar
2. Leistungen (getrennt nach Produktegruppen oder nach Ressorts)
2.1 Tabelle (Beispiel Steuerwesen)
Ziele und Indikatoren Einheit 1 Vorjahr Soll Ist
Abweichung
absolut in %
Veranlagungsstand l.J. % 83 85 87 2 2.35
Unerledigte Einsprachen Fälle 15 10 11 1 10.00
Mahnläufe Anzahl 9 11 10 -1 -9.09
1 Franken, Tage, Stunden, Anzahl, Fälle, %
2.2 Bemerkungen zu den Indikatoren
2.3 Kommentar
3. Personal
3.1 Tabelle
3.2 Bemerkungen zu den Indikatoren
3.3 Kommentar
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 37/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
Der Gemeinderat unterbreitet den Stimmbürgern jährlich die Rechnung und den Jahresbericht.
Es handelt sich dabei um die Berichterstattung im politischen Führungskreislauf.
9.8 STEUERUNG
Mit der Steuerung schliesst sich der Controllingkreislauf und er beginnt wieder von neuem.
Planung ändern
Planen
Ziel
(Soll)
Abb. 11: die Steuerung im Controllingkreislauf
Soll-Ist-Vergleich
Kontrollieren
Berichterstatten
Steuern
Entscheiden
(Ausführen)
Ergebnis
(Ist)
Messen - Abweichungen feststellen - Abweichungen begründen -
Massnahmen erarbeiten
Die Führungsverantwortlichen legen Massnahmen fest und setzen Termine. Bei den
Massnahmen kann es sich um Sofortmassnahmen handeln. Die Führungsverantwortlichen
können auch zum Schluss gelangen, dass die Planung zu ändern ist.
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 38/57
Massnahmen festlegen - Termin setzen

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
10. ALLGEMEINE PRAKTISCHE HINWEISE ZUM CONTROLLING-SYSTEM
Damit das Controlling seine Wirkung entfalten kann und nicht nur zu einer Pflichtübung
verkommt, muss es nebst der bereits erwähnten Zielorientierung die folgenden Voraussetzungen
erfüllen:
� Zweckmässigkeit
� Kontinuität
� Verständlichkeit
10.1 ZWECKMÄSSIGKEIT
Es besteht kein allgemein gültiges Modell für ein Controlling-System. Jede Gemeinde hat
sich zu überlegen, welches das Ziel ihres Controlling-Systems ist und welche Indikatoren
für sie wichtig sind. Wenn beispielsweise in einem Auto der Benzintank fast leer ist, spielt
der Benzinstandsanzeiger eine grössere Rolle als der Temperaturanzeiger. Führt man
jedoch verderbliche Ware mit, ist es eher umgekehrt. Es soll demnach nur gemessen
werden, was für die Steuerung im konkreten Fall notwendig ist. Einige Indikatoren gehören
jedoch beim unterjährigen Soll-Ist-Vergleich zur „Grundausrüstung“:
� Liquidität (Stand)
� Steuererträge (Budgetvergleich)
� Gesamtergebnis vor Zinsen und Abschreibungen (Budgetvergleich)
� Ergebnisse der Produktegruppen bzw. Ressorts vor Zinsen und Abschreibungen
(Budgetvergleich)
� Personelles (allgemeine oder besondere Probleme)
� Sind seit der letzten Berichterstattung wesentliche Veränderungen eingetreten?
� Sind Sofortmassnahmen zu treffen?
Die Indikatoren sind nach Zielsetzungen zu gruppieren (keine sinnlose Ansammlung).
Es soll möglichst mit bereits vorhandenen Instrumenten gearbeitet werden. Berechnungen
sollen weitgehend auf Grundlagen und Daten basieren, welche EDV-mässig vorliegen.
Wo verlässliche Zahlen und Angaben nicht rechtzeitig zur Verfügung stehen, empfiehlt
Y. Hunkeler 28 den „Mut zur Lücke“, indem mit Schätzungen, Annäherungswerten und
Hochrechnungen gearbeitet wird. Es ist besser, etwas ungenaue Informationen sofort zur
Verfügung zu haben, als genaue mit grosser Verspätung.
