Headhunter abwehren - Romulus Consulting

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Personalpraxis
Im Krieg um Talente
Headhunter abwehren
Peter Romero,
Diplom-Psychologe, Dozent,
Unternehmens- und Personalberater sowie
Managing Partner von Romulus Consulting,
Brüssel
Kai Frahnke,
Bankkaufmann, Dozent,
Fachanwalt für Arbeitsrecht und Headhunting-Experte
der Sozietät Thiel & Collegen,
Hamburg
Irgendein Unternehmen wird im Augenblick mit irgendeinem
Headhunter sprechen, der bald auch Ihre Mitarbeiter anrufen
wird, um sie abzuwerben, denn der Bedarf an spezialisierten
Fach- und Führungskräften ist immens. Daher gilt es, sich dagegen
zu wehren, dass (Top-)Performer ungewollt abwandern.
1 Ungleiche Waffen
Unternehmen sehen sich zunehmend einem „War on Competence“ ausgesetzt.
Auch demografische Entwicklungen und Veränderungen des Arbeitsmarkts
tragen dazu bei, dass das Finden und Halten guter Mitarbeiter mehr
und mehr zur Chefsache wird. Doch statische Modelle der Rekrutierung, wie
Anzeigenschaltung und Ausschreibungen, generieren oftmals die falschen
oder überhaupt keine Kandidaten. Also haben die Unternehmen sie mit
flexiblen und hochaktiven Vorgehensweisen wie Headhunting und Hochschulmarketing
verschärft.
Aber auch diese Methoden stoßen mehr und mehr an ihre Grenzen –
Personalberatung ist zur Commodity geworden. Daher ziehen Firmen
verstärkt Verfahren aus der Competitive Intelligence (aggressive Wettbewerbsanalyse)
hinzu, um neue Personalquellen für die Rekrutierung zu
erschließen. Das fängt an bei Mitarbeiterempfehlungen, z. B. der Vertrieb
empfiehlt besonders gute Einkäufer auf Kundenseite. Dazu gehört ferner
das strategische Schalten von Anzeigen für nichtexistierende Positionen.
Am Ende steht, proaktiv Leistungsträger der Konkurrenz zu identifizieren
und Kontakt mit ihnen aufzunehmen, um ein Verhältnis zu schaffen, aus
dem heraus sie das Unternehmen zu einem späteren Zeitpunkt leichter
abwerben kann.
Der Bewerbermarkt ist prekärer, daher sind die Waffen der Rekrutierung
schärfer geworden. Kaum verändert haben sich hingegen die Abwehrmaßnahmen,
mit denen sich Unternehmen gegen die ungewollte Abwanderung
von (Top-)Performern zur Wehr setzen. Immerhin werden Themen
wie Kommunikation, Personalentwicklung, Mitarbeiterbindung und Work-
Life-Balance inzwischen nicht mehr belächelt, sondern sind als wichtige
Produktivfaktoren anerkannt. Doch während die Personaljäger bereits mit
schwerer Artillerie kämpfen, verstecken sich die meisten Firmen immer
noch hinter bunt angemalten und hübsch dekorierten Bretterverschlägen.
Viel zu wenige haben erkannt, dass es Zeit wird, Aktivpanzerung und intelligente
Tarnung einzusetzen.
2 Verteidigung – wozu?
Doch warum überhaupt Headhunter abwehren? Warum Mitarbeiter binden?
Ganz einfach: Jeder gute Arbeitnehmer, der bleibt, bringt Geld; jeder
gute Beschäftigte, der geht, kostet Geld. Alles in allem kann das bis zum
Vierfachen des Jahresbruttos gehen, wie das Gallup-Institut ermittelte.
