DISTRIBUŢIA ŞI LOGISTICA MĂRFURILOR

UNIVERSITATEA „GEORGE BACOVIA” 

BACĂU 

DISTRIBUŢIA ŞI LOGISTICA 

MĂRFURILOR 

- NOTE DE CURS – 

- 2005 - 

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor 

CUPRINS: 

PARTEA I – PROBLEMATICA DE BAZĂ A DISTRIBUŢIEI ŞI LOGISTICII 

CAPITOLUL 1 - DINAMICA MĂRFURILOR 

Introducere 6 

1.1. Conţinutul complex al distribuţiei 6 

1.2. Funcţiile distribuţiei 8 

1.3. Dinamica distribuţiei 13 

1.4. Instituţionarea procesului de distribuţie a mărfurilor 16 

1.4.1. Compartimentele de distribuţie ale producătorilor 16 

A. Compartimentele de vânzări ale producătorului 

B. Compartimentele logistice ale producătorilor 

1.4.2. Intermediari ai distribuţiei 17 

A. Comerţul de gros 17 

‣ Rolul, importanţa şi funcţiile comerţului de gros 

‣ Selectarea şi gradul de participare a comerţului de gros 

în distribuţia mărfurilor 

‣ Tipologia comercianţilor de gros 

‣ Mutaţii structurale în comerţul de gros 

B. Comerţul cu amănuntul 24 

‣ Rolul, importanţa şi funcţiile comerţului cu amănuntul 

‣ Tipologia comerţului cu amănuntul 

‣ Mutaţii structurale în comerţul cu amănuntul 

C. Comerţul integrat 33 

D. Comerţul asociat 35 

1.4.3. Auxiliari ai distribuţiei 38 

1.4.4. Utilizatorul final 39 

1.5. Particularităţi ale circuitelor ale distribuţiei 40 

1.5.1. Bunuri de consum individual 40 

1.5.2. Bunuri de consum industrial 45 

1.5.3. Produse agricole 45 

CAPITOLUL 2 – CANALELE DE DISTRIBUŢIE 

Introducere 47 

2.1. Tipuri de canale de distribuţie folosite în ţara noastră 47 

2.2. Constituirea parteneriatului în cadrul canalului de distribuţie 49 

2.3. Marketingul parteneriatului în cadrul canalului de distribuţie 53 

2.4. Implementarea marketingului parteneriatului 61 

2.5. Planificarea, coordonarea şi controlul activităţilor de distribuţie 66 

2.5.1. Sisteme informaţionale pentru managementul distribuţiei 66 

• Sisteme informaţionale pentru managementul canalului de 

distribuţie 

• Sisteme informaţionalepentru logistica de distribuţie 

2.5.2. Planificarea şi coordonarea activităţilor canalului de 

distribuţie 70 

2.5.3. Controlul activităţilor de distribuţie 72 

2.6. Puterea în canalele de aprovizioare şi pieţe 74 

2.6.1. Putere şi bunuri critice 74 

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com 

1


2.6.2. Structuri de putere 77 

2.7. Atributele cheie ale puterii cumpărătorului şi vânzătorului 78 

2.7.1. Utilitatea şi raritatea resurselor 78 

2.7.2. Resurse de putere la cumpărător 80 

2.7.3. Resurse de putere la vânzător 82 

2.8. Regimuri de putere 83 

2.8.1. Regimuri de putere între două firme 83 

2.8.2. Regimuri de putere în canalele de aprovizionare 86 

CAPITOLUL 3 – STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBUŢIE ÎN 

MARKETINGUL INDUSTRIAL 

3.1. Strategia canalelor de distribuţie pentru produsele de consum 

industrial 92 

3.2. Formularea strategiei canalului de distribuţie în marketingul 

industrial 96 

3.3. Exemple de canal de distribuţie pe piaţa industrială 103 

3.4. Consideraţii internaţionale în strategia canalului de distribuţie 

a produselor industriale 114 

3.5. Distribuţia fizică pe piaţa internaţională 116 

3.6. Importanţa distribuţiei fizice în strategia de marketing pe piaţa 

internaţională 120 

CAPITOLUL 4 – PROBLEMATICA LOGISTICII INDUSTRIALE ŞI 

COMERCIALE 

4.1. Elemente de logistică industrială şi comercială 123 

4.1.1. Conţinut, definire 123 

4.1.2. Funcţiunile subsistemului logistic 127 

4.2. Definirea conceptelor de distribuţie fizică şi logistică 129 

4.3. Logistica integrată şi lanţul de aprovizioare-livrare 132 

4.4. Sistemul logistic integrat 136 

4.5. Gestiunea lanţului logistic: mijloace de creare a valorii adăugate 


4.5.1. Valoarea adăugată 139 

4.5.2. Adăugarea valorii în intervalul canalului de distibuţie 141 

4.6. Rentabilitatea şi logistica 


4.6.1. Rolul logisticii în cadrul firmelor profitabile 144 

4.6.2. Principiile logisticii de succes 146 

CAPITOLUL 5 – LOGISTICA DE DISTRIBUŢIE 

5.1. Probleme de bază ale logisticii distribuţiei 161 

5.2. Logistica de distribuţie ca sistem 162 

5.3. Relaţiile dintre logistică şi marketing 166 

5.3.1. Evoluţia istorică a relaţiilor dintre logistică şi marketing 166 

5.3.2. Interfaţa dintre logistică şi marketing 168 

5.3.3. Relaţiile dintre logistică şi mixul de marketing 171 

• Relaţiile dintre logistică şi produs 

• Relaţiile dintre logistică şi preţ 

• Relaţiile dintre logistică şi promovare 

• Relaţiile dintre logistică şi distribuţie 


2


5.4. Gestionarea cererii şi planul de distribuţie 180 

CAPITOLUL 6 – STABILIREA STRATEGIILOR DE SERVIRE A 

CLIENŢILOR 

6.1. Ce reprezintă servirea clienţilor ? 183 

6.2. Coordonate conceptuale ale servirii clienţilor 184 

6.2.1. Conceptul de servire a clienţilor 184 

6.2.2. Componentele servirii clienţilor 185 

6.3.3. Măsurarea nivelului de servire 188 

6.3. Componente majore ale servirii clienţilor 190 

6.3.1. Disponibilitatea produselor în stoc 190 

6.3.2. Durata ciclului comenzii 191 

6.3.3. Retragerea produselor de pe piaţă 194 

6.4. Importanţa servirii clienţilor 199 

6.4.1. Impactul asupra vânzărilor firmei 199 

6.4.2. Impactul asupra profitului firmei 201 

6.5. Strategia de servire logistică a clienţilor 202 

6.6. Servirea clienţilor şi calitatea totală 207 

6.7. Servirea clienţilor şi strategia de distribuţie 208 

6.8. Personalizarea strategiilor de servire a clienţilor 210 

6.8.1. Servirea înseamnă contacte umane 210 

6.8.2. Implementarea strategiei 211 

6.8.3. Accentul pus pe factorul uman 211 

6.8.4. Cum recunoaştem calitatea serviciilor ? 212 

6.8.5. Starea de spirit a clienţilor depinde de starea de spririt a 

celor care îi servesc 213 

6.8.6. Schimbarea atitudinii conducerii sau „vorba dulce mult 

aduce” 213 

6.8.7. „Cunoaşterea reprezintă putere” 214 

CAPITOLUL 7 – GESTIUNEA STOCURILOR DE RESURSE MATERIALE 

DE MĂRFURI PENTRU PRODUCŢIE SAU VÂNZARE 

7.1. Rolul, funcţiile şi natura economică a stocurilor 216 

7.2. Tipologia stocurilor de materiale pentru producţie 219 

7.3. Modalităţi de exprimare a stocurilor 227 

7.4. Corelaţii şi factori de influenţă a nivelului stocurilor de producţie 227 

7.5. Obiective în conucerea proceselor de stocare; elemente 

funcţionale de caracterizare a acestora 232 

7.6. Stabilirea nivelelor categoriilor de stocuri de resurse materiale 237 

7.6.1. Stocul total de producţie 237 

7.6.2. Stocul curent 237 

7.6.3. Stocul de sigranţă 240 

7.6.4. Stocul de condiţionare 246 

7.6.5. Stocul pentru transport intern 246 

7.6.6. Stocul de iarnă 247 

7.7. Tipuri de gestiune a stocurilor 248 


3


CAPITOLUL 8 – TEHNICI DE OPTIMIZARE ÎN PROCESELE DE STOCAJ 

8.1. Elemente principale ale unui proces de stocaj 253 

8.2. Costurile e aprvizionare şi nivelul loturilor aprovizionate 255 

8.2.1. Gestiunea cu perioadă fixă şi cerere constantă 257 

8.2.2. Determinarea periodicităţii economice a aprovizionărilor 261 

8.3. Gestiunea cu cerere aleatoare, cu pierdere în cazul surplusului 

de stoc 263 

8.4. Gestiunea cu perioadă fixă şi cerere aleatoare cu costul stocării 

şi costul lipsei de stoc 266 

8.5. Măsuri posibile de luat în vederea evitării rupturii de stoc şi 

cheltuielile suplimentare determinate de aceste măsuri 270 

8.6. Tipuri de reguli de reaprovizionare în funcţie de nvelul stocurilor 

şi variabilitatea consumului pe subperioadele de gestiune 272 

8.6.1. Puncte fixe de reaprovizionare 273 

8.6.2. Necesarul net 274 

8.6.3. Revizuirea cantităţii de reaprovizionat la intervale egale 275 

8.6.4. Regula bazată pe comenzile în curs de execuţie 277 

8.6.5. Comanda de grup 279 

8.7. Gestiunea diferenţiată a stocurilor după sistemul ABC (curba lui 

Porter); efecte economice 284 

8.8. Metode de urmărire şi control al dinamicii stocurilor 289 

8.9. Teste grilă 292 

8.10. Aplicaţii practice rezolvate 301 

PARTEA A II-A – PROIECTAREA ŞI CONDUCEREA INFRASTRUCTURII 

FIZICE A LOGISTICE 

CAPITOLUL 9 – DEPOZITAREA MĂRFURILOR 

9.1. Evoluţia conceptului de depozitare 322 

9.2. Utilitatea depozitării 325 

9.2.1. Rolul depozitelor 325 

9.2.2. Funcţiile depozitelor 327 

9.3. Amplasarea depozitelor 331 

9.3.1. Variante şi metode de amplasare 331 

9.3.2. Metode de amplasare 333 

9.3.3. Metode de amplasare a mai multor depozite 334 

9.4. Dimensionarea şi delimitarea funcţională a spaţiilor de depozitare 337 

9.4.1. Instalarea rândurilor de stive şi coridoare 338 

9.4.2. Instalarea oblică a rândurilor de stive 344 

9.4.3. Influenţa orientării paralele sau perpendiculare a paletelor 

(poliţelor) faţă de coridoare asupra suprafeţei de depozitare 347 

9.4.4. Stabilirea fluxului de mărfuri în depozite 348 

9.5. Depozitarea pe înălţime 351 

9.5.1. Reguli de bază ale stivuirii mărfurilor pe înălţime 352 

9.5.2. Probleme ale optimizării construcţiei depozitelor înalte 357 

9.6. Rolul depozitului şi când se transformă acesta într-un centru de 

distribuţie 363 

9.6.1. Rezolvarea presiunilor contradictorii 363 

9.6.2. Poziţionarea şi numărul centrelor de distribuţie 364 

9.6.3. Stabilirea sarcinilor 366 


4


9.6.4. Analiza cantităţii de produse 368 

9.6.5. Analiza deplasării produsului 368 

CAPITOLUL 10 – PALETIZAREA MĂRFURILOR 


10.1. Paletizarea în concepţia logistică 377 

10.2. Sfera de aplicare a paletizării 378 

10.3. Efectele paletizării 380 

10.4. Mijloace tehnice de paletizare. Tipuri de palete 384 

10.5 Unităţile de încărcătură paletizată 391 

10.6. Tehnologii de transport feroviar, auto, naval şi aerian al 

produselor paletizate 391 

10.7. Rentabilitatea mijloacelor de manipulare a sarcinilor paletizate 399 

CAPITOLUL 11 – CONTAINERIZAREA MĂRFURILOR 

11.1. Scurta prezentare retrospectivă 402 

11.2. Containerele – definire, caracteristici 405 

11.3. Standardizarea şi clasificarea containerelor 410 

11.3.1. Standardizarea containerelor 410 

11.3.2. Clasificarea containerelor 416 

11.4. Tipuri de transcontainere 419 

11.5. tehnologia încărcării-descărcării containerelor 424 

11.6. Aspecte funcţionale ale tehnologiilor de transport, manipulare şi 

depozitare, bazate pe utilizarea containerelor de mare capacitate 437 


5


PARTEA I – PROBLEMATICA DE BAZĂ A 

DISTRIBUŢIEI ŞI LOGISTICII 

CAPITOLUL I – DISTRIBUŢIA MĂRFURILOR 

INTRODUCERE 

Economia de piaţă, reprezintă acel tip de economie în care piaţa şi 

concurenţa hotărăsc ce bunuri şi servicii se produc, în care raportul dintre cerere şi 

ofertă determină principiile de prioritate în producerea bunurilor şi serviciilor şi în 

care, în genere, piaţa, cu legităţile ei, joacă rolul decisiv în reglarea întregii activităţi 

economice din societate. 

Se consideră deci că esenţialul în definirea economiei de piaţă este dacă piaţa, 

schimbul, în general, stau la temelia organizării economice a unei ţări. 

În spiritul acestor noi interpretări, activitatea comercială desemnată, într-o 

economie de piaţă, prin „distribuţie şi vânzare", constituie o verigă importantă în 

viaţa economică, pentru că ea leagă producţia cu consumul. Cu alte cuvinte, 

distribuţia leagă, în spaţiu şi în timp, producătorii şi consumatorii. 

Totodată, abordând activitatea fiecărei întreprinderi producătoare într-o 

optică nouă, prin prisma economiei de piaţa, distribuţia mărfurilor apare ca o 

funcţie indispensabilă ce asigură drumul optim al produselor 

întreprinderii spre locurile unde ele întâlnesc cererea. 

1.1. CONŢINUTUL COMPLEX AL DISTRIBUŢIEI 

Definirea conceptuală a distribuţiei trebuie făcută din două unghiuri de 

vedere: al economiei de ansamblu, pe de o parte, al întreprinderii, pe de altă 

parte. 

• Într-un sens general, privit din punct de vedere macroeconomic, definiţia 

distribuţiei se bazează pe sistemul de relaţii între cele trei domenii importante 

care structurează piaţa: 

- producţia, respectiv realizarea de bunuri; 

- consumul de bunuri pentru satisfacerea nemijlocită a nevoilor 

utilizatorului final; 

- distribuţia, respectiv transmiterea de bunuri, prin tranzacţii comerciale, de la 

prcducător la consumator. 

În această optică noţiunea de distribuţie cuprinde toate activităţile care 

permit trecerea unor bunuri materiale şi imateriale de la un agent economic 

producător, la alţi agenţi economici utilizatori sau la consumatorul final. 

Această abordare conceptuală, care defineşte distribuţia în relaţie cu 

ansamblul economic în care se integrează, scoate în evidenţă rolul pe care distribuţia 

îl are şi anume: 


6


- de a regulariza mişcarea bunurilor şi serviciilor între producţie şi 

consum, amortizând, atunci când apar, efectele negative ale fenomenelor conjuncturale 

ale pieţei; 

- de a informa producătorul asupra nevoilor şi dorinţelor clientelei; 

- de satisface clientela, furnizându-i un anumit număr de servicii. 

Prin urmare, distribuţia mărfurilor reprezintă un dublu curent: 

1 

PRODUCŢIE 2 CONSUM 

Figura 1.1 

curentul 1 (producător spre consumator) reprezintă serviciile prestate de 

distribuţie pentru a pune bunurile şi serviciile fa dispoziţia utilizatorului final; 

curentul 2 (consumator spre producător) este un curent psihologic care 

transmite dorinţele, nevoile consumatorului şi, câteodată, insatisfacţiiie acestuia. 

Acest curent permite producătorului să răspundă ia următoarele întrebări: ce? (ce 

vrea clientul); cât? (în ce cantităţi); cine? (cine consumă produseie proprii); cum? (în 

ce manieră se vinde producţia proprie). 

• În sens particular, al exploatării economice la nivelul unei 

întreprinderi, procesul de distribuţie trebuie să cuprindă activităţi speciale de 

marketing, legate de transferul bunurilor. O definiţie satisfăcătoare a distribuţiei, 

din această perspectivă, are la bază relaţiile de intercondiţionalitate între cele patru 

componente ale marketingului mix, element central al strategiei de marketing, 

care integrează ansamblul tehnicilor, metodelor şi mijloacelor de care întreprinderea 

dispune pentru a influenţa piaţa-ţintă. 

Din marketingul-mix fac parte toate elementele susceptibile de a avea un 

impact asupra comportamentului cumpărătorului. McCarthy a propus gruparea acestor 

elemente în patru categorii pe care le-a numit cei „4 P": produsul, preţul său, 

aducerea produsului la locul potrivit (distribuţia) şi promovarea 

produsului. O reprezentare a principalelor variabile de acţiune integrate în marketingulmix, 

în structura celor „4 P", este reprezentată în figura 1.2. 

PREŢ 

PRODUS 

PROMOVARE 

DISTRIBUŢIE 

Figura 1.2 - Cei „4 P” 


7


Pentru fiecare componentă a marketingului-mix, din perspectiva unei 

întreprinderi producătoare, se pun următoarele întrebări: 

PRODUSUL: 

- Ce produse au importanţă pentru strategia de dezvoltare a 

întreprinderii? 

- Ce adaptări trebuie să fie realizate şi ce măsuri noi este necesar să se 

adopte? 

PREŢUL: 

- Ce preţ se poate practica? 

- Care sunt aşteptările pieţei în ceea ce priveşte preţul care prevalează? 

- Care va fi efectul pe care îi va avea asupra altor pieţe practicarea unor 

preţuri diferenţiate în funcţie de piaţă? 

DISTRIBUŢIA: 

- Unde se vând produsele întreprinderii şi care sunt canalele de distribuţie adecvate? 

- De ce fel de structuri de vânzare şi de marketing este nevoie? 

- Ce metode şi mijloace de transport trebuie să se utilizeze? 

PROMOVAREA: 

- Care este clientela vizată? 

- Care "sunt metodele şi tehnicile de promovare disponibile şi cum vor fi 

utilizate? 

Principiul fundamental al mixului de marketing constă în faptul că 

fiecare element se află într-o anumită interdependenţa cu celelalte. 

Distribuţia este, de exemplu, influenţată de tipul de produs ce este 

comercializat. Pachetul de servicii prestate de intermediarii şi ajutătorii în procesul 

de distribuţie urmăreşte menţinerea unui produs pe piaţă în condiţii de eficienţă. 

Pentru a valorifica cât mai mult fiecare element al mixului de 

marketing, acestea trebuie planificate astfel încât să coopereze. Scopul este de a 

crea o sinergie. 

1.2. FUNCŢIILE DISTRIBUŢIEI 

Necesitatea şi oportunitatea prezenţei intermediarilor în circuitul de 

distribuţie sunt justificate prin funcţiile pe care ei le îndeplinesc. Printr-o 

maximă generalizare, funcţiile specifice distribuţiei pot fi reduse la: 

• Funcţia de disponibilizare, respectiv crearea utilităţilor de timp, de 

spaţiu şi de posesie, cu alte cuvinte aducerea produsului în faţa 

consumatorului, în momentul în care acesta are nevoie de el, în locuri 

accesibile, într-o modalitate care să permită intrarea în posesia lui; 

• Funcţia de informare, realizată prin fluxul de informaţii al 

întreprinderii, în dublu sens: de la producător la consumator (disponibilizare, 

caracteristici ale produselor aferente) şi de la consumator către producător 

(noi pieţe potenţiale, probleme curente ale comercializării, piaţa 

concurenţială); 

• Funcţia de creare de cerere, susţinută prin acordarea de servicii 

comerciale, prin asigurarea unui nivel corespunzător de servire a clienţilor, 

prin utilizarea metodelor de convingere, în sensul achiziţionării produselor 

firmei respective. 


8


Punctul de plecare în descrierea funcţiilor distribuţiei, definite în 

accepţiunea macroeconomică a economiei de ansamblu, este premisa apariţiei unor 

disfuncţionalităţi (tensiuni) atunci când producţia şi consumul nu au loc în aceleaşi 

entităţi economice. De aceea, prin anumite funcţii ale distribuţiei se pot corija 

sau elimina aceste tensiuni: 

o Funcţii obligatorii: 

- Asigurarea ofertei din punct de vedere cantitativ, calitativ şi 

structural; 

- Investigarea pieţei în scopul găsirii de parteneri de afaceri atât între 

producători şi comercianţi, cât şi între comercianţi şi consumatori; 

- Identificarea şi selectarea unor parteneri de afaceri. 

o Funcţii complementare: 

- Întreţinerea depozitelor, ca parte a unei funcţii de bază, de 

exploatare; 

- Transferul, ca funcţie de transport pe care o preia un transportator 

specializat; 

- Asigurarea creditelor, funcţie care poate fi preluată de către unele 

întreprinderi necomerciale (bănci). 

Plecând de la aceste funcţii macroeconomice ale distribuţiei, se poate stabili o 

grilă a funcţiilor care vizează distribuţia la nivel microeconomic, respectiv la 

nivelul unei întreprinderi: 

(1) pregătirea vânzării prin: stabilirea pieţei; valorificarea experienţei de 

vânzare; planificarea vânzărilor; 

(2) impulsionarea vânzării prin: promovare, publicitate, prezentarea ofertei; 

(3) menţinerea de stocuri pentru vânzare prin organizarea de: depozite în 

întreprindere; depozite de expediţie, depozite comerciale; 

(4) realizarea vânzării, concretizată în: încheierea tranzacţiilor comerciale şi 

efectuarea vânzării prin preluarea comenzii, ambalare, expediţie, livrare; 

(5) derularea financiară a vânzării; 

(6) relaţiile cu clientela, menţinute prin prestarea unor servicii, precum şi 

prin cultivarea interesului acestora pentru cumpărări. 

Diferenţierea funcţiilor distribuţiei la nivel microeconomic este pusă în 

evidenţă şi de o alta clasificare, complet diferită: 

• Funcţii ale canalelor de distribuţie: 

- tranzacţie; 

- cumpărare; 

- vânzare; 

- asumarea riscului. 

• Funcţii logistice: 

- colectare; 

- sortare; 

- depozitare; 

- transport. 

• Funcţii de promovare: 

- service post-cumpărare; 

- finanţară;. 

- furnizare de informaţii; 

- conducerea canalului de desfacere. 


9


Această clasificare prezintă similitudini cu analiza funcţiilor realizată de 

Rosenbloom, care, printr-o mai aprofundată diferenţiere a funcţiilor dintre comerţul 

de gros şi comerţul cu amănuntul, subliniază mai pregnant sarcinile speciaie ale 

canalelor de distribuţie. 

Din perspectiva analizei tehnologice a distribuţiei, pentru un producător se 

pune problema dacă poate sau nu prelua funcţia comercială a acesteia. Această 

problema de decizie a fost analizată de către Rosenbloom în două etape: în 

prima etapă, a evidenţiat avantajele specializării, iar în a doua etapă, 

eficienţa contactelor dintre partenerii care participă în procesul de distribuţie. 

• Astfel, pe baza analizei diviziunii muncii, Rosenbloom identifică 

şapte activităţi care se regăsesc în domeniul distribuţiei, în funcţie de care 

întreprinderile pot fî specializate în tot atâtea tipuri: 

1. Cumpărări 

2. Vânzări 

3. Transfer de proprietate 

4. Transport 

5. Depozitare 

6. Prestare de servicii 

7. Asigurare de informaţii ele piaţa. 

O astfel de divizare a activităţilor poate arăta grafic, după cum urmează: 

Producător 

1, 2 

3, 5 

6 

7 

Agenţie de 

promovare 

Intermediar 

de 

distribuţie 

Comerciant 

de gros 

Comerciantul 

cu amănuntul 

1, 2 

3, 5 

6, 7 

1, 2 

3, 5 

6, 7 

Prestatori 

de 

servicii 

Consumator 

1, 2 

4 

Întreprindere 

de transport 

Figura 1.3 - Specializarea activităţilor în domeniul distribuţiei 

în şapte tipuri de întreprinderi 

Analiza diferitelor tipuri de întreprinderi, prezentate în figura 1.3, trebuie 

corelată cu exigenţele concurenţei pe verticală, între întreprinderile industriale şi 

cele comerciale, exigenţe care impun modificări în sistemul de relaţii funcţionale 

între participanţii la procesul de distribuţie. De aceea se ajunge permanent la 

prelungirea funcţiilor de distribuţie şi asupra altor tipuri de întreprinderi. 

• În cea de a doua etapă, Rosenbloom a argumentat avantajul existenţei 

întreprinderilor comerciale prin analiza „eficienţei contactului”. El înţelege prin 


10


„contactual efficiency” nivelul eforturilor pentru schimburi între vânzător şi 

cumpărător, în relaţie cu atingerea scopurilor distribuţiei, respectiv o relaţie „inputoutput”. 

Argumentaţia analizei în această etapă se prezintă pe exemplul unui 

producător al unui produs „x”, care doreşte să-şi lanseze produsul pe piaţă, punânduşi 

întrebarea: este eficientă livrarea directă a produsului către comercianţii de 

detail sau includerea în circuitul de distribuţie al unui comerciant de gros? 

Pentru aceste două variante, calculele de costuri evidenţiază următoarele: 

1. Varianta: Livrarea directă la comercianţii de detail 

Efortul pentru Costuri estimate Scopul distribuţiei „Eficienţa 

desfacere pentru input-uri (scopul contactului” 

(input) 

output-urilor) 

2.500 vizite 20$/vizită*2500 Determinarea a 1000 Efortul dedesfacere 

= 50.000$ magazine care pentru atingerea 

500 convorbiri 2$/convorbire*500 comercializează obiectivului=56.000$ 

telefonice = 1.000$ produsul „x” să preia 

10 magazine 500$/magazin*10 noul tip de produs 

incluse = 5.000$ spre vânzare 

56.000 $ 

2. Varianta: Includerea comercianţilor de gros 

Efortul pentru Costuri estimate Scopul distribuţiei „Eficienţa 

desfacere pentru input-uri (scopul contactului” 

(input) 

output-urilor) 

200 vizite 20$/vizită * 200 Determinare a 1000 Efortul de desfacere 

= 4.000$ magazine care pentru atingerea 

20 magazine 500$/magazine*20 comercializează obiectivului=14.000$ 

incluse = 10.000$ produsul „x” să preia 

noul tip de produs 

spre vânzare 

14.000 $ 

Se reţine făptul că integrarea unui comerciant de gros în procesul de 

distribuţie măreşte, în exemplul dat, eficienţa. 

Pentru fundamentarea eficienţei sporite a contactelor care rezultă prin integrarea 

întreprinderilor de comerţ de gros, se face referire la reducerea numărului de 

contacte, când producătorul „P” nu livrează direct comerciantului de detail 

„D”, ci printr-un comerciant de gros „G”. 


11


A) B) 

Figura 1.4 - Reducerea numărului de contacte 

prin includerea unei întreprinderi de comerţ de gros 

În prima situaţie (cazul A), fiecare producător stabileşte relaţii cu fiecare 

detailist, ajungându-se pe ansamblu la şaisprezece contacte (4 producători x 4 

detailişti = 16 contacte). 

Dacă producătorii apelează la un intermediar (grosist), numărul 

contactelor se reduce, în cazul B, la opt. 

În esenţă, funcţiile prezentate anterior sunt comune tuturor canalelor de 

distribuţie, dar în particular este necesară cunoaşterea naturii produsului şi a 

relaţiilor vânzător-cumpărător, pentru a determina importanţa lor relativă. 

Producătorul se confruntă cu trei alternative fundamentale, atunci 

când trebuie să decidă asupra politicii de distribuţie : 

o vânzarea directă; 

o vânzarea prin intermediari; 

o politică „duală", combinând vânzarea directă cu vânzarea 

intermediarilor.. 

Avantajele şi dezavantajele asociate acestor alternative pot fi rezumate după 

cum urmează: 

• Vânzarea directă 

Principalul avantaj al vânzării directe este acela că permite vânzătorului să 

păstreze controlul asupra întregului proces de comercializare. Utilizarea sa este 

favorizată de existenţa unui: 

- număr limitat de potenţiali cumpărători; 

- grad ridicat de concentrare geografică a cumpărătorilor potenţiali; 

- grad ridicat de complexitate tehnică, solicitând prestarea de servicii; 

- nivel ridicat al inovaţiei tehnologice. 

Oricare dintre aceşti factori, luaţi separat, este suficient pentru a susţine 

adoptarea unei politici de vânzare directă însă, analiza secvenţială între unii dintre 

factori poate demonstra contrariul. Aşa de exemplu, un conflict între numărul de 

cumpărători şi dispersia lor geografică poate face ca vânzarea directă să fie o 

alternativă total neeconomică. 

• Vânzarea printr-un intermediar 

Atunci când analiza costurilor pledează împotriva recurgerii la vânzarea directă, 

producătorii utilizează, în mod frecvent, un intermediar care, acţionând în numele 

unui număr de cumpărători şi vânzători, este capabil să îndeplinească într-un 

mod mai economic funcţiile necesare; de exemplu, marja brută (de profit) cerută de 

intermediar este mai mică decât costurile indirecte care ar fi implicate prin 

furnizarea aceloraşi servicii de către producătorul însuşi. 

Avantajele şi dezavantajele utilizării unui intermediar pot fi rezumale după cum 

urmează: 


12


Avantaje: 

Conduce la minimizarea costurilor legate de: organizarea vânzărilor; 

depozitare; finanţarea stocurilor; pierderile prin învechirea stocurilor şi creanţe 

nerecuperabile. 

Facilitează contactul producătorului cu toţi potenţialii clienţi, fără a 

implica costurile fixe care ar fi necesare pentru vânzarea directă. 

3. Asigură, într-un mod mai eficient, disponibilizarea imediată a 

produsului, precum şi serviciile înainte şi după vânzare, diferenţiate în funcţie 

de specificul local. 

Dezavantaje: 

Principalul dezavantaj al utilizării unui intermediar îl costituie pierderea 

controlului asupra verigilor care formează canalul de distribuţie al produsului său. 

• Distribuţia duală 

Din dorinţa de a reconcilia conflictul dintre avantajul contactului direct şi 

economiile oferite de vânzarea printr-un intermediar, mulţi producători au adoptat 

o soluţie de compromis, denumită în mod curent distribuţie „duală". În 

această alternativă, producătorul îşi vinde o parte din produse în mod direct, dar 

încredinţează cealaltă parte a vânzărilor sale unui intermediar. Această politică este 

favorizată de existenţa fenomenului „jumătăţii grele”, în care un număr limitat de 

utilizatori constituie cea mai importantă parte a cererii, cu echilibrul repartizat pe un 

mare număr de utilizatori mici sau accidentali. 

Principalul dezavantaj asociat distribuţiei duale constă în dificultatea 

intrinsecă a determinării unei împărţiri juste a pieţei între producător şi 

intermediar. 

1.3. DINAMICA DISTRIBUŢIEI 

Specialiştii sunt unanim de acord asupra faptului că obiectul de studiu al 

marketingului îşi are originea în cercetările economiştilor de la sfârşitul 

secolului trecut, cu privire la natura procesului de distribuţie. Cu toate acestea, în 

ciuda acestui vechi interes, numai în ultimele decenii se poate vorbi despre 

adevărata reconsiderare a rolului pe care trebuie să-l joace distribuţia ca element 

al strategiilor competitive. 

În numărul din aprilie 1962 al revistei „Fortune”, Peter Drucker caracteriza 

distribuţia ca fiind „Continentul african al Economiei" şi menţiona că, luând în 

considerare făptul că costul distribuţiei fizice reprezenta jumătate din costul total 

al produselor finite, atenţia acordată acestora a fost relativ redusă în comparaţie cu 

eforturile de reducere a altor capitole de costuri. Publicarea acestui articol a 

condus la o dezvoltare semnificativă a literaturii de specialitate privind 

conceptualizarea distribuţiei fizice. 

Într-o analiză a statutului distribuţiei mărfurilor, Donald Berversox a 

indentificat două motive pe care el le considera cauzele întârzierii dezvoltării 

acestei componente a marketingului mix, şi anume; 

(a) lipsa de computere şi instrumente analitice aplicate, suficiente pentru a 

face faţă problemelor complexe ale distribuţiei; 

(b) absenţa unei motivaţii adecvate. 


13


Dintre aceste două cauze, cea de a doua a fost apreciată ca fiind cea mai 

importantă, aducându-se ca argument doi factori principali care creează 

motivaţia necesară progresului, în domeniul distribuţiei: inovaţia 

tehnologică şi concurenţa sporită. 

Impulsurile pentru schimbări în sistemele de distribuţie sunt 

generate de: 

• apariţia unui nou produs pe piaţă: orice producător îşi pune problema 

realizării unui nou canal de distribuţie care să garanteze succesul pe piaţă al 

produsului ce urmează a fi lansat, 

• clienţi: în anii '50 şi '60, de exemplu, creşterea numărului de femei 

angajate într-un loc de muncă, precum şi a persoanelor singure 

(gospodărit cu o persoană) a impulsionat dezvoltarea relativ însemnată 

a unor structuri de distribuţie; 

• tehnologii noi: codul cu bare, sistemele automate de transport şi 

depozitare, transmiterea datelor la distanţă, cărţile de credit ale 

clienţilor sunt numai câteva exemple de inovaţii tehnice care au 

condus la modificări însemnate ale structurii canalelor de distribuţie; 

• apariţia de noi forme de organizare a firmelor de comerţ, intensificarea 

concurenţei pe orizontală a determinat apariţia unor firme asociative de 

distribuţie, cum sunt lanţurile voluntare, cooperativele; 

• ascuţirea concurenţei pe verticală: problemele de distribuţie se 

deplasează în centrul politicii de marketing a întreprinderilor 

producătoare; pentru menţinerea controlului şi a asigurării eficienţei, 

producătorii trebuie să dezvolte strategii speciale de distribuţie. 

În dinamică, distribuţia necesită permanent decizii aie producătorilor pentru 

siguranţă şi consolidare a poziţiei lor în canalul de distribuţie. Managementul de 

distribuţie al producătorului trebuie să urmărească analiza canalului propriu de 

distribuţie, comparativ cu şansele şi riscurile celorlalte canale existente pe piaţă. 

Sub impactul acestor impulsuri, de-a lungul anilor '80 s-au operat modificări 

importante în ceea ce priveşte politica de distribuţie a firmelor, în principal prin 

descoperirea marketingului strategic. În trecut firma de distribuţie desfăşura numai 

rolul de intermediar între producător şi consumator, contribuţia sa fiind oferirea de 

produse şi servicii publicului printr-o distribuţie cât mai bună. Această evoluţie, 

însoţită de mutaţii structurale importante în cadrul socioeconomic, a obligat 

distribuitorii să acorde o atenţie mai mare marketingului strategic, redefinindu-şi 

propriul rol într-o perspectivă orientată în special spre satisfacerea nevoilor 

consumatorilor. 

Încercând să particularizăm analiza acestei problematici în perimetrul ţărilor 

Europei Occidentale, schimbările structurale amintite pot fi grupate în trei categorii: 

intervenţii ale statului; evoluţia consumatorilor şi adoptarea de noi tehnologii în 

domeniul distribuţiei. 

‣ Intervenţiile statului. Deoarece distribuţia are un rol economic şi social 

foarte important, puterea publică a intervenit de-a lungul anilor cu diverse 

limitări în cea mai mare parte a ţărilor Europei Occidentale. Intervenţiile au 

implicat patru niveluri: 

1. Reglementarea preţurilor şi a marjei de distribuţie în scopul 

controlării tendinţei inflaţioniste, fie în manieră autoritară, fie prin acorduri. 

2. Protecţia consumatorilor prin legi care reglementează vânzarea, 

controlul preţurilor şi al conţinutului, campanii publicitare şi promoţionale etc. 

3. Protecţia comerţului mic, graţie unor legi ce limitează 


14


expansiunea marii distribuţii. 

4. Protecţia concurenţei în scopul evitării fenomenului de monopol şi 

de evitare a practicilor neconcurenţiale. 

‣ Evoluţia consumatorului s-a înregistrat şi în plan demografic şi sociocultural, 

manifestându-se cu intensitate variabilă de la o ţară la alta: 

v în plan demografic: se observă o reducere a creşterii populaţiei cu familii 

mai puţin numeroase şi cu un număr în creştere de vârstnici (în special 

femei); 

v în plan social: se dezvoltă numărul mono-familiilor, al celibatarilor; 

nivelul de instruire şi perfecţionare este în creştere; achiziţiile de 

produse electrocasnice şi aparatură audio-video sunt în creştere; apar 

noi forme de urbanizare (dezvoltarea periferiei şi ruralismului); 

v în plan sociocultural: se observă o schimbare radicală de valori, 

refuzul „cantităţii” în favoarea „calităţii vieţii”; o anumită 

profesionalitate în comportamentul de achiziţie etc; 

v în plan economic: ultimii ani ai deceniului au fost anii de criză 

pentru toate ţările europene. 

Consumatorii actuali au devenit achizitori informaţi, instruiţi, se comportă ca 

profesionişti, sunt atraşi, de activităţi mai stimulative, îşi petrec timpul mult mai 

diversificat, îşi exprimă exigenţe foarte diverse. Este clar că pentru distribuţie 

aceste tendinţe constituie o serie de provocări. 

‣ Schimbările tehnologice. Distribuţia a cunoscut şi cunoaşte o serie de 

schimbări tehnologice importante. Costul relativ al distribuţiei este, după cum s-a 

subliniat, foarte mare, de aceea se încearcă constant dezvoltarea de noi metode care 

să îmbunătăţească productivitatea vânzării. Autoservirea a constituit inovaţia cea 

mai importantă, fiind în prezent în curs de adoptare şi în sectorul serviciilor. 

Inovaţiile comerciale, în curs de dezvoltare în sfera distribuţiei, au în comun 

apartenenţa lor la microelectronică, informatică şi telecomunicaţii, precum şi la 

telematică. 

Pe fundalul acestor semnificative mutaţii se poate afirma că sectorul marii 

distribuţii este un sector ajuns la maturitate. O serie de indicatori converg spre 

această concluzie, printre care: 

v În prima perioadă a anilor 70, dezvoltarea politicii de marcă a 

fabricanţilor a contribuit la reducerea importanţei alegerii punctului de vânzare 

şi a etichetei în mintea consumatorului; succesul unui punct de vânzare era 

determinat, în special, de prezenţa pe o piaţă de notorietate. 

v Această evoluţie a favorizat dezvoltarea distribuitorilor „discount”, care 

şi-au bazat strategia de vânzare pe reducerea preţurilor, concurând în acest 

mod strategia de distribuţie selectivă a producătorilor. 

v Proliferarea de mărci din ce în ce mai puţin diferenţiate a contribuit la 

atenuarea diferenţelor între punctele de vânzare, deoarece aceleaşi mărci erau 

prezente pretutindeni. 

v Serviciul post-vânzare, care era în responsabilitatea directă a 

distribuitorilor, este asigurat direct de producător, mai ales în domeniul 

bunurilor durabile. 

v Absenţa serviciilor la clienţi, strâns legată de motive de productivitate, a împins 

consumatorii spre o autoproducţie de servicii. 

v Aceşti factori au contribuit la „banalizarea" locului de vânzare; de aici şi 


15


pierderea atracţiei şi a caracterului distractiv al cumpărătorului din punctul de vedere 

al consumatorului care dispune azi de puţin timp. 

În această situaţie, tipică unui sector în fază avansată a ciclului de viaţă, se 

află şi marea distribuţie care trebuie să-şi aleagă strategia de dezvoltare: o strategie 

de reducere a costurilor sau o strategie de diversificare. 

1.4. INSTITUŢIONALIZAREA PROCESULUI DE DISTRIBUŢIE A 

MĂRFURILOR 

În acest capitol vor fi prezentate componentele sistemului de distribuţie 

sub aspect instituţional, analizându-se structura şi nivelul de dezvoltare a fiecărei 

componente. Orice sistem de distribuţie se sprijină pe subsistemele sale 

instituţionale, organizate şi dezvoltate de către participanţii la procesul 

distribuţiei mărfurilor, şi se grupează în următoarele patru mari categorii: 

• producători de mărfuri; 

• intermediari ai distribuţiei, respectiv: întreprinderi comerciale independente 

de gros sau cu amănuntul; întreprinderi comerciale integrale; 

• auxiliari ai distribuţiei şi anume: întreprinderi de transport şi de 

depozitare (auxiliari logistici) şi agenţi care ajută celelalte întreprinderi în 

canalele de distribuţie la îndeplinirea sarcinilor de achiziţie (auxiliarii de 

achiziţie); 

• utilizatorii finali, fie consumatori industriali sau publici, fie consumatori 

individuali (populaţia). 

1.4.1. COMPARTIMENTELE DE DISTRIBUŢIE ALE PRODUCĂTORILOR 

Producătorii sunt punctul de plecare al fluxului logistic şi de achiziţii. De 

aceea, fiecare canal de distribuţie conţine compartimente de distribuţie ale 

producătorului. Importanţa acestora în canalul de distribuţie poate să varieze într-o 

piaţă foarte largă, de la o extremă caracterizată prin integrarea la producător a 

tuturor funcţiilor de distribuţie, până la extrema opusă care presupune transferul în 

măsura cea mai mare a acestor funcţii către diferiţi intermediari. În acest ultim caz, 

producătorul nu are decât un compartiment de vânzare slab dezvoltat, renunţând în 

domeniul logistic la un sistem propriu de transport şi de depozitare. În cele ce 

urmează se vor analiza acele compartimente ale unui producător care sunt 

implicate în rezolvarea problemelor de distribuţie. 

A. COMPARTIMENTE DE VÂNZARE ALE PRODUCĂTORULUI 

Se pot organiza următoarele trei tipuri de compartimente de vânzare: 

• Servicii de vânzare, având ca sarcini: planificarea activităţilor de 

vânzare; desfăşurarea acestor activităţi; controlul îndeplinirii obiectivelor de 

vânzare, a formelor de vânzare, a serviciilor prestate către clienţi. 

• Puncte de vânzare, organizate, după caz, în următoarele structuri: 

- puncte proprii de vânzare ale întreprinderii, este vorba de depozite de 

vânzare sau filiale ale producătorului, fără personalitate juridică; în acest 

sistem de distribuţie producătorul are controlul deplin al distribuţiei 

produselor sale; 


16


- puncte de vânzare legate de întreprindere, care au independenţă juridică, 

economică, dar încheie un contract de franciză cu producătorul. 

• Persoane individuale care au funcţia de vânzare pentru producător; după 

gradul de independenţă faţă de producător se pot diferenţia: 

- comis-voiajorul, reprezentând persoana care se pune în serviciul 

producătorului, căutând pentru el clienţii de la care va primi 

comenzile necesare; 

- agentul producătorului, numit şi reprezentantul producătorului, este 

intermediarul care fără a fi în serviciul producătorului este legat 

printr-un mandat de acesta din urmă, angajându-se să caute, după 

caz, clienţi sau furnizori. Agenţii producătorului sunt, de regulă, 

întâlniţi pe piaţa pieselor de schimb pentru automobile, a 

încălţămintei, a bijuteriilor şi a calculatoarelor. Teritoriul pe care 

efectuează operaţiunile comerciale le revine în exclusivitate. 

B. COMPARTIMENTE LOGISTICE ALE PRODUCĂTORULUI 

O reunire a sarcinilor logistice în compartimente specialitate acestui scop este 

oportună numai atunci când activităţile logistice au pondere mare la nivelul 

întreprinderii respective. Practica evidenţiază ca şi în cazul când există 

compartimente de logistică, acestora nu le sunt atribuite toate funcţiile logistice. 

Separarea organizatorică a sarcinilor logistice şi a celor de achiziţie 

îngreunează soluţionarea problemelor în domeniul distribuţiei. Astfel, 

compartimentele de vânzare sunt orientale cu precădere pe activitatea de desfacere, 

în timp ce managerul logistic conduce fluxul de produse oriental pe costuri. 

Această problemă poate fi rezolvată prin introducerea managementului canalului 

de distribuţie în organigrama întreprinderii. 

Pentru obţinerea unei creşteri sinergetice a sistemului total de distribuţie, o 

importanţă deosebită o are cooperarea, în domeniul logistic, între diferiţii 

participanţi ai canalului de distribuţie. Transportul, depozitarea şi service-ul 

sunt potenţiale domenii de creştere a eficienţei. 

1.4.2. INTERMEDIARI Al DISTRIBUŢIEI 

Cunoscând funcţiile distribuţiei, apare evidentă poziţionarea deosebită a două 

categorii de intermediari care, participând la formarea diferitelor circuite de 

distribuţie, îndeplinesc funcţia comercială: comercianţii de gros şi 

comercianţii cu amănuntul. 

Caracteristicile funcţiei comerciale de gros şi aie funcţiei comerciale cu 

amănuntul îşi pun amprenta asupra proceselor tehnologice specifice diferitelor tipuri 

de depozite de mărfuri şi de magazine, ca verigi de bază prin care se asigură 

realizarea acestor două funcţii. 

A. COMERŢUL DE GROS 

1.) ROLUL, IMPORTANŢA ŞI FUNCŢIILE COMERŢULUI DE GROS 

Definiţia funcţiei de gros a distribuţiei are, în esenţă, ca puncte de referinţă, 

cele trei roluri de bază ale sale: a cumpăra, a stoca şi a revinde. Această funcţie 

este exercitată, alături de întreprinderi specializate, de către producători sau anumite 


17


forme de comerţ integrat sau asociat (lanţuri de magazine, grupuri de detailişti, 

cooperative). 

Potrivit nomenclatorului activităţilor economice, utilizat în ţările Uniunii 

Europene (NACE), comerţul de gros este definit astfel: unităţi angajate în 

exclusivitate sau în principal în revânuarea mărfurilor, în nume propriu, 

detailiştilor, altor grosişti, producătorilor ţi altor utilizatori în vederea unei 

prelucrări ulterioare, condiţionării, ambalării sau dezabalării. În general, rolul 

grosistului implică, pe de o parte, depozitarea mărfurilor şi pe de altă parte, 

titlul de proprietate sau dreptul de a dispune de mărfurile respective. 

Această definiţie reflectă rolul tradiţional al comerţului de gros de a asigura 

depozitarea şi serviciile de transport, cu accent special pe furnizarea în mari cantităţi 

a bunurilor de consum către sectoarele industrial şi agricol. Totuşi, a devenit din 

ce în ce mai dificilă şi mai puţin utilă definirea graniţelor între comerţul de gros şi 

celelalte activităţi comerciale. În practică, definiţia NACE şi statisticile realizate în 

conformitate cu ea nu mai reflectă, în mod corespunzător, natura şi amploarea 

activităţilor comerţului de gros. 

Vânzarea de gros trebuie să fie privită prin prisma funcţiei pe care o 

întreprindere o îndeplineşte în domeniul furnizării mărfurilor pe piaţă. La nivelul 

fiecărei trepte a canalului de distribuţie, companiile adaugă valoare produsului, fără 

a îndeplini neapărat o funcţie de producţie, ci realizând funcţii de servicii 

(informaţii, sprijin tehnic, oferirea unei game largi de bunuri, servicii de livrare, 

instruire şi întreţinere). 

Raţiunea pentru existenţa unui grosist derivă din funcţiile pe care le 

dezvoltă pentru furnizorii şi consumatorii pe care îi deserveşte. Aceasta este 

justificarea lor economică, bazată pe ceea ce poate face pentru clientela sa, 

indiferent dacă aceştia sunt detailişti, instituţii, fabricanţi sau alte tipuri de 

întreprinzători. 

O întreprindere specializată în comerţul de gros, pentru a fi profitabilă, 

trebuie să îndeplinească anumite condiţii de exercitare a funcţiei specifice obiectului 

său de activitate şi anume: 

o Dispunerea de mijloace băneşti destinate asigurării stocului de mărfuri, necesar 

demarării afacerii comerciale. 

o Specializarea activităţii comerciale: întreprinderea de gros trebuie sa se 

adapteze unei politici de produs bine definite (fie în funcţie de natura 

produsului sau a unei familii de produse, fie în funcţie de o anumită 

clientelă determinată). 

o Existenţa unui spaţiu de depozitare dimensionat şi dotat tehnic, 

corespunzător volumului şi naturii produselor stocate. 

o Administrarea stocului - elementul principal al existenţei grosistului, ca atare 

- presupune o asemenea organizare care să asigure o cadenţă optimă a 

desfacerii; serviciu de studiu şi de selecţie a produselor de comandat; birou 

de cumpărături şi urmărirea livrărilor de la furnizori; un fişier al stocurilor 

care să permită un sistem de inventariere permanentă a mărfurilor din 

depozit; o dotare tehnică adecvată a cerinţelor de manipulare şi stocaj; un 

sistem de pregătire rapida a comenzilor de către clientelă. 

o Prezenţa în organigramă a serviciului comercial - animatorul 

întreprinderii - în cadrul căruia un loc deosebit îl are biroul de vânzare cu: 


18


fişierul clienţilor; sala de expoziţie a principalelor produse; un contact 

permanent cu clientela şi prospectarea sa sunt asigurate de către 

reprezentanţii comerciali care au, de regula, sarcina de a acoperi o regiune 

bine delimitată. 

o Formarea unei echipe de personal, capabilă să răspundă nu numai 

problemelor tehnice care se pun în gestionarea unor mari „uzine" de 

distribuţie (depozite), ci şi problemelor de organizare administrativă şi de 

raţionalizare a serviciilor de livrare a mărfurilor către diferiţi beneficiari. 

Un grosist poate să asigure următoarele servicii: 

(i) Achiziţionarea fizică a mărfurilor: un grosist poate stoca bunuri în 

anticipaţie pentru nevoile consumatorilor şi poate asigura livrarea rapidă când 

bunurile sunt solicitate, deoarece poziţia sa mult mai apropiată de consumatori este 

preferată facilităţilor oferite de fabricant. 

(ii) Proprietatea: grosistul devine proprietar pe produsele pe care le stochează; 

de aceea ei percepe o cotă de adaos pentru acoperirea costurilor aferente gestionării 

acestor stocuri. 

(iii) Finanţarea: grosistul finanţează procesul schimbului de mărfuri, prin 

investirea banilor în formarea stocurilor de mărfuri (formă de creditare a 

consumatorilor săi). 

(iv) Riscul asumat: un grosist îşi asumă riscul în momentul în care intră în 

posesie şi devine proprietarul produselor (care pot fi deteriorate şi devin 

nevandabile). El poate asista clientela sa în depăşirea anumitor incertitudini asupra 

stării ofertei de mărfuri, prin furnizarea de informaţii asupra caracteristicilor 

tehnice, modului de utilizare, fiabilităţii, calităţii şi condiţiilor de complexitate etc. 

(v) Negocierea: pentru formarea sortimentului comercial într-o structură 

adaptată la cerinţele clientelei, grosistul negociază cu un număr foarte mare de 

furnizori. 

(vi) Comandarea: un grosist anticipează nevoile consumatorilor săi, 

simplificând, astfel, eforturile acestora de constituire a ofertei pe care doresc să o 

achiziţioneze (un consumator comandă o singură dată de la un grosist decât să 

întreţină relaţii cu o diversitate de furnizori). Grosistul formând oferta de mărfuri 

îşi asumă un rol deosebii în procesul de comandare pentru consumatorii săi (el 

cuantifică oferta, o recepţionează, îi urmăreşte calitatea etc). 

2). SELECTAREA Şl GRADUL DE PARTICIPARE A COMERŢULUI DE 

GROS ÎN DISTRIBUŢIA MĂRFURILOR 

Comerţul de gros poate fi caracterizat ca o industrie. Se pune întrebarea: Poate 

un beneficiar accepta toate serviciile prestate de grosist? Un grosist participă în 

toate sau numai în câteva din fazele distribuţiei? 

În selectarea grosiştilor trebuie avuţi în vedere următorii factori de influenţă 

asupra modalităţilor de operare pentru asigurarea gamei de servicii pe care clienţii 

o soiicită: 

o Numărul clienţilor şi gradul de concentrare existent pe piaţă: un număr mic 

de clienţi şi un grad mare de concentrare diminuează rolul grosiştilor. 

o Nivelul serviciului solicitat de către client: cu cât este mai ridicat nivelul 

serviciului cerut, cu atât este mai mare rolul grosistului. 

o Răspândirea geografică a clientelei: un grad ridicat de dispersie 

teritorială amplifică rolul grosiştilor. 

o Caracteristicile fizice şi valoarea produsului: este economic să distribui la 


19


nivel local mărfuri în vrac, substanţe chimice, îngrăşăminte pentru care, în 

comparaţie cu valoarea lor, depozitarea şi transportul sunt foarte scumpe. 

o Constrângeri comerciale şi marketing: cu cât un producător este 

constrâns să îşi menţină imaginea şi poziţia pe piaţă, cu atât este mai mare 

stimulentul pentru a controla operaţiunile din aval. 

Există o axiomă veche în care se arată că este posibil să se elimine un grosist (sau 

orice alt mijlocitor în afacere), dar sunt imposibil de eliminat funcţiile sale. 

Întrebarea este dacă un producător se orientează sau nu spre integrarea pe verticală 

(aceasta depinzând de stabilirea canalelor sale de distribuţie şi de facilităţile de 

depozitare). În acest caz, el îşi va dezvolta funcţiile de gros mult mai eficient şi 

mai adecvat decât ar putea un grosist? Această întrebare reprezintă cauza unei mari 

controverse în distribuţie. 

Pentru a răspunde la aceasta întrebare trebuie analizat, mai întâi, ceea ce poate 

asigura, în mod ideal, un grosist. Această descriere trebuie juxtapusă peste ceea ce 

face practic un grosist. 

CUM POT GROSIŞTII SĂ AJUTE FURNIZORII? În mod ideal, grosiştii deţin 

o mare pondere, ca parteneri ai canalului de distribuţie, în afacerile furnizorilor 

producători. 

Dintr-o perspectivă operaţională, furnizorii, atât pentru consumatorii 

industriali, cât şi pentru cei individuali, pot fi legaţi de grosişti prin câteva 

argumente raţionale: 

(a) Grosiştii au continuitate în perimetrul pieţei locale. Ei identifică, prin 

prospecţiuni, utilizatorii, determinând extinderea nevoilor acestora. 

(b)Grosiştii fac posibilă crearea anumitor stocuri locale disponibile şi, 

astfel, revitalizează activitatea furnizorilor, chiar şi în cazul unor mici 

afaceri care, în final, pot conduce la o afacere profitabilă. De asemenea, 

grosistul stăpâneşte mai bine nivelul şi evoluţia costurilor în formarea şi 

manipularea ofertei de mărfuri, în care acesta a făcut eforturi financiare 

majore. 

(c) În zona, teritorială pe care o acoperă, grosiştii pot asigura furnizorilor 

desfaceri în „forţă”, care sunt în concordanţă cu nevoile consumatorilor, 

în virtutea faptului că un grosist reprezintă un anumit număr de 

furnizori, el poate acoperi un anumit teritoriu la costuri mai scăzute 

decât ar putea să o facă producătorul însuşi, ca vânzător. 

(d)Grosiştii pot dezvolta servicii financiare pentru furnizori, prin contribuţia 

lor în lichidităţi, asigurând astfel capitalul pe care trebuie să-l 

investească furnizorul în formarea stocurilor atunci când, tot el, ar 

urma să le distribuie consumatorilor. 

CUM POT GROSIŞTII AJUTA DETAILIŞT1I? Producătorii sunt, în general, 

concentraţi şi orientaţi spre un scop foarte bine delimitat: interesul lor este de a 

încuraja detailiştii să promoveze şi sa vândă produsele lor. Pe de altă parte, grosiştii 

au interesul puternic de a-şi constitui proprii lor clienţi detailişti sau de altă natură. 

De aceea, grosiştii ajung să fie implicaţi direct în managementul distribuţiei 

mărfurilor. 

Avantajele pe care detailistul poate să le obţină în urma încrederii pe care o 

are în grosişti sunt: 

• Grosiştii pot acorda clienţilor lor detailişti reduceri de preţ, pot participa 

la acţiunile promoţionale. 

• Grosiştii pot asigura asistenţă de specialitate în organizarea 

magazinelor. 


20


• Grosiştii oferă detailiştilor SOFTUL în relaţiile cu publicul, în ţinerea 

registrului de casă, şi metode şi proceduri de administrare. 

De exemplu, în industria jucăriilor mulţi detailişti preferă să facă cumpărături 

parţiale sau totale de la grosişti decât de la producători, deoarece: 

- în anumite cazuri, cmpărăturile sunt mult mai rapide; 

- se asigură garanţia grosiştilor pentru vânzări: orice articol care nu se vinde 

poate fi returnat în cadrul creditului; 

- produsele defecte sunt înlocuite prompt; 

- grosistul extinde creditul pe termen lung. 

3.) TIPOLOGIA COMERCIANŢILOR DE GROS 

În prezent, pe plan internaţional, s-au înregistrat mutaţii semnificative în ceea 

ce priveşte poziţia diferitelor tipuri de grosişti. 

• Principalele tipuri de grosrşîi în funcţie de gradul de preluare a 

funcţiilor de distribuţie {tabelul 3.1) sunt: 

‣ Comerciantul de gros de expediţie este grosistul care îndeplineşte 

funcţia tradiţională de livrare a produselor la comandă 

către comercianţii cu amănuntul sau către utilizatorii 

industriali ce prelucrează în continuare marfa respectivă. 

‣ Comerciantul de gros generalist este grosistui care prestează servicii 

complete, punând la dispoziţia clienţilor săi un sortiment larg 

de mărfuri, care conţine multe linii (grupe) de produse, într-o 

structură relativ restrânsă la nivelul fiecărei linii. 

‣ Comerciantul de gros specializat este cel care prestează servicii 

complete, comercializând o gamă restrânsă de linii de produse, dar cu 

o adâncime sortimentală mare în cadrul fiecărei linii. 

‣ Comerciantul „Cash and carry" este comerciantul de gros care 

are următoarele trăsături particulare: nu-i finanţează pe clienţi, 

deoarece politica lor nu prevede acordarea unor credite; preia 

titlul asupra mărfurilor vânzând nurriai comercianţilor care cumpără 

plătind direct în numerar (cash) şi-şi transportă singur produsele 

(carry). 

‣ „Rack Jobber” este un comerciant de gros care îndeplineşte toate 

funcţiile din canalele de distribuţie şi vinde comercianţilor 

cu amănuntul în sistem de consignaţie. Astfel, el aprovizionează 

rafturile magazinelor cu amănuntul, însă continuă să deţină 

mărfurile în proprietate până la vânzarea lor şi solicită efectuarea 

plăţilor numai pentru produsele vândute. În practică „Rack Jobber" 

vinde frecvent produse cosmetice şi de întreţinere a sănătăţii, produse 

pentru dotarea locuinţei, jucării etc. 

‣ Agentul comerciantului de gros este un intermediar care 

îndeplineşte, în esenţă, doar funcţia de natură tranzacţională, 

constând, în special, în căutarea clienţilor pentru grosist; teritoriul 

pe care efectuează operaţiunea de vânzare le revine în exclusivitate. 


21


Principalele tipuri de comercianţi de gros şi funcţiile îndeplinite 

Tabelul 3.1 

Funcţia de 

distribuţie 

Tipul de 

comerciant 

de gros 

Comerciantul de 

gros de expediţie 

Funcţie de 

tranzacţie 

Depozitare 

Transport 

Finanţare 

Cererea 

sortimentului 

Asigurarea 

calităţii 

Funcţia de 

informaţie 

* * * ° ° ° ° 

Cash and carry 

* * 

- - 

° ° ° 

Rack jobber * * * * * * ° 

Agentul 

comerciantului de * - - - ° - ° 

gros 

Comerciantul de 

gros generalist 

* ° ° ° ° ° ° 

Comerciant de 

gros specializat * ° ° ° * ° ° 

Notă: 

* = funcţia este caracteristica specifica a tipului de comerciant; 

- = funcţia nu se preia de către tipul de comerciant respectiv; 

O = funcţia poate fi preluată. 

• După natura relaţiilor de piaţă, comercianţii de gros tradiţionali pot fi grupaţi 

în 

două mari categorii; 

- comercianţi de gros de colectare, numiţi şi de achiziţie; 

- comercianţi de gros de desfacere, regăsiţi şi sub denumirea de distribuţie. 

Ambele categorii se pot limita la piaţa interna sau pot acţiona şi pe pieţe externe. 

4.) MUTAŢII STRUCTURALE IN COMERŢUL DE GROS 

Rolul tradiţional al sectorului de gros în furnizarea serviciilor de depozitare şi 

transport a fost rapid erodat de dezvoltarea tehnologiei şi a managementului logistic. 

Serviciile de gros tradiţionale sunt încă solicitate, dar nurnai ca parte a unui pachet 

sofisticat de servicii care include: know-how în domeniul marketingului, servicii 

financiare şi instruire. 

În ţările Uniunii Europene, mutaţii semnificative s-au înregistrat în ceea 

ce priveşte poziţia diferiţilor grosişti în ansamblul distribuţiei mărfurilor, astfel: 

• Grosiştii tradiţionali - specializaţi într-o anumită categorie de produse – 

dispar în ritm rapid, dar sunt încă puternici în cazul mărfurilor în vrac, al 

produselor farmaceutice; totuşi cunosc un reviriment în domeniul bunurilor de 


22


consum cu rotaţie rapidă, în care grosiştii pot fi întâlniţi ca: grosişti independenţi 

tradiţionali, lanţuri voluntare, operatori cash and carry. 

• Dezvoltarea grosiştilor care aplică sistemul de vânzare „cash and 

carry” este un rezultat al promovării autoservirii şi la nivelul depozitului. 

• Grosiştii specializaţi se concentrează asupra anumitor utilizatori şi 

încearcă să le îndeplinească toate cerinţele (şcoli, spitale, instituţii şi detailişti 

specializaţi). 

• Grosiştii specializaţi pe vânzarea articolelor cu o rotaţie rapidă şi 

au adaptat strategia de dezvoltare la tendinţa generală de orientare spre preţ. 

Astfel, în foarte multe ţări au apărut, după exemplul Statelor Unite, cluburile de 

gros, care sunt magazine-depozit caracterizate prin: 

- suprafaţa medie de vânzare de circa 10.000 mp; 

- un asortiment de mărfuri limitat (circa 4.000 articole); 

- practicarea unor marje brute foarte scăzute (10%); 

- clientela constituită, în primul rând, din restaurante, cantine, spitale, 

mici magazine de şcoli, staţii de benzină şi din salariaţii unor instituţii 

profesionale; 

- accesul în magazin este rezervat numai membrilor „aderanţi ai 

cluburilor”, care au plătit dreptul de intrare (de exemplu, în Statele 

Unite circa 25 dolari); 

- nivelul de service asigurat este foarte redus. 

• Casele de comerţ, care adesea sunt agenţii de import-export, pot fi asociate 

cu o mare casă de comerţ care, în mod tradiţional, furnizează mărfuri cum sunt: 

cafea, ceai şi chiar materii prime. Totuşi, ele şi-au extins operaţiunile în decursul 

anilor, incluzând îmbrăcăminte, automobile şi aparatură electrică. Multe dintre ele 

au stabilit strânse legături cu anumiţi fabricanţi, în aceste cazuri, putând fi priviţi 

mai degrabă ca „distribuitori” decât ca grosişti. 

• Agenţiile de procurare specializate în identificarea anumitor pieţe 

selectează produse şi furnizori pentru a le desface. 

• Centrele comerciale de gros care pe o suprafaţa de mare întindere 

concentrează un număr de câteva sute de grosişti, cumpărătorii fiind micii 

comercianţi cu amănuntul care nu au posibilităţi de a întreţine relaţii directe cu 

producătorii. În cadrul acestor centre comerciale de gros un loc deosebit îl deţin 

pieţele de gros pentru produse alimentare, amplasate în oraşele mari, a căror 

funcţie principală este asigurarea unei aprovizionări regulate a populaţiei urbane. 

• Noile tehnologii ale informaţiei îi vor consirânge pe grosişti să îşi 

examineze relaţiile cu furnizorii şi cu clienţii şi, probabil, vor determina 

realizarea unor relaţii mai strânse în vederea supravieţuirii. Amplificarea 

concurenţei şi noile tehnologii ale informaticii se considera că vor conduce la o 

accentuare a concentrării în acest sector. Oportunităţile de ocupare a forţei de 

muncă rămân în continuare ridicate, dar recalificarea în condiţiile noilor aplicaţii 

tehnologice este tot mai necesară. 

B. COMERŢUL CU AMĂNUNTUL 

1. ROLUL, IMPORTANŢA Şl FUNCŢIILE COMERŢULUI CU AMĂNUNTUL 

Comerţul cu amănuntul reprezintă veriga finală a distribuţiei prin care se 

realizează contactul cu consumatorul. Extrema sa diversitate de forme de 

organizare nu trebuie să ascundă cele două funcţii principale pe care le 


23


îndeplineşte: cumpărarea şi revânzarea mărfurilor consumatorului final 

(populaţia). 

Potrivit nomenclatorului activităţilor economice uzitate în ţările Uniunii 

Europene (NACE 64 şi 65), comerţul cu amănuntul este definit ca fiind distribuţia 

către consumatorii finali a următoarelor mărfuri: alimente, băuturi, tutun; 

medicamente pregătite pe bază de reţete; mărfuri medicale, cosmeticeşi articole 

igienico-sanitare; îmbrăcăminte, încălţăminte şi mărfuri din piele; textile pentru 

mobilier şi locuinţă; articole de uz casnic, corpuri de iluminat şi articole de fierărie; 

vehicule cu moto şi biciclete; combustibil şi ulei, lubrefianţi; cărţi, ziare, papetărie şi 

furnituri de birou; articole fotografice, optice, bijuterii, etc. 

Indiferent de forma sub care comerţul cu amănuntul este organizat, pentru a fi 

exercitat el trebuie să aibă asigurate un minim de condiţii: 

• Specializarea activităţii comerciale: profilul fiecărui magazin trebuie 

abordat fie prin prisma unui prag de profitabilitate (posibil de realizat atunci 

când oferta de mărfuri comercializată este dimensionată în raport cu o 

clientelă suficientă pentru a permite exploatarea rentabilă a punctului de 

vânzare respectiv), fie prin perspectiva interesului general (urmărindu-se 

dacă gradul de specializare este conform naturii produselor şi interesului 

consumatorului şi al producătorului). Specializarea comercială este o 

noţiune reală, dar, în acelaşi timp, o noţiune relativă, impunând 

materializarea ei prin luarea în considerare a unui complex de factori, legaţi 

de particularităţile merceologice ale mărfurilor, tehnicile de 

comercializare specifice fiecărui produs sau grupă de produse, gradul de 

dotare tehnică impus pentru asigurarea actelor de vânzare-cumparare, în 

condiţii optime pentru consumator etc. 

• Concentrarea activităţii comerciale: comparativ cu manifestarea 

acestui fenomen în domeniul industriei (unde există două modalităţi 

diferite de concentrare, respectiv una orizontală, manifestată în acelaşi 

stadiu de fabricaţie şi alta verticală, care afectează toate stadiile unui 

proces de fabricaţie), în comerţul cu amănuntul procesul de 

concentrare nu poate fi numai orizontal, el fiind inseparabil legat de o 

integrare (concentrare verticală), mai mult sau mai puţin extinsă 

asupra întregului ansamblu al distribuţiei. Sub impactul acestui proces 

de concentrare se dezvoltă diferite întreprinderi care pot să exercite, 

concomitent, cele două funcţii comerciale ale distribuţiei de gros şi de 

detail. 

• Localizarea comerţului cu amănuntul: este deja evidentă aprecierea 

că funcţia de detail trebuie să se exercite în contact direct şi facil cu 

utilizatorul final al produselor vândute (consumator), ceea ce face 

necesară o mare dispersie teritorială a reţelei de magazine. 

Localizarea reţelei comerciale cu amănuntul va depinde nemijlocit de 

repartiţia teritorială a populaţiei (atât sub aspect demografic, cât şi sub 

aspectul puterii de cumpărare). 

• Gestionarea stocurilor de mărfuri: aceasta condiţie, esenţială pentru 

exercitarea funcţiei de detail, pune în discuţie probleme tehnice proprii 

fiecărui profil de comerţ (metode de stocaj, dimensiuni, dispuneri 

spaţiale, organizarea interioară a spaţiilor de depozitare din magazine). 

• Aspecte psihologice ale vânzării: comerţul cu amănuntul trebuie sa 


24


asigure întâlnirea produselor cu consumatorii acestora; el este plasat, 

în circuitul economic, în punctul terminal, în momentul în care produsul 

întâlneşte omul. În interiorul ciclului comercial, aceasta întâlnire 

incumbă condiţii optime ale contactului vânzător-client, derulat de o 

astfel de manieră încât nu numai să menţină o clientelă fidelă, ci să şi 

atragă o nouă clientelă. 

2. TIPOLOGIA COMERŢULUI CU AMĂNUNTUL 

Comerţul cu amănuntul poate fi clasificat în funcţie de anumite criterii: tipul 

de proprietate; natura mărfurilor; tipuri de puncte de vânzare; amplasarea 

punctelor de vânzare (figura 3.1). 

• După forma de proprietate, comerţul cu amănuntul poate fi 

structurat în: 

- comercianţi independenţi; 

- comercianţi proprietari ai unei reţele de puncte de vânzare (lanţ de magazine, 

sucursale de magazine etc). 


25


Tipul de 

proprietate 

Natura 

mărfurilor 

Independent 

Lanţuri şi sucursale de magazine 

Proprietate a producătorului 

Proprietate a fermierului 

Proprietate publică 

Proprietate a consumatorilor 

Proprietate a guvernului 

Varietate 

Asortiment 

Varietate 

Asortiment 

Clasificări 

alternative 

Tipuri de 

puncte de 

vânzare 

Automobile 

Mobilă şi decoraţiuni pentru casă 

Electrocasnice şi accesorii 

Farmacii 

Localuri de alimentaţie publică 

Magazine alimentare 

Staţii de benzină 

Mărfuri generale 

Prestări de servicii 

Vânzarea cu 

amănuntul fără 

magazine 

Zone comerciale centrale 

Centre de cumpărături 

Unităţi izolate 

Amplasarea 

punctelor de 

vânzare 

Vânzare prin poştă 

Serviciu computerizat de 

cumpărături 

Vânzări la domiciliu 

Televânzarea 

Figura 3.1. – Alternative de clasificare a comerţului cu amănuntul 

Aceste două forme de comerţ pot fi, după caz, proprietatea: 

- producătorului, în cazul când are loc o integrare avansată pe verticală; 

- fermierului, proprietar al unor puncte proprii de vânzare, de cele mai 

multe ori având un caracter sezonier; 

- de utilitate publică, aflate în proprietatea instituţiilor publice, din tutela 


26


municipalităţilor; 

- consumatorilor, atunci când sunt organizate cooperative de consum; 

- guvernamentală, respectiv punctele de vânzare prin care se vând 

produsele monopol de stat (aşa, de exemplu; în Statele Unite unităţile 

de poştă sau cele destinate aprovizionării armatei). 

• După natura mărfurilor comercializate, punctele de vânzare cu amănuntul 

pot fi clasificate după gradul de varietate şi mărimea asortimentului mărfurilor lor. 

Varietatea este dată de numărul de grupe (linii), grupe de produse 

comercializate. Asortimentul se referă la opţiunile aferente în cadrul unei grupe 

de produse. 

Un alt punct de vedere a acestor doi termeni este dat de faptul că varietatea 

poate fi concepută ca lărgime a gamei sortimentale a mărfii unui magazin, în timp 

ce asortimentul este adâncimea gamei unui magazin, incluzând dimensiunile, 

culorile, natura materiei prime. 

v Vânzarea cu amănuntul fără magazine este o formă de distribuţie 

directă în care se includ: 

- comenzile prin poştă; 

- cumpărarea prin telefon; 

- comerţul ambulant, 

- comerţul mobil, prin automagazine. 

În subcapitolul următor se prezintă cele mai reprezentative tipuri de magazine 

dezvoltate prin promovarea autoservirii, inovaţia comercială majoră al secolului al 

XX-lea. 

3. MUTAŢII STRUCTURALE ÎN COMERŢUL CU AMĂNUNTUL 

De-a lungul perioadei de peste 150 de ani, comerţul cu amănuntul a fost marcat 

de o succesiune de mutaţii a căror trecere în revistă facilitează înţelegerea 

stadiului actual de dezvoltare. Astfel, în ţările Europei occidentale, se vorbeşte de 

o „succesiune de şase revoluţii” care au caracterizat dinamismul şi prosperitatea 

activităţii comerciale şi au contrastat, în mod fericit, cu stările de criză ciclică a 

mediului economic din fiecare ţară: 

* Prima revoluţie: apariţia marilor magazine, la mijlocul secolului al 

XIX-lea. Principalele inovaţii aduse sunt: despecializarea, alegerea produselor 

(asortiment „larg" şi „profund") şi mai ales punerea în valoare a mărfii, expusă 

pentru prima dată la vedere şi cu posibilitatea atingerii ei de către clientelă, după 

un principiu merchandising. 

* A doua revoluţie, după aproximativ 20 de ani: dezvoltarea 

sucursalismului. Originalitatea acestuia a fost concentrarea cumpărăturilor, 

efectuate de către o firmă comercială, realizându-se aprovizionări în mari 

cantităţi pentru un asortiment relativ limitat, precum şi crearea economiilor de 

scara legate de standardizarea gestiunii; avantajele acestui proces au fost 

evidente: supleţea afacerii şi proximitatea clientelei faţă de micile magazine 

membre ale lanţului sucursalist. 

* A treia revoluţie, declanşată între cele două războaie, după un concept 

american: apariţia magazinelor populare, care pun accent pe un asortiment 

restrâns de articole nealimenlare, cu viteză de rotaţie foarte mare. 

* A patra revoluţie, importată, de asemenea, din Statele Unite, în anii 

'50: crearea supermagazinelor cu dominantă alimentară, care practică 

autoservirea; organizarea de locuri de parcare (pe principiul „no parking, no 

business") puse la dispoziţia clienţilor, ca răspuns la explozia automobilismului. 


27


* A cincea revoluţie, apărută la începutul anilor '60: consacrarea 

hipermagazinului ca mare suprafaţă de vânzare (7.000-8.000 mp, în medie); 

atribuţiile esenţiale ale acestui tip de magazin sunt: asortiment foarte larg, dar 

mai puţin profund; concentrarea sub acelaşi acoperiş, într-un centru comercial 

independent, a mai multor comercianţi independenţi sau firme specializate în 

prestarea unor servicii. 

* A şasea revoluţie, declanşată la începutul anilor '80: orientarea 

oricărui comerciant spre maximizarea service-ului. Distribuţia este o activitate 

economică „non-productivă", în sensul restrâns al termenului"; ea nu produce sau nu 

transformă bunurile materiale, cum face agricultura sau industria; însă ea „produce” 

un mare număr de servicii economice indispensabile: transportă, stochează, 

pregăteşte mărfurile, punându-le la dispoziţia consumatorilor în condiţii 

corespunzătoare nevoilor lor. Distribuţia facilitează întâlnirea dintre ofertă şi 

cerere, ea fiind interfaţa de neînlocuit între producători şi consumatori. Din acest 

considerent, funcţia de „service”, vizavi de aceşti doi parteneri fundamentali ai 

activităţii economice, este vocaţia sa esenţială. 

A. AUTOSERVIREA 

Inovaţia comercială majoră a secolului al XX-lea este, fără îndoiala, apariţia 

autoservirii. Institutul Francez al Autoservirii defineşte autoservirea ca o formă de 

vânzare prin care clientul se serveşte singur, în diferitele raioane, încasarea 

contravalorii mărfurilor cumpărate realizându-se global la ieşire. După unii autori, 

ideea a fost a lui Clarence Launders care, în anul 1915, a transformat depozitul său 

în autoservire (Cash-and-carry), suprimând astfel cheltuielile de gestiune generate de 

livrare şi credit. Apoi, el şi-a deschis primul magazin cu amănuntul, în autoservire, 

sub firma „Piggly Wiggly”. Succesul a fost rapid, ajungându-se, în anul 1923, la un 

număr de 2.660 magazine cu autoservire, din care 650 de tipul „Piggly Wiggly”. 

Autoservirea este o formă de vânzare care a revoluţionat amenajarea şi activitatea 

punctului de vânzare, pentru că oferă consumatorului două mari avantaje: 

- mai mare rapiditate a serviciului, datorată faptului că plata se face o 

singură data la casă; 

- absenţa vânzătorului, de unde: anonimatul respectat, libertatea alegerii 

şi cumpărării produselor de către client. 

În timp, au fost adăugate alte avantaje astfel că, în funcţie de talia punctului 

de vânzare, se asigură clientului: 

* coşuri şi/sau cărucioare; 

* spaţii de parcare (pentru că „no parking, no business"). 

Autoservirea a dat naştere la noi tipuri de puncte de vânzare, care se 

diferenţiază în funcţie de talia lor, dar mai ales prin politica lor comercială: 

v micile autoserviri: până la 400 mp; 

v supermagazinele: 400-2.500 mp; 

v hipermagazinele: peste 2.500 mp. 

□ Micile autoserviri 

* Mini-autoservirea este definită ca o suprafaţă inferioară pragului de 

120 mp pe care se practică această formă de vânzare. Gama produselor 

vândute este aproape în exclusivitate de natură alimentară. Numărul de 

salariaţi nu depăşeşte cinci persoane. 

* Supereta este magazinul în autoservire care prezintă următoarele 

trăsături definitorii: 

- suprafaţa de vânzare cuprinsă între 120-400 mp; 


28


- asortimentul comercializat este în proporţie de 90% de natură alimentară; 

- numărul de salariaţi depăşeşte rar 20 de persoane. 

Anumite mici autoserviri se regăsesc în magazinele populare, pentru a vinde 

produsele alimentare. 

* Formula „Baby Sharks" (micii rechini) - tip de magazine tipic 

americane, ce deţin o suprafaţă de 300-500 mp, pe care se comercializează în 

autoservire o gamă restrânsă de produse de cerere curentă, cu puternică 

rotaţie a stocurilcr şi la preţuri discount foarte agresive. Magazinele ED create 

în Franţa de către firmele „Radar" şi „Carrefour", la începutul anilor '80, sunt o 

ilustrare a acestui tip de magazin, dar având o suprafaţă de vânzare mai 

redusă (120-200 mp); asortimentul lor nu depăşeşte decât câteva sute de 

referinţe de produse de primă necesitate şi cumpărare frecventă. 

* Magazinul de comoditate („convenience store”) este un produs pur al 

distribuţiei americane, apărut în mijlocul anilor '50. Având o suprafaţă de 

vânzare de 100-300 mp, acest magazin de proximitate comercializează circa 

3.500 de articole curente, cu rotaţie rapidă, constituind, prin niveluf preţurilor 

practicate, un tip de comerţ de „depanaj”. De asemenea, îi este specific 

existenţa unui parking şi funcţionarea cu un program de lucru extins, mergând 

până la 24 din 24 de ore. 

□ Supermagazinul 

Dacă magazinul universal este tipul de magazin reprezentativ pentru comerţul 

cu mărfuri nealimentare, supermagazinul este unitatea de desfacere care a 

revoluţionat, în toate ţările, comerţul cu amănuntul alimentar. 

El a apărut pentru prima dată într-un garaj dezafectat din Brooklyn (New York), 

în anul 1930, la iniţiativa lui Michael Cullen. Marea criză a anilor 30 a favorizat 

dezvoltarea acestor puncte de vânzare mult mai mari decât primele autoserviri, 

instalate în hangare, propunând preţuri cu 15-20% sub nivelul preţurilor practicate 

de alte forme de comerţ. În Franţa, primul supermagazin a apărut în anul 1957. 

Potrivit definiţiei Institutului Francez de Autoservire, supermagazinul este o 

unitate comercială cu amănuntul, cu autoservire (sau un sector distinct într-un 

magazin universal), prin care, alături de o gamă larga de produse alimentare, se 

comercializează un asortiment mai mult sau mai puţin important de produse 

nealimentare de cerere curentă (10-15% din totalul vânzărilor); plata 

cumpărăturilor se face la casele de marcat, amplasate la ieşirea din fluxul de 

autoservire. 

Principalele caracteristici tehnice şi comerciale ale supermagazineior: 

- suprafaţa de vânzare între 400-2.500 mp; 

- construcţia pe un singur nivel; 

- rotaţia rapidă a stocurilor de mărfuri (12-24 rotaţii pe an); 

- o casă de marcat la 100 mp suprafaţă de vânzare; 

- amplasarea lor, în principal, în noile cartiere. 

Alături de tipul tradiţional de supermagazin, în Statele Unite, ca replică a 

tendinţei de dezvoltare a unor forme de comerţ orientate spre practicarea unei 

politici de reducere a preţurilor, a apărut supermagazinul de tip discount, gen 

antrepozit, având ca principale elemente: 

- suprafaţa de vânzare de peste 400 mp; 

- mărimea asortimentului de mărfuri: peste 16.000 articole, incluzând o 

largă varietate de produse proaspete, produse preparate şi 

semipreparate; 

- amplasarea la periferia oraşului. 


29


□ Hipermagazinul 

Tip de magazin inventat în Franţa, în anul 1963, de către firma CARREFOUR; 

hipermagazinul este un punct de vânzare care se individualizează, în esenţă, prin; 

- suprafaţa de vânzare de peste 2.500 mp; 

- mărimea asortimentului de mărfuri: între 25-50 mii de referinţe, din 

care 4.000 din sectorul alimentar; 

- sectorul de alimentaţie publica, prezent cu trei săli de consumaţie: 

restaurant, braserie cu autoservire, snack-bar; 

- prezenţa tuturor raioanelor, chiar şi a celor care practică vânzarea prin 

vânzători (carne, mezeluri, brânzeturi, legume-fructe), în fluxul de 

autoservire; 

- o casă de mărcat (la ieşirea din fluxul de autoservire) pentru 200 mp 

suprafaţă de vânzare; 

- construcţia pe un singur nivel; 

- amplasarea, de regulă, la periferia oraşului; 

- existenţa unui mare parking (în medie 1.200 locuri de parcare). 

Alte ţări europene cunosc, uneori sub alte forme, fenomenul 

„hipermagazin”, pornind de la 1.000 mp, ca, de exemplu, „Verbraucher Markt” în 

Germania. 

Creşterea cotei de piaţă a hipermagazineior este însoţită de o mutaţie a 

conceptului, caracterizată prin două evoluţii: 

- o bipolarizare accentuată a tipodimensiunilor magazinului: mari 

hipermagazine de peste 8.000 mp (Carrefour, Auchan), considerate cele 

mai rentabile, dar cu o evoluţie mai puţin rapidă din cauza lipsei 

disponibilităţilor de amplasare; mici hipermagazine, de până la 5.000 mp 

(Leclerc, intermarche), deseori realizate din transformarea supermagazinelor 

şi cu o pondere a sectorului nealimentar mai redusă decât la cele mari, 

denumite şi „cargo"; 

- o ameliorare calitativă a ofertei: pentru a satisface nevoile 

consumatorilor, din ce în ce mai exigenţi, hipermagazinele au tendinţa 

de a-şi lărgi ofertele cu produse noi, cu servicii amplasate în imediata 

vecinătate, multiplicându-şi eforturile pentru a face agreabil cadrul de 

cumpărare. Totuşi, preţurile discount rămân axul major al politicii 

comerciale a hipermagazineior, punctul forte pentru atragerea clienţilor 

potenţiali. 

B. MAGAZINUL UNIVERSAL 

De la început trebuie reţinut faptul că deşi modul de definire a noţiunii de 

magazin universal variază de la o ţară la alta, principalele trăsături formulate 

iniţial de A. Boucicaut, fondatorul recunoscut al marilor magazine franceze şi 

preşedinte al firmei „AU BON MARCHE", acum mai bine de 100 de ani, şi-au 

păstrat valabilitatea: 

- accesul liber în magazin; 

- o largă posibilitate de alegere a produselor; 

- preţul articolelor fixat şi marcat pe fiecare produs; 

- utilizarea sistematică a reclamei; 

- dezvoltarea unei game extinse de servicii comerciale; 

- practicarea unei politici de preţuri accesibile; 

- amenajarea magazinului pentru a crea imaginea de „spectacol”. 

Potrivit definiţiei Asociaţiei Internaţionale a Marilor Magazine, marele 


30


magazin este sinonimul magazinului universal, respectiv o unitate comercială cu 

amănuntul caracterizată prin: 

- dimensiunea minimă a suprafeţei comerciale de 2.500 mp; 

- numărul minim de cinci raioane de vânzare a unor grupe diferite de 

mărfuri, care să cuprindă, în mod obligatoriu, îmbrăcămintea pentru 

femei şi copii; 

- efectivul personalului de peste 175 lucrători; 

- desfacerea anuală de mărfuri mai mare de 7,5 milioane franci. 

Astăzi, magazinele universale, pentru a lupta împotriva marilor suprafeţe 

cu autoservire (hipemagazine, supermagazine), se prevalează de politici comerciale 

fondate pe comercializarea produselor de înaltă ţinută şi preţuri mai ridicate, 

încercând să menţină un service de calitate. 

C. MAGAZINUL POPULAR 

Este unitatea comercială cu amănuntul prin care se vinde o gamă relativ limitată 

de produse destinate satisfacerii nevoilor curente (circa 7.000 de referinţe), 

incluzând mărfuri de rotaţie rapidă, aşa-zisele articole populare vândute prin 

autoservire; au un sector alimentar foarte dezvoltat. 

Strategia legată de nivelul preţurilor a fost decisivă în reuşita magazinelor 

populare. În 1873, în Statele Unite, la Watertown (Statul New York), Frank W. 

Woolworth convinge patronul bazarului unde lucra să-i avanseze banii necesari 

pentru crearea unui nou tip de magazin destinat vânzării produselor la un preţ unic 

de 5 cenţi; au urmat apoi alte articole la preţul de 10 cenţi. Succesul a fost rapid, ceea 

ce i-a permis lui Woolworth să-şi dezvolte sucursale, ajungând, în anul 1909, să 

posede 313 puncte de vânzare, iar în anul 1919 peste 1.000. 

În Europa, Woolworth se instalează în Anglia, în 1909, şi în Germania, în 1927. 

În Franţa, tentativa de a crea un magazin calificat ca fiind popular a apărut în anul 

1927, în anul 1929 lansându-se primul UNIPRIX (al firmei Nouvelies Galeries). 

Explozia magazinelor denumite „cu preţ unic" s-a concretizat cu apariţia 

sucursalismului: magazinele Pris-Unic (ale firmei Printemps), MONOPRIX 

(Galeries Lafayette) Priminime (BonMarché) etc. 

Caracteristicile magazinelor populare sunt: 

- o suprafaţă de vânzare medie (de circa 1.000 mp); 

- o gama de preţuri joase, cu o viteză de rotaţie rapidă a stocurilor; 

- o gamă de servicii redusă; 

- un asortiment concentrat şi puţin profund de produse curente 

alimentare şi nealimentare; 

- crearea de mărci numite ale distribuitorilor, de exemplu, în Franţa: 

Forza (alimentare), Prisu şi Kilt pentru Pris-Unic etc. 

Numărul de magazine populare se află în recul în Franţa, fie prin închiderea 

lor, fie prin transformarea lor în supermagazine. 

În S.U.A., după declinul magazinelor cu preţuri unice, are loc emergenţa 

magazinelor discount, începând cu prima jumătate a secolului al XX-lea, bazate 

pe: 

- preţuri joase pe toată durata anului şi o rapidă rotaţie a stocurilor; 

- o localizare în zonele periferice ale oraşelor; 

- practicarea autoservirii; 

- o ambianţă sumară a magazinului; 

- absenţa service-ului. 


31


Începând cu anii '60 s-a îmbunătăţit ţinuta acestor magazine, promovânduse 

magazinele discount-promoţionale (inclusiv prin practicarea unor servicii). 

D. COMERŢUL NEALIMENTAR SPECIALIZAT 

În cursul ultimelor două decenii, comerţul specializat pe plan mondial a 

cunoscut schimbări structurale semnificative. Noile magazine specializate s-au 

dezvoltat atât pe mari suprafeţe, cât şi pe suprafeţe reduse. Această polarizare a 

suprafeţelor corespunde, în general, unei implantări în centrul oraşului {micile 

suprafeţe) sau la periferie (marile magazine). 

E. COMERŢUL ELECTRONIC 

Vânzarea în afara magazinului şi, în particular, vânzarea la distanţă, nu este 

considerată ca un puternic concurent pentru comerţul tradiţional, reprezentat de 

punctele de vânzare localizate. Vânzarea prin corespondenţă (prin poştă), 

dezvoltată de către marile magazine universale, în a doua jumătate a secolului al 

XlX-lea, este mai degrabă resimţită ca o forma de comerţ complementară. 

În locul expresivei „vânzare prin corespondenţă”, specialiştii o preferă pe aceea 

de „vânzare la distanţă”, subdivizată în vânzare prin catalog şi vânzare prin poşta şi 

aceasta pentru că vânzarea prin corespondenţă este din ce în ce mai mult înlocuită 

de către noile modalităţi apărute, prin dezvoltarea telecomunicaţiilor, respectiv: 

- supermagazinul la domiciliu; 

- restaurantul la domiciliu; 

- tele-cumpărarea; 

- video-catalogul. 

F. CENTRUL COMERCIAL 

Centrul comercial este versiunea modernă a pieţei sau a străzii comerciale 

care se găseau în centrul localităţii medievale. El nu este creat empiric, ci în mod 

raţional, pe baza unui studiu care urmăreşte să răspundă nevoilor previzibile ale unei 

clientele potenţiale. 

În concepţia specialiştilor din S.U.A., un centru comercial este un grup de 

magazine formţnd un ansamblu integral, conceput şi realizat ca o unitate aparţinând 

unei singure firme; prin profitul magazinelor se asigură o ofertă de mărfuri similară 

celei existente într-un magazin universal. 

Pentru Paul E. Smits, un centru comercial („Shopping Center”) este un grup de 

magazine realizate, amenajate şi organizate în vederea unei unităţi de acţiune. 

Urban Land Institute defineşte un centru comercial ca fiind: un grup de unităţi 

comerciale care sunt concepute, construite şi exploatate ca o entitate, care dispune 

de o suprafaţă de parcare proprie, în raport direct cu suprafaţa construită; 

localizarea, suprafaţa de vânzare şi alegerea magazinelor sunt în relaţie directă cu 

zona comercială pe care centrul o deserveşte. 

Un centru comercial este în general, mai ales în cazul celor mal mari dintre 

ele, implantat în jurul unei unităţi denumită „locomotivă”, respectiv un magazin 

despecializat, cu o suprafaţă superioară restului reţelei şi care constituie un 

veritabil pol de atracţie de care vor profita toţi comercianţii situaţi în centrul 

respectiv. Această „locomotivă” poate fi un magazin universal, popular, un hiper 

sau supermagazin sau o mare suprafaţă specializată. 


32


Tipologia centrelor comerciale are, de regulă, drept criteriu de clasificare 

puterea de atracţie, care se măsoară în mărimea suprafeţei de vânzare şi a zonei de 

atracţie comercială, evidenţiată prin numărul de clienţi susceptibili de a vizita 

centrul comercial. 

Terminologia acestor centre diferă de la o ţară la alta. De pildă, în S.U.A., 

pornind de la cel mai mare la cel mai mic, există centre comerciale: 

• „regionale”, cu o suprafaţă minimă de 30.000 mp; în funcţie de 

numărul marilor magazine, care constituie unităţile reprezentative ale 

centrului (1-3 magazine), se organizează între 50-150 de magazine strict 

specializate; suprafaţa totala a centrului comercial regional se distribuie, 

pe sectoare de activitate, astfel: 10% alimentar, 70% nealimentar, 20%- 

alimentaţie publică şi unele servicii; 

• „de comunitate”, al cărui pot de atracţie îl constituie marele magazin de 

tipul „junior department store"; în suprafaţa totală a centrului comercial 

(aferentă marelui magazin şi unor mici magazine specializate reprezentând 

20-40%), sectorul alimentar deţine o pondere de 20%; dispune de 2.000- 

3.000 locuri de parcare a autoturismelor; 

• „de vecinătate”, cu o suprafaţă constantă de 10.000 mp şi un număr de 

10-20 magazine, prin care se comercializează un fond de mărfuri 

complementare sortimentului desfăcut do unitatea principală a 

ansamblului comercial - supermagazinul; 40% din suprafaţa acestui tip de 

centru comercial este rezervată mărfurilor alimentare; numărul locurilor 

de parcare a autoturismelor variază între 500-1.000. 

În Franţa se disting: 

o centrele comerciale regionale, situate, în principal, la periferia 

marilor oraşe sau la încrucişarea unor autostrăzi, având o suprafaţă pe care 

specialiştii o denumesc: GLA (Gross Leasable Area, respectiv suprafaţa 

bruta de locaţie care cuprinde suprafaţa de vânzare propriu-zisă, 

depozitele şi birourile), care depăşeşte 30.000 mp (aproape jumătate din 

centrele comerciale au o suprafaţă de GLA de peste 100.000 mp fiecare). 

o centrele comerciale intercomunale, cu o suprafaţă totală GLA 

cuprinsă între 5.000-30.000 mp; dezvoltată în jurul unui hipermagazin, 

reţeaua de magazine ale centrului (30-50 de puncte de vânzare) atrage 

50.000-150.000 de persoane, de pe o rază de 10 minute, parcursă cu 

mijloace de transport; 

o galeriile comerciale („galeries marchandes") - formă particulară a 

centrului comercial; s-au dezvoltat în zone rezidenţiale prin amenajarea unor 

pasaje (mall), regrupând 20-50 de mici magazine specializate sau unităţi de 

prestări servicii, pe o suprafaţă cuprinsă între 3.000-8.000 mp; 

o centrale de magazine de uzină, apărute în ultimii ani (în anul 1987 la 

Villepinte). 

C. COMERŢUL INTEGRAT 

Comerţul „integrat" sau „concentrat" se regăseşte într-o tipologie destul de 

eterogenă: întreprinderi cu sucursale multiple; mari magazine; magazine 

populare; reţele de distribuţie ale producătorilor etc. 


33


□ ÎNTREPRINDERI CU SUCURSALE MULTIPLE 

Cunoscute şi sub denumirea de magazine cu sucursale, acest tip de întreprindere 

reprezintă o societate comercială având mai multe magazine de vânzare cu 

amănuntul, prin care se distribuie produsele cumpărate en gros, sau cele fabricate 

de ea. 

Funcţia de gros este asigurată de o centrală proprie sau de una la care este 

afiliată; în cazul în care întreprinderea desface producţia proprie, funcţia de gros 

este integrată la nivelul unităţilor productive. 

Funcţia cu amănuntul este realizată de magazinele pe care le are societatea 

respectivă (aşa-zisele sucursale), al căror sortiment comercial este format, în 

principal, din produse alimentare; în completare, asortimentul de mărfuri al 

magazinelor este întregit şi cu unele produse industriale de cerere curentă: 

mercerie, tricotaje, articole de menaj şi întreţinere. 

Politica comercială a întreprinderii cu sucursale multiple se asigură prin 

structurile organizaţionale specifice: 

o Direcţia generală - în esenţă comercială - responsabilă de marile opţiuni de 

politică comercială a firmei: planuri de dezvoltare pe termen lung şi mediu 

(determinarea metodelor de vânzare, extinderea reţelei de magazine); 

coordonarea sucursalelor (modernizarea punctelor de vânzare, perfecţionarea 

personalului); publicitate, promovarea vânzărilor, cumpărarea sortimentului 

pentru magazine prin intermediul centrelor de cumpărare proprii sau al 

supercentrelor la care aderă societăţile. 

o Direcţia comercială, destinată studierii pieţei, selecţionării furnizorilor, are 

în structură o serie de servicii (tehnic, juridic, administrativ) care asigură 

gestionarea, stocarea, expedierea mărfurilor. 

o Depozitul central, unde se găsesc şi se stochează mărfuri destinate 

aprovizionării magazinelor (sucursalelor). 

o Magazinele (sucursalele) prezintă următoarele caracteristici: 

‣ punctele de vânzare sunt încredinţate unor giranţi, remuneraţi 

printr-un comision asupra cifrei de afaceri, aceştia trebuind să 

depună o cauţiune pentru garantarea stocului de mărfuri ce le-a fost 

încredinţat; 

‣ responsabilii de magazine trebuie să respecte anumite reguli: 

- aprovizionarea prioritară prin serviciile centrale ale societăţii; 

- practicarea de preţuri fixe; 

- desfăşurarea activităţii sub firma societăţii sau sub sigla comună 

a diferitelor societăţi afiliate unor supercentrale de cumpărare; 

- prezentarea periodică de rapoarte de activitate; acceptarea 

controlului organizat pentru bunul mers al lucrului; 

- înnoirea cunoştinţelor profesionale prin sistemul propriu de 

perfecţionare a firmei comerciale; 

- participarea la campaniile de promovare a vânzărilor, prin 

organizarea acţiunilor cuprinse în programele firmei magazinului 

respectiv. 

□ LANŢURI DE MARI MAGAZINE 

Lanţurile de mari magazine sunt organizate sub forma societăţilor comerciale 

pe acţiuni sau gen holding, cu rază de activitate regională sau naţională. 


34


Caracteristica principală a unui lanţ de magazine este integrarea activităţii 

comerţului cu amănuntul cu activitatea comerţului de gros. Pentru funcţia de gros, 

lanţul de mari magazine îşi poate constitui o centrală proprie de cumpărare. 

Un lanţ de mari magazine îşi poate dezvolta şi un lanţ de MAGAZINE 

POPULARE. 

Un lanţ de magazine populare poate fi creat şi în cadrul unor societăţi de mari 

comercianţi independenţi, dar trebuie ataşat centralei de cumpărare, care se 

constituie pentru grupul de comercianţi astfel organizaţi., ceea ce-i permite: să 

obţină preţuri avantajoase la cumpărare; să funcţioneze pe baza unui stoc redus 

(pentru că se pot aproviziona uşor de la centrală); să beneficieze, pentru gestiunea 

stocurilor, de serviciile centralei, dotată cu echipament informatic modern; să 

beneficieze de studiile efectuate de centrală asupra pieţei furnizorilor (sortiment, 

calitate, sisteme de livrare a mărfurilor etc). 

D. COMERŢUL ASOCIAT 

Comercianţii independenţi se asociază, în esenţă, pentru a rezista 

concurenţei, încercând să atingă câteva scopuri fundamentale: 

- o bună cunoaştere a pieţei furnizorilor producători; 

- o posibilitate de a cumpăra la cele mai bune preţuri (inclusiv 

promovându-se un sistem de facilităţi de credit). 

- o organizare raţională a livrărilor de mărfuri, în consecinţă o mai bună 

gestiune a stocurilor de mărfuri. 

Comerţul asociat se prezintă sub următoarele forme: 

♦ Grupul de cumpărare (cooperatist) al detailiştilor, în care comercianţi cu 

amănuntul din branşe identice sau similare se asociază şi formează o 

„grupare de cumpărare”, realizând funcţia de gros; 

♦ Lanţuri voluntare, în care unul sau mai mulţi grosişti se asociază 

detailiştilor; 

♦ „Grupul de cumpărare” al grosiştilor; 

♦ Magazinala colective ale independenţilor. 

□ GRUPURI DE CUMPĂRARE ALE DETAILIŞTILOR („Ies groupements d' 

achat” ale detailiştilor) 

Sunt asociaţii de detailişti grupaţi după statutul cooperaţiei de consum, într-un 

regim juridic particular, având următoarele elemente definitorii: 

- acţionarii sunt comercianţi care conservă independenţa lor juridică şi 

financiară, particularitatea societăţilor cooperatiste ţinând de făptul că 

voturile adunării generale sunt luate de majoritatea acţionarilor (un om 

egal la un vot) şi nu după capitalul pe care ei îl reprezintă; 

- sunt organizate cu capital variabil, pentru a facilita intrarea şi ieşirea 

aderenţilor, toţi fiind egali; 

- aderenţii la mişcarea respectivă pot să se retragă la cerere şi, pentru a 

evita o concurenţă între membrii ce au aceeaşi activitate într-un sector 

dat, alegerea aderenţilor este selectivă; 

- adunarea generaiă a tuturor societăţilor defineşte politica comercială a 

grupului şi numeşte un Consiliu de administraţie, care să vegheze la 

aplicarea acestei politici; 

- la origine, un „grup de cumpărare” (o cooperativă) poate îndeplini în 

exclusivitate o funcţie de gros. Ulterior, structura sa se va adapta 


35


dificultăţilor determinate de concurenţă, devenind mai completă şi mai 

eficace. 

Principalele caracteristici ale grupului de cumpărare al detailiştilor 

sunt: 

• realizează cumpărături grupate, grupul îndeplineşte funcţiile grosiştilor; 

• o parte dintre detailiştii asociaţi sunt aleşi, în funcţie de competenţa lor, 

în comisii specializate pentru a selecţiona furnizorii şi a propune, spre 

alegere (prin catalog), produsele aderenţilor care, apoi, urmează să 

completeze bonuri de comandă pentru mărfurile dorite; 

• grupul poate: să stocheze mărfuri în propriile depozite, aşa cum ar face un 

grosist obişnuit, şi să le livreze detailiştiior, în funcţie de necesităţile lor 

imediate; să le grupeze pentru a le transmite producătorilor şi, apoi, să 

urmărească direct livrarea fiecărei comenzi până la destinatar (detailist), 

depozitul nefiind decât un loc de trecere, nu de stocare; 

• asigură libertatea cumpărătorilor: aderenţii nu sunt obligaţi să treacă prin 

canalul grupului toate cumpărăturile lor; totuşi, este evident că prin aceasta nu 

poate funcţiona în condiţii satisfăcătoare dacă membrii nu „joacă jocul”, 

adresându-se lui; 

• asigură libertatea retragerii din asociere în orice moment; 

• rezervă exclusivitate fiecărui asociat, pentru o zonă determinată, pentru 

a evita concurenţa între aderenţii grupului; 

• efectuează remunerarea serviciilor oferite de grup pe bază de comision asupra 

valorii totale a comenzilor pe care i le înaintează fiecare aderent; 

• acceptă comenzi transmise în avans: periodic, înainte de a lua 

cunoştinţă de soluţiile efectuate, aderenţii transmit bonurile de 

comandă. 

Asocierea în grup (cooperativă) prezintă o serie de avantaje, 

asigurând; 

- ajutor pentru finanţare: aderenţii se pot adresa cooperativelor de credit pe 

termen lung sau pot să ceară garanţia grupului, vizavi de 

organismele financiare; 

- perfecţionarea metodelor de vânzare, formarea personalului, 

modernizarea magazinelor; 

- crearea de mărci comune; 

- selecţia şi urmărirea cumpărăturilor; 

- facilităţi administrative: aderenţii nu au relaţii decât cu grupul ei aleg 

mărfurile pe baza catalogului, întocmind bonuri de comandă către un singur 

furnizor - „grupul de cumpărare”; 

- continuitatea vânzărilor chiar şi în caz de ruptură de stoc: oricare 

detailist se poate adresa, pentru a fi aprovizionat imediat, unui alt aderent 

apropiat geografic. 

Alături de aceste avantaje, pentru detailişti apar şi o serie de 

dezavantaje, cum sunt: 

- sub aspect psihologic, detailiştii pot sa nu se simtă liberi, trebuind să se supună 

anumitor reguli ale asocierii; 

- onorarea comenzilor, realizându-se periodic, obligă uneori la stocajul 

produselor care nu se pot desface imediat; 

- livrarea comenzilor se poate realiza cu întârzieri mari; 

- condiţiile financiare sunt grele: trebuie să se subscrie părţile sociale pentru 


36


societatea-cooperativă; trebuie să se plătească în numerar garanţia 

proporţională cu valoarea fiecărei comenzi. 

Totuşi, detailiştii au mai mari avantaje decât inconveniente, ceea ce oferă 

siguranţă în dezvoltarea acestui tip de asociere. 

Condiţii ale eficienţei grupului de detailişti: 

• aderenţi numeroşi şi cumpărături suficiente pentru ca resursele financiare 

să permită grupului să furnizeze detailistiior şi altceva decât mărfurile (ajutor 

în gestiune, formare de personal...); 

• fidelitatea aderenţilor, aceştia trebuind sa nu se aprovizioneze din alte 

locuri; 

• promovarea mijloacelor modeme de gestiune (stocare, facturare) pentru a 

creşte productivitatea muncii; 

• dorinţa şi voinţa membrilor de a colabora la mersul asociaţiei; 

• competenţă pe plan tehnic şi uman a animatorilor grupului. 

□ LANŢURILE VOLUNTARE 

Lanţurile voluntare sunt replica grosiştilor la grupurile detailistiior. Au multe, 

puncte comune cu grupurile detailiştilor pe planul gestiunii comerciale, dar diferă 

statutul lor juridic. Caracteristicile sale sunt: 

• Mai mulţi grosişti, numiţi „cap de lanţ”, se grupează între ei şi asociază în 

jurul lor detailişti. Ei realizează, astfel, coordonarea funcţiilor de gros şi de 

detail, fiecare comerciant aderent menţinându-şi întreaga sa independenţă 

juridică şi financiară. 

• Grosiştii aderenţi la lanţ creează o „centrală de cumpărare” (adesea sub 

forma de societate cu capital variabil), care realizează pentru asociaţia mixtă 

„grosişti detailişti”, constituită de lanţul voluntar, următoarele funcţii: 

- cumpărări „en gros": selecţionare de articole, negocieri de preţuri, grupaj 

de comenzi; 

- ajutor la vânzare: promovarea prin publicitate la locul de vânzare, 

campanii publicitare regionale şi naţionale, marcă de distribuţie; 

- ajutor în gestiune: formare personal, consultanţă. 

• Lanţul voluntar este astfel organizat încât să asigure: 

- libertate de cumpărare: detailiştii pot să se adreseze şi altor 

furnizori, fără să aibă nici o obligaţie de cumpărare exclusivă prin 

mijlocirea lanţului; 

- libertatea detailiştilor de a se retrage din asociere; 

- exclusivitatea rezervată fiecărui grosist, într-un sector (zonă) bine 

delimitat, pentru a selecta detailişti; 

- remunerarea serviciilor furnizate, în funcţie de cifra de afaceri 

realizată de grosişti pentru detailiştii din lanţ. 

Pentru grosişti, participarea la lanţul voluntar oferă următoarele avantaje: 

‣ asocierea este singura şansă de supravieţuire în faţa dublei concurenţe a 

comerţului integrat (sucursalişiii) şi a celui asociat (cooperare între 

detailişti); 

‣ noua formula nu dă numai posibilitatea de a supravieţui, ci şi de a-şi 

organiza mai bine activitatea, prin posibilitatea obţinerii de preţuri mai 

scăzute; raţionalizarea unor activităţi (îndeosebi în domeniul gestiunii 

economice); creşterea productivităţii muncii, prin tipizarea unor suporţi 

de date (bonuri preimprimate, facturi simplificate etc). 


37


Detailişiti aderenţi la lanţul voluntar au avantaje asemănătoare celor asigurate 

participanţilor la constituirea unei cooperative de detailişti, respectiv: preţuri mai 

scăzute; perfecţionarea metodelor de vânzare; sprijin pentru modernizarea 

magazinelor; ajutor pentru investiţii prin intermediul societăţii (finanţare pe termen 

lung); posibilităţi largi la operaţiuni de promovare, de publicitate, pe scara locală, 

regională, naţională; facilităţi administrative (simplificarea comenzilor, a 

reglementărilor, a alegerii pe bază de catalog). 

Condiţiile de eficienţă ale lanţului voluntar sunt similare celor evidenţiate pentru 

cooperativele (grupurile) de detailişti. 

Lanţurile voluntare se pot asocia între ele, creindu-se lanţuri 

internaţionale, prin: asocierea lanţurilor regionale cu unele lanţuri naţionale; 

regruparea mai multor lanţuri voluntare într-o centrală de cumpărare comună; unirea 

cu un alt grup de cumpărare constituit din grosişti. 

□ GRUPUL DE CUMPĂRARE AL GROSIŞTILOR 

Ca şi detailişiti, unii grosişti se pot grupa în scopul: obţinerii de condiţii mai bune 

de vânzare din partea furnizorilor (producătorilor); practicării unei politici de grup 

pentru creşterea vânzărilor prin modernizarea structurilor distribuţiei, a metodelor de 

gestionare. 

Această formă de asociere este indicată numai pentru produsele nealimentare, 

destinate fie marelui public, fie utilizatorilor profesionali (comerţ de gros 

interindustrial). 

□ MAGAZINUL COLECTIV DE INDEPENDENŢI 

Această formulă - apărută în Suedia în anul 1962 - constă în reunirea sub acelaşi 

acoperiş şi sub aceeaşi firmă, pe o suprafaţă de peste 1.000 mp, a cel puţin cinci 

întreprinderi comerciale, meşteşugăreşti sau de servicii. 

Elementele de identificare a acestei forme de asociere sunt: 

- gruparea comercianţilor în societatea comercială civilă, respectiv 

într-un grup de interes economic, toţi participând la gestiune (în sensul 

larg al unui magazin colectiv); 

- independenţa juridică şi financiară a asociaţilor; 

- gestiunea dublă a magazinului: pe de o parte, sub aspect tehnic, 

respectiv al cheltuielilor generale colective de exploatare (întreţinere, 

păstrare, administrare, stocare, personal), iar pe de altă parte, sub 

aspect comercial (politică comună de calitate şi servicii, metode de 

vânzare, orar adaptat cerinţelor clientelei). 

1.4.3. AUXILIARI Al DISTRIBUŢIEI 

Auxiliarii de distribuţie sunt din punct de vedere juridic şi economic 

întreprinderi autonome care sprijină intermediarii de distribuţie în îndeplinirea 

funcţiilor lor. Ei nu sunt proprietarii produselor şl nu suportă, de aceea, nici un risc 

de vânzare. Ca urmare a specializării şi a diviziunii muncii, auxiliarii de distribuţie 

pot îndeplini, de regulă, cu mai multă eficientă sarcini speciale de distribuţie. 

După funcţiile pentru care s-au specializat, se pot deosebi trei tipuri de auxiliari ai 

distribuţiei: 

- auxiliari în logistică; 

- auxiliari în achiziţii; 

- auxiliari pentru servicii de completare, 

• Auxiliari de distribuţie în logistică- Pentru preluarea sarcinilor 


38


speciale de transoort şi depozitare există un număr mare de întreprinderi 

specializate, respectiv: 

- de transport, care oferă servicii generale sau specializate cu diferite 

miloace de transport: tren, camioane, vagoane, avioane, conducte; 

- de depozite, care oferă servicii de depozitare, de muite ori specializate 

(de exemplu congelare la temperaturi foarte scăzute sau păstrarea 

produselor periculoase). 

• Auxiliari de distribuţie în achiziţii. În această grupă se includ 

intermediarii care preiau fie funcţia de contact, fie funcţia legată de încheierea 

contractelor. 

o Printre instiluţiile care preiau funcţia de contact sunt de reţinut: 

- instituţiile incluse în categoria generică „Media”, presă, societăţile 

de radio şi televiziune; 

- instituţiile care organizează târguri, expoziţii, saloane, facilitând 

întâlnirea dintre producători şi potenţialii lor beneficiari. 

o Funcţia de încheiere a contractelor, care presupune şi realizarea 

funcţiilor de contact şi de informare, poate fi preluată de: 

- reprezentanţi comerciali independenţi; 

- comisionari. 

• Auxiliari ai distribuţiei pentru servicii de completare. Realizarea 

acestor servicii completează absenţa serviciilor la nivelul celorlalţi membri 

ai canalelor de distribuţie. Printre aceste servicii de completare, realizate de 

intermediarii independenţi specializaţi, amintim: 

- cercetarea pieţei; 

- consultanţa juridică; 

- asigurare împotriva riscurilor. 

1.4.4. UTILIZATORUL FINAL 

Utilizatorii finali, fie consumatori industriali sau publici, fie consumatori 

individuali (populaţia), reprezintă ultimele componente ale canalelor de 

distribuţie. Pentru satisfacerea necesităţilor lor, utilizatorii finali trebuie să preia 

funcţiuni logistice sau de achiziţie ale sistemului de distribuţie respectiv. Astfel, 

utilizatorii finali devin conştienţi de problemele pe care le creează procesul de 

distribuţie, căutând produse şi furnizori, apreciind produse şi furnizori. În acest 

context, iau decizii de cumpărare, sunt antrenaţi în desfăşurarea vânzărilor, 

preluând, în multe cazuri, şi funcţiile de transport şi depozitare. 

Pentru producător şi comerciant este determinant mănunchiul de servicii 

solicitat de utilizatorul final, acesta având un impact deosebit asupra calităţii 

prestărilor în cadrul procesului de distribuţie şi al costurilor pe care le reclamă 

acesta. Cererile utilizatorilor finali nu sunt mărimi statistice, ci parametri 

dinamici, aflaţi sub influenta unor factori exogeni care stimulează dezvoltarea unor 

activităţi de distribuţie de către diferitele segmente de consumatori. Aşa de 

exemplu, creşterea motorizării populaţiei generează preluarea într-o proporţie 

mai mare a funcţiei de transport de către consumatori. Ba mai mult, explozia 

motorizării a fost premisa apariţiei şi creşterii marilor suprafeţe de vânzare 

amplasate la periferia oraşelor sau în anumite noduri de mare circulaţie. De 

asemenea, dezvoltarea autoservirii a facilitat transferul unor sarcini de distribuţie 

către consumatorul individual. 


39


Extinderea unor funcţii de distribuţie asupra consumatorului trebuie analizată 

şi din perspectiva unor tendinţe apărute în obiceiurile de consum ale populaţiei, sub 

impactul acţiunii unor factori de ordin economico-social. Aşa de pildă, s-a dezvoltat 

o piaţă a articolelor de bricolaj, care pune în evidenţă creşterea aptitudinii şi 

dorinţei unor consumatori individuali pentru a realiza unele produse care înainte ar 

fi trebuit să fie făcute de producători specializaţi. 

O tendinţă pentru dezvoltarea în continuare a activităţilor de distribuţie preluate 

de consumatori nu poate fi extrapolată ca o tendinţă globalizată. Se aşteaptă, de 

exemplu, ca dezvoltarea comerţului electronic să implice mai mult comerţul în 

realizarea pachetului de servicii pe care le cere utilizatorul final. 

1.5. PARTICULARITĂŢI ALE CIRCUITELOR DE DISTRIBUŢIE 

1.5.1. BUNURI DE CONSUM INDIVIDUAL 

Pentru a evidenţia particularităţile circuitelor de distribuţie specifice 

bunurilor de consum, este utilă următoarea tipologie a acestor bunuri, oferind 

elementele de referinţa care justifică un tip de circuit sau altul: 

A. Bunurile de consum curent sunt produse de primă necesitate, 

vândute la preţuri modice care generează cumpărături foarte frecvente: 

produse alimentare de cerere curentă, tutun, cosmetice şi articole de întreţinere 

etc; cumpărătorii caută aceste produse, proximitatea punctului de vânzare faţă 

de locul de consum, rapiditatea şi facilitatea alegerii lor. 

B. Bunurile şi serviciile ds a doua necesitate sau „de noutate” au un 

preţ în general ridicat în raport cu valoarea lor reală, nevoia lor fiind mai ales 

psihologica şi legată de moda momentului; distribuţia lor se face în magazinul 

de tip boutique sau în marile suprafeţe de vânzare. 

C. Bunurile de folosinţă îndelungată (durabile), denumite şi bunuri 

pentru dotarea gospodăriei, au o durată de viaţă lungă şi un preţ ridicat, ceea 

ce generează cumpărături puţin frecvente; vânzarea lor se face prin magazine 

şi reclamă deseori prezenţa unui vânzător calificat sau a unui tehnician 

consultant; anumiţi producători distribuie direct producţia lor prin intermediul 

unei reţele de reprezentanţi. 

Pentru bunurile de consum sunt utilizate toate circuitele de 

distribuţie: 

• circuitul lung: producător sau importator grosist sau grup de 

cumpărare comerciant cu amănuntul (detailist) consumator; 

• circuitul scurt: producător comerciant cu amănuntul consumator; 

• vânzarea prin forme integrate de comerţ: centrale de cumpărare ale 

marilor magazine, ale lanţurilor de magazine, ale cooperativelor de 

consum; 

• vânzarea directă: prin magazinele proprii ale producătorilor; vânzarea 

prin corespondenţă şi vânzarea la domiciliu. 

Circuitul lung 

Numit şi circuit „tradiţional”, acest circuit este în mod obişnuit utilizat 

pentru produse: alimentare, de întreţinere, textile, electrice, furnituri industriale 

(figura 2.3). 


40


PRODUCĂTORI 

GROSIŞTI 

COMERCIANŢI CU AMĂNUNTUL INDEPENDENŢI 

CONSUMATORI 

Figura 2.3 - Circuit lung 

Avantajele acestui tip de circuit pentru producător: 

• realizarea unui volum optim al vânzărilor cu minimum de cheltuieli, dacă 

grosistul îşi îndeplineşte funcţiile sale vizavi de producător şi anume: 

- cumpărături importante (chiar şi în extrasezon) regularizând 

producţia şi evitând cheltuielile de transport ineficiente; 

- stocarea la grosist; 

- formarea sortimentului comercial şi distribuţia către detailişli chiar 

dacă aceştia sunt foarte dispersaţi; 

- o politică de preţuri adecvată. 

• reducerea echipei de vânzare a producătorului; 

• concentrarea creditului pe un număr restrâns de clienţi; 

• lansarea mai rapidă a produselor noi; 

• prelungirea de-a lungul circuitului a serviciilor comerciale şi a tehnicilor 

producătorului; 

• participarea grosiştilor la o mai bună cunoaştere a pieţei; 

• posibilitatea vânzării de produse a căror gamă sortimentală, insuficient de 

extinsă, nu ar permite folosirea unei echipe de vânzare la producător; 

• faţă de comerciantul cu amănuntul, grosistul joaca un rol educativ, selectiv 

şi financiar; el livrează o singură dată şi adesea pe credit necesarul de 

mărfuri al detailistului care nu poate să-şi asigure fluxuri de afaceri 

suficiente cu producătorii. 

Dezavantajele circuitului lung: 

• este un sistem puţin suplu şi dependent vizavi de grosist; 

• generează cheltuieli de distribuţie mai ridicate; 

• producătorul pierde contactul cu clientela finală, cu detailiştii şi cu o 

bună parte din piaţă; 

• există riscul unei posibile infidelităţi din partea grosistului; 

• are loc multiplicarea mărcilor concurente propuse de către grosist; 

• este dificil de a asigura un service după vânzare; 

• necesitatea ca producătorul să ajute grosistul în acţiunea sa pe lângă 

detailist; 

• dacă grosiştii nu-şi îndeplinesc în totalitate funcţiile lor, întregul sistem 

de distribuţie devine neeficient. 


41


Producători 

Grup de Grosist Agenţie 

cumpărare al independent comercială de 

A grosiştilor B C cumpărare 

centralizată 

Grup de cumpărare al 

grosiştilor fără lanţ de 

detailişti 

Grosişti 

regionali 

Lanţ voluntar de detailişti în 

jurul unui grosist 

independent 

Lanţ de detailişti 

Lanţ integrat (mai mulţi 

grosişti cu lanţuri de 

detailişti 

Grosişti 

Lanţ de 

detailişti 

Detailişti Consumatori Consumatori 

Figura 2.4 - Circuit lung prin asocierea comercianţilor independenţi 

în lanţuri voluntare 

‣ Circuitul scurt 

Este foarte utilizat. Pentru unele grupe de produse se practică în 

exclusivitate: automobile, aparate electronice, mobilă, articole foto etc. 

De asemenea, se utilizează şi pentru produsele de marcă şi mare consum (figura 

2.5). 

PRODUCĂTOR 

DETAILIŞTI 

INDEPENDENŢI 

CONSUMATORI 

Fig. 2.5 – Circuitul scurt 

Avantajele circuitului scurt: 

o economisirea marjei grosistului (rabatul cedat vânzătorului); 

o contactul şi legături directe cu piaţa; 

o controlul mai bun al distribuţiei; 

o prezenţa detailiştilor în proximitatea locurilor de consum; 

o satisfacerea mai rapidă a clienţilor; 

o prestarea unor servicii după vânzare. 


42


o Dezavantajele circuitului scurt: 

o neasigurarea unui stoc de mărfuri suficient de diversificat; 

o detailiştii trebuie să fie ajutaţi; eventuala lipsă a dinamismului lor obligă 

producătorul să iniţieze acţiuni promoţionale în rândul consumatorilor; 

o necesitatea unui număr mare de reprezentanţi comerciali pentru 

contactul cu numărul relativ mare al detailiştilor; 

o fracţionarea comenzilor şi organizarea de livrări multiple, ceea ce 

antrenează un mare volum de activităţi contabile. 

Comercianţii cu amănuntul se pot uni pentru a-şi efectua aprovizionările cu 

mărfuri în comun, asigurându-şi astfel, în parte, funcţii de gros (figura 2.6). 

