KOICA 프로젝트의 CM 적용 사례
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다. 프로젝트 진행 중 단기적으로 파견되는 건축 전문가는 계속 바뀌기 마련이고<br />
지속적인 관리가 가능한 주체인 <strong>KOICA</strong> 의 프로젝트 담당자는 건축을 잘 모른다.<br />
쉽게 말해 건축 규모나 비용에 대한 타당성 조사 따로, 설계 따로, 공사 따로 프로<br />
젝트가 수행되는 꼴이 되어 설계 완료 후 입찰 결과가 예산을 크게 초과하는 경우<br />
가 비일비재 하였다. 공사 단계에서 체계적인 공정관리나 품질 관리가 미흡하다 보<br />
니 공사 지연이나 품질 저하에 따른 <strong>KOICA</strong> 이미지의 훼손도 적지 않은 문제였다.<br />
과거에 한국이 지원한 에티오피아의 초등학교 1<br />
최근 원격지 <strong>프로젝트의</strong> 경우 설계, 감리, 외부 공사, 사후 관리 등은 수원국이 수<br />
행하도록 하는 경향이 있다. 특히 수원국 측에서 설계를 수행하는 경우 설계 단계<br />
의 관리 부재에 따른 사업비 초과 현상이 많을 수 밖에 없었고, 수원국 측 부담 사<br />
항인 설계, 감리, 외부공사 등이 적시에 적절하게 이루어지지 않아 프로젝트가 지연<br />
되기 일수였다. 국내 설계사가 설계를 수행하는 경우도 설계 시 현지 사정을 제대<br />
로 파악하지 못했거나 설계 단계의 체계적인 관리가 안되어 설계 완료 후 현지 입<br />
찰 결과가 예산을 크게 초과하는 경우도 많았다.<br />
1 한국의 원조로 지어졌다는 태극기가 표시된 기념판이 보이며, 이 건물은 최근 신<br />
규 지원사업 후 철거함.<br />
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3. 한미파슨스와 <strong>KOICA</strong><br />
3.1 <strong>KOICA</strong> 의 <strong>CM</strong> <strong>적용</strong><br />
<strong>KOICA</strong> 내부에서 건축 프로젝트에 <strong>CM</strong> 을 <strong>적용</strong>하겠다는 결단을 내리기는 쉽지는 않<br />
았다. 수십만 불 또는 수백만 불 규모의 프로젝트 예산에서 <strong>CM</strong> 비용으로 일정 부<br />
분 확보하기가 여간 어려운 게 아니었기 때문이다. 그러나 상기에서 언급한 바와<br />
같은 많은 문제점에 적절하게 대응할 수 있는 방안이 절실해 지고, <strong>KOICA</strong> 인력으<br />
로는 늘어만 가는 프로젝트를 적절히 관리하는데 한계가 있었기 때문에 <strong>CM</strong> 도입이<br />
효과적인 방안의 하나로 대두되었다.<br />
한미파슨스가 <strong>KOICA</strong> 의 건축 프로젝트에 대한 <strong>CM</strong> 도입을 처음 제안했을 때<br />
<strong>KOICA</strong> 는 필요성과 그 효과에 대한 의구심도 많았지만 역시 비용 문제가 가장 걸<br />
림돌이었다. 또한, <strong>KOICA</strong> 내부에서도 건축 프로젝트를 진행하는 팀이 다수 있는데<br />
팀마다 입장과 의견이 달라 공감대 형성이 쉽지는 않았다. 이에 한미파슨스는 투입<br />
인력을 최소화 하고 국가 사업에 이바지하는 차원에서의 최소의 비용만 제시하여<br />
<strong>KOICA</strong> 의 프로젝트 사업에 <strong>CM</strong> 으로 참여하게 되었다.<br />
3.2 한미파슨스의 <strong>KOICA</strong> 프로젝트<br />
한미파슨스의 첫 <strong>KOICA</strong> 프로젝트는 2003 년 10 월에 <strong>CM</strong> 용역 계약을 체결한 중<br />
미 국가인 과테말라의 기술교육훈련원(직업훈련원) 프로젝트이다. 이 후 2005 년<br />
말 현재 한미파슨스는 총 13 개 <strong>프로젝트의</strong> <strong>CM</strong> 용역을 수행하였거나 현재도 수행<br />
중이다.<br />
한미파슨스의 <strong>KOICA</strong> 프로젝트 현황<br />
(단위 : 미화 천불, 2005 년말 현재)<br />
No 프로젝트명 규모(공사비) 비 고<br />
1 과테말라 싸카파 기술교육훈련원 500 완료<br />
2 필리핀 다바오 직업훈련원 2,400 완료<br />
3 인도네시아 스포츠 센터 2,600 완료<br />
4 라오스 직업훈련원 - 사전조사(완료)<br />
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한미파슨스의 <strong>KOICA</strong> 프로젝트 분포도<br />
4. <strong>KOICA</strong> <strong>프로젝트의</strong> <strong>CM</strong> 업무<br />
4.1 사전조사<br />
사전조사는 수원국이 요청한 <strong>프로젝트의</strong> 건축 예정부지에 대한 입지조건 및 주변<br />
환경, 현지의 공사비용, 건설관련 법규 및 제도 등에 대한 면밀한 사전조사를 통하<br />
여 선정된 부지에 대한 적합성과 책정된 사업비의 적정성 여부를 판단하고 향후 당<br />
해 <strong>프로젝트의</strong> <strong>CM</strong> 업무 수행에 필요한 각종 Data 를 확보하는데 목적이 있다.<br />
사전조사단계에서 가장 중점적으로 검토해야 할 사항은 예정 사업비 대비 건축 규<br />
모의 적정성 판단이다. 지역별로 건설 비용이 우리의 예상과는 판이하게 다른 경우<br />
가 많으므로 현지 조사 시 선입견이나 편견을 갖지 않고 철저히 조사하였다. 일례<br />
로 중미 지역의 인근 국가인 과테말라와 벨리즈의 건설 비용을 비교해 보면 벨리즈<br />
의 단위 면적당 공사 비용이 과테말라에 비해 2 배나 된다.<br />
사전조사 단계에서 조사된 비용을 근거로 건축 규모도 결정되므로 이 단계의 조사<br />
결과는 대단히 중요하다. 부실한 조사는 향후 사업비의 예산 초과를 초래하여 프로<br />
젝트 진행에 상당한 어려움이 있을 수 있기 때문이다. 사실, 단기간의 조사로는 공<br />
사 비용에 대한 현상 파악이 어려울 수 있으므로 조사를 위한 사전 계획을 충분히<br />
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세워야 하고 수원국 담당 기관에 조사를 위한 최대한의 협조를 얻어야 했다. 조사<br />
방법으로는 현지 공사업체 면담, 설계사 면담, 시장 조사를 통한 자재 및 노임 시세<br />
조사, 업계 관련자를 통한 실적 공사비 조사 등을 들 수 있다.<br />
사전 조사 시 유의해야 할 사항은 면담이나 조사는 다양한 Source 를 이용해야 된<br />
다는 것이다. 교민이나 현지에 진출한 국내 업체가 많을 경우 이들을 통하여 비교<br />
적 쉽게 정보를 습득할 수 있으나 이 경우 정보가 왜곡되거나 편협적인 정보 습득<br />
으로 향후 문제가 발생할 소지가 있다.<br />
사전 조사 단계의 중요한 조사 사항 중의 다른 하나는 건축 부지 및 건설 환경에<br />
대한 조사이다. 건축 예정 부지의 기초인프라 현황, 기상, 지반 등 자연조건, 현지<br />