Natürliche Teams sind wesentlich produktiver als künstliche (Dick, R. v.,
Wagner, U. & Gautam, T., 2002). Jede Abwanderung von Mitarbeitern
wirft die verbleibenden Teams aber in ein solches Stadium zurück. Mikropolitische
Prozesse sind die Folge, Führung und Firma werden vielleicht
hinterfragt. Es kann sein, dass die Headhunter alle Beschäftigten einer
Abteilung angerufen haben, um den einen zu finden, den sie abwerben
wollten. Oftmals nennen sie dabei hohe Gehälter. Daraus resultieren Unruhe
und schlechtere Steuerbarkeit genauso wie geringere Produktivität,
höhere Krankenstände und Fluktuation.
Passende und gute Mitarbeiter zu finden ist aufwändig, teuer und oftmals
auch zu einem guten Teil vom Zufall abhängig. Je seltener ein Unternehmen
also Geld für die gleiche Vakanz ausgeben muss, desto besser.
Sunzi erwähnte bereits vor zweieinhalb Jahrtausenden in seinem Meisterwerk
„Die Kunst des Krieges“, eine Armee sollte sich möglichst so positionieren,
dass sie jederzeit den Feind schlagen, aber selbst zu keiner Zeit
geschlagen werden kann. Es gilt also, nicht nur Headhunter einzusetzen,
sondern sich auch gegen die Headhunter des Wettbewerbs zu wehren.
Das ist nur fair und bringt in dieser Kombination einen Wettbewerbsvorteil,
der u. U. das Zünglein an der Waage sein kann für den Erfolg.
3 Analyse der Schwachstellen
Sunzi schreibt weiter, dass der in jeder Schlacht siegen wird, der sowohl
sich selbst als auch seinen Gegner kennt. Er rät, dorthin zu gehen und zuzuschlagen,
wo der geringste Widerstand zu erwarten ist. Daher ist es zur
Abwehr wichtig, die Anatomie eines Headhunterangriffs auf die eigenen
Schwachstellen zu kennen.
Grundsätzlich gilt, dass sich der Fokus der „modernen Kopfgeldjäger“ in
den seltensten Fällen auf nur eine Firma richtet. Es kann aber trotzdem
vorkommen, dass ein Headhunter von einem Unternehmen den Auftrag
erhält, die besten Mitarbeiter seiner härtesten Wettbewerber abzuwerben.
Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · 9/09

Beispiel:
Ein Unternehmen sucht dringend einen Senior Produktmanager und beauftragt
einen Headhunter. Dieser möchte am liebsten passende Mitarbeiter
der direkten Konkurrenz abwerben. Dazu erstellt er eine Zielfirmenliste aller
Unternehmen, die zudem der seines Kunden organisatorisch ähnlich sind,
sich lokal nahe befinden und eine vergleichbare Produktpalette anbieten.
Als nächstes identifiziert der Headhunter die relevanten Arbeitnehmer und
Abteilungen der jeweiligen Firmen. Dazu trägt er zunächst alle frei zugänglichen
Informationen zusammen. Er bedient sich dabei Publikationen,
Patentanmeldungen, Firmenregister, Produktinformationen, Foren,
vor allem jedoch Internetseiten, Web 2.0-Plattformen (z. B. XING). Außerdem
kennt er vielleicht schon einige Beschäftigte der Konkurrenz aus früheren
Suchen. Sie zapft er als Quelle an oder spricht sie direkt auf die zu
besetzende Position beim Wettbewerber an.
4 Die Kontaktaufnahme
Ist dieses Mittel ausgereizt, ruft der Headhunter mit konstruierten Geschichten
in der Telefonzentrale des Konkurrenzunternehmens an, um
weitere Daten zu erfahren. Nach etwa einer halben Stunde weiß er, wer
der Senior Produktmanager und die Stellvertreter sind, wie sie organisatorisch
eingegliedert sind, wie die Abteilungen und Positionen heißen und
vieles mehr. Diese Vorgehensweise nennt sich Social Engineering (Mitnick,
2005). Auch Hacker und Wirtschaftsspione setzen sie ein. Die ausgenutzte
Schwachstelle ist die Hilfsbereitschaft und Freundlichkeit der Mitarbeiter.
