Prof. Dr. Rolf Monheim Abteilung Angewandte Stadtgeographie ...

BEDEUTUNG VON KOOPERENZ BEI PLACE-MAKING
UND DESTINATIONSMANAGEMENT FÜR DIE
INTEGRATION INNERSTÄDTISCHER EINKAUFSZENTREN
Prof. Dr. Rolf Monheim
Abteilung Angewandte Stadtgeographie, Universität Bayreuth
Vortrag von 15:00 bis 15:30
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Prof. Dr. Rolf Monheim
Referentenportrait
Abteilung Angewandte Stadtgeographie, Universität Bayreuth
Studium der Geographie, Geschichte und Soziologie
Geboren 1941 in Bochum, verheiratet, 3 Kinder
Vita:
1961 – 1968 Studium der Geographie, Geschichte und Soziologie in Bonn,
München und Aachen
1968 Promotion an der Universität Bonn: „Die Agrostadt im Siedlungsgefüge
Mittelsiziliens“
1976 Habilitation an der Universität Bonn: („Fußgängerbereiche und Fuß-
gängerverkehr in Innenstädten in der Bundesrepublik Deutschland“
1978 – 2007 Professur für Angewandte Stadtgeographie, Universität Bayreuth
Schwerpunkte in Forschung, Lehre und Beratung
Innenstädte in Deutschland und Italien (Nutzung, Erschließung, Bewertung, historische
Entwicklung)
Einzelhandel/Einkaufszentren
Verkehr/Mobilität
Freizeit/Tourismus
Wohnen/Wohnortmobilität
Stadtplanung/Stadtgestaltung, Stadtmarketing
Kontakt:
Prof. Dr. Rolf Monheim
Abteilung Angewandte Stadtgeographie Privatadresse:
Universität Bayreuth
Universitätsstraße 30 Schlosshof Birken 19
95447 Bayreuth 95447 Bayreuth
Tel.: 0921-552273 Tel.: 0921-69767
E-Mail: rolf.monheim@uni-bayreuth.de
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Vortrag BCSD Frühjahrstagung am 23.4.2007
Die Bedeutung von Kooperenz bei place-making
und Destinationsmanagement für die Integration
innerstädtischer Einkaufszentren
Prof. Dr. Rolf Monheim, Abteilung Angewandte Stadtgeographie, Universität Bayreuth
Die beschleunigte Ausbreitung innerstädtischer Einkaufszentren verursacht in jüngerer Zeit erhebliche
Kontroversen, da sich der Innenstadt-Einzelhandel offensichtlich unmittelbarer beeinträchtigt fühlt als durch
Center am Stadtrand. Diese betreffen sowohl die Auswirkungen als auch deren Bewertung. Meist besteht
die Reaktion in Abwehr des als übermächtig empfundenen Konkurrenten und in der Sorge um die Identität
und Vielfalt der historisch gewachsenen Innenstadt; die Befürworter sehen dagegen in den neuen
Großprojekten Impulsgeber für die dauerhafte Sicherung der Innenstadt als führender Einkaufsstandort.
Ob die Chancen oder Risiken überwiegen, hängt einerseits wesentlich von der spezifischen örtlichen
Situation ab, andererseits aber auch davon, wie anpassungsfähig das System der für den Auftritt der
Innenstadt relevanten Aktoren ist. Die Fixierung der Diskussion wie auch der Gutachten auf die Größe der
Einkaufszentren verdeckt nämlich, dass die Herausforderung der gewachsenen Innenstadt nicht nur in dem
Flächenzuwachs besteht, sondern vor allem in der professionellen Optimierung moderner Einkaufszentren,
die in starkem Kontrast zu den häufig anzutreffenden Defiziten der örtlichen Anbieter steht. Dies verschafft
den geschlossen und entschlossen agierenden Centern einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil.
Es fragt sich also, wie man die Impulse eines neuen Einkaufscenters zur Stabilisierung der gewachsenen
Rolle der Innenstadt nutzen kann. Dazu ist eine grundsätzliche Neubesinnung hinsichtlich der
Erfolgsbedingungen eines Standortes erforderlich, die über die Berechnung von Marktpotentialen
hinausgeht.