PRODUCĂTORI 

PRODUCĂTOR 

INTEGRAT 

GRUPURI DE CUMPĂRARE 

ALE DETAILIŞTILOR 

DETAILIŞTI 

ADERENŢI 

CONSUMATORI 

Figura 2.6 - Circuit scurt format prin asocierea detailiştilor 

‣ Circuite integrate 

Marile magazine şi societăţile comerciale cu sucursale multiple sunt 

organizate astfel încât să poată îndeplini concomitent cele două funcţii 

comerciale ale distribuţiei; de gros şi amănuntul. Astfel, o singură întreprindere 

asigură aprovizionarea cu mărfuri, gestiunea stocurilor şi contabilitatea vânzării prin 

numeroase puncte de vânzare. Ea posedă depozite şi mijloace de organizare a 

manipulării şi livrării care aparţin funcţiei unui grosist (figura 2.7). 


43


PRODUCĂTOR PRODUCĂTOR PRODCĂTOR 

INTEGRAT „A” INDEPENDENT INTEGRAT CU 

SUPERCENTRALĂ 

SOCIETATE CU 

SUCURSALE „A” 

SUPERCENTRALA 

DE CUMPĂRARE „X” 

SERVICIU DE SERVICIU DE SERVICIUL DE 

CUMPĂRARE AL CUMPĂRARE AL CUMPĂRARE AL 

SOCIETĂŢII CU SOCIETĂŢII CU SOCIETĂŢII CU 

SUCURSALE „A” SUCURSALE „B” SUCURSALE „C” 

SUCURSALE DE SUCURSALE DE SUCURSALE DE 

MAGAZINE MAGAZINE MAGAZINE 

Figura 2.7 - Circuit de societăţi cu sucursale multiple 

‣ Vânzarea directă 

Este circuitul de distribuţie cel mai scurt indicat pentru anumite produse, 

îndeosebi cele de înaltă tehnicitate (figura 2.8). 

PRODUCĂTOR 

MAGAZINE, 

DEPOZITE, 

SUCURSALE ALE 

PRODUCĂTORULUI 

VÂNZAREA DIN 

ÎNTREPRINDERE: 

- PRIN CORESPONDENŢĂ 

- PRIN COMIS-VOIAJORI 

- PRIN REPREZENTANŢI 

CONSUMATOR SAU 

UTILIZATORUL 

PROFESIONAL 

Figura 2.8 - Circuit de vânzare directă 

Avantajele acestui circuit: 

• diminuarea, în principiu, a cheltuielilor de distribuţie; 

• contactul direct al producătorului cu consumatorul, facilitând 

cunoaşterea calitativă şi cantitativă a pieţei; 

• ocuparea vânzătorilor sau a reprezentanţilor lor comerciali cu 

predilecţie numai pe problemele legate de realizarea produselor 

întreprinderii respective; 

• susţinerea, fără rezervă, a mărcii de fabrică; 


44


• menţinerea preţurilor în limite rezonabile; 

• garantarea calităţii produselor vândute; 

• posibilitatea unor experimente comerciale (teste, sondaje); 

• asigurarea celui mai bun service clientelei, mai ales pentru produsele 

de mare tehnicitate. 

Dezavantajele circuitului specific vânzării directe: 

• cerinţa unor resurse financiare importante, mai ales când producătorul 

îşi dezvoltă o reţea proprie de magazine; 

• necesitatea unor stocuri de mărfuri mari; 

• imperativul unor livrări de mărfuri foarte rapide, exercitarea unui 

control costisitor la magazine, depozit şi sucursale; 

• angajarea unui personal la vânzare mai numeros; 

• coordonarea activităţii reţeiei de desfacere şi de depozitare; 

• rezolvarea problemei de creditare a activităţii de vânzare; 

• organizarea activităţii după vânzare. 

1.5.2. BUNURI DE CONSUM INDUSTRIAL 

În categoria bunurilor industriale sunt cuprinse: materiile prime şi 

consumabile, bunuri de echipament principal, bunuri de echipament secundar, piese 

de schimb şi furnituri diverse. De obicei aceste bunuri industriale au o anumită 

tehnicitate, răspunzând unor norme precise şi unor standarde. 

Pentru produsele industriale curente se utilizează de regulă: 

• circuitul lung: fabricant groşist specializat revânzători sau 

instalatori întreprinderi utilizatoare; grosiştii folosesc în mod 

frecvent vânzarea directă către beneficiarii industriali; 

• circuitul scurt: fabricant revânzător specializat instalator sau 

antreprenor utilizator industrial. 

În ambele circuite revânzătorii specializaţi sunt intermediari care pot fi: 

- reprezentanţi sau ingineri „ tehnico-comerciali” aflaţi în serviciul direct al 

producătorului; 

- „agenţi de fabrică” independenţi faţă de producători şi de utilizatori, 

remuneraţi printr-un comision proporţional cu cifra lor de afaceri; 

- comisionar în furnituri industriale, numiţi şi grosişti industriali, lucrând 

pe cont propriu şi furnizând bunuri atât utilizatorilor industriali sau 

profesionali, cât şi comercianţilor cu amănuntul specializaţi. 

1.5.3. PRODUSE AGRICOLE 

Dificuliăţile pe care le cunoaşte comercializarea produselor agricole sunt 

legate de caracteristicile producţiei, ale produselor însăşi, ale cererii, precum şi de 

natura lumii rurale, astfel: 

(a) Producţia agricolă este îndeosebi de natură alimentară, localizată 

neregulat în spaţiu şi în timp şi foarte dispersată. Produsele sunt 

perisabile şi, într-o mare măsură, apar în acelaşi timp (sezon) pe piaţă. 

Cererea de consum alimentar a populaţiei este inelastică, în timp ce 

cererea industrială poate fi speculativă, aşteptând supraproducţia cu 

influenţă directă asupra scăderii preţurilor. 


45


(b) Din aceste caracteristici decurg numeroase probleme legate de; 

colectarea produselor, care este anevoioasă şi costisitoare datorită 

dispersării şi parcelării exploatărilor agricole; conservarea alimentelor 

perisabile, cave necesită investiţii costisitoare atât în transport, stocaj 

sezonier, cât şi în dotări tehnice. 

(c) Statul poate interveni, de regulă, pe mai multe planuri: fixarea 

„preţului plafon” (pentru protecţia consumatorului) şi a „preţului maxim” 

(protecţia consumatorului); regularizarea pieţei prin intermediul unor 

organisme de intervenţie (de exemplu, în Franţa, Fondurile de 

orientare şi de regularizare a pieţelor agricole pentru carne, lapte); crearea 

pieţelor de interes naţional pentru a raţionaliza distribuţia, reducând 

cheltuielile de comercializare prin simplificarea funcţiei de gros şi a 

aprovizionării comercianţilor cu amănuntul. 

(d) Distribuţia produselor agroalimentare s-a îmbunătăţit în ţările cu 

economie de piaţă dezvoltată, pentru a răspunde exigenţelor metodelor 

noi de vânzare (autoservirea, mai ales): curăţire, calibrare, condiţionare, 

transport, industrializare, comercializare. 

În figura 2.9 se prezintă circuitul fructelor şi legumelor. 

PRODUCĂTORI 

COOPERATIVE DE 

PRODUCŢIE 

GROSIŞTI - 

EXPEDITORI 

COMISIONARI SAU GROSIŞTI PIAŢA DE GROS DE 

MANDATARI DESTINATARI INTERES NAŢIONAL 

COMERCIANTUL CU 

AMĂNUNTUL 

COMERCIANŢI CU 

AMĂNUNTUL 

CONSUMATORI 

CONSUMATORI 

Figura 2.9 - Circuitul fructelor şi legumelor 


46


CAPITOLUL II – CANALELE DE DISTRIBUŢIE 

INTRODUCERE 

Elaborarea unei strategii a canalului de distribuţie constituie probabil cea mai 

semnificativă problemă strategică cu care se confruntă astăzi firmele. Firmele progresiste, 

cum ar fi companiile aeriene, băncile, societăţile de asigurări, au sesizat rolul vital pe 

care strategia canalelor de distribuţie îl are în servirea profitabilă a segmentelor de piaţă. 

Canalele de distribuţie au fost definite în mod tradiţional ca reprezentând 

„fluxuri de bunuri şi servicii”, punându-se accentul pe aspectul economic al acestor 

fluxuri. Din păcate, numeroase firme s-au arătat preocupate numai de scăderea 

costurilor şi de creşterea eficienţei. Factori importanţi, cum ar fi întocmirea unor planuri 

strategice integrate pe termen lung şi impulsionarea relaţiilor productive din interiorul 

canalului, au fost de cele mai multe ori ignoraţi. Canalele de distribuţie au fost adesea 

percepute ca nişte sisteme închise, operând ca entităţi statice separate. S-a acordat 

importanţă numai relaţiilor din interiorul firmei, nu şi relaţiilor dintre firme. Drept rezultat, 

relaţiile din interiorul canalului au fost adesea marcate de rivalitate şi de nenumărate 

conflicte. 

Astăzi, firmele operează într-un mediu caracterizat de creşterea complexităţii 

produselor, de progresul tehnologic rapid şi de creşterea presiunilor economice, sociale 

şi politice. Firmele orientate strategic conştientizează că elementul cheie al succesului pe 

termen lung constă în creşterea interdepenenţei. Aceste firme proactive înţeleg că 

rentabilitatea solidă pe termen lung poate fi obţinută prin crearea şi promovarea unor 

relaţii pozitive, reciproc avantajoase între membrii canalului de distribuţie. 

Canalele reprezintă înţelegeri comerciale, fără caracter fizic, între firme, în scopul facilitării 

fluxului fizic de bunuri sau de servicii. înţelegerile comerciale pentru facilitarea 

fluxului de materii prime şi componente spre activitatea productivă (canale de 

aprovizionare) pot fi diferite de cele pentru fluxul de distribuire a produselor finite 

(canale de distribuţie ). În acest capitol vom prezenta elementele esenţiale ale canalului 

de distribuţie. 

2.1. TIPURI DE CANALE DE DISTRIBUŢIE FOLOSITE ÎN ŢARA 

NOASTRĂ 

Numărul şi complexitatea problemelor de distribuţie au necesitat 

recurgerea la intermediari. între fabricanţi şi ceilalţi agenţi de distribuţie există o 

diviziune a muncii, care poate fi mai mult sau mai puţin adâncită. Intermediarii îşi 

asumă o parte sau totalitatea funcţiilor şi responsabilităţilor distribuţiei şi sunt 

remuneraţi, pentrj serviciile lor, printr-o marjă comercială pe care o împart cu 

producătorul 

De regula, producătorul şi consumatorul final formează punctele extreme ale 

unui canal de distribuţie, alcătuit dintr-un lanţ de verigi prin care mărfurile trec 

succesiv. 


47


Un canal de distribuţie cuprinde intermediarii având aceeaşi natură şi aceeaşi 

specializare, care participă la fluxul unui produs de la locul său de producţie la locul 

său de consum 

După numărul treptelor de intermediere se deosebesc două tipuri de bază 

ale canalului de distribuţie (figura 2.1), respectiv: 

• canal direct; 

• canal indirect. 

DIRECT 

Fără trepte de 

intermediere 

ern 

Producător 

Cu o singură 

treaptă 

Producător 

INDIRECT 

Cu mai multe trepte de intermediere 

două trepte 

Producător 

trei trepte 

Producător 

Comerciant de 

gros specializat 

Comerciant 

cu amănuntul 

Comerciant de 

gros generalist 

Comerciant 

cu amănuntul 

Comerciant 

cu amănuntul 

Comerciant cu 

amănuntul 

Consumator 

Consumator 

Consumator 

Consumator 

Figura 2.1 - Tipuri de bază ale canalului de distribuţie, 

după numărul treptelor de intermediere 

Circuitul de distribuţie reprezintă ansamblul drumurilor parcurse de către un 

produs pentru a ajunge la consumatorul final 

Caracteristicile circuitului sunt; 

(a) canalele unui circuit: intermediarii având aceeaşi natură şi aceeaşi 

specializare; 

(b) mărimea circuitului de distribuţie: numărul intermediarilor care intervin 

în circuitul de distribuţie; un circuit poate fi lung, scurt şi direct. 

După numărul, de canale de distribuţie utilizate simultan de către un 

producător se regăsesc (figura 2.2) două tipuri de bază ale circuitului de 

distribuţie: 

• circuit pe un singur canal; 

• circuit pe mai multe canale. 


48


PLASAREA PE 

UN SINGUR 

CANAL 

(de exemplu cu o 

singură treapta de 

intermediere) 

PLASAREA PE MAI MULTE CANALE DE DISTRIBUŢIE 

(de exemplu numai combinaţii directe şi cu o singură treaptă 

de intermediere) 

NEDIFERENŢIAT 

după produse 

DIFERENŢIAT 

pe pieţe 

specializate 

Producător 

Producător 

Producător 

Producător 

Produs A 

Comerţ cu 

amănuntul 

Comerţ cu 

amănuntul 

Comerţ cu 

amănuntul 

Comerţ cu 

amănuntul 

Produs B 

Consumator 

Consumator 

Consumator 

Piaţa A 

Piaţa B 

Figura 2.2 - Tipuri de bază ale circuitelor de distribuţie, 

după numărul canalelor de distribuţie 

Plasarea unui producător pe mai multe canale de distribuţie evidenţiază 

strategii de diferenţiere a produselor, şi/sau o segmentare a pieţei, pentru a 

împiedica eventualele conflicte între canalele paralele. Această decizie asupra 

proiectării canalelor de distribuţie este domeniul central al managementului de 

distribuţie. 

Activitatea unui canal de distribuţie este guvernată de următoarele 

principii: 

‣ instituţiile canalului de marketing pot fi eliminate sau substituite; 

‣ funcţiile pe care aceste instituţii le îndeplinesc nu pot fi sub nici o formă 

eliminate; 

‣ când anumite instituţii sunt eliminate, funcţiile lor se deplasează în 

amonte sau în aval, de-a lungul canalului de distribuţie, fiind asumate 

de alţi membri. 

2.2. CONSTITUIREA PARTENERIATULUI ÎN CADRUL CANALULUI DE 

DISTRIBUŢIE 

Am arătat anterior că firmele orientate strategic recunosc faptul că relaţia de 

interdependenţă, şi nicidecum coerciţiunea sau conflictul, este absolut necesară pentru 

obţinerea rentabilităţii pe termen lung. Interdependenţa implică pe de o parte 

cooperare, iar pe de altă parte stabilirea unor relaţii reciproc avantajoase. 


49


Care sunt stimulentele ce pot determina o firmă să renunţe la oportunism şi să adopte 

o abordare bazată pe cooperare în cadrul relaţiilor din canalul de distribuţie? Stimulentul 

este oferit de crearea valorii adăugate - adică de procesul prin care un produs devine din 

ce în ce mai valoros pe măsură ce se deplasează în interiorul canalului de la furnizor Ia 

consumator. 

OBIECTIVELE PRODUCĂTORULUI 

FURNIZORULUI 

- Cota de piaţă pentru fiecare 

segment e piaţă 

- Profit contribuţie 

- Venituri din investiţii 

- Loialitatea distribuitorului 

- Dezvoltarea pieţei 

Obiectivele 

consumatorului 

Satisfacţia 

consumatorului 

- Posibilitatea de a alege 

- Disponibilitatea 

produsului 

- Valoare 

- Avantaj 

Cooperarea/conflictele 

dintre producător/distribuitor 

OBIECTIVELE DISTRIBUITORULUI 

- Cifra de afaceri 

- Profit brut 

- Veniturile din investiţii 

- Asistenţa promoţională 

- Sprijinul tehnologic 

- Exclusivitatea 

- Dezvoltarea pieţei 

Figura 2.14 – Canalul de distribuţie 

Conceptul de valoare adăugată unui produs, pe parcursul deplasării sale în interiorul 

canalului de distribuţie, pune două probleme: 

Cât de multă valoare este adăugată produsului, atunci când acesta se deplasează 

în interiorul canalului de distribuţie, de la furnizor la consumator? 

Cât îl costă pe furnizor obţinerea unei asemenea valori adăugate (la fiecare 

nivel)? 


50


Activitatea de transport ne poate oferi un bun exemplu de răspuns pentru prima 

întrebare. În trecut consideram transportul o marfă; cea mai bună forma de transport, 

conform acestei viziuni, era cea care aducea mărfurile la client cu cel mai mic cost posibil. 

Astăzi, acest punct de vedere s-a modificat, transportul fiind perceput ca un serviciu a 

cărui valoare este influenţată de client şi de circumstanţele care apar. Aceasta este una 

dintre explicaţiile dezvoltării rapide a transporturilor de tip expres, clientul fiind pregătit 

să plătească o sumă de bani suplimentară pentru rapiditatea şi siguranţa transportului. 

Transportul public se modifică din acelaşi motiv, urmărind ca prin frecvenţă şi calitate 

să sporească valoarea adăugată pentru utilizatorul final. 

Conceptul de „marketing al parteneriatului”, se referă la îmbunătăţirea relaţiilor 

existente între membrii canalului de distribuţie. Îmbunătăţirea se poate realiza prin 

activităţi de marketing derulate între furnizori şi detailişti sau între producători şi 

detailişti, în vederea obţinerii profitului. 

Strategia implementării filosofiei de marketing al parteneriatului constă în următoarele 

acţiuni: 

1. Determinarea eficacităţii activităţii de distribuţie prin verificarea regulată a 

acesteia. 

2. Revederea acordurilor încheiate în cadrul canalului. 

3. Luarea în considerare a modificărilor ce pot fi aduse acestor înţelegeri. 

4. Implementarea practicilor de marketing în comerţ, prin selectarea unor membri 

ai canalului de distribuţie. Îndeplinirea primelor două acţiuni va oferi răspunsul 

la întrebarea pe care am pus-o anterior, în legătură cu cât de mult îl costă pe 

furnizor adăugarea valorii, pe măsură ce produsul se deplasează în interiorul 

canalului de distribuţie. 

Înţelegerea viziunii celorlalţi membri ai canalului de distribuţie este esenţială dacă 

dorim să impunem un spirit de reciprocitate, şi nu unul de polaritate. Prin această 

combinare a forţelor, toţi membrii canalului de distribuţie pot lucra eficient, având un 

scop comun - atragerea clienţilor. Figura 2.15 ne prezintă acest proces. 

Avantajele parteneriatului 

Un parteneriat eficient în cadrul canalului va da naştere la relaţii care sa pună 

accentul pe interdependenţă, şi nu pe dominare sau putere. Prin urmare, există 

multiple posibiliăţi de a elabora planuri comune de marketing şi de a explora noi 

teritorii, ţinând cont de: 


51


PRODUCĂTOR 

Strategia de 

marketing 

DISTRIBUITOR 

Strategia de 

marketing 

POZIŢIONAREA 

PRODUSULUI 

Preţ 

Calitate 

Varietate 

Avantaje 

IDENTIFICAREA 

EVENTUALELOR 

PROBLEME 

Gama produsului 

Preţul 

Promovarea 

Distribuţia 

POZIŢIONAREA 

FIRMEI 

Varietate 

Mod de comercializare 

Segmentele ţintă 

Client 

Profil 

OBIECTIVE 

Volum 

Distribuţie 

Profit 

Loialitate faţă de 

marcă 

ACTIVITĂŢI 

COMUNE DE 

PLANIFCARE 

OBIECTIVE 

Vânzările către 

client 

- mărime 

- frecvenţă 

Volum 

Profit 

Loialitate faţă de 

distribuitor 

RENTABILITATE 

RECIPROCĂ 

SATISFACŢIA 

CLIENTULUI 

Figura 2.15 – Activităţile comune de planificare ale furnizorului şi distribuitorilor 

• combinaţii ale gamelor de produse; 

• proceduri de comandare; 

• programe de livrare; 

• comunicare perfecţionată - schimburi electronice de date; 


52


• condiţiile de derulare a relaţiilor comerciale şi acordurilor de creditare; 

• ambalare şi manipulare; 

• ambalaje speciale şi mărimea ambalajelor; 

• facilităţi de vânzare şi materiale promoţionale la locul vânzării; 

• logistica de tipul „just-in-time"; 

• credite, stocuri nevândute, deteriorări şi lipsuri; 

• realizarea în comun a produsului; 

• promovarea comună; 

• oportunităţile de negociere. 

Partenerii au obiective comune şi strategii asemănătoare pentru atingerea acestor 

obiective. Ei vor avea, de asemenea, un mijloc comun de apărare, împotriva oricărui 

element de introziune în acest parteneriat. Ei sunt aliaţi şi nu adversari. Aceasta este 

platforma de acţiune a firmelor progresiste din anii '90, care urmăresc prosperitate pe 

termen lung, şi nu câştiguri ocazionale. 

2.3. MARKETINGUL PARTENERIATULUI ÎN DISTRIBUŢIE 

Marketingul parteneriatului poate fi comparat cu o partidă în care ambii participanţi 

au de câştigat. Scopul procedurilor prezentate în această secţiune este de a spori 

avantajele ambilor parteneri implicaţi într-o coaliţie liberă. Coaliţiile înseamnă coordonare 

sau folosirea în comun a lanţurilor valorii, în vederea lărgirii competenţei efective a 

lanţului valorii fiecărei firme (Porter, 1985). Figura 2.16. ne ilustrează abordarea lui Porter 

în cadrul unui canal simplu constituit din producător-angrosist-detailist. Deplasarea dea 

lungul axei orizontale reprezintă lanţul valorii şi al produsului pentru fiecare membru 

al canalului, precum şi fluxurile de informaţii şi de servicii. Axa verticală este utilizată 

pentru a indica valoarea relativă pe care fiecare membru al canalului de distribuţie o 

adaugă pe parcursul deplasării produsului spre consumatorul final. Săgeţile îngroşate 

arată legăturile principale în cadrul canalului, în timp ce săgeţile punctate semnifică 

domeniile de cooperare care au importanţă mai mica. 

Figura 2.16. este o prezentare utilă a domeniilor în care parteneriatul strategic se poate 

dezvolta sau întări. Ea ne înfăţişează câteva din activităţile unui canal tradiţional, în care 

producătorul utilizează o strategie de „tragere" a produselor prin canal. Procesul este 

ilustrat de săgeata îngroşată care se deplasează dinspre activitatea de marketing a 

producătorului spre clientul final. De exemplu, publicitatea are ca scop principal crearea 

imaginii de marcă pentru producător, dar ea se va reflecta pozitiv şi asupra detailistului 

(prezenţa produsului de marcă în magazinul său va avea o influenţă asupra imaginii 

magazinului). 


53


Creşterea 

valorii 

adăugate 

pentru 

clienţi 

Lanţul valorii 

aferent 

angrosistului 

LI Op LE V 

M&V 

LI Op LE V 

Lanţul valorii aferent producătorului 

Lanţul valorii aferent detailistului 

LI Op LE V 

M&V 

Clienţii 

din 

segme 

ntul de 

piaţăţintă 

Fluxul produselor şi al serviciilor 

(LI - logistica internă; Op - operaţiuni; LE - logistica externă; M - marketing; V - vânzări 

principal; secundar 

Figura 2.16 - Avantajele oferite de acordurile de parteneriat 

Producătorul expediază produsele către angrosist (săgeata îngroşată care porneşte 

de la logistica externă a producătorului spre logistica internă a angrosistului), ambalândule 

într-un mod care să faciliteze depozitarea şi manipularea lor de către detailist (săgeata 

întreruptă care porneşte de la logistica externă a producătorului şi se îndreaptă spre 

logistica interna a detailistului). Angrosistul îl aprovizionează pe detailist (săgeata 

îngroşata) după procedeul „just-in-time" (săgeata punctată). Detailistul oferă un serviciu 

care sa corespundă nevoilor clientului final (săgeata îngroşată). 

Graficul activităţilor ce creează valoarea adăugată şi al legăturilor dintre ele constituie un 

punct de pornire util pentru orice analiză privind marketingul parteneriatului. Este 

important pentru toţi membrii canalului să înţeleagă contribuţia relativă pe care fiecare 

dintre ei o poate aduce la creşterea utilităţii unui produs sau serviciu pentru client. 

Graficele, precum cel din figura 2.16., facilitează înţelegerea fiecărui membru al canalului 

a rolului pe care îl are acest canal în livrarea serviciilor către clientul final. De asemenea, 

graficele pot fi extinse prin adăugarea valorii pe care o aduc agenţii de marketing (cum 

este cazul unei firme de publicitate) pentru a arăta modul în care o strategie completă de 

marketing poate fi implementată. Putem, de asemenea, să cuantificăm costurile pe care Ie 

implică fluxurile primare şi secundare identificate în figura 2.16. Studiile tradiţionale care 

analizează costurile de intrare - ieşire sunt numai una dintre alternative. Se poate obţine o 

altă perspectivă asupra problemei, dacă vom folosi cercetarea pieţei pentru a identifica 

avantajele de bază pe care le oferă produsul clientului şi apoi modul în care aceste 

avantaje pot fi amplificate de către canal. De exemplu, serviciile reprezintă un important 

aspect al avantajelor de bază ale produsului şi există numeroase moduri de a le acumula 

pe măsură ce produsul se deplasează prin canalul de distribuţie. Servirea poate fi 


54


făcută de agenţii de vânzări ai producătorului, de angrosişti şi/sau detailişti, problema 

constând în determinarea nivelului optim de servire şi a modului în care acest nivel este 

oferit. Soluţia folosită cel mai des este creşterea directă a nivelului de servire ori creşterea 

profiturilor şi/sau a stimulentelor, în speranţa de a determina prestarea unor servicii mai 

bune din partea membrilor aflaţi în avalul canalului de distribuţie. Totuşi, cunoscând 

nevoile de servire ale clienţilor, vom putea evalua legăturile esenţiale între activităţile 

creatoare de valoare adăugată ale membrilor canalului şi ne vom asigura că firmele din 

partea superioară a canalului vor oferi tipul şi nivelul de servire de care au nevoie firmele 

din partea inferioară a canalului, în acest mod, activităţile fiecărui membru al canalului 

sunt coordonate pentru livrarea valorii către clientul final. 

Ceea ce s-a descris până acum în aceasta secţiune este integrarea strategiilor generale 

de marketing ale diferitelor firme. O astfel de abordare presupune ca fiecare partener să 

înţeleagă activităţile de marketing ale celorlalţi şi orientarea strategică (cercetarea 

noastră ne arată totuşi ca această condiţie nu este întotdeauna îndeplinită). Abordarea 

implică, de asemenea, ca unul din membrii canalului să preia iniţiativa pentru a dezvolta 

parteneriatul acolo unde este evident că trebuie asigurat un avantaj competitiv comun. 

Compania care îşi asumă rolul de lider va trebui să fie cea cu cel mai mare nivel al 

experienţei în domeniul marketingului şi/sau cu cea mai mare putere în cadrul canalului. 

Modul în care este îndeplinit acest rol poate avea un impact profund asupra succesului 

canalului. De exemplu, cercetarea întreprinsă a demonstrat că se constată o diminuare a 

conflictelor datorate problemelor administrative sau legate de produs/serviciu, dacă 

liderul va utiliza un mod de conducere care să pună accentul pe participare, sprijin si 

discreţie în derularea activităţilor (Schul, Pride and Little, 1983). 

În figura 2.17. (a - d) prezentăm patru tipuri de cooperare între un furnizor şi un 

detailist. Fiecare variantă porneşte de la presupunerea că membrii canalului deţin un 

anumit nivel de cunoştinţe legate de funcţiile de marketing, care trebuie îndeplinite. 

Nivelul general al acestor cunoştinţe şi distribuţia lor între cei doi membrii ai canalului (în 

acest caz) va influenţa rolul liderului şi modul în care canalul va îndeplini o parte a 

strategiei generale de marketing (aceste aspecte sunt prezentate în sumar în prima căsuţă 

şi la sfârşitul fiecărei figuri), în funcţie de nivelul de cunoştinţe, una sau ambele părţi 

va(vor) juca un rol conducător în segmentarea pieţei şi în alegerea pieţelor-ţintă, în acest 

punct, la fiecare figură vom arăta că se impune cooperarea între membrii canalului de 

distribuţie (această apreciere va fi încercuită cu o linie întreruptă), în următoarea căsuţă 

vom indica nivelul de cooperare la care se poate ajunge. Secţiunea finală a fiecărei figuri 

ne prezintă câteva rezultate ale acestei cooperări, în partea de jos a figurilor se 

apreciază gradul de probabilitate ca parteneriatul de marketing să funcţioneze. 

Figura 2.17. - d reflectă o situaţie foarte îndepărtată de un parteneriat strategic. 

Experienţa ne-a arătat că multe firme medii şi mici funcţionează în acest mod. Ele par să 

aplice cunoştinţe minime de marketing. Se impune ca deprinderile de marketing să fie 


55


Nivel înalt de cunoştinţe 

de marketing al ambilor 

membri: furnizor şi detailist 

Cunoaşterea totalităţii funcţiilor cât şi a 

poziţionării comune în canalul de distribuţie 

Ambele părţi aleg 

Un singur 

element 

Mai multe 

segmente 

Nevoia de a întări şi de 

a extinde legăturile de 

cooperare 

Piaţa - 

ţintă 

Intervenţia unei terţe părţi 

care acţionează ca: 

- broker 

- intermediar 

Acorduri unice pentru: 

- schimbul de informaţii 

- elaborarea unor planuri 

integrate în marketing 

- strategii şi tactici comune 

PARTENERIAT STRATEGIC 

Figura 2.17. a – Tipurile de cooperare: Tipul 1- cooperare bazată pe reciprocitate 


56


Detailistul cunoaşte mai bine decât 

furnizorul modul în care produsul 

corespunde aşteptărilor clientului 

Cunoaşterea poziţionării produsului la nivelul 

detailistului 

Detailistul alege 

Un singur 

element 

Mai multe 

segmente 

Necesitatea conducerii 

relaţiilor de cooperare 

rezultă din strategia 

detailistului 

Piaţa - 

ţintă 

Lanţul detailistului „cere” 

cooperarea 

Acorduri de exclusivitate privind: 

- publicitatea realizată în comun; 

- promovarea; 

- utilizarea datelor obţinute din 

sondaje; 

- ambalarea 

OFERTA DE MARKETING COORDONATĂ DE DETAILIST 

Figura 2.17.b – Tipurile de cooperare: Tipul 2 – cooperare condusă de detailist 


57


Furnizorul cunoaşte mai bine decât 

detailistul modul în care produsul 

corespunde aşteptărilor clientului 

Cunoaşterea poziţionării mărcii 

Furnizorul alege 

Un singur 

element 

Mai multe 

segmente 

Necesitatea conducerii 

relaţiilor de cooperare 

rezultă din strategia 

furnizorului 

Piaţa - 

ţintă 

Strategia de împingere 

şi/sau tragere adoptată de 

furnizor impune o anumită 

cooperare 

OFERTA DE MARKETING COORDONATĂ DE FURNIZOR 

Fgura 2.17. c – Tipurile de cooperare: Tipul 3 – cooperare condusă de furnizor 


58


Furnizorul şi detailstul au un nivel redus de 

experienţă în domeniul marketingului 

Marketing ad-hoc 

Vânzare 

către 

oricine 

Nevoia de a 

coordona resursele 

(cooperarea) pentru a 

asigura 

supravieţuirea firmei 

Intervenţia unei terţe părţi pentru: 

- îmbunătăţirea activităţilor de 

marketing; 

- facilitarea cooperării. 

- planificare - segmentarea pieţei 

- stategie şi alegerea segmentelor- 

- tactică ţintă 

- cercetare - imagine şi poziţionare 

- dezvoltarea produsului 

SITUAŢIA DE TIP 2 sau 3 

Figura 2.17.d – Tipurile de cooperare: Tipul 4 – cooperare în care nu conduce nimeni 


59


îmbunătăţite şi să se dezvolte legături de cooperare cu ceilalţi membri ai canalului, 

necesare pentru supravieţuirea şi pentru creşterea forţei pe piaţă a respectivului canal. 

Consultanţii de management sunt activi în acest domeniu prin oferirea de servicii de 

formare a personalului în interiorul firmei şi consultanţă strategică. Rezultatul pe 

termen scurt se concretizează într-o abordare mult mai bine articulată a marketingului, 

iar pe termen lung poate sa apară o situaţie de tipul 2 sau 3 (vezi figura 2.17.b şi 2.17. 

c). 

Figurile 2.17. b şi 2.17. c reflectă situaţii în care se înregistrează o distribuţie 

asimetrică a experienţei de marketing în cadrul canalului. Acel membru al canalului 

care stăpâneşte cel mai bine problemele de marketing, va coordona elaborarea unei 

strategii generale de marketing care să se bazeze pe propria sa percepţie asupra 

nevoilor clienţilor şi asupra modului în care aceste nevoi pot fi satisfăcute în modul cel 

mai profitabil. Această strategie poate fi implementată prin cooperarea pe termen 

scurt între părţile implicate şi/sau prin practici coercitive. În ambele cazuri, se va 

încheia un set de acorduri care vor crea cadrul general de funcţionare a canalului. 

Cercetarea noastră (cel puţin în Australia) ne-a arătat că acesta este un mod obişnuit de 

organizare a canalului. Situaţiile prezentate în figurile 2.17. b şi 2.17. c reprezintă un caz 

aflat la o oarecare distanţă de ceea ce numim marketingul parteneriatului. 

Figura 2.17. a ne înfăţişează situaţia ideală pentru aplicarea marketingului 

parte-neriatului strategic. Aici se dă dovadă de o înţelegere corespunzătoare a 

comportamentului pieţei, a strategiilor şi tacticilor de marketing, a rolului şi a 

nevoilor fiecărui membru al canalului. Rezultatul este o percepţie similară a clienţilor 

asupra produselor şi serviciilor tuturor membrilor canalului. Cu alte cuvinte, se 

înregistrează o bună coordonare între ceea ce este oferit (de exemplu, designul 

produsului etc), locul unde este oferit (tipul, imaginea şi localizarea detailistului etc.) 

şi modul în care este oferit clienţilor (tipul de publicitate, nivelul de servire etc.). În acest 

canal există o nevoie latentă de întărire a legăturilor de cooperare (spre deosebire de 

figura 2.17. d în care se impunea implementarea cooperării şi cu figurile 2.17 - b şi 2.17 

- c în care apărea nevoia managementului legaturilor). Experienţa ne arată că aceasta 

se poate realiza prin utilizarea unei părţi terţe, care să acţioneze în calitate de broker 

sau intermediar pentru menţinerea entuziasmului legat de acordurile de cooperare. 

Uneori aceşti oameni vor fi chemaţi să arbitreze disputele dintre părţi şi să ajute la 

implementarea schimbărilor în cadrul relaţiilor dintre membrii canalului de 

distribuţie. 

Figura 2.17 ne arată că obiectivul parteneriatului de marketing este 

dezvoltarea unor planuri integrate de marketing şi elaborarea unor strategii şi tactici 

comune. Aceasta va permite scăderea costurilor pentru servirea clienţilor, întrucât va 

exista cadru mai larg de alocare a sarcinilor de marketing către producătorul cu cele 

mai reduse preţuri (toate celelalte elemente rămânând constante). Se înregistrează, 

de asemenea, un progres pe pieţele concurenţiale întrucât „canalul” se va transforma 

dintr-o sumă de entităţi interdependente într-un sistem unificat în care rezultatul 

(măsurat prin profit şi satisfacţia clientului) va fi mai mult decât o sumă de elemente 

individuale, concretizându-se într-o investiţie utilă de marketing. Totuşi, astfel de 

acorduri de cooperare vor implica schimbul de informaţii confidenţiale şi încrederea în 

integritatea celorlalte firme (domeniu în care multe firme se dovedesc refractare dar în 

care o terţă parte independenta poate juca un rol important). Câştigurile care se pot 

obţine dintr-o cooperare susţinută sunt semnificative. 


60


2.4. IMPLEMENTAREA MARKETINGULUI PARTENERIATULUI 

Dezvoltarea parteneriatului strategic se bazează pe stabilirea unor relaţii unice, deşi nu 

exclusive. De exemplu, să presupunem că un producător de produse de marcă va dori să 

maximizeze imaginea diferiţilor detailişti care-i comercializează produsele. În loc să 

încerce să-l influenţeze pe fiecare detailist să vândă mai mult din gama de produse 

standard, producătorul ar putea lucra cu detailiştii pentru a pune la punct un sortiment 

unic de produse care să se potrivească mai bine atât imaginii mărcii, cât şi imaginii 

magazinului detailistului. Pot fi găsite şi alte domenii de cooperare: 

• proceduri de comandare; 

• condiţii de comercializare şi acorduri de creditare; 

• ambalaje speciale şi dimensiunile acestora; 

• ambalarea care să uşureze manipularea şi depozitarea loturilor; 

• asistenţă în vânzare; 

• logistica „just-in-time”; 

• iniţiative comune de concepere a produselor; 

• publicitate şi promovare comune; 

Strategia de marketing al parteneriatului este cei puţin o legătură logistică unică între 

doi (sau mai mulţi) parteneri comerciali. Pentru a deveni mai mult decât atât, este nevoie 

de o cunoaştere amănunţită a problemelor de marketing şi distribuţie, de un bun schimb de 

informaţii între părţi şi de cooperarea personală între managerii ambelor organizaţii. 

Acestea sunt condiţiile principale ale succesului. Parteneriatul poate fi încheiat urmând o 

abordare în şase etape: 

1 Stabilirea mediului. Într-o şedinţă de lucru, directorii de departamente din firma vor 

elabora un program pentru implementarea parteneriatului de marketing. Scopul 

acestei şedinţe este susţinerea conceptului de parteneriat şi stabilirea de obiective 

realiste pentru punerea în practică a unui astfel de program. Consultanţii externi pot 

fi chemaţi să asiste la o astfel de dezbatere. Ei pot aduce legitimitate conceptului şi 

pot acţiona în calitate de specialişti independenţi care să testeze robusteţea acestui 

concept. Consultanţii pot oferi, de asemenea, informaţii despre parteneriatele care s-au 

bucurat de succes. 

Selectarea partenerilor. Aceasta e etapa ce debutează prin selectarea domeniilor-ţintă 

în care se vor elabora iniţiativele de parteneriat strategic. Managerii trebuie să 

stabilească obiective precise de parteneriat pentru fiecare domeniu ales şi să decidă 

contribuţiile ce revin ambelor părţi. Va fi propusă apoi o listă cu potenţialii parteneri. 

Vor fi cântărite atuurile şi slăbiciunile fiecărui eventual partener, scoţându-se în 

evidenţă obstacolele care stau în calea unei bune cooperări. Prin utilizarea unui set de 

criterii de evaluare şi/sau a ajutorului oferit de un consultant extern, se va întocmi 

o nouă listă care să cuprindă firmele selecţionate. 

3 Iniţierea contactului. Uneori, consultanţii externi pot acţiona în calitate de 

intermediari pentru ca negocierile să se desfăşoare pe teren neutru. În alte 

situaţii este mai indicat ca primul contact să fie făcut la nivel de directori 

executiv. În ambele situaţii, conceptul trebuie aplicat mai întâi la nivelul 

conducerii firmei potenţial partenere, de unde să fie transmis apoi spre 

nivelurile în care umează sa fie implementat. Elementul cheie constă în 

prezentarea obiectivelor de parteneriat, a costurilor şi beneficiilor pentru 

ambele părţi, în aşa fel încât să se pună accentul pe caracterul reciproc 

avantajos al viitoarelor relaţii. 


61


4 Stabilirea relaţiilor. O dezbatere care să fie găzduită de o terţă parte, 

independentă, constituie o bună modalitate de a iniţia relaţiile dintre 

parteneri. În această dezbatere se vor aprofunda problemele prezentate în 

prima etapă şi se va insista pe promovarea aspectelor comune. Scopul 

principal al acestei etape este de a se găsi suficient timp pentru ca între cele 

două părţi să se poată instaura şi dezvolta relaţii de încredere reciprocă 

(am descoperit că uneori aceasta se realizează cel mai bine printr-o serie 

de şedinţe scurte). Este, de asemenea, necesar să ne asigurăm că 

managerii care participă la dezbateri au funcţii echivalente în firmele 

lor. Scopul dezbaterii este de a pune baza încheierii acordurilor de 

principiu. 

5 Încheierea propriu-zisă a parteneriatului. Unul din impedimentele majore care 

stau în calea parteneriatului strategic este acela că mulţi manageri nu au 

încredere în managerii altor firme. Această lipsă de încredere se poate 

datora multor cauze care trebuie analizate cu multa atenţie. Un alt 

impediment major consta în faptul că multe firme sunt incapabile să-şi 

traseze propriul plan de marketing, astfel încât sarcina elaborării unui 

plan comun de marketing depăşeşte capacităţile respectivelor firme. Din 

nou, consultanţii de marketing pot juca un rol vital, utilizându-şi 

capacitatea de planificare pentru a ajuta ambele părţi să elaboreze un astfel 

de plan comun. 

6 Implementarea. Punerea în practică a planurilor comune nu este un proces 

uşor. Parteneriatul poate fi impulsionat numai prin interes reciproc şi prin 

angajamentul comun de a reuşi. Programarea unor şedinţe comune de 

planificare şi a unor întâlniri zilnice sau săptămânale pentru schimbul de 

informaţii pot impulsiona procesul de implementare a procesului. De 

asemenea, trebuie să existe contacte regulate între managerii principalelor 

departamente. Pe scurt, sistematizarea relaţiilor între parteneri constituie 

un factor esenţial pentru succes. 

În cazul planurilor de marketing, avantajele parteneriatului strategic se 

obţin în funcţie de modul în care se derulează procesul de planificare, precum şi 

de rezultatul final. Parcurgerea procesului impune un anumit grad de rigoare care se 

obţine cu greu dacă deciziile nu vor fi adoptate în mod structurat. Existenţa unui 

feed-back constant şi a unor obiective realiste constituie factorii cheie ai fazei de 

implementare, Figura 2.18 ne prezintă o trecere în revistă a procesului comun de 

planificare şi a modului în care aceste planuri sunt transpuse în obiective, 

strategii, acţiuni şi bugete. Primul modul cuprinde pregătirea „viziunii” (sau a 

misiunii) corespunzătoare ambelor părţi. Aceasta reprezintă o apreciere filosofică 

a ceea ce înseamnă 


62


MODULE 

ETAPE 

1. 

Elaborarea 

planului de 

perspectivă 

FIRMA A 

FIRMA B 

2. 

Perspectiva din 

exteriorul/din 

interiorul firmei 

(EXPLORAREA MEDIULUI) 

3. 

Formularea 

problemelor 

Identificarea şi 

prezentarea 

PROBLEMELOR 

ESENŢIALE 

4. 

Prezentarea 

FIRMA A 

AMBELE 

FIRME 

FIRMA B 

şi 

Articularea 1. 5. 9. 

problemelor 2. 6. 10. 

3. 7. 11. 

4. 8. 12. 

IMPACT 

5. 

Stabilirea 

priorităţii 

problemelor 

URGENŢĂ 

SCĂZUTĂ 

SEMNIF. 

PRESANTĂ 

SCĂZUT SEMNIF. MARE 

6. 

Tanspunerea 

problemelor în 

obiective/strategii 

planuri 

de acţiune 

PROB 

LEMA 

OBIECTIV 

STRATEGII 

63 



Figura 2.18. – Planificarea în comun 

fiecare firma şi se reflectă uneori în publicitatea făcută imaginii firmei prin intermediul 

revistelor de afaceri. Procesul de elaborare şi comparare a planurilor de perspectivă 

necesită o dată în plus ca managerii sa cunoască afacerile derulate de potenţialul partener. De 

asemenea, se pregăteşte în acest fel calea pentru identificarea şi cunoaşterea eventualelor 

puncte de conflict între părţi - chiar dacă ele servesc aceiaşi clienţi. 

Modulul 2 reprezintă o parte standard a majorităţii activităţilor de planificare. El cere ca 

ambele părţi (în acest caz) să parcurgă o analiză atentă a mediului de operare în care 

funcţionează, pentru a servi clienţii. Se vor stabili condiţiile macro-economice şi sociale care 

vor avea un impact semnificativ asupra pieţei în care operează partenerii. Scenariile 

descriptive şi prognozele pe termen lung reprezintă tipul de informaţii prin care se 

stabilesc parametrii viitoarei colaborări. Există, de obicei, în fiecare ţară, un număr de firme 

specializate în cercetarea pieţei care oferă asemenea informaţii la preţuri avantajoase 

pentru companii. 

Etapele trei şi patru ale procesului de planificare cuprind identificarea şi prezentarea 

problemelor esenţiale pentru fiecare firma în parte, precum şi pentru viitorul parteneriat. O 

problemă esenţială este aceea care va avea impact asupra performanţelor companiei, 

acum sau în viitor (într-o perioadă de timp stabilită). Ea se poate datora mediului intern 

sau extern de operare al firmei şi poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra 

performanţelor acesteia. Definirea acestor probleme este esenţială pentru succesul 

parteneriatului, întrucât ele vor ghida fluxul de acţiuni din cadrul procesului de planificare. 

Activitatea de definire constă în deosebirea cauzelor de simptomele problemelor şi în 

clasificarea acestora în aspecte pozitive, negative, oportunităţi sau ameninţări pentru 

parteneriat. 

Modulul 5 porneşte de la setul de probleme esenţiale(de obicei între 6 şi 10) 

identificate în modulele 3 şi 4. Acestea sunt clasificate în funcţie de impactul lor potenţial 

asupra performanţei parteneriatului şi a urgenţei cu care trebuie soluţionate. Aşa cum se 

poate vedea şi în figura 2.18, dacă clasificarea a fost făcută corect, ar trebui sa se obţină o 

dispunere a problemelor în matricea de priorităţi, (este improbabil ca problemele cu care 

se confruntă firma să fie toate la fel de importante sau urgente). De asemenea, de-a lungul 

timpului, ne aşteptăm ca problemele sa graviteze din vârful matricei înspre colţul din 

dreapta jos. Clasificând fiecare problemă în funcţie de urgenţa şi importanţa ei, vom putea 

aloca resursele disponibile din cadrul parteneriatului spre domeniile prioritare. 

Ultimul modul descrie un set de activităţi comune multor planificări. În acest caz, 

pentru fiecare problemă care este selectată în vederea unui răspuns imediat, se va formula 

şi cuantifica un obiectiv şi se vor elabora strategii pentru atingerea acestui obiectiv. 

Strategiile se concretizează în acţiuni, responsabilităţi, intervale de timp, bugete etc. 

Aceasta structură ne asigură ca ambele părţi înţeleg şi sunt de acord cu ceea ce trebuie 

obţinut şi cu procesul de implementare. 

Concluzii 

Cercetarea pe care am întreprins-o în Australia ne-a arătat că, deşi o serie de 

organizaţii s-au bucurat de un succes considerabil prin adoptarea acestui 

concept, mai este necesară o anumită perioadă de timp pentru ca ideea de 

parteneriat strategic să fie îmbrăţişată de un număr mare de firme. Câteva din 

motivele care întârzie răspândirea acestui concept sunt: 

a) accentul cel mai puternic în cadrul relaţiilor din canalul de distribuţie se pune 


64


încă pe performanţele măsurabile (dispunerea produselor în magazine, 

răscumpărarea cupoanelor etc), şi nu pe dezvoltarea unei cooperări pe termen 

lung; 

b) deplasarea fizică a produselor şi a serviciilor oferite clienţilor este, în general, 

singurul domeniu asupra căruia firmele îşi concentrează atenţia; 

c) detailiştii şi angrosiştii consideră că producătorii trebuie să-şi îmbunătăţească 

performanţele; 

d) detailiştii consideră ca producătorii nu înţeleg în totalitate poziţia pe piaţă; 

e) există o dorinţă inegală de cunoaştere a operaţiunilor prestate de ceilalţi membri 

ai canalului - de exemplu, detailiştii doresc ca producătorii să le cunoască mai 

bine operaţiile decât vice versa; 

f) firmele care aplică acest concept s-au ferit să facă publicitate succeselor obţinute. 

Teoria adoptării şi răspândirii inovaţiilor ne-a făcut să considerăm ca multe 

din aceste bariere artificiale se vor sfărâma, o dată ce firmele care adoptă această 

abordare vor înregistra un succes pe piaţă. Pe măsură ce acest proces va evolua, 

din ce în ce mai multe firme inovative vor adopta marketingul de parteneriat şi vor 

încerca să obţină un avantaj competitiv comun pe piaţă. 

Aşa cum remarca Stephen Wolf, de la lanţul gigant de magazine Sears Roebuck 

din Statele Unite, scopul parteneriatului de marketing constă într-o sincronizare 

mai bună şi în interdependenţa între ofertă, valoare şi eficienţă (Wolf, 1987). 

Aceasta va conduce la o mai bună concordanţă între aşteptările clientului şi 

tipurile de produse şi servicii care-i sunt oferite. Procesul a fost implementat la 

Sears sub forma unui program denumit „Progresul partenerilor”, care răsplătea 

furnizorii pentru calitatea, costurile, serviciile, prezentarea şi promovarea 

produsului. El a permis, de asemenea, concentrarea atenţiei asupra problemelor de 

bază cu care se confruntă multe firme când trebuie să leagă forma în care se vor 

dezvolta relaţiile din cadrul canalului: 

1 deţinerea surselor de aprovizionare (şi imobilizarea capitalului); 

2 aprovizionarea în funcţie de oportunităţi (obţinerea flexibilităţii, dar 

totodată 

apariţia riscului de a pune în pericol strategiile de planificare pe 

termen lung). 

3 formarea unui parteneriat în partea superioară şi/sau inferioară a 

canalului în 

scopul servirii clienţilor. 

Observaţii 

1 Distribuţia directă nu este definită aici ca un canal, întrucât în acest capitol 

accentul se pune pe relaţiile dintre doi sau mai mulţi intermediari. 

2 Un anumit canal poate fi utilizat pentru că este singurul disponibil (de exemplu 

pe perioada în care este lansat un nou produs) sau pentru că puterea exercitată de 

lanţul de distribuitori în coordonarea activităţii membrilor canalului poate 

restricţiona opţiunile disponibile. 

3 Paul Farris sugerează că strategiile de „împingere” a produsului vor tinde să fie 

mult mai eficiente în cazul unui nivel redus sau moderat al activităţii de 

distribuţie, pe când strategiile de „tragere” a produsului trebuie să se deplaseze 

către nivelurile de saturaţie a distribuţiei (Farris în Bucklin şi Schmalensee, 

1987). 


65


4 Pe pieţele bunurilor de consum, promovarea este adesea utilizată ca o strategie de 

„împingere”. Promovarea vânzărilor reprezintă deseori o parte a eforturilor 

materiale întreprinse pentru achiziţionarea de spaţiu în rafturile 

supermagazinelor pentru vânzarea produselor. 

5 Paul Farris a descoperit că, pe măsură ce raza de acoperire a activităţii de 

distribuţie se amplifică, cota de piaţa a firmei creşte în mod exponenţial (Farris în 

Bucklin şi Schmalensee, 1987). 

6 Lanţul valorii unei firme reprezintă multitudinea de activităţi care sunt 

întreprinse pentru proiectarea, producerea, comercializarea, livrarea şi 

susţinerea produselor sau a serviciilor realizate de către firmă. Fiecare din aceste 

activităţi include achiziţii de materiale, de resurse umane si de tehnologie. Fiecare 

activitate utilizează şi creează informaţii. Activităţile prin care se adaugă 

valoare constituie temelia avantajului competitiv. Modul în care ele sunt 

îndeplinite, împreună cu efectele lor economice, determină poziţia firmei din 

punct de vedere al costurilor. Performanţele determină, de asemenea, şi modul 

în care sunt satisfăcute nevoile cumpărătorului. 

7 Cu toate că pot fi şi alte forme, cele pe care le-am prezentat sunt suficiente pentru 

ilustrarea conceptului. De asemenea, utilizarea unui canal cu numai două firme are 

drept scop simplificarea exemplului. 

8 Dacă o relaţie comercială îşi schimbă statutul, devenind dintr-o relaţie unică una de 

tip exclusiv, atunci ea ar putea intra în contradicţie cu o serie de legi privind 

practicile comerciale. 

9 Această abordare în şase etape este utilizată de Gattorna Strategy Consultants, 

dovedindu-şi succesul în privinţa apropierii membrilor canalului în ideea formării 

parteneriatului strategic. 

10 Dovada că o problemă a fost bine definită este faptul că s-au găsit mai multe 

strategii pentru soluţionarea ei. 

2.5. PLANIFICAREA, COORDONAREA ŞI CONTROLUL 

ACTIVITĂŢILOR DE DISTRIBUŢIE 

2.5.1. SISTEME INFORMAŢIONALE PENTRU MANAGEMENTUL DISTRIBUŢIEI 

Progresele înregistrate în domeniu! prelucrării datelor şi al tehnologiei 

comunicaţiilor au deschis noi posibilităţi pentru dezvoltarea unui management 

integrat al activităţilor canalului de distribuţie şi al logisticii de distribuţie. 

Sistemele informaţionale de distribuţie nu mai pot fi privite astăzi izolat; ele 

trebuie să fie incluse în sistemul informaţional de marketing al 

întreprinderii (figura 2.10). 

Obiectivul general al proiectării sistemelor informaţionale pentru 

managementul distribuţiei va necesita crearea unui „sistem de canal 

informaţional” (CIS), ca şi a unui „sistem informaţional al logisticii de 

distribuţie”. 

Sistemul de canal informaţional constă din culegere şi prelucrare de 

informaţii, procese de redare, toate având ca punct de referinţă 

comportamentul canalului de distribuţie pe piaţă. 


66


Logistica 

aprovizionării 

Intrasistemul 

logistic 

Logistica 

distribuţiei 

Piaţa de aprovizionare 

Sistemul informaţional logistic 

Sistemul informaţional 

al înteprinzătorilor 

Sistemul informaţional de marketing 

Piaţa de desfacere 

Activităţi de marketing-mix 

Activităţi de desfacere 

Activităţi privind produsul, preţul şi promovarea 

Figura 2.10 - Integrarea sistemului informaţional de marketing şi a sistemului 

informaţional logistic 

• SISTEME INTERNAŢIONALE PENTRU MANAGEMENTUL CANALULUI 

DE DISTRIBUŢIE 

Managerul de canal trebuie să se ocupe în mod special cu două tipuri de 

informaţii: 

- informaţii privind modul de manifestare a funcţiei de achiziţie 

(aprovizionare); 

- informaţii privind motivaţia membrilor canalului de distribuţie pentru 

atingerea unui obiectiv comun. 

Procesul de colectare, prelucrare, distribuţie şi utilizare a informaţiilor care 

servesc ca elemente de fundamentare pentru deciziile în domeniul 

managementului distribuţiei trebuie să se desfăşoare în cadrul fiecărei 

întreprindere-membră a canalului de distribuţie. 

După natura lor informaţiile pot fi: interne (în interiorul canalului de 

distribuţie) şi externe. 

Informaţiile interne trebuie să caracterizeze obiectivele componentelor 

instituţionale ale canalului de distribuţie. Informaţiile externe se referă la mediul 

economic. 

Informaţiile pot proveni dintr-o sursă primară (prin observaţii, experiment sau 

anchetă) sau dintr-o sursă secundară de informaţii, care au fost colectate de 

persoane sau de alte instituţii externe pentru alte scopuri (de exemplu materiale 

publicate în mass-media, sau realizate de către instituţii de cercetare a pieţei). 

Colectarea de date în canalul de distribuţie revine ca sarcină nu numai 

întreprinderii producătoare, ci şi tuturor membrilor care activează în canalul de 

distribuţie. Este nerealist să se considere că apartenenţa la acelaşi canal de desfacere 


67


implică şi o utilizare comună, nelimitată, a informaţiilor între diferiţi membri ai 

canalului de distribuţie, cu toate că aceasta ar constitui premisa unei colaborări 

eficiente. În special în canalele de distribuţie neintegrate, informaţiile existente în 

posesia fiecărei componente instituţionale servesc cu precădere propriile scopuri şi 

nu scopul general al managementului canalului de distribuţie. Aşa, de exemplu, 

compartimentul de studiere a pieţei la nivelul întreprinderilor de comerţ culege 

informaţii privind numărul şi dispersia consumatorilor sau situaţia concurenţilor, 

în timp ce compartimentul corespunzător, organizat la nivelul întreprinderii 

producătoare, caută informaţii cu privire la imaginea întregului canal. De aceea, se 

impune promovarea unor măsuri de integrare şi de reducere a redundanţei în 

interiorul canalului. 

Întregul proces de obţinere de informaţii, de prelucrare şi valorificare a 

acestora trebuie formalizat la nivelul marilor producători, care îşi valorifică 

produsele prin mai multe canale de distribuţie. De regulă, aceasta nu se poale realiza 

eficient decât cu ajutorul unui sistem EDV, adecvat necesităţilor informaţionale. 

Reprezentarea schematică a unui astfel de centru informaţional şi de analiză (CIS) 

este redată în figura 2.11. 

Colectarea Prelucrarea Utilizarea 

informaţiilor informaţiilor informaţiilor 

Sursele 

Colectare 

Scanare 

(introducere 

date) 

Valorificare 

(punctaj) 

Abstractizare 

Informaţii 

Analize 

Utilizatorul 

Indexare 

Program 

om/maşină 

Retratare 

Repartizare 

Înmagazinare 

Realizare 

de variante 

de plan 

Actualizare date 

Figura 2.11 - Centrul de informaţii şi analize în domeniul marketingului 

În concluzie, se poate reţine că un CIS contribuie la eliminarea muncii duble 

iniţiale, a resentimentelor intermediarilor de distribuţie faţă de activităţile 

producătorilor. Implementarea unui CIS se poate face pe baza unui sistem 


68


informaţional de marketing, o atenţie deosebită trebuind să se acorde posibilităţilor 

pentru înţelegerea şi prelucrarea informaţiilor în feed-back. 

• SISTEME INFORMAŢIONALE PENTRU LOGISTICA DE DISTRIBUŢIE 

Sistemele informaţionale pentru logistica de distribuţie utilizează: 

o Informaţii interne, din întreprindere privind: 

- sistemul logistic: depozite, mijloace do transport; 

- politica de marketing: preţuri, vânzări, condiţii de prezentare a 

produselor...; 

- producţia: capacitate, metodă de prelucrare ...; 

- domeniul financiar: dobânzi, cursul de schimb, capacitatea de 

autofinanţare; 

- domeniul resurselor umane: dezvoltarea planificată şi limitele 

angajării de personal. 

o Informaţii externe, referitoare la: 

- clienţii efectivi şi potenţiali: amplasamente, cantităţi comandate, 

cereri privind transportul, ambalajul; 

- sistemul logistic al concurenţei; 

- sistemul macro-logistic. 

Sistemul informaţional pentru logistica de distribuţie a producătorului 

prelucrează date din domeniile funcţionale, prezentate mai sus, şi se îngrijeşte de 

comunicarea lor pieţelor proprii de aprovizionare şi celor de desfacere. Exemplul 

unui sistem informaţional pentru logistica de distribuţie se prezintă în figura 2.12. 

Această schemă pune în evidenţă necesitatea structurării băncii de date în două 

module distincte: 

♦ modulul logistic, care furnizează informaţii despre planificarea şi 

dirijarea livrărilor şi a mişcării mărfurilor pentru realizarea comenzilor; 

♦ modulul tranzacţiilor, care furnizează informaţiile legate de mişcarea 

documentelor de livrare şi de piaţa; acest modul reliefează 

intersectarea cu sistemul economic al mărfurilor. 


69


Administ 

rarea 

datelor 

Sistem de 

informare 

Comenzi 

la 

furnizor 

Corecturi 

Comenzi 

telefonice 

ale 

clienţilor 

Administ 

rarea 

datelor 

Bancă de date: sistem de relaţii 

Producător 

(furnizor) 

Clienţi 

- plan de 

comenzi 

- soldare 

de bunuri 

Articol 

- preţ 

- acţiuni 

- stocuri 

Comenzi 

- preluări 

parţiale 

- poziţii 

Întreprindere 

- vehicule 

- ture 

- comisionari 

-reprezentanţi 

Firmă 

beneficiară 

Stoc bază 

la 

comandă 

Documente 

pentru 

comandă 

Protocol 

Documente 

pentru 

livrare 

Aviz de 

expediţie 

Factură 

de plată 

Modelul logistic 

(depozitare, livrare 

Figura 2.12- Sistemul informaţional logistic 

Modulul tranzacţiilor 

(mişcarea 

documentelor de 

livrare şi de plată 

2.5.2 PLANIFICAREA Şl COORDONAREA ACTIVITĂŢILOR CANALULUI DE 

DISTRIBUŢIE 

În sens larg planificarea unei activităţi cuprinde toate măsurile ce trebuie 

luate pentru un scop special. Particularizând la domeniul canalului de distribuţie, 

un plan de acţiune poate fi considerat ca un eşafodaj logic din care rezultă ce 

componente instituţionale interne şi externe şi în ce mod acţionează împreună pentru 

realizarea funcţiilor de distribuţie. Obiectivele strategiei de distribuţie trebuie să fie 

transformate în direcţii concrete de acţiune, lăsându-se realizarea fiecăreia pe seama 

membrilor canalului de distribuţie 

Direcţiile de acţiune concretizate prin planificarea strategică, care în 

cadrul planurilor tactice şi operative se transformă în acţiuni structurate, concrete, 

pot fi, de exemplu; 

• Introducerea şi lansarea de noi produse. 

• Introducerea de noi forme de cooperare între producători şi 

intermediarii de distribuţie, printre care: 

- realizarea în comun de sisteme informaţionale asistate, tip E.D.V.; 

- măsuri în domeniul logistic; 

- politici de marketing pe bază de plan convenit. 

• Activităţi de rutină: 

- plan anual de vânzări; 


70


- monitorizarea îndeplinirii planului etc. 

Ca exemplu de planificare, coordonare şi realizare a contactelor de 

stabilire a termenelor de vânzare, în figura 2.13 se prezintă schematic acest proces. 

Reprezentativ pentru acest model este faptul că impulsurile şi propunerile, de 

fiecare dată, pornesc de la managerul contabilităţii şi sunt coordonate în cooperare 

cu clienţii, ţinând seama de interesele reciproce. Această schema cuprinde 

desfăşurarea întregului proces, începând cu pregătirea unui plan de acţiune, cu 

termene, până la a stabili prevederile pentru o viitoare acţiune. După încheierea 

acţiunii planificate, se efectuează o analiză, pentru identificarea rezultatelor bune 

sau nefavorabile. Aceste puncte tari şi slabe se vor avea în vedere ca informaţii 

de feed-back în planificarea, coordonarea şi realizarea viitoarelor acţiuni. 

Iniţiativă prin Procentul punerii de Hotărârea 

managerul acord cu clientul clienţilor/realizare 

contabilităţii 

(output) 

(input) 

Elaborarea 

planului de 

acţiuni 

pentru anul 

următor 

1 

2 

Discuţia planului 

împreună cu clientul 

grosist şi preluarea 

condiţiilor în plan 

anual 

Stabilirea de 

măsuri săptămânale 

pentru transmiterea 

ofertelor 

Predarea 

ofertelor 

conform 

programului 

săptămânal 

Cereri 

telefonice la 

solicitarea 

clienţilor 

Informaţii 

către 

organizaţia 

de vânzări 

regionale 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

Discutarea ofertei cu Stabilirea detaliilor 

clientul grosist de acţiune 

Discutarea ofertelor Stabilirea hotărârii 

în comisiile de decizie comisiei 

ale clienţilor 

Discuţii ale Punerea în acord 

organizaţiei de vânzări asupra detaliilor de 

regionale cu efectuare a 

conducătorii filialelor vânzărilor 

Analiza 

rezultatelor 

acţiunii 

participanţilor 

9 

Discuţii cu 

cumpărătorii 

asupra rezultatelor 

(puncte tari şi slabe) 

Stabilirea 

procedeelor pentru 

următoarele acţiuni 

10 

71 



Figura 2.13 - Planificarea, coordonarea şi realizarea acţiunilor de promovare a 

vânzărilor către un client grosist 

2.5.3. CONTROLUL ACTIVITĂŢILOR DE DISTRIBUŢIE 

Un domeniu de multe ori neglijat de către managerul de canal îl reprezintă 

controlul eficienţei canalelor de distribuţie. 

Pentru eficientizarea întregului canal de distribuţie trebuie să se asigure ca tot 

pachetul de prestaţii de distribuţie efectuate să fie supuse unui control regulat. În 

literatura de specialitate acestei probleme i s-a acordat foarte puţină atenţie. Cauza 

principală o constituie lipsa informaţiilor asupra costurilor controlului, ca şi 

problema repartizării costurilor asupra activităţiior de distribuţie. În acest sens, 

Lambert sublinia că un nivel optim al activităţilor de distribuţie este condiţionat de 

o serie de obstacole obiective, motivate de: 

- realizările în procesul de distribuţie sunt greu de comensurat; 

- o listă totală de prestări este greu de întocmit; 

- pentru unele analize comparative interramuri lipsesc o serie de 

informaţii relevante. 

Una dintre problemele principale ale controlului activităţilor de distribuţie o 

reprezintă pregătirea şi punerea la dispoziţie a informaţiilor necesare. De aici 

importanţa creării sistemelor informaţionale pentru managementul canalului de 

distribuţie, prezentate anterior. 

Controlul distribuţiei poate fi privit atât din perspectivă macroeconomică, cât 

şi din cea microeconomică. Constituirea sistemelor informaţionale necesare acestui 

control depinde de mai mulţi factori, printre care sunt de reţinut: 

□ Gradul de dependenţa faţă de producător al componentelor 

instituţionale de distribuţie. Aşa, de exemplu, producătorii care şi-au integrat 

în totalitate funcţiile de distribuţie au o poziţie conducătoare pe piaţa, care le 

permite un control corepunzator al membrilor canalului. 

□ Importanţa relativă a componentelor instituţionale de distribuţie. 

În măsura în care un producător distribuie produsele sale prin intermediari, trebuie 

să acorde o atenţie suficientă activităţii acestora, deoarece de aceasta depinde în mod 

determinant realizarea pe piaţă. 

□ Proprietăţile produsului. Producătorii de bunuri cu grad înalt de 

tehnicitate trebuie să facă o apreciere a prestărilor de distribuţie, în special din 

punctul de vedere al satisfacerii pieţei vizate. 

□ Numărul membrilor canalului de distribuţie. Producătorii care 

optează pentru distribuţie selectivă, obţin mai uşor informaţiile necesare pentru o 

apreciere cuprinzătoare a nivelului de prestare de servicii. 

Pentru a efectua o evaluare a activităţii fiecărei componente instituţionale a 

canalului de distribuţie, trebuie solicitate de către managerul canalului de distribuţie 

criteriile relevante de măsurare. O privire de ansamblu a diferitelor criterii de 

apreciere a activităţii canalului de distribuţie, şi a membrilor acestuia, se prezintă în 

tabelul 1. 

Cu ajutorul criteriilor de selectare, membrii canalului de distribuţie pot fi 

supuşi unor trei moduri de evaluare (Rosenbloom): 

♦ aprecierea separată a rezultatelor pe baza unuia sau a mai multor criterii; 

♦ combinaţia neformaiă a mai multor criterii pentru măsurarea calitativă a 


72


întregii activităţi; 

♦ combinaţia formală a mai multor criterii, calculându-se un indice pentru 

măsurarea cantitativă a întregii activităţi (metoda de evaluare prin 

puncte). 

Criterii cantitative şi calitative pentru evaluarea prestărilor 

canalului de distribuţie şi a membrilor lui 

Criterii cantitative 

• Costuri totale de distribuţie 

• Costuri de transport 

• Costuri de depozitare 

• Cota procentuală a stocurilor învechite 

• Numărul domeniilor de vânzare nou 

afiliate 

• Reduceri de preţuri în procente 

• Numărul şi cota de piaţă a 

intermediarilor de distribuţie ieşiţi din 

canal 

• Numărul şi cota de piaţă a noilor 

intermediari de distribuţie 

• Structura comenzilor 

• Numărul reclamaţiilor de la clienţi 

Tabelul 1 

Criterii calitative 

• Coordonare în canal 

• Cooperare în canal 

• Conflicte în canal 

• Evidenţierea rolului de lider al 

canalului 

• Disponibilitatea informaţiilor 

• Concurenţa de piaţă 

• Adaptarea la noi tehnologii 

• Evoluţii noi în cadrul canalului 

• Măsura rezolvării sarcinilor de rutină 

• Relaţiile cu categoriile de comercianţi 

• Relaţiile cu consumatorii 

Metoda de evaluare prin puncte a activităţii globale a componentelor 

instituţionale ale canalului de distribuţie 

Tabelul 2 

Criterii şi baze de apreciere Pondere Puncte de evaluare Punctaj de 

1 2 sondaj (1x2) 

1) Activitate de bază 

a) Vânzare brută 

b) Creşterea vânzării 

c) Vânzare/Cotă de vânzare 

d) Cotă de piaţă 

2) Stoc în depozit 

a)... 

b)... 

123456789 10 

0,20 X 1,20 

0,15 X 1,05 

0,10 X 0,40 

0,05 X 0,40 

Punctajul total pentru 

activitatea de vânzare 3,05 3,05 

... ... ... 

Punctajul total din stocuri 

Σ indicelui de apreciere 

x,xx x,xx 

... ... 

y,yy 


73


Prin această metodă de evaluare, prin puncte, managerul canalului de distribuţie 

analizează activitatea membrilor acestuia prin diferite metode: 

• Ierarhizarea membrilor canalului de distribuţie, după realizările 

fiecăruia; 

• Compararea indicatorilor de caracterizare a realizărilor diferiţilor 

membri ai canalului; 

• Compararea indicatorilor de caracterizare a realizărilor cu valorile 

planificate pentru aceşti indicatori. 

Dacă unii membri ai canalului de distribuţie au realizări 

necorespunzătoare, atunci se are în vedere eliminarea lor din canal, de regulă, numai 

ca o măsură extremă. 

2.6. PUTEREA ÎN CANALELE DE APROVIZIONARE ŞI PIEŢE 

2.6.1. PUTERE ŞI BUNURI CRITICE 

Situaţia ideală pentru o firmă este cea în care îşi domină adversarii prin 

puterea pe care o deţine. Prin putere se înţelege abilitatea unei firme de a controla 

bunuri critice în canale de aprovizionare şi pieţe. 0 bună exploatare şi protecţie a 

acestor surse de putere va asigura succesul pe piaţă. 

Principalul scop al unei strategii de afaceri ar trebui să fie inovarea în 

aprovizionare care va conduce la crearea unui sau a mai multor avantaje. Această 

idee se bazează pe faptul că, într-un canal de aprovizionare, unele dintre resursele 

utilizate pentru a crea un produs în forma sa finală, resurse foarte apreciate ca 

utilitate de către un număr mare de clienţi sau furnizori sunt rare prin faptul că este 

dificilă sau chiar imposibilă copierea lor. Această combinaţie - utilitate ridicată / 

penurie, oferă resurselor statutul de bunuri critice. 

Canalul de aprovizionare este definit ca o succesiune de stagii prin care 

trece un produs de la faza iniţială de materie primă până la forma finală în care este 

prezentat cumpărătorului. Canalul de aprovizionare nu trebuie urmărit doar ca 

simpla transformare a produselor până ajung în faza finală. Trebuie examinate 

relaţiile care au loc între cumpărători şi furnizori şi cum diferenţele de putere dintre 

aceştia afectează transferul de valoare în cadrul canalului de aprovizionare. 

Canalul valoric este definit ca o serie de relaţii financiare care iau naştere 

odată cu plata preţului pentru produs de către cumpărătorul final, urmând ca 

fracţiuni din preţ să fie alocate către toţi participanţii la canalul de aprovizionare. 

(fig.2.1) 

Această definiţie a canalului valoric este diferită de cea a lui Porte care nu ia 

în considerare procesul de schimburi financiare dintre firme, ci se concentrează 

asupra fluxului valoric care are loc între diferitele departamente ale flrmei. El 

doreşte astfel, să arate care departamente adaugă valoare produsului final şi care 

sunt consumatoare de valoare. Astfel sunt identiflcate acele funcţiuni ale 

întreprinderii care afectează eflcienţa globală şi care trebuie mai bine gestionate. 

Ceea ce este însă interesant este distribuţia veniturilor în cadrul fiecărei 

verigi a canalului de aprovizionare, competiţia pentru aceste câştiguri care are loc 

între furnizori şi clienţi. Toate firmele acestui angrenaj vor urmări desfăşurarea unei 

activităţi profitabile. Profiturile sunt încasările care depăşesc costurile totale ale 

firmei necesare producerii unui bun. 


74


Canalul valoric 

Furnizorii 

consumă o parte 

din preţul plătit de 

cumpărător 

Consumatorul 

final care 

plăteşte preţul 

pentru 

produsul oferit 

de canalul de 

aprovizionare 

Relaţiile de schimb 

Schimburile care au 

loc în cadrul 

canalului de 

aprovizionare între 

clienţi şi furnizori 

Materii prime 

neextrase sau 

neprelucrate 

Canalul de aprovizion. 

Etapele de 

transformare fizică a 

materiilor prime în 

produse finite 

Fig 2.1. Canalul de aprovizionare şi canalul valoric 

Pătrunderea a tot mai multor firme pe o piaţă profitabilă va duce în timp la o 

scădere a preţului până la nivelul costului de producţie. Cererea şi oferta vor fi 

echilibrate iar oportunitatea obţinerii profitului va fi disipată de competiţia acerbă de 

pe piaţă. Deci, pe termen lung, ca urmare a noilor veniţi pe piaţă, profiturile vor tinde 

către zero. Acesta este un aspect esenţial întrucât succesul în afaceri pe termen lung, 

care în cele din urmă se rezumă la a face bani, nu trebuie să se bazeze pe o strategie ce 

pune accentul pe obţinerea rapidă a profitului. O piaţă profitabilă va atrage numeroşi 

concurenţi, competiţia puternică ducând în timp la o dispersie a profitului. O strategie 

bună ar trebui axată pe obţinerea şi folosirea unei poziţii de putere în cadrul canalului 

de aprovizionare. 

Deţinerea de resurse de utilitate ridicată şi în acelaşi timp rare este o condiţie 

esenţială pentru a obţine o poziţie de putere. Proprietarii unor astfel de resurse trebuie 

însă să ştie cum să-şi protejeze acest avantaj, ei trebuie să menţină penuria acestor 

resurse. Atât timp cat puţini vor fi cei ce vor avea astfel de resurse câştigurile vor fi 

de partea lor. Concurenţa va fi cu atât mai slabă cu cât resursele respective sunt greu 

de imitat şi nu au substituenţi. 

În concluzie, şansele sunt în mod evident mai mari pentru o întreprindere care 

dispune de bunuri critice ce îi vor permite să închidă piaţa pentru potenţialii 

concurenţi şi să obţină maximul de valoare atât din aval (relatiile cu clienţii) cât şi din 

amonte (relaţiile cu furnizorii). Întrucât bunurile critice se bazează pe resurse care 

sunt rare, firmele ce dispun de astfel de resurse la un moment dat într-un canal de 

aprovizionare sunt foarte puţine. 


75


Succesul este obţinut prin permanenta utilizare şi protecţie a puterii pe care o 

companie o are într-un canal de aprovizionare şi pe piaţă. Firma îşi va folosi puterea 

de care dispune într-o piaţă de desfacere pentru a-şi elimina concurenţii şi a descuraja 

pătrunderea potenţialilor competitori. Puterea pe care o deţine în cadrul canalului de 

aprovizionare o va folosi atât în relaţiile cu furnizorii cât şi în relaţiile cu 

cumpărătorii. Faţă de furnizori, va încerca să obţină de la aceştia o reducere a 

preţurilor şi o îmbunătăţire calitativă a resurselor achiziţionate. Faţă de clienţii săi va 

încerca să mărească sau cel puţin să menţină preţul produselor pe care le vinde şi 

totodată va încerca să impună unele clauze contractuale favorabile. Când o firmă 

vinde către clienţi, ideal este să se afle într-o situaţie de monopol în ceea ce priveşte 

posesia unor resurse neimitabile care sunt căutate şi apreciate de cumpărători. Când o 

firmă cumpâră de la furnizori, ideal este să ocupe o poziţie de monopson care îi dă 

posibilitatea de a se aproviziona de la multitudine de vânzători aflaţi într-o piaţă 

competitivă, costurile renunţării la un furnizor fiind relativ mici (fig. 2.2). 

Relaţii în aval 

Deţinere şi 

controlul unei 

resurse critice pe 

piaţă 

Situaţia de 

putere 

Un mare număr 

de clienţi 

dependenţi de 

firmă care 

apreciază 

produsul firmei 

şi de care au 

nevoie 

Relaţii competitive 

Firma deţine 

puterea atât în 

relaţiile cu 

furnizorii cât şi în 

cele cu clienţii 

Situaţia de putere 

Toţi concurenţii 

potenţiali sunt 

excluşi temporar 

sau permanent de 

pe piaţă, firma 

ocupând o poziţie 

de monopol 

Relaţii în amonte 

Deţinerea şi 

controlul asupra 

unei resurse 

critice în canalul 

de aprovizionare 

Situaţia de 

putere 

Un cumpărător 

aflat în situaţia 

de monopson, 

furnizorii sunt 

dependenţi de el 

şi aflaţi pe o 

piaţă foarte 

competitivă 

Fig. 2.2. poziţia ideală de putere pentru o firmă 

Firmele care deţin resurse critice nu vor beneficia de acest avantaj la 

nesfârşit întrucât concurenţii vor căuta permanent modalităţi prin care pot fi imitate 

sau substituite. Există trei căi prin care firmele ce nu deţin resurse critice pot 

schimba raporturile de putere într-un canal de aprovizionare sau pe o piaţă. Acestea 

sunt: inovaţia în ceea ce priveşte produsul, inovaţia în procesul de fabricaţie şi 

inovaţia în aprovizionare. 

Înţelegând ameninţările la care sunt supuse resursele sale critice, o firmă ar 

trebui să fie capabilă a le apăra şi în acelaşi timp a urmări o întărire a poziţiei sale 

dominante. Pe de altă parte, o firmă care nu deţine resurse critice trebuie să caute 

permanent metode inovative prin care să obţină o poziţie mai favorabilă într-un 

canal de aprovizionare. Majoritatea firmelor aflate într-o astfel de situaţie adoptă o 

strategie de imitare a celor care deţin resursele critice. 


76


Dar aceasta este o soluţie pe termen scurt întrucât numărul celor ce vor imita 

va creşte, piaţa va deveni una concurenţială iar proflturile vor fi împărţite între 

competitori. Succesul pe termen lung în afaceri este asigurat doar de permanenta 

inovare, singura capabilă a pune bazele creării de resurse critice. 

2.6.2. STRUCTURI DE PUTERE 

A găsi o definiţie perfectă pentru termenul de putere este dificil. Pot fi 

întâlnite diferite descrieri ale acestei noţiuni mai mult sau mai puţin asemănătoare. 

Sunt puncte de vedere asupra cărora economiştii sunt de acord dar sunt şi 

numeroase aspecte care nu sunt la fel înţelese de către toţi. 0 posibiiă definiţie a 

puterii ar putea fi următoarea: „abilitatea unei firme de a influenţa activitatea 

unei alte firme în detrimentul intereselor celei de-a doua firme". 

Puterea este relativă şi trecătoare. Ea nu poate fi acumulată şi stocată precum 

banii. Nici o firmă nu are putere în toate domeniile şi în toate afacerile în care este 

implicată. 0 singură schimbare în mediul de afaceri poate conduce la o răsturnare a 

raportului de putere între firmele angrenate într-un canal de aprovizionare. 

Faptul că firmele dispun de resurse limitate înseamnă că ele nu pot face totul fără 

ajutor din partea unor parteneri. 0 firmă nu poate de una singură să extragă 

materiile prime, să le prelucreze să realizeze componentele de bază ale produsului, 

să le asambleze, să se ocupe de întreaga distribuţie şi promovare a produsului. 

Astfel, va trebuie să se orienteze către alte firme capabile a-i oferi bunurile şi 

serviciile de care are nevoie. Prin contractele încheiate fiecare parte doreşte de la 

cealaltă un anumit bun în condiţii cât mai avantajoase. Pentru a realiza acest lucru 

este necesar a se influenţa sau chiar controla comportamentul economic al 

partenerului. Această abilitate ţine în mare măsură de relaţiile de putere care sunt 

între contractanţi. Această putere ia naştere din faptul că una dintre firme deţine o 

resursă de care cealaltă firmă are nevoie pentru a-şi putea desfăşura activitatea în 

continuare. Puterea va fi cu atât mai mare, cu cât firma respectivă este printre 

puţinele sau chiar singura deţinătoare a resursei în cauză. Această inegalitate de 

putere este legată şi de natura însăşi a schimburilor industriale care nu au loc decât 

foarte rar între întreprinderi de mărimi identice. 

Dependenţa unei întreprinderi de o altă întreprindere este în funcţie de două 

variabile: utilitatea resurselor şi raritatea resurselor. Luând cazul a două firme (A - 

cumpărător şi B - furnizor ) funcţia de utilitate a lui A se referă la măsura în care 

obiectivele sale sunt mediate de B, iar funcţia de utilitate a lui B se referă la măsura 

în care obiectivele sale sunt mediate de A. Gradul de raritate a resurselor pentru 

firma A este evidenţiat de capacitatea acesteia de a-şi îndeplini obiectivele fără a 

apela la serviciile firmei B. aceasta înseamnă că există o firmă C, D sau E care o 

poate înlocui pe B în satisfacerea nevoilor lui A. Acelaşi principiu este valabil şi în 

ceea ce priveşte gradul de raritate a resurselor din perspectiva furnizorului B. 

Din combinarea acestor două variabile (utilitatea şi raritatea resurselor) se 

pot crea patru situaţii de putere posibile între două firme A şi B (fig. 2.3) 


77


Raritatea şi 

utilitatea 

resurselor 

lui B fată 

de A 

MARE 

MICA 

B domină A 

(B are un bun critic) 

A si B sunt 

independente (nimeni 

nu deţine un bun 

critic) 

A şi B sunt 

interdependente(nimeni 

nu deţine un bun 

critic) 

A domină B 

(A are un bun critic) 

MICA 

MARE 

Raritatea si utilitatea resurselor 

lui A fat fată A de B 

Fig. 2.3. Situaţii posibile de putere între două firme 

Dacă A oferă resurse rare şi utile pentru B, iar B deţine resurse care se 

găsesc uşor şi care sunt de utilitate redusă pentru A, atunci A domină B (cadranul 

din dreapta jos al matricei). Dacă situaţia este total invers atunci B domină A 

(cadranul din stânga sus). Celelalte două cadrane rămase prezintă situaţiile în care 

nu există relaţii de putere între firme, nici una nu este dominantă asupra celeilalte. 

În cadranul din stânga jos ambele firme deţin resurse care pentru cealaltă parte nu 

sunt nici rare nici utile. În această situaţie firmele sunt independente una de alta. În 

fine, în cadranul din dreapta sus, firmele se află in posesia unor resurse rare şi utile 

una pentru cealaltă, fapt ce le pune într-o situaţie de interdependenţă. Gradul de 

dependenţă a întreprinderii A faţă de întreprinderea B este dat de schimbările 

(volumul vânzărilor, profit) care pot interveni la întreprinderea A când condiţiile 

tranzacţiei se modifică la întreprinderea B. 

Un astfel de raţionament poate fi folosit în continuare pentru a se observa 

relaţiile de putere între furnizorul B şi furnizorul său C. Mergând mai departe cu 

această analiză vor putea fi cercetate toate relaţiile de putere între actorii unui canal de 

aprovizionare. 0 firmă care va reuşi să-şi domine atât furnizorii cât şi clienţii va avea 

de câştigat atât din relaţiile din amonte cat şi din cele din aval. 

Relaţiile de putere diferă în funcţie de firme şi de natura tranzacţiilor. Aceasta 

înseamnă că resursele care îi oferă lui A dominaţia asupra lui B nu îi asigură automat 

şi o superioritate faţă de firmele C, D sau E. De asemenea, raportul de putere între A 

şi B poate fi total diferit în situaţia unei noi tranzacţii în care resursele rare şi utile vor 

fi cele ale lui B. Deci, relaţiile de putere în cadrul unui canal de aprovizionare depind 

de specificul tranzacţiilor. 

2.7. ATRIBUTELE CHEIE ALE PUTERII CUMPĂRĂTORULUI ŞI 

VÂNZĂTORULUI 

2.7.l. UTILITATEA ŞI RARIETATEA RESURSELOR 

Raportul de forte între un furnizor şi clientul său este în mare măsură 

influenţat de utilitatea şi raritatea resurselor cu care aceştia intră în afaceri. 

Dominant într-o relaţie de schimb va fi cel care dispune de resurse utile şi greu de 

procurat pentru cealaltă parte. 


78


Utilitatea resurselor este o funcţie de doi factori. Primul factor este 

reprezentat de importanţa operaţională a unei resurse într-o anumită afacere, iar al 

doilea factor este reprezentat de importanţa comercială a respectivei resurse pentru 

activităţile aducătoare de venituri ale firmei. Din perspectiva cumpărătorului 

importanţa operaţională se referă la gradul în care o resursă este indispensabilă în 

realizarea propriului produs ce urmează a fi oferit cumpărătorilor. Gradul în care o 

resursă este necesară depinde de posibilităţile de înlocuire ale acesteia, de 

substituenţi. De exemplu, microprocesoarele sunt o resursă de mare utilitate pentru 

un producător de PC-uri. Totuşi, în general, majoritatea resurselor sunt de o mică 

importanţă operaţională întrucât se vor găsi înlocuitori care vor permite firmei să-şi 

ofere în continuare produsele pe piaţă. 

Noţiunea de importanţă operaţională este oarecum diferită din perspectiva 

furnizorului, întrucât resursa cheie de care este interesat este cheltuiala 

cumpărătorului. Desigur, veniturile nu pot fi apreciate din punct de vedere a 

gradului în care sunt indispensabile pentru realizarea unui produs, de aceea, este 

necesar a se evalua importanţa operaţională a cheltuielii unui cumpărător în funcţie 

de alţi parametri. Există doi determinanţi majori ai importanţei operaţionale a 

cheltuielii unui cumpărător. Primul se referă la proporţia pe care o reprezintă 

cheltuiala cumpărătorului în totalul veniturilor furnizorului. În măsura în care 

această proporţie este mică, atunci mică va fi şi importanţa operaţională a cheltuielii 

cumpărătorului pentru furnizor. Dacă procentul cheltuielii cumpărătorului în totalul 

veniturilor vânzătorului este mare, atunci şi importanţa operaţională va fi mare. Al 

doilea determinant se referă la regularitatea, frecvenţa cu care un cumpărător se 

aprovizionează de la un furnizor. Vânzătorul va opta pentru acei clienţi care 

cumpâră în mod frecvent de la el. 0 cerere repetată din partea cumpărătorilor va 

permite o mai bună organizare a procesului de producţie şi deci şi costuri mai mici 

pentru producător. 

Faptul că o resursă (bun, serviciu, bani) are o importanţă operaţională mare 

pentru un furnizor / cumpărător nu este suficient pentru a asigura şi o utilitate mare în 

acelaşi timp. Firmele sunt entităţi în „multi-business" care acţionează pe mai multe 

pieţe, unele mai importante din punct de vedere comercial decât altele. Aceasta 

înseamnă că unele dintre canalele de aprovizionare în care este implicată o firmă sunt 

mai profltabile decât altele. Deci firma desfăşoară activităţi primare (în cadrul 

lanţurilor de aprovizionare primare) şi activităţi secundare (în cadrul lanţurilor de 

aprovizionare secundare). Relaţia dintre importanţa operaţională a unei resurse şi 

importanţa sa comercială sunt evidenţiate în următoarea figură (fig. 2.7.) 

Gradul de 

importanţă 

comercială 

MARE 

(activităţi primare) 

MIC 

(activităţi secundare) 

Resursă complementară 

(utilitate mică-medie) 

Resursă neimportantă 

(utilitate mică) 

MIC 

(uşor substituibilă) 

Resursă critică 

(utilitate mare) 

Resursă cheie 

(utilitate mediemare) 

MARE 

(nesubstituibilă) 

Gradul de importanţă operaţională 

Fig. 2.7. Utilitatea resurselor 


79


Această figură arată că pentru ca o resursă să aibă o utilitate mare pentru un 

vânzător sau un cumpărător trebuie să fie importantă atât operaţional cât şi comercial. 

De asemenea, importante sunt şi resursele complementare precum şi cele cheie, cu un 

plus pentru ultima categorie, întrucât importanţa sa operaţională mare semnifică faptul 

că este necesară şi foarte greu de substituit. 

Raritatea unei resurse este a doua variabilă care determină faptul dacă o firmă 

se află în posesia unui bun critic ce îi va permite ocuparea unei poziţii dominant în 

relaţiile cu furnizorii şi cumpărătorii săi. Raritatea resurselor depinde de gradul în care 

pot fi imitate / substituite. O resursă care este greu / scump de imitat / substituit se va 

afla în posesia puţinor firme, în schimb o resursă care va fi uşor / ieftin de imitat / 

substituit va fi disponibilă unui număr mare de firme. 

În cadrul unei tranzacţii este bine de ştiut cât de rare sunt resursele de o parte 

şi de alta. 0 firmă care caută să se aprovizioneze cu un anumit bun trebuie să se 

întrebe dacă nu cumva este printre puţinele sau chiar singura care doreşte acel bun 

(monopson). De asemenea, trebuie să cerceteze câţi furnizori există pe piaţă. Cazul 

dorit de cumpărâtor este acela în care există mulţi furnizori, dar, deseori, se poate 

confrunta cu o situaţie de oligopol sau monopol. 

Procesul de imitare adoptat de alte firme poate fi împiedicat prin diverse 

atuuri: economiile de scară, licenţe şi patente, cartelurile. Economiile de scară 

împiedică pătrunderea unor noi concurenţi pe piaţă făcând ca la un anumit nivel în 

cadrul canalului de aprovizionare să fie ineficientă operarea a două sau mai multe 

firme. Pătrunderea unei a doua flrme pe piaţă este foerte diticilă întrucât aceasta nu va 

putea oferi aceleaşi produse la aceleaşi preţuri. Costurile de fabricaţie reduse ale 

firmei deja existente acţionează ca o barieră în calea noilor veniţi. 

Un alt mecanism de protecţie împotriva imitaţiei îl reprezintă drepturile de 

proprietate garantate de stat sub forma unor licenţe, patente. În schimbul protecţiei 

faţă de concurenţi, statul aşteaptă de la acest monopol o capacitate de satisfacere a 

consumatorilor, adică producţia şi preţurile să fie în conformitate cu interesul public. 

O altă metodă de apărare faţă de imitatori este formarea unui cartel de către un 

număr de firme care de fapt sunt concurente. Ceea ce deosebeşte această strategie 

defensivă faţă de primele două este faptul că prin ea sunt apărate mai multe firme şi 

nu doar una. Cartelurile vor apărea pe pieţele mature, unde după o aprigă luptă 

concurenţială, mulţi au ieşit din „joc", rămânând doar câţiva, cei mai puternici. Este o 

situaţie de oligopol. Astfel, este firesc ca firmele supravieţuitoare să colaboreze între 

ele în ceea ce priveşte sursele de aprovizionare, producţia realizată, nivelul preţului 

întrucât sunt conştiente că au mai mult de câştigat prin punerea de acord decât prin 

ducerea unui război al preţurilor care va conduce la o minimalizare a profiturilor. 

2.7.2 RESURSE DE PUTERE LA CUMPĂRĂTOR 

Orice cumpărător va dori să încheie un contract avantajos. Şansele realizării 

acestui scop sunt mult mai mari atunci când el se va afla pe o poziţie superioară faţă 

de potenţialul vânzător, în cadrul negocierilor. Pentru a putea aprecia corect raportul 

de forte este necesar a se cunoaşte unele aspecte privitoare atât la furnizor cât şi la 

client. 

Cumpărătorul va trebui să aprecieze cât de rare şi de utile sunt bunurile oferite 

de furnizor. Sunt posibil de găsit aceste bunuri şi la alţi furnizori? Sunt ele de 

importanţă majoră în desfăşurarea afacerii (realizarea propriilor produse)? Prin 

răspunsuri la astfel de întrebări va putea afla dacă piaţa furnizorilor este una 

concurenţială sau este o situaţie de oligopol ori monopol. O piaţă concurenţială 


80


înseamnă un avantaj în negocieri pentru cumpărător care poate alege între o gamă 

mare de vânzători. Oligopolul sau monopolul nu-i este favorabil, întrucât îl situează 

într-o postură de dependenţă faţă de furnizor. Poziţia sa va fi cu atât mai mult afectată 

cu cât produsul vânzătorului este de o importanţă majoră în desfăşurarea activităţii 

sale. Însă, foarte bine se poate întâmpla ca să fie puţini cumpărători pe piaţă sau chiar 

unul singur (monopson), caz în care, balanţa puterii se va înclina în favoarea sa. 

Dominaţia cumpărătorului se produce atunci când acesta are nevoie de o 

multitudine de materiale, componente pentru procesul de fabricaţie, iar vânzătorul 

le poate satisface doar în parte. 

O altă problemă ce prezintă importanţă pentru cumpărător este aflarea 

valorii afacerii, contractului pentru furnizor. Cu cât cheltuiala făcută de cumpărător 

ocupă o parte mai mare din totalul veniturilor furnizorului, cu atât mai mare va fi 

forţa cumpărătorului în negocieri. 

Toate aceste informaţii sunt absolut necesar a fi cunoscute de către 

cumpărător pentru a obţine maximul de beneficii de pe urma tranzacţiei. 

Pentru a avea oportunitatea obţinerii unui contract cât mai bun, 

cumpărătorul trebuie să fie informat cu privire la furnizor, la produsul acestuia, la 

costurile de producţie. Când nu se află în posesia unor astfel de informaţii va trebui 

să facă unele cheltuieli de cercetare. 

Considerând variabilele „costuri de informare ale cumpârătorului" şi 

„valoarea afacerii pentru furnizor" se poate construi un grafic în care să se 

evidenţieze situaţiile in care resursele de putere ale cumpărătorului sunt mari şi 

când sunt mici (fig. 2.8). 

Valoarea afacerii pentru furnizor 

Costuri de Mici 

informare 

ale cumpărătorului Mari 

Mică 

Resurse de putere mici spre 

medii 

Resurse de 

putere mici 

Mare 

Resurse de putere mari 

Resurse de 

putere medii spre mari 

Fig. 2.8. Resurse de putere ale cumpărătorului 

Situaţia prezentată în cadranul din dreapta sus este de dorit pentru orice 

cumpărător. El se aşteaptă să obţină cel puţin un schimb echitabil. Având în vedere 

că resursele sale financiare nu sunt afectate de costuri de cercetare - informare mari, 

dar mai ales că valoarea afacerii este una importantă pentru furnizor, va putea să-şi 

impună cu uşurinţă punctul de vedere, va putea negocia de pe o poziţie dominantâ. 

Altfel stau lucrurile pentru cumpărătorii incluşi în cadranul din stânga jos. Ei vor fi 

nevoiţi să suporte costuri mari de informare iar, în acelaşi timp, valoarea afacerii 

este una mică pentru vânzător. Într-o asemenea situaţie, cumpărătorii pleacă cu un 

handicap în negocierea contractului. Tot ce pot spera ei, pentru ca balanţa forţelor 

să se mai echilibreze este ca piaţa furnizorilor să fie una concurenţială, existând 

posibilitatea alegerii între o multitudine de furnizori ce oferă produse asemănătoare 

la preţuri comparabile. 

O poziţie nefavorabilă pentru un cumpârător este prezentată în cadranul din 

stânga sus, resursele sale de putere fiind mici spre medii. O situaţie ceva mai bună o 

poate avea cumpărătorul din cadranul dreapta jos, resursele sale de putere fiind 


81


medii spre mari. El se află într-o poziţie de putere dar nu este conştient de acest 

lucru. Obiectivul său principal este acela de a evolua către zona cumpărătorilor din 

cadranul dreapta sus, adică să fie mai bine informat. 

2.7.3. RESURSE DE PUTERE LA VÂNZĂTOR 

Când un vânzător se află în postura de a negocia cu un potenţial cumpărător 

îşi va pune două întrebări a căror răspunsuri îl vor ajuta să analizeze mai bine 

raportul de forţe. Prima dată se va întreba care este proporţia veniturilor obţinute de 

pe urma acestui contract în totalitatea veniturilor de la ceilalţi clienţi. Aceasta se 

referă la utilitate. Apoi se va întreba dacă poate găsi cu uşurinţă şi fără mari 

cheltuieli un alt cumpărător în situaţia în care afacerea nu este finalizată. Aceasta se 

referă la realitate. 

Un contract ideal pentru vânzător este unul care este valoros şi care se 

repetă frecvent. Un contract valoros înseamnă că furnizorul va câştiga mult de pe 

urma sa dar totuşi va avea şi un dezavantaj : ca urmare a proporţiei mari pe care o 

ocupă actuala afacere în totalul câştigurilor sale va negocia de o pe poziţie 

inferioară. 

Referindu-ne la frecvenţa cumpărării, aceasta oferă furnizorului o mai mare 

stabilitate şi certitudine. Siguranţa repetării unei achiziţii permite vânzătorului să-şi 

acopere cu mai mare uşurinţă costurile fixe. De asemenea, o repetare a acutului de 

cumpărare oferă cumpărătorului posibilitatea unei mai bune organizări a procesului 

de fabricaţie. 

Un furnizor nu trebuie să se concentreze doar asupra utilităţii reprezentată 

de cheltuiala cumpărătorului ci şi asupra posibilităţii substituirii partenerului de 

afaceri în cazul în care cei doi nu ajung la o înţelegere. Spre exemplu, furnizorul 

poate fi în situaţia în care încearcă să vândă pe piaţă în care există un singur 

cumpărător. Într-un astfel de caz, nu are nici o altă alternativă, nu se poate orienta 

către un alt client, el este dependent de actualul cumpărător, care este cel ce deţine 

puterea în această relaţie. 

Pentru o observare a resurselor de putere de care dispune vânzătorul în 

relaţia de schimb cu un potenţial cumpărător se va construi un grafic cu ajutorul a 

două variabile: „valoarea afacerii pentru vânzător" şi „utilitatea şi raritatea 

bunurilor pentru cumpărător". Graficul conţine patru cadrane pentru patru situaţii 

diferite în care se poate afla furnizorul într-o negociere cu un client (fig. 2.9.). 

Utilitatea şi raritatea bunurilor pentru cumpărător 

Mică 

Valoarea 

Resurse de putere mici spre 

Mică 

afacerii 

medii 

pentru 

vânzător Mare Resurse de putere mici 

Mare 

Resurse de putere mari 

Resurse de putere medii spre 

mari 

Fig. 2.9. Resurse de putere ale vânzătorului 

Cadranul din dreapta sus oferă vânzătorului în mod clar o poziţie puternică 

în negocierea contractului. Resursele sale de putere sunt mari în primul rând 

datorită faptului că bunurile, produsele oferite de le sunt foarte utile pentru 


82


cumpărători şi în acelaşi timp foarte greu de găsit. În al doilea rând cumpărătorul nu 

poate echilibra raportul forţelor întrucât achiziţia sa nu reprezintă o parte 

importantă în totalitatea câştigurilor vânzătorului. Este de aşteptat ca beneflciile 

cele mai mari de pe urma afacerii să revină furnizorului întrucât condiţiile 

contractului vor fi concepute mai mult pe baza dorinţelor sale. Vânzătorul poate 

renunţa la afacere fără a avea pre mult de suferit, întrucât valoarea acesteia este 

mică pentru el, în schimb cumpărătorul nu-şi poate permite să piardă o asemenea 

oportunitate, întrucât, bunurile oferite de partenerul său sunt greu de găsit pe piaţă. 

Dominaţia vânzătorului este accentuată în cazul în care subansamblele pe care le 

vinde intră în întregime în produsul finit al cumpărătorului. 

În cadranul din stânga sus, resursele de putere ale vânzătorului sunt medii şi 

putem spune că şi resursele de putere ale cumpărătorului sunt de asemenea medii. 

Cei doi intră în negocieri de pe poziţii egale, puterea nu se află de partea nici unuia. 

Valoarea afacerii este mică pentru furnizori, astfel încât, nu va fi afectat prea tare 

dacă negocierile nu vor ajunge la un punct comun. Nesemnarea contractului nu va 

reprezenta nici pentru cumpărător o mare pierdere, întrucât produsele, bunurile 

oferite de vânzător nu sunt rare, orientarea către un alt furnizor însemnând ieşirea 

din impas. Un uşor avantaj este totuşi de partea cumpărătorului care poate 

„ameninţa" că va încheia contractul cu un alt furnizor. Vânzătorul se poate 

confrunta cu o situaţie de oligopson, ceea ce îl va face ceva mai vulnerabil în 

negocieri. 

O altă situaţie în care furnizorul şi cumpărătorul se află pe poziţie de echilibru 

într-o afacere este prezentată în cadranul din dreapta jos. Valoarea afacerii pentru 

vânzător este mare şi va tine cu tot dinadinsul să obţină contractul. De acest fapt poate 

beneficia cumpărătorul. Dar, pe de altă parte, bunurile oferite de vânzător sunt utile şi 

foarte greu de găsit pentru cumpărător, care îşi va dori încheierea contractului la fel 

de mult. Întrucât bunurile oferite sunt foarte rare cumpărătorul se poate confrunta cu 

o situaţie de oligopol sau chiar monopol. Acesta poate fi atuul din mânecă al 

vânzătorului care va dispune în relaţia cu clientul său de resurse medii-mari. 

O a patra situaţie care se poate ivi este cea conformă cadranului din stânga 

jos. Întrucât valoarea afacerii pentru vânzător este mare iar utilitatea / raritatea 

bunurilor este mică pentru cumpărător, poziţia de putere va aparţine acestuia din 

urmă. Contractul se va încheia în mod avantajos pentru el sau nu se va încheia. 

Cumpărătorul oricând se poate îndrepta către un alt furnizor dacă nu se va ajunge la 

o înţelegere, pe când vânzătorul nu va dori să scape din mână un client valoros. 

2.8. REGIMURI DE PUTERE 

2.8.l. REGIMURI DE PUTERE ÎNTRE DOUĂ FIRME 

Toate firmele ce acţionează pe piaţă doresc să-şi atingă scopurile propuse. Cel 

mai des scop întâlnit este obţinerea unui profit cât mai mare. Şansele unei astfel de 

reuşite depind într-o mare măsură de relaţiile de putere existente între firmă şi 

partenerii săi. Dacă firma se află pe o poziţie dominantă într-o anumită afacere, atunci 

beneficiile obţinute prin semnarea contractului vor fi considerabile. Dar puterea este 

relativă, ea nu poate fi acumulată şi păstrată (precum banii) ea variază în funcţie de 

protagoniştii unei afaceri, de resursele de care aceştia dispun şi de abilitatea lor de a 

folosi resursele într-un mod eficient. 


83


Poziţia de putere a unui cumpărător sau vânzător poate fi determinată de 

raritatea resurselor pe care le deţine. Partenerul de afaceri va fi foarte interesat de 

semnarea unui contract întrucât s-ar putea să nu mai găsească resursele respective în 

altă parte sau să le găsească dar cu eforturi foarte mari. Deoarece este dependent de 

aceste resurse, el va trebui să adopte o poziţie inferioară la masa negocierilor. Puterea 

poate deriva, de asemenea, şi din utilitatea resurselor. Cu cât o firmă are mai mare 

nevoie de o resursă pentru a-şi desfăşura activitatea, cu atât mai mare va fi puterea pe 

care o are deţinătorul acelei resurse faţă de firma în cauză în situaţia încheierii unui 

contract. 

Pentru o mai bună exemplificare se va lua un exemplu cu relaţii de schimb ce 

pot exista între un cumpărător A şi trei potenţiali furnizori B l, B2 şi B3. (fig. 2.10). 

Furnizorii oferă produse similare din punct de vedere al preţului şi performanţelor 

tehnice. Ceea ce diferenţiază furnizorii B 1 si B2 de furnizorul B3 este importanţa 

afacerii pentru ei. În timp ce pentru primii doi furnizori afacerea este de o mică 

importanţă, pentru cel de-al treilea furnizor, obţinerea contractului e capitală pentru 

desfăşurarea în continuare a afacerii. Firma A se va afla în relaţii de independenţă cu 

furnizorii B 1 sau B2 în eventualitatea unui contract, în schimb contractarea cu 

furnizorul B3 va conferi cumpărătorului A o poziţie forte în negociere. 

Independenţă 

B1 

A Independenţă B2 

Dominare a cumpărătorului 

B3 

Fig. 2.10. Valoarea afacerii şi relaţia de putere 

În vederea unei clare înţelegeri a manifestării puterii în relaţiile de schimb 

între furnizori şi cumpărători se va construi un tabel cu trei variabile: costurile de 

cercetare-informare ale cumpărătorului (cu privire la furnizor, la produsele acestuia), 

raritatea cererii (cerere mică pe piaţă) şi raritatea ofertei (ofertă mică pe piaţă). Din 

combinarea acestor trei variabile rezultă opt posibile regimuri de putere între 

cumpărător şi furnizor (tabelul 2.11.). 


84


Costuri de cercetare-informare 

Raritatea 

ofertei 

Mică 

Mici 

Raritatea cererii 

Mari 

Mică Mare Mică Mare 

1 2 3 4 

Independenţă 

între 

Cumpărător şi 

furnizor 

Dominaţie 

clară a 

cumpărătorului 

Dominaţie 

oportunistă 

a 

furnizorului 

Dominaţie relativă 

a cumpărătorului 

5 6 7 8 

Mare 

Dominaţie 

relativă 

a furnizorului 

Interdependenţă 

între cumpărător 

şi furnizor 

Dominaţie 

clară 

a 

furnizorului 

Dominaţie 

oportunistă 

a furnizorului 

Fig 2.11. Regimuri de putere între cumpărător şi furnizor 

Prima categorie ne prezintă relaţia de independenţă între furnizori şi 

cumpărători. Independenţa se datorează rarităţii mici a ofertei, rarităţii mici a cererii 

şi a costurilor mici de informare ale cumpărătorului. Toate acestea se traduc printro 

piaţă competitivă a cumpârătorilor şi una competitivă a furnizorilor. 

Cumpărătorul poate alege dintr-o multitudine de furnizori ce oferă produse similare 

la preţuri comparabile, iar furnizorul poate alege dintr-o gamă largă de cumpărători. 

Independenţa relevă că oricare dintre ei poate renunţa la celălalt fără a suferi o 

pierdere prea mare (,,balta are peşte"). Valoarea afacerii nu este mare pentru nici 

unul dintre contractanţi. 

În cea de-a doua categorie, datorită unei oferte mari şi unei cereri mici 

existente pe piaţă apare dominaţia cumpărătorului asupra furnizorului în negocierea 

contractului. Furnizorul nu-şi permite să piardă un asemenea client întrucât nu sunt 

mulţi pe piaţă. Dacă va rata contractul, afacerea sa va avea mult de suferit. Va 

accepta în negocieri clauze mai puţin favorabile pentru sine, cu scopul de a se 

semna acordul celor două părţi. Puterea cumpărătorului rezultă tocmai din faptul că 

este o cerere mică pe piaţă şi o ofertă mare în acelaşi timp. El poate ameninţa 

oricând că se va îndrepta către un alt furnizor, tocmai pentru a-şi determina 

partenerul să accepte condiţiile sale. 

Dominaţia oportunistă a furnizorului apare în cea de-a treia categorie. Această 

dominaţie se datorează costurilor mari ale cumpărătorului pentru a se informa cu 

privire la produsul furnizorului, întrucât atât cererea cât şi oferta pe piaţă sunt la 

nivele ridicate. Dacă nu ar fi fost costurile de informare mari ale cumpărătorului, 

atunci era vorba de o situaţie de independenţă între furnizor si client. 

În cea de-a patra categorie este evidenţiat cazul dominaţiei relative a 

cumpărătorului. Dominaţia rezultă din oferta mare de pe piaţă (mulţi furnizori dintre 

care se poate alege) şi din cererea mică de pe piaţă (puţini clienţi pentru multitudinea 

de vânzători). Dominaţia nu este absolută, întrucât cheltuielile de informare ale 

cumpărătorului au fost mari. Deşi sunt mulţi furnizori din care poate alege, 

cumpărătorul, va prefera totuşi să încheie contractul cu actualul vânzător pentru a nu 

fi nevoit să cheltuiască alţi bani pentru a se informa cu privire la un nou furnizor. 


85


Concursul următorilor factori: ofertă mică, cerere mare şi costuri de informare 

mici ale cumpărătorului determină o dominaţie relativă a furnizorului asupra 

clientului său (categoria cinci). Întrucât cererea este mare vânzătorul poate alege pe 

oricare dintre cumpârători pentru a-şi încheia afacerea. De cealaltă parte, 

cumpărătorul nu-şi poate permite să-i scape printre degete furnizorul, întrucât este 

greu de găsit un înlocuitor. Situaţia cumpărătorului ar fi fost mai delicată dacă el ar fi 

făcut cheltuieli mari de informare. 

În categoria şase ne este prezentat cazul în care nici cumpărătorul si nici 

furnizorul nu domină. Partenerii se află pe picior de egalitate. Au nevoie unul de 

celălalt întrucât atât cererea cât şi oferta sunt mici pe piaţă. Nici unul nu-şi permite să 

ameninţe că renunţă la afacere sau chiar să renunţe, întrucât sunt conştienţi că nu vor 

găsi cu uşurinţă un alt contractant. Îşi vor da silinţa ca tranzacţia să meargă cât mai 

bine, să fie cât mai fructuoasă fiindcă vor avea amândoi de câştigat. Eşecul va fi la fel 

de usturător pentru amândoi. Sunt într-o aceeaşi barcă şi trebuie să se coordoneze la 

mânuirea vâslelor. 

Situaţia cea mai favorabilă pentru un furnizor în relaţia cu clientul său este 

descrisă în categoria şapte. Dominaţia totală a furnizorului se datorează ofertei reduse 

de pe piaţă, cererii mari şi cheltuielilor mari de informare ale cumpărătorului. Find o 

piaţă caracterizată prin puţini furnizori (oligopol sau chiar monopol) cumpărătorul va 

fi dependent de vânzător. Un alt motiv pentru care cumpărătorul nu va dori să renunţe 

la furnizor îl reprezintă nivelul ridicat al cheltuielilor de informare pe care le-a 

efectuat. Nu va dori ca prin trecerea la un nou furnizor să efectueze alte costuri de 

cercetare. Toate avantajele sunt de partea furnizorului, balanţa puterii înclinându-se în 

mod evident în favoarea lui. 

În ultima categorie este întâlnită situaţia de dominaţie oportunistă a 

furnizorului. Chiar dacă atât cererea cât şi oferta sunt mici, avantajul furnizorului 

derivă din costurile mari de informare ale cumpărătorului. 

Dacă aceste costuri ar fi fost mici s-ar fi înregistrat o echitabilă relaţie de 

interdependenţă între cei doi. Diferenţa între categoria cinci şi categoria opt este făcută 

de numărul de actori angrenaţi pe piaţă. În ultima categorie numărul furnizorilor şi 

cumpărătorilor fiind mult mai mic, atunci şi dependenţa dintre aceştia va fi mai mare. 

Cazurile de renunţare la un partener sunt mai rare în această situaţie întrucât este 

dificil de găsit altul. 

2.8.2. REGIMURI DE PUTERE ÎN CANALELE DE APROVIZIONARE 

O reţea de aprovizionare, care oferă bunuri sau servicii, este formată dintr-o 

mare varietate de canale de aprovizionare, fiecare canal având numeroşi cumpărători şi 

vânzători. Succesul unui actor al canalului de aprovizionare depinde de capacitatea, de 

abilitatea acestuia de a folosi resursele de putere de care dispune într-un mod cât mai 

eficient. 

Toate canalele de aprovizionare la care ia parte o firmă, pentru a intra în 

posesia tuturor bunurilor necesare realizării propriului produs, formează o reţea de 

aprovizionare. Prin implicarea într-un canal de aprovizionare, întreprinderea îşi va 

însuşi doar un singur tip de bun necesar producţiei propriului bun. Cu cât 

componentele necesare conceperii produsului sunt mai multe, cu atât va ereşte 

numărul canalelor de aprovizionare în care este angrenată firma, reţeaua de 

aprovizionare fiind astfel mai complexă. Un canal de aprovizionare seamănă cu un joc 

de puzzle în care piesele sunt reprezentate de toate relaţiile de schimb ce au loc între 

firmele respectivului canal. Astfel pentru a înţelege regimurile de putere într-un canal 


86


de aprovizionare, trebuie cunoscute tipurile de regimuri de putere existente la cel mai 

mic nivel (relaţia între un singur cumpârător şi un singur vânzător). Distribuţia valorii 

într-un canal de aprovizionare nu depinde de bunul care face obiectul schimbului, ci de 

numărul de firme din cadrul canalului şi de raporturile de putere dintre acestea. 

Pentru exemplificare se vor realiza 16 scenarii de schimb care pot exista în 

relaţiile a trei firme: A,B,C (fig 2.12.). Relaţiile posibile între aceste firme pot fi: 

dominare a cumpărătorului (A>B sau B>C), dominare a furnizorului (AC A>B B0C 

B C B C 

Regimul 3 Reginul 4 

A>B B=C A>B BC A=B B0C 

C 

C 

Regimul 7 Regimul 8 

A=B B=C A=B BC A0B B0C 

B C B C 

A 

B 

Regimul 11 Regimul 12 

A0B B=C A0B B


În grupa 1, firma A domină firma B (A>B), în grupa 2, firmele A şi B sunt 

interdependente (A=B), în grupa 3, firmele A şi B sunt independente (AOB), în grupa 

4, firma B domină firma A (AC) şi a dominaţiei firmei A asupra firmei B 

(A>B) întreaga valoare rezultată din tranzacţiile acestui canal de aprovizionare este 

însuşită de cumpărătorul A. 

În regimul 2, puterea este de partea firmei A. Firma B se află în relaţie de 

independenţă cu firma C. Pe o poziţie dominantă în acest schimb este firma B întrucât 

e cumpărător, în timp ce firma C este furnizor. Transferul de valoare se va face de la 

firma C către firma B. Firma B, în calitatea sa de furnizor în relaţie cu firma A 

(cumpărător), se află pe o poziţie inferioară şi va fi nevoitâ să cedeze valoare către 

client. Deci, ceea ce a câştigat B din raportul cu C va fi pierdut în raportul cu A. 

Puterea în acest canal de aprovizionare este concentrată la firma A. 

În regimul 3, se întâlnesc următoarele situaţii: A este dominant asupra lui B, 

iar B se află în relaţie de interdependenţă cu C. Această relaţie de interdependenţă 

semnifică faptul că în cadrul unei afaceri, ori ambele firme au de câştigat ori ambele 

firme au de pierdut. A domină B şi ca urmare din relaţia acestor două firme B este cel 

care are de pierdut. Dependenţa reciprocă existentă între B şi C va face ca nereuşita 

lui B din relaţia cu A să se răsfrângă şi asupra lui C. 

În regimul 4 , avem două firme care domină asupra unei a treia firme. Cea mai 

nefavorabilă postură este a firmei B care va prinde atât din relaţia cu furnizorul său C, 

cât şi din relaţia cu cumpărătorul său A. afacerile desfăşurate atât în amonte cât şi în 

aval sunt puţin profitabile pentru B. Beneficiarii acestui canal de aprovizionare sunt A 

şi C, A în calitate de client iar C în calitate de furnizor. A nu are cum să obţină 

beneficii şi de la C prin intermediul lui B, ca în celelalte regimuri de până acum, 

întrucât de această dată C are putere asupra lui B şi nu invers. Deci, câştigul lui A va 

fi ceva mai mic decât în cazul primelor trei regimuri. 

Este de reţinut că beneficiile obţinute într-un canal de aprovizionare depind 

mult şi de relaţiile celor care participă la schimburile ce au loc in respectivul canal de 

aprovizionare. Ceea ce poţi câştiga de pe urma unei afaceri cu furnizorul se poate 

pierde imediat într-o afacere cu cumpărătorul sau invers. De asemenea, o relaţie de 

interdependenţă înseamnă a depinde enorm de succesul afacerilor partenerului. 


88


În regimul 5, A se află în relaţie de interdependenţă cu B iar B domină C. 

Dominaţia lui B asupra lui C se va materializa într-un câştig pentru B. Furnizorul C 

va trebui să vândă către cumpărătorul B la preţuri foarte mici, apropiate de costurile 

de producţie. A va beneficia atât de pe urma afacerii cu B cât şi de pe urma poziţiei 

superioare a lui B asupra lui C. Valoarea existentă în acest canal de aprovizionare este 

împărţită între A şi B iar C este marele pierzător. 

În regimul 6, se prezintă o situaţie asemănătoare cu cea existentă în regimul 5. 

Ceea ce diferă este natura relaţiei dintre firma B si firma C. În acest caz, între B si C 

este o relatie de independenţă. Această independenţă nu diferă foarte mult de 

dominaţia lui B asupra lui C (existentă în regimul 5) întrucât în ambele cazuri 

transferul de valoare se face de la C către B. Aşadar şi în acest regim A va avea de 

câştigat de pe urma câştigului lui B întrucât aceste firme se află în relaţie de 

interdependenţă. 

Un caz de interdependenţă simultană a trei firme este prezentat în regimul 7 

(A=B=C). Aceasta înseamnă că dacă una desfăşoară o activitate profitabilă, atunci 

vor avea de câştigat şi celelalte două. Beneficiile relaţiei de schimb A-B se vor resimţi 

şi asupra lui C. Tot la fel, din afacerea dintre B şi C va avea de obţinut avantaje şi 

firma A. 

În ultimul regim al grupei a doua, primele două firme se află în relaţie de 

interdependentă (A=B), în timp ce B este dependent de C. B fiind pe o poziţie de 

inferioritate faţă de C, va avea de pierdut din această afacere. Dar nu este singurul 

perdant întrucât va avea de suferit şi A datorită relaţiei de interdependenţă pe care o 

are cu B. Este sigurul regim al acestei grupe în care C este singurul dintre cei trei care 

îşi însuşeşte valoarea rezultată în urma relaţiilor de schimb. 

În primul regim al grupei a treia puterea este a cumpărătorului A datorită 

independenţei relaţiei cu furnizorul B care la rândul său este dominant faţă de C. 

Aşadar, valoarea în acest canal de aprovizionare se scurge de la C către B şi de aici 

mai departe către cumpărătorul final. 

În cel de-al X-lea regim se întâlneşte o dublă situaţie de independenţă: între A 

şi B (AOB) şi între B şi C (BOC). Din raportul dintre B şi C va câştiga B iar din 

raportul dintre A şi B va câştiga A. Deci, per total A este câştigătorul canalului. B se 

impune în faţa lui C datorită posturii sale de cumpărător şi tot la fel A se impune in 

faţa lui B datorită rolului de cumpărător pe care îl are în relaţie. Este un caz similar 

celui prezentat în regimul l. 

Regimul 11 prezintă cumpărătorul A ca fiind cel ce se impune în relaţia cu 

furnizorul său B datorită independenţei dintre aceştia. B se află în raport de 

interdependenţă cu C. Ca urmare şi C va avea de pierdut datorită slăbiciunii lui B faţă 

de A. 

În regimul 12, atât firma A cât şi firma C vor beneficia de pe urma poziţiei 

inferioare a firmei B.A şi B se află în relaţie de independenţă, dar A are avantajul de a 

fi cumpărător. Firma B va avea de pierdut atât din relaţiile de schimb din aval, cât şi 

de cele din amonte. 

În regimul 13, situaţia raportului de forţe este exact inversă faţă de regimul 

anterior. De această dată pe poziţia de putere se află firma B, dominate fiind firmele A 

şi C. Superioritate în negocieri a lui B îi permite să obţină maximul posibil atât din 

relaţia cu furnizorul său cât şi din relaţia cu cumpărătorul său. Este cea mai dorită 

postură pentru o firmă care are puterea de a se impune şi în aval şi în amonte, fiind 

astfel sigură că avantajul obţinut dintr-o relaţie la un anumit nivel al canalului de 

aprovizionare nu se va pierde la un alt nivel, faţă de un alt contractant. 


89


În regimul 14, de asemenea, firma B se impune în faţa ambilor parteneri ca 

urmare a unei relaţii de dominare asupra lui A şi a unei relaţii de independenţă faţă de 

furnizorul C. Cel puţin pentru o perioadă câştigurile firmei B vor creşte, întrucât va 

desfăşura afaceri profitabile atât cu furnizorii cât şi cu cumpărătorii. 

În regimul 15, prima relaţie este una de dominare a lui B asupra lui A iar cea 

de-a doua relaţie este una de interdependenţă între B şi C. Din prima situaţie cel ce îşi 

va apropia cele mai mari beneficii va fi B. Dar nu este singurul avantajat al acestui 

canal de aprovizionare întrucât datorită interdependenţei va trebui să-şi împartă 

câştigurile cu furnizorul C. Dacă relaţia dintre A şi B (AB) atunci şi C ar fi avut de pierdut. Deci, succesul sau insuccesul lui C în cadrul 

canalului depinde de raportul forţelor dintre A şi B. 

În regimul 16, întâlnim o dublă situaţie de dependenţă: firma A este 

dependentă faţă de firma B iar firma B este dependentă faţă de firma C. Ceea ce B 

câştigă de la A va trebui să cedeze la C. Valoarea şi implicit beneficiile circulă în acest 

canal de aprovizionare de la A la B şi de aici mai departe la C. Puterea lui B faţă de A 

este anulată de inferioritatea sa faţă de C. 

Pentru a se putea înţelege mai bine relaţiile de putere existente între 

cumpărători şi furnizori se pot lua exemplele unor canale de aprovizionare mult mai 

complexe (fig. 2.13). Firmele participante la aceste canale sunt în număr de opt iar 

între ele au loc şapte relaţii de schimb (A-B, B-C, C-F, B-D, D-G, B-E şi E-H). 