Sie sind zu 77 % auf solche „Angriffe“ nicht vorbereitet, da 60 % der
Unternehmen keine Schutzmaßnahmen ergriffen haben (Handelsblatt &
Corporate Trust, 2007).
Der nächste Schritt ist, die Auserwählten direkt am Arbeitsplatz anzusprechen
und telefonisch zu interviewen. Unter einem Vorwand lässt sich der
Headhunter dazu mit dem Senior Produktmanager und seinen Stellvertretern
verbinden und spricht sie auf die Position beim Wettbewerber an. Dabei
beschreibt er kurz deren Vorzüge und versucht, einen Gesprächstermin
außerhalb der Arbeitszeit zu bekommen. Dies macht er so lange, bis er einen
Interessenten gefunden hat. Im folgenden telefonischen Interview
stellt er die Vakanz in den schillerndsten Farben dar. Außerdem fragt er
den Senior Produktmanager nach seinen Bedürfnissen, z. B. mehr Geld,
Ansehen oder besserer Standort, und Plänen aus.
Wichtig
Der Headhunter versucht, diese Ziele und Wünsche im Gespräch mit der
Position beim Wettbewerber zu verbinden. Nicht selten nutzt er das Gespräch
auch dazu, noch mehr über das Konkurrenzunternehmen herauszufinden.
Ein ernsthaftes Informationsleck ist entstanden. Das kann u. a.
folgende Gründe haben: fehlendes Berichts- und Meldewesen, Organisations-
und Managementprobleme, fehlende Motivation, schlechte emotionale
Bindung der Mitarbeiter, unklare Karrierewege, keine Identifikation
mit der Firma.
5 Erfolgreich abgeworben
Der Headhunter war erfolgreich und der beste Mitarbeiter der Abteilung
wird nun von einem Wettbewerber interviewt. Dabei möchte sich der Senior
Produktmanager gut präsentieren und legt u. U. weitere Informationen
und Geheimnisse über die Firma offen. Arbeitet der Wettbewerber mit
mehreren erfolgsabhängigen Headhuntern, ist das natürlich eine preiswerte
Informationsquelle, bei der er am Ende noch nicht einmal jemanden
einstellen, also Geld dafür bezahlen muss.
Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · 9/09
Personalpraxis
Geht der Senior Produktmanager in ein Vorstellungsgespräch, ist es
außerdem bis zur Kündigung nicht mehr weit. Er beginnt sich umzusehen.
Durch die Anrufe ist zudem Unruhe in der Abteilung entstanden, u. U. hat
der Headhunter jedes Mal ein maximales Lohnniveau angegeben oder soziale
Bedürfnisse geweckt. Dadurch entstehen mikropolitische Prozesse:
Das Unternehmen wird hinterfragt, die Fluktuation erhöht sich, der Krankenstand
steigt und die Teams arbeiten weniger effektiv (Dick, R. v., Wagner,
U. & Gautam, T., 2002).
Zusammengefasst kann man sagen, der Headhunter hat die Firma wie
einen Tresor geknackt, die Mitarbeiter manipuliert und das Unternehmen
u. U. beraubt. Es wird höchste Zeit, wieder die Kontrolle zu übernehmen
und den Mitarbeitern das Recht zu geben, sich nach ihren eigenen Bedürfnissen
zu entwickeln.
6 Äußere und innere Schutzmaßnahmen
Äußere Schutzmaßnahmen dienen vor allem der Informationssicherheit,
vgl. Grafik 1. Je weniger Informationen ein Unternehmen von sich preisgibt
und je schwieriger es für Unbefugte wird, seine Mitarbeiter zu erreichen,
desto weniger Chancen haben auch Headhunter.
Innere Schutzmaßnahmen beziehen sich auf die psychologischen Faktoren,
die im Unternehmen wirken. Dazu gehören z. B. Gruppendynamik,
Kommunikation, Führungstechniken, emotionale Bindung der Mitarbeiter
und die Firmenphilosophie. Im Grunde geht es darum, den Arbeitnehmern
die Möglichkeit zu geben, sich intensiver mit ihrer Arbeit zu beschäftigen.