Zur Planung der Planung, der Kontrolle und der Berichterstattung empfiehlt sich ein
Controlling-Kalender, welcher zeigt, wer wann was macht. Dieser Kalender sollte durch
den Gemeinderat genehmigt werden. Ein solcher Kalender kann wie folgt aussehen:
28 Hunkeler Yvonne, Controlling in Städten und Gemeinden, Der Schweizer Treuhänder 8/2005, Seite 609
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 39/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
Gemeinde: Muster Jahr:
Controlling-Kalender
Instrument
Finanz- und
Aufgabenplan
Voranschlag
Gemeinderatsziele
nächstes Jahr
Ressorts- und
Abteilungsziele
nächstes Jahr
Mitarbeitergespräche
mit
Zielvereinbarung
Rechnung und
Jahresbericht
Berichte:
- Abteilung
- Ressort
- Gemeinderat
Januar Februar März April Mai Juni Juli August September Oktober November Dezember
Durch Gemeinderat genehmigt am: ... September 2004
Abb. 12: der Controllingkalender
Die Einführung eines zweckmässigen Controlling-Systems besteht aus den folgenden
Schritten:
1. Leitbild erarbeiten, wenn noch nicht vorhanden
2. Ziele setzen
- Legislaturziele - Abteilungsziele
- Gemeinderatsziele - Mitarbeiterziele
- Ressortziele
3. Produkte/Leistungen definieren
4. Prozesse beschreiben
5. Controllerdienst einrichten 29
6 Definieren, was gemessen werden soll, Standards und Indikatoren festlegen sowie
die Datenquellen bestimmen
7. Vorhandene Instrumente überarbeiten, vervollständigen und neue einführen, sofern
nötig
8. Definieren, was der Controlling-Bericht enthalten soll
9. Controlling-System beschreiben 30
10. Umsetzen 31
29 vgl. Kapitel 11
30 vgl. Kapitel 12
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 40/57
2005

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
10.2 KONTINUITÄT
Die Controlling-Instrumente sollen während längerer Zeit unverändert bleiben. Wenn
immer wieder neue Instrumente dazukommen und bisherige wegfallen, kann bei den
am Controlling Beteiligten eine gewisse Verunsicherung entstehen. Ausserdem wird der
Vergleich zu Controlling-Vorperioden erschwert. Eine ständige Optimierung des Controlling-Systems
ist trotzdem anzustreben.
10.3 VERSTÄNDLICHKEIT
Die Controlling-Berichte sollen adressatengerecht sein. Sie müssen vom Gemeinderat
und von der Rechnungsprüfungskommission verstanden werden.
11. DER CONTROLLERDIENST
Die Aufgaben des Controllerdienstes sind im Wesentlichen die folgenden: 32
� Analyse der bestehenden Strukturen und Abläufe
� Vorbereitung der Kontrakte mit den Leistungserbringern
� Überwachung der Kontrakteinhaltung durch die Leistungserbringer
� Sammlung und Auswertung der Quartals- und Jahresberichte der Leistungserbringer
� Erstellen von Quartals- und Jahresberichten zuhanden des Gemeinderates
� Vorbereiten von Massnahmen bei ausserordentlichen Vorfällen
� Allgemeine Führungsunterstützung für den Gemeinderat
Es stellt sich die Frage, ob zur Bewältigung dieser Aufgaben ein Controller angestellt
werden muss. Diese Frage kann in kleineren und mittleren Gemeinden verneint werden.
Es ist allerdings empfehlenswert, die Anstellung eines Controllers auf Teilzeitbasis zu prüfen.
Möglicherweise können sich mehrere Gemeinden einen Controller teilen.
Die Stellung, Aufgaben und Kompetenzen des Controllerdienstes sind in Anhang IV beschrieben.
31 vgl. Kapitel 9
32 Kuno Schedler/Isabella Proeller, New Public Management, 2. Auflage, 2003, Seite 97
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 41/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
12. BESCHREIBUNG DES CONTROLLING-SYSTEMS
Gemäss Luzerner Gemeindegesetz ist das Controlling-System zu beschreiben. Dies kann
verbal, tabellarisch oder grafisch erfolgen. Als Beispiel zeigen wir eine Kombination von
Grafik und Tabelle:
PLANUNGS- UND ZIELSETZUNGSPROZESS
Leistungsaufträge
Leistungsvereinbarung
� Ziel
Leitbild
Legislaturziele
Jahresziele
Quelle: RCI Unternehmensberatung AG, Luzern
Abb. 13: der Planungs- und Zielsetzungsprozess
PLANUNGS- UND FÜHRUNGSINSTRUMENTE
Finanz- und
Aufgabenplanung
Budgetierung
Sitzungen GR Umsetzung
Sitzungen
(Verwaltung)
Instrumente Inhalt zuständig Zeitplan
Gemeindeleitbild langfristige Ziele
Standortanalyse
Entwicklungs-
Strategie
Legislaturprogramm Legislaturziele
Massnahmen
Finanz- und
Aufgabenplan
Projekte
Aufgaben
Leistungen
Investitionen
Steuerfuss
Finanzkennzahlen
Gemeinderat
ev. Controlling-
Kommission
Stimmberechtigte
Bericht zur Finanz-
und Aufgabenplanung
Management-
Bewertung
- Controllingbericht
- Soll-Ist-
Vergleich
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 42/57
V
K
B
Planung für
10 – 15 Jahre
Überarbeitung
in 5 – 6 Jahren
Gemeinderat B alle 4 Jahre zu Beginn
Amtsperiode
Gemeinderat
Stimmberechtigte
V
K
Planung für 5 Jahre jährlich
überarbeiten

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