Canalele de aprovizionare pot fi imaginate ca fiind construite dintr-un consumator 

final (A), un producător (B), trei furnizori de componente (C, D şi E) şi trei furnizori 

de materii prime (F,G şi H). 

În ambele canale de aprovizionare relaţiile dintre firmele B şi C (B domină C), 

C şi F (C domină F), B şi D (B dominat de D), D şi G (interdependenţă), B şi E 

(interdependenţă), E şi H (independenţă) rămân aceleaşi. Singura diferenţă între cele 

două canale tine de relaţia dintre A şi B. Pentru primul canal de aprovizionare relaţiile 

de putere luate in considerare între A şi B sunt: dominare a cumpărătorului şi 

independenţă între cumpărător şi furnizor. Pentru cel de-al doilea canal, relaţiile 

considerate între A şi B sunt: dominare a furnizorului şi interdependenţă. 

Regimul 1 

B>C 

C 

C>F 

F 

A>B B


Regimul 2 

B>C 

C 

C>F 

F 

A 

A=B B


CAPITOLUL III – STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBUŢIE 

ÎN MARKETINGUL INDUSTRIAL 

INTRODUCERE 

Odată ce a fost segmentată piaţa, determinate segmentele ţintă, identificaţi 

consumatorii şi stabilite strategiile de produs sau serviciu, marketing managerul 

trebuie să se ocupe de problema canalelor de distribuţie. 

Aceasta presupune ca managerul să se ocupe de stabilirea celor mai economice şi 

eficiente canale de distribuţie care aduc mixul de produs la dispoziţia consumatorilor. 

Formularea unei astfel de strategii de canal de distribuţie care are rolul de a îndeplini 

rolul mai sus menţionat poate fi numită managementul canalelor de distribuţie. 

În marketingul industrial canalele de distribuţie pot fi directe, ceea ce înseamnă 

că organizaţia vinde produsele sale cumpărătorilor industriali fără a implica 

intermediari în acest proces. De asemenea, canalele de distribuţie pot fi şi indirecte, 

ceea ce înseamnă că firma foloseşte intermediari independenţi (de obicei distribuitori 

industriali sau reprezentanţi ai producătorului) pentru a distribui produsele sale către 

consumatorul industrial. 

Atât canalele directe, cât şi cele indirecte, au o largă folosinţă în marketingul 

industrial, indiferent de tipul clientului - privat, instituţional sau guvernamental, sau 

de mărimea sa - local sau multinaţional. Acest capitol se concentrează pe prezentarea 

strategiei de distribuţie pe pieţele locale şi internaţionale. 

În plus, pe lângă dezvoltarea strategiei canalului de distribuţie, marketing 

managerii trebuie să ia în considerare şi distribuţia fizică a produselor. Aceasta 

implică transportul fizic al bunurilor şi serviciilor prin intermediul canalului. Ultima 

parte a capitolului va aborda această temă prin prisma modului în care ea se 

desfăşoară în cadrul marketingului industrial. 

3.1. STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBUŢIE INDUSTRIALE 

Strategia canalelor de distribuţie industriale implică determinarea 

obiectivelor specifice, alegerea tipului de canal de distribuţie precum şi determinarea 

tipului şi a numărului de intermediari, în cazul în care aceştia vor fi folosiţi. Odată 

luate aceste decizii, trebuie implementate tactici care să susţină strategia aleasă în 

prealabil. Aceste tactici pot include selecţia intermediarilor, dezvoltarea 

procedurilor şi a regulilor de colaborare cu aceştia, determinarea activităţilor de 

distribuţie fizică prin care se furnizează bunurile şi serviciile către intermediari, şi 

controlul şi evaluarea performanţelor acestora. Multe dintre aceste sarcini sunt 

integrate în domeniul managementului vânzărilor şi nu vor fi detaliate în acest capitol. 

Excepţiile tratate în continuare sunt distribuţia fizică, şi controlul şi evaluarea; 

acestea sunt abordate ţinând cont de natura canalului de distribuţie, directă sau 

indirectă. 

Strategia canalelor de distribuţie trece printr-o perioadă extrem de turbulentă. De 

ani de zile, acest domeniu a fost considerat ca fiind aria cea mai stabilă şi mai lipsită 

de imaginaţie a marketingului, iar managerii de marketing rareori au modificat 

canalele tradiţionale de distribuţie. Această atitudine tinde să se modifice între timp. 


92


Costul din ce în ce mai ridicat pe care îl implică vânzarea personală, împreună cu 

factorii economici care forţează creşterea costurilor cu stocarea şi transportul 

sugerează necesitatea unei evaluări atente a canalelor din marketingul industrial. 

Acest lucru se şi întâmplă - canalele tradiţionale de distribuţie sunt analizate şi 

înlocuite. Simţind presiunea din partea ratelor ridicate ale dobânzii şi a inflaţiei 

managerii de vârf cer la rândul lor o eficienţă mai ridicată a operaţiunilor desfăşurate 

de firmă. Distribuţia a devenit unul dintre principalele domenii în care se puteau 

realiza îmbunătăţiri, devenind astfel centrul atenţiei. În plus firmele din domeniul 

industrial observă că distribuţia poate crea avantaje diferenţiale, mai ales în situaţiile 

în care produsele, preţurile şi eforturile promoţionale ale competitorilor sunt foarte 

similare. Următorul paragraf rezumă importanţa strategiei canalelor de distribuţie în 

marketingul industrial contemporan: 

"Timp de două decenii, strategia de marketing a fost dominată de managementul 

produsului. Nu sugerăm că acest lucru se va schimba. Managerii de produs şi 

tehnicile lor de planificare şi analiză vor continua să joace un rol important. Totuşi, este 

foarte probabil ca managementul canalelor de distribuţie să devină o problemă din ce în 

ce mai serioasă în viitor, mai ales în cazul în care producătorii vor avea o putere din ce în 

ce mai mică de influenţare a acestora. " 

Diferenţe între strategiile de distribuţie destinate consumatorilor industriali şi 

individuali 

Prin definiţie, strategia de distribuţie este aceeaşi, indiferent dacă se adresează 

pieţelor industriale sau ale consumatorilor individuali - aria responsabilităţilor 

principale sunt în principiu aceleaşi. Totuşi, implementarea acestor principii poate fi 

diferită. Există diferenţe importante între cele două pieţe care afectează luarea deciziei 

în domeniul strategiei de distribuţie din marketingul industrial. Câteva dintre 

acestea sunt prezentate în tabelul 3.1. 

Tabel 3.1.: Factorii care influenţează strategia de distribuţie pe pieţele industriale şi 

ale consumatorului final - o comparaţie. 

Factor Piaţa consumatorului final Piaţa industrială 

Importanţa strategiei Important, deoarece mulţi Critică, deoarece lipsa 

de distribuţie în mixul consumatori fac legătura între din stoc sau întârzierea 

de marketing locaţiile de comercializare, pe de livrărilor provoacă 

o parte, şi calitatea produselor sau 

imaginea firmei, pe de altă parte 

pierderi financiare şi 

de timp la clientul 

industrial 

Controlul canalului Canalele de distribuţie sunt în Canalele de distribuţie sunt 

de distribuţie general dominate fie de de obicei dominate de 

producători, fie de marii detailişti producători, deşi unii 

distribuitori industriali 

îşi exercită controlul 

Lungimea canalului De multe ori sunt lungi, trecând De obicei sunt scurte, 

de distribuţie prin multe verigi de intermediari directe sau cu puţini 

independenţi 

intermediari implicaţi 


93


Intermediari sau Sunt utilizate multe tipuri (de ex: Sunt folosite două 

mijlocitori angrosişti, detailişti, jobberi, brokeri, tipuri de intermediari: 

agenţi 

distribuitorii industriali 

şi reprezentanţii 

producătorului 

Cantitate ele bunuri Majoritatea produselor se Multe produse sunt livrate 

şi servicii vândute comercializează prin intermediari; direct,mai ales cele cu 

prin se estimează că doar 5 % sunt ridicată; peste 75 % merg 

trimise printr-un canal direct. direct la consumator 

Caracteristicile Alegerea detailistului se face de Alegerea intermediarilor 

cumpărătorului multe ori pe criterii emoţionale se bazează mai mult pe 

şi pe baza imaginii emoţionale performanţă decât pe criterii 

Cerinţe ale Deseori ridicate la nivelul În mod normal sunt 

cumpărătorului angrositului, detailistului ridicate, iar cumpărătorul 

privind stocajul 

se bazează pe funcţionarea 

corectă a canalului de distribuţie 

Figura 3.1: Structura canalelor de distribuţie 


94


Canalul de distribuţie 

Procent din vânzări 

Producător - Distribuitor - Cumpărător 48.7 

Producător - RP - Distribuitor - Cumpărător 16.8 

Producător - Cumpărător 12.7 

Producător - Filială de vânzări - Cumpărător 9.6 

Producător - Filială de vânzări - Distribuitor - Cumpărător 8.6 

Producător - RP – Cumpărător 3.6 

Total 100 

Pe piaţa industrială canalele de distribuţie sunt de obicei mai scurte decât cele 

de pe piaţa bunurilor de larg consum. Se estimează că aproximativ 75 % din 

totalitatea bunurilor şi serviciilor industriale sunt vândute direct consumatorului, 

fără a se apela la intermediari. Chiar şi în cazul utilizării acestora, canalul de 

distribuţie rămâne unul scurt. Figura 3.1. ilustrează structura canalelor de 

distribuţie de pe piaţa industrială. 

După cum se observă, un canal de distribuţie care foloseşte doi intermediari 

(un reprezentant al producătorului şi un distribuitor industrial) este considerat ca 

fiind lung pe această piaţă. Pe piaţa bunurilor de larg consum, un astfel de canal 

poate fi considerat scurt. 

Acolo unde sunt folosiţi intermediari pe piaţa industrială, trebuie remarcat 

faptul că aceştia diferă de cei de pe piaţa consumatorilor individuali. Pe piaţa 

industrială nu există adevăraţi detailişti sau angrosişti, deşi o serie de produse 

industriale, cum ar fi drujbele, maşinile de găurit sau alte unelte de acest gen sunt 

comercializate cu ajutorul unor astfel de intermediari către consumatorii 

individuali. În aceste cazuri, nu putem vorbi de marketing industrial în adevăratul 

sens al cuvântului. 

În cadrul canalelor industriale de distribuţie apar două tipuri de intermediari - 

distribuitorii industriali şi reprezentanţii producătorului. Ei vor fi analizaţi în 

detaliu pe parcursul acestui capitol. 

Adesea, managerii de marketing din domeniul industrial au mai puţine 

alternative la dispoziţie decât colegii lor ce deservesc piaţa consumatorilor 

individuali. În figura 3.1. sunt descrise opt canale de distribuţie de bază. Se observă 

că acestea sunt variaţii pornind de la trei opţiuni - canalul direct, distribuitorul 

industrial şi reprezentantul producătorului. Apelarea la oricare dintre aceste opţiuni 

nu este însă posibilă în toate cazurile. De exemplu, în mod normal nu este posibilă 

substituirea unui distribuitor cu un reprezentant al producătorului, ceea ce 

înseamnă că managerii sunt obligaţi să utilizeze fie pe unul, fie pe celălalt, în 

funcţie de necesităţi. Deseori, managerul are puţine variante între care să aleagă. 

Fie consumatorii industriali vor achiziţiona produsele doar prin intermediul 

canalelor de distribuţie acceptate, fie anumiţi intermediari vor refuza să preia 

produsele firmei vânzătoare. 

Datorită aşteptărilor şi nevoilor clienţilor şi a complexităţii produselor 

industriale, în cadrul canalelor industriale de distribuţie se pune în mult mai mare 

măsură accentul pe service şi asistenţă tehnică decât în cadrul distribuţiei 

către consumatorul individual. Deşi este adevărat că şi în cadrul canalelor de 

distribuţie a produselor de lungă folosinţă către consumatorul final se oferă astfel 

de servicii, importanţa acestora nu este la fel de mare. In cazul pieţei industriale, 

pre- şi postserviciile şi asistenţa tehnică în derularea activităţii sunt cerinţe 

eliminatorii pentru desfăşurarea unui marketing eficient. După cum vom aminti 


95


mai târziu în acest capitol, reprezentanţii producătorului sunt de multe ori agenţi de 

vânzări independenţi, ce sunt autorizaţi de producător să-i comercializeze 

produsele, iar distribuitorii sunt, de asemenea, deseori selectaţi pe baza cap 

abilităţilor forţei lor de vânzare. 

Există indicii că managerii de marketing din domeniul industrial percep 

activităţi cum ar fi stocajul sau controlul inventarului ca fiind mai importante decât 

în cazul managerilor de pe pieţele consumatorilor finali. Aceasta se datorează 

cerinţelor de fabricaţie ale clienţilor industriali. Dacă unui detailist i se termină 

stocul de pastă de dinţi, consumatorul va fi percepe acest lucru ca pe ceva neplăcut, 

dar în nici un caz ca pe o pierdere colosală. Pe de altă parte, dacă un distribuitor 

sau o reprezentanţă nu poate livra clientului industrial o componentă, 

consecinţele ce le poate suferi furnizorul sunt dezastruoase, din moment ce 

majoritatea cumpărătorilor nu tolerează livrarea întârziată a pieselor. În unele 

cazuri, pe piaţa industrială, firmele cumpărătoare descarcă piesele direct pe 

linia de asamblare, pentru a evita verigile multiple în livrarea aceluiaşi produs. 

Când se întâmplă acest lucru, problemele de stocaj şi controlul inventarului devin 

o componentă critică a strategiei canalului de distribuţie. 

În concluzie, există diferenţe majore în domeniul canalelor de distribuţie ce 

deservesc pieţele industriale sau cele ale consumatorului final, deşi în ambele 

cazuri 

se aplică aceleaşi principii de baza. Din această cauză este necesară o 

analiză completă a strategiei canalelor industriale de distribuţie. 

3.2. FORMULAREA STRATEGIEI CANALULUI INDUSTRIAL DE 

DISTRIBUŢIE 

Aşa cum am văzut anterior, strategia canalului de distribuţie este o parte a 

strategiei generale de marketing, şi, din acest motiv, ea trebuie formulată ţinânduse 

cont de planurile de marketing ale firmei. Construirea canalelor industriale de 

distribuţie necesită realizarea segmentării în prealabil a pieţei şi cunoaşterea 

profundă a produselor/ serviciilor oferite, înainte de cunoaşterea acestor informaţii, 

este practic imposibilă construirea unui canal de distribuţie eficient şi realist, 

încercarea de a dezvolta un canal de distribuţie înainte de a şti piaţa ţintă nu are nici 

un sens. În mod similar, alegerea componentelor canalului de distribuţie fără a şti 

care este produsul ar fi un gest nu prea înţelept. Astfel, se pare că primul pas ce 

trebuie urmat este cel de definire a segmentelor de piaţă şi de determinare a 

specificaţiilor produsului care să satisfacă nevoile acelor segmente. După ce s-au 

stabilit produsele şi segmentele ţintă, ele trebuie susţinute de un canal de distribuţie 

potrivit. Pentru a realiza acest lucru, managerul de marketing trebuie să realizeze 

următoarele sarcini: (1) să stabilească obiectivele canalului de distribuţie, (2) să 

evalueze toate canalele de distribuţie alternative, (3) să selecteze cel mai potrivit 

canal de distribuţie, (4) să deschidă negocieri cu componentele canalului de 

distribuţie selectat, şi (5) să facă operaţionale şi să controleze canalele de 

distribuţie alese. Pentru că acestea sunt etape importante ale managementului 

canalului de distribuţie, ele vor fi explicate mai pe larg în continuare. 


96


1. Stabilirea obiectivelor canalului de distribuţie 

Odată definite şi localizate segmentele şi stabilită strategia de produs, trebuie 

stabilite obiectivele canalului de distribuţie. Ca şi în cazul definirii obiectivelor 

legate de produs, obiectivele canalului de distribuţie trebuie să se integreze 

armonios în planul de marketing al firmei şi în obiectivele generale de 

marketing. Câteva dintre obiectivele tipice folosite de managerii de marketing în 

domeniul industrial sunt prezentate în continuare. 

Cost scăzut de operare. Atunci când toate celelalte elemente sunt egale, 

managerii de marketing industrial încearcă să scadă costurile legate de canalele 

de distribuţie, din moment ce această acţiune duce la creşterea profitabilităţii sau 

la posibilitatea oferirii unor preţuri mai scăzute cu care să concureze pe piaţă. Aşa 

cum vom detalia mai târziu în acest capitol, canalul de distribuţie cu cel mai 

ridicat cost este canalul direct - adică atunci când angajaţii firmei contactează în 

mod direct clienţii. În ultimii ani, mulţi manageri de marketing de pe piaţa 

industrială au trecut la înlocuirea forţei proprii de vânzare a firmei în favoarea 

distribuitorilor şi a reprezentanţilor producătorilor ce pot face faţă cerinţelor 

firmei cu privire la desfacerea produselor proprii. Aceasta permite managerului să 

menţină acelaşi nivel al efortului privind vânzările şi în acelaşi timp să scadă 

cheltuielile cu distribuţia şi să atingă obiectivul de operare pe piaţă la un cost 

scăzut. Acesta este de altfel un obiectiv foarte obişnuit în cadrul canalelor de 

distribuţie industriale, deşi, atunci când adoptă un astfel de obiectiv, managerul 

renunţă la o parte din controlul asupra canalului. 

Controlul. Este de asemenea destul de comună dorinţa managerului de marketing 

industrial de a controla într-o cât mai mare măsură canalul de marketing. Aceasta se 

întâmplă mai ales atunci când acesta este convins că politicile şi strategiile firmei cu 

privire la desfacerea produsului sunt cele mai bune şi nu doreşte ca unele componente 

ale canalului de distribuţie să interfereze cu acestea. Cu alte cuvinte, producătorul 

doreşte să exercite un control considerabil asupra canalului de distribuţie. Acest 

obiectiv duce de multe ori la dezvoltarea unor canale directe, care au un cost ridicat, 

dar sunt cel mai uşor de controlat. Dacă obiectivul principal al managerului este 

controlul, el trebuie să utilizeze un canal direct sau unul format din intermediari ce pot 

fi controlaţi. Şansele de atingere a acestui obiectiv sunt mult reduse în celelalte cazuri. 

Pe de altă parte, trebuie conştientizat faptul că atingerea obiectivului poate fi realizată 

doar printr-o implicare financiară serioasă din partea firmei. Probabil că majoritatea 

managerilor de marketing din domeniul industrial ar dori să controleze canalele de 

distribuţie, dar acest lucru este imposibil de realizat din punct de vedere financiar, în 

cazul majorităţii dintre ei. 

Efortul de vânzare. Aşa cum a fost menţionat de mai multe ori pe parcursul lucrării, 

vânzarea personală joacă un rol extrem de important pe piaţa industrială. Acelaşi rol 

important îl joacă şi în cadrul canalelor de distribuţie, din moment ce numeroşi 

marketing manageri au ca obiectiv de distribuţie un nivel ridicat al efortului de 

vânzare. Acest tip de obiectiv are o serie de efecte asupra canalelor de distribuţie de 

pe piaţa industrială. Unele firme vând produsele prin canale directe deoarece nu 

găsesc intermediari suficient de calificaţi pentru a indeplini la standardele cerute 

această sarcină. Este de obicei cazul produselor cu un grad ridicat de tehnicitate. În 

aceste cazuri, canalele directe nu sunt una dintre opţiuni, ci o necesitate. În alte cazuri, 

atunci când pot fi folosiţi intermediari, distribuitorii şi reprezentanţii producătorilor 


97


sunt incluşi în canalul de distribuţie pe baza capacităţii/experienţei lor demonstrate 

din domeniul vânzărilor. 

Servicii şi asistenţă tehnică. Service-ul, asistenţa tehnică şi alte activităţi de susţinere 

a produsului sunt factori importanţi în marketingul industrial şi în domeniul canalelor 

de distribuţie. De exemplu, un marketing manager poate folosi un canal direct şi poate 

oferi servicii post-vânzare din cauza incapacităţii sale de a găsi intermediari capabili 

sau doritori de a presta astfel de servicii. Pe de altă parte, managerul poate alege 

intermediarii, în special distribuitorii industriali, pe baza calificării personalului şi a 

serviciilor oferite de aceştia. În alte cazuri, un marketing manager care are un astfel de 

obiectiv nu poate recurge la folosirea unui reprezentant al producătorului în canalul de 

distribuţie din cauza imposibilităţii acestuia din urmă de a oferi clienţilor service şi 

asistenţă tehnică. 

Feedback-ul pieţei. Unii marketing manageri din aria industrială aşteaptă un 

feedback din partea canalelor lor de distribuţie, ridicând această problemă la rang de 

obiectiv. Atunci când o firmă are un astfel de obiectiv, ea va alege componentele 

canalului de distribuţie pe baza disponibilităţii acestora de a furniza informaţii legate 

de piaţă. De exemplu, ar fi nerealist să ne aşteptăm ca reprezentanţii producătorului 

sau propria forţă de vânzare să aloce timp pentru căutarea de informaţii de piaţă dacă 

ei sunt retribuiţi pe bază de comision, în funcţie de vânzările realizate. 

Imaginea firmei. Imaginea firmei este deseori importantă pentru managerul de 

marketing, iar crearea şi menţinerea acesteia este influenţată deseori şi de canalul de 

distribuţie folosit. Consumatorii îşi crează o impresie asupra firmei şi produselor sale 

prin intermediul contactelor pe care le au cu producătorul sau cu intermediarii săi. De 

aceea, producătorii trebuie sa găsească şi să selecteze acei distribuitori sau 

reprezentanţi ai producătorului care au imagini similare cu imaginea firmei 

vânzătoare. De fapt, se poate recurge la folosirea canalelor directe în cazul în care nu s- 

au putut găsi sau selecta suficienţi intermediari care sa aibă o imagine potrivită. 

Acestea sunt doar câteva dintre obiectivele de distribuţie ce pot fi întâlnite pe 

piaţa industrială. Aceasta nu înseamnă că marketing managerii au doar un singur 

obiectiv de distribuţie. În majoritatea cazurilor sunt stabilite obiective multiple. De 

exemplu, doi producători de componente electronice se pot comporta foarte diferit pe 

piaţă dacă au obiective de distribuţie diferite. Obiectivele legate de control, efortul de 

vânzare şi feedback ale primei firme pot duce la implementarea unui canal de 

distribuţie direct. Obiectivele legate de costuri scăzute şi efortul de vânzare ale celei 

de-a doua firme pot duce la utilizarea distribuitorilor industriali în canalul de 

distribuţie. De aceea, stabilirea obiectivelor de distribuţie este o sarcină imperativă 

pentru a se putea realiza un management eficient al canalelor de desfacere. 

2. Evaluarea alternativelor de distribuţie 

Odată stabilite obiectivele canalului de distribuţie, marketing managerul 

trebuie să studieze canalele de distribuţie alternative ce pot fi folosite pentru a atinge 

aceste obiective. Pot fi ele atinse cel mai bine prin intermediul unui canal direct 

folosind propria forţă de vânzare a firmei şi responsabilii săi cu service-ul? Sau 

aceste obiective sunt mai uşor de atins prin folosirea unei reţele de distribuitori şi 

reprezentanţi ai producătorului? Făcând din nou referire la figura 3.1., este clar că 

marketing managerul va fi nevoit să analizeze fiecare din cele şase canale industriale 

de distribuţie de bază pentru a decide care dintre ele s-ar potrivi cel mai mult cu 


98


obiectivele stabilite, ar fi compatibile cu produsele vândute şi ar satisface în acelaşi 

timp şi necesităţile clienţilor. Managerul poate să descopere că nu există un singur 

răspuns optim şi că trebuie folosite canale multiple de distribuţie atunci când firma 

comercializează mai multe linii de produs destinate mai multor segmente de piaţă. 

Tabelul 3.2. ne arată faptul că aceste alternative de distribuţie există în cazul multor 

produse industriale. De exemplu, componentele şi echipamentele electronice sunt 

comercializate atât prin intermediul unor canale directe, cât şi prin intermediul 

distribuitorilor şi a reprezentanţilor producătorului. Aceasta înseamnă că (l) 

producătorii de bunuri industriale nu folosesc canale de distribuţie identice pentru a-şi 

desface produsele şi (2) diferitele tipuri de componente şi echipamente electronice pot 

fi comercializate prin intermediul mai multor tipuri de canale de distribuţie. Cei doi 

factori stau la baza folosirii celor trei tipuri de componente ale unui canal de 

distribuţie de către firme care activează în cadrul aceleiaşi ramuri industriale, 

subliniind ideea că există aproape întotdeauna alternative ce trebuie evaluate. 

Managerul ar trebui să găsească un număr de alternative de canale de distribuţie ce 

pot fi utilizate pentru a atinge obiectivele de distribuţie şi apoi să aleagă pe cea mai 

bună dintre ele. 

3. Alegerea canalului de distribuţie potrivit 

După stabilirea obiectivelor de distribuţie şi după analizarea alternativelor 

de distribuţie existente pentru a atinge aceste obiective, managerul trebuie să aleagă 

canalul sau canalele de distribuţie ce vor fi folosite pentru desfacerea produselor. 

Această alegere se face de obicei pe baza unor factori cum ar fi: 

1. Comportamente de cumpărare pe segmentele de piaţă definite; 

2. Canalele de distribuţie ale concurenţilor; 

3. Valoarea unitară a produsului; 

4. Mărimea produsului; 

5. Costurile alternativelor de distribuţie; 

6. Complexitatea tehnică a produsului; 

7. Nivelul service-ului şi asistenţa tehnică solicitate de client; 

8. Efortul de vânzare necesar pentru a vinde eficient produsul; 

9. Cerinţe de stocare a produsului; 

10. Cerinţe legate de inventariere; 

11. Cerinţe de manevrare şi transport a produsului; 

12. Adâncimea şi lărgimea segmentelor de piaţă implicate. 

Tabelul 3.2: Desfacerea diferitelor produse industriale prin intermediul canalelor de 

distribuţie industriale 

Produse Distribuţie directă Desfacere prin Distribuţie prin 

(%) distribuitori reprezentanţi ai 

industriali(%) producătorului(%) 

Aparate şi echipamente 46.7 40.6 12.7 

electrice 

Componente şi 25.8 38.1 36.0 

echipamente electronice 

Utilaje şi echipamente 33.0 52.0 15.1 


99


industriale 

Piese industriale 46.0 45.6 8.4 

Echipament şi piese 23.4 69.4 7.2 

profesionale 

Produse chimice şi aliaje 76.4 19.3 4.3 

Echipamente agricole 22.6 72.1 5.2 

Vopsele, lacuri, emailuri 53.1 39.6 7.4 

Lemn şi mori de faină 24.9 69.3 5.8 

Centre de prelucrare 51.1 41.3 7.6 

a metalului 

Cărbune şi alte minereuri 37.4 38.1 24.5 

Instalaţii şi echipamente 20.2 64.5 15.3 

de încălzire 

Echipamente comerciale 65.8 29.7 4.5 

Echipamente de foraj şi 27.9 69.8 2.3 

minerit 

Hârtie industrială 53.8 38.8 7.4 

Aceşti factori sunt folosiţi pentru a evalua alternativele şi pentru a 

se face generalizări, cum ar fi următoarea: bunurile industriale cu o valoare 

unitară ridicată sunt de obicei vândute direct, în timp ce acelea cu valoare medie a 

tranzacţiei scăzută sunt comercializate prin distribuitori. Reprezentanţii 

producătorului sunt deseori folosiţi de firme cu o situaţie financiară precară, ale căror 

produse se pretează vânzării directe, dar care nu îşi permit să vândă produsele pe 

cont propriu. Marketerii trebuie să aleagă cel mai bun canal de distribuţie a 

produselor pe baza caracteristicilor prezentate în paragraful anterior, atâta vreme cât 

aceste caracteristici sunt compatibile cu obiectivele de distribuţie. 

4. Stabilirea de aranjamente cu componentele selectate în cadrul canalului de 

distribuţie 

Odată selectat(e) canalul (canalele) de distribuţie, sarcina managerului este de 

a stabili înţelegeri operaţionale cu fiecare dintre componentele selectate ale 

canalului de distribuţie. Dacă a fost selectat un canal direct, deciziile privind 

managementul canalului iau sfârşit, cu excepţia distribuţiei fizice. Cu alte cuvinte, 

dacă managerul decide că cea mai bună distribuţie se realizează cu ajutorul propriei 

forţe de vânzare, atunci directorul de vânzări stabileşte teritoriile şi obiectivele, 

angajează personal de vânzare ş.a.m.d. Cu excepţia distribuţiei fizice, nu mai există 

alte responsabilităţi legate de canalul de distribuţie. Din această cauză nu vom mai 

discuta în acest capitol problema canalelor directe. Dacă e nevoie de un canal 

indirect de distribuţie, domeniul managementului distribuţiei devine mai complex. 

În acest proces trebuie selectaţi şi abordaţi diferiţi intermediari care ar putea distribui 

produsele firmei. Aşa cum am menţionat anterior, singurii intermediari în distribuţia 


100


produselor industriale sunt reprezentanţii producătorului şi distribuitorii industriali. 

Astfel, decizia privind tipul de intermediari ce trebuie folosiţi nu este chiar aşa 

de grea. Totuşi, recrutarea efectivă a intermediarilor individuali este destul de 

dificilă mai ales în cazul în care sunt implicate produse noi. Deşi deseori se crează 

impresia că producătorii sunt cei care au toata puterea într-un canal de distribuţie şi 

că intermediarii sunt cei care vin să se ofere să distribuie produsele acestora, pe 

piaţa industrială fenomenul este de obicei contrar aşteptărilor. 

Distribuitorii şi reprezentanţii de calitate trebuie căutaţi, contactaţi şi convinşi să 

distribuie şi produsele firmei producătoare. Lucrul acesta poate fi dificil atunci când 

intermediarii sunt extrem de bine pregătiţi şi în acelaşi timp solicitaţi şi de 

concurenţă. În aceste cazuri, producătorul este mulţumit când intermediarul 

acceptă să vândă pentru el în dauna concurenţilor. 

Stabilirea unor astfel de înţelegeri la nivelul canalului de distribuţie devin în 

principiu o problemă legală atunci când sunt exprimate drepturile şi obligaţiile 

părţilor sub forma unui contract. Aceste contracte abordează aspecte cum ar fi cele 

prezentate mai jos, în cazul distribuitorilor industriali şi ai reprezentanţilor 

producătorului. 

Distribuitorii industriali, înţelegerile dintre producător şi un distribuitor industrial ar 

putea cuprinde: 

1. Teritoriile de vânzare sau gradul de acoperire permis intermediarului; 

2. Clauze FOB; 

3. Reduceri la plata integrală; 

4. Reduceri la plata la termen; de exemplu, 2/10: n/30; 

5. Reduceri la cantităţi mari; 

6. Rabaturi; 

7. Bunurile distribuite; 

8. Clauze privind bunurile returnate; 

9. Garanţii; 

10. Reclama în tandem; 

11. Condiţii de reziliere a contractului între părţi; 

12. Materiale ajutătoare procesului de vânzare ce sunt furnizate de producător; 

13. Nivelul stocurilor minime la distribuitor; 

14. Rezolvarea cererilor şi a nemulţumirilor; 

15. Drepturi ale părţilor la terminarea contractului; 

16. Service şi asistenţă tehnică oferită de producător şi/sau distribuitor. 

Reprezentanţii producătorului, înţelegerile dintre producător şi reprezentanţii 

acestuia ar putea cuprinde: 

1. Teritoriile desemnate pentru fiecare reprezentant; 

2. Rata comisionului; 

3. Condiţii de plată a comisionului; 

4. Restricţii privind distribuirea produselor concurente; 

5. Rezilierea înţelegerii - notificare formală a terminării contractului; 

6. Provizioane necesare în cazul arbitrajului disputei între părţi; 

7. Condiţii în care reprezentantul recunoaşte subordonarea faţă de producător; 

8. Materiale ajutătoare procesului de vânzare; 

9. Rezolvarea facturilor; 

10. Rezolvarea cererilor şi a nemulţumirilor; 

11. Condiţii privind reclama în tandem; 


101


12. Drepturi ale părţilor la terminarea contractului; 

13. Condiţii de livrare. 

Clauzele contractuale diferă de la distribuitor la reprezentantul producătorului 

deoarece distribuitorii intră din punct de vedere legal în posesia produselor şi deţin 

un stoc de rezervă. Reprezentanţii, ca agenţi, nu deţin proprietatea produselor pe 

care le comercializează, cu unele excepţii. 

Stabilirea acestor delimitări în cadrul colaborării sunt extrem de importante în 

dezvoltarea şi implementarea canalelor de distribuţie. Asupra tuturor punctelor 

trebuie să se ajungă la o înţelegere, iar contractul trebuie semnat de ambele părţi 

înainte ca bunurile să fie livrate. De multe ori, neînţelegeri privind problemele 

minore pot distruge eficienţa unui canal de distribuţie. Doar după 

conştientizarea tuturor aspectelor contractului, managerul va dispune livrarea 

produselor prin acel canal de distribuţie. 

5. Implementarea şi controlul distribuţiei 

După ce s-au încheiat negocierile şi s-au stabilit aranjamentele cu intermediarii 

selectaţi, canalul trebuie făcut operaţional. Managerul de marketing trebuie 

după aceea să monitorizeze eficienţa canalelor prin intermediul unui sistem 

informaţional de marketing şi pornind de la obiectivele generale de marketing şi 

de la cele ale canalului de distribuţie. Aceasta presupune monitorizarea canalelor de 

distribuţie şi modificarea aranjamentelor sau a obiectivelor din cadrul canalului 

de fiecare dată când situaţia o cere. Este important de reţinut că monitorizarea 

eficienţei se poate realiza doar în cazul în care obiectivele canalului de distribuţie 

sunt explicite şi pot fi comparate cu rezultatele efective. 

Figura 3.2.: Sistemul de canale de marketing folosit în cadrul industriei 

echipamentelor de climatizare (adaptare după The changing markets in the heatingcooling 

industry, Birminghatn, MI: Air conditioning, heating and refrigeration news, 

1975,3) 


102


Controlul canalului de distribuţie va fi dezvoltat mai în detaliu într-un 

capitol ulterior, care va descrie controlul întregii strategii de marketing. În 

concluzie, următorul citat descrie domeniul managementului canalelor de distribuţie pe 

pieţele industriale. 

"odată stabilit departamentul de marketing, el trebuie să determine ce ramură/ramuri 

industrială(e), vor utiliza produsele, conform codificărilor ... Dacă produsele vor fi 

vândute în mod direct, fie vor fi angajaţi agenţi de vânzări cu normă întreagă, fie se va 

apela la reprezentanţi ai producătorului, fie vor fi implicate ambele tipuri de distribuţie. 

Selecţia, angajarea şi specializarea sunt activităţi importante ce necesită mult timp pentru 

realizare... Dacă produsele trebuie vândute prin intermediul unui distribuitor, acesta trebuie 

selectat şi instruit.” 

3.3. EXEMPLU DE CANAL DE DISTRIBUŢIE PE PIAŢA INDUSTRIALĂ 

În acest moment poate fi folositoare descrierea unui sistem de distribuţie utilizat 

într-o anumită ramură industrială pentru a transfera produsele şi serviciile de la 

producător către cumpărătorii industriali de pe piaţă. Exemplul pe care îl vom 

prezenta se referă la industria echipamentelor de climatizare. Această ramură produce 

şi comercializează produse de încăzire şi răcire. Figura 3.2. pune în evidenţă canalul 

de distribuţie prin care membrii din această industrie livrează produsele şi serviciile lor 

pe piaţă. În figura 3.2. sunt operaţionale patru canale de distribuţie de bază: 

(1) producătorii vând direct contractorilor, inginerilor consultanţi, 

proprietarilor/operatorilor, şi altor producători; 

(2) producătorii vând distribuitorilor industriali, care la rândul lor transmit mai 

departe produsul operatorilor, contractorilor sau altor producători; 

(3) producătorii vând prin intermediul reprezentanţilor lor către contractori sau către 

alţi producători; 

(4) producătorii vând prin intermediul reprezentanţilor producătorilor către 

distribuitorii industriali, care comercializează mai departe produsele 

contractorilor, operatorilor, sau altor producători. 

Sistemul prezentat în figura 3.2. este probabil tipic în cazul sistemelor 

industriale de distribuţie. Din nou, trebuie reamintit că în proces sunt implicate o 

multitudine de produse şi mai multe tipuri de cumpărători. Figura prezintă în 

totalitate sistemul folosit într-o anumită ramură industrială pentru a trasmite produsele 

şi serviciile spre multitudinea de clienţi. Astfel, acest sistem este compus dintr-o sumă 

de canale de distribuţie folosite de toţi membrii ramurii şi nu reflectă în mod necesar 

canalele de distribuţie folosite de un singur membru. Totuşi, este o bună exemplificare 

a modului în care se prezintă canalele de distribuţie pe piaţa industrială. 

Analiza intermediarilor industriali 

Până în acest moment ar trebui să fie clar că, pentru a lua decizii corecte cu 

privire la strategia de distribuţie pe piaţa industrială, managerul de marketing trebuie să 

aibă o deplină înţelegere atât a distribuitorilor industriali, cât şi a reprezentanţilor 

producătorului. Dacă aceste cunoştinţe şi această înţelegere nu există este puţin 

probabil ca el sa reuşească să utilizeze intermediarii la întregul lor potenţial. De aceea, 


103


în continuare va fi realizată o analiză în profunzime a distribuitorilor industriali 

şi a reprezentanţilor producătorului. 

1. Distribuitorul industrial 

Un distribuitor industrial este o persoană juridică autonomă care cumpără, 

stochează şi comercializează echipamente, unelte, componente şi piese folosite în toate 

ramurile industriale. Distribuitorul diferă de angrosist prin faptul că produsele 

vândute şi serviciile prestate se referă la piaţa industrială şi nu la piaţa 

consumatorilor individuali. În ultimele decade, vânzările prin intermediul 

distribuitorilor industriali au crescut în mod constant, în ciuda inflaţiei, crizei 

energetice din anii '70, lipsei de materii prime şi a unei rate din ce în ce mai 

ridicate a dobânzii de pe pieţele internaţionale. De exemplu, în S.U.A., între anii 

1970 şi 1983 vânzările aproape s-au triplat, ajungând de la 14,1 miliarde $ la 42 

miliarde $. Deşi distribuitorii sunt foarte activi pe piaţa industrială, ei sunt influenţaţi 

de o mulţime de restricţii. Cele două tipuri de distribuitori industriali sunt: specialiştii 

şi generaliştii. 

Distribuitorul specializat. Specialistul este un distribuitor care se concentrează pe 

anumite linii de produs, cum ar fi echipamente de tăiere, unelte de prelucrare a 

lemnului, echipamente de foraj etc. Un specialist este definit ca un distribuitor ale 

cărui vânzări se bazează în proporţie mai mare de 50 % pe o singură categorie de 

produs. 

Distribuitorul generalist. În opoziţie cu distribuitorul specializat, distribuitorul 

generalist se aseamănă cu un supermarket industrial, ce stochează o multitudine de 

produse industriale fără a avea un anumit domeniu de specializare. Un generalist este 

definit ca fiind un distribuitor în ale cărui vânzări nu există nici o linie de produs care 

să contribuie cu peste 50 % la formarea cifrei de afaceri totale. 

Ultimele studii în domeniu relevă faptul că firmele distribuitoare tind să se 

specializeze. Acest trend spre specializare are implicaţii importante din punctul de 

vedere al managerului de pe piaţa industrială, din moment ce tot mai mulţi 

distribuitori pot fi luaţi în calcul în formarea canalelor de distribuţie a produselor 

foarte complexe, pentru care până acum nu exista decât soluţia distribuţiei prin canale 

directe pentru a putea face faţa cerinţelor ridicate privind asistenţa tehnică. O 

continuare a acestei tendinţe ar putea foarte bine duce la renunţarea la forţa de vânzare 

proprie în favoarea distribuitorilor industriali şi a personalului lor de vânzări. 

Vânzările industriale prin intermediul distribuitorilor. 

Este dificil de determinat cu precizie gradul de utilizare a distribuitorilor 

industriali de pe piaţa industrială. În unele ramuri ei sunt folosiţi în mod extensiv, în 

timp ce în altele ei sunt rareori utilizaţi. În termeni de vânzări în dolari, aproximativ 

15-20 % dintre acestea implică în desfacerea lor şi distribuitorii industriali. Dacă luăm în 

calcul numărul de unităţi vândute, se estimează că aproximativ 75 % dintre acestea 

folosesc distribuitorii industriali pentru a ajunge pe piaţă. În acest al doilea caz, 

totuşi, o maşină de găurit, la fel ca şi un furnal sunt considerate ca alcătuind o 

unitate. Distribuitorii sunt de altfel folosiţi intensiv de producătorii de bunuri 

industriale de valoare mică de tranzacţionare. Referindu-ne din nou la tabelul 3.2., 

putem să prezentăm gradul de utilizare al distribuitorilor în diferite industrii. Aşa 

cum reiese din tabel, acest grad variază de la 19 % în industria chimică la 70 % în 

domeniul echipamentelor agricole. 


104


Profilul distribuitorului industrial. 

Mărimea distribuitorilor industriali nu este standardizată. Unii sunt de-a dreptul 

uriaşi, cu vânzări anuale de peste 100 milioane $ şi cu o valoare de inventar de 

peste 3 milioane $. Alţi distribuitori locali sunt foarte mici, în timp ce unii sunt 

doar de mărime medie. Din punct de vedere al numărului, se pare că 

majoritatea distribuitorilor sunt categorisiţi ca făcând parte din segmentul de 

mărime medie. Pe baza rezultatelor afişate de revistele de specialitate americane se 

poate face un profil al distribuitorului mediu care să ne ajute să înţelegem acest tip de 

intermediar şi caracteristicile sale. Tabelul 3.3. prezintă caracteristicile relevante ale 

distribuitorilor specializaţi şi generalişti, într-un studiu efectuat în S.U.A. 

Dacă s-ar face un rezumat al profilului distribuitorului industrial, s-ar observa că 

acesta este un intermediar ce acţionează local şi care furnizează servicii de stocare şi 

capabilităţi tehnice pieţei industriale. Astfel, aceşti intermediari pot fi componente 

foarte eficiente ale distribuţiei ce pot fi utilizate de managerul de marketing în 

distribuţia produselor sale către piaţă. 

Tabel 3.3: Profilul distribuitorului industrial din S. U.A. 

Caracteristici Distribuitor generalist Distribuitor 

Mediana vânzărilor 

2.430.000 $ 

specializat 

2.239.750$ 

Vânzări din stoc 

Număr anual de facturi 

Valoare medie a facturii 

Valoare medie lunară a inventarului 

Număr mediu de angajaţi 

Număr mediu de personal extern de vânzare 

Număr mediu de personal intern de vânzare 

Suprafaţă medie de depozitare (mp) 

Nr. distrib. cu o singură locaţie - fără filiale 

Nr. cu două locaţii de stocare - o filială 

Nr. cu trei locaţii de stocare - două filiale 

65.5 % 

13.000 

187$ 

397 000$ 

18.0 

4 

3 

1 385 

67% 

13% 

8% 

60.0 % 

7 500 

299 $ 

309 000 $ 

15.5 

4 

2 

930 

63% 

16% 

9% 

Nr. cu 4-6 locaţii de stocare - 3-5 filiale 8 % 10 % 

Nr. cu peste 7 locaţii de stocare - peste 6 filiale 4 % 2 % 

Operaţiuni urmărite cu ajutorul calculatorului 59.2 % 55.1 % 

Procent de utilizatori computerizaţi ce foloses 89 % 93 % 

echipamente proprii 

Procent de utilizatori calculatoare ce folosesc 1 1 % 7 % 

servicii externe 


105


Aplicaţii computerizate 

- conturi de creanţe 92.4 % 90. l % 

- analiza vânzărilor 89.4 % 87.6 % 

- facturare 88.6 % 84.5 % 

- conturi datorii 85.6 % 73.9 % 

- analiza clienţilor 78.8 % 78.9 % 

- inventariere 78.8 % 75.8 % 

- preturi 68.9% 57.8% 

- achiziţii 67.4 % 54.7 % 

- procesare comenzilor 65.2 % 60.2 % 

- plata salarii 54.5 % 45.3 % 

Rolul distribuitorului industrial în activitatea managerului de marketing. 

Din punctul de vedere al managerului de marketing, decizia de a folosi distribuitori 

industriali se bazează pe avantajele ce pot reieşi din această colaborare şi care nu pot 

fi obţinute prin utilizarea propriei forţe de vânzare sau a unei filiale. De altfel, 

distribuitorii pot fi folosiţi în mai multe moduri pentru a se obţine avantaje de pe urma 

lor. 

În primul rând, distribuitorii oferă managerului de marketing forţa sa de vânzare. 

Dacă presupunem că în medie un distribuitor dispune de 4 agenţi de vânzare şi fiecare 

dintre aceştia contactează zilnic 6 clienţi, putem spune că acest distribuitor are 

valoarea a 24 de contacte de teren. Dacă înmulţim această cifră cu 50, 100 sau 250 de 

distribuitori, se poate calcula impactul acestora asupra firmei. Folosirea 

distribuitorilor în canalul de distribuţie permite marketing managerului să utilizeze 

capacitatea de vânzări a acestora. 

În al doilea rând, deoarece distribuitorii sunt administraţi la nivel local, în multe 

cazuri personalul acestora cunoaşte cumpărătorii şi pot influenţa comportamentul de 

cumpărare al acestora apelând la factori personali, lucru ce nu ar putea fi realizat de o 

firmă care vine din exteriorul comunităţii. În plus, distribuitorii pot deseori să livreze 

mai rapid produsele şi să ofere service eficace datorită locaţiei avantajoase. Astfel, 

utilizarea distribuitorilor permite de multe ori marketing managerului să beneficieze 

de reprezentare locală în canalul de distribuţie. 

În al treilea rând, distribuitorii au sarcina de a stoca bunurile industriale. Aceasta 

duce la reducerea stocurilor la producător. Din moment ce distribuitorii au propriile 

unităţi de depozitare, producătorul nu rnai trebuie să dispună de clădiri pentru 

depozitare, utilaje de manevrare a stocurilor sau personal angajat care să se ocupe de 

această sarcină. Managerul de marketing ce urmăreşte stocarea produselor sale poate 

considera colaborarea cu un distribuitor foarte avantajoasă. 

În al patrulea rând, distribuitorii pot reduce cerinţele producătorului privind 

garantarea efectuării plăţilor. În loc să administreze vânzările pe credit acordate mai 

multor clienţi finali, producătorul negociază cu mai puţini distribuitori, care la 

rândul lor servesc aceeaşi consumatori finali. 

În al cincilea rând, unii distribuitori sunt surse valoroase de informaţie legată de 

piaţă datorită apropierii lor faţă de client. O reţea de astfel de distribuitori poate fi 

benefică pentru un sistem informaţional de marketing. Din moment ce distribuitorii 

sunt orientaţi spre latura tehnică, ei vor fi şi surse importante de obţinere a datelor 

tehnice. 

În final, utilizarea distribuitorilor scade de multe ori costul final la consumator. 

Deoarece distribuitorul cumpără în cantităţi mari şi vinde în cantităţi mici, furnizează 

servicii de stocare şi livrare, şi dispune de personal specializat, canalul de 


106


distribuţie rulează cu costuri mai scăzute decât în cazul utilizării de filiale ale 

producătorului sau a forţei sale de vânzare. Aceste costuri mai scăzute se pot reflecta 

şi în practicarea de preturi mai mici la consumator. 

Limite ale utilizării distribuitorilor industriali 

Paragraful anterior subliniază o mulţime de avantaje ce apar în urma folosirii 

distribuitorului industrial, astfel încât folosirea unui canal de distribuţie fără a-i 

include şi pe aceştia în componenţă pare o decizie aproape ilogică. Totuşi, pentru mulţi 

marketing manageri de pe piaţa industrială distribuitorii nu acţionează prea logic. De 

exemplu, ei pot fi foarte greu de controlat, şi, în anumite cazuri, pot chiar domina 

canalul de distribuţie. În alte cazuri, distribuitorii pot să nu posede capacitatea tehnică 

sau să nu ofere servicii mulţumitoare în cazul produselor foarte tehnice. De multe ori, 

distribuitorii vor administra şi produse concurente, fără a pune accent pe bunurile 

vreunui anume producător. Liniile lor de produs pot avea uneori efecte negative 

asupra produselor managerului de marketing. Ca mulţi intermediari din domeniul 

bunurilor de consum individual, distribuitorii caută maximizarea cifrei de afaceri şi a 

ratei profitului, şi pot astfel refuza produse greu vandabile sau produse care cer atenţie 

specială. În plus, deoarece stocarea îi costă bani, distribuitorii pot să nu fie foarte 

încântaţi să manevreze cantităţi mari de bunuri industriale. În final, utilizarea 

distribuitorilor nu are sens în cazul în care clienţii preferă să cumpere direct de la 

producători. 

Faţă de toate cele spuse mai sus, utilizarea distribuitorilor mai poate ridica şi alte 

probleme ca de exemplu: 

1. Producătorii doresc uneori să păstreze o legătură directă cu marii cumpărători, pe 

când distribuitorii ar dori ca tranzacţiile să-i includă şi pe ei. 

2. Mulţi distribuitori sunt mici, iar tehnicile lor de management sunt discutabile. 

3. Producătorii încearcă să menţină un nivel ridicat al stocurilor la distribuitor, spre 

deosebire de ultimii, care ar dori reducerea acestora la un nivel minim. 

4. Delimitarea defectuoasă a zonelor de deservire devine o problemă majoră a 

reţelelor de distribuitori. 

5. Producătorii doresc o concentrare asupra produselor proprii, în timp ce 

distribuitorii doresc o ofertă cât mai largă şi competitivă. 

6. Distribuitorii sunt uneori percepuţi ca fiind prea pretenţioşi atunci când cer 

comenzi rapide sau în cantităţi mici. 

7. Mulţi distribuitori ignoră reprezentanţii de vânzări ai producătorului 

sau consultanţa acestora privind activităţile promoţionale. 

8. Deseori distribuitorii nu apreciază procedurile şi nu sunt interesaţi de politicile 

sau problemele producătorului. 

Aceste probleme nu sunt insurmontabile dacă managerul de marketing e 

dispus să le discute şi să le rezolve. 

Clasificând distribuitorii ca fiind locali, regionali sau naţionali, putem trage o 

concluzie privind punctele tari şi cele slabe ale fiecăruia. Tabelele 3.4. şi 3.5. 

prezintă viziunea producătorilor şi cumpărătorilor cu privire la furnizarea unor 

servicii sau la capabilitălile distribuitorilor industriali. Tabelul 3.4. ilustrează faptul 

că distribuitorilor locali li s-a acordat un scor mic din partea producătorilor la 

capitolul feedhack, dar unul ridicat la aprecierile privind procedurile de achiziţii 

cile clienţilor. Tabelul 3.5. prezintă modul în care cumpărătorii percep 

distribuitorii atunci când e vorba de anumite servicii. Şi aici apar diferenţe între 

distribuitorii de diferite mărimi. De exemplu, distribuitorii locali au cel mai slab 


107


punctaj atunci când e vorba de asistenţă tehnică, spre deosebire de distribuitorii 

naţionali, care punctează bine la acest capitol. 

Această abordare a distribuitorilor este potrivită din punct de vedere 

managerial. Tabelele arată că managerul de marketing n-ar trebui să împartă 

distribuitorii doar în specialişti şi generalişti, ci să ţină cont şi de mărimea lor. 

Punctele forte şi cele slabe ale fiecărui tip de distribuitor trebuie să fie comparate 

cu obiectivele canalului de distribuţie pentru a se lua decizia optimă. 

Tabel 3.4: Cum percep producătorii diferitele tipuri de distribuitori ca furnizând 

variate servicii 

Servicii furnizate Distribuitori Distribuitori Distribuitori 

locali regionali naţionali 

Servicii de marketing: 2.78 1.83 1.48 

feedback, informaţii 

despre piaţă, previziuni. 

Cunoaşterea pieţei de către 2.32 1.86 1.82 

forţa de vânzare 

Aprecierea aspectelor tehnice 1.93 1.63 2.44 

din cadrul proiectelor clienţilor 

Cunoştinţele legate de liniile 1.79 1.72 2.48 

producătorului ale 

forţei de vânzare 

Promovare a vânzărilor locale 1.89 1.74 2.37 

Aprecieri privind procedurile 1.50 1.88 2.62 

de achiziţii ale clienţilor 

Integritate personală; încredere 1.56 1.92 2.52 

în afirmaţii şi promisiuni către 

producători şi clienţi 

Frecvenţa contactului cu l .63 1.85 2.52 

personalul de vânzare 

Service la client 1.71 1.79 2.54 

1.00= cel mai bun scor; 3.00 = cel mai slab scor. 


108


Tabel 3.5: Cum percep cumpărătorii diferitele tipuri de distribuitori ca furnizând 

variate servicii 

Servicii furnizate Distribuitori Distribuitori Distribuitori 

locali regionali naţionali 

Asistenţă tehnică: înainte şi 3.00 1.81 1.19 

după comandă 

Aprecierea aspectelor tehnice 2.46 1.85 1.69 

ale proiectului 

Exactitatea inventarierii 2.32 1.84 1.84 

Cunoaşterea produsului de 2,24 1.82 1.94 

către forţa de vânzare 

Exactitatea livrării 2.00 1.94 2.06 

Frecvenţa contactelor telefonice 1.94 1.88 2.19 

Integritate personală: încrederea 2.39 1.78 1.83 

în promisiuni şi informaţii oferite 

Aprecieri privind procedurile de 1.69 1.81 2.50 

achiziţii ale clienţilor 

Abilitatea forţei de vânzare de 1.79 2.33 1.89 

a accelera acţiunile fabricii, de a 

obţine informaţii legate de fabrică 

Disponibilitatea pieselor de schimb 2.32 1.82 1.79 

Rezolvarea comenzilor returnate 2.21 1.74 2.05 

Încrederea în angajamentele de 2.06 1.84 2.16 

livrare 

1.00= cel mai bun scor; 3.00 = cel mai slab scor. 

Tendinţe în desfacerea produselor prin intermediul distribuitorilor industriali. 

Distribuitorul industrial trece în prezent printr-o multitudine de schimbări. Cele mai 

importante dintre acestea sunt prezentate mai jos sub forma unei liste: 

1. Distribuitorii devin din ce în ce mai mari şi mai specializaţi, deşi majoritatea 

dintre ei sunt încă mici, independenţi şi cu competenţe manageriale precare, care 

rareori planifică activităţile pe termen lung. 

2. Distribuitorii majori fuzionează între ei sau achiziţionează distribuitorii mai mici, 

extinzându-şi operaţiunile de la an la an. 

3. Distribuitorii au smuls controlul canalelor de distribuţie din mâinile producătorilor 

în domeniile în care ei sunt puternici. 

4. Producătorii tind să se bazeze pe distribuitori în cazul mai multor activităţi de 

marketing. 


109


5. Producătorii au crescut gradul de utilizare al distribuitorilor, concomitent cu 

susţinerea din ce în ce mai susţinută a acestora. 

6. Multe firme din domeniul industrial au renunţat la folosirea forţei proprii de 

vânzare în favoarea distribuitorilor. 

7. Mulţi cumpărători au trecut la efectuarea de achiziţii fără a mai accepta stocarea. 

Aceasta a dus la o transferare a stocurilor de la clienţi la distribuitorii industriali şi 

la reducerea costurilor cu stocajul, manipularea, degradarea şi transportul în cazul 

cumpărătorului final. 

8. Din ce în ce mai mulţi producători folosesc distribuitori, deşi există şi o tendinţă 

de a-i ocoli în momentul în care se fac vânzări către clienţii majori. 

2. Reprezentantul producătorului 

Ceilalţi intermediari folosiţi frecvent pe pieţele industriale sunt reprezentanţii 

producătorului (RP). Pe unele pieţe ei sunt cunoscuţi şi sub numele de agenţi/ 

intermediari ai producătorului sau chiar brokeri, deşi ultima denumire este incorectă 

din punct de vedere tehnic. În această secţiune vom folosi termenul de RP pentru a 

descrie pe aceşti intermediari. Ei sunt definiţi ca fiind agenţi de vânzări independenţi 

care reprezintă unul sau mai mulţi producători în schimbul unui, comision. Aceşti 

indivizi lucrează singuri, în parteneriat sau în interiorul unei corporaţii. Organizaţia în 

sine se numeşte în acest caz agenţie a producătorului.Totuşi, în acest capitol, 

termenul de reprezentant al producătorului se referă la un individ sau la o organizaţie. 

Unii RP, operează individual folosindu-şi apartamentele şi pe post de birou şi sediu, în 

timp ce alţii implică un număr mare de indivizi şi mai multe birouri. Diversitatea RP 

este foarte mare. Deşi reprezentantele producătorului sunt şi ele prezente pe piaţa 

industrială, majoritatea RP sunt bărbaţi. Spre deosebire de distribuitor, reprezentantul 

producătorului nu intră legal în posesia bunurilor, ci doar intermediază transferul de la 

producător la cumpărător. În principiu, un reprezentant al producătorului este o 

persoană care lucrează pe cont propriu în interiorul unor teritorii bine stabilite şi care 

este remunerat pe baza unui comision direct proporţional cu volumul vânzări. 

Reprezentantul producătorului poate reprezenta un mare număr de producători cu 

produse mai degrabă complementare decât concurente în acel teritoriu, sau în teritorii 

apropiate. Cu această linie de produse complementare de provenienţă diferită, 

reprezentanţii sunt capabili să furnizeze clienţilor săi o soluţie completă. În mod 

normal, RP posedă o autoritate scăzută atunci când e vorba de stabilirea preţurilor şi a 

termenilor vânzării. Mai pe scurt, reprezentantul producătorului este o persoană 

implicată în activitatea de vânzare pe cont propriu şi care este folosită de producător 

în locul propriei forţe de vânzare. Funcţia de bază a reprezentantului producătorului 

este aceea de a vinde produsele într-un teritoriu dinainte stabilit. 

De obicei reprezentanţii şi-au început cariera ca personal de vânzare în slujba 

unui producător, a unui distribuitor sau a unui alt reprezentant al producătorului, deşi 

există cazuri când aceştia vin inclusiv din domenii cum ar fi achiziţii, producţie sau 

engineering. După ce au lucrat în domeniu şi şi-au format contacte ferme cu clienţii, 

el renunţă la slujbă pentru a începe afacerea pe cont propriu, continuând să vândă 

clienţilor loiali lui. Reprezentanţii producătorului sunt consideraţi „elita forţei de 

vânzare” din domeniul industrial. Trebuie să fii un agent de vânzare excelent pentru a 

trăi pe baza unui comision ca formă de compensare; dacă nu vinde, nu mănâncă. 

Reprezentanţii care nu ştiu să vândă nu pot supravieţui pe această piaţă. 

Trebuie de asemenea să specificăm că există o formă particulară de RP hibrid 

care stochează bunurile şi le livrează mai departe clienţilor. RP care realizează acest 

lucru sunt o formă hibridă de intermediar industrial. În unele cazuri aceştia intră chiar 


110


şi în posesia legală a produselor, fiind o combinaţie între un distribuitor industrial şi 

un RP pur. 

În general reprezentanţii producătorilor pot fi găsiţi şi pe piaţa bunurilor de 

consum individual, împreună cu brokerii. Totuşi, cel mai mare impact din punct de 

vedere al marketingului îl au pe piaţa industrială. 

Vânzarea industrială prin intermediul reprezentanţilor producătorilor. 

Estimarea vânzărilor care se realizează prin intermediul RP este greu de 

realizat. Unele studii, care se bazează pe vânzările în unităţi monetare au 

stabilit că aproximativ 20 % din totalul vânzărilor pe piaţa industrială au loc prin 

intermediul reprezentanţilor producătorilor. Alt studiu indică un procent de 12 % 

pe piaţa industriei electronice. Făcând din nou referire la tabelul 3.2., se poate 

observa că gradul de utilizare al RP depinde foarte mult de linia de produs. De 

exemplu, reprezentanţii producătorului au o cotă de 36 % în cazul vânzărilor de 

componente electronice şi de doar 2 % în cazul echipamentelor pentru minerit şi 

construcţie. 

Profilul reprezentantului producătorului. 

Reprezentanţii producătorului diferă în funcţie de mărimea lor, teritoriile 

acoperite, adâncimea şi lărgimea liniilor de produs, numărul de producători pe care îi 

reprezintă, ratele comisionului şi de cap abilităţile lor tehnice şi abilităţile de vânzare. 

În ciuda acestor diferenţe, poate fi construit un profil a unui reprezentant mediu care 

poate fi de ajutor în mai buna înţelegere a intermediarilor de acest tip. 

Aceste caracteristici demonstrează că există diferenţe mari între distribuitorii 

industriali şi reprezentanţii producătorului. Aceste caracteristici subliniază de 

asemenea că aceste tipuri de intermediari nu sunt substituibile. Distribuitorul poate fi 

considerat de managerul de marketing ca un substitut al forţei de vânzare sau a unei 

filiale, în timp ce reprezentantul producătorului poate înlocui un agent de vânzare. 

De aceea, este imperativ necesar ca marketing managerul să înţeleagă diferenţele 

între cei doi şi modul în care fiecare dintre ei contribuie la o strategie de distribuţie 

eficientă. 

Tabel 3.6: Profilul reprezentantului producătorului 

Tipul de organizare 25 % întreprinzători pe cont propriu; 3 % 

parteneriate; 59 % corporaţii; 13 % subcorporaţii; 

Număr mediu de ani în branşă 16.2 

Număr mediu de state acoperite 4.2 

Tipuri de bunuri industriale 

schimb comercializate 

Producători reprezentaţi 

Toate tipurile, de la componente şi piese de 

la produse tehnice importante; produse 

complementare, nu concurente. 

Nr. mediu de producători reprezentaţi: 10; dar 

cifra variază foarte mult, perioada medie de 

reprezentare: 12.5 ani. 


111


Rata comisionului 

În medie, 7.5 %, dar variază foarte mult, de la 

2% la peste 20% 

Comision mediu brut 300 000 $ 

Profit mediu net, înainte de taxe 14% 

Număr mediu de persoane din 4.2 

vânzări 

Metode de plată a persoanelor 26 % numai salariu; 55 % salariu plus 

din vânzări 

comision; 19 % numai comision; 

Depozitare şi stocare 

Majoritatea nu oferă această posibilitate; 

aprox. 30 % oferă o formă incipientă de stocare. 

Costuri majore 

50 % salarii şi comisioane către angajaţi şi 

patroni; 50 % către administrare, birouri, 

cheltuieli promoţionale, transport, chirie, 

telefon, asigurări; 

Comisioane sau taxe în afara Aproximativ 20 % dintre RP primesc 

comisioanelor din vânzări remunerare suplimentară în vederea stocării 

bunurilor, publicitate, service şi depozitare. 

Remunerarea reprezentanţilor producătorului. 

Metoda principală de recompensare a reprezentanţilor producătorului este 

comisionul din vânzări. Ratele comisionului variază considerabil de la ramură la 

ramură şi chiar între reprezentanţii aceleiaşi industrii. De exemplu, ratele 

comisionului pot varia de la 5 % în industria lemnului la peste 20 % în cazul 

medicamentelor sau serviciilor medicale. Datorită acestei variaţii mari este dificil 

de calculat un venit mediu. Un reprezentant experimentat al producătorului din 

S.U.A. poate câştiga peste 65 000 $ pe an, în timp ce un patron al unei agenţii a 

producătorului ce are în subordine mai mulţi agenţi de vânzări poate să depăşească 

100 000 $ net pe an. 

Unii reprezentanţi (aproximativ 20 %) primesc comisioane suplimentare de la 

producătorii lor pentru activităţi conexe desfacerii. Aceste comisioane variază de 

la 2 la 25 % pentru activităţi cum ar fi facturarea, transportul, livrarea de piese de 

schimb, instalarea echipamentelor, specializarea tehnicienilor din firma clientă sau 

furnizarea de asistenţă tehnică. Unii producători plătesc suplimentar pentru 

lansarea de noi produse revoluţionare, pentru depăşirea obiectivelor de vânzări 

sau pentru atragerea de noi clienţi. 

Reprezentanţii producătorilor sunt din ce în ce mai des recompensaţi pentru 

două tipuri de servicii: (1) comisioane din vânzări şi (2) comisioane sau taxe pentru 

servicii suplimentare. 

La fel ca în cazul distribuitorului industrial, decizia de a utiliza reprezentanţi în 

cadrul canalului de distribuţie depinde de utilitatea acestora. De obicei, 

managerul de marketing compară reprezentanţii cu proprii agenţi de vânzări atunci 


112


când vrea să ia o decizie în această privinţă. De multe ori, reprezentanţii au o serie 

de avantaje. 

În primul rând, majoritatea reprezentanţilor au deja contacte ferme cu clienţii 

şi pot astfel furniza firmei acces rapid pe piaţă. Folosirea agenţilor proprii de 

vânzări în cadrul aceloraşi teritorii pentru a stabili relaţii de durată poate lua 

extrem de mult timp. 

În al doilea rând, din moment ce reprezentanţii au în portofoliu produsele 

compatibile ale mai multor producători, linia de produs oferită de aceştia clienţilor 

potenţiali este mult mai largă decât cea a unui angajat al firmei. De multe ori 

produsele din această linie de produs sunt cele care ajută la vânzarea propriilor 

produse. Tabelul 3.7. ne prezintă o astfel de linie de produs a unui reprezentant 

de vânzări fictiv care deserveşte industria construcţiilor. Produsele din 

portofoliu se susţin unele pe altele, ceea ce nu se poate întâmpla în cazul în care 

firma încearcă să comercializeze produsele prin intermediul agenţilor proprii de 

vânzări. 

În al treilea rând, reprezentanţii producătorului sunt extrem de folositori în 

cazul produselor cu cerere sezonieră. Din moment ce reprezentanţii sunt 

remuneraţi pe bază de comision, ei primesc bani doar dacă vând. În plus, deoarece 

ei sunt independenţi, ei nu implică unele costuri suplimentare cum ar fi cele cu 

transportul, cazarea, masă şi protocol. Astfel, în cazul produselor sezoniere, 

reprezentanţii sunt mult mai economici decât propriul personal de vânzări. 

În al patrulea rând, unele teritorii nu sunt suficient de atractive pentru a 

necesita atenţia unui agent de vânzări propriu. În aceste cazuri, marketing 

managerul care doreşte să fie prezent cu produsele sale pe piaţă va apela la 

reprezentanţi, fără a fi nevoit să suporte cheltuielile ridicate ale unui agent de 

vânzări. 

În final, deseori reprezentanţii sunt singura soluţie la care poate apela un 

manager de marketing. Atunci când firma are probleme financiare şi nu-şi poate 

permite să plătească personalul din vânzări, reprezentanţii sunt o soluţie la 

îndemână. Pentru astfel de firme reprezentantul va oferi asistenţă tehnică şi 

consultanţă în vânzări la un cost rezonabil. Dacă reprezentanţii sunt extrem de 

bine calificaţi şi competenţi din punct de vedere tehnic, ei pot furniza un sprijin 

consistent managerului de marketing. 

Tabel 3.7: Exemple de linii de produs ale unui reprezentant al producătorilor 

Producători reprezentaţi 

ABC S.R.L. 

RCS S.A. 

Tepro S.A. 

Heidelberg S.A. 

Produse comercializate din partea producătorului 

Transformatoare, surse de tensiune comerciale şi 

aparate de sudură 

Excavatoare, piese de schimb, macarale, 

pickhammer-e, echipament de protecţie. 

Tabla zincată, ţevi cupru, coturi metal, sârmă 

Prefabricate BCA, ciment, var, gips 

Limite ale utilizării reprezentanţilor producătorilor. 

În ciuda avantajelor mai sus menţionate, utilizarea reprezentanţilor în 

interiorul canalului de distribuţie are şi mari neajunsuri. Aceste puncte slabe trebuie 

înţelese de către managerul de marketing. Reprezentanţii sunt greu de controlat, iar 

linia lor largă de produse oferite la vânzare îi fac managerului imposibilă 

canalizarea atenţiei reprezentantului spre produsele firmei. Dacă un produs are 


113


nevoie de asistenţă tehnică specială, reprezentantul s-ar putea să nu dorească să 

se implice în distribuţia sa. 

Datorită recompensării pe baza comisionului din vânzări sunt greu de obţinut 

informaţiile legate de piaţă (feedback), iar reprezentanţii nu sunt dispuşi să furnizeze 

servicii suplimentare sau să presteze alte activităţi care i-ar îndepărta de la vânzare şi 

le-ar consuma timpul. În general, reprezentanţii sunt dispuşi să se ocupe de clienţii şi 

comenzile mari, astfel încât în cazul în care firma are o mulţime de clienţi mici, ea are 

şanse mari de a fi refuzată de reprezentanţi, în plus, deoarece reprezentanţii nu oferă 

de cele mai multe ori servicii de depozitare şi stocare, aceşti intermediari nu sunt de 

un real folos atunci când este necesară furnizarea de service local sau de piese de 

schimb. Nu în ultimul rând, între reprezentanţi există diferenţe mari din punct de 

vedere al capacităţilor lor tehnice şi de vânzare. Ei trebuie evaluaţi foarte bine de 

managerul de marketing ţinând cont de obiectivele de distribuţie, pentru că dacă un 

reprezentant bun este o soluţie superioară utilizării propriului personal de vânzare, un 

reprezentant slab nu este de nici un folos. În final, decizia de a utiliza reprezentanţi ai 

producătorului atunci când clienţii preferă să cumpere direct de la firmă este 

nefondată. 

În alegerea reprezentanţilor producătorului, managerii de marketing din domeniul 

industrial iau în considerare trei factori. Primul şi de multe ori cel mai important 

dintre ei este competenţa tehnică şi experienţa în vânzări a reprezentantului. Al doilea 

factor este abilitatea reprezentantului de a face afaceri ţinând cont de reputaţia sa, 

profitabilitate şi de orientarea spre o relaţie de lungă durată. Al treilea factor care 

contează în alegerea reprezentanţilor pune în balanţă integritatea, onestitatea şi 

conştiinciozitatea acestuia. 

3.4. CONSIDERAŢII INTERNAŢIONALE ÎN STRATEGIA CANALULUI DE 

DISTRIBUŢIE 

Firmele implicate pe piaţa industrială internaţională au trebuit să-şi dezvolte 

canale de distribuţie ţinând cont de particularităţile fiecărei pieţe. Strategia de distribuţie 

pe plan internaţional depinde de modalitatea aleasă de firmă pentru a intra pe acele 

pieţe. De exemplu, aranjamentele unei firme ce a ales exportul direct către clienţii din 

alte ţări pot să difere de cele ale unei firme care a ales deschiderea unei reprezentanţe 

locale. În mod similar, canalul de distribuţie diferă şi atunci când avem de ales între o 

reprezentanţă locală sau un joint-venture cu o firmă locală, deşi elementele de bază 

din strategia de distribuţie internaţională sunt aceleaşi ca şi în cazul pieţelor naţionale. 

Aceste elemente care au fost deja discutate în detaliu în acest capitol vor fi adaptate 

constrângerilor de pe plan internaţional. 

Figura 3.3. ilustrează canalele de distribuţie obişnuite în marketingul 

industrial internaţional. Ignorând din nou implicaţiile canalului direct pentru că acestea 

vor fi discutate într-un capitol viitor, ne vom concentra atenţia asupra formelor de 

distribuţie indirectă. Intermediarii din canalele industriale de distribuţie pe plan 

internaţional sunt similare celor existente pe plan local, cu unele variaţii interesante. 

Componentele tipice ale unui canal internaţional de distribuţie cuprind cumpărători 

rezidenţi în statul de origine a produselor, reprezentanţi ai producătorului, 

distribuitori industriali şi firme de comerţ internaţional. 


114


Cumpărători rezidenţi/ Reprezentanţi ai cumpărătorilor 

Mulţi cumpărători organizaţionali, intermediari şi cumpărători guvernamentali 

îşi stabilesc birouri în ţara de origine a produselor cu scopul declarat de a cumpăra 

bunuri şi servicii indigene. În cadrul acestui canal de distribuţie, tranzacţia se 

realizează în ţara de origine a bunurilor către un intermediar care se ocupă de 

transportul acestora către clienţii internaţionali. 

Figura 3.3: Structura canalelor de distribuţie pe pieţele industriale internaţionale 

Reprezentanţi ai producătorilor (RP) 

Mulţi reprezentanţi ai producătorilor operează pe pieţele industriale 

internaţionale şi cumpără la cererea clienţilor internaţionali. Aceşti RP sunt 

similari celor descrişi deja în acest capitol. Ei pot fi reprezentaţi de firme indigene 

care au contacte internaţionale sau de firme străine care au relaţii pe plan 

internaţional. Unii reprezentanţi locali ai producătorului, cunoscuţi şi sub numele de 

agenţi de export ai producătorului, se concentrează pe cumpărătorii din câteva 

ţări, devenind buni cunoscători ai acestor pieţe. Aceşti reprezentanţi internaţionali 

joacă în principiu acelaşi rol ca şi cei de pe piaţa locală. 

Distribuitori industriali 

Mulţi distribuitori industriali sunt implicaţi de asemenea la nivel 

internaţional. Unii distribuitori, cunoscuţi sub denumirea de intermediar de export, 

fie cumpără bunuri indigene şi le trimit în străinătate, fie îşi asumă responsabilităţile 

de marketing ale producătorilor prin intermediul propriei forţe de vânzare şi a 

contactelor cu alţi intermediari. În plus, multe firme indigene vând produsele unor 

distribuitori străini (intermediari de import), care le comercializează mai 


115


departe cumpărătorilor organizaţionali din ţara în care operează intermediarii, 

încă o dată precizăm că aceşti distribuitori se comportă similar cu cei descrişi în 

acest capitol. 

Firme/case de comerţ internaţional 

Unii marketeri ating pieţele internaţion ale prin intermediul unor firme care 

realizează operaţiuni de vânzare-cumpărare, uneori chiar la nivel global. Aceste 

firme cumpără de la mulţi producători, grupează produsele şi le distribuie pe plan 

internaţional. Din moment ce ei au multe contacte internaţionale, implicarea lor 

poate duce la accesarea unor clienţi organizaţionali care fie sunt necunoscuţi, fie 

sunt inaccesibili la prima vedere. 

Dezvoltarea strategiei de distribuţie pentru piaţa internaţională necesită de 

multe ori cunoştinţe din domeniu şi intermediari care sunt specializaţi în lucrul 

cu pieţele străine. Cu toate acestea, procesul de stabilire a obiectivelor, evaluarea 

alternativelor, negocierea cu componentele canalului de distribuţie, şi controlul şi 

evaluarea rămân în principiu aceleaşi ca şi în cazul pieţei locale. 

3.5. DISTRIBUŢIA PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ 

Indiferent de canalul sau canalele de distribuţie selectate, managerul de 

marketing din domeniul industrial trebuie de asemenea să administreze distribuţia 

fizică a produselor firmei prin intermediul acestor canale. Distribuţia fizică 

reprezintă un set integrat de activităţi care se ocupă cu transferul produselor între 

firme prin intermediul canalelor de distribuţie. Astfel, termenul se aplică atât 

transferului fizic al bunurilor achiziţionate, cum ar fi materiale şi părţi 

componente, de la furnizor către firmă, cât şi transferului de bunuri finite cu ajutorul 

intermediarilor, sau direct, către cumpărătorii organizaţionali. Din moment ce acest 

capitol se ocupă de canalele de distribuţie, ne vom concentra asupra acelor 

activităţi care sunt în legătură cu canalele de distribuţie de pe piaţa industrială. 

Din această perspectivă, trebuie luate în considerare şase activităţi principale: 

(1) transportul, (2) depozitarea, (3) controlul stocurilor, (4) manevrarea şi 

manipularea stocurilor, (5) protejarea bunurilor prin intermediul ambalajelor, şi 

(6) procesarea comenzilor. În continuare acesteaa vor fi discutate în aceeaşi 

ordine. 

1. Activităţile de transport 

Deciziile legate de transport se iau de obicei la două niveluri. În primul 

rând managerul trebuie să determine care modalitate sau modalităţi de transport ar 

trebui folosite pentru a livra produsele către clienţi sau intermediari. Odată luată 

această hotărâre, trebuie selectaţi unul sau mai mulţi cărăuşi. Transportul este un 

element important în distribuţia fizică de pe piaţa industrială, iar deciziile au 

deseori efecte de lungă durată. 

În marketingul industrial sunt folosite cinci modalităţi clasice de transport. 

Bunurile pot fi livrate pe apă, pe calea aerului, pe calea ferată, pe şosea şi, în unele 

cazuri, prin conducte. De multe ori se folosesc combinaţii, ca atunci când 

camioanele sunt transportate pe distanţe mari cu ajutorul trenurilor. În alegerea 

modalităţii de transport, managerul de marketing trebuie să ţină cont de următorii 

factori: 


116


• Costul implicat de fiecare modalitate de transport; de exemplu, 

compararea costului de livrare cu camionul cu cel de livrare cu trenul; 

• Viteza de livrare; poate costa mai puţin transportul cu trenul decât cel 

cu camionul, dar poate dura mai mult, ceea ce poate fi important dacă timpul 

este o componentă esenţială; 

Punctualitatea mijloacelor de transport; de exemplu, stabilirea modalităţilor 

de transport care nu pot livra marfa la timp într-o manieră acceptabilă. În 

timp ce conducta este o modalitate de transport acceptabilă pentru produsele 

petroliere, ea nu este deloc potrivită în cazul majorităţii produselor industriale. 

• Accesibilitatea tipurilor de transport; de exemplu, stabilirea modalităţii de 

transport care poate deservi anumiţi clienţi din zone mai izolate. 

• Abilitatea modalităţii de transport de a proteja bunurile. 

Odată stabilită modalitatea ce va fi folosită, trebuie selectaţi cărăuşii individuali. 

De exemplu, dacă bunurile vor fi trimise cu camionul, care transportatori vor fi 

folosiţi? Procesul este oarecum similar din moment ce transportatorii trebuie 

comparaţi din punct de vedere al costului, punctualităţii cărăuşului, accesibilităţii şi 

capacităţii de a furniza serviciul dorit. În plus, uneori clienţii specifică în mod expres 

ce cărăuşi să fie folosiţi şi care nu. Mulţi clienţi organizaţionali au dezvoltat relaţii cu 

anumiţi cărăuşi şi preferă să îi folosească în continuare. 

În concluzie, transportatorii sunt selectaţi atunci când managerul este convins că 

ei pot livra produsele într-o stare acceptabilă, la timp, pentru un tarif rezonabil, 

îndepliniind în acelaşi timp condiţiile cumpărătorului. 

Mai trebuie făcută doar o precizare. Discuţia anterioară s-a desfăşurat în jurul 

modalităţilor clasice de transport, cum ar fi companiile aeriene, de transport pe căi 

ferate sau de transport pe şosea. Unele firme industriale au propriile sisteme de 

transport, cum ar fi flote de camioane, dezvoltate datorită performanţelor 

inacceptabile ale cărăuşilor obişnuiţi sau datorită dorinţei de a avea un control total 

asupra transportului. Acest sistem este o formă de transport extrem de costisitoare, 

astfel încât majoritatea marketerilor din domeniul industrial o evită. Totuşi, uneori 

trebuie luată în considerare şi această opţiune. 

2. Activităţile de depozitare 

Deciziile privind depozitarea implică localizarea depozitelor sau a punctelor 

de depozitare astfel încât firma să poată deservi cât mai eficient cumpărătorii sau/şi 

intermediarii. Funcţiile de bază ale depozitelor se rezumă la primirea, stocarea şi 

facilitarea livrării bunurilor către clienţi. Prin utilizarea depozitelor plasate strategic, o 

firmă industrială poate furniza servicii superioare către client în comparaţie cu cazul 

livrării directe. 

În domeniul depozitării, managerul de marketing industrial are o serie de 

opţiuni. Unele companii deţin şi administrează propriile depozite. Această opţiune, 

deşi foarte costisitoare din punct de vedere al investiţiei iniţiale, permite un control 

total al nivelurilor stocurilor şi al livrărilor. O alternativă mai ieftină e dată de 

depozitele publice. Acestea sunt afaceri private a căror activitate principală este aceea 

de a depozita, recepţiona, şi câteodată livra bunuri contra cost. În locul construirii 

propriului depozit, o firmă poate să închirieze un spaţiu în cadrul unui depozit public. 

Spre deosebire de depozitele proprii, acestea din urmă nu necesită investiţii iniţiale, 

sunt foarte flexibile în funcţie de variaţiile cererii şi includ doar costuri variabile. 

Alegerea uneia din cele două soluţii prezentate mai sus ţine seama în principiu de 

factori cum ar fi bonitatea financiară a firmei, gradul de control urmărit, şi mărimea şi 

variabilitatea cererii. În ultimii ani, tendinţa este de a folosi depozite publice datorită 


117


ratelor ridicate ale dobânzilor şi a costurilor mari aferente terenurilor. Aceşti doi 

factori fac din depozitele publice o soluţie fezabilă. 

Depozitarea este strâns legată de canalele de distribuţie folosite. De exemplu, 

dacă un manager de marketing industrial foloseşte canale directe sau reprezentanţi ai 

producătorului, activităţile privind depozitarea îi revin. Dacă sunt utilizaţi 

distribuitorii, aceştia se ocupă de multe ori de depozitare. În alte cazuri, atât 

distribuitorul, cât şi producătorul sunt implicaţi în activităţile de depozitare. 

De multe ori în depozitare se foloseşte conceptul de centru de distribuţie 

atunci când producătorul doreşte să facă livrări agregate de produse care provin de 

la mai multe divizii, către proprii distribuitori. Aceste divizii pot fi răsfirate din punct 

de vedere geografic, iar o coordonare a livrărilor către un client este extrem 

de folositoare. Fără un astfel de centru, livrările ar sosi către client din diferite 

părţi, la perioade de timp diferite, cauzând confuzie şi nemulţumiri. 

3. Controlul stocurilor 

Pentru a preveni rupturile de stoc trebuie stabilite anumite niveluri ale 

stocurilor pentru a se putea satisface nevoile cumpărătorilor şi ale intermediarilor. 

Nivelurile ridicate se traduc însă prin costuri ridicate. Astfel, managerul trebuie să 

găsească un echilibru între aceşti doi factori prin intermediul procesului de control 

al stocurilor, în principiu, controlul stocurilor implică stabilirea unor valori minime 

şi maxime pentru nivelul stocurilor. Valoarea superioară este de obicei stabilită 

pentru a satisface nivelul cerut al serviciilor cerute de client, în timp ce valoarea 

minimă are la bază perioada de timp în care pot fi refăcute stocurile. Când 

stocurile ating nivelul minim, se lansează o nouă comandă. 

Unul din obiectivele principale ale unui sistem de distribuţie fizică eficientă este 

acela de a minimiza costurile cu distribuţia în timpul furnizării serviciilor către 

client, ceea ce explică folosirea unor metode, cum ar fi cea a lui Wilson, în controlul 

stocurilor. 

4. Manipularea materialelor 

Manevrarea şi manipularea materialelor implică mişcarea fizică a bunurilor 

stocate în interiorul depozitului sau oriunde în cadrul sistemului de distribuţie fizică. 

Activităţile din acest domeniu se realizează cu ajutorul motostivuitoarelor, 

benzilor rulante, tractoarelor industriale, macaralelor sau a altor echipamente de 

acest gen folosite pentru manevrarea şi depozitarea bunurilor din inventar. Tot 

aici trebuie inclus şi personalul necesar realizării unor astfel de activităţi. 

5. Activităţile de ambalare şi protejare a produselor 

Bunurile care trebuie livrate sau stocate trebuie ambalate astfel încât să fie 

protejate în timpul transportului şi manipulării. Funcţia de protejare cu ajutorul 

ambalajului este astfel vitală în evitarea deteriorării produselor. Managerul trebuie 

să ia în considerare factori cum ar fi costuri de containerizare şi umplere, costuri 

de ambalare, cerinţele legale privind ambalarea, caracteristicile produselor şi 

cerinţele cumpărătorilor atunci când realizează această activitate. 

6. Procesarea comenzilor 

Pe lângă transport, depozitare, controlul stocurilor, manipularea 

produselor şi ambalare, managerul mai trebuie să pună la punct un sistem de 

procesare care să urmărească aceste funcţiuni. Aceasta implică în mod normal 


118


procesarea comenzilor, comunicarea lor şi alte activităţi conexe de procesare a 

datelor, activităţi necesare desfăşurării în bune condiţii a distribuţiei fizice. 

Majoritatea companiilor industriale nu percep aceste şase domenii ca funcţii 

individuale, ci ca un sistem integrat de distribuţie fizică. Distribuţia fizică 

presupune de multe ori comparaţii, cum ar fi acea între costurile de 

transport şi cele de depozitare. Aceasta face parte din aşa-numitul concept de 

cost total din distribuţia fizică. Kotler a dezvoltat următoarea ecuaţie în această 

privinţă: 

D = T + FD+VD + S 

unde, 

D = costuri totale cu distribuţia în întregul sistem; 

T = costul total cu transportul în sistem; 

FW = costuri fixe cu depozitarea în sistem; 

VD = costuri variabile cu depozitarea în sistem; 

S = costul total al vânzărilor pierdute datorate întârzierilor din sistem. 

Folosirea acestei ecuaţii îl ajută pe manager să ia în considerare opţiunile 

posibile şi să selecteze acel sistem care minimizează costul total cu distribuţia. 

Dacă se ia în calcul costul total al vânzărilor pierdute, managerul va fi în stare să 

selecteze sistemul de distribuţie fizică care îndeplineşte în cele mai bune condiţii 

cerinţele cumpărătorilor la cel mai scăzut cost. 

Un exemplu ar ajuta la explicarea conceptului. Să presupunem că 

managerul de marketing trebuie să aleagă între a alege un distribuitor industrial 

ce deţine un depozit şi construirea propriului depozit pentru a deservi clienţii. În 

ambele cazuri va fi folosit transportul pe şosea. Sunt cunoscute locaţiile clienţilor 

şi cerinţele acestora. De altfel, din punctul lor de vedere, ambele opţiuni sunt 

valabile. Dacă se va utiliza distribuitorul industrial, costurile fixe şi variabile vor fi 

mai scăzute decât în cazul deschiderii propriului depozit. Totuşi, dacă 

distribuitorul nu livrează la timp produsele, costul cu vânzările pierdute pot fi 

suficient de mari încât să neutralizeze avantajele. Pe de altă parte, dacă managerul 

poate să controleze distribuitorul şi poate să furnizeze clientului serviciile dorite de 

acesta, această opţiune este mai adecvată. 

Distribuţia fizică este un cost în marketingul industrial, astfel încât are 

influenţă asupra procesului de selectare a canalului de distribuţie, mai ales dacă 

obiectivul principal îl reprezintă minimizară costurilor. De exemplu, costurile de 

distribuţie ca procent din vânzări ajung în medie la 13.6 % în cazul firmelor 

producătoare, dar pot varia de la 4.4 % în industria farmaceutică, la 10 % în cazul 

uneltelor şi sculelor, la 11.2 % în industria hârtiei, la 13.3 % în industria 

electronică, la 14.1 % în industria chimică. Aceste costuri sunt ridicate şi pot fi 

apreciate mai bine dacă le comparăm cu alte activităţi de marketing. De exemplu, în 

industria chimică, costurile cu distribuţia ating 14.1 %, în timp ce costurile cu 

vânzarea ajung la 3.2 %, iar cele cu reclama la 0.5 %. Cele mai ridicate costuri le 

regăsim în activităţile de transport, depozitare şi control al inventarului. Astfel, cei 

14.1 % costuri cu distribuţia fizică în industria chimică sunt împărţiţi astfel: (1) 

6.3 % transportul, (2) 3.3 % depozitarea, (3) 1.6 % controlul stocurilor, (4) 1.4 % 

ambalarea, (5) 0.6 % recepţie şi manipulare, (6) 0.6 % procesarea comenzilor, şi (7) 

0.3 % costuri adiministrative. 

Costurile producătorului ce privesc distribuţia fizică variază în funcţie de 

tipul de canal de distribuţie folosit. De exemplu, dacă un producător foloseşte un 

canal direct, el va suporta toate cheltuielile de distribuţie. Pe de altă parte, dacă 


119


managerul foloseşte distribuitori în acest canal de distribuţie, multe dintre costuri 

vor fi împărţite cu aceştia. Aceasta înseamnă că alegerea canalelor trebuie să ţină 

neapărat cont şi de costurile cu distribuţia fizică, fiindcă din punct de vedere al 

acesteia, distribuţia directă este cea mai scumpă pentru producători. 

Atunci când sunt folosiţi distribuitori, costurile cu distribuţia fizică vor fi mai mici, 

datorită transportului în cantităţi mai mari, necesităţilor mai reduse cu privire la 

depozitare şi costurilor mai scăzute cu stocurile. Dacă managerul de 

marketing foloseşte un reprezentant, costurile cu distribuţia fizică depind de 

clienţii reprezentantului. Dacă acesta vinde direct clienţilor industriali, costurile 

sunt asemănătoare distribuţiei directe, din moment ce reprezentanţii nu intră în 

posesia legală sau fizică a produselor. Dacă reprezentanţii vând distribuitorilor, 

care comercializează produsele mai departe clienţilor industriali, costurile se aseamănă 

mai mult cu cele descrise în cazul distribuitorilor. Aceşti factori trebuie luaţi în 

considerare în momentul dezvoltării canalului industrial de distribuţie. 

3.6. IMPORTANŢA DISTRIBUŢIEI FIZICE ÎN STRATEGIA DE 

MARKETING PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ 

Importanţa distribuţiei fizice în marketingul industrial eficient poate fi 

determinat doar în urma examinării modului în care cumpărătorii industriali percep 

acest tip de serviciu oferit de furnizori. Un studiu american efectuat asupra 

managerilor de achiziţii industriale a dezvăluit că în alegerea furnizorilor, 

distribuţia fizică este al doilea criteriu ca importanţă, după calitatea produselor. 

Distribuţia fizică a fost considerată mai importantă decât preţul. Aceasta înseamnă că 

cei care cumpără sunt dispuşi să plătească în plus pentru nişte servicii de logistică 

bine puse la punct. Acelaşi studiu arată disponibilitatea clienţilor de a schimba 

furnizorii dacă aceştia nu le oferă livrările de marfă la termenele stabilite. O treime 

din aceeaşi respondenţi subliniau că sunt dispuşi să schimbe furnizorul dacă apar situaţii 

de lipsă din stoc, iar jumătate dintre ei au renunţat în ultimii doi ani la furnizorii ale 

căror servicii legate de distribuţia fizică erau inadecvate. Un alt factor important era 

lipsa de reacţie în cazul unei comenzi rapide. 

Acest tip de comportament se datorează necesităţii cumpărătorilor industriali de a 

menţine un anumit nivel al stocurilor din motive legate de procesul de fabricaţie. Dacă 

acestor cumpărători li se termină stocurile de piese de schimb sau componente, 

pierderile sunt imense. În consecinţă, logistica este unul dintre factorii cei mai 

importanţi luaţi în calcul de un manager din aria industrială. 

Indiciile existente prezic o creştere şi mai mare în importanţă a distribuţiei fizice 

în viitor. Mulţi producători au adoptat sistemul de aprovizionare JIT ('just in time'). 

Folosind acest sistem, managerii stabilesc cu câteva săptămâni înainte necesităţile de 

consum, astfel încât furnizorii trimit piesele direct pe linia de producţie, fără a mai 

apela la stocarea acestora. Aceasta înseamnă că întârzierile de la furnizor nu sunt 

permise datorită impactului negativ pe care 1-ar avea asupra procesului de fabricaţie. 

Conceptul reduce semnificativ costurile producătorilor, dar supune la presiuni foarte 

mari furnizorii, care trebuie să livreze la timpul potrivit şi în cantitatea comandată. 

Un exemplu ar putea să clarifice acest concept. Furnizorii livrează producătorilor 

de automobile piesele şi componentele necesare la fiecare câteva ore, iar acestea sunt 

trimise direct pe linia de producţie. Furnizorii încarcă scaunele în funcţie de culoarea 

tapiţeriei conform planificării producţiei, care are loc în avans. Dacă automobilele cu 


120


interior negru sunt asamblate la o anumită dată, atunci trebuie livrate şi scaunele cu 

tapiţeria neagră. Datorită importanţei conceptului, mulţi furnizori au mutat locaţia 

centrelor de distribuţie mai aproape de clienţii mari. Deşi acest concept se aplică 

cumpărătorilor comerciali, pe măsură ce se dezvoltă conceptul, el va începe să fie 

aplicat şi de către cumpărătorii instituţionali şi guvernamentali. El funcţionează deja 

foarte bine pe unele pieţe internaţionale, cum ar fi industria auto din Japonia. 

Implicaţiile distribuţiei fizice asupra marketingului 

Distribuţia fizică are implicaţii majore asupra marketingului. S-a demonstrat că 

distribuţia fizică este cu atât mai importantă, cu cât numărul livrărilor către 

cumpărători este mai mare. Aceasta înseamnă că managerul de marketing trebuie să 

fie extrem de atent atunci când e vorba de factorul livrare către firme care cumpără cu 

frecvenţă ridicată. Din punct de vedere al menţinerii relaţiilor cu clienţii importanţi, 

distribuţia fizică este extrem de importantă. 

Altă constatare importantă a fost aceea că serviciile asociate distribuţiei fizice 

sunt mai importante în cazul livrărilor la perioade mari de timp. Aceasta înseamnă că 

managerul trebuie să acorde atenţie şi clienţilor care cumpără mai rar. O altă 

informaţie prelevată din acest studiu sugerează că indicele de satisfacţie a 

cumpărătorului variază invers proporţional cu importanţa acestui factor în luarea 

deciziei de achiziţii. Altfel spus, atunci când serviciile aferente distribuţiei fizice au 

fost la înălţime, ele au fost considerate un lucru, normal, dar când ele au fost 

inadecvate, motivul a fost suficient de puternic pentru a schimba furnizorul. 

Tabelul 3.8. ne arată modul în care managerii de marketing au acordat note 

diverselor servicii asociate distribuţiei fizice. Deşi notele sunt mari per total, este 

interesant de observat că cele mai mari note sunt acordate în cazul activităţilor de 

birou, cum ar fi facturarea sau acurateţea completării formularelor de comandă. 

Dimpotrivă, notele mici au fost acordate unor domenii mult mai importante şi cu 

impact mai mare, cum ar fi timpul mediu de livrare, variabilitatea timpului de livrare, 

informaţii privind onorarea comenzilor, şi serviciu de comenzi rapide. Aceste 

rezultate indică faptul că deşi cumpărătorii nu sunt total nemulţumiţi de serviciile 

privind distribuţia fizică, există încă oportunităţi de marketing pentru furnizorii care 

reuşesc să îmbunătăţească unele domenii. 

În concluzie, distribuţia fizică este extrem de importantă pentru cumpărători şi 

este folosită ca instrument concurenţial în strategia de marketing industrial. Ea este 

aproape întotdeauna importantă pentru clienţi, iar în unele situaţii este crucială. Un 

avantaj competitiv poate apărea în favoarea celor care: (1) ajută clienţii să 

conştientizeze modul în care serviciile eficiente legate de distribuţia fizică contribuie 

la realizarea profitului, şi celor care (2) ajută aceeaşi clienţi să facă diferenţa între un 

serviciu de calitate ridicată şi unul de calitate slabă atunci când se confruntă cu o 

situaţie privind distribuţia fizică. 

Folosit cum trebuie, domeniul distribuţiei fizice poate contribui la loializarea 

clienţilor existenţi şi la crearea disonanţei în mintea clienţilor concurenţei în vederea 

dezvoltării de noi oportunităţi de dezvoltare în acele direcţii. 


121



122


CAPITOLUL IV - PROBLEMATICA LOGISTICII 

INDUSTRIALE ŞI COMERCIALE 

4.1. ELEMENTE DE LOGISTICĂ INDUSTRIALĂ ŞI COMERCIALĂ 

4.1.1. CONŢINUT. DEFINIRE. 

Circuitul bunurilor materiale de la locul de producţie la locul de consum 

nu reprezintă o simplă deplasare a lor în spaţiu ci apare ca un process cu atât mai 

complex cu cât bunurile sunt mai diversificate, destinate unui număr mai mare de 

utilizatori sau distribuite pe o mare suprafaţă teritorială. 

Ca oricare alt proces economic circuitul bunurilor materiale trebuie 

îmbunătăţit şi organizat astfel încât, realizarea să necesite costuri şi durate 

minime. 

Analizele efectuate de specialiştii în domeniu, au evidenţiat importanţa şi 

posibilitatea optimizării fazelor care compun circuitul format din: deplasarea 

materialelor prime de la producători până începutul liniei de fabricaţie(la 

utilizatori), deplasările interne în întreprinderi, distribuirea produselor finite la 

consumatori, toate aceste operaţii înglobate în conceptul’Logistică industrială ţi 

comercială’. 

Trecerea acestor bunuri materiale de la o fază la alta constituie o 

combinaţie în lanţ a unor operaţii diferite ca natură şi pondere în ansamblul 

circuitului. Aceste poeraţii se pot grupa în: 

• operaţii de manipulare care cuprind totalitatea mişcărilor ce privesc 

deplasarea la locul stabilit a materiilor, materialelor sau produselor 

necesare activităţii productive sau comerciale(preluare, descărcare, 

stivuire etc.) 

• operaţii de depozitare, prin care se asigură corelarea în timp între 

stocul de mărfuri existent şi cererile diverşilor beneficiari; 

• operaţii de fracţionare sau grupare, care permit trecerea de la un lot 

de o anumită dimensiune, dar constituit din mărfuri identice; 

• operaţii de pregătire a sortimentului comercial, adică trecerea de la 

unul sau mai multe loturi, cuprinzând un anumit număr de articole 

diferite, la un lot cuprinzând o altă gamă şi o altă cantitate de mărfuri, 

în funcţie de cerinţele beneficiarilor; 

• operaţii de transport, prin care se realizează deplasarea mărfurilor 

fie în loturi complete, de la un singur expeditor la un singur destinatar, 

fie prin gruparea mai multor trimiteri având destinatari diferiţi. 

Combinarea acestor operaţii impune tehnici dintre cele mai diverse, studiu 

lor arătând existenţa unui sistem cu strânse întrepătrunderi şi dependenţe între 

operaţiile respective din punc de vedere tehnic şi economic, soluţia uneia din 

componentele sistemului depinzând de soluţiile adoptate pentru celelalte sisteme 

şi subsisteme. 

Astfel, natura produsului(unitar sau vrac) determină natura ambalajului şi 

alegerea mijlocului de transport, după cum formarea unei cantităţi de încărcătură 

paletizată este determinată de dimensiunile prouselor, natura ambalajelor, 

rezistenţa la stivuire, modul de grupare, condiţiile de depozitare, cerinţele 

beneficiarilor etc. 


123


Apare, deci, necesitatea analizării, din toate punctele de vedere, a 

întregului proces fizic al fluxurilor materiilor,semifabricatelor şi produselor 

finite realizat prin schimbări succesive de stare şi utilizarea diverselor tehnici de 

ambalare, manipulare, transport şi distribuire, ca o nouă funcţiune denumită 

funcţie logistică. 

Logistica industrială şi comercială în sensul cel mai larg se poate defini 

ca ‚ansamblul activităţilor legate afluirea bunurilor materiale, începând de 

la ieşirea din linia de fabricaţie, până la locul de utilizare sau consum 

incluzând şi fluxul materiilor prime de la sursa de aprovizionare până la 

intrarea în procesul tehnologic de fabricaţie’ 

Circ.mărfurilor 

com.en comerţ cu Cons. 

Aproviz. Producţia gros amănuntul 

L1 

mat. semifabric. Prod.finit 

primă 

V1 V2 M 

Bază de aproviz-desfacere 

L5 L7 

M 

P1 P2 P3 

L2 L3 L4 L6 

' 

L1-7 = depozite 

P1,2,3 = producţie 

V1,V2,V’1 =circulaţia mărfurilor 

M,M’ = consum personal sau productiv 

Fig.4.1 Fluxul logistic între poducţie şi consum 

Legislaţia înglobează toate operaţiile determinate de mişcarea bunurilor 

materiale, manipularea, ambalarea, depozitarea, transportul, gestiunea stocurilor, 

pregătirea comenzilor pentru organizarea reţelei de distribuire. În procesul logistic se 

includ asemenea, deplasările materiilor prime, materialelor, semifabricatelor şi 

ambalajelor în cadrul tehnologiei de fabricaţie în interiorul întreprinderii. 


124


concepţia pieţei 

MARKETING 

Distribuţie 

strategia desfacerii 

- nomenclator 

-planificare Organizarea Gestiunea - concepţia 

-lansare producţiei stocurilor - intervale 

-stabilire Logistica industrială livrare 

loturi 

şi comercială 

-achiziţii Ap rovizionare Formarea -ambalare 

-lotizare 

comenzilor -pregătire 

-interval livrare Operaţii fizice de livrare -lotizare 

-recepţia 

-control 

transport depozitare 

manipulare 

Fig.4.2 Principalele activităţi cuprinse în sfera logisticii industriale şi comerciale 

Mai precis, logistica poate fi definită drept acea activitate care, utilizând 

tehnici foarte variate de ambalare, manipulare, transport şi depozitare, cuprinde 

ansamblul operaţiilor legate de mişcarea fizică a bunurilor materiale, de gestionare, 

pregătirea comenzilor, constituirea loturilor de livrare şi distribuire a acestora, urmând 

optimizarea într-o concepţie unitară a acestui proces ca un tot integrat, de la locul de 

producţie până la locul de utilizare sau consum, în scopul ca materiile prime, 

materialele, semifabricatele şi produsele finite să se găsească în cantităţile prevăzute, 

unde şi când este necesar şi în condiţiile unor cheltuieli minime. 

Logistica acţionează prin tehnicicomplexe care deşi specializate, sunt totuşi 

complementare. Astfel, o serie de tehnici, aparţinând domeniului logisticii, 

considerate numai ele însele şi ţinând seama de rolul lor, pot apare foarte diferite şi 

fără a avea vreun raport între ele. 

Ambalarea are în principal un rol de protecţie al produsului şi de prezentare în 

de prezentare în vederea vânzării, dar dezvoltarea acestei tehnici contribuie şi la 

îmbunătăţirea transportului, manipulărilor şi distribuirii. Utilajele de manipulare 

înlocuiesc munca manuală prin mecanizarea activitîţii de depozitare şi a operaţiilor de 

încărcare-descărcare, alegerea lor fiind determinată de natura mărfurilor, tehnologia 

de manipulare adoptată, de felul depozitului şi al ambalajului folosit. 

Analizând, din punct de vedere logistic, un circuit oarecare se observă că între 

aceste elemente există o legătură funcţionlă. Un ambalaj realizat cu dimensiuni 

necorespunzătoare are ca rezultat o depozitare ineficientă din punct de vedere a 

spaţiilor şi o slabă utilizare a copacităţii mijloacelor de transport, alegerea unui utilaj 

neadecvat de manipulare duce la creşterea cheltuielilor de exploatare şi necesită 

muncă manuală suplimentară, o unitate de încărcătură constituită necorespunzător 

produce avarierea mărfii şi dificultăţi în manipulare la locul de destinaţie, în 

întreprindere, depozit sau unitate desfacere. 

Datorită acestor realităţi, logistica este legată de imperativele producţiei şi a 

distribuirii bunurilor, influenţând direct volumul cheltuielilor de exploatare şi 

circulaţie deci costul produsului, contribuind totodată la o prezentare corespunzătoare 

a produselor în condiţiile cerute de beneficiari. 

Logistica este în directă legă tură cu politica de marketing deoarece în 

ansamblul factorilor care definesc marketingul, produsul în cauză, ambalajul, marca 


125


de identificare, publicitatea, cunoaşterea pieţei în legătura cu preferinţele 

cumpărătorilor, un loc important îl ocupă aşa zisele ’canale de distribuţie’ a căror 

optimizare este o problemă de logică. 

Însăşi principiul de bază al logisticii industriale şi comerciale, ’produsul 

cerut’, ’la locul cerut’, ’la momentul potrivit’ şi ’în condiţiile necesare’ face parte 

din strategia marketingului(Regula celor cinci ’R’ provenind de l cuvântul englezesc 

’right’)adică, ce poate fi vândut?; în ce cantitate?; la ce preţ?; unde?; cum?; 

CE UNDE CÂND CUM CINE 

materiale deplasare metode 

caracteristici 

frecvenţa 

traseu 

forţa de muncă 

mod de organizare 

cantităţi viteza echipamente 

destinaţie 

costuri 

Fig. 4.3 Probleme şi întrebări în logistica industrială şi comercială 

Întreprinderea modernă considerată şi analizată ca sistem este structurată în 

mai multe subsisteme printer care şi subsistemul logistic. Acest subsistem aflat în 

relaţii de interdependenţă cu toate celelalte subsisteme componente, aprovizionare, 

tehnologie, forţă de muncă, conducerea operativă a producţiei, pregătirea tehnică a 

fabricaţiei, desfacere, cuprinde totalitatea mijloacelor umane şi materiale, a metodelor 

şi concepţiilor prin care se acţionează pentru a realize, în mod fizic, toate operaţiile de 

fabricaţie, transport şi depozitare, permiţând să se asigure afluirea materialelor de la 

furnizori până la beneficiary, după ce acestea au suportat pe parcurs transformările 

necesare pentru a deveni preduse finite. 

S 

10 

S9 

S 

S 

3 

S5+S6 

S + 

5 

S 6 

S1 

S 

1 

S7 

S8 

S 4 

S 2 

Fig. 4.4.- Structura sistematică a unei întreprinderi industriale.S1- subsistemul 

aprovizionare tehnico-materială; S2- subsistemul tehnologic; S3- subsistemul forţei de 

muncă; S4 subsistemul conducerii operative a producţiei; S5- S6- subsistemul 

pregătirii tehnice a fabricaţiei; S7- subsistemul desfacerea producţiei; S8- subsistemul 

planificare tehnico- economică; S9- subsistemul logistic; S10- subsistemul financiarcontabil. 


126


În interiorul întreprinderii activitatea poate fi reprezentată printr-o reţea de 

legături reprezentând trecerea materiilor prime de la recepţie în depozit apoi de la un 

atelier la altul, depozitarea temporară a pieselor şi subansamblelor, transportul către 

depozitele de produse finite, depozitarea şi livrarea produselor. 

4.1.2. FUNCŢIUNILE SUBSISTEMULUI LOGISTIC 

În raport cu rolul său atât în interiorul întreprinderii cât şi ăn exteriorul său pot 

fi distinse trei funcţiuni asigurate de sistemul logistic al întreprinderii şi anume: 

• aprovizionarea unităţilor de producţie cu materii prime, semifabricate şi 

piese de schimb, adică transportul lor şi depozitarea înainte de a fi introduse 

în fabricaţie; 

• producţia, adică aprovizionarea secţiilor, ateloerelor şi punctelor de 

fabricaţie, depozitarea temporară a reperelor sau produselor în curs de 

circulaţie de la un atelier la altul sau de la o uzină la alta din aceeaşi unitate 

productivă; 

• distribuţia fizică a produselor finite, adică vehicularea acestora de la 

sfârşitul liniei de fabricaţie până la beneficiari la timpul şi în condiţiile în care 

acestea au fost solicitate. 

Sistemul logistic al unei întreprinderi al unei întreprinderi producătoare ca 

cuprinde: 

• modul de realizare a aprovizionării determinat de felul transportului 

(paletizare, containerizare etc.), frecvenţa loturilor, cheltuieli necesare 

• modul de depozitare al materiilor prime(semifabricate, repere,etc.) 

determinat de capacitatea depozitelor, amplasarea şi organizarea lor, modul de 

manipulare; 

• producţia propriu-zisă, în ceea ce priveşte: localizarea sortimentelor, 

cantităţile, capacităţile de producţie, amplasarea utilajelor şi organizarea 

manipulărilor interne, depozitarea temporară 

• totalitatea depozitelor proprii de produse finite, organizare, capacitate, 

amplasare 

• transporturi între depozite 

• reţeauade depozite regionale(baza de aprovizionare, depozite cu ridicata, 

depozite teritoriale de aprovizionare caracterizate prin: număr, localizare, 

capacitate, stocuri, modul de pregătire a comenzilor, zonele sau ramurile 

industriale pe care le servesc, etc.); 

• modul de realizare a distribuţiei determinat de: organizarea transporturilor 

în circuitele de livrare, tipul vehiculelor, mecanizarea manipulării; 

• beneficiarii determinaţi prin localizarea geografică, categoria 

sortimentelor, variaţia sezonieră, mărimea loturilor şi peridicitatea 

comandării, serviciul asigurat. 


127


1 

2 

4 

3 

5 

6 

7 

8 

. . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 

Fig. 4.6. Schema principalelor părţi componente ale unui sistem logistic 

1. Totalitatea furnizorilor determinaţi prin număr, localizare sortimente, cantităţi 

costuri etc. 

2. Modul de realizare a aprovizionării (paletizat, containerizat, frecvenţa loturilor 

etc.) 

3. Modul de depozitare determinat de capacitatea depozitelor, amplasarea şi 

organizarea lor 

4. Producţia propriu-zisă, capacităţi de producţie, depozitare internă 

5. Depozitele de produse finite 

6. Transporturi între depozite 

7. Reţea de depozite de aprovizionare-distribuţie 

8. Modul de realizare a distribuţiei 

9. Beneficiarii produselor 

Problema fundamentelă în constituirea unui asemenea sistem logistic integrat, 

care să cuprindă totalitatea acestor elemente constă în determinarea dimensiunilor 

optime şi localizarea principalelor unităţi producătoare, a atelierelor prelucrătoare sau 

auxiliare, a depozitelor şi organizării circuitelor de aprovizionare şi de livrare. 

Din punct de vedere al producţiei, este preferabil de a dispune de una sau două 

unităţi mari de producţie pentru un produs obţinându-se avantaje economice la scară 

mare, dar dacă o astfel de întreprindere trebuie să satisfacă necesităţile de 

aprovizionare, a unei zone mari, devine evident că volumul cheltuielilor efectuate cu 

distribuţia produsului vor creşte mult. 

Aceasta, deoarece, din punctul de vedere al distribuţiei este preferabil de a 

dispune de mai multe unităţi producătoare plasate în apropierea marilor centre 

consumatoare. 

Aceeaşi situaţie există şi în cazul depozitelor. 


128


Costul dotării şi exploatării unui mare depozit poate fi considerabil, dar 

permite organizarea livrării în cantităţi mari, utilizând raţional capacitatea mijloacelor 

de transport, şi obţinând tarife de transport mai reduse. Livrările se pot face de la acest 

depozit central, către depozitele teritoriale şi care pot realiza transportul de distribuţie 

într-o zonă mai redusă, în condiţiile unor cheltuieli minime. Dar, distribuirea directă a 

produselor la totalitatea beneficiarilor unei zone întinse, de la un depozit unic, devine 

foarte costisitoare. 

Rezolvarea unor astfel de situaţii, nu este de loc uşoară, de aceea trebuie 

procedat sistematic grupând şi etapizând problemele în funcţie de legăturile dintre ele. 

Problemele a căror rezolvare este urmărită în cadrul reţelelor logistice, se pot 

grupa în următoarele categorii: 

• prima categorie se referă pe de o parte la dimensionarea unităţilor de producţie 

şi depozitare, localizarea acestora, organizarea transporturilor între furnizori şi 

beneficiari, iar pe de altă parte, amplasarea stocurilor în depozite, a utilajelor 

şi posturilor de lucru; 

• a doua categorie se referă la stabilirea unei concepţii unitare de organizare a 

reţelelor de aprovizionare şi de distribuţie, analiza proceselor logistice prin 

metode adecvate atât pentru procesele tehnologice de manipulare prevăzute 

cât şi pentru circuitele integrate de la producători la beneficiari; 

• a treia categorie include stabilirea parametrilor sistemului logistic referitoare 

la cererea ce trebuie satisfăcută(tipuri, produse, cantităţi, eşalonare etc.), 

furnizori, amplasarea teritorială a uzinelor, numărul şi localizarea depozitelor, 

capacităţi de depozitare, organizarea transporturilor la toate nivelele etc. 

Rezolvarea acestor probleme presupune o cunoaştere temeinică a procedeelor 

tehnico-organizatorice în cadrul proceselor logistice, formarea unităţilor de 

încărcătură, paletizarea şi containerizarea, modul de depozitare, de construcţie a 

depozitelor, tehnologii de manipulare, depozitare şi transport, utilajele şi mijloacele 

de transport. 

4.2. DEFINIREA CONCEPTELOR DE DISTRIBUŢIE FIZICĂ ŞI 

LOGISTICĂ 

În perioada de început a încercărilor postbelice de definire a distribuţiei fizice, 

se înscrie perspectiva Asociaţiei Americane de Marketing asupra acestui domeniu. 

Definiţia propusă în 1948 considera că distribuţia fizică constă în “mişcarea şi 

manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la eel in care sunt 

consumate sau utilizate ". 

Printre primele tentative de definire a distribuţiei fizice, se inscrie si cea a lui 

Peter Drucker. In 1962, el afirma că distribuţia fizică este un alt mod de a denumi 

intregul proces de afaceri. "Poţi privi orice afacere - in particular o afacere de 

producţie - ca pe un flux fizic de materiale. Acest flux este intrerupt atunci cand tăiem 

sau modelăm materialul. Acestea sunt turbulenţe care intrerup fluxul [. . .]. Dar fluxul 

trece prin toate funcţiile şi toate stadiile, acesta fiind motivul fundamental datorită 

căruia nu este condus. Nu se incadrează in structura tradiţională a unei organizaţii 

funcţionale." 

Încă de la sfarşitul anilor '60 ai secolului XX, definirea distribuţiei fizice a fost 

marcată de abordările manageriale şi sistemice. Un exemplu este definiţia data de 

specialistul american Donald J. Bowersox. In viziunea sa, rnanagementul distribuţiei 

fizice poate fi definit ca responsabilitatea proiectării şi administrării sistemelor 

corporatiste, pentru controlul fluxului de materii prime şi produse finite. Principala 


129


implicaţie a acestei definiţii a fost contribuţia la promovarea unui nou concept, utilizat 

astăzi in mod frecvent, cel de sistem de distribuţie integrat. 

În SUA, National Council of Physical Distribution Management (NCPDM), 

asociaţie profesională fondată în 1962, a jucat un rol important in definirea distribuţiei 

fizice. De exemplu, conform versiunii din 1972 a definiţiei, distribuţia fizică este un 

termen care descrie integrarea a două sau mai multe activităţi, in scopul planificării, 

desfăşurării şi controlării unui flux eficient de materii prime, produse semifinite şi 

produse finite, de la punctul de origine la punctul de consum. Definiţia specifică 

faptul că aceste activităţi pot include, fără ca lista sa fie limitativă: tipul de servicii 

oferite clienţilor, previziunea cererii, comunicaţiile legate de distribuţie, controlul 

stocurilor, manipularea materialelor, prelucrarea comenzilor, serviciul postvânzare şi 

cel legat de piesele de schimb, alegerea amplasamentelor uzinelor şi depozitelor, 

cumpărările, ambalajul, mărfurile returnate, negocierea sau reutilizarea elementelor 

recuperabile, organizarea transporiului şi transportul efectiv al marfurilor, precum şi 

depozitarea şi stocarea. 

Există numeroase definiţii ale distribuţiei fizice. Majoritatea lor au multe 

puncte comune cu definiţia formulată de Philip Kotler, unul dintre cei mai cunoscuţi 

specialişti in domeniul marketingului, pe plan mondial. El a considerat că distribuţia 

fizică implică planificarea, realizarea şi controlul fluxului fizic al materialelor şi 

produselor finite, de la punctele de origine la punctele de utilizare, în vederea 

satisfacerii necesităţilor consumatorilor în condiţiile obţinerii de profit. Aceasta 

definiţie pune accentul pe urmatoarele aspecte: 

a. caracterul de proces al distribuţiei fizice, determinat de activităţile 

intercorelate de planificare, desfăşurare şi control al fluxului fizic al 

mărfurilor; 

b. obiectul distribuţiei fizice, care este reprezentat nu numai de produsele 

finite, ci şi de materiale; 

c. amploarea spaţială a distribuţiei fizice, care cuprinde intregul traseu de la 

punctele de origine la cele de utilizare; 

d. scopul operaţiunilor de distribuţie fizică şi concordanţa sa cu scopul dual al 

oricărei activităţi de marketing - satisfacerea necesităţilor clienţilor şi 

indeplinirea obiectivelor de profit ale firmelor. 

Vehiculat în paralel cu termenul distribuţie fizica, termenul logistică a fost 

definit de numeroşi specialişti, printre care James L. Heskett. In 1977, el consideră că 

procesul logistic înglobează ansamblul activităţilor implicate de fluxul produselor, 

coordonarea resurselor, şi debuşeelor, realizând un nivel dat al serviciului, la cel mai 

mic cost. 

În anul 1991, prestigioasa organizaţie profesională americană Council of 

Logistics Management (începand cu anul 1986, noua denumire a National Council of 

Physical Distribution Management din SUA) recunoştea importanţa unui nou concept, 

cel de logistică. În conformitate cu definiţia formulată de aceasta organizaţie, logistica 

este un proces care constă in planificarea, realizarea şi controlul fluxului şi stocării 

eficiente şi eficace a materiilor prime, produselor în curs de prelucrare, produselor 

finite şi informaţiilor conexe, de la punctul de origine la cel de consum, în scopul 

adaptării la cerinţele clientului. 

Printre atuurile definiţiei date de Council of Logistics Management se înscriu 

următoarele: 

a. trecerea de la conceptul de distribuţie fizică la cel de logistică, pentru a 

descrie fluxurile dintre operatorii canalelor de marketing; 


130


b. reflectarea necesităţii de a considera fluxul total de la punctul de procurare a 

materialelor la punctul final de distribuţie a produselor finite; 

c. considerarea informaţiilor ca o componentă a fluxurilor logistice; 

d. perspectiva managerială, care se referă la întregul proces decizional, de la 

etapa de planificare, până la cea de control, în condiţii de eficienţă şi 

eficacitate; 

e. importanţa acordată adaptării procesului logistic la cerinţele clienţilor. 

Totodată, o serie de specialişti consideră ca definiţia analizată are o serie de 

limite. Principalele argumente sunt următoarele: 

a. excluderea aparentă a serviciilor. Definiţia lasă impresia că se referă doar 

la fluxul bunurilor, deşi serviciile pot beneficia, la rândul lor, de avantajele 

unui bun management logistic sau se pot confrunta cu probleme logistice 

substanţiale. 

b. responsabilitatea logisticianului în domeniul producţiei. Conform 

definiţiei, responsabilitatea pare să se extindă la fluxul produselor în cadrul 

proceselor de producţie. În realitate, specialistul în activităţi logistice nu 

este implicat în procese de producţie detaliate, controlul produselor în curs 

de fabricaţie, programarea utilajelor sau controlul calităţii operaţiunilor de 

producţie. 

c. responsabilitatea privind activităţile de "întreţinere". Dintre activităţile 

unui logistician trebuie să fie exclusă activitatea de întreţinere inclusă în 

conceptul militar de logistică. El se va ocupa de fluxurile de mărfuri 

dinspre furnizori spre firma sa şi de la organizaţia sa la clienţi. 

Pe baza definiţiilor referitoare la domeniul logisticii mărfurilor, putem 

coincide că misiunea logisticianului constă în aducerea bunurilor şi serviciilor la locul 

potrivit, la timpul potrivit, în condiţiile cerute, precum şi în asiguarea celei mai mari 

contribuţii la profitul firmei. 

Încercările de delimitare a logisticii de canalele de distribuţie i-au determinat 

pe unii specialişti să facă apel la un nou concept, cel de canal logistic. Ei consideră că 

scopul principal al unui canal logistic este livrarea la timp a mărfurilor şi 

administrarea corespunzătoare a fluxului mărfurilor. Sunt puse astfel în evidenţă 

deosebirile dintre cele două tipuri de canale. În timp ce un canal de marketing 

facilitează tranzacţiile prin coordonarea produsului, preţului şi iniţiativei 

promoţionale, un canal logistic asigură disponibilitatea spaţială şi temporală a 

produselor şi serviciilor. În consecinţă, canalul logistic constituie sistemul major de 

asiguare a serviciului pentru clienţi. 

Se consideră că un canal logistic este un lanţ de evenimente care adaugă 

valoare. Totodată, valoarea reală nu este realizată până când sortimentul de produse 

nu este poziţonat fizic şi temporal şi nu are configuraţia corespunzătoare transferului 

de proprietate. 

Numai în cazul în care tranzacţiile desfăşurate în cadrul canalului întrunesc 

aprecierea, acceptarea, şi satisfacţia cumpărătorilor, este adăugată o valoare 

substanţială prin procesul logistic. 


131


4.3. LOGISTICA INTEGRATĂ ŞI LANŢUL DE APROVIZIONARE- 

LIVRARE 

Filozofia logisticii integrate promovează ca obiectiv principal şi raţiune a 

existenţei logisticii, oferirea utilităţilor de timp, loc şi posesie, la cel mai mic cost 

total posibil. În consecinţă, este absolut necesară desfăşurarea pe baze integrate a 

operaţiunilor corespunzatoare ariilor funcţionale logistice. Obţinerea de rezultate 

excelente in cadrul fiecarei arii funcţionale nu constituie o garanţie a excelenţei 

logistice pe ansamblul organizaţiei. Îmbunătăţirea nivelului de eficienţă şi 

eficacitate logistică al firmei presupune abordarea corelată a tuturor ariilor 

funcţionale, în vederea îndeplinirii obiectivelor unităţii strategice de afaceri. 