Je ungestörter und harmonischer dabei die Arbeitsatmosphäre ist, desto
produktiver sind sie. Mit gestärkten Immunkräften fällt es leichter, „nein“
zu sagen, besonders wenn man Verlockungen fernhält. Lewin fand 1963
heraus, dass die Triebstärke mit wachsender Entfernung zum Triebobjekt
abnimmt. Und wer jemals abnehmen wollte weiß, dass es besser ist, keine
süßen und fettigen Speisen griffbereit zu haben.
Aber nicht immer nimmt die Belegschaft diese Hilfe gut an. Daher ist es
notwendig, sie möglichst früh auf die Seite des Unternehmens zu bekommen.
Anhand des Sokratischen Dialogs (Goldratt, 1990) sollte die Firma
daher den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, diese Gedanken selbst zu
entwickeln. Dabei ist es vor allem wichtig, die Meinungsmacher der Belegschaft
intensiv zu fördern. Das muss nicht zwangsläufig der Betriebsrat
Schutzmaßnahmen
Schutz von außen
Ihre Kommunikation wird
sicher ohne Informationsverlust.
Schutz von außen
Sie können Informationen
gezielt nach außen geben.
Schutz
von innen
Sie haben wieder die
volle Kontrolle.
Schutz von außen
Schutz von außen
Sie verlieren keine
Zeit durch die
Sicherheitsmaßnahmen.
Grafik 1
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Personalpraxis
sein. Wichtig ist, dass die Beschäftigten von alleine erkennen, dass Headhunter
Arbeitsplätze vernichten können, indem sie die Lohnspirale für nur
wenige Fach- und Führungskräfte nach oben drehen.
Praxistipp
Bei der Umsetzung der konkreten Maßnahmen darf das Unternehmen
keine psychologischen Faktoren außer Acht lassen. Zu schnelle Veränderungen
oder solche ohne Kommunikation lösen Widerstände und Ängste
aus. Diese wiederum können mitunter drastischer sein als der Effekt, den
ein Headhunter hat. Es ist zwar nicht möglich, eingeschränkte Freiheiten
durch Belohnungen wiedergutzumachen (Herzberg, Mausner, Snyderman,
1959). Man kann aber die Wahrnehmung im Vorfeld auf die Belohnung
richten und so den Fokus verändern.
7 Rechtliche Aspekte
In der Praxis gelingen diese Sicherheitsmaßnahmen oftmals nicht vollständig
bzw. sie sind gar nicht erwünscht. Schließlich kann eine gewisse Fluktuation
in manchen Abteilungen durchaus betriebsfördernd sein. Daher sollte man
sich ergänzend bewusst machen, was ein Abwerber in rechtlicher Hinsicht
darf und was nicht. Daraus ergeben sich wichtige Ansatzpunkte für die Gestaltung
des Arbeitsvertrags, um Headhuntern das Leben schwer zu machen
und Leistungsträger möglichst effektiv an das Unternehmen zu binden.
Nach gefestigter Auffassung in Rechtsprechung und Literatur ist davon
auszugehen, dass zukünftige Arbeitgeber Mitarbeiter bei ihren bisherigen
Arbeitgebern abwerben dürfen. Jedem Unternehmen bleibt es in einem
auf Wettbewerb angelegten Wirtschaftssystem unbenommen, durch aktives
Abwerben geeigneter Arbeitskräfte die eigene Marktposition zu stärken.
Ebenso muss es jedem Arbeitnehmer gestattet sein, den Arbeitsplatz
zu wechseln und dadurch seine wirtschaftliche Lage und sein berufliches
Fortkommen zu verbessern. Dabei ist es juristisch gesehen unerheblich, ob
der zukünftige Arbeitgeber selbst abwirbt oder dies durch einen Headhunter
geschieht, den er beauftragt hat.
8 Unzulässiges Abwerben
Unzulässig wird ein Abwerben jedoch, wenn besondere Umstände hinzutreten.
Dies ist insbesondere bei einem wettbewerbswidrigen Verhalten
der Fall. Die übliche Vorgehensweise, den Mitarbeiter am Arbeitsplatz anzusprechen,
ist dabei ein Sonderfall. Sie kann grundsätzlich wettbewerbswidrig
und damit unzulässig sein. Auszugehen ist von der Generalklausel
in § 3 des Gesetzes gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG). Sie ist unter
Berücksichtigung der Beispieltatbestände des § 4 Nr. 10 UWG und des
§ 7 Abs. 2 Nr. 2 UWG auszulegen. Laut Bundesgerichtshof (BGH) sind danach
telefonische Abwerbungsversuche eingeschränkt zulässig. Nicht
wettbewerbswidrig ist ein Anruf, bei dem ein Mitarbeiter erstmalig nach
Interesse befragt, die Stelle kurz beschrieben und eine Kontaktmöglichkeit
außerhalb des Unternehmens besprochen wird (BGH, Urt. v. 9.2.2006 –
I ZR 73/02; v. 4.3.2004 – I ZR 221/01, AuA 9/04, S. 54 f.).
Es stellt nach Ansicht des BGH keine erhebliche Störung des Geschäftsbetriebs
dar, wenn der kontaktierte Arbeitnehmer für die Dauer des Telefonats
seine dienstvertraglichen Verpflichtungen nicht erfüllt. Die in Anspruch
genommene Arbeitszeit und die daraus resultierenden Beeinträchtigungen
der Interessen des Arbeitgebers sind zu vernachlässigen. Unerheblich
ist ebenfalls, ob Festnetz- oder Mobiltelefone genutzt werden. Erst
wenn die Versuche, telefonisch Kontakt aufzunehmen, das aufgezeigte
Maß übersteigen, liegt ein wettbewerbswidriger Abwerbungsversuch vor.
Aus dem erlaubten Abwerben wird schnell ein rechtswidriges, wenn besondere
Umstände hinzutreten, was sich im Wesentlichen aus wettbe-
werbsrechtlichen Aspekten ergibt. Eine Abwerbung durch ein Konkurrenzunternehmen
ist unzulässig, wenn es sie nur durchführt, um Wettbewerber
gezielt zu behindern (Kampfabwerbung), es die Geschäftsgeheimnisse
des Mitbewerbers ausnutzt oder es Mitarbeiter des Wettbewerbers zum
Vertragsbruch verleitet.
Verleiten zum Vertragsbruch
Checkliste 1
Ein Verleiten zum Vertragsbruch kann bereits vorliegen, wenn der Abwerbende
■ eine unrichtige Auskunft erteilt
■ den Umworbenen auffordert, seinen Arbeitsverpflichtungen, die gegenüber
dem alten Arbeitgeber noch bis zur Beendigung des Arbeitsvertrags
bestehen, vorzeitig nicht mehr nachzukommen
■ sich bereiterklärt, etwaige Vertragsstrafen zu übernehmen
■ unsachliche Abwerbungspraktiken anwendet (z. B. unzulässig das fremde
Betriebsgelände betritt)
■ sich herabsetzend über den derzeitigen Arbeitgeber äußert
■ irreführende oder täuschende Angaben zur Aufgabe des Arbeitsverhältnisses
macht (z. B. dass der Umworbene frei darin ist, sich vertraglich an
den neuen Arbeitgeber zu binden, obwohl sein Arbeitsvertrag eine Ausschließlichkeitsklausel
enthält)
Zulässig ist allerdings, dass der Abwerbende dem Umworbenen dabei
hilft, eine ordentliche Kündigung zu verfassen.
Wichtig
Unzulässige Abwerbungen eröffnen dem geschädigten Unternehmen gegenüber
dem Wettbewerber Schadensersatz- und Unterlassungsansprüche.
Davon unabhängig ergeben sich auch gegen den betreffenden Arbeitnehmer
Schadensersatz- und Unterlassungsansprüche, wenn er seine
arbeitsvertraglichen Treuepflichten verletzt hat. Es ist überdies möglich, im
Arbeitsvertrag Vertragsstrafen zu vereinbaren, die ein derartiges treuwidriges
Verhalten sanktionieren.
9 Konsequenzen für die Abwehr
Für die Personalpraxis ergeben sich damit wichtige Ansatzpunkte, um
Mitarbeiter zu binden und Abwerbungsversuche erheblich zu erschweren:
❯ eine Identifikationsfigur reicht völlig aus (z. B. Apple – Steve Jobs)
❯ niemals und in keinem Medium die Mitarbeiterstruktur, Namen oder
Positionen der einzelnen Mitarbeiter nach außen kommunizieren
❯ im Arbeitsvertrag regeln, dass die genaue Position und die Tätigkeit
vertraulich sind (selbstverständlich gilt das nicht, wenn der Mitarbeiter
im privaten Umfeld über seine grundsätzlichen Aufgaben redet)
Praxistipp
Derartige Verschwiegenheitsvereinbarungen finden sich regelmäßig zum
Gehalt. Es ist ohne Weiteres möglich, sie auf die Position und die Tätigkeit
auszudehnen. Stößt ein Headhunter dennoch auf einen auskunftswilligen
Mitarbeiter, sollte das Unternehmen prüfen, ob er dabei Betriebsgeheimnisse
verletzt hat. Das macht den Abwerbeversuch unzulässig.
Wegen des Grundsatzes der Berufsfreiheit aus Art. 12 Grundgesetz ist es
nicht möglich, dem Mitarbeiter arbeitsrechtlich zu untersagen, mit dem
Headhunter Kontakt aufzunehmen oder ihn zu verpflichten, derartige Abwerbeversuche
zu melden. Unbedenklich dürfte jedoch eine vertragliche
Regelung sein, wonach der Arbeitnehmer eine Prämie erhält, wenn er ei-
Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · 9/09

nen solchen Versuch anzeigt. Das verursacht zwar Kosten, erhöht jedoch
die Wahrscheinlichkeit, einen Headhunterangriff zu erkennen. Außerdem
schafft es Bewusstsein und Raum für etwaige juristische Schritte.
Unternehmen können zwar Verstöße ihrer Mitarbeiter gegen die arbeitsrechtlichen
Treupflichten durch Vertragsstrafen und/oder pauschalierten
Schadensersatz sanktionieren. Bestrafung wirkt jedoch psychologisch
schlechter als Belohnung. Will ein Arbeitgeber dennoch nicht darauf verzichten,
sollte er darauf achten, dass beide Seiten die Regeln unterschreiben
und sie fair einhalten. Wichtig ist, niemanden zu stigmatisieren sowie
sofort und angemessen zu handeln. Dabei gilt es, alle Maßnahmen transparent
und konsequent durchzuführen.
Die Regelungen vereinfachen es aber nicht nur dem Arbeitgeber, Ansprüche
gegenüber untreuen Mitarbeitern geltend zu machen. Sie können
auch die Bereitschaft des Arbeitnehmers reduzieren, den Arbeitsplatz zu
wechseln oder überhaupt einem Headhunter länger zuzuhören. Außerdem
schaffen sie die Voraussetzungen, dass Abwerbungen unzulässig werden.
Abwehrmaßnahmen können nicht nur mit deutlichen Kosten verbunden
sein, sondern es besteht auch die Gefahr nicht unerheblicher Widerstände
und Komplikationen seitens der Belegschaft. Daher sollten Unternehmen
sowohl psychologische als auch juristische Experten konsultieren, um den
Erfolg langfristig zu sichern.
10 Fazit
Wer sorgfältig und umsichtig die Arbeitsverträge gestaltet und fundierte
Maßnahmen ergreift, um die Informationen zu sichern, reduziert Abwerbungen
durch Headhunter. Unternehmen schaffen dadurch Rechtstatsachen
und Barrieren, die sowohl der Arbeitnehmer als auch der Headhunter
nicht überbrücken können, ohne dass aus einer zulässigen Abwerbung
eine rechtswidrige wird, respektive der Aufwand vertretbar wäre.
Über den endgültigen Erfolg entscheiden aber vor allem psychologische
Faktoren. Arbeitgeber müssen ihre Mitarbeiter respektieren. Wichtig ist,
dass es ihnen wirklich darum geht, bessere Arbeitsplätze zu schaffen, in denen
sich die Beschäftigten in ihrer Leistungsfähigkeit präsentieren können.
Headhunter-Abwehr
Telefon
Empfang
Internet
Meldewege
Berichtswesen
Publikationen
Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · 9/09
Messen
Print
externe
Kommunikation
interne
Kommunikation
Visitenkarte
Compliance/
Anti-Fraud Corporate
Governance
Wettbewerbssituation
Headhunter-
Abwehr
Leadership
Arbeitsmarktp
Reaktanzreduktion
Abwehrmaßnahmen im eigenen Unternehmen
Personalpraxis
Checkliste 2
■ Schaffen Sie klare Strukturen und klare Kommunikation.
■ Jede Aktion muss zwingend mit einer Reaktion verbunden sein.
■ Schaffen Sie Bewusstsein, nutzen Sie natürliche Konkurrenz und kommunizieren
Sie ein positives Selbstbild in Bezug zu Wettbewerbern.
■ Das Nutzen von Vornamen schafft Vertrauen und verhindert Informationsabfluss.
■ Personalentwicklung, Informationssicherheit und Rekrutierung sind Hardfacts.
Achten Sie daher auf die Expertise und akademische Ausbildung
Ihrer Berater und verteilen Sie Schlüsselaufgaben.
■ Lassen Sie Ihre Mitarbeiter selbst auf die nötigen Ideen kommen und
bedienen Sie sich dazu der Sympathieträger und Meinungsbildner.
■ Arbeitsrechtliche Aspekte sind in jeder Phase eines Organisationslebens
wichtig – nicht bloß am Anfang und Ende.
■ Unterschätzen Sie auf keinen Fall die Komplexität der Headhunter-Abwehr,
vgl. Grafik 2.
■ Sprechen Sie in jedem Meeting über Ihre Beziehungen und versuchen Sie,
die Interessen der Arbeitnehmer kennen zu lernen.
■ Schaffen Sie die Position eines „Datenleck-Beauftragten“, der regelmäßig
Internet und Publikationen überprüft.
■ Seien Sie vorsichtig bei pauschalierten Schadensersatzansprüchen und
Vertragsstrafen. Das sind Allgemeine Geschäftsbedingungen, die einer
Normenkontrolle unterliegen. Sollte eine Regelung nicht standhalten, etwa
weil die Vertragsstrafe zu hoch angesetzt ist, entfällt diese ganz.
■ Binden Sie wichtige Beschäftigte durch lange Kündigungsfristen. Eine Verlängerung
der Kündigungsfrist ist nach § 622 Abs. 6 BGB möglich, aber
nur, wenn die neue Frist auch für Sie als Arbeitgeber gilt.
■ Erschweren Sie besonders wichtigen Mitarbeitern einen Wechsel zu Mitbewerbern
durch ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot gemäß §§ 74 ff.
Handelsgesetzbuch. Es ist aber nur zulässig, wenn Sie gleichzeitig eine angemessene
Karenzentschädigung vereinbaren. Heben Sie das Verbot nicht
im Nachhinein auf, um die Kommunikation klar zu halten. Setzen Sie dieses
Mittel sehr sparsam ein, denn es beinhaltet organisationspsychologischen
Sprengstoff!
personelle
Struktur der FK
aktive
Headhunter
organisationale
Faktoren
psychologische
Faktoren
Turn-over
Intention
Dienstanweisungen
Arbeitsverträge
Restructuring
Corporate
philosophy
legal
Litigation
Betriebsklima
Commitment/
Identifikation
Mitarbeiterentwicklung
Grafik 2
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