Planungsberichte Zustandsanalyse
Entwicklungsplanung
Massnahmen
Voranschlag Ausgaben
Investitionen
Sonderkredite
Jahresprogramm Jahresziele
Qualitätsziele
Jahresrechnung Ausgaben
Investitionen
Sonderkredite
Vergleich zum
Voranschlag
Finanzkennzahlen
Jahresbericht Soll-Ist-Vergleich zu Jahreszielen,
Massnahmen
Bericht des Rech- Ergebnis über die Rechnungsprüfungsorgannungsprüfung
Leistungsaufträge Rechtliche Grundlagen
Aufgaben, Strategie
Finanzielle Eckwerte
Produktegruppen
Definition, Ziele, Mittel
Leistungs-
Detailregelung zum
Vereinbarungen Leistungsauftrag
Mitarbeiterbeurteilung
Gespräch
Ziele
Erreichung
Massnahmen
Geschäftsleitung GR Vorbereitung
Gemeinderatssitzung
Sitzung Gemeinderat Geschäfte des
Gemeinderates
Teamsitzung Geschäftsvorgänge
Terminplanung
Personalfragen
Management- Zielerreichung
bewertung
Verbesserungen
Zielvorgaben
Die fettgedruckten Instrumente entsprechen
den Mindestanforderungen gemäss Gemeindegesetz
Gemeinderat
Stimmberechtigte
Gemeinderat
Controllingkommission
Stimmberechtigte
Gemeinderat
Stimmberechtigte
Gemeinderat
Rechnungskommission
Stimmberechtigte
Gemeinderat
Stimmberechtigte
Rechnungskommission
Gemeinderat
Abteilung oder
Betrieb
Gemeinderat
Abteilung oder
Betrieb
Abteilungsleiter
Mitarbeiter
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 43/57
B
K
V
K
B
B
K
V
K
B
bei Bedarf; auf Verlangen der
Stimmberechtigten
jährlich bis Ende Dezember
jährlich bis Juni
B jährlich zusammen mit der
K Rechnungsablage
B jährlich bis zur
Gemeindeversammlung
B zu Beginn Amtsperiode
K für 4 Jahre
B
K
jährlich aufgrund des Voranschlags
jährlich bis Ende Dezember
GemeindepräsidentGemeindeschreiber
V jeden Freitag
Gemeinderat B 1. und 3. Mittwoch im Monat
Gemeindeschreiber
Abteilungsleiter
Gemeinderat
Gemeindeschreiber
Controller
B jeden Donnerstag
B
V
V
März und September
V = Vorbereitung
K = Kontrolle/Stellungnahme
B = Beschlussfassung
Diese Grafik und Tabelle zeigen auf wenig Platz, wie das Controlling-System aufgebaut
ist und funktioniert. Sie können als Beschreibung des Controlling-Systems dienen.
Die Beschreibung des Controlling-Systems wird sinnvollerweise in der Organsationsverordnung
der Gemeinde vorgenommen, da diese bei Veränderungen durch den
Gemeinderat abgeändert werden kann.

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
13. ERFOLGSFAKTOREN FÜR DAS GEMEINDE-CONTROLLING AUF EINEN BLICK
� Es gibt nicht das Controlling-Konzept für die Verwaltung. Das Controlling muss den
entsprechenden konkreten Umständen, Rahmenbedingungen, Grössenverhältnissen
und Bedürfnissen angepasst, entwickelt und implementiert werden.
� Bereits vorhandene Instrumente und Informationen nutzen, miteinander koordinieren
und schrittweise ausbauen.
� Alle am Controllingprozess Beteiligten über Sinn und Zweck des Vorgehens informieren,
entsprechend schulen und in das Controlling einbinden.
� Die Führungskräfte sind Vorbild und motivieren, indem sie mit den aufgearbeiteten
Informationen arbeiten und führen, Transparenz über ihre eigene Tätigkeit zulassen,
Veränderungen positiv gegenüberstehen, bestehende Kompetenzregelungen hinterfragen,
vermehrt Kompetenzen und Verantwortung delegieren.
� Akzeptanz in den Verwaltungsorganisationen und bei den vielfältigen politischen
Entscheidungsträgern schaffen.
� Nicht alles auf einmal. Das Controlling sukzessive implementieren, aber ganzheitlich
konzipieren.
� Auf einfache Handhabung achten.
Ein Pessimist, ein Optimist und ein Controller sitzen in einer Kneipe vor einem Glas. "Halb
voll", sagt der Optimist, "halb leer" meint der Pessimist. "Das Glas ist für seinen Zweck 100
Prozent zu gross", erklärt der Controller. 33
33 Autor unbekannt
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 44/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
IV. Verzeichnisse
LITERATURVERZEICHNIS
BDO Visura, Luzern Diverse Publikationen
Dumont, Georges Unterrichtsunterlagen zum Controlling,
Lehrgang Verwaltungsmanagement
Gemeindeamt des Kantons Zürich Wirkungsorientierte Gemeindeverwaltung
2. Teil: Produkte
4. Teil: Betriebliche Steuerung
6. Teil: Kostenrechnung
Hilb, Martin Integriertes Personal-Management, 13. Auflage
Homann, Klaus Verwaltungscontrolling
Hunkeler, Yvonne Controlling in Städten und Gemeinden (Der Schweizer
Treuhänder 8/2005)
Käppeli, Stephan Planungssystem für die Entwicklung einer Gemeinde
Kanton Luzern Gemeindegesetz (SRL 150);
Verordnung über den Finanzhaushalt der Gemeinden
(SRL 602);
Botschaft des Regierungsrates an den Grossen Rat vom
14.10.2003 zum Entwurf eines neuen Gemeindegesetzes
(B 27);
Botschaft des Regierungsrates an den Grossen Rat vom
29.09.2000: Schlussbericht zur versuchsweisen Einführung
des Modells der „Wirkungsorientierten Verwaltung“ ...