Iniţial, perspectiva integratoare a pus accentul pe intercorelarea 

componentelor interne ale sistemului logistic al firmei, cu scopul de a evita efectele 

suboptimizării performanţelor. Treptat, specialiştii au ajuns la concluzia ca o astfel 

de integrare este o condiţie necesară, dar nu suficientă pentru obţinerea succesului. 

Într-un mediu extern aflat în permanentă schimbare, caracterizat de sporirea 

intensităţii concurenţei, limitarea eforturilor de eficientizare a activităţii la mediul 

intern al firmei este o greşeală. Comportamentul integrator trebuie să se manifeste şi 

la interfaţa cu operatorii din aval şi amonte, pentru a-i viza pe clienţi şi pe furnizori. 

Armonizarea eforturilor proprii cu cele ale furnizorilor şi clienţilor este 

condiţia reuşitei fiecărei firme. Specialiştii au propus astfel un nou concept, cel de 

management al lanţului de aprovizionare-livrare. În esenţă, el se bazează pe 

corelarea eforturilor participanţilor din canalele de marketing - prin schimb de 

informaţii şi planificare comună - in vederea creşterii eficienţei şi competitivităţii. 

În prezent, mediul universitar şi de afaceri consideră logistica drept o 

resursă strategică a organizaţiei, o sursă de avantaje competitive. Pe plan 

internaţional, pentru tot mai multe organizaţii, logistica este o competenţă care 

conectează întreprinderea cu clienţii şi furnizorii ei, prin intermediul a două fluxuri 

intercorelate - fluxul mărfurilor şi cel al informaţiilor. 

Conţinutul conceptului de logistică este mult mai amplu şi mai complex 

decât cel al distribuţiei fizice. În fapt, distribuţia fizică este o componentă a 

logisticii. La nivelul unei întreprinderi producătoare, sistemul logistic include 

următoarele componente majore: 

a. distribuţia fizică. La interfaţa dintre furnizor şi clienţi, operaţiunile de 

distribuţie fizică asigură disponibilitatea produselor pentru clienţi. 

Obiectivele de marketing ale angrosiştilor şi detailiştilor sau aşteptările 

consumatorului/utilizatorului final sunt îndeplinite prin oferirea de utilităţi 

de formă, cantitate, timp şi loc. Distribuţia fizică include activităţi de 

transport, depozitare, gestiune a stocurilor, prelucrare a comenzilor 

clienţilor, ambalare, management al informaţiei etc. 

b. activităţile de susţinere a producţiei. Responsabilitatea logisticianului 

nu include desfăşurarea efectivă a întregului proces de producţie. 

Activităţile de . susţinere a producţiei se referă numai la fluxurile materiale 

din interiorul întreprinderii, între diferitele stadii ale procesului de 

producţie. Contribuţia logisticii în domeniul producţiei constă în asigurarea 

materialelor, componentelor, produselor în curs de prelucrare, în cantităţile 

necesare desfăşurării activităţilor de fabricaţie, în concordanţă cu 

programul de producţie stabilit. 


132


c. aprovizionarea. Activităţile de cumpărare (achiziţionare, procurare) a 

materiilor prime, materialelor, componentelor sau produselor finite 

necesare îndeplinirii obiectivelor firmei sunt operaţiuni de natură logistică. 

Componentă a sistemului logistic, aprovizionarea se referă la relaţiile ce se 

stabilesc între firmă şi furnizorii ei, respectiv nivelurile situate în amonte, în 

lanţul de aprovizionare-livrare. Aprovizionarea presupune, în afară de 

activitatea de cumpărare, activităţi de transport, gestiune a stocurilor, 

depozitare, manipulare, gestiune a informaţiei etc. 

Această perspectivă "tridimensională" a structurii sistemului logistic generează 

ideea conform căreia totalitatea celor trei componente logistice nu se regăseşte la 

nivelul altor organizaţii, în afară de întreprinderile producătoare. Motivul principal 

este legat de cea de-a doua componentă - cunoscută sub diverse denumiri, printre care 

"activităţi de susţinere a producţiei" şi "management al materialelor" - care include 

ansamblul activităţilor logistice desfăşurate în interiorul organizaţiei, pentru 

îndeplinirea obiectivelor acesteia. 

Aparent, în organizaţiile prestatoare de servicii, inclusiv în cadrul firmelor 

care au ca principal domeniu de activitate comerţul cu ridicata sau/şi cu amănuntul, 

sistemul logistic are doar două componente, respectiv cumpărarea şi distribuţia fizică, 

întrucât nu desfăşoară un "proces de producţie propriu-zis". Abordările conceptuale 

actuale, din domeniul managementului, nu susţin o astfel de interpretare 

"bidimensională" a logisticii. 

Specialiştii consideră orice organizaţie ca fiind un sistem de producţie, care 

transformă inputurile in outputuri. Inputurile sunt resursele umane, terenurile, 

echipamentele, clădirile, tehnologia, iar outputurile sunt bunurile şi serviciile destinate 

clienţilor. Procesul de transformare se întemeiază pe esenţa tehnică, ce reprezintă baza 

producţiei de bunuri sau servicii a unei organizaţii. Managementul zilnic al esenţei 

tehnice a organizaţiei este, de fapt, managementul operaţiunilor. Concept frecvent 

utilizat în prezent, managementul operaţiunilor este definit ca domeniu al 

managementului, care este specializat în producţia de bunuri şi servicii şi care 

utilizează instrumente şi tehnici speciale pentru rezolvarea problemelor de producţie. 

În consecinţă, managementul operaţiunilor vizează toate tipurile de 

organizaţii, fie producătoare fie furnizoare de servicii. În ciuda deosebirilor majore 

dintre ele, aceste organizaţii se confruntă cu probleme operaţionale similare, 

printre care: programarea activităţilor, obţinerea inputurilor necesare, asigurarea 

calităţii şi productivităţii. 

Pentru a reflecta această abordare focalizată asupra operaţiunilor, sintagma 

activităţi de susţinere a producţiei ar putea fi înlocuită de conceptul susţinerea 

operaţiunilor. Noul concept ar reprezenta ansamblul fluxurilor materiale şi 

informaţionale din interiorul organizaţiei, care au ca scop sprijinirea desfăşurării 

eficiente şi eficace a operaţiunilor, în conformitate cu obiectivele şi programele 

stabilite. 

Eficienţa logisticii presupune corelarea aprovizionării, activităţilor de 

susţinere a operaţiunilor şi distribuţiei fizice, activităţi desfăşurate în interiorul 

întreprinderii şi la interfaţa cu secvenţele din aval şi amonte, în cadrul canalelor de 

marketing . Integrarea celor trei arii este posibilă prin intermediul fluxului 

informaţional. Schimbul de informaţii în interiorul organizaţiei şi între firme 

facilitează planificarea şi controlul operaţiunilor zilnice. 

Cele trei arii logistice sunt părţi integrante ale procesului de creare a 

valorii. În esenţă, valoarea totală pentru client este ansamblul beneficiilor pe care 

acesta le aşteaptă de la un produs sau serviciu. Valoarea oferită clientului este 


133


diferenţa dintre valoarea totală pentru client şi costurile generate de evaluarea, 

obţinerea şi utilizarea produsului. 

Întreprinderea 

Fig. 1.1. - Sistemul logistic 

Operaţiunile logistice sunt corelate cu lanţul valorii, care constituie un 

instrument de identificare a unor noi modalităţi de creare a unei valori tot mai mari 

pentru client. În viziunea lui Michael Porter, lanţul valorii include două categorii de 

activităţi - cele primare şi cele de sprijin (susţinere). 

Activităţile primare sunt cele implicate de rnişcarea fizică a materiilor prime, 

materialelor şi produselor finite, de producţia de bunuri şi servicii, de marketing şi 

vânzări, precum şi de servicii. În rândul activităţilor primare sunt incluse următoarele: 

• logistica orientată spre interiorul firmei - care se referă la recepţie, 

manipularea materialelor, depozitare, controlul stocurilor, programarea 

mijloacelor de transport, returnările de mărfuri la furnizori; 

• producţia - transformarea inputurilor în forma finală a produsului, ceea ce 

presupune activităţi de asamblare, ambalare, întreţinere a echipamentelor, 

testare, administrarea unităţilor de producţie; 

• logistica orientată spre exteriorul firmei - care constă în distribuirea 

produselor finite şi cuprinde activităţile de depozitare şi rnanipulare a acestora, 

utilizare a mijloacelor de transport, prelucrare a comenzilor etc.; 

• marketingul şi vânzările - care presupune activităţile de publicitate, 

management al forţei de vânzare, stabilirea preţurilor, alegerea canalelor de 

distribuţie, dezvoltarea relaţiilor cu membrii din avalul canalelor de marketing 

etc.; 

• serviciile - respectiv menţinerea sau sporirea valorii produsului după vânzare, 

prin instalare, reparaţii, training, furnizarea de piese de schimb şi ajustarea 

produsului. 

Logistica "amonte" (orientată spre interiorul firmei) şi logistica "aval" 

(orientată spre exteriorul firmei) reprezintă activităţi primare în lanţul valorii. 

Activităţile de sprijin sunt cele care susţin activităţile primare şi se sprijină reciproc. 

Conform clasificării realizate de Porter, activităţile de sprijin sunt următoarele: 

• cumpărarea - achiziţionarea materiilor prime, furniturilor, altor rnateriale 

consumabile şi altor active; 

• dezvoltarea tehnologică - care se referă la "know how", proceduri şi inputuri 

tehnologice necesare în orice activitate a lanţului valorii; 


134


• managementul resurselor umane - respectiv selecţia, promovarea, evaluarea, 

motivarea personalului, dezvoltarea managementului, relaţiile de rnuncă; 

• infrastructura firmei - care constă în management general, planificare, 

finanţe, contabilitate etc. 

Sarcina oricărei organizaţii este de a examina costurile şi performanţele 

asociate fiecărei activităţi creatoare de valoare, în vederea realizării îmbunătăţirilor 

necesare. Logistica este o componentă a lanţului valorii, care are un potenţial 

substanţial de sporire a competitivităţii firmei pe piaţă. 

Aplicabilitatea conceptului de logistică depăşeşte domeniul întreprinderilor 

producătoare, fiind posibilă utilizarea sa de firmele angrosiste, detailiste etc. Structura 

sistemului logistic în distribuţia cu ridicata şi/sau cu amănuntul diferă însă în raport cu 

cea specifică întreprinderilor producătoare. Prin operaţiuni logistice specifice, aceste 

firme creează, la rândul lor, o valoare semnificativă pentru clienţi. De asemenea, 

relevanţa conceptului de logistică nu este afectată de natura mărfurilor oferite: bunuri 

de consum, bunuri de uz industrial sau servicii. 

Ultimul deceniu al secolului XX a fost marcat de o schimbare radicală a 

filozofiei afacerilor. Dezvoltarea relaţiilor pe termen lung cu operatorii cheie din 

canalele de marketing (furnizori, clienţi, distribuitori), soluţiile care satisfac 

deopotrivă interesele furnizorului şi clientului, valoarea "pe viaţă" a clientului fidel, 

parteneriatul şi reţelele de firme au devenit elemente de referinţă pentru practica de 

marketing şi logistică a organizaţiilor performante. Concurenţa începe să se desf - 

ăşoare nu între companii individuale, ci între reţele de firme. 

Importanţa relaţiilor de colaborare dintre firme sporeşte considerabil, ceea ce 

conduce la promovarea ideii de parteneriat între operatorii din canalele de marketing. 

Obţinerea rezultatelor pozitive vizate de părţi, în cadrul relaţiilor interorganizaţionale 

de parteneriat, este condiţionată însă de îndeplinirea următoarelor criterii de bază: 

• excelenţa individuală - fiecare participant are o contribuţie de valoare la 

relaţia înterfirme, aportul său fiind bazat pe punctele forte proprii; 

• importanţa - relaţia de parteneriat trebuie să aibă un rol hotărâtor în 

îndeplinirea obiectivelor strategice pe termen lung ale fiecărui participant; 

• interdependenţa - viabilitatea relaţiei depinde de existenţa unei 

complementarităţi între parteneri, pentru a face posibil ceea ce ei nu pot 

realiza în mod individual; 

• investiţiile - implicarea fiecărei părţi este de lungă durată şi presupune 

alocarea de resurse financiare şi alte tipuri de resurse; 

• informaţia - schimbul permanent de informaţii în ambele sensuri este o 

condiţie a reuşitei acţiunilor desfăşurate pentru îndeplinirea obiectivelor 

comune ale partenerilor; 

• integrarea - între organizaţiile partenere se stabilesc legături la diferite 

niveluri, pentru a face posibilă comunicarea şi colaborarea; 

• instituţionalizarea - responsabilităţile partenerilor sunt specificate în mod 

clar, într-o formă oficială, care să răspundă intereselor pe termen lung ale 

părţilor; 

• integritatea - adevăratele relaţii de parteneriat presupun din partea fiecărei 

firme participante, un comportament care să justifice încrederea reciprocă şi 

să faciliteze realizarea obiectivelor propuse. 


135


Avantajele cooperării cu clienţii şi furnizorii, în cadrul lanţului de 

aprovizionare-livrare deschid noi perspective pentru dezvoltarea logisticii mărfurilor 

şi reconsiderarea aportului ei în procesul de creare a valorii. 

Mixul activităţilor logistice 

Îndeplinirea misiunii logistice de asigurare a bunurilor sau serviciilor solicitate 

la momentul şi locul potrivit, în condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul firmei 

presupune desfăşurarea unui ansamblu de operaţiuni intercorelate, care constituie 

mixul activităţilor logistice. 

Activităţi de bază şi activităţi de susţinere 

Importanţa şi conţinutul efectiv al mixului activităţilor logistice sunt 

determinate de o mare diversitate de factori. Printre cei mai semnificativi se înscriu : 

a. obiectul de activitate al firmei. În cazul organizaţiilor producatoare, 

mixul logistic este adesea mai complex în comparaţie cu cel specific 

firmelor angrosiste şi detailiste, în privinţa activităţilor de susţinere a 

producţiei/ operaţiunilor. 

b. gradul de implicare în activităţi logistice. În sectorul distribuţiei cu 

ridicata, de exemplu, există angrosişti cu funcţii complete, care 

îndeplinesc o gamă largă de funcţii tranzacţionale, logistice şi de 

facilitare. Spre deosebire de aceştia, operatorii cunoscuţi sub denumirea 

de broker nu au alt rol decât cel de a facilita tranzacţiile dintre furnizorii 

şi clienţii potenţiali, de a identifica parteneri şi oportunităţi de afaceri. În 

consecinţă, brokerii nu participă la fluxul fizic al produselor şi nu deţin 

stocuri de mărfuri. În plus, numeroase firme se concentrează asupra 

activităţilor de bază (de exemplu, asupra producţiei), pentru care deţin 

experienţa şi resursele necesare, preferând ca, pentru operaţiunile 

logistice, să apeleze la firme specializate (de exemplu, pentru activităţi 

de . transport, depozitare etc.). 

c. tipul şi gama de mărfuri oferite. În domeniul serviciilor, diversitatea şi 

amploarea operaţiunilor logistice poate fi uneori mai restrânsă faţă de 

domeniul bunurilor de consum sau industriale. În plus, firmele cu un 

portofoliu diversificat de produse şi servicii trebuie să îşi adapteze sistemul 

logistic la particularităţile fiecărui tip de produs, de exemplu în ceea ce 

priveşte condiţiile de depozitare şi manipulare, ambalarea, transportul etc. 

4.4. SISTEMUL LOGISTIC INTEGRAT 

Ponderea în costurile sistemului logistic constituie un alt criteriu de 

diferenţiere a activităţilor. Analiza componentelor sistemului logistic se poate astfel 

baza nu numai pe criteriul prezentat anterior, al contribuţiei la outputurile logistice, ci 

şi pe criteriul inputurilor. 

În ţările dezvoltate economic se realizează cercetari selective periodice, care au ca 

scop cunoaşterea evoluţiei costurilor logistice pe total şi pe activităţi. În SUA, în 

1994, de exemplu, crearea de valoare în domeniul logistic a generat costuri de 730 

miliarde de dolari, respectiv 10% din produsul naţional brut. Structura costurilor 

totale logistice a fost următoarea: costuri de transport 58,2%, costuri de menţinere a 


136


stocurilor 37,9% şi costuri administrative 3,9%. Un sondaj anterior, efectuat în rândul 

principalelor ţări din Uniunea Europeană, a identificat următoarea structură a 

costurilor logistice totale: costuri de transport 41%, costuri legate de stocuri 23%, 

costuri de depozitare 21% şi costuri administrative 15%. 

Reducerea costurilor pe care le implică oferirea unui anumit nivel de servire a 

clienţilor devine o prioritate pentru creşterea productivităţii şi profitabilităţii logistice. 

Aparent, cele mai adecvate decizii sunt cele care minimizează cheltuielile care au cea 

mai mare pondere în costurile totale logistice. Principala sursă de sporire a 

profitabilităţii ar fi diminuarea drastică a costurilor de transport, urmată de scaderea 

costurilor generate de menţinerea stocurilor. Acest raţionament economic, la prima 

vedere imbatabil, nu permite obţinerea efectelor maxime aşteptate. 

Specialiştii în domeniul logistic propun o abordare bazată pe conceptul de 

logistică integrată. Experienţa deceniilor anterioare susţine această perspectivă. 

Divizarea funcţională, specifică majorităţii firmelor, pe plan internaţional, până în 

deceniul al şaptelea al secolului XX (dar şi multor firme de pe piaţa romanească 

actuală), a condus la o suboptimizare logistică. Activităţile erau privite fragmentar, 

fiind considerate în mod individual. Operaţiunile de distribuţie fizică se aflau în 

sarcina diferitelor compartimente ale întreprinderii. Adesea, responsabilitatea 

depozitării materiilor prime şi produselor în curs de fabricaţie revenea 

compartimentului de producţie. Prelucrarea comenzilor primite de la clienţi se realiza 

în compartimentul de contabilitate, iar transportul mărfurilor de compartimentul 

comercial. Fluxurile informaţionale erau marcate de un grad înalt de dispersare a 

responsabilităţilor şi de lipsa unei coordonari unitare, ceea ce afecta profitabilitatea 

logistică. 

Abordarea fragmentară a influenţat negativ îndeplinirea misiunii logistice. 

Efectele s-au concretizat în conflicte între compartimentele firmei care desfăşurau 

diferitele activităţi logistice sau alte activităţi, în costuri tot mai mari şi decalaje între 

serviciul logistic oferit de furnizor şi cel aşteptat de clienţi. Practicienii au constatat 

apariţia unor conflicte intraorganizaţionale, printre care se includ cele dintre: 

a. gestiunea stocurilor şi transport. Accelerarea circulaţiei mărfurilor, unul 

dintre obiectivele majore ale gestiunii stocurilor, presupune reducerea 

stocului mediu din spaţiile de depozitare. Impactul direct asupra activităţii 

de transport constă în creşterea numărului şi frecvenţei deplasărilor la 

furnizori, respectiv în sporirea costurilor de transport. 

b. depozitare şi transport. Diminuarea costurilor generate de spaţiile de 

depozitare proprii sau închiriate, prin renunţarea la unul sau mai multe 

depozite şi menţinerea unui centru de distribuţie, poate conduce, în 

condiţiile aceluiaşi volum de activitate şi aceleiaşi pieţe tintă, la creşterea 

cheltuielilor de transport. Implicit, reducerea cheltuielilor de transport, 

prin apropierea de piaţa ţintă şi mărirea numărului punctelor de 

depozitare, poate avea efecte adverse. 

c. ambalarea de protecţie, transport şi depozitare. Decizia de scădere a 

cheltuielilor cu ambalarea de protecţie a mărfurilor poate afecta calitatea 

produselor în cursul operaţiunilor de transport şi depozitare. În plus, 

folosirea unor materiale de ambalare mai ieftine şi mai putin rezistente 

sau renunţarea la ambalaje pot genera cheltuieli suplimentare mai mari 

decat economiile obţinute. Motivele pot fi, de exemplu, imposibilitatea 

utilizării paletelor care facilitează stocarea sau dificultăţile de depozitare 

pe verticală a produselor. 


137


d. transport şi marketing. Reducerea cheltuielilor de transport, prin 

expedierea unor cantităţi mari de produse şi utilizarea mai bună a 

capacităţii mijloacelor de transport, poate avea ca efect secundar 

creşterea intervalului de timp necesar pentru onorarea comenzilor 

fiecărui client. Această stare de fapt se află în contradicţie cu obiectivele 

urmărite de specialiştii de marketing, de a oferi un serviciu rapid şi sigur 

fiecărui client, conform particularităţilor cererii sale. 

e. gestiunea stocurilor şi marketing. Creşterea nivelului de servire, ca 

rezultat al preocupării specialiştilor de marketing ai firmei de a spori 

gradul de satisfacere a cerinţelor clienţilor, se repercutează asupra 

costurilor de menţinere a produselor în stoc. Efectul deciziilor de 

marketing se concretizează într-un volum al stocurilor care permite 

onorarea oricărei comenzi a clienţilor. 

f. gestiunea stocurilor şi producţie. Avantajele economiilor de scară îi 

determină pe specialiştii în domeniul producţiei să prefere loturile de 

fabricaţie de mari dimensiuni, care permit scăderea relativă a costurilor. 

În domeniul logistic, această opţiune poate determina o creştere 

inacceptabilă a costurilor legate de menţinerea produselor în stoc, în 

cazul în care vânzarea produselor este lentă sau în situaţia în care 

volumul producţiei nu a fost fundamentat pe baza unei estimări adecvate 

a cererii pieţei. Totodată, obiectivul de scădere a costurilor datorate 

stocurilor de sigurantă, în cazul materiilor prime şi materialelor, poate 

influenţa negativ producţia, prin generarea unor discontinuităţi în fluxul 

inputurilor necesare procesului de fabricaţie, atunci când furnizorii nu 

respectă programul livrărilor. 

Minimizarea cheltuielilor implicate de desfăşurarea unei anumite activităţi 

logistice poate avea consecinţe nedorite în privinţa eficienţei altor operaţiuni 

logistice sau activităţi ale firmei. Pentru a evita suboptimizarea, este necesară 

considerarea interrelaţiilor dintre activităţile respective. În consecinţă, cele mai 

eficiente decizii sunt cele care urmăresc rezultatul total, pe ansamblul organizaţiei, 

nu rezultatul individual, pe fiecare activitate logistică. Pentru a sublinia importanţa 

acestei perspective, o serie de specialişti au propus conceptul de distribuţie totală. 

Cel mai frecvent concept aplicat de logisticieni este totuşi cel de cost total. În 

vederea obţinerii echilibrului dorit, în ecuaţia costului total, sunt considerate de 

specialişti, costurile tuturor activităţilor logistice. Demarcarea unei "frontiere" logistice 

nu este dezirabilă. Este necesară corelarea costului activităţilor logistice cu cel al altor 

activităţi desfăşurate în firmă (de exemplu marketing şi producţie). 

În măsura în care poiitica organizaţiei se bazează pe managementul lanţului de 

aprovizionare-livrare, perspectiva costului total va căpăta noi dimensiuni. Costurile 

oricărei organizaţii vor fi afectate de politica de aprovizionare a firmelor cliente şi de 

politica de livrări a furnizorilor. În aceste condijii, limitele sistemului se extind pentru a 

include mai mult decât propria organizaţie. 

Conceptul de cost total poate fi aplicat la nivelul sistemului logistic, la nivelul 

sistemului tuturor activităţilor firmei sau la nivelul relaţiilor cu firmele din amonte şi 

din aval, în cadrul canalului de marketing. Rămâne la latitudinea fiecărei firme să 

decidă care este cea mai convenabilă şi relevantă abordare. Factorii care influenţează 

alegerea sunt numeroşi. Printre ei se înscriu: particularităţile cererii de pe piaţa ţintă, 

obiectivele companiei, priorităţile firmei în domeniul logistic, tipul relaţiilor cu 

furnizorii şi clienţii (tranzacţionale sau de parteneriat), puterea proprie de negociere în 

comparaţie cu cea a altor operatori ai lanţului de aprovizionare-livrare, intensitatea 


138


concurenţei din partea altor reţele de firme (create în baza unor relaţii de parteneriat) 

care actionează pe aceeaşi piată, gradul de integrare verticală a activităţilor firmei 

proprii. 

4.5. GESTIUNEA LANŢULUI LOGISTIC: MIJLOC DE CREARE A 

VALORII ADĂUGATE 

INTRODUCERE 

Astăzi, departamentele logistice sunt prezente în organigramele a numeroase firme 

mari din Europa, Marea Britanie şi SUA, alături de departamentele de marketing, 

producţie şi finanţe însă, în ciuda creşterii aparente a importanţei logisticii în structura 

organizatorică, mulţi directori executivi percep încă simplist rolul logisticii, 

considerând că această activitate consta numai în livrarea produsului corespunzător la 

locul potrivit, la timpul potrivit şi cu cel mai mic cost posibil. 

Nu este deloc surprinzător că directorii executivi au o asemenea percepţie limitată 

asupra logisticii. Specialiştii din departamentele de logistică au fost atât de obsedaţi de 

propria activitate şi de bunul mers al departamentului lor, încât au uitat să se informeze 

în legătură cu impactul deciziilor lor asupra rentabilităţii şi a valorii adăugate a produselor 

şi serviciilor firmei. Ei vor trebui să-.şi convingă superiorii că logistica definită ca 

procesul de gestionare strategică a achiziţionării, deplasării şi depozitării materialelor, 

semifabricatelor şi produselor finite (alături de fluxurile informaţionale corespunzătoare 

acestor procese) în interiorul firmei şi al canalelor de marketing, cu scopul satisfacerii 

comenzilor cu cele mai mici costuri pentru firmă — creează valoare adăugată şi poate 

juca un rol vital în creşterea profiturilor firmei. 

Numai prin conectarea tuturor activităţilor logistice direct la planurile strategice ale 

firmei managerii logisticieni vor putea lucra eficient în sprijinul strategiei firmei pentru a 

obţine avantajul competitiv. 

4.5.1. VALOAREA ADĂUGATĂ 

Valoarea reprezintă suma de bani pe care clientul este dispus să o plătească 

pentru produsele sau serviciile furnizate de o firmă. Valoarea adăugată reprezintă 

diferenţa dintre ceea ce plăteşte clientul şi costul suportat de firma pentru furnizarea 

produsului sau a serviciului. Firmele care încearcă să determine costurile asociate 

furnizării produselor şi serviciilor trebuie să aibă în vedere două concepte de bază ale 

managementului distribuţiei: 

1. Cât de multă valoare este adăugată produsului pe măsură ce acesta se deplasează 

în interiorul canalului de distribuţie, de la furnizor la consumator? 

2. Cât de mult îl costă pe furnizor o astfel de valoare adăugată (la fiecare nivel)? 

Figura următoare ne prezintă etapele parcurse de un produs, de la procurarea de 

materii prime şi până la achiziţionarea lui de către consumator, ridicând totodată doua 

probleme: cine oferă serviciul şi care sunt atribuţiile celor două părţi? Managerii 

logisticieni trebuie să identifice activităţile care creează valoare adăugată şi care permit astfel 

o diferenţiere a produselor realizate de firma lor faţă de cele ale concurenţilor. 


139


Preţ de 

vânzare 

cu amănuntul 

Comercializare, Intermediari (PVA) 

depozitare, 

detailisti, 

vânzare... 

magazine proprii,... 

Preţul de 

Divizarea loturilor, Intermediari comercializare 

preluarea comenzilor, angrosişti, standard (PCS) 

transportul, depozite,... „Discount” 

încasarea banilor,... 

Valoarea adăugată: 

reuşim să o Deplasarea în vrac... Transport 

gestionăm 

corespunzător 

pentru fiecare Testarea pieţei, 

client în parte? publicitate, Marketing 

promovare, 

planificare, control... 

Investiţii, planificare, 

prelucrare, calitate, 

procurare... 

Producţie 

Preţ de 

producţie 

(bunuri 

produse) 

Aprovizionarea cu 

materiale 

CINE OFERĂ SERVICIUL CE FACE FIECARE? 

Figura - Adăugarea valorii în lanţul logistic 

Diferenţierea şi avantajul competitiv 

Multe firme sunt capabile să-şi diferenţieze semnificativ propriile produse sau 

servicii de cele oferite de concurenţii lor. O dată cu creşterea complexităţii produselor, 

este mai uşor să oferi un produs diferit de al concurenţei, dar este mai dificil să-1 faci pe 

client să perceapă această diferenţă. Dacă clientul nu va vedea diferenţa, ea nu va exista şi 

pe piaţă prin urmare, nu va aduce avantajul scontat. 

Firmele de succes tind să se diferenţieze în special prin elemente care prezintă 

importanţă pentru clienţii lor. Adesea, elemente abstracte cum ar fi reputaţia pe care şi-o 

creează firma prin sprijinul acordat produsului, prin calitate sau servicii, sunt singurele 

avantaje percepute de clienţi. Evident, există multe ocazii favorabile pentru logisticieni 


140


de a pune accentul pe acele diferenţe preţuite de clienţi, care să le permită obţinerea unui 

avantaj competitiv. 

Costul informaţiei a fost unul dintre puţinele costuri care s-au redus pe parcursul anilor 

'80. Revoluţia în tehnologia informaţională oferă logisticii posibilitatea de a utiliza 

sistemele bazate pe tranzacţii, precum si pe cele de sprijin al luării deciziilor ca pe o sursă 

de diferenţiere concurenţială şi ca pe o modalitate de creştere a cotei pe piaţa. De 

exemplu, gestionarea materiilor prime prin utilizarea schimburilor electronice de date 

(SED) între firmă si furnizorii cheie poate aduce reduceri substanţiale de costuri. Tot 

astfel, utilizarea SED între producător şi client poate oferi economii legate de 

constituirea stocurilor şi de timpul de executare a comenzii menite să întărească poziţia 

competitivă aclientului. Împărţirea avantajelor legate de valoarea adăugată în 

interiorul canalului de distribuţie permite crearea unui spirit de parteneriat, eliminând 

semnificativ costurile clienţilor şi ridicând bariere de intrare pe piaţă împotriva 

concurenţilor. 

4.5.2. ADĂUGAREA VALORII ÎN INTERIORUL CANALULUI DE DISTRIBUŢIE 

Produsele ajung la clienţi pe diverse căi, adesea prin distribuitori sau alţi 

intermediari, în aceste cazuri, clienţii sunt adesea mult mai loiali faţă de distribuitori 

decât faţă de producători. De exemplu, un distribuitor din SUA a luat decizia de a stoca în 

propriile depozite o gamă largă de produse de construcţie navală (hublouri pentru 

vapoare, trape, uşi etc). Iniţial, aceste produse puteau fi obţinute numai de la 

producători, prin comanda specială, într-un interval cuprins între patru şi şapte 

săptămâni, în funcţie de numărul de comenzi pe care producătorii trebuiau să le 

satisfacă. Clienţii au apreciat disponibilitatea imediată a mărfii în depozitele distribuitorilor, 

fiind pregătiţi să plătească o sumă de bani suplimentară pentru această 

facilitate. Drept rezultat al acestei decizii, distribuitorul aprovizionează acum profitabil 

piaţa la nivel naţional, în timp ce producătorii beneficiază de o cerere mai uniformă. 

Dat fiind faptul că distribuitorii pot fi factori puternici de diferenţiere şi influenţă, 

firmele trebuie să înveţe cum să-şi facă din reţeaua de distribuitori un aliat de încredere. 

Distribuitorii care simt că se afla într-o relaţie de parteneriat cu furnizorii lor, pot 

influenţa clienţii să cumpere un anumit produs. Pe scurt, distribuitorii pot realiza 

diferenţierea produsului. 

În anumite situaţii imaginea mărcii unui produs este atât de puternică, încât 

distribuitorul nu are altă opţiune decât să ofere ceea ce solicită clientul. Alteori, 

produsul solicitat este unicat. Cel mai adesea, însă, clientul va fi influenţat de 

calitatea serviciilor oferite în trecut si de relaţia cu distribuitorul, în aceste situaţii, 

distribuitorul creează valoarea adăugată prin promovarea produsului furnizorului. 

Departamentele de logistică au contacte mult mai frecvente cu distribuitorii decât 

departamentele de vânzări sau de marketing. Datorită interacţiunii lor cu 

distribuitorii şi cu alţi intermediari, ele au ocazia unică de a oferi serviciile apreciate de 

distribuitori, întărind în acest fel relaţia de parteneriat între cele două părţi. 

Activităţile cum sunt cele prezentate în figura 4.5.2. trebuie luate în considerare 

datorită impactului lor potenţial asupra distribuitorilor si clienţilor. Puţinele resurse 

logistice ale companiilor trebuie direcţionate spre acele activităţi apreciate de clienţi, 

care aduc valoare adăugată si determină astfel avantajul competitiv pentru firmă. 

Concluzii 

Managerii logisticieni de succes ai anilor '90 vor fi aceia care vor avea o viziune de 

ansamblu asupra planurilor strategice ale propriei companii şi vor înţelege rolul 


141


logisticii în reuşita acestor planuri. Managerii logisticieni vor coopera cu 

departamentele de marketing, producţie şi financiare pentru a identifica tipurile de 

activităţi care adaugă valoare produselor şi serviciilor firmei lor. 

Provocările pentru logistica anilor '90 sunt multe şi variate. Un lucru totuşi este cert: 

logistica va avea un rol strategic semnificativ în obţinerea avantajului competitiv de 

către firme în condiţiile de concurenţă de pe piaţa globală. Pentru a răspunde acestor 

provocări, managerii logisticieni vor trebui să-si dezvolte noi deprinderi să-şi 

convingă superiorii despre însemnătatea logisticii şi să asigure acel nivel de servicii 

care să fie apreciat de clienţii firmei. 

La FIECARE NIVEL al distribuţiei trebuie să luăm în considerare: 

1. Cine ia deciziile de reaprovizionare: cantitatea de produse, frecvenţa şi 

programarea, cine se ocupă de aprovizionare. 

2. Ce gamă de produse este transportată/manipulată? 

3. Programarea livrărilor, primirea comenzilor şi manipularea livrărilor. 

4. Produsele depozitate: - disponobile în stoc 

- suficienţa stocului, rotaţia stocului, 

condiţiile de stocare 

- stocarea sezonieră 

5. Apropierea de piaţă; acoperirea pieţei potenţiale. 

6. Divizarea loturilor. 

7. Primirea şi procesarea comenzii. 

8. Selecţionarea, împachetarea şi încărcarea produselor. 

9. Livrarea: programare / frecvenţă / rută. 

10. Administrarea comenzilor: facturi, extrase de cont. 

11. Controlul creditului: seriozitatea clientului; limitele creditului; condiţiile de 

creditare / finanţare; colectarea banilor şi stimulente. 

12. Administrarea preţurilor: modificări de preţuri, valoarea reducerilor de preţ, 

influenţa factorilor de timp. 

13. Vânzarea, promovarea, activităţile promoţionale, sondarea vânzării şi a 

reprezentării. 

14. Relaţiile cu clientul: - Reprezentare 

- Administrarea garanţiilor 

- Schimbări aduse produsului, stabilirea 

preţului 

- Performanţa produsului 

- Suport tehnic - în oameni şi materiale 

15. Informaţii de piaţă: - Acţiunile concurenţilor 

- Performanţele în respectiva ramură şi în 

domeniul vânzărilor / stocării / 

disponibilităţii produsului 

- Rapoarte asupra produsului şi utilizatorului 

său 

- Noi oportunităţi 

16. Ce reduceri / majorări de preţuri trebuie aplicate? Sunt ele obişnuite pentru 

respectivul domeniu de activitate? Sunt corespunzătoare serviciului? Ar trebui făcut mai 

mult? 


142


17. Cât de important este produsul nostru pentru ei? Cât de importanţi sunt ei 

pentru noi? 

Figura 4.5.2. - Cine adaugă valoare? 

4.6. RENTABILITATEA ŞI LOGISTICA 

INTRODUCERE 

Activitatea logistică a înregistrat o revoluţie „liniştită” pe parcursul ultimilor 10 ani. 

Natura fundamentală a disciplinei s-a schimbat, ca şi rolul pe care logistica îl are în 

strategiile corporaţiilor de succes. 

Reducerea costului de producţie şi distribuţie a produselor, odată cu îmbunătăţirea 

calităţii şi a serviciilor oferite clienţilor, constituie un obiectiv al majorităţii directorilor 

de firmă. Îmbunătăţirile vizibile în domeniul costurilor, calităţii şi serviciilor sunt 

esenţiale în condiţiile de concurenţă de pe piaţă în zilele noastre. În economia tot mai 

globalizată din prezent, asemenea îmbunătăţiri determină adesea supravieţuirea unei 

firme. 

Presiunea exercitată de un mediu în care doar, „cei mai bine adaptaţi supravieţuiesc” 

obligă din ce în ce mai multe firme să examineze, să restructureze şi redirecţioneze 

acţiunile pentru a obţine avantajul competitiv. Logistica, adesea trecută cu vederea în 

cadrul procesului, poate fi vitală în implementarea strategiilor de integrare şi diferenţiere 

care să creeze acest avantaj. 

În acest capitol vom analiza un proiect de cercetare derulat pe mai mulţi ani, proiect 

în care au fost implicaţi şi autorii prezentei lucrări. Studiul desfăşurat pe trei etape, şi 

sponsorizat de Consiliul de Management al Logisticii şi de Asociaţia Naţională a 

Contabililor din Statele Unite, a culminat cu apariţia, în 1987, a cărţii „Rentabilitatea şi 

logistica” (Corporate Profitability and Logistics). 

Din ce în ce mai mulţi directori de rang superior conştientizează importanţa 

logisticii pentru succesul strategiilor companiei. În cazul firmelor analizate în acest 

studiu, am descoperit că eficacitatea logisticii le-a permis să transforme o activitate 

considerată în mod tradiţional „o funcţie de serviciu” într-o resursă strategică, cu o 

contribuţie însemnată pentru cota de piaţă şi profitabilitatea firmei. 

Există o mulţime de factori care transformă operaţiile logistice în operaţiuni de 

maximă importanţă. Fiecare firmă are propriile sale metode de a spori eficienţa 

operaţiilor sale logistice. Totuşi am identificat zece principii de baza comune tuturor 

departamentelor de logistică eficiente, principii pe care le vom descrie mai târziu. Când 

sunt aplicate împreună, aceste principii creează premisele pentru desfăşurarea cu succes a 

activităţii logistice, permiţând firmelor să obţină întregul profit potenţial. 

Puţini directori sunt complet satisfăcuţi de rezultatele departamentului de logistică din 

firma lor. În fiecare caz, ei consideră că există unul sau mai multe principii care merită o 

atenţie suplimentară (această dorinţă continuă de îmbunătăţire este o trăsătură importantă 

care face diferenţa între „învingători" şi restul participanţilor în competiţia logistică). 


143


4.6.1. ROLUL LOGISTICII ÎN CADRUL FIRMELOR PROFITABILE 

Din cauza schimbărilor majore din industrie, au apărut diferenţe între firme în 

ceea ce priveşte percepţia asupra logisticii. Totuşi, directorii executivi au început să se 

intereseze din ce în ce mai mult de potenţialul pe care îl are distribuţia/logistica în 

sporirea profitului total al firmei. Acest lucru este dovedit şi de comentariile unui 

director executiv care conduce o companie clasata între primele 200 de companii 

americane, în clasamentul realizat de revista Fortune: 

...Acum ştiu ce poate face distribuţia fizică pentru economisirea banilor. Spuneţi-mi ce 

poate face pentru sporirea profiturilor, pentru creşterea cotei de piaţă a firmei, pentru 

îmbunătăţirea fluxului de bani, pentru câştigarea de noi pieţe, pentru introducerea de noi 

produse şi pentru a mă ajuta să obţin sprijinul acţionarilor şi al Consiliului de administraţie... 

Să observăm că directorul executiv s-a întrebat dacă logistica poate face ceva 

important pentru creşterea rentabilităţii şi dacă da, ce? Logistica va avea în mod sigur o 

importantă contribuţie la creşterea profitabilităţii dacă i se va acorda un rol sporit în 

cadrul firmei. 

Conceptul lanţului de valoare 

În lucrarea „Avantajul competitiv: Crearea şi susţinerea unei performanţe 

superioare” Competitive Advantaje: Creating and Sustaining Superior Performance, 

Michael Porter descrie modul în care o firmă poate (şi trebuie) să pună în practică 

strategiile globale pe care le elaborează (deţinerea poziţiei de lider în domeliiul 

costurilor, diferenţierea, accentul pe o anumită problemă). Mai precis, Porter pune 

următoarele întrebări: Cum obţine o firmă un avantaj semnificativ în domeniul 

costurilor? Cum se poate diferenţia de concurenţi? Cum poate sa aleagă un segment de 

piaţă astfel încât să-şi sporească avantajul competitiv? Cum şi când poate o firma să 

obţină un avantaj competitiv atunci când concurează în sectoare de activitate 

complementare pe baza unei strategii coordonate? Cum este abordată noţiunea de 

nesiguranţă în încercarea de obţinere a avantajului competitiv? 

Cum îşi poate apăra o firmă poziţia competitivă? Porter susţine că avantajul 

competitiv derivă din valoarea pe care firma o creează pentru clienţii săi. Valoarea poate 

lua forma vânzării unui produs sub preţul concurenţei sau se poate manifesta prin 

oferirea unor avantaje unice care sa compenseze preţul ridicat al produsului. Porter a 

folosit un instrument denumit „lanţul valorii” pentru a împărţi cumpărătorii, furnizorii 

şi firma pe activităţi distincte, dar interdependente, care produc valoarea. Conceptul 

lanţului valorii poate fi utilizat pentru a identifica şi a înţelege sursele specifice de avantaj 

competitiv şi modul în care ele se raportează la valoarea percepută de cumpărător. 

Explicând conceptul de lanţ al valorii, Porter ne oferă o modalitate sistematică de 

examinare a activităţilor desfăşurate de o firmă şi de explicare a modului în care ele 

interacţionează. Lanţul valorii este, într-adevăr, un concept, dar el este în acelaşi timp şi 

un instrument practic pentru determinarea modului în care trebuie susţinut avantajul 

competitiv în condiţiile creşterii concurenţei pe piaţa. 

Cum ne ajută teoria lanţului valorii să determinăm rolul logisticii în cadrul firmelor 

profitabile? În primul rând, conceptul recunoaşte modul în care funcţia logistică se 

integrează activităţii derulate de firmă. În figura următoare, în care prezentăm teoria lui 

Porter puţin adaptată, observaţi că logistica cuprinde două din cele cinci activităţi 


144


primare care adaugă valoare produsului (sau serviciului). Credem că Porter este 

primul specialist care a recunoscut acest proces şi a făcut legătura între el şi avantajul 

competitiv. 

Este util să trecem în revistă modul în care Porter defineşte cele cinci categorii de 

activităţi primare implicate în competiţia din orice ramură: 

• Logistica internă - activităţile asociate primirii, depozitării şi sortării intrărilor 

necesare realizării produsului, cum ar fi manipularea materialelor, depozitarea, 

controlul stocurilor, planificarea transporturilor şi returnarea mărfurilor la 

furnizori. 

• Operaţiile - activităţi asociate cu transformarea intrărilor în produse finite, cum 

ar fi prelucrarea, împachetarea, asamblarea, întreţinerea echipamentului, testarea, 

tipărirea indicaţiilor pe ambalaj etc, 

• Logistica externă - activităţi asociate cu colectarea, depozitarea şi distribuţia fizica a 

produsului către cumpărători, cum ar fi distribuţia produselor finite, organizarea 

depozitelor, manipularea materialelor, livrarea prin intermediul vehiculelor, 

gestionarea comenzilor şi activitatea de planificare a livrărilor. 

Activităţi 

de sprijin 

Infrastructura firmei 

Organizare, oameni şi metode 

Sisteme şi tehnologii 

Procurare 

M 

A 

R 

J 

A 

D 

E 

Logistica 

Logistica 

internă 

internă 

Operaţiuni 

Logistica 

externă 

Marketing 

şi 

vânzări 

Servicii 

P 

R 

O 

F 

I 

T 

Activităţi primare 

Figura – Lanţul valorii 

• Marketingul şi vânzările - activităţi asociate cu oferirea produsului şi 

modalităţile de convingere a cumpărătorului să achiziţioneze produsul, 

cuprinzând publicitatea, promovarea, pregătirea personalului de vânzare, 

cotarea produselor, alegerea canalului de distribuţie, relaţiile în cadrul 

canalului şi stabilirea preţului. 

• Serviciile - activităţi asociate cu furnizarea de servicii pentru sporirea şi 

menţinerea valorii produsului, cum ar fi instalarea, repararea, pregătirea, 

oferirea de piese de schimb, ajustări ale produsului. 


145


Chestionând, pe parcursul a şapte ani, zeci de directori ai firmelor importante, am 

căutat să descoperim activităţile inovative asociate logisticii interne şi externe care 

creează valoare şi avantaj competitiv pentru aceste firme. Conceptul lanţului valorii ne 

oferă un cadru util pentru căutarea acestor informaţii şi plasarea lor în cadrul firmei. 

Abordarea detectează şi expune legăturile între modul în care este realizată o activitate de 

valoare şi costul sau eficienţa alteia, reflectând soluţiile de compromis care pot aduce 

avantajul competitiv. 

Rolul logisticii în cadrul companiilor profitabile se va schimba pe măsură ce 

valoarea produselor se modifică şi în funcţie de valoarea pe care clienţii o atribuie 

modificării produselor. Conceptul este util managerilor logisticieni, care sunt pregătiţi în 

domeniul transportului, depozitării şi al altor operaţiuni, ajutându-i să coordoneze 

activităţile cu cele mai mici costuri sau să pună în aplicare măsurile prioritare. 

Managerii departamentelor logistice trebuie să găsească modalităţi originale de acţiune 

pentru a permite companiilor să-şi sporească profiturile şi cota de piaţă, să 

îmbunătăţească fluxul în numerar, să pătrundă pe noi pieţe, să introducă noi produse şi 

sa obţină sprijinul „acţionarilor şi al Consiliului de Administraţie”. Iată o importantă 

provocare pentru managerii logisticieni, în sprijinul cărora vom veni cu principiile şi 

exemplele care urmează. 

4.6.2. PRINCIPIILE LOGISTICII DE SUCCES 

Prezentarea celor zece principii 

Recunoscând rolul logisticii în obţinerea profiturilor de către firmă, vom putea să 

înţelegem cum se încadrează această funcţie în structura generală a firmei. Va trebui totuşi 

sa identificăm precis ce determină succesul operaţiunilor de logistică. 

Pentru a explora impactul logisticii asupra rentabilităţii firmei, cercetarea noastră s-a 

axat pe rolul directoriilor departamentului de logistică, persoane care au reuşit să 

sporească profitul firmei prin deciziile de logistică pe care le-au luat. Am analizat modul în 

care deciziile lor au avut impact asupra profitabilităţii şi a valorii adăugate produselor sau 

serviciilor firmei. 

Cercetarea noastră s-a canalizat, de asemenea, pe găsirea principiilor care determină 

succesul operaţiunilor de logistică. Fiecare organizare logistică este unică în felul ei. 

Totuşi, departamentele logistice de succes ţin cont de o serie de principii esenţiale, 

valabile indiferent de sectorul de activitate, tipul firmei şi poziţionarea geografică. 

Aceste principii de logistică nu sunt revoluţionare; de fapt, unii le consideră ca fiind 

evidente, banale. Noi le considerăm aparte, în sensul ca cei mai mulţi directori le omit 

atât de des, încât ele nu fac parte din activităţile de rutină ale firmei. De fapt, importanţa 

pe care companiile de primă mărime le-o acordă constituie elementul cheie al 

succesului lor. 

Ştim că aplicarea acestor principii şi obţinerea performanţei în activitatea logistică 

contribuie la îmbunătăţirea rezultatelor firmei. Acolo unde operaţiunile de logistică 

respectă principiile, desfăşurând activităţile în strânsă legătură cu obiectivele firmei, 

îmbunătăţirile cantitative vor apărea în domenii ca: 

• creşterea globală a activelor; 

• creşterea globală a acţiunilor; 

• crearea avuţiei; 

• veniturile din utilizarea capitalul total; 

• veniturile din acţiuni; 

• veniturile din vânzări; 

• veniturile din investiţiile în management; 


146


• valoarea adăugată; 

• cota de piaţă. 

Cele zece principii: 

1. Asigurarea unei legături între logistica şi strategia corporaţiei 

Toate aspectele operaţiunilor de logistică trebuie legate direct de planul strategic al 

firmei. Aceasta este prima şi cea mai importantă regulă pentru a atinge potenţialul de 

creştere a profirului pe care-l oferă logistica. 

Mulţi directori împărtăşesc un scop comun. Ei coordonează funcţia logistică pentru 

a sprijini strategia firmei în vederea obţinerii avantajului competitiv, fie prin supremaţia 

în domeniul costurilor, fie prin diferenţierea serviciilor fie prin ambele modalităţi. 

Din cauza deficienţelor înregistrate în domeniul logisticii, multe firme consideră 

operaţiile de logistică elemente neutre pentru firmă. Conducerea acestor firme percepe 

logistica ca pe un rău necesar. Din nefericire, această atitudine demodată este prezentă 

în foarte multe firme. Directorii departamentului de logistică adepţi ai schimbării au reuşit 

să modifice şi percepţia propriilor şefi. Ei caută să se convingă că superiorii lor înţeleg 

importanţa pe care logistica o are pentru costurile firmei şi nu neapărat datorită structurii 

oferite de lanţul valorii, ci mai curând prin eficienţa pe care această abordare o dovedeşte 

în detectarea relaţiilor între modul de îndeplinire al unei activităţi de valoare şi costul sau 

performanţa altei activităţi. 

Legăturile expuse prin intermediul analizei lanţului valorii reflectă sincronizarea 

între activităţi în vederea obţinerii avantajului competitiv. Ele reflectă, de asemenea, 

nevoia de a coordona diferitele funcţii. De exemplu, livrarea la timp - un obiectiv al 

majorităţii firmelor - impune coordonarea activităţilor grupate în operaţiuni, logistică 

externă, servicii şi vânzări/marketing. Datorită faptului că aceeaşi sarcină poate fi 

îndeplinită în mai multe moduri, cu costuri şi performanţe diferite, evaluarea activităţilor 

şi a legăturilor dintre ele este esenţială pentru înţelegerea impactului logisticii asupra 

rentabilităţii firmei. 

În industria bunurilor de larg consum, unde logistica deţine un procent semnificativ din 

costul total, o operaţie logistică eficientă, cu un cost redus constituie o importantă sursă 

a avantajului competitiv. Logistica eficientă din punct de vedere al costului are un mare 

impact în menţinerea poziţiei firmelor în sectorul producţiei de bunuri de larg consum, în 

care chiar şi un mic avantaj în privinţa costurilor este esenţial. De exemplu, câţiva 

producători de produse alimentare acordă o importanţă deosebită îmbunătăţirii 

productivităţii departamentului logistic. Modul în care abordează problema diferă, dar 

obiectivele respectivilor producători sunt asemănătoare: efectuarea unor importante 

reduceri de cost care să permită stabilirea unor preţuri mai competitive. 

Una dintre cele mai des întâlnite abordări în vederea obţinerii avantajului competitiv 

este crearea unei reputaţii de furnizor de servicii superioare. Accentul pus în ultima vreme 

pe apropierea de clienţi şi pe calitate în derularea tuturor operaţiilor constituie un 

element hotărâtor pentru această tendinţă. Un producător de bunuri de larg consum, de 

exemplu, utilizează o echipă de vânzare şi distribuţie pentru a vinde servicii superioare 

axate pe nevoile individuale ale clienţilor. Echipa foloseşte o servire specifică a clienţilor 

şi abordări operaţionale pentru a livra serviciile promise. 

Inovaţia în domeniul logisticii contribuie la deţinerea supremaţiei în domeniul 

costurilor şi la diferenţierea prin servicii. Anumite firme preferă să pună la punct noi 

abordări decât să devină performante prin aplicarea celor tradiţionale. O dată ce aceste 

abordări reuşesc, conducerea le va folosi ca pe o sursă de avantaj competitiv. De exemplu, 

un producător de bunuri de larg consum a simţit că deţine un avantaj competitiv în 

domeniul costurilor logistice. Firma a adoptat un program pe mai mulţi ani pentru a 

pune în practică o abordare bazată pe rentabilitatea directă a produsului (RDF) care 


147


evidenţia sectoarele în care firma excela din punct de vedere al costului. Perseverenţa a 

meritat. Astăzi, modelul RDP îi asigură un avantaj în derularea operaţiilor în raport cu 

ceilalţi concurenţi. Modelul ei permite firmei să-şi evidenţieze produsele ca fiind cele 

mai profitabile pentru detailişti. 

În mod ideal, legătura dintre logistică şi strategia de afaceri a firmei urmează un proces 

identic cu cel ilustrat în figura de mai jos. Fiecare dreptunghi reprezintă o etapă de 

legătură - înainte şi înapoi - care permite operaţiunilor de logistică să fie conduse şi să 

contribuie la strategia de afaceri a firmei. Am creat acest tabel ca urmare a cercetării pe 

care am întreprins-o asupra câtorva departamente de succes de logistică. 

Principiul de legătură este cel mai bun exemplu al modului în care cele zece 

principii de eficienţă în logistică sunt mai deosebite. Poate părea surprinzător că atât de 

puţine firme au reuşit să lege direct logistica de strategia generală a companiei. Fapt e că 

logistica, întocmai ca şi producţia, a rămas în urma funcţiilor de marketing şi finanţe, a 

fuziunilor şi achiziţiilor, în oferirea avantajului strategic sau competitiv. 

Ce factor are cea mai mare influenţă asupra capacităţii firmei de a-şi păstra clienţii? 

Obiectivul strategic al firmei este de a rămâne sau de a deveni un producător cu costuri 

reduse? Sau de a satisface nevoile clienţilor prin intermediul unor servicii calitative 

semnificative? Sau de a realiza un nou produs? Răspunsul practic la aceste întrebări a 

fost neglijat pentru prea mult timp. Totuşi aceste răspunsuri constituie un mijloc de 

diferenţiere a firmei faţă de concurenţii săi. Mai mult decât atât, conducerea începe sa 

înţeleagă că această diferenţiere este esenţială pentru succesul firmei. 

Înţelegere 

strategiei de 

afaceri a 

companiei 

Proiectarea 

obiectivelor logistice 

pentru: 

- firmă 

- piaţă 

- canalul de distribuţie 

Determinarea 

planurilor şi a 

strategiilor 

logistice 

corespunzătoare 

Îmbunătăţirea 

măsurătorilor, a 

cotărilor şi a 

operaţiunilor 

Specificarea 

nivelului de 

performanţă 

necesar 

Măsurarea şi 

analiza 

performanţei 

prezente 

Stabilirea unui 

sistem de 

măsurare şi 

raportare 

Identificarea 

proiectării 

operaţionale şi a 

execuţiei cerute 

pentru succesul 

activităţii 

Figura – Cadrul pentru operaţiunile axate pe strategie 


148


2. Realizarea unei organizări globale 

Cel de-al doilea principiu susţine o organizare globală a logisticii, prin care să fie 

controlate toate funcţiile logistice de către un singur departament din cadrul firmei. 

Gestionarea materialelor, transportul, depozitarea, distribuţia, logistica internă - orice 

funcţie importantă - trebuie să fie unificate printr-o combinaţie adecvată de conducere 

centralizată şi descentralizată. 

Asigurarea unor servicii logistice adecvate necesită o coordonare atentă a tuturor 

operaţiilor cu strategia firmei. Logistica cu costuri reduse impune compromisuri 

continue (spre exemplu, cheltuieli mai mari de transport, dar costuri mai mici pentru 

stocuri şi depozitare). Deciziile adecvate în ambele domenii sunt uşor de luat dacă un 

singur director va fi responsabil pentru toate funcţiile logistice interdependente. 

În ciuda avantajului oferit de centralizarea tuturor funcţiilor logistice care manifestă o 

legătură între ele, există un număr relativ mic de firme care aplică această strategie. Cu 

toate că s-au înregistrat progrese în ultimii ani, schimbarea continuă să se facă la nivelul 

firmei „cu încetinitorul". 

Este încurajator faptul că firmele încep să integreze două domenii importante - 

gestiunea materialelor şi distribuţia. Căutările pentru o mai buna utilizare a mijloacelor 

de transport şi de depozitare au avut, parţial, un rol în această nouă abordare. Adoptarea 

de către firme a conceptului de lanţ al valorii confirmă logica unei astfel de integrări. 

Aceste firme conduc întregul canal logistic ca pe un flux unic, integrat care foloseşte o 

gamă completă de structuri de sprijin şi de active disponibile. 

Pentru eliminarea conflictelor de interese care rezultă din sfera largă de influenţă a 

logisticii, cele mai inovative firme tratează organizarea logistică într-un context integrat. 

Ele recunosc interrelaţiile esenţiale între logistică, producţie, marketing, vânzări şi 

finanţe. În acest proces, ele caută să stimuleze cooperarea pentru realizarea obiectivelor 

comune, să folosească la maxim posibilităţile sinergetice şi nu doar să minimizeze în mod 

simplist conflictele de interese. Aceasta înseamnă că firma identifică funcţiile şi 

activităţile care au legătură cu logistica, urmărind o integrare cât mai bună a lor şi o 

conducere adecvată pentru sprijinirea şi amplificarea eforturilor concertate ale tuturor 

activităţilor. 

Dacă funcţiile logisticii sunt unificate sub un singur control, care ar fi combinaţia 

optimă de conducere centralizată şi descentralizată? Vom descoperi că cea mai bună 

modalitate de a pune problema centralizării / descentralizării va fi la nivel de activitate, 

şi nu la nivel de funcţie. De exemplu, alegerea cărăuşului pentru un anumit transport 

este o decizie care ar trebui luată la nivelul structurilor de bază ale firmei. Pe de altă 

parte, luarea unei decizii la nivel naţional sau global se va realiza cel mai eficient la sediul 

central al firmei. 

Cele mai multe operaţii de distribuţie care erau centralizate la nivelul anilor '70 s-au 

descentralizat în prezent, recurgându-se la luarea deciziilor la nivelul structurilor de 

bază ale firmei. Utilizarea sporită a sistemelor computerizate care va fi analizată mai 

jos, a accelerat această schimbare. 

3. Valorificarea puterii informaţiei 

Departamentele logistice profită din plin de avantajul informaţiilor şi al tehnologiilor de 

procesare a informaţiilor. Aceste departamente percep atât sistemele bazate pe tranzacţii, 

cât şi pe cele decizionale ca fiind resurse esenţiale pentru realizarea profitului potenţial 

al activităţii de logistică. Schimburile electronice de date cu clienţii, de exemplu, pot 

reprezenta o sursă de diferenţiere competitivă şi de sporire a cotei de piaţă a firmei, chiar 

şi pe pieţele internaţionale. Utilizarea creativă a simulării decizionale poate aduce 

reduceri de costuri şi servicii care vor contribui la câştigarea avantajului competitiv. 


149


Informaţia este una din puţinele surse de afaceri care a înregistrat o scădere 

semnificativă a costurilor în ultimul deceniu. Drept rezultat, firmele fac din ce în ce mai 

multe investiţii în sistemele de gestionare a informaţiilor, ca alternativă la cheltuielile 

pentru alte resurse logistice mult mai convenţionale. Un producător pe care l-am studiat 

a redus nivelul stocurilor de materii prime într-una din principalele sale fabrici, noile 

stocuri permiţând livrarea materiilor prime într-un interval de doar o zi, şi nu de patru 

zile cum se întâmplase până atunci. Schimbarea a fost permisă de instalarea unui sistem 

îmbunătăţit de date, care făcea legătura între producţie, logistică, furnizori şi 

transportatori. 

În trecut, cele mai multe sisteme computerizate destinate logisticii se concentrau pe 

procesarea tranzacţiilor (de exemplu, procesarea comenzilor, a achiziţiilor, a stocurilor 

etc). Situaţia se modifică rapid. Multe firme pun în aplicare versiuni ale acestor sisteme 

care utilizează din plin viteza şi capacităţile extinse ale noii generaţii de calculatoare şi 

sisteme hardware pentru telecomunicaţii. 

Anumiţi directori cercetează acele sisteme care oferă sprijin pentru luarea deciziilor. Pe 

parcursul următorilor ani, reţelele pentru sprijinirea luării deciziilor vor evolua înspre 

„sistemele expert”, care vor avea un rol important în luarea deciziilor de logistică. 

Interese funcţionale Interferenţele logistice Impactul în afaceri 

Vânzări şi 

marketing 

- Lansarea pe piaţă de 

produse mai bune 

- Introducerea rapidă a 

serviciilor care 

însoţesc produsele 

MAI 

MULTE 

MAI 

PUŢINE 

SERVIREA 

CLIENŢILOR 

Producţie 

PRODUCŢIE 

EFICIENTĂ DIN 

PUNCT DE VEDERE 

AL COSTURILOR 

PRIN: 

- Capacitatea de 

utilizare ridicată şi 

cuprinzătoare 

- Reducerea 

întreruperilor intervale 

mai lungi de de 

producţie 

MAI 

MULTE 

MAI 

PUŢINE 

RESTRICŢII DE 

PRODUCŢIE 

Management 

financiar 

şi al 

costurilor 

CONTROL MAI 

PUTERNIC 

PENTRU: 

- Nivelul stocurilor 

- Cheltuieli 

- Investiţii 

MAI 

MARI 

MAI 

REDUSE 

INVESTIŢII 

ÎN ACTIVE 

Figura – Interesele şi impacturile funcţionale 

O serie de firme utilizează deja modele computerizate sofisticate, menite să ofere un 

ajutor în luarea deciziilor tactice şi operaţionale. Un astfel de model analizează 


150


componenţa solicitărilor de produse în cadrul comenzilor, decizând unde să 

poziţioneze echipamentele de transport şi rampele de descărcare astfel încât să 

minimizeze distanţele de transport în cadrul depozitului. Experienţa a dovedit că 

proiectarea şi aplicarea sistemelor au o eficienţă maximă atunci când sunt privite ca un 

proces de evoluţie, şi nu ca unul de revoluţie. Complexitatea gestionării marilor baze 

de date creează ea însăşi importante probleme. Multe firme evită o abordare brusca a 

modificării sistemelor, preferând să implementeze un proiect pe mai mulţi ani, pentru a 

face faţă nevoilor de informaţie ale departamentului de logistică. Departamentele de 

logistică au fost sufocate în trecut de această abordare de tipul „totul sau nimic”. 

Prin dezvoltarea unor prototipuri de sisteme rapide (adesea într-un mediu 

microcomputerizat), o firma poate experimenta noi abordări de dezvoltare a sistemelor. 

Drept rezultat, ea poate obţine imediat beneficii din aplicaţia folosită. O firmă a proiectat 

un sistem microcomputerizat pentru a administra şi ţine sub control costurile de 

transport în valoare de peste 75 milioane de dolari. Firma şi-a recuperat cheltuielile de 

proiectare a sistemului în primul trimestru de utilizare a acestui sistem, aşteptând 

totodată ca prin economiile obţinute în primul an să achite întreaga versiune a softului. 

Firmele încep să exploateze facilităţile considerabile pe care le oferă sistemele de 

informaţii. Conducerea firmelor se afla încă în prima etapă de înţelegere a modului în 

care informaţiile pot fi folosite ca un activ al firmei. Cunoştinţele firmelor în acest 

domeniu se îmbunătăţesc rapid, în viitor aşteptându-ne ca ritmul de inovare şi 

implementare să se accelereze. 

Dat fiind acest scenariu, directorii departamentelor de logistică vor continua, totuşi, 

să pună accentul pe adevăratul scop productiv al utilizării tehnologiei informaţionale. Un 

vice-preşedinte logistician al unei importante firme producătoare a definit acest scop; 

„Obiectivul nostru, asemănător cu obiectivele logistice faţă de produsele firmei, este de 

a obţine informaţia potrivită pentru persoana potrivită, la timpul potrivit, astfel încât sa 

fie luată cea mai bună decizie pentru cel mai bun motiv - învingerea concurenţilor”. 

Este interesant să arătam că, de peste 20 de ani, scopul logisticii a fost acela de a oferi 

produsul corespunzător la locul potrivit, la momentul potrivit. Acum, în anii '90, dorim 

performanţe mai bune (şi, prin urmare, un avantaj competitiv) prin substituirea 

inventarului cu informaţiile. Firmele care învaţă să facă bine acest lucru şi care distribuie 

eficient produsul potrivit, vor fi câştigătoarele de mâine. 

4. Accentul pus pe resursele umane 

Managementul resurselor umane este vital pentru obţinerea performanţelor 

superioare de logistică. Aceste performanţe se obţin într-un mediu care recunoaşte că 

oamenii sunt cea mai importantă resursă a departamentului. Recrutarea, educarea, 

pregătirea personalului şi perfecţionarea activităţii lui reprezintă practici standard. 

Conducerea trebuie să răsplătească personalul pentru îmbunătăţirea productivităţii şi, în 

anumite situaţii, să stabilească stimulente care să favorizeze îndeplinirea în bune 

condiţii a funcţiei logistice. 

Directorii departamentului logistic înţeleg faptul că existenţa unor persoane de 

conducere experimentate, bine pregătite sunt lucruri esenţiale pentru succesul 

strategiilor şi planurilor firmei. Departamentele de logistică au nevoie de un nou tip de 

manageri, iar recrutarea poate deveni o adevărată problemă pentru conducerea 

departamentului. Un director al unei importante firme producătoare consideră 

recrutarea personalului atât de importantă, încât el şi ceilalţi asistenţi ai lui cheltuiesc o 

mare parte din timpul de care dispun pentru întâlnirile cu profesorii şi studenţii. 

În paralel, aceşti directori sunt tot mai preocupaţi de importanţa pe care furnizorii lor 

o acordă calităţii resurselor umane. Pe măsură ce tot mai multe firme încheie alianţe 


151


strategice pe termen lung cu alte firme, managementul resurselor umane devine o 

preocupare comună. Un director al departamentului de logistică a organizat întâlniri 

între experţi în personal, din afara firmei şi conducerile principalilor transportatori ai 

companiei, pentru a se asigura că aceştia dispun de personalul adecvat care să realizeze 

operaţiunile în bune condiţii. 

Calitatea este strâns legată de resursele umane. Dacă firma nu impune în rândul 

personalului său o orientare bazată pe calitate, produsele şi serviciile ei vor rămâne în 

urma concurenţei. Cele mai profitabile firme îşi conduc personalul din domeniul logisticii 

astfel încât calitatea să reprezinte o prioritate zilnica. O astfel de firmă este L. L. Bean din 

Freeport, (din statul Maine), S.U.A, specializată în vânzări cu amănuntul. Firma are 1800 

de angajaţi permanenţi şi 200 temporari. Majoritatea angajaţilor provin chiar din Maine, 

şi se bucură de activitatea în aer liber pe care o presupune munca lor. Toţi noii 

angajaţi parcurg un program extensiv de pregătire/recalificare menit a-i educa în funcţie 

de standardele de calitate ale firmei. Salariaţii vor învăţa curând că aceste standarde 

motivează, sprijină şi răsplătesc performanţele de înaltă calitate. În felul acesta, firma 

obţine succesul nu numai prin produsele pe care le vinde, ci şi datorită oamenilor care 

livrează aceste produse. 

Pillsbury Company, producătorul gigant de produse alimentare, reprezintă un alt 

exemplu de firmă care a făcut legătura cu succes între standardele de calitate şi operaţiile 

sale. Compania Pillsbury a implementat un sistem de măsurare a productivităţii 

depozitelor, menit să sprijine planificarea operaţiilor şi performanţele forţei de muncă. O 

caracteristică esenţială a strategiei companiei Pillsbury constă în capacitatea de a 

identifica, pentru fiecare activitate în parte, care sunt domeniile în care angajaţii dau 

rezultate corespunzătoare şi care sunt cele în care ei au nevoie de ajutor. Lucrătorii cu cele 

mai bune performanţe în activităţile cheie vor fi recunoscuţi şi încurajaţi să-i ajute pe 

ceilalţi salariaţi să adopte tehnicile eficiente pe care ei le utilizează. Abordarea a 

încurajat munca de echipă şi a îmbunătăţit semnificativ calitatea operaţiilor derulate în 

cadrul depozitelor şi capacitatea de a răspunde nevoilor clienţilor. Creşterea afacerilor 

derulate şi reducerea costurilor ca urmare a aplicării noii strategii au adus o importantă 

contribuţie la creşterea profiturilor companiei Pillsbury. 

În domeniul pregătirii, conducerea nu mai percepe pregătirea personalului la locul 

de muncă ca pe o garanţie suficientă pentru derularea cu succes a operaţiunilor de 

logistică. Multe firme îşi trimit managerii şi personalul departamentului de logistică să 

urmeze programe oficiale de pregătire care urmăresc să le îmbunătăţească cunoştinţele 

şi să permită introducerea unor noi concepte şi tehnici. În anumite situaţii, o astfel de 

pregătire în afara firmei este esenţială în implementarea noilor abordări şi sisteme de 

management. De exemplu, un producător de bunuri de larg consum a întreprins eforturi 

susţinute pentru îmbunătăţirea calităţii operaţiilor de producţie şi logistică. Ca parte a 

acestui program, firma a trimis câteva sute de angajaţi să participe la un curs de 

pregătire în domeniul tehnicilor de calitate. În plus, producătorul a oferit pregătire şi 

furnizorilor şi transportatorilor cheie cu care colabora. 

Firmele de renume percep astăzi într-o nouă lumină investiţiile în pregătirea 

personalului. Aceste firme au înregistrat importante reduceri de costuri şi au mărit 

numărul de servicii oferite prin îmbunătăţirea operaţiunilor şi prin modul cum s-au 

preocupat de gestionarea resurselor umane. Planurile anuale ale acestor firme includ 

derularea operaţiilor de proiectare sau achiziţionare a unor tehnici specifice şi a unor noi 

cunoştinţe de management. 

În acest sens, o serie de firme descoperă că reînnoirea accentului pus pe productivitatea 

muncii poate conduce la reduceri de costuri şi la îmbunătăţirea serviciilor oferite. 

Eliminarea procedurilor redundante contribuie la economisirea timpului şi a banilor şi în 


152


acelaşi timp la creşterea moralului şi motivaţiei angajaţilor. Aplicând schimbări la scară 

largă în productivitatea muncii, un centru de distribuţie al unui important producător de 

produse alimentare reuşeşte să manipuleze în prezent un volum mai mare de mărfuri 

într-un timp mai redus, cu doar jumătate din personalul care i-ar fi fost necesar acum 

patru ani. Centrul a obţinut aceste îmbunătăţiri fără să întreprindă cheltuieli importante 

în domeniul automatizării. 

5. Constituirea de alianţe strategice 

Cel de-al cincilea principiu de logistică prevede formarea de către firme a unor relaţii 

de parteneriat cu alţi participanţi în cadrul lanţului produsului sau al canalului. 

Concurenţa dură a producătorilor japonezi a impus comunităţii de afaceri din 

America să analizeze atent modul în care firmele din cele două ţări îşi derulează 

afacerile. Un studiu al practicilor japoneze de afaceri ne relevă câteva contraste 

interesante. În fruntea listei se situează faptul că firmele japoneze nu fac afaceri 

ocazionale cu partenerii lor din lanţul ofertei / cererii produsului. Ele întemeiază o relaţie 

de parteneriat care trebuie să fie pe termen lung, dacă nu permanentă. Indiferent cât de 

bune sunt produsele sau serviciile ofertanţilor sau cât de mici sunt preţurile, părţile 

implicate nu intră în nici un fel de relaţii până nu formează un parteneriat pe termen 

lung. 

Acest parteneriat reciproc avantajos nu se datorează pur şi simplu unor motive 

culturale. Mai mult, el este cel care va genera acele valori strategice şi operaţionale care 

vor aduce câştiguri pe termen lung pentru ambele părţi. Practicile operaţionale de succes, 

cum ar fi controlul total al producţiei, se datorează acestui tip de parteneriat. 

Firmele de renume care au rezultate bune în Japonia - Coca-Cola, Johnson 

& Johnson, Schick, Hewlett-Packard şi Xerox - sunt cele care stabilesc relaţii eficiente 

de parteneriat. Aceste relaţii se bazează în primul rând pe valori şi obiective strategice 

comune. În plus, ele se bazează pe o strânsă comunicare şi coordonare a planurilor şi 

activităţilor, până la adaptarea inclusiv în domeniul unor planuri comune, pentru crearea 

unor produse noi sau al expansiunii pe noi pieţe. 

În general, firmele îşi modifică percepţia asupra alianţelor de afaceri. Ele nu mai 

consideră aceste relaţii ca fiind eforturi pe termen scurt, menite să asigure un control al 

costurilor. Dimpotrivă, ele încearcă să cultive din ce în ce mai des alianţele strategice cu 

furnizorii, clienţii şi transportatorii mergând până la includerea acestor alianţe în 

planurile pentru constituirea de noi societăţi. 

Relaţiile de parteneriat nu pot avea succes fără un schimb deschis şi prompt de 

informaţii. Firmele trebuie să-şi comunice reciproc datele financiare şi operaţionale, dar şi 

prognozele şi planificările. Producătorii importanţi oferă furnizorilor planuri „îngheţate” 

de producţie, cu o săptămână sau doua în avans faţă de datele stabilite pentru expedierea 

mărfurilor. Datorită acestui fapt, furnizorii reuşesc să-şi îmbunătăţească nivelul 

serviciilor. În acelaşi timp, producătorii reduc nivelul stocurilor de materii prime. 

Planificarea şi realizarea de alianţe avantajoase nu este simplă, în special în cazul 

firmelor multinaţionale.Este un obiectiv care necesită o abordare atentă, o coordonare cu 

clienţii şi furnizorii, sprijin din partea angajaţilor şi pregătirea prealabilă a acestora. El 

poate presupune, de asemenea, cheltuieli pentru pregătirea şi susţinerea schimbărilor 

operaţionale. Dar în mod sigur, el necesită implicarea activă a conducerii firmei. Totuşi 

răsplata poate sa fie semnificativă. Anumite firme obţin economii de costuri din 

îmbunătăţirea procesului operaţional şi creşterea cotei de piaţa deoarece devin furnizori 

preferaţi ai clienţilor lor. O firmă de succes a considerat că alianţele strategice i-au permis 

să obţină o creştere a cotei de piaţă de 8%, deoarece reprezintă evident o realizare 

importantă. 


153


Ca şi celelalte principii de eficienţă în logistică, formarea alianţelor strategice oferă 

posibilităţi de profit nelimitate. Firmele importante de transport demonstrează modul în 

care pot fi parteneri deplini ai producătorilor şi comercianţilor în cadrul lanţului 

logistic. În mod asemănător, firmele inovatoare din domeniul depozitării constituie 

alianţe puternice, oferind servicii de depozitare şi manipulare. 

Pe măsură ce producătorii se confruntă cu pieţe din ce în ce mai complexe şi 

concurenţiale, logistica va juca un rol mai mare în servirea clienţilor. Acele firme care 

vor cultiva cel mai bine alianţele strategice cu furnizorii, transportatorii, distribuitorii şi 

clienţii vor obţine profituri mai mari decât firmele care nu iau în considerare astfel de 

alianţe. 

6. Accentul pe performanţele financiare 

Funcţia logistică ar trebui să utilizeze pentru măsurarea performanţelor sale indicatori 

de tipul eficienţei utilizării activelor, valorii adăugate, costurilor şi standardelor de 

operare. În plus, cercetarea noastră arată că activităţi cum sunt transportul, depozitarea 

şi servirea clienţilor vor putea fi cel mai bine conduse în calitate de centre de cost sau 

de profit. În acest fel, firma va încuraja atitudinea antreprenorială în rândul managerilor 

departamentelor de logistică. 

Aşa cum s-a arătat în primul principiu de logistică, legarea strategiei logistice de 

strategia firmei reprezintă unul din elementele cheie ale succesului în domeniul 

logisticii. O gestionare corespunzătoare a funcţiei logistice este esenţială în cadrul 

acestui proces. Cunoaşterea consecinţelor financiare ale activităţii logistice este 

esenţială pentru activitatea de planificare, iar conducerea operaţiunilor, ţinând cont de 

efectele financiare mai mari ale acestora, este absolut necesară pentru obţinerea 

performanţelor corespunzătoare obiectivelor şi planurilor strategice. 

Unele firme de succes acordă o asemenea importanţă gestionării financiare a 

logisticii încât au ajuns să numească în fruntea acestui departament directori cu 

experienţă financiară. Printre aceste firme ar trebui sa amintim pe Gillette, Thomas J. 

Lipton şi Baxter Travenol Laboratories. În aceste cazuri, performanţele logistice s-au 

îmbunătăţit ca un rezultat direct al noii orientări financiare. 

Una din firmele care au obţinut succese ca urmare a îmbunătăţirii performanţelor 

financiare în logistică este Xerox Corporation. Xerox reduce costurile şi îşi ajustează 

serviciile în funcţie de nevoile unităţilor sale de producţie prin crearea unor centre 

logistice de profit care oferă serviciile solicitate de directorii din domeniul producţiei. 

În ultimii ani, firmele de primă mărime au adoptat rata eficienţei utilizării activelor 

(REUA) ca pe cel mai important indicator financiar de măsurare a rentabilităţii - 

renunţând la vechiul indicator al profitului net. Ca urmare a acestei schimbări, o serie de 

firme au început să calculeze eficienţa utilizării activelor logistice pentru măsurarea 

performanţelor logistice (noul indicator a fost utilizat în detrimentul determinării 

nivelului absolut al costurilor). În plus, aceste firme au descoperit că măsurătorile 

netradiţionale de tipul ratei de recuperare a investiţiilor de management (RRIM) pot fi 

indicatori utili ai performanţelor logistice. 

Ca un rezultat direct al accentului pus pe REUA, din ce în ce mai multe firme apelează 

la furnizorii de servicii logistice din afară, pentru a-şi reduce investiţiile în activele 

logistice. Conform cercetării noastre, factorul motivaţional care stă în spatele acestei 

tendinţe este reprezentat de reducerea nivelului activelor şi de îmbunătăţirea REUA. 

Scăderea recentă a numărului de camioane folosite pentru transport are legătură directă cu 

accentul pus pe REUA. De asemenea, din ce în ce mai multe firme folosesc depozitele 

publice. Cu puţin timp în urmă, aceleaşi firme respingeau o astfel de opţiune. 


154


Expertiza financiară nu a constituit o prioritate a directorilor departamentelor de 

logistică deoarece măsurarea performanţei fiecărei funcţii se făcea în mod tradiţional, în 

general, practica măsurării costurilor pentru încărcătura transportată, forţa de muncă, 

cheltuielile de depozitare, atribuite managerilor, au determinat firmele să măsoare 

performanţele financiare ale logisticii pe baza acestor costuri. Această abordare 

simplistă ignoră factorii cei mai importanţi care influenţează costul logisticii şi care se 

raportează direct la strategia generală de afaceri a firmei. Măsurarea principalilor factori 

logistici de succes care se raportează la planurile strategice poate influenţa pozitiv 

rentabilitatea corporaţiei. Din fericire, din ce în ce mai mulţi directori ai departamentelor 

de logistica şi financiare se familiarizează cu conceptul de costuri totale ale sistemului 

logistic sau costul total de producţie, de la procurarea materiilor prime până la livrarea 

produselor către clienţi. Cu cât această abordare este utilizată mai mult, cu atât serviciile 

care adaugă valoare activităţii logistice vor contribui mai semnificativ la rentabilitatea 

firmei. 

7. Stabilirea nivelului optim al serviciilor 

Firmele care urmăresc stabilirea unui nivelului optim al serviciilor îşi vor îmbunătăţi 

rentabilitatea. Prin urmare, stabilirea unui nivel optim al serviciilor, trebuie să fie unul 

dintre principalele elemente ale strategiei logistice a firmei. Pentru a face acest lucru, 

firmele trebuie să cuantifice veniturile suplimentare obţinute din oferirea unor servicii de 

calitate clienţilor şi să măsoare raportul cost-profit pentru a stabili diferite niveluri de 

servire. Aceasta implică înţelegerea nevoilor aşteptărilor clienţilor, şi a tipurilor de servicii 

pe care ei sunt dispuşi să le achiziţioneze. Cu alte cuvinte, firmele trebuie să calculeze 

nivelul optim de servicii şi să determine costurile asociate acestor servicii. Aceasta poate 

conduce, spre exemplu, la stabilirea unor preţuri stratificate, în care diferitele niveluri de 

servicii sa fie asociate unor preţuri corespunzătoare costurilor necesare pentru oferirea 

lor (de exemplu timpul de livrare). 

Majoritatea firmelor de primă mărime recunosc importanţa competitivă a servirii 

clienţilor. Ele au stabilit parametrii de servire şi monitorizează atent îndeplinirea prestării 

serviciilor. Puţine firme, totuşi, analizează cererea de servicii de pe principalele pieţe 

suficient de minuţios încât să poată stabili standarde unice adecvate cerinţelor 

competitive ale acestor pieţe. Stabilirea cu mare precizie a parametrilor de servire permite 

firmelor să-şi sporească productivitatea, fapt ilustrat de un important distribuitor care şi-a 

mărit cota de piaţă cu 2% (adică cu 440 de milioane de dolari obţinuţi din vânzări) pe 

parcursul unei perioade de trei ani, prin ajustarea selectivă a nivelului serviciilor pentru 

principalele produse distribuite pe cele mai importante pieţe. 

Aşa cum s-a arătat în rândurile de mai sus, din ce în ce mai multe firme combină 

funcţia de distribuţie cu cea de gestionare a materialelor sub „umbrela” 

departamentului logistic. Una dintre cele mai importante responsabilităţi ale unui astfel de 

departament este satisfacerea cât mai buna a nevoilor producătorilor. Acest departament 

conduce stabilirea componentelor, asigurând furnizarea materialelor necesare facilităţilor 

de producţie, oferind totodată sprijinul logistic unităţilor de servire ale firmei organizate 

în teritoriu. 

Aceste operaţiuni integrate necesită acelaşi efort de stabilire a nivelelor de servire, ca şi 

operaţiunile externe de servire a clienţilor. Un exemplu este cel al unui important 

distribuitor care a rezolvat o problemă legată de serviciile post-vânzare care îi afecta 

cota de piaţă. Firma şi-a reproiectat strategia de distribuţie a pieselor de schimb utilizând 

acelaşi software de modelare care a fost folosit şi pentru ajustarea reţelei de distribuţie a 

produsului. Un alt exemplu se referă la grupul logistic al unui important producător de 

produse electronice care a contractat cu fiecare departament de producţie al firmei 


155


nivelul de servicii pe care acesta urma să-1 furnizeze. Prin utilizarea unui mecanism 

sofisticat de transfer de preţuri, grupul logistic oferea fiecărei diviziuni serviciile dorite, 

la preţul corespunzător activităţii prestate, 

Din ce în ce mai mult, contribuţia profesioniştilor din departamentul logistic se 

dovedeşte a fi esenţială în derularea în mod eficient a operaţiilor. Atenţia parţială 

acordată problemelor de gestionare a materialelor, când acestea revin personalului din 

producţie, este considerată prea costisitoare de către multe firme. 

8. Importanţa rezolvării detaliilor 

Fluidizarea operaţiilor şi a procedurilor este importantă pentru rentabilitatea firmelor, 

dar atenţia acordată detaliilor poate conduce la economii semnificative. Cele mai bune 

operaţii logistice au întotdeauna problemele fundamentale sub control şi rezolvă în 

permanenţă probleme aparent minore. Împreună, aceste soluţii contribuie la creşterea 

constantă a performanţelor. Este necesar ca rezolvarea detaliilor într-adevăr 

semnificative să se facă în conformitate cu strategia de ansamblu a companiei. Evident, 

măsurile logistice care stabilesc derularea unor operaţiuni care nu corespund nevoilor 

clienţilor pot determina pierderi de vânzări prin incoveniente aparent minore. 

Un important furnizor pentru sectorul sanitar a stabilit obiective pe termen lung de 

îmbunătăţire a serviciilor şi de reducere a preţurilor, chiar dacă beneficia deja de reputaţia 

unui furnizor foarte eficient din punct de vedere al costurilor. Când au fost întrebaţi care 

este nivelul maxim de îmbunătăţire la care poate aspira compania, membrii conducerii 

au răspuns: „Nu ştim. Se pare că inventivitatea angajaţilor noştri este nelimitată”. 

Conducerea atribuie multe din îmbunătăţirile recente înregistrate în activitatea firmei 

atenţiei care s-a acordat detaliilor. Nici un aspect care priveşte operaţiile nu este 

considerat lipsit de importanţă. 

Când se trece la îmbunătăţirea operaţiilor, soluţiile simple vor da cele mai bune 

rezultate. Aşa cum arăta un vicepreşedinte de departament logistic vorbind despre modul 

în care identifică aspectele ce necesită îmbunătăţiri: „Dacă o activitate este complicată, 

există întotdeauna un mod mai bun de a o efectua... şi, întotdeauna, soluţia mai simplă 

este şi cea mai bună”. 

Directorii de departamente logistice care răspund provocării lansate de logistica integrată, 

realizează că operaţiunile complexe nu trebuie să fie complicate. La uzina sa producătoare 

de autoturisme Buick City, compania General Motors a obţinut o coordonare foarte 

strânsă a operaţiunilor de producţie cu operaţiunile derulate de principalii furnizori şi 

transportatori. Lanţul de activităţi interdependente n-ar fi funcţionat dacă firma General 

Motors nu şi-ar fi fluidizat canalele de gestionare a materialelor. 

Un element cheie al fluidiizării şi simplificării operaţiilor logistice este reprezentat de 

valorificarea cunoştinţelor, experienţei şi creativităţii lucrătorilor şi directorilor adjuncţi. 

Multe progrese înregistrate de firme în domeniul productivităţii se datorează implicării 

active a angajaţilor. 

În cadrul unei firme din domeniul prelucrării alimentelor, un centru de distribuţie al 

cărui personal se considera incompetent a fost transformat într-un departament rentabil şi 

performant, după ce un director inspirat şi-a convins subordonaţii că pot fi cei mai buni. 

Desigur că şi pregătirea intensivă a avut contribuţia sa la acest succes. Factorul decisiv a 

fost însă abilitatea directorului de a exploata cunoştinţele lucrătorilor şi capacitatea lor de 

a contribui la schimbare. Obiectivul acestei abordări era de a stimula simţul strategic şi 

orientarea spre calitate ale fiecărui angajat. Această schimbare presupune mai mult decât 

grija pentru detalii numai atunci când e vorba de nevoile clienţilor. Ea trebuie să 

cuprindă însăşi inima organizaţiei. Un exemplu în acest sens este dat de lucrătorii dintrun 

centru de distribuţie care au primit un premiu în bani pentru îmbunătăţirile pe care 


156


echipa lor specializată în probleme de calitate le-a propus. Din banii câştigaţi, angajaţii au 

cumpărat un copac şi o inscripţie. Copacul a fost plantat la intrarea în centrul de 

distribuţie rezervată clienţilor. 

O serie de firme sunt acum lidere în domenii precum calitatea, productivitatea şi 

rentabilitatea, dar cele mai multe dintre ele îşi atribuie succesul, sârguinţei cu care au 

urmărit ca „lucrurile mici” sa fie bine înfăptuite. Când aceste firme s-au angajat să 

îmbunătăţească problemele de calitate, celelalte probleme au început să dispară. Ele şi-au 

redus costurile, au eliminat erorile şi au îmbunătăţit performanţele legate de produse / 

servicii. Aceste realizări, la rândul lor, au contribuit pozitiv la sporirea profiturilor nete 

înregistrate de firme. 

Desigur, grija pentru detalii nu este singura condiţie pentru calitate şi rentabilitate. 

Totuşi, fără un control eficient al problemelor „minore” care apar în fiecare oră, zilnic 

sau săptămânal, celelalte eforturi vor fi irosite. Întotdeauna când în departamentul logistic 

al unei companii totul merge bine şi detaliile se află sub control, invariabil serviciile 

companiei vor fi de înaltă calitate şi profiturile mulţumitoare. 

Gestionarea eficientă a detaliilor conduce la derularea unei activităţi consecvente, în 

firmele din ziua de azi, în care numeroşi lucrători, clienţi, departamente şi discipline 

interacţionează pe arii geografice largi, consecvenţa este deseori un element care 

lipseşte. Consecvenţa scopului, obiectivelor, imaginii şi a informaţiilor oferite 

clienţilor sunt aspecte foarte importante. Misiunea directorului departamentului de 

logistică este de a coordona procesul de distribuţie astfel încât să asigure consecvenţă. 

Aceasta înseamnă atenţia acordată elementelor de bază şi răsplătirea angajaţilor pentru 

îndeplinirea în bune condiţii a sarcinilor care le revin, înseamnă, de asemenea, adoptarea 

de planuri şi metode comune pentru simplificarea activităţii de gestionare a detaliilor. 

9. Optimizarea volumului de mărfuri 

Al nouălea principiu de logistică specifică faptul că operaţiunile logistice de succes vor 

trebui să gestioneze unitar volumele de mărfuri transportate, stocurile şi altele, în 

vederea îmbunătăţirii performanţelor financiare. Gestionarea unitară a mărfurilor va 

determina îmbunătăţirea serviciilor şi reducerea costurilor. Pentru a beneficia de 

avantajele datorate acestor posibilităţi, directorii trebuie să analizeze fiecare opţiune 

logistică şi să caute noi abordări pentru produsele, pieţele, transportatorii şi clienţii firmei. 

Indiferent de organizarea logistică a firmelor, managerii care răspund de distribuţie 

ştiu exact cât au plătit în ultima perioadă pentru transportul mărfurilor, care a fost nivelul 

stocurilor în depozitele firmei într-un anumit interval de timp şi câte expedieri de 

mărfuri a realizat firma în ultimul trimestru. Dincolo de aceste aspecte de bază, 

respectivii manageri au prea puţine cunoştinţe despre factorii care generează 

optimizarea manipulării şi transportării materialelor, a relaţiilor cu transportatorii, 

clienţii şi pieţele. 

Gruparea încărcăturii este unul dintre cele mai cunoscute mijloace de optimizare. O 

noua generaţie de aplicaţii software permite transpunerea în realitate a unificării 

dinamice a expediţiilor. Într-adevăr, un producător de calculatoare şi-a redus costurile 

de transport cu mai mult de 20%, prin utilizarea unui astfel de program, chiar dacă 

avea deja un program manual de unificare a transportului. 

Reducerea numărului de transportatori utilizaţi poate fi un mod eficient de unificare 

a volumului mărfurilor transportate. O firmă a redus numărul transportatorilor de la 

câteva zeci la doar cinci, cu care a încheiat alianţe strategice la nivel regional. Pe 

parcursul procesului de reducere, producătorul a avut un important rol în fuziunea mai 

multora dintre transportatorii utilizaţi anterior. Aceste fuziuni s-au dovedit benefice 

pentru toate părţile. 


157


Pe măsură ce departamentele integrate de logistică evoluează, se va realiza o 

coordonare sporită a volumului de mărfuri expediate în interiorul şi în exteriorul 

unităţii, ceea ce va contribui la economii importante în privinţa costului transportului. O 

data în plus, sistemele informaţionale au permis realizarea unei coordonări adecvate a 

activităţilor. 

Unul dintre avantajele imediate ale gestionării unificate a volumelor de mărfuri care 

intră sau ies din unitate se concretizează în perfecţionarea echipamentului şi a folosirii 

camioanelor particulare pentru transport. De fapt, creşterea semnificativă a REUA 

constituie adesea cel mai bun argument în favoarea implementării unui astfel de program. 

Operaţiunile de logistică între care se realizează o generalizată coordonare 

(incluzându-se aici transportul între firme, depozitarea şi preluarea comenzilor) vor avea 

o eficienţă mai ridicată. Firmele care vor realiza o astfel de coordonare vor obţine 

îmbunătăţiri în servirea clienţilor şi performanţe financiare superioare. Un important 

producător de bunuri de consum a adoptat un program derulat pe mai mulţi ani pentru 

punerea în aplicare a unor proiecte de coordonare a centrelor de distribuţie. 

Implementarea programului a fost complicată, dar firma a beneficiat de multiple 

avantaje care au scos în evidenţă eficienţa abordării. 

De mai mulţi ani, cuvintele de ordine ale activităţii logistice sunt: „Trebuie să 

gândim internaţional” şi puţini ar obiecta că ne desfăşurăm activitatea într-o economie 

„globalizată”. Într-adevăr, este din ce în ce mai greu pentru o firmă, indiferent de mărimea 

ei, să nu se implice în furnizarea de mărfuri către alte ţări, în producerea sau distribuţia 

mărfurilor pe teritorii străine. Cu toate acestea, derularea operaţiunilor de logistică pe 

plan internaţional se loveşte de o serie de probleme legate de reglementările în domeniul 

vamal, de cerinţele impuse pentru acceptarea mărfurilor la vamă, de standardele de 

ambalare şi tarifare, de convertire a valutei, de controlul preţurilor, de restricţii politice 

etc. Vor mai trece câţiva ani până când aceste bariere vor fi eliminate, permiţând un 

flux neîntrerupt de bunuri peste graniţele naţionale. Până atunci, firmele care derulează 

operaţii pe plan extern vor trebui să găsească modalităţi de a face faţa respectivelor bariere. 

O serie de firme au recurs la introducerea unor practici inovative în domeniul 

logisticii, care să le detaşeze de concurenţi. Ele utilizează optimizarea logistică pentru a 

obţine un avantaj competitiv pe pieţele mondiale; 

O modalitate consacrată de a obţine un avantaj internaţional constă în constituirea 

de societăţi mixte şi a altor tipuri de alianţe strategice. Proliferarea unor astfel de alianţe va 

face mai dificilă determinarea locului de fabricare a unui produs. Spre exemplu, firma 

Mitsubishi realizează echipamente Caterpillar în Japonia, iar IBM produce echipamente 

de comunicaţie pentru Nippon Telegraph and Telephone. De fapt, firmele americane şi 

japoneze formează anual numeroase alianţe în domenii cum ar fi industria oţelului, a 

automobilelor, a calculatoarelor, farmaceutică, de telecomunicaţii şi a produselor 

electronice. 

Conceptul de terţă parte sau de contractare a operaţiilor de logistică a câştigat o mare 

popularitate în ultimii ani. A devenit o practică obişnuită în Europa ca firmele să 

contracteze cu terţe părţi prestarea unor servicii de tipul transportului, depozitării etc. 

Astfel procedează, în special, acele firme care percep logistica mai degrabă ca pe o 

operaţiune care impune costuri absolut necesare decât ca pe o armă competitivă. Aceasta 

nu înseamnă că prin contractarea operaţiilor de logistică se urmăreşte doar reducerea 

costurilor. Firmele terţe care prestează servicii logistice, cum ar fi depozitele publice, pot 

oferi adesea servicii de logistică mai bune şi mai puţin costisitoare decât cele prestate de 

firma producătoare. 

Indiferent de cine prestează operaţiunile logistice, un lucru devine evident. Practica 

optimizării volumului şi fluxurilor de mărfuri va prolifera. De ce? Deoarece ne aflăm într- 


158


o economie tot mai globalizată care impune firmelor să-şi planifice şi să-şi evalueze 

operaţiunile logistice pentru a rămâne competitive. De asemenea, conducerea firmei va 

solicita performanţe logistice din ce în ce mai bune, în special în privinţa eficienţei 

utilizării activelor. 

Departamentele de logistică se vor strădui să adune informaţii, să măsoare şi să 

monitorizeze volumul mărfurilor comandate, transportate şi manipulate în interiorul 

firmei considerate ca un întreg. Ele vor colecta informaţii pentru întregul grup de produse 

care parcurge lanţul logistic al valorii de la furnizor la consumator dincolo de limitele 

organizatorice. O dată ce managerii vor obţine aceste informaţii, vor apărea din ce în ce 

mai multe ocazii favorabile pentru optimizarea activităţii logistice şi pentru 

implementarea opţiunilor creative. Indiferent că este vorba de unificarea încărcăturii, de 

legăturile cu transportatorul sau cu furnizorul, de coordonarea sosirilor şi expedierilor de 

marfă, de investiţiile în logistică, de rotaţia stocurilor, de apelarea la terţe părţi sau de 

constituirea societăţilor mixte, capacitatea de a optimiza volumul mărfurilor va determina 

reduceri de costuri, creşterea rentabilităţii şi obţinerea avantajului competitiv pe o 

perioadă îndelungata de timp. 

10. Evaluarea şi depăşirea propriilor performanţe 

O dată dobândită, eficienţa activităţii logistice va trebui susţinută pentru ca performantele 

sa-nu fie de scurtă durată. Firmele trebuie să-şi măsoare performanţele de 

logistică şi să reacţioneze dinamic la rezultatele obţinute. 

Cele mai eficiente operaţiuni logistice sunt cele care fac legătura directă între 

metodele de operare şi strategia logistică de ansamblu. Strategia logistică este, la rândul 

ei, legată de strategia firmei. Obiectivele strategiei firmei constituie baza pentru 

stabilirea nivelului de performanţă care ar garanta succesul şi măsurarea performanţei. 

Această abordare garantează interconectarea activităţilor logistice cu cele de marketing şi 

producţie. Mai multe firme au învăţat cât de dificil este să realizeze o coordonare între 

strategiile de logistică, marketing şi producţie. Aceste firme si-au redus numărul de 

depozite în vederea micşorării stocurilor şi îmbunătăţirii valorii REUA, dar au descoperit 

că economiile realizate astfel au fost contracarate de scăderea cotei de piaţă. 

Fără o atenţie constantă şi preocupare pentru exactitate, măsurarea performanţelor nu 

va da rezultatele aşteptate. Deşi fiecare firmă recunoaşte că logistica este o funcţie 

dinamică, puţine firme reflectă acest dinamism prin modul în care monitorizează 

măsurarea performanţelor. 

Firmele de primă mărime percep activitatea logistică ca pe un instrument strategic, şi 

nu ca pe o funcţie care determină costuri, realizând o coordonare a acestei activităţi cu 

producţia, vânzările, marketingul, cercetarea, dezvoltarea şi alte activităţi ale firmei. 

Pentru realizarea acestei coordonări, conducerea trebuie sa ajusteze metodele de 

măsurare a performanţelor, astfel încât acestea să reflecte logistica, modul în care ea 

contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale firmei. în plus, managerii 

departamentului logistic trebuie să fie capabili să adopte acele acţiuni corective ori de 

câte ori activitatea logistică nu progresează suficient de mult în vederea atingerii 

obiectivelor strategice ale firmei. 

Când se discută măsurarea performanţelor cu directorii departamentului de logistică, 

se ridică două probleme. Directorii acestui departament spun: „Sigur, ştim ce trebuie să 

facă departamentul nostru, dar nu ştim cum să obţinem informaţii corecte, 

cuprinzătoare şi în timp util, despre modul în care ne desfăşurăm activitatea”. Sau, 

aceiaşi directori comentează: „Noi avem impresia că măsurăm destul de bine 

performanţele de operare, dar acest mod de măsurare nu este întotdeauna pe înţelesul 

clienţilor noştri”. 


159


Aceste două probleme constituie principalul „ghimpe” care stă în spatele principiilor 

de logistică. Ele duc la stabilirea a două obiective esenţiale: (1) coordonarea logisticii cu 

strategia firmei astfel încât să sprijine pe deplin obiectivele firmei şi să permită 

îndeplinirea obiectivelor într-un mod cât mai profitabil şi (2) concentrarea logisticii 

asupra servirii eficiente a clienţilor firmei, astfel încât să se obţină un profit optim din 

strategiile de servire alternativă. 

Importanţa măsurării modului în care activitatea logistică face faţă acestor două provocări 

nu este deloc exagerată. Recomandăm ca directorii departamentului de logistică şi 

ceilalţi directori să trateze măsurarea performanţelor logistice cu aceeaşi atenţie pe care o 

acordă măsurării performanţelor operaţionale, ale sistemului sau ale personalului 

angajat. Aceasta înseamnă că directorii departamentelor logistice trebuie să regândească 

actualul mod de măsurare a performanţelor, să îmbunătăţească raportarea performanţelor, 

să inoveze şi iar să inoveze. De asemenea, trebuie să pună accentul pe nevoile clienţilor şi pe 

modul în care departamentul de logistică satisface aceste nevoi. Dar, înainte de toate, 

directorul departamentului de logistică nu trebuie să considere niciodată sistemul prezent 

de măsurare a performanţelor ca fiind în totalitate adecvat pentru măsurarea 

performanţelor de mâine. 


160


CAPITOLUL V – LOGISTICA DE DISTRIBUŢIE 

INTRODUCERE 

După funcţiile pe care le îndeplinesc diferitele categorii de participanţi, se 

deosebesc două componente ale distribuţiei: 

(1) Sistemul de achiziţii; 

(2) Sistemul de distribuţie fizică, respectiv logistica de distribuţie. 

• Prin sistemul de achiziţii al distribuţiei se înţelege managementul 

canalelor de distribuţie, respectiv structura, relaţiilor juridice, economice, 

informaţionale şi sociale între membrii sistemelor de transfer al bunurilor. Acest 

sistem se referă la partea de desfacere care se bazează pe lanţul format din 

compartimentele proprii de vânzare ale întreprinderii producătoare şi intermediarii de 

distribuţie care intervin în drumul producătorilor spre cumpărătorul final. În centrul 

acestui sistem se situează transferul de proprietate asupra bunurilor respective 

(funcţia de tranzacţie a distribuţiei). 

• Sistemul de distribuţie fizică, respectiv logistica de distribuţie, este 

orientat spre a pune de acord spaţiul şi timpul ce separă producţia de consum, 

prin transport şi depozitare. Pe lângă aceste două funcţii, se mai adaugă 

realizarea comenzilor şi livrarea acestora. 

O abordare complet separată a celor două sisteme prezentate mai sus nu 

este justificată, având în vedere faptul că activităţile de achiziţie şi cele 

logistice prezintă o mulţime de puncte de contact, ele nefiind preluate, decât în 

unele cazuri, de compartimente de distribuţie diferite. Eficienţa întregului 

sistem de distribuţie poate fi amplificată atunci când sunt avute în vedere, 

simultan, ambele domenii de luare a deciziilor. 

5.1. PROBLEME DE BAZĂ ALE LOGISTICII DE DISTRIBUŢIE 

Logistica de distribuţie are de depăşit diferenţa de spaţiu şi de timp dintre 

producţia şi consumul de bunuri. Adesea logistica fluxului de mărfuri concordă cu 

căile de aprovizionare, din punctul de vedere al instituţiilor care participă la aceasta; 

în multe cazuri există diferenţieri semnificative. 

Pentru a valorifica potenţialul de raţionalizare în domeniul logistic, de foarte 

multe ori este necesară reorganizarea sistemelor de distribuţie existente. Acest 

demers este impus de o serie de mutaţii care apar în domeniul logisticii de 

distribuţie, cum sunt: 

- decizia de cumpărare a utilizatorilor finali se orientează nu numai 

pentru anumite produse ci, în mare măsură, după aşa-numitele servicii 

colaterale care sunt influenţate de prestările logistice (de exemplu, 

serviciul de livrare); 

- noile forme de întreprinderi comerciale nu sunt corelate întotdeauna cu 

inovaţiile logistice; 

- dezvoltarea transportului corespunzător exigenţelor factorilor de mediu şi 

eficienţei economice, poate impune reorganizarea distribuţiei; 

- noile tehnologii pot schimba componentele logisticii mărfurilor. 


161


Logistica de distribuţie este parte a sisiemului de distribuţie a întreprinderii şi, în 

acelaşi timp, un subsistem din care fac parte mai multe componente instituţionale ale 

unui canal de distribuţie. 

Logistica de distribuţie cuprinde toate activităţile care sunt necesare pentru a 

aduce produsele din punctul lor de finalizare, din întreprinderea producătoare, până 

la ultimul punct din canalui de distribuţie. Activităţile logistice cuprind: 

o proiectarea şi organizarea depozitelor; 

o depozitarea; 

o transportul; 

o ambalarea; 

o onorarea comenzilor. 

Managementul logisticii de distribuţie, prin care se înţelege 

planificarea, organizarea şi controlul activităţilor logistice, urmăreşte 

obţinerea unui nivel de service de livrare dorit, în limita costurilor necesare 

atingerii acestui scop. Cu alte cuvinte, sistemul logistic de distribuţie al unei 

întreprinderi trebuie să asigure produsul potrivit, în cantitatea potrivita, la timpul 

şi locul potrivit, cu costuri minimale. 

De la mijlocul anilor '40 se vorbeşte de conceptul de logistică integrată, 

atunci când logistica de distribuţie este privită în strânsă legătură cu logistica 

de aprovizionare şi cu logistica internă de producţie. 

Prin introducerea unei legături între sistemul informaţional ai logisticii de 

distribuţie şi sistemele de comercializare a produselor, poate fi obţinută o creştere 

a eficienţei logisticii întregului sistem de distribuţie. Astfel, managementul 

stocurilor de mărfuri, asistat de calculator, permite comerţului să diminueze 

stocurile şi, prin aceasta, se tinde în final spre realizarea unui concept „exact la 

timp”, adică transferarea funcţiei de depozitare la producător. Este vorba de 

tendinţa de a diminua cantităţile comandate şi de a accelera ritmul de efectuare a 

comenzilor şi de livrare. 

Această tendinţă are efecte structurale asupra logisticii de distribuţie. În cadrul 

conceptului „exact la timp” se ajunge la o reducere a depozitelor şi a punctelor de 

ambalare, depozitele de stocuri transformându-se în centre de distribuţie a 

produselor, respectiv în aşa-numilele terminale de tranzit. 

5.2. LOGISTICA DE DISTRIBUŢIE CA SISTEM 

Într-un canal logistic, componente instituţionale independente sau 

dependente au sarcini comune, determinate succesiv. Dar anumite orientări 

individuale, anumite restricţii legislative şi unele probleme legate de asumarea 

responsabilităţii conduc totuşi la conflicte în cadrul canalului de distribuţie în 

special se pune problema coordonării într-o reţea complexă de fluxuri de 

producţie şi de informaţii. Trebuie pregătite înţelegeri între componentele 

instituţionale ale canalului de distribuţie, pentru conlucrare, pentru coordonarea şi 

controlul service-ului firmelor (intermediari de distribuţie şi auxiliari), ţinânduse 

seama de dependenţa reciprocă a deciziilor asupra formei activităţii logistice a 

distribuţiei. Astfel, de exemplu, stocuri mici în anumite cazuri conduc la costuri de 

transport mai mari, sau cerinţa de diminuare a pericolului de deteriorare a 

produselor are ca urmare creşterea costurilor de ambalare. 


162


Importantă este interacţiunea elementelor logisticii de distribuţie. Fiecare 

componentă a logisticii de distribuţie nu este neapărat necesar să fie structurată 

optim. În final, trebuie privit efectul sinergetic al activităţii tuturor componentelor 

lanţului logistic. 

Sistemul logisticii de distribuţie constă - ca orice sistem - din patru părţi 

funcţionale: 

• input (intrare); 

• proces; 

• output (ieşiri, rezultate); 

• reacţie (feed-back între toate părţile sistemului). 

• Inputul se referă la introducerea în sistem a obiectivelor procesului de 

transfer al produselor şi constă din: 

• activităţi logistice în domeniul deciziilor proiectării depozitelor, a 

depozitării, transportului, ambalării şi onorarii comenzilor; 

• impulsuri de comandă, respectiv informaţii asupra atingerii obiectivelor 

sistemului; 

• informaţii din sisteme superioare (suprapuse), care sunt necesare 

pentru realizarea obiectivului, scopului. 

• Procesul reprezintă toate activităţile care sunt necesare pentru realizarea 

logisticii de distribuţie. 

• Output-ul logisticii de distribuţie este materializat de service-ul de 

livrare atins în procesul logistic. Service-ul de livrare este o parte a service-ului 

acordat clientului. 

Service-ul prestat clienţilor 

Service-ul înaintea Service-ul livrare Service post-vânzare: 

vânzării (service asigurat în - montaj 

faza de vânzare) 

- întreţinere 

- piese de schimb 

- drept de schimbare 

(înlocuire) 

- şcolarizare 

Figura - Service-ul de livrare ca element al service-ului prestat clientului 

Într-o abordare sistemică, între structurile funcţionale ale procesului logistic 

are loc o reacţie de feed-back, pusă în valoare de schema prezentată în figura 

următoare: 


163


Eficienţa logisticii 

Factorii interni ai întreprinderii: 

- organizarea existentă 

- sediile de producţie existente 

- mărimea întreprinderii 

- politica întreprinderii 

Factorii externi întreprinderii: 

• Condiţii-cadru pentru procesele de transfer ale producţiei 

economice: 

- proprietăţile logistice ale produsului; 

- structura spaţială şi de timp a disponibilităţii mărfurilor. 

• Condiţii-cadru de tehnologie logistică şi instituţionale pentru 

procesul de transfer: 

- geografia circulaţiei; infrastructura; mijioacele de 

circulaţie şi tehnologia mijloacelor ajutătoare; 

- condiţii politice şi legislative; 

- stadiul de dezvoltare a conceptului logistic. 

• Condiţii-cadru de orientare a necesarului pentru procesul de 

transfer: 

- utilitatea serviciilor de livrare; 

- cantitatea de bunuri (mărfuri); 

- structura în timp şi spaţiu a utilizării produselor. 

Factori logistici interni ai întreprinderii: 

• Nivelul sarcinilor şi ai posibiiiăţiior de realizare tehnică: 

- hardware logistic (transport, ambalare, depozitare, informatică); 

- software logistic (tehnici de planificare). 

• Intra şi interorganizarea procesului logistic. 

• Comportamentul colaboratorilor şi cunoştinţele sub aspect logistic. 

Figura - Factorii interni şi externi cu influenţă asupra logisticii de distribuţie 

Service-ul de livrare, ca instrument al politicii de marketing, trebuie să 

contribuie la formarea şi menţinerea clienţilor. Componentele service-ului de livrare 

sunt: 

- termenul de livrare; 

- promptitudinea livrării; . 

- calitatea livrării; 

- flexibilitatea livrării. 


164


Service-ul de livrare 

Termenul de Promptitudinea Calitatea livrării Flexibilitatea 

livrare 

livrării 

Desfăşurarea Disponibilitatea Precizia Starea Modalitatea 

ireproşabilă a livrării livrării livrării de livrare 

activităţii de 

livrare 

Informaţii 

Compatibilitatea 

sistemelor 

logistice 

Figura 3.3 - Componentele service-ului de livrare 

◊ Termenul de livrare se referă, în acest context, numai la timpul de 

livrare dependent de distribuţie, respectiv de ieşire din depozit. El este 

condiţionat de timpii pentru: 

- predarea comenzii de către client; 

- pregătirea comenzii; 

- lotizaroa comenzii (formarea unităţilor de ambalaj); 

- încărcarea şi transportul; 

- depozitarea produselor la client. 

◊ Promptitudinea de a livra poate fi măsurată prin; 

- capacitatea de re aproviziona re în intervalele de timp stabilite, astfel 

încât să nu apară goluri de stoc în depozitele de distribuţie; 

- disponibilitatea livrării, respectiv evitarea apariţiei lipsurilor 

cantitative la unele produse în unitatea de timp. 

◊ Calitatea livrării este pusă în valoare prin două aspecte: 

- precizia livrării, respectiv asigurarea unei structuri a acesteia în 

concordanţă cu comanda efectuată; 

- starea livrării, pusă în valoare de cantităţile şi natura sortimenîelor 

solicitate. 

◊ Flexibilitatea livrării se caracterizează prin: 

- modalitatea de livrare referitoare la utilizarea unităţilor logistice: 

palete, containere; 

- compatibilitatea sistemelor logistice promovate de producător, cu 

sistemul logistic de aprovizionare al clientului; 

- informaţiile asupra stadiului pregătirii comenzilor, respectiv asupra 

posibilităţilor de livrare. 

Există, indubitabil, un nivel de service minimal, sub care nici un ofertant nu 

poate să organizeze service-ul de livrare, pentru că fără o măsură minimă a calităţii 

prestaţiilor nu se poate desface nici un produs. 


165


5.3. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI MARKETING 

În prezent, logistica este un domeniu de studiu distinct, iar la nivelul multor 

organizaţii un departament special, separat de cel de marketing, de cel comercial şi de 

cel de producţie. Este oare logistica independentă de marketing? Prezentul capitol 

oferă o imagine a relaţiitor dintre logistică şi marketing, în decursul secolului XX şi la 

începutul secolului XXI, precurn şi a relaţiilor dintre logistică şi componentele de bază 

ale mixului de marketing. 

5.3.1. EVOLUŢIA ISTORICĂ A RELAŢIILOR DINTRE LOGISTICĂ ŞI 

MARKETING 

Proiectarea şi funcţionarea oricărui sistem logistic are ca element de referinţă 

un anumit nivel de servire a clienţilor. Obiectivele şi deciziile din domeniul logistic 

sunt indisolubil legate de cele de marketing, atât sub aspectul satisfacerii necesităţilor 

şi aşteptărilor clienţilor, cât şi din perspectiva profitabilităţii. În plus, îndeplinirea 

obiectivelor de marketing impune existenţa unui sistem logistic capabil să ofere 

utilităţile de timp, loc şi posesie, dorite de clienţi. La prima vedere un fapt evident, 

această relaţie dintre logistică şi marketing nu a fost însă permanentă, pe parcursul 

evoluţiei lor. 

Raporturile dintre logistică şi marketing au constituit obiectul multor 

controverse. În timp ce unii specialişti au considerat că logistica a dobândit dreptul de 

a exista independent, alţii au susţinut ideea apartenenţei log - isticii la domeniul 

marketingului. O periodizare interesantă a dezvoltarii istorice a marketingului şi 

logisticii este cea realizată de W. Harris şi J. Stock. Cei doi specialişti americani au 

identificat patru etape de evolutie: perioada conceptualizaării, perioada integrării, 

perioada dezintegrării (separării) şi perioada reintegrării. In esentă semnificaţia acestor 

etape a fost următoarea: 

a. perioada conceptualizării. În a doua jumatate a secoluiui XIX, consecinţele 

revoluţiei industriale au determinat cristalizarea conceptuluide distribuţie. 

Trecerea de la producţia manufacturieră la producţia industrială a impus 

identificarea unor mijloace mai rapide şi mai eficiente de deplasare a 

materiilor prime şi produselor finite. Deopotrivă firmele prelucrătoare şi cele 

agricole an început să solicite în mai mare măsură serviciile intermediarilor, 

cu scopul de a crea o reţea de distribuţie pentru propriile produse. Piaţa 

aparţinea vânzătorilor, în condiţiile în care cererea consumatorilor depăşea 

oferta disponibilă. Importanţa acordată logisticii (de fapt distribuţiei 

mărfiurilor) era mult mai mare decât cea asociată strategiilor de marketing 

cum sunt strategia de preţ sau diversificarea produselor, pentru abordarea 

anumitor segmente de piaţa. Aceasta perioadă a coincis cu perioada 

canceptualizării marketingului. Astfel, la începutul secolului XX, odată cu 

apariţia marketingului, sunt puse bazele conceptuale ale distribuţiei, ca 

domeniu distinct. Se remarcă originea timpurie a preocuparilor în domeniul 

distribuţiei. 

b. perioada integrării. În primele decenii ale secolului XX, domeniul logisticii a 

trezit interesul mediului universitar. Cele mai importante tendinţe care s-au 

manifestat în perioada respectivă an fost: extinderea pieţelor, concentrarea 

populaţiei în mediul urban şi dezvoltarea accentuată a producţiei. Decalajul 


166


dintre necesităţile firmelor şi stadiul incipient al investigaţiilor referitoare la 

distribuţia mărfiirilor a generat întrebări privind cauzele absenţei unor studii 

sistematice în domeniul distribuţiei. Până în anii '50, marketingul şi logistica 

au fost definite şi integrate din punct de vedere conceptual. Funcţiile 

intermediarilor au constituit una dintre temele majore din aria distribuţiei, 

care au fost abordate de specialiştii de marketing. 

c. perioada dezintegrării (separării). Treptat, în anii '50 şi '60, practicienii şi 

teoreticienii au inceput să considere că marketingul şi logistica sunt activităţi 

şi discipline distincte. Principalii factori care au generat această nouă 

perspectivă au fost urmatorii: 

• economiile potenţiale de costuri în domeniul logisticii. Reducerea 

costurilor a devenit o prioritate pentru managerii de producţie şi 

financiar-contabili, în anii '50 şi '60, în vederea creşterii profitabilităţii. 

Managerii de marketing erau interesaţi, de asemenea, de crşterea 

eficienţei, punând accentul în primul rând pe sporirea eficacităţii 

activităţilor de marketing. Exista convingerea că firmele trebuie să 

investească mai mult în marketing, pentru a obţine rezultate de piaţă 

mai favorabile. În privinţa logisticii, se considera cădesfăşurarea 

activităţilor cu cel mai mic cost ar conduce la cea mai înaltă 

eficacitate. Relaţiiie dintre logistică şi cererea pieţei sau satisfacţia 

clienţilor nu erau clar definite şi erau considerate, de foarte puţine 

firme, un subiect relevant. 

• inter-relaţiile dirrtre logistică şi alte domenii dectât marketingul. În 

aceeaşi perioadă, logistica preia numeroase concepte şi instrumente 

din alte domenii, cum sunt managementul, finanţele şi 

contabilitatea.În activităţile şi deciziile logistice sunt utilizate, din ce 

în ce mai frecvent, urmatoarele concepte: costurile standard, bugetele 

flexibile şi măsurarea performanţelor. Abordarea sistemică 

promovată în managementul general este aplicată în mediul logistic, 

ceea ce facilitează analiza costurilor logistice şi apariţia conceptului 

de sistem logistic integat. Comunicarea cu alte domenii, în special cu 

producţia şi finanţele, se realizează în arii cum sunt: controlul 

stocurilor, aprovizionarea, managementul depozitelor etc. 

• imaginea aplicativă a logisticii .Aspectele asupra cărora s-a 

concentrat atenţia specialiştilor în domeniul logisticii reflectau o 

orientare practică accentuată. Cele mai importante vizau alegerea 

amplasamentului depozitelor, stabilirea rutelor de transport, 

programarea mijloacelor de transport, proiectarea şi amenajarea 

depozitelor, prelucrarea comenzilor. Această tendintă era în totală 

opoziţie cu evoluţia marketingului, care era marcată de teoretizare. 

Abordările de marketing pragmatice se aflau pe un plan secundar, în 

domeniul cercetării academice. 

• dezvoltarea conceptului şi orientării de marketing. Orientarea spre 

noul concept de marketing, mutaţie de esentă în gandirea de 

marketing, a însemnat focalizarea asupra consumatorului. Efectul 

secundar al acestei revoluţii în marketing a fost apariţia unei viziuni 

înguste, care punea accentul numai pe orientarea spre consumator şi 

structura organizatorică. În consecinţă, diverşi specialişti în domeniul 

afacerilor au sesizat nevoia de a se concentra asupra creşterii 

eficienţei prin îmbunătăţirea planificării şi coordonării, precum şi 


167


prin dezvoltarea distribuţiei fizice. În paralel cu noul concept de 

marketing, apare şi evoluează conceptul de distribuţie fizică, fără ca, 

la nivelul firmelor, cele două funcţii să fie întotdeauna corelate. 

d. perioada reintegrării. Începând din anii '80, se desfăşoară un proces de 

reintegrare a marketingului şi logisticii. Această stare de fapt este 

confirmată de spaţiul tot mai amplu acordat logisticii in manualele de 

marketing, dezbaterea aspectelor logistice în publicaţiile de marketing şi 

preocupările membrilor asociaţiilor profesionale de marketing. În SUA, 

lajumătatea deceniului al nouălea, responsabilitatea operaţiunilor 

logistice revenea compartimentelor de marketing în 20% dintre firme. 

La nivelul fiecărei organizaţii, este necesară corelarea obiectivelor, 

deciziilor şi activităţilor din domeniul logisticii şi marketingului. Separarea 

logisticii de marketing nu este benefică pentru firmă. Cu ajutorul logisticii, 

marketingul oferă utilităţile de timp, loc şi posesie solicitate de clienţi. Orientarea 

de marketing permite logisticii obţinerea unui avantaj competitiv în privinţa 

satisfacerii cerinţelor clienţilor. Integrarea logisticii şi marketingului are un dublu 

efect. Marketingul poate îndeplini în mai mare măsură rolul de componentă a 

strategiei globale a firmei. Totodată, aplicarea conceptelor de marketing 

referitoare la comportamentul consumatorului/utilizatorului facilitează 

îndeplinirea obiectivelor logistice referitoare la nivelul serviciului. 

5.3.2. INTERFAŢA DINTRE LOGISTICĂ ŞI MARKETING 

În mod tradiţional, numeroşi practicieni au considerat logistica drept o 

sursă de costuri. Au acceptat aceste costuri deoarece activităţile de natură logistică 

erau absolut necesare pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor şi îndeplinirea 

obiectivelor organizaţiei. Perspectiva focalizată asupra costurilor a generat implicit 

preocuparea de reducere a costurilor logistice. În esenţă, practicienii au pus 

accentul pe creşterea efcienţei activităţilor logistice, prin minimizarea resurselor 

implicate. 

