Zentrale Notaufnahme mit oder ohne Routineambulanz? - BAG-ZNA
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Albert, J.-U.<br />
<strong>Zentrale</strong> <strong>Notaufnahme</strong><br />
<strong>mit</strong> <strong>oder</strong> <strong>ohne</strong><br />
<strong>Routineambulanz</strong> ?<br />
Klinikum St. Georg gGmbH<br />
<strong>Zentrale</strong> interdisziplinäre <strong>Notaufnahme</strong>
Trennung <strong>oder</strong> Vermischung<br />
Notfall und Routine<br />
medizinische Indikation<br />
Organisation und Struktur<br />
Vorgeschichte<br />
derzeitige Situation<br />
Zukunft und Anforderungen
Lokalisation<br />
Klinikum „St. Georg“<br />
Leipzig<br />
Klinikum „St. Georg“ gGmbH<br />
Standort „Delitzscher Straße“<br />
<strong>ZNA</strong><br />
Standort „West“<br />
INA
<strong>Zentrale</strong> interdisziplinäre <strong>Notaufnahme</strong>
Poliklinik am Bezirkskrankenhaus „St. Georg“<br />
Allgemeinmedizin<br />
Augenheilkunde<br />
Chirurgie<br />
Dermatologie<br />
Gynäkologie/Geburtshilfe<br />
Gyn kologie/Geburtshilfe<br />
HNO<br />
Innere<br />
Kinderheilkunde<br />
Orthopädie<br />
Orthop die<br />
Urologie
Chirurgie<br />
Gynäkologie/Geburtshilfe<br />
Gyn kologie/Geburtshilfe<br />
HNO (2x)<br />
Kinderheilkunde<br />
Innere (West)<br />
Ambulanzen nach § 311 am<br />
Städtischen Klinikum „St. Georg“<br />
Ermächtigungen Erm chtigungen der Chefärzte Chef rzte
<strong>Zentrale</strong> interdisziplinäre<br />
interdisziplin re<br />
<strong>Notaufnahme</strong><br />
Präsenz: Pr senz: Chirurg, Internist<br />
Chirurgische Ambulanz<br />
nach § 311<br />
Spezialsprechstunden<br />
D-Arzt Arzt-Ambulanz Ambulanz<br />
Privat- Privat und<br />
Gutachtensprechstunden<br />
Sprechstunden
Vorteile<br />
Enge Kommunikation intern und extern<br />
Gemeinsame Hinterlegung und Zugriff<br />
auf Befunde und Bilder, elektronische<br />
Patientenakte und Archivierung<br />
(bei vorliegender Zustimmung des Patienten)<br />
Nutzung personeller, materieller und<br />
räumlicher Ressourcen in Medizin und<br />
Verwaltung<br />
Orientierung auf umfassende,<br />
patientenfreundliche Strategie<br />
Spezialsprechstunden<br />
Wiederbestellung
Gemeinsamer Wartebereich für Routineund<br />
Notfallpatienten<br />
Vermischung von Notfallpatienten,<br />
Rekonvaleszenten und Gesunden im<br />
Notfallbereich<br />
Keine ver<strong>mit</strong>telbaren Patientenpfade<br />
Zweimalige Praxisgebühr<br />
Budget (Praxis, Labor usw.)<br />
Unterschiedliche Punktwerte<br />
II. Quartal 2006: NA: 2,22 Cent/Punkt<br />
Chir.: 3,75 Cent/Punkt<br />
(Kassenarztsenat BSG: B 6 KA 31/05 R)<br />
Keine Ermächtigung für<br />
Großgeräteuntersuchungen<br />
Ambulante Operationen im Rahmen der<br />
Notfallversorgung (EBM 2000+)<br />
Nachteile
Inanspruchnahme<br />
Präsenz niedergelassener Ärzte<br />
(Welche Fachärzte haben ihre Praxen in<br />
der Umgebung?)<br />
Reglementierung von Fallzahlen und<br />
Leistungen beim Vertragsarzt<br />
Leistungsprofil der jeweiligen<br />
<strong>Notaufnahme</strong><br />