Im Vortrag sollen einige Überlegungen zu Chancen und Risiken der Innenstadtentwicklung sowie
strategische Folgerungen zur Diskussion gestellt werden. Ziel ist die Überwindung von Handlungsblockaden,
wie sie ganz allgemein beim Innenstadt-Einzelhandel anzutreffen sind, nach der Ansiedlung eines
Einkaufscenters aber besonders deutlich werden. Innenstädte können nur gedeihen, wenn die Akteure in der
Erweiterung nicht in erster Linie die Konkurrenz sehen, sondern nach Wegen zur Kooperation suchen – ein
Verhältnis, das im Marketing auch als „Kooperenz“ bezeichnet wird (Woratschek 2003). Dazu muss der
etablierte Handel seine traditionelle „Eigenbrötelei“ („Einzelhändler handeln einzeln“) überwinden und das
„Wir-Gefühl“ einer Standortgemeinschaft entwickeln.
In diese Bemühungen müssen auch die Hauseigentümer einbezogen werden, was sich allerdings meist als
äußerst schwierig erweist. Die im Ausland (besonders in Nordamerika) bereits sehr erfolgreichen „Business
Improvement Districts“ (BID) können hierzu eine wertvolle Hilfe bilden. Sie werden deshalb seit einigen
Jahren auch in Deutschland zunehmend positiv diskutiert ((bcsd 2003, Landesbüro Stadtmarketing 2004,
Wiezorek 2005). Die bisherigen Erfahrungen in Hamburg und Hessen (z.B. Gießen) zeigen, dass deren
Einführung eine intensive soziale Mobilisierung in Gang setzt.
Die Schaffung eines gesetzlichen Rahmens für die Eigeninitiative und Selbsthilfe der einen Standort
bildenden Unternehmen ist allerdings keine hinreichende Voraussetzung dafür, historisch gewachsene
Einzelhandelsstandorte wettbewerbsfähig zu machen. Darüber hinaus müssen die Entwicklungsstrategien
für Innenstädte konzeptionell erweitert werden. Dabei kann es nicht darum gehen, entsprechend dem
Center-Manager in einem „top-down“ Verfahren einen „allmächtigen“ City-Manager zu installieren.
Stattdessen müssen partizipative Modelle entwickelt werden, die „bottom-up“ verankert sind. Dafür gibt es
zwei sich ergänzende Ansätze: ein in Local Governance erfolgendes „place-making“ und ein auf
„Kooperenz“ basierendes Destinationsmanagement.
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Place-making zur Schaffung von Identifikationsräumen
Als place-making bezeichnet die englische Planungswisssenschaftlerin Healey „die Qualifizierung von
Räumen im komplexen Zusammenspiel materieller Gegebenheiten, symbolischer Konstruktionen und
sozialräumlicher Milieus“ (Healey 2001, zit. nach Cools, Fürst, Zimmermann 2004: 73). Es erfolgt im
Zusammenwirken öffentlicher Institutionen (Verwaltung, Politik) und raumbezogener Akteure aus Wirtschaft
und Zivilgesellschaft, wobei sich „Government“ und „Governance“ komplementär ergänzen. Dies erfordert
„nicht nur korrespondierende institutionelle Rahmenbedingungen und Verfahren, sondern sozio-emotionale
Bindungen zwischen den Akteuren“ (Cools et al. 2004: 81). Ein ausreichend entwickeltes Sozialkapital bildet
demnach eine wesentliche Grundlage für die kollektive Raumprägung. Place-making umfasst damit mehr als
das aus der Warenwirtschaft entlehnte „Place-branding“, d. h. die Markenentwicklung für ein (Einzelhandels-
) Quartier.
Deutsche Planer beziehen place-making vor allem auf stadtteilbezogene Entwicklungsvorhaben wie z.B. das
Bund-Länder-Programm Soziale Stadt (s. Fürst, Lahner, Zimmermann 2005). Speziell auf die Aufwertung
öffentlicher (Frei-) Räume bezogen wird das Konzept des place-making bereits seit 1976 durch die New
Yorker Non-Profit-Organisation „Project for Public Spaces“ (www.pps.org) mit zahlreichen Projekten, die
zunächst vor allem in Nordamerika – in jüngerer Zeit aber auch zunehmend global durchgeführt werden.
