Analyse von Reiseportalen am Beispiel lastminute.com

Seminararbeit zum Thema:
Analyse von Reiseportalen am Beispiel
lastminute.com
Referent: Dr. Robert Goecke
Betreuer: Dr. Robert Goecke
Eingereicht von: Daniel Rögelein
Benedikt Ausmann
Abgabetermin: 31. März 2004
Studiengang: Managementorientiertes
betriebswirtschaftliches Aufbaustudium
1. Semester

Inhaltsverzeichnis
I
Seite
Abbildungsverzeichnis ................................................................................... III
Tabellenverzeichnis .......................................................................................IV
1 Anbieter, Zielgruppen, Leistungsbündel .......................................................... 1
1.1 Überblick über Reiseanbieter .......................................................................... 1
1.2 Das Reiseportal lastminute.com...................................................................... 2
1.2.1 Zielgruppen..................................................................................................... 2
1.2.2 Soziodemographische Daten .......................................................................... 3
1.2.3 Leistungsbündel / Content............................................................................... 3
2 Nutzen für Kunden und Anbieter ..................................................................... 4
3 Geschäftsmodell ............................................................................................. 5
3.1 Erfolgsfaktoren................................................................................................ 5
3.2 Mass customization in der Reisevermittlung: „Dynamic Packaging“ ................ 6
3.3 Der Kundenbindungsprozess .......................................................................... 7
4 Historie, Finanzierung, Anteilseigner............................................................... 8
4.1 Historie und Finanzierung ............................................................................... 8
4.2 Anteilseigner ................................................................................................... 8
5 Veränderungen der Wertschöpfungsketten ..................................................... 9
5.1 Traditionelle Wertschöpfungskette .................................................................. 9
5.1.1 Die zwei- bis vierstufige Wertschöpfungskette ................................................ 9
5.1.2 Probleme im traditionellen Wertschöpfungsmodell........................................ 11

5.2 Der Einzug des E-Commerce in der Reisevermittlung................................... 11
5.2.1 Kundeninformation durch Anbieter über Internet ........................................... 12
5.2.2 Information und Buchung über Internet ......................................................... 12
5.2.3 Entwicklung zentraler Reservierungssysteme (ZRS)..................................... 13
5.2.4 Zentrales Reservierungssystem als Pionier .................................................. 14
5.2.5 Zentrales Reservierungssystem als Schichtenspezialist – Einordnung
von Reiseportalen in der Wertschöpfungskette ............................................. 14
6 Markt, Wettbewerb, Erfolgsfaktoren .............................................................. 15
6.1 Europäischer Markt für Touristik-Dienstleistungen ........................................ 15
6.2 Wettbewerb / Umweltfaktoren ....................................................................... 16
6.3 Reaktionen einzelner Unternehmen im Wettbewerb...................................... 16
6.3.1 Reaktion des klassischen Reisekonzerns L’TUR .......................................... 16
6.3.2 Reaktion der Online-Reiseagentur Opodo..................................................... 17
6.3.3 Reaktion der Online-Reiseagentur lastminute.com ....................................... 18
6.4 Neues Wettbewerbsumfeld – Der Lifestyle-Markt.......................................... 18
7 Aktuelle Strategie.......................................................................................... 19
8 Prognosen für Reiseportale und lastminute.com ........................................... 20
8.1 Allgemeine Prognose.................................................................................... 20
8.2 Prognose für lastminute.com......................................................................... 21
9 Zusammenfassung ....................................................................................... 21
Literaturverzeichnis .........................................................................................V
II

Abbildungsverzeichnis
III
Seite
Abb. 1: Das Angebot von www.lastminute.com ............................................................ 3
Abb. 2: Gegenwärtige und zukünftige Verknüpfung von Anbietern und Kunden .......... 4
Abb. 3: „Dynamic Packaging“- Angebot auf lastminute.com ......................................... 6
Abb. 4: Der Kundenbindungsprozess bei lastminute.com ............................................ 7
Abb. 5: Zweistufige Wertschöpfungskette .................................................................... 9
Abb. 6: Dreistufige Wertschöpfungskette ..................................................................... 9
Abb. 7: Vierstufige Wertschöpfungskette ................................................................... 10
Abb. 8: Wertschöpfungskette bei web-basierter Informationsgewinnung .................... 12
Abb. 9: Wertschöpfungskette bei web-basierter Informationgewinnung und
Buchung ......................................................................................................... 12
Abb. 10: Zusammenfassung individueller Buchungsstufen der
Wertschöpfungskette durch zentrale Reservierungssysteme ........................ 13
Abb. 11: Zentrales Reservierungssystem als Pionier in der Wertschöpfungskette ...... 14
Abb. 12: Generisches Wertschöpfungsmodell der elektronischen
Reisevermittlung ........................................................................................... 14
Abb. 13: EU-weite Marktaufteilung unter klassischen Großkonzernen und Online-
Reiseagenturen im Jahre 2002 .................................................................... 15
Abb. 14: Aufteilung des zukünftigen Reisemarktes ..................................................... 18

Tabellenverzeichnis
IV
Seite
Tab. 1: Anbieter von Touristik-Dienstleistungen ........................................................... 1