Prioritatea acordată eficienţei s-a concretizat în mai bună utilizare a 

mijloacelor de transport, reducerea duratei de pastrare a produselor în stoc, 

procedee noi de manipulare a materialelor etc. Reducerea costurilor pentru 

creşterea eficienţei este necesară pentru sporirea profitabilităţii organizaţiei. Există 

însa pericolul de a crea un sistem logistic ce functionează cu cheltuieli minime, 

dar este incapabil să asigure nivelul de servicii logistice solicitat de clienţi. Un 

astfel de sistem are efecte negative directe asupra poziţionării firmei pe piaţă, 

asupra relaţiilor cu clienţii, numărului de clienţi şi cotei de piaţă. 

Pentru domeniul logistic, eficienţa nu poate fi unica "măsură a tuturor 

lucrurilor". Este necesară considerarea sitmultană a eficacităţii activităţilor. În 

timp ce eficienţa înseamnă desfaşurarea unei activităţi într-un mod potrivit, 

eficacitatea echivalează cu realizarea activităţii potrivite. 

Avantajul competitiv al firmei pe piaţa în care operează este condiţionat de 

urmărirea concomitentă a eficienţei şi eficacităţii logistice. Obiectivele referitoare 

la eficienţa activităţii nu sunt un lucru nou pentru majoritatea organizaţiilor. În 

privinţa eficacităţii, situaţia este adesea diferită. Cauza este faptul că managementul 

frmei nu consideră, la justa valoare, contribuţia logisticii la obţinerea succesului de 

piaţă. 


168


Eficacitatea operaţiunilor logistice trebuie să fie evaluată în raport cu obiectivele 

care stabilesc performanţa de marketing a firmei. Activităţile de natura logistică sunt 

considerate adecvate numai în masura în care concordă cu strategia de marketing a 

organizaţiei. În consecinţă, marketingul şi logistica nu trebuie să fie privite separat în 

cadrul firmei. În caz contrar, este ignorată o sursă reală de avantaj competitiv şi există 

riscul unui decalaj nefavorabil, faţă de cerinţele clienţilor. 

Logistică 

• manipularea 

materialelor 

• depozitarea 

produselor 

finite 

• controlul 

stocurilor 

etc. 

Activităţi de interfaţă 

• aprovizionarea 

• stabilirea obiectivelor de 

marketing 

• localizarea depozitelor 

• proiectarea produsului 

• managementul stocurilor 

• stabilirea preţurilor 

• onorarea comenzilor etc. 

Marketing 

• cercetări de 

marketing 

• managementul 

forţei de 

vânzare 

• stabilirea 

mixului de 

produse 

etc 

Interfaţa dintre logistică şi marketing dobândeşte astfel o importanţă deosebită 

pentru managementul fiecărei organizaţii. În esenţă, conceptul de interfaţă se referă la 

acele activiăţi care nu pot fi conduse în mod eficace în cadrul unei singure arii 

funcţionale. Existenţa interfeţei este rezultatul separării activităţilor firmei în diferite 

diviziuni organizatorice (departamente, compartimente, servicii). Abordarea activităţilor 

de interfaţă din perspectiva unei singure funcţii poate conduce la rezultate suboptime 

pentru firmă, deoarece obiectivele corespunzătoare unei anumite funcţii devin 

prioritare în raport cu obiectivele generale ale firmei. 

Managementul eficace al activităţilor presupune dezvoltarea cooperării între 

funcţiile organizaţiei. Este necesară considerarea logisticii şi marketingului drept 

resurse strategice, care vor fi cel mai bine valorificate ca parţi ale unui plan strategic 

global, la nivelul organizaţiei. 

Relaţiile de interfaţă dintre logistică şi marketing sunt explicate de unii 

specialişti prin faptul că logistica are sarcina de a asigura satisfacerea efectivă a cererii 

generate de marketing. Principalele activităţi de marketing, care contribuie la crearea 

cererii, sunt urmatoarele: dezvoltarea produsului, vânzarea personală publicitatea, 

promovarea vânzărilor, merchandisingul şi stabilirea preţurilor. Satisfacerea cererii şi 

oferirea nivelului dorit de servicii pentru clienţi este posibilă datorită activităţilor 

logistice de depozitare, management al stocurilor, transport, utilizare, comunicare şi 

management al materialelor. 

Managementul eficace al activităţilor de interfaţă face necesară urmărirea 

permanentă a activităţilor de marketing care au un impact direct asupra domeniului 

logistic, precum şi a activităţilor logistice care influenţeaza în mod nemijlocit 

performanţele de marketing. Exemple de activităţi de marketing aflate la interfaţa cu 

logistica pot fi considerate următoarele: 

• stabilirea obiectivelor de marketing - respectiv alegerea 

pieţei/segmentului ţintă, a gradului de acoperire teritorială, a volumului 


169


vânzărilor şi nivelului de servire a clienţilor, obiective care determină 

amploarea şi valoarea resurselor logistice (proprii şi/sau atrase) necesare; 

• proiectarea produsului - datorită influenţei sale asupra tipurilor de spaţii 

de depozitare şi mijloacelor de transport necesare, ca şi a gradului de 

utilizare a acestora; 

• stabilirea preţurilor - prin posibilităţile de recuperare a investiţiilor din 

domeniul logistic şi de asigurare a dezvoltării infrastructurii logistice 

capabile să asigure nivelul dorit de servire a clienţilor; 

• proiectarea campaniilor de promovare a vânzărilor - în special în 

privinţa momentului de declanşare, ariei teritoriale şi cantităţii de produse 

vizate, care impun un anumit nivel al efortului logistic; 

• alegerea canalelor de marketing - rnai precis, selectarea tipurilor de 

intermediari (cu funcţii complete sau limitate) la care va apela firma pentru 

vânzarea produselor sale, decizie care determină gradul de implicare a 

propriei firme în activităţile de distribuţie fizică. 

Din perspectiva logisticii, activităţile de interfaţă care pot fi conduse mai 

eficace prin corelarea lor cu activităţile de marketing sunt extrem de numeroase. 

Influenţa lor se exercită asupra nivelului serviciului oferit clienţilor şi asupra 

profitabilităţii organizaţiei. Din această categorie de activităţi fac parte următoarele: 

• aprovizionarea - ca urmare a influenţei sale asupra capacităţii firmei de a 

îndeplini cerinţele clienţilor sub aspectul cantităţii şi calităţii produselor, 

precum şi a periodicităţii livrărilor; 

• localizarea depozitelor - fie amplasarea spaţiilor de depozitare de tip 

tradiţional (pentru păstrarea pe termen mai îndelungat a produselor), fie 

amplasarea centrelor de distribuţie, deoarece poate influenţa capacitatea 

firmei de a oferi clienţilor un serviciu logistic rapid, de a asigura 

disponibilitatea produselor într-un interval de timp scurt; 

• managementul stocurilor - prin modalităţile de reducere la minimum a 

stocurilor şi costurilor de stocare, ca urmare a revoluţiei informaţionale, 

care permite aplicarea aranjamentelor operaţionale de tip "just-in-time", 

răspuns rapid, reaprovizionare continuă şi reaprovizionare automată; 

• onorarea comenzilor clienţilor - sub aspectul intervalului mediu de timp 

de la primirea comenzilor de la client până la livrarea produselor la client, 

precum şi sub aspectul oferirii produselor comandate în cantitatea şi 

sortimentul solicitate de client; 

• ambalarea de protecţie a produselor - care contribuie la înlăturarea 

deteriorării mărfurilor pe parcursul fluxurilor logistice, asigurarea 

nivelului "zero defecte", cu impact direct asupra imaginii produsului şi 

firmei furnizoare, precum şi a costurilor totale; 

• transportul mărfurilor - datorită rolului său în asigurarea utilităţilor de 

timp şi de loc solicitate de clienţi, în menţinerea calităţii produselor în 

decursul circulaţiei lor în canalele de marketing. 

Îmbunătăţirea cooperării dintre logistică şi marketing nu este condiţionată de 

o restructurare organizatorică. Armonizarea dintre logistică şi marketing este 

facilitată de progresele din domeniul tehnologiei informaţei, de posibilitatea 

specialiştilor din diferitele arii funcţionale de a utiliza în comun sistemul 

informaţional al firmei. Dezvoltarea cooperării nu are însa efecte de durata atât timp 

cât managerii logistici şi managerii de marketing nu au o viziune strategică asupra 

propriei activităţi. 


170


5.3.3. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI MIXUL DE MARKETING 

Conducerea eficientă şi eficace a sistemului logistic presupune analiza 

interferenţelor dintre logistică şi mixul de marketing. Principalele componente ale 

mixului la care poate apela firma sunt produsul, preţul, promovarea şi distribuţia. 

Aceste componente reprezintă mijloace pe care organizaţia le poate utiliza în mod 

profitabil, pentru îndeplinirea obiectivelor sale, în funcţie de caracteristicile 

micromediului şi macromediului în care acţionează. 

Complexitatea relaţiilor dintre logistică şi componentele mixului de marketing 

este amplificată de inter-relaţiile dintre componentele respective. Mixul de marketing 

pune accentul pe sinergia elementelor sale structurale, pe efectul multiplicator al 

armoniei dintre componente. 

În practică, se constată existenta unor grade diferite de interacţiune între 

componentele mixului. Alternativele posibile sunt următoarele: 

• concordanţa (compatibilitate). Acest grad de interacţiune constă în 

corespondenţa logică şi utilă dintre două sau mai multe elemente ale mixului 

de marketing. De exemplu, un bun de consum de calitate ridicată nu va fi, de 

regulă, comercializat prin intermediul unui detailist care oferă produse de 

calitate scăzută, pentru a evita reacţia nefavorabilă a clienţilor potenţiali. 

• integrare. Pe o treaptă superioară, se situează interacţiunea activă şi 

armonioasa dintre elementele mixului. Publicitatea intensnă, de pildă, este 

asociată cu un nivel înalt al preţului de vânzare, deoarece marja mare face 

posibile cheltuielile de promovare. Totodată, preţul înalt este justificat de 

imaginea creată prin publicitate, de diferenţierea mărcii proprii în raport cu 

cele existente. 

• sprijin tip "pârghie". Cea mai sofisticată formă de interacţiune este 

specifică situaţiilor în care fiecare componentă este astfel utilizată incât să 

sprijine întregul mix de marketing. De exemplu, pentru bunurile de consum, 

este necesară cunoaşterea reprezentării matematice a relaţiei dintre 

cheltuielile publicitare şi cantitatea de produse vândute. Pe baza acestei 

reprezentări, marketerii pot stabili nivelul investiţiilor în publicitate a carui 

depaşire nu conduce la crşterea suplimentară a vânzărilor. În condiţiile 

atingerii acestui nivel, sporirea în continuare a vânzărilor poate fi susţinută 

prin intermediul unei alte componente a mixului, respectiv distribuţia. 

Numeroase efecte ale interacţiilor dintre variabilele mixului de marketing nu 

au fost deloc cercetate sau au facut obiectul unui numar mic de investigării empirice. 

De exemplu, nu există suport empiric pentru interacţiunea promovare-distribuţie. 

Similar, în privinţa interacţiunilor produs-distribuţie şi preţ-distribuţie suportul 

empiric este limitat. 

Componentele mixului de marketing nu interacţionează numai între ele, ci şi 

cu alte variabile. În cadrul firmei, dintre variabilele externe mixului, putem enumera: 

investiţiile de capital, managementul personalului, investiţiile în domeniul 

cercetării-dezvoltării, managementul calităţii etc. 

1. Relaţiile dintre logistică şi produs 

Intercondiţionarea dintre produs şi logistică se rezumă aparent la proiectarea 

sistemului logistic în funcţie de tipul produselor oferite de firmă. Caracteristicile 

produselor indică modul în care se va realiza distribuţia fizică a acestora. 

Particularităţile produsului influenjează, de pildă, tipul mijloacelor de transport 

folosite, durata şi condiţile de depozitare, modalităţile de manipulare etc. 


171


Practica logistică demonstrează existenta unor puncte suplimentare de 

interferenţă cu produsul, ca element al mixului de marketing. Principalele aspecte 

ale relaţiei dintre logistică şi produs se referă la: 

a. implicarea logisticienilor în proiectarea produsului. Pe baza 

informaţiilor oferite de specialiştii în domeniul logisticii mărfurilor, 

colectivele de dezvoltare a produselor noi pot identifica variantele care 

au costurile logistice cele mai avantajoase. Pentru fiecare variantă de 

produs, personalul logistic poate furniza următoarele tipuri de informaţii: 

• disponibilitatea surselor de aprovizionare şi costurile aferente 

materiilor prime, materialelor şi componentelor necesare 

fabricării produsului; 

• costul ambalării de protecţie; 

• costurile de transport şi depozitare corespunzătoare produsului 

fmit; 

• costul service-ului postvânzare. 

Un exemplu relevant este cazul companiei Apple Computer, care a 

obţinut economii anuale de 100.000 USD în privinţa cheltuielilor de 

livrare, prin reducerea cu 1/4 inch a dimensiunilor unuia dintre produsele 

sale. Un alt exemplu este cel al unei firme producătoare de bunuri de uz 

îndelungat, care a constatat după ce a lansat produsul în fabricaţie că, în 

cazul exporturilor pe pieţele externe, nu putea folosi integral capacitatea 

mijloacelor de transport, datorită dimensiunilor nefavorabile ale 

produselor ambalate. 

b. asigurarea inputurilor necesare. În funcţie de cererea exprimată de 

clienţii pieţei ţintă sistemul logistic trebuie să asigure disponibilitatea 

produselor solicitate. Prin activităţile de aprovizionare, organizaţia 

obţine materiile prime, materialele, componentele şi/sau produsele finite 

necesare pentru a onora comenzile clienţilor săi. Oferirea de produse în 

cantităţile şi structura sortimentală, la nivelul de calitate şi cu 

periodicitatea dorite de cumpărătorii potenţiali impune performanţe 

logistice caracterizate prin ritmicitatea aprovizionărilor cu inputuri de 

calitate corespunzătoare. Fără o aprovizionare adecvată, nu pot fi 

îndeplinite obiectivele referitoare la crearea de valoare pentru 

utilizatori. 

c. menţinerea calităţii produsetor. După ce produsul a fost lansat în 

fabricaţie, logisticienii trebuie să asigure păstrarea caracteristicilor 

sale, pe pascursul fluxurilor fizice, până la clienţi. În acest scop, ei se 

vor preocupa de aspecte cum sunt: 

• utilizarea unor ambalajele de protecţie adecvate tipului de 

produs; 

• apelarea la procedee de manipulare, care să menţină 

integritatea mărfurilor; 

• respectarea vecinătăţilor admise, în spaţiile de depozitare; 

• urmărirea intrărilor şi ieşirilor din spaţiile de depozitare, 

pentru a evita expirarea termenelor de garanţie (valabilitate); 

• asigurarea condiţiilor de transport impuse de caracteristicile 

specifice ale produsului. 

d. intervalul de onorare a comenzilor. Mutaţiile înregistrate în 

domeniul tehnologic şi la nivelul cererii clienţilor au determinat 

reduceri semnificative ale ciclului de viaţă al produselor. Pieţele au 


172


devenit mai volatile şi uzura morală intervine în cazul multor produse 

la scurt timp de la momentul lansării lor. Industria computerelor şi 

cea a produselor electronice sunt exemple relevante. Scurtarea 

ciclului de viaţă al produsului are repercusiuni directe asupra 

intervalului de onorare a comenzii, respectiv a duratei dintre primirea 

comenzii de catre fumizor şi primirea mărfii de către client. În acest 

context, este propusă modificarea definiţiei intervalului de onorare a 

comenzii. Este necesară considerarea intervalului de timp de la 

procurarea materiilor prime, materialelor Si subansamblelor, până în 

momentul livrării produsului la client. Logisticienii trebuie să 

diminueze intervaIul de timp de la procurare la livrare, pentru a 

înlătura riscul depăşirii duratei ciclului de viaţă al produsului finit. 

Impactul logisticii asupra produsului nu se rezumă la caracteristicile 

tangibile ale acestuia. Ansamblul activităţilor logistice influentează totodată 

imaginea produsului şi a firmei, în rândul cumpărătorilor actuali şi potentiali, 

prin gradul de îndeplinire a aşteptărilor clienţilor, referitoare la utilităţile de timp 

şi loc. În plus, valoarea asociată produsului devine efectivă numai datorită 

serviciilor logistice, care facilitează ajungerea mărfii la client. 

2. Relaţiile dintre logistică şi preţ 

Deciziile privind preţurile de vânzare a produselor se fundamentează, de 

regulă, pe baza costurilor firmei, a profiturilor scontate, a factorilor concurenţiali şi 

caracteristicilor cererii pieţei ţintă. O componentă importantă a costurilor totale este 

reprezentată de costurile logistice. Încă din deceniul al şaptelea al secolului XX, 

distribuţia fizică a fost considerată ultima frontieră de reducere a costurilor. Se afirma 

că nu poţi reduce preţurile, munca sau materialele, singura rezervă disponibilă de 

reducere a costurilor fiind distribuţia fizică. 

Costurile logistice pot fi împărţite în trei categorii majore: (i) costurile de 

transport şi manipulare - cele mai vizibile pentru firmă şi cele mai bine controlate, 

deşi alocarea lor pe produse şi clienţi se face pe baza unor criterii aflate la latitudinea 

firmei; (ii) costurile legate de stocuri - uneori subestimate, dar care pot ajunge până la 

1/3 din valoarea mărfurilor; (iii) costurile de funcţionare a sistemului logistic (costuri 

privind personalul şi sistemul informatic) - care includ costurile de previzionare a 

cererii, planificare a producţiei, procurare a materialelor şi prelucrare a comenzilor. 

Specialiştii consideră că, în cadrul unei firme producdtoare, costurile logistice pot 

reprezenta 10-30% din valoarea vânzărilor, "adesea dublul estimarilor 

managementului". Impactul logistic asupra preţului de vânzare este determinat de 

factori cum sunt: 

a. absenţa cheltuielilor de transport la client. Menţinerea preţului la un 

nivel relativ scăzut poate fi realizată prin practicarea unor condiţii de 

livrare conform cărora clientul este cel care suportă costurile de transport 

după ce preia mărfurile de la unitatea de producţie sau depozitul 

furnizorului ori dintr-un alt punct agreat de parţi. Avantajele specifice 

unui astfel de aranjament constau în: (i) uşurinţa calculării preţului de 

vânzare de catre furnizor; (ii) obţinerea aceluiaşi profit net în urma 

fiecarei tranzacţii; (iii) un preţ de cumpărare mai mic pentru client; (iv) 

transferarea către client a responsabilităţilor legate de selecţia modurilor 

de transport şi de realizarea efectivă a transportului; (v) interesul firmelor 

care dispun de parcuri proprii de mijloace de transport şi care doresc să se 


173


aprovizioneze direct de la furnizor. Printre dezavantaje se inscriu: (i) 

dificultăţile existente în aplicarea de către furnizor a unei politici a 

preţurilor uniforme la nivelul pieţei, ca urmare a apariţiei unor decalaje la 

nivel regional sau naţional, între preţurile practicate de clienţii 

intermediari (care cumpară mărfurile în vederea revânzării), prin 

includerea în preţ a unor costuri de transport diferite; (ii) ignorarea 

preocuparilor clienţilor pentru costul total al mărfii descărcate la depozitul 

sau magazinul propriu, care include şi costurile de transport de la furnizor, 

în afara preţului unitar; (iii) posibila pierdere a clienţilor care se 

reorientează spre furnizorii capabili să asigure şi livrarea produselor, în 

condiţii comparativ mai favorabile. 

b. preţul de livrare uniform. Încercarea logisticienilor de a raspunde 

aşteptărilor cumpărătorilor potenţiali se poate concretiza în efectuarea 

transportului la client. În consecintă, în preţul de livrare, este inclus un 

cost mediu de transport, stabilit în funcţie de distanţa medie de la furnizor 

la clienţi. Acest mod de calcul generează fie absorbţia costurilor de catre 

furnizor, în cazul clienţilor aflaţi la distanţe mai mari decat distanţa medie 

considerată, fie apariţia unor costurl `fantomă", suportate de clienţii situaţi 

la distanţe mai mici decăt distanţa medie. Principalele avantaje ale unui 

astfel de sistem de calcul al preţului de livrare sunt următoarele: (i) 

extinderea ariei de acoperire teritorială a firmei furnizoare, în condiţiile 

atragerii clienţilor situaţi la distanţe mai mari decât distanţa medie; (ii) 

plata aceluiaşi preţ de livrare de fiecare client; (iii) imaginea mult mai 

clară asupra costului total, oferită clienţilor de firma vânzătoare; (iv) 

crşterea gradului de control al furnizorului asupra distribuţiei produselor 

sale către clienţi. Dezavantajele conexe sunt legate de: (i) obţinerea de 

furnizor a unui venit net variabil de la o tranzacţie la alta, în functie de 

distanţa la care se află clientul; (ii) necesitatea revizuirii periodice a 

preţului de livrare, respectiv a costului mediu de transport, în funcţie de 

mutaţiile survenite în distribuţia teritorială a bazei de clienţi a firmei; (iii) 

apariţia unor conflicte cu clienţii care plătesc costuri "fantomă"; (iv) 

dezinteresul clienţilor care doresc să realizeze economii de costuri prin 

aprovizionarea directă de la furnizor. 

În general, calcularea unui cost de transport presupune, în primul rând, 

considerarea costuritor fixe (amortizări, întreţinere, salarii etc.). De 

exemplu, pe piaţa franceză, înainte ca un camion să demareze, aceste 

costuri pot atinge 400 FF/tonă, în cazul în care volumul de mărfuri livrate 

este inferior volumului unei palete. În continuare, intervin costurile 

corespunzătoare distanţei parcurse, de pildă 1FF/km. Numeroase firme 

distribuitoare uită de costurile fixe, fapt cu consecinţe grave asupra 

profitabilităţii. De fiecare dată când se încarca un camion complet, 

cheltuielile fixe reprezinta 20-30 FF per paletă şi per tonă. În cazul trecerii 

mărfii printr-un depozit, se adaugă un cost de manipulare de 20 FF/paleta. 

Mai departe, intervine un cast fix înainte de livrarea la magazin, respectiv 

20-30 FF/paleta. Pe tipuri de produse, costurile de transport de la ieşirea 

din fabrică la depozitul distribuitorului variază per paletă astfel: 100 FF 

pentru produsele alimentare destinate animalelor, 250 FF pentru conserve, 

265 FF pentru detergenţi, 340 FF pentru biscuiţi, 1000 FF pentru băuturi 

spirtoase, 1500 FF pentru produse electrocasnice şi 2000 FF pentru 

aparate electronice "hi-fi". 


174


c. nivelul de servire logistică. Preţul plătit de client este influenţat în mod 

hotărâtor de nivelul de servire logistică. Specificul relaţiei dintre nivelul 

de servire şi costurile logistice face ca, începând de la un anumit punct, 

sporirea nivelului de servire să necesite o crştere mai accentuată a 

resurselor utilizate şi costurilor logistice. Creşteri relativ mici ale 

obiectivelor referitoare la nivelul de servire a clienţilor pot mări 

substanţial costul menţinerii nivelului respectiv. În urmă cu patru decenii, 

s-a constatat că, pentru o firmă obişnuită, este necesară o crştere a stocului 

cu 80% sau mai mult, pentru a onora 95% din comenzile clienţilor, 

comparativ cu situaţia onorării doar a 80% dintre comenzi. În consecinţă, 

nivelurile înalte de servicii logistice corespund unui preţ mare pentru 

client. Livrarea rapidă a comenzilor presupune apelarea la servicii de 

transport premium, cu tarife mai mari. Onorarea comenzilor în 24 de ore 

de la primire impune menţinerea unui personal numeros la nivelul 

depozitului, pentru a îndeplini astfel de comenzi. Firma furnizoare trebuie 

să investigheze aşteptările reale ale clienţilor, referitoare la nivelul de 

servire, pentru a evita să ofere un nivel pe care clientul nu 1-a solicitat şi 

pe care nu este pregătit să îl plătească. 

d. aplicarea unor reduceri de preţ. Firma furnizoare poate aplica un sistem 

de preţuri care să favorizeze comenzile de cantităţi mari de produse. 

Numeroase firme practică un sistem de discounturi cantitative. Reducerile 

de preţ sunt posibile ca urmare a economiilor de scară obţinute de firma 

vânzătoare, economii transferate parţial clientului care cumpară un volum 

mare de produse. Pentru firma vânzătoare, tranzacţiile în mari cantităţi 

determină scăderi relative ale costurilor legate de stocuri, transport şi 

vânzare. Există mai multe tipuri de discounturi cantitative de stimulare a 

cererii: 

• discounturile inclusive - aplicate la întreaga cantitate comandată, 

în cazul în care este depăşită o anumita cantitate "prag" stabilită de 

firma vânzătoare; 

• discounturile exclusive - ce presupun aplicarea preţului fără 

reducere, pentru partea din volumul comenzii care corespunde 

cantităţii "prag", urmând ca preţul mai mic să fie utilizat numai 

pentru restul comenzii, respectiv pentru cantitatea de produse care 

depăşeşte nivelul stabilit; 

• discounturi necumulative - de care clienţii beneficiază pentru 

fiecare comandă în parte; 

• discounturi cumulative - calculate pentru ansamblul comenzilor 

efectuate pe parcursul unei anumite perioade. 

O firmă nu poate deveni profitabiliă şi nu se poate dezvolta dacă nu îşi 

controlează permanent costurile logistice. Presiunea exercitată de crşterea costurilor 

logistice, asupra preţului de vânzare, pe o piaţa intens concurenţală, poate afecta 

poziţia şi imaginea firmei. Sporirea preţurilor peste nivelul practicat de concurenţi, în 

condiţiile unei oferte similare de bunuri şi servicii, poate determina pierderea 

loialităţii clienţilor. 


175


3. Relaţiile dintre logistică şi promovare 

O altă componentă a mixului de marketing, care presupune colaborarea 

logisticienilor şi marketerilor, este promovarea. Relaţiile de colaborare trebuie să aibă 

un caracter permanent, pe parcursul ciclului de viaţă al produsului. 

La prima vedere, logistica şi promovarea sunt două arii complet diferite ale 

activităţii firmei. În timp ce una include totalitatea fluxurilor fizice ale produselor, de 

la producător la consumator, cealaltă vizează obiective cognitive, afective şi 

comportamentale la nivelul clienţilor actuali şi potenţiali, stimularea cererii, crearea şi 

dezvoltarea imaginii firmei şi a produselor. Exemple de situaţii în care este absolut 

necesară corelarea logisticii şi promovării pot fi considerate următoarele: 

a. lansarea noilor produse. În etapa de introducere pe piaţă, din cadrul 

ciclului de viaţă al produsului, componenta cea mai importantă a mixului 

de marketing este promovarea. Caracteristicile competitive ale produsului 

nou nu sunt, de regulă, suficiente pentru a cuceri rapid o cotă de piaţă 

importantă. Este necesară susţinerea promoţională a produsului, pentru a 

genera notorietatea şi imaginea dorită, în rândul clienţilor potenţiali, 

pentru a stimula încercarea produsului. Companiile care se limitează la 

recunoaşterea priorităţii promovării se pot confrunta însă cu riscul unor 

pierderi semnificative în privinţa vânzărilor şi chiar cu eşecul noului 

produs. Motivul îl constituie dezinteresul faţă de utililăţile de timp şi loc 

solicitate de client. Investiţia într-o campanie promoţională de lansare a 

noului produs nu este garanţia succesului, în condiţiile în care firma nu 

este capabilă să asigure distribuţia fizică a produselor catre clienţi şi, cu 

atât mai mult, când nu poate asigura aprovizionarea la momentul potrivit 

cu materiile prime, materialele, componentele şi produsele necesare 

constituirii ofertei sale. Buna funcţionare a sistemului logistic are o 

importanţă deosebită. Imaginea firmei se poate deteriora în cazul în care 

noul produs intens promovat nu este disponibil pe piaţă. În plus, cererea 

generată de firmă va fi valorificată de concurenţi. Este bine cunoscut cazul 

firmei Kodak, care a facut grşeala de a declanşa o campanie publicitară la 

scară nalională, înainte ca un numar suficient din noile aparate foto pe 

care dorea să le lanseze pe piaţă, sa fie disponibile în magazine. 

b. aplicarea discounturilor cantitative. Sporirea volumului de mărfuri 

vândute poate fi realizată prin aplicarea unor discounturi cantitative, în 

special în etapele de maturitate şi declin ale ciclului de viaţă al produsului. 

Stabilirea cantităţii de la care se apelează la reduceri faţă de preţul de listă 

presupune colaborarea dintre marketeri şi logisticieni. S-ar putea crede că 

o simplă modificare de preţ nu are interferenţe cu logistica. În realitate, 

este necesară identificarea la timp a disfuncţionalităţilor logistice care pot 

fi generate de alegerea cantităţii "prag". Utilitatea unei bune planificări 

este demonstrată de exemplul firmei producătoare americane, care a iniţiat 

o campanie intensă de promovare a vânzărilor, prin acordarea unui 

discount substanţial pentru fiecare comandă de 25 de cutii dintr-un anumit 

produs. Organizaţia respectivă conta pe obţinerea de economii din 

prelucrarea comenzilor de volum mare. Campania a fost un eşec, datorită 

creşterii excesive a costurilor. Cauza cheltuielilor suplimentare au fost 

operaţiunile de manipulare a unor loturi neeconomice. Analizând 

pierderile, specialiştii firmei şi-au dat seama că volumul maxim care putea 


176


fi încarcat pe o paletă era de 24 de cutii, cu una mai puţin decât în 

campania promoţională. 

c. diminuarea stocurilor existente. În cazul produselor cu circulaţie lentă, 

logisticienii pot propune marketerilor o campanie de promovare a 

vânzărilor pe o anumită perioadă de timp. Clienţii beneficiază într-un 

interval limitat, de reduceri ale valorii facturii sau de reduceri ale preţului 

de listă, pentru produse pe care nu le cumpară de obicei. Reducerea de 

preţ este valabilă numai în cadrul perioadei anunţate şi numai pentru 

produsele existente în stoc. De asemenea, firma poate oferi produse 

gratuite acelor intermediari care cumpară o anumită cantitate sau care 

comandă un anumit articol. 

Colaborarea între logisticieni şi marketeri în privinţa acţiunilor promoţionale 

trebuie să urmărească oferirea unor avantaje semnificative pentru clienţi, în 

condiţiile îndeplinirii obiectivelor de profitabilitate ale firmei. 

4. Relaţiile dintre logistică şi distribuţie 

Alături de produs, preţ şi promovare, distribuţia este o componentă a mixului 

de marketing, conform definiţiei propuse de E. Jerome McCarthy şi acceptate de 

majoritatea teoreticienilor şi practicienilor. Submixul distribuţiei este proiectat pe 

baza celor două variabile de bază - canalele de marketing şi distribuţia fizică. Canalele 

de marketing sunt constituite din ansamblul organizaţiilor independente, care sunt 

implicate în procesul de asigurare a disponibilităţii produsului sau serviciului pentru 

utilizare sau consum (producător, brokeri, reprezentanţi ai producătorului, angrosişti, 

detailişti etc.). Distribuţia fizică se referă la fluxul fizic al produselor de la furnizor la 

client. 

Fig. 5.1. - Distribuţia - componentă a mixului de marketing 

Numeroşi manageri consideră că logistica este doar o denumire sofisticată 

pentru un domeniu deja bine cunoscut - distribuţia fizică - ce descrie circuitul 

produsului între producator şi client. Această perspectivă subestimează costul 

deplasării şi stocării materiilor prime, materialelor, produselor semifinite, costul 

planificării necesare şi al sistemului informatic utilizat. În plus, ignoră cauzele 

întârzierii livrărilor, crşterii excesive a stocurilor de produse finite şi a costurilor de 


177


transport. Toţi managerii pentru care logistica echivalează cu distribuţia fizică vor 

putea obţine o creştere a eficienţei logistice pe termen scurt. Pe termen mediu şi lung, 

eficienţa va depinde de rezolvarea problemelor structurate din amonte şi de la nivelul 

firmei. Logistica include, alături de distribuţia fizică, alte două componente, respectiv 

aprovizionarea şi activităţile de susţinere a producţiei. Obţinerea unui avantaj 

competitiv durabil pe piaţă presupune coordonarea tuturor celor trei componente 

logistice. 

Logistica nu este echivalentă cu domeniul distribuţiei şi nici cu cel al 

distribuţiei fizice. Conform definiţiilor tradiţionale, distribuţia - instrument cheie al 

mixului de marketing - include variatele activităţi desfăşurate de firmă pentru a face 

produsul accesibil şi disponibil pentru clienţi. Această componentă a mixului se 

concentrează asupra segmentului din aval al circuitului mărfurilor. Din această 

perspectivă, logistica interacţioneaza în mod nemijlocit cu distribuţia, prin intermediul 

distribuţiei fizice. În cazul în care am redefini mixul de marketing astfel încât 

componenta distribuţie să fie îniocuită de binomul "canale de marketing (lanţ de 

aprovizionare-livrare) + logistică", am facilita integrarea logisticii în marketing, ca o 

variabilă a mixului. De fapt, o astfel de abordare nu ar fi deloc discordantă în raport cu 

cei 4P ai definiţiei date mixului de profesorul american McCarthy: produs, preţ, 

promovare şi "place" (termen anglo-saxon care înseamnă loc). Integrarea logisticii în 

mix ar corespunde accentului pus pe utilitatea de loc. 

Relaţiile dintre logistică şi distribuţie sunt reflectate de următoarele aspecte: 

a. relaţia dintre distribuţia fizică şi canalele de marketing. Se afirmă că 

managementul canalelor de marketing este o componentă esentială a 

strategiei distribuţiei şi mult mai amplă în comparaţie cu managementul 

distribuţiei fizice. Managementul canalului de marketing se referă la toate 

fluxurile majore din cadrul canalului (produs, negociere, proprietate, 

informaţie, promovare etc.), în timp ce distribuţia fizică - parte a logisticii - 

este focalizată asupra fluxului produselor. În fapt, un canal de marketing 

bine proiectat nu poate exista fără un flux eficient de produse către membrii 

canalului şi piaţa ţintă, în cantitatea potrivită, la momentul şi în locul 

solicitate de clienţi. Totuşi, structura canalului de marketing trebuie să fie 

funcţională înainte de a considera strategia de distribuţie fizică. Cele două 

componente ale distribuţiei sunt interdependente, iar corelarea lor face 

posibilă distribuţia eficientă şi eficace a produselor. 

b. outputurile sistemului de distribuţie. Performanţa sistemului de 

distribulie este evaluată în funcţie de nivelul de servire a clienţilor. 

Principalii indicatori de caracterizare a nivelului serviciului sunt următorii: 

• dimensiunea lotului - numărul de unităţi de produs pe care le poate 

cumpăra clientul, cu ocazia unei comenzi, nivelul serviciului 

sporind odată cu abilitatea de a pune la dispoziţia clienţilor cantităţi 

mai mici de produse, conform nevoilor acestora; 

• timpul de aşteptare - intervalul de timp mediu în care clientul intră 

în posesia bunurilor comandate, nivelul de servire fiind mai înalt în 

cazul intervalelor mai mici; 

• descentralizarea pieţei (comoditatea spaţială) - proximitatea 

produselor pentru cumpărător şi g - radul de comoditate a 

cumpărării, din perspectiva clientului; 

• varietatea produselor - dimensiunea gamei sortimentale oferite 

de furnizor, capacitatea sistemutui de distribuţie de a onora 


178


comenzi de bunuri şi servicii, în structura corespunzatoare 

cerinţelor specifice ale clienţilor; 

• serviciile suplimentare - gama de servicii de valoare adăugată, 

care constă în acordarea de credit, instalarea echipamentelor, 

reparaţii etc. 

Proiectarea oricărui sistem de distribuţie porneşte de la nivelurile de 

servicii solicitate de segmentele de piaţă ţintă. În acest context, este 

semnificativ faptul că indicatorii care permit evaluarea nivelului de servire 

aparţin, în marea lor majoritate, domeniului logistic, în general, şi 

distribuţiei fizice, în special. 

c. stabilirea tipurilor de canale de marketing. În funcţie de nivelul ţintă de 

servire a clienţilor, crearea sistemului de distribuţie presupune adoptarea 

unor decizii strategice, referitoare la tipologia canalelor de marketing la 

care va apela firma. Din perspectiva relaţiei logistică - distribuţie, alegerea 

canalelor de marketing este determinată de tipurile de funcţii 

tranzacţionale, logistice şi de facilitare pe care trebuie să le îndeplinească 

membrii canalelor. În procesul de proiectare a canalelor de marketing, 

firma poate considera următoarele categorii 1 majore de participanţi: (i) 

participanţii primari - producătorii, angrosiştii, detailiştii; (ii) 

ofertanţii de servicii funcţionale - care desfăşoară activităţi de 

transport, depozitare, asamblare, preluare şi onorare a comenzilor, sortare 

şi servicii de merchandising; (iii) furnizorii de servicii de sprijin - care 

oferă servicii financiare, servicii de asigurare, servicii de comtmicare, 

servicii de cercetări de marketing şi consultanţă, servicii de promovare. 

Tipurile de servicii logistice solicitate de furnizor membrilor din avalul 

canalului de marketing depind de capacitatea proprie a firmei furnizoare 

de a îndeplini ea însăşi cerinţele cheie din domeniul distribuţiei fizice. În 

cazul în care nu dispune de resursele necesare pentru a realiza anumite 

activităţi logistice, furnizorul selectează tipuri de angrosişti şi/sau 

detailişti capabili să desfaşoare activităţile respective. Totuşi, firma poate 

face apel la participanţi primari cu funcţii limitate, în situaţia în care, 

pentru activităţile neîndeplinite de aceştia, va utiliza ofertanţi de servicii 

funcţionale (depozite publice, transportatori pentru produse speciale etc.). 

Firma furnizoare poate alege dintr-o mare diversitate de structuri de 

distribuţie fizică, sub aspectul gradului de dependenţă 2 de operatori care 

oferă servicii funcţionale. De exemplu, o firmă care vinde prin poştă este 

complet dependentă de agentul de facilitare a livrarii (serviciile poştale), 

în timp ce un lanţ de magazine care dispune de mijloace de transport 

proprii este independent. 

d. selecţia intermediarilor. Proiectarea sistemului de distribuţie al firmei 

este urmată de alegerea operatorilor intermediari la care aceasta va apela. 

Nu toţi intermediarii de un anumit tip sunt capabili sau doresc să facă 

parte dintr-un canal de marketing, alături de orice altă firmă. Identificarea, 

evaluarea şi recrutarea membrilor potenţiali ai canalului de marketing au o 

importanţă critică pentru concretizarea strategiei de distribuţie într-un 

1Donald J. Bowersox, M. Bixby Cooper, Strategic Marketing Channel Management, McGraw Hill Book 

Company, New York, N.Y., 1992, p. 28-80. 

2 Russell W. MeCalley, Marketing Channel Development and Management, Quorum Books, Westport, CT, 

1992, p. 50. 


179


sistem de distribuţie viabil şi eficient. Pentru evaluarea intermediarilor, 

firma furnizoare stabilşte, în prealabil, un set de criterii de importanţă 

diferită, în funcţie de care va analiza capacităţile şi performanţele fiecărui 

intermediar. Printre criteriile utilizate se inscriu următoarele: forţa 

financiară, gradul de acoperire a pieţei, performanţele în domeniul 

vânzărilor, reputaţia pe piaţă, calitatea managementului, gama 

sortimentală comercializată, interesul pentru a coopera în programe 

comune cu furnizorul, ritmul de dezvoltare. Alături de aceste criterii se 

utilizează şi criterii de natura logistică, de exemplu: 

• disponibilitatea unor facilităţi de depozitare adecvate pentru 

produsele furnizorului; 

• existenla unui parc propriu de mijloace de transport; 

• nivelul stocurilor pe care acceptă sa îl menţină din produsele 

furnizorului; 

• istoricul comenzilor şi plăţilor; 

• posibilitatea schimbului electronic de date etc. 

e. etapa de creştere a ciclului de viaţă al produsului. În această etapă, 

distribuţia devine variabila prioritară a mixului de marketing, pentru a 

îndeplini obiectivul strategic de maximizare a cotei de piaţă. În cazul 

bunurilor de larg consum, de exemplu, dezvoltarea unui sistem de 

distribuţie intensivă urmarşte valorificarea oportunităţilor pieţei şi 

creşterea vânzărilor. Etapa de crştere implică intensificarea eforturilor 

logistice, astfel încât produsul să acopere o parte tot mai mare a pieţei şi 

să fie accesibil unei mase mai mari de clienţi potenţiali. Expansiunea 

sistemului de distribuţie impune nu numai identificarea de noi 

intermediari, care să sporească prezenţa teritorială a produsului, ci şi 

adaptarea distribuţiei fizice la exigentele etapei de crştere. Relaţia 

logistică - distribulie nu se margineşte însa la distribuţia fizică. 

Capacitatea frmei de a oferi cantităţi tot mai mari din produsul 

respectiv este dependentă de funcţionalitatea sistemului de 

aprovizionare. Fie producător, fie intermediar, fumizorul trebuie să 

dispună de produsele necesare în cantitatea necesară, la momentul 

dorit şi în locul potrivit. 

Armonizarea relaţiilor dintre logistică şi elementele mixului de marketing 

trzbuie să constituie preocuparea comună şi permanentă a logisticienilor şi 

marketerilor. Coordonarea eficientă şi eficace a celor două arii ale activităţii 

firmei se raportează la obiectivele strategice specifice fiecărei etape a ciclului de 

viaţă al produselor. 

5.4. GESTIONAREA CERERII ŞI PLANUL DE DISTRIBUŢIE 

Recent a apărut un nou domeniu de preocupare pentru management. Apariţia sa 

se datorează în parte folosirii planificării cerinţelor de distribuţie (FCD). Noul tip de 

management este cunoscut în rândul specialiştilor sub denumirea de „managementul 

cererii”. 

Conceptul de management al cererii constituie o combinare între sarcinile de 

prognoză în domeniul vânzărilor, procesarea comenzilor şi de gestionarea vânzărilor. 

Activitatea de prognoză a vânzărilor anticipează cererea, sistemul de procesare a 


180


comenzilor introduce cererile, iar gestionarea vânzărilor impune luarea deciziilor în 

raport cu cererea înregistrată; de exemplu, substituirea produsului, îmbunătăţirea 

produsului, rotaţia comenzilor, expedierile parţiale, expedierile divizate, reînnoirea 

comenzii. Managementul cererii „furnizează informaţii despre prognoza vânzărilor pe 

fiecare element în parte, despre onorarea comenzilor, cerere în raport cu livrările de 

mărfuri, despre capacitate în raport cu cererea şi constituirea stocurilor”. 

Figura următoare ne prezintă relaţia dintre această perpectivă a managementului cererii şi 

sarcinile de planificare. 

În planificarea cerinţelor de distribuţie, singurele elemente care sunt prognozate sunt 

cele în care cererea este independentă - cu alte cuvinte, cererea pentru toate celelalte 

elemente este calculată. Una dintre problemele care apar se referă la faptul că unităţile de 

stocare (US) ce trebuie prognozate ca elemente cu cerere independentă sunt adesea 

foarte numeroase, mai ales deoarece PCD impune o prognoză separată pentru fiecare 

unitate în parte. PCD impune, de asemenea, şi o prognoză decalată în timp, fapt pentru 

care sezonalitatea sau ciclicitatea unei activităţi trebuie inclusă în orice prognoză. 

Există multe tehnici de prognozare disponibile, unele mai simple, altele mai 

complicate. Pentru prognoza pe termen scurt a cererii US sunt adecvate numai metodele 

statistice. Aceste tehnici se bazează pe „proiecţia statistică a trecutului în viitor”, pentru a- 

l cita pe R.G. Brown, unul din principalii susţinători ai acestor metode. Întrucât este 

posibil să nu existe alternative pentru utilizarea datelor anterioare legate de vânzări în 

scopul prognozei, metoda trebuie folosită cu multa atenţie. 

O sursă de eroare potenţială într-o astfel de prognoză este presupunerea că 

evenimentele din trecut se vor repeta în viitor. O astfel de abordare poate fi acceptată pe 

termen scurt, nu şi pentru perioade mai lungi de timp şi aceasta întrucât piaţa este 

dinamică, putând interveni oricând factori care să modifice tendinţele din trecut sau pe 

cele din prezent. Spre exemplu, intrarea unui concurent străin pe o piaţă va da peste 

cap prognozele de vânzări ale firmelor existente pe respectiva piaţă, în cazul în care 

aceste prognoze s-au bazat numai pe datele din trecut sau pe cele prezente. În mod 

asemănător, modificările apărute în cererea consumatorilor, punerea la punct a unor noi 

tehnologii, intervenţia guvernului şi schimbările din economia naţională pot avea efecte 

însemnate asupra acurateţei prognozelor bazate pe extrapolare. 


181


Planificarea 

Prognozarea 

Procesarea 

comenzilor 

Gestionarea 

vânzărilor 

Planificarea 

cerinţelor de 

distribuţie 

Planificarea 

producţiei 

principale 

Planificarea 

necesarului de 

materiale 

Figura – Managementul cererii 

Pentru strategiile de planificare pe termen lung, trebuie elaborate prognoze mult 

îmbunătăţite din punct de vedere al calităţii. Una din tehnicile folosite cu succes poartă 

denumirea de „Prognoza Delphi". Aceasta este o metodă prin care se combină opiniile 

exprimate de un grup de experţi, prin intermediul utilizării chestionarelor. Pentru 

păstrarea anonimatului, nici unul dintre experţii chestionaţi nu va cunoaşte identitatea 

celorlalţi membrii ai grupului. Rezultatele fiecărui chestionar sunt utilizate pentru 

conceperea unui nou chestionar, astfel încât să se obţină o convergenţă a opiniilor 

experţilor. 

Indiferent de tehnica folosită, rolul managementului cererii este de a integra 

prognozele în cadrul planului de distribuţie. Cu alte cuvinte, prognozele vor trebui 

ajustate în funcţie de raţionamentul adoptat de manageri; datele referitoare la cererile 

utilizate în cadrul prognozelor vor fi corectate pentru a lua în considerare reînnoirea 

comenzilor, substituirea produselor etc, astfel încât efectele dinamice ale 

sistemelor să poată fi cuantificate în prognoza finală. 

Prin urmare, managementul cererii poate fi perceput ca o componentă esenţială a 

planului de distribuţie, realizând o mediere între date, tehnica statistică, contactul 

cu clientul şi sistemul de procesare a comenzii. 


182


CAPITOLUL IV – STABILIREA STRATEGIILOR DE SERVIRE 

A CLIENŢILOR 

6.1. CE REPREZINTĂ SERVIREA CLIENŢILOR ? 

Servirea clienţilor constă în oferirea produsului către clienţi. Altfel spus, produsul sau 

serviciul nu va avea nici o valoare daca el nu va ajunge în posesia clienţilor. Dar oferirea 

produsului este un concept complex, influenţat de mai mulţi factori, printre care putem 

include frecvenţa livrării, siguranţa livrării, nivelul stocului şi durata de îndeplinire a 

comenzii. În concluzie, servirea clienţilor este determinată de interacţiunea tuturor 

acestor factori care influenţează procesul de oferire a produsului sau serviciului către 

cumpărător. 

În mod evident, există mai multe aspecte legate de servirea clienţilor, cele mai 

importante fiind: 

• Durata de îndeplinire a comenzii - Care este durata de timp între primirea 

comenzii şi livrarea mărfurilor? 

• Regularitatea şi siguranţa livrării - Livrarea se efectuează în timp util, de fiecare 

dată? 

• Disponibilitatea stocurilor - Produsul comandat este disponibil în stoc? 

• Restricţii legate de mărimea comenzii - Există o cantitate sau o valoare minimă a 

comenzii? 

• Uşurinţa comandării- Cât este de uşor pentru client să întreprindă afaceri cu 

firma noastră? 

• Timpul de livrare şi flexibilitatea - Putem să livrăm marfa conform dorinţei 

clientului? 

• Procedurile şi corectitudinea facturării - Este factura corect întocmită şi uşor de 

procesat? 

• Procedurile de reclamare - Cum rezolvăm plângerile şi reclamaţiile primite din 

partea clienţilor? 

• Condiţii privind mărfurile - Care este calitatea mărfurilor în momentul în care 

acestea sunt recepţionate de clienţi? 

• Vizitele întreprinse de agenţii de vânzare - Reprezentanţii de vânzări ai firmei 

noastre acţionează în calitate de „ambasadori” în procesul de servire a clienţilor? 

• Informaţii legate de comenzi - Cât de bine comunicăm cu clienţii în privinţa 

comenzilor lor? 

Desigur, în funcţie de produs, serviciu sau piaţă, o parte dintre elementele de 

mai sus vor fi mai importante decât altele şi pot apărea, în acelaşi timp, alţi factori 

care să aibă un rol semnificativ. 

Nu numai că servirea clienţilor se ocupă de diverse aspecte ale modului în care 

se derulează operaţiile de afaceri, ba mai mult, procesul parcurge anumite etape 

legate de cumpărarea propriu-zisă a unui bun sau serviciu. Prin urmare, servirea 

clientilor trebuie clasificată în trei tipuri: 

1 elemente anterioare tranzacţiei; 

2 elemente ale tranzacţiei propriu-zise; 

3 elemente care apar după derularea tranzacţiei. 


183


Elementele anterioare tranzacţiei se referă la strategiile şi programele 

firmelor, de exemplu la condiţiile stabilite pentru aplicarea politicii de servire, 

pentru constituirea unei structuri organizatorice adecvate, ca şi pentru 

flexibilitatea sistemului. 

Elementele tranzacţiei propriu-zise sunt acele variabile direct implicate în 

îndeplinirea funcţiilor fizice ale distribuţiei; de exemplu, disponibilitatea 

produselor, durata de îndeplinire a comenzii, informaţiile legate de comenzi şi 

siguranţa livrării. 

Elementele care apar după derularea tranzacţiei vin în sprijinul utilizării 

produsului, de exemplu: garanţia produsului, organizarea activităţii de service 

pentru piese de schimb şi reparaţii, procedurile de rezolvare a reclamaţiilor 

clienţilor şi de înlocuire a produselor necorespunzătoare. 

O astfel de perspectivă asupra servirii clienţilor ne readuce în atenţie gama de 

operaţii implicate în această activitate. De asemenea, ea pune accentul pe 

importanţa servirii clienţilor, pornind de la interesul iniţial manifestat de client 

faţă de produsele şi serviciile noastre, până la o posibilă nouă achiziţie la sfârşitul 

ciclului de viaţă al produsului. Modul în care clientul este servit influenţează 

orice alte posibile achiziţii ale produselor şi serviciilor firmei noastre de către 

clientul respectiv. Studiile asupra servirii clienţilor au demonstrat că un client 

satisfăcut va lăuda firma furnizoare numai altor trei persoane, în timp ce un client 

nemulţumit îşi va exprima aceasta nemulţumire faţă de cel puţin 11 persoane. 

6.2. COORDONATE CONCEPTUALE ALE SERVIRII CLIENŢILOR 

În timp ce importanţa servirii clienţilor este recunoscută de orice manager, 

definirea conceptului este dificilă, datorită complexităţii aspectelor pe care le implică. 

Servirea logistică face parte integrantă din servirea clienţilor, ca rezultantă a tuturor 

activităţilor desfăşurate de firmă. Stabilirea componentelor servirii clienţilor şi 

cuantificarea nivelului de servire sunt indispensabile pentru succesul politicii logistice 

a firmei. 

6.2.1. CONCEPTUL DE SERVIRE AL CLIENŢILOR 

Există numeroase încercări de clarificare a conceptului de servire a clienţilor. 

Unele definiţii au un caracter foarte larg. De exemplu, pentru o serie de practicieni, 

servirea clienţilor înseamnă să creezi în mintea consumatorilor percepţia că 

organizaţia ta este una dintre cele cu care se pot face afaceri cu uşurinţă. 3 Această 

abordare prezintă avantajul focalizării asupra laturilor calitative ale activităţii. 

Aplicabilitatea sa este diminuată de varietatea interpretărilor ce pot fi acordate unei 

astfel de perspective. 

Servirea clientilor este considerată un instrument concurenţial redutabil. 

Scopul unui sistem logistic integrat este de a servi clienţii la fel de bine sau mai bine 

decât concurenţii. Avantajul competitiv oferit de îmbunatatirea nivelului serviciului 

3 Randall I. Hanna, Customer Service Strategies, in "Annual Proceedings of the National Council of Physical 

Distribution Management", Chicago, 1983, p. 524. 


184


este mai durabil decât avantajul generat de o reducere de preţ. Concurenţii pot imita o 

politică de preţuri, însa nu intotdeauna o politică de servicii. 

Servirea clienţilor se referă la asigurarea disponibilităţii produselor pentru 

clienţi. Se porneşte de la premisa că valoarea potenţială a produsului devine efectivă 

numai în momentul în care produsul intră în posesia clientului. 

Dintr-o altă perspectivă, servirea clienţilor este definită ca un ansamblu de 

activităţi intercorelate. Astfel, servirea clienţilor reprezintă lanţul activităţilor de 

vânzare şi satisfacere a cerinţelor clienţilor, care începe cu primirea comenzilor şi 

se incheie cu livrarea produselor la clienţi, în unele cazuri continuând cu servicii de 

intreţinere a echipamentelor sau alte forme de sprijin tehnic. 

Alte definiţii pun accentul pe conceptele de proces şi de management al 

lanţului de aprovizionare-livrare. Servirea clienţilor reprezintă astfel procesul de 

oferire a unor beneficii semnificative în privinţa valorii adăugate, lanţului de 

aprovizionare-livrare, într-un mod eficace sub aspectul costurilor. 4 

Conceptul de servire a clienţilor poate fi analizat din diferite perspective: (i) 

activitate; (ii) nivel de performanţă; (iii) flozofie a managementului. Abordarea bazată 

pe conceptul de activitate pune accentul pe managementul servirii clienţilor. 

Considerarea nivelului de performantă este focalizată asupra posibilităţilor de 

măsurare. Privită ca filozofie managerială, servirea clienţilor reflectă importanţa 

acordată de marketing satisfacerii nevoilor clienţilor. Eficacitatea conceptului de 

servire a clienţilor presupune considerarea simultană a celor trei dimensiuni, în 

procesul de definire. 

6.2.2. COMPONENTELE SERVIRII CLIENŢILOR 

Îmbunătăţirea servirii clienţilor este recunoscută ca o necesitate de numeroase 

organizaţii şi este inclusă ca obiectiv în planul lor de afaceri, în planul de marketing 

sau planul logistic. Oferirea unui nivel de servire adaptat cerinţelor pieţei depinde însă 

de măsura în care firma reuşeşte să asigure managementul tuturor elementelor 

componente ale servirii clienţilor. 

Pentru stabilirea elementelor care definesc servirea clientilor, a lost 

considerată succesiunea etapelor unei tranzacţii între vânzător şi cumpărător. 

Elementele servirii clienţilor au fost împarţite in trei categorii distincte : 

a. elemente pretranzacţionale. În această categorie, sunt incluse 

componentele care creează un climat favorabil servirii clienţilor. Elementele 

pretranzacţionale sunt legate de politicile şi programele firmei, care constituie 

cadrul necesar servirii clienţilor. Principalele elemente care facilitează dezvoltarea 

unor bune relaţii între furnizor şi client sunt următoarele: 

• declaraţia scrisă, referitoare la politica de servire a 

clienţilor; 

• planurile de rezervă pentru situaţiile de forţă majoră, care ar 

putea afecta servirea clienţilor; 

• structura organizatorică necesară pentru aplicarea politicii de 

servire a clienţilor; 

4 Bernard J. LaLonde, Martha C. Cooper, Thomas G. Noordewier, Customer Service: A Management Perspective, 

The Council of Logistics Management, Oak Brook, III., 1988. 

Bernard J. LaLonde, Paul H. Zinszer, Customer Service: Meaning and Measurements, The National Council of 

Physical Distribution Management, Chicago, Ill., 1976. 


185


• flexibilitatea sistemului, respectiv capacitatea sa de a răspunde 

unor nevoi speciale sau neaşteptate ale clienţilor; 

• programele de pregătire a personalului firmei cliente, în vederea 

utilizării eficiente şi eficace a produselor firmei vânzătoare. 

b. elemente tranzacţionale. Se referă la componentele servirii clienţilor, 

care sunt determinate de îndeplinirea efectivă a funcţiei logistice. Printre cele mai 

importante elemente tranzacţionale se înscriu: 

• disponibilitatea produselor (respectiv nivelul rupturilor de 

stoc); 

• durata ciclului comenzii; 

• furnizarea de informaţii referitoare la stadiul onorării 

comenzilor; 

• precizia executării comenzii; 

• uşurinţa efectuării comenzii de client; 

• starea mărfurilor la recepţie. 

c. elemente post-tranzacţionale. După efectuarea cumpărării de client, 

produsul este susţinut adesea prin servicii care asigură obţinerea de către client a 

beneficiilor aşteptate. Componentele din această categorie prelungesc procesul de 

vânzare după momentul în care clientul a intrat în posesia produsului. Sunt 

planificate încă din stadiile pretranzacţional şi tranzacţional. Elementele servirii 

clienţilor, care susţin produsul în utilizare, sunt următoarele: 

• oferirea unei garanţii pentru produs; 

• instalarea produselor; 

• efectuarea de reparaţii şi asigurarea de piese de schimb; 

• înlocuirea temporară a produselor în perioada reparaţiilor; 

• soluţionarea reclamaţiilor clienţilor; 

• posibilitatea de returnare a ambalajelor de către client; 

• retragerea produselor defecte de pe piaţă. 

În literatura de specialitate, sunt precizate numeroase componente ale servirii 

clienţilor. O inventariere a acestora a condus la identificarea unui număr de 26 de 

servicii de distribuţie fizică . 

Tabelul 6.1. - Servicii de distribuţie fizică 

1. Timpul de prelucrare a comenzii 14. Răspunsul la reclamaţii 

2 . Timpul de asamblare a comenzii 15. Procedurile de facturare 

Durata medie a ciclului 

3. Timpul de livrare 16. 

comenzii 

Variabilitatea duratei ciclului 

4. Disponibilitatea stocului 17. 

comenzii 

Restricţiile referitoare la mărimea 

5. 18. Servirea în situaţii urgente 

comenzii 

6. Posibilitatea consolidării 19. Disponibilitatea 

7. Consecvenţa 20. 

Reprezentanţii tehnici 

competenţi 


186


8. 

Frecvenţa vizitelor agentului de 

vânzări 

9. Uşurinţa efectuării comenzii 

10 

11 

Informaţiile privind stadiul 

onorării comenzii 

Stocul de rezervă în perioada 

promovărilor 

21. 

Efectuarea de demonstraţii în 

cazul echipamentelor 

Disponibilitatea materialelor 

22. 

publicate 

Precizia executării 

23. 

comenzilor 

24. Condiţiile de vânzare 

12 Formatul facturilor 25. Ambalarea de protecţie 

13 Starea fizică a produselor 26. Cooperarea 

În privinţa ciclului de performanţă al furnizorului, viteza este un element 

important de caracterizare a nivelului de servire. În prezent, în afară de viteză, tot mai 

mulţi clienţi pun accentul pe o serie de elemente de natură calitativă: 

• consecvenţa. Reprezintă capacitatea firmei de a respecta o 

anumită durată a timpului de livrare, de-a lungul unui mare număr 

de cicluri de performanţă. Variaţia timpului de livrare determină 

creşterea costurilor la nivelul clienţilor, datorită constituirii unor 

stocuri de siguranţă suplimentare, pentru asigurarea protecţiei faţă 

de întârzierea livrărilor. 

• flexibilitatea. Se referă la capacitatea firmei de a îndeplini 

cerinţele speciale sau neaşteptate ale clienţilor. Situaţiile tipice, 

care necesită un sistem logistic flexibil sunt următoarele: (i) 

modificarea temporară a destinaţiei de livrare a produselor; (ii) 

susţinerea unor programe unice de vânzări şi marketing; (iii) 

introducerea unor produse noi; (iv) excluderea unor produse; (v) 

discontinuitatea livrărilor; (vi) retragerea produselor; (vii) 

asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru un anumit 

client sau o anumită piaţă; (viii) modificări aduse produsului pe 

parcursul existenţei sale în sistemul logistic, în privinţa mixării cu 

alte produse, ambalării, etichetării etc. 

• capacitatea de redresare. Această componentă a servirii clienţilor 

reflectă capacitatea firmei de a găsi soluţii adecvate, în cazul 

funcţionării necorespunzătoare a sistemului logistic. Capacitatea 

de redresare este influenţată favorabil de adoptarea unor planuri de 

rezervă, pentru situaţiile de funcţionare necorespunzătoare. Se 

recomandă elaborarea unor planuri de rezervă pentru un anumit 

eveniment, dacă: (i) probabilitatea de producere a evenimentului 

respectiv este mai mică decât pentru evenimentele incluse în 

procesul de planificare obişnuit; (ii) producerea evenimentului ar 

genera prejudicii majore, în special în cazul nesoluţionării rapide; 

(iii) aspectele vizate de acel eveniment pot fi planificate înainte de 

producerea sa. 

• seriozitatea. Se referă la capacitatea de a îndeplini nivelurile 

planificate de disponibilitate a stocului de produse şi de 

performanţă operaţională. De asemenea, seriozitatea firmei 


187


furnizoare este reflectată de capacitatea ei de a furniza clientului 

informaţii despre operaţiunile logistice şi stadiul onorării 

comenzilor. 

În procesul de elaborare a politicii de servire a clienţilor, stabilirea ca obiectiv 

a oferirii unui număr cât mai mare de servicii poate fi nerelevantă sub aspectul 

rezultatelor. Numărul şi tipul elementelor componente ale servirii clienţilor trebuie să 

fie determinate numai în raport cu cerinţele reale ale clienţilor. Oferirea de servicii 

care nu sunt recunoscute ca semnificative de clienţi poate determina mărirea 

costurilor şi diminuarea competitivităţii firmei pe piaţa ţintă. 

Cercetările efectuate în domeniul servirii clienţilor au subliniat existenţa unor 

diferenţe în privinţa importanţei asociate de către agenţii de cumpărare ai firmelor, 

elementelor componente, în funcţie de tipul de produs. De exemplu, cel mai important 

element, în cazul activelor fixe de valoare relativ mică, este disponibilitatea în stoc, în 

timp ce pentru materiale şi componente este caracterul constant al timpului de livrare. 

La stabilirea nivelului de servire a clienţilor este necesară considerarea 

diferenţiată a elementelor componente, în funcţie de rolul pe care îl îndeplinesc. 

Elementele componente sunt clasificate în două categorii distincte - elemente care 

asigură un avantaj competitiv şi elemente de "igienă". Din prima categorie, fac 

parte componentele care au capacitatea să atragă clienţii şi să diferenţieze firma de 

concurenţi. În a doua categorie, sunt incluse componentele pe care clienţii se aşteaptă 

să le regăsească în oferta oricărei firme. Oferirea unor elemente de "igienă" a servirii 

la un nivel inferior celui aşteptat are efecte nefavorabile asupra întregii afaceri, 

datorită reorientării clienţilor spre concurenţi. Sistemul logistic al firmei trebuie să 

aibă capacitatea de a satisface, în mod consecvent, cerinţele referitoare la elementele 

generatoare de avantaj competitiv şi de a evita ajungerea componentelor de "igienă" 

sub nivelul aşteptat. 

6.2.3. MĂSURAREA NIVELULUI DE SERVIRE 

În formularea sa tradiţională, misiunea logisticii este de a oferi produsul 

potrivit, în locul potrivit, la timpul potrivit, în starea potrivită. Importanţa acordată în 

prezent servirii clienţilor impune completarea acestei formulări. Este necesară 

asigurarea nivelului potrivit de servire, pentru clientul potrivit, pe piaţa potrivită. 

Operaţionalizarea conceptului de servire a clienţilor presupune măsurarea 

nivelului serviciilor oferite. Cuantificarea performanţei operaţionale facilitează 

planificarea, realizarea şi controlul procesului de servire a clienţilor. Variabilele 

utilizate pentru măsurarea nivelului de servire sunt fie mărimi absolute, fie relative. 

Exemple de variabile ale servirii clienţilor sunt prezentate în tabelul 3.2. 

Sub aspect temporal, nivelul de servire a clienţilor poate fi măsurat în secţiune 

transversală sau longitudinală. Variabilele măsurate în profil transversal reflectă 

situaţia servirii la un anumit moment. Ca exemple pot fi considerate: numărul 

articolelor la care se înregistrează rupturi de stoc; nivelul stocului în tranzit; ponderea 

comenzilor executate, în numărul total al comenzilor primite etc. Variabilele măsurate 

în secţiune longitudinală indică evoluţia în timp a capacităţii de servire a firmei. În 

procesul de evaluare a performanţelor operaţionale, se utilizează indici de variaţie ai 

variabilelor ce caracterizează nivelul de servire. De exemplu, indicele numărului 

comenzilor executate complet în trimestrul curent, faţă de trimestrul anterior, indicele 

de variaţie a numărului reclamaţiilor primite în semestrul curent, faţă de acelaşi 

semestru al anului anterior şi indicele duratei ciclului comenzii, în anul curent faţă de 


188


anul anterior, permit identificarea acelor aspecte ale servirii clienţilor care s-au 

ameliorat ori deteriorat în perioada de analiză. 

În cadrul procesului de măsurare, în afară de stabilirea variabilelor ce urmează 

a fi cuantificate, este necesară alegerea unităţilor de măsură. În funcţie de variabila 

analizată, se recurge la unităţi de măsură cantitative sau valorice. Printre unităţile 

cantitative utilizate frecvent, se înscriu: unitatea de ambalaj, linia de produse, 

kilogramul, tona etc. Folosirea unităţilor de măsură valorice poate determina o 

serie de dificultăţi în cazul măsurării longitudinale a variabilelor, în situaţia unor 

modificări ample ale preţurilor. 

Tabelul 6.3.2. - Exemple de variabile de măsurare a servirii clienţilor 

Variabile absolute 

Variabile relative 

-numărul (volumul, valoarea) -ponderea articolelor inexistente în 

comenzilor primate 

stoc, în numărul total al articolelor 

-numărul (volumul, valoarea) din gama furnizorului 

returnărilor de produse 

-numărul rupturilor de stoc 

-ponderea comenzilor executate, în 

numărul total al comenzilor 

-numărul (volumul, valoarea) primate 

comenzilor anulate 

-ponderea comenzilor executate în 

-numărul liniilor de produse mod corect, în numărul total al 

anulate 

comenzilor primite 

-timpul de la primirea comenzii, la -ponderea comenzilor executate 

livrarea mărfii de firma vânzătoare într-un anumit număr de zile de la 

-timpul de la primirea comenzii de data primirii 

furnizor,la primirea mărfii de -ponderea comenzilor clienţilor, 

client 

care ajung în stare bună 

-numărul (valoarea) reclamaţiilor -ponderea timpului de asamblare a 

primite 

-numărul (volumul, 

comenzii, în durata ciclului 

valoarea) comenzii 

comenzilor executate în regim de -ponderea reclamaţiilor primite 

urgenţă 

pentru un anumit produs, în 

-numărul comenzilor expediate în numărul total al reclamaţiilor 

stare incompletă 

clienţilor 

-timpul necesar pentru corectarea -ponderea retururilor, în volumul 

erorilor sistemului logistic (valoarea) total(ă) a livrărilor 

Un alt aspect considerat în procesul de măsurare este gradul de agregare a 

datelor. Logisticienii optează pentru un grad înalt de agregare în cazul în care este 

necesară măsurarea nivelului de servire care caracterizează întreaga ofertă a 

firmei. Un grad scăzut de agregare este preferat, de exemplu, în situaţia în care 

este urmărită evoluţia nivelului de servire pentru un anumit articol. Nivelurile de 

agregare posibile sunt următoarele: (i) firma în ansamblu; (ii) zona de vânzări; (iii) 

grupa de produse; (iv) produsul; (v) marca; (vi) comanda; (vii) clientul. Un grad 

înalt de agregare a datelor poate camufla problemele de servire existente la nivel 

de produs, marcă sau client. Crearea unei baze de date adecvate este o condiţie 

esenţială pentru evaluarea şi controlul nivelului de servire a clienţilor. 


189


6.3. COMPONENTE MAJORE ALE SERVIRII CLIENŢILOR 

În funcţie de particularităţile cererii clienţilor vizaţi, firma va defini nivelul de 

servire pe baza elementelor componente care sunt percepute ca importante de clienţii 

respectivi. Aşteptările referitoare la nivelul de servire şi gama de componente variază 

de la un segment de piaţă la altul. Elemente cheie ale servirii clienţilor sunt 

disponibilitatea stocului, ciclul comenzii şi retragerea produselor de pe piaţă. 

6.3.1. DISPONIBILITATEA PRODUSELOR ÎN STOC 

Una dintre componentele majore ale servirii clienţilor este disponibilitatea 

produselor în stoc. În esenţă, disponibilitatea reprezintă probabilitatea existenţei 

produselor în stoc, în momentul în care sunt solicitate de clienţi. 

Politica firmei în privinţa stocurilor de produse este fundamentată pe baza 

cererii estimate. În plus, politica referitoare la stocuri se diferenţiază în funcţie de 

produs. Pentru stabilirea nivelului stocului pe care firma îl va menţine din fiecare 

produs, sunt considerate contribuţia la vânzările şi profitul firmei, precum şi 

particularităţile în privinţa vitezei de circulaţie. 

În vederea satisfacerii cererii previzionate, firma constituie un stoc de bază. În 

afara acestui stoc, este necesară apelarea la un stoc de siguranţă pentru a asigura 

protecţia faţă de variaţiile neaşteptate ale cererii sau de incertitudinea în privinţa 

intervalului de reaprovizionare de la furnizori. 

Stocul mediu necesar pentru oferirea unui anumit nivel de disponibilitate a 

produselor este influenţat în mod direct şi de numărul depozitelor pe care le utilizează 

firma. Cu cât numărul depozitelor este mai mare, cu atât creşte volumul stocurilor din 

sistemul logistic. 

Pentru creşterea disponibilităţii produselor în stoc, firma poate recurge la un 

aranjament logistic bazat pe două depozite, dintre care unul cu rol principal. 

Majoritatea livrărilor sunt realizate din depozitul principal. În cazul în care nu există 

anumite produse în stoc, la nivelul depozitului principal, pentru a satisface integral 

comanda clientului, produsele sunt livrate de la depozitul secundar. Clientul poate fi 

dezavantajat de primirea comenzii sale în două tranşe distincte. Executarea întregii 

comenzi este un avantaj semnificativ pentru client, care depăşeşte neajunsurile acestui 

aranjament logistic. 

Nivelul de disponibilitate poate depinde nu numai de tipul de produs, ci şi de 

tipul de client. Cu scopul de a eficientiza politica referitoare la stocuri, unele firme 

asigură un nivel înalt de disponibilitate pentru clienţii majori şi un nivel mai scăzut de 

disponibilitate pentru restul clienţilor, în condiţiile unui nivel minim al investiţiilor în 

stocuri şi în spaţii de depozitare. 

Pentru măsurarea disponibilităţii produselor în stoc, se apelează la mai multe 

variabile. Cele mai frecvent utilizate sunt următoarele: 

a. frecvenţa rupturilor de stoc. Reflectă probabilitatea absenţei unui produs 

din stoc. Această variabilă poate fi măsurată pentru un anumit produs sau 

pentru ansamblul produselor oferite de firma vânzătoare. Un grad înalt de 

agregare a datelor prezintă dezavantajul unei abordări nediferenţiate a 

produselor. Măsurarea frecvenţei rupturilor de stoc pentru fiecare produs 

ia în considerare faptul că disponibilitatea anumitor produse are o 

importanţă critică pentru client. În cazul comenzilor frecvente şi în 


190


cantităţi mici, probabilitatea unei rupturi de stoc este mai mare comparativ 

cu situaţia comenzilor mai puţin frecvente şi în cantităţi mari. 

b. indicele de execuţie. Măsoară mărimea sau impactul rupturilor de stoc în 

decursul timpului. Spre deosebire de frecvenţa rupturilor de stoc, indicele 

de execuţie corelează disponibilitatea produsului cu cererea exprimată de 

clienţi. Lipsa unui produs din stoc afectează nivelul de servire numai în 

situaţia în care firma primeşte comenzi de la clienţi. Pentru un produs 

solicitat de un anumit client, indicele de execuţie se calculează ca raport 

între cantitatea livrată din produsul respectiv şi cantitatea comandată de 

client. Datele pot fi agregate la nivelul unui client sau al tuturor clienţilor. 

Obiectivele referitoare la indicele de execuţie pot fi diferenţiate în funcţie 

de caracteristicile cererii. Pentru produsele critice, firma poate stabili un 

nivel înalt al indicelui de execuţie, în vederea satisfacerii cerinţelor 

clienţilor. Indicele de execuţie este mai mic în cazul comenzilor frecvente 

şi în cantităţi mici, faţă de situaţia comenzilor cu frecvenţă mai mică şi de 

cantitate mai mare. 

c. numărul livrărilor de comenzi complete. Această variabilă este o măsură 

a disponibilităţii produsului în stoc, alături de frecvenţa rupturilor de stoc 

şi indicele de execuţie. Reprezintă numărul situaţiilor în care firma este 

capabilă să onoreze integral comanda clientului. O comandă este onorată 

în mod complet atunci când firma dispune de toate produsele solicitate de 

client în cantităţile cerute de acesta. 

Prin intermediul celor trei variabile se stabileşte nivelul de disponibilitate 

pentru fiecare produs din stoc. Firma poate opta pentru o disponibilitate diferenţiată în 

funcţie de importanţa produselor şi clienţilor. 

6.3.2. DURATA CICLULUI COMENZII 

O componentă importantă a servirii clienţilor, care focalizează atenţia 

managerilor logistici, este durata ciclului comenzii. Din perspectiva clientului, ciclul 

comenzii reprezintă intervalul de timp de la transmiterea comenzii către furnizor, la 

primirea mărfurilor solicitate. Pentru furnizor, ciclul comenzii se declanşează în 

momentul primirii comenzii de la client. Importanţa acordată de furnizor ciclului 

comenzii pentru îmbunătăţirea nivelului de servire este determinată de faptul 

căscăderea duratei şi consecvenţa în respectarea unui anumit interval stabilit 

generează avantaje notabile pentru clienţi, deoarece diminuează stocul mediu necesar. 

Ciclul comenzii include toate activităţile desfăşurate pentru ca clientul să 

ajungă în posesia mărfurilor comandate. Stabilirea obiectivelor referitoare la durata 

ciclului comenzii presupune considerarea etapelor care se succed între momentul 

primirii comenzii de furnizor şi momentul primirii comenzii de client. Principalele 

etape ale ciclului comenzii sunt următoarele: 

a. transmiterea comenzii. Această componentă a ciclului comenzii constă în 

intervalul de timp dintre momentul în care clientul trimite comanda şi 

momentul în care furnizorul o primeşte. Există numeroase modalităţi de 

transmitere a comenzii, respectiv prin agenţii de vânzări ai fiunizorului, 

poşta, telefon, fax, EDI (schimb electronic de date), dispozitive 

electronice, radio etc. Apelarea la poştă determină o durată mare a 

transmiterii comenzii şi variaţii care nu pot fi anticipate. Pentru furnizor, 

realizarea la timp a comenzilor primite prin poştă poate fi dificilă, în 

situaţia unor iniervale mari de transmitere a comenzii. Numeroase firme 


191


apelează la numerele de telefon gratuite, puse la dispoziiie de furnizor, 

pentru transmiterea comenzilor. Utilizarea faxului sau a unui software 

EDI permit diminuarea timpului de transmitere. O metodă modernă care 

facilitează comenzile este cea bazată pe scanner, codul cu bare şi un 

dispozitiv electronic de efectuare a comenzii. Cu ajutorul unui scanner 

sunt citite codurile produselor în cazul cărora este necesara completarea 

stocului. Scannerul este conectat la dispozitivul de efectuare a comenzii. 

Dupa citirea codurilor specifice tuturor produselor dorite, comanda se 

transmite prin cuplarea acustică a dispozitivului electronic la un telefon. 

b. prelucrarea comenzii. Se realizează în intervalul de timp de la primirea 

comenzii clientului, la notificarea depozitului pentru livrarea mărfurilor 

comandate. Principalele activităţi pe care le presupune prelucrarea 

comenzii sunt următoarele: 

• verificarea corectitudinii şi integralităţii informaţiilor prezentate 

în comandă; 

• verificarea bonităţii clientului; 

• transmiterea informaţiilor către compartimentul de vânzări; 

• înregistrarea tranzacţiei de către serviciul de contabilitate; 

• stabilirea depozitului care va efectua livrarea şi informarea 

acestuia; 

• asigurarea mijloacelor de transport necesare pentru livrarea 

mărfurilor de la depozit la client; 

• pregatirea documentelor de livrare; 

• informarea clienţlor în privinţa stadiului onorării comenzii; 

• emiterea facturii şi transrniterea sa firmei cliente. 

În cazul în care comanda clientului nu poate fi executată parţial sau 

integral, datorită unor rupturi de stoc, furnizorul va notifica clientul în 

privinţa situaţiei existente, cât mai repede posibil. Notificarea se poate 

realiza prin telefon, fax ori mijloace electronice accesibile clientului. 

Firma fumizoare poate propune clientului să opteze pentru alte produse, în 

locul celor care lipsesc temporar din stoc. 

c. preluarea şi asamblarea comenzii. Include toate activităţile care se 

desfăşoara din momentul primirii de către depozit a comenzii de livrare, 

până în momentul în care mărfurile sunt încarcate în mijlocul de transport. 

Printre activităţile din această etapa se înscriu: 

• preluarea produselor comandate din stocul aflat în spaţiile de 

depozitare; 

• asamblarea comenzii; 

• verificarea corectitudinii preluării şi asamblării comenzii; 

• deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului; 

• operaţiunile de prelucrare sumară; 

• ambalarea eventuală a produselor; 

• consolidarea livrărilor direcţionate spre aceeaşi zonă. 

Rupturile de stoc în cazul produselor comandate sunt comunicate 

personalului care se ocupa de prelucrarea comenzilor. Documentele 

iniţiale de livrare sunt modificate, în funcţie de disponibilitatea produselor 

în stoc. Pentru reducerea duratei ciclului comenzii, activităţile de 

prelucrare şi asamblare se pot derula concomitent cu o serie de activităţi 


192


desfăşurate în etapa de prelucrare a comenzii, respectiv cu pregatirea 

documentelor de livrare şi actualizarea stocului. 

d. procurarea stocului suplimentar necesar. În situaţia în care produsele 

comandate nu se află în depozit, este necesară identificarea altor 

modalităţi de satisfacere a cererii clientului. Se pot considera urmatoarele 

variante: 

• executarea parţială sau integrală a comenzii de un depozit secundar 

al aceleiaşi firme; 

• transmiterea comenzii la fabrică, în vederea onorării comenzii din 

stoc; 

• lansarea unei comenzi de producţie şi livrarea directă de la fabrică 

la client; 

• amânarea executării comenzii până la completarea stocului, prin 

livrări de la furnizori; 

• propunerea unor produse substituibile. 

e. livrarea comenzii. Ultima etapa a ciclului comenzii constă în intervalul 

de timp de la preluarea mărfii de către transportator, până la ajungerea 

mărfii la client. În etapa de livrare se pot include şi operaţiunile de 

încărcare a mărfurilor de furnizor în mijlocul de transport şi operaţiunile 

de descărcare la client. Printre aspectele legate de livrare, care 

influenţează nivelul servirii, trebuie să fie considerată planificarea 

încărcăturii. 5 Modul de aranjare a produselor în mijlocul de transport sau în 

container poate facilita preluarea mărfurilor comandate de către client. 

Durata ciclului comenzii este un obiectiv distinct al servirii clienţilor. Pentru 

respectarea unei anumite durate, firma furnizoare poate recurge la următoarele politici 

de ajustare: 

a. ordinea de prioritate. În cazul primirii relativ simultane a mai multor 

comenzi, durata de executare a unei comenzi poate fi diferită de durata 

standard. Firma poate institui reguli de prioritate a executării comenzilor, 

pentru a nu afecta clienţii majori. Astfel, comenzile clienţilor care au o 

contribuţie importantă la vânzările firmei vor fi prelucrate înaintea celor 

care provin de la clienţii marginali. Se evită tendinţa de executare 

prioritară a comenzilor mici şi mai puţin complexe, pentru a reduce 

numărul solicitărilor care se acumulează în perioadele de vârf. 

b. controlul efectuării comenzilor de clienţi. Pentru a diminua fluctuaţiile 

mari în etapa de prelucrare a comenzilor, furnizorul poate influenţa 

programul de efectuare a comenzilor de clienţi. Principalele tehnici 6 

folosite în acest scop se referă la: 

• utilizarea forţei de vânzare de teren - preluarea periodică a 

comenzilor de un agent comercial care se deplasează la client, ceea 

ce determină amânarea lansării comenzii până în momentul sosirii 

agentului respectiv; 

• preluarea telefonică a comenzilor - realizată de agenţi 

specializaţi în comunicarea şi vânzarea telefonică, care îi 

contactează pe clienţi în mod periodic, la o anumită dată; 

5 Robert W. Hassler, F. Brian Talbot, Improving Customer Service Through Load Planning, in "Journal 

of Business Logistics", Vol. 12, No. 2, 1991, p. 115-127. 

6 James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Logistics, 5`h edition, Macmillan Publishing Company, 

New York, 1993, p. 66, 68 


193


• oferirea de discounturi - aplicabile comenzilor efectuate de 

clienţi la o anumită dată stabilită de vânzător. 

c. standardele privnd starea comenzii. Firma furnizoare stabileşte anumite 

condiţii referitoare la starea comenzii, cu scopul de a evita prelungirea 

nedorită şi costisitoare a ciclului comenzii. Exemple de aspecte la care se 

referă standardele sunt ambalarea produselor, returnarea şi înlocuirea 

produselor nesolicitate sau deteriorate. 

d. restricţiile privind mărimea comenzii. Permit realizarea unei livrări mai 

rapide de furnizor, cu costuri de transport mai mici. Este satisfacută în 

acest mod cererea unor pieţe de volum mic, care altfel nu ar putea 

beneficia de un serviciu de încredere. 

6.3.3. RETRAGEREA PRODUSELOR DE PE PIAŢĂ 

Logisticienii se confruntă uneori cu situaţii în care este necesară retragerea 

produselor de pe piaţă. Cauzele care impun o astfel de acţiune pot fi: defectele de 

calitate ale produselor; ambalarea şi/sau etichetarea necorespunzătoare; metodele de 

distribuţie neadecvate, care au ca efect pierderea controlului asupra temperaturii, 

contaminarea produselor etc. 

Acţiunea de retragere determină un flux al produselor dinspre aval spre 

amonte şi fluxuri informaţionale în ambele sensuri, în cadrul canalelor de marketing. 

Alături de reciclarea deşeurilor, retragerea produselor face obiectul unui proces 

denumit distribuţie inversă. 

Capacitatea firmei de a retrage de pe piaţă produsele ce prezintă riscuri pentru 

consumatori/utilizatori poate fi considerată o componentă a servirii clienţilor. Pe plan 

mondial, importanţa sa a cunoscut o tendinţă ascendentă, sub influenţa următoarelor 

cauze 7 : 

• adoptarea la nivel naţional şi internaţional, a legislaţiei referitoare la 

protecţia consumatorilor, creşterea puterii organismelor de 

reglementare şi mărirea penalităţilor pentru firmele care nu respectă 

prevederile legale; 

• dezvoltarea mişcării numite "consumerism", care a sporit gradul de 

conştientizare a consumatorilor în privinţa drepturilor lor, a condus 

la crearea unor centre de consultanţă pentru clienţi şi a determinat 

apariţia unor publicaţii guvernamentale pentru a explica modul în 

care consumatorii pot efectua reclamaţii; 

• crşterea complexitătii produselor, care are ca efect mărirea 

probabilităţii de eşec şi sporirea progresivă a aşteptărilor clienţilor. 

Produsele cu defecte de calitate impun adoptarea unor măsuri adecvate, pentru 

a înlătura impactul negativ asupra consumatorului/utilizatorului şi firmei vânzătoare. 

În funcţie de produs, se apelează la una dintre urmatoarele modalităţi de acţiune: 

• rambursarea - restituirea sumei reprezentând preţul, în schimbul 

produsului necorespunzator sub aspect calitativ; 

• înlocuirea - schimbarea produsului cu un altul dintr-un lot 

corespunzător; 

• repararea - rectificarea defectului produsului; 

7 Howard Abbott, Managing Product Recall. ,4 Comprehensive Guide to Establishing A Product Recall Plan, 

Pitman Publishing, London, 1991, p. 3-4. 


194


• retragerea totală - înlaturarea integrală a produsului din canalul de 

distribuţie. 

Opţiunea de retragere a produsului de pe piată este specifică situaţiilor în care 

produsul generează mari riscuri, sub aspectul siguranţei în consum/utilizare. 

Retragerea produselor nu constituie o componentă a servirii care contribuie la crşterea 

avantajului competitiv al firmei. Reprezintă însă un important factor de "igienă"în 

privinţa servirii, deoarece clienţii se aşteaptă la astfel de acţiuni din partea 

furnizorului, în special a producătorului, în cazul mărfurilor care prezintă riscuri 

iminente sau potenţiale. Neîndeplinirea aşteptărilor clienţilor are ca efecte directe 

pierderea loialităţii lor şi o "promovare negativă", efectuată de clienţii nemultumiţi. 

Retragerea produselor poate fi considerată o componentă majoră a servirii clienţilor 

deoarece absenţa sa poate afecta drastic imaginea firmei şi vânzările sale, pe termen 

lung. 

Pe baza unei cercetari referitoare la retragerea produselor, efectuate in SUA, 

pe un eşantion de 529 firme din domeniul bunurilor de consum, specialiştii E. 

Harrington şi K. S. Kamlet au propus un model cu patru stadii, pentru a evalua gradul 

în care firma este pregatită să se ocupe de produsele cu riscuri. 8 Caracteristicile 

fiecărei etape sunt prezentate în tabelul 6.3.3 

În situaţia unei retrageri, este necesară localizarea produsului în sistemul de 

distribuţie. Este utilă trasarea unei diagrame a sistemului de distribuţie, care să indice 

canalele de marketing utitizate şi nivelurile acestora. Sunt clarificate astfel traseele pe 

care le parcurge produsul respectiv, pentru a ajunge la consumatorul/utilizatorul final. 

Producătorul poate considera urmatoarele niveluri de retragere: (i) propriile depozite; 

(ii) angrosiştii; (iii) detailiştii; (iv) consumatorii/utilizatorii. Recuperarea din propriile 

depozite se desfaşoară sub controlul direct al firmei producătoare. Gradul de control 

asupra retragerii scade progresiv, pe măsura apropierii de nivelul final. Produsele care 

au ajuns deja la nivelul consumatorilor/utilizatorilor sunt cel mai greu de localizat şi 

recuperat. Într-un canal de distribuţie indirect lung, cu cât nivelul de retragere se 

apropie mai mult de consumator/utilizator, cu atat costul operaţiunii este mai mare, iar 

rata de răspuns mai mică. Bunurile industriale, care sunt distribuite prin canale directe 

sau canale indirecte scurte, sunt mai uşor de identificat şi localizat, in comparaţie cu 

bunurile de consum, care sunt distribuite adesea prin canale indirecte lungi. 

Trasabilitatea produsului - posibilitatea de identificare şi localizare - trebuie să 

fie asigurată atât în amonte (la furnizor), cât şi în aval (la clientul final). Printre 

mijloacele care facilitează localizarea produselor se înscriu următoarele: codurile cu 

bare aplicate pe produs şi ambalaj; etichetele detaşabile, care indică fiecare mişcare în 

canalul de distribuţie; cardurile de garanţie; EDI (schimbul electronic de date) etc. 

8 E. Harrington, K. S. Kamlet, Risk Avoidance and Product Recall Preparedness in the Consumer Products 

Industry, A. T. Kearney Inc., 1989, citati de Howard Abbott in "Managing Product Recall. A Comprehensive 

Guide to Establishing A Product Recall Plan", Pitman Publishing, London, 1991, p. 57-58. 


195


Tabelu1 6.3.3. - Caracteristicile celor patru stadii 

Stadiul I Stadiul II Stadiul III Stadiul IV 

- planificare informală 

- politici limitate de 

evaluare şi reacţie, în 

cazul produselor care 

constituie un pericol 

potenţial 

a. Planificarea retragerii 

- plan oficial, dar 

nesofisticat, pentru 

acţiuni corective 

b. Organizarea retragerii 

- plan oficial, 

cuprinzător, pentru 

acţiuni corective 

- plan integrat cu 

managementul 

riscului 

- plan oficial de 

management al 

riscului,care pune 

accentul pe controlul 

proactiv al calităţii 

- program de acţiuni 

corective detaliat, 

sistematic şi testat 

- responsabilitatea şi 

autoritatea retragerii 

focalizate la nivelul 

directorului general 

-coordonator cu 

program parţial 

- comitet de retragere - comitet cu sarcini 

bine definite şi 

autoritare adecvată 

pentru îndeplinirea 

lor 

-purtători de cuvănt 

bine pregătiţi 

-nivel scăzut de 

cunoaştere şi 

înţelegere a cerinţrlor 

legale şi riscurilor 

- experienţă limitată 

în domeniul 

retragerii produselor 

- tehnici de urmărire 

inexistente sau relativ 

limitate 

c. Cunoaşterea reglementărilor în vigoare 

- confirmare rutinieră 

- relaţii de lucru 

limitate , cu 

autorităţile de 

reglementare 

- înţelegere corectă a 

reglementărilor 

aplicabile 

- comunicare eficace 

cu autorităţile de 

reglementare 

d. Activităţile de pregătire a retragerii 

-evaluări sporadice şi 

neoficiale ale 

gradului de pregătire 

pentru acţiuni 

corective 

- simulări periodice 

de retrageri 

- controale 

neprogramate 

e. Sistemul de urmărire a retragerii 

- tehnici de urmărire 

de nivel mediu 

-sistem sofisticat de 

urmărire a produselor 

- cunoaştere şi 

înţelegere 

aprofundetă a 

reglementărilor 

aplicabile 

- bună interacţiune 

cu autorităţile e 

reglementare 

-simulări periodice 

de retrageri 

-controale 

neprogramate,urmate 

de modificările 

necesare 

-sistem ultramodern, 

online 


196


Procesul de retragere presupune notificarea nivelurilor din avalul canalelor de 

distribuţie, unde se află produsul. Modalităţile de notifrcare sunt diferite în funcţie de 

nivelul de retragere. În cazul clienţilor majori, se recomandă o abordare specială, 

respectiv contactarea directă de un manager al firmei care retrage produsele. 

Notificarea se poate realiza prin: (i) scrisori, (ii) publicitate, (iii) afişe la punctele de 

vânzare, (iv) fax, (v) telefon, (vi) vizite ale agenţilor comerciali sau ale 

reprezentantilor firmei, (vii) comunicate de presă etc. Se recomandă ca notificările 9 să 

includă: 

• un mijloc de a atrage atenţia; 

• elemente de identificare a furnizorului; 

• descrierea clară a produsului, eventual o ilustraţie; 

• un cod sau o serie de identificare a lotului care prezintă defecte şi 

riscuri; 

• prezentarea simplă a defectului şi riscului; 

• orice restricţii privind utilizarea sau pastrarea; 

• instrucţiuni specifice privind acţiunile necesare; 

• numărul de telefon pentru obţinerea de informaţii; 

• un mijloc pentru deţinător de a raporta despre cantitatea de produs de 

care dispune. 

Este necesară verificarea eficacităţi notificarilor. În esenţă, verificarea 

eficacităţii reprezintă evaluarea măsurii în care toţi detinătorii cunoscuţi ai produsului 

au primit notificarea şi au întreprins acţiunile necesare. Eficacitatea notificării este 

calculată ca raport între numărul unitaţilor de produs returnate sau remediate şi 

numărul produselor existente pe piaţă, în canalele de distribuţie. În cazul bunurilor de 

consum care au ajuns la nivelul utilizatorului final, verificarea este mai dificilă 

datorită numărului mare de persoane care se află în posesia produsului ce face 

obiectul retragerii. Verificarea eficacităţii în astfel de situaţii se realizează pe baza 

unui eşantion de persoane care deţin produsul. 

Retragerea produselor presupune desfăşurarea unui ansamblu de activităţi 

logistice de transport, depozitare, manipulare etc. Spre deosebire de situaţia 

distribuţiei produselor la clienţi, activităţile logistice de retragere trebuie să 

îndeplinească o serie de cerinţe : 

a. depozitarea. Se recomandă ca mărfurile retrase să fie izolate de restul 

produselor. Se evită astfel reintroducerea lor eronată în fluxul normal al 

produselor spre clienţi. În absenţa unui spaţiu de depozitare propriu ce 

poate fi alocat în acest scop, este preferată varianta apelării la depozite 

publice. În cazul plasării în depozitul propriu, spaţiul destinat produselor 

retrase va fi redus la minim, pentru a nu afecta fluxul produselor care nu 

fac obiectul operaţiunii de recuperare. Produsele returnate trebuie să 

primească coduri speciale, pentru a nu fi confundate cu celelalte produse 

din depozit. 

b. gestiunea stocurilor. În situaţia în care este necesară retragerea unui 

anumit produs, logisticienii trebuie să fie capabili să determine cantităţile 

aflate în diferitele puncte ale sistemului de distribuţie. În plus, trebuie să 

menţină o evidenţă strictă a produselor retrase. Au datoria să cunoască, în 

once moment, cantităţile de produse recuperate, existente în stoc, la 

nivelul fiecarui spaţiu de depozitare utilizat, fie privat, fie public. 

9 Howard Abbott, op. cit., p. 96. 


197


c. transportul. Este necesară selectarea celei mai potrivite modalităţi de 

transport. Realizarea unui grad cât mai înalt de folosire a capacităţii 

mijloacelor de transport este un obiectiv prioritar. Ca şi în privinţa 

depozitării, se pot utiliza serviciile unor operatori specializaţi. Firma care 

retrage produsul de pe piaţă va da transportatorilor instrucţiuni precise, 

referitoare la modalittăile de preluare şi returnare a produselor. 

d. manipularea. Se recomandă un numar redus de manipulări ale produselor 

retrase. Se utilizează mijloace de manipulare adecvate, în funcţie de tipul 

şi starea produsului. 

Întregul sistem logistic al firmei trebuie să fie evaluat periodic, în privinţa 

capacităţii sale de a organiza şi desfăşura în mod eficient retrageri de produse. În acest 

scop, este analizată măsura în care fiecare componentă logistica permite distribuţia 

inversă a produselor. Componentele sistemului logistic trebuie să fie proiectate astfel 

încât să permită retrageri potenţiale. De exemplu, evidenţa referitoare la transport 

trebuie să furnizeze informaţii precise despre datele de livrare, comenzile executate, 

destinaţiile livrărilor şi vehiculele utilizate. 

Retragerea de pe piaţă generează adesea costuri importante. Se estimează că, 

în cazul retragerii şi distribuţiei inverse, costurile sunt de 2-3 ori mai mari decât cele 

specifice distribuţiei normale. 10 Cauzele sunt manipularea unor cantităţi mici de 

produse şi necesitatea soluţionării rapide. Principalele categorii şi elemente de costuri 

directe, determinate de procesul de retragere, sunt următoarele 11 : 

• costuri legate de comunicare - mesajele poştale recomandate şi 

confirmate, chitanţele de returnare, deplăsările efectuate de angajaţii 

firmei, convorbirile telefonice, telegramele, serviciile de mesagerie; 

• costuri legate de documentaţie - completarea chitanţelor pentru 

notificările de retragere, devizele pentru înlocuire, planurile articolului 

retras, planurile pentru articolul de înlocuire, instrucţiunile pentru 

înlocuire/reparare, autorizaţiile pentru lucrările ce urmează a fi executate, 

chitanţele pentru articolele înlocuite/reparate; 

• costuri legate de înlocuire - producţia şi instalarea produsului, 

etichetarea, instrucţiunile, transportul, ambalarea, depozitarea, testarea şi 

retestarea, identificarea produsului, identificarea ambalajului de vânzare 

şi transport, personalul temporar, facturarea, programul suplimentar al 

salariaţilor; 

• costuri legate de preluarea produselor - localizarea tuturor articolelor, 

determinarea stocului de produse, retragerea produsului de la client, 

ambalarea şi dezambalarea, etichetarea, transportul, controlul, repararea 

sau înlocuirea, înlăturarea sau recuperarea, broşurile de instrucţiuni, 

rambursarea, recumpararea produsului, compensaţiile pentru pierderi 

datorate utilizării, depozitarea. 

În afara de costurile directe, retragerea produselor generează costuri 

indirecte, care constau în scaderea vânzărilor, deteriorarea imaginii de marcă şi a 

imaginii firmei, costurile de reproiectare a produsului. Costul real 12 al unei retrageri 

poate fi evaluat din perspectiva vânzărilor care ar trebui să fie realizate pentru a 

10 Richard A. Lancioni, Reverse Logistics: The New Distribution Structure for the 1990s and Beyond, in John 

Gattorna (ed.), "The Gower Handbook of Logistics and Distribution Management", Fourth Edition, Gower 

Publishing Company, 1990, p. 469. 

11 W. Hammer, Handbook of System and Product Safety, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New 

Jersey, 1972, p. 7. 

12 

Howard Abbott, op. cit., p. 109 


198


obţine suma necesară pentru acoperirea cheltuielilor de retragere. De exemplu, în 

cazul în care costul este de un miliard de lei, iar rata profitului 10%, ar fi necesară 

realizarea unor vânzări de 10 miliarde lei. 

Retragerea produselor de pe piaţă presupune deopotrivă eforturi logistice şi de 

marketing. Eficacitatea unui plan de retragere depinde de gradul de colaborare 

dintre diferitele niveluri ale canalelor de marketing. 

6.4. IMPORTANŢA SERVIRII CLIENŢILOR 

Nivelul de servire a clienţilor influentează vânzările, costurile şi profitul 

firmei. Datorită impactului pe care îl are asupra rezultatelor firmei şi poziţiei sale 

competitive, servirea clienţilor constituie o componentă majoră a politicii logistice. 

6.4.1. IMPACTUL ASUPRA VÂNZĂRILOR FIRMEI 

Activităţile logistice au o contribuţie majoră la nivelul de servire oferit de 

firmă. Cele mai importante componente ale servirii clienţilor, ca rezultat al tuturor 

activităţilor firmei, sunt elementele de natura logistică. 

Pe baza unor cercetari efectuate la nivelul firmelor producătoare din 

industria mobilei şi sistemelor de birou, Jay U. Sterling şi Douglas M. Lambert au 

evaluat importanţa servirii logistice a clienţilor. 13 Specialiştii americani au constatat 

că, în cadrul mixului de marketing, atributele produsului şi ale servirii 

logistice/servirii clienţilor au o contribuţie mai mare la cota de curnpărări acordată 

unei firme producătoare, de dealeri, comparativ cu alte componente ale mixului, de 

exemplu, preţul şi promovarea. De asemenea, au concluzionat că serviciul logistic 

este o componentă necesară a mixului de marketing şi oferă firmei nurneroase 

posibilităţi de obţinere a unui avantaj competitiv. 

Crşterea nivelului de servire are adesea un efect favorabil asupra vânzărilor. 

Relaţia dintre vânzări şi servire nu are însă un caracter liniar. Curba care descrie 

relaţia generală dintre variaţia vânzărilor şi evoluţia nivelului de servire a clienţilor, 

comparativ cu firmele concurente, este prezentată în fig. 6.4.1. Graficul denotă 

existenţa a trei stadii distincte: 

a. stadiul nivelului prag. Un nivel de servire scăzut, oferit unor clienţi 

care nu acceptă să desfăşoare ei înşişi anumite activităţi logistice în locul 

furnizorului, limitează drastic vânzările. Pe măsura creşterii nivelului de 

servire, furnizorul poate constata.o sporire treptată a vânzărilor. Atât 

timp cât ameliorarea nivelului de servire nu face posibilă depăşirea 

pragului reprezentat de nivelul oferit de concurenţi, sporirea vânzărilor 

este de mică anvergură. Clienţii vor prefera să se orienteze spre 

concurenţii furnizorului, în condiţii similare de calitate şi preţ. 

b. stadiul de randament descrescător. După ce nivelul de servire specific 

concurenţilor a fost depaăşit, îmbunătăţirea servirii are ca efect creşterea 

semnificativă a vânzărilor. Avantajul competitiv obţinut datorită 

nivelului de servire superior va atrage noi clienţi şi va mări ponderea 

furnizorului în cumpărările efectuate de clienţii loiali. Denumirea acestui 

13 Jay U. Sterling, Douglas M. Lambert, F.stablishing Customer Sen•ice Strategies Within the Marketing Mix, in 

"Journal of Business Logistics", Vol. 8, No. I, 1987, p. 20. 


199


stadiu este legată de faptul ca ritmul de creştere a vânzărilor, ca rezultat 

al perfecţionarii servirii clienţilor, începe să scadă progresiv. 

c. stadiul de declin. Sub aspect teoretic, crşterea în continuare a nivelului 

serviciului poate avea ca efect evoluţia descendentă a vânzărilor. Se 

consideră că motivul declinului ar fi suprasaturarea clienţilor datorită 

vizitelor excesiv de numeroase ale personalului de vânzări al 

furnizorului şi frecvenţei mari a informaţiilor referitoare la comenzile 

clientului etc. Diminuarea numărului clienţilor sau volumului 

cumpărărilor realizate de clienţi, de la furnizorul în cauză, ar putea fi 

determinată de majorarea preţului, datorită creşterii nivelului de servire. 

Vânzări 

Zone de tranziţie 

Nivelul de servire logistică 

Fig. 6.4.1. - Relaţia generală dintre vânzări şi servirea clienţilor 

Existenţa celor trei stadii ale relaţiei dintre evoluţia vânzărilor şi cea a 

nivelului de servire face ca creşteri egale ale nivelului de servire să nu aibă 

întotdeauna efecte identice asupra vânzărilor. În plus, este preferabilă situarea 

furnizorului în stadiul de randament descrescător, mai degrabă decât în stadiul 

nivelului prag sau în stadiul de declin. 

Scăderea nivelului serviciului logistic al firmei furnizoare atrage o serie de 

penalităţi din partea clienţilor. Cumpărătorii vor adopta măsuri care afectează în mod 

direct vânzările şi profitul furnizorului. Un sondaj 14 efectuat în SUA, în rândul 

managerilor de cumpărări şi distribuţie, a arătat că eşecul unui furnizor în domeniul 

servirii clienţilor este penalizat prin: (i) reducerea volumului cumpărărilor (29% din 

firmele reprezentate în eşantion) ; (ii) solicitarea unei vizite din partea managerului 

sau agentului de vânzări al furnizorului (26%); (iii) încetarea cumpărărilor de la 

furnizorul în cauză (18%); (iv) întreruperea cumpărării anumitor articole (16%); (v) 

refuzul de a cumpăra articole noi (9%); (vi) refuzul de a sprijini acţiunile de 

promovare (2%). 

Variaţia nivelului de servire a clienţilor poate determina variaţii de 5-6% ale 

vânzărilor furnizorului. Studiile efectuate pe piaţa industrială au condus la concluzia 

că diminuarea cu 5% a nivelului de servire poate conduce la scăderea cu 24% a 

cumpărărilor realizate de clienţii existenţi ai furnizorului. 

14 Steven G. Baritz, Lorin Zissman, Researching Customer Service: The Right Way, in "Proceedings of the 

National Council of Physical Distribution Management", Vol. II, New Orleans, October 25, 1983, p. 611 


200


Neîndeplinirea aşteptărilor clienţilor în privinţa servirii are repercusiuni 

negative deopotrivă asupra vânzărilor şi imaginii firmei. Cercetările efectuate în acest 

domeniu au arătat efectul multiplicator pe care îl poate genera un client nemulţumit. 

În timp ce un consumator mulţumit va comunica altor trei persoane experienţa sa 

pozitivă, un client care nu a fost satisfăcut de nivelul de servire va transmite 

comentariile sale nefavorabile altor 11 persoane. 15 Oferirea unui nivel adecvat de 

servire logistică se dovedeşte astfel o modalitate eficace de promovare a unei 

imagini favorabile a firmei. 

6.4.2. IMPACTUL ASUPRA PROFITULUI FIRMEI 

Preocuparea pentru îmbunătăţirea nivelului de servire, în vederea crşterii 

vânzărilor, trebuie să fie susţinută de analiza impactului nivelului de servire asupra 

costurilor şi profitului firmei. Maximizarea vânzărilor nu echivalează cu 

maximizarea profitului. 

Oferirea unui nivel de servire foarte înalt poate presupune o creştere 

considerabilă a costurilor. Se consideră, de exemplu, că stocurile necesare pentru a 

îndeplini 95% dintre comenzite clienţilor, pe baza mărfurilor de care dispune firma 

în spaţiile de depozitare, sunt cu cel pulin 80% mai mari decât stocurile necesare 

pentru a executa 80% dintre comenzi. 16 

Un anumit nivel de servire poate fi asigurat în condiţiile mai multor variante 

de mix logistic. Este necesară evaluarea costurilor pe care le presupune şi estimarea 

vânzărilor pe care le-ar genera fiecare mix de activităţi logistice. Relaţia dintre 

costuri, venituri, profit şi nivelul de servire este reprezentată grafic in fig. 6.4.2. 

Contribuţia la profit a unui anumit nivel de servire se calculează ca diferenţă 

între venituri şi costuri. Punctul maxim de pe curba contribuţiei la profit corespunde 

nivelului de servire care este cel mai avantajos pentru firmă. 

Fig. 6.4.2. - Relaţia dintre costuri, venituri, profit şi nivelul de servire a clienţilor 

(Sursa: Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall 

International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p. 96). 

Nivelul de servire logistică are un rol important în menţinerea bazei de clienţi 

a furnizorului. Un nivel de servire superior nivelului concurenţilor, în aceleaşi condiţii 

de calitate şi preţ, poate spori loialitatea clienţilor. Sub aspectul costurilor, se 

consideră că este de până la 6 ori mai costisitor să atragi un nou client, decât să menţii 

15 Martin Cristopher, Developing Customer Service Strategies, p. 67. 

16 John F. Magee, The Logistics of DistribVion, in "Harvard Business Review", Vol. 38, No. 4, July-August 

1960, p. 92. 


201


un client pe care l-ai dobandit deja. 17 Din această perspectivă, servirea clienţilor este 

un domeniu de investiţie mult mai eficient decât alte activităţi ale firmei. 

Obiectivele de creştere a profiturilor se îndeplinesc nu neaparat prin atragerea 

de noi clienţi, ci prin dezvoltarea relaţiilor cu firmele care au dobândit deja statutul de 

client al furnizorului. Rezultatele cercetărilor 18 indică faptul că reducerea cu 5% a ratei 

de pierdere a clienţilor are ca efect imbunătăţirea profiturilor furnizorului cu 25-85%. 

Nivelul serviciului trebuie să constituie un obiectiv prioritar pentru 

logisticieni. Impactul servirii clientilor asupra vânzărilor şi profiturilor firmei justifică 

importanţa sa. 

6.5. STRATEGIA DE SERVIRE LOGISTICĂ A CLIENŢILOR 

Strategia de servire logistică a clienţilor face parte integrantă din strategia 

logistică a firmei. Nivelul de servire nu trebuie să fie rezultanta aleatoare a 

mixului de activităţi logistice. Prin opţiunile sale strategice referitoare la servirea 

logistică, firma urmareşte satisfacerea cerinţelor clienţilor, în condiţiile celei mai 

mari contribuţii la profitul propriu. 

Elaborarea strategiei de servire logistică presupune parcurgerea unei 

succesiuni de etape interdependente. Principalele etape, a căror desfăşurare este 

absolut necesară, sunt următoarele: 

a. stabilirea nevoilor de servrire logistică ale clienţilor; 

b. evaluarea propriei performanţe în domeniul servirii; 

c. evaluarea nivelului de servire oferit de concurenţi; 

d. proiectarea strategiei de servire logistică. 

Prima etapă constă în stabilirea nevoilor de servire logistică ale 

clienţilor. În spiritul viziunii de marketing, 19 strategia de servire logistică este 

fundamentată pe baza informaţiilor referitoare la nevoile şi aşteptările clienţilor 

efectivi şi/sau potenţiali. Strategia privind nivelul de servire nu trebuie să reflecte 

ceea ce managementul firmei furnizoare crede că este nivelul dorit de clienţi. Este 

necesar ca strategia de servire să reflecte ceea ce doresc în mod real clienţii 

firmei. 20 Ca metodă de culegere a informaţiilor necesare, este recomandat 

sondajul. 21 Obiectivele majore urmărite în cadrul unei astfel de cercetări selective 

constau în obţinerea de informaţii despre: 

• importanţa servirii logistice. Este necesar să se determine 

importanţa pe care clienţii o acordă servirii logistice, în raport cu alte 

elemente ale ofertei firmei - produsul, preţul, promovarea. Se poate 

constata existenţa unor diferenţe semnificative între clienţi, în 

17 Paul S. Bender, Design and Operation of Customer Service Systems, AMACOM, New York, 1976, 

5. 

18 Frederick F. Reichheld, W. Earl Sasser, Jr., Zero Defections: Quality Comes to Service, in "Harvard Business 

Review", Vol. 68, No. 5, September-October 1990, p. 301-307. 

19 Balaure, Virgil (coord.) -Marketing, Editura Uranus, Bucurqti, 2000 

20 Bert Rosenbloom, Marketing Channels. A Management View, Fourth Edition, The Dryden Press, Chicago, 

1991, p. 407. 

21 William M. Hutchinson, John F. Stolle, How to Manage Customer Service, in "Harvard Business Review", 

Vol. 46, No. 6, November-December 1968, p. 85-96. 


202


privinţa importanţei servirii logistice în . ansamblul ofertei 

furnizorului. 

• serviciile logistice dorite de clienţi. Pentru identificarea cerinţelor 

referitoare la componentele servirii solicitate de clienţi, se poate crea 

o listă cuprinzătoare, din care reprezentanţii firmelor cliente să aleagă 

pe cele care le sunt necesare. În cazul în care furnizorul efectuează 

cercetarea în rândul firmelor deja existente în baza sa de clienţi, poate 

obţine informaţii despre componentele suplimentare de servire logistică, 

pe care nu le include în prezent oferta sa, dar care sunt solicitate de 

clienţi. 

• importanţa relativă a componentelor servirii. Furnizorul trebuie să 

cunoască importanţa pe care clienţii o acordă fiecarei componente a 

servirii, în raport cu restul componentelor solicitate. Importanţa relativă 

se poate determina cu ajutorul scalelor interval sau pe baza metodei 

"compromisului" ("trade-off'). 22 Metoda "compromisului" permite 

cuantificarea ponderii fiecărei componente în caracterizarea nivelului de 

servire. 

• nivelul de servire necesar. În cazul fiecărei componente a servirii 

logistice, care prezintă importanţă pentru client, este necesară stabilirea 

nivelului specific solicitat. De exemplu, clientul poate dori o durată a 

ciclului comenzii de 24 de ore, 3 zile, o saptămâna etc. Existenţa unor 

diferenţe semnificative între clienţi, în privinţa nivelului necesar al 

fiecărei componente a servirii, poate justifica divizarea pieţei potenţiale 

în segmente ce vor fi abordate prin strategii distincte. 

A doua etapă a procesului de elaborare a strategiei presupune evaluarea 

propriei performanţe în domeniul servirii. Propunerea unei strategii adecvate 

depinde de capacitatea firmei de a evalua în mod obiectiv performanţa proprie. 

Modalităţile de evaluare utilizate se încadrează în două categorii. Pe de o 

parte, firma poate determina relaţia dintre costuri şi rezultate, în domeniul servirii 

logistice. Pe de altă parte, prin intermediul unor cercetări selective poate identifica 

atitudinea clienţilor faţă de nivelul de servire actual. În situaţia în care firma 

furnizoare dispune deja de o bază de clienţi, sondajul poate oferi informaţii despre 

percepţiile acestora, referitoare la performanţa actuală a furnizorului. Sunt depistate 

astfel punctele forte şi limitele servirii logistice a clienţilor. În continuare, în procesul 

de elaborare a strategiei, se va urmări menţinerea sau îmbunătăţirea nivelului 

componentelor apreciate de clienţi şi ajustarea deficienţelor componentelor majore. 

Procesul de elaborare a strategiei continuă cu etapa de evaluare a nivelului de 

servire oferit de concurenţi. Transformarea nivelului de servire logistică într-o sursă 

de avantaj competitiv presupune analiza atentă a performanţelor concurenţilor. Se 

recomandă ca tehnicile utilizate pentru evaluarea activităţii proprii să fie aplicate şi în 

cazul evaluării concurenţilor, cu scopul de a facilita realizarea unor comparaţii 

obiective. 

Cercetarea selectivă în rândul clienţilor efectivi şi potenţiali permite 

poziţionarea firmei furnizoare faţă de concurenţi. Sunt culese informaţii despre 

percepţiile referitoare la nivelul de servire al furnizorilor concurenţi, prin prisma 

componentelor relevante, solicitate de clienţi. În afară de informaţiile obţinute direct 

de la clienţi, există numeroase informaţii disponibile în cadrul propriei organizaţii, la 

nivelul membrilor personalului care desfăşoară o mare parte a activităţii lor pe teren, în 

22 Martin Cristopher, Developing Customer Service Strategies, p. 74. 


203


contact cu clienţii. 23 Informaţiile obţinute din surse primare şi secundare fac posibilă 

aplicarea metodei denumite "benchmarking" 24 , care constă în compararea, bazată pe 

exemple, a eficacităţii şi procedeelor proprii cu cele ale concurenţilor mai performanţi, 

pentru identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire a propriilor rezultate. 

Pe baza informaţiilor obţinute în etapele anterioare, se realizează proiectarea 

strategiei de servire logistică. Principalele aspecte care stau la baza proiectării 

strategiei sunt: nevoile clienţilor; măsura în care acceptă să plătească mai mult pentru 

un serviciu superior; componentele cheie ale servirii clienţilor, care permit dobândirea 

statutului de furnizor preferat; politica de servire logistică a concurenţilor; capacitatea 

proprie de a oferi nivelul de servire solicitat de clienţi. 

Natura produsului influenţează în mare măsură nivelul şi componentele servirii 

logistice. 25 Produsele cu un grad mare de substituibilitate impun un nivel înalt de servire 

a clienţilor, pentru a dobândi un avantaj competitiv. Pe o piaţă în care firma deţine o 

poziţie de monopol, nivelul de servire devine mai puţin important. De asemenea, pe 

parcursul ciclului său de viaţă produsul necesită diferite niveluri de servire. 

În cazul în care pot fi proiectate mai multe variante de strategie, fiecare este 

evaluată prin prisma costurilor pe care le implică şi a rezultatelor pe care le generează. 

Este necesară stabilirea eficienţei investiţiei într-un anumit nivel de servire. În funcţie 

de segmentele de clienţi, care pot fi delimitate sub aspectul cererii referitoare la servirea 

logistică, managementul firmei poate decide diferenţierea strategiei. Pot fi abordate 

toate segmentele existente, fiecare în parte prin intermediul unei strategii diferite sau se 

poate opta pentru un anumit segment. 

Strategia diferenţiată poate consta, de exemplu, în oferirea unui nivel de servire 

de bază tuturor clienţilor şi a unor servicii de valoare adăugată, suplimentare, numai 

clienţilor cheie ai firmei. Serviciul de bază reprezintă nivelul minim oferit fiecărui client 

al firmei. Orice nou client va beneficia de un serviciu cel puţin egal cu nivelul de bază. 

Performanţa superioară nivelului de bază este un angajament strategic al firmei faţă de 

anumite segmente de clienţi care doresc un nivel mai înalt, pe care acceptă să îl 

platească. 

În cadrul strategiei de servire, valoarea adăugată percepută de client trebuie să 

fie corelată cu variabila preţ. 26 

Particularităţile fiecărei variante ale strategiei de servire logistică sunt 

următoarele: 

• "Orientarea spre nord". Constă în crşterea valorii adăugate percepute 

şi menţinerea constantă a preţului. Este o strategie care permite 

loializarea clienţilor şi atragerea de noi clienţi potenţiali. Menţinerea 

marjei de profit şi asigurarea eficienţei pe termen lung presupun o 

reducere a costurilor operaţionale, pentru a echilibra creşterea valorii 

adăugate percepute de clienţi. 

• "Orientarea spre est". Se caracterizează prin menţinerea valorii 

adăugate percepute şi creşterea preţului. Pe o piaţă concurenţială, 

determină scăderea numărului de clienţi şi/sau a vânzărilor. Este o 

strategie nerecomandabilă, deoarece clienţii se reorientează 

23 James L. Heskett, Logistics - Essential to Strategy, in "Harvard Business Review", Vol. 55, No. 6, November- 

December 1977, p. 91 

24 Karlof & Partners (in colaborare cu Serge Bresin - traducere), Pratiquer le benchmarking, Les Editions 

d'Organisation, Paris, 1495, p. 25-33. 

25 James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Logistics, p.74. 

26 Colin Armistead, Graham Clark, op. cit., p. 15-16. 


204


spre furnizori concurenţi, care oferă aceeaşi valoare adaugată, la 

preţuri mai mici. 

• "Orientarea spre nord-est". Se referă la creşterea simultană a valorii 

adăugate percepute şi a preţului. Reacţia clienţilor depinde de raportul 

dintre indicele de creştere a valorii şi cel de creştere a preţului. O 

valoare supraunitară a acestui raport este preferabilă unei valori 

subunitare. Oportunitatea "orientarii spre nord-est" depinde de situaţia 

pieţei şi de obiectivele de repoziţionare ale firmei, faţă de concurenţi. 

Creşterea simultană a valorii adăugate şi preţului poate fi justificată de 

penetrarea pe segmente de piaţă mai exigente, care acceptă să plătească 

pentru beneficii suplimentare. 

• "Orientarea spre sud". Reprezintă varianta strategică bazată pe 

scăderea valorii adăugate percepute de client şi menţinerea preţului. Ca 

strategie pe termen lung prezintă riscuri mari. Consecinţele nefavorabile 

sunt mult mai accentuate comparativ cu "orientarea spre est". 

• "Orientarea spre sud-est". Este specifică situaţiilor în care se 

diminuează valoarea adăugată percepută şi se măreşte preţul. Pe termen 

lung, nu este o strategie favorabilă firmei, deoarece erodează poziţia faţă 

de concurenţi. 

• "Orientarea spre vest". Presupune menţinerea valorii adăugate 

percepute şi scăderea preţului. Această strategie poate fi aplicată fie în 

condiţiile existenţei unor rezerve nevalorificate de creştere a eficienţei 

activităţii, prin reducerea costurilor, fie în condiţiile reducerii marjei de 

profit pe produs, în speranţa creşterii cifrei de afaceri. Pe o piaţă 

concurenţială, este o încercare de obţinere a unui avantaj competitiv. 

• "Orientarea spre sud-vest". Se bazează pe scăderea valorii adăugate 

percepute şi a preţului. Poate fi utilizată pentru penetrarea pe un segment 

de piaţă cu exigenţe mai scăzute. Această opţiune poate afecta însă 

imaginea firmei. 

• "Orientarea spre nord-vest". Se concretizează în creşterea valorii 

adăugate şi scăderea preţului. Este o strategie agreată de clienţi. 

Sustenabilitatea "orientării spre nord-vest" depinde de posibilităţile de 

reducere a costurilor şi/sau a marjei de profit. Acceptarea unei diminuări 

a marjei de profit pe produs nu echivalează neapărat cu scăderea valorii 

profitului, datorită impactului favorabil al acestei orientări asupra 

volumului total al vânzărilor. 

Caracteristicile celor opt variante strategice, efectele pe care le generează şi 

condiţiile pe care le presupune aplicarea lor, sunt prezentate sinoptic în tabelul 

următor : 


205


Tabelul 6.5. - Variante ale strategiei de servire logistică 

Varianta 

strategică 

Caracteristici 

Aplicare 

"Orientarea 

spre nord" 

"Orientarea 

spre est" 

• creşterea valorii 

adăugate percepute 

• menţinerea constantă a 

preţului 

• menţinerea valorii 


• efecte: pozitive; loializarea clienţilor actuali şi 

atragerea unor noi clienţi 

• condiţie: reducerea costurilor operaţionale 

ale firmei 

• efecfe; negative; scăderea numărului de 

clienţi şi/sau a vânzărilor; reducerea 

competitivităţii firmei 

• creşterea preţului • condiţie: situaţie de monopol sau evoluţii 

inflaţioniste ale pieţei 

Varianta 

strategică 

"Orientarea spre 

nord-est" 

"Orientarea 

spre sud" 


sud-est" 

"Orientarea 

spre vest" 


sud-vest" 


nord-vest" 

Caracteristici 



• creşterea preţului 

• scăderea valorii 


• menţinerea preţului 



• creşterea preţului 

• menţinerea valorii 


• scăderea preţului 







Aplicare 

• efecte: dependente de raportul dintre 

indicele de crştere a valorii şi cel de 

creştere a preţului 

• condiţie: concordanţa cu obiectivele de 

marketing ale firmei(repoziţionare) 

• efecte: negative, mult mai puternice 

decât cele ale "orientării spre est"; 

riscuri mari 

• condiţie: situaţie de monopol 

• efecte: negative; erodarea poziţiei faţă de 

concurenţi 

• condiţie: situaţie de monopol 

• efecte: pozitive; avantaj competitiv, loia 

lizarea clienţilor, atragerea de noi clienţi 

• condiţie: fie vatorificarea unor reserve 

de creştere a eficienţei, fie reducerea marjei de 

profit pe produs 

• efecte: dependenţe de segmentele de 

piaţă vizate; posibilă deteriorare a 

imaginii firmei/ produsului 

• condiţie: existenţa unui obiectiv de 

marketing de penetrare pe segmente de 

piaţă cu exigenţe mai scăzute 

• efecte: pozitive; loializarea clienţilor, 

atragerea de noi clienţi, creşterea 

vânzărilor şi a valorii profitului 

• condiţie: existenţa unor rezerve 

nevalorificate de reducere a costurilor şi/sau a 

marjei de profit 

În funcţie de rezultatele aplicării strategiei de servire logistică, se vor efectua 

ajustările necesare. Modificările care conduc la avantaje sub aspectul costurilor 


206


numai pentru firma furnizoare sunt mai dificil de aplicat, comparativ cu schimbările 

de strategie care au efecte stimulative la nivelul clienţilor. 

