ISO 20121 Entwurf_dt.pdf - DTHG

ISO/Arbeitsentwurf 20121
ISO/Arbeitsentwurf 20121
Nachhaltiges
Veranstaltungsmanagement
Inoffizielle Übersetzung aus dem Englischen des 1. Arbeitsentwurfs der
ISO 20121, wie er vom ISO-TC-250-Sekretariat erstellt wurde. Er dient als
Grundlage auch für den DIN-Arbeitsausschuss Nachhaltiges
Veranstaltungsmanagement (NA 159-01-14AA).
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ISO/Arbeitsentwurf 20121
Inhalt Seite
Vorwort........................................................................................................................................ 3
Einführung................................................................................................................................... 4
Spezifikation für ein Nachhaltigkeitsmanagementsystem für Veranstaltungen .......................... 6
1 Anwendungsbereich ............................................................................................................ 6
2 Begriffe und Definitionen .....................................................................................................6
3 Anforderungen an ein Nachhaltigkeitsmanagementsystem für Veranstaltungen ................ 8
3.1 Allgemeine Anforderungen............................................................................................... 8
3.2 Anwendungsbereich des Nachhaltigkeitsmanagementsystems ...................................... 8
3.3 Zweck- und Werteerklärung (Leitbild) .............................................................................. 9
3.4 Nachhaltigkeitspolitik........................................................................................................ 9
3.5 Planung ............................................................................................................................ 9
3.6 Leistung im Vergleich zu den Nachhaltigkeitsgrundsätzen............................................ 11
3.7 Umsetzung ..................................................................................................................... 12
3.8 Kontrolle und Abhilfemaßnahmen.................................................................................. 14
3.9 Bewertung durch die oberste Leitungsebene (Management Review) ........................... 15
Anhang A .................................................................................................................................. 17
Anhang B .................................................................................................................................. 26
Bibliografie ................................................................................................................................ 30
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Vorwort
ISO/Arbeitsentwurf 20121
ISO (die Internationale Organisation für Normung / International Organization for Standardization)
ist ein weltweiter Verband der nationalen Normungsorganisationen (ISO-Mitgliedsorganisationen).
Die Erarbeitung internationaler Normen obliegt in der Regel den technischen
Ausschüssen der ISO. Jede Mitgliedsorganisation, die an einem Thema, für welches ein
technischer Ausschuss eingerichtet wurde, interessiert ist, hat das Recht, in diesem Ausschuss
vertreten zu sein. Internationale Organisationen, Regierungs- und Nichtregierungsorganisationen,
die mit der ISO in Verbindung stehen, können ebenfalls in die Arbeit einbezogen
werden. Die ISO arbeitet in allen Fragen der Normung im elektrotechnischen Bereich eng mit
der Internationalen Elektrotechnischen Kommission (IEC) zusammen.
Die internationalen Normen werden im Einklang mit den ISO/IEC-Leitlinien, Teil 2 erarbeitet.
Die Hauptaufgabe der Technischen Ausschüsse besteht darin, internationale Normen zu
erarbeiten. Die von den Technischen Ausschüssen verabschiedeten Normenentwürfe werden
den Mitgliedsorganisationen zur Annahme bzw. Ablehnung übermittelt. Die Veröffentlichung
als internationale Norm setzt voraus, dass mindestens 75% der abstimmenden Mitgliedsorganisationen
den jeweiligen Normenentwurf genehmigt haben.
Es wird darauf hingewiesen, dass einzelne Teile dieses Dokuments Patentrechten unterliegen
können. Die ISO übernimmt keine Verantwortung dafür, solche Patentrechte zu identifizieren.
Die Norm ISO 20121 wurde von dem Technischen Ausschuss ISO/TC, , Unterausschuss SC,
, erstellt.
Die 2./3./..... Fassung setzt die 1./2./... Fassung außer Kraft und ersetzt diese, in der [Punkt/e
/ Unterpunkt/e / Tabelle/n / Abbildung/en / Anhang/Anhänge] technisch überarbeitet
wurde/n.
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Einführung
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ISO/Arbeitsentwurf 20121
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Abbildung 1 – Prozesslandkarte für die Einführung der Norm ISO 20121
ISO/Arbeitsentwurf 20121
Anwendungsbereich des
Nachhaltigkeitsmanagementsystems
definieren (3.2)
Hauptzweck und Hauptwerte (Leitbild)
definieren (3.3)
Nachhaltigkeitsstrategien definieren
(3.4)
PLANEN: (3.5: Interaktiver Prozess)
Probleme evaluieren und
Zielvorgaben und Ziele festlegen
Im Rahmen des Planungsprozesses
Anspruchsgruppen (Stakeholders)
identifizieren und einbeziehen
(einschließlich Lieferkette)
TUN: : Ressourcen und Kompetenzen
bereitstellen, Lieferkette managen und
Kommunikation aufrechterhalten, das
System dokumentieren (3.7)
PRÜFEN: überwachen und evaluieren
(3.8)
HANDELN: Bewertung durch oberste
Leitungsebene (Management Review)
und Feedforward-Analyse (3.9)
[A. d. Übers.: Die Darstellung links wurde dem Original entnommen, um die deutsche Version ohne
Pfeile zu ergänzen.]
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ISO/Arbeitsentwurf 20121
Spezifikation für ein Nachhaltigkeitsmanagementsystem für
Veranstaltungen
1 Anwendungsbereich
Diese Norm spezifiziert die Anforderungen für ein Nachhaltigkeitsmanagementsystem, das auf
Veranstaltungen Anwendung findet, und enthält einen Leitfaden, wie diese Anforderungen zu
erfüllen sind. Das heißt der Leitfaden liefert weitere praktische Informationen, die die Implementierung
unterstützen.
Diese Norm gilt für eine jede Organisation, die:
a) ein Nachhaltigkeitsmanagementsystem für Veranstaltungen erarbeiten, implementieren,
aufrechterhalten und verbessern möchte;
b) sich selbst davon vergewissern möchte, dass ihre erklärte Nachhaltigkeitspolitik befolgt
wird;
c) Konformität mit dieser Norm nachweisen möchte, und zwar durch:
1) die erste Partei (Selbst-Feststellung und Selbst-Erklärung durch die Organisation,
die um Konformität bemüht ist);
2) eine zweite Partei (Bestätigung der Konformität durch Parteien, die ein Interesse an
der Organisation haben, z. B. Kunden, oder durch andere in ihrem Auftrag); oder
3) eine unabhängige dritte Partei (z. B. eine Zertifizierungsorganisation).
Diese Norm ist auf alle Organisationen anwendbar (einschließlich Einzelpersonen), die im
Veranstaltungsbereich tätig sind. Diese Norm ist auf Kunden (die Aufträge für die Ausrichtung
einer Veranstaltung vergeben), Veranstalter (die Organisation oder Partnerorganisationen, die
für die Durchführung der Veranstaltung zuständig sind) sowie Lieferanten und Auftragnehmer
(die für die Lieferung von Waren und/oder die Erbringung von Dienstleistungen zuständig sind)
anwendbar.
Die Spezifikation soll das Management einer verbesserten Nachhaltigkeit während des
gesamten Lebenszyklus einer Veranstaltung von der Konzeption und Planung über die
Umsetzung bis zur abschließenden Bewertung erfassen.
2 Begriffe und Definitionen
Für die Zwecke dieses Dokuments gelten folgende Begriffe und Definitionen:
2.1
Auditor
Zur Durchführung eines Managementsystem-Audits befugte Person.
HINWEIS „Competence“ (Befugnis) ist in ISO 19011 definiert.
2.2
Lebenszyklus von Veranstaltungen
Phasen und Aktivitäten einer Veranstaltung (einschließlich zugehöriger Produkte und Dienstleistungen),
von der Konzeption über die Planung und Durchführung/Veranstaltungsproduktion
bis zur postproduktionalen Evaluierung und einschließlich Feedback.
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2.3
Veranstaltungsausrichter
Eine Organisation (2.9) oder Gruppe von Organisationen, die gesamtverantwortlich sind für
das Management der Veranstaltungsdurchführung (inbegriffen sind alle Tätigkeiten, die mit der
Veranstaltung zusammenhängen).
2.4
Audit
Systematischer, unabhängiger und dokumentierter Prozess zur Erlangung von Auditnachweisen
und zu deren objektiver Auswertung, um zu bestimmen, inwieweit die von der Organisation
für das Audit des Managementsystems festgelegten Kriterien erfüllt sind.
HINWEIS 1 In vielen Fällen, insbesondere in kleineren Organisationen, kann Unabhängigkeit
dadurch gewährleistet werden, dass der Auditor keine Verantwortung für die zu auditierende Tätigkeit
trägt.
HINWEIS 2 Interne Audits, zuweilen als Erstparteienaudit bezeichnet, werden von oder im Auftrag
der Organisation im Rahmen der Bewertung durch die oberste Leitungsebene oder für andere interne
Zwecke durchgeführt und können die Grundlage für die Konformitätserklärung einer Organisation bilden.
In vielen Fällen, insbesondere in kleineren Organisationen, kann Unabhängigkeit dadurch gewährleistet
werden, dass der Auditor keine Verantwortung für die zu auditierende Tätigkeit trägt.
HINWEIS 3 Externe Audits sind u. a. solche, die im Allgemeinen als Zweit- oder Drittparteienaudits
bezeichnet werden. Zweitparteienaudits werden von Parteien, die ein Interesse an der Organisation
haben, z. B. von Kunden, oder von anderen in ihrem Auftrag, durchgeführt. Drittparteienaudits werden
von externen, unabhängigen Audit-Organisationen durchgeführt, z. B. von Organisationen, die eine
Zertifizierung/ Registrierung der Konformität mit den Normen ISO 9001 oder ISO 14001 anbieten.
2.5
Schlüsselkennzahlen / Key Performance Indicators (KPI)
Zuvor vereinbarte (quantitative oder qualitative) Maße zur Bestimmung einer Leistung im Vergleich
zu den Zielvorgaben einer Organisation.
HINWEIS Sofern machbar, sollten die Ziele mithilfe von Schlüsselkennzahlen quantifiziert werden.
2.6
Managementsystem
System für die Festlegung der Politik und Zielvorgaben sowie zu deren Umsetzung.
HINWEIS In dieser Norm bezieht sich dieser Punkt auf das System, das zur Festlegung der Politik
und Zielvorgaben für eine Verbesserung der Nachhaltigkeit von Veranstaltungen sowie zu deren Umsetzung
verwendet wird.
2.7
Reifeprofil
Bildliche Darstellung der Reife des Nachhaltigkeitsmanagementsystems einer Organisation,
die von ihrer Reifematrix abgeleitet wird (siehe A.2).
2.8
Zielvorgabe
Beabsichtigtes Ergebnis einer Strategie.
2.9
Organisation
Kommerzielle oder ehrenamtliche Vereinigung oder Person, die für die Durchführung einer
Veranstaltung, für Lieferungen an eine Veranstaltung sowie für deren nachhaltige Entwicklung
teilweise oder vollständig verantwortlich zeichnet.
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2.10
Hauptzweck
Hauptfunktion einer Organisation
ISO/Arbeitsentwurf 20121
2.11
Verfahren
Spezifizierte Art und Weise, wie eine Tätigkeit oder ein Prozess durchzuführen ist.
HINWEIS Ein Verfahren kann, muss aber nicht in Schriftform vorliegen.
2.12
Anspruchsgruppe / Stakeholders
Gruppe oder auch Einzelperson, die mit der/den Veranstaltung/en und veranstaltungsrelevanten
Aktivitäten befasst oder davon betroffen ist.
2.13
Lieferant
Organisation, die Produkte liefert bzw. Dienstleistungen oder Einrichtungen/Anlagen bereitstellt.
2.14
Lieferkette / Supply Chain
Netz von Lieferanten, einschließlich Nachauftragnehmern
2.15
Nachhaltigkeit
Grad der nachhaltigen Entwicklung im Zusammenhang mit der Organisation oder der Veranstaltung.
HINWEIS Gibt Auskunft darüber, wie erfolgreich ein dauerhafter, ausgewogener Ansatz in Bezug
auf die Wirtschaftstätigkeit, die Umweltverantwortung und den sozialen Fortschritt angewandt wird.
2.16
Nachhaltige Entwicklung
Dauerhafter, ausgewogener Ansatz, der auf die Wirtschaftstätigkeit, die Umweltverantwortung
und den sozialen Fortschritt angewandt wird.
2.17
Werte
Grundsätze, an denen sich das Verhalten einer Organisation orientiert.
3 Anforderungen an ein Nachhaltigkeitsmanagementsystem für
Veranstaltungen
3.1 Allgemeine Anforderungen
Die Organisation muss ein Nachhaltigkeitsmanagementsystem im Einklang mit den Anforderungen
(3.2 bis 3.9) dieser Norm erarbeiten, dokumentieren, implementieren, aufrechterhalten
und kontinuierlich verbessern und festlegen, wie diese Anforderungen erfüllt werden sollen.
3.2 Anwendungsbereich des Nachhaltigkeitsmanagementsystems
Die Organisation muss den Anwendungsbereich ihres Nachhaltigkeitsmanagementsystems in
Bezug auf die definierten veranstaltungsbezogenen Tätigkeiten und Funktionen dokumentieren.
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3.3 Zweck- und Werteerklärung (Leitbild)
ISO/Arbeitsentwurf 20121
Die Organisation muss ihre Grundsätze für eine nachhaltige Entwicklung definieren. Sie muss
ihren Hauptzweck und ihre wichtigsten Werte, die auf ihre spezifisch veranstaltungsbezogenen
Tätigkeiten, Produkte und Dienstleistungen zutreffen, definieren und dokumentieren. Die Werte
müssen auf den Grundsätzen basieren, welche die Organisation für eine nachhaltige Entwicklung
aufgestellt hat.
Der Zweck und die Werte der Organisation müssen den Rahmen für ihre Strategien, Zielvorgaben
und Ziele bilden, die im Rahmen ihres Nachhaltigkeitsmanagementsystems definiert
sind.
3.4 Nachhaltigkeitspolitik
Die Organisation muss ihre Politik für den festgelegten Anwendungsbereich definieren, indem
sie beschreibt, auf welche Weise sie sich für die von ihr für eine nachhaltige Entwicklung
aufgestellten Grundsätze engagiert. Sie muss diese Grundsätze in Bezug auf spezifisch
veranstaltungsbezogene Tätigkeiten, Produkte und Dienstleistungen fördern. Diese Politik ist
von der obersten Leitungsebene zu genehmigen.
Die Nachhaltigskeitspolitik muss Folgendes umfassen:
a) Verpflichtung, bei der Förderung der Nachhaltigkeit von Veranstaltungen eine führende
Rolle zu spielen;
b) Erklärung über Zweck/Mission und Werte (Leitbild);
c) Verpflichtung, die anwendbaren gesetzlichen Bestimmungen und die anderen von der
Organisation akzeptierten Anforderungen einzuhalten;
d) Verpflichtung auf kontinuierliche Verbesserungen; und
e) die wesentlichen Nachhaltigkeitsaspekte der Organisation (3.5.1).
Diese Politik muss die Grundlage für alle veranstaltungsbezogenen Tätigkeiten, Produkte und
Dienstleistungen bilden und sich erstrecken auf:
1) Lieferkettenorganisationen (Produktlieferanten und Dienstleister); und
2) den Lebenszyklus einer Veranstaltung vom Konzept über die Planung und Durchführung
bis zur abschließenden Evaluierung und Überprüfung.
Die Politik ist den maßgeblichen Anspruchsgruppen zu vermitteln, darunter:
i) denjenigen, die für oder im Auftrag der Organisation arbeiten; und
ii) den maßgeblichen Lieferanten und Nachauftragnehmern.
3.5 Planung
3.5.1 Ermittlung und Bewertung von Nachhaltigkeitsaspekten
Die Organisation muss ein Verfahren festlegen, einführen und aufrechterhalten, um die
Bedeutung von Nachhaltigkeitsaspekten (einschließlich Risiken und Chancen) im Zusammenhang
mit veranstaltungsbezogenen Tätigkeiten, Produkten und Dienstleistungen im Rahmen
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des definierten Anwendungsbereichs des Managementsystems zu ermitteln und zu bewerten;
das gilt auch für Aspekte im Zusammenhang mit maßgeblichen Elementen der Lieferketten.
Die Kriterien für eine Bewertung der Bedeutung dieser Aspekte müssen das Feedback der
Anspruchsgruppen berücksichtigen, was die Identifizierung neuer Aspekte einschließt. Die
Ergebnisse dieses Verfahrens sind zu verzeichnen, regelmäßig zu aktualisieren und den
maßgeblichen Anspruchsgruppen mitzuteilen.
3.5.2 Gesetzliche Bestimmungen und andere Anforderungen
Die Organisation muss ein Verfahren festlegen und aufrechterhalten, das dazu dient, gesetzliche
Bestimmungen und andere von der Organisation akzeptierte Anforderungen, die auf die
verbesserte Nachhaltigkeit ihrer Tätigkeiten, Produkte oder Dienstleistungen Anwendung
finden, zu identifizieren und zugänglich zu machen.
Die Organisation muss sicherstellen, dass die maßgeblichen gesetzlichen Bestimmungen und
andere von ihr akzeptierte Anforderungen bei der Erarbeitung, Implementierung und Aufrechterhaltung
ihres Managementsystems berücksichtigt werden.
3.5.3 Ermittlung und Einbeziehung der Anspruchsgruppen
Die Organisation muss ein Verfahren festlegen, einführen und aufrechterhalten, das dazu
dient, Anspruchsgruppen zu ermitteln und diese in die identifizierten und neuen Aspekte einer
nachhaltigen Entwicklung von Veranstaltungen einzubeziehen. Die Organisation muss die
Ergebnisse verzeichnen.
Bei der Ermittlung von Anspruchsgruppen geht es gegebenenfalls um folgende Akteure:
a) Veranstaltungsklientel;
b) Elemente der Lieferkette (Veranstaltungsausrichter, Veranstaltungsort, Lieferanten, Auftragnehmer
usw.);
c) Mitarbeiter;
d) Veranstaltungskunden, Zuschauer und/oder Teilnehmer;
e) Partner und Sponsoren;
f) Sektorale Interessenverbände (z. B. Fachverbände/Branchenausschüsse);
g) die lokale Gemeinde (ggf. einschließlich Nachbarschaft und Verkehrsknoten);
h) Körperschaften (z. B. lokale Behörden);
i) Notdienste;
j) Sicherheitsdienste; und
k) maßgebliche Nichtregierungsorganisationen (z. B. Umweltgruppen).
Die Organisation muss diejenigen Anspruchsgruppen identifizieren, die per Gesetz ein Recht
auf Konsultation haben.
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3.5.4 Zielvorgaben, Ziele und Plan/Pläne
ISO/Arbeitsentwurf 20121
Die Organisation muss dokumentierte Zielvorgaben und unterstützende Ziele für jede relevante
Funktion und Ebene innerhalb der Organisation festlegen, einführen und aufrechterhalten.
Diese Zielvorgaben und Ziele basieren auf Folgendem:
a) Erklärung der Organisation über Zweck/Mission (Leitbild);
b) Nachhaltigkeitsbestrebungen und –strategien der Organisation;
c) die wesentlichen Nachhaltigkeitsaspekte der Organisation (einschließlich Feedback von
Seiten der Anspruchsgruppen und wichtiger Lieferkettenaspekte);
d) Berücksichtigung von Überwachung und Messung;
e) Gesetzesbestimmungen und andere Anforderungen;
f) technologische Optionen;
g) die finanziellen, operativen und geschäftlichen Anforderungen der Organisation;
h) potenzielle Altlasten/Hinterlassenschaften;
i) Berücksichtigung alternativer Optionen für eine verbesserte Veranstaltungsnachhaltigkeit,
um die beste/n verfügbare/n Gesamtlösung/en zu finden;
j) die größte praktisch mögliche Verbesserung im Rahmen des Zeitplans für die jeweilige
Zielvorgabe und der Möglichkeiten der Organisation.
Die Organisation muss einen Plan/Pläne für die Erreichung ihrer Zielvorgaben und Ziele aufstellen
und aufrechterhalten. Dazu gehören:
1) die Benennung von Verantwortlichkeiten für die Erreichung von Zielvorgaben und
Zielen für jede maßgebliche Funktion und Ebene der Organisation;
2) die Mittel und der Zeitrahmen, mit denen bzw. innerhalb dessen diese erreicht werden
müssen.
3.5.4 Umgang mit Änderungen von Tätigkeiten, Produkten oder Dienstleistungen
Im Fall von neuen oder veränderten Tätigkeiten, Produkten oder Dienstleistungen oder sich
ändernden operativen Gegebenheiten sind die Nachhaltigkeitsaspekte, Zielvorgaben, Ziele
sowie der Plan/die Pläne zu überprüfen und gegebenenfalls zu ändern/zu ergänzen, um zu
gewährleisten, dass die beste Gesamtlösung Anwendung findet.
3.6 Leistung im Vergleich zu den Nachhaltigkeitsgrundsätzen
Die Organisation muss ein Konzept für die Bewertung der aktuellen und angestrebten Leistung
im Vergleich zu ihren Grundsätzen für eine nachhaltige Entwicklung (siehe 3.9) erarbeiten.
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3.7 Umsetzung
3.7.1 Allgemein
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Die Organisation muss Verfahren für die Implementierung des Nachhaltigkeitsmanagementsystems
festlegen, einführen, aufrechterhalten und gegebenenfalls ändern; dabei geht es um:
a) die Benennung entsprechender Rollen und Zuständigkeiten;
b) die Bereitstellung der notwendigen Ausbildung und Ressourcen;
c) die Festlegung der notwendigen operativen Kontrollen;
d) die effektive Kommunikation mit den Anspruchsgruppen;
e) ein effektives Lieferkettenmanagement; und
f) eine angemessene Dokumentation.
3.7.2 Rollen und Zuständigkeiten
Die Organisation muss die Verantwortlichkeiten für alle veranstaltungsbezogenen Tätigkeiten,
Produkte und Dienstleistungen innerhalb des definierten Rahmens festlegen und dokumentieren.
Die oberste Leitungsebene der Organisation muss innerhalb des definierten Rahmens
die Gesamtverantwortung für die Implementierung des Managementsystems zur Verbesserung
der Veranstaltungsnachhaltigkeit übernehmen und ernennt einen/mehrere Managementbeauftragte/n,
der/die Verantwortung und Befugnisse in Bezug auf folgende Aufgaben hat/haben:
a) Sicherstellen, dass das Managementsystem gemäß dieser Norm erarbeitet, implementiert
und aufrechterhalten wird; und
b) Berichterstattung an die oberste Leitungsebene über die Leistung des Managementsystems,
einschließlich der Unterbreitung von Verbesserungsvorschlägen.
3.7.3 Operative Kontrolle
Die Organisation muss operative Verfahren für Tätigkeiten, die für die erfolgreiche Implementierung
des Nachhaltigkeitsmanagementsystems entscheidend sind, festlegen, einführen und
aufrechterhalten, sofern deren Fehlen eine Abkehr von den Werten, der Politik, den Zielvorgaben
und Zielen der Organisation zur Folge haben könnte. Diese Verfahren sollten sich
gegebenenfalls auch auf Notsituationen und Lieferanten erstrecken.
3.7.4 Ressourcen
Die Organisation muss Ressourcen bereitstellen, die für die Implementierung und Steuerung
des Managementsystems entscheidend sind. Zu solchen Ressourcen gehören Personalausstattung,
Fachkenntnis, Ausbildung, Infrastruktur, Technologie und Finanzen. Ressourcenanforderungen
sind unter Berücksichtigung folgender Kriterien zu bewerten:
a) Art und Umfang der Tätigkeiten;
b) Häufigkeit und Dauer;
c) Kosten/Nutzen; und
d) Finanzplanung (z. B. Cashflow).
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3.7.5 Kompetenz und Ausbildung
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Die Organisation muss sicherstellen, dass maßgebliche Mitarbeiter im Rahmen ihrer Rolle
innerhalb der Organisation in Bezug auf die praktischen Anforderungen des Nachhaltigkeitsmanagementsystems
geschult oder eingewiesen werden.
Schulungs- und Weiterbildungsprogramme sind regelmäßig zu überprüfen und zu aktualisieren,
damit die entscheidenden Kompetenzen erworben werden können.
3.7.6 Lieferkettenmanagement
HINWEIS Ein Leitfaden für ein nachhaltiges Beschaffungswesen befindet sich in Anhang B.
Die Organisation muss die Relevanz ihrer einzelnen Zielvorgaben, Ziele und Pläne für die
jeweiligen Lieferanten feststellen und ausreichende Informationen in ihre Ausschreibungsunterlagen
und anderen Dokumente aufnehmen, damit ihre Lieferanten nachweisen können,
ob sie in der Lage sind, die Zielvorgaben zu unterstützen.
Die Organisation muss die auf die Ausschreibung eingehenden Angebote anhand der Fähigkeit
der Lieferanten bewerten, den Anforderungen hinsichtlich Zielvorgaben, Zielen, Kostenwirksamkeit
und Qualität gerecht zu werden oder diesbezüglich einen Beitrag zu leisten.
Die Nachhaltigkeitsanforderungen, die von dem erfolgreichen Anbieter erfüllt werden, müssen
sich in den Vertragsbedingungen des Lieferanten niederschlagen. Es ist auf eine ausreichende
Detailgenauigkeit zu achten, um Fälle der Nichtkonformität festzustellen und spätere
Leistungsüberprüfungen zu ermöglichen.
3.7.7 Kommunikation
In Bezug auf ihre Nachhaltigkeitsaspekte und das Nachhaltigkeitsmanagementsystem muss
die Organisation Verfahren festlegen und aufrechterhalten für:
a) die interne Kommunikation zwischen den verschiedenen Ebenen und Funktionen innerhalb
der Organisation;
b) die Kommunikation mit maßgeblichen Lieferanten und Auftragnehmern; und
c) den Erhalt, die Dokumentation und Beantwortung der maßgeblichen Kommunikation von
Seiten externer Anspruchsgruppen.
Die Organisation muss gemeinsam mit ihren Anspruchsgruppen die effektivsten Kommunikationsformen
ermitteln und die Interessen der unterschiedlichen Anspruchsgruppen berücksichtigen.
Die Kommunikation muss sich gegebenenfalls auf folgende Punkte beziehen:
1) Bestrebungen in Bezug auf Veranstaltungen;
2) das System für das Management einer verbesserten Nachhaltigkeit;
3) Nachhaltigkeitsaspekte, Zielvorgaben und Ziele;
4) Anleitung, Best Practices in Bezug auf die Erreichung von Zielvorgaben, Zielen usw.;
5) Relevanz für Organisationen (Rollen und Zuständigkeiten);
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6) Schlüsselkontakte usw.; und
7) Leistungsfortschritte.
3.7.8 Dokumentation und das Führen von Aufzeichnungen
ISO/Arbeitsentwurf 20121
Die Organisation muss Dokumente und Aufzeichnungen führen und kontrollieren. Die Organisation
muss gegebenenfalls gewährleisten, dass ihre Lieferanten zu ihrer Dokumentation
beitragen. Die Dokumentation muss Folgendes beinhalten:
a) Dokumente, einschließlich Aufzeichnungen, die von dieser Norm vorgeschrieben sind;
b) Dokumente, einschließlich Aufzeichnungen, die die Organisation als notwendig erachtet,
um eine effektive Planung, einen effektiven Betrieb und eine effektive Kontrolle/ Steuerung
der Prozesse zu gewährleisten, die mit ihren wesentlichen Nachhaltigkeitsaspekten im
Zusammenhang stehen.
3.8 Kontrolle und Abhilfemaßnahmen
3.8.1 Überwachen und Messen
Die Organisation muss Verfahren festlegen und aufrechterhalten, die dazu dienen, regelmäßig
die wichtigsten Merkmale ihrer Abläufe und Tätigkeiten, welche sich auf die Umsetzung ihrer
Politik, Zielvorgaben und Ziele auswirken können, zu überwachen und zu messen. Dazu
gehören die Aufzeichnung von Informationen zur Erfassung der einschlägigen operativen
Kontrollen und der Konformität mit den Zielvorgaben und Zielen der Organisation.
Die Organisation muss die aus jeder Veranstaltung gezogenen Lehren ermitteln und in die
Planung und Durchführung künftiger Veranstaltungen/veranstaltungsbezogener Tätigkeiten
einfließen lassen und – sofern machbar – diese Informationen anderen zugänglich machen.
Sofern machbar, müssen die Geräte, die von der Organisation für die Erhebung von für das
Nachhaltigkeitsmanagementsystem relevanten Daten bereitgestellt werden, kalibriert und
gewartet werden, wobei Aufzeichnungen dieses Prozesses gemäß den Verfahren der
Organisation aufbewahrt werden.
3.8.2 Konformitätsbewertung
Die Organisation muss regelmäßig bewerten, inwieweit Gesetzesbestimmungen und andere
von ihr akzeptierte Anforderungen eingehalten werden.
3.8.3 Nichtkonformität sowie Abhilfe- und Präventivmaßnahmen
Die Organisation muss Verfahren festlegen und aufrechterhalten, die dazu dienen, die
Verantwortlichkeiten und Befugnisse für den Umgang mit und die Untersuchung von Fällen der
Nichtkonformität, für die Einleitung von Schritten zur Minderung der damit verbundenen
Auswirkungen sowie für die Einleitung und Durchführung von Abhilfe- und Präventivmaßnahmen
zu definieren.
Diese Verfahren legen Anforderungen fest für:
a) die vorausschauende Berücksichtigung von Fällen der Nichtkonformität und die Empfehlung
von Präventivmaßnahmen;
b) die Behebung tatsächlich aufgetretener Fälle von Nichtkonformität; und
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ISO/Arbeitsentwurf 20121
c) die Untersuchung der Gründe, die zu den tatsächlich aufgetretenen Fällen von Nichtkonformität
geführt haben, sowie die Abgabe von Empfehlungen, um eine Wiederholung zu
vermeiden.
Jede Abhilfe- oder Präventivmaßnahme zur Beseitigung der Ursachen von tatsächlich aufgetretenen
oder potenziellen Fällen der Nichtkonformität muss der Tragweite des Problems
angemessen sein und im Verhältnis zu dem aufgetretenen Problem stehen.
Die Organisation muss alle Änderungen der dokumentierten Verfahren, die auf Abhilfe- und
Präventivmaßnahmen zurückgehen, umsetzen und verzeichnen.
Die Organisation muss gegebenenfalls sicherstellen, dass die Lieferanten dazu beitragen, die
Konformität zu bewerten und Fälle der Nichtkonformität zu beheben.
3.8.8 Audit des Managementsystems
Die Organisation muss einen Plan/Pläne und Verfahren für regelmäßige Audits des Nachhaltigkeitsmanagementsystems
festlegen und aufrechterhalten, um:
a) festzustellen, ob das Nachhaltigkeitsmanagementsystem
1) den geplanten Vorkehrungen für das Nachhaltigkeitsmanagement, einschließlich der
Anforderungen dieser Norm, entspricht;
2) ordnungsgemäß implementiert wurde und aufrechterhalten wird; und
3) effektiv ist im Vergleich zur Nachhaltigkeitspolitik, zu den Zielvorgaben und Zielen;
b) der obersten Leitungsebene Informationen über die Auditergebnisse zur Verfügung zu
stellen.
Der Auditplan der Organisation, einschließlich aller Anhänge, muss auf der Relevanz oder
Bedeutung der betreffenden Tätigkeit sowie auf den Ergebnissen vorheriger Audits basieren.
Das Auditverfahren muss Folgendes beinhalten:
1) die Häufigkeit, den Umfang, die Methoden und Kriterien der Audits;
2) die Rollen und Zuständigkeiten für die Audits; und
3) die Übermittlung der auf die Audits zurückgehenden Ergebnisse und Empfehlungen an
die oberste Leitungsebene.
Bei der Auswahl der Auditoren und der Durchführung der Audits sollten die Objektivität und
Unparteilichkeit des Auditprozesses gewährleistet sein.
3.9 Bewertung durch die oberste Leitungsebene (Management Review)
Die Organisation muss in regelmäßigen Abständen, die dem Umfang und der Häufigkeit ihrer
Beteiligung an Veranstaltungen angemessen sind, eine Bewertung durch die oberste Leitungsebene
durchführen. Die Organisation muss diese Bewertungen mit dem Lebenszyklus der
Veranstaltungen synchronisieren oder im Fall einer kontinuierlichen Beteiligung an mehreren
Veranstaltungen solche Bewertungen in Abständen durchführen, welche die Möglichkeit
maximieren, aus unterschiedlichen Veranstaltungen Lehren zu ziehen.
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ISO/Arbeitsentwurf 20121
Der Zweck der Bewertung besteht darin, die fortbestehende Eignung, Angemessenheit und
Wirksamkeit des Managementsystems zu gewährleisten. Bewertungen durch die oberste
Leitungsebene dienen zur Beurteilung der Verbesserungsmöglichkeiten und der Notwendigkeit
von Änderungen des Managementsystems, einschließlich der Nachhaltigkeitspolitik sowie der
Zielvorgaben und Ziele. Bei der Bewertung muss folgenden Punkten Rechnung getragen
werden:
a) Überwachungs- und Messergebnisse, Evaluierungen der Konformität und die Erkenntnisse
interner Audits;
b) Kommunikation mit Anspruchsgruppen und deren veränderte Erwartungen;
c) Umfang, in dem Zielvorgaben und Ziele erfüllt wurden;
d) Stand der Abhilfe- und Präventivmaßnahmen;
e) Verbesserungsvorschläge;
f) Umsetzung früherer Bewertungsvorschläge;
g) Fortschritte im Vergleich zu den Nachhaltigkeitsgrundsätzen.
Damit das Nachhaltigkeitsmanagement dauerhaft der Norm ISO 20121 entspricht, muss die
Organisation dafür Sorge tragen, dass Fortschritte im Vergleich zu ihren Nachhaltigkeitsgrundsätzen
erzielt werden.
HINWEIS Fortschritte im Vergleich zu den Nachhaltigkeitsgrundsätzen können durch Bestimmung
ihrer Position in ihrer Reifematrix (siehe A.3.9) bewertet werden.
Zu den Ergebnissen der Bewertung durch die oberste Leitungsebene gehören alle Entscheidungen
und Maßnahmen betreffend mögliche Änderungen der Nachhaltigkeitspolitik, der
Zielvorgaben, Ziele und anderen Elemente des Managementsystems, die mit der Verpflichtung
auf eine kontinuierliche Verbesserung im Einklang stehen.
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A.0 Einführung
Anhang A
(zu Informationszwecken)
Leitfaden für die Verwendung dieser Spezifikation
ISO/Arbeitsentwurf 20121
Die Norm ist so formuliert, dass die Normenkonformität durch die erste Partei (die Organisation),
die zweite Partei (die Anspruchsgruppen) oder eine unabhängige dritte Partei (z. B.
eine Zertifizierungsorganisation) überprüft werden kann.
Organisationen innerhalb der Lieferkette können eine solche Normenkonformität geltend
machen, wenn ihre Beteiligung an der Veranstaltung den maßgeblichen Anforderungen dieser
Norm entspricht.
Organisationen können eine Normenkonformität nur in Bezug auf die Tätigkeiten geltend
machen, für die sie verantwortlich zeichnen und die in den Anwendungsbereich ihres
Managementsystems fallen.
Nur Organisationen, die für eine Veranstaltung gesamtverantwortlich zeichnen, können
behaupten, dass eine Veranstaltung unter Einhaltung dieser Norm durchgeführt wurde.
Normenkonformität kann auf folgende Weise geltend gemacht werden:
Für eine Einzelveranstaltung: „Das Managementsystem, das für die Planung und
Durchführung von [Namen der Veranstaltung einfügen] verwendet wurde, entspricht der
Norm ISO 20121“.
Für Organisationen: „[Namen des Lieferanten/der Organisation einfügen] verwendet ein
Nachhaltigkeitsmanagementsystem, das der Norm ISO 20121 entspricht."
Für die Planung einer Veranstaltung: „Die Konzeption/Planung von [Namen der Veranstaltung
einfügen] einspricht der Norm ISO 20121.“
Mit einer solchen Geltendmachung würde nämlich in der Tat behauptet werden, dass das
Managementsystem den Unterpunkten 3.1-3.6, 3.7.1-3.7.1, 3.81 und 3.8.2 entspricht.
A.1 Umfang
Keine weitere Anleitung.
A.2 Begriffe und Definitionen
Keine weitere Anleitung.
A.3 Anforderungen an ein Nachhaltigkeitsmanagementsystem für Veranstaltungen
A.3.1 Allgemeine Anforderungen
Keine weitere Anleitung.
A.3.2 Anwendungsbereich des Nachhaltigkeitsmanagementsystems
Keine weitere Anleitung.
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A.3.3 Zweck- und Werteerklärung (Leitbild)
ISO/Arbeitsentwurf 20121
Die Nachhaltigkeitsgrundsätze der Organisation sollten Stewardship (Übernahme von Verantwortung/Produktverantwortung),
Inklusivität, Integrität und Transparenz beinhalten.
Tabelle A.1 enthält Fragen, die einer Organisation bei der Aufstellung von Nachhaltigkeitsgrundsätzen
helfen.
Tabelle A.1 - Beispielsgrundsätze
Grundsätze Fragen
Inklusivität � Wie identifizieren Sie jene, die Ihre Entscheidungen und Maßnahmen
beeinflussen könnten oder davon beeinflusst werden könnten
�
(Anspruchsgruppen)?
Wie steuern die Anspruchsgruppen ihre Ansichten bei? Erfolgt dies kontinuierlich?
� Wie helfen Sie den Anspruchsgruppen, die Gründe hinter den Entscheidungen
der Organisation und die Auswirkungen ihrer Maßnahmen zu
verstehen?
� Wie können Sie sicher sein, dass keine Gruppen oder Einzelpersonen
benachteiligt oder „im Unklaren gelassen“ werden?
� Sind Interessen, die über die Interessen der unmittelbaren Anspruchsgruppen
hinausgehen, zu berücksichtigen?
Integrität � Wie bemühen Sie sich um einen integeren Umgang mit anderen?
� Wie wird Vielfalt gefördert und entwickelt?
� Wie gewährleisten Sie, dass Bestechung, Missbrauch, Unterdrückung
und Korruption vermieden werden?
� Wie weisen Sie nach, dass Ihre Entscheidungen und Maßnahmen unvoreingenommen
sind und den maßgeblichen Rechten, rechtlichen Verpflichtungen
und Vorschriften entsprechen?
Stewardship � Wie beeinflusst diese Maßnahme die Lebensqualität?
� Werden Entscheidungen der Organisation irreversible Veränderungen
der Umwelt (einschließlich Biodiversität) oder der Gesellschaft oder
ökologische und gesellschaftliche Verluste zur Folge haben? Wenn ja,
wurden Alternativen evaluiert?
� Werden bei einer Tätigkeit die Ressourcennutzung und deren Folgen
berücksichtigt und überwacht?
� Wie werden Fähigkeiten für das Nachhaltigkeitsmanagement erworben,
anderen vermittelt, angewandt und anerkannt?
Transparenz � Wie stellen Sie sicher, dass relevante und zuverlässige Informationen auf
zugängliche, preiswerte und vergleichbare Weise verfügbar sind?
� Wir werden angemessene Ansichten oder Bitten um weitere Informationen
berücksichtigt und beantwortet?
� Wie werden wesentliche Interessen, Einflüsse und Nutznießer erfasst,
kommuniziert und gehandhabt?
� Wie werden Entscheidungsträger identifiziert, Entscheidungsgründe
erfasst und wie und wem kommuniziert?
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ISO/Arbeitsentwurf 20121
Die Zweck- und Werteerklärung (das Leitbild) sollte die Grundlage der Aktivitäten einer Organisation
im Bereich der nachhaltigen Entwicklung bilden und helfen, den Hauptzweck der
Organisation auf die zugehörigen Aktivitäten zur Förderung einer nachhaltigen Entwicklung
abzustimmen, und so die Transparenz der Unternehmensführung erhöhen.
Die Leitungsebene der Organisation sollte diejenigen Werte fördern, die dem Verhalten
zugrunde liegen, für das eine Organisation bekannt ist oder bekannt werden möchte.
Es sollte keinen Widerspruch zwischen Grundsätzen, Zweck und Werten geben.
A.3.4 Nachhaltigkeitspolitik
Einige Elemente der Nachhaltigkeitspolitik sind vielleicht bereits in vorhandenen Dokumenten
enthalten, z. B. in Dokumenten zur Umsetzung der Norm ISO 14001.
Organisationen, die diese Norm umsetzen, werden ihre Lieferanten auffordern, ihren Beitrag
zu dem Nachhaltigkeitsmanagementsystem zu leisten. Die verabschiedete Politik sollte die
Identifizierung der voraussichtlichen Anforderungen (d. h. Ausschreibungsspezifikationen und
Vertragsbedingungen) erleichtern.
Organisationen, die eine Best-Practice-Überprüfung durchführen und eine erste Bewertung
vornehmen, um potenzielle Nachhaltigkeitsaspekte, ihre Leistung im Vergleich zu diesen
Aspekten sowie ihre Leistung im Vergleich zu ihren Nachhaltigkeitsgrundsätzen festzustellen,
haben es leichter, ihre Nachhaltigkeitspolitik zu definieren und andere Anforderungen der
Norm umzusetzen.
Die Verpflichtung, eine führende Rolle auf dem Weg zu einer nachhaltigen Entwicklung im
Veranstaltungswesen zu spielen, sollte der Größe und dem potenziellen Einfluss der Organisation
angemessen sein. Eine Führungsrolle kann die Einführung neuer Nachhaltigkeitspraktiken
oder die Förderung einer nachhaltigen Entwicklung durch einschlägige Verlautbarungen
bedeuten.
A.3.5 Planung
A.3.5.1 Identifizierung und Bewertung von Nachhaltigkeitsaspekten
Zusätzlich zu den Nachhaltigkeitsaspekten, die eine Organisation direkt steuern kann, sollte
sie auch von ihr zu beeinflussende Aspekte berücksichtigen, z. B. im Zusammenhang mit den
von ihr verwendeten Waren und Dienstleistungen sowie mit den von ihr angebotenen
Produkten und Dienstleistungen.
Da es in einer Organisation viele Nachhaltigkeitsaspekte geben kann, sollte sie Kriterien
aufstellen und eine Methode festlegen, um die von ihr als wesentlich erachteten Aspekte zu
bestimmen. Es gibt nicht die eine Methode, um wesentliche Nachhaltigkeitsaspekte zu
bestimmen. Die dann verwendete Methode sollte jedoch konsistente Ergebnisse liefern und die
Festlegung und Anwendung von Bewertungskriterien einschließen.
Bei der Zusammenstellung von Informationen über ihre wesentlichen Nachhaltigkeitsaspekte
sollte die Organisation die Notwendigkeit berücksichtigen, diese Informationen für historische
Zwecke aufzubewahren, und darüber nachdenken, wie sie für die Konzipierung und Implementierung
ihres Nachhaltigkeitsmanagementsystems verwendet werden können.
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A.3.5.2 Gesetzliche Bestimmungen und andere Anforderungen
ISO/Arbeitsentwurf 20121
Die Organisation muss in Erfahrung bringen, welche gesetzlichen Bestimmungen auf ihre
Nachhaltigkeitsaspekte Anwendung finden.
Das können sein:
a) nationale und internationale gesetzliche Bestimmungen;
b) gesetzliche Bestimmungen der einzelnen Bundesstaaten/Bundesländer, Provinzen,
Departements; und
c) gesetzliche Bestimmungen der Kommunen.
Die Organisation kann z. B. folgende andere Anforderungen akzeptieren:
1. Vereinbarungen mit öffentlichen Behörden;
2. Vereinbarungen mit Kunden;
3. nicht regulatorische Leitfäden;
4. freiwillige Grundsätze oder Verhaltenskodizes;
5. freiwillige Umweltkennzeichnung oder Verpflichtungen im Bereich des Product
Stewardship (der Produktverantwortung);
6. Anforderungen von Fachverbänden;
7. Vereinbarungen mit kommunalen Gruppen oder Nichtregierungsorganisationen;
8. öffentliche Zusagen der Organisation oder ihrer Muttergesellschaft; und
9. Unternehmensanforderungen.
Im Rahmen der Identifizierung dieser Anforderungen wird in der Regel festgestellt werden, auf
welche Weise gesetzliche Bestimmungen und andere Anforderungen auf die Nachhaltigkeitsaspekte
einer Organisation Anwendung finden. Für diesen Zweck ist daher ein separates
oder zusätzliches Verfahren vielleicht nicht erforderlich.
A.3.5.3 Identifizierung und Einbeziehung von Anspruchsgruppen
Anspruchsgruppen werden einbezogen, um das Verständnis der wirtschaftlichen, sozialen und
ökologischen Auswirkungen der Veranstaltungsaktivitäten besser zu verstehen. Dazu gehören
Aktivitäten, die mit dem gesamten Lebenszyklus einer Veranstaltung zu tun haben, sowie
indirekte Auswirkungen, die beispielsweise mit der Lieferkette zusammenhängen.
A.3.5.4 Zielvorgaben, Ziele und Plan/Pläne
Unter praktischen Gesichtspunkten sollte der für das Nachhaltigkeitsmanagement benötigte
Aufwand der Art und Bedeutung der identifizierten Nachhaltigkeitsaspekte angemessen sein.
Die Zielvorgaben sollten spezifisch, messbar, erreichbar, angemessen und mit Termin versehen
sein (im Englischen: specific, measurable, achievable, reasonable, time-bound -
SMART). Bei der Festlegung von Zielvorgaben sollte die Organisation alle Methoden berücksichtigen,
die für eine Auseinandersetzung mit den Nachhaltigkeitsaspekten in Betracht
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ISO/Arbeitsentwurf 20121
kommen. Bedacht werden sollte auch die Nutzung neuer und/oder innovativer Technologien
(z. B. die Kompostierung vor Ort von Nahrungsabfällen oder die Zusammenarbeit mit
Anspruchsgruppen, die neue webbasierte Hilfsmittel einsetzen). Auch Fragen späterer
Altlasten sollten nicht außer Acht gelassen werden, wie z. B. die künftige Nutzung neuer
Veranstaltungsorte/Einrichtungen.
Die Organisation sollte die Leistungsziele für diejenigen Zielvorgaben höher stecken, die sie
am ehesten erreichen kann.
Es kann oft mehr als ein Ansatz verfolgt werden, um zu einer Lösung zu gelangen; in einem
solchen Fall spricht man dann von alternativen Plänen. Der endgültige Plan ist der für die
Durchführung der Veranstaltung verwendete Ansatz.
Unter Umständen ist es nicht möglich, alle Leistungsziele zu verwirklichen, so dass der Plan
eventuell einen Leistungskompromiss zwischen einer Reihe von Zielvorgaben/Zielen darstellt.
Beispiel: Ein Veranstaltungsort könnte aufgrund der Einrichtungen (z. B. Barrierefreiheit)
geeigneter sein als andere, während ein anderer Veranstaltungsort vielleicht verkehrsmäßig
besser angebunden ist, was die verkehrsbezogenen Auswirkungen verringern könnte. Die
Entscheidung für bzw. gegen einen der Veranstaltungsorte könnte darauf basieren, ob es
möglich ist, offene Probleme in späteren Jahren zu lösen.
Die Ziele sollten, wann immer machbar, mithilfe von Schlüsselkennzahlen (Key Performance
Indicators – KPI) quantifiziert werden. KPIs sind zum Beispiel:
Zielvorgaben KPIs
Verringerung der Energieverwendung/des
Energiebedarfs und Förderung der Verwendung
erneuerbarer Energien. Ausgleich
der mit dem Energieverbrauch zusammenhängenden
CO2-Emissionen.
Gewährleistung von Gesundheit, Sicherheit
und Bequemlichkeit für die an der Veranstaltung
beteiligten Anspruchsgruppen.
Energieverbrauch (kWh), CO2-Emissionen
(Tonnen), Anteil erneuerbarer Energien (%)
usw. (Für viele Veranstaltungen werden die
Organisationen diese Zahlen wohl schätzen
müssen.)
Lärmpegel (dB), Unfallquote usw.
Ziele sind das akzeptable Mindest-Leistungsniveau, das für jede der Schlüsselkennzahlen
festgelegt werden sollte.
Es sollte angemerkt werden, dass es nicht erforderlich ist, für jede Zielvorgabe dasselbe
Leistungsniveau zu erreichen. Aufgrund der Vielfalt der Veranstaltungen ist es unmöglich, an
alle denselben Maßstab anzulegen.
A.3.6 Leistung im Vergleich zu den Nachhaltigkeitsgrundsätzen
Der Ansatz für die Bewertung der Leistung im Vergleich zu den Nachhaltigkeitsgrundsätzen
einer Organisation kann in der Verwendung einer Reifematrix bestehen oder von der Organisation
selbst entwickelt werden (siehe A.3.9).
Die Reifematrix kann helfen, die Qualität des Systems zu bestimmen, das für die Identifizierung
von Nachhaltigkeitsaspekten sowie für die Festlegung von Zielvorgaben verwendet wird.
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A.3.7 Implementierung
A.3.7.1 Allgemein
ISO/Arbeitsentwurf 20121
Gegebenenfalls können für eine Veranstaltung entwickelte Nachhaltigkeitsmanagementsysteme
zwecks Verwendung bei anderen Veranstaltungen verändert, angepasst und verbessert
werden, um Doppelarbeit zu Beginn eines jeden Veranstaltungszyklus zu vermeiden.
A.3.7.2 Rollen und Zuständigkeiten
Keine weitere Anleitung.
A.3.7.3 Operative Kontrolle
Keine weitere Anleitung.
A.3.7.4 Ressourcen
Keine weitere Anleitung.
A.3.7.5 Kompetenz und Ausbildung
Die Ausbildung kann folgende Bereiche umfassen:
a) Nachhaltigkeitspolitik, diesbezügliche Verfahren und Anforderungen;
b) wesentliche Nachhaltigkeitsaspekte;
c) Fragen im Zusammenhang mit der Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen; und
d) Folgen einer fehlenden Einhaltung von Politik, Verfahren und Anforderungen.
A.3.7.6 Lieferkettenmanagement
Organisationen, die keine Ausschreibungsverfahren durchführen, sollten bei der Wahl ihrer
Lieferanten dennoch Nachhaltigkeitsaspekte berücksichtigen.
A.3.7.7 Kommunikation
Weitere Anleitungen zur Umweltkommunikation finden Sie in der Norm ISO 14063.
A.3.7.8 Dokumentation und das Führen von Aufzeichnungen
Eine Dokumentation des Managementsystems sowie der mit dessen Implementierung für eine
Veranstaltung verbundenen Fragen ist von entscheidender Bedeutung, um Transparenz und
Verantwortlichkeiten nachzuweisen und eine Überprüfung durch Dritte zu ermöglichen.
Die Dokumentation sollte dem Managementsystem und den zugehörigen Fragen angemessen
und dafür geeignet sein. Protokolle, E-Mails und andere weniger förmliche oder weniger auf
das Managementsystem konzentrierte Mitteilungen stellen häufig eine ausreichende Dokumentation
dar.
Organisationen, die Daten über die Anspruchsgruppen erheben, können den Bestimmungen
nationaler Gesetze unterliegen.
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A.3.8 Kontroll- und Abhilfemaßnahmen
ISO/Arbeitsentwurf 20121
Die Überwachung der Einhaltung und Konformität ist nicht zwangsläufig ein mühseliger
Prozess. Wenn beispielsweise ein falsches Teil geliefert wurde oder der Lärmpegel zu hoch
ist, werden in der Regel unverzüglich Abhilfemaßnahmen getroffen, ohne dass nennenswerte
Formalitäten erledigt werden müssen. Für einige Anforderungen und Ziele könnte es jedoch
notwendig sein, dass ein Zeitplan für die Überwachung durch qualifizierte Fachleute aufgestellt
wird und/oder dass Abhilfemaßnahmen von mehreren Personen in Absprache geprüft werden.
Wurden Ziele festgesetzt, die Geräte zur Überwachung der KPIs erforderlich machen (z. B. für
das Wiegen der erzeugten Abfallmengen), müssen die verwendeten Geräte gepflegt und
gewartet werden, um ausreichend genaue Daten zu liefern.
Das Audit des Managementsystems muss innerhalb des Anwendungsbereichs des Nachhaltigkeitsmanagementsystems
erfolgen. Wurden Nachhaltigkeitsaspekte betreffende Anforderungen
an Lieferanten gestellt, sollte die Organisation diese Anforderungen in das Audit des
Managementsystems einbeziehen.
A.3.9 Bewertung durch die oberste Leitungsebene (Management Review)
Die Organisationen sollten routinemäßig ihre Fortschritte auf dem Weg zu einer kontinuierlichen
Verbesserung ihres Veranstaltungsmanagements verfolgen und überprüfen, was die
Fähigkeiten und Ergebnisse im Bereich der nachhaltigen Entwicklung anbelangt. BS 8900 hat
einen Rahmenentwurf für eine Reifematrix im Bereich der nachhaltigen Entwicklung
vorgeschlagen, um die Organisationen bei der Verwirklichung zu unterstützen. Dieses Hilfsmittel
sollte von den Organisationen der Veranstaltungsbranche eingeführt werden, um ihren
aktuellen Stand hinsichtlich einer nachhaltigen Entwicklung gemäß einer Skala von „Minimaleinsatz“
bis „hundertprozentiges Engagement“ zu ermitteln.
Die Praktiken im Zusammenhang mit den wichtigsten Grundsätzen des Nachhaltigkeitsmanagements,
wie z. B. Inklusivität, Integrität, Stewardship und Transparenz, werden durch
Merkmale/Kriterien repräsentiert, die einer Organisation in den unterschiedlichen Nachhaltigkeitsreifestadien
angemessen sind. So kann eine Organisation beispielsweise der Meinung
sein, ihre Zielvorgaben für eine nachhaltige Entwicklung (repräsentiert durch umfassendes
Engagement) in wesentlichen Managementaspekten wie der Lieferkette erfüllt zu haben, da sie
die Interessengemeinschaft voll anerkennt und erforderlichenfalls vorgeschaltete Stufen unterstützt.
Die Organisationen sollten ihre eigene Reifematrix oder ein ähnliches auf dem Entwurf in
Tabelle A.2 basierendes Managementhilfsmiittel erstellen und dabei die Grundsätze (siehe
Anleitung in Tabelle A.1) und die für sie relevanten Praktiken berücksichtigen. Der Kürze
halber bezieht sich der Begriff „Reifematrix“ auf beide Ansätze.
Die Organisationen sollten durch Identifizierung der zutreffendsten Kriterien ihre aktuelle
Position in ihrer Reifematrix bestimmen. Auf diese Weise erhält man ein Reifeprofil. Besondere
Aufmerksamkeit sollte dann den Bereichen gewidmet werden, welche die Organisation als
Schwächen oder potenzielle Wachstumsbereiche identifiziert hat.
Die Matrix sollte kontinuierlich aktualisiert werden, um sich ändernde Gegebenheiten zu
erfassen. Die mithilfe der Matrix abgebildete Position der Organisation sollte im Bewertungsprozess
verwendet werden und/oder dazu benutzt werden, um ihre Fortschritte in puncto
nachhaltige Entwicklung gegenüber den Anspruchsgruppen zu verdeutlichen.
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Grundsätze und Praxis
Tabelle A.2 – Entwurf für den Aufbau einer Reifematrix im Bereich der nachhaltigen Entwicklung
Inklusivität Einbeziehung der
Anspruchsgruppen
und Identifizierung
von Nachhaltigkeitsaspekten
Integrität
ISO/Arbeitsentwurf 20121
Merkmale des Ansatzes für eine nachhaltige Entwicklung in sich entwickelnden Organisationen
-------------------------------------------------------- Reife ------------------------------------------------------------------�
Minimaleinsatz Verstärkter Einsatz Hundertprozentiges Engagement
� Wenige Anspruchsgruppen
/Gruppen konsultiert
� Defensiver Ansatz
Zentrale Treiber � Triebkräfte sind kurzfristige
Gewinne und Kapitalrendite
(ROI).
� Reaktion auf (nicht Antizipation
von) Regulierung, Pressure
Groups, Anspruchsgruppen
und/oder Investoren.
Führungsposition � Widerwillige Anwendung von
Normen und Vorschriften aufgrund
wirtschaftlichen und/oder
rechtlichen Drucks.
Risikomanagement � Reaktiver Ansatz für das Risikomanagement.
� Eher Vermeidung von Verantwortung
als Suche nach Wegen
für den Umgang mit Risiken.
� Anspruchsgruppen systematisch
identifiziert und einbezogen.
� Fragen, die einen Wettbewerbsvorteil
schaffen, werden thematisiert
und für Öffentlichkeitsarbeit
genutzt.
� Nachhaltige Entwicklung ist Teil
des Rufes/Risikomanagements.
� Basiert auf längerfristiger Entwicklung.
� Ständige Bewertung der
Änderungen von Praxis, Normen
und Rechtsvorschriften.
� Veröffentlichung der Nachhaltigkeitspolitik
und Zielvorgaben.
� Hauptrisiken identifiziert und
gemanagt, aber möglicherweise
nicht mit dem Nachhaltigkeitsmanagementsystem
integriert.
� Beziehungen zu den Anspruchsgruppen
werden durch ständige
Einbeziehung gepflegt, Nachhaltigkeitsaspekte
werden
deutlich thematisiert.
� Kurz- und langfristige sowie allgemeinere
Beurteilungen voll
integriert.
� Proaktive Planung und Ausfindigmachen
von Gelegenheiten.
� Marktführerschaft in Bezug auf
Nachhaltigkeitsaspekte.
� Nachhaltigkeitspolitik und Zielvorgaben
mit Organisationszweck,
-vision und -werten integriert.
� Nachhaltigkeitsstrategien
vollständig mit dem Risikomanagementsystem
integriert.
� Bestreben, sich an die Grundsätze
des Risikomanagements zu
halten, statt nur das Unabdingbare
für deren Einhaltung zu tun.
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Grundsätze und Praxis
Stewardship
Transparenz
ISO/Arbeitsentwurf 20121
Merkmale des Ansatzes für eine nachhaltige Entwicklung in sich entwickelnden Organisationen
-------------------------------------------------------- Reife ------------------------------------------------------------------�
Minimaleinsatz Verstärkter Einsatz Hundertprozentiges Engagement
Nachhaltigkeitskultur � Minimalistische „Abhak“-
Mentalität.
� Einhaltung nur der grundlegendsten
regulativen Anforderungen.
� Geschäftsvorteil nachhaltiger
Entwicklung wird erkannt, immer
noch PR-/marketing-orientiert.
� Entwicklung interner/externer
Schulungsprogramme.
Kompetenzerwerb � Mindeststandards für Schulung � Anregung innovativen Lernens
und Befähigung der Mitarbeiter.
Lieferkette � Auswahl der billigsten
Lieferanten.
� Möglichst langer Zahlungsverzug.
Umweltbewertung � Mindestbewusstsein.
� Ad-hoc-Lösungen.
� Lieferanten-Rating basiert auf
Einhaltung technischer Vorgaben,
auf Kosten und Lieferfristen, möglicherweise
auch auf Nachhaltigkeitsfaktoren.
� Ausbildung und Schulung.
� Anwendung von Umweltstrategien
und externen Normen.
� Nachhaltigkeitskultur auf allen
Ebenen eingebettet.
� Austausch von Know-how außerhalb
der Organisation.
� Kontinuierliche Neubewertung
und Schulung, auch Kompetenzerwerb
für künftige Expansion.
� Anerkennung und Belohnung von
Nachhaltigkeitsinnovationen.
� Einsicht, dass die Lieferkette die
gleichen langfristigen Interessen
hat, und deren Berücksichtigung.
� Erforderlichenfalls Unterstützung
vorgelagerter Stufen.
� Umfassende Bewertungen/Audits
von Umweltfolgen/-risiken in
Entscheidungsfindung integriert.
� Vermeidung kommt vor Heilung.
Überprüfung � Nicht bewertet � Bedarf analysiert. � Periodische Überprüfung und
Anpassung.
Vertrauen schaffen � Kaum oder keine Berichterstattung
ohne Druck
� Selektive Berichterstattung zu
vorgegebenen Zwecken.
HINWEIS Die Organisation oder Einzelperson sollte überlegen, welche Kriterien am besten zu ihren aktuellen Praktiken passen.
� Anspruchsgruppen wird regelmäßig
angemessen berichtet.
� Verständnis schaffen bei
Anspruchsgruppen.
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ISO/Arbeitsentwurf 20121
Anhang B
(zu Informationszwecken)
Auf das Lieferkettenmanagement anzuwendende Grundsätze
B.1 Was ist ein nachhaltiges Beschaffungswesen und warum tut es not?
Die erfolgreiche Einführung eines Veranstaltungsmanagements zur Förderung einer nachhaltigen
Entwicklung hängt davon ab, dass die Zielvorgaben für eine nachhaltige Entwicklung
auf die gesamte Lieferkette ausgeweitet werden. Das erfordert die Einbeziehung eines breiten
Lieferantenspektrums, von Spezialisten bis Generalisten. Dieser Anhang geht näher auf das
nachhaltige Beschaffungswesen ein.
Eine nachhaltige Beschaffung ist die Integration des Nachhaltigkeitsmanagements in alle
Aspekte des Beschaffungszyklus, darunter:
a) Definition der Notwendigkeit einer nachhaltigen Beschaffung;
b) Evaluierung der möglichen Optionen;
c) Konzeption und Spezifikation;
d) Lieferantenauswahl;
e) Auswertung von Ausschreibungen;
f) nachvertragliches Management;
g) Lieferantenentwicklung; und
h) Leistungsüberprüfung.
Es sollten bei der Integration des Nachhaltigkeitsmanagements in den Beschaffungsprozess
vier Hauptziele ins Auge gefasst werden:
1) Minimierung der Auswirkungen von Produkten und/oder Dienstleistungen (z. B. Auswirkungen
auf Gesundheit und Luftgüte, Erzeugung gefährlicher Abfälle);
2) Minimierung der Ressourcennachfrage (beispielsweise durch Verwendung ressourceneffizienter
Produkte z. B. von energieeffizienten Geräten, kraftstoffeffizienten Fahrzeugen
und aus Recyclingmaterial hergestellten Produkten);
3) Minimierung der negativen Auswirkungen der Lieferkette selbst, was insbesondere die
sozialen Aspekte betrifft (z. B. Bevorzugung lokaler und/oder kleinerer Lieferanten
sowie der Lieferanten, die Mindeststandards hinsichtlich Ethik, Menschenrechten und
Arbeitsbedingungen einhalten); und
4) Sicherstellen, dass faire Vertragsbedingungen angewandt und respektiert werden.
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ISO/Arbeitsentwurf 20121
B.2 Wann sollten Fragen einer nachhaltigen Beschaffung berücksichtigt
werden?
Nachhaltigkeitsaspekte sollten unmittelbar am Anfang des Beschaffungsprozesses berücksichtigt
werden, indem relevante Kriterien in die Produkt-/Dienstleistungsspezifikation aufgenommen
werden. So können Optionen gewählt werden, die einerseits der Spezifikation entsprechen,
aber gleichzeitig auch den besten Gegenwert bieten. Dieser Ansatz vermeidet, dass
potenzielle Konflikte zwischen ökologischen, sozialen und wirtschaftlichen Belangen später im
Beschaffungsprozess zu Tage treten.
B.3 Was beinhaltet ein nachhaltiges Beschaffungswesen?
Es sollten folgende entscheidende Schritte unternommen werden:
a) Festlegung einer Politik für ein nachhaltiges Beschaffungswesen;
b) Erstellen von Ausschreibungsspezifikationen, die Leistungskriterien für eine nachhaltige
Entwicklung enthalten;
c) Aufnahme eines Dialogs mit Lieferanten/potenziellen Lieferanten; und
d) Bewertung der auf die Ausschreibung eingehenden Angebote und Evaluierung der
Nachhaltigkeitsleistung während des gesamten Beschaffungsprozesses.
B.4 Politik und strategische Planung zur Förderung eines nachhaltigen
Beschaffungswesens
Es sollte eine Beschaffungspolitik erarbeitet und dokumentiert werden, die sich im Einklang mit
der für die Veranstaltung insgesamt gültigen Nachhaltigkeitspolitik befindet und welche (im
Kontext einer nachhaltigen Beschaffung) die für die Veranstaltung insgesamt definierten
Aspekte, Zielvorgaben, KPIs und Ziele näher darlegt. Die Politik zur Förderung einer nachhaltigen
Beschaffung sollte:
a) den Rahmen (d. h. den Umfang) der nachhaltigen Beschaffung definieren, z. B. wirtschaftliche,
soziale, ökologische und natürliche Ressourcen; Lebenszyklusansatz, zentrale
Veranstaltungsthemen usw.;
b) das gewünschte Leistungsniveau benennen, z. B. grundlegende Einhaltung von Gesetzesbestimmungen
oder Erweiterung auf Praktiken „über die aktuellen Best Practices hinaus“,
einschließlich der Aufnahme von Nachhaltigkeitswerten in die Lieferantenstrategien;
c) den Ansatz/die Kriterien für die Bewertung der Lieferanten während der Ausschreibungsauswertung
definieren;
d) die Übereinstimmung und Anpassung der Leistungsanforderungen für Lieferanten mit den
bzw. an die Erwartungen der Organisation an sich selbst bewerten.
B.5 Techniken für die Bewertung und das Management von Nachhaltigkeitsaspekten
im Beschaffungswesen
Folgende Überlegungen sollten bei der Definition des Ansatzes für die Bewertung/das
Management der Lieferanten und künftigen Lieferanten berücksichtigt werden:
a) inwieweit die Produkte/Dienstleistungen des Lieferanten für die einkaufende Organisation
entscheidend sind;
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ISO/Arbeitsentwurf 20121
b) die Höhe der Ausgaben im Verhältnis zur Größe des Lieferanten, um festzustellen, wie
hoch der Einfluss ist, der ausgeübt werden kann;
c) die wesentlichen Fragen im Zusammenhang mit den sozialen, wirtschaftlichen, ökologischen
und natürlichen Ressourcen und den zugehörigen Risiken in Bezug auf das
Produkt/die Dienstleistung; und
d) die Unterteilung der Lieferanten nach Branche, Dienstleistungs- oder Produktart, um
angemessene Möglichkeiten für die Kommunikation mit ihnen/für ihre Einbeziehung zu
entwickeln.
Die Organisation sollte eine Auswahl unter geeigneten Ansätzen, Hilfsmitteln und Techniken
treffen, um die nachhaltige Beschaffung zu bewerten und zu managen. Das sind zum Beispiel:
1) Gewichtungs-/Punktesysteme – quantitative/qualitative Möglichkeiten, um die Vorzüge
vorgeschlagener Lösungen für die KPIs zu bewerten;
2) Lebenszyklusbewertung und Lebenszykluskosten: die „wahren“ Auswirkungen von
Produkten und/oder Dienstleistungen auf der Grundlage des Ansatzes „von der Wiege
bis zum Grab“, d. h. eines ganzheitlichen Ansatzes, der die Umweltaspekte und
potenziellen Auswirkungen im Zusammenhang mit der Herstellung, Verwendung und
Entsorgung eines Produktes bewertet;
3) Die umweltorientierte Einkaufshierarchie – „überdenken, eliminieren, verringern,
wiederverwenden, recyceln, entsorgen“, ein Ansatz zur Minimierung der Auswirkungen
auf die natürlichen Ressourcen, entsprechend der Hierarchie im Abfallmanagement;
4) Verhaltenskodex des Lieferanten – kann von der vergebenden Organisation verwendet
werden, um sicherzustellen, dass ihre Lieferanten den sozialen und ethischen
Elementen der nachhaltigen Beschaffung sowie den Umweltaspekten entsprechen;
5) Allgemein anerkannte Branchenpraxis – Standards für das Nachhaltigkeitsmanagement
für spezifische Industriesektoren/-bereiche, die von der Branche definiert wurden und
die Bewertung angemessener Leistungsniveaus durch die Branche darstellen; und
6) Bestes Preis-Leistungs-Verhältnis – nach britischer Definition die optimale Kombination
von Lebenszykluskosten und Nutzen, um den Anforderungen des Kunden zu genügen;
dieser Ansatz macht es möglich, dass Nachhaltigkeit und Qualität Berücksichtigung
finden, wenn über Dienstleistungsoptionen nachgedacht wird.
B.6 Aufnahme eines Dialogs mit Lieferanten
Es können zwei allgemeine Ansätze verfolgt werden, um Ziele für eine nachhaltige Entwicklung
für Lieferanten festzulegen: der Ansatz von „Anordnung und Kontrolle“ sowie der „partnerschaftliche“
Ansatz.
„Anordnung und Kontrolle": Dieser Ansatz beinhaltet striktes Management und Regulierung der
Lieferanten auf der Grundlage eines Vertrags, der Standards und Checklisten enthält, auf
deren Einhaltung durch die Lieferanten die Organisationen bestehen können. Dieser Ansatz
kann zwar wirkungsvoll, aber auch unflexibel sein, da die Lieferanten auf genaue Anforderungen
reagieren müssen, statt sich proaktiv für die Zielvorgaben einer nachhaltigen Entwicklung
einzusetzen. Das hat zuweilen eine „Abhak“-Mentalität zur Folge, da der Lieferant nur das
Notwendigste tut, um den verlangten Leistungsstandard zu erreichen.
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ISO/Arbeitsentwurf 20121
Der partnerschaftliche Ansatz: Dieser Ansatz bedeutet, dass eine Beziehung zum Lieferanten
aufgebaut wird und dass mithilfe von Einflussnahme, Aufklärung und Schulung sichergestellt
werden soll, dass der Lieferant und die Organisation auf ähnliche Ziele hinarbeiten. Langfristig
ist der „partnerschaftliche“ Ansatz tendenziell effektiver als „Anordnung und Kontrolle“, er
erfordert jedoch mehr Aufwand und Investitionen. Wenn routinemäßig bestimmte Produkte und
Dienstleistungen benötigt werden, ist es vielleicht am angemessensten, in den „partnerschaftlichen“
Ansatz zu investieren.
Wahrscheinlich wird in den Organisationen eine Kombination beider Techniken zur Anwendung
kommen.
B.7 Bewertung von auf Ausschreibungen eingehenden Angeboten
Auf Ausschreibungen eingehende Angebote sollten mithilfe der zuvor umrissenen Kriterien und
Bewertungstechniken ausgewertet werden. Sobald der bevorzugte Lieferant ausgewählt ist,
sollte die vergebende Organisation die in dem Ausschreibungsangebot des Lieferanten
enthaltenen Informationen über seine Nachhaltigkeitsleistung in die Vertragsbedingungen
aufnehmen. Es sollte auf eine ausreichend detaillierte Beschreibung geachtet werden, um
Fälle der Nichtkonformität (d. h. wenn der Lieferant die erwartete Leistung nicht erreicht)
festzustellen und spätere Leistungsüberprüfungen zu ermöglichen.
B.8 Nachhaltiges Beschaffungswesen – Überwachung und Berichterstattung
Sofern machbar, sollte die Strategieumsetzung während der gesamten Implementierungsphase
mithilfe geeigneter KPIs und Benchmarks überwacht werden. Die während des Überwachungsprozesses
gesammelten Informationen sollten dann bewertet und mitgeteilt werden.
Die „gezogenen Lehren“ sollten dokumentiert und in den Bewertungsprozess einbezogen
werden, um Verbesserungen für künftige Aktivitäten zu identifizieren.
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Normenveröffentlichungen
Bibliografie
ISO/Arbeitsentwurf 20121
Bei datierten Bezugnahmen gilt nur die zitierte Ausgabe. Bei nicht datierten Bezugnahmen gilt
die letzte Ausgabe des genannten Dokuments (einschließlich Änderungen und Zusätzen).
BS 8900:2006, Guidance for managing sustainable development
BS EN ISO 9001, Quality management systems — Requirements
BS EN ISO 14001, Environmental management systems — Requirements with guidance for
use
BS EN ISO 19011, Guidelines for quality and/or environmental management systems auditing
BS ISO 14063, Environmental management — Environmental communication — Guidelines
and
Examples
BS OHSAS 18001, Occupational health and safety management systems — Requirements
Andere Veröffentlichungen
[1] GREAT BRITAIN. Data Protection Act 1998. The Stationery Office. (www.tso.co.uk)
Zur Vertiefung
BS 8406, Event stewarding and crowd safety services — Code of practice
ISO 22000, Food safety management systems — Requirements for any organization in the
food chain
GREAT BRITAIN, The event safety guide — A guide to health, safety and welfare at music and
similar events. HSG195. HSE Books 1999.
Greener events, a guide to reducing the environmental impact of conferences and seminars.
Government Office for the South West. 2007 (www.oursouthwest.com)
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