시공사 현황 및 능력, 건축인력, 자재, 장비 등 수급상황, 주요 수입 자재, 숙련인력<br />
수급현황, 건축관련 수원국 법규 등을 조사하여 사업 부지 및 제반 건설 환경의 비<br />
용이나 사업 기간에 대한 영향을 파악하였다.<br />
4.2 실시협의조사<br />
실시협의조사는 <strong>KOICA</strong> 가 수원국 담당 기관과 원조에 대한 규모, 금액 등을 최종<br />
합의하여 협의록(RD, Record of Discussion)에 서명하는 절차이다.<br />
이 단계에서 <strong>CM</strong> 은 수원국과 공사 범위뿐만 아니라 설계, 입찰 및 감리 수행방안에<br />
대하여 협의한다. 일반적으로 설계 및 입찰을 <strong>KOICA</strong> 또는 <strong>CM</strong> 이 직접 수행하는<br />
것으로 협의하지만 과테말라 <strong>프로젝트의</strong> 경우와 같이 설계 및 입찰을 수원국 기관<br />
에 위임하기도 하였다. 단, 입찰 행위를 수원국에 위임하더라도 공정한 입찰을 위해<br />
제반 입찰 절차 및 입찰 서류는 <strong>KOICA</strong> 주관으로 <strong>CM</strong> 이 작성하도록 하였다.<br />
수원국의 입장에 따라 다르지만 조경 등 외부공사와 제반 Infra 시설 공사 및 감리<br />
에 대해서는 수원국에 맡기는 게 유리하다. 그러나 수원국이 부담하기로 한 공사<br />
등은 수원국 담당 기관의 예산 배정 문제로 인하여 지연될 소지가 크므로 위임을<br />
하더라도 이를 감안하여야 한다. 에티오피아 <strong>프로젝트의</strong> 경우는 기본설계, 감리 및<br />
부가가치세를 수원국에서 부담하기로 협의 되었으나 실제 수원국이 이에 대한 비용<br />
분담 능력이 없었을 뿐만 아니라 초기에 수원국 측의 기본설계도 상당 기간 지연되<br />
었다. 이에 따라 Design+Build 계약 방식을 채택하여 설계는 시공사가 수행하도록<br />
하였으나 수원국에서 감리요원을 파견하지 못함에 따라 감리 없이 공사가 진행되었<br />
다. 따라서, 실시협의조사 단계에서 수원국 측에 위임할 사항에 대해서 다양한 검토<br />
가 필요한데 특히, 수원국 분담 사항이 프로젝트 진행에 미치는 영향을 충분히 검<br />
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입찰 및 계약 방안 검토 및 수립<br />
제반 입찰관련 서류의 작성(입찰안내서, 계약서 등)<br />
입찰공고<br />
입찰설명회 및 입찰용 서류 배포<br />
질의응답 및 입찰 접수<br />
입찰서 평가 및 우선협상대상자 선정<br />
협상대상자와의 협상 및 계약<br />
입찰 및 계약을 위한 <strong>CM</strong> 업무 절차<br />
<strong>KOICA</strong> 의 제반 계약 관련 규정은 일반적으로 우리나라 공공 <strong>프로젝트의</strong> 계약 관련<br />
법률 또는 규정에 따른다. 그러나 지역별로 또는 국가별로 건설 산업 체계나 소규<br />
모의 <strong>KOICA</strong> 프로젝트 참여 가능 업체의 능력이 천차만별이므로 입찰 방안 수립<br />
시 고려해야 할 사항이 많다.<br />
우선 설계와 시공을 분리할 것인지 또는 Design+Build 방식으로 입찰을 할 것인지<br />
를 먼저 결정해야 하고, 현지에 진출한 국내 업체를 대상으로 할 것인지 또는 현지<br />
업체를 대상으로 할 것인지도 결정해야 한다.<br />
Design+Build 방식의 입찰은 설계와 시공이 분리되었을 때 나타나기 쉬운 과설계<br />
로 인한 공사비 초과 소지를 방지할 수 있는 장점이 있지만 참여 업체의 능력을 우<br />
선적으로 확인하여야 한다. 소규모 업체들은 입찰 시 필요한 비용 문제로 인하여<br />
Design+Build 입찰에 참여하지 못하는 경우가 많다. 규정상 2 개 업체 이상이 입<br />
찰에 참여해야만 유찰이 되지 않으므로 이처럼 업체가 입찰 참여를 기피하면 유찰<br />
의 소지가 있기 때문이다. 일단 유찰이 되면 재입찰을 위한 기간만큼 프로젝트가<br />
지연될 수 밖에 없으므로 유의해야 한다.<br />
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Design+Build 입찰의 경우 입찰 전에 설계 지침을 명확하게 작성하여야 한다. 설<br />
계 지침이 미흡하면 추후 <strong>프로젝트의</strong> 품질 저하 또는 클레임 발생의 소지가 있으므<br />
로 각별한 준비가 필요하고 기본적인 설계안을 미리 제시하는 방안이 유리하다. 한<br />
미파슨스 또한 대부분의 Design+Build 방식의 프로젝트에 Concept Design 을 미<br />
리 준비하여 입찰 참여자들에게 제시함으로써 입찰자의 설계가 사전에 예상한 품질<br />
이나 개념과 달라지는 것을 방지할 수 있었다.<br />
국내 업체가 진출해 있는 지역에는 현지에 진출한 국내 업체를 대상으로<br />
Design+Build 방식의 입찰을 취하기가 비교적 쉽다. 인도네시아 스포츠센터, 필리<br />
핀 직업훈련원, 필리핀 IT 센터, 베트남 IT 대학 등은 현지에 진출한 국내 업체를<br />
대상으로 Design+Build 방식으로 입찰하여 대부분 성공적으로 계약을 완료하였지<br />
만 베트남 IT 대학의 경우는 국내 업체들을 대상으로 하였음에도 불구하고 앞에서<br />
언급한 바와 같이 입찰용 설계 비용 문제 때문에 다수의 업체가 입찰 참여를 기피<br />
하여 재입찰을 실시하기도 하였다.<br />
국내 업체가 Besign+Build 방식으로 수행한 필리핀 IT 센터<br />
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국내 업체가 <strong>KOICA</strong> 프로젝트에 관심이 적은 이유는 현지에 진출해 있는 업체가<br />
대부분 대형 업체로 소규모 프로젝트에서 수익성을 기대할 수 없기 때문이다. 또한,<br />
국가 사업의 일환인 원조 사업에서 프로젝트 진행 과정에서 발생될 수 있는 설계변<br />
경이나 추가 공사에 대한 보상을 받기가 어렵다는 생각 때문이다. 국내 업체가 프<br />
로젝트를 진행하면 외화가득액 측면이나 <strong>KOICA</strong> 또는 <strong>CM</strong> 입장에서의 공사 관리<br />
측면에서 유리한 점도 많지만 시공사 자체의 관리 비용 증대로 상대적으로 공사비<br />
가 높고 참여 업체가 적어 유찰의 소지가 항상 있으므로 현지 업체를 포함한 참여<br />
가능 업체에 대한 다양한 고려가 필요하다.<br />
4.3.2 입찰 및 계약 <strong>사례</strong><br />
에티오피아 <strong>프로젝트의</strong> 경우는 현지에 진출한 국내 업체가 1 개사 뿐이어서 부득이<br />
<strong>KOICA</strong> 및 수원국 기관이 추천한 현지 업체를 포함하여 Design+Build 방식으로<br />
입찰을 추진하였으나 입찰 도중에 프로젝트 규모에 따른 시공사 자체의 관리 방안<br />
문제로 인해 국내 업체가 입찰을 포기하였다. 결과적으로 현지업체만을 대상으로<br />
하는 Design+Build 방식의 입찰이 되어 버렸는데 위에서 언급한 바와 같이 현지<br />