(B 73);
Handbuch Rechnungswesen für Luzerner Gemeinden
Kaufmann, Hansjörg Controllingsystem für den Regierungsrat des Kt. Luzern
Keist, Marlies Unterrichtsunterlagen Personalmanagement
Kleindienst, Andrea Controlling-Konzept im integrierten Gemeindemanagement-Modell
für Gemeinden ohne Parlament
RCI Unternehmensberatung AG,
Luzern Diverse unveröffentlichte Unterlagen
Schedler, Kuno/Proeller, Isabella New Public Management, 2. Auflage
Stadt Bülach Voranschlag 2006
Studer, Jürg Personalmanagement, ein Leitfaden für den KMU
Thom, Norbert/Ritz, Adrian Public Management
Thommen, Jean-Paul Betriebswirtschaftslehre, 6. Auflage
Verband Luzerner Gemeinden VLG Leitfaden für die Erarbeitung einer Gemeindeordnung
Voggensperger/Bienek/
Schneider/Thaler Gutes besser tun
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 45/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
WEITERFÜHRENDE LITERATUR
Bachmann, Peter Controlling für die öffentliche Verwaltung
INTERVIEW-/BEFRAGUNGSVERZEICHNIS
03.11.2005 Martin Senn, Controller Stadt Bülach
08.11.2005 Peter Winterberg, RCI Unternehmensberatung AG, Luzern
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Seite
Abb. 1: Zusammenspiel zwischen Verwaltung, Gemeinderat und Stimmberechtigten............................................3
Abb. 2: Zusammenspiel Gemeinderat und Controllerdienst..........................................................................10
Abb. 3: der politische Führungskreislauf .................................................................................................14
Abb. 4: Zusammenhänge zwischen Vision Strategie-Leitbild .........................................................................15
Abb. 5: der verwaltungsinterne Führungskreislauf ......................................................................................16
Abb. 6: 4-Ebenen-Konzept .................................................................................................................25
Abb. 7: das Personalinformationssystem „Kennzahlen-Set“...........................................................................27
Abb. 8: Personalcontrolling-Kreislauf......................................................................................................28
Abb. 9: der Controllingkreislauf ............................................................................................................30
Abb. 10: der Zielbaum ......................................................................................................................31
Abb. 11: die Steuerung im Controllingkreislauf..........................................................................................38
Abb. 12: der Controllingkalender .........................................................................................................40
Abb. 13: der Planungs- und Zielsetzungsprozess ........................................................................................42
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 46/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
V. Anhänge
Muster-Leistungsauftrag (Raster)
Produktegruppe Allgemeine Verwaltung
Produkt Steuerwesen
Zielsetzung
Produktebeschrieb
Anhang I
Die Mitarbeitenden im Steueramt und jene, die für den Bereich Sondersteuern
zuständig sind, verfügen über sehr gute fachliche Kenntnisse, stellen
eine effiziente Arbeitserledigung sicher und beraten die Kunden/Kundinnen
kompetent und zuvorkommend.
Erledigung aller Aufgaben im Steuerbereich (Einschätzungen, Fakturierungen,
Mahnwesen)
Kunden/Kundinnen alle EinwohnerInnen
Neuzuzüger und Wegzüger
Ziel- und Leistungsvorgaben Messkriterien Zielgrösse
Zufriedene Kunden/Kundinnen
Bedürfnisgerechte Öffnungszeiten
Professionelle Abwicklung Steuerveranlagungen
Effizientes Steuerinkasso
Zufriedenheitsgrad
Zufriedenheitsgrad
Veranlagungsstand
Anzahl Einsprachen
Anzahl Ausstände älter als
45 Tage
Mahnen
mind. 95 % Zufriedenheitsgrad
mind. 85 % Zufriedenheitsgrad
Per Ende Veranlagungsperiode
90 % aller durch das
Gemeindesteueramt
vorzunehmenden
Veranlagungen erledigt
5 % aller Veranlagungen, die
durch das Gemeindesteueramt
eingeschätzt werden;
davon werden ca. 90 % teilweise
oder ganz gutgeheissen
weniger als 5 % ab Fälligkeit
mind. alle 2 Monate
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 47/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
Rubrik Produktebudget Deckungsgrad
Aufwand
Ertrag
Nettoaufwand
Controlling/Berichtswesen
2005 2004 2005 2004
Was? Prüfung Wer? Periodizität Art
Gemeinderechnung
Umfragen
Steuereinschätzungen
Bericht Vorsteher
Steueramt
(Quelle: BDO Visura)
Finanzbuchhaltung
Zufriedenheit
Bevölkerung
Richtigkeit
Veranlagungen
Beschlüsse,
Entscheide
Veranlagungsstand
RK jährlich Überprüfung
Prüfungskommission
Steuereinschätzer
mit Veranlagungskompetenz
1 x pro Legislatur
Gemeinderat quartalsweise
repräsentative
Umfrage
Daueraufgabe Überprüfung
Sachverhalte
überprüfen
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 48/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
Das 4-Ebenen-Konzept
Anhang lI
Die Zusammenhänge im Leistungsbereich lassen sich gemäss dem 4-Ebenen-Konzept zur Wirkungsorientierung
von Prof. E. Buschor 34 wie folgt darstellen:
1. Ebene
(Zielebene)
Effektivität
„Tun wir die richtigen
Dinge?“
Die erreichten Ziele werden mit den Zielvorgaben
verglichen
- objektive Effektivität (Vergleich der Soll-
Wirkung mit der Ist-Wirkung)
- subjektive Effektivität (Vergleich des Soll-
Nutzens mit dem Ist-Nutzen).