1 Anbieter, Zielgruppen, Leistungsbündel
1.1 Überblick über Reiseanbieter
Auf dem „boomenden“ Markt der Reisevermittlung wirbt eine Vielzahl verschiedener
Anbieter um die Gunst der Kunden. Hierbei kann grundsätzlich eine Grenze zwischen
den klassischen (Reisebüro-) Anbietern mit Internet-Portal und den „reinen“ Online-
Reiseagenturen gezogen werden. Klassische Anbieter wie beispielsweise LTU,
Neckermann Reisen, Kreutzer und L’TUR befinden sich bereits seit Jahren auf dem
Markt und verfügen über ein ausgereiftes Vertriebsnetz. Diesen klassischen Anbietern
stehen nun seit einigen Jahren Online- Reiseagenturen wie expedia.de, travel24.com
und travelchannel.de gegenüber. 1 Einen Überblick über die auf dem Markt
auftretenden Wettbewerber vermittelt Tab. 1.
Anbieter von Touristik-Dienstleistungen
Online-Reiseagenturen Klassische Anbieter
www.ebookers.de www.alltours.de
www.expedia.de www.airmarine.de
www.flights.com www.bucherreisen.de
www.karstadt-reisen.de www.dertour.de
www.lastminute.de www.its.de
www.lastminute.com www.jahn-reisen.de
www.reisenetz.com www.kreutzer.de
www.reisen.de www.ltu.de
www.reise-preise.de www.ltur.de
www.start.de www.neckermann-reisen.de
www.travel24.com www.olimar.de
www.travelchannel.de www.avigo.de
travel.t-online.de www.thomascook-reisen.de
www.traxxx.de
www.urlaub.de
www.tjaereborg.de
Tab. 1: Anbieter von Touristik-Dienstleistungen 2
1
Vgl. Yom, Miriam (Buchungsstrecken, 2003), S. 6.
2
Eigene Erstellung in Anlehnung an Yom, Miriam (Buchungsstrecken, 2003), S. 6.
1

Nutzer von Reiseportalen gelangen im Schnitt schneller zum „Ziel“ der Reisebuchung
als die Kunden klassischer Anbieter. So benötigen sie für die Buchung einer
Pauschalreise im Schnitt ca. 7,4 Mausklicks bzw. 7 Klicks für die Reservierung eines
Flugtickets. 3
Vielfach sind Reiseportale als lineare Sequenz hintereinander geschalteter Seiten
sowohl bei Pauschalreisen als auch bei reinen Flugreisen aufgebaut. 4 Auffällig ist bei
den Reiseportalen, dass ca. 1/3 bei Pauschalreisen keine Verfügbarkeitsprüfung
anbieten und 70% der klassischen Anbieter diese auch bei der Flugticketbuchung nicht
zur Verfügung stellen. 5 Die meisten Anbieter offerieren neben der Online- Buchung
auch die Möglichkeit, optional per Telefon zu buchen. Ein weiteres
Unterscheidungsmerkmal liegt in der Registrierung, die zwar in 73% der Fälle nicht
notwendig ist, bei klassischen Anbietern jedoch zwingend vorgeschrieben bzw. bei
Online-Reiseagenturen zumeist optional verfügbar ist. 6
1.2 Das Reiseportal lastminute.com
In diesem Abschnitt wird zunächst auf die Zielgruppen, nachfolgend auf die
soziodemographischen Daten der Nutzer und abschließend auf das Leistungsbündel
von lastminute.com eingegangen.
1.2.1 Zielgruppen
Das Angebot von lastminute.com richtet sich grundsätzlich an Menschen, die über
wenig Zeit verfügen oder ein großes Bedürfnis nach Inspiration, Spontaneität und
Abwechslung verspüren. So sind die Hauptkunden meist onlineversierte
Informationssuchende, die gerne im Internet einkaufen und sich für Computer und
Telekommunikation, Kosmetik und Körperpflege, Fitness, Finanzen und
Versicherungen sowie für Musik interessieren. Der ideale Kunde wird folglich als
einkommensstarker, onlineversierter und kaufwilliger Käufer verstanden.
3 Vgl. Yom, Miriam (Buchungsstrecken, 2003), S. 7.
4 Vgl. ebenda.
5 Vgl. ebenda, S. 8.
6 Vgl. ebenda, S. 10.
2

Abb. 1: Das Angebot von www.lastminute.com 7
1.2.2 Soziodemographische Daten
Die Kundschaft von lastminute.com lässt sich wie folgt aufschlüsseln: 8
52% der Benutzer sind männlich, 48% weiblich. 37% leben als Paare im Haushalt.
Altersmäßig bildet die Gruppe der 40-50 jährigen mit 29% die größte Gruppe, gefolgt
von den 30-39 jährigen mit 28%. 20-29 Jahre junge Menschen stehen an dritter Stelle
mit einem Anteil von 23%. Die Hälfte der Nutzer besucht die Seite einmal pro Woche,
wobei 74% der Nutzer berufstätig sind und über ein monatliches Einkommen von mehr
als 2000 Euro verfügen.
1.2.3 Leistungsbündel / Content
Den Kunden wird ein breites Leistungsspektrum offeriert. Dieses umfasst Reisen,
Flüge, Hotels, Wellness, Ferienhäuser, Mietwagen und Reiseversicherungen. Es reicht
überdies von der Buchung von Entertainment und Sporttickets bis hin zur Reservierung
von Restauranttischen. Eine zusammenfassende Darstellung findet sich in Abb. 1.
7 Eigene Erstellung in Anlehnung an Screenshot von www.lastminute.com.
8 Vgl. Lastminute.com (Analyst presentation, 2003), S. 91.
3

2 Nutzen für Kunden und Anbieter
Abb. 2: Gegenwärtige und zukünftige Verknüpfung von Anbietern und Kunden 9
Das Reiseportal lastminute.com ist bemüht, den vom Kunden wahrgenommenen
Nutzen zu optimieren. Diese Anstrengungen sind vor allem auf die Automatisierung
von Prozessen gerichtet, um Lieferanten und Kunden zusammen zu führen und die
Pflege der Kundenbeziehungen zu vereinfachen (siehe Abb. 2). Nicht wertschöpfende
Prozesse werden sukzessive eliminiert. Das angestrebte Ziel besteht darin, eine relativ
niedrige Fixkostenbasis zu erreichen. 10 Es wird daher dazu übergegangen, neue
Buchungsprozesse in allen Kategorien einzuführen, dem Kunden innovative
Suchmöglichkeiten anzubieten, die Datenbankanbindung an Lieferanten zu verbessern
und eine optimierte Flugverfügbarkeitsüberprüfung zu erreichen. Weiterhin soll das
sog. „Dynamic Packaging“ (der Kunde stellt seine Reise nach individuellen Wünschen
selbst zusammen, siehe 3.2) in Großbritannien, Frankreich und Italien eingeführt
werden. 11
9
Entnommen aus Lastminute.com (Analyst presentation, 2003), S. 11.
10
Vgl. Lastminute.com (Analyst presentation, 2003), S. 11.
11 Vgl. ebenda, S. 14.
4