업체는 규모도 작고 자금력도 열악하므로 입찰 참여가 어려울 것으로 예상되어 긴<br />
급하게 입찰 조건을 완화하여 업체의 입찰 참여를 유도하였다. 덕분에 가까스로 2<br />
개 업체가 입찰에 참여하여 유찰되지 않고 프로젝트가 진행될 수 있었다.<br />
현지 업체가 Besign+Build 방식으로 수행한 에티오피아 초등학교<br />
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과테말라 <strong>프로젝트의</strong> 경우는 수원국과의 당초 합의에 따라 설계를 현지국 수원 기<br />
관이 수행하여 설계와 시공이 분리된 Case 인데 이 역시 수원국 기관의 설계 지연<br />
으로 프로젝트가 상당히 지연되는 사태가 발생하였다. 또한, 현지 기관 및 <strong>KOICA</strong><br />
현지 사무소의 추천을 통하여 11 개 현지 업체를 대상으로 공사 입찰을 실시하였으<br />
나 입찰 금액이 예산을 초과하여 협상에 상당한 노력이 필요하였다.<br />
요르단 보건소는 4 개의 프로젝트로 구분된 사업으로 현지국에서 설계를 수행하였<br />
는데 추후 공사 입찰 결과가 예산을 초과하는 경우를 대비하기 위해 입찰을 2 단계<br />
로 구분하여 진행 중이다.<br />
일반적으로 낙찰은 입찰 금액만으로 결정되지 않는다. 금액과 함께 업체의 재무 상<br />
태, 공사 실적 등을 포함한 공사 수행 능력을 종합적으로 점수화하여 낙찰자를 결<br />
정하는데 과테말라 <strong>프로젝트의</strong> 경우에는 최저가 입찰자가 재무 상태와 공사 수행<br />
능력 점수가 나빠 탈락되기도 하였다.<br />
4.4 설계관리<br />
4.4.1 설계관리 업무 개요<br />
설계와 시공이 분리되는 경우 설계 검토는 대단히 중요하다. 특히 수원국에서 설계<br />
를 수행하는 경우 과설계 및 의도적인 건축 규모 확대로 인하여 예산 초과의 소지<br />
가 크고, 설계 일정이나 품질을 적기에 확인하지 못함에 따른 프로젝트 지연이나<br />
품질 저하 소지가 크기 때문이다.<br />
Dsign+Build 의 경우도 마찬가지로 Contractor 입장에서 자신들의 추가 비용을 줄<br />
이기 위해 무조건 경제적인 설계를 고집하는 게 일반적이다. 따라서 당초 입찰 지<br />
침과의 철저한 비교 검토를 통하여 누락이나 품질 저하를 방지해야 한다.<br />
또한, <strong>KOICA</strong> 프로젝트는 건축 외에 기자재 공급이 포함된다. 특히 직업훈련원이나<br />
의료 및 보건 시설의 경우에는 대형 장비를 포함한 다양한 기자재가 함께 공급, 설<br />
치된다. 이러한 기자재 공급 및 설치 업체는 대부분 <strong>KOICA</strong> 에서 별도로 발주하는<br />
데 이름하여 PMC(Project Management Company)라 부른다. 이들 기자재의 중량<br />
이나 사양은 건축 설계와 직접적인 연관이 있으므로 설계단계에서 중요하게 고려되<br />
어야 한다. 따라서 설계 단계에서 이들 기자재의 List 및 사양을 반영해야 하고 공<br />
사단계의 기자재 반입 및 설치 일정 조정이 필요하므로 기자재 담당 PMC 업체와<br />
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의 Coordination 이 필수적이다.<br />
4.4.2 설계관리 <strong>사례</strong><br />
요르단 <strong>프로젝트의</strong> 경우, 수원국이 수행한 설계가 수원국의 욕심이 상당 부분 반영<br />
되어 당초 합의한 규모를 초과함에 따라 이를 예산에 맞추기 위해 건축 규모와 지<br />
원 의료 장비 내용을 전반적으로 재검토해야 하는 결과를 초래하였다.<br />
과테말라의 경우는 요르단의 <strong>사례</strong>와는 다소 다르다. 설계를 옆에서 직접 관리하지<br />
못함에 따라 설계 기간이 수개월 지연되었을 뿐만 아니라 실시협의 조사 때 기본적<br />
인 설계 지침을 합의하였지만 수원국 입장에서 일정액을 초과하는 비용에 대해서는<br />
수원국이 부담한다는 사업 지원 조건에 따라 자국의 추가 비용을 최대한 줄이기 위<br />
해 무조건 경제적인 설계를 고집하여 애를 태웠다. 설계 단계별로 진행된 설계 도<br />
서를 한국에서 접수하여 검토하였는데, 검토 과정에서 건물 수준을 높이기 위해 현<br />
지의 수준 높은 건축물을 벤치마킹하고 E-mail 을 이용한 설계사와의 지속적인 협<br />
상을 통하여 천정, 적벽돌 마감, 장식기둥, 중정, Covered Walkway, 냉방설비 등을<br />
반영시키기도 하였다.<br />
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과테말라 기술교육훈련원의 중정<br />
이처럼 수원국에서 설계가 지연되거나 당초 합의된 규모에 따르지 않는 경우가 발<br />
생하는 주된 이유는 수원국의 예산 확보 문제도 있지만 수원국 내부의<br />
Coordination 부재에도 있다. 예를 들면, 요르단의 경우처럼 당초 KOCA 와의 협상<br />
주체로 대외협력국이라는 기관에서 주도하여 건축 규모 등을 확정하였으나 추후에<br />
설계와 공사를 담당하는 기술국이라는 기관에서는 설계 기간이나 건축 Scheme 에<br />
대해 전혀 다른 발상을 하는데도 수원국 내부에서 이를 적절히 조정하지 못해 문제<br />
가 발생되었다.<br />
또한, 기자재 공급 및 설치 담당 PMC 업체와의 다양한 사전 Coordination 노력에<br />
도 불구하고 과테말라 <strong>프로젝트의</strong> 경우와 같이 PMC 업체의 내부 사정으로 기자재<br />
반입이 지연되고 당초 합의한 사양과 다른 기자재가 반입되어 공사에 차질을 주는<br />
경우도 있었다.<br />
4.5 공사관리<br />
4.5.1 공사단계의 <strong>CM</strong> 업무 개요<br />
<strong>KOICA</strong> <strong>프로젝트의</strong> 공사관리가 여타 <strong>프로젝트의</strong> 공사관리와 기본적으로 큰 차이는<br />
없다. 공사단계에서 <strong>CM</strong> 요원이 상주하는 경우나 비상주의 경우 모두 다음과 같은<br />
업무를 수행하는데 비상주의 경우는 실제적으로 밀착 관리가 어려우므로 제반 공사<br />
관리를 제대로 수행하는데 한계가 있다.<br />
<strong>KOICA</strong> <strong>프로젝트의</strong> 공사단계 <strong>CM</strong> 업무<br />
항 목 세부 업무 수행 내용 비 고<br />
공정 관리<br />
• Master Schedule에 의한 공사 일정 관리<br />
• 설계 및 시공을 동시에 진행하는 Fast<br />
Track기법 사용<br />
• 사업 진행 일정 수립<br />
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품질 관리<br />
• 품질관련 각종 시험 및 검측<br />
• 설계도서의 시공반영 여부 확인<br />
• 부적합사항 점검 및 해결책, 대안 제시<br />
• 하자발생 가능 부위 또는 공법의 파악 및 개<br />
선안 제시<br />
원가 관리<br />
• 기성 계획 수립 및 관리<br />
• 기성 실사 및 확인<br />