Die Effektivität gehört zu den Aspekten des
strategischen Controllings
Wirkung Direkte und indirekte Auswirkungen der
Nutzen
Verwaltungstätigkeit, gemessen an den
politisch festgelegten Zielen. Die Wirkung
wird mit Wirkungsindikatoren beurteilt. Das
Beurteilen der Wirkung ist in der Fachliteratur
allerdings noch wenig beschrieben. Es ist
anspruchsvoll und vielfach nur über grössere
Zeiträume überhaupt möglich
Gegenleistungen der Bürgerinnen und Bürger
für ihre Steuern und Gebühren
34 Buschor Ernst, 1992, Seite 238, zitiert in Kuno Schedler/Isabella Proeller, New Public Management, 2. Aufla-
ge, 2003, Seite 68
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 49/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
2. Ebene
(Resultatebene)
3. Ebene
(Wirtschaftlichkeit)
4. Ebene
(Ordnungsmässigkeitsebene)
Effizienz
„Tun wir die Dinge
richtig?“
Der Output (tatsächliches Leistungsergebnis)
wird mit dem Input (eingesetzte Ressourcen
wie Finanzen und Personal) in einem Prozess
verglichen. Anders ausgedrückt handelt es
sich um einen Vergleich der Soll-Leistungen
mit den Ist-Leistungen. Die Effizienz wird
ermittelt, um im Quervergleich beurteilen zu
können, ob mit den eingesetzten Mitteln
ein möglichst hohes Leistungsergebnis erzielt
wird. Die Effizienz gehört zu den Aspekten
des operativen Controllings
Leistung Einzelnes Leistungsangebot oder ein erarbeitetes
Ergebnis einer Verwaltungseinheit.
Jede Leistung deckt konkret definierte Bedürfnisse
einer bestimmten Kundengruppe
ab. Eine Leistung wird auch "Produkt" genannt.
Die Leistungen werden mit Leistungsindikatoren
gemessen
Kosten Vergleich der effektiven Kosten mit den geplanten
Kosten. Unter Kosten werden die zeitlich
und sachlich abgegrenzten Aufwendungen
gemäss Finanzbuchhaltung verstanden
Gesetzes- und
Vorschriftskonformität
Vgl. Mindestanforderungen gemäss Gemeindegesetz
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 50/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
Muster-Bericht Bereich Personalcontrolling (Raster)
Anhang III
Kriterium Aufgabenbereicherung jedes langjährigen
Mitarbeiters fördern
Ziel Die Produktivitätssteigerung von guten
Mitarbeitern fördern, mit verstärkter Delegation
und somit Entlastung des Vorgesetzten.
SOLL-Standard 90 % erfüllt
IST-Erreichungsgrad In Worten und Prozenten..
Kommentar/Erläuterungen
zum IST-Erreichungsgrad
Massnahmen für das Folgejahr ø
Quelle: Marlies Keist, Personalmanagement
ø
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 51/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
Stellung, Aufgaben und Kompetenzen des Controllerdienstes 35
1. Stellung
Anhang IV
Der Controllerdienst erfüllt eine Servicefunktion für den Gemeinderat und stellt das Verbindungsglied
zwischen den Ressorts und dem Gemeinderat dar. Er steht auch in direktem
Kontakt mit den Fachkommissionen und ist Anlaufstelle bei Problemen mit den Ressorts.
2. Aufgabenumschreibung
In seiner Funktion als strategisches Controlling-Organ unterstützt der Controllerdienst den
Gemeinderat in der Wahrnehmung der strategischen Führungsaufgaben. Er bereitet Entscheide
des Gemeinderates vor, die seine Leistungsverantwortung, Eigentümerverantwortung
und Führungsverantwortung betreffen.