Strategia de servire logistică trebuie să fie adaptată periodic, în funcţie de 

mutaţiile care se produc în privinţa nevoilor clienţilor. Pieţele intens concurenţiale 

sporesc importanţa strategiei de servire pentru obţinerea avantajului competitiv şi 

creşterea loialităţii clienţilor. Cercetările directe efectuate în rândul clienţilor sunt o 

modalitate utilă de a cunoaşte evoluţia aşteptărilor faţă de nivelul de servire şi 

atitudinea privind serviciile proprii şi ale concurenţilor. Strategia de servire va fi 

modificată numai după o analiză atentă a impactului asupra gradului de satisfacţie a 

clienţilor şi a profitului organizaţiei. 

6.6. SERVIREA CLIENŢILOR ŞI CALITATEA TOTALĂ 

În ultimii ani, s-a înregistrat o creştere a interesului pentru lucrul bine făcut, 

fapt care a sporit atenţia acordată servirii clienţilor. În această perioadă, s-a 

recunoscut că o sursă esenţială a avantajului competitiv poate fi obţinută printr-o 

servire de calitate superioară a clienţilor. Deşi servirea clienţilor reprezintă doar 

un singur element implicat în lupta pentru calitatea totală, importanţa şi impactul 

ei asupra clientului pot fi demonstrate prin descrierea modului în care o cunoscută 

companie italiană - Benetton, specializată în producerea articolelor de 

îmbrăcăminte, a reuşit să îmbine activitatea de marketing cu cea de distribuţie 

pentru a obţine reduceri de costuri în paralel cu oferirea unor servicii de înaltă 

calitate. Benetton a ajuns în prezent o firmă binecunoscută pe plan internaţional, cu 

toate că a pornit de la o mică afacere de familie. 

Sistemul de satisfacere a comenzilor adoptat de firma Benetton se bazează 

pe producţia „pe loc” („just in time”), cu alte cuvinte activitatea de producţie nu 

v începe decât în momentul în care se primesc comenzile.Un element cheie al 

sistemului Benetton constă în vopsirea articolelor tricotate după derularea procesului de 

producţie. Alegerea culorilor în care sunt vopsite articolele de îmbrăcăminte se va face 

astfel la sfârşitul ciclului de producţie, adică atunci când piaţa a hotărât deja care vor fi 

cele mai cerute culori. Cum la începutul fiecărui sezon calendaristic firmele din 

industria confecţiilor trebuie să aibă în vedere 10 alternative de culori, din care numai trei 

vor cunoaşte o cerere semnificativă, amânarea vopsirii articolelor permite firmei 

Benetton să răspundă direct la cererea pieţei. Sistemul de vânzări cu amănuntul oferă 

informaţii utile firmei pentru planificarea producţiei, prin intermediul comenzilor zilnice 

primite de la detailişti. Pe baza acestor cereri, se pot stabili culorile şi designul dorite 

pentru articolele de îmbrăcăminte. Factorul timp joacă un rol deosebit de important 

întrucât culorile cele mai populare se vor vinde cel mai bine în primele 10 zile ale 

noului sezon. Reacţia promptă a sistemului permite detailiştilor firmei Benetton să 

obţină un avantaj în raport cu ceilalţi concurenţi, care au o reacţie mai lentă. Prin acest 

sistem se pot detecta rapid şi clienţii care nu se încadrează în tendinţa generală, adică acei 

clienţi care solicită articole având culori mai puţin vândute. În plus, firma Benetton utilizează 

proiectarea bazată pe calculator pentru conceperea şi croirea modelelor pentru a da 

curs cererilor în cel mai scurt timp. În sfârşit, strategia de marketing a firmei pune 

accentul pe culorile simple, care sunt susţinute printr-o intensă campanie publicitară, 

prin care se maximizează beneficiile obţinute prin amânarea procesului de vopsire. 


207


Acest exemplu ilustrează contribuţia servirii clienţilor la o ofertă totală de calitate, 

Desigur, o bună servire a clienţilor nu este suficientă pentru a garanta succesul. Ea 

contribuie la succes împreună cu celelalte elemente ale mixtului de marketing. Un 

produs slab, chiar dacă va fi sprijinit de un bun serviciu oferit clienţilor, are puţine şanse 

de reuşită, după cum un produs de înaltă calitate, dar care este însoţit de o servire slabă, 

va putea supravieţui, dar nu va atinge niciodată cota de piaţă pe care o merită. Firma 

Benetton nu numai că oferă servicii corespunzătoare clienţilor, concretizate în 

disponibilitatea produsului, viteza de reacţie în raport cu cererea etc, ci oferă şi produse 

care corespund segmentului de piaţă ales din punct de vedere al modei, preţului şi 

designului, produse care sunt comercializate prin magazine care se bucură de o bună 

imagine în rândul cumpărătorilor şi care sprijină produsele firmei. 

Firma American Express ne oferă un alt exemplu al integrării servirii clienţilor în 

filosofia generală a firmei. Reînnoirea cărţilor de credit purtând marca firmei se face 

oriunde în lume în mai puţin de 24 de ore (această operaţinune se întreprinde anual pentru 

mai mult de 1,5 milioane de clienţi şi costă 5 milioane de dolari). Acest serviciul este 

costisitor, dar dacă clientul nu are cartea de credit, el nu o poate utiliza; deci firma are 

interes să i-o reînnoiască. Reducerea timpului necesar procesării cererilor de eliberare a 

cărţilor de credit de la 32 de zile la 15 zile şi semnarea unui contract cu noii distribuitori 

ai cărţilor de credit în nouă zile de la primirea cererii, în loc de 25 de zile cum se proceda 

anterior, permite adăugarea anuală a încă 17 zile de încasări şi a 16 zile de comisioane. 

Clienţii sunt permanent chestionaţi în legătură cu opiniile lor despre serviciile existente şi 

despre cele pe care firma le are în vedere pentru viitor. În acest mod, firma American 

Express a putut să-şi reducă cheltuielile de publicitate şi să-şi îndrepte atenţia spre noi 

pieţe, iar clienţilor li se oferă ocazia de a-şi exprima orice nemulţumire legată de firmă şi 

de serviciile oferite de aceasta. 

Din nou, exemplul firmei American Express ne dezvăluie modul de integrare a 

servirii clienţilor în sistemul de ansamblu în care firma gândeşte şi derulează 

operaţiunile de afaceri. Deşi cele doua exemple s-au referit la companii mari, care-şi 

derulează operaţiile pe plan internaţional, ele pot costirui modele şi pentru firmele mai 

mici. Indiferent de mărimea firmei, servirea clienţilor trebuie să fie percepută ca o parte 

integrantă a pachetului calităţii totale care este oferit clientului. În căzul companiilor de 

succes analizate mai sus, recunoaşterea importanţei servirii clienţilor constituie o parte 

a filosofiei lor de a întreprinde afaceri. Este mai uşor pentru o firmă aflată la început să 

inventeze din timp conceptul de servire clienţilor şi să-1 dezvolte pe parcurs, decât este 

pentru o firmă de mărime medie să îl adopte după ce firma a ajuns deja la un anumit 

stadiu de dezvoltare. 

6.7. SERVIREA CLIENŢILOR ŞI STRATEGIA DE DISTRIBUŢIE 

Una dintre cele mai importante influenţe asupra servirii clienţilor o are politica de 

distribuţie. În mod tradiţional, distribuţia a fost percepută de mulţi specialişti ca sursă 

de cheltuieli, chiar dacă una necesară. În mod inevitabil, un astfel de punct de vedere a 

condus la nevoia îmbunătăţirii eficienţei funcţionale a firmei şi la accentul pus pe 

reducerea costurilor. Îmbunătăţirea utilizării vehiculelor, a folosirii depozitelor, a 

metodelor de manipulare a mărfurilor etc, reprezintă probleme curente ale managerilor 

din domeniul distribuţiei. 

Deşi nu vrem să diminuăm importanţa reducerii costurilor, putem aduce obiecţia că o 

astfel de preocupare pentru eficienţă poate conduce uneori la neglijarea sarcinii esenţiale a 


208


distribuţiei, adică eficienţa strategiei de distribuţie. Deosebirea dintre randament şi 

eficienţă a fost cel mai bine definită de Peter Drucker, care a susţinut că randamentul 

reprezintă preocuparea de a face lucrurile bine, în timp ce eficienţa pune accentul pe a 

face ceea ce trebuie făcut. 

Aprecierea lui Drucker ar putea fi considerată drept un simplu joc de cuvinte, dar în 

realitate ea are o semnificaţie deosebită pentru activitatea de management. Adesea, 

accentul pus pe randament are o prioritate mai mare decât cel pus pe strategie. Totuşi, 

firmele care şi-au construit o poziţie de lider pe piaţă au recunoscut că acest avantaj 

competitiv de care se bucură s-a datorat în primul rând strategiei adoptate şi de abia după 

aceea eficienţei cu care şi-au derulat operaţiile. Desigur, o combinaţie între cele două 

elemente s-ar dovedi a fi cea mai eficientă. 

Avantajul competitiv pe o piaţă nu este obţinut întotdeauna de producătorul cu cele 

mai mici costuri. În industria automobilelor, firma Jaguar a obţinut un succes semnificativ 

nu prin reducerea costurilor, ci prin adăugarea valorii. S-ar putea vorbi mult despre modul 

în care firma Jaguar abordează problema calităţii şi despre efectele acestei abordări 

asupra îmbunătăţirii produsului final. Totuşi, la fel de importantă pentru succesul firmei 

s-a dovedit a fi şi preocuparea ei pentru îmbunatăţirea servirii clienţilor, în special în 

America de Nord. Revizuirea radicală a reţelei de dealeri din S.U.A., împreună cu 

accentul pus pe activitatea de asigurare a pieselor de schimb, au modificat semnificativ 

poziţia pe care firma Jaguar o deţinea pe piaţă. 

Alte exemple de strategii de adăugare a valorii prin intermediul prestării unor servicii 

superioare ar putea fi următoarele: companiile DEC şi IBM, de exemplu, domină 

segmentele de piaţă pe care concurează, atât datorită pachetului de servicii 

cât şi tehnologiei folosite. Aceste exemple ne arată că avem la dispoziţie două 

opţiuni daca vrem să fim competitivi şi să reuşim: putem fie să urmărim reducerea 

costurilor, fie să adăugăm valoare ofertei către consumatori, în alegerea uneia dintre 

cele două opţiuni, trebuie sa luam în considerare faptul că, prin definiţie, va exista 

doar un singur producător cu cele mai mici costuri, care îşi va derula activitatea de 

producţie pe baza unor tehnologii sau materiale noi protejate de brevete la care nu 

vom avea acces. Din contră, prin testarea pieţei şi prin identificarea cererilor de 

servicii pe diversele segmente de piaţă, vom avea mult mai multe şanse sa ne 

câştigăm un loc pe piaţă care să ne diferenţieze de concurenţă. 

Schimbările actuale intervenite în mediul economic impun adoptarea unei astfel de 

abordări. O astfel de schimbare este tranziţia spre pieţele de tip „marfă”. Pe aceste 

pieţe, puterea pe care o exercită marca se diminuează pe măsură ce tehnologiile de 

producţie converg, făcând diferenţele să fie mult mai puţin semnificative. Confruntat 

cu astfel de situaţii, clientul poate fi influenţat de preţ sau de modul în care percepe 

imaginea produsului, dar influenţa hotărâtoare o poate avea disponibilitatea 

produsului: cu alte cuvinte, există produsul în stoc? 

O a doua modificare constă în creşterea pretenţiilor clienţilor faţă de servicii, astăzi 

clienţii fiind mult mai pretenţioşi decât în urmă cu 30 de ani. Cumpărătorii industriali 

au devenit şi ei mult mai profesionişti, folosind un sistem complex de evaluare a 

furnizorilor, fapt care-i obligă pe aceştia să-şi deruleze activitatea de producţie pe 

baza metodei „just-in-time”. 

Cea de-a treia schimbare care a avut un impact serios în multe ramuri de 

activitate constă în tendinţa de scurtare a ciclului de viaţă al produselor. Ciclul de 

viaţă al produsului reprezintă perioada de timp în care o marcă sau un anumit 

model are un rol activ pe piaţă, în ultimii ani, am fost martorii efectelor pe care 

modificarea tehnologiilor şi a cererii clienţilor l-a avut asupra pieţelor şi asupra 

produselor care, uneori, la câteva luni de la lansare, ajung să fie demodate. Există 


209


multe exemple care ilustrează scurtarea ciclului de viaţă al produselor, dar cel mai 

evident este cel al calculatoarelor personale, în acest domeniu, progresele 

tehnologice rapide a dus mai întâi la apariţia unor noi pieţe şi apoi la rapida 

modificare a acestora, pe măsura lansării unor noi generaţii de calculatoare. O astfel 

de reducere a ciclului de viaţă al produselor ridică importante probleme pentru 

activitatea logistică de distribuiţie şi, în cele din urmă, pentru servirea clienţilor. 

6.8. PERSONALIZAREA STRATEGIILOR DE SERVIRE A CLIENŢILOR 

Cu câţiva ani în urmă, am fost numit director executiv al unei mari companii, 

aflate în impas. În momentul numirii mele, i-am întebat pe directorii companiei: „ce trebuie 

să facem pentru a redeveni o firmă de succes?” 

Răspunsul, care i-a surprins pe mulţi dintre ei, era următorul: „Atenţie la clienţi!”. 

Scopul oricărei strategii elaborate de firme este acela de a adăuga valoare pentru 

client. De ce ? Întrucât experienţa ne dezvăluie că profitul şi dezvoltarea economică a 

firmei vor putea fi obţinute numai în cazul în care clienţii cu care firma cooperează vor fi 

satisfăcuţi de produsele şi serviciile oferite. 

Un program de cercetare a pieţei americane pe termen lung, intitulat „Impactul 

profitului asupra strategiei de piaţă”, a scos în evidenţă factorii care au un rol esenţial în 

succesul firmei. Acest program a reliefat că o firmă care oferă servicii şi produse de 

calitate reuşeşte să se impună în faţa concurenţilor săi. Firmele situate în prima treime a 

clasamentului întocmit în urma cercetării au obţinut profituri din vânzări de cel puţin 

două ori mai mari decât firmele situate în ultima treime a clasamentului şi profituri din 

investiţii de trei ori mai mari. 

Din acest studiu a rezultat că firmele care oferă servicii de calitate vor atrage 

clienţi dispuşi să plătească pentru aceste servicii. Prin satisfacerea aşteptărilor clienţilor, 

firmele vor reuşi sa satisfacă şi aşteptările acţionarilor. 

Mesajul este clar - când cauţi să mulţumeşti clienţii, vei reuşi să-i mulţumeşti şi pe 

proprii acţionari. 

6.8.1. SERVIREA ÎNSEAMNĂ CONTACTE UMANE 

Este important să conştientizăm că activitatea de servire implică un contact direct 

cu oamenii. Oricât de bună ar fi strategia, oamenii vor fi cei care vor trebui să o pună în 

aplicare, iar percepţia clienţilor legată de serviciile oferite va conduce la eşecul sau 

succesul strategiei. 

Cât de mulţi lucrători sunt capabili să definească strategia de servire a clienţilor 

adoptată de firma lor? Ba chiar mai important, cât de mulţi salariaţi sunt conştienţi de 

făptui că există o asemenea strategie? 

O strategie eficientă există numai dacă toţi angajaţii implicaţi aplicarea ei o cunosc, se 

raportează la ea şi o înţeleg. Un test interesant ar fi acela de a-l întreba pe un tânăr proaspăt 

angajat dacă ştie care este strategia de servire a clienţilor elaborată de firma sa. Dacă el nu 

va putea răspunde la această întrebare, înseamnă că firma nu are o astfel de strategie. 

Firmele productive au asociat contactele cu clienţii, cu atribuţiile 

compartimentelor de marketing şi vânzări, care într-adevăr derulează 90 % din aceste 

contacte. Totuşi, în firmele care îşi bazează activitatea pe componenţa serviciilor, marea 

majoritate a angajaţilor va avea contact cu clienţii. O companie de transport aerian 

constituie un astfel de exemplu. Personalul de la ghişeele de rezervare a biletelor şi de la 


210


controlul pasagerilor şi al bagajelor, personalul de zbor, cel care lucrează la sol vor avea 

contacte cu clienţii companiei aeriene. Fiecare din aceşti oameni poate influenţa 

percepţia clienţilor asupra companiei şi asupra serviciilor pe care aceasta le oferă. 

6.8.2. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI 

Orice strategie de servire trebuie să se bazeze pe un sistem şi pe procese care să 

ofere regularitate servirii. Putem împărţi sistemul şi procesele care-1 însoţesc în patru 

domenii: sistemul propriu-zis, controlul sistemului, controlul costului şi controlul 

calităţii serviciilor. Pentru a face aceste componente să funcţioneze în beneficiul 

clientului - şi, prin urmare, în cel al firmei - salariaţii trebuie să susţină serviciile oferite 

atât cu pasiune, cât şi cu stăruinţa. Ei trebuie să creadă în ceea ce fac. 

Personalizarea strategiei de servire a clientului presupune găsirea acelui punct 

de convergenţă care să-i unească pe toţi angajaţii. Punctul de convergenţă este, desigur, 

faptul că pentru servirea sa clientul plăteşte. Toţi salariaţii trebuie sa fie conştienţi de 

acest fapt. 

Acest punct de convergenţă nu este totuşi evident pentru toată lumea. În multe 

firme, dacă vom întreba personalul din compartimentul de marketing ce trebuie să facem 

pentru a vinde mai mult, el va răspunde: „să facem mai multă publicitate, să sprijinim 

mai mult produsul, să poziţionăm mai bine produsul pe piaţă”. Cei din compartimentul 

de cercetare şi dezvoltare vor răspunde: „să cheltuim mai mult pentru testarea şi 

dezvoltarea noilor produse”. Oamenii din compartimentul financiar vor răspunde 

inevitabil: „să reducem costurile, cheltuielile legate de muncă şi de capitalul utilizat”. 

Personalul din compartimentul de producţie va afirma „să cheltuim mai mult pentru 

modernizarea echipamentului şi a fabricii în general”. Cei implicaţi în sistemele de 

gestionare a informaţiilor vor sugera „achiziţionarea celor mai noi echipamente şi 

programe”, în timp ce sindicatele vor cere: „plătiţi-ne salarii mai mari. Răsplătiţi-ne cum 

se cuvine pentru creşterile de productivitate”. Un lucru de care toţi salariaţii ar trebui să se 

preocupe şi pe care din păcate l-au omis este „Ce oferim clientului?”. 

Strategia de servire a clienţilor trebuie să aibă un punct de pornire, care să 

definească valoarea pe care firma poate să o ofere clientului. Directorul care reuşeşte să 

transforme această strategie în funcţie de ceea ce poate oferi clienţilor, va realiza o 

personalizare a strategiei de servire a firmei, transformând-o într-o importantă forţă 

motivaţională pentru întregul personal. Prin personalizarea strategiei de servire, 

conducerea va fi capabilă să construiască un fundament solid prin care să se obţină 

cooperarea salariaţilor în vederea transpunerii în practică a acestei strategii. 

6.8.3. ACCENTUL PUS PE FACTORUL UMAN 

Cheia reuşitei este angajamentul oamenilor. Aceasta înseamnă că oamenii trebuie să 

analizeze rezultatele, şi nu activităţile. Ceea ce fac nu este important. Ceea ce obţin este 

important. 

Salariaţii vor obţine cele mai bune rezultate numai dacă vor ştii ceea ce trebuie să facă. 

Pentru a şti ceea ce trebuie să facă, conducerea trebuie să le explice amănunţit în ce constă 

strategia de servire a clienţilor. Strategia trebuie să identifice ce se oferă clientului şi, de 

asemenea, ce se oferă salariaţilor firmei. 

Putem da ca exemplu acţiunile întreprinse de firma Scandinavian Airlines System 

- SAS la începutul anilor '80. După o perioadă importantă de timp în care s-a dovedit 

profitabilă, firma SAS, întocmai ca şi alte companii aeriene, s-a lovit de criza petrolului şi 

de amplificarea concurenţei, fapt care a condus la reducerea veniturilor, determinând 


211


pierderi în valoare de 30 milioane de dolari în 1979 şi 1980. Preşedintele nou numit 

- Jan Carlzon - a fost obligat să se concentreze asupra dificultăţilor întâmpinate pe 

piaţă şi să încerce să-şi transforme firma în cea mai bună companie aeriană pentru 

segmentul de piaţa al oamenilor de afaceri care călătoresc des cu avionul. Pentru a 

obţine acest rezultat, Carlzon a ajuns la concluzia că serviciul oferit de firma şi oamenii 

care prestează acest serviciu sunt elementele-cheie care trebuie avute în vedere. El a mutat 

accentul de pe avioane şi operaţiile tehnice, pe oamenii şi serviciile prestate de firmă. 

Carlzon şi-a întrebat clienţii, oamenii de afaceri care foloseau în mod obişnuit serviciile 

companiei, ce aşteaptă de la firmă; după ce-a aflat doleanţele clienţilor săi, el a căutat 

să le transpună în practică. Cele mai importante elemente s-au dovedit a fi 

punctualitatea, servirea corespunzătoare şi manipularea eficientă şi în siguranţă a 

bagajelor („când schimbăm avionul, bagajele trebuie să călătorească cu noi”). În schimb, 

preţurile mici şi folosirea ultimelor tehnologii în domeniul aviatic s-au clasat mai la urmă 

în preferinţa clienţilor. 

Având o strategie clară, Carlzon a încercat să dea un nou impuls forţei de muncă. 

Pentru a-şi atinge scopul, el a răsturnat piramida managementului companiei, încurajând 

personalul situat pe nivelurile inferioare să-şi asume responsabilitatea şi să-şi 

folosească iniţiativa, în timp ce a redirecţionat conducerea, acordându-i un important 

rol în motivarea personalului şi în sprijinirea acestuia pentru realizarea sarcinilor. Drept 

rezultat, compania aeriană a redevenit profitabilă într-un singur an de zile. 

Acest exemplu ne oferă imaginea unui proces permanent de comunicare şi motivaţie. 

Procesul conţine numeroase mesaje îndreptate spre personalul firmei, care este chemat 

să-şi desfăşoare activitatea în funcţie de dorinţele oamenilor de afaceri care călătoresc 

frecvent cu avioanele companiei şi, în acelaşi timp, stabileşte segmentul de piaţă care va 

beneficia de un tratament preferenţial. Clienţii vor şti la ceea ce trebuie să se aştepte, iar 

aşteptările le vor fi satisfăcute. 

6.8.4. CUM RECUNOAŞTEM CALITATEA SERVICIILOR 

Când oamenii se gândesc la servicii, ei se gândesc la lucruri specifice - punctualitate, 

funcţionalitate, accesibilitate, caracteristici legate de formă, greutate, culoare etc. 

Calitatea produselor şi a serviciilor este asociată elementelor descrise mai sus. 

Motivaţia unui client de a alege un anumit produs sau serviciu este determinată de 

aşteptările acestuia, care se bazează mai mult pe sentimente - adică pe sentimentul unei 

serviri personale. Sentimentele sunt create de persoana care intră în contact cu clientul. 

Ele se bazează pe etică, angajament, încredere, valoare, convingeri şi emoţii, nici unul 

dintre ele neputând fi găsit în bilanţul contabil. 

Servirea personală se bazează pe sentimentele şi aşteptările oamenilor, care se 

concretizează în perceperea diferită a calităţii unui produs în raport cu alt produs. Pe 

pieţele cu o concurenţă puternică, două produse pot fi identice din punct de vedere 

fizic; în acest caz, clientul va cumpăra de la persoana pe care o simte că este dispusă să 

ofere mai mult. Diferenţa pentru client este produsă de persoana care derulează 

afacerea şi de grija pe care această persoană i-o acordă. Aceasta este servirea personală. 

Servirea personală are, prin urmare, de-a face foarte mult cu grija manifestată faţă de 

client. A avea GRIJĂ faţă de client este echivalent cu a percepe clientul drept o persoană 

care merită orice. 

A avea grijă înseamnă a te putea abate de la un anumit tipar de comportament, fiind 

pregătit să dai ce ai mai bun în tine. Când oamenii vor învăţa să se comporte în acest fel, ei 

vor determina o serie de răspunsuri pozitive din partea clienţilor. Ei vor descoperi că 

locurile de muncă pe care le au sunt mult mai tolerabile. 


212


6.8.5. STAREA DE SPIRIT A CLIENŢILOR DEPINDE DE STAREA DE SPIRIT A 

CELOR CARE ÎI SERVESC 

Întreaga metodologie de personalizare a strategiei de servire a clienţilor constă în 

transformarea servirii într-o activitate cât mai plăcută pentru cei care o prestează, prin 

oferirea de recompense care să-i stimuleze. Aceasta nu înseamnă numai răsplata materială, 

ci şi crearea de condiţii pentru ca salariaţii să se simtă mai puţin obosiţi şi mult mai în 

formă după încheierea orelor de program. Dacă salariaţii vor simţi că au realizat ceva, ei 

vor fi satisfăcuţi. Apoi, vor avea o seară plăcută. După cinci zile de muncă în care au 

făcut ceva care să-i mulţumească, vor petrece un sfârşit de săptămână reconfortant. 

Dacă se vor bucura de sfârşitul de săptămână, salariaţii vor începe cu dreptul ziua de 

luni. Treptat, ei vor începe să se simtă bine atunci când muncesc şi vor manifesta mai 

multă implicare în muncă. Ei vor simţi că sunt un mecanism important în cadrul firmei 

şi în strategia acesteia. Dacă oamenii vor conştientiza că sunt „pierduţi” dacă nu se 

schimbă, atunci ei vor putea fi în mod real de folos. 

Prin personalizarea muncii se va obţine o umanizare a strategiei de servire. 

Indiferent de strategie, ea se va reduce în cele din urmă la ceea ce Jan Carlzon numea 

„momentul adevărului” - contactul între cei care oferă şi cel care primeşte serviciul, fie că 

acest contact se realizează faţă în faţă sau prin intermediul telefonului, ceea ce 

impune o concentrare şi o preocupare deplină din partea celui care oferă servicii 

faţă de sentimentele şi dorinţele clientului. Iată de ce, misiunea ofertantului este 

extrem de greu de îndeplinit dacă acesta nu va fi mulţumit de ceea ce trebuie să 

facă. 

6.8.6. SCHIMBAREA ATITUDINII CONDUCERII SAU „VORBA DULCE MULT 

ADUCE” 

Cea mai mare provocare pentru conducere constă în personalizarea tuturor 

strategiilor firmei (şi, nu în cele din urmă, a strategiilor de servire a clienţilor în 

mod personal), astfel încât salariaţii să se asocieze în mod personal acestor strategii 

şi să manifeste empatie faţă de ele. Când salariaţii vor înţelege în întregime 

strategia de servire a clienţilor, ei vor pune în aplicare ceea ce cunosc - chiar şi 

atunci când vine vorba de clienţi extrem de pretenţioşi. Serviciul va fi îndeplinit 

prompt, atât cel care oferă acest serviciu, cât şi clientul constituindu-se în părţi 

componente ale procesului. Servirea personală reprezintă abilitatea de a crea o 

relaţie. Ea nu poate fi comparată cu un produs care este ţinut în depozit sau este 

expus într-un raft pentru a fi încercat de clienţi. 

Este relativ uşor să formulăm o strategie de servire a clientului care să se 

adreseze unui director bine pregătit şi / sau experimentat, dar provocarea va consta 

în obţinerea angajamentului din partea oamenilor care au zilnic contacte cu clienţii. 

Nu întotdeauna prestarea în bune condiţii a activităţii de servire va da naştere şi 

la rezultate pozitive. 

Este un fapt bine cunoscut că satisfacţia clientului faţă de modul în care este 

servit reprezintă o satisfacţie nemanifestată şi că este greu să găseşti doi clienţi 

identici. Oamenii din „prima linie” trebuie să-şi utilizeze întregul potenţial şi toate 

abilităţile pentru a transforma strategia de servire a clienţilor în ceva tangibil, adică 

să determine acele avantaje de care se pot bucura în mod individual clienţii. Aceasta 

este o sarcină extrem de dificilă. 


213


Fiecare zi de muncă este o zi diferită. Oamenii se confruntă cu probleme diferite, 

uneori se îmbolnăvesc, alteori suferă accidente sau trebuie să aibă grijă de copii. 

Întotdeauna va apărea ceva care va impune un efort suplimentar în oferirea unei 

serviri de calitate. Conducerea trebuie sa fie conştientă de apariţia unor asemenea 

eforturi şi să aibă întotdeauna o vorbă bună pentru salariaţi. Un cuvânt de mulţumire 

sau de laudă, pentru o activitate bine prestată, este adesea un lucru mult mai 

valoros pentru mulţi dintre noi decât oferirea unei prime. 

Sprijinul acordat salariaţilor direct implicaţi în contactul cu clienţii impune un 

angajament al conducerii la fiecare nivel ierarhic. Conducerea trebuie să sprijine 

strategia de servire prin acţiunea asupra elementelor cheie care contribuie la 

adăugarea valorii pentru client. Ea trebuie să întreprindă acele acţiuni care să vină 

în sprijinul personalului direct implicat în relaţiile cu clienţii. Conducerea trebuie să 

fie accesibilă. 

Modul cel mai potrivit de a obţine acest obiectiv consta în practicarea „conducerii 

prin contact direct cu oamenii” - cu alte cuvinte conducătorii nu trebuie să 

inspecteze cum îşi îndeplinesc sarcinile salariaţii, ci să-i sprijine în mod direct pe 

aceştia pentru a-şi derula activitatea. Această abordare implică adesea o schimbare 

fundamentală în atitudinea adoptată de conducere, fapt care impune tratarea salariaţilor 

ca pe nişte voluntari, şi nu ca pe nişte soldaţi în subordine sau, conform tradiţiei 

australiene, ca pe nişte condamnaţi la muncă silnică. 

Aceasta este o tendinţă globală pe care managerii trebuie să o urmeze. Fiecare salariat 

trebuie să simtă că este folositor. Tendinţa abordează problemele în esenţa lor. Oamenii 

trebuie să simtă că posturile pe care le au se concretizează în rezultate, şi nu doar în 

activităţi. Pentru a transpune în practica aceasta tendinţă, salariaţii vor trebui să cunoască 

rezultatele muncii lor. 

În ziua de azi, când se oferă un loc de muncă, nu li se mai spune oamenilor în primul 

rând ce se aşteaptă de la ei, ci li se vorbeşte mai degrabă despre eficienţa postului, adică 

despre ceea ce oamenii sunt autorizaţi să obţină. O firmă care se bazează pe servirea 

clienţilor va impune un stil de conducere care să pună accentul pe informaţie, educaţie şi 

sprijin acordat salariaţilor, şi nu pe definirea restricţiilor şi a limitărilor prin intermediul 

unor reguli şi politici. 

Oamenii care au un contact direct cu clienţii trebuie să fie trataţi individualizat, astfel 

încât să fie capabili sa trateze la rândul lor clienţii în mod individualizat. 

6.8.7. CUNOAŞTEREA REPREZINTĂ PUTERE” 

„O persoană neinformată nu-şi poate asuma responsabilităţi” spune Jan Carlzon. 

„O persoană informată nu poate să nu-şi asume responsabilităţi". 

Personalizarea strategiei de servire a clienţilor se bazează foarte mult pe educarea 

continuă, în profunzime a forţei de muncă, astfel încât aceasta să acţioneze cu 

reponsabilitate în condiţii de presiune pentru a satisface cererile clienţilor, într-un timp 

extrem de limitat. Luând din nou ca exemplu industria de transport aerian, se spune ca în 

acest domeniu momentele de adevăr pentru firmă sunt reprezentate de contactul dintre 

client şi salariaţii firmei, care au o durata medie de 15-20 de secunde. Un asemenea 

interval de timp este suficient pentru eşecul strategiei concepute în vederea servirii 

clienţilor. 

Pe de altă parte, dacă salariaţii care au contact direct cu clienţii vor fi bine pregătiţi, 

ei se vor afla în stare de alertă maximă în acest interval de timp. În acest fel, momentul 

adevărului ne va oferi garanţia că respectivii clienţi vor apela din nou la firmă şi că, în 

plus, va recomanda firma prietenilor săi. 


214


Este bine să ne reamintim că, potrivit statisticilor, este de cinci ori mai costisitor să 

atragem un client nou decât să-1 păstrăm pe cel vechi. 

În concluzie, consider că nici o strategie de servire nu va funcţiona dacă nu va fi 

personalizată. În cele din urmă, ea trebuie să se bazeze pe angajamentul oamenilor care 

vor trebui să o transpună în realitate. Dacă salariaţii nu vor agrea strategia, aceasta nu 

va putea fi aplicată eficient. 

O realitate a procesului educaţional constă în faptul că nu se poate învăţa ceva pornind 

de la nimic. O mulţime de oameni vorbesc despre servirea clienţilor - fiind evident că 

servirea clienţilor este arma secretă a eficienţei firmei pe termen lung şi cu toate acestea, 

câţi dintre noi ne putem arăta pe deplin mulţumiţi de modul în care suntem serviţi? 

Prin urmare, se impune o nouă abordare pentru formarea oamenilor ca parte 

integrantă a procesului de elaborare şi implementare a strategiei de servire 

clienţilor. Această abordare va impune ca managementul să fie cu adevărat interesat de 

oameni, de dorinţa de a arăta salariaţilor ce va reprezenta pentru ei strategia de servire. 

Cei mai mulţi directori sunt buni atunci când trebuie să ofere informaţii şi cunoştinţe 

salariaţilor, dar strategiile de servire a clienţilor impun ca directorii să le arate efectiv 

salariaţilor cum să acţioneze. Un vechi proverb ne învaţă că ofiţerii sunt ultimii care merg la 

culcare, primii care se trezesc şi mănâncă abia după ce trupa este hrănită. 

Motivarea conducerii şi a salariaţilor aflaţi pe fiecare nivel ierarhic reprezintă cheia 

pentru personalizarea strategiei de servire a clientului. Firmele care au înţeles acest fapt, 

au adoptat tehnici de pregătire a personalului prin care toţi salariaţii urmează un 

program identic de educare. Succesul acestei metode se bazează pe capacitatea 

instructorilor de a insufla oamenilor sentimente faţă de munca pe care trebuie să o 

presteze şi de a face aceste sentimente explicite. Acest program de pregătire se 

derulează, de regulă, anual şi trebuie să facă parte dintr-un proces continuu de educaţie 

în domeniul calităţii serviciilor. 

Servirea clienţilor impune, de asemenea, ca directorii de la toate nivelurile să 

cunoască bine activitatea firmei şi să ştie să facă lucrul potrivit la momentul potrivit, 

întrucât lucrează cu date reale legate de clienţii firmei. 

Dacă am analiza documentele aflate pe birourile directorilor, am constata că 89 % dintre 

acestea se referă la problemele interne firmei, 10 % la problemele externe şi, dacă vom fi 

norocoşi, 1 % la analiza modului în care sunt satisfăcuţi clienţii. Succesul unei strategii de 

servire a clienţilor se va concretiza în schimbarea acestor procente. 


215


CAPITOLUL VII - GESTIUNEA STOCURILOR DE RESURSE 

MATERIALE DE MĂRFURI PENTRU PRODUCŢIE SAU VÂNZARE 

7.1. ROLUL, FUNCŢIILE ŞI NATURA ECONOMICĂ A STOCURILOR 

Conducerea şi controlul stocurilor de resurse materiale reprezintă, în economia 

de piaţă, o activitate căreia i se acordă o atenţie deosebită datorită implicaţiilor 

economico-financiare importante pe care le determină formarea şi deţinerea lor. 

Stocurile sunt cantităţi de resurse materiale care se acumulează în depozitele şi 

magaziile unitatilor economice, într-un anumit volum şi o anumită structură, pe 

o perioada de timp determinată, cu un anumit scop. Stocurile sunt de fapt 

rezultatul activităţii de aprovizionare şi de desfacere, al activităţii comerciale, în 

general, care este dependentă de natura şi cairacteristicile materialelor şi produselor, 

de condiţiile şi modalităţile de furnizare şi asigurare-transport, de strategiile care se 

elaborează pe această linie, în scopul îndeplinirii obiectivului de bază pe care fiecare 

agent economic şi l-a propus. În general, scopul formării stocurilor este diferit; la 

nivelul economiei, guvernul constituie stocuri sub forma rezervei naţionale la 

resursele materiale strategice sau deficitare pentru a pune la adăpost economia 

naţională de influenţa unor factori de forţă majoră (seisme, inundaţii, stare de 

necesitate, evitarea conjuncturilor economice nefavorabile sau a penuriei). Agentii 

economici îşi constituie stocuri de resurse materiale sau de produse pentru a 

asigura alimentarea continuă a subunităţilor de consum sau servirea clienţilor în 

vederea desfăşurării normale a activităţii şi realizării astfel a obiectivelor ce şi leau 

propus. 

În abordarea problematicii stocurilor se are în vedere răspunsul unor 

întrebari de mare interes, şi anume: 

• Care este nivelul cererilor constante şi cel al cererilor variabile? 

• Ce influenţă prezintă cererea asupra nivelului stocurilor de materiale 

sau produse? 

• Ce servicii trebuie asigurate pentru cumpărarea, aducerea şi stocarea 

materialelor şi produselor sau pentru livrarea-revânzarea acestora din 

stocuri? 

• Cât de mari trebuie să fie stocurile? 

• Se poate accepta fenomenul de epuizare a stocurilor în anumite 

secvenţe de timp ale perioadei de gestiune? 

• Care este nivelul protecţiei pentru a se preveni fenomenul de lipsa de 

stoc? 

• Ce sistem de conducere - control al stocurilor trebuie adoptat? 

• Este bine să se aprovizioneze materialele în loturi mici sau mari? 

• Cum trebuie ajustate stocurile când cererile sau vânzarile de produse se 

abat de la previziuni? 

• Cum programăm fabricaţia pentru a forma stocuri care să asigure 

ritmicitatea livrărilor către clienţii constanţi sau vânzării la clienţii 

întâmplători? 

• Care sunt răspunsurile la aceste întrebări în cazul producţiei continue sau 

discontinue? 


216


Formarea stocurilor de materiale şi produse asigură condiţii optime pentru 

desfăşurarea, după un sistem raţional, a activităţii fiecărei unităţi economice; fără 

stocuri nu se poate obţine utilizarea judicioasă a capacităţilor de producţie, nu se pot 

satisface cererile clienţilor în stricta concordanţă cu pretenţiile pe care le emit, nu se 

pot desfăşura o serie de operaţii din sistemele aprovizionare şi desfacere cu cheltuieli 

rezonabile. Toate acestea pentru că "stocurile" îndeplinesc o "funcţie vitală", aceea 

de "decuplare" şi de "armonizare“ a fluxului: "cumpărarea, aducerea 

(transportul), recepţia-depozitarea, pregătirea pentru consum-utilizare a 

materialelor, trecerea acestora prin fazele de prelucrare până la magazia de 

produse finite, expedierea sau livrarea produselor la clienţi, în magazinele 

proprii sau ale distribuitorilor specializaţi pentru desfacere-vânzare". 

"Funcţia vitală" a stocurilor nu justifică supradimensionarea lor pentru că 

stocurile determină imobilizări de capital antrenat în cumpărarea de materiale sau în 

produse finite stocate şi încă nevândute. În mod obişnuit, un mare concern industrial 

dispune de stocuri a căror valoare reprezintă circa 25% din capitalul investit. 

Deţinerea de stocuri necesită, în acelaşi timp, spaţii special amenajate şi dotate, 

cheltuieli de depozitare-pastrare, taxe de asigurare, dobânzi pentru credite ş.a., 

amplificând efortul investiţional aferent. La această situaţie se adaugă efectele 

negative ale uzurii morale a resurselor materiale sau produselor stocate. Sub acest 

aspect nu ar fi justificată formarea de stocuri; dar, în procesul de furnizare, 

aprovizionare şi utilizare a resurselor materiale, intervine influenţa multor situaţii şi 

factori cu acţiune permanentă sau conjuncturală care condiţionează în mod "obiectiv” 

necesitatea formării de stocuri. Astfel, situaţiile de forţă majoră determină, aşa cum s- 

a arătat mai sus, formarea de stocuri sub forma rezervei naţionale; periodicitatea 

producţiei la furnizori sau a transportului determină formarea de stocuri curente 

la utilizatori ; eventuala apariţie a unor dereglări, perturbaţii în livrările de la 

furnizori sau în transport determină formarea de stocuri de siguranţă la 

consumatori sau în magazinele de desfacere; întreruperea exploatării sau a 

transporfului ca urmare a condiţiilor naturale şi de climă sau sezonalitatea 

producţiei anumitor produse determină formarea stocurilor sezoniere (de iarnă); 

necesitatea condiţionării materialelor înaintea trecerii lor în consum implică 

constituirea stocurilor de pregatire sau condiţionare (la resursele la care 

proprietăţile fizice şi chimice impun acţiunea chiar dacă aceasta s-a realizat la 

producător) 

Sunt şi alte situaţii care generează necesitatea formării de stocuri între care 

mai amintim, şi nu în ultimul rând, pe cea care are în vedere minimizarea cheltuielilor 

de cumpărare, aducere, depozitare şi administrare a resurselor materiale. Indiferent de 

situaţie sau de factorul de influenţă, este necesară efectuarea de analize şi calcule 

economice care să determine strategia şi politica în domeniul formării stocurilor de la 

o etapă la alta, în funcţie de noile condiţii care apar pe piaţa internă şi internaţională 

de resurse materiale, de mutaţiile în structura cererilor pentru consum sau în 

potenţialul de furnizare a lor. 

Principalele "probleme" care se pun în faţa agenţilor economici se referă la: 

stabilirea tipurilor de stocuri care trebuie constituite şi nivelul acestora. 

Opţiunile pentru un tip sau altul de "stoc", pentru o mărime sau alta sunt influenţate 

decisiv de răspunsul la întrebarea: "Ce avantaje şi ce pierderi se înregistrează dacă 

se stochează mai mult sau mai puţin, pentru perioade mai lungi sau mai scurte 

de timp"? Răspunsul constă în stabilirea unui "prag optim" care asigură un echilibru 

al efectelor negative şi pozitive specifice unei situaţii sau alteia. Pentru aceasta este 


217


necesară, în primul rând, cuantificarea "efortului de stocare" (Es) pe care îl face 

unitatea economică. Practic, acesta se compune din: 

• Efortul direct (E ds ) care cuprinde cheltuielile pentru deţinerea stocurilor 

de materiale; 

• Efortul indirect (E ids ) determinat de mărimea investiţiei financiare 

efectuate pentru cumpărarea şi stocarea unor cantităţi de materiale sau 

produse pe o anumită perioadă de timp. 

E S = E ds + Eids 

În cadrul efortului direct, principalele elemente care determină mărimea 

acestuia sunt: 

• cheltuielile cu salariile muncitorilor şi ale personalului administrativ din 

depozite, inclusiv cotele pentru impozitul pe salarii şi asigurările sociale 

aferente (C S ); 

• cheltuielile pentru energie electrică, combustibili, lubrifianţi, abur etc., 

destinate desfăşurării proceselor de manipulare, depozitare-conservare 

(C t ); 

• cheltuielile cu amortismentele mijloacelor fixe ale depozitelor 

(construcţii, utilaje, mecanisme şi alte mijloace de inventar) - Ca; 

• cheltuielile pentru întreţinerea şi repararea echipamentelor (C r ); 

• cheltuielile pentru iluminat, încălzit şi pentru climatizarea unor spaţii de 

depozitare (Ci); 

• cheltuielile pentru materialele auxiliare, de întreţinere necesare activităţii 

depozitului (Cma); 

• cheltuielile determinate de pierderile prin perisabilităţile sau 

scăzamintele admise (C p ). 

În concluzie, mărimea totală a efortului direct de stocare este dată de relaţia: 

Eds =Cs+Ct+Ca+Cr+Ci+Cma+Cp 

Rezultatul aplicării relaţiei se exprimă în lei pentru o perioada definită - an, 

trimestru, lună etc. 

Menţionam că, în condiţiile în care activitatea de menţinere a stocurilor într-un 

depozit are un caracter de continuitate, fără mari variaţii ale volumelor şi respectiv 

valorii materialelor depozitate, se poate accepta ideea că efortul direct de stocare este 

aproximativ constant pe unitatea de valoare stocată; în consecinţă, se poate determina 

un coeficient de calcul (a) care arată cât reprezintă cheltuielile aferente efortului direct 

de stocare în raport cu valoarea medie anuală a materialelor stocate (Spv). 

− 

E a× 

S 

ids 

= 

pv 

Efortul indirect de stocare este dat de efectele evitării finanţării pentru 

achiziţionarea şi stocarea materialelor care se pot înregistra în ipoteza nestocării şi 

folosirii fondurilor financiar-valutare, astfel disponibilizate, la dezvoltarea 

capacităţilor de producţie, efectuarea unor noi investiţii, crearea condiţiilor pentru 

dezvoltarea producţiei şi pentru obţinerea unui spor de profit. Efortul indirect de 

stocare, E ids , se poate calcula cu ajutorul relaţiei: 

− 

⎛ ⎞ 

Eids 

= ⎜a 

× S 

pv ⎟ei 

⎝ ⎠ 

în care "ei" reprezintă eficienţa investiţiei pentru dezvoltarea producţiei care se 

calculează 

astfel: 

Pr 

ei = , 

I 


218


în care "P r " reprezintă profitul suplimentar obţinut prin punerea în valoare a 

rezultatelor investiţiei "I" finanţată prin evitarea formării stocurilor (a x S pv + S pv ). 

Efortul total "E S " trebuie amortizat prin efectele favorabile determinate de 

constituirea stocurilor. Importanţa proceselor de stocare se exprimă prin rolul de 

"regulator" pe care il joacă acestea între ritmul aprovizionărilor şi cel al producţiei, 

stocul reprezentând acel "tampon inevitabil" care asigură sincronizarea 

aprovizionării cu ritmul consumurilor. În consecinţă, o politică eficientă în acest 

domeniu este cea care asigură formarea unor stocuri minim necesare, care, prin 

nivel şi structură, asigură continuitate în alimentarea consumului (continuu sau 

variabil) în condiţiile unui efort (cost) minim de stocare. Stocurile, dimensionate 

pe criterii economice, reprezintă certitudine, garanţie şi sigurantă în 

desfăşurarea normală a activităţii agenţilor economici. 

7.2. TIPOLOGIA STOCURILOR MATERIALE PENTRU PRODUCŢIE 

Pentru desfăşurarea normală a activităţii, unităţile economice din industrie, 

construcţii sau transporturi îşi constituie stocuri în funcţie de condiţiile de 

aprovizionare interne şi externe, de natura resurselor materiale, de caracteristicile 

proceselor tehnologice, de organizarea subunităţilor de consum şi dispersia teritorială 

a acestora, de strategia şi politica adoptate în formarea stocurilor. "Structura 

materială a stocurilor pentru producţie", din care urmează a fi alimentate punctele 

de consum, cuprinde: materii prime de bază sau auxiliare; părţi componente şi 

subansambluri ale viitorului produs finit; materiale şi piese de schimb destinate 

întreţinerii şi reparării utilajelor, clădirilor, instalaţilor; combustibii şi 

lubrifianţi, ambalaje şi materiale de ambalat, furnituri de birou. 

În general, la nivelul unităţilor economice, se prevede constituirea obişnuită a 

stocului curent, după caz, a celui în curs de transport şi, cu titlu de excepţie, 

stocurile de siguranţă de condiţionare, de transport intern (sau de secţie) şi de 

iarnă. Aceste tipuri de stocuri îndeplinesc aceleaşi funcţii, dar în condiţii diferite şi 

definesc conţinutul stocului de resurse materiale pentru producţie, a cărei funcţie 

generală are în vedere "desfăşurarea normală a activităţii unităţii economice în 

perioada de gestiune estimată". 

‘Stocul curent" reprezintă cantitatea de materii prime şi materiale noi 

şi refolosibile, de combustibili şi lubrifianţi, de piese de schimb, subansamble etc. 

care se acumulează în depozitele şi magaziile unei unităţi economice în scopul 

acoperirii cererilor pentru consum în volumul, structura şi ritmicitatea specifice, 

în intervalul dintre două aprovizionări succesive. Este stocul care se formeazaă în 

mod obişnuit în întreprinderi, pentru alimentarea consumului. Evoluţia stocului curent 

se prezintă în figura 7.1 ,pe parcursul formării şi utilizării, stocul curent 

înregistrează mai multe niveluri între care semnificative sunt "maxim", 

"mediu", "minim". 

Nivelul maxim se înregistrează în momentul intrării, recepţiei şi trecerii în 

gestiune a unui lot nou de materiale (produse, componente etc.) sosit de la furnizori; 

nivelul mediu estimat va fi nivelul maxim impartit la doi, iar nivelul minim estimat 

este teoretic egal cu zero. Nivelurile mediu şi minim efective pot fi diferite de cele 

estimate, caz în care şi determinarea va îmbraca forme specifice; astfel, nivelul mediu 

efectiv va fi rezultatul împărţirii sumei nivelurilor maxim şi minim efective la doi, 

iar nivelurile maxim şi minim efective vor fi cele înregistrate în fişele de magazie la 


219


începutul şi sfârşitul intervalului dintre două reîntregiri (reaprovizionări) succesive. 

Aceste precizari sunt necesare pentru că evoluţia şi modul de calcul pe niveluri al 

stocului curent vor condiţiona dinamica şi mărimea stocului de producţie (pe care-l 

cuprinde în mod obişnuit). 

Figura 7.1. 

zile 

între 

l= intervalul mediu dintre două reîntregiri succesive ale stocului curent (interval 

două aprovizionări succesive); 

r= consumul din stocul curent 

Consumul din stoc poate fi ritmic sau neritmic, continuu sau periodic, 

constant uniform în timp sau variabil. Formarea lui se poate produce, de asemenea, 

periodic sau continuu, în cantităţi fixe sau variabile. Semnificativ este momentul 

calendaristic la care urmează a se declanşa acţiunea de comandă-reaprovizionare; 

acesta poate fi prestabilit cu o anumită aproximaţie, în funcţie de elementele posibil 

de cunoscut: durata de aprovizionare, distribuţia statistică a cererii, condiţiile de 

furnizare. În figura 7.2. (a şi b) se prezintă corelaţia dintre procesul de formare şi cel 

de utilizare a stocului curent de cherestea cu programul de fabricaţie al produsului 

"uşi finisate". 


220


Cantitate 

n 

n r 

2 

3 

r r 

4 

Scr r 1 

Nivel de comandă a) 

l l l Timp(zile) 

Cantitate 

b) 

n n n 

τ τ τ 

Timp(zile) 

durata de reaprovizionare 

Figura 7.2.(a,b) 

r1 , r2 

, r3 

r4 

- consumul din stocul curent pentru producţia de uşi finisate 

n - lotul de comandă-aprovizionare 

"Stocul în curs de transport" reprezintă cantitatea de resurse materiale care se 

găseşte în mijloacele de transport pe timpul deplasării acestora de la sursele de 

furnizare la depozitele destinatarilor. Acest stoc, care se mai numeşte "de tranzit', 

poate fi mai mare sau mai mic, în funcţie de distanţa de transport şi de mijlocul de 

transport folosit în deplasarea materialelor. Asemenea stocuri se creează şi în 

interiorul unităţilor economice, cu deosebire în cazul celor care au subunităţi 

componente dispersate teritorial (filiale, secţii, uzine de asamblare, şantiere etc.), aşa 

cum se va menţiona ulterior (vezi stocul pentru transport intern). Stocul în curs 

de transport este sursa materială de reîntregire a celui curent; marimea lui este, de 

regulă la nivelul cantităţii de materiale comandate (figurile 7.3 şi 7.4). 


221


Furnizor 

Tinp de comandă- o săptămână 

Timp de transport- două săptămâni 

Stoc în curs de transport pe două 

săptămâni 

Consumator 

Depozite 

1 2 3 4 

44 

Alimentare 

Figura 7.3. 

Sectoare de 

activitate 

1 2 3 4 

Includerea stocului în curs de transport în celui de producţie al consumatorului 

este normală numai în cazul acoperirii anticipate a contravalorii resurselor materiale 

livrate de furnizor, situaţie în care angajamentul financiar(şi deci imobilizarea ca atare 

a acestuia) este suportat de primul factor 

Cantitate 

S 

tr 

S 

tr 

S 

tr 

a b c d e f zile 

Str 

- stoc în curs de transport ; a-b, c-d, e-f –timp de transport 


222


Stocul de siguranţă reprezintă cantitatea de materiale acumulată în 

depozitul consumatorului, fiind destinată asigurării continuităţii 

consumului când, stocul curent a fost epuizat şi întârzie reîntregirea lui, 

ca urmare a unor dereglări în livrările de la furnizori, în transport sau ca 

urmare a creşterii ritmului consumului pe parcursul perioadei de gestiune 

peste limitele estimate. 

Formarea stocului de siguranţă înseamnă o acumulare suplimentară de 

resurse materiale în stoc şi, implicit, o imobilizare mai mare de fonduri financiare 

antrenate la cumpărarea acestora - situaţie care amplifică fenomenul economic negativ 

specific stocării în general. 

Ca urmare, un asemenea stoc se prevede la materille prime de bază a căror 

lipsă probabilă condiţionează direct continuitatea activităţii productive a întreprinderii, 

iar furnizorul se află la o distanţă relativ mare care nu permite rezolvarea unei 

probleme de aprovizionare în timp scurt, operativ. De altfel, condiţille de formare a 

stocului de siguranţă sunt diferite de la o întreprindere la alta şi de la un material la 

altul. 

Formarea acestuia depinde de nivelul şi evoluţia cererilor pentru consum, de 

ritmul livrărilor de la furnizori, de timpul de transport şi de cel de comandă care, în 

activitatea practică, nu sunt, întotdeauna, constanţi. Formarea stocului de siguranţă 

se practică şi în sistemul activităţii de desfacere-vânzare, pentru satisfacerea cererii 

clienţilor, onorarea lor promptă. Consumul din stocul de siguranţă se face după 

analize prealabile şi cu acordul conducerii asigurării materiale (care va stabili măsuri 

eficiente de menţinere a ritmulul prestabilit al aprovizionărilor). Evidenţa scriptică 

acestui tip de stoc se ţine distinct de celelalte categorii, în cadrul fişelor de magazie. 

Dinamica stocului de siguranţă în raport cu cea a stocului curent, ca şi 

corelaţia dintre acestea se prezintă în figura 7.5. Este un stoc considerat 

intangibil, consumul din cadrul acestuia, presupune reîntregirea imediată din loturile 

următoare primite de la furnlzori în scopul reluării funcţiei specifice. 

Cantitate 

Nivel maxim 

Stoc curent 

Nivel mediu 

Nivel minim 

Ss 

Stoc de siguranţă 

− 

I 

− 

I 

= intervalul mediu între două livrări succesive de la furnizor(între două reaprovizionări de la 

furnizor, între două reîntregiri ale stocului curent) 

Ss = Stocul de siguranţă 

Figura 7.5. 

− 

I 

zile 


223


"Stocul de pregătire" sau de "condiţionare" reprezintă cantitatea de materiale 

care se acumulează şi este staţionată o perioadă de timp în spaţii special amenajate, în 

vederea aducerii resurselor respective, prin operaţii de condiţionare, la parametrii 

fizico-chimici care să permită prelucrarea lor corespunzător conditţiilor impuse de 

normele tehnologice. În această situaţie se includ materiale ca: lemnul pentru mobilă 

sau pentru alte prelucrări industriale, pentru care sunt prevăzute condiţii anumite de 

umiditate maximă (deci care trebule să stea la uscat), lâna pieptănată (pentru 

asigurarea condiţiilor de umiditate şi descărcare electrică), bumbacul balotat 

(pentru odihnă şi condiţionar) varul (pentru stins), caolinul (pentru macerat) etc. 

De regulă, operaţille de condiţionare se execută la producători-furnizori, 

aceştia fiind obligaţi să livreze marfa la parametrii calitativi prevăzuţi în 

standarde, în normele stabilite în contractele economice pentru a putea fi folosită de 

consumatori imediat după cumpărare sau la sosirea de la sursele de furnizare a 

partizilor contractate (deci cu procesul de condiţionare efectuat). Există însă situaţii 

când condiţionarea trebuie făcută la utilizator; aceasta când operaţia s-a prevăzut a se 

realiza, prin contract, la consumator sau când, deşi efectuată la furnizor, pe parcursul 

transportului, parametril fizico-chimici nu pot fi menţinuţi. După condiţionare, 

materialele se trec în stoc curent pentru utilizare pe destinaţiile de consum prevăzute. 

Semnificativ este faptul că, pentru cazurile în care condiţionarea se poate face pe 

parcursul staţionării materialelor în stoc curent şi, inclusiv, de siguranţă, durata de 

stocare fiind suficientă pentru această operaţie, constituirea stocului de pregătire 

poate fi evitată sau cel puţin limitată - aspect care contribuie la diminuarea efortului 

general de stocare. Dinamica stocului de condiţionare se prezintă în figura 7.6. 

Cantităţi 

S 

cd 

S 

cd 

S 

cd 

r 

r 

r 

a b c d e f zile 

Fig.7.6 

Scd= stoc de conditionare 

a-b, c-d, e-f= perioade de conditionare a resursei materiale ; 

b-d, d-f= perioade de consum al stocului de conditionare 

"Stocul pentru transport intern" reprezintă cantitatea de resurse materiale ca se 

acumuiează in depozitele şi magaziile subunităţilor de consum (sectii sau atelie de 

fabricaţie) in scopul acoperirii cererilor pentru consum pe durata eliberării transportului 

materialelor de la depozitul central (comun) la destinaţiile de folosi Situaţia este 

specifică unităţilor care au în structură mai multe subunităţi care consu aceleaşi resurse 

şi sunt alimentate alternativ de la un depozit central (simultaneitatea se nu exclude 


224


formarea unor stocuri chiar pentru câteva ore, pentru unul sau mai mu schimburi etc.) 

Aceeaşi situaţie este specifică şi unităţilor economice care au subunităţile consum 

amplasate dispersat in teritoriu şi la distanţe relativ mari faţă de depozitul cent care le 

alimentează cu materiale; in acest caz, condiţiile şi mijloacele de transport utiliza pot 

influenţa hotărâtor nivelul de formare a stocurilor la punctele de consum. Dim sionarea 

la nivel "minim" a acestor sfocuri este posibilă prin aplicarea mai multor măs servire 

simultană, accelerarea vitezei de circulaţie a mijloacelor de transport, mecaniza 

complexă a operaţilor de prim ire-recepţie a materialelor (care ies dintr-o gestiune şi 

intră alta), de încărcare, descărcare, manipulare, distribuţia loturilor programate pentru 

sosire la furnizori direct pe destinaţiile de consum, amplasarea raţională in teritoriu a 

stocuri comunemai multorsubunităţi de consum ş.a. 

Semnificativ este faptul că asemenea "stocuri" pot sau nu pot fi constituite ca 

mărime distinctă faţă de stocul curent ; formarea separată de acesta amplifică volu 

stocurilor, implicit capitalul circulant şi scade astfel eficienţa in utilizarea fondu 

întreprinderii. Prin eşalonarea raţională, cantitativâ şi in timp, a stocului curent pe punct , 

de consum se poate preveni situaţia de mai sus. Acest aspect este posibil, după caz 

condiţii, şi prin formarea stocurilor direct la depozitele subunităţilor dispersate terita 

(evit&nd depozitul central sau folosindu-I numai pentru alimentarea punctelor de con 

apropiate unde nu este economică amenajarea unor magazii prea mari etc.). Dinamica 

formării şi utilizării stocului pentru transport intern la trei subunităţi de consum se 

prezinta în figura 7.7. 

Cantităţi 

S 

A 

S 

B 

S 

C 

' 

S 

A 

' 

S 

B 

' 

S 

C 

t 

1 

t 

2 

t 

3 

t 

4 

t 

5 

t 

6 

' 

t 

1 

' 

t 

2 

' 

t 

3 

' 

t 

4 

' 

t 

5 

' 

t 

6 

zile 

SA,SB,SC,S’A,S’A,S’B,S’C= nivelul de formare a stocurilor pentru transport 

intern la 

subunităţile de consum 

A,B,C, 

t1 

−t2; 

t3 

−t4; 

t5 

−t6; 

= perioade de eliberare din depozitul central şi de 

' ' ' ' ' ' 

t1 

−t2; 

t3 

−t4; 

t5 

−t6; 

transport al materialelor la subunităţile A,B,C 

Figura 7.7 

"Stocul de iarnă" reprezintă cantitatea de materiale care se acumulează 

în depozitele unităţilor în scopul alimentării continue a consumului pe perioada 

de întrerupere a exploatării şi/sau transportului unor resurse, ca urmare a 


225


condiţiilor naturale şi de climă. Aici se încadrează resursele materiale care, prin 

natura lor, sunt afectate de asemenea condiţii sau producţia, ori consumul lor, are 

caracter sezonier. Este cazul minereurilor feroase, neferoase, nemetalifere, cocsului, 

cărbunilor, calcarului, balastului, lemnului din exploatările forestiere ş.a. sau al 

celor din import pentru care transportul pe apă se întrerupe în cursul iernii. 

Formarea stocurilor de iarnă, sau în general a celor sezoniere, se 

realizează în perioadele de presezon prin acumulări eşalonate în limitele necesarului 

de aprovizionat prestabilit pentru sezonul de iarnă (se poate avea în vedere 

constituirea şi a unui stoc de siguranţă ca protecţie pentru eventuala prelungire a 

perioadei de întrerupere a furnizării sau transportului resurselor materiale de genul 

amintit). Consumul din stocul de iarnă se realizează în cadrul perioadei de sezon 

luate în calcul, în concordanţă cu ritmul, volumul şi natura cererilor pentru consum. 

Dinamica procesului de formare şi utilizare a stocului de iarnă se prezintă în figura 

7.8. 

a b c B 

i1, i 2 , i 3 = niveluri de formare a stocului de iarnă; 

I 

= nivelul maxim de formare a stocului de iarnă (sezonier); 

N1, N 2 , N 3 = niveluri ale stocului de iarnă (sezonier) pe perioada 

consumului; 

0-->A 

= perioada de formare a stocului de iarnă; 

A--> B 

= perioada de consum al stocului de iarnă; 

A-a, a-b, b-c, c-B 

= perioade intermediare de consum al stocului de iamb 

(sezonier). 

Figura 7.8 

Alături de aceste "tipuri de stocuri" destinate asigurării continuităţii activităţii 

lor agenţii economici pot constitui şi alte categorii, ca de pildă, stocurile strategice, de 

conjunctură (speculative) sau anticipate; primele stocuri sunt formate la resurse 

materiale achiziţionate în volum mare în momentul în care se consideră că preţul de 

achiziţie este cel mai favorabil, iar în viitor acesta va avea o tendinţă de creştere. Eficienţa 

acestor stocuri este dată de diferenţa (marja) dintre preţul de achiziţie şi cel în vigoare în 

momentul consumului acestor resurse materiale. Stocul anticipat este constituibil în 

scopul evitării penuriei de resurse la consumatori pe perioada când este prevăzută 


226


încetarea livrării acestora de la furnizor, ca urmare a intrării în modernizare, remont etc. 

Unele stocuri sunt constituite şi pentru a avea o situaţie de monopol; dacă un 

agent economic cumpără toate cantităţile dintr-o anumită resursă de la toţi furnizorii, el se 

situează pe poziţia de monopol, după caz de monopson, determinând pe ceilalţi agenţi 

economici să-şi adapteze structura producţiei la consumul altor resurse materiale. Se 

conturează în această situaţie şi perspectiva de dumping pe care agentul economic 

respectiv intenţionează să o folosească pe piaţă. 

7.3. MODALITĂŢI DE EXPRIMARE A STOCURILOR 

Stocurile de producţie se exprimă în diferite mărimi şi unităţi de evaluare 

fizică şi în funcţie de necesitatea corelării lor cu alţi indicatori; o primă formă de 

exprimare este în "unităţi naturale" (tone, kg, buc., m.p., m.c. etc.) şi serveşte la 

estimarea fizică a potenţialului de producţie, de lucrări sau servicii, care se poate 

realiza din cantitatea stocată la o resursă definită. Pe aceeaşi bază, se asigură 

determinarea necesarului de spaţii pentru depozitare, a necesarului de mobilier sau de 

alte utilaje, dispozitive, instalaţii pentru dotare, a necesarului de forţă de muncă din 

depozite. Stocurile fizice stau la baza comensurării valorice a resurselor materiale 

stocate şi evidenţierii astfel a fondurilor financiare şi valutare care au servit la 

cumpărarea lor. 

A doua formă de exprimare este cea "valorică" (în lei, mii lei, mil. lei), 

prin care se asigură evaluarea resurselor financiare şi valutare antrenate de formarea 

stocurilor de producţie şi, prin aceasta, stabilirea impozitelor, taxelor de asigurare, 

ca şi a dobânzilor care trebuie plătite. Exprimarea valorică permite, totodată, 

stabilirea, prin însumare, a ‘stocurilor totale", indiferent de tipul resursei materiale, 

determinarea capitalului circulant aferent materiilor prime şi materialelor, a 

vitezei de rotaţie, a volumului de credite necesar, a cheltuielilor de stocare al căror 

nivel se calculează în raport cu valoarea medie a stocului de producţie. Expresia 

valorică este rezultatul produsului dintre stocul de producţie fizic pentru fiecare tip de 

resursă materială, şi preţul de aprovizionare aferent (calculat prin însumarea preţului 

de cumpărare cu cheltuielile necesare aducerii materialelor în unitatea economică şi 

pe care aceasta le suportă direct). 

A treia formă de exprimare este cea ‘în zile’ prin care se evidenţiază 

perioada de timp pentru care stocul fizic constituit acoperă cererea pentru consum. În 

funcţie de exprimarea în zile se stabilesc momentele calendaristice de declanşare a 

acţiunilor de reaprovizionare pe parcursul anului de plan. 

7.4. CORELAŢII ŞI FACTORI DE INFLUENŢĂ A NIVELULUI 

STOCURILOR DE PRODUCŢIE 

Pentru evidenţierea factorilor de influenţă devine necesară examinarea unor 

elemente care sunt comune tuturor acestor factori. Un astfel de element regăsit practic 

în orice procedeu de optimizare a şocurilor, îl constituie cheltuielile de stocaj sau de 

depozitare reprezentând cuantificarea efortului firmelor şi al economiei naţionale 

pentru formarea şi menţinerea lor. Opţiunile pentru o mărime sau alta a stocului vor fi 


227


influenţate de răspunsul la întrebarea: ce avantaje şi ce pierderi ar prezenta dacă se 

stochează mai mult sau mai puţin, pentru perioade mai lungi sau mai scurte? Evident 

ca într-o asemenea balanţa trebuie găsit modul cel mai cuprinzător de reflectare a 

efectelor nefavorabile, produse de imobilizare în stocuri, respectiv a celor favorabile 

în cazul eliberării unor resurse materiale din stoc şi introducerea lor în circuit. 

Asemenea efecte sunt denumite în mod convenţional "efort de stocare" evocând 

cuantificasea efectelor determinate de blocarea unei părţi a fondurilor (unităţilor) 

firmelor şi ale economiei naţionale, care nu participă în etapa stocării la circuitul 

economic. 

Efortul de stocare (E a ) se compune din două mari categorii de cheltuieli şi anume: 

- efortul direct (E d ) constituit din cheltuielile legate nemijlocit de menţinerea 

stocului de materiale bine determinate şi localizate în spaţiu, 

pentru a conserva proprietăţile fizico-mecanice şi chimice, păstrarea 

integrităţii stocurilor, depozitarea, administrarea, manipularea şi eliberarea 

stocurilor în funcţie de cerinţe; 

- efortul indirect social (E i ) rezultat din faptul că o parte din venitul 

naţional (sau fondurile financiare ale firmei), este temporar sustrasă din 

circuitul economic, aceasta determinând ca firma să nu poată beneficia pentru 

un anumit timp de acea parte din capitalul său imobilizată în stocuri. 

Deci efortul total de stocare : 

E a = E d + E i 

Principalele elemente ale efortului direct sunt: 

- cheltuielile cu salariile muncitorilor şi ale personalului administrativ 

care deserveşte depozitele, impozite pe salarii, asigurări sociale aferente (C ha ); 

- cheltuieli pentru energie electrică, combustibili, carburanţi, abur, etc. 

destinate desfăşurării proceselor tehnologice de manipulare, depozitare, 

conservărilor (C t ); 

- cheltuieli cu amortismentele mijloacelor fixe, respectiv pentru 

construcţii, utilaje, mecanisme şi alte mijloace de inventar ale depozitelor (C a ); 

- cheltuieli pentru întreţinerea şi repararea fondurilor fixe (C r ); 

- cheltuieli pentru iluminat, încălzit şi pentru climatizarea unor spaţii de 

depozitare (C i ); 

- cheltuieli pentru materiale auxiliare, de întreţinere, necesare 

activităţii depozitului (C ma ); 

- cheltuieli determinate de pierderile prin perisabilităţi sau scăzăminte 

admise (C p ); 

- cheltuieli determinate de imobilizarea fondurilor financiare prin 

stocaje, adică dobânzile medii pentru creditele acordate de bancă (C db ). 

Deci, în final, mărimea totală a efortului direct de stocare este dată de relaţia: 

E d =C hs +C t +C a +C r +C i +C ma +C p +C db 

În condiţiile în care, activitatea de menţinere a stocurilor într-un depozit sau 

într-un ansamblu de depozite are un caracter de continuitate fără mari variaţii ale 

volumelor şi respectiv valorii materialelor depozitate, se poate accepta că efortul 

direct de stocare este aproximativ constant pe unitatea de valoare stocată şi se poate 

determina un coeficient de calcul (K s ) care arata cât reprezintă cheltuielile aferente 

efortului direct de stocare în raport cu valoarea medie anuala a materialelor stocate 

(V s ), deci: 

E d =K s +V s 


228


Pentru reflectarea efortului indirect ca o consecinţă a stocării ar constitui-o 

ipoteza stabilirii rezultatelor utilizării capitalului aferent imobilizării în stocuri 

pentru accelerarea reproducţiei prin investiţii noi, adică sporul de venit naţional în 

perioadele următoare, începând de la punerea în funcţiune a capacităţilor noi de 

producţie. 

În acest caz, efortul indirect (social) de stocare, se poate determina cu ajutorul 

relaţiei: 

E i =b*V s *a i 

în care: 

b - cota parte din venitul naţional alocată pentru investiţii; 

V s - valoare medie anuală stocată; 

a i - eficienţa investiţiilor (coeficientul de eficienţă) în economia naţională, adică 

efectul produs asupra creşterii venitului naţional, adică: 

în care: 

∆V n - creşterea venitului naţional în perioada de timp dată; 

I - valoarea investiţiilor care a contribuit la creşterea venitului naţional în 

perioada dată. 

Factorii care influenţează nivelul stocurilor sunt grupaţi astfel: 

1. Frecvenţa livrărilor este considerat ca un prim factor de influenţă asupra 

nivelului de formare a stocurilor, şi care se stabileşte ţinând seama atât de condiţiile 

furnizorilor cât şi de cele ale beneficiarilor (consumatorilor) adică de natura cererii, de 

momentele de consum. O importanţa deosebită o prezintă modul cum furnizorul îşi 

organizează livrările către beneficiarii săi, atât în cazul fabricaţiei cu caracter 

continuu, cât şi al celei periodice. 

Considerând existenţa unui singur producător (furnizor) ale cărui produse 

sunt destinate pentru trei beneficiari (A,B,C); producţia lunară a producătorului este 

de Q produse, iar consumul beneficiarilor este de Q/3 pentru fiecare, în această 

situaţie furnizorul poate opta pentru una din cele doua strategii de livrare de mai jos: 

a) întreaga producţie - a unei luni să o livreze uneia din cele trei unităţi 

beneficiare (luna a I-a la beneficiarul A, luna a doua la beneficiarul B, luna a treia la 

beneficiarul C); (figura 3.12.) 


229


Fig. 3.12. Nivelul stocurilor livrate ds furnizori 

b) livrarea producţiei lunare să se facă în mod egal la cei trei beneficiari 

(livrare simultană). 

Faţă de cele două strategii nivelul de constituire a stocului pe unitate se 

prezintă astfel (fig. nr. 3.13 şi 3.14). 

Fig. 3.13. Dinamica stocului de producţie la beneficiarul A conform variantei l de 

livrare de la furnizor 

Fig. 3.14. Dinamica stocului de producţie la beneficiarul “B” conform variantei 2 de 

livrare de la furnizor 

Din analiza celor două strategii se observă ca strategia a doua permite şi 

reducerea stocului maxim de la 300t la l00t, iar a celui mediu de la (S p ) 150t la 50t. 

Modul de organizare al livrărilor de la furnizori influenţează deci în mod direct stocul 

de producţie la beneficiari. 

2. Norma minimă de livrare reprezintă un alt factor de influenţa 

asupra nivelului stocului la consumatori, în special la consumatori de cantităţi 

mici. Norma minimă de livrare este cantitatea minimă dintr-un produs 

posibilă de comandat de către beneficiar la producător, care va asigura 

acestuia din urmă realizarea fabricaţiei în condiţii de economicitate maximă. 

Pentru diminuarea efectelor de imobilizare prin stocaje la micii consumatori 

va interveni reţeaua de unităţi en-gros de aprovizionare şi desfacere care vor prelua 

cantităţi vagonabile şi vânzând apoi în cantităţi nevagonabile la utilizatorii din 

zonele lor. 

3. Capacitatea de transport în corelaţie cu distanta de transport. 

Aceşti doi factori sunt strâns legaţi unul de altul pentru că reliefând de 

exemplu distanţa de transport nu poate fi neglijat tipul de mijloc de transport folosit 

pentru deplasarea materiilor prime, întrucât cheltuielile implicate de acest proces 

trebuie sa fie cât mai mici. Este cunoscut că pe distanţe mici (până la 100 km) este 

eficient să se folosească transportul auto, iar pe distanţe mari - transportul feroviar, iar 

pe distanţa foarte mari cel naval. 

4. Amplasarea şi apartenenţa stocurilor, prezintă importanţă asupra nivelului 

de constituire a stocurilor de materiale şi deci asupra imobilizării totale prin stocaje. 

Influenţa amplasării asupra imobilizărilor se analizează în raport cu 

amplasarea producătorilor şi consumatorilor de materiale pe de o parte, iar pe de altă 

parte, în raport cu factorii specifici ai producţiei şi consumului, în acest context, este 


230


necesară existenţa unor asemenea stocuri care să poată satisface promt nevoile 

beneficiarilor, chiar cele neprevăzute fără să atragă cheltuieli suplimentare care vor 

mări preţul de achiziţionare, în acest sens pot fi avute în vedere mai multe alternative: 

1) - constituirea unor stocuri la unitatea consumatoare pentru toate 

materialele de care are nevoie; 

2) - constituirea unor stocuri într-un depozit specializat de tip en-gros 

de mare capacitate: 

3) - constituirea de stocuri prin unităţile en-gros de aprovizionaredesfacere, 

pe zone administrative, la care sa aibă acces toţi beneficiarii din 

acea zona. 

O strategie posibilă de ales care ar putea răspunde cel mai bine scopului 

urmărit ar putea fi formulată astfel: 

a) - în cazul materialelor sau sortimentelor pentru care consumul este 

constant-continuu şi în cantităţi relativ mari, precum şi cele destinate unui 

singur consumator, stocul să fie format direct la utilizatorii respectivi, în acest 

caz, loturile fiind vagonabile, se asigură un transport eficient, consumul se 

desfăşoară fără staţionări peste intervalul mediu între aprovizionări (cererea 

fiind constantă în cazul fabricaţiei de serie mare); totodată se poate respecta 

mărimea lotului optim de fabricaţie la producători, în aceste condiţii deci, se 

realizează desfăşurarea activităţii la producători şi la beneficiari cu 

imobilizări totale minime în stocaje (la producători în stocuri de produse finite 

iar la utilizatori în stocuri de materii si materiale); 

b) - în cazul materialelor pentru care consumul este variabil, în 

cantităţi mici dar la un număr relativ mare de unităţi concentrate pe o rază 

(zonă) restrânsă (oraş, judeţ) stocul să fie format în depozitele unităţilor engros 

de aprovizionare-desfacere din zona respectivă; 

c) - pentru materialele la care consumul este variabil dar la un număr 

mic de unităţi şi de asemenea în cantităţi mici eficienţa procesului impune 

constituirea acestor stocuri în depozite en-gros ale firmelor de aprovizionarednsfacere 

care deservesc o zonă mai mare (mai multe judeţe limitrofe, de 

exemplu), în ultimele două situaţii opţiunea este avantajoasă deoarece se 

asigură îndeplinirea condiţiilor de eficientizare a proceselor de stocaj la 

beneficiari şi optimizarea fabricaţiei la furnizor pentru că: 

l. - producătorii vor fabrica şi livra loturi vagonabile către depozitele en-gros 

organizate în cele două sisteme (deci se asigură optimizarea fabricaţiei şi 

transportului); 

2. - depozitele vor avea posibilitatea formarii de loturi asortate în 

cantităţi care să permită transportul în condiţii de eficienţă până la 

beneficiari, totodată ele pot stabili un ritm optim al livrărilor către 

consumatori; 

3. - la unitatea consumatoare se evită staţionarea în stocuri pentru 

întregul an de gestiune a materialelor cu consum întâmplător (variabilaleator), 

pentru că servirea se va produce operativ pe parcursul perioadei de 

gestiune; 

4. - se previne formarea stocurilor cu mişcare lentă la utilizatorii de 

materiale cu consum variabil; 

5. - se evită formarea de stocuri de siguranţă la beneficiari pentru 

materialele asigurate prin en-grosişti şi deci formarea de imobilizări 

suplimentare; 

6. - se creează condiţii de cunoaştere a existenţei unor stocuri în zonă 


231


şi revânzarea operativă a acestora. 

5) - Condiţiile naturale de climă reprezintă un alt factor care influenţează 

procesele de stoca]. în aceste condiţii, când exploatarea şi aprovizionarea nu se pot 

desfăşura normal, devine necesar ca înaintea perioadei de întrerupere a transportului 

sau a exploatării să se constituie stocuri mai mari la utilizatori pentru a se asigura 

alimentarea fără întreruperi a consumului productiv până la depăşirea perioadei 

critice şi reluarea normală a producţiei şi livrărilor, 

6. - Capacitatea de depozitare condiţionează limita maximă a stocului; în 

practică nu este totdeauna avut în vedere ceea ce determină ca pe parcursul 

derulării procesului să se ajungă la depozitări de materiale pe spaţii improprii, 

neamenajate, pe căile de circulaţie. Asemenea situaţii vor duce la degradarea 

materialului şi la sustrageri din cauza imposibilităţii asigurării unei paze eficiente. 

Acest factor acţionează cu deosebire în cazul supraetocărilor exagerate la care 

recurg unele unităţi sau în cazul livrărilor anticipate pentru materiile prime din 

import în cantităţi mai mari. 

7.5. OBIECTIVE ÎN CONDUCEREA PROCESELOR DE STOCARE; 

ELEMENTELE FUNCŢIONALE DE CARACTERIZAREA A ACESTORA 

Conducerea proceselor de stocare, ca una dintre activităţile de bază ale gestiunii 

economice, îmbracă forme diferite. De exemplu, într-un fel se pune problema 

conducerii unui proces de stocare, care are loc în condiţiile în care cererea pentru 

consum este constantă, care se manifestă cu o ritmicitate cunoscută şi pentru care 

aprovizionarea se face în loturi fixe, la intervale egale, anterior stabilite, şi 

altfel când cererea pentru consum este variabilă, întâmplătoare, cu o anumită 

distribuţie statistică, iar aprovizionarea se realizează în loturi diferite, la 

intervale egale sau neegale. 

Având in vedere particularităţile diferitelor procese de stocare, activitatea de 

conducere a acestora are totuşi unele trăsături comune; astfel, orice proces de 

stocare necesită prevederea desfăşurării lui şi a condiţiilor în care urmează a se 

efectua. Formarea stocurilor este predeterminată de o comandă, de o decizie de 

cumpărare a resurselor materiale necesare, iar realizarea eficientă a procesului 

impune o organizare raţională şi un control sistematic al modului de derulare a 

acestuia. În conturarea "strategiei în domeniul stocurilor" şi stabilirea politicii 

de acţiune pentru formarea, deţinerea şi ufilizarea lor, se are permanent în vedere 

să se asigure răspunsul la "întrebările": 

• Ce trebuie aprovizionat şi stocat? 

• În ce cantitate? 

• Când trebuie emisă comanda de aprovizionare sau iniţiată acţiunea de 

cumpărare-achiziţionare? 

• Ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de 

acţiune? 

• Care sunt consecinţele politicii adoptate în conducerea proceselor de 

stocare asupra eficienţei activităţii economice a unităţii? 

Pe această bază, se stabilesc "obiectivele" de urmărit în conducerea 

proceselor de stocare pentru a obţine efecte economice favorabile; între acestea, 

amintim: 


232


• formarea unor stocuri minim necesare, asortate, care, prin dimensiune, 

să asigure desfăşurarea normală, la parametrii proiectaţi, a activităţii de 

ansamblu a unităţilor economice prin alimentarea continuă a 

subunităţilor şi punctelor de consum în condiţiile unui efort (cost) de 

stocare cât mai mic; 

• menţinerea stocurilor efective în limitele estimate; 

• prevenîrea fenomenelor de lipsă de resurse materiale în stoc şi de 

suprastocare, de formare a stocurilor cu mişcare lentă sau fără mişcare; 

• păstrarea integrităţii cantitative, a caracteristicilor fizico-chimice ale 

resurselor pe timpul stocării; 

• satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum, 

cele ale clienţilor în strictă corelaţie cu politica adoptată de conducerea 

firmei (admiterea sau nu pe anumite perioade de timp a lipsei de stoc 

sau a suprastocării). 

Realizarea obiectivelor specifice proceselor de stocare necesită următoarele 

"modalităţi de acţiune": folosirea în dimensionarea stocurilor a unor modele 

economico-matematice adecvate scopului urmărit, care ţin cont de factorii concreţi 

care le condiţionează existenţa şi nivelul de constituire, de cheltuielile specifice pe 

care le antrenează procesul de formare a lor; aplicarea în procesul de urmărirecontrol 

a derulării proceselor de stocare, a evoluţiei stocurilor efective faţă de 

limitele estimate, a unor metode şi tehnici de mare eficacitate şi utilitate practică, 

cu accentuat caracter preventiv pentru fenomene dereglatoare sau stări 

iraţionale; valorificarea într-un timp scurt a stocurilor devenite disponibile 

pentru deblocarea operativă a fondurilor financiare astfel imobilizate; 

asigurarea unor condiţii de depozitare-păstrare judicioase în scopul prevenirii 

degradărilor de materiale staţionate în stocuri; folosirea unui sistem 

informaţional simplificat, cuprinzător, aşezat integral pe baze informatice, care 

să evidenţieze, în orice moment, starea proceselor de stocare şi să permită ca, în 

timp util, să se adopte şi să se aplice măsurile care se impun după caz şi situaţie: 

menţinerea unor legături permanente cu furnizorii, urmărirea sistematică a 

livrărilor programate pentru prevenirea întârzierilor, a expedierii unor resurse 

necorespunză-toare calitativ; aplicarea măsurilor eficiente de prevenire a 

sustragerilor sau de securitate contra incendiilor ş.a. 

Stabilirea "politicii de gestiune a stocurilor" este nemijlocit legată de 

cunoaşterea "elementelor funcţionale" care asigură caracterizarea proceselor de stocare 

şi care contribuie la dimensionarea stocurilor; între acestea, amintim: 

a. Cererea pentru consum (r) - element de bază care condiţionează nivelul şi 

ritmul eliberărilor de materiale din stocuri şi, implicit, volumul şi ritmul 

aprovizionărilor care asigură reîntregirea lor. Aceasta reprezintă motivaţia de 

bază pentru iniţierea şi desfăşurarea proceselor de aprovizionare-stocare. 

Cererea poate fi cunoscufă pe toată perioada de gestiune, caz în care procesul 

de formare a stocurilor şi, respectiv modelele de dimensionare a acestora sunt 

deterministe. Cererea poate fi însă necunoscută, dar previzibilă, cum este 

cazul materialelor destinate fabricaţiei produselor solicitate la prezentare 

întâmplătoare sau pe bază de comenzi imprevizibile ca şi al resurselor necesare 

activităţii auxiliare, a celor destinate efectuării unor reparaţii accidentale; în 

acest caz, ea poate fi considerată ca o variabilă aleatoare cu distribuţie dată, iar 

modelele economico-matematice de calcul sunt de naturâ probabilistică. În 

aceste condiţii, natura şi caracteristicile cererii se stabilesc pe bază de 

observaţii, prin studii de prognoză, serii de date statistice etc.; masa datelor 


233


culese se prelucrează cu ajutorul statisticii matematice, acestea reprezentând 

"informaţia iniţială" care conduce atât la alegerea modelului de calcul, cât şi la 

procedeele de optimizare. De regulă. cererea de materii prime, de componente 

şi subansambluri este dependentă de eşalonarea calendaristică şi dimensională 

a programelor de fabricaţie. 

În figurile 7.9 şi 7.10 se prezintă evoluţia cererii constante şi variabile in 

cadrul a trei cicluri de aprovizionare. 

Cantitate 

n n 

r r r r 

S n a) 

cr 

S 

S 

ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3 zile 

de aprovizionare-consum 

Cantitate 

r r r 

n n r 

S n 

cr 

b) 

S 

S 



Figura 7.9.(a,b)-cerere constantă 

Cantitate 

r 

1 

r 

2 

r 

3 

r 

4 

n n 

S n a) 

cr 


234


S 

S 



ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3 


Figura 7.10 (a, b)-cerere variabilă 

zile 

Cererea poate fi ritmică sau nu, în cantităţi fixe sau variabile pe intervalul 

dintre aprovizionările succesive, programată sau neprogramată - asemenea 

caracteristici fiind determinate de cele ale programelor de fabricaţie, de 

execuţie a livrărilor, a prestaţilor care constituie de fapt faza de manifestare. 

b. Cantitatea sau necesarul de aprovizionat pentru perioada de 

gestiune luată în calcul (Na) care exprimă volumul de resurse ce 

urmează a fi asigurat de la terţi furnizori; în modelele de optimizare se 

ia, frecvent, în calcul şi necesarul pentru îndeplinirea programului de 

producţie (N pl ). 

c. Lotul de livrare (n) reprezintă cantitatea de materiale care se 

aduce la un moment, dat de la furnizor. Baza de calcul este necesarul 

de aprovizionat N a ; aceasta înseamnă că, de cantitatea de materiale care 

se prevede sau se comandă să se aducă de la furnizor, cu ocazia unei 

reaprovizionări, depinde mărimea lotului de livrare. Acest element 

îmbracă, în practica şi teoria economică de specialitate, şi denumirea 

de lot de reaprovizionare sau cantitate comandată (cantitatea de 

comandă-aprovizionare). 

d. Parametrii de timp care intervin în procesele de stocare: 

• perioada de gestiune care, de obicei, se consideră a fi de un an 

(convenţional 360 zile); ea poate fi delimitată şi la nivel de 

semestru sau trimestru, în funcţie de specificul activităţii unităţii 

economice (cu producţia continuă sau sezonieră), de natura cererii 

pentru consum, de caracteristicile surselor de furnizare sau de 

condiţiile de transport etc.; 

• intervalul de timp dintre două aprovizionări succesive (l) 

reprezintă perioada de timp care se scurge între o intrare anterioară 

de resursă materială în unitatea economică şi cea imediat 

următoare sau între două reîntregiri succesive ale stocului curent 


235


cu resurse de la furnizor sau între două livrări succesive ale acestui 

factor către un client sau consumator; 

• durata de comandă-aprovizionare reprezintă timpul care se scurge din 

momentul calendaristic la care s-a emis comanda de aprovizionare (sau s-a 

iniţiat acţiunea de aprovizionare) până la sosirea partizii de materiale livrate 

de furnizor în depozitele unităţii cumpărătoare (consumatoare), inclusiv 

recepţia acesteia. 

În funcţie de durata de comandă-aprovizionare şi intervalul dinfre 

aprovizionările succesive se definesc momentele calendaristice (ti) de lansare a 

comenzilor sau iniţiere a acţiunilor de asigurare. De regulă, durata de comandăaprovizionare 

este constantă, modificarea înregistrându-se când se schimbă sursa de 

furnizare; 

• momentul calendaristic de declanşare a acţiunii de aprovizionare (ti), 

reprezentat de data la care se emit comenzile de aprovizionare sau se ia 

legătura cu furnizorul pentru efectuarea livrărilor următoare programate (se 

poate denumi şi data de aprovizionare). Acesta poate fi programat sau 

neprogramat (caz în care este dependent de evoluţia cererii şi durata de 

comandă-aprovizionare; 

e. Costurile, respectiv cheltuielile care sunt antrenate de comandarea-cumpărarea 

resurselor materiale şi derularea procesului de aprovizionare-stocare (cheltuielile 

cu aducerea materialelor, depozitarea, stocarea etc.); acestea se diferenţiază pe 

următoarele categorii: 

• costul cumpărării (de achiziţie) prin care se exprimă valoarea cantităţii de 

resursă prevăzută pentru achiziţionare la un moment dat sau pe întreaga 

perioadă de gestiune; este rezultatul produsului dintre cantitatea fizică 

achiziţionată şi preţul (negociat) de vânzare al furnizorului, stabilit în funcţie 

de condiţia "franco" acceptată de cei doi parteneri, după caz. Este un cost care 

nu influenţeazâ calculele de optimizare a comenzilor de aprovizionarestocare 

(cu excepţia situaţiilor în care, pentru anumite niveluri ale 

cumpărărilor fizice - cantităţilor fizice achiziţionate -, furnizorii acordă 

rabaturi comerciale sau bonificaţii); 

• costul de lansare a comenzii (Cl), care include toate cheltuielile ce se fac 

începând cu întocmirea comenzii, trimiterea acesteia la furnizor, cheltuielile 

de transport al lotului de livrare, inclusiv cu deplasările de delegaţi ai 

cumpărătorului la furnizor. În general, aceste cheltuieli se precizează ca o 

sumă globală pe un lot "n" comandat sau pentru o comandă. În acest caz se 

includ numai acele cheltuieli pe care le face cumpărătorul din momentul 

iniţierii acţiunii de comandă-aprovizionare (emitere şi transmitere comandă, 

telex, fax, telefon etc.) şi până la sosirea lotului comandat la destinaţie 

(exclusiv costul cumpărării); 

• costul de stocare (C S ), care cuprinde suma cheltuielilor ce trebuie efectuate 

sau care trebuie suportate pe timpul staţionării resurselor materiale în stoc, şi 

anume : cheltuieli cu primirea-recepţia, transportul în interiorul depozitului, 

de manipulare, depozitare propriu-zisă, conservare, pază, evidenţă, eventuale 

perisabilităţi normale, efectul stocării resurselor materiale (al imobilizării 

astfel a fondurilor financiare aferente - dobânzi, taxe, impozite etc.); 

cheltuielile cu amortizarea spaţiilor de depozitare, a dotărilor aferente, a 

celor cu plata salariilor lucrătorilor care îşi desfăşoară activitatea în cadrul 

depozitelor; cheltuielile cu uzura morală a resurselor materiale. Costurile 

de stocare cuprind categorii de cheltuieii care, prin natura lor, pot fi 


236


variabile în raport cu mărimea cantităţii stocate (cum sunt, de pildă: 

dobânzile bancare pentru creditarea cumpărării şi stocării materialelor, 

efectul imobilizării fondurilor financiare, eventuale taxe, cheltuielile de 

conservare-păstrare sau cu uzura morală) şi convenţional constante 

(cheltuielile cu amortizarea fondurilor fixe, cu paza şi securitatea contra 

sustragerilor sau incendiilor, cu evidenţa, cu iluminatul ş.a.); 

• costul suplimentar aferent lipsei materialelor în stoc, de penalizare 

sau de penurie (C p ); acesta apare la un moment dat când cererea este mai 

mare decât stocul şi deci nu poafie fi acoperită; în acest caz, se fac 

cheltuieli suplimentare pentru satisfacerea operativă a cererii pe alte căi 

(reaprovizionări suplimentare de la terţi deţinători, urgentarea sosirii mai 

devreme a loturilor programate, folosirea de materii prime de altă calitate 

sau dimensiune-configuraţie) sau se acceptă lipsa de stoc, suportându-se 

pierderile de profit, penalizările sau alte cheltuieli neenonomice ca urmare 

a nerealizării sau realizării cu întârziere a programelor de fabricaţie, a 

contractelor sau comenzilor etc. intotdeauna, epuizarea stocului înainte de 

sosirea unui nou lot de materiale conduce ia asemenea cheltuieli 

suplimentare, care cresc proporţional cu partea din cererea nesatisfăcută şi 

cu durata lipsei resurse respective. 

Pe baza acestor "elemente funcţionale" se delîmitează 'tipul de gestiune" în care 

se încadrează forma concretă de manifestare a proceselor de stocare şi se stabilesc 

condiţiile şi nivelul economic de formare a stocurilor, modalitatea de urmărire şi 

control, sistemul de evidenţă ş.a. 

7.6. STABILIREA NIVELELOR CATEGORIILOR DE STOCURI DE 

MATERII ŞI MATERIALE 

Având în vedere structura stocului de producţie, determinarea lui şi a 

elementelor componente se realizează cu ajutorul următoarelor relaţii: 

7.6.1. STOCUL TOTAL DE PRODUCŢIE 

Stocul total de producţie (Sp), este compus din elementele: 

S p =S c +S s +S cd +S ti +S i 

Nivelul fiecăruia din aceste tipuri de stocuri se calculează distinct, ţinând seama 

de funcţiile ce le au de îndeplinit. 

7.6.2. STOCUL CURENT 

Stocul curent (S c ) se determină conform relaţiilor: 

S c = C z 

*T m0 sau S C = C z 

*T C în care: 

C z - consumul mediu zilnic de materiale, determinat conform relaţiei: 

N 

pl ∑Qipl 

* N 

ci 

C 

z 

= = 

360 360 

T mo - intervalul mediu între două livrări succesive; 

T c - intervalul stabilit pe baza termenelor de livrare din contractele economice; 

H pl - necesarul programat de materiale în perioada de gestiune; 


237


Q ipl - volumul de produse "i" (în expresie fizică) pentru care se consumă materia 

primă respectivă; 

N ci - norme de consum de materie primă pentru produsul "i". 

Intervalul mediu între două livrări consecutive se stabileşte în raport cu 

termenele calendaristice şi cu cantităţile intrate, înregistrate în anul precedent 

(atunci cînd nu sunt încă încheiate cotracteie economice pentru anul de gestiune) 

reprezentând numărul de zile mediu, între două aprovizionări consecutive. 

Atunci când la data stabilirii nivelului stocului curent sunt încheiate 

contractele cu furnizorii şi sunt curent elaborate graficele de livrări cu termenele 

precise, pe grupe şi sortimente, intervalul se va stabili pe baza acestor date. 

La stabilirea termenelor de livrare din contracte se au în vedere factorii 

concreţi de influenţă adică, capacitatea mijloacelor de transport, reducerea 

timpilor de transport, eşalonarea producţiei (programele de fabricaţie), 

capacitatea de expediţie a furnizorilor şi cea de primire a beneficiarilor, etc. 

De exemplu, dacă se are în vedere capacitatea de transport (C t ), intervalul 

dintre două aprovizionări consecutive pe baza cărora se stabilesc termenele de 

livrare din contracte se poate determina conform relaţiei: 

T 

c = 

C 

C 

t 

z 

(zile) 

iar în cazul în care se are în vedere norma minimă de livrare (N ml ), intervalul de 

livrare se stabileşte conform relaţiei: 

N 

m1 

Tc 

= 

C 

z 

De asemenea, daca se are în vedere ciclitatea (periodicitatea fabricaţiei) atunci 

intervalul de livrare se stabileşte în raport cu acesta; de exemplu, fabricaţia unui 

sortiment se realizează în primele 15 zile ale primei luni a trimestrului, ceea ce înseamnă că 

beneficiarii nu pot să-şi stabilească alt interval de livrare decât cel corespunzător reluării 

fabricaţiei sortimentului respectiv, adică 90 zile. 

Când se iau ca bază de calcul realizările livrărilor din perioada precedentă (Tio) 

şi cantităţile efective intrate în depozite (Q io ) se vor folosi relaţiile: 

T 

m 

= 

∑Tio 

∑ 

* Q 

Q 

io 

io 

(zile) când loturile de livrare sunt egale,sau 

T 

m 

= 

∑Tio 

∑ 

cînd loturile nu sunt egale între ele; 

în care: 

n - numărul de intervale luate în calcul; 

Q io - cantităţile efective intrate în depozite în Secare lot livrat. 

În tabelul 7.6.2 se exemplifică modul de calcul al stocului curent pe baza datelor 

anului precedent cunoscînd elementele: 

- necesarul pentru asigurarea materială a programului de producţie este de 

10.000 kg profile grele şi 20.000 kg profile uşoare; 

* Q 

Q 

io 

io 


238


- datele privind intrările efective prin loturile livrate sunt cele din coloana 2 

a tabelului 1: 

- consumul mediu zilnic pentru profile grele este: 

10000 

C 

z = = 27,778 kg/zi 

360 

- consumul mediu pentru profile uşoare este: 

20000 

C 

z = = 55.556 kg/zi 

360 

Denumirea 

materiei 

prime 

Data intrării 

în depozit 

Elemente pentru determinarea stocului curent 

Tabelul 7.6.2 

Intervalul 

între livrări 

T io (zile) 

Cantitatea 

livrată în lot 

Q io (kg) 

Interval x 

Cantitate (T io 

*Q io )kg/zile 

Intervalul 

mediu 

T m (zile) 

1 2 3 4 5 6 

Profile 10 ian. 25 x 1000 25000 

grele 18 febr. 39 1500 55000 

(A) 

30 

mart. 

41 2000 82000 

5 mai 33 3000 99000 

10 iun. 49 750 36750 

30 iun. 20 800 16000 

25 iul. 25 600 15000 

20 aug. 28 500 13000 

341750/1 

0150=34 

zile 

TOTAL x 10150 341750 34 zile 

Profile 18 ian. 29 x 1500 43500 


239


uşoare 

(B) 

13 

fcbr. 

9 

mart. 

26 2000 52000 

25 5000 125000 

24 apr. 46 1000 46000 

14 mai 20 4000 80000 

30 iun. 47 3000 161000 

11 aug. 42 4500 189000 

676500/2 

1000=32 

zile 

TOTAL x 21000 676500 32 

x - S-au luat în calcul intervalele efective înregistrate de la ultima, livrare 

pînă la 10 ian. şi respectiv 18 ian. Ca urmare, stocul curent va fi : 

S c A = 27,778 * 34 = 945 kg şi, 

S c B = 55,556 * 31 = 1778 kg. 

Acest mod de calcul se aplică atunci cînd sunt stabilite relaţii directe de 

livrare-aprovizionare şi cantităţile sunt vagonabile. Dacă cantităţile sunt 

nevagonabile, livrarea efectuându-se prin unităţile en-gros de aprovizionaredesfacere, 

intervalul mediu între livrări va fi dat de condiţiile şi intervalele în 

general practicate de aceste unităţi, ele fiind diferenţiate, dar în general, pîna la 

30 zile. 

7.6.3. STOCUL DE SIGURANŢĂ 

Stocul de siguranţă al doilea element component al stocului de producţie, 

joacă rolul de "tampon" în satisfacerea cererii pentru consumul productiv, în 

condiţiile dereglării ritmului aprovizionărilor. 

În cadrul analizelor precedente s-a apreciat că toate variabilele de intrare 

(timp, cantităţi livrate, consumuri) sunt cunoscute şi respectate. 

În realitate există un grad mare de incertitudine în evaluarea acestor 

variabile. Pentru a diminua influenţa negativă a acestora se impune existenţa 

unor „stocuri de siguranţă” 

Stocul de siguranţă reprezintă cantitatea de resurse în rezervă, care au rolul de 

a satisface consumul (secţiilor, utilizatorilor) în cazul creşterii accentuate a acestuia, 

al depăşirii timpului de aprovizionare (livrări întârziate) sau al neonorării cantitative a 

unor comenzi. 

Se apreciază prin urmare, că principalele cause care fac necesară existenţa 

unui stoc de siguranţă sunt: 

a. creşterea nivelului consumurilor; 

b. nerespectarea termenilor de livrare de către furnizori; 

c. nerespectarea cantităţilor comandate. 

Grafic, necesitatea unui stoc de siguranţă poate fi reprezentată astfel: 


240


Cantităţi 

în stoc 

Cantităţi 

în stoc 

consum estimat 

(constant) 

t 0 t 1 

’ 

consum efectiv 

stoc de 

rezervă 

t 1 timp t 0 t 1 

’ 

t 1 

Termenul 

programat 

de intrare 

Termenul 

efectiv 

de intare 

stoc 

de rezervă 

timp 

T 1 

’ 

T 1 

’ 

T 1 T 1 

Figura a – Stocul de siguranţă în cazul 

creşterii consumului 

Figura b – Stocul de siguranţă în 

cazul depăşirii timpului de aprovizionare 

În care: 

În care 

- t 0 – termenul iniţial de consum - t 0 – termenul de livrare al lotului 

- t ’ 1 – termenul efectiv de epuizare a - t ’ 1 – termenul programat de livrare 

cantităţii din stoc 

- t 1 – termenul efectiv de sosire a lotului 

- t 1 – termenul programat de consum - T ’ 1 - durata programată între livrări 

- T ’ 1 – durata asigurării consumului - T 1 – durata efectivă între livrări 

efectiv 

- T 1 – durata asigurării consumului 

programat 

Cantităţi 

în stoc 

Cantitate 

comandată 

Cantitate sosită 

efectiv 

t 0 t 1 

’ 

T 1 

’ 

Stoc de 

rezervă 

t 1 ” t 1 timp 

241 



T 1 

Figura c – Stocul de siguranţă în cazul nerespectării 

cantităţii comerciale 

În care: 

t 0 – termenul de sosire al primului lot 

t 1 ’ – termenul de sosire al celui de-al doilea lot mai mic decât cel comandat 

t 1 

’’ 

– termenul de asigurare al consumului pe baza lotului livrat efectiv 

T 1 ’ – durata de asigurare a consumului pe baza lotului livrat efectiv 

T 1 – durata de asigurare a consumului prin lotul programat 

În general, stocul de siguranţă (Ss) se determină în funcţie de consumul mediu 

pe unitatea de timp ( c z 

) şi de timpul mediu de asigurare a unei comenziurgente sau 

de abaterea de la o stare normală (t s sau D ) 

S s = c 

z 

* t s ( D ) 

• Stabilirea mărimii timpului de siguranţă 

Metoda calculului direct se bazează pe luarea în considerare a devierii de la 

termenele de livrare şi timpul necesar de reaprovizionare. 

a.) modelul matematic care are în vedere devierea medie ( D ), este o 

rezultantă a experienţei concrete a unităţilor economice utilizând îndeosebi, elemente 

statistice. 

∑ 

D ef 

D = 

n 

D - devierea medie faţă de intervalul mediu între livrări (T m ) 

D ef - devierea efectivă în plus faţă de T m 

n – nr. De livrări atunci când aceste sunt egale 

D 

∑( 

D 

∑ 

ef 

= 

' 

* Q 

Q 

' ) 

, în care: 

Q’ – cantitatea din lotul livrat corespunzătoare abaterii în plus faţă de T m 

b.) modelul matematic bazat pe timpul de reaprovizionare, respectiv timpul 

ce se scurge din momentul emiterii comenzii pentru o nouă partidă şi până la sosirea 

acesteia (inclusiv timpul pentru primire-recepţie), presupune determinarea stocului de 

siguranţă folosind relaţia: 

S s = c z 

* T t , iar T t =T 1 +T 2 +T 3 , în care: 

T 1 – timpul înregistrat de la emiterea comenzii (sau anunţarea furnizorului prin 

telefon, transmiterea adresei) şi până la primirea acesteia la furnizor, incusiv 

pregătirea partizii materiale de către furnizor; 

T 2 – timpul de transport al partizii de materiale de la furnizor la beneficiar; 

T 3 – timpul aferent executării operaţiilor de încărcare-descărcare-primire-recepţie a 

materialelor 


242


Cunoaşterea din timp a elementelor concrete care influenţează nivelul stocului 

de siguranţă, permite să acţioneze în vederea reducerilor şi creării unor condiţi 

operative de realizare (desfăşurare) a accestor operaţii, astfel încât stocul de siguranţă 

să se înscrie în limitele raţionale. Totuşi, acest mod de calcul conţine în sine două 

mari neajunsuri şi anume: 

În primul rând negocierea aprovizonării resurselor materiale şi încheierea 

contractelor economice, cu grafice de livrări care conţin defalcarea pe termene precise 

a întregii cantităţi contractate, nu face necesară (este inutilă şi contraindicată) 

comandarea parţială şi repetată a cantităţilor contractate. 

De fapt întreaga producţie a furnizorului, prevăzută în progrmul său, este 

contractată cu beneficiarii înaintea începerii anului respectiv, astfel încât o nouă 

comandă nu ar rezolva cu nimic în afara contractului încheiat deja. 

În al doilea rând, în formula de calcul sunt introduse elemente specifice 

stocului curet, respectiv, timpul de transport, timpul de primire-recepţie, care fac parte 

din stabilirea mărimii lotului de livrare şi a nivelului stocului curent maxim, din care 

cauză nu apare justificat ca ele să fie reluate în calcul şi în cazul stocului de siguranţă. 

Metoda poate fi utilizată cu prudenţă, în cazul materialelor de masă pentru 

lucrări de construcâii, pentru lucrări de reparaţii şi întreţinere, precum şi pentru 

materialele şi echipamentele de protecţie. 

b.) Metoda potenţialului de livrare 

Aceasta exprimă gradul de satisfacere de către furnizor a unei comenzi de 

materiale (Z). 

Acest potenţial este denumit şi „gradul de servire” sau „nivel de serviciu” fiind 

stabilit pe baza relaţiei: 

Cl 

Z = , în care: 

Cc 

C l – cantitatea livrată efectiv 

C c – cantitatea ce trebuia livrată conform comenzii (graficului) 

Intervalul de manifestare a potenţialului de livrare este de la 0 la 1 

Când Z=0, se înregistrează lipsa materialului în stoc fără posibilitate de acoperire 

Când Z=1, înseamnă că avem de-a face c un serviciu perfect de servire din partea 

furnizorului 

Determinarea potenţialului de livrare se poate efectua şi prin alte forme, ca de 

exemplu: 

NC 

− Nl 

Nl 

Z = = 

N 

c 

N 

c 

N c – număr de unităţi comandate 

N l – număr de unităţi lipsă 

sau: 

Z 

N 

− N 

t l 

= , în care: 

Nt 

N t – numărul total de zile lucrtoare din perioada de gestiune 

N l – numărul de zile cu lipsă de stoc 

Coeficientul de indisponibilitate ρ ar fi în acest caz: 


243


N 

l 

ρ = sau 

N 

t 

ρ 

= 

N 

N 

l 

c 

Pentru a stabili mai uşor nivelul de serviciu cel mai adecvat, devine necesar ca 

articolele ce fac obiectul aprovizionării-depozitării, să fie grupate în funcţie de 

importanţa lor pentru procesul de producţie, în trei categorii: vitale, importante, 

obişnuite (standard) 

Când un produs se fabrică dim mai multe materii prime care intră simultan în 

consum, potenţialul de livrare se calculează în funcţie de necesitatea prezenţei în 

acelaşi moment în deposit a tuturor materiilor prime care concură la obţinerea lui. 

Presupunem că un produs se fabrică din opt repere şi pentru care gradul de servire (Z) 

pe repere este cel din tabelul: 

Nr. reper 

Numărul de săptămâni de lipsă din stoc a reperelor 

Nr. de săptămâni 

în care a lipsit din 

stoc 

Potenţialul de livrare % 

(grad de derservire) 

Nr. crt. al 

săptămânii 

când a lipsit 

din stoc 

1 2 3 4 

1 3 

(3sapt 

*100) 

94,3 = 0, 057 

52 

11, 12, 13 

2 1 

(1sapt 

*100) 

98 ,1 

= 0, 019 

52 

52 

3 2 

(2sapt 

*100) 

96 .2 

= 0. 038 

52 

30, 35 

4 0 100,00 … 

5 1 98,1 42 

6 4 

(4sapt 

*100) 

92 .4 

= 0. 076 

52 

23, 24, 35, 46 

7 0 100,00 … 

8 1 98,1 19 

Pe baza datelor din tabelul de mai sus, rezultă că cel mai mic grad de servire 

(potenţial de livrare) a fost 92,4% la reperul 6. 


244


De asemenea se constată că în cursul anului, în 11 săptămâni (excluzînd 

reperul 2 din cea de-a 52-a săptămâni) a lipsit cel puţin un reper. Din aceast cauză, 

gradul de servire real a fost de 78,8%, adică: 

41 

Z = *100 = 78.8% 

52 

Acest procentaj va constitui un factor de orientare în cadrul negocierilor 

privind ritmicitatea livrărilor anexate la contracte. 

Pentru diminuarea acestei categorii de stoc, conform practicii 

actuale, este folosită metoda devierii medii sau abaterii medii, utilizând 

elementele statistice. Potrivit acestui procedeu, stocul de siguranţă, expresie 

fizică se determina după relaţia: 

S 

s 

= Cz 

* Do 

în care : 

Do - devierea (abaterea) medie. 

Devierea medie se calculează la rîndul său pe baza datelor statistice 

înregistrate în perioada precedentă faţă de intervalul mediu, adică: 

dacă loturile au fost egale, sau: 

D 

D 

o 

o 

= 

= 

∑ D 

∑ 

e 

∑ D 

∑ 

e 

* Q 

Q 

Q 

eo 

* Q 

eo 

eo 

eo 

dacă loturile au fost diferite 

Se iau în calcul numai abaterile în plus faţă de intervalul mediu (T m ) 

rezultatedin diferenţa dintre intervalele efective (T io ) şi intervalul mediu: 

D 

e 

= T 

io 

− T 

m 

Preluând datele tabelului 7.6.2., se determină elementele stoculuide siguranţă. 

În condiţiile date stocul de siguranţă pentru cele doua materii prime va fi : 

S SA = 27778 * 8 = 222 kg 

S SB = 55556 * 12 = 667 kg. 

Exprimat în zile, stocul de siguranţă este egal cu devierea medie: 

S a = D o , adică de 8 zile pentru prima materie primă şi respectiv 12 zile pentru cea dea 

doua materie primă. 

Pentru materialele asigurate prin unităţile en-gros de aprovizionaredesfacere 

în momentul actual în cadrul unităţilor nu sunt calculate stocuri de 

siguranţă, ceea ce nu înseamnă că unele unităţi nu-şi rezervă asemenea cantităţi, 

acestea fiind în funcţie de posibilitatea apariţiei unor factori perturbatori chiar la 

verigile en-gros. 


245


7.6.4. STOCUL DE CONDIŢIONARE 

Stocul de condiţionare sau de pregătire (S cd ) se determină în funcţie de 

duratele operaţiilor de condiţionare, care sunt dependente de condiţiile în care se 

desfăşoară procesul (natural sau artificial). Nivelele stocului de condiţionare se 

modifică atunci au loc perfecţionări, modernizări, soluţii tehnice noi, etc. ale 

procesului de pregătire sau de condiţionare sau ale procesului de fabricaţie sau 

efectuarea de înlocuiri de materiale. 

Limita de constituire fizică a stocului de condiţionare se stabileşte după 

relaţia: 

S 

cd 

= Cz 

* Tcd 

în care: 

T cd - durata de zile pentru condiţionare sau pregătire. 

Exprimat în zile, stocul de condiţionare este egal cu durata operaţiilor de 

pregătire, adică: S cd = T cd . 

7.6.5. STOCUL PENTRU TRANSPORT INTERN 

Stocul pentru transportul intern (S ti ) este în funcţie de timpul şi de distanţa 

de aprovizionare dintre depozitul central şi punctele intermediare de depozitare şi 

consum, de mijloacele de transport şi încărcare-descarcare folosite, sau de natura 

materiilor prime. Sub aspect fizic, stocul pentru transportul intern este determinat 

conform relaţiei: 

S = C + T 

ti 

z 

ti 


246


Denumirea 

materiei 

prime 

Elementele de determinare a stocului de siguranţă 

Tabel nr. 7.6.5. 

Intervalul 

între livrări 

{T io ). 

Intervalul 

mediu T m 

(zile) 

Abaterea 

de la 

intervalul 

mediu 

T io –T m 

Cantita 

tea 

efectiv 

intrată 

(Q eo ) 

Pondere 

(D io* Q o ) 

Devierea 

medie (D o ) 

1 2 3 4 5 6 7 

Profile 25 -9 X X 

grele 39 +5 1500 7500 

(A) 41 34zile +7 2000 14000 

38 -1 X X 

32750/4250= 

8 zile 

49 +15 750 11253 

20 -14 X X 

25 -9 X X 

28 -6 X X 

TOTAL 34 X 4250 32750 8 

Profile 23 -3 X X 

uşoare 26 -8 X X 

(B) 25 32 zile -7 X X 

46 +14 1000 14000 

20 -12 X X 

47 +15 3000 45000 

42 +10 4500 45000 

104000/8500 

=12 zile 

TOTAL X X 8500 104000 12 

în care: 

T ti - timpul pentru transportul intern al materialelor de la depozitul central 

la punctele intermediare de depozitare şi consum (inclusiv timpul de încărcaredescărcare 

al acestora). În zile, stocul de transport intern este egal cu T ti . 

7.6.6. STOCUL DE IARNĂ 

Stocul de iarna (S i ) destinat pentru asigurarea alimentării procesului de 

fabricaţie în condiţiile în care exploatarea sau transportul materiilor prime sunt întrerupte 

datorită condiţiilor climaterice nefavorabile exploatării sau transportului. În unităţile 

fizice, stocul de iarnă se determină: 

S 

i 

= C 

z 

* Ti 

în care: 

T i - timpul scurs de la data întreruperii livrărilor de către furnizor, ca urmare a 

condiţiilor nefavorabile pâna la reluarea acestor livrări cînd condiţiile o permit. 

Stocul de iarnă se constituie preventiv, astfel încât la începutul etapei critice să 

atingă nivelul maxim, iar consumul treptat din aceasta să asigure continuitatea 


247


alimentării pe întreaga perioadă a stagnării livrărilor de la furnizori. În zile, stocul de 

iarna, este egal cu durata întreruperii adică: 

S 

i 

= T ti 

7.7. TIPURI DE GESTIUNE A STOCURILOR 

Studierea concretă a realităţilor din activitatea practică a unităţilor economice 

evidenţiază o gamă variată de "tipuri de gestiune" diferenţiate în funcţie de condiţiile 

în care se desfăşoară procesele de stocare, de natura şi caracteristicile cererii pentru 

consum, de natura resurselor materiale care se aprovizionează, de caracteristicile 

surselor de furnizare şi a formelor de asigurare, de condiţiile de transport. Pe baza 

analizeî proceselor de stocare concrete se constată existenţa unor trăsături generale 

comune care permit să se definească următoarele "tipuri de gestiune": 

1.Gestiunea cu cerere constantă la intervale egale, care prevede ca 

reaprovizionările pentru reîntregirea stocului curent să se facă în loturi egale din 

punct de vedere cantitativ. Acest tip de gestiune, a cărui dinamică se prezintă în 

figura 7.11, are în vedere şi posibilitatea epuizării stocului curent şi întârzierii 

reîntregirii lui in cadrul unor cicluri de aprovizionare, fapt pentru care se 

prevede formarea şi utilizarea stocului de siguranţă: dimensiunea acestuia va 

reprezenta şi nivelul de alarmă cu rolul de declanşator ac acţiunilor de urgentare 

a reîntregirii stocului curent. 

Cantitate 

Stoc maxim de producţie 

r r r n = Scr 

n n n 

Nivel de 

alarmă 


S 

s 

t 

1 

t 

2 

t 

3 

τ τ τ zile 

I I I 

Figura 7.11. 

Fiind considerat "tipul clasic de gestiune", el este utilizabil cu eficienţă mare 

în cazul întreprinderilor cu un nomenclator constant de fabricaţie şi cu un necesar de 

aprovizionat eşalonat uniform în timp, aşa cum este cazul unităţilor constructoare de 

maşini sau producătoare de organe de asamblare, de scule şi unelte, unităţi cu tipul de 

producţie în masă sau de serie mare. Este tipul de gestiune "ideal", dar mai greu de 

aplicat datorită stuaţiilor limitate care îndeplinesc condiţiile impuse de natura lui. 


248


2. Gestiunea cu cerere variabilă la intervale egale implică reaprovizionarea 

cu loturi variabile ca mărime care trebuie estimate la momentele 

calendaristice "ti", când se are în vedere desfăşurarea acţiunilor de comandăreaprovizionare; 

cantitatea de materiale care a mai rămas în stoc la momentele 

ti va fi folosită pentru acoperirea cererii de consum pe durata de 

reaprovizionare - τ . Deci se cunosc cu certitudine momentele calendarisfice 

de lansare a comenzilor, durata de reaprovizionare fiind de fiecare dată aceeaşi. 

Cantitatea cu care urmează a se face reaprovizionarea se determină prin 

extrapolare, pe bază de calcul probabilistic. Este un "tip de gestiune" dificil 

de condus şi nu exclude posibilitatea apariţiei fenomenului de "lipsă de stoc"; 

ca urmare, presupune formarea stocului de siguranţă şi stabilirea unui nivel de 

alarmă sau de aprovizionare, de data aceasta, în cadrul stocului curent, în 

scopul declanşării la momentul atingerii a acţiunilor care se impun: urgentarea 

aducerii partizii următoare, solicitarea aprobării pentru consumul din stocul de 

siguranţă etc. Acest "tip de gestiune" este specific pentru ţesătorii, unităţile de 

confecţii şi tricotaje, cele producătoare de mobilă etc., care au un nomenclator 

relativ constant de fabricaţie, dar care, tinând seama de comenzile clienţilor, 

trebuie să adapteze pe parcurs cererea de materiale în funcţie de culori, 

contexturi, linia modei ş.a.; aceasta pentru a putea produce şi constitui loturi 

asortate de produse ce urmează a fi livrate. Derularea proceselor de stocare 

prevăzută de acest tip de gestiune se prezintă în figura 7.12. 

Cantităţi 

Stoc maxim de producţie( S + S ) 

S cr 

n 

3 

n 

4 

r 

1 

n 

1 

r 

2 

n 

2 

r 

3 

r 

4 

S Nivel de 

cr 

alarmă 

n ≠ Scr 


S t S 

1 

t 

2 

t 

3 

t 

4 

τ τ τ τ zile 

I I I I 

Figura 7.12 

3. Gestiunea cu cerere variabilă la intervale neegale, la care nu se cunosc 

momentele calendaristice (ti) de lansare a comenzilor, ele trebuind determinate 

prin extrapolare; ca şi în cazul tipului de gestiune anterior, problema estimării este 

dificilă, fiind în funcţie de modul în care se manifestă cererea în cadrul duratei de 

aprovizionare (dar pentru care se poate cunoaşte distribuţia statistică). 

Reaprovizionările se fac în loturi constante ca nivel, stabilite la începutul 

perioadei de gestiune. Prevede formarea şi a stocului de siguranţă al cărui nivel de 

formare îl va reprezenta şi pe cel de alarmă Acest tip de gestiune (dinamica in 

figura 7.13) este caracteristic întreprinderilor cu un volum mare de producţie 

nenominalizată sau prestatoare de servicii, de reparaţii, care produc bunuri de larg 

consum la cerere etc. 


249


Cantitate 


r 

1 

n r 

2 

n r 

3 

n r 

4 

n 

r 

5 

Nivel de 

alarmă 

n = 

S cr 


t 

1 

t 

2 

t 

3 

t 

4 

τ τ τ τ zile 

Figura 7.13 

4. Gestiunea de tip (S,s) sau cu două depozite se caracterizează prin 

următoarele: intervalele şi cererile sunt variabile, lotul de aprovizionare 

(S) este constant, iar lansarea comenzilor de reaprovizionare se 

declanşează în momentul când se atinge, în procesul mişcării stocului curent 

(prin consumul său), un "nivel de aprovizionare" (Nr=S) prin care se 

defineşte de fapt momentul de reaprovizionare. Denumirea de "gestiune tip 

(S,s)", figura 7.14, exprimă esenţa procesului de lucru, "s" fiind nivelul de 

reaprovizionare, iar "S" cantitatea (lotul) de aprovizionat. În afară de 

acest nivel "s' declanşator al reaprovizionărilor, se poate stabili şi nivelul de 

alarmă peste cel al stocului de siguranţă (a cărei constituire se prevede pentru 

evitarea lipsei de resurse materiale prin epuizarea eventuală a stocului curent). 