• 지속적인 VE활동<br />
• 설계 변경에 따른 최적 예산 산출, 대안제시<br />
및 전체 예산 변경 사항 점검<br />
• 추가예산 편성 및 집행 내역 점검<br />
안전환경 관리<br />
• 현지의 기후, 생활습관, 의식 등이 반영된 안<br />
전관리계획 수립 및 <strong>적용</strong><br />
• 예방위주의 안전관리 시스템 사용<br />
• 각 부위별 안전시설의 적합성 및 보호장구<br />
착용여부의 확인 및 지시<br />
• 소음, 분진, 진동, 토사오염, 수질오염 억제<br />
지시<br />
기타<br />
• 인·허가 관리(건축허가, 준공허가, 전력 인입,<br />
수목제거, 무허가 건물 철거 등)<br />
• 기공식 및 준공식지원<br />
• <strong>KOICA</strong> 현지 사무소 및 PM의 현장 관리업<br />
무 지원<br />
• 기술적 측면에서 <strong>KOICA</strong> 지원<br />
<strong>KOICA</strong> <strong>프로젝트의</strong> 공사 관리는 크게 상주 관리와 비상주 관리로 나뉜다. 프로젝트<br />
규모가 일정 규모 이상인 경우 상주 <strong>CM</strong> 이 가능하지만 대부분의 소규모 <strong>KOICA</strong> 프<br />
로젝트는 <strong>CM</strong> 비용 문제로 인해 비상주 공사관리가 불가피하다. 실제 한미파슨스가<br />
수행하였거나 수행 중인 <strong>KOICA</strong> 프로젝트 중 공사단계의 상주 관리의 경우는 필리<br />
핀 IT 센터, 베트남 IT 대학, 요르단 보건소 등 3 개 프로젝트에 불과하다. 나머지<br />
프로젝트는 정기적인 방문을 통한 비상주 관리로 공사단계의 <strong>CM</strong> 업무를 진행하였<br />
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는데 비교적 근거리인 동남아의 경우는 어느 정도 밀착 관리가 가능하지만 과테말<br />
라나 에티오피아와 같은 원거리 <strong>프로젝트의</strong> 경우에는 간헐적인 방문을 통하여 현장<br />
을 확인하고 국내에서 원격 관리를 할 수 밖에 없어 관리에 상당한 한계가 있었다.<br />
그러나 불리한 여건 하에서도 대부분의 비상주 관리 프로젝트를 성공적으로 수행함<br />
에 따라 비상주 프로젝트관리의 가능성을 제시하게 되었고, 이 점이 해외 원격지<br />
<strong>프로젝트의</strong> 관리 방안 측면에서 시사하는 바가 크다 할 수 있다.<br />
4.5.2 공정관리<br />
(1) 공정관리 업무 개요<br />
공사 단계에서 중점적으로 관리하는 사항 중의 하나가 공기 지연 방지이다. 공기<br />
지연은 제반 클레임 발생의 동기가 될 수 있고, 원조하는 입장에서 수원국 측과의<br />
약속과 직접적으로 연관이 있기 때문이다.<br />
공정계획 수립 시에 예상되는 다양한 돌발상황을 고려해야 하지만, 공사 진행 중<br />
예상치 못했던 돌발 상황에 의해 지연이 발생될 경우 이에 대한 적절한 대처가 필<br />
요하다. 계획 대비 공사가 지연되는 경우가 발생하면 <strong>CM</strong> 은 지연 사유를 면밀히 파<br />
악하고 합당한 만회 대책을 세우야 한다.<br />
일부 <strong>프로젝트의</strong> 경우 공기가 지연된 경우가 있었는데 이는 주로 <strong>KOICA</strong> 나 <strong>CM</strong> 이<br />
제어하기 어려운 부분에서 발생한다.<br />
(2) 공기지연 사유 및 <strong>사례</strong><br />
1) 기상이변<br />
공기가 지연되는 가장 많은 사유가 기상 이변이다. 지역에 따라 차이는 있지만 대<br />
부분의 지역에서 우기가 상당히 길다. 우리나라의 장마철과 같이 단기간에 우기가<br />
끝나지 않고 수개월 동안 우기가 지속된다. 공정 계획 수립 시 이와 같은 우기를<br />
반영하지만 문제는 기상 이변에 있다. 일반적으로 우기라 하더라도 우천 시간과 강<br />
우량이 일정한데, 최근 수년 동안에는 엘니뇨 등의 영향으로 폭우가 많고 우천 시<br />
간이나 우기가 길어져 공사에 지장을 초래하는 경우가 많았다.<br />
2) 자재 수급 불안<br />
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필리핀 직업훈련원<br />
4.5.3 품질관리<br />
공사 품질의 경우는 대부분 수원국의 건설 수준을 고려하면 우리나라의 품질수준과<br />
비교할 수는 없으나, 품질 향상을 위해 검측 및 품질 점검 시 우리나라의 품질기준<br />
으로 접근하여 지시를 하였으며, 시공사로 하여금 수원국 기능공의 수준이나 여타<br />
의 건축물과 대비하여 보다 낳은 품질의 시설물 완성에 노력하도록 유도하였다. 수<br />
원국의 지역별 기능공의 수준 차이, 자재의 한정성, 지역적 특성으로 인하여 <strong>CM</strong> 단<br />
이 만족할 만한 품질 구현은 불가능 하였지만, <strong>CM</strong> 단의 기준에 따른 엄격한 검측을<br />
통해 예상 이상의 품질을 실현할 수 있었다.<br />
특히, 인도네시아 스포츠센터의 경우는 현지에 진출한 국내 굴지의 건설사에 의해<br />
시공되었는데 우리나라와 동일한 엄격한 검측 기준을 통해 시행된 <strong>CM</strong> 단의 지속적<br />
인 검측 및 철저한 품질관리의 결과로 수원국 여타의 건축물 대비 상당히 높은 품<br />
질의 건축물을 완성하였으며, <strong>CM</strong> 단이 목표로 한 품질에는 다소 미흡하지만 아국의<br />
품질과도 견줄 수 있는 성과를 거두었다.<br />
19
인도네시아 스포츠 센터<br />
4.5.4 원가관리<br />
원가관리 측면에서는 발주처 기본 목표의 하나인 사업 예산 내에서의 프로젝트 완<br />
료를 위하여 건축사업비에 관한 계획 및 집행내역을 주기적으로 보고하고, 계획대<br />
비 기성 집행율, 잔여 사업비, 예비비 및 설계 변경에 관한 지출 내역을 일목요연하<br />
게 인지 할 수 있도록 Table 과 Chart 를 사용하였다.<br />
No.<br />
1.0 Direct Cost<br />
Approved Anticipated Hold Reject<br />
(A1) (A2) (B) (D)=(A2)-(B) (E) (F) (G) (H) (J) (K)=(B)+(E)<br />
1.1 Architectural 1,061,360 1,181,512 -120,152<br />
137,288 7,176 144,464 1,318,800<br />
1.2 Electrical 300,265 307,040 -6,775 54,000 54,000 361,040<br />
1.3 Mechanical 269,695 208,960 60,735 56,790 56,790 265,750<br />
1.4 F.F. & E. 148,560 90,000 58,560 8,424 8,424 98,424<br />
1.5 External 20,377 20,377 0<br />
1.6 Sub-Total 1,779,880 1,787,512 -7,632 256,502 20,377 7,176 284,055 2,044,014<br />
2.0 Indirect Cost 167,685 212,988 -45,303 26,659 858 27,517 239,647<br />
3.0 Design Fee 155,000 55,000 100,000 1,805 1,805 56,805<br />
4.0 Overhead & Profit 194,757 217,500 -22,743 31,661 893 32,554 249,161<br />
5.0 Permit Fee 7,530 5,000 2,530 5,000<br />
6.0 Escalation<br />
6.1 to commencement on site 41,377 41,377<br />
6.2 during construction 57,245 57,245<br />
6.3 Sub-Total 98,622 98,622<br />
7.0 Contingency<br />
Item<br />
Project<br />
Budget by<br />
<strong>KOICA</strong><br />
Project<br />
Budget by<br />
HP<br />
Contract<br />
Amount<br />
(Ssangyong)<br />
Budget<br />
Varience<br />
7.1 Design Contingency 74,168 74,168<br />
7.2 Contract Contingency 95,358 95,358<br />
7.3 Sub-Total 169,526 169,526<br />
Variation Order to Date<br />
Total<br />
Variation<br />
Order<br />
Projected<br />
Final<br />
Amount<br />
8.0 Grand Total 2,550,000 2,573,000 2,278,000 295,000<br />
316,627 0 20,377 8,927<br />
345,931 2,594,627<br />
91.53% 0.00% 5.89% 2.58%<br />
Project Cost Control <strong>사례</strong><br />
20
상기 표는 <strong>CM</strong> 단이 프로젝트를 수행하면서 변경된 Project Cost 를 비교하는 표이<br />
며, <strong>KOICA</strong> 의 초기 예산과 <strong>CM</strong> 단이 초기에 예측한 예산 및 최종 사업비의 비교를<br />
통해 최종 예상 사업비를 지속적으로 추적 관리함으로써 주어진 예산안에서 프로젝<br />
트를 수행한 결과를 보여 주고 있다.<br />
기성 내역에 대해서는 철저한 검토를 통해 과기성 및 오류를 점검하고, 공정율이<br />
둔화 되었을 때에는 과감히 기성을 보류하여 계획 공정율이 달성될 수 있도록 조치<br />
하였다.<br />
또한, 설계 변경 및 추가 예산의 적정성 검토와 이의 집행에 대해서는 객관성 확보<br />
에 노력하였고, 전체 사업비 내에서 절감될 수 있는 항목을 탐색하여 절감 금액을<br />
품질향상 및 미비한 시설공사에 활용할 수 있도록 하였다.<br />
4.5.5 안전관리<br />
대부분의 수원국은 후진국으로 공사 현장의 안전관리가 상당히 열악하다. 안전모를<br />
착용하는 예가 드물고 제반 안전 시설이 없어 무척 위태해 보인다. 이처럼 안전에<br />
대한 인식이 부족한 지역에서 지속적인 안전의식 고취 및 교육을 통해 아직까지 안<br />
전사고 한 번 없이 모든 프로젝트가 진행되고 있다.<br />
에티오피아의 경우 주위 교실에서 초등학생들이 수업을 하는 동안 공사를 진행하였<br />
기 때문에 학생들의 현장 접근이 많아 특히 위험하였는데, 학교 측에 요청하여 수<br />
명의 선생님들을 항상 배치하여 학생들의 현장 접근을 방지하였다. 외부 비계 또한<br />
목재로 사용하여 흔들거리는 등 위험 요소가 많아 상당히 많은 가새를 추가하도록<br />
지시한 바 있는데 시공사는 여태껏 이렇게 많은 가새를 설치한 적이 없다고 불평하<br />
곤 하였다.<br />
21
에티오피아 초등학교의 공사용 비계<br />
4.5.6 기자재 공급 및 설치<br />
준공이 가까워 지면 앞서 언급한 바와 같이 기자재 공급 및 설치 업체인 PMC 업<br />
체의 기자재 반입 및 설치 공사가 착수된다. 국내에서 선적된 기자재가 수원국 항<br />
구에 도착하면 수원국의 지원 하에 기자재의 통관 및 현장 반입이 이루어진다. 이<br />
와 함께 PMC 업체는 기자재 조립 및 설치를 위한 전문가와 기술자를 파견하여 현<br />
장에 반입된 기자재의 이상 여부를 파악한 후 조립과 설치를 진행한다.<br />
과테말라 <strong>프로젝트의</strong> 경우 사전에 상당한 Coordination 노력이 있었음에도 불구하<br />
고 PMC 자체의 기자재 납품 협력업체 선정이 지연되어 기자재 반입이 당초 예상<br />
보다 늦어졌고, 부분적으로 당초 협의된 사양과 다른 기자재가 반입됨에 따라 준공<br />
식을 며칠밖에 남겨두지 않은 시점에서 전기 공사 등 상당한 변경 및 추가작업을<br />
필요하게 되었는데, 당시 시간이나 금전적인 측면에서 수원국 측의 지원이 없었으<br />
면 프로젝트 준공에 악영향을 끼칠 소지가 컸었다. 뿐만 아니라 장기간의 해상 운<br />
송으로 인하여 부분적으로 기자재의 부식이나 파손이 발생하기도 하였다.<br />
22
과테말라 기술교육훈련원의 자동차정비 기자재<br />
필리핀 직업훈련원 <strong>프로젝트의</strong> 경우는 Design-Build 시공업체 선정 이후 PMC 업<br />
체가 선정되었다. 이에 따라 PMC 와 여러 번의 협의 및 회의를 진행하였으나 PMC<br />
의 요구 사항을 수용하기 위해서는 Design-Build 시공업체 계약 내용을 변경하거<br />
나 설계 변경이 필요하게 되어 다소 어려움을 겪었다.<br />
이러한 문제점을 해결하기 위한 방안으로 요르단 <strong>프로젝트의</strong> 경우는 의료장비를 포<br />
함한 기자재 공급 및 설치를 별도의 PMC 업체를 이용하지 않고 <strong>CM</strong> 용역 업무 범<br />
위에 포함시켰다.<br />
4.5.7 준공관리<br />
준공 시 시설물 인수인계 방법은 프로젝트에 따라 다소 상이하지만 기본적으로 준<br />
공 직전에 수원국 측에 시설물 인수인계에 따른 조직 구성을 요청하고 조직원 각각<br />
의 역할에 대한 협의를 통하여 인수인계 계획을 수립하였다. <strong>CM</strong> 입장에서는 시설<br />
물 인수인계를 진행하기 전 시설물에 대한 합동 점검(Joint Inspection)을 실시하여<br />
발견된 문제점 및 향후 대책에 대하여 설명하였고 시설물과 관련된 기자재의 사용<br />
23
방법 및 유지관리 방안에 대한 교육을 실시하였다. 시설물 인수인계를 위한 모든<br />
절차 완료 후 각 시설물에 대한 Key-Handover 를 함으로써 <strong>CM</strong> 단의 역할을 완료<br />
하였는데 공식적인 Handover 는 정부간의 공식문서로 처리 할 수 있도록 <strong>KOICA</strong><br />
에 요청하였다.<br />
또한, 준공점검 시 발생된 하자 항목(Punch List) 및 전체 시설물 인수인계에는 지<br />
장이 없으나 부분적으로 미 완료 된 부분에 대한 미결 항목(Outstanding List)에 관<br />
해서는 사진자료와 함께 완료해야 할 날짜를 명기하여 시공사에 통보하고 정정 또<br />
는 완료된 시점의 사진자료를 제출토록 지시하였다.<br />
Issued Date December 21 st 2004<br />
Inspected By D.K.Kim<br />
Due Date<br />
No Location Description<br />
Remark<br />
(for Completion)<br />
1 External External Upgrading(Gazebo, Trellis, etc.) 14-Jan-05 Photo 1<br />
2 External Covered Walk Way 31-Dec-04 Photo 2<br />
3 Admin. B/D Façade Upgrading Work(Stone, Canopy, etc.) 31-Dec-04 Photo 3<br />
4 Admin. B/D Auditorium Upgrading(Including Black Curtain) 14-Jan-05 Photo 4<br />
5 General Cleaning on site 14-Jan-05 Photo 5<br />
6<br />
Landscaping Work(Tree planting at multipurpose<br />
External<br />
14-Jan-05 Photo 6<br />
area)<br />
7 - Demolition of temporary office and back house 20-Jan-05 Photo 7<br />
8 P/B Changing Air-compression Pipe 31-Dec-04 Photo 8<br />
9 Sub-Station Electrical Sub-station work clear 31-Dec-04 Photo 9<br />
10 - All Electrical Lighting & Switch Check 31-Dec-04 Photo 10<br />
Washbasin Partition finishing at 2 nd Floor Toilet<br />
11 Admin. 31-Dec-04 Photo 11<br />
B/D<br />
area<br />
12 Admin. B/D Internal Toilet partition door improvement 14-Jan-05 Photo 12<br />
Improvement of Glass Louver Window(Jelouse)<br />
13 P/B<br />
14-Jan-05 Photo 13<br />
frame<br />
14 - Gas Storage Roof 31-Dec-04 Photo 14<br />
Auditorium Lighting Switch & Amplifier<br />
15 Admin. 14-Jan-05<br />
B/D<br />
Installation at audio/video room<br />
[ Photograph ]<br />
Issued Date December 22 nd 2004<br />
Prepared By D.K.Kim<br />
Description<br />
Remark<br />
External Drainage<br />
DPWH<br />
Connection between Internal road and external highway DPWH<br />
Demolition of temporary office<br />
TESDA<br />
Fence around Tree Planting<br />
Davao Lighting<br />
Clear Punch List<br />
Paradise<br />
Hand Over Procedure(Refer to attached)<br />
<strong>KOICA</strong><br />
[ Photograph ]<br />
NOTICE OF KEY HANDOVER<br />
21-Dec-04<br />
Project : Korea-Philippines Vocational Training Center<br />
Location : Km 20 Buhisan - Tibongco, Davao City<br />
Remarks<br />
Item<br />
Building Description Qty. Unit<br />
Inspection<br />
Condition<br />
I Main Administration Building<br />
A . Ground Floor<br />
1 Principal's Room 1 unit Completed In-Order<br />
2 Vice-Principal's Room 1 unit Completed In-Order<br />
3 Conference Room 1 unit Completed In-Order<br />
4 Recovery Room 1 unit Completed In-Order<br />
5 Dinning Room 1 unit Completed In-Order<br />
6 Office Room 1 unit Completed In-Order<br />
7 Cashiers Room 1 unit Completed In-Order<br />
8 Clinic Room 1 unit Completed In-Order<br />
9 Counseling Room 1 unit Completed In-Order<br />
10 Seminars Room 1 unit Completed In-Order<br />
11 Security Office 1 unit Completed In-Order<br />
12 Library Area 1 unit Completed In-Order<br />
13 Preparation Room 1 unit Completed In-Order<br />
14 Storage Room 1 unit Completed In-Order<br />
15 Stage 1 unit Completed In-Order<br />
16 Auditorium 1 unit Completed In-Order<br />
17 Lobby 1 unit Completed In-Order<br />
18 Hall W ay 1 unit Completed In-Order<br />
19 Comfort Rooms<br />
a. Male 1 unit Completed In-Order<br />
b. Female 1 unit Completed In-Order<br />
20 Staircase 2 unit Completed In-Order<br />
B. Second Floor<br />
1 Visual & Auditory Senses Room 1 unit Completed In-Order<br />
2 Lounge Room 1 unit Completed In-Order<br />
3 Computer Room 1 unit Completed In-Order<br />
4 Clinic Room 1 unit Completed In-Order<br />
5 Counseling Room 1 unit Completed In-Order<br />
6 Seminars Room 1 unit Completed In-Order<br />
7 Security Office 1 unit Completed In-Order<br />
8 Broadcasting Room 1 unit Completed In-Order<br />
9 VIP Room 1 unit Completed In-Order<br />
10 Office Rooms 3 unit Completed In-Order<br />
11 Hall W ay 1 unit Completed In-Order<br />
12 Comfort Rooms<br />