Es liegt nahe, gerade die Positionierung von Innenstädten, die in besonders ausgeprägter Weise ein
öffentliches Gut darstellen, unter diesem Blickwinkel zu sehen. Dabei treten allerdings auch in Innenstädten
die von Cools, Fürst und Zimmermann festgestellten Schwierigkeiten auf, eine selbstorganisatorische
gesellschaftliche Dynamik zu etablieren. Dies scheitert leicht „an Interessengegensätzen (…), an ungleichen
Kommunikationsvoraussetzungen, an ungleicher Relevanz für das Vorhaben (wer hat Veto- oder
Störmacht? Wer ist politisch wichtig?)“ (Cools et al. 2004: 88). So werden die Bemühungen um ein
gemeinschaftliches Agieren, das über die Organisation der Weihnachtsbeleuchtung hinausgeht, häufig durch
im Hintergrund agierende Verhinderungsallianzen alteingesessener Einzelhändler untergraben. Diese
verstärken die Abstinenz bzw., noch schlimmer, die negative Stimmung des Handels, wie sie sich in dessen
veröffentlichten Äußerungen, aber auch in Umfragen zeigt, und greifen bevorzugt die Verwaltung und
politische Führung der Stadt an.
Gemeinwohlorientierte Promotoren und Multiplikatoren können zwar als „social enterpreneurs“ wichtige
Impulse geben. Im Vergleich zum angelsächsischen Raum erscheint aber der deutsche institutionelle
Kontext eher ungünstig, da die Auffassung vorherrscht, für die Lösung kollektiver Probleme seien öffentliche
Institutionen zuständig (Cools et al. 2004: 90). Auch Wiezorek (2005) sieht in den Einstellungsunterschieden
zwischen den stärker auf Initiativen des Einzelnen setzenden Amerikanern und den nach obrigkeitlichem
Handeln rufenden Deutschen ein wesentliches Hemmnis bei der Übertragung von Business Improvement
Districts. Die Grundhaltung vieler Gewerbetreibender bildet also ein entscheidendes Hindernis für die
Entwicklung eines gesellschaftlichen Grundkonsenses, ohne den ein gemeinschaftliches Eintreten für die
Innenstadt nicht dauerhaft zu erreichen ist.
Auf der anderen Seite fehlt allerdings auch bei den städtischen Dienststellen und der Politik teilweise
unternehmerisches Denken und werden Innenstädte nur „verwaltet“. Dies kann z.B. hinsichtlich der
(mangelnden) Unterstützung von Sonderaktionen bzw. restriktiver Genehmigungspraxis zur Frustration
führen. Nicht zuletzt bei den Bemühungen um die Nachnutzung leer stehender Immobilien gibt es jedoch
zunehmend positive Beispiele.
Die Einrichtung von Business Improvement Districts soll es ermöglichen, dass Wirtschaft, Zivilgesellschaft
und öffentliche Hand zusammenarbeiten. Dabei sollte angestrebt werden, dass nicht nur unmittelbar
anstehende Aufgaben gelöst werden, sondern sich daraus eine partnerschaftliche Governance entwickelt.
Das Verfahren des Business Improvement Districts könnte allerdings zu Problemen führen, da in ihm nur die
unmittelbar betroffenen Grundstückseigentümer bzw. Geschäftsinhaber entscheiden, in Innenstädten aber
weitaus mehr Interessen berührt sind. Obwohl der Erfolg von Innenstädten wesentlich davon abhängt, wie
die Bürger zu ihr stehen, ist ihre Chance auf Beteiligung bisher meist sehr gering. Aus diesem Grunde
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sollten über repräsentative Erhebungen Verhaltensweisen, Einstellungen und Wünsche der
Innenstadtbesucher erfasst werden (s. dazu als Beispiele Monheim 1998 und 2007).
Das Herausarbeiten eines auch emotional verankerten standortspezifischen Profils ist für den Einzelhandel
zunehmend wichtig, weil sich „in jüngerer Zeit ein weniger auf das Kaufverhalten, als auf die Kaufumgebung
bezogenes Bild“ entwickelt (Moczala, Kopperschmidt 2004: 236). Der Kunde sucht je nach Einkaufsmotiven
spezifische „Einkaufsreviere“ auf, „deren unterschiedliche Atmosphären für ihn Teil des Einkaufserlebnisses
sind“ (ebenda). Schröder (1999) spricht von kulturspezifischen „Einzelhandelslandschaften“. Diese können in
Abhängigkeit von der Entwicklungsgeschichte einer Einkaufsstraße erhebliche Unterschiede aufweisen –
vergleichen Sie zum Beispiel eine funktionalistische Konsumrennstrecke wie die Hohe Straße in Köln mit der
Kaufinger-/Neuhauser Straße in München (s. Monheim 1997)!
Für den Handel muss deshalb insbesondere in den „urbanen Bummelzonen für den kultivierten
Freizeiteinkauf“ neben dem Storedesign auch das Umfeld zu einem stimmigen Gesamtmilieu entwickelt
werden. „Stadtraum wird zum ökonomischen Faktor für den Erfolg von Einzelhandelseinrichtungen“
(Moczala, Kopperschmidt: 237). Dabei kann die Gestaltung der „Einkaufsreviere“ angesichts leerer
öffentlicher Kassen nicht ausschließlich Aufgabe der Städte sein, sondern erfordert die Übernahme von
Verantwortung durch die am Standort tätigen Unternehmen. Sie müssen ihren Standort als „servicescape“,
als „Dienstleistungslandschaft“ profilieren, so wie dies für ein Shopping Center selbstverständlich ist (vgl. für
Dienstleistungen Zeithaml, Bitner 2000: 20). Die von „Kulturträgern“ immer wieder vorgebrachte Kritik, die
Städte würden inszeniert, greift insofern zu kurz, als Stadt seit ihren Anfängen immer Inszenierung bedeutet
hat und im Zweifelsfall eher deren Fehlen (z. B. in der „Zwischenstadt“) zum Problem wird.
Das Nebeneinander von gewachsenen Hauptgeschäftslagen und integrierten Einkaufszentren sollte im
Sinne einer „Kultivierung der vielfältigen Angebote des Einkaufens wie auch der unterschiedlichen
städtischen Atmosphären“ (Moczala, Kopperschmidt 2004: 238) als Stärke vermittelt werden. Bei
Befragungen von Innenstadtbesuchern zur vergleichenden Wahrnehmung der Anmutungsqualitäten von
Innenstadt und Einkaufszentrum zeigt sich anschaulich eine Ergänzung der beiden Standorttypen (Popp
2002, Monheim 2007). Darüber hinaus sollten auch die diversifizierten Nebengeschäftslagen in diese
Strategie einbezogen werden. Deß (2005) zeigt deren Potential im Hinblick auf die Lebensstilorientierung
der Innenstadt am Beispiel der Regensburger Altstadt. Die heute verbreitete Resignation hinsichtlich der
Zukunft der Nebengeschäftslagen verkennt deren Bedeutung und Potentiale für die Positionierung der
gesamten Innenstadt.
Dienstleistungsnetzwerke zur Kooperation konkurrierender Unternehmen im
Destinationsmanagement als Antwort auf die Herausforderung durch Shopping Centers
Kooperenz und Destinationsmanagement bilden wichtige Ansätze für die Stärkung von Innenstädten und die
Integration dort errichteter Shopping Centers bzw. für die Abfederung der Auswirkungen verstärkter externer
Konkurrenz (z. B. durch nicht integrierten Handel oder erstarkende Oberzentren). Dabei bedeutet
Kooperenz, dass Unternehmen miteinander konkurrieren, aber gleichzeitig miteinander kooperieren, weil sie
so erfolgreicher sind bzw. sich überhaupt nur am Markt behaupten können. Dies ist besonders wichtig für
Dienstleistungsnetzwerke, die gemeinsam ein Leistungsbündel anbieten, so z.B. im touristischen
Destinationsmanagement (ausführlich s. Woratschek et al. 2003). Dies betrifft aber auch ganz allgemein die
zunehmend bewusst werdende Notwendigkeit zur Bildung strategischer Allianzen unter Einbeziehung
öffentlicher Handlungsträger bzw. Planungsbeteiligter (Hatzfeld 2006).
Die für Fremdenverkehrsorte unumgängliche Kooperation der jeweils untereinander konkurrierenden
Beherbergungsbetriebe, Gastronomen, Einzelhändler, Verkehrsunternehmen und sonstigen Dienstleister
sowie der kommunalen Einrichtungen ist weitgehend auf Innenstädte übertragbar. Diese müssen sich als
Destination begreifen, die sich nur durch das Zusammenwirken aller Anbieter ungeachtet eventueller
interner Konkurrenz erfolgreich gegen externe Konkurrenz am Stadtrand und in anderen Kommunen
behaupten kann. Dies gilt für den gemeinsamen Auftritt der Einzelhändler verschiedener Branchen und
Betriebsgrößen, wie er für Einkaufszentren selbstverständlich ist und wesentlich zu deren Stärke beiträgt.
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Dies sollte aber auch für das Management und Marketing der Erreichbarkeit zutreffen, bei denen sich die
verschiedenen Verkehrsarten ergänzen und die untereinander konkurrierenden Parkhausbetreiber darauf
angewiesen sind, dass Autofahrer zunächst einmal die Innenstadt für gut erreichbar halten (einschließlich
der Bereitschaft, für die Serviceleistung Parken zu zahlen) und nicht gleich zu angeblich besser erreichbaren
Standorten abwandern. Gerade beim Parken zeigt sich vielfach eine Unfähigkeit des örtlichen
Einzelhandels, die Chancen komplexer Strategien zu begreifen. Er ist oft auf den Parkplatz vor seiner
Ladentüre fixiert, während Einzelhandelsgroßprojekte ihre Besucher möglichst weite Wege innerhalb des
Centers zurücklegen lassen, damit diese an möglichst vielen Anbietern vorbeikommen und zu Impulskäufen
animiert werden. Die Chancen des Cross-sellings sollte auch von Innenstädten systematisch optimiert
werden! Dazu gehört auch die Herausbildung profilierter Angebotsreviere.
Zur Attraktivität tragen auch die Freizeitangebote bei, insbesondere die stark nachgefragte Gastronomie.
Das ebenfalls wichtige besucherfreundliche Auftreten des Personals betrifft nicht nur Bedienungen; auch die
„Politessen“, beliebtes Angriffsziel erzürnter Leserbriefschreiber, sollten als Helfer auftreten, die für ein „fair
play“ der Autofahrer und damit die größtmögliche Aussicht auf einen freien Parkplatz sorgen und zugleich
als Botschafter der Stadt den Besuchern behilflich sind. Schließlich haben viele Kommunen mit dem Ausbau
von Fußgängerbereichen darauf reagiert, dass der gestalterische Auftritt nicht nur innerhalb der Betriebe,
sondern auch in deren Umfeld, also den öffentlichen Räumen, hohen Ansprüchen genügen muss (s.
Monheim 1997, 2005).
Hier kann nicht auf alle Gesichtspunkte des durch Dienstleistungsnetzwerke zu erbringenden
Destinationsmanagements eingegangen werden (näher s. Woratschek 2003). Gerade die Ansiedlung
innerstädtischer Einkaufszentren könnte jedoch bei ausgewogenen Größenverhältnissen und einer Lern-
und Kompromissbereitschaft auf beiden Seiten einen wichtigen Beitrag zur Professionalisierung des
Standortes Innenstadt leisten. Dies erfordert allerdings, durch ein kontinuierliches Monitoring die bisher
meist die Diskussionen und Entscheidungen dominierenden vermeintlichen „Gewissheiten“ zu hinterfragen
und sich der Kritik zu stellen, wie sie heute von vielen Seiten an den Innenstädten geübt wird. Die Chancen
eines derartigen Monitorings werden von den Einkaufszentren systematisch, von den gewachsenen
Standorten dagegen bisher kaum genützt.
Wichtige Ausnahme sind die von der Bundesarbeitsgemeinschaft der Mittel- und Großbetriebe des
Einzelhandels (BAG) seit 1965 regelmäßig organisierten Besucherbefragungen ihrer Mitgliedsbetriebe,
deren Potential für ein Monitoring allerdings bisher nur begrenzt genutzt wird, auch wenn in einzelnen
Städten Ergebnispräsentationen erfolgten und das mit den Ausarbeitungen betraute Institut für
Handelsforschung (IfH) mehrfach aggregierte Zeitreihen veröffentlichte (Schuckel, Sondermann 1998,
Schuckel, Sondermann, Pangels 2005). Ein Benchmarking im Sinne direkter Städtevergleiche unterbleibt
bisher. Mit diesem Ziel hat die Bundesvereinigung City- und Stadtmarketing e.V. (bcsd) gemeinsam mit der
BAG erstmals 2004 Passantenbefragungen organisiert, die ergänzend zu den Besucherbefragungen der
BAG zeitgleich von 25 Pilotstädten durchgeführt und vom Institut für Handelsforschung ausgewertet wurden
(s. stadt.info 2005). Auch hier unterblieb allerdings ein systematischer Städtevergleich sowie eine für 2006
geplante Wiederholung. Der Referent konnte in mehreren Fallstudien den Nutzen von Städtevergleichen für
ein Benchmarking aufzeigen, durch das man Stärken und Schwächen einer Innenstadt besser erkennen
kann (s. z. B. Monheim 1998, Heller, Monheim 2007).
Trotz engagierter Ansätze des Stadtmarketing und Citymanagement fehlt oft die zur Umsetzung
erforderliche breite Unterstützung. Dies liegt unter anderem an der schwachen Tradition kooperativer
Führung und partnerschaftlichen Miteinanders. Gelegentlich wird versucht, dies durch externe Moderation
und Mediation zu überwinden, doch ist sowohl den lokalen Milieus, als auch den übergeordneten
Institutionen zu wenig bewusst, dass es sich um eine Daueraufgabe handelt, für die auch eine
entsprechende personelle bzw. finanzielle Ausstattung unabdingbar ist. Dies bedeutet für die „gewachsenen“
Einzelhandelsstandorte einen erheblichen Wettbewerbsnachteil gegenüber zentral gemanagten
Einkaufszentren.
Angesichts der Bedeutung von Innenstädten als ein für die Tradition und Identität der Städte wichtiges
Kulturgut besteht dringender Handlungsbedarf. Zur Herstellung einer Chancengleichheit zwischen den
erfolgreichen Einkaufszentren, die als „Benchmark“ das heute von Standorten zu erfüllende Qualitätsniveau
zeigen, und den gewachsenen Innenstädten sollten die rechtlichen Voraussetzungen für die Einrichtung von
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Business Improvement Districts von allen Bundesländern geschaffen werden, damit die Innenstadtstandorte
als eigenständige Destinationen durch gemeinschaftliches Handeln konkurrenzfähig werden können.
Zusätzlich wären weitere Formen des Geschäftsstraßenmanagements hilfreich, z.B. Generalmieter aller
Betriebe eines Standortes oder kontinuierliche professionelle Begleitung der Standortentwicklung durch
spezialisierte Immobilienbüros (ein Beispiel dafür ist die Fasanenstraße in Berlin, s. Boether, Heerde 2005,
Neuhauser 2006).
Hatzfeld zeigt in einem Beitrag über „Strategische Allianzen in der Stadtplanung“ die großen Potentiale
aufgabenbezogener Netzwerke, bei denen „die Kooperationspartner zunächst auf eigene Vorteile verzichten,
um dann zusammen gemeinschaftliche (und größere) Vorteile zu erzielen“ (Hatzfeld 2006: 241). Dazu
gehören die Beschleunigung von Planungsabläufen und Investitionen, die Bündelung von finanziellen und
sonstigen Handlungsmöglichkeiten sowie die fachliche Qualifizierung der öffentlichen wie der privaten Seite,
die mehr Verständnis für die Handlungssysteme und –logiken der Projektpartner entwickeln. Die „Pflege“
von Zusammenarbeit gehört zu den Grundtechniken der Ökonomie: „Egoismus und Hilfe, ein anderes Wort
für Kooperation, sind die Seiten ein und derselben Medaille. Sie sind allein nicht vorstellbar, sondern
aufeinander angewiesen. Kein Ding kommt ohne das andere zurande“ (Hatzfeld 2006: 246, nach Lotter
2005: 73). Die Ausschöpfung dieser Innovationspotentiale erfordert allerdings vielfach noch ein
grundsätzliches Umdenken.
Die historisch gewachsenen europäischen Innenstädte haben als Einzelhandelsstandorte durchaus eine
Zukunft, wie der Erfolg vieler integrierter Einkaufszentren zeigt. Voraussetzung ist jedoch ein professioneller
Auftritt entsprechend den Bedürfnissen der Besucher. Dazu gehören ein optimierter Mix von Branchen,
Betriebsformen und Betriebsgrößen, eine strikte Serviceorientierung, eine kontinuierliche Imagepflege und
positive emotionale Verankerung (Jammern macht nicht attraktiv) sowie eine gute Vernetzung mit der „Local
Community“ (Verwaltung, Politik, Medien, Vereine, Meinungsführer usw.). Die Innenstadt kann sich nicht auf
ihrer traditionellen Wertschätzung ausruhen, kann auch nicht länger den Zufällen der Nutzenmaximierung
oder des Desinteresses einzelner Geschäftsleute und Immobilienbesitzer überlassen bleiben, sondern muss
koordiniert ihre Stärken weiter entwickeln und ihre Schwächen abbauen. Einkaufszentren können dabei
helfen, wenn sie integrationsfähig und –willig sind und Innenstädte eine adäquate Professionalisierung
erreichen.
Literatur
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