Gestiunea de tip (Ss) ,prezintă interes fiind mai uşor de aplicat datorită 

asemănării în cea mai mare măsură cu procesele de stocare reale din unităţile 

economice. Optimizarea unei gestiuni de acest gen implică stabilirea celor două 

niveiuri "s" şi "S" în aşa fel încât procesul de formare-deţinere a stocurilor să se 

realizeze cu cheltuieli minime. 


250


Cantităţi 


r 

1 

r 

2 

S n=S 

S S r 

3 

r 

4 

S cr 

= S + 

S Nivel de aprovizionare 

s 

s 

Nivel de alarmă 


t 

1 

t 

2 

t 

3 

τ τ τ 

l 

1 

l 

2 

l 

3 

Figura 7.14 

Sistemele de gestiune prezentate sunt cele mai reprezentative pentru ca se 

pretează, în dimensionarea stocurilor, la formalizări matematice complexe, cu 

posibilitatea luării în calcul a numeroşi factori specifici proceselor de stocare. 


251


CAPITOLUL VIII – TEHNICI DE OPTIMIZARE ÎN PROCESELE 

DE STOCAJ 

INTRODUCERE 

Orice proces de stocaj presupune o rezervare de cantităţi de materii prime, 

materiale, piese sau produse finite cu rol regulator între două debite de natură diferită - 

producere de bunuri şi consum productiv sau individual-egale în medie pe o perioadă mai 

lungă dar nesincronizate pe subperioade de gestiune. 

Intrare 

producere de 

bunuri 

Stocaj 

Ieşire 

consum productiv 

sau individual 

Sincronizarea celor două debite implică un proces de imobilizare de fonduri, mai 

mult sau mai puţin costisitoare pentru unităţile economice date. 

Cheltuielile inerente rezervării cantităţilor în stocuri, se dovedesc însă justificate, 

deoarece contribuie la asigurarea continuităţii proceselor de fabricaţie sau desfacere, 

evitând riscurile apariţiei golurilor în asigurarea materială a secţiilor sau în livrarea 

produselor către clienţi, cu efecte uneori mult mai mari asupra rentabilităţii generale. 

Pentru unele produse se apreciază că nivelul costului anual al menţinerii în stoc 

reprezintă cca 18-20 % din valoarea lor. 

Gestiunea stocurilor sau menţinerea stocurilor, nu trebuie considerată ca o problema 

vizând numai costul în sine, ci întreg ciclul economic, începând de la stabilirea necesarului 

de materiele prime şi produse, continumd cu contractarea, aprovizionarea şi producţia şi 

terminând cu vânzarea. După anii 1950 asisităm la o dezvoltare rapidă a teoriei generale 

a stocurilor şi a aplicaţiilor ei. 

În esenţă, o politică de gestiune raţională a stocurilor constă în a menţine o 

aprovizionare suficientă pentru a satisface o cerere (consum) constantă sau variabilă, în 

modul cel mai rentabil. Prin a "menţine" se înţelege a achiziţiona, a fabrica şi a 

conserva. 

Gestiunea stocurilor trebuie să răspundă la trei întrebări: 

? ? ? 

CÂND CÂT CHELTUIELI 

să 

APROVIZIONĂM 

CU CE? 

Apariţia conceptului modern de „gestiunea stocurilor” se situează în 

perioada 1915-1922 când a fost stabilită şi formula lotului optim pe baza 

minimizării costului de aprovizionare şi a celui de menţinere în stoc. Primul model 

a fost dat de Willson, prin articolul publicat în 1929 în revista americană 

„Harvard Bussiness Review”. 


252


8.1. ELEMENTELE PRINCIPALE ALE UNUI PROCES DE STOCAJ 

Principalele elemente ale unui proces de stoeaj sunt considerate a fi 

următoarele: 

A) Costurile 

B) Cererea (consumul) 

C) Durata de aprovizionare 

D) Parametrii de timp 

A. Costurile 

Într-un proces de stocaj apar următoarele costuri: 

a) costul de aprovizionare C(Q) care se compune în principal din preţul 

produselor achiziţionate şi cheltuielile de transport până la depozitul 

întreprinderii. 

În cazul în care este folosit un semifabricat din producţie proprie, acest 

cost este echivalent cu costul de producţie. 

Costul de aprovizionare C este în funcţie de cantitatea de bunuri 

aprovizionate Q (în care Q este o variabilă independentă). În multe cazuri costul 

de aprovizionare C(Q) variază liniar cu cantitatea de bunuri care formează o 

partidă de materiale (lot) ce intră în întreprindere, adică: 

C(Q) = a * Q , a - preţul unitar al materialului; 

În alte cazuri, C(Q) poate fi o funcţie concavă, ceea ce înseamnă că, la o 

creştere a cantităţii Q, costul de aprovizionare unitar scade. De exemplu, ca urmare 

a măririi partizii comandate pot fi folosite mijloace de transport mai ieftine 

cantităţile devenind vagonabile iar cheltuielile de transport pe unitatea de material 

se reduc şi în consecinţa şi preţul de aprovizionare. De asemenea creşterea 

cantităţii peste o anumită limită permite obţinerea unui rabat la preţ - în special 

pentru materiale din import - sau diminuarea cheltuielilor de fabricaţie unitare la 

producători, etc. 

Pot apare şi cazuri cînd funcţia este convexă, mărirea cantităţii de 

materiale aprovizionate într-o singură partidă să conducă la cheltuieli 

suplimentare: nerespectarea lotului optim de fabricaţie la producător, ore 

suplimentare plus sporurile revenite, necesitatea unor utilaje noi la producători, 

etc.. 

În afară de costul de aprovizionare intervine şi costul de lansare - realizare 

a unor partizi (lot) (C l ). Acest cost este o constantă independentă de Q. El este 

format din suma cheltuielilor necesare efectuării unei comenzi şi anume: 

- cheltuieli cu salariile a personalului ocupat cu încheierea contractului cu 

furnizorii, cu completarea formularelor de comanda, deplasarea achizitorilor, 

cheltuieli de poştă, telefon, telex, imprimate etc; 

- cheltuieli de recepţie cantitativă, calitativă analize, eşantioane, înregistrări 

şi centralizări în evidenţă, etc. 

În unele metode de optimizare, în componenţa costului de lansare sunt incluse 

şi cheltuielile de transport considerate constante pe total dar variabile pe unitatea de 

material odată cu creşterea partizii Q. 

b) costul de stocaj (C s ). Este compus din suma cheltuielilor efectuate in 

timpul stocării, variind de obicei, liniar cu cantitatea de bunuri stocate şi cu durata 

între doua aprovizionări. 

Cheltuielile componente costului de stocaj pot fi grupate astfel: 


253


1. Cheltuieli datorate prezenţei fizice a materialelor în depozit care sunt de 

două categorii: 

- variabile, incluzând salariile forţei de muncă folosită pentru 

întreţinerea, manipularea şi repararea materialelor, alte cheltuieli pentru 

întreţinere, manipulare în timpul stocării, pierderile prin perisabilităţi, 

demodări şi alte cheltuieli; 

- convenţional invariabile, ca de exemplu: amortismentul depozitului, 

cheltuieli pentru iluminat, încălzit, salariile personalului administrativ din 

depozit, etc. în măsurta în care creşterea cantităţii Q nu necesită spaţii noi de 

depozitare. 

2. Imobilizarea valorii stocului: dobînzi pentru credite bancare care sunt 

proporţionale cu valoarea stocată si cu durata stocării. 

Costul de stocaj se exprimă de obicei în lei/t/zi, lei/t/an sau lei/leu. 

c) Costul rupturii de stoc (costul penuriei, costul lipsei de stoc, costul 

întreruperii fabricaţiei în lipsa materialului) (Cp). 

Acest cost apare în momentul în care cererea pentru un material este 

superioară nivelului stocului format pentru un lot Q, adică r>S;(r fiind cererea). 

Cheltuielile componente acestui cost sunt: amenzi şi penalizări pentru 

nerespectarea contractelor de livrare a produselor finite, cheltuieli de regie în 

perioada întreruperii fabricaţiei, cheltuieli suplimentare pentru asigurarea cererii 

în condiţii neobişnuite (aproviuzionari de urgenţă) etc. 

Aceste cheltuieli sunt proporţionale cu mărimea cererii nesatisfăcute şi cu 

durata lipsei materialului 

B. Cererea de materiale sau produse 

Cererea sau consumul poate fi: 

1) cunoscută pe toata durata procesului de stocare caz în care modelul 

matematic folosit este determinist; 

2) mărimea sau frecvenţa cererii necunoscută dar previzibilă, considerată ca 

o variabilă aleatoare cu o distribuţie dată. Modelele matematice folosite sunt 

modele probabilistice. 

Caracteristicile cererii (consumului) se stabilesc pe bază de observaţii, prin 

studierea evoluţiei în perioadele trecute. 

C. Durata de aprovizionare 

În procesele de stocaj durata de livrare a produselor, adică intervalul de 

timp între lansarea comenzii şi sosirea produselor prezintă o deosebită 

importanţă. 

D. Parametrii de timp 

Parametrii de timp care intervin în procesele de stocaj sunt: intervalul de 

gestiune (θ ); datele de aprovizionare (t i ); durata în zile a intervalelor de 

aprovizionare (T i ); 


254


8.2. COSTURILE DE APROVIZIONARE ŞI NIVELUL LOTURILOR 

APROVIZIONATE 

Orice proces de stocaj presupune un anumit nivel de cheltuieli a căror mărime este 

în funcţie de cantitatea aprovizionată, evoluţia consumului şi tarifele de transport, de 

depozitare şi imobilizare. 

Optimizarea loturilor va însemna determinarea unui anumit nivel al loturilor 

aprovizionate care să permită asigurarea continuităţii alimentării fabricaţiei în condiţii 

de costuri minime. 

Pentru înţelegerea mecanismului de optimizare în gestiunea stocurilor folosim 

următoarea demonstraţie. 

Se presupune că pentru un material consumul mediu săptămînal este de 200 

unităţi. Biroul de aprovizionare urmăreşte asigurarea cu un nou lot atunci când stocul 

din depozit scade la un anumit nivel, numit punct de aporvizionare (de comandă). 

Durata între punctul de comandă şi sosirea efectiva a comenzii la furnizor este 

de o săptămînă (timpul de stabilire a mărimii lotului, aprobarea, anunţarea furnizorului), 

iar durata de încărcare, transport şi descărcare este de două săptămini. 

Depozitul beneficiarului trebuie să dispună de un stoc de mărime egală cu cel 

puţin durata pregătirii şi transportului lotului (presupunînd o comandă instantanee). 

Nivelul stocului în tranzit va fi dat de produsul între timpul de transport şi 

nivelul comsumului la beneficiar adică 2*200 = 400 unităţi. Deci, în orice moment între 

producător şi beneficiar se află în mişcare 400 unităţi. 

Timp de pregătire lot şi transport două săptămâni 

Producător 

Depozit beneficiar 

Durata de comandă o săptămână 

Consum 

mediu 

200 unit/săpt 

Figura 8.1. - Sistem simplu de relaţie producător-beneficiar 

Pentru beneficiar va fi deci necesară menţinerea, unui stoc de aceeaşi 

mărime care să asigure alimentarea pentru acest decalaj minim (fig. 8.2.a.). 


255


Stocul necesar în depozitul 

beneficiarului (buc.) 

400 

300 

200 

100 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 săptămâni 

Fig. 8.2.a. Curba ideală a stocului în depozitul beneficiarului pentru 

acoperirea consumului pe durata pregătirii şi a transportului lotului 

În figura 8.2.a. este reprezentată curba ideală a stocului în depozitul 

beneficiarului pentru a acoperii durata pregătirii şi a transportului lotului. 

Stocul mediu în depozit - 400 / 2 = 200 buc în acest caz 

aprovizionarea este efectuată pentru 4 săptămâni 

Presupunem că mărimea loturilor stabilite cu furnizorul pentru livrare 

nu este de 400 buc. ci de 800 buc. (Ştim faptul că o parte a costurilor nu 

depind de cantitatea comandată; cheltuielile de transport, până la un anumit 

nivel şi costul - notat cu C l ). 

Curba evoluţiei stocului din fig 8.2.b. presupune că nivelul consumului, 

durata transportului şi cea a pregătirii lotului (disponibilitate la furnizor) 

sunt toate constante. În practică aceşti factori nu sunt întotdeauna constanţi, 

aşa că este normal să existe în depozit o rezervă destinată a acoperi variaţiile 

imprevizibile ale consumului, transportului şi disponibilităţii la furnizori. 

Stoc necesar în depozit (buc.) 

Punct de comandă 

800 

600 

400 

200 

0 săptămâni 

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 

3 săpt. 

avans al comenzii 

Figura 8.2.b. – Curba stocurilor aflate în depozit când sunt livrate 800 buc. 


256


Stoc mediu 800/2=400 buc. 

Dacă consumul mediu se ridică la 300 buc, în timpul de aprovizionare pentru a 

evita ruptura de stoc va fi necesar crearea unui stoc de rezervă (siguranţă) de 300 buc. 

(Fig 8.2.c.) 

Stoc în depozit 

1000 

800 

600 

Consum mediu de 200 buc./săpt 

Consum mediu de 300 buc./săpt 

400 

200 300 buc. rezervă 

(siguranţa) 

0 1 2 3 4 5 6 7 8 

săptămâni 

Fig. 8.2.c. – Comparaţie între nivelele stocurilor în depozit pentru un consum 

mediu şi maxim. Necesitatea creării rezervei (stoc de siguranţă). 

8.2.1. GESTIUNEA CU PERIOADĂ FIXĂ ŞI CERERE CONSTANTĂ 

În analiza proceselor de stocaj trebuie ţinut seama nu numai de curba stocurilor 

ci şi de costurile aferente gestiunii acestora. După cum s-a văzut, costul notat cu C l este 

o constantă, independentă de Q, iar costul C s dependent de aceeaşi cantitate Q. 

Daca considerăm un necesar anual de consum de N=600 buc. sau o medie de 

50 buc/lună şi dacă aprovizionarea se execută în loturi de 100 buc., nivelul stocului va 

oscila ca în fig. 8.2.1.a. 

Stoc 

Stoc maxim 

Q=100 buc Stoc mediu 

1 2 3 4 5 6 7 8 

Lunile 

Stoc minim 

Q=100 buc., mărimea lotului N=600 buc/an necesar total. 

Stoc mediu=Q^2-50 buc. 

Fig. 8.2.1.a. Gestiune cu perioadă fixă şi cantităţi constante 


257


Dacă aprovizionarea se execută mai des cu cantităţi mai nici, (fig. 8.2.1.b), se 

observă că nivelul stocului scade proporţional cu numărul de unităţi comandate de fiecare 

dată. 

stoc 

Q=60 buc stoc mediu 

1 2 3 4 5 6 7 8 

Lunile 

Q=60 buc., N=600 buc/an. Stoc mediu=Q/2=30 buc. 

Efectul mărimii lotului asupra nivelelor stocului 

Fig. 8.2.1.b - Gestiune cu cantităţi egale si intervale inegale 

Costul anual de realizare al loturilor (C l ) va creşte pe măsură ce numărul de 

livrări creşte iar cantităţile componente acestora descreşte. În primul caz mărimea 

stocului mediu fiind aproape dublă, costul de stocaj va creşte şi el proporţional. 

Presupunând că menţinerea în stoc a unei bucăţi ar costa cs=0.l5 unităţi monetare pe 

an, costul variabil total anual asociat stocului va fi: Q/2* cs= Q/2 * 0.15 = 0.075 * Q . 

Dând diferite valori pentru Q, se poate trasa grafic, rezultatul fiind ca în fig. a. 

Cost unitar moneter 

120 Cost de stocaj=Q/2*cs=0,0075*Q 

100 

80 

60 

40 

20 

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Q 

Fig. a. Evoluţia costului de stoc 

În mod similar pot fi reprezentate şi costurile asociate realizării lotului 

(comenzii). Numărul de comenzi anuale fiind date de N/Q = 6OO/Q, iar costul lansării, 

pregătirii şi realizării unei livrări este de c l =20 unităţi monetare, costul variabil 

total anual datorat livrărilor va fi: 

N 600* 20 12000 

* Cl 

= = 

Q Q Q 

Deci, pe măsură ce Q creşte, costul variabil anual datorită livrărilor 

descreşte, ceea ce este normal: în timp ce Q creşte, numărul de livrări descreşte, 

rezultând o scădere a acestui cost pe unitate (fig. b). 


258



120 

100 Cost de pregătire-realizare a loturilor = 

80 N/2*C l =12000/Q 

60 

40 

20 

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Q 

Fig. b. Evoluţia costului de pregătire-realizare 

Curba costului total prin însumarea primelor două curbe este 

reprezentată în fig. c. 


120 

100 

80 

60 

40 

20 

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Q 

Fig. 

c. Evoluţia costului total de gestiune 

Ecuaţia pentru curba costului total este dată de suma ecuaţiilor celor doua 

funcţii de cost: 

Q N 

G = * cs + * c l 

2 Q 

unde: G =Cost variabil total; 

Q/2=Stoc mediu; 

c s =Cost stocaj pe unitate/an; 

N/Q=Număr de loturi (comenzi livrate); 

c l =Costul unei comenzi. 

Menţinând valorile date mai sus, c l =20 unităţi monetare/lot şi c s =0.15 unit. 

monet. pe buc/an, pentru un necesar N=600 buc/an nivelul costului total în funcţie de 

livrări este cel din tabelul 8.1. 

Varianta de aprovizionare care conduce la un cost total minim este cea pentru 

300buc/lot, adică de 2 ori pe an, ceea ce corespunde (cu oarecare aproximaţie) şi 

curbei din fig. c. 

Soluţia generală care va permite stabilirea directă a minimului pentru orice 

valori ale lui N, c l şi c s este dată de ecuaţia costului variabil total, puţind fi obţinută 

formula pentru minimul curbei costurilor: 

- Costul stocării în intervalul de aprovizionare T este: 


259


Q 

C = * cs 

* T, 

lei/unit. produs şi de timp (zi, sămpămînă, an); 

2 

Q 

- Costul total pentru un lot va fi: Cl + * cs 

* T. 

2 

Considerând că în unitatea de timp T se consumă „r” unităţi de produs pe 

întreaga perioadă se va consuma: Q = r * T 

- Numărul de livrări anuale (n) va fi: n = N/Q = θ /T, unde θ =perioada 

totală de gestiune (300 zile, 52 săpt., 12 luni). 

Mărimea 

lotului 

livrat 

Evoluţia costului de gestiune în funcţie de mărimea lotului 

Număr de 

livrări 

anuale 

Cost de 

realizare a 

loturilor 

20un/lot 

Nivel 

mediu al 

stocului 

(Q/2) 

Cost 

stocaj 

Tabel 8.1 

Cost total 

(col.3+ col.5) 

1 2 3 4 5 6 

50 12 240 25 3.75 243.75 

100 6 120 50 7.50 127.50 

200 3 60 100 15 75 

300 2 40 150 22.50 62.50 

600 1 20 300 45 65 

Costurile totale în perioada θ care trebuie minimizate sunt: 

1 

N 1 

G( Q) 

= ( cl + * cs * Q * T ) * n = * cl 

+ * Q * cs *θ 

2 

Q 2 

Minimul funcţiei G(Q) se obţine ca soluţie a ecuaţiei G’Q)=0, deci: 

N 1 

G( Q) 

= − * cl + * θ * cs = 0 

2 

Q 2 

Din ecuaţie se extrage Q* de forma: 

2* N * cl 

N N * θ * cs Q 

Q* 

= implicit n*= = şi T* 

= 

θ * cs 

Q * 2 * cl n * 

unde: n*=numărul optim de reaprovizionari în perioada θ ; 

T*=intervalul optim între două aprovizionări succesive. 

Valoarea lui G(Q*) este: 

= 

2 * θ * cl 

N * cs 

G ( Q*) 

= 2 * N * cl * θ * cs 


260


Pentru concretizare considerăm următorul exemplu: 

- necesarul semestrial (N) pentru materia primă "g" este de 400 t; 

- perioada de gestiune (θ ) este de 180 zile; 

- costul de stocaj (cs) 3.50 lei/zi/tonă; 

- costul lansării-realizării unei aprovizionări (cl) 50000 lei/lot. 

Aplicând relaţiile de mai sus, obţinem: 

2* 400 *50000 

2*180 *50000 

Q * = 252 tone/lot iar intervalul T*= = 114 zile 

180*3.5 

400*3.5 

costul total fiind G(Q*)= 2 * 400*180 *50000*3.5 = 160000 lei/sem. 

Acest model este ideal, realizarea lui în practică presupunând asigurarea 

unei aprovizionări ireproşabile. Realitatea cea mai apropiată de modelul prezentat o 

regăsim în unităţile cu producţie de masă sau serie mare şi constantă pe unitatea de 

timp, ceea ce ar determina şi un consum mediu zilnic relativ constant de materie 

primă. 

În cazurile în care se admite posibilitatea lipsei de stoc în cadrul modelului 

de gestiune cu perioadă fixă şi cerere constantă, va trebui luat în considerare un al 

treilea cost şi anume costul lipsei sau costul penuriei (cp). 

Q* 

2* N * cl cs + cp 

* 

θ * cs cp 

N N * θ * cs cp 

implicit n*= = * 

Q * 2 * cl cs + cp 

θ 2 * θ * cl cs + cp 

şi T* 

= = * 

n * N * cs cs 

Astfel costul minim de gestiune (G(Q")) va fi de forma: 

G( 

Q*) 

= 

2 * N * cl * θ * cs * cp 

cs + cp 

8.2.2. DETERMINAREA PERIODICITĂŢII ECONOMICE A APROVIZIONĂRLOR 

Procedeul stabilirii lotului optim prin minimizarea celor două costuri în 

condiţiile unui consum considerat constant (modelul Wilson şi Within) prezintă 

inconvenientul volumului mare de muncă dat de necesitatea determinării cheltuielilor 

de gestiune pentru fiecare articol component unei grupe de produse. 

Eliminarea acestui inconvenient se poate realiza în practică prin calculul 

periodicităţii economice a aprovizionărilor. 

Procedeul are la bază întocmirea unui grafic logaritmic care are ca punct de 

plecare aceeaşi formulă pentru determinarea cantităţii optime dată de suma costurilor 

minime de gestiune. Pentru demonstraţie folosim notaţiile: 

x - numărul anual de loturi; 

S - necesarul de consum pe perioada de gestiune 


261


C - valoarea necesarului de consum pentru un articol->C = S * p; 

p - preţul unitar al materialului; 

a - costul de lansare-realizare a unei aprovizionări; 

y l - costul de lansare realizare total-> y l = a * x; 

T s - tariful unitar de stocaj, lei/leu/an (imobilizări); 

Valoarea maximă a stocului este valoarea corespunzătoare intrării lotului, 

adică C/X, iar valoarea medie este C/(2*x), Costul total de stocaj este y 2 =(C/2) * T s /t 

Necesarul total anual fiind exprimat valoric, iar T s este tariful valoric pentru o 

unitate valorică pe an, atunci C*T s /2 poate fi o valoare constantă notata b. În acest 

caz, costul total de stocaj va fi y 2 =b/x. 

Costul total de gestiune va fi: y=y 1 +y 2 =a*x+b/x. 

Grafic această ecuaţie este redată printr-o curba al cărui punct minim va fi 

când derivata sa în raport cu x se anulează: 

∂y 

∂x 

b 

= a − 

2 

x 

= 0 ⇒ x = 

b 

. 

a 

Fixarea unui punct urmărind traseul unei curbe este mai dificilă, fapt pentru 

care este mai preferabil să se înlocuiască cu traseul unei drepte. Acesta se obţine 

plecând de la relaţia: 

T 

2* a 2 

x = * C sau C = * x → 

2 * a 

T 

2 * 

în coordonate logaritmice: log(C)= log( 

a ) + 2* log( x) 

, 

T 

în care termenul log(2*a/T s ) rămâne constant într-o situaţie dată caracterizată de 

valorile admise pentru T s şi a. 

Pentru înţelegerea construcţiei graficului logaritmic se consideră exemplul: 

Materialul "g" este caracterizat de valorile: a=100 lei/lot, C=50000 lei, T s =0.10 

lei/leu/an. 

În acest caz avem log(2*a/T s )=log(2000)=3.30103. 

Acesta valoare se reprezintă pe abscisă prin segmentul A-B. Din punctul B se 

trasează în continuare scara logaritmică pentru termenul "2*log(x)" care în funcţie de 

valorile maxime admise pentru x(x=l,2,...12,...n etc.) va lua valorile logaritmice 

corespunzătoare (vezi tabela logaritmică). 

Se trasează scara logaritmică pe o a doua abscisă pentru diverse variante de 

necesar valoric C. Pentru articolul dat, se caută pe acesta scară log(50000)=4.69897 . 

Ridicînd din dreptul acestei valori o perpendiculară ea va întîlni cealaltă abscisă în 

punctul "M" care are valoarea 1.39794 . Se observă că este satisfăcută egalitatea de 

mai sus: 4.69897=3.30103 + 1.39794 . 

Pe ordonată se trasează valorile logaritmice pentru x. 

Din punctul reprezentând logaritmul pentru "x maxim" se trasează o paralelă la 

o abscisă iar din punctul reprezentând valoarea logaritmică pentru "C maxim" ,o 

perpendiculară la abscisă, cele două drepte întâlnindu-se în "L". 

Prin unirea punctelor B şi L se obţine dreata B-L. 

Prin ridicarea unei perpendiculare din punctul "M", care reprezintă logaritmul 

succesorul valoric pentru acel sortiment, se intersectează dreapta B-L în punctul N. 

Ducând în contiunuare o paralelă la abscisă din acest punct se întîlneşte ordonata la 

valoarea logaritmică 0.69897 corespunzătoare numărului 5. 


262


Aceasta va însenina că numărul economic de comenzi este 5 pentru un necesar 

anual de 50000 lei. 

Elaborarea unor asemenea grafice pe grupe mari de materiale pot deveni 

instrumente rapide în orientarea cadrelor pentru stabilirea nivelelor optime a loturilor 

de aprovizionat pe articole. Prin simpla fixare a doua rigle în punctele date de valoarea 

necesarului anual şi ridicarea perpendicularei până la intersecţia cu dreapta B-L şi 

trasarea paralelei la abscisă din acest punct se poate stabili numărul economic de 

loturi de pe ordonata log(x). 

logx 

log12 

“12 

“11 

“10 

“9 

“8 

“7 log(2*a/T)=log(2*100/0.10)=log(2000) 

“6 N 

“5 

“4 

“3 

log2 

log(x 2 )=log(12 2 )=log(144) 

B 

A 

log50000 

L 

log(144) 

log10 log10 2 log10 3 log10 4 log10 5 log(C) 

Fig. 8.2.2. Graficul logaritmic pentru determinarea periodicităţii economice 

a reaprovizionărilor 

8.3. GESTIUNEA LA CERERE ALEATOARE, CU PIERDERE ÎN CAZUL 

SURPLUSULUI DE STOC SUPLIMENTAR DE LIPSĂ DE STOC (COSTUL 

LANSĂRII NEGLIJABIL) 

Costul lansării neglijabil 

Datorită caracterului aleator al cererii, în cadrul unui interval T, cererea nu 

este cunoscută cu certitudine. Pe baza observărilor statistice precedente se stabileşte 

distribuţia de probabilitate p(r) a unei cereri egale cu “r”. 

Rezulta deci un model probabilistic, în care costurile de lansare sunt neglijabile şi 

nu se iau în considerare. 

Notând cu "S" mărimea stocului şi cu "r" mărimea cererii, pot exista două 

posibilităţi care se exclud reciproc: 


263


Tabel nr. 8.2. 

2 * a 

x Iog(x) log( ) + 2* log( x) 

T 

12 1.07918 5.45939 

11 1.04139 5.38381 

10 1.00000 5.30103 

9 0.95424 5.20451 

8 0.90309 5.10721 

7 0.84510 4.99123 

6 0.77815 4.85733 

5 0.69897 4.69897 

4 0.60206 4.50515 

3 0.47712 4.25527 

2 0.30103 3.90309 

1 0.00000 3.30103 

a) rS: avem deci o lipsă de stoc pentru acoperirea căreia este necesară 

o aprovizionare specială cu cantitatea "r-S", cheltuielile suplimentare unitare 

fiind considerate egale cu C 2 . 

Rezultă că funcţia cheltuielilor ce trebuie minimizată, va avea forma: 

G(S)= C 1 *∑ 

S 

∞ 

( S −r)* 

p( 

r) 

+ C2 * ∑r 

−S* 

p( 

r) 

r= 

0 r= 

S+ 

1 

Modelul de gestiune are un câmp de aplicare în cazul producţiei unicate sau pe bază 

de comenzi, pentru materiile prime specifice unei comenzi, care nu pot fi folosite 

pentru alte comenzi. Dacă se aprovizionează o cantitate mai mare, surplusul este 

valorificat cu pierdere (cazul a); dacă cantitatea aprovizionată este sub nivelul 

cererii (cazul b) este nevoie de urgentarea unei aprovizionări suplimentare. 

Pentru a calcula minimul funcţiei G(S), vom stabili pe G(S-1) şi 

G(S+1): 

G(S+1)=G(S)+(C 1 +C 2 )*p(r≤S)-C 2 

G(S-1)=G(S)-(C 1 +C 2 )*p(r≤S-1)+C 2 

Considerăm un stoc S 0 pentru care: G(S 0 -1) > G(S 0 ) < G(S 0 +1), adică S 0 este 

stocul optim pentru care G(S 0 ) este minim. 

Pe baza relaţiilor date obţinem: 

G ( S + 1) − G( 

S) 

> 0 sau (C 1 +C 2 )*p(r≤S)-C 2 >0 

G ( S −1) 

− G( 

S) 

> 0 sau -(C 1 +C 2 )*p(r≤S-1)+C 2 >0 

p(r≤S-1)


Exemplu: materialul "Z" este caracterizat de valorile: C 1 =80 lei; C 2 =1200 lei. 

Distribuţia de probabilitate a cererii pe perioada precedentă este: 

Probabilitatea apariţiei nivelelor de cereri 

Tabelul 8.3. 

Variante S Variante r P(r) p(r


S=0: G=1200*(10-0)*0.25+1200*(20-0)*0.35+1200*(30-0)* 0.25+1200* 

40-0)*0.05=306+8400+9000+2400=22800 

S=10: G=1200*(20-10)*0.35+1200*(30-10)*0.25+1200*(40-10)*0.05= 

4200+6000+1800=12000 

S=20: G=1200*(30-20)*0.25+1200*(40-20)*0.05=3000+1200=4200 

S=30: G=1200*(40-30)*0.05=600 

Deci întreprinderea trebuie să se aprovizioneze pentru o perioada T cu un 

stoc de 30; pentru acest stoc probabilitatea satisfacerii cererii este de: p(r


S 

S 

r 

1 2 3 4 5 6 

T 

S 

T1 

Fig. 8.4.1. – Cererea egală cu stocul 

S 

r 

S-r 

1 2 3 4 5 T 

T1 

Fig. 8.4.2. – Cererea mai mică decât stocul 

Costul de stocaj va fi: E s =cs*(S-r/2). Asociind şi probalitatea p(r) în acest caz vom 

avea: 

S 

r 

E( 

S) 

= ∑cs 

*( S − ) * p( 

r) 

r= 

0 2 

Pentru figura 8.4.3. se vor avea în vedere şi elementele: 

S 

S r-S r 

r 

S/r 

T1 

T2 

r-S 


267


S/r = coeficientul gradului de asigurare a cererii "r" prin stocul "S" sau coeficientul 

timpului în care cererea este satisfăcută prm stocul S; 

r-S = volumul absolut al cererii nesatisfăcute; 

(r-S)/r = coeficientul timpului pentru care nu este suficienta cantitatea "S" pentru 

satisfacerea cererii "r". 

Stocul mediu va fi : S m =S/2. Costul de gestiune va fi format din două costuri: 

1) costul de stocaj E s : 

S S 

E s 

= cs * * ; 

2 r 

2) costul de penurie E p : 

r − S r − S 

E p 

= cp * * 

2 r 

T 

Costul de gestiune E g va fi: 

S S r − S 

E 

g 

= E 

s 

+ E 

p 

= cs * * + cp * 

2 r 2 

r − S 

* 

r 

2 

S 

* cs * 

2 * r 

( r − S) 

+ cp * 

2 * r 

2 

Asociind acestor cheltuieli şi probabilitatea de apariţie a cererii, funcţia 

costului de gestiune va fi: 

∞ 

2 

∞ 

2 

S 

( r − S) 

E( 

S) 

= ∑ cs * * p( 

r) 

+ ∑ cp * * p( 

r) 

2 * r 

2* r 

r= 

S+ 

1 

r = S + 1 

Luându-se în considerare şi variantele "a" şi "b", funcţia costului total de gestiune 

"G", pentru un nivel de stoc "S" va fi: 

G( 

S) 

= 

S 

∑ 

r = 0 

cs * ( S − 

r 

) * 

2 

p( 

r) 

+ 

∞ 

∑ 

r = S + 1 

2 

S 

cs * * p( 

r) 

+ 

2* r 

∞ 

∑ 

r = S+ 

1 

( r − S) 

cp * 

2* r 

2 

* p( 

r) 

Minimul funcţiei G(S) va fi realizat când "S 0 "va lua o valoare, astfel încât să fie 

satisfăcută inegalitatea: L(S 0 -l)


Pentru rezolvare se foloseşte următorul tabel de lucru: 

S r p(r) P(r)/r ∑ ∞ 

r S+ 

= 1 

Valorile funcţiei L(S) 

1 

p( 

r) 

∑ ∞ ( S + )* 

2 r= 

S + 

r 

1 

p( 

r) 

r 

Tabel 8.6 

L( 

S) 

= p( 

r ≤ S) 

+ 

1 

p(rp=0.9410 

0.985 

250 250 0.10 0.0004 0.0002 0.0500 0.95 1.000 

300 800 0.05 0.0002 0.0000 0.0000 1,00 1.000 

Factorul de penurie p=cp/(cs+cp)=800/(50+800)=0.9410. 

Inegalitatea este satisfăcută în condiţiile:0.9300


Calculând identic celelalte stocuri, obţinem următoarele valori ale funcţiei G(S): 

S 

cs * 

S 

∑ 

r= 

0 

r 

( S − ) * p( 

r) 

2 

cs * 

r∑ ∞ 

= S + 1 

2 

S 

* p( 

r) 

2 * r 

cp * 

r∑ ∞ 

= S+ 

1 

( r − S) 

2* r 

2 

* p( 

r) 

G(S) 

0 0 0 61200 61200 

50 225 390 30400 31010 

100 1070 900 9920 11890 

150 3050 900 5000 8950 

200 5650 600 1200 7450 

250 8370 310 200 8880 

300 11170 0 0 11170 

Tabelul 8.7. – Valorile funcţiei G(S) 

Rezultă că întreprinderea trebuie să asigure filialelor sale, lunar, un stoc de 

200 buc. piese de tip "n". În acest caz probabilitatea ca cererea utilizatorilor să 

fie satisfăcută este de p(r


Măsuri posibile de luat pentru evitarea rupturii de stoc 


Tipul de măsură Condiţii de aplicare Cheltuieli suplimentare 

luată 

1 2 3 

1. Materialul este 

aprovizionat de 

urgenţă din altă 

sursă 

2.Este folosit un alt 

material de o altă 

dimensiune sau 

calitate 

3. Începutul 

fabricaţiei este 

amânat fără efecte 

asupra termenului 

de livrare al 

produsului finit. 

4. Începutul 

fabricaţiei şi al 

livrării 

produsului finit 

sunt arnînate 

Există şi alţi 

producători în ţară; 

se poate asimila în 

fabricaţia proprie; se 

dispune de fonduri, 

valutare 

Unitatea dispune de 

asemenea materiale 

înlocuitoare 

Ciclul de fabricaţie 

poate fi scurtat 

Beneficiarii acceptă 

livrarea cu întîrziere 

a) preţuri mai ridicate în 

condiţiile aprovizionării de 

urgenţă de la alţi furnizori; 

b) cheltuieli de transport mari 

prin distanţa mai mare fată de 

noul furnizor; 

c) preţuri speciale pentru 

materialele din import; 

d) cheltuieli de fabricaţie mai 

mari faţă de preţul de livrare al 

producătorului specializat. 

a) creşte consumul de material 

fie prin diferenţa de preţ fie 

prin cheltuielile de prelucrare; 

b) cresc cheltuielile cu salariile, 

uzură intensă a utilajelor şi 

sculelor prin prelucrarea 

materialului supradimensionat 

sau de duritate mai mare. 

a) cheltuielile în cadrul 

timpilor de staţionare şi de 

aşteptare (salariile în regie 

cheltuieli generale ale secţiei 

şi ale întreprinderii); 

b) plata orelor suplimentare 

în perioada de intensificare a 

fabricaţiei; 

c) abateri de la mărimea 

optima a loturilor de 

fabricaţie; 

d) uzura intensivă a 

utilajelor sau căderi ale 

acestora pe perioada 

intensificării. 

a) pierderi prin imobilizarea 

mijloacelor circulante printro 

producţie neterminată mai 

mare; 

b) penalizări contractuale 

pentru întârzierea livrării 

prod. finite; 

c) pierdere de clienţi. 


271


5. Producţia se 

opreşte pentru 

acel produs 

lăsându-se un 

alt produs 

pentru care este 

asigurată 

materia primă. 

Materialul nu poate 

fi asigurat nici cu 

întârziere sau 

aceasta este atât de 

mare încât clientul 

nu mai este de 

acord să primească 

produsul. 

a) cheltuieli pentru 

pregătirea fabricaţiei altui 

produs; 

b) penalizări contractuale; 

c) pierderi de clienţi; 

d) diminuarea beneficiului 

prin fabricarea altor 

produse cu rata 

rentabilităţii mai mică. 

8.6. TIPURI DE REGULI DE REAPROVIZIONARE ÎN FUNCŢIE DE 

NIVELUL STOCURILOR ŞI VARIABILITATEA CONSUMULUI PE 

SUBPERIOADE DE GESTIUNE 

În cadrul sistemului de comenzi în cantităţi constante întotdeauna se va ţine 

seama de următorii parametri: 

- decalajul în săptămîni sau zile, între lansarea comenzii şi primirea ei; 

- cantitatea de comandat; 

- cantitatea inclusă în stocul de siguranţă; 

- ritmul consumului (cererii) planificat pe acea perioadă. 

Echilibrul stocului, dacă consumul este uniform la nivelul mediu sau 

la un nivel maxim va fi cel redat în fig. 8.6.1. 

30 

Nivel relansare al 

comenzii 20 

consum maxim raţional posibil 

Nivel stoc de 

siguranţă 10 

consum normal planificat 

0 

Decalaj de timp între lansarea 

comenzii şi termenul sosirii 

Timp 

Fig. 8.6.1. Balanţa stocului în condiţiile consumului constant şi a unui ritm al 

reaprovizionărilor constant 


272


Dat fiind faptul că în practică, de multe ori, nici ritmul consumului, nici 

intervalele de reântregire a stocului, nu sunt riguros constante, pentru înţelegerea 

regulilor de comandă (de reaprovizionare) se redă în figura 8.6.2. o reprezentare 

grafică, în funcţie de timp, a nivelelor stocului ţinînd seama de necesarul mediu şi de 

intervalul mediu pentru reântregirea stocului (interval de reaprovizionare). 

Nivel mediu al Nivel efectiv Cantitate de 

stocului al stocului aprovizionare 

Nivel de 

lansare a 

aprovizionării 

Punct de comandă 

Stoc de siguranţă (cantităţi pentru urgenţe) 

Interval între lansarea comenzii şi folosirea acesteia 

Fig. 8.6.2. - Diagrama reaprovizionărilor (lansării comenzilor) 

Mărimea stocului de siguranţa este stabilită ţinând seama de intervalul de 

timp necesar pentru a obţine materialul în cazul unei urgenţe (ceea ce nu este altceva 

decât suma celor trei timpi avuţi în vedere de metodologia normării stocurilor în 

vigoare în unităţile industriale). Fiecare întreprindere cunoaşte de obicei durata 

obişnuită până primeşte materialul în condiţii de urgenţă. 

Cunoscând regula de aprovizionare, se construieşte diagrama de comandă în 

baza căreia se poate determina relativ uşor stocul mediu corespunzător acelei reguli 

8.6.1. PUNCTE FIXE DE REAPROVIZIONARE 

Conform acestei reguli, momentele lansării reaprovizionărilor se stabilesc prin 

punctul de comandă, adică un nivel al stocului prestabilit, care permite asigurarea 

necesarului maxim pe întregul interval de reântregire a cantităţii în stoc printr-un 

nou lot. 

Cantitatea de reaprovizionat este dinainte stabilită, pe seama fundamentării 

prealabile a cantităţii economice (lot optim) asupra căreia furnizorul şi-a dat acordul, 

în consecinţă, cantitatea de reaprovizionat este constantă variind însă intervalele 

între aprovizionări, în funcţie de ritmul consumului. 

Aplicarea acestei reguli cere ca soldul stocului să fie actualizat ori de câte ori o 

cantitate oarecare este eliberată din stoc. Ori de cîte ori se ajunge la 


273


punctul fix se lansează aceeaşi cantitate de reaprovizionat. Acest tip de regulă poate fi 

menţinut în mai multe cazuri, el fiind simplu de aplicat şi menţinut, deoarece pentru 

multe sortimente de materii prime ai produse, cantităţile şi punctele de 

reaprovizionare nu necesită revizuiri frecvente. 

Nivel maxim al stocului 

Puncte de reaprovizionare 

STOC DE SIGURANŢĂ 

Mărimea lotului 

reaprovizionat 

Interval de reaprovizionare 

Fig. 8.6.3. Diagrama aprovizionărilor 

În cazul variaţiilor normale pentru întreţinerea stocurilor şi a celor de 

reaprovizionare, sistemul punctelor fixe asigură concomitent şi criteriul 

economicităţii în gestiunea stocurilor chiar dacă cererile pe subperioade se 

caracterizează printr-o serie de fluctuaţii. Când însă fluctuaţiile necesarelor sunt 

foarte mari, regula de reaprovizionare trebuie schimbată. 

8.6.2. NECESARUL NET 

Folosirea acestei reguli de reaprovizionare, cere ca pentru fiecare sortiment să 

se determine un necesar brut în unităţi fizice, fie pe baza previziunilor, fie pe baza 

planului de producţie finită pe care unităţile consumatoare trebuie să-1 realizeze. 

Necesul brut este apoi transformat în necesar net prin scăderea cantităţilor 

existente în stoc din cantitatea cuprinsă în loturile în curs de primire de la furnizori. 

Biroul de aprovizionare va lansa reaprovizionările conform necesarului net, ceea ce 

înseamnă automat şi o ajustare a erorilor previziunior anterioare sau a calculelor pe 

baza unui plan de producţie schimbat în structură. 

Reântregirea stocului va fi realizată în acest caz, prin comenzi lansate ori de câte 

ori apar necesare cantităţi suplimentare (de obicei la intervale fixe), cantităţile variind în 

funcţie de necesarul net aşa cum se reprezintă în figura 8.6.4. Acest tip de regulă de 

reaprovizionare prezintă însă dezavantajul că necesită deseori multe lucrări 

funcţionăreşti de prelucrare a datelor, deoarece necesarul şi fundamentarea comenzilor 

pentru fiecare sortiment pretinde urmărirea detailată a consumurilor specifice şi a 

bunurilor materiale. 

De aceea, sistemul este general convenabil în următoarele cazuri: 

- materialele sau piesele necesare sunt executate de furnizori la comanda 

beneficiarului; 

- sunt cerute sau consumate în mod intermitent; 


274


- sunt foarte costisitoare sau voluminoase; 

- permite realizarea unor economii substanţiale pe seama cheltuielilor 

de aprovizionare. 

Variabilitetea cererilor pentru consumul de materii prime şi materiale ale 

secţiilor de fabricaţie determină implicit o eşalonare corespunzătoare a 

reaprovizionărilor de la furnizori astfel încât mărimea normală a stocurilor şi 

ritmicitatea aprovizionării să fie asigurate. 

În acelaşi timp, în practică apare necesitatea ca stabilirea mărimii cantitative 

a loturilor de primit să fie efectuată cu un decalaj în timp pentru a permite 

furnizorilor eşalonarea fabricaţiei şi pregătirea livrărilor sale. 

Pentru respectarea acestor cerinţe, în funcţie de condiţiile concrete, 

devin posibile de folosit o serie de variante de reaprovizionare cunoscute în 

practica gestiunii stocurilor ca „reguli de reaprovizionare”. 

Prima 

reaprovizionare 

pentru satisfacerea 

necesarului net 

A doua reaprovizionare 

Timp 

Interval de reaprovizionare 

Fig. 8.6.4. Diagrama reaprovizionărilor pe baza necesarului net 

8.6.3. REVIZUIREA CANTITĂŢII DE REAPROVIZIONAT LA INTERVALE EGALE 

În condiţiile acestei reguli, cantităţile de materiale sunt aprovizionate periodic 

(de exemplu lunar sau săptămânal). Cantitatea de aprovizionat print-un lot se 

determină scăzând stocul existent plus cantităţile în curs de sosire din aşa numitul 

„nivel de referinţă”. În consecinţă, cantităţile aprovizionate devin variabile dar 

intervalele aflate între sosirile loturilor rămân constante. 

Nivelul de referinţă se alege aprioric (pe baza experienţei) suficient de mare 

pentru a acoperi consumul maxim în intervalul de reântregirea stocului printr-o 

aprovizionare de urgenţă atunci când continuitatea livrărilor normale de la furnizori 

nu este respectată. 

Exemplu: 

Pentru aprovizionarea materiei prime "bumbac fibră import" 

întreprinderea textilă "F" primeşte cantităţi în loturi săptămânale de la o 

societate comecială en-gros. 

- Nivelul de referinţă stabilit este de 740 baloţi de bumbac. 

- Nivelul consumului la sfârşitul fiecărei săptămâni variază conform datelor 

din tabelul următor: 


275


Evoluţia consumului săptămmal 


Săptămâni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 

Consum 

săptămânal 

320 280 360 330 410 300 290 320 260 

- Cantitatea anunţată la furnizor pentru prima săptămînă este de 240 

baloţi 

- Stocul la începutul primei săptămîni este de 260 de baloţi. 

Pe baza acestor date se cere determinarea mărimii loturilor de 

aprovizionat începând cu săptămână a doua şi stocul final săptamânal 

Rezolvare: 

Relaţia de calcul are forma: Q n = M r - (S n-2 +Q n-1 ) în care, 

Q n = cantitate de aprovizionat pentru săptămînă n 

M r = cantitatea stabilită ca nivel de referinţă 

S n-2 = stocul de materie primă la sfârşitul săptămânii n-2 

- Pentru săptămînă a 2-a : Q 2 =M r -(S 0 +Q 2-1 )=740-(260+24Q)=240 baloţi; 

- Stocul la sfârşitul săptămânii 1-a: S 1 =S 0 +Q 1 -r 1 =260+240-320=180 baloţi; 

- Pentru săptămână a 3-a: Q 3 =M r -(S 1 +Q 2 )=740+(180+240)=320 baloţi; 

- Stocul la sfârşitul săptămânii 2-a: S 2 =S 1 +Q 2 -r 2 = 180+240-280=140 baloţi; 

- Pentru săptămână a 4-a: Q 4 =M r -(S 2 +Q 3 )=740-140-320=280 baloţi; 

- Stocul la sfârşitul săptămânii 3-a: S 3 =S 2 +Q 3 -r 3 =140+320-360=100 baloţi; 

În acelaşi mod se determină loturile de aprovizionat şi stocurile finale 

pentru celelalte săptămâni redate în tabelul următor unde s-a cosiderat 

S 0 =260 baloţi şi Q 1 =240 baloţi. 

Determinarea mărimii comenzilor de anunţat la furnizori 

Tabel nr. 8.9 

Săptămâni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 

Consum 

săptămânal 

Cantităţi în 

comenzi 

(Q) 

Stoc (S) 

260 

320 280 360 330 410 300 290 320 260 

240 240 320 280 360 330 410 300 290 320 

180 140 100 50 0 30 150 130 160 

Acest tip de regulă de reaprovizionare devine recomandabil de a fi folosit în 

cazul sortimentelor de materiale de valori coborâte care nu vor implica imobilizări 

ridicate sau în cazul sortimentelor relativ costisitoare dar furnizate de un depozit 

central (depozit en-gros). 


276


8.6.4. REGULA BAZATĂ PE COMENZILE ÎN CURS DE REALIZARE 

Conform acestei reguli, mărimea loturilor de aprovizionare sunt stabilite 

aprioric, în cantităţi egale ca norme de stoc sau norme de comandă. 

Pentru fiecare sortiment se determină un necesar brut denumit "cantitate 

rezervată" care semnalează cantităţile în stocurile existente plus cantităţile în 

comenzile în curs de realizare destinate consumului următor. 

Anunţarea unei noi aprovizionări (nou lot) la furnizor se face atunci când 

cantităţile "nerezervate" (stoc+totalitatea comenzilor în curs de realizare) - cantităţile 

rezervate


* cantitatea nerezervată =390(S 3 )+350+0+350=1090 m.c. 

* cantitatea rezervată=1300 m.c. 

* 1090 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat 

Se decide anunţarea comenzii pentru luna iulie. 

Stocul la finele lunii aprilie: S 4 =S 3 +Q 4 -r 4 =390+350-200=540 m.c. 

Stabilirea subperioadelor de reaprovizionare 


Luna 

Cantităţi 

în 

loturi(Q n ) 

Consum 

lunar (n) 

Stoc Cantităţi nerezervate 

efectiv S n (stoc+comenzi în curs 

de sosire) 

Diferenţe 

1 2 3 4 5 6 

dec 250 1300 O *) 

ian 350 300 300 305*3+300=1350 

feb 350 250 400 350*2+400=1100 

mar 350 360 390 350*2+390=1090 

apr 350 200 540 350*2+540=1240 

mai 0 390 150 350*3+150=1200 

iun 350 220 280 350*3+280=1330 

iul 350 340 290 350*2+290=990 

aug 350 260 380 350*2+380=1080 

sep 350 370 360 350*2+360=1060 

oct 0 250 110 350*3+110=1160 

nov 350 260 

dec 350 300 

*) 

"nerezervat""rezervat": se decide renunţarea la o noua aprovizionare 

- stabilirea livrării la l mai pentru luna august 

* cantitatea nerezervată =540(S 4 )+0+350+350=1240 m.c. 

* cantitatea rezervată=1300 m.c. 

* 1240 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat 

Se decide anunţarea comenzii pentru luna august. 

În acelaşi mod se continuă calculele şi pentru celelalte luni în funcţie de 

consumul efectiv lunar ca în tabelul anterior. 

**) 

*) 

*) 

*) 

*) 

**) 

*) 

*) 

*) 

*) 


278


8.6.5. COMANDA DE GRUP 

Aceasta regulă devine aplicabilă în condiţiile existenţei unor grupuri de repere 

care sunt intercondiţionate în consum şi sunt fabricate de acelaşi furnizor. De obicei, 

livrările în grup se fac la intervale variabile dar cu cantităţi constante pe fiecare 

reper în parte şi pe întreaga grupă. 

Acesta regulă este folosită în mai multe variante, una dintre formele ei tipice 

fiind următoarea: 

l. Toate reperele cuprinse într-un grup sunt codificate aşa încât să simbolizeze 

grupul respectiv de comandă; fiecărui reper i se asociază un punct propriu de 

reaprovizionare. În plus, se stabileşte şi o cantitate totală de reaprovizionare pentru 

întregul grup de repere. 

2.Cînd stocul existent în depozit însumat cu cantităţile în curs de sosire la 

oricare din reperele din grup ajunge sub punctul (cantitatea) de reaprovizionare se 

anunţă o nouă comandă. Includerea în comandă se efectuează începând cu reperul 

care a ajuns la punctul sau de reaprovizionare la care se adaugă repere care se apropie 

cel mai mult de punctele lor de reaprovizionare, pînă ce cantitatea totală ajunge cel 

puţin la cea dinainte convenită de grupă. 

Regula se aplică, în general, pentru repere a căror valoare este mare şi pentru 

repere care pun probleme în ceea ce priveşte respectarea termenului de livrare de către 

furnizori pe fiecare reper sau respectarea programării fabricaţiei în unitatea 

consumatoare. 

Regula nu exculude şi situaţiile ca pentru anumite sortimente să se accepte o 

nouă reaprovizionare şi atunci când stocul plus cantităţile în comenzi sunt mai mari 

decât punctul de reaprovizionare stabilit, sau să se renunţe la aceasta când acelaşi 

raport este egalitate. 

Adoptarea unei soluţii sau a alteia, va fi în funcţie de gradul de 

cunoaştere a evoluţiei consumului (cererii) pe intervalele de gestiune următoare 

şi în funcţie de normele de stoc. 

Exemplu: 

Întreprinderea producătoare de piese auto "V" se aprovizionează pentru anul de plan 

cu materie primă "profile de oţel fasonate" cod 232.300, în 7 sortimente de la acelaşi 

furnizor al căror consum se intercondiţionează. 

- Baremul limită pe sortiment/comandă, contract şi livrare pentru această 

grupa de laminate din oţel este de 

min. 5 tone 

min. 28 tone 

- Cantităţile în stocuri la începutul fiecărei sub perioade, cele în curs 

de realizare şi cele ce vor intra efectiv sunt conform datelor tabelului de mai jos 

(tabelul nr.8.11.). 


279


Denumire 

sortiment 

Stocurile iniţiale şi comenzile anunţate 

Stocul iniţial al 

subperioadei 

1-10*I(t) 

Cantităţi în 

comenzi de 

realizate în 

intervalul de 

1-10*I(t) 


Cantităţi intrate 

efectiv în 

intervalul 

1-10*I(t) 

Sortimentul 1 3 5 5 



Sortimentul 4 2 6 e 

Sortimentul 5 S 0 5 



Nivelele de comandă, punctele de reaprovizionare şi consumurile cunoscute la 

sfârşitul fiecărei perioade, sunt conform tabelului de mai sus. 

Rezolvare 

Lansarea unei noi aprovizionări pentru fiecare sortiment, pe fiecare perioadă se 

va efectua în condiţiile: 

S i +Q 0 *M a , în care: 

S i = stocul iniţial al fiecărei subperioade; 

Q 0 = cantităţi în comenzi în curs de realizare; 

M a = punctul de reaprovizionare stabilit pe fiecare sortiment. 

Stocul final al fiecărei perioade va fi dat de relaţia: 

S f =S 0 +Q 1 -C în care: 

S f = stocul final al subperioadei; 

Q 1 = cantitate intrată efectiv. 

- Pentru intervalul 1 – 10.I. 

*Sortimentul 1: S f1 =3+5-6=2 tone; 

2+5=7; 7 8 ->se anunţă o noua comandă 


3+5=8; 8=8 ->se poate sau nu comanda 

* Sortimentul 3: S f1 =5+7-4=8 tone; 

8+7=15;1512 ->se renunţă la comandă 

*Sortimentul 4: S f1 =2+6-7=l tone; 

l+6=7;7 9 ->se anunţă o comanda 


6+0=6;6 8 ->se anunţa o comanda 

*Sortimentul 6: S fl =4+8-4=8 tone; 

8+8=16;16 12 ->se renunţă o comandă 


4+7=ll;ll 11 ->se poate renunţa la comandă. 


280


Deci noile comenzi pentru intervalul 11-31 I vor fi date pentru sortimentele 

1,2,4,5 şi 7. Cantitatea totală pe grupă va fi dată de suma cantităţilor din comenzile 

pe fiecare sortiment, adică 5+5+6+5+7=28 tone. 

Aceasta cantitate pe comandă corespunde baremului limită precizat mai sus. 

- Pentru intervalul 11-31.I. 


5+5=10;10 8->se renunţa la comandă 


3+5=8; 8=8 ->se poate sau nu comanda 


0+7=7 ;712 ->se anunţă o comandă 

* Sortimentul 4: Sf2=l+6-3=4 tone; 

4+6=10;10 9 ->se renunţă la comandă 


0+5=5;5 8 ->se anunţă o comanda 

*Sortimentul 6: S f2 =8+8-6=l0 tone; 

10+0=10;10 12 ->se anunţă o comandă 


5+7=12;12 11 ->se poate renunţa la comanda. 

Pentru intervalul 1-15 II comenzile vot fi anunţate la furnizor pentru 

sortimentele:2,3,5,6 în cantităţile de 4+5+8=25 tone. Această cantitate nu se încadrează 

în baremul limită pe grupă de 28 tone. În asemenea caz, comanda se va completa cu 

cantitatea corespunzătoare primului sortiment la care diferenţa de stoc plus comanda 

în curs de realizare şi punctul de comandă este cea mai mică. În cazul dat se include 

sortimentul 4 (nu se exclude nici posibilitatea introducerii sortimentului 7), - 

cantitatea totala devenind: 5+7+5+8+6=31 tone, cantitate care permite daepăşirea 

baremului limită pe comandă şi livrare. 

Procedând în acelaşi mod şi pentru celelalte intervale, în funcţie de 

consumurile cunoscute la sfârşitul fiecărui interval, se stabileşte eşalonarea livrărilor 

aşa cum rezultă din datele tabelului de mai jos: 

Lansarea unei noi reaprovizionări pentru intervalul următor când stocul final 

plus cantităţile în comenzile în curs de sosire sunt mai mici sau egale cu cantitatea 

stabilită ca punct de reaprovizionare. 

Regula nu exclude şi situaţiile în care pentru anumite sortimente să se 

accepte o nouă reaprovizionare şi atunci când stocul plus cantităţile în comenzi sunt 

mai mari decât punctele de reaprovizionare stabilite, sau să se renunţe la aceasta 

când acelaşi raport este de egalitate. 

Adoptarea unei soluţii sau a alteia va fi în funcţie de gradul de cunoaştere a 

evoluţiei consumului (cererii) pe intervalele de gestiune următoare şi în funcţie de 

normele de stoc. 


281


Interval 

de 

gestiune 

Determinarea cantităţilor de comandat pentru cele şapte sortimente 

Cantităţi 

la 

comenzi 

în curs 

de sosire 

Confecţii 

intrate 

efectiv 

Cereri pt. 

consum 

ale 

unităţilor 

(t) 

Stoc final 

(t) 

Stoc+cantităţ 

iîn comenzi 

în curs de 

sosire 

(col.3+col.2) 


Col.6. Punct de 

1 2 3 4 5 6 7 

Sortimentul 1: cod 232311001. Nivel comandă 5 t. Punct reprovizionare 8 t. 

1-10.I. 5 1) 5 2) 6 3 3) 2 7 < * 

11-15.I. 5 5 2 5 10 > 

11-15.II. 0 5 6 4 4 < * 

16.II.- 

10.III. 

5 0 4 0 5 < * 

11 -31. III. 5 5 5 O 5 < * 

1-30.IV. 5 5 4 1 6 < * 

Sortimentul 2: Cod 232.311.003. Nivel comandă 5 t. Punct reaprovizionare 8 t 

1-10.I. 5 1) 5 6 4 3) 3 8 = * 

11-31.I. 5 5 5 3 8 =* 

1- 15.II. 5 5 4 4 9 < 

16.II.- 

10.III. 

0 5 4 5 5 < * 

11.III.- 

31.III. 

5 0 3 2 7 < * 

1-30.IV. 5 5 6 1 6 < * 

Sortimentul 3: Cod 232.312.002. Nivel de comandă 7 t. Punct reaprovizionare 12t 

1-10.I. 7 1 7 2) 4 5 3) 8 15 > 

11-31.I. 0 7 8 7 7 < * 

1-15.II. 7 0 1 0 7 < * 

16.II.- 

10.III. 

7 7 8 1 8 < * 

11-31.III- 7 7 5 3 10 < * 

1-30.IV. 7 7 9 1 8 < * 

Sortimentul 4:Cod 232.312.004. Nivel de comandă 6 t. Punct de reaprovizionare 

1 10.I. 6 1) 6 2) 7 2 3) 1 7 * 

1-15.II. 6 6 5 5 11 > 

16.II. - 

10.III. 

0 6 3 8 8 < * 

10-31.III. 6 0 7 1 7 < * 

1-30.IV. 6 6 7 0 6 < * 

| 


282


1 2 3 4 5 6 7 

10-31.3 6 0 7 1 7 

1-31.4 6 6 7 0 6 

Sortimentul 5:cod:232.313.001; Nivel comandă 5 t;Punct reaprovizionare 8t 

1-10.1 0 1) 5 2) 4 5 3) 6 6 

11-31.1 5 0 6 0 5 

1 -15.2 5 0 5 0 5 

16.2-10.3 5 5 2 3 8 

11-31.3 5 5 4 4 9 

1-30.4 0 5 6 3 3 

Sortimentul 6: cod:232.313.003; Nivel comanda 8 t; Punct reaprovizionare 

12 t 

1-10.1 8 1) 8 2) 4 4 3) 8 16 

11-31.1 0 8 6 10 10 

1-15.2 8 0 7 3 11 

16.2-10.3 8 8 4 7 15 

11-31.3 0 8 8 7 7 

1-30.4 8 0 7 0 8 

Sortimentul 7:cod:232.313.004; Nivel comandă 7 t; Punct reaprovizionare 11 t 

1-10.1 7 1) 7 2) S 5 3) * 

4 11 

11-31.1 7 7 S 5 112 

1-15.2 0 7 7 5 5 

16.2-10.3 7 0 5 0 7 

11-31.3 7 7 3 4 11 

1-30.4 7 7 8 3 4 

* 

* 

* 

* 

* 

* 

* 

* 

* 

* 

* 

* 

* 

* 

* 

* 

* 

* 

TOTAL GRUPĂ PROFILE OŢEL FASONATE 

Barem limită pe contract de livrare: 28 tone 

1-10.1 38 1) 43 2) 39 28 3) 32 70 

11-31.1 28 38 36 34 62 

1-15.2 31 28 41 21 52 

16.2-10.8 38 31 28 24 56 

11.3-31.3 35 32 85 21 56 

1-30.4 31 35 47 9 40 

1) cantităţi în comenzi lansate în intervalul de gestiune precedent; 

2) cantităţi din comenzile lansate cu doua intervale de gestiune; 

3) stocuri iniţiale în depozit. 


283


8.7. GESTIUNEA DIFERENŢIALĂ A STOCURILOR DUPĂ SISTEMUL ABC; 

EFECTE ECONOMICE 

Problemele de gestiune a stocurilor implică utilizarea unui volum deosebit de 

mare de informaţii, atât în planificarea, cât şi în urmărirea realizării proceselor de 

stocare; aceasta pentru că, în unităţile economice, se foloseşte un număr important de 

sortotipodimensiuni de materiale, pentru o gamă largă de produse şi destinaţii de 

utilizare, iar sursele de aprovizionare sunt, de regulă, foarte diferite. În aceste condiţii, 

practica a confirmat o serie de sisteme de gestiune diferenţiată a stocurilor, în funcţie de 

importanţa economică a fiecărui material, care s-au dovedit deosebit de eficiente şi de 

utile. Criteriile de departajare a resurselor materiale necesare unei unităţi economice 

sunt multiple: frecvenţa livrărilor valoarea individuală şi totală a resurselor 

materiale aflate în stoc; importanţa materialului pentru activitatea de producţie a 

unităţii economice; sursa de asigurare (din import sau din intern); forma de 

aprovizionare; ciclul de fabricaţie ş.a. 

Un sistem de gestiune diferenţiată care prezintă interes practic este "sistemul 

ABC ; acesta grupează materialele care se aprovizionează şi se stochează de fiecare 

unitate economică în trei grupe (zone). Criteriul de grupare care se foloseşte frecvent 

este cel care se referă la "valoarea stocului mediu la diferitele materiale"; se 

apreciază că a criteriu răspunde cel mai bine scopului urmărit de fiecare întreprindere, 

fiindcă are în vedere formarea unor stocuri cât mai mici de resurse materiale şi 

implicit a unui capital circulant mai redus; se asigură pe această cale o viteză de 

rotaţie mai accelerată, ceea ce înseamnă activizarea unei părţi mai mari din resursele 

materiale şi financiare de care dispune sau şi le asigură unitatea economică. 

Analizele efectuate în diferite unităţi arată că ponderea cea mai mare din 

valoarea totală a stocurilor este deţinută de un număr relativ mic de materiale, care 

influenţeazâ direct atât realizarea producţiei, cât şi volumul capitalului circulant. Aceste 

materiale sunt cele care intră în mod obişnuit în prelucrare pentru a fi transformate în 

produse finite, şi care trebuie cuprinse în prima grupă de importanţă - A. Urmează a 

doua grupă de importanţă (B) care cuprinde un număr ceva mai mare de materiale, dar 

cu o valoare totală sensibil mai redusă, care participă în mai mică măsură la 

dimensionarea volumului total al capitalulul circulant. În sfârşit, din nomenclatorul de 

materiale al întreprinderilor se detaşează a treia grupă valorică, cu un număr foarte mare 

de materiale utilizante în cantităţi foarte mici şi care influenţează foarte puţin volumul 

total al capitalului circulant. Orientativ, sfera de cuprindere, din punct de vedere al 

ponderii numerice şi valorice, se prezintă în tabelu1 următor: 

Grupa (Zona) de 

importanţă 

Ponderea numerică în totalul 

sortimentelor de materiale utilizate 

Ponderea valorică în totalul 

nomenclatorului de aprovizionat 

A 

B 

10 

20 

70 

20 

C 70 10 

Gruparea materialelor, în funcţie de criteriile arătate, se poate prezenta şi 

sub forma graficului de evoluţie a curbei valorilor cumulate (figura 8.7). 


284


Ponderea valorică 

100 

90 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 A B C 

10 Ponderea numerică 

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 

Figura 8.7 

Datorită importanţei diferenţiate a resurselor materiale în procesul de 

fabricaţie şi a influenţei asupra capitalului circulant; sistemul de gestiune a 

stocurilor pentru fiecare grupă se va aborda diferit, atât pe linia metodologiei de 

dimensionare a acestora, cât şi pe linia conducerii şi desfăşurării proceselor de 

stocare. 

Stabilirea politicii de gestiune a stocurilor de materiale, diferenţiată pe 

categorii, presupune parcurgerea mai multor etape de lucru: 

1. Elaborarea nomenclatorului pe grupe şi sortimente de materiale 

care urmează a fi aprovizionate şi stocate în depozitele întreprinderii; în 

acest sens, se întocmeşte o listă centralizatoare în care se cuprind toate 

materialele, începând cu cele care au valoarea individuală cea mai mare şi 

terminând cu cele a căror valoare este foarte mică; totodată, se calculează şi 

valoarea cumulată pentru a se determina mai uşor, pe grupe de materiale, 

ponderea lor în total valoare (vezi tabelu1 următor). 

Nr. 

crt. 

Denumirea materialului 

Valoarea individuală 

a materialului 

(mii lei) 

Valoarea 

cumulată 

mii lei 

Ponderea 

cumulată in 

total valoare (°/°) 

1 Tevi constructii 

28.168 28.168 39,6 

2 Mijlocie , construct şi goasă 12.130 40.298 56,7 

Armături industriale 6.664 46.962 66,1 

… 

… 

i. Sârmă trasă din otel 79 70.882 99,7 

… 

n. Plumb 7 1 71.070 100 

TOTAL 71.070 71.070 100 

2. Analiza şi gruparea structurii materiale din nomenclator pe cele trei 

zone de importanţă, in funcţie de criteriile alese; analiza structurii materiale şi 

efectuarea grupărr trebuie să aibă în vedere îmbinarea mai multor criterii (din 

cele menţionate mai sus), în funcţie de o anumită ordine de prioritate şi de 

implicaţiile economice pe care le determină. Se va analiza în ce măsură criteriile 

respective condiţionează nivelul de formare a stocurilor sistemul de conducere a 


285


proceselor de stocare viitoare. O grupare eficientă necestă desfăşurarea acţiunii 

în mai multe iteraţii. 

3. Stabilirea politicii (a metodelor şi modelelor economico-matematice) 

pentru dimensionarea stocurilor pe zone de importanţă şi în cadrul acestora 

pe tipuri concrete de materiale; în acest sens, se vor studia cu exigenţă factorii 

care influenţează nivelul stocurilor, caracterul şi modul de influenţă, puterea de 

acţiune, posibilitatea de control, şi dirijare a acţiunii lor ş.a. Această etapă joacă 

un rol deosebit în asigurarea viabilităţii sistemului, fapt pentru care trebuie să se 

manifeste maximă atenţie şi mult discernământ în studierea condiţiilor concrete 

în care vor avea loc procesele de stocare; totodată, în această etapă se vor face 

opţiuni, în primul rând, cu privire la tipurile de stoc care, în mod real trebuie să se 

formeze (curent, de siguranţă ş.a.). 

În legătură cu opţiunile metodologice ce trebuie efectuate precizăm că: 

a. În cazul zonei A de importanţă atenţia va fi orientată către modele 

economico- matematice exigente, care vor avea în vedere elemente 

(factori) concrete (şi) ce condiţionează nivelul stocurilor şi care asigură 

constituirea lor la dimensiuni cât mai, mici, determinând accelerarea la 

maximum a vitezei de rotaţie a capitalului circulant 

b. Pentru zona B se pot aplica două strategii: 

• stabilirea de modele distincte cu un grad de exigenţă mediu 

pentru dimensionarea stocurilor de materiale din această grupă; 

• folosirea metodelor alese pentru zona A la materialele care, ca 

pondere valorică, tind către aceasta şi a modelelor precizate 

pentru grupa C la materialele ce tind ca valoare către zona 

respectivă; 

c. Pentru materialele din zona C se pot folosi modele mai puţin exigente, 

chiar cu pronunţat caracter statistic şi care vor avea în vedere factorii cu 

acţiune hotărâtoare în dimensionarea stocurilor (cheltuielile de transport, 

sursa de provenienţă etc.). 

4. Dimensionarea stocurilor pe elemente şi total; această etapă se 

concretizează în aplicarea efectivă a modelelor alese pentru dimensionarea 

stocurilor pe tipurile stabilite pentru formare; rezultatele acţiunii constituie baza de 

calcul al volumului estimat al capitalului circulant şi al vitezei de rotaţie a 

acestuia. 

5. Stabilirea politicii de conducere, coordonare, urmărire şi control al 

procesului de formare şi consum al stocurilor (a derulării proceselor de stocare). 

În acest sens, se va avea în vedere acelaşi principiu al tratării diferenţiate a 

resurselor materiale în funcţie de zona de importanţă în care se cuprind. 

Viabilitatea unui anumit sistem de gestiune a stocurilor este 

determinată, în general, de felul în care acesta răspunde unor cerinţe de bază, 

cum ar fi: gradul ridicat de utilitate practică; adaptabilitatea la utilizarea 

mijloacelor electronice de calcul; supleţe şi operativitate în derularea şi 

adaptarea proceselor de stocare; arie de cuprindere mare; deplină 

concordanţă cu fenomenele reale ale procesului de formare a stocurilor; 

reducerea la minimum a imobilizărilor de resurse materiale în stocuri ,şi 

accelerarea astfel a vitezei de rotaţie a capitalului circulant al unităţilor 


286


economice; cheltuieli de conducere, organizare şi desfăşurare a proceselor de 

stocare cât mai mici. 

Analizat din acest punct de vedere, sistemul ABC răspunde în mare măsură 

acestor cerinţe. Efectele economice generate de aplicarea sistemului de gestiune 

ABC în concepţia prezentată sunt multiple; ele se transmit asupra principalilor 

indicatori folosiţi în aprecierea activităţii economico-productive şi financiare a 

întreprinderilor. De regulă, "obiectivul principal" al conducerii proceselor de 

stocare constă în formarea unor stocuri de materiale cât mai mici, dar care să 

asigure alimentarea ritmică a consumului şi să antreneze un cost minim cu 

achiziţionarea, aducerea şi stocarea acestora. Îndeplinirea unui asemenea obiectiv 

este condiţionată de mai mulţi factori, între care o importanţă deosebită prezintă 

politica frecvenţională adoptată; pe această linie, sistemul ABC prevede ca, la 

materialele din zona A, care prin valoarea mare în consum infuenţează hotărâtor 

volumul capitalului circulant şi, deci, viteza de rotaţie a acestuia, să se accelereze 

frecvenţa livrărilor în raport cu celelalte zone şi în special cu zona C. 

Pentru a evidenţia influenţa politicii frecvenţionale a livrărilor 

(reaprovizionărilor) asupra eficienţei cu care se desfăşoară procesele de stocare, 

prezentăm în continuare următorul exemplu. Datele privind numărul de materiale 

de aprovizionat, repartizarea lor pe zone de importanţă, ca şi frecvenţa livrărilor 

(reaprovizionărilor), în situaţia iniţială, se prezintă în tabelul I; estimativ, costul 

unei reaprovizionări este în medie de circa 2700 lei, indiferent de materialul 

aprovizionat, iar cheltuielile cu depozitarea şi păstrarea materialelor în stoc de 

circa 15% faţă de valoarea stocului mediu de producţie. 

Tabelul I 

Zona 

Numar 

materiale 

% 

Necesar de 

aprovizion 

at 

(mii lei) 

% Număr de reaprovizionări 

Pe articol şi an Pe total articole şi an 

A 50 10 49.000 70 6 300 

B 100 20 14.000 20 12 1.200 

C 350 70 7.000 10 4 1400 

TOTAL 500 100 70.000 100 x 1.40~ 2.900 

Pornind de la această situaţie iniţială (tabelul I) şi ţinând cont de 

amplitudinea influenţei fiecărei grupe (exprimată prin valoarea necesarului) 

asupra volumului capitalului circulant, ne propunem o nouă strategie în 

stabilirea frecvenţei reaprovizionărilor, numărul acestora pe zone urmând a fi 

cel corespunzător datelor din tabelul II. 

Tabelul II 

Zona 

Număr 

Număr aprovizionări 

materiale Pe an şi articol Anual şi pe total articole 

A 50 12 600 

B 100 12 1.200 

C 350 2 1.200 700 i 

TOTAL 500 x 2.500 


287


Modificarea frecvenţei livrărilor (în concepţia prevăzută) determină o 

serie de efecte economice favorabiie între care amintim: 

a. reducerea stocului curent maxim şi mediu cu 2333,7 mii lei şi 

respectiv 1166. mii lei (tabelu1 III) 

Tabelul III 

Zona 

Stocul curent valoric în situaţia 

(mii lei) 

Modificări (±) la 

stocul curent 

iniţială 

nouă 

maxim mediu maxim mediu maxim mediu 

A 8.167 4.083,5 4.083,5 2.041,7 -4.083,7 -2.041,7 

B 1.167 583,5 1.167 583,5 0 0 _ 

C 1.750 875 3.500 1.750 +1,750 +875 

TOTAL 11.084 5.542 8.750,5 4.375,2 -2.333,7 -1.166,7 

Reducerea stocului maxim determină în continuare efecte favorabile 

economice concretizate în reducerea necesarului de suprafaţă de depozitare, de 

mijloace de transport şi pentru depozitare (rafturi, rastele, stelaje etc.), a 

necesarului de forţă de muncă şi a fondului de salarii aferent, a necesarului de fonduri 

financiar-valutare pentru acoperirea contravalorii partizilor de materiale achiziţionate 

la un moment dat. Reducerea stocului mediu de producţie ca urmare a diminuării 

celui maxim asigură: pe : de-o parte, reducerea cheltuielilor de depozitare-păstrare a 

materialelor (în cazul de faţă cu 175000 lei, tabelul V); pe de altă parte, accelerarea 

vitezei de rotaţie a capitalului clrculant, care în situaţia exemplului s-ar concretiza în 

scăderea numărului de zile ale unei rotaţii de la 28,45 la 22,5 şi creşterea numărului 

de rotaţii de la 12,62 la 16,0 rotaţii/an tabelul IV). 

Tabelul IV 

Varianta 

Viteza de rotaţie în 

zile 

nr. rotaţii/an 

iniţială 28,45 12,62 

nouă 22,5 16,0 

b. reducerea cheltuielilor de aprovizionare cu 1080000 lei (400 număr de 

reaprovizionări care nu,se mai efectuează x 2700 lei pe o reaprovizionare) şi a 

cheltuielilor de depozitare-păstrare cu 175000 lei (1166,7 lei reducerea stocului 

mediu x 15% - cat reprezintă procentul acestor cheltuieli faţă de valoarea stocului 

mediu, tabelul V). 

Tabelul V 

Indicatorul 

iniţială 

Situaţia 

nouă 

Economii 

(-) 

lei 

Număr de reaprovizionări totale 2900 2500 

- 400 

Cheltuieli . ~~nar de de rea aprovizionare . 1rovizionari totale (1) 7830000 6750000 -1080000 

Cheltuieli de depozitare-păstrare (2) 831000 656000 -175000 

TOTAL ECONOMII (1+2) -1255000 

- _- 


288


Reducerea cheltuielilor de aprovizionare, ca şi a celor de depozitarepăstrare 

va determina diminuarea în mod corespunzător a cheltuielilor de producţie 

şi creşterea pe această cale a eficienţei activităţii de aprovizionare-stocare, a 

activităţii generale a întreprinderii. 

8.8. METODE DE URMĂRIRE ŞI CONTROL AL DINAMICII STOCURILOR 

Gestiunea economică a stocurilor nu se limitează numai la dimensionarea 

acestora, la determinarea mărimii şi structurii lor; aceasta cuprinde şi tehnicile şi 

instrumentele de conducere a proceselor de stocare, de urmărire a dinamicii 

stocurilor efective, în raport cu limitele estimate, astfel încât să se cunoască 

permanent situaţia reală şi să se intervină preventiv şi operativ pentru menţinerea lor 

la nivelul stabilit. De aceea, o dată stabilite tipurile şi limitele de constituire a 

stocurilor de producţie, se impune în continuare cunoaşterea existenţei şi 

mişcării lor în depozitele întreprinderilor deţinătoare. În acest scop se pot 

folosi mai multe metode, care au rolul de a preveni fie epuizarea stocurilor, 

fenomen care conduce la întreruperea alimentării consumului, fie 

suprastocarea sau formarea stocurilor cu mişcare lentă sau fără mişcare 

(şi deci imobilizarea iraţională pe perioade lungi a unor resurse materiale şi 

financiare). Între acestea, amintim: 

1. Metoda minim - maxim care prevede ca urmărirea existenţei şi 

mişcării stocurilor efective în depozitele întreprinderilor să se realizeze cu 

aceeaşi exigenţă pentru toate materialele, indiferent de importanţa acestora 

în procesul de producţie. Metoda constă în desfăşurarea acţiunii de urmărire 

a evoluţiei stocurilor efective pe parcursul a trei etape respectiv: 

a. Stabilirea limitelor economice maxime şi minime ale stocurilor 

de producţie pe elemente componente (curent, de siguranţă), 

înscrierea în fişele de magazie şi urmărirea de către gestionar 

a evoluţiei lor pe parcurs astfel încât, la atingerea nivelelor de 

alarmă sau de aprovizionare, să se declanşeze acţiuni 

operative pentru menţinerea acestora între nivelele estimate. 

Apare deci necesară introducerea în cadrul limitelor maximă şi minimă 

ale stocului estimat a unor "niveluri de alarmă de aprovizionare" 

declanşatoare pentru acţiuni care se impun, în funcţie de caz. Urmărirea 

stocurilor în raport cu limitele stabilite anticipat se poate face prin 

controlul sistematic direct al fişelor de magazie sau prin elaborarea de 

grafice comune în care se fac înregistrări permanente. 

În figura 8.8 se arată evoluţia mişcării stocului efectiv faţă de limitele minime 

şi maxime estimate pe criterii economice sau nu (dar considerate normale). 


289


9000 

8000 

7000 

6000 

5000 

4000 

Cantităţi(kg) 

Stoc peste limita normală prestabilită 

Limita maximă prestabilită 

Nivel de alarmă maxim 

3000 

minim 

2000 

prestab. 

1000 


10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 

Figura 8.8 

Nivel de alarmă 

Limita minimă 

zile 

b. Semnalizarea de către gestionar a compartimentului de 

aprovizionare asupra situaţiei stocurilor la un moment dat (în 

cazul când limitele de alarmă sau de aprovizionare sunt atinse sau 

depăşite); 

c. Stabilirea de către compartimentul de aprovizionare a măsurilor 

menite să asigure prevenirea situaţiilor nefavorabile care se 

întrevăd. 

Metoda este utilă, însă greu de aplicat la unităţile economice cu o nomenclatură 

largă de materiale, în special datorită volumului mare de muncă şi, implicit, a 

operativităţii relativ reduse în activitatea de urmărire a stocurilor; ea poate fi folosită însă 

prin introducerea şi aplicarea sistemelor informatice, care utilizează mijloace moderne de 

calcul electronic cu ajutorul cărora se poate cunoaşte operativ evoluţia stocurilor pe tot 

parcursul perioadei (oricât de largă este nomenclatura materială care trebuie 

aprovizionată-depozitată). 

2. Sistemul ABC, potrivit căruia, pentru activitatea de urmărire şi control se aplică 

acelaşi principiu al "tratării diferenţiate" care stă şi la baza dimensionării stocurilor; astfel, 

stocurile din zona de importanţă A vor fi urmărite zilnic, la câteva zile (de exemplu, 

săptămânal sau de mai multe ori pe săptămână, lună) manifestându-se maximă exigenţă 

în aprecierea stadiului în care se află procesul de stocare, nivelul stocului, tendinţele care 

se întrevăd pentru consum în raport cu ritmul şi volumul intrărilor de materiale. Pentru 

stocurile de materiale care sunt cuprinse în a doua grupă de importanţă, procesul de 

urmărire şi control urmează a se desfăşura la intervale mai mari de timp (de două-trei ori 

pe lună sau o dată pe lună); se are în vedere faptul că o parte din materialele care sunt 

repartizate în zona B prezintă caracteristici apropiate de cele din prima grupă de 

importanţă (A), fapt pentru care urmărirea şi controlul dinamicii stocurilor se pot realiza 

după o politică relativ asemănătoare. 


290


Stocurile materiale repartizate în grupa a treia de importanţă pot fi controlate la 

intervale mai mari de timp, respectiv trimestrial sau cu prilejul efectuării operaţiilor de 

intrare sau ieşire (eliberare a unor cantităţi de materiale pentru consum). Această tehnică 

de urmărire şi control este în concordanţă cu natura, rolul şi importanţa materialelor în 

desfăşurarea activităţii de producţie, cu dimensiunea influenţei stocurilor specifice asupra 

volumului capitalului circulant al unităţii economice. Şi acest sistem de urmirire şi control 

presupune să fie cunoscută baza de raportare (de comparaţie), a stadiului şi tendinţelor 

proceselor efective de stocare şi care trebuie să se asigure în aceeaşi concepţie prezentată 

la metoda minim - maxim etapa a. 


291


8.9. TESTE-GRILĂ 

1. Stocul de producţie cuprinde: 

a) stocul curent, de siguranţă, de condiţionare, în curs de fabricaţie, de iarnă; 

b) stocul curent, în curs de transport, speculativ, de condiţionare, pentru transport 

intern, de iarnă; 

c) stocul curent, în curs de transport, de siguranţă, de desfacere, pentru transport 

intern, de iarnă; 

d) stocul curent, în curs de transport, de siguranţă, de condiţionare, de livrare, 

pentru transport intern; 

e) stocul curent, în curs de transport, de siguranţă, de condiţionare, de iarnă, 

pentru transport intern. 

Precizaţi combinaţia integral adevărată. 

2. Stocul curent asigură: 

a) alimentarea cererilor de consum pe timpul condiţionării materialelor; 

b) alimentarea cererilor de consum pe timpul deplasării materialelor de la furnizor 

la consumator; 

c) alimentarea cererilor de consum pe timpul deplasării resurselor de la depozitul 

central la subunităţile de consum ale întreprinderii; 

d) alimentarea cererilor pentru consum pe intervalul dintre două aprovizionări 

succesive; 

e) alimentarea cererilor de consum pe perioada de întrerupere a livrărilor de la 

furnizor. 

Precizaţi textul considerat integral adevărat. 

3. Ca indicator important, folosibil în aprecierea activităţii economice a 

întreprinderii, stocul de producţie intră în corelaţie cu: 

a) capitalul social, venitul unităţii economice, viteza de rotaţie, costurile de 

producţie, volumul şi structura producţiei, normele de consum, durata de 

comandă-aprovizionare; 

b) capitalul social, venitul unităţii economice, viteza de rotaţie, durata de 

comandă-aprovizionare, volumul şi structura producţiei, normele de consum; 

c) capitalul social, venitul unităţii economice, viteza de rotaţie, costurile de 

producţie, indicatori ai planului de aprovizionare, normele de consum; 

d) capitalul social, venitul unităţii economice, viteza de rotaţie, profitul, costurile 

de producţie, cantitatea minimă livrabilă în condiţii economice avantajoase, 

volumul şi structura producţiei; 

e) capitalul social, venitul unităţii economice, viteza de rotaţie, profitul, costurile 

de producţie, proprietăţile fizico-chimice ale resurselor, volumul şi structura 

producţiei. Precizaţi combinaţia integral adevărată. 

4. Capacitatea de transport a mijloacelor folosite în deplasarea fizică a 

resurselor materiale de la sursa de furnizare la destinatar poate condiţiona nivelul: 

a) stocului de siguranţă; 

b) stocului de iarnă; 

c) stocului de condiţionare; 

d) stocului curent; 

e) stocului de conjunctură. 


292


Precizaţi tipul de stoc care răspunde corect întrebării. 

5. Factorii care influenţează nivelul de formare a stocului de producţie sunt: 

a) durata estimată a sezonului de iarnă, durata de comandă-aprovizionare, 

periodicitatea fabricaţiei la producători, amplasamentul stocurilor, volumul şi 

structura producţiei, viteza de rotaţie a capitalului circulant; 

b) durata estimată a sezonului de iarnă, durata de comandă-aprovizionare, 

periodicitatea fabricaţiei la producători, amplasamentul stocurilor, viteza de 

rotaţie a capitalului circulant, capacitatea de depozitare; 

c) durata estimată a sezonului de iarnă, durata de comandă-aprovizionare, 

periodicitatea fabricaţiei la producători, amplasamentul stocurilor, capacitatea 

de depozitare, estimată a sezonului de iarnă, proprietăţile fizico-chimice ale 

resurselor materiale ; 

d) durata estimată a sezonului de iarnă, periodicitatea fabricaţiei la producători, 

amplasamentul stocurilor, volumul şi structura producţiei, costul de producţie 

proprietăţile fizico-chimice ale resurselor materiale; 

e) durata de comandă-aprovizionare, durata estimată a sezonului de iarnă , 

nivelul veniturilor, proprietăţile fizico-chimice ale resurselor, capacitatea de 

depozitare durata de condiţionare-pregătire. 

Precizaţi combinaţia considerată integral adevărată. 

6. În conturarea strategiei în domeniul stocurilor şi stabilirea politicii de 

acţiune pentru formarea, deţinerea şi utilizarea lor, se are în vedere răspunsul la 

întrebările: 

a) ce trebuie aprovizionat şi stocat?; în ce cantitate?; când trebuie emisă comanda 

de aprovizionare?; ce volum de producţie trebuie fabricat?; ce efort financiarvalutar 

va fi antrenat de o modalitate sau alta de acţiune? 

b) ce trebuie aprovizionat şi stocat?; în ce cantitate?; când trebuie emisă comanda 

de aprovizionare?; ce volum de producţie trebuie fabricat?; care sunt 

consecinţele politicii adoptate de conducerea proceselor de stocare asupra 

eficienţei activităţiî economice a unităţii? 

c) ce trebuie aprovizionat şi stocat?; în ce cantitate?; ce efort financiar-valutar va 

fi antrenat de o modalitate sau alta de acţiune?; care sunt consecinţele politicii 

adoptate de conducerea proceselor de stocare asupra eficienţei activităţii 

economice a unităţii? ce volum de producţie trebuie fabricat? 

d) ce trebuie aprovizionat şi stocat?; în ce cantitate?; când trebuie emisă comanda 

de aprovizionare?; ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau 

alta de acţiune?; care sunt consecinţele politicii adoptate de conducerea 

proceselor de stocare asupra eficienţei activităţii economice a unităţii ? 

e) ce trebuie aprovizionat şi stocat?; în ce cantitate?; când trebuie emisă comanda 

de aprovizionare?; care sunt condiţiile de primire-recepţie a resurselor sosite 

de la furnizor?; Ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau 

alta de acţiune? 


7. Obiectivele in conducerea proceselor de stocare sunt: 

a) menţinerea stocurilor efective în limitele estimate, păstrarea integrităţii 

caracte-risticilor fizico-chimice a resurselor pe timpul stocării, prevenirea 

lipsei de resursă în stoc, menţinerea unor legăturii permanente cu furnizorii; 


293


b) formarea unor stocuri minime necesare, menţinerea stocurilor efective în 

limitele estimate, folosirea unor metode exigente în dimensionarea stocurilor, 

valorificarea operativă a stocurilor devenite disponibile; 

c) prevenirea lipsei de stoc, prevenirea suprastocării, păstrarea integrităţii 

proprietăţilor fizico-chimice ale resurselor materiale pe timpul stocării, 

urmărirea sistematică a livrărilor programate pentru prevenirea întârzierilor; 

d) satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum în strictă 

corelaţie cu politica adoptată de conducerea firmei, prevenirea suprastocării şi 

a lipsei de stoc, menţinerea stocurilor efective în limitele estimate, formarea 

unor stocuri minime; 

e) menţinerea unei legături permanente cu furnizorii, valorificarea operativă a 

stocurilor disponibile, aplicarea unor modele exigente în dimensionarea 

stocurilor, asigurarea unor condiţii raţionale de depozitare. 

Precizaţi combinaţia considerată integral adevărată. 

8. Modalităţile de acţiune care asigură îndeplinirea obiectivelor specifice 

conducerii proceselor de stocare sunt: 

a) aplicarea unor metode şi tehnici eficiente şi de utilitate practică în urmărirea 

dinamicii stocurilor efective în raport cu limitele estimate, valorificarea 

operativă a stocurilor devenite disponibile, menţinerea stocurilor efective în 

limitele estimate; 

b) folosirea unui sistem informaţional cuprinzător care să evidenţieze în orice 

moment starea proceselor de stocare, menţinerea unor legături permanente cu 

furnizorii aplicarea unor metode eficiente şi de utilitate practică în urmărirea 

dinamicii stocurilor efective în raport cu limitele estimate; 

c) prevenirea lipsei de stoc, păstrarea integrităţii calitative a resurselor pe timpul 

stocării, menţinerea unor legături permanente cu furnizorii; 

d) folosirea unor modele economico-matematice adecvate scopului urmărit, 

aplica unor metode şi tehnici eficiente în controlul evoluţiei stocurilor efective, 

satisface pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum în strictă 

corelaţie cu politica adoptată de conducerea firmei; 

e) păstrarea integrităţii fizico-chimice a resurselor pe timpul stocării, menţinerea 

stocurilor efective în limitele estimate, formarea unor stocuri minime. 


9. Elementele funcţionale care asigură caracterizarea proceselor de stocare şi 

contribuie la dimensionarea stocurilor sunt: 

a) cererea pentru consum, necesarul de aprovizionat, lotul de livrare, perioada 

gestiune, volumul producţiei; 

b) cererea pentru consum, norma de consum, necesarul pentru îndeplinirea 

programului de producţie, lotul de livrare, intervalul între două aprovizionări 

succesive; 

c) cererea pentru consum, necesarul de aprovizionat, necesarul pentru 

îndeplinirea programului de producţie, momentul calendaristic de declanşare a 

acţiunii de aprovizionare, perioada de gestiune, costul de lansare a comenzii de 

aprovizionare 

d) necesarul de aprovizionat, lotul de livrare, costul de lansare a comenzii, costul 

suplimentar aferent lipsei materialelor în stoc, perioada de gestiune, costul de 

producţie; 


294


e) cererea pentru consum, lotul de livrare, necesarul de aprovizionat, intervalul 

între, două aprovizionări succesive, costul stocării, volumul producţiei. 


10. Aprovizionarea în cantităţi mai mari prezintă următoarele dezavantaje: 

a) creşterea stocului maxim de materiale depozitate; 

b) sporirea cheltuielilor cu stocarea, inclusiv a efectului imobilizării ca atare a 

resurselor financiare; 

c) reducerea costului total cu comandarea sau lansarea comenzilor; 

d) amplificarea efectului uzurii morale; 

e) diminuarea flexibilităţii şi mobilităţii stocurilor în situaţiiie care impun acţiunea 

în acest sens. 

Precizati textul considerat neadevărat. 

11. Aprovizionarea în cantităţi mai mici prezintă următoarele avantaje: 

a) formarea unor stocuri mai mici şi accelerarea astfel a vitezei de rotaţie a 

activelor circulante aferente resurselor materiale; 

b) reducerea cheltuielilor cu depozitarea; 

c) creşterea cheltuielilor cu lansarea comenzilor de aprovizionare; 

d) reducerea efectului uzurii morale; 

e) evitarea degradărilor calitative prin stocarea pe durate mai scurte de timp. 


12. Amplasamentul stocurilor de resurse materiale influenţează nivelul 

stocului: 

a) de siguranţă; 

b) de condiţionare; 

c) pentru transport intern; 

d) de iarnă; 

e) curent. 

Precizaţi tipul de stoc care răspunde corect la întrebare. 

13. Tipului de "gestiune cu două depozite" îi sunt specifice următoarele 

caracteristici: 

a) aprovizionarea cu loturi de aceeaşi mărime, al cărui nivel se extrapolează la 

momentele calendaristice de comandă, nivelul de alarmă stabilindu-se la limita 

stocului de siguranţă; 

b) aprovizionarea în loturi de mărimi diferite, predeterminate la momentele 

calendaristice de comandă, nivelul de alarmă stabilindu-se la limita stocului de 

siguranţă; 

c) aprovizionarea în loturi de mărimi diferite, predeterminate la momentele 

calendaristice de comandă care nu se cunosc dinainte (aspect care reprezintă 

elementul de dificultate), nivelul de alarmă stabilindu-se la limita stocului de 

siguranţă, deci în cadrul stocului curent ; 

d) aprovizionarea cu loturi de aceeaşi mărime, declanşarea comenzii de 

aprovizionare se realizează când se atinge nivelul de reaprovizionare, nivelul 

de alarmă se stabileşte peste limita stocului de siguranţă, deci în cadrul 

stocului curent, intervalul între aprovizionări este neegal; 


295


e) aprovizionarea cu loturi de aceeaşi mărime, a căror comandă de aducere se 

declanşează la momentul atingerii nivelului de reaprovizionare, nivelul de 

alarmă fiind stabilit la limita de formare a stocului de siguranţă. 


14. Reducerea la minimum a timpului de comandă-aprovizionare se asigură 

prin: 

a) aprovizionarea de la cei mai apropiaţi furnizori; 

b) transmiterea comenzilor prin cel mai operativ sistem agregat de furnizori; 

c) pregătirea spaţiilor de primire-recepţie la sosirea lotului de materiale de la 

furnizori: 

d) mecanizarea complexă şi automatizarea operaţiilor de încărcare-descărcare, 

manipulare; 

e) folosirea în transportul materialelor a unor mijloace cu viteză de circulaţie 

mare. 


15. Cerinţele de bază, care prin respectare asigură viabilitatea unui sistem de 

gestiune a stocurilor, sunt: 

a) grad ridicat de utilitate practică, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor 

electronice de calcul, operativitate în derularea proceselor de stocare, arie de 

cuprindere mare, reducerea la minimum a imobilizărilor de materiale în 

stocuri; 

b) grad ridicat de utilitate practică, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor 

electronice de calcul, arie de cuprindere mică, reducerea la minimum a 

imobilizărilor de resurse materiale în stocuri, accelerarea vitezei de rotaţie a 

capitalului circulant; 

c) grad ridicat de utilitate practică, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor 

electronice de calcul, supleţe în aplicare, operativitate în derularea proceselor 

de stocare, deplină concordanţă cu fenomenele reale specifice proceselor de 

stocare; 

d) adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul, operativitate în 

derularea proceselor de stocare, deplină concordanţă cu fenomenele reale ale 

proceselor de stocare, reducerea la minim a imobilizărilor de materiale în 

stocuri, accelerarea vitezei de rotaţie a capitalului circulant; 

e) adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul, operativitate în 

derularea proceselor de stocare, deplină concordanţă cu fenomenele reale, arie 

de cuprindere mare, supleţe în aplicare. 


16. Înregistrarea fenomenului de lipsă de resursă materială în stoc implică 

stabilirea unor decizii de genul: 

a) impulsionarea furnizorilor pentru respectarea termenelor de livrare prestabilite, 

sau livrarea cu anticipaţie a resurselor; 

b) reconstituirea urgentă a stocului indiferent de efortul necesar şi sursa de 

provenienţă a materialelor; 

c) aprobarea consumului din stocul de siguranţă; 

d) formarea de stocuri anticipate; 

e) acceptarea lipsei de stoc. 



296


17. Cauzele care conduc la formarea de stocuri neeconomice: 

a) supradimensionarea necesarului; 

b) livrarea materialelor de către furnizor la alte termene faţă de cele stabilite iniţial; 

c) depozitarea şi conservarea în condiţiî corespunzătoare a resurselor materiale; 

d) necorelarea ritmurilor şi momentelor de aducere a materialelor cu cele de 

consum a acestora; 

e) schimbarea profilului de activitate. 


18. Căile de valorificare a stocurilor devenite disponibile sunt: 

a) folosirea materialelor din asemenea stocuri chiar în unitatea deţinătoare pe alte 

destinaţii de consum, dacă se justifică economic; 

b) apelarea, pentru valorificare, la unităţi specializate in comercializarea de 

materiale şi 

produse 

c) comercializarea prin burse de mărfuri; 

d) menţinerea în stoc pentru folosirea probabilă în perioade următoare; 

e) valorificarea prin recuperarea cel puţin a substanţei utile din produsele care nuşi 

găsesc întrebuinţare în forma iniţială. 


19. Datele privind intrările efective de materiale înregistrate în anul de bază 

sunt precizate în tabelul următor: 

Materia primă Data intrării în depozit Cantitatea efectiv intrată (tone) 

15.01 800 

24.02 500 

05.04 300 

24.06 200 

Intervalul efectiv înregistrat până la 15.01 a fost de 30 de zile; 

Necesarul pentru consum este de 3.600 tone. In aceste condiţii: 

Stocul de producţie maxim fizic 

este de: 

Stocul de producţie minim în zile 

este de: 

a) 400 to 40 

b) 800 to 20 

c) 600 to 30 

d) 400 to 20 

e) 800 to 40 

20. Se dau elementele: 

• necesarul de aprovizionat este de1.500 tone pe an; 

• cheltuielile de stocare este de 0,90 lei/tonă/zi; 

• cheltuielile de lansare a comenzii de aprovizionare este de 607,50 lei pe lot; 

• preţul unitar de aprovizionare a resursei materiale este de 100 lei pe tonă. 

Pe această bază: 


297


Lotul economic este de: 

Intervalul optim este 

de: 

Costul minim 

este de: 

a) 150 tone 36 zile 150.000 lei 

b) 50 tone 12 zile 174.300 lei 

c) 75 tone 18 zile 174.300 lei 

d) 75 tone 18 zile 151.280 lei 

e) 100 tone 24 zile 151.280 lei 


• necesarul de aprovizionat este de 900 tone; 

• preţul de cumpărare (negociat) este de 400 !ei/tonă; 

• costul stocării este de 20% faţă de preţul de cumpărare: 

• costul lansării unei comenzi de aprovizionare este de 250 lei. 




de: 

Costul minim este de: 

a) 65 tone 30 zile 366.000 lei 

b) 75 tone 30 zile 366.000 lei 

c) 75 tone 15 zile 300.000 lei 

d) 65 tone 30 zile 366.000 lei 

e) 85 tone 15 zile 300.000 lei 

22. Se dau datele: 

• necesarul este de 3600 tone; 

• costul stocării este de 46,08 lei pe tonă şi pe an: 

• costul de lansare este de 400 lei pe o comandă de aprovizionare; 

• costul de transport este de 500 lei/lot; 

• intervalul de reluare a producţiei la furnizor este de 30 de zile. 

În acest context : 



de: 

Costul minim este de. 

a) 345 tone 37,5 zile 17.280 lei 

b) 425 tone 42 zile 12.680 lei 

c) 375 tone 37,5 zile 8.640 lei 

d) 375 tone 37,5 zile 17.280 lei 

e) 345 tone 42 zile 18.870 lei 

23. Se cunosc următoarele date : 

• pierderile (C1) determinate de s>r sunt de 400.000 lei; 

• cheltuielile suplimentare (C 2 ) generate de s


Cererea(tone) 0 10 20 30 40 >50 

Distribuţia statistică 0,0 0,2 0,4 0,3 0,1 0,0 


• producţia de realizat este de 36.000 buc.; 

• norma de consum este de 20 kg/buc.; 

• datele privind evoluţia cererilor pentru consum pe 10 luni se prezintă în 

tabelul următor: 

Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 

Cererea(tone) 50 80 40 100 30 20 150 70 10 50 

• potenţialul de livrare al furnizorilor este de 80%, căruia îi corespunde 

un coeficient de siguranţă de 1,24. 


Stocul de siguranţă fizic este de: 

Stocul de siguranţă în zile este de: 

a) 36.980 kg 18,49 zile 

b) 39.680 kg 19,84 zile 

c) 32.000 kg 16,00 zile 

d) 39.680 kg 39,68 zile 

e) 36.980 kg 19,84 zile 

25. Se cunosc elementele: 

• necesarul pentru consum este de 900.000 kg; 

• producţia medie lunară este de 7.500 buc.; 

• abaterea medie pătratică a producţiei lunare este de 1.875 buc.; 

• numărul de zile lucrătoare pe lună este de 20; 

• coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare al furnizorului 

este de 1,24. 


Stocul de producţie maxim fizic 

este de: 

Stocul de producţie minim in * zile 

este de: 

a) 23.250 kg 6,2 

b) 12.500 kg 5 

c) 15.500 kg 6,2 

d) 16.125 kg 6,45 

e) 15.500 kg 5 

26. Se dau datele: 

• numărul de materiale care compun nomenclatorul de aprovizionat este de 500; 

• necesarul valoric pe ansamblul resurselor este de 6 milioane lei; 

• numărul de aprovizionări pe articol in varianta iniţială este de 4, indiferent de 

zona de importanţă din care face parte resursa materială; 


299


• în noua situaţie numărul de aprovizionări pe articol şi an va fi de 12 pentru 

zona A, de 6 pentru zona B şi de 2 pentru zona C; 

• costul unei reaprovizionări este în medie 150.000 uv; 

• costul de depozitare-stocare este de 20% faţă de valoarea medie a stocului. 


Economia la cheltuielile cu 

reaprovizionarea este de: 

Economia la cheltuielile de 

depozitare-stocare este de: 

a) 15.000 uv 85.000 uv 

b) 15.000 uv 75.000 uv 

c) 10.000 uv 75.000 uv 

d) 15.150 uv 85.000 uv 

e) 15.300 uv 75.000 uv 


• necesarul de aprovizionat -10.000 tone; 

• preţul de achiziţie al materiei prime este de 20.000 lei/tonă; 

• cheltuielile de lansare sunt de 800.000 lei pentru o comandă; 

• pentru cumpărarea şi stocarea resursei întreprinderea apelează la credit pentru 

care 

plăteşte o dobândă de 80% pe an. 

În aceste condiţii: 

Lotul este de: Intervalul o timpul este de: Costul minim este de: 

a) 1000 tone 36 zile 216.000.000 lei 

b) 2000 tone 72 zile 200.000.000 lei 

c) 500 tone 18 zile 261.000.000 lei 

d) 2000 tone 72 zile 261.000.000 lei 

e) 1000 tone 10 zile 216.000.000 lei 


300


8.10. APLICAŢII PRACTICE REZOLVATE 

1. Pentru elaborarea programului şi bugetului de aprovizionare cu tablă inox 

pentru o întreprindere producătoare de utilaje destinate industriei alimentare, se au în 

vedere următoarele date: 

• necesarul de aprovizionat (N a ) =1.000 to/an; 

• cheltuieli de stocare (C sz ) = 0,085 uv/to-zi; 

• cheltuielile de lansare (C1) =153 uv/lot; 

• preţul unitar de achiziţie (p) = 300 uv/to. 

Rezolvare: 

• funcţia costului anual de aprovizionare-stocare (C a ) aplicabilă în acest caz este 

următoarea: 

Na 

n 

Ca = C1 

+ θCS 

+ Na 

× p 

n 2 

• lotul optim de comandă aprovizionare (n*): 

n 

∗ 

= 

2N 

aC1 2× 

1.000× 

153 

= 

= 100 tone 

θC 

360× 

0,085 

s 

• frecvenţa optimă a aprovizionărilor (y*): 

∗ Na 

1.000 

Y = ∗ 

= = 10 aprovizionări/an 

n 100 

• intervalul optim între aprovizionările sucesive (I*): 

∗ θ 360 

I = ∗ = = 36 zile 

y 10 

• costul optim al aprovizionărilor pe întregul an (C a *): 

∗ 

C = 2N 

C1 θC 

+ N × p = 2× 

1.000× 

153× 

360× 

0,085 + 1.000× 

300 = 303.060 

a 

uv 

a 

s 

a 

2. Necesarul de aprovizionat cu profile laminate la o întreprindere specializată 

în construcţii metalice este de 1.000 tone pe an; cheltuielile de stocare sunt de 25 uv 

pe tonă şi an, iar cheltuielile de lansare a unei comenzi de aprovizionare de 180 uv. 

Preţul de achiziţie al resursei materiale este de 500 uv pentru o tonă. 

Pe baza acestor elemente se cere să se calculeze cantitatea economică de 

comandă-aprovizionare şi elemente asociate. 

Rezolvare : 

• cantitatea economică de comandă-aprovizionare (n*): 

∗ 2N 

aC1 

2× 

1.000× 

180 

n = = 

= 120 to 

C 

25 

s 

• frecvenţa optimă a aprovizionărilor (y*): 

∗ N 

a 1.000 

y = ∗ 

= = 8,33aprovizionări/an 

n 120 

Frecvenţa aprovizionărilor trebuie să fie întotdeauna un număr întreg, deci 

avem două ariante: 

• prima variantă în care se iau în calcul opt aprovizionări pe an, din care 

pentru şapte aprovizionări comenzile se emit la nivelul optim, iar în a opta 


301


se prevede aducerea diferenţei de cantitate care a mai rămas din necesarul 

de aprovizionat; 

• a doua variantă are în vedere derularea a nouă aprovizionări pe an, din care 

în opt dintre acestea comenzile se stabilesc la nivelul cantităţii economice 

de comandă-aprovizionare, iar în a noua se prevede aducerea cantităţii care 

a mai rămas pentru completarea necesarului stabilit iniţial. 

Alegerea variantei economice presupune compararea costurilor totale pe 

care le antrenează fiecare situaţie şi al căror nivel se calculează astfel: 

• cheltuielile de lansare anuale (Cla) : 

C la 

C × y 

= 1 

• cheltuieli de stocare anuale (Csa): 

n 

N − n 

( ) 

( y −1) 

C 

sa 

= y −1 

× l × Csz 

+ 

× l × Csz 

2 

2 

în care C SZ reprezintă cheltuielile de stocare zilnice, care se determină cu ajutorul 

relaţiei: 

Csa 

C 

sz 

= 

θ 

• cheltuielile de aprovizionare-stocare anuale - C a (exclusiv costul cumpărării): 

Ca = Cla + Csa 

Determinările concrete ale acestor categorii de cheltuieli sunt efectuate în tabelul 

următor: 

Categoria 

Varianta cu: 

de 

cheltuieli 8 aprovizionări 9 aprovizionări 

C la 8 x 180 =1.440 uv/an 9 x 180 =1.620 uv/an 

C 

sa 

120 

2 

1.000 −120( 8 −1) 

× 45× 

0,069 

2 

= 15.552,5uv / an 

( 8 − 1) 

× 45× 

0,069 + 

( 9 −1) 

120 

× 40× 

0,069 + 

2 

1.000 −120( 9 −1) 

× 40× 

0,069 

2 

= 1.380uv / an 

C a 1.440 + 1.552,5 = 2.992,5 uv/an 1.620 + 1.380 = 3.000 uv/an 

Din datele cuprinse în tabelul de mai sus reiese că varianta întâi este mai 

economică; ca urmare: 

• frecvenţa optimă a reaprovizionărilor este: 

∗ 

y = 8 aprovizionări/an 

• intervalul optim între aprovizionările successive( l ∗ ) 

∗ θ 360 

l = ∗ = = 45zile 

y 8 

• costul optim al aprovizionărilor pe an( C ): 

C 

∗ 

a 

= 

aN 

aC1 Cs 

+ N 

a 

× p = 2× 

1.000× 

180× 

25 + 1.000× 

500 = 502.992,5 uv/an 

3. O firmă producătoare de biciclete stabileşte un necesar anual de 1.080 

tone ţeavă galvanizată, fără a prevede formarea stocului la sfârşit de perioadă de 

∗ 

a 


302


gestiune. Cheltuielile de stocare anuale sunt de 40 uv pe tonă, cele de lansare 160 

uv pe lot, iar cele de transport 177,5 uv pe lot. Intervalul de reluare a producţiei la 

furnizor ste de 30 zile. 

Să se determine lotul optim şi elementele asociate. 

Rezolvare: 

Funcţia costului avută în vedere de aplicaţie este următoarea: 

360 360 k × i 

p 

× cmz 

Ca 

= C1 

× + Ctr 

× + Cs 

× 

k × i k × i 

2 

p 

în care : 

i p =intervalul de reluare a producţiei la furnizor; 

k =coeficientul de multiplicare a intervalului de reluare a producţiei la 

furnizor i P ; 

cmz = consumul mediu zilnic; 

Cl = cheltuielile de lansare-formare a unui lot de livrare; 

C tr = cheltuielile de transport a unui lot. 

În aceste condiţii: 

• consumul mediu zilnic este de 3 tone pe zi: 

N pl 1.080 

cmz = = = 3 tone/zi 

360 360 

în care N pl reprezintă necesarul anual pentru consum. 

• coeficientul optim de multiplicare a intervalului de reluare a producţiei la 

furnizor este de 1,5: 

K 

* 

= 

( C + C ) 360 2( 160 + 177,5) 

2 

1 

cmz × i 

tr 

2 

p 

× C 

s 

= 

p 

360 

3× 

900× 

40 

= 1,5 

• intervalul optim între aprovizionările succesive este de 45 zile: 

I*=K*x i p =1,5 x 30=45zile 

• frecvenţa optimă este de 8 reaprovizionări pe an: 

∗ θ 360 

y = = = 8 aprovizionări/an 

* 

l 45 

• cantitatea economică (lotul optim) de comandă-aprovizionare este de 135 de tone: 

* N 

a 

1.080 

n = = = 135tone 

y 

* 

8 

• costul optim al aprovizionării este de 5.400 uv pe an: 

C 

C 

* 

* 

a 

360 

= C1 

× 

* 

k × i 

p 

+ C 

tr 

360 

× 

* 

k × i 

p 

k 

+ C × 

s 

× cmz 

360 

360 1,5 × 30× 

3 

= 160× 

+ 177,5× 

+ 40× 

= 5.400uv 

/ an 

1,5 × 30 1,5 × 30 2 

* 

× i 

p 

2 

4. O întreprindere specializată în depanarea de aparatură electronică şi 

electrocasnică îşi propune formarea unui stoc optim pentru componenta 

„microprocesorului AC-"1110". În acest sens, se are în vedere că pierderile (C1) generate de 

formarea unui stoc mai mare decât cererea pentru consum sunt de 100 uv, iar cheltuielile 


303


suplimentare (C 2 ) determinate de o eventuală lipsă a componentei din stoc sunt de 2.000 

uv; cheltuielile de stocare sunt considerate neglijabile. 

Distribuţia statistică (probabilitatea de apariţie) a cererii se prezintă în tabelul 

următor : 

Cererea pentru consum (r) 2 4 6 8 10 ≥ _12 

Probabilitatea de apariţie a 

cererii p(r) 

0,000 0,850 0,100 0,030 0,020 0,000 

Rezolvare: 

Funcţia costului avută în vedere de aplicaţie este următoarea: 

C 

s 

= C 

s 

∑ 

1 

r= 

0 

( s−r) p() r + C ( r−s) p() 

r 

∞ 

∑ 

2 

r= 

s+ 

1 

Funcţia devine minimă pentru acea valoare a lui p pentru care se respectă 

corelaţia: 

p( r ≤ s0 −1) ≤ p ≤ p( r ≤ s 0 

) 

în care p este factorul de indisponibilitate, de penurie sau de lipsă de resursă în stoc 

şi se calculează cu ajutorul relaţiei: 

C2 2.000 

p = = 

= 0,952 

C1 

+ C2 

100 + 2.000 

iar p(r ≤ s) reprezintă probabilitatea cumulată a cererii pentru consum şi este 

calculată in tabelul următor : 

s R p(r) p(r ≤ s) 

2 2 0,000 0,000 

4 4 0 1 850 0,850 

6 6 0,100 0,950 

8 8 0,030 0,980 

10 10 0,020 1,000 

>_12 >_12 0,000 1,000 

Comparând valoarea lui p (de 0,952) cu nivelele probabilităţii cumulate se 

constată că acest factor se încadrează între 0,950 şi 0,980 care corespund nivelelor 

de şase şi opt unităţi de stoc. 

Întrucât cheltuielile de penurie (C2) sunt mai mari decât cele de suprastocare 

(C1), ca stoc optim se alege nivelul maxim de încadrare a lui p, respectiv de 8 bucăţi, 

costul minim aferent fiind de 440 uv; 

C(8) = 100[(8-2) x 0,000 + (8-4) x 0,850 + (8-6) x 0,100 + (8-8) x 0,030] + 2.000 

[(10-8) x 0,020 + (12-8) x 0,000] = 440 uv 

5. 0 firmă specializată în fabricaţia de dulciuri şi produse de cofetărie-patiserie 

şi-a plianificat un necesar anual de consum de 14.400 Kg cacao. Analiza datelor 

privind intrările "calendaristice şi cantitative de produs (cacao) în depozitul unităţii se 

prezintă în tabelul următor : 


304


Momentul calendaristic al 

intrărilor de resursă în 

depozitul unităţii 

Cantitatea efectiv intrată - 

Q (kg) 

efi 

25.01 03.03 15.04 04.07 31.08 10.10 24.11 

1.500 2.000 500 3.000 1.000 2.500 1.500 

Intervalul de până la 25.01 a fost de 27 zile. 

În baza datelor din tabelul de mai sus, se cere să se calculeze stocul curent şi 

stocul de siguranţă pentru următorul an de activitate. Totodată, se va preciza şi stocul 

de producţie pe nivele semnificative de formare şi modalităţi de exprimare, inclusiv 

reprezentarea grafică de dinamică specifică. 

Rezolvare: 

a) Relaţia generală de calcul a stocului curent (Scr) este următoarea: 

S cr = − I x cmz 

în care I − reprezintă intervalul mediu între două intrări succesive, normale de resursă 

materială în depozitul unităţii, care se determină cu ajutorul relaţiei: 

n 

∑ 

Q 

− efi 

= 

i= 

1 

I 

n 

în care : 

Q = cantităţile efectiv intrate în depozitul unităţii în anul de bază (kg), 

efi 

I 

efi 

∑ 

i= 

1 

Q 

I 

efi 

efi 

= intervalele efective dintre două aprovizionări succesive, normale 

înregistrate in anul de bază; 

cmz =consumul mediu zilnic, care se calculează cu ajutorul relaţiei: 

N pl 

cmz = 

360 

în care N pl reprezintă necesarul pentru consum, în cazul de faţă 14400 kg pe an. 

Stocul curent fizic şi în zile s-a calculat în cadrul tabelului care urmează: 

Data intrării în 

depozit a 

resursei 

Q 

efi 

-kg- 

I 

efi 

-zile- 

Q 

efi 

× I efi 

− 

I 

-zile 

cmz 

-kg/zi- 

Fizic 

(kg) 

S 

cr 

Zile 

( ) S crz 

25.01 1.500 27 40.500 

03.03 2.000 37 74.000 

15.04 500 43 21.500 

04.07 3.000 80 240.000 

31.08 1.000 58 58.000 

10.10 2.500 40 100.000 

24.11 1.500 45 67.500 

601.500 

12.000 

14.400 

360 

50× 40 

TOTAL 12.000 X 601.500 50 40 2.000 50 


305


− 

1.500× 

27 + 2.000× 

37 + 500× 

43+ 

3.000× 

80 + 1.000× 

58 + 2.500× 

40 + 1.500× 

45 

I = 

= 50 

1.500 + 2.000 + 500 + 3.000 + 1.000 + 2.500 + 1.500 

zile 

14.400 

cmz= = 40 kg/zi 

360 

S cr = 50 zile x 40 kg/zi = 2.000 kg 

S crz = i = 50 zile 

b) Pentru determinarea stocului de siguranţă (S S ) se utilizează metoda abaterii medii, 

relaţia specifică de calcul fiind următoarea: 

S s 

∆× cmz 

în care ∆ reprezintă abaterea medie a intervalelor efective între intrările calendaristice 

înregistrate în anul de bază ( I efi 

) faţă de intervalul mediu (i) al acestora, se calculează cu 

ajutorul relaţiei: 

în care 

= − 

n 

− 

* 

∑ ∆ 

efi 

× Q 

i= 

1 

∆ = 

n 

* 

Q 

∑ 

i= 

1 

* 

∆ 

efi 

reprezintă abaterile efective ale intervalelor efective I 

efi 

care se stabilesc cu ajutorul relaţiei: 

∆ 

* 

efi 

= 

efi 

I ef 

* 

efi 

− 

− I 

de la intervalul mediu(i), 

Asteriscul (*) semnifică faptul că în calcul se iau numai abaterile pozitive ale 

⎞ 

intervalelor efective I efi de la intervalul mediu ⎜ 

⎛ ⎟ 

⎝ 

I − şi cantităţile efectiv 

⎠ 

( Q 

efi 

)coresupunzătoare lor: 

Stocul de siguranţă fizic şi în zile s-a calculat în tabelul de mai jos: 

Data 

intrării în 

depozit a 

resursei 

Q efi 

(kg) 

I 

efi 

(Zile) 

Q 

efi 

× I efi 

− 

I 

(Zile) 

* 

∆ 

efi 

(Zile) 

∆ 

× 

* * 

efi 

Q efi 

− 

∆ 

(Zile) 

cmz 

Kg/zi 

fizic 

Ss 

zile 

25.01 1.500 27 40.500 50 - - 

03.03 2.000 37 74.000 50 - - 

15.04 500 43 21.500 50 - - 

04.07 3.000 80 240.000 50 30 90.000 

31.08 1.000 58 58.000 50 8 8.000 

10.10 2.500 40 100.000 50 - - 

24.11 1.500 45 67.500 50 - - 

TOTAL 12.000 X 601.500 50 - 98.000 

98.000 

4.000 

40 980 24,5 


306


− 

30× 

3.000 + 8× 

1.000 

∆ = 

= 24,5zile 

3.000 + 1.000 

S = 24,5× 

40 = 980kg 

S 

s 

z 

− 

= ∆ = 24,5zile 

Cunoscând, astfel, stocurile curent şi de siguranţă în expresie fizică şi în zile, în 

continuare se poate preciza stocul de producţie pe niveluri de formare şi modalităţi de 

exprimare în funcţie de natura şi dinamica specifică celor două componente.În acest 

sens, se folosesc următoarele relaţii: 

• pentru exprimarea în unitţăi fizice a stocului de producţie (S p ) pe nivelurile 

maxim, mediu şi minim: 

Tip stoc Stocul curent Stocul de siguranţă Stocul de producţie 

Nivele fizic în zile fiic in zile Fizic în zile 

Maxim 2.000 50 980 4,5 2.980 54,5 

Mediu 1.000 - 

980 4,5 1.980 - 

Minim 0 0 

- 

980 4,5 980 4,5 

S = S + S 

S 

S 

p max 

− 

p 

= S 

p min 

− 

cr 

= S 

cr max 

+ S 

s 

s 

s 

• pentru exprimarea în zile a stocului de producţie (S pz ) pe nivelurie 

maxim şi minim: 

S = S + S 

S 

pz max 

pz min 

= S 

crz 

sz 

sz 

Reprezentarea grafică de dinamică a stocului de producţie estimat pe total şi 

componente, în funcţie de evoluţia specifică a acestora în perioada de gestiune, se 

prezintă în figura 1. 