Leistungsverantwortung: Sicherstellen der mit der Gemeindeversammlung vereinbarten
Leistungen und Wirkungen
Eigentümerverantwortung: Sicherstellen der Substanzerhaltung im Verwaltungsvermögen
Führungsverantwortung: Sicherstellen des Informationsflusses, der Strukturen und der personellen
Besetzung zur erfolgreichen Erfüllung der Gemeindeaufgaben.
3. Mitglieder
� Gemeindeschreiber
� Leiter Finanzabteilung
� Controller
Für die Erledigung von operativen Arbeiten stehen dem Controllerdienst Mitarbeitende der
entsprechenden Abteilungen (z. B. Gemeindekanzlei, Finanzabteilung) zur Verfügung.
4. Konkretisierung der Aufgaben
Planung:
� Bereitet Informationen aus der Standortbestimmung auf
� Unterstützt den Gemeinderat in der Beurteilung der Aufgaben- und Finanzplanung
� Wertet das Produktegruppen-Budget aus, kommentiert und stellt Antrag an den Gemeinderat
� Berichtet über die Einhaltung der Planungsvorgaben (Termine, Format, inhaltliche Vorgaben
usw.) durch die Ressorts
35 Vom Institut für öffentliche Dienstleistungen und Tourismus (IDT) der Universität St. Gallen im Rahmen eines
Beratungsprojektes für die Stadt Bern entwickelt, zitiert in Kleindienst Andrea, Controlling-Konzept im integrierten
Gemeindemanagement-Modell für Gemeinden ohne Parlament, 1999, Seiten 226-228
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 52/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
Kontrolle:
� Wertet die Produktegruppen-Rechnung aus, kommentiert und stellt Antrag an den
Gemeinderat;
� Stellt die Einhaltung der Vorgaben des Gemeinderates und der Richtlinien des Controllerdienstes
durch die Ressorts sicher
Berichtwesen:
� Gewährleistet ein einheitliches und stufengerechtes Berichtwesen zuhanden des Gemeinderates;
� Wertet die Ressort- und Jahresberichte aus, kommentiert und stellt Antrag an den Gemeinderat;
� Erarbeitet Massnahmenvorschläge zuhanden des Gemeinderates
� Führt Abschlussgespräche zum Jahresbericht mit dem Gemeinderat durch
� Definiert das Vorgehen bei wesentlichen Abweichungen von den geplanten Ergebnissen
Koordination/Systempflege:
� Stellt Grundsätze und Rahmenbedingungen für das strategische und operative Controlling
auf, die vom Gemeinderat zu genehmigen sind
� Schlägt dem Gemeinderat Steuerungsmassnahmen vor
� Koordiniert die Controllingtätigkeiten der Ressorts mit Richtlinien für die Entwicklung und
den Einsatz geeigneter Informationssysteme
� Stellt Informationen, Methoden und mögliche Instrumente für die Umsetzung des Controllings
in den Ressorts bereit und ist damit Anlaufstelle für fachliche Fragen im Zusammenhang
mit dem Controlling;
� Sorgt für einen guten Ausbildungsstand aller am Controlling beteiligten Personen
5. Kompetenzen
� Der Controllerdienst erlässt im Rahmen seiner Aufgaben fachliche Weisungen/Richtlinien
an die Ressortleitung
� Im Rahmen der Leistungs-, Eigentümer-, und Führungsverantwortung stellt der Controllerdienst
selbständig Antrag an den Gemeinderat
� Er legt eine jährliche, verbindliche Terminliste für die Controlling-Tätigkeiten fest
� Er führt bei Bedarf Gespräche mit den einzelnen Ressorts oder Verwaltungsabteilungen.
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Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
VI. Glossar
Ausbildungs- und
Förderprogramm
Bereichs- und
Abteilungsziele
Bericht
Controlling-Kommission
Bericht
Rechnungsprüfungsorgan
Controllinggespräche
Finanzstatus
Jahresbericht Gemeinderat
Jahresprogramm
Jahresrechnung
Um bei den Mitarbeitern eine Verbesserung der Qualität oder
Quantität der Arbeitsergebnisse, ihrer Arbeitsmethodik oder der Zusammenarbeit
mit anderen erreichen zu können, sind entsprechende
Ausbildungs- und Förderangebote unabdinglich.
Im Zusammenhang mit der Personalplanung können jährlich (neue)
Qualifizierungsziele und –massnahmen für Mitarbeiter festgelegt
werden.
Bereichs- und Abteilungsziele sollen immer in Übereinstimmung stehen
zu den übergeordneten Zielen der Verwaltung und den Zielen
der einzelnen Mitarbeiter, welche beispielsweise in Form eines Leitbildes
vorliegen. Damit ein Team „am selben Strick“ zieht, ist es
wichtig, die entsprechenden Ziele klar vor Augen zu haben.
Die Controlling-Kommission erstattet zuhanden des Gemeinderates
und der Stimmberechtigten einen Bericht zum Voranschlag und
zum Finanz- und Aufgabenplan und gibt diesen eine Empfehlung
über die Genehmigung des Voranschlags ab. In Gemeinden, welche
die Grundsätze von WOV ganz oder teilweise anwenden erstattet
die Controlling-Kommission zusätzlich einen Rechenschaftsbericht
über die Erfüllung der Leistungsaufträge gemäss Voranschlag.
Das Rechnungsprüfungsorgan erstattet zur Rechnung und zu den
Abrechnungen über Sonder- und Zusatzkredite einen Prüfungsbericht
zuhanden des Gemeinderates und der Stimmberechtigten
und gibt diesen eine Empfehlung über die Genehmigung ab.
Regelmässige Gespräche des Controllerdienstes mit den Controlling-Verantwortlichen
betreffend die Ergebnisse und die laufende
Verbesserung des Controllings.
Regelmässige Aufnahme der Liquiditätsbestände mit dem Ziel,
Über- oder Unterliquidität zu vermeiden.
Der Jahresbericht gibt Auskunft über die Geschäftstätigkeit des
Gemeinderates in der Berichtsperiode. Der Gemeinderat informiert,
ob und wie weit die gesetzten Ziele erreicht wurden. Er begründet
Abweichungen gegenüber der Planung, weist auf veränderte Verhältnisse
hin und schlägt die erforderlichen Massnahmen vor. Der
Jahresbericht wird zusammen mit der Rechnung zur Kenntnisnahme
vorgelegt.
Im Jahresprogramm legt der Gemeinderat fest, welche Massnahmen,
Ziele und Projekte er aus dem Legislaturprogramm im entsprechenden
Jahr weiterbearbeiten, abschliessen oder neu in Angriff
nehmen will. Der Planungshorizont beträgt ein Jahr. Das Jahresprogramm
muss mit dem Voranschlag übereinstimmen. Es wird
gegliedert in verschiedene Ressortziele.
Bei der Rechnungsablage sind die Laufende Rechnung und die Investitionsrechnung
gleich darzustellen wie im Voranschlag. Weichen
Zahlen in der Rechnung wesentlich vom Voranschlag ab, sind
sie zu begründen. Zudem ist bei der Rechnungsablage die Bestandesrechnung
vorzulegen. Es sind zusätzlich darzustellen:
a. die Rechnungen der Anstalten und Betriebe ohne Rechtspersönlichkeit,
soweit sie nicht in die Gemeinderechnung eingegliedert
sind,
b. die Bestände von Fonds, Stiftungen und Legaten, die durch den
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Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
Kosten- und
Leistungsrechnung
Kosten-Leistung-Analyse
Kosten-Nutzen-Analyse
Kosten-Wirkung-Analyse
Leistungsauftrag
Leistungserfassung
Leistungsziele
Liquiditätsplanung
Mitarbeitendengespräche
Mitarbeitendenziele
Personalplanung
Gemeinderat verwaltet werden,
c. die Leasing-, Bürgschafts- und andern Eventualverpflichtungen,
d. die zugesicherten Gemeindebeiträge,
e. die Entwicklung der Finanzkennzahlen.
Die Aktiven und die Passiven, insbesondere die Grundstücke, die
Wertschriften, das Fremdkapital und die Rückstellungen, sind in
Form besonderer Übersichten zu belegen, soweit sich deren Zusammensetzung
nicht bereits aus der Bestandesrechnung ergibt.
Gemeinden, die den Voranschlag und die Rechnung nach dem
HRM führen, haben bei der Rechnungsablage zusätzlich die Angaben
aus der Kostenrechnung anzufügen.
Transparente Darstellung der Kosten, bei welcher den Leistungen
(Kostenträgern) auch anteilsmässig die fixen Kosten angerechnet
werden, welche unabhängig vom Leistungsvolumen anfallen.
Beurteilung des Verhältnisses der Kosten zu den Leistungen. Wenn
die Kosten durch die Leistungen vollumfänglich gedeckt werden,
spricht man von einem Deckungsgrad von 100 %.
Gleichzeitige Beurteilung der Entwicklung der Kosten und des Nutzens.
Mögliche Erkenntnis: Der Nutzen konnte zwar gesteigert werden,
aber die Kosten sind auch gestiegen.
Gleichzeitige Beurteilung der Entwicklung der Kosten und der Wirkung.
Mögliche Erkenntnis: Die Wirkung konnte bei gleichzeitiger
Reduktion der Kosten gesteigert werden.
Die Leistungsaufträge werden in der Regel zwischen Abteilung
und Ressort vereinbart und nicht einseitig vorgeschrieben. Leistungsaufträge
können nicht nur mit Verwaltungseinheiten, sondern
auch mit externen Dritten abgeschlossen werden. Zum Leistungsauftrag
gehört ein Globalbudget
Das Luzerner Handbuch Rechnungswesen, Teil 3, KORE, sieht vor,
dass die Besoldungen (ohne Lehrpersonen) zuerst verschiedenen
Hilfskostenstellen belastet werden. Die Umlage auf andere Kostenstellenstellen
und auf die Kostenträger erfolgt aufgrund der geleisteten
Stunden der Mitarbeitenden. Zu diesem Zweck müssen die
Mitarbeitenden ihre Arbeitsstunden festhalten (was wann wofür erledigt).
vgl. Ziele
Die Liquiditätsplanung beinhaltet die Organisation der Zahlungsbereitschaft
während des Rechnungsjahres in dem Sinne, dass für die
fällig werdenden Verpflichtungen die erforderlichen flüssigen Mittel
vorhanden sind.