a. Male 1 unit Completed In-Order<br />
b. Female 1 unit Completed In-Order<br />
13 Staircase 2 unit Completed In-Order<br />
Prepared By:<br />
Accepted By:<br />
MR. CHOI, WOON SANG<br />
MR. D. K. KIM<br />
Project Manager<br />
Project Consultant<br />
1. Street Lighting 2. Exhaust Louver 3. Curtain Wall<br />
External Drainage 2. Road Connection 3. Tree Planting<br />
Paradise Construction<br />
HanmiParsons<br />
MR. RODOLFO ODOYA<br />
MR. EGMEDIO O. VALDEZ JR.<br />
TESDA Representative<br />
Regional Training Center - Davao<br />
Outstanding List<br />
Information of B/D & Facility<br />
Operation<br />
Handover 서류 <strong>사례</strong><br />
Notice of Key Handover<br />
5. Best Practice<br />
한미파슨스가 <strong>KOICA</strong> <strong>프로젝트의</strong> <strong>CM</strong> 업무를 지금까지 비교적 성공적으로 수행할<br />
수 있었던 것에 대해 다양한 요인을 찾을 수 있으나 실무 상에서 성공 <strong>사례</strong>를 정리<br />
해 보면 다음과 같다.<br />
5.1 건설사의 취약점 조기 파악 및 적절한 관리<br />
입찰 시 제출된 문서 상의 시공 업체 정보와 실제 수행능력의 차이점을 조기 파악<br />
하여 업체의 능력에 맞추어 업체 주도로 공사가 진행될 수 있도록 <strong>CM</strong>사 입장에서<br />
24
지속적으로 조언을 할 뿐 아니라 일반적으로 건설 업체가 간과하기 쉬운 설계 관<br />
리를 위해 설계 검토 능력이 있는 직원을 선임하여 현장에 배치하도록 유도하고,<br />
소장 또한 <strong>CM</strong> 나름대로의 검증 절차를 거쳐 승인 하였다.<br />
5.2 일방적이고 불확실한 결정을 지양한 원가관리<br />
발주자나 시공사 한 쪽이 금전적인 측면에서 일방적으로 손해를 보지 않도록 Winwin<br />
Mind로 접근하여 <strong>프로젝트의</strong> 원활한 진행을 유도하고, 발주자의 예산 개념 없<br />
는 요구 사항을 자제시켰을 뿐만 아니라 공사비 등 사업비 금액 결정을 모호하게<br />
할 수 있는 포괄적인 지침 및 요구 사항을 구체화하는데 많은 노력을 기울였다.<br />
설계변경 또한 사업초기 계획하였던 예비비(Contingency) 내에서 변경이 이루어지<br />
도록 지속적인 관리하였고, 공사 단계에서도 돌발 상황을 대비하여 예비비를 유지<br />
하였다. 공사 시작 후 발생된 설계 변경에 대한 변경 또는 추가 금액 산정 시에는<br />
변경 항목을 심층 재검토 하여 변경의 여부를 확정하고, 여타 불필요한 항목의 물<br />
량을 조정하거나 삭제함으로써 전체 사업비 내에서 비용이 집행되도록 관리하였다.<br />
5.3 현지 실정에 적합한 품질 관리<br />
익숙하지 않은 지역의 현실에 맞게 고품질을 성과물을 유도하기 위해 설계 시 현<br />
지 건축물을 Bench-marking하여 설계에 반영하였고, 최상은 아니지만 시설물의<br />
기능에 영향을 미치지 않는 범위 내에서 공사의 Flexibility 부여하여 품질, 공기,<br />
예산 중 어느 한 쪽에 우선순위를 두지 말고 전체적으로 조화를 이룰 수 있도록<br />
조정하였지만 품질 향상과 시설물의 기능상 필요한 시설 설치 중 선택이 필요할<br />
경우 품질향상을 우선으로 선택하도록 하였다.<br />
검측 기준 또한 수원국 측 기준이 아닌 국내 기준에 맞추되 현지 지역 사정에 적<br />
합한 자재의 선택으로 공기에 영향을 주지 않도록 조정하였다.<br />
5.4 철저한 문서 관리 및 기록 유지<br />
수원국과 프로젝트와 관련된 협의 시, 협의된 사항 또는 요청 사항을 먼저 문서로<br />
작성하여 발주처 등 관련 기관에 송부하고 수원국의 응답속도가 현저히 떨어지므<br />
로 응답을 문서로 하도록 지속적으로 요청하였다.<br />
시공사의 문서관리에 대해서도 적극적으로 지적 및 조언하고 발주처의 담당자 및<br />
25
현지 사무소의 빈번한 이동으로 인한 정보 단락을 방지하기 위해 <strong>CM</strong>단의 서면보<br />
고를 통하여 일목요연하게 기록을 유지하였다.<br />
5.5 적극적인 Coordination<br />
<strong>KOICA</strong> 본부의 담당자, 현지 사무소, PM(일부 프로젝트에만 해당), 수원국 정부,<br />
수원국 프로젝트 수행 및 수원기관, 시공사, 설계사 및 PMC와 지속적이고 유기적<br />
인 협의에 노력하였고, 업무 수행에 앞서 원인 분석 및 대안을 도출하여 조언함으<br />
로써 발주자의 선택, 결정 및 승인을 용이하게 하였다. 또한, 지속적으로 사업비,<br />
공정율 등에 대한 사업관련 정보를 발주처 등 각 담당자에게 제공하여 사업의 전<br />
체적인 흐름을 항상 인지할 수 있게 하였다.<br />
5.6 Ownership<br />
사업에 대한 의사 결정 필요 시, <strong>CM</strong>은 항상 발주처 측면에서 영향을 분석하고 보<br />
고서를 작성하였으며, 수원국 정부 혹은 수원국의 프로젝트 수행기관과의 업무 협<br />
의 시 발주처인 <strong>KOICA</strong>의 사업 목적에 부합되도록 진행하였다.<br />
6. Lessons Learned<br />
한미파슨스가 <strong>KOICA</strong> 프로젝트를 지금까지 비교적 성공적으로 수행하였지만 모든<br />
면에서 다 잘 했다고 볼 수는 없으며, 새로운 지역에서 새로운 프로젝트를 처음 수<br />
행함에 따른 많은 시행착오도 있었다. 특히 다음과 같은 시행착오는 후속 프로젝트<br />
수행에서 시행착오를 줄일 수 있는 교훈이 되고 있으며, 또한 개선을 위한 많은 추<br />
가 노력이 필요하다.<br />
6.1 수원국 인•허가에 따른 현지 관례 숙지 미흡<br />
일부 프로젝트에서 착공, 준공, 건축, 전력 인입, 소방 등 인•허가 비용이 초기 사<br />
업 검토 시 예측하였던 비용보다 상회하여 지출한 경우가 발생하였고, 또한, 국가<br />
별 혹은 지역별로 인허가 기준 차이가 심하여 시행착오를 겪은 경우도 있다.<br />
따라서, 추후 프로젝트 진행 시, 인•허가에 관련된 사항은 수원국 업무영역으로 포<br />
함시키는 것이 유리할 수 있겠다.<br />
26
6.2 건축사업 시작 전 PMC와의 업무협의 미흡<br />
필리핀 직업훈련원 <strong>프로젝트의</strong> 경우 PMC와 여러 번의 협의 및 회의를 진행하였으<br />
나 설계 확정 후에 협의된 사항들이므로 설계 변경이 필요한 경우가 발생하였다.<br />
또한, 과테말라 프로젝트와 같이 최종 공급된 기자재가 당초 협의된 사양과는 다른<br />