Anzahl und Profil der konkurrierenden<br />
<strong>Notaufnahme</strong>n
16000<br />
14000<br />
12000<br />
10000<br />
8000<br />
6000<br />
4000<br />
2000<br />
0<br />
1994<br />
Fallzahlentwicklung interdisziplinäre<br />
Notfallversorgung<br />
1996<br />
1998<br />
2000<br />
2002<br />
2004<br />
2006<br />
Fallzahl
4000<br />
3500<br />
3000<br />
2500<br />
2000<br />
1500<br />
1000<br />
500<br />
0<br />
Fallzahlentwicklung interdisziplinäre<br />
Notfallversorgung<br />
I II III IV<br />
1994<br />
1995<br />
1996<br />
1997<br />
1998<br />
1999<br />
2000<br />
2001<br />
2002<br />
2003<br />
2004<br />
2005<br />
2006
9000<br />
8000<br />
7000<br />
6000<br />
5000<br />
4000<br />
3000<br />
2000<br />
1000<br />
0<br />
Fallzahlentwicklung<br />
chirurgische Notfälle<br />
1994<br />
1995<br />
1996<br />
1997<br />
1998<br />
1999<br />
2000<br />
2001<br />
2002<br />
2003<br />
2004<br />
2005<br />
2006
5000<br />
4500<br />
4000<br />
3500<br />
3000<br />
2500<br />
2000<br />
1500<br />
Fallzahlentwicklung allgemeinchirurgische<br />
Ambulanz<br />
1994<br />
1995<br />
1996<br />
1997<br />
1998<br />
1999<br />
2000<br />
2001<br />
2002<br />
2003<br />
2004<br />
2005<br />
2006
12000<br />
10000<br />
8000<br />
6000<br />
4000<br />
2000<br />
0<br />
Fallzahlentwicklung<br />
durchschnittliche Fallvergütung<br />
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004<br />
FALLZAHL FALLWERT<br />
25,00 €<br />
20,00 €<br />
15,00 €<br />
10,00 €<br />
5,00 €<br />
0,00 €
7000<br />
6000<br />
5000<br />
4000<br />
3000<br />
2000<br />
1000<br />
0<br />
Fallzahlentwicklung Notfallpatienten<br />
ambulant - stationär<br />
I/2004 II/2004 III/2004 IV/2004 I/2005 II/2005 III/2005 IV/2005<br />
ambGes statAufn
Ausgangssituation Paradigmenwechsel<br />
DRG-Einführung<br />
(Verdrängungs-) Wettbewerb<br />
Kostendruck<br />
Verweildauer<br />
unter den medizinischen Leistungsanbietern<br />
zwingt zum Umdenken und zu umfangreichen<br />
Veränderungen, wenn wir die Zukunft<br />
erfolgreich meistern wollen<br />
Effizienz<br />
Patientenzahl Fallkosten<br />
Wettbewerb<br />
Angrés, M.; Albertinen-Diakoniewerk; Vortrag Bremen; 2/2005
Ökonomisches Prinzip:<br />
Verhältnismäßigkeit von<br />
Mitteleinsatz zu<br />
Zielerreichung<br />
Wettbewerb Erfolgstrategie<br />
Zukunftssicherung:<br />
Einklang von medizinischem und<br />
betriebswirtschaftlichem Erfolg<br />
Den Wettbewerb zu bestehen, heißt<br />
„intelligente“ Medizin:<br />
bessere Qualität <strong>mit</strong> geringerem Aufwand<br />
zu niedrigeren Kosten<br />
anzubieten!<br />
Evidence Based<br />
Medicine:<br />
Strukturierte Anwendung<br />
(wissenschaftlich)<br />
gesicherter methodischer<br />
Erkenntnisse<br />
Angrés, M.; Albertinen-Diakoniewerk; Vortrag Bremen; 2/2005<br />
Definiertes Leistungsportfolio:<br />
Konzentration im medizin.<br />
Leistungsspektrum auf das,<br />
was man sicher kann
Wertschöpfungskette Handlungsbedarf<br />
Human Ressources:<br />
Ärzte + Pflegekräfte<br />
Physiotherapeuten<br />
Med.-Techn. Dienste<br />
Verwaltung<br />
Betriebsdienste<br />
Gebäude<br />
Medizintechnik<br />
Verbrauchsgüter<br />
Input:<br />
Kosten<br />
Rationalisierung:<br />
Prozeßoptimierung<br />
Leistungsverdichtung<br />
Umsatzrendite:<br />
Das Erzielen einer ausreichend<br />
hohen Umsatzrendite zur<br />
Sicherung notwendiger<br />
Reinvestitionen unabdingbar<br />
Angrés, M.; Albertinen-Diakoniewerk; Vortrag Bremen; 2/2005<br />
Erlössicherung:<br />
Definiertes Leistungsportfolio +<br />
Verzahnung von ambulanter<br />
und stationärer Versorgung<br />
Output:<br />
Erlös
Wirtschaftliche Faktoren und Elemente<br />
unbeeinflußbare Fallzahl<br />
hohe Vorhaltungskosten<br />
Erlöse nicht steuerbar<br />
(Fallzahl und –wert)<br />
nur Kosten regulierbar<br />
Verminderung Fehlbelegung
Ausgangssituation Baustein 1<br />
Patientenaufnahme Diagnose<br />
Entlassung<br />
Rationalisierung:<br />
Organisation des Krankenhauses<br />
entlang des Behandlungsverlaufs<br />
des Patienten<br />
Behandlungsergebnis<br />
Angrés, M.; Albertinen-Diakoniewerk; Vortrag Bremen; 2/2005<br />
Primärtherapie<br />
Sekundärtherapie<br />
Therapieverifikation
Ambulante Medizin:<br />
MVZ,<br />
Umsetzung Baustein 2<br />
amb. Op-Zentrum Erlössicherung:<br />
stat. Rehabilitation;<br />
stationäre Medizin<br />
Vernetzung der Sektoren und<br />
Kooperationspartner<br />
Positionierung des Krankenhauses<br />
in eine (möglichst fallabschließende)<br />
Behandlungskette<br />
Ambulante Partner:<br />
Pflege + Altenhilfe:<br />
Hausärzte, Einweiser,<br />
Ärztenetzwerke;<br />
stationäre Partner<br />
Angrés, M.; Albertinen-Diakoniewerk; Vortrag Bremen; 2/2005<br />
Rehabilitative Medizin:<br />
amb. Rehabilitation,<br />
Amb. Pflegedienst,<br />
Kurz- + Langzeitpflege;<br />
Kooperationspartner
Umsetzung Baustein 3<br />
Investitionsbedarf:<br />
Prozeßorientierte Entwicklung<br />
der medizin-, informationsund<br />
bautechnologischen<br />
Infrastruktur<br />
Angrés, M.; Albertinen-Diakoniewerk; Vortrag Bremen; 2/2005
Umsetzung Konsequenz<br />
Prozeßqualität Innerer Umbau<br />
+<br />
Strukturqualität<br />
=<br />
Ergebnisqualität<br />
Angrés, M.; Albertinen-Diakoniewerk; Vortrag Bremen; 2/2005<br />
Äußerer Umbau<br />
Zukunftssicherung
Stationäre<br />
Zentren<br />
Funktionszentren<br />
ambulante<br />
Zentren<br />
Innerer Umbau Zentrumsbildung<br />
Krankenhaus<br />
Geschäftsführung + Administration<br />
Zentrum für<br />
operative Medizin<br />
Zentrum für<br />
Intensiv- und<br />
Notfallmedizin<br />
Zentrum für<br />
konservative Medizin<br />
Zentrum für<br />
Funktionsdiagnostik<br />
+ intervent. Medizin<br />
Ambulantes medizinisches<br />
Versorgungszentrum<br />
Facility Management<br />
Angrés, M.; Albertinen-Diakoniewerk; Vortrag Bremen; 2/2005<br />
Zentrum für<br />
Psychiatrie<br />
OP-<br />
Zentrum<br />
Zentrum für<br />
Geburtsmedizin<br />
Institut für Labor-<br />
+ Transfusionsmedizin<br />
Zentrum für ambulantes<br />
Operieren
Zentrumsbildung Ambulante Zentren<br />
Medizinische<br />
Versorgungs-<br />
Zentren<br />
(MVZ)<br />
Zentrum<br />
ambulantes<br />
Operieren<br />
Radiologie, Kardiologie<br />
Onkologie<br />
Orthopädie, Handchirurgie<br />
HNO, Dermatologie, Augen<br />
Anästhesie (Schmerztherapie)<br />
Neurologie, Psychotherapie<br />
Labormedizin<br />
Anästhesie,<br />
Chirurgie (MIC),<br />
Gynäkologie (MIC),<br />
HNO, Augen<br />
Dermatologie,<br />
Orthopädie,<br />
Handchirurgie<br />
Angrés, M.; Albertinen-Diakoniewerk; Vortrag Bremen; 2/2005
Zentrumsbildung Grundsätze<br />
Medizinische Zentren<br />
Fallverantwortung für zugewiesene<br />
Patienten<br />
Interdisziplinäre Behandlung durch für<br />
den Behandlungsverlauf notwendige<br />
Fachdisziplinen<br />
Angrés, M.; Albertinen-Diakoniewerk; Vortrag Bremen; 2/2005<br />
Zuordnung der Ärzte in Prozedurenund<br />
Periprozedurenteams<br />
Feste Quote aus Fachärzten und<br />
auszubildende Ärzten
Zentrumsbildung Grundsätze<br />
Funktionszentren<br />
Dienstleister für die medizinischen<br />
Zentren<br />
Bereiche Intensivstation und <strong>Zentrale</strong><br />
<strong>Notaufnahme</strong> werden interdisziplinär<br />
geführt und besetzt<br />
Außerhalb der regulären Dienstzeiten<br />
bündelt sich hier die gesamte Medizinische<br />
Präsenzkompetenz<br />
Angrés, M.; Albertinen-Diakoniewerk; Vortrag Bremen; 2/2005<br />
Feste Quote aus Fachärzten und<br />
auszubildende Ärzten
Zusammenfassung<br />
Wir erleben tief greifende Veränderungen<br />
im Gesundheitswesen<br />
Der zunehmende Wettbewerb zwingt mehr<br />
denn je auch zur Neustrukturierung in den<br />
Krankenhäusern<br />
Ziel muss es dabei sein, bessere Qualität<br />
zu niedrigeren Kosten anbieten zu können<br />
Angrés, M.; Albertinen-Diakoniewerk; Vortrag Bremen; 2/2005
Ansatzpunkte für mobile Transaktionen in der Versorgungskette<br />
Prävention<br />
Primärversorgung<br />
(Hausarzt, Facharzt, Ambulanz)<br />
Notfallversorgung<br />
Sekundärversorgung<br />
(Krankenhaus)<br />
Tertiärversorgung<br />
(Rehabilitation)<br />
Nachversorgung / Betreuung<br />
Ziegenbein, R.: „Mobile Business im Gesundheitswesen“; „Der Krankenhausmanager“, 11/2002, S. 1-20
Wachstumsfaktoren aus der Sicht des<br />
Gesundheitswesens<br />
•Der Der Patient erwartet eine optimale Behandlung<br />
•Der Der Informations- Informations und Kommunikationsbedarf zwischen den Gesundheitsdienstleistern<br />
wird steigen<br />
•Neue Neue Medien müssen m ssen in das Gesundheitssystem Eingang finden<br />
•IT IT-Lösungen, sungen, die alle Informationen im Krankenhaus auf einer Plattform Plattform<br />
abbilden, werden<br />
immer wichtiger<br />
•Das Das Personal muß mu von administrativen Aufgaben entlastet werden und Zeit für f r<br />
medizinische Aufgaben erhalten<br />
•Haftungrisiken<br />
Haftungrisiken erfordern verbesserte Dokumentation und Archivierung medizinischer<br />
medizinischer<br />
Leistungen<br />
•Das Das Hinzuziehen externer Experten wird zur optimalen Behandlung immer wichtiger<br />
NEXUS providing eHealth solutions
Vielen Dank !
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