3 Geschäftsmodell
3.1 Erfolgsfaktoren
Das Geschäftsmodell beruht grundsätzlich auf der Idee des Verkaufs von
Überkapazitäten. Es sollen hochwertige Produkte zu günstigen Preisen kurzfristig
verfügbar gemacht werden. Die Intention besteht darin, ein effektives Medium für
Verkäufe in letzter Minute anzubieten. Zu bemerken ist jedoch, dass lastminute.com
keine eigenen Produkte verkauft, sondern seinen Partnern ermöglicht, ihre Produkte
auf dieser Plattform anzubieten. Entsprechend umfangreich gestaltet sich die Liste
dieser Partner. Sie umfasst Fluglinien (z.B. BA, Lufthansa und Alitalia), Hotels (Sol
Melia, Hilton, Intercontinental etc.), Ferienveranstalter (Libra, Avro, Holidaystore etc.),
Mietwagenanbieter (Hertz, Europcar) und „Lifestyle“- Anbieter (eXhilaration,
Threatrenow, Really Useful Group). 12 Ingesamt existieren weltweit ca. 15.500 Partner
in diesem Netzwerk, die die Reise-, Freizeit- und Unterhaltungsbranche abdecken. 13
Es gilt, Angebote zu exklusiven „Toppreisen“ einfach und bequem buchbar zu machen
und bei den Kunden Spontaneität zu wecken. Der Erfolg spiegelt sich in ca.
7,5 Millionen registrierten Nutzern wider, 14 die sich wöchentlich per E-Mail-Newsletter
über das Angebot von lastminute.com informieren lassen.
Das primäre Ziel des Geschäftsmodells besteht darin, die Gewinnmargen zu erhöhen.
Dieses Ziel will lastminute.com durch geringe Kundenakquisitionskosten,
Wiederholungskäufe und den Ausbau des Internet- Vertriebs erreichen. Weitere
Aktionspunkte sind die Ausgliederung nicht kernkompetenz- bezogener Teile der
Wertschöpfung hin zu Lieferanten bzw. Kunden und Rationalisierungsmaßnahmen
durch intensivierten Technikeinsatz. 15
Heute liegt lastminute.com erfolgreich mit einem Marktanteil von 19.5% vor den
größten Konkurrenten Ebookers (12%), Expedia (11%) und Travelocity (9%). 16
12 Vgl. Lastminute.com (Analyst presentation, 2003), S. 35.
13
Vgl. ebenda.
14
Vgl. ebenda, S. 8.
15
Vgl. ebenda, S. 7.
16
Vgl. ebenda.
5

3.2 Mass customization in der Reisevermittlung: „Dynamic
Packaging“
Abb. 3: „Dynamic Packaging“- Angebot auf lastminute.com 17
Im Rahmen des „Dynamic Packaging“- Angebotes wird dem Kunden die individuelle
Gestaltung eines Großteils seiner Reise selbst überlassen. Die Wahlmöglichkeiten
erstrecken sich von der Selektion des Fluges inklusive Charter-Flügen über Hotel und
Mietwagen bis hin zu ergänzenden Veranstaltungen wie Restaurant- oder
Konzertbesuchen. 18 Letztgenannte Veranstaltungen sollen durch den Kunden
zukünftig mit Hilfe des sog. „lifestyle packaging tools“ kombiniert werden können.
Durch optimierte Kommunikationsprozesse an den verschiedenen Schnittstellen
werden geringe operationale Kosten pro Buchung und letztendlich geringe
Kundenakquisitions- bzw. Kundenbindungskosten erzielt.
17 Entnommen aus Lastminute.com (Analyst presentation, 2003), S. 29.
18 Vgl. Lastminute.com (Analyst presentation, 2003), S. 44.
6

3.3 Der Kundenbindungsprozess
Im folgenden wird auf den Kundenbindungsprozess 19 von lastminute.com näher
eingegangen, welcher in Abb. 4 grafisch veranschaulicht ist.
Abb. 4: Der Kundenbindungsprozess bei lastminute.com 20
Zunächst wird der Kunde durch Werbung auf das Angebot von lasminute.com
aufmerksam gemacht. Hierbei kommt hauptsächlich „konventionelle“ Werbung zum
Einsatz. Ist das Interesse potenzieller Kunden geweckt, können sie auf ein
Dienstleistungs-Netzwerk von über 15.000 Lieferanten bzw. Tochterunternehmen
zurückgreifen. 21 Der interessierte Kunde erhält bei der Suche nach einer passenden
Reise Einzelangebote von Partnerunternehmen, die sich mit der jeweiligen Anfrage
decken. Nach Vollzug des Kaufvorganges erhält er eine E-Mail als Bestätigung. Die
Kundenbindung wird durch weitere Kontaktaufnahmen vor Reiseantritt bzw. nach
Abschluss der Reise intensiviert. Der Anregung von Wiederholungskäufen dient
ebenfalls der wöchentliche Versand eines „Newsletters“ an ca. 7,5 Millionen
Abonnenten. Mit dem Interesse an weiteren Angeboten von lastminute.com wird der
Prozess von Neuem angestoßen – ca. 2,1 Millionen Kunden werden so an das
Unternehmen gebunden.
19 Vgl. Lastminute.com (Analyst presentation, 2003), S. 8.
20 Entnommen aus Lastminute.com (Analyst presentation, 2003), S.8.
21 Vgl. Lastminute.com (Analyst presentation, 2003), S. 8.
7

4 Historie, Finanzierung, Anteilseigner
4.1 Historie und Finanzierung
Im Jahre 1998 in England gegründet, ist lastminute.com heute in 13 europäischen
Ländern in lokalisierten Versionen im Internet verfügbar. Lastminute.com ist überdies
an drei internationalen Joint Ventures beteiligt. 22
Im März 2000 folgte der Börsengang sowie die Übernahme der Degriftour Group,
Frankreichs größtem E- Commerce Unternehmen im Bereich der Reisevermittlung. 23
Im April 2002 folgte die Übernahme des führenden britischen Flugticketanbieters
travelselect.com. Im Juni des gleichen Jahres erfolgte eine Beteiligung an der
LCC 24 AG, dem Online- Vertrieb der Lufthansa City- Center sowie an „The
Destination Holding Group Ltd“, einem führenden Online-Anbieter von Flügen und
selbstveranstalteten Pauschalreisen. 24
Die Akquisition von Travelprice.com wurde im August 2002 abgeschlossen. Dem folgte
im November der Aufkauf von „Exhiliration Incentive Management Ltd“, einem
britischen Anbieter von Erlebnisreisen. 25
Die Übernahme von Holiday Autos, dem weltweit führenden Vermittler von
Urlaubswagen, wurde im April 2003 abgeschlossen. 26
4.2 Anteilseigner
Der größte Anteilseigner ist mit 10,31 % die Deutsche Bank, gefolgt von Threadneedle
Investments (10,39 %) und Fidelity Investments (9,13 %). Weiterhin beteiligt sind
Legal&General (3,12%), Brent Hobermann (5,33%), Clive Jacobs (3,82%) und die
Firmenmitbegründerin Martha Lane Fox (3,44%). 27
Auch weiterhin soll versucht werden, den eingeschlagenen Wachstumskurs zu
verfolgen und zum Unternehmensportfolio passende Unternehmen zu übernehmen.
22
Vgl. Lastminute.com (Unternehmensprofil, 2004).
23
Vgl. ebenda.
24
Vgl. ebenda.
25
Vgl. ebenda.
26
Vgl. ebenda.
27
Vgl. Lastminute.com (Shareholders, 2004).
8

5 Veränderungen der Wertschöpfungsketten
Durch den Eintritt von Online-Anbietern in den Markt der Reisevermittlung hat die
branchenweite Wertschöpfungskette in Teilen einen wesentlichen Wandel erfahren.
Ausgehend von traditionellen Modellen wird nachfolgend ein generisches Modell der
Wertschöpfung bei der Online-Vermittlung von Reisen hergeleitet.
5.1 Traditionelle Wertschöpfungskette
5.1.1 Die zwei- bis vierstufige Wertschöpfungskette
Abb. 5: Zweistufige Wertschöpfungskette 28
Den einfachsten Fall stellt die zweistufige Wertschöpfungskette dar, 29 welche sowohl
Vermittlung als auch Ausrichtung einer Reise zwischen Anbieter und Käufer (Tourist)
beschreibt (siehe Abb. 5). Der Tourist wählt hierbei unter den auf dem Markt
auftretenden Anbietern selbst das für ihn passende Angebot aus, wie am Beispiel einer
Hotelreservierung nachvollziehbar ist.
Abb. 6: Dreistufige Wertschöpfungskette 30
Im Unterschied zum vorigen Fall tritt bei der dreistufigen Wertschöpfungskette 31 die
Instanz Reiseagentur als Intermediär in den Prozess der Reisevermittlung ein
28
Eigene Erstellung in Anlehnung an IBIT foundation et al. (CELTTA, 2001), S. 28.
29
Vgl. IBIT foundation et al. (CELTTA, 2001), S. 28.
30
Eigene Erstellung in Anlehnung an IBIT foundation et al. (CELTTA, 2001), S. 28.
31
Vgl. IBIT foundation et al. (CELTTA, 2001), S. 28.
9

(siehe Abb. 6). Im Sinne einer Modellvereinfachung wählt der Kunde die ihm am
nächsten gelegene Reiseagentur aus. Diese kann ihm in Kenntnis des Marktangebotes
vermittelnd und beratend zur Seite stehen und ihn bei der Organisation der Reise
unterstützen. 32 Die eigentliche Ausrichtung der Dienstleistung am Kunden erfolgt
jedoch durch die Anbieter selbst. Dieser dreistufige Prozess kann anhand der
Reservierung von Konzertkarten bei einer Konzertagentur veranschaulicht werden.
Abb. 7: Vierstufige Wertschöpfungskette 33
In der vierstufigen Wertschöpfungskette 34 wird das zuvor hergeleitete Modell noch um
die Instanz des Reiseveranstalters ergänzt (siehe Abb. 7). Dieser kauft
Kapazitätskontingente einzelner Anbieter auf (Flug, Hotel etc.) und bildet daraus
„Komplettpakete“, welche mitunter zu pauschalen Preisen angeboten werden
(„Pauschalreise“). Wesentliche Aufgabe der Reiseagentur in diesem Modell ist die
Vermittlung dieser Komplettangebote an den Endkunden. Während die eigentliche
Ausrichtung der mit der Reise in Zusammenhang stehenden Dienstleistungen durch
die Anbieter selbst erfolgt, unterhalten viele Reiseveranstalter zusätzliche „Vor-Ort-
Präsenzen“, welche als Anlaufstelle für die Touristen am Reiseziel dienen. 35 Sie
organisieren überdies lokale Veranstaltungen wie Tagesausflüge oder
Abendprogramm.
32 Vgl. IBIT foundation et al. (CELLTA, 2001), S. 26.
33 Eigene Erstellung in Anlehnung an IBIT foundation et al. (CELTTA, 2001), S. 28.
34 Vgl. IBIT foundation et al. (CELTTA, 2001), S. 28.
35 Vgl. ebenda, S. 26.
10

5.1.2 Probleme im traditionellen Wertschöpfungsmodell
Mit der hohen Anzahl an Stufen und somit Schnittstellen in der traditionellen
Wertschöpfungskette geht die Problematik hohen Kommunikationsaufwandes bzw.
hoher Transaktionskosten einher. In Verbindung mit teilweise hohen Prämien, welche
Intermediären bzw. Vermittlern zugebilligt werden, stellt sich der Prozess der
traditionellen Reisevermittlung als eher langwierig und teuer dar. Erschwerend kommt
hinzu, dass die große Anzahl unterschiedlicher Ansprechpartner (Reiseagentur, Vor-
Ort-Präsenzen, Anbieter, vgl. Abb. 7) die Bindung des Kunden an einzelne Anbieter
behindert.
Moderne Konzepte der Online-Reisevermittlung, wie sie unter anderem durch
lastminute.com umgesetzt werden, relativieren einen Großteil dieser Problematik.
Aufbauend auf den bisherigen Erläuterungen zur Wertschöpfung in der Tourismus-
Branche wird im folgenden Abschnitt ein solches Konzept hergeleitet, welches den
Möglichkeiten des elektronischen Handels („E-Commerce“) Rechnung trägt.
5.2 Der Einzug des E-Commerce in der Reisevermittlung
Eine wesentliche Grunderkenntnis, welche den rasanten Bedeutungsgewinn des
elektronischen Handels in der Tourismusbranche mit erklärt, besteht darin, dass es
sich bei dem „Produkt“ Reise um ein nicht greifbares Gut bzw. eine Information im
Buchungssystem handelt. 36 Eine Rationalisierung der Wertschöpfung mit Hilfe von
Datenverarbeitungssystemen bietet sich bei derartigen Informationsgütern naturgemäß
an. Sowohl der hohen Dauer der Reisevermittlung aufgrund der Vielzahl an
Schnittstellen als auch der zusätzlichen Kostenbelastung durch Provisionen kann somit
entgegnet werden. Ausgehend von einem historischen Rückblick wird in den
nachfolgenden Abschnitten ein Rahmenwerk bzw. generisches Wertschöpfungsmodell
der elektronischen Reisevermittlung hergeleitet.
36 Vgl. IBIT foundation et al. (CELTTA, 2001), S. 39.
11

5.2.1 Kundeninformation durch Anbieter über Internet
Abb. 8: Wertschöpfungskette bei web-basierter Informationsgewinnung
Mit Aufkommen der kommerziellen Anwendung des Internet (in Deutschland ca. 1995)
begannen sich auch erste Anbieter touristischer Dienstleistungen mittels Homepage zu
präsentieren. Die Möglichkeit zur Interaktion bzw. zur direkten Buchung war jedoch
zumeist noch nicht gegeben, der Weg der konventionellen Buchung blieb weiterhin
dominierend. 37 Abb. 8 veranschaulicht die Wertschöpfung in diesem frühen Stadium
des elektronischen Handels auf Basis des World Wide Web.
5.2.2 Information und Buchung über Internet
Abb. 9: Wertschöpfungskette bei web-basierter Informationgewinnung und Buchung
Während im Jahre 1997 erst ca. 37 % aller Anbieter touristischer Dienstleistungen
weltweit auch die Möglichkeit zur direkten Buchung auf ihren Internet-Seiten anboten,
stieg dieser Anteil bis 1998 sprunghaft auf ca. 76 % 38 und kann in 2004 nahe 100 %
angenommen werden. Heute leiten Motive wie Ausschöpfung von Kostensenkungspotenzialen
vor allem Billiganbieter an, das Angebot konventioneller
Reservierungsformen (z.B. über Telefon) preislich unattraktiv zu gestalten bzw. ganz
einzustellen. 39
37
Vgl. IBIT foundation et al. (CELTTA, 2001), S. 40.
38
Vgl. ebenda.
39
Vgl. Murko, Falk (Morgenmagazin, 2002).
12

5.2.3 Entwicklung zentraler Reservierungssysteme (ZRS)
Abb. 10: Zusammenfassung individueller Buchungsstufen der Wertschöpfungskette
durch zentrale Reservierungssysteme
Im Zuge des zuvor beschriebenen branchenweiten Trends zur Eröffnung der
Möglichkeit der Online-Buchung für Kunden sahen sich die Anbieter von Touristik-
Dienstleistungen mit der Problematik konfrontiert, ihre Buchungssysteme an diese
neue Kundenschnittstelle anzupassen. Über diese Adaption hinaus stellte die
Forderung der Kunden nach Verfügbarkeits-Überprüfungen sowie Bestätigung der
Buchung in Echtzeit 40 Herausforderungen für die Unternehmen dar, welche im
Rahmen ihrer Kernkompetenzen in der Regel nicht effizient zu lösen waren. Die in
dieser Informationsasymmetrie begründete Chance zur Etablierung einer neuen Stufe
der Wertschöpfungskette wurde durch Zentrale Reservierungssysteme ZRS
ergriffen. 41 Sie sind in der Lage, eine Vielzahl von Anbietern bei der Verwaltung und
Vermittlung ihrer Kontingente an Kunden optimal zu unterstützen, indem sie sich auf
die Wertschöpfungsstufe der Buchung spezialisieren (siehe Abb. 10). Beispiele solcher
Systeme sind all-hotels.com, hotelkingdom.com und worldres.com. 42
Wie nachfolgend beschrieben, können zentrale Reservierungssysteme als
Schichtenspezialist bzw. Pionier in der Wertschöpfungskette auftreten.
40 Vgl. Richter, Werner (Reservierungssysteme, 2002).
41
Vgl. ebenda.
42
Vgl. ebenda.
13

5.2.4 Zentrales Reservierungssystem als Pionier
Abb. 11: Zentrales Reservierungssystem als Pionier in der Wertschöpfungskette
Tritt ein ZRS in der Rolle eines Pioniers auf, ist es in einer zuvor nicht bestehenden
Stufe der Wertschöpfungskette angesiedelt. Kunden informieren sich in diesem
Szenario gemäß Abb. 11 zunächst auf den Web-Seiten der Anbieter. Der
anschließende Vorgang der Buchung ist zwar in den anbieterspezifischen
Internetauftritt eingebettet, wird aber unter Zuhilfenahme des Systems des ZRS
realisiert.
5.2.5 Zentrales Reservierungssystem als Schichtenspezialist – Einordnung
von Reiseportalen in der Wertschöpfungskette
Abb. 12: Generisches Wertschöpfungsmodell der elektronischen Reisevermittlung
14

Tritt ein Zentrales Reservierungssystem in der Funktion eines Schichtenspezialisten
auf, hat es sich auf die Wertschöpfungsstufe des Reiseveranstalters spezialisiert
(vgl. 5.1.1 bzw. Abb. 7). Im Gegensatz zu dessen Ausrichtung liegt der Fokus bei den
Zentralen Reservierungssystemen auf der Vermittlung von Kapazitätskontingenten der
Anbieter und nicht auf deren Aufkauf.
In einem generischen Modell der Wertschöpfung bei der elektronischen
Reisevermittlung stellen die Reiseportale bzw. Online-Reiseagenturen die eigentliche
Schnittstelle zum Endkunden bzw. Touristen dar (siehe Abb. 12). Es bilden sich somit
Business to Business (B2B)- Marktplätze zwischen Anbietern, Zentralen
Reservierungssystemen und Reiseportalen sowie Business to Consumer (B2C)-
Marktplätze zwischen Reiseportalen und Endkunden aus.
6 Markt, Wettbewerb, Erfolgsfaktoren
6.1 Europäischer Markt für Touristik-Dienstleistungen
Abb. 13: EU-weite Marktaufteilung unter klassischen Großkonzernen und Online-
Reiseagenturen im Jahre 2002 43
Der europäische Markt für Touristik-Dienstleistungen wird, wie im einleitenden
Kapitel 1.1 eingeführt, von zwei großen Anbieterkreisen dominiert. Die qualitative
Aufteilung der Marktanteile auf die klassischen Großkonzerne sowie die fünf größten
Online-Reiseagenturen ist Abb. 13 zu entnehmen. Die „virtuellen“ Touristik-
43 Eigene Erstellung in Anlehnung an Deraëd, Pierre (Touristik-Potenziale, 2003) und
Lastminute.com (Analyst presentation, 2003), S. 7.
15

Dienstleister erwirtschaften heute einen Anteil von ca. 3 % des Gesamtumsatzes der
Branche (EU-weit). 44
6.2 Wettbewerb / Umweltfaktoren
Die Tourismus-Industrie befindet sich seit 2001 in einer schweren Krise. Die
Pauschalreise, ehemals treibende Kraft der Branche, hat sich in Deutschland bei
einem Anteil von ca. 44 % am Gesamtreisevolumen eingependelt. 45 Einen deutlichen
Einbruch von ca. 25 % erfuhr der Pauschalreisemarkt durch die Anschläge des
11. September, den Irak-Krieg sowie SARS. 46 Während die Preiswettkämpfe im
Sommer 2002 die ganze Branche in Mitleidenschaft gezogen haben, 47 dämpft die
gegenwärtige Wirtschaftskrise die Reiselust im Allgemeinen. 48 Überdies zeichnet sich
ein Trend zu individuell gestaltbaren Reisen ab. 49 Insgesamt wird von einem mäßigen
Branchenwachstum der nächsten Jahre von ca. 2 % - 3 % ausgegangen, 50 was viele
Unternehmen zu der Reaktion veranlasst hat, sich strategisch neu auszurichten.
6.3 Reaktionen einzelner Unternehmen im Wettbewerb
6.3.1 Reaktion des klassischen Reisekonzerns L’TUR
L’TUR (TUI), ein führender Anbieter von Lastminute-Reisen in Europa, 51 wendet sich
vom Pauschalreisemarkt ab.
Nach bisherigen Erfolgen mit Pauschal- und Lastminute-Reisen (seit 1987) wird eine
Neustrukturierung als voll integrierter Konzern inklusive eigener Billigflug- Airline „HLX“
angestrebt. 52 Das Portfolio soll hierzu um Billig-Angebote erweitert werden, welche als
53
Wachstumstreiber angesehen werden. Das Luxus-Segment inklusive des
Individualreise-Angebotes soll ebenfalls einer Restrukturierung unterzogen werden –
der klassische Reisekatalog wird tagesaktuellen Preisen weichen, welche im Internet
44
Vgl. Deraëd, Pierre (Touristik-Potenziale, 2003).
45
Vgl. ebenda.
46
Vgl. manager-magazin.de (Fernweh-Warenhäuser, 2003).
47
Vgl. manager-magazin.de (Schlechte Zeiten, 2003).
48
Vgl. Deraëd, Pierre (Touristik-Potenziale, 2003).
49
Vgl. ebenda.
50
Vgl. ebenda.
51
Vgl. L’TUR Tourismus AG (LTUR, 2004).
52
Vgl. manager-magazin.de (Schön wie im Katalog, 2003).
53 Vgl. ebenda.
16

oder Reisebüro hinterfragt werden können. 54 Der Anteil des Internet-Geschäfts beläuft
sich bei L’TUR gegenwärtig auf ca. ein bis zwei Prozent, wobei dieses Medium
hauptsächlich als Informationsquelle genutzt wird, die Buchung jedoch in einem von
140 Reisebüros in Europa vollzogen wird. 55 Neben einer groß angelegten
Werbeoffensive („Designerreisen zu Outlet-Preisen“) 56 wird für 2004 eine Expansion
auf den chinesischen Reisemarkt angestrebt. 57
Die Herausforderung für den klassischen Konzern L’TUR im gewandelten
Wettbewerbsumfeld ist darin zu sehen, individuelle Kundenwünsche im Konzern unter
Ausnutzung von Größenvorteilen zu bündeln. 58
6.3.2 Reaktion der Online-Reiseagentur Opodo
Opodo.de, ein Zusammenschluss neun führender Fluggesellschaften, 59 will den
Pauschalreisemarkt erschließen.
Das bislang erfolgreiche Geschäftsmodell der Internet-Vermarktung von Billigflugtickets
(Steigerung der verkauften Flüge von 2002-2003 um 342 %) gerät zusehends unter
Konkurrenzdruck durch „Billigflieger“ wie Germania Express (Portal gexx.de). 60 Es wird
daher für 2004 eine Wandlung zum Vollreisebüro angestrebt, wobei der Schwerpunkt
auf Kurzfristtrips gelegt wird. 61
Der Weggang des Deutschland-Chefs Riecke im November 2003 62 wegen
„Meinungsverschiedenheiten über die zukünftige Strategie“ wirft jedoch die
Fragestellung auf, ob eine Abkehr von der Kernkompetenz Flugreise eine günstige
strategische Ausrichtung darstellt.
54 Vgl. manager-magazin.de (Schön wie im Katalog, 2003).
55 Vgl. manager-magazin.de (Der Sonne entgegen, 2003).
56 Vgl. L’TUR Tourismus AG (LTUR, 2004).
57 Vgl. manager-magazin.de (Schön wie im Katalog, 2003).
58 Vgl. ebenda.
59 Vgl. Opodo Limited (Opodo, 2004).
60 Vgl. manager-magazin.de (Fernweh-Warenhäuser, 2003).
61 Vgl. ebenda.
62 Vgl. manager-magazin.de (Abschied, 2003).
17

6.3.3 Reaktion der Online-Reiseagentur lastminute.com
Lastminute.com strebt eine führende Stellung als Anbieter für Online-Reisebuchungen
und „Lifestyle“- Produkte an.
Während der günstig gewählte Domainname womöglich einen Teil des Erfolges der
vergangenen Jahre erklären kann und bereits Klagen auf Nichtverwendung wegen
63
Wettbewerbsverzerrung abgewehrt werden mussten, werden gegenwärtig
Maßnahmen ergriffen, auf das lahmende Internet-Geschäft zu reagieren. Konkret
äußert sich dies in einer Erschließung konventioneller Vertriebswege, wie z.B. dem
Aufkauf von LCC24 und Holiday Autos in Deutschland 64 (vgl. 4.1). Das Angebot von
Individualreisen („Dynamic Packaging“, vgl. 3.2) soll demnächst auch in Deutschland
eingeführt werden. 65
Ein wesentlicher strategischer Schritt ist in der Erschließung des Marktes für
„Lifestyle“- Produkte zu sehen, welche u. a. Theater- und Konzertkarten sowie
Restaurantbesuche umfassen. Die strategische Ausrichtung von lastminute.com wird in
Kapitel 7 weiter behandelt.
6.4 Neues Wettbewerbsumfeld – Der Lifestyle-Markt
Abb. 14: Aufteilung des zukünftigen Reisemarktes
Aus der bisherigen Bestandsanalyse des Reisemarktes sowie den strategischen
Neuausrichtungsbemühungen großer Portale wie lastminute.com und expedia.de 66 auf
den Lifestyle-Markt lässt sich ein gewandeltes Wettbewerbsumfeld gemäß Abb. 14
63
Vgl. Heise Zeitschriften Verlag (Klage, 2000).
64
Vgl. Heise Zeitschriften Verlag (Reisebürovertrieb, 2003).
65
Vgl. Handelsblatt (Anleger in Atem, 2003).
66 Vgl. ebenda.
18

herleiten. Der zukünftige Wettbewerb in den drei großen Marktsegmenten
Individualreisemarkt,
charakterisiert werden:
Lifestyle-Markt sowie Pauschalreisemarkt kann wie folgt
• Individualreisemarkt: In diesem Wachstumssegment ist ein harter Wettbewerb um
Marktanteile zwischen klassischen Konzernen und elektronischen Vermarktern zu
erwarten. Während klassische, integrierte Konzerne den Vorteil aufweisen, viele
Bausteine einer Individualreise aus einer Hand anbieten zu können, besitzen die
elektronischen Vermarkter einen Wissensvorsprung hinsichtlich des Austausches
auf B2B-Marktplätzen zur dynamischen Paketierung von Reisen.
• Pauschalreisemarkt: Da in diesem Segment kein weiteres Wachstum zu erwarten
ist, werden große Konzerne im gegenseitigen Wettbewerb versuchen, verbleibende
Gewinne abzuschöpfen (Cashcow-Strategie). Elektronische Vermarkter, deren
Kernkompetenz nicht in diesem Segment zu sehen ist, werden sich tendenziell
zurückziehen.
• Lifestyle-Markt: Im Gegensatz zum Pauschalreisemarkt kommen die
Kernkompetenzen der Online-Reiseagenturen im Lifestyle-Markt voll zur Geltung.
Erfolge in diesem Segment werden wesentlich von der Fähigkeit einzelner Anbieter
abhängen, die Vermittlung von Reisen inklusive Verfügbarkeitsüberprüfung in
„Echtzeit“ durchzuführen. Am Beispiel der Buchung eines Wochenendausfluges
nach London mit Musical- und Restaurantbesuch lässt sich dies veranschaulichen.
7 Aktuelle Strategie
In diesem Kapitel wird die strategische Ausrichtung von lastminute.com skizziert.
Das Unternehmen versucht auf dem Wege der Diversifizierung (Individualreisen,
Lifestyle-Produkte etc.) Unabhängigkeit von der Stagnation des Pauschalreisemarktes
sowie der Gefahr von Krisen zu schaffen. Die Einführung von „Dynamic Packaging“
wird als wesentlicher Kern dieser Strategie aufgefasst. 67
Durch Erschließung neuer Vertriebswege wie Reisebüros, Video auf mobilen
Endgeräten und Satelliten-Fernsehen soll der ungünstigen Entwicklung des Internet-
Geschäftes entgegen gewirkt werden. 68
67 Vgl. Lastminute.com (Analyst presentation, 2003), S. 29.
68 Vgl. ebenda, S. 38.
19

Die Marktführer-Position soll durch hohe Technologie-Investitionen (15 Mio. £ / Jahr 69 ),
Kostenreduktion und Prozessrationalisierungen sichergestellt werden. 70
Im Rahmen der „Bevorzugten Partner Strategie“ werden verschiedene Fluglinien,
Hotels, Reiseveranstalter, Fahrzeugvermieter und Lifestyle-Anbieter symbiotisch an
das Unternehmen gebunden. 71
Eine weitere Expansion wird durch Erschließung der Märkte Benelux und Spanien in
2004 angestrebt. 72
Die Produktstrategie „The only place you need to go for inspiration and solutions about
your leisure time everyday“ 73 verdeutlicht den Anspruch von lastminute.com, zentrale
Anlaufstelle in allen Belangen der Freizeitgestaltung zu sein.
8 Prognosen für Reiseportale und lastminute.com
8.1 Allgemeine Prognose
Zugunsten eines weiteren Bedeutungsgewinns von Online-Reiseagenturen spricht
zuvorderst die Tatsache, dass es sich bei der Reise im Wesentlichen um ein
Informationsprodukt handelt, für dessen Vertrieb Internet- basierte Systeme gut
geeignet sind. Der Trend zu individuell konfigurierbaren Reisen mit dynamischer
Preisbildung kann sich überdies als Vorteil für Reiseportale im Vergleich zu starren,
klassischen Konzernen herausstellen. Auch die Bedienung des (länderübergreifenden)
Lifestyle-Marktes ist aus den unter 6.4 genannten Gründen prinzipiell nur von Online-
Reiseagenturen zu beherrschen.
Diesen günstigen Prognosen stehen jedoch Befürchtungen gegenüber, dass nach
einer Konsolidierungswelle der Branche lediglich große Konzernangebote und zwei bis
vier Portalseiten übrig bleiben könnten (Ohm, Geschäftsführer TUI interactive). 74
69
Vgl. Handelsblatt (Anleger in Atem, 2003).
70
Vgl. Lastminute.com (Analyst presentation, 2003), S. 14.
71
Vgl. ebenda, S. 35.
72
Vgl. ebenda, S. 112.
73
Ebenda, S. 25.
74
Vgl. manager-magazin.de (Der Sonne entgegen, 2003).
20

8.2 Prognose für lastminute.com
Bei Betrachtung der finanziellen Situation von lastminute.com fällt zunächst auf, dass
der Gewinn in 2003 hinter den Erwartungen der Analysten zurückgeblieben ist. 75
Bedenklich stimmt insbesondere, dass das Erreichen der Gewinnzone in Deutschland
in 2003 hauptsächlich auf das gute Betriebsergebnis des übernommenen
Unternehmens Holiday Autos zurückzuführen ist. Die lastminute.com Aktie wurde
Ende 2003 als „overweight“ eingestuft – Fragen nach der wahren Profitabilität des
Geschäftsmodells kamen auf. 76 Im Dezember 2003 erklärte die Mitbegründerin
Martha Lane Fox ihren Rückzug aus dem operativen Geschäft, um sich „neuen
Herausforderungen zu stellen“. 77
Während diese Feststellungen nicht zugunsten von lastminute.com sprechen, handelt
es sich bei diesem Anbieter (neben Expedia) jedoch um eines der beständigsten
Reiseportale. Die Zukunft von lastminute.com wird im Wesentlichen davon abhängen,
ob es gelingt, ein gesundes Wachstum auf dem Lifestyle-Markt zu erzielen, sich in
diesem Bereich gegen Nachahmer wie Expedia 78 zu behaupten und eine erfolgreiche
Platzierung am europäischen Individualreisemarkt zu erzielen.
9 Zusammenfassung
Lastminute.com ist ein etabliertes Reiseportal auf dem europäischen Markt der Online-
Reisevermittlung, welches 1998 in England gegründet wurde und sich seit 2003
europaweit in der Gewinnzone befindet. Reiseportale bzw. Online-Reiseagenturen wie
lastminute.com lassen sich in ein generisches Wertschöpfungsmodell der Online-
Reisevermittlung einordnen (vgl. Abb. 12), welches in Teilen als dual zur klassischen
vierstufigen Wertschöpfung angesehen werden kann (vgl. Abb. 7). Im Gegensatz zu
konventionellen Reiseveranstaltern werden durch Reiseportale die Kontingente der
Anbieter jedoch nicht aufgekauft, sondern direkt an die Kunden weitervermittelt.
Sowohl klassische Konzerne als auch Online-Reiseagenturen leiden gegenwärtig unter
der ungünstigen Entwicklung der Tourismus-Branche. Welche dieser Anbietergruppen
gestärkt aus der Krise hervorgeht, wird sich in den zukunftsträchtigen Marktsegmenten
Individualreise- und Lifestyle-Markt entscheiden.
75
Vgl. Handelsblatt (Anleger in Atem, 2003).
76
Vgl. FinanzNachrichten.de (Overweight, 2003).
77
Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung (Rückzug, 2003).
78
Vgl. Handelsblatt (Anleger in Atem, 2003).
21

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VII