307


Cantitate 

Nivel maxim- 

Stoc curent 

e 

S 

cr 

S 

cr min 

Nivel minim 

S Stoc de sigutanţă S 

p min 

s 

− 

I 

− 

I 

Nivel mediu 

S 

− 

p 

S 

P max 

zil 

− 

I = intervalul madiu între două livrări successive de la furnizor(între două 

reaprovizionări de la furnizor, între două reîntregiri alestocului curent) 

Ss= Stoc de siguranţă 

Figura 1 

6. În vederea stabilirii pentru resursa materială m 1 a stocului de producţie pe 

total şi elemente componente, pe niveluri de formare şi modalităţi de exprimare, o 

unitate economică dispune de următoarele date: 

• aprovizîonarea se face la două săptămâni - interval stabilit prin negociere cu 

furnizorul 

resursei; 

• în anul de bază producţia lunară a unităţii (în bucăţi) a evoluat conform datelor 

tabelul următor : 

Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 

Producţia 

lunară (qli) 

200 250 325 375 400 500 100 150 250 450 300 

• numărul de zile lucrătoare dintr-o lună (zl) a fost în medie de 21 de zile; 

• necesarul de consum (N pl ) aferent proalucţiei de executat în perioada de gestiune 

următoare este de 1080 tone pe an; 

• coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare al furnizorului (k) este 

1,25. 

Rezolvare: 

Sistemul de relaţii specific metodelor de calcul prevăzute pentru aplicare şi 

rezolvările concrete sunt următoarele: 

• pentru stocul de producţie în expresie fizică: 

• maxim: 

S 

P max 

= Scr 

max 

+ Ss 

= 42to 

+ 30to 

= 72to 

• mediu: 

S p = S cr + S s = 21 to + 30 to = 51 to 


308


• minim: 

S 

p min 

= Ss 

= 30to 

• pentru stocul de producţie in zile: 

• maxim: 

S = S + S = 14 + 10 

• minim: 

• pentru stocul curent fizic: 

• maxim: 

• mediu: 

• minim: 

• pentru stocul curent în zile: 

pz max crz pz 

= 24 

S 

pz min 

= S 

sz 

= 10zile 

zile 

S cr max 

= I 

− × cmz = 14zile× 

3to 

/ zi = 42to 

N 

pl 1.080 

cmz = = = 3to 

/ zi 

360 360 

− 

Scr = Scr 

max 

÷ 2 = 42to 

÷ 2 = 21to 

S = 0 

cr min 

S cr 

I = 14zile 

• pentru stocul de siguranţă fizic: 

S s 

= σ ' × cmz × k = 8× 

3× 

1,25 = 30tone 

= − 

• pentru stocul de siguranţă în zile: 

S 

sz 

= Ss 

÷ cmz = σ ' × k = 10zile 

în care reprezintă abaterea medie pătratică a producţiei lunare, exprimată în zile care 

se calculează cu ajutorul relaţiei: 

σ 120 

σ ' = = 

q mz 

15 

în care: 

qmz 

= producţia medie zilnică 

σ = abaterea medie pătratică a producţiei lunare exprimate în unităţi fizice, 

care se calculează cu ajutorul relaţiei de mai jos, aplicată în tabelul 1 în care mai sunt 

şi alte determinări necesare rezolvării cazului de faţă: 

n 

∑ 

( q − q ) 

i= 

1 

σ = 

= 120buc 

n 

în care: 

qli 

= producţia lunii”i” 

n = numărul de luni pentru care producţia a fost luată în calcul; 

− 

li 

q = producţia medie lunară, care se calculează cu ajutorul relaţiei: 

1 

l 

2 


309


Tabelul 1 

n 

∑ 

q 

− 

li 

i= 

1 3.300 

q1 = = = 300buc. 

n 11 

Producţia medie zilnică(ritmul mediu zilnic al producţiei) se calculează astfel: 

ql 

300 

qmz = ≈ 15buc 

/ zi 

z 21 

= 

− 

l 

n 

q 

li 

− 

q 

l 

q 

− 

li 

− q l 

I 200 -100 10.000 

II 250 -50 2.500 

III 325 25 625 

IV 375 75 5.625 

V 400 

3300 

100 10.000 

VI 500 200 40.000 

VII 100 11 -200 40.000 

VIII 150 -150 22.500 

IX 250 -50 2.500 

X 450 150 22.500 

XI 300 

0 0 

TO- 

TAL 

2 

⎛ ⎞ 

⎜q − − li 

ql 

⎟ σ z 

l 

⎝ ⎠ 

156250 

11 

q 

− 

mz 

1 

σ cmz k 

120 

5 

3.300 300 X 156.250 ~120 21 ~15 8 3 1,25 30 10 

fizic 

S 

S 

zile 

7. Cererile de consum de ciment înregistrate pe 11 luni din anul de bază la o 

întreprindere producătoare de prefabricate din beton sunt precizate în tabelul de mai 

jos : 

Luna I II III IV V VI VII VIII IX X XI 

Cererea 

(ri) 

-to- 

50 100 250 600 900 1.200 1.500 2.000 600 400 100 

Coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare a1 furnizorului 

(k) este 1,60. 

Pe această bază se cere stocul de siguranţă fizic şi în zile pentru anul de plan 

următor pentru care necesarul de consum a fost estimat la 10080 tone. 

Rezolvare: 

Pentru determinarea stocului de siguranţă în expresie fizică (S S ) se foloseşte 

metoda IMPACT, relaţia de calcul specifică fiind următoarea: 

S S =MAD x k 

în care MAD reprezintă abaterea absolută de la medie a cererilor lunare de consum 

(ri): 


310


în care: 

MAD 

N 

∑ 

I = 

= 1 

r − r 

n= numărul de luni pentru care cererea a fost luată în calcul; 

− 

i 

n 

r = cererea medie de consum care se calculează cu ajutorul relaţiei: 

− 

− 

r = 

∑ri 

Determinările s-au efectuat în cadrul tabelului de mai jos: 

n 

n 

r 

i 

− 

r 

I 50 650 

II 100 600 

III 250 450 

IV 600 100 

V 900 200 

VI 1.200 

7.700 

11 

500 

VIII 1.500 800 

VIII 2.000 1.300 

IX 600 100 

X 400 300 

XI 100 600 

− 

r i 

− r MAD K 

5600 

11 

fizic 

509 x 1,60 

=814,4 

S 

S 

Zile 

S fizic 814,4 

= 

cmz 28 

= 29 

TOTAL 7.700 700 5.600 509 1,60 814,4 29 

8. O întreprindere specializată în producerea de ambalaje din material lemnos 

pentru legume şi fructe şi-a amplasat o secţie de producţie într-o zonă legumicolă. 

3 

Această secţie utilizează anual 450 m cherestea de brad. Prin calcule economicomatematice 

s-a stabilit un interval optim între două aprovizionări succesive este de 7 

zile; durata de comandă-aprovizionare este de 12 zile. În acest context, se cer 

stabilirea nivelului fizic de comandă-aprovizionare şi reprezentarea grafică de 

dinamică a procesului de comandă-aprovizionare pentru situaţia definită. 

Rezolvare: 

Suntem în situaţia în care durata de comandă aprovizionare (T) este mai mare 

decât intervalul optim între două aprovizionări succesive (I * ); deci practic ritmul intrărilor 

de resursă în depozitul întreprinderii este mai alert decât cel al comenzilor de realizare al 

lor. 

Pentru a rezolva situaţia, pentru primul ciclu de aprovizionare se stabileşte un 

nivel suplimentar (n s ), sens în care se foloseşte relaţia: 


311

n 

s 

( −1) 

= τ 

× cmz 

* 


N 

pl 450 

3 

cmz = = = 1,25m 

/ zi 

360 360 

3 

nS 

= ( 12 − 7) × 1,25 = 6,25m 

Din ciclul doi de aprovizionare intrările de resursă se succed la intervalul (I) egal 

cu 7 zile; comanda va fi emisă de fiecare dată cu 12 zile înainte de intrarea programată, 

iar stocul curent va avea nivelul de 8,75 m 3 : 

S cr = I x cmz = 7 x 1,25 = 8,75 m 3 

În primul ciclu de aprovizionare va fi adus un volum de cherestea egal cu stocul 

curent de 8,75 m 3 plus nivelul suplimentar (n S ) prestabilit la 6,25 m 3 , deci o cantitate de 

15 m 3 . 

Evoluţia procesului de comandă-aprovizionare pentru situaţia τ > I se prezintă în 

figura 2 

15 

Cantităţi 

S 

cr 

6,25 

n s 

5 12 14 19 26 

0 I =τ = 12 I = 7 

I = 7 

zile 

τ 

=12 

τ 

=12 

Figura 2 

9. Nomenclatorul de materiale necesare unei întreprinderi producătoare de 

maşini unelte cuprinde 7820 poziţii. Necesarul de aprovizionat pe ansamblul 

resurselor în expresie valorică este de 5.000.000 uv. Obişnuit întreprinderea se 

aproviziona o dată pe trimestru cu fiecare material necesar indiferent de natura 

acestuia, sursa de provenienţă, destinaţia de folosire etc. Începând cu noul an de plan, 

întreprinderea îşi propune aplicarea sistemului ABC de gestiune diferenţiată a 

stocurilor, în contextul căruia are în vedere să se aprovizioneze de 12 ori pe an pentru 

materialele care se cuprind, după principiul "valoare în consum", în zona A de 

importanţă, de 6 ori pe an pentru materialele din zona B şi de două ori pe an pentru 

materialele din zona C - de importanţă. 


312


În aceste condiţii, se cere evidenţierea efectelor economice favorabile ale noii 

politici frecvenţiale a aprovizionărilor specifice sistemului ABC de gestiune 

diferenţială a stocurilor, cunoscând nivelul cheltuielilor de stocare care reprezintă 

20% faţă de valoarea stocului mediu şi cheltuielile de lansare a unei comenzi de 

aprovizionare care sunt de 180 uv. 

Rezolvrea s-a efectuat în cadrul tabelului de mai jos. 

Viteza de rotaţie se calculează pe ansamblul resurselor, deci la nivelul 

necesarului total, cu ajutorul relaţiilor: 

în care: 

− 

S 

vrz = 

N 

V 

V 

×360 

vrz = viteza de rotaţie in zile; 

S v = stoc mediu exprimat valoric; 

N v = necesarul de consum exprimat valoric; 

360 

vnr = 

vrz 

în care vnr reprezintă viteza în număr de rotaţii pe an. 


313



314


Sintetic, consecinţele economice favorabiie ale aplicării sistemului ABC de 

gestiune diferenţiată a stocurilor se concretizează în: 

• economii la cheltuielile de lansare a comenzilor de reaprovizionare în valoare de 

281.520 uv (180 uv/comandă x 1.564 comenzi mai puţin de efectuat, vezi 

coloana 9); 

• economii la cheltuielile cu stocarea resurselor materiale în valoare de 54.168 uv 

(20 0 /0 x 270,84 mii uv); 

• simplificarea procesului de aprovizionare prin reducerea numărului de 

aprovizionări (deci, de relaţii-legături cu furnizorii) de la 31.280 la 29.716, deci 

cu 1.564 

• diminuarea efortului financiar antrenat la achiziţionarea de resurse materiale, cu 

541.680 uv, implicit reducerea dobânzilor şi a altor speze bancare în cazul 

apelării la credite pentru cumpărarea şi stocare resurselor materiale; 

• diminuarea stocului maxim cu 541.680 uv, implicit şi sub aspect fizic, ceea ce 

înseamnă, in acelaşi timp, reducerea spaţiilor pentru depozitarea resurselor 

materiale, a necesarului de utilaje de transport, de mobilier pentru dotarea 

depozitului, a personalului antrenat la desfăşurarea activităţii din cadrul 

depozitelor de aprovizionare - consecinţă care se transmite şi asupra fondului de 

salarii aferent care se va diminua; 

• creşterea vitezei de rotaţie a capîtalului circulant aferent materiilor prime şi 

materialelor de la 8 rotaţii pe an la 14,4, deci cu 6,4 rotaţii, durata unei rotaţii 

reducându-se de la 45 zile la 25 zile, deci cu 20 de zile - ceea ce înseamnă o mai 

eficientă utilizare a capitalului de care dispune întreprinderea sau pe care şi-l 

asigură în perioada de gestiune definită. 

Consecinţele economice favorabile concrete sunt mai extinse şi acestea se 

transmit în final asupra rezultatelor financiare ale unităţii; de exemplu, dacă avem în 

vedere disponibilizarea de spaţii de depozitare, prin reducerea stocului fizic de 

resurse materiale acestea pot fi închiriate unor factori interesaţi sau amenajate ca spaţii 

de producţie – situaţii care contribuie, prin încasarea de chirii sau obţinerea de producţie 

suplimentară, cu vânzarea previzibilă, la creşterea veniturilor, implicit la majorarea 

profitului, ceea ce înseamnă sporirea ratei rentabilităţii activităţii generale a 

unităţii în cauză. 


315


Aplicaţii practice de rezolvat 

1.Se dau elementele: 

• Necesarul pentru consum = 400.000 kg; 

• Materia primă se asigură la 15 zile; 

• Abaterea medie pătratică (în zile) a producţiei lunare = 7 zile; 

• Durata de comandă aprovizionare = 20 de zile; 

• Coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare al furnizorului = 

1,34. 

Pe această bază se cere: 

a) stocul de producţie maxim, mediu, minim, fizic şi în zile; 

b) nivelul de comandă; 

c) reprezentări grafice de dinamică. 

2. Necesarul pentru consum este de 1.400 tone; 

• Datele privind intrările de resurse în depozitul întreprinderii şi cantităţile 

efectiv intrate se prezintă în tabelul 1: 

Tabelul 1 

Resursa Data intrării in depozit Cantitatea efectiv intrată (tone) 

20.01 40 

10.03 15 

m 

1 

05.05 25 

15.07 30 

20.09 10 

10.11 20 

• Intervalul efectiv între ultima intrare de până la 20.01 a fost de 45 de 

zile; 

• Durata de comandă aprovizionare este de 20 de zile. 

Se cere: 

a) stocul de producţie fizic şi in zile, maxim, mediu, minim; 

b) nivelul de comandă aprovizionare; 

c)reprezentări grafice de dinamică. 

3. Necesarul pentru consum = 500.000 kg; 

Intervalul optim între aprovizionările succesive este de 20 de zile; 

Durata de comandă aprovizionare este de 25 de zile. 

Se cere: 

a) stocul de producţie mediu fizic; 

b) stocul de siguranţă in zile; 

c) nivelul de comandă; 

d) reprezentări grafice de dinamică. 

4. Necesarul de consum = 2.000 tone; 

• Costul de lansare a unei comenzi de aprovizionare este de 250 u.v.; 

• Costul de stocare este de 20% faţă de valoarea medie a stocului; 


316


• Preţul de aprovizionare al resursei materiale este de 100 u.v. pe tonă; 

• Abaterea medie pătratică a producţiei lunare este de 250 unităţi; 

• Producţia medie lunară este de 3.500 unităţi; 

• Unitatea de producţie lucrează 22 de zile pe lună; 

• Coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare al 

furnizorului este de 1,30; 

• Durata de comandă aprovizionare este de 25 de zile. 

Se cere: 

a) lotul economic de aprovizionare şi elementele asociate; 

b) stocul de producţie pe nivele de formare şi modalităţi de exprimare; 

c) nivelul de comandă; 

d) reprezentări grafice de dinamică. 

5. Necesarul pentru consum este de 2.150 tone; 

• Costul de stocare este de 6 u.v. pe tonă şi an; 

• Costul de lansare unei comenzi de aprovizionare este de 280 u.v.; 

• Costul de penurie este de 250 u.v.; 

• Devierea (abaterea) medie a intervalelor efective între aprovizionări 

faţă de media lor este de 7 zile; 

• Durata de comandă aprovizionare este de 15 zile. 

Se cere: 

i. lotul economic de aprovizionare şi elementele asociate; 

ii. stocul de producţie maxim, mediu, minim, fizic şi in zile; 

iii. nivelul de comandă; 

iv. reprezentări grafice de dinamică. 

6. O fabrică de confecţii se aprovizionează anual cu 1 milion metri liniari de 

stofă la un preţ de 40 u.v. pe metru liniar. Costul lansării unei comenzi de 

aprovizionare este de 140,62 u.v. Pentru stocarea unui balot de stofă (50 ml) se 

cheltuieşte zilnic 0,25 u.v. 

Pe baza datelor de mai sus, să se calculeze cantitatea economică de 

comandă-aprovizionare, elementele asociate (componente esenţiale ale programului 

de aprovzionare al unei întreprinderi) şi să se reprezinte grafic dinamica cheltuielilor 

pe categorii şi toate, ca şi a procesului de aprovizionare-stocare. 

7. O firmă specializată în transporturi auto consumă 25.200 tone motorină. 

Costul stocării unei tone de motorină este de 71,21 u.v. pe an, cel de lansare al 

unei comenzi de aprovizionare de 180 u.v.; costul suplimentar generat de lipsa 

motorinei din stoc este de 60 de ori mai mare decât cel de stocare. 

Să se determine lotul optim, elementele asociate şi să se precizeze mărimea 

stocului de siguranţă pentru situaţia dată. Se vor realiza şi reprezentările grafice de 

dinamică. 

8. O fabrică de plicuri se aprovizionează anual cu 500.000 kg hârtie la un preţ 

de vânzare al furnizorului de 100 u.v. pe tonă. Stocarea costă 44% faţă de preţul de 

achiziţie al resursei materiale, iar costul lansării unei comenzi de aprovizionare este 

de 110 u.v. 

Furnizorul de hârtie oferă o reducere de preţ de 1% pentru o comandă,de 100 

de tone şi de 2% pentru livrarea unui lot de 150 tone. 


317


Pe baza acestor date, să se precizeze lotul de livrare şi elementele asociate 

corespunzătoare variantei economice de aprovizionare. 

9. O firmă specializată în construirea de case de vacanţă şi cabane din material 

lemnos se aprovizionează anual cu 1080 m 3 3 

de cherestea la un preţ de 180 UV/ m 

. Lansarea unei comenzi de aprovizionare costă 66 uv, iar cuantumul imobilizărilor 

anuale este de 22% faţă de valoarea stocului mediu. 

Să se determine elementele care servesc la programul optim de aprovizionare 

cu cherestea. 

10. O firmă de decoraţiuni interioare estimează un necesar de aprovizionat 

anual cu tablă de aluminiu de 720 de tone, cantitate pe care o consumă în întregime. 

Costul lansării unei comenzi de aprovizionare este de 150 uv, iar cel al 

transportului unui lot de 250 uv. Costul stocării este de 50 uv pe tonă şi an. 

Intervalul de reluare a producţiei la furnizor este de 20 de zile. 

Din analiza datelor înregistrate în perioada de gestiune curentă rezultă că nu 

este eficient ca firma să se aprovizioneze cu tablă de aluminiu la un interval egal cu 

cel de reluare a producţiei la furnizor. Ca urmare, se cere, pe baza datelor de mai sus, 

să se calculeze elementele care conduc la elaborarea unui program optim de 

aprovizionare. 

11. Să se determine lotul optim şi elementele asociate cunoscând următoarele 

date: 

• necesarul anual este de 108 tone; 

• preţul materiei prime este de 120 uv pe tonă; 

• cheltuielile convenţional constante reprezintă 2,70% din valoarea necesarului; 

• cheltuieliie variabile reprezintă 0,0041 % din valoarea tonelor-zile aflate în 

medie în depozit; 

• cheltuielile de transport pe lot sunt precizate în tabelul 2: 

Tabelul 2 

Lotul 

(tone) 

10 20 30 40 50 60 70 80 9 0 1 00 108 

Cheltuieli 

transport 

(uv) 

20,35 , 40,30 60,09 80,00 99,50 118,20 136,50 153,60 171,00 189,00 204,12 

Se va face şi reprezentarea grafică de dinamică a cheltuielilor antrenate de 

procesul de aprovizionare-stocare în raport cu variaţia lotului. 

12. O întreprindere specializată în montarea de antene receptoare pentru 

televiziune inclusiv pentru satelit îşi propune formarea unui stoc pentru filtrul XJ 

1000. Costul stocării este teoretic considerat neglijabil: în schimb, pierderile din 

suprastocare sunt de 100 uv pe unitatea de produs depozitat. Cheltuielile de penurie 

sunt de 40 de ori mai mari deât pierderile determinate de suprastocare. Probabilitatea 

de apariţie (distribuţia statistică) a cererii de consum - stabilită pe baza datelor 

statistice din perioade anterioare - se prezintă în tabelul 3. 


318


Tabelul 3 

Cererea 5 10 15 20 25 ≥ 30 

Probabilitatea 0,000 0,800 0,050 0,125 0,025 0,000 

Pe această bază să se stabilească stocul optim şi costul minim aferent; se va 

face şi reprezentarea grafică a situaţiilor avute în vedere de aplicaţie. 

13. Într-o ţesătorie de stofe din lână, costul stocării piesei de schimb RT 420, 

de la războaiele de ţesut, este de 60 u.v. pe an; în cazul apariţiei unei defecţiuni, lipsa 

din stoc acestei piese de schimb generează cheltuieli suplimentare de 90 ori mai mari 

decât de cele stocare. 

Probabilitatea de apariţie a cererii de consum la acest tip de piesă (stabilită pe 

baza datelor statistice privind evoluţia cererii efective înregistrată în perioade 

anterioare) se prezintă în tabelul 4. 

Tabelul 4 

Cererea 0 10 20 30 40 50 ≥ 60 

Probabilitatea 0,00 0,70 0,20 0,07 0,01 0,02 0,00 

În acest context se pune problema determinării stocului optim şi a costului 

minim aferent. Se vor reprezenta grafic situaţiile specifice cazului de faţă. 

14. O firmă producătoare de articole din cauciuc se aprovizionează anual cu 

1.560 tone de cauciuc la un preţ de 150 u.v. pe tonă. Costul lansării unei comenzi de 

aprovizionare este de 280,80 u.v., iar costul stocării unei tone de cauciuc este de 0,40 

uv pe zi. Durata de comandă-aprovizionare este de 17 zile. 

Pe această bază, să se calculeze elementele (lotul de comandă-aprovizionare, 

frecvenţa livrărilor, intervalul de aprovizionare, costul, nivelul de comandă) care 

servesc la elaborarea programului optim de aprovizionare şi constituirea stocului 

de producţie pe nivelurile specifice. Se va face şi reprezentarea grafică de dinamică 

a procesului de comandă-aprovizionare, ca şi a cheltuielilor pe categorii şi totale în 

raport cu variaţia lotului de livrare (aprovizionare). 

15. Să se determine stocul de producţie pe total şi pe elemente componente, 

pe nivele de formare şi modalităţi de exprimare cunoscând următoarele date: 

• necesarul de consum este de 1.800 de tone; 

• preţul de achiziţie al resursei materiale este de 130 u.v. pe tonă 

• intrările calendaristice şi cantitative de resursă materială în depozitul unităţii 

consumatoare, înregistrate în anul anterior, sunt prezentate în tabelul 5. 

Tabelul 5 

Data 

intrării 

13.01 28.02 02.04 15.06 30.07 30.09 05.12 

Cantitatea 

(tone) 

250 300 500 600 100 400 650 

Intervalul înregistrat până la 13.01 a fost de 30 de zile. 

Se va face şi reprezentarea grafică de dinamică a stocului de producţie pe 

componente şi niveluri de formare. 


319


16. Să se fundamenteze stocul de producţie pe total şi pe elemente 

componente, pe nivele de formare şi modalităţi de exprimare la o întreprindere 

specializată în fabricarea cabinelor pentru tractoare, pentru materia primă cornier, 

cunoscând următoarele date: 

• necesarul anual pentru consum este de 2.160 tone pe an; 

• aprovizionarea de la furnizor se face lunar; 

• producţiile lunare, la unitatea consumatoare de cornier, înregistrate în anul de 

bază se prezintă în tabelul 6. 

Tabelul 6 

Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 

Producţia 

100 400 250 350 200 450 400 325 525 650 600 550 

(buc.) 

Urmare a unui program de investiţii concretizat în achiziţionarea, montajul şi 

punerea în funcţiune a unei linii de fabricaţie noi, ca şi în modernizarea celor 

existente, pentru noul an întreprinderea şi-a planificat o creştere a necesarului de 

consum de făină cu 25%. Materia primă se aprovizionează la două săptămâni, 

durata de comandă-aprovizionare fiind cinci zile. Coeficientul de siguranţă care 

exprimă potenţialul de livrare al furnizorului este 1,30 

Pe această bază, se cere estimarea stocului de producţie pe total şi 

componente, pe nivele de formare şi modalităţi de exprimare, cu precizarea nivelului 

fizic declanşator al acţiunii de comandă-aprovizionare. Se va face şi reprezentarea 

grafică de dinamică specifică. 

18. Necesarul de aprovizionat cu cacao al unei întreprinderi producătoare de 

ciocolată şi dulciuri este de 720 de tone la un preţ de 220 uv pe tonă. Cheltuielile 

anuale de stocare sunt de 88 uv pe tonă, iar cele de lansare a unei comenzi de 

aprovizionare de 200 u.v. Din momentul emiterii comenzii până la recepţionarea 

lotului de marfă se înregistrează cinci zile. 

În acest context, se cere stabilirea elementelor care servesc la elaborarea 

programului de aprovizionare, determinarea stocului de producţie pe total şi pe 

elemente componente, pe nivele de formare şi modalităţile de exprimare, şi precizarea 

nivelului de comandă fizic.Se vor face şi reprezentările grafice de dinamică a 

cheltuielilor şi a procesului de aprovizionare-stocare. 

3 

19. O fabrică de mobilă utilizează anual 1800 m cherestea fag, cantitate pe 

care o aprovizionează în întregime. Costul lansării unei comenzi de aprovizionare 

este de 90 u.v., iar cel al stocării unui metru cub de cherestea de 32,40 uv pe an. 

Cheresteaua, pentru a putea fi introdusă în fabricaţie, suferă un proces de condiţionare 

care durează două săptămâni. Abaterea absolută de la medie a cererii lunare de 

consum este de 20 m 3 , iar coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare 

al furnizorului este 1,75. 

Se cere calculul elementelor care servesc la elaborarea programului optim de 

aprovizionare, cu precizarea stocului de producţie maxim, mediu, minim, fizic şi în 

zile. Se va reprezenta grafic dinamica stocului de producţie pe total şi componente. 

20.Nomenclatorul de materiale al unei întreprinderi producătoare de jucării 

cuprinde 5.860 poziţii. Necesarul de consum pe ansamblul resurselor materiale, 


320


exprimat valoric, este de 400.000.000 u.v. În mod obişnuit, întreprinderea se 

aprovizionează odată la 2 luni cu toate resursele materiale, indiferent de natura 

acestora, rolul lor în activitatea economică, influenţa asupra capitalului circulant. 

Costul lansării unei comenzi de aprovizionare este de 150 uv, iar cel al stocării de 

15% faţă de valoarea stocului mediu. 

Ritmul general al aprovizionărilor, precizat mai sus, se consideră neeconomic, 

necesitând pentru derulare un efort investiţional prea mare. Ca urmare, se recomandă 

aplicarea sistemului ABC de abordare diferenţiată a stocurilor care implică 

îmbunătăţirea strategiei în frecvenţa livrărilor (aprovizionărilor) după principiul 

selectivităţii în funcţie de valoarea atrasă de fiecare resursă în stoc. 

Determinaţi concret şi sintetizaţi efectele economice ale noii strategii în 

aprovizionare pe care o propuneţi în raport cu ritmul iniţial. 


321


Partea a II-a 

PROIECTAREA ŞI CONDUCEREA INFRASTRUCTURII FIZICE 

A LOGISTICII 

CAPITOLUL IX - DEPOZITAREA MĂRFURILOR 

În sistemul logistic al firmei, depozitarea mărfurilor include un ansamblu de 

activităţi de susţinere, care ajută la îndeplinirea obiectivelor de servire a clienţilor. 

Perspectiva asupra rolului şi funcţiilor depozitului a înregistrat mutaţii considerabile 

în ultimele decenii. Gama deciziilor adoptate de logisticieni în privinţa depozitelor de 

mărfuri include stabilirea numărului depozitelor, determinarea amplasamentului, 

dimensionarea depozitelor şi configurarea internă a depozitului. 

9.1. EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE DEPOZITARE 

Prezenţa depozitelor în sistemul logistic este considerată o necesitate de 

numeroase firme. Definiţia tipică asociată conceptului de depozit subliniază că, in 

esenţă, acesta este un spaţiu de păstrare a stocurilor de mărfuri. Depozitul a fost 

frecvent definit în literatura de specialitate ca un loc special destinat pentru 

adăpostirea mărfurilor depuse spre păstrare, prin consimţământul reciproc al 

deponentului şi depozitarului. 27 : 

Conceptul de depozitare s-a modificat substanţial pe parcursul secolului XX. 

Iniţial, depozitarea a fost considerată o activitate necesară dar generatoare de costuri, 

în procesul distribuţiei. În prima jumatate a secolului, perspectiva asupra depozitării, 

în domeniul conceptual şi practic, a fost caracterizată de urmiltoarele aspecte: 

• caracterul static. Rolul depozitului constă în păstrarea mărfurilor. 

Materiile prime, rnaterialele şi produsele finite erau menţinute o durată 

îndelungată, până când erau solicitate de clienţi. Funcţia depozitului era 

de a asigura concordanţa, sub aspect temporal, dintre cerere şi ofertă. 

• necorelarea cu alte activităţi logistice. Atenţia utilizatorilor de spaţii de 

depozitare era focalizată numai asupra costuriior generate de acest 

domeniu de activitate. În absenţa unei viziuni integratoare asupra 

logisticii mărfurilor, nu era urmărit impactul depozitării în privinţa 

costurilor altor activităţi. 

• preocupările limitate pentru creşterea eficacităţii. Eforturile de 

îmbunătăţire a eficacităţii activităţilor erau orientate prioritar spre 

producţie. Crearea depozitelor condiţiona succesul firmei pe piată, 

dar ameliorarea operaţiunilor din interiorul depozitului nu era 

privită ca o necesitate. Interesul manifestat pentru noi proceduri de 

păstrare şi manipulare, pentru mai buna utilizare a spaţiilor era 

limitat. 

27 Rene Jabot,Les Magasins de Stockage,Les Editions d’Organisations,Paris,1979,p.35. 


322


• accentul pe resursele umane. Întrucât forţa de muncă era o 

resursă necostisitoare, depozitarea presupunea realizarea manuală a 

majorităţii covârşitoare a activităţilor. Încărcarea şi descărcarea 

mărfurilor, manipularea lor în interiorul depozitelor erau realizate 

manual. 

După cel de-al doilea război mondial, mutaţiile din domeniul producţiei 

şi distribuţiei au avut ca efect o nouă atitudine faţă de depozitarea mărfurilor. 

Crşterea eticienţei depozitelor a devenit treptat o preocupare pentru tot mai 

mulţi manageri. 

Perfecţionarea tehnicilor de programare a producţiei şi a metodelor de 

previziune s-a repercutat în mod direct asupra politicii referitoare la stocuri şi 

la depozitare. Menţinerea unui nivel înalt al stocurilor nu mai reprezentă o 

opţiune justă, în condiţiile în care capacitatea firmei de a estima cererea s-a 

imbunătăţit, iar timpul necesar pentru producţie s-a diminuat, datorită mai 

bunei corelări a activităţilor de fabricaţie. Scăderea nivelului stocurilor 

necesare a determinat reanalizarea numărului depozitelor utilizate de 

producători. Au apărut depozitele regionale care permiteau acoperirea unei arii 

teritoriale extinse. 

În domeniul comercial, depozitele au dobândit o nouă importanţă. În 

comerţul cu ridicata şi cu amanuntul, numeroase firme utilizau câte un depozit 

dedicat fiecărui teritoriu de vânzare distinct. Ca rezultat al crşterii exigenţelor 

consumatorilor finali şi al diversificării producţiei, detailiştii se orientează spre 

constituirea unui sortiment cât mai variat. Numeroşi comercianli cu amanuntul 

nu puteau beneficia de condiţii favorabile de preţ al mărfurilor şi tarife de 

transport avantajoase, datorită cantităţilor mici pe care le comandau. 

Angrosiştii s-au dovedit o verigă necesară în circuitul mărfurilor, ca urmare a 

serviciilor de depozitare oferite. Se aprovizionau în cantităţi mari de la 

producători, divizau loturile de dimensiuni mari şi creau o structură 

sortimentală adaptată solicitărilor detailiştilor. 

Progresele realizate în domeniul depozitării, la nivelul comerţului cu 

ridicata, au fost o sursa de inspiraţie pentru producători, în vederea reducerii 

costurilor de păstrare şi manipulare a materialelor, componentelor etc. Unii 

producători care dispuneau de mai multe unităţi de fabricaţie, distribuite pe o 

arie teritorială amplă, au aplicat conceptul de depozit localizat strategic. 

Numărul depozitelor a scăzut datorită unei operaţiuni de consolidare. Un 

depozit localizat favorabil a luat locul spaţiilor de depozitare existente la 

fiecare unitate de producţie. Materialele, componentele, subansamblele erau 

cumpărate în loturi mari, la preţuri avantajoase, erau menţinute în depozit şi 

livrate unităţilor de fabricaţie ale firmei, în funcţie de programul de producţie. 

În privinţa produselor finite, depozitele producătorilor au început să asigure 

livrarea unui mix de produse (sortiment complet) direct la client, în condiţiile 

consolidării transportului. 

Dezvoltarea distribuţiei contractuale, în anii '80 şi '90, a generat un nou mod 

de a beneficia de servicii de depozitare. Distribuţia contractuală reprezintă furnizarea 

de către un distribuitor terţ a unui serviciu de distribuţie complet şi operat pe seama 

unui anumit client. 28 Forma contractului poate varia de la asigurarea de facilităţi de 

depozitare, la un centru de distribuţie dedicat unui client, fie producător, fie 

detailist. Comparativ cu un depozit clasic, centrul (depozitul) de distribuţie are rolul 

28 Robbie Burns, Retailing and Distribution Trends, in Alan West (ed.), "Handbook of Retailing", Gower 

Publishing Company Ltd:, London, 1988, p. 210-227. 


323


de a accelera circulaţia mărfurilor. În plus, caracterul dedicat permite satisfacerea 

cerinţelor specifice ale clientului. 

Comerţul cu amănuntul a fost marcat în anii '80, de crearea depozitelor de 

distribuţie centrale, ale marilor detailişti. Producătorii livrau comenzi de dimensiuni 

mari depozitelor centrale ale detailiştilor, fără a mai fi necesar să dispună de spaţii 

proprii de depozitare, pentru livrarea directă la unităţile locale din lanţurile detailiste. 

De la depozitele centrale, mărfurile erau livrate la magazine. 

Marile corporaţii, prezente simultan pe mai multe pieţe, au apelat la conceptul 

de depozit multi-ţări. 29 Pentru ţările dintr-o anumită zonă se creează un depozit 

central, care livrează depozitelor existente la nivelul filialelor companiei sau distribuie 

mărfurile direct următorului nivel din canalele de marketing. Depozitul multi-ţări este 

fie un depozit de tranzit, fie un depozit clasic de stocare. 

Depozitarea modernă nu mai echivalează cu păstrarea mărfurilor în spaţi 

speciale, pe o perioada îndelungată. Operatori specializaţi în domeniul depozitării 

oferă o gama variată de servicii adiacente depozitării, cum sunt: facturarea, 

ambalarea, etichetarea, evidenţa stocurilor, crearea de pachete promoţionale, 

transportul pe o arie teritorială amplă etc. 

În anii '60 şi '70, specialiştii în domeniul depozitării au pus accentul pe 

necesitatea promovării tehnologiilor noi, pentru îmbunatăţirea operaţiunilor 

desfăşurate. În anii '80, atenţia s-a îndreptat spre îmbunătăţirea configuraţiei 

depozitului şi a tehnicilor de manipulare a mărfurilor. În ultimul deceniu al secolului 

XX, cuvintele cheie au devenit flexibilitatea depozitării în raport cu schimbările pieţei 

şi utilizarea eficace a tehnologiei informaţionale. 30 

Pentru secolul XXI, se consideră ca obiectiv ideal în privinţa depozitării, 

reducerea neîncetată a stocurilor de mărfuri care nu se află in mişcare, până când se va 

realiza o mişcare cvasi-continuă. 31 Scopul final va fi înlăturarea necesităţii de a 

depozita, în orice punct al reţelei, inclusiv între unităţile de producţie, între acestea şi 

clienţi. Până la dispariţia nevoii de depozitare, managerii sistemelor logistice trebuie 

să urmărească reducerea permanentă a stocurilor, comparativ cu nivelurile actuale. 

Printre factorii capabili să susţină reducerea stocurilor, se inscrie diminuarea 

intervalelor de reaprovizionare, în vederea completării mai rapide a stocului şi 

scăderii stocului de siguranţă. 32 Creşterea frecvenţei transporturilor în cantităţi mici 

este un alt factor care determină scăderea stocurilor necesare, în condiţiile crşterii 

nivelului de servire a clienţilor. 

Depozitarea mărfurilor se va modifica in viitor, sub influenţa mutaţiilor din 

domeniul relaţiilor cu fiunizorii, al producţiei şi al distribuţiei. Noile tehnologii 

infomaţionale dobândesc o importanţă critică pentru domeniul depozitării. 33 

Extinderea transferului electronic de date între firmele membre ale unei reţele permite 

mai buna cunoaştere a cererii, îmbunătăţirea planificării şi programării activităţii 

fiecărei firme, înlăturarea sistemului clasic laborios de efectuare a comenzilor. 

Transferul rapid, al informaţiilor va permite diminuarea stocurilor, ajustarea 

necesarului de spaţii de depozitare şi crşterea gradului de utilizare a depozitelor. 

29 Jacques Picard, Typology of Physical Distribution Systems in Multi-National Corporations, ?n "International 

Journal of Physical Distribution and Materials Management", Vol. 12, No. 6, 1982, 28-29 

30 Donald J. Bowersox, David J. Closs, Logistical Management. The Integrated Supply Chain Process, The 

McGraw-Hill Companies, Inc., 1996, p. 392. 

31 Roy L. Harmon, Reinventing the Warehouse. World Class Distribution Logistics, The Free Press, New 

York, 1993, p. 8. 

32 Thomas M. Hout, George Stalk Jr., Competing Against Time: How Time-Based Competition is Reshaping 

Global Markets, The Free Press, New York, 1990. 

33 Kenneth B. Ackerman, The Changing Role of Warehousing, in "Warehousing Forum", 8:12, November 1993, p- 

1. 


324


Amploarea schimbărilor din domeniul depozitării va depinde în secolul XXI, 

de capacitatea de inovare a managerilor logistici, pentru crşterea eficienţei activităţii 

şi a nivelului de servire a clienţilor. Aşa cum sublinia Theodore Levitt 34 , nimic nu 

caracterizează mai bine o organizaţie de succes decât dorinţa sa de a abandona ceea ce 

avut succes mult timp. 

9.2. UTILITATEA DEPOZITĂRII 

Existenţa depozitelor în sistemul logistic este o realitate pentru numeroase 

firme din domeniul producţiei şi distribuţiei. Apelarea la spaţii de depozitare proprii, 

închiriate sau special dedicate pe baze contractuale este justificată de rolul şi funcţiile 

pe care acestea le îndeplinesc. 

9.2.1. ROLUL DEPOZITELOR 

Aplatisarea oricărei discrepanţe dintre producţie şi consumul productive sau 

individual devine realizabilă prin creşterea rezervelor(stocurilor) de materii prime şi 

materiale sau produse de sortimentaţie specifică consumului unităţii sau desfacerii 

către clienţi a produselor finite. 

În general, noţiunea de depozit este cunoscută ca având două sensuri :unul 

ECONOMIC şi altul TEHNIC. 

Din punct de vedere tehnic, prin depozit se înţelege orice 

construcţie(clădire,încăpere, hală, magazie) special amenajată pentru păstrarea 

materialelor şi dotată cu aparatajul, macanismele şi utilajele necesare efectuării 

opereţiilor de depozitare. 

Din punct de vedere economic depozitul este un compartiment operativ prin 

care se derulează relaţiile nemijlocite cu furnizorii şi beneficiarii, se iau decizii privind 

alimentarea optimă în timp a beneficiarilor, se execută toate operaţiunile de evidenţă, 

gestiune şi gospodărire complexe a materialelor. 

Din punct de vedere al rolului depozitului pentru gospodărirea complexă a 

materialelor, se are în vedere realizarea combinaţiei în lanţ a unor operaţii diferite ca 

natură şi pondere în ansamblul activităţilor 

Aceste operaţii se pot grupa în : 

• operaţii de manipulare cuprinzând totalitatea operaţiunilor de preluare, 

descărcare, stivuire, încărcare etc. 

• operaţii de fracţionare sau grupare care permit trecerea de la loturile de 

dimensiuni vagonabile la loturi de depozitare. 

• operaţii de depozitare propriu-zise(păstrare) prin care se asigură 

păstrarea, conservarea, întreţinerea şi controlul cantităţilor destinate 

corelării în timp între livrările furnizorilor şi cererilor beneficiarilor din 

zonă. 

• operaţii de pregătire a gamei sortimentale de livrat, adică trecere de la 

loturile omogene de depozitare la loturi într-o gamă sortimentală mai 

variată pentru livrarea către beneficiari. 

34 Theodore Leeitt, Thinking About Management, The Free Press, New York, 1991, p. 67. 


325


• Operaţii de distribuire prin care se realizează transmiterea materialelor 

în loturi complete către beneficiari. 

Existenţa depozitelor este legată de necesitatea menţinerii stocurilor. 

Depozitarea este considerată o activitate de susţinere, care contribuie la îndeplinirea 

misiunii logistice de asigurare a produsului potrivit, în cantitatea şi de calitatea 

solicitată, în locul potrivit şi la momentul potrivit, în condiţiile celei mai mari 

contribuţii la profitul firmei. 

Utilitatea depozitelor nu trebuie să fie redusă, în mod simplist, la păstrarea 

unor cantităţi de mărfuri. Rolul depozitelor constă în: 

a. coordonarea ofertei cu cererea. Această faţetă a rolului depozitelor este 

legată de asigurarea cantităţilor de produse necesare pentru satisfacerea 

cererii, în situaţiile caracterizate de: 

• incertitudini referitoare la cerere. Incapacitatea de a estima cu 

certitudine evoluţia viitoare a cererii impune menţinerea unor 

stocuri care să permită satisfacerea cererii în perioadele de vârf. 

Probabilitatea unor fluctuaţii neaşteptate determină crearea unor 

stocuri de siguranţă. Cererea poate proveni atât de la clienţii interni 

din cadrul organizaţiei, cât şi de la cei externi. 

• incertitudini privind ciclul de performanţă. Capacitatea de a 

onora comenzile clienţilor este influenţată de primirea la timpul 

potrivit, a mărfurilor de la furnizori. Existenţa unor variaţii ale 

duratei intervalului de reaprovizionare face necesară constituirea 

unor stocuri de protecţie. 

• cerere sezonieră. Produsele cumpărate de clienţi numai în 

anumite perioade ale anului impun, la rândul lor, crearea de 

stocuri. Producţia se poate desfăşura pe parcursul întregului an, 

pentru a asigura cantitatea necesară în sezon, cu costuri minime. 

• producţie sezonieră. Depozitele au rolul de a prelua şi păstra 

mărfurile produse într-o perioadă de timp limitată. Stocurile vor 

permite satisfacerea cererii distribuite de-a lungul anului. 

b. obţinerea de economii de costuri. Depozitarea are impact asupra 

costurilor din alte arii ale activităţii firmei. Poate determina obţinerea unor 

economii de costuri în urmatoarele domenii: 

• cumpărare. Achiziţionarea unor cantităţi mai mari decât cele 

corespunzătoare necesităţilor imediate face posibilă valorificarea 

discounturilor cantitative acordate de furnizori. Anticiparea unei 

conjuncturi nefavorabile pe piaţa de aprovizionare permite 

obţinerea de economii prin cumpărarea în avans, la preţuri mai 

mici decât cele viitoare. 

• producţie. Costurile pot fi diminuate datorită aplicării principiului 

economiilor de scară. Producţia în loturi mari asigură mai buna 

utilizare a capacităţilor de fabricaţie şi reducerea relativă a 

costurilor pe unitatea de produs. Filozofia "a produce pentru a 

stoca" poate însă conduce la pierderi importante în cazul 

necorelării ofertei cu cererea. 

• transport. Pe măsura crşterii cantităţilor de produse comandate 

furnizorilor, gradul de utilizare a capacităţii mijloacelor de 

transport creşte, iar numărul operaţiunilor de transport scade. 

Obţinerea unor 


326


economii efective presupune din partea managerilor logistici, 

analiza comparativă a costurilor de transport şi depozitare. 

c. continuarea sau amânarea producţiei/prelucrării. Procesul de 

producţie/ prelucrare poate continua în spaţiile de depozitare. În cazul 

anumitor mărfuri alimentare, de exemplu vinuri, brânzeturi şi fructe, 

păstrarea în depozit, în condiţii speciale, are scopul de a asigura 

învechirea/coacerea produselor. Concepţia modernă asupra depozitării 

susţine şi amânarea finalizării procesului de prelucrare până în 

momentul în care sunt cunoscute caracteristicile cererii. 

d. îndeplinirea unor obiective de marketing. Legătura dintre 

depozitare şi marketing este determinată de rolul spaţiilor de 

depozitare în satisfacerea cererii clienţilor. Contribuţia la realizarea 

obiectivelor de marketing se concretizează în următoarele aspecte: 

• reducerea timpului de livrare. Amplasarea depozitelor în 

apropierea clienţilor poate asigura diminuarea intervalului de 

timp necesar pentru onorarea cemenzilor. Proximitatea în 

raport cu piaţa ţintă nu este neapărat de natură spaţială, ci 

temporală, fiind condiţionată de disponibilitatea unor mijloace 

de transport rapide. 

• adăugarea de valoare. Depozitele publice şi cele dedicate pe 

baze contractuale pot oferi servicii speciale, în conformitate cu 

cerinţele clienţilor. Facturarea, ambalarea, crearea de pachete 

promoţionale sunt exemple de astfel de servicii. 

• crşterea prezenţei pe piaţă. Un nivel înalt al serviciului 

logistic oferit clienţilor are un impact direct asupra nivelului 

vânzărilor. Prin menţinerea loialităţii clienţilor actuali şi 

atragerea unor noi clienţi, cota de piaţă a firmei poate să 

sporească. 

În funcţie de specificul activităţii fiecărei firme, rolul depozitelor este 

legat şi de alte situaţii. În cazul produselor menţinute în antrepozite vamale, rolul 

se extinde la amânarea plăţii anumitor taxe până la vânzarea mărfurilor 

respective. 

9.2.2. FUNCŢIILE DEPOZITELOR 

În conformitate cu rolul specific, depozitele îndeplinesc anumite funcţii. 

Pentru fiecare depozit, gama funcţiilor şi importanţa lor depind de numerşi factori, 

printre care: proprietarul şi utilizatorul spaţiului de păstrare, politica acestora, 

particularităţile bazei de furnizori şi de clienţi, amploarea activităţii utilizatorului şi 

mărfurile care fac obiectul depozitării. 

În cadrul sistemelor logistice, depozitele pot îndeplini următoarele funcţii 

principale: 

a. păstrarea mărfurilor. Funcţia tradiţională a depozitului este menţinerea 

stocurilor de mărfuri şi protejarea lor. În funcţie de condiţiile de păstrare 

pe care le oferă, depozitele pot fi destinate mărfurilor generale sau 

specializate pe grupe de produse. Sub aspectul duratei de păstrare a 

produselor în stoc, în practică există mai multe variante: 

• depozitare pe termen lung. În cazul unei producţii sau unui 

consum concentrate în limitele unui sezon, depozitul poate 


327


menţine produsele necesare pentru satisfacerea cererii la momentul 

potrivit. De asemenea, produsele alimentare supuse unui proces de 

învechire sunt pdstrate pe durată îndelungată. 

• depozitare sezonieră. În cazul unei cereri sezoniere, este adesea 

mult mai profitabilă apelarea la depozite apropiate de pieţele 

strategice, care sunt aprovizionate de la depozitul central al firmei, 

cu puţin timp înainte de începerea sezonului. După terminarea 

sezonului, mărfurile rămase sunt returnate la depozitul central. 

• depozitare temporară. Produsele sunt menţinute în depozit până 

la realizarea unor livrări care utitizează complet capacitatea 

mijloacelor de transport. Depozitele (centrele) de distribuţie 

facilitează circulaţia produselor, fără să realizeze o depozitare pe 

termen lung. 

b. consolidarea livrărilor. Produsele primite din mai multe surse sunt 

reunite în vederea livrarii către client, prin intermediul unui singur 

transport (vezi fig. 9.1.). Funcţia de consolidare este necesară în situaţiile 

în care cantităţile necesare clientului din fiecare sursă sunt prea mici 

pentru a justifica transporturi individuale. Sursele pot fi unităţile de 

fabricaţie ale aceluiaşi producător sau firme producătoare diferite. 

Avantajele consolidării sunt urmatoarele: (i) obţinerea unor tarife de 

transport mai mici (prin livrarea unor cantităţi mari de produse către 

client); (ii) reducerea costurilbr totale de distribuţie pentru fiecare 

producător, comparativ cu situaţia în care ar fi distribuit mărfurile în mod 

individual (în cazul în care sursele sunt firme distincte); (iii) 

descongestionarea platformei de descărcare a clientului. 

Fig. 9.1. - Consolidarea livrarilor 

c. divizarea lotului. Într-o primă variantă, sursa este un singur producător. 

Depozitul primeşte de la firma producătoare, o combinaţie de comenzi ale 

clienţilor şi livrează mărfurile către clienţii individuali, fără a pastra 

produsele o perioadă îndelungată. Mărfurile sunt livrate de la sursa la 

depozit în cantităţi mari, ceea ce are efecte favorabile în privinţa costurilor 

de transport. Livrările către clienţi se realizează în cantităţi mici, pe 

măsura solicitărilor. Într-o altă variantă, depozitul primşte mărfuri de la 

mai mulţi producători. Această funcţie este îndeplinită în situaţiile în care: 

(i) tariful de transport pe unitatea de produs este mai mare de la sursa la 

depozit, decât de la depozit la clienţi; (ii) clienţii comandă în cantităţi mai 

mici decât capacitatea unui mijloc de transport; (iii) distanţa dintre sursă şi 

clienţi este mare. 

d. crearea unei structuri sortimentale. Această funcţie este întalnită sub 

două variante, în funcţie de sursa de provenienţă a produselor: 


328


• unităţile de producţie ale aceleiaşi firme. Depozitul primşte 

mărfurile de la mai multe fabrici ale producatorului şi livrează 

clienţilor o combinaţie de produse. Mărfurile sunt sortate, pentru a 

îndeplini solicitările fiecărui client sau pieţe ţintă, în privinţa 

structurii sortimentale. 

• firme diferite. Depozitul creează combinaţii de produse în mod 

anticipat faţă de comenzile clienţilor. Sortimentul include mai 

multe linii de produse de la diverşi furnizori. Avantajele oferite 

clienţilor sunt următoarele: (i) reducerea numărului furnizorilor cu 

care trebuie să stabilească relaţii fiecare client; (ii) costuri de 

transport mai mici decât în cazul aprovizionării de către fiecare 

client, în mod individual, de la furnizor; (iii) asigurarea unei 

structuri sortimentale diversificate, adaptate cerinţelor clienţilor. 

e. oferirea de servicii de valoare adăugată. Cele mai obişnuite servicii care 

constau în adăugarea de valoare sunt cele legate de ambalarea mărfurilor. 35 

De exemplu, în cazul mărfurilor care urmează să poarte marca privată (de 

distribuitor) a clientului, nu marca fabricantului, depozitele primesc 

produsele nediferenţiate şi realizează operaţiuni de ambalare specială şi 

etichetare, în funcţie de comenzile specifice ale clienţilor. Avantajele 

principale sunt următoarele: (i) satisfacerea cerinţelor clienţitor în privinţa 

ambalării şi etichetării; (ii) reducerea riscului datorită finalizării ambalării 

şi etichetării în funcţie de comenzile primite; (iii) scăderea nivelului 

stocului necesar, în condiţiile în care acelaşi produs primit de la furnizori 

este utilizat pentru realizarea unor configuraţii adaptate cerinţelor 

clienţilor. Alte servicii legate de ambalare constau în: ambalarea 

promoţională, repaletizarea mărfurilor, îmbutelierea anumitor produse 

livrate în vrac de furnizori. Serviciile de valoare adaugată se referă şi la 

operaţiuni de asamblare a unor componente de produs sau corectare a unor 

probleme de producţie. 

Îndeplinirea funcţiilor prezentate presupune desfăşurarea unor operaţiuni de 

manipulare a produselor. În principiu, aceste operaţiuni se încadrează în următoarele 

categorii: 36 

• încărcare şi descărcare. Au loc cu ocazia primirii mărfurilor la depozit şi 

livrării din spaţiul de depozitare. Mijloace mecanice de manipulare sunt 

utilizate frecvent pentru încarcarea şi descărcarea în/din mijloacele de 

transport. Astfel de operaţiuni se desfăşoară în strânsă legatură cu o serie 

de activităţi asociate. Descărcarea este urmată de activităţi de sortare şi 

control. Încarcarea este precedată de verificarea finală a conţinutului 

comenzii şi stabilirea succesiunii comenzilor, eventual de operaţiuni de 

ambalare. 

• mişcări spre şi dinspre aria de depozitare. De la platforma de 

descărcare, mărfurile sunt deplasate spre zona de păstrare, apoi spre 

platforma de expediere sau spre zona de executare a comenzilor. Sunt 

fotosite în acest scop, mijloace mecanice sau sisteme automatizate şi 

computerizate. 

35 Kenneth B. Ackerman, Value-Added Warehousing Cuts Inventory Costs, in "Transportation and. 

Distribution", July 1989, p. 32-35. 

36 Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall International, Inc., Englewood 

Cliffs, New Jersey, 1992, p. 244-245. 


329


• executarea comenzilor. Pe măsura primirii de comenzi, mărfurile sunt 

preluate din zona de păstrare sau din zone speciale de depozitare 

temporară. Executarea comenzilor mici presupune un consum mare de 

muncă şi este mai costisitoare decât celelalte operaţiuni. 

FUNCŢII ALE DEPOZITELOR 

Depozitele de distribuţie sunt spaţii, respectiv puncte de stocare, care sunt 

implantate în drumul fizic al unui produs de la producător la utilizatorul final 

(beneficiar). 

În funcţie de forma de proprietate, depozitele pot fi: ale producătorului; 

comerţului de gros; comerţului cu amănuntul sau ale unor mandatari. 

Într-un sens restrâns, spatiile de vânzare ale comerţului cu amănuntul nu 

aparţin depozitelor de distribuţie, deoarece structura lor, de regulă, nu este legată 

intrinsec de logistică. 

Rolul important al depozitelor de distribuţie rezultă din următoarele 

considerente: 

‣ întreprinderile dotate cu depozite au o mai mare capacitate de 

disponibilitate a produselor la locul şi timpul solicitate de către client; 

‣ depozitele de distribuţie, amplasate corespunzător, diminuează timpul 

de livrare; 

‣ transporturile în cantităţi de masă sunt mai ieftine decât transporturile 

mici; expedierea în cantităţi mari se face pe distanţe mari: producătordepozit 

de distribuţie; expedierea de cantităţi mici poate să se limiteze 

pe distanţe mici. 

Funcţiile depozitului de distribuţie sunt reprezentate în figura următoare: 

Funcţiile depozitului de distribuţie 

Funcţii de mişcare: 

Funcţii de alimentare: 

- Primirea produselor • Depozitare pe termen scurt 

(Descărcare) 

• Depozitare pe termen lung, 

- Depozitare/Păstrare determinată de: 

(Manipulare) 

- solicitări sezoniere 

- Comisionare - vârfuri de cerere 

(Formarea comenzilor) 

- maturizare produse (vin, fructe) 

- Expediţie - acţiuni de marketing 

Figura - Funcţiile depozitului de distribuţie 

Alături de cele două mari categorii de funcţii - de mişcare şi de alimentare 

- depozitele de distribuţie poi exercita şi alte funcţii suplimentare, cum suni: 

- marcare, etichetare; 

- controlul produselor care intră sau ies din depozit; 

- derularea comenzilor; 

- ambalare. 


330


9.3. AMPLASAREA DEPOZITELOR 

Deciziile de amplasare a depozitelor au un impact direct asupra capacităţii 

sistemului logistic de a oferi nivelul dorit de servire a clienţilor şi costurile 

totale. În continuare, sunt analizate variantele clasice de amplasare a depoziteIor 

şi metodele ce pot ft utilizate pentru poziţionarea spaţială a unui singur depozit 

sau a unei reţele de depozite. 

9.3.1. VARIANTE ŞI METODE DE AMPLASARE 

Numărul şi amplasarea depozitelor sunt determinate de coordonatele 

spaţiale ale clienţilor şi unităţilor de producţie, precum şi de particularităţile 

produselor. Depozitele au rolul de a contribui la eforturile firmei de a oferi 

clienţilor utilităţi de timp şi loc. 

Un depozit va fi stabilit pe un anumit amplasament, numai dacă generează 

efecte favorabile în domeniul marketingului şi vânzărilor şi reduce costurile 

totale. În mod tradiţional, variantele de amplasare au fost clasificate 37 astfel: 

a. amplasarea în funcţie de piaţă. Această variantă presupune 

localizarea depozitului în apropierea clienţilor cheie. Aria geografică 

servită de depozit depinde de o serie de factori, de exemplu de viteza 

livrărilor, mărimea comenzii medii şi costul unitar al livrării locale. 

Amplasarea unui depozit în funcţie de piaţă se justifică atunci când 

constituie modalitatea de a oferi clienţilor un sprijin logistic rapid, cu 

cel mai mic cost total. Un depozit amplasat în proximitatea clienţilor 

îndeplineşte funcţia de creare a unei structuri sortimentale, pe baza 

mărfurilor provenite din surse multiple. Produsele sunt primite de la 

furnizori în transporturi consolidate, efectuate pe distanţe mari. 

Diversitatea sortimentală a stocului menţinut de depozit este mare. 

Principalele avantaje oferite de această variantă de amplasare sunt 

următoarele: (i) costurile de transport relativ mici, datorită 

aprovizionării in cantităţi mari de la furnizori; (ii) sortimentul de 

produse variat; (iii) posibilitatea aprovizionarii fiecărui client, 

conform necesităţilor, cu cantităţi de produse mai mici decât cele 

specifice aprovizionării directe de la furnizori; (iv) reducerea timpului 

necesar pentru completarea stocului, la nivelul firmelor cliente. 

Amplasarea în apropierea pieţei este o soluţie întâlnită în cazul 

produselor alimentare şi bunurilor de consum curent. De asemenea, se 

aplică în domeniul sprijinului logistic pentru producţie, în vederea 

asigurării componentelor care fac obiectul unor strategii de tip 'Just-intime". 

b. amplasarea în funcţie de producţie. Depozitul este plasat în apropierea 

unităţilor de fabricaţie ale unei firme producătoare. Funcţiile principale pe 

care le îndeplineşte sunt combinarea produselor şi consolidarea livrărilor. 

Apelarea la un astfel de depozit este necesară în cazul în care fiecare 

unitate de fabricaţie este specializată în realizarea unui anumit produs, iar 

clienţii solicită un sortiment complet. Printre avantajele specifce se 

înscriu următoarele: (i) facilitarea obţinerii de către client a unui sortiment 

37 Edgar M. Hoover, The Location of Economic Activity, McGraw-Hill Book Company, 1938. 


331


constituit din produse fabricate de diferite unităţi; (ii) reducerea costurilor 

de transport prin consolidarea livrărilor către clienţi; (iii) posibilitatea 

clienţilor de a comanda o cantitate mică din fiecare produs; (iv) 

simplificarea pentru client, a operaţiunilor de urmărire a livrărilor 

efectuate de furnizor, datorită primirii mai multor produse, cu o singură 

factură. 

c. amplasarea intermediară. Spre deosebire de celelalte două variante, nu 

pune accentul pe proximitatea faţă de clienţi sau faţă de unităţile de 

fabricaţie ale producătorului. Depozitele sunt poziţionate între clienţi şi 

unităţile de producţie. Funcţiile îndeplinite sunt consolidarea şi crearea 

sortimentului. Această variantă se aseamănă cu amplasarea în funcţie de 

producţie. La un cost logistic scăzut, se livrează fiecărui client structura 

sortimentală dorită. 

Prezenţa depozitelor unei firme în apropierea clienţilor a fost mult timp privită 

ca un avantaj competitiv, o condiţie a succesului. Clienţii considerau că pot beneficia 

de un nivel înalt de servicii logistice doar de la furnizorii care dispun de depozite 

situate în apropierea lor. Paradigma prezenţei locale 38 a determinat numeroşi 

furnizori să creeze reţele de depozite, în cadrul cărora numeroase unităţi menţineau un 

sortinnent complet de produse. În prezent, depozitul local nu mai este absolut necesar 

pentru a oferi serviciile logistice aşteptate de clienţi. Dezvoltarea serviciilor de 

transport şi evoluţiile din domeniul tehnologiei informaţiei reduc timpul necesar 

pentru identificarea şi satisfacerea cerinţelor clienţilor. 

Cercetările pentru stabilirea amplasamentului unor facilităţi (unităţi de 

producţie, depozite, magazine etc.) au fost deosebit de numeroase. Primele preocupări 

în acest domeniu datează de la începutul secolului XX. Metodele de amplasare a 

depozitelor, dezvoltate prin aceste cercetări, pot fi clasificate în funcţie de următoarele 

criterii 39 : 

a. numărul depozitelor. Problemele de amplasare pot viza poziţionarea 

spaţială a unui singur depozit sau a mai multor depozite. Metodele de 

amplasare a unui depozit unic consideră o problemă simplificată, 

deoarece nu iau în considerare distribuirea cererii pe mai multe depozite, 

efectele de consolidare a stocurilor şi costul depozitului. 

b. caracterul discret al alegerii. Există două categorii de metode - 

continue şi discrete. Metodele continue permit găsirea celei mai bune 

amplasări într-un spaţiu continuu. Spre deosebire de acestea, metodele 

discrete permit selectarea amplasamentului dintr-o listă de alegeri 

posibile. În practică, metodele discrete sunt mai frecvent utilizate. 

c. gradul de agregare a datelor. Metodele care utilizează date cu grad 

mare de agregare limitează amplasamentul la o arie geografică largă, de 

pildă o localitate. În schimb, metodele bazate pe date cu grad mic de 

agregare permit diferenţierea între două amplasamente foarte apropiate, 

de exemplu separate doar de o stradă. 

d. orizontul de timp. Apelarea la date referitoare la o singură perioadă de 

timp (de pildă, un an) este specifică metodelor statice. Amplasarea în 

funcţie de evoluţiile estimate pentru mai mulţi ani se poate stabili cu 

ajutorul metodelor dinamice. 

38 Donald J. Bowersox, David J. Closs, Logistical Management The Integrated Supply Chain Process, TMe 

McGraw-Hill Companies, Inc., 1996, p. 498-499. 

39 Ronald H. Ballou, op. cit., p. 323-324 


332


9.3.2. METODE DE AMPLASARE A UNUI SINGUR DEPOZIT 

Pentru localizarea unui singur depozit se pot utiliza metode exacte, grafice 

sau de aproximare. Metoda frecvent utilizată pentru stabilirea amplasamentului este 

metoda centrului de gravitaţie. Aceasta metoda este denumită şi metoda grilei. Are 

un caracter static şi continuu. 

Cu ajutorul metodei centrului de gravitaţie, se poate determina 

amplasamentul care asigură satisfacerea cererii clienţilor, în condiţiile celui mai mic 

cost total. Costul de transport trebuie să fie minimizat pentru ansamblul ariei 

geografice unde va fi amplasat centrul de gravitaţie. Se consideră că, în principiu, 

costurile de transport sunt o funcţie de distanţă, cantitate şi timp. În cadrul unui 

anumit teritoriu, depozitul va putea fi amplasat în centrul de gravitaţie calculat intruna 

dintre următoarele variante: (i) în funcţie de cantitate; (ii) în funcţie de distanţă; 

(iii) în funcţie de cantitate şi distanţă; (iv) în funcţie de timp, cantitate şi distanţă. 40 

Aplicarea metodei se bazează pe geometria analitică şi impune utilizarea unui 

sistem de coordonate cartezian. Fiecare centru de cerere este poziţionat spaţial prin 

coordonatele sale. Cu ajutorul teoremei lui Pitagora, se determină distanţa dintre 

oricare două puncte reprezentate în sistemul de coordonate. 

O primă variantă de amplasare a depozitului este cea bazata pe centrul de 

gravitaţie în funcţie de cantitate. În acest caz, este considerată numai una dintre cele 

trei variabile: distanţa, cantitate şi timp. 

Soluţia obţinută cu ajutorul acestei metode este amplasamentul care asigură 

echilibrul între destinaţii, pe o anumită perioadă, în funcţie de cantitate. 

Amplasarea unui singur depozit se poate realiza şi prin metoda centrului de 

gravitaţie în funcţie de distanţă. Soluţia obţinută indică punctul care minimizează 

distanţa combinată spre toate destinaţiile şi implicit costul total. Spre deosebire de 

varianta bazată pe cantitate, stabilirea celui mai bun amplasament presupune 

parcurgerea unui proces iterativ, pentru a obţine o localizare din ce în ce mai buna a 

depozitului. Coordonatele depozitului şi distanţa de la depozit la punctele de livrare se 

recalculează în fiecare etapă, până când imbunătăţirea obţinută de la o etapă la alta 

este minimă sau nulă. 

Varianta centrului de gravitaţie în funcţie de cantitate şi distanţă este 

superioară în raport cu celelalte două variante analizate. Comparativ cu metoda bazată 

nunai pe distanţă, ia în considerare frecvenţa livrărilor la fiecare destinaţie. Spre 

deosebire de metoda bazată pe cantitate, urmăreşte şi influenţa distanţei. 

Identificarea celui mai bun amplasament în funcţie de cantitate şi distantă este un 

proces iterativ. 

Considerarea tuturor factorilor care influenţează costurile conduce la varianta 

centrului de gravitaţie în funcţie de timp, cantitate şi distanţă. Amplasamentul se 

determină printr-un proces iterativ. 

Metoda centrului de gravitaţie, tehnicile grafice şi metodele de aproximare, 

utilizate pentru stabilirea celui mai bun amplasament al unui singur depozit, se 

diferenţiază prin capacitatea lor de a garanta o soluţie optimă. Decizia finală de 

focalizare a depozitului este ghidată de soluţiile obţinute cu ajutorul acestor metode, 

fără a coincide neaparat cu coordonatele calculate. Motivul constă în faptul că 

40 Donald J. Bowersox, David J. Closs, op. cit., p. 555-561. 


333


metodele respective pornesc de la ipoteze 41 care simplifică realitatea. Ca exemple de 

ipoteze pot fi considerate următoarele: 

• concentrarea cererii într-un punct. În practică, cererea provine de la 

mai multe firme cliente dispersate pe o arie teritorială. În consecinţă, 

costul de transport la punctul de cerere nu coincide cu cel până la clienţii 

individuali. 

• limitarea la costurile variabile. Nu sunt considerate diferenţele de cost 

corespunzătoare localizărilor posibile ale depozitului sau costurile cu forţa 

de muncă 

• relaţia direct proporţională dintre transport şi distanţă. În realitate, 

creşterea distanţei nu conduce la o creştere în aceeaşi proporţie a 

costurilor de transport. Cauza relaţiei neliniare este faptul că în structura 

tarifelor de transport există deopotrivă componente fixe şi componente 

variabile. 

• rutele rectilinii. Dependenţa de căile de transport existente face din rutele 

rectilinii o excepţie. Se pot utiliza coeficienţi de transformare a distanţei în 

linie dreaptă în distanţe pe calea ferată, şosea etc. 

• caracterul static. Metodele de amplasare a unui singur depozit se referă 

la o singură perioadă. Nu iau în calcul modificările de venituri şi costuri, 

care vor surveni în viitor. 

9.3.3. METODE DE AMPLASARE A MAI MULTOR DEPOZITE 

În cazul în care firma are nevoie de mai multe depozite, este necesar să se 

determine numărul depozitelor care trebuie să facă parte din reţea, amplasarea lor, 

modul de repartizare a clienţilor şi furnizorilor pe depozite, produsele care trebuie să 

fie stocate în fiecare depozit, produsele care vor fi livrate direct de la furnizori la 

clienţi. Amplasamentul depozitelor se poate stabili cu ajutorul metodelor exacte şi a 

metodelor de simulare. 

Categoria metodelor exacte include metoda centrului de gravitaţie multiplu şi 

metodele de programare liniară. Metodele exacte au capacitatea de a garanta fie o 

soluţie matematică optimă, fie o soluţie de precizie cunoscută. 

Metoda centrului de gravitaţie multiplu determină amplasamentele depozitelor 

care generează costul de transport minim. Aplicarea metodei presupune crearea de 

subprobleme de amplasare. Centrele de cerere sunt repartizate pe depozitele care 

urmează să fie localizate. Amplasarea fiecărui depozit al reţelei reprezintă o 

subproblemă care va fi soluţionată cu ajutorul metodei centrului de gravitaţie pentru 

un singur depozit. 

Pentru alocarea destinaţiilor pe depozite se vor considera grupele ce se pot 

constitui din centre de cerere apropiate. Se poate porni de la un număr de depozite 

egal cu numărul centrelor de cerere, se determină amplasamentele şi se calculează 

costul aferent. Se diminuează apoi numărul depozitelor şi se recalculează 

coordonatele lor şi costul. 

Scăderea numărului de depozite conduce la creşterea costurilor de transport. 

Se poate înregistra o scădere simultană a costurilor fixe şi a costurilor de menţinere a 

stocurilor. Soluţia de amplasare cea mai bună este cea care minimizează costul total. 

Din categoria metodelor exacte, fac parte şi metodele de programare liniară. 

Cu ajutorul lor se determină soluţia optimă, din mai multe variante posibile, în 

41 Ronald H. Ballou, op. cit., p. 323-324. 234 


334


condiţiile anumitor restricţii. Un model de optimizare consideră setul agregat de 

cerinţe ale clienţilor, setul agregat de posibilităţi de producţie, punctele intermediare 

posibile, alternativele de transport şi dezvoltă sistemul optim. 42 Pentru rezolvarea 

problemelor de programare liniară se folosesc pachete software specifice. 

Aplicabilitatea programării liniare pentru problemele de amplasare a mai 

multor depozite presupune îndeplinirea a două condiţii de bază. Pe de o parte, două 

sau mai multe amplasamente sau activităţi trebuie să concureze pentru accesul la 

resurse limitate. De exemplu, un client poate fi aprovizionat din două sau mai multe 

surse. Pe de alta parte, toate relaţiile din problemă trebuie să aibă un caracter 

determinist şi să poată fi aproximate liniar. 

Ca variante metodologice de programare liniară, pentru localizarea mai multor 

depozite, se utilizează optimizarea reţelei şi programarea cu numere întregi mixtă. 

Optimizarea reţelei consideră canalul de distribuţie o reţea alcatuită din noduri (în 

care se afla depozitele) şi arce (reprezentate de căile de transport). Obiectivul este de a 

minimiza costurile variabile de producţie şi transport, în condiţiile anumitor restricţii 

legate de ofertă, cerere şi capacităţi. 

O metodă de optimizare a reţelei frecvent utilizată este metoda de transport, 

care are ca obiectiv satisfacerea integrală a cererii, cu un cost de transport minim. 

Matricea unei probleme de transport prezintă cantitatea solicitată de fiecare arie de 

piaţă, cantitatea pe care o poate furniza fiecare depozit şi costul transportului de la 

depozit la punctul de cerere. Aplicarea metodei constă în stabilirea combinaţiei 

optime de depozite dintr-o listă de amplasamente posibile. Soluţia problemei indică 

localizarea optimă a depozitelor şi fluxurile de mărfuri între depozite şi destinaţii. 

Programarea cu numere întregi mixtă este o metodă mai complexă 

comparativ cu optimizarea reţelei şi are un grad de aplicabilitate practică mai mare, 

deoarece reflectă restricţiile existente în sistemele logistice reale. Un avantaj notabil al 

acestei metode este faptul că pot fi incluse în analiză costurile fixe (care nu erau 

considerate în cazul optimizării reţelei), precum şi diferite tipuri de costuri variabile. 

De asemenea, această metodă reflectă crşterea costurilor fixe şi economiile de scară 

ocazionate de utilizarea unor depozite mai mari. 

Problema de programare liniară cu numere întregi constă în determinarea 

numărului, mărimii şi amplasării depozitelor, astfel încât să fie minimizate costurile 

fixe şi liniar variabile, corespunzatoare vehiculării produselor prin reţeaua de 

depozite, în condiţiile anumitor restricţii. Aceste restricţii 43 pot fi enunţate astfel: 

• oferta disponibilă pentru fiecare produs nu poate fi depăşită; 

• este necesară satisfacerea integrală a cererii; 

• capacitatea depozitelor nu poate fi depaşită; 

• crearea unui depozit este condiţionată de îndeplinirea unui rulaj minim; 

• toate produsele destinate unui anumit client vor fi livrate de la acelaşi 

depozit. 

Principala limită a metodei programării liniare cu numere întregi mixtă, care 

era legată de dimensiunea problemelor pe care le putea rezolva, a fost înlaturată prin 

tehnica descompunerii. 44 Cu ajutorul ei, o situaţie multi-produs este divizată într-o 

serie de probleme referitoare la un singur produs. Tehnica descompunerii facilitează 

apropierea de realitate, deoarece majoritatea firmelor dispun de o varietate de produse 

42 Robert G. House, Jeffrey J. ICarrenbauer, Logistics System Modeling, in "International Journal of Physical 

Distribution and Materials Management", 8:4, May 1978, p. 189-199. 

43 Ronald H. Ballou, op. cit., p. 340. 

44 A. M. Geoffrion, G. W. Graves, Multicommodity Distribution System Design by Bender's Decomposition, in 

"Management Science", Vol. 20, No. 1, January 1974, p. 822-844. 


335


pe care clienţii le pot comanda în sortimente şi cantităţi diferite. Procedura de stabilire 

a amplasarii depozitelor, pe baza tehnicii de descompunere, are un caracter iterativ. 

Costurile asociate fiecărui produs sunt testate pentru convergenţa până când se obţine 

costul minim. 

Utilizarea programării liniare se confruntă cu o serie de dificultăţi în cazul 

sistemelor logistice complexe. Considerarea tuturor combinaţiilor posibile de 

furnizori, amplasamente ale unităţilor de producţie, amplasamente ale depozitelor, 

angrosişti, clienţi şi produse conduce la o problemă de dimensiuni foarte mari. În plus, 

caracterul optim al soluţiei este relativ, datorită faptului că depinde de modul de 

definire a problemei, de ipotezele avansate. 

Pentru stabilirea amplasamentului mai multor depozite, în afară de metodele 

exacte, se pot utiliza metodele de simulare. În esenţă, simularea se referă la studierea 

unui sistem dat cu ajutorul unui sistem înlocuitor, cu care se află într-o relaţie de 

analogie. 45 Soluţia obţinută cu ajutorul unei metode de simulare este îmbunătăţirea sau 

suboptimă, spre deosebire de soluţia optimă generată cu ajutorul programării liniare. 

Caracterul suboptim nu este în totalitate un dezavantaj. Numeroşi manageri preferă o 

soluţie imbunătăţită, pentru o problemă descrisă cu precizie, în locul unei soluţii 

optime, pentru o problema descrisă în mod aproximativ. Descrierea precisă a realităţii 

este principalul element de atractivitate al metodelor de simulare. 

Un model de simulare pentru amplasarea depozitelor este o reprezentare 

matematică a unui sistem logistic, cu ajutorul unor enunţuri matematice şi logice, care 

pot fi manipulate cu ajutorul calculatorului. Aplicarea metodei presupune definirea 

prealabilă a reţelei logistice şi a componentelor majore de cost. Reţeaua constă în 

unităţi de producţie, depozite şi clienţi. Principalele costuri urmărite sunt costurile fxe 

şi variabile ale depozitului, costul transportului de la surse la depozite şi de la depozite 

la clienţi, precum şi costul de menţinere a produselor în stoc. Modelul de simulare 

permite evaluarea impactului pe care îl au diferite configuraţii ale reţelei. Prin 

intermediul simulării repetate, se identifică cea mai buna reţea, pornind de la diferite 

moduri de amplasare şi alocare a depozitelor. Calitatea şi efcienţa rezultatelor depind 

de gama amplasamentelor care au fost selectate pentru analiză. 

Sub aspectul preciziei rezultatelor obţinute, metodele de simulare sunt 

clasificate în două tipuri distincte - simulări fundamentate matematic şi simulări 

euristice. Simulările fundamentate matematic se bazează pe teoria probabilităţilor 

şi statistică matematică, ceea ce le permite să asocieze rezultatelor obţinute o estimare 

a erorilor faţă de realitate. Simulările euristice nu se bazează pe studii matematice 

riguroase sau neglijează calculele referitoare la precizie. 46 

În problemele de stabilire a amplasamentului mai multor depozite, procedurile 

euristice conduc la diminuarea timpului necesar pentru găsirea unei soluţii bune, 

dintre numeroase variante. Etapa iniţială a simulării euristice presupune considerarea 

tuturor amplasamentelor posibile ale depozitelor. Destinaţile (clienţii) sunt repartizate 

pe depozite astfel încât să se obţină cel mai mic cost total, serviciul maxim ori o 

combinaţie a acestora. Simularea continuă prin înlaturarea progresivă a câte unui 

depozit, din numarul maxim al amplasamentelor posibile, până când se ajunge la un 

număr minim prestabilit. În fiecare iteraţie, se evaluează impactul pe care îl are 

înlăturarea unui depozit asupra costului total, prin compararea creşterii costurilor 

45 Marcel Stoica, Jacob Cătoiu, Camelia Raţiu Suciu, Experiment şi euristică în economie, Editura Ştiinţifică şi 

Enciclopedică, Bucureşti, 1983, p. 129. 

46 Marcel Stoica, lacob Cătoiu, Camelia Raţiu Suciu, op. cit., p. 130. 


336


variabile cu scăderea costurilor fixe. În cazul în care costul total scade, se renuntă la 

depozitul respectiv. Depozitul înlăturat în fiecare iteraţie este cel căruia îi corespund 

costurile cele mai mari. Cererea pe care o satisfăcea anterior depozitul înlăturat este 

repartizată depozitului apropiat, care are cele mai mici costuri şi procedura se repetă. 

Comparativ cu metodele de optimizare, metodele de simulare sunt mai simple 

şi mai puţin costisitoare. Fără a oferi o soluţie optimă, simularea permite încorporarea 

mai multor detalii referitoare la clienţi, produse, depozite, mărimea loturilor livrate, 

faţă de metodele de programare liniară. 

Managerii logistici pot recurge la metodele de amplasare a mai multor 

depozite, datorită avantajelor semnificative pe care acestea le prezintă: capacitatea de 

a soluţiona o problemă cu mari implicaţii pentru firmă, costurile relativ mici 

comparativ cu beneficiile, faptul că se bazează pe informaţii disponibile în orice 

firmă. În prezent, există numeroase pachete software care pot fi utilizate pentru 

rezolvarea problemelor de amplasare. Totuşi, metodele prezentate nu pot aborda cu 

precizie relaţiile neliniare şi discontinue în privinţa costurilor. Deocamdată, ele nu 

sunt cu adevărat modele ale unei reţele integrate, deoarece necesită rezolvarea 

separată a fiecărei probleme. Sub aspectul perioadelor de timp considerate, metodele 

prezentate au un caracter static. Pentru înlaturarea acestei limite se poate recurge la 

metode dinamice de amplasare. 

9.4. DIMENSIONAREA ŞI DELIMITAREA FUNCŢIONALĂ A SPAŢIILOR 

DE DEPOZITARE 

Indiferent de specificul materialelor care fac obiectul activităţii depozitelor, 

eficienţa exploatării acestora este dependentă de formele de organizare interioară 

adoptate. 

Pentru adoptarea diverselor forme de organizare interioară pentru depozite, 

vor trebui cunoscute şi respectate o serie de reguli generale grupate astfel: 

1. Legătura dintre traficul interior şi cel exterior să fie realizat printr-un număr 

minim de operaţiuni intermeniare; 

2. Materialele să poată fi uşor accesibile; 

3. Intrările şi ieşirile de materiale nu trebuie să se stingherească reciproc 

eliminându-se aglomerările sau întreruperile în flixul materialelor; 

4. Respectarea principiului’first in-first out’ adică ceea ce a fost depozitat în 

primul rând urmează să părăsească primul depozitul; 

5. Să se evite în limita posibilitîţilor mutarea de mai multe ori a materalului 

depozitat; 

6. Depozitarea să respecte principiul minimului de transport; 

7. Pregătirea prealabilă a operaţiilor pentru depozitare; 

8. Începutul şi sfârşitul căii de colectare sau de divizare să-l constituie punctul 

de control central; 

9. Sistemul de depozitare să fie sinoptic şi uşor controlabil, evitându-se 

operaţiile de căutare sau pierderi în colţurile întunecate sau palete 

supraîncărcate; 

10. Posibilitatea familiarizării rapide a personalului ocupat cu mişcarea 

materialelor depozitate şi a serviciilor de achiziţii şi livrări; 

11. Asigurarea flexibilităţii depozitului pentru adaptarea uşoară la modificările 

sortimentale viitoare; 


337


12. Evitarea perioadelor de aşteptare şi a perioadelor de vârf, asigurându-se 

solicitarea uniformă a personalului şi utilajului; 

13. Menţinerea unităţilor(blocurilor) de intrare, transport şi stivuire; 

14. Evitarea muncii corporale obositoare, nu numai prin punerea la dispozişie a 

mijloacelor ci chiar şi prin organizarea raţională a muncii în depozite 

Satisfacerea acestor reguli va fi avută în vedere în subcapitolele următoare când vor fi 

dezvoltate problemele cu privire la dimensionarea şi delimitarea funcţională a 

depozitelor. 

9.4.1. INSTALAREA RÂNDURILOR DE STIVE ŞI CORIDOARE 

Repartizarea funcţională a spaţiului unui depozit pentru constituirea rândurilor 

de stive şi coridoare se va face în funcţie de caracteristicile materialelor derulate prin 

aceste depozite. 

Pentru materialele de dimensiuni mari şi în structură omogenă devine 

recomandabilă forma de stivuire în bloc în linie dreaptă care necesită căi de circulaţie 

reduse, dimensiunile lor fiind determinate numai de instalaţiile de transport macanice 

folosite(fig. 9.4.) 

Fig.9.4. Stivuire bloc în linie 

Probleme mai deosebite se pun în acest caz 

pentru forma de stivuire, probleme analizate 

în subcapitolul următor. 

Pentru materialele cu o structură mai variată 

se va folosi forma în rânduri de stive(pe 

pardoseală, pe poliţe sau palete) co orientare 

longitudinală. 

Fig 9.5 Rânduri de stive 

longitudinale 

Stivuirea în rânduri longitudinale dă posibilitatea unei vederi generale asupra 

rânduri dar căile de acces sânt de o lărgime mai mare. 

Fig. 9.6. Rânduri de stive 

transversale 


338


Stivuirea în râmduri transversale nu poate asigura în aceeaşi măsură vederea în 

ansamblu a stivelor, dar căile de acces devin mai lungi deoarece de pe o parte se va 

parcurge obligatoriu şi fronturile rândurilor şi pe de altă parte, se revine pe punctul 

iniţial prin mers în gol pentru a ăncepe o nouă operaţie de colectere. 

Din cele două schiţe rezultă că diminuarea lungimii de colectare impune două 

reguli: 

1. punctul iniţial şi cel final al căii de colectare vor trebui să coincidă , în acest 

scop se aleg un număr impar al rândurilor de stive orientate longitudinal. 

2. pe calea de colectare, marfa să poată fi preluată pe ambele părţi (laturile 

stivei). 

cale 

totală 2/3 cale ½ cale 

fără 1/3 cale ½ cale 

poliţe 

Fig 9.7 Importanţa rândurilor de stive 

Pentru efectuarea comparaţiei influenţei căilor de colectare asupra 

dimensionării depozitului în diferite variante de ordonare a stivelor, va trebui să se 

ţină seama şi de modalitatea de aşezare a paletelor fază de rândul de colectare. 

În cazul aşezării transversale(palete cu latura mică spre coridor) se va ocupa o 

parte mai mucă a coridorului şi lungimea totală a căilor de colectare poate fi scurtată 

cu până la 30 %. 

Considerând un sistem de stivuire pentru 80 de palete standard(800 x 1200 

mm) aşezate pe 5 rânduri(fig. 9.8) cu latura de 1200 mm paralelă cu coridorul 

(fig.9.10.) şi o distanţă între palete de 100 mm, rezultă o suprafaţă de depozitare 

necesară de aproximativ 80 m.p. Lungimea căii de colectare pe rândul de stive pe un 

loc de stivuire vor fi cele din tabelul 9.1. 

1.5 cm 

10.4 m 150 75 cm 

Fig 9.8 Căile de colectare 

în sistemul de rânduri cu 

aşezarea paletelor 

longitudinal cu coridorul de 

colectare. 

1.6 m 


339


1200 m 

Fig. 9.10. Aşezarea 

normală a 

800 m paletei faţă de coridorul de 

colectare 

Tabel 9.1 

Calea de colectare totală pe un loc de stivuire pentru 80 de pelete în 5 rânduri de stive 

Cota căii de colectare parcursă în coridor 

Lăţimea 

coridorului(m) Lungimea căii pe Lungimea căii pe frontul 

rândul de stivă 

de stive 

Lungime totală 

m % m % m % 

1,50 62,4 60 42,4 40 104,8 100 

3 62,4 52 56 48 117,4 114 

Din tabel rezultă că pentru un loc de stivuire va trebui să se parcurgă 1,31 

(104,8 : 80= 1,31) în cazul lăţimii coridorului de 1,50 m şi respectiv 1,47 m (117,4 : 

80= 1,47) pentru lăţimea coridorului de 1,50 m şi respectiv 1,47 m (117,4 : 80= 1,47) 

pentru lăţimea coridorului de 3m. 

De asamenea se relevă faptul că, coeficientul căii parcurse de-a lungul 

frontului rândurilor de stive este considerabil, între 40-48%. 

Dacă numărul de stive va creşte, menţinând aceeaşi lungime a rândurilor, va 

creşte şi cota de mers în gol(în lungimea fronturilor de stive). 

Când aranjarea rândurilor de stive se va face după principiul rândurilor impare 

(fig.9.7.) devine posibil diminuarea coeficientului cîii de parcurs pentru un loc de 

stivuire. 

În figura 9.11. se arată un asemenea sistem cu două coridoare pe ale căror 

laturi sunt stabilite rânduri simple iar în mijlocul căii un rând dublu de stive. 

26 m (20 palete x 1300 mm) 

20 palete 

1600 cm 

20 palete 

20 palete 200 cm 

29 m 

Fig 9.11. Sistem de stivuire cu două coridoare şi număr impar de stive 


340


Păstrând acelaşi număr de palete standard (80) cu aşezarea laturii de 1.200 mm 

paralelă cu coridorul în două variante a lăţimii coridorului, se obţin următoarele valori 

a căii parcurse(tabel 9.2.) 

Tabel 9.2. 

Calea de colectare totală pentru un loc de stivuire pentru 80 palete pe trei rânduri de 

stive 

Lăţimea 

coridorului(m) 

Lungimea căii pe 

rândul de stive 

Cota căii de colectare parcurse în coridor 

Lungimea căii pe 

frontul de stive 

Lungimea căii 

totale 

Coeficientul 

căii pt. un loc 

de stivuire 

m % m % m % (6:80) 

1,5 52 85 9,2 15 61,2 100 0,77 

3 52 81 12,2 19 64,2 105 0,80 

Rezultă că în sistemul de rânduri impar, coeficientul căii de colectare parcurse 

pe un loc de depozitare se diminuiază substanţial(cu 40-46%) iar lăţimea coridoarelor 

nu mai are influenţă deosebită asupra parcursului pe frontul rândurilor care ia valori 

între 15% şi 19% faţă de întreaga cale parcursă. 

Aranjarea rândurilor de stive conform celor două sisteme prezentete, ve avea 

influenţă nu numai asupra mărimii căilor de parcurs pentru colectarea materialelor din 

locurile de depozitare în stive, ci şi asupra suprafeţei şi construcţiei depozitului. 

În tabelul 9.3 sunt redate valorile suprafeţelor necesare pentru 80 de locuri de 

depozitare în cele două variante de stivuire. 

Tabel 9.3. 

Influenţa sistemului de stivuire asupra suorafeţei de depozitare ocupate 

Sistemul 

rândurilor de 

stive 

Figura 

9.8 

9.11 

Lăţimea 

coridorului 

(m) 

Suprafaţa totală a 

coridorului 

(mp) 

Suprafaţa depozitului 

pt. un loc de stivuire 

(mp) 

1,50 228 2,85 100 

3,00 426 5,32 100 

1,50 180 2,26 79 

3,00 294 3,68 69 

Din punct de vedere al folosirii suprafeţei, sistemul cu două coridoare 

aduce o economisire cu 20-30% faţă da prima variantă. 

În acelaşi timp, trebuie să se ţină seama de faptul că o variantă sau alta de 

stivuire va determina diverse forme ale construcţiei depozitului care la rândul lor, 

necesită diverse cheltuieli de construcţie. 

În cazurile analizate, pentru prima variantă, stivuirea pe 5 rânduri paralele cu 

coridorul va fi necesară o construcţie aproape pătratică, cu minim de pereţi exteriori 

dar cu maxim de cheltuieli pentru formele aceperişului, popii şi suprafaţa tavanului. 


341


În varianta a doua, forma dreptunghiulară va mări pereţii exteriori cu cca. 30% 

iar pentru tavan şi pardoseală, cheltuielile vor fi cu 20-30% mai reduse. 

Cunoscându-se avantajele şi dezavantajele fiecărui sistem cât şi condiţiile 

practice de amplasamente (care de multe ori nu permit construcţia unor depozite de 

lungimi prea mari) se vor căuta alte variante ca rezultante ale combinării celor doug 

sisteme 

Un asemenea mod de combinare este redat în figura 9.12 

Fig.9.12.Stivuirea perpendiculară şi 

longitudinală şi calea de colectare cu 

două corioare 

Într-o asemenea formă de stivuire se realizează o cale de colectare cu două 

coridoare şi o formă mai compactă. 

Pe laturile celor două coridoare se vor depozita sortimentele cu o 

frecvenţă mai mare a cererii iar în adâncimea rândurilor perpendiculare pe 

coridor, sortimentale cu frecvenţă redusă astfel ca intrările în coridoarele 

laterale să fie cât mai reduse şi de dimensiuni cât mai mici evitându-se astfel 

dezavantajul primului sistem. 

Păstrând acelaşi număr de locuri de depozitare în acest caz se obţin 

valorile din tabelul nr. 9.4. 

Tabel 9.4 

Calea de colectare totală pentru un loc de stivuire pentru 80 palete în formă 

compactă 

Lăţimea 

coridorului 

(m) 

Lungime căii 

pe rândul de 

stive 

Cota căii de colectare parcursă 

Lungimea căii 

spre frontul de 

stive 

Lungimea 

totală 

Coeficient 

cale pentru 

un loc de 

stivuire 

m % m % m % 

1,50 56 86 9,2 14 65,20 100 0,80 

3,00 68,4 85 12,2 15 80,60 126 1,00 

Prin folosirea sistemului de stivuire cu calea de colectare pe două rinduri, se 

obţine în plus urtmâtoarele avantaje: 

• intrările şi expedierile nu se stingheresc reciproc; 

• nu se produc aglomerări sau întreruperi, deoarece fronturile 

rândurilor sunt deplasate iar căruciorul de colectare se 

poate opri în nişele obţinute prin această deplasare a rândurilor 

perpendiculare pe coridor. Lăţimea coridorului este dată numai de 

gabaritul unui singur cărucior; 

• materialul se poate aranja în locuri uşor controlabile şi accesibile 


342


9.13. Sistem de stivuire cu 

coridor central dublu pentru 

materiale cu frecvenţe mari 

a cererilor 

1. Intrarea materialelor 

2. Calea principală de 

colectare 

3.Rânduri de stive 

9.14. Sistem de 

stivuire 

cu două coridoare duble 

pentru materiale cu 

frecvenţe mari a 

cererilor 

4.Rezerve 

5.Loc pentru expediţii 

Fig. 9.15.Sistem de stivuire cu coridor central, intrarea şi ieşirea pe lungimea dapozitului şi 

gruparea zonelor de stivuire pentru materiale cu frecvenţă ridicată a cererilor 


343


Devine posibilă o împărţire pe grupe, atât pentru ansamblul sistemului cât şi pentru rândurile 

individuale de stive ; 

• începutul şi sfîrşitul căii de colectare sunt situate într-un ceea ce asigură realizarea 

controlui direct al intrărilor şi livrărilor 

• se realizeasză un flux univoc de material şi de trafic, şi un sistem sinoptic în condiţiile 

numerotării şi codificării materialelor şi locurilor de aşesare în stive, evitânduse 

munca de prisos, pentru căutarea diverselor sortimente; 

• pentru păstrarea materialelor cu frecvenţe reduse la livrări nu se parcurge o cale prea 

lungă prin coridoarele laterale. 

În practică, în funcţie de condiţiile reale, organizarea rândurilor de stive, în suprafaţa 

unui depozit, care să permită în final satisfacerea acestor cerinţe poate căpăta diversa forme. 

În figurile 9.13, 9.14, 9.15, sunt prezentete trei variante posibile de organizare 

a rândurilor de stive. 

9.4.2. INSTALAREA OBLICĂ A RÂNDURILOR ÎN STIVE 

Datele tabelului nr 9.3, au evidenţiat dependenţa suprafeţei de depozitare 

ocupate de sistemele de aranjare a rândurilor de stive considerând însă orientarea 

locurilor de depozitare (palete) din stive paralelă sau perpendiculară pa 

coridoarele de colectare. Pentru practica organizării depozitării trebuie avut în 

vedere faptul că, suprafaţa este influenţată şi de gradul de oblicitate sub diverse 

unghiuri a locurilor de depozitare componente stivelor faţă de coridoarele de 

colectare. Acaastă influenţă este dată de modificarea mişcărilor de manevră necesare 

a fi efectuate de stivuitorul cu furca pentru preluarea sau introducerea din (în) 

locurile de depozitare când orientările sunt diferite faţă de coridor. Din figura 

9.16 rezultă aceste diferenţe în mişcările de manevre a utilajului în coridor. 

Fig.9.16. Poziţia stivuitorului pentru stivuirea normală şi 

stivuirea oblică. În fig."a" stivuitorul va trebui să 

pivoteze cu 90° având nevoie de o lăţime a coridorului 

egală cu adâncimea utilajului măsurată pe diagonală. 

Când însă stivuitorul va intra în rîndul de stive 

la oblicitatea de 45°, în cazul "b", va trebui parcursă 

pînâ la fundul stivei numai jumătate din cale. În asemenea 

caz se obţine un coridor mai îngust iar solicitarea conductorului şi a 

stivuitorului este mai redusă. 

Dar obţinerea coridoarelor mai înguste, 

pentru pivotarea stivuitorului nu va însemna 

că în toate cazurile de stivuire oblică se va 

obţine un grad mai mare de ocupare a 

suprafeţei de depozitare. 

Fig. 9.17. Varianta de stivuire la diferite grade de oblicitate 


344


Având la bază diverse sisteme de stivuire oblică redate în fig.9.17. se pot 

măsura efectele asupra suprafeţei totale a diverselor unghiuri de oblicitate a stivei. 

În partea din stinga a figurii sunt prezentate stive de palate simple şi 

duble în lungimea paletei, iar în partea din dreapta stive cu lăţimea paletei 

paralelă cu coridorul de colectare. 

Măsurarea lungimii şi adâcimii rândurilor de stive instalate sub diverse 

unghiuri, se bazează pe folosirea relaţiilor trigonometrice redate în fig.9.18. 

Exemplu, pentru oblicitatea de 30°. 

• cu latura de 1200 mm, orientata spre coridor în rândul individual 

A = asin 

α + bcosα 

= 1200x0,500 

+ 800x0,866 

= 1.292,8 ≈1, 

30m 

a + 0,100 

1200x100 

L = bxsin α + 4( ) = 800x0,500 

+ 4( ) + 1200x0,866 

= 7, 44m 

cosα 

0,866 

Fig. 9.18. Schiţa generală pentru sistemele de stivuire oblice. 

Calculând lungimea şi adâncimea rândurilor de stive rezultate pentru 5 palete 

standard(1200x800mm) stivuite în rânduri individuale şi duble, la diferite grade de 

oblicitate, rezultă valorile redate în tabelul 9.5. 

• cu latura de 800 mm orientată spre coridor în rândul dublu: 

A = axsin 

α.2b.cosα 

= 800x0,500 

+ 2x1200x0,866 

= 2,478 ≈ 2,48m 

a + 0,100 

800 + 100 

L = 5( ) + axcosα 

= 5( ) + 800x0,865 

= 5,88 ≈ 5,9m 

cosα 

0,866 

Tabel 9.5. 

Adâncimea şi lungimea rândurilor de stive la diferite grade de oblicitate 

A 

L 

A 

L 

0 

0 

0 

30 

0 

45 

0 

60 

I D I D I D I D 

m 0,80 1,60 1,30 2,00 1,42 1,99 1,44 180 

% 100 100 162 115 177 125 180 115 

m 6,40 6,40 7,44 8,45 8,74 10,0 11,7 13,6 

% 100 100 116 133 136 156 183 212 

m 1,20 2,40 1,44 2,48 1,42 2,27 1,30 1,90 

% 100 100 120 103 118 95 108 79 

m 4,40 4,40 5,46 5,90 6,50 6,92 8,64 9,40 

% 100 100 122 134 145 157 192 224 


345


A= adâncimea rândului de stive, I= rândul individual 

L= lungimea rândului de stive, D= rând dublu 

Dacă la aceste valori se adaugă şi lăţimea coridoarelor de 1,30; 1,50; 

1,80; 2,30; şi 3,00 m care sunt valabile în practica de depozitare, se vor 

obţine datele din tabelul nr.9.5. cu ajutorul cărora se poate compara necesarul 

de suprafaţă de depozitare în diverse variante de oblicitate. 

Fig.9.19 

Legendă: 

ID= lungimea rândului dublu 

AD=adâncimea rândului dublu 

B=adâncimea totală considerând şi lăţimea coridorului 

ST=suprafaţa totală (B x ID) 

Z=indicele de folosire al suprafeţei de depozitare 

S1=suprafaţa individuală a unui loc de depozitare (a unei palete) 

Sn=suprafaţa netă a rândului dublu 

Valorile însorise în tabelul nr.9.5 evidenţiază faptul că în ambele 

variante de orientare a paletelor (poliţelor), paralele sau perpendiculare pe coridor, 

obţinerea coridoarelor mai înguste prin creşterea unghiului de oblicitate nu duce 

întotdeauna la diminuarea suprafeţei ocupate deoarece la aceiaşi oblicitate se obţin 

rânduri de stive mai lungi. 

De exemplu, la o stivuire normală (0°) cu orientarea laturii de 1200 mm, 

spre coridor, se obţine aproximativ aceeaşi suprafaţă de depozitare (24,90 mp) la 

o lăţime a coridorului de 2,30 m, ca şi în cazul stivuirii oblice la 40° cu 

orientarea laturii de 800 mm spre coridor, la o lăţime a coridorului de l,30 m. 

Pentru earea muncii efectuării calculelor pentru fiecare caz în parte se pot 

întocmi grafice care să permită compararea directă a lăţimii coridoarelor, 

suprafeţelor brute, pentru cele două variante de orientare a laturii paletei 

standard în condiţii normale de stivuire şi în condiţii de aşezare sub diverse 

unghiuri de orientare. 

Un asemenea grafic întocmit pe baza datelor tabelului de mai SUS este redat 

în figura nr.9.19. 

În cazurile în care stivuirea nu se va face în rînduti individuale, ci în 

formă de blocuri prin gruparea oblică, calculul pentru paletele standard cu 

spaţiul între paletele de 100 mm se bazează pe relaţiile date în figura nr.9.20. 

În cazul stivelor bloc va trebui să se dea atenţie şi direcţie fluxului de 

circulaţie în depozit astfel încît, stivuitorul la introducerea furcii, pentru 

preluarea sau depunerea paletei, să poată menţine un unghi plat favorabil fig. nr. 

9.21. 


346


Fig. 9.20. Elemente 

pentru determinarea 

laturilor stivelor bloc 

Fig. 2.21. Cale de preluare a cantităţilor 

din stivele bloc în poziţie oblică 

9.4.3. INFLUENŢA ORIENTĂRII PARALELE SAU PERPENDICULARE A 

PALETELOR (POLIŢELOR) FAŢĂ DE CORIDOARE ASUPRA SUPRAFEŢEI DE 

DEPOZITARE 

Pentru practica de organizare interioară a depozitelor are importanţă şi 

forma de orientare a palatelor sau poliţelor coridoare deoarece aceasta va 

influenţa atât asupra suprafeţei de depozitare cât şi asupra sistemului de 

coridoare de colectare principale şi secundare. Pentru reliefarea acestor 

influenţe se redau două schiţe (9.22) corespunzător celor două sisteme de 

aşezare pentru 10 locuri de stivuire (paleta sau poliţe). 

Din analiza acestor două schiţe şi a elementelor calculate se poate 

constata următoarele: 

• orientarea perpendiculară a paletelor determină o lăţime a două rânduri mai 

mare (4,90 m) decât în cazul orientării 

paletelor (3,8o m) dar în schimb, în primul caz, distanţa axelor 

dintre coridoarele principale se micşorează (12 m)faţă de al 

doilea caz (16, 2o m); 

• suprafaţa necesarâ în cazul coridorului central dublu cu 

orientarea paralelă a locurilor de depozitare este cu 6% mai mică iar calea 

principală de colectare cu 22% faţă de prima formă de orientare ; 

• în cazul organizării cu coridor circular central când 

orientarea locurilor de depozitare este perpendiculară suprafaţa totală 

necesară este cu 4,5% mai mică iar calea de colectare 

13% mai mare faţă de orientarea paralelă. 

Sisteme de bază ale stivuirii 


347


Fig. 9.22. Sisteme de orientare a paletelor (celulelor) faţă de coridorul de circulaţie 

Pentru practica organizării funcţionale a depozitelor este importantă cunoaşterea 

tuturor avantajelor şi dezavantajelor formelor de orientare a locurilor de păstrare în stive 

deoarece condiţiile concrete ale exploatării viitoare pot determina ca anumite avantaje 

ale unei forme să devină hotârâtoare în situaţia dată, în detrimentul celeilalte forme de 

orientare. 

De exemplu, dacă suprafaţa este strict limitată pentru o anumită grupă de 

material, se va adopta forma care economiseşte în primul rând suprafaţa iar în cazurile 

cînd frecvenţa preluărilor este mai mare, este indicată adoptarea formei care 

economiseşte deplasarea în coridoarele laterale. 

9.4.4 STABILIREA FLUXULUI ŞI AMPLASAMENTULUI MATERIALELOR ÎN 

INTERIORUL DEPOZITELOR 

1. Stabilirea fluxului în depozite 

Procesul tehnologic de manipulare şi depozitare trebuie proiectat şi organizat 

astfel încât să se asigure o circulaţie (un drum) cât mai economicoasă de la intrarea 

până la ieşirea marterialelor din depozit, evitându-se întretăierea şi lungimea drumlui 

de la recepţie cu cel de la expediţie. 

În mod obişnuit pentru a stabili în mod raţional cel mai convenabil, pentru 

fiecare produs sau grupe de produse trebuie să se ţină seama de importanţa mişcărilor 

acestora la 

intrarea şi ieşirea din depozit caracterizate prin frecvenţa operaţiilor şi volumul 

loturilor manipulate. 

De obicei, fluxul intrărilor aste mai puţin frecvent, dar important pentru 

cantităţile mari intrate deodată în depozit, în timp ce fluxul ieşirilor este caracterizat 

de frecvenţa mare a livrărilor în cantităţi foarte mici. 

Nu este eficient totdeauna a avea trasee distincte pentru fiecare flux, dar în 

majoritatra cazurilor ele sunt separate. 

Fluxurile de circulaţie trebuie astfel organizate încât să asigure: depozitarea şi 

expedierea materialelor în mod operativ şi ritmic, să creeze condiţii pentru asigurarea 

securităţii materialelor, eliminarea cazurilor najustificate de încrucişare a materialelor 

şi personalului, eţc. şi totodată să permită o folosire judicioasă a mijloacelor de 

transport- manipulare-depozitare. 

Alegerea fluxului matarialelor va fi influenţat de forma depozitului, de 

depărtarea acestuia de linia de garaj şi căile de acces, de compartimentarea halei de 

depozitare şi a celorlalte spaţii afectate depozitării, etc. 


348


Ţinând seama de asemenea elemente, principalele fluxuri de materiale din 

interiorul unui deposit sunt: flux liniar, flux în formă de ‘L’, flux în ‘U’, flux în ‘S’ 

(vezi figurile de mai jos). 

flux în formă de ‘L’ 

flux în formă de ‘U’ 

flux în formă de ‘S’ 

Această dispunere se aplică în cazurile în care varietatea de material este puţin 

diferită. 

În figura de mai jos toate meterialele au o dispoziţie în semicerc, celor cu o 

rotaţie mică fiindu-le afectată parcursurile cele mai lungi. 

Recepţia şi expedierea pe cele două laturi perpendiculare în ‘L’ 

Această metodă se utilizează în special pantru produse cu durată mare de 

depozitare cara se aşează în spate, iar cele cu durată mai mică de depozitare sunt 

aşezate în faţă. 

În figura următoare distanţele parcurse sunt relativ scurte, dar circuitele se pot 

intersecta. 

Recepţia şi expediţia sunt una lăngă cealaltă pe una din laturile mari ale 

depozitului(în ‚U’) 


349


Această dispunere permite o mecanizare a operaţiilor. Metoda pare adecvată 

pentru stocurile de rulaj ridicat, întrucât este disponibilă o lungime mare pentru 

transporturi. 

În figura de mai jos materialele au fluxuri de întoarcere iar circuitele se 

intersectează parţial. 

Recepţia şi expediţia sunt aşezate pe o latură mică a depozitului (în ‚U’) 

Această metodă se recomandă pentru stocurile cu rulaj redus. 

Avantajul principal constă în utilizarsa aceluiaş utilaj de transbordare atât 

pentru intrare, cât şi pentru ieşire. Dezavantajul constă în incomodarea reciprocă a 

produselor intrate cu cele ieşite, ceea ce eventual conduce la aşteptări. 

2. Aplasarea raţională a materialelor în depozite 

O altă problemă care trebuie rezolvată atunci când se proiectează şi se 

organizează un depozit, este amplasarea raţională în interiorul suprafeţei, pe zone de 

atribuire, a diverselor produse sau familii de produse. 

Amplasarea produselor în depozit influenţează direct volumul vehiculărilor şi 

deci şi cheltuielile de depozitare. Nu poate fi indiferent dacă un utilaj de manipalare 

din depozit va parcurge într-o perioadă de timp, în mod repetat, distanţe apreciabile 

pentru unele mărfuri mai solicitate de beneficiari, ceea ce are ca urmare cheltuielile 

ridicate cu energia, combustibilul, uzura rapidă a utilajului, personal de deservire mai 

numeros, indici de utilizare (t/km) nscorespunzători. 

Caracterul complex al structurii sortimentale din multe depozite impune 

găsirea celor mai raţionale soluţii de amplasare a produselor în vederea formării 

comenzilor beneficiarilor într-un timp cât mai scurt, timp care constituie un element 

component al duratei totale de deservire a locurilor de consum. 

Experienţa unor depozite moderne demonstrează că nu se pot aplica sisteme 

şablon, de amplasare a produselor în halele de depozitare. Totuşi, în raport de 

mărimea depozitului, numărul nivelelor, tipul şi gradul de dotare cu utilaje, modul de 

organizare a recepţiei şi expediţiei, specificul produselor vehiculate etc. pot fi luate în 

considerare unele criterii principale de amplasare cum sunt: 

• frecvenţa de comandă (de ieşire) respectiv de trafic a loturilor (de intrare). În 

acest caz produsele de cerere zilnică (ieşire) respectiv de intrări dese a 

loturilor, 

trebuie 

amplasate astfel încât drumul parcurs în interiorul depozitului să fie minim. 

Valorificarea acestui criteriu asigură formarea operativă a comenzilor, 

reducerea drumurilor excesive a personalului, diminuarea operaţiilor de 

manipulare. 


350


• corelarea între greutate, volum şi forma produselor. De exemplu, produsele 

grele şi de volum mare, ce solicită un efort deosebit de manipulare, trebuie 

amplasate, cu prioritate în apropierea căilor de acces (coridoare, uşi, etc), 

aplicarea acestui criteriu favorizează folosirea diferenţială a unor siteme de 

depozitare; 

• respectarea condiţiilor de vecinătate admise. Aplicarea acestui criteriu permite 

amplasarea separată a grupelor de produse în fumcţie de proprietăţile lor 

flzico-chimice. 

• amplasarea produselor trebuie să asigure satisfacerea şi a altor cerinţe; să 

creieze condiţiile supravegherii activităţii din dapozit, să faciliteze livrarea 

produselor din depozit în ordinea intrării lor, concentrarea depozitării 

produselor ce necesită utilaje comune de depozitare, să permită controlul 

calităţii şi inventarierea operativă a produselor, să creieze condiţii egale de 

muncă pentru lucrătorii din depozite. 

În practică, amplasarea produselor pe zone, nu este o operaţie uşoară. 

Este greu de stabilit o metodă care să permită satisfacerea concomitentă a 

tuturor criteriilor arătate mai sus. De aceea se recurge la unele operaţiuni 

simplificatoare. 

Din grafic se poate constata că de exemplu, dacă pentru un anumit tip de 

stivuire este folosit un coridor de 2,30 m, pentru aceiaşi suprafaţă de depozitare se 

0 

poate accepta o stivuire perpendiculară sub 30 cu lăţimea coridorului de 1,74 m 

sau sub 45° cu lăţimea coridorului de 1,31 m. , cu condiţia, bineînţeles, ca 

stivuitorul să permită din punct de vedere al gabaritului reducerea lăţimii 

coridorului. Se poate aprecia în concluzie că, prin coridoarele mai înguste nu se 

obţine în toate cazurile economie de suprafaţă de depozitare, dar în schimb se 

obţin alte avantaje de care trebuie să se ţină seama în activitatea de organizare 

internă a depozitului şi anume: 

• controlul în depozit devine mult mai uşor deoarece 

rândurile de stive se pot identifica chiar de la capătul coridorului 

ceea ce contribuie mult la creşterea rapidităţii găsirii 

pentru colectarea materialelor sau depunerii acestora în locurile 

de depozitare pe sortimente, mărimi, calităţi, etc. 

Acest factor devine cu atât mai important cu cât sortimentaţia materialelor 

depozitate este mai diversificată; 

• stivuitorul poate lucra mai uşor deoarece pivotarea 

sa se va face sub un unghi mai aplatisat, iar colectarea paletelor se poate 

face mai uşor deoarece atât partea îngustă cât şi partea lată sunt deschise 

spre coridor. 

9.5. DEPOZITAREA PE ÎNĂLŢIME 

Problemele analizate în subcapitolul precedent, au evidenţiat faptul că 

suprafaţa de depozitare, forma depozitului, cheltuielile de construcţie şi volumul de 

muncă consumat pentru lucrul în depozite, sunt influenţate direct de formele şi 

sistemele de stivuire pe orizontală adoptate. 

Dar analiza nu poate fi considerată completă, deoarece aceiaşi indicatori ai 

organizării depozitării sunt influenţaţi şi de înălţimea la care materialele sunt stivuite. 


351


Pentru aceasta, în continuare, vor fi dezvoltate câteva aspecte esenţiale ale 

modalităţilor şi efectelor folosirii înălţimii în depozite. 

9.5.1. REGULI DE BAZĂ ALE STIVUIRII MATERIALELOR PE ÎNĂLŢIME 

Forma cea mai simplă o reprezintă stivuirea directă pe pardoseală (sol) a 

cantităţilor primite. Materialele se vor aşeza direct pe pardoseala depozitului în 

funcţie de capacitatea portantă şi realizarea stabilităţii corespunzătoare ambalajului 

folosit. 

Când materialul sau ambalajul acestuia nu asigură capacitatea portantă pentru 

suprapunere se vor folosi scheletele auxiliare sub formă de stelaje sau poliţe. În 

asemeaea cazuri însă, cheltuielile de construcţie vor fi mărite datorită pardoselilor 

întărite sau armate şi a planşeelor calculate pentru sarcini concentrate în anumite 

puncte. 

Pentru stivuirea pe înălţime se va ţine seama de faptul că, prelucrările din stive 

a materialelor se fac în timp nelucrându-se în acelaşi timp cu întreaga capacitate. 

Această caracteristică va impune ca stiva în înălţime să fie împărţită în două zone şi 

anume: zona de lucru, pentru cantităţi eliberate şi zona de rezervă, cuprinzând 

cantităţile ce se vor elibera în ultima parte a intervalului de livrare. 

Înălţimea zonei de rezervă atât pentru cazul suprapunerii simple, paletă peste 

paletă sau prin folosirea poliţelor va depinde atât de rezistenţa ambalajelor şi paletei 

cât şi de capacitatea de lucru pentru ridicarea încărcăturii. 

Fluxul între zona de rezervă şi cea de lucru este redat simplificat în figura 

nr.9.23. 

Fig.9.22. Gruparea celor două zone ale stivei 

Pentru materialele care se stivuiesc "paletă peste paletă’ zona de lucru va fi constituită 

prin cantităţile aşezate pe laturile stivei iar în mijloc vor fi aşezate cantităţile de 

rezervă(fig.9.24). 

Pentru materialele care se stivuiesc şi sunt caracterizate de frecvenţe mari în 

livrări şi de volume mai mari stivele vor fi aşezate în apropierea zonei de ieşire din 

depozit, la capătul căilor de colectare încărcarea lor făcându-se la sfârşitul traseului de 

preluare a celorlalte sortimente. 

Fig.9.23 Fluxul materialului stiv între 

zona de rezervă şi cea de lucru 


352


Fig.9.24 Stivuirea meterialelor Fig.9.25.Stivuirea meterialelor de 

de volum mare şi frecvenţă ri- volum redus şi frecvenţă redusă a 

dicată a preluărilor(livrărilor) prelucrărilor 

Când anumite materiale sunt caracterizate prin cantităţi mici cu volum redus şi 

de frecvenţă mică în livrări, va putea fi adoptat sistemul de stivuire cu rezerva în 

partea de jos. (figura 9.25). 

Pentru zona de lucru din care se fac preluările curente pentru livrări, înălţimea 

maximă va trebui să nu depăşească 2 m înălţimea dată de accesibilitatea obişnuită a 

omului fără a folosi mijloce auxiliare. 

Numărul de poliţe sau de palete posibile de suprapunere pe această înălţime de 

2 m. va depinde de capacitatea portantă a materialului depozitat care va determina 

înălţimea paletei sau poliţei şi sistemul folosit la introducerea încărcăturii (paletei) în 

primul loc de stivuire (prima poliţă) respectiv prin preluarea de pe furca stivuitorului 

sau prin împingerea directă cu furca acestuia a încărcăturii de poliţă (fig.2.24 a şi 2.24 

b.) 

Pentru materialele de sortimentaţie variată şi în cantităţi mici şi medii, devine 

necesar ca pentru stivuirea pe înălţime să se folosească obligatoriu stelajele chiar dacă 

capacitatea ambalajului sau paletei pemite stivuirea pe înălţime . În acest fel, fiecare 

loc de stivuire devine independent la introducere şi preluare, eliminându-se operaţiile 

de degajare a paletei din stivă pentru lucru curent. 

Fig.9.26 Înălţimea normală a zonei de lucru 

25 cm- Spaţiu suplimentar necesar 

manevrării încărcăturii la 

depunere prin împingerea de pe 

coloana stivuitorului. 

225 m -înălţimea de extragere din 

al doilea rând de poliţe (mai mare 

decât zona posibilă de lucru) 

1.05m- înălţimea revenită pe 

palelă 

10cm-Spaţiul de lucru 


353


a. în condiţiile introducerii încărcăturii pe prima poliţă prin preluarea de pe furca 

stivuitorului 

b. în condiţiile împingerii directe a încărcăturii pe prima poliţă cu coloana 

stivuitorului(coridorul va avea o lăţime mai redusă deci economie de 

suprafaţă) 

În cazul cantităţilor mai mari de materiale şi când paletele sau ambalajele 

permit suprapunerea, se poate atinge o înălţime de aproximativ 6 m. 

Considerând lălţimea paletei de o,8o m minimă pentru încărcătura unei palete 

şi 0,15 m grosimea bazei paletei, prin suprapunere se vor obţine următoarele înălţimi 

de stivuire(tabelul 9.6) 

Înălţimea posibiliă a stivelor prin suprapunere directă a paletelor 

Înălţimea 

Încărcăturii 

paletă(m) 

Înălţimea 

totală a 

paletei 

Înălţimea totală de stivuire prin 

suprapunere 

Tabel nr.9.6 

(m) 2 ori 3 ori 4 ori 5 ori 6 ori 

0,80 0,95 1,90 2,85 3,80 4.70 5,70 

0,85 1,00 2,00 5,00 4,00 5,00 6,00 

0,90 1,05 2,10 3,15 4,20 5,25 - 

1,00 1.15 2,30 3.45 4,60 5,75 - 

1,10 1,25 2,50 3,75 5,00 - - 

1,20 1,35 2,70 4,05 5,40 - - 

1,30 1.45 2,90 4,35 5,80 - - 

1,40 1.55 3,l0 4,65 6,20 - - 

1,50 1,65 3,30 4,95 - - - 

Înălţimea de ridicat necesară stivuitorului va fi de fiecare dată mai mică cu o 

înălţime de stivuire a unei palete. De exemplu dacă înălţimea de stivuire cu paleta este 

de l,05 m, iar înălţimea totală de stivuire, stivuit de 5 ori, este de 5,25 m, atunci 

înălţimea de ridicat a stivuitorului va fi de 4,20 m. 

În figura 9.27 se redă legătura dintre dimensiunile stivei şi înălţimea de 

ridicare a stivuitorului. 


354


Fig 9.27 Relaţia dintre dimensiunea stivei şi înălţimea de ridicare a 

stivuitorului 

La stabilirea înălţimii de stivuire sa va ţine seama de asemenea de raportul 

dintre stiva de lucru şi cea de rezervă a sortimentului materialului şi de greutatea 

fiecărei palate. De exemplu, dacă se depozitează piese tabulare din tablă şi piese din 

fontă mai grele, devine necesar ca stivuirea pieselor uşoare să se facă până aproape de 

plaşeu, iar cele grele din fontă la înălţime mai mică. 

În alte cazuri, când pentru aceleaşi livrări către beneficiari vor fi necesare atât 

piese uşoare şi mărunte (şuruburi, nituri, benzi, etc) şi unele piese mai voluminoaae, 

care se primesc în încărcaturi (palete) complete, este indicat ca primele să fie aşezate 

în straturile inferioare iar cele din a doua categorie în zonele de stivuire superioare. 

De asemenea, în cazul stivuirii pe înălţime, asemănător delimitării funcţionale 

a depositului pe orizontală, va trebui să se ţină seama, permanent, de lăţimea 

coridoarelor de circulaţie dintre rândurlle de stive care determină direct gradul de 

folosire a suprafeţei de depozitare. De exemplu, dacă lăţimea coridoarelor s-ar mări 

de la 2m la 2,5m ar rezulta la o adâncime a paletei de 2 x 0,80 m o mărire a 

suprafeţei de circulaţie cu 14% şi în consecinţă s-ar cheltui cu acelaşi procent mai 

mult pentru obţinerea aceleiaşi suprafeţe de depozitare. 

La rândul lor, lăţimile coridoarelor sunt date însă, în principal, de spaţiul 

necesar pentru pivotarea stivuitoarelor folosite. Folosirea stivuitoarelor cu gabarite 

mai reduse care pentru pivotare să aibă nevoia de un spaţiu mai mic, va avea ca efect 

posibilitatea reducerii lăţimii coridoarelor de circulaţie. 


355


În fig.9.28 se redă lăţimea coridoarelor, înălţimea de depozitare posibilă şi gradul de 

folosire al suprafeţei în condiţiiile utilizării a patru tipuri de stivuitoare cu furcă. 

Fig.9.28 Gradul de folosire a suprafeţei de depozitare în funcţie de posibilitatea de 

ridicare a utilajelor 

Pentru activitatea de organizare a depozitării, cunoaşterea acestor reguli sunt 

de mare importanţă deoarece folosirea înălţimii maxime a halelor de depozitare poate 

conduce la sporirea cu cca. 20-25% a capacităţii de depozitare totale, diminuându-se 

în aceiaşi proporţie suprafaţa de teren şi cheltuielilor de construcţie revenite unei tone 

de material în stoc. 

Din practica construcţiei depozitelor tip hală (fără dotări speciale interioare) 

rezultă că o înălţime mai mare determină un plus de cheltuieli pentru fundaţii (placa 

de sol) şi planşeu, dar şi o diminuare a costului pentru pereţii exteriori. 

Diferenţa costurilor de construcţie şi suprafaţa de teren revenită unei tone 

depozitată în trei variante de înălţime a halei reies din datele comparative înscrise în 

tabelul de mai jos. 


356


Tabel 9.7. 

Coeficienţii cheltuielilor de construcţie şi suprafeţei de depozitare pentru trei 

variante de înălţime 

Cantităţi depozitate 

Pentru un stoc de 

1200 tone 


4120 tone 


1234 tone 


4120 tone 


1234 tone 


4120 tone 

Înălţimea halei de depozitare 

3,60 4,50 5,60 

Cheltuieli de construