Mut zur Vision - Kommunikations-Kolleg AG Beratung Training

FACHTEIL Führung
Mehr Mut zur Vision
Unternehmensvisionen sollen die Leidenschaft der
Mitarbeiter beflügeln und den Aktivitäten von
Unternehmen Sinn und Richtung geben. Aber in den
meisten Unternehmen lächeln die Mitarbeiter
nur müde, wenn sie das Wort „Vision“ hören.
Hat die Unternehmensvision als Führungsinstrument
ausgedient?
U
nternehmensvisionen formulieren ein
erwünschtes Bild von der Zukunft des
Unternehmens und sind weit verbreitet. In
einer aktuellen Umfrage der Kommunikations-Kolleg
AG (KK AG) unter 291 Führungskräften
deutscher Unternehmen sagen 90
Prozent der Befragten, dass ihr Unternehmen
eine Vision hat. Allerdings scheint die
Vision zur Nebensache zu geraten: Nur 17
Prozent stimmen zu, dass ihr Leitbild für
die Zukunft eine hilfreiche Funktion erfüllt.
Das Ergebnis überrascht, zumal wissenschaftliche
Studien in der Vergangenheit
eindrücklich zeigen konnten, dass Visionen
Mitarbeiter motivieren und dem Geschäftserfolg
zuträglich sind.
Visionen statt Ziele formulieren
Zwei Fehlentwicklungen im Umgang mit
Unternehmensvisionen tragen dazu bei, dass
Visionen ihre Bedeutung verlieren. Zum
einen versteckt sich bei vielen Unternehmen
hinter dem Begriff Vision keine Vision
im eigentlichen Sinne. Häufig nutzen
Unternehmen den Visionsbegriff, um ihre
Ziele zu formulieren: „zehn Prozent mehr
Marktanteil in zwei Jahren“ oder „die 100 Millionen
Umsatzgrenze überschreiten in drei
Jahren“. So griffig und messbar derartige
Ziele sind, so wenig entsprechen sie dem
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Grundgedanken einer Vision.
Eine Vision entfaltet nur dann ihre Wirkung,
wenn sie einzigartig ist, ein vorstellbares
und emotional ansprechendes Bild der
Zukunft erzeugt und die Mitarbeiter unter
einem gemeinsamen Ansinnen vereint. Bei
genauerer Betrachtung genügen die wenigsten
Visionen diesem Anspruch. Von 140
Unternehmensvisionen von deutschen Mittelstandsunternehmen
konnten nach unse-
rer Prüfung nur 20 Prozent zumindest einen
Teil dieser Kriterien erfüllen. Vergleicht man
die zumeist nüchternen, zahlenorientierten,
zeitlich befristeten und kurzfristig gedachten
vermeintlichen Visionen mit dem
Zukunftsbild von Microsoft Gründer Bill
Gates vor 30 Jahren („jeder Haushalt soll
einen Computer mit Microsoft-Software
haben“), wird klar, weshalb Pseudovisionen
häufig kaum Bedeutung haben. Während
Die 7-Punkte-Checkliste für Visionen Info
1. Bildhaft: Können Sie sich die Zukunft, die die Vision beschreibt, bildlich vorstellen?
❒ ja ❒ nein
2. Spezifisch: Ist die Vision so auf Ihr Unternehmen zugeschnitten, dass sie nicht für ein beliebiges
anderes Unternehmen gelten kann?
❒ ja ❒ nein
3. Identitätsstiftend: Können sich alle Bereiche der Organisation mit der Vision identifizieren?
❒ ja ❒ nein
4. Stabil: Ist die Vision übergreifend genug formuliert, so dass sie auch in Krisenzeiten Geltung
behalten kann und durch notwendigen Change nicht hinfällig wird?
❒ ja ❒ nein
5. Sinngebend: Ist es wirklich wichtig, die Vision zu erreichen?
❒ ja ❒ nein
6. Zukunftsorientiert: Beschreibt die Vision einen Soll-Zustand in weiter, aber vorstellbarer Zukunft?
❒ ja ❒ nein
7. Klar: Versteht die Vision jeder?
❒ ja ❒ nein
Je öfter Sie „ja“ angekreuzt haben, desto wirkungsvoller ist Ihre Unternehmensvision.

Umfrage bei Unternehmen
Plant Ihr Unternehmen aufgrund der Krise eine Anpassung
oder Veränderung der Unternehmensvision?
Vollständig 4%
Teilweise 45%
die Mitarbeiter von Microsoft förmlich sehen
konnten, wie auf den Bildschirmen in Büros
und Wohnungen überall auf der Welt das
Windows Zeichen aufleuchtet, finden es die
wenigsten Mitarbeiter mitreißend, von zehn
Prozent mehr Marktanteil zu träumen.
Visionen verteidigen
Der zweite Grund für die zunehmende Vernachlässigung
von Visionen ist die Wirtschaftskrise.