Bei den formellen Mitarbeitergesprächen wird die Erreichung der
Leistungs- und Persönlichkeitsziele besprochen. Es werden neue Ziele
festgelegt. Solche Gespräche finden in der Regel einmal pro
Jahr statt. Informelle Gespräche mit den Mitarbeitenden sollen
nach Bedarf durchgeführt werden.
Mitarbeiterziele sollen mit den Zielen der Verwaltung/Abteilung abgeglichen
werden. Zielvereinbarungen dienen dazu, die Führungskultur
positiv zu beeinflussen (z.B. Kooperation, Kommunikation). Die
Erfolgsaussichten hängen davon ab, inwieweit sie der einzelne Mitarbeiter
akzeptiert und motiviert genug ist, diese umzusetzen.
Mit dem Grundsatz „die richtige Anzahl der richtigen Personen am
richtigen Ort zur richtigen Zeit“ wird das Personalziel angestrebt. Die
Planung hiefür basiert auf Erfahrungswerten, Annahmen und Prognosen.
Die Planung der personellen Ressourcen bildet wiederum
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 55/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
Projekte
Ressortziele
Unterjähriger Soll-/Ist-
Vergleich
Voranschlag
Ziel
die Basis für die Planung der Personalkosten.
Aufgaben von einer gewissen Grössenordnung, welche einmalig
sind. Wenn die Aufgabe erledigt ist, ist das Projekt beendet.
vgl. Ziele
Mehrmaliger Soll-Ist-Vergleich während dem Jahr mit gleichzeitiger
Vorausschau bis zum Jahresende (Forecast).
Der Voranschlag umfasst die Laufende Rechnung und die Investitionsrechnung.
Die Gemeinden können den Voranschlag wie folgt
unterbreiten:
a. in der Form des Harmonisierten Rechnungsmodells (HRM), detailliert
auf je drei Stellen der Dezimalklassifikation (Artengliederung
und funktionale Gliederung),
b. als eine zusammengefasste Form des HRM, ergänzt mit den Konti
der Kostenrechnung (Modell KORE),
c. als Globalbudget für die ganze Verwaltung oder Teile davon
nach den Grundsätzen von WOV
Verbindliche Soll-Vorgaben für die Aufgabenerfüllung zu Kosten,
Leistungen, Qualität und Terminen. Es werden strategische oder
operative Ziele unterschieden. Strategische Ziele benennen ein
Vorhaben und zeigen die Richtung an ( " das Ziel ist in Sicht, aber
noch nicht erreicht " ) Sie werden in der Regel von der obersten politischen
Ebene vorgegeben. Innerhalb der Verwaltung müssen sie in
einzelne konkrete operative Zielsetzungen ( " Schritte tun " ) heruntergebrochen
werden. Operative Ziele legen u.a. die Vorgehensweise
und den Zeithorizont einzelner Massnahmen fest. Sie sollen in Zahlen
oder Worten messbar sein. Um die Zielerreichung zu beurteilen,
werden Indikatoren festgelegt.
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 56/57

Modell eines möglichen Controlling-Systems gemäss Luzerner Gemeindegesetz
Die Autoren stellen sich vor…
Britschgi Nadia
Isenschmid Franz
Steiger Kurt
Persönliches: geb. 26.08.1978, Verwaltungslehre auf einer Luzerner Gemeindeverwaltung,
gesammelte Berufserfahrung auf öffentl. Verwaltungen und
Zivilstandsämtern/Temporäreinsätze 2003-2005, Weiterbildung im Lehrlingswesen
/ Personalwesen / Verwaltungswirtschaft I HSW, seit 01.03.2005 Sachbearbeiterin
der Bereiche Sondersteuern, Teilungsamt, Lehrlingsausbildung,
Internetauftritt
Controlling heisst für mich: ein gutes Controllingkonzept macht einen Betrieb
leistungsfähiger, ehrgeiziger und interessanter.
Persönliches: geb. 13.06.1951, dipl. Experte in Rechnungslegung und
Controlling, dipl. Wirtschaftsprüfer, langjährige Treuhanderfahrung, seit
01.09.2001 Finanzsekretär der Gemeinde Littau
Controlling heisst für mich: Controlling macht man nicht, man lebt es!
Persönliches: geb. 15.09.1961, Gemeindeschreiber in Langnau bei Reiden
seit 1987, ab 2006 Leiter Gemeindebuchhaltung in Reiden
Controlling heisst für mich: Erst wenn die einzelnen Instrumente zu einem System
ausgestaltet sind, werden sie auch wirksam.
© Britschgi N./Isenschmid F./Steiger K. 57/57