기자재가 반입되는 경우도 있었다.<br />
따라서, 시공사 선정 전에 PMC가 선정되어 협의를 거친 후 입찰을 진행하고, PMC<br />
의 장비 발주 전 PMC 장비 사양에 대해 재검토 및 재협의를 거칠 경우 문제 발생<br />
을 사전에 방지할 수 있다.<br />
6.3 수원국 현지 자재 및 기능공 수준 파악 미흡<br />
사전 조사 이후의 단계에서부터 <strong>CM</strong>용역이 시작된 <strong>프로젝트의</strong> 경우 현지 물가 및<br />
기능공 수준의 파악이 예측을 벗어난 경우가 있었으며. 현지에서 수급 불가능한 자<br />
재를 <strong>적용</strong>하여 설계변경이 발생한 <strong>사례</strong>도 있다.<br />
또한, 도심지와 현장 소재지 간의 물가 차이가 심하고, 기능공 수준 또한 현저히<br />
떨어지므로 입찰 전에 현장 방문을 통하여 현지의 자재 및 기능공 수준을 파악함<br />
으로써 효율적인 건축 사업비 책정 및 공기 예측이 가능하겠다.<br />
6.4 입찰기간 최소화에 따른 준비 및 시공사 파악 미흡<br />
발주처 내부 사정으로 인하여 입찰 기간을 최소화함에 따라 입찰 기준 및 대상자<br />
파악이 소홀한 경우가 있었으며 이 결과 우선협상 대상자 선정 시, 자격미달로 우<br />
선협상대상자에서 탈락되는 업체가 발생되는 경우가 있었다.<br />
또한, 입찰 기간은 사업규모 및 일정에 따라 탄력적으로 조정할 수 있으나, 적정한<br />
입찰 준비 기간을 통하여 입찰 조건, 기준 및 입찰 참여자에 대한 정보 파악 등 입<br />
찰 전반에 걸친 사항을 검증 후 진행 하는 것이 유리할 것으로 판단된다.<br />
아울러 우선협상 대상자와의 협상 시 협상대상자의 계약 조건 변경 요구에 대한<br />
<strong>KOICA</strong> 현지 사무소 및 <strong>CM</strong>의 결정 권한이 부족함에 따라 협상이 결렬되는 경우도<br />
있었으므로 계약 조건에 대한 융통성 발휘가 필요하다.<br />
27
6.5 프로젝트 규모에 비해 과도한 계약 조건<br />
일부 프로젝트는 통상적인 해외 입찰로 판단하여 국제 표준 계약서인 FIDIC<br />
(International Federation of Consulting Engineers)의 계약 조건을 기초로 하여<br />
작성되었으나 계약서의 내용이 <strong>KOICA</strong> 프로젝트를 수행하는 중소 규모 또는 현지<br />
업체에게는 적합하지 않은 경우가 있었다. 따라서, 사업 규모별, 참여 업체별로 계<br />
약서를 수정 및 보완하여 <strong>적용</strong> 할 필요성이 있다.<br />
7. 맺음말<br />
한미파슨스의 <strong>KOICA</strong> 프로젝트는 발주처인 한국국제협력단(<strong>KOICA</strong>)이 기존에 수행<br />
하였던 각종 건축관련 프로젝트에서 발생되었던 문제점인 사업기간 지연, 예산 초<br />
과 그리고 품질 미확보를 방지하기 위해 도입된 건설사업관리(<strong>CM</strong>) 용역으로, <strong>CM</strong><br />
사 입장에서 성공적인 사업 수행을 위해 적정한 건축, 구조, 전기, 기계설비, 원가,<br />
공정 및 발주관리 전문가를 투입하여 사업검토부터 준공식 지원까지 사업 전반에<br />
걸쳐 <strong>KOICA</strong> 가 설정한 목표를 효과적으로 달성할 수 있도록 노력하였다.<br />
가시적인 결과로서 대부분 사업예산 내에서, 계획공기 안에 시설물을 완료하였거나<br />
진행 중에 있으며, 품질 면에서는 만족스럽지는 않지만, 한정된 예산과 정해진 사업<br />
기간 안에서 시설물이 건립된 지역의 평균수준 이상의 품질을 달성하고 있다.<br />
그러나, 현재까지도 여전히 다음과 같은 문제점은 풀어야 할 숙제로 남아 있다.<br />
1) 소규모 <strong>프로젝트의</strong> 관리 상 어려움<br />
앞에서 언급한 바와 같이 원조대상국가는 많으나, 아직 우리나라의 무상 원조액<br />
규모가 OECD 가입 회원국 대비 미미한 수준에 불과하여 이를 다시 수요국가별<br />
로 나누다 보니 <strong>프로젝트의</strong> 규모가 영세하여 사업의 진행에 어려움이 많다. 건<br />
설 프로젝트는 사업 규모가 작더라도 기본적으로 수행되는 절차나 업무는 비슷<br />
하므로 불충분한 예산으로 프로젝트를 관리하기가 실질적으로 어렵다. 또한, 각<br />
단계별(설계 및 시공) 시행단가가 낮아져 건물수준 및 마감수준이 만족하지 못<br />
할 경우 몇 년이 지나지 않아 주변의 최신 건물들에 비해 상대적으로 수준이 저<br />
하되어 <strong>CM</strong> 의 위상뿐만 아니라 건설한국의 국제적 이미지 훼손의 우려도 제기<br />
될 수 있으며, 사업의 가시적인 효과 측면에서도 원래 의도와는 달리 수원국 측<br />
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의 불만을 살 수가 있다.<br />
2) <strong>CM</strong> 용역 대가의 한계<br />
현재 <strong>KOICA</strong> 에서 정한 <strong>CM</strong> 용역의 요율은 국내 엔지니어링 용역 및 감리 요율<br />
에 의하여 정한 것인데, <strong>KOICA</strong> 업무의 특성상 지역적으로 해외에서 이루어 지<br />
므로 출장비용 및 현지 상주의 비용이 전체 <strong>CM</strong> 비용 중 상당부분을 차지하고<br />
있는 바, 비록 이러한 비용이 적게나마 용역비에 포함되어 있기는 하지만 수원<br />
국 측의 정세변화 등 많은 변수에 따른 숙소와 교통편의 안전문제를 고려하고<br />
제반 업무의 안전하고 신속한 수행을 위해서는 현재 책정된 비용으로는 상당한<br />
무리가 따르고 있다.<br />
또한, 책정된 용역비에 비하여 성과물은 대형 프로젝트에서의 그것과 다름없이<br />
요구되는 경우가 있어 업무의 중첩 및 과중이 발생하고 있다. 기업의 입장에서<br />
회사의 이미지 제고만을 위해 국가 사업에 대한 용역을 수행한다는 것은 한계가<br />
있으므로 실질적으로 용역 회사의 수익성 문제에 대해 <strong>KOICA</strong> 의 다양하고 심도<br />
있는 고려가 필요하다.<br />
3) 발주자 사업 담당자의 빈번한 교체<br />
여타 사업과 마찬가지로 <strong>KOICA</strong> 프로젝트도 사전조사, 실시협의조사, 설계, 시공,<br />
사후관리 등 여러 단계에 걸쳐 장기간 이루어지는데, 사업기간 중의 빈번한 발<br />
주자 담당자의 교체로 인하여 업무 단절 및 효율 저하의 소지가 있다.<br />
마지막으로, 앞서 기술한 Best Practice 와 Lessons Learned 그리고 프로젝트를<br />
진행하면서 습득한 <strong>KOICA</strong> <strong>프로젝트의</strong> 특성 및 기타 수행 <strong>사례</strong>들이 차후에 세계<br />
각 지역에서 수행되는 <strong>KOICA</strong> 의 건축 관련 프로젝트가 보다 성공적인 사업이 될<br />
수 있는 자료가 되었으면 한다.<br />
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