70 Prozent der von uns befragten
Führungskräfte sagen, dass ihre
Unternehmensvision den Mitarbeitern im
wirtschaftlichen Auf und Ab des letzten Jahres
kaum Orientierung geben konnte. In Krisenzeiten
diktieren die Ereignisse die Handlungen.
Die großen und ambitionierten
Unternehmensvisionen scheinen da realitätsfern.
Was in guten Zeiten vielleicht gerade
so machbar schien, wirkt in schlechten
Zeiten allemal vermessen.
Aber kein Führungsinstrument ist besser
geeignet als die Vision, um eine langfristige
Orientierung in kurzfristigen Turbulenzen
zu geben. Gerade wenn die Vision in
Gefahr gerät, gerade wenn der Traum zu
platzen droht, sind Mitarbeiter bereit, all
ihre Energie zu investieren. Wer dazu aufruft,
eine wertvolle Vision zu verteidigen,
entfacht eine enorme Widerstandskraft
gegen die Krise und gewinnt die beherzte
Unterstützung der Mitarbeiter.
Gar nicht 30%
Kaum 21%
Nicht alle Unternehmen wollen ihre Visionen in Zeiten der Krise anpassen.
Abbildung
Anstatt aber die Unternehmensvision in widrigen
Zeiten zu verteidigen, geben immerhin
fast die Hälfte der Führungskräfte an,
dass ihr Unternehmen plant, aufgrund der
Krise die Unternehmensvision vollständig
(vier Prozent) oder teilweise (45 Prozent)
anzupassen (siehe Abbildung). Derartige
Kompromisse sind falsch. Sie weisen entweder
auf, dass bei der Formulierung der
Vision nicht genügend Puffer eingebaut wurde,
um mit Krisen und Rückschlägen umzugehen.
Oder dass es die Vision nicht wert ist
verteidigt zu werden. Wenn Unternehmensvisionen
aber beliebig anpassbar sind, verlieren
sie ihren motivierenden Effekt.
Die Kraft der Vision zurückgewinnen
Auf dem Weg aus der Krise heraus können
Unternehmen die Vision als Führungsinstrument
neu entdecken. Der erste Schritt
hin zu einer wirkungsvollen Vision ist die
Überprüfung und Überarbeitung der bisherigen
Vision. Wer die eigene Unternehmensvision
liest, muss ein Bild vor Augen haben,
wie die Zukunft des Unternehmens aussieht
– und er muss das Gefühl im Bauch haben,
dass es sich lohnt, diesen Weg in die Zukunft
zu gehen (selbst wenn der Weg schwer
erscheint). Visionen, die nur Zahlen oder
Zeitspannen enthalten, sind oft wenig hilfreich,
weil sie weniger emotionale Begeisterung
als Leistungsdruck schüren und in
Krisenzeiten oft hinfällig werden. Ferner
dürfen Visionen keine Worthülsen sein, die
beliebig austauschbar sind. Wenn die Vision
noch gut klingt, obwohl man den Namen
eines anderen Unternehmens einsetzt, ist
sie zu wenig spezifisch.
Der zweite Schritt ist, der Vision Bedeutung
zu verleihen. Wenn Führungskräfte die Vision
für nutzlos halten, werden Mitarbeiter
den schönen Worten von der Zukunft allemal
keinen Glauben schenken. Wenn Führungskräfte
hingegen auf die Vision verweisen,
um Mitarbeitern eine langfristige
Orientierung zu geben, dann werden viele
oftmals kurzfristig strapaziöse Maßnahmen
nachvollziehbar und ertragbar. Die Orientierung
an der Vision ermöglicht ein Gefühl
von Kontinuität über das „Jetzt“ hinaus, das
insbesondere in Zeiten von Wandel und Unsicherheit
von großer Bedeutung ist.
Im letzten Schritt geht die Vision über in
das tägliche Leben und Handeln der Mitarbeiter.
Der Glaube an die Vision, die Hoffnung
und Begeisterung, die sich daraus ergeben,
macht es letztlich obsolet, die Mitarbeiter
an die Vision zu erinnern. Eine gelebte Vision
braucht nicht ständig ausgesprochen zu
werden – sie steuert und motiviert die Mitarbeiter
von selbst. Um dieses Ziel zu erreichen,
muss die Vision die Mitarbeiter verbinden,
für alle gleichsam attraktiv und
bedeutungsvoll sein und unabhängig von
einzelnen Führungskräften Bestand haben.
Dass Unternehmensvisionen jüngst belächelt
wurden, lag weniger an dem Instrument
an sich als an dessen Umsetzung und
Nutzung. Wenn fesselnde Visionen richtig
eingesetzt werden, tragen sie auch zum
Geschäftserfolg bei. Wer das bezweifelt, der
schaue auf seinen Bildschirm und das Logo,
dass da unten links leuchtet.
Autoren
Dr. Jochen Menges,
Dozent für Personalmanagement an der
Universität Cambridge, j.menges@jbs.cam.ac.uk
Hannes Horn,
Trainer & Berater der Kommunikations-Kolleg AG,
horn@kkag.com
Jan Kabath,
London School of Economics,
jankabath@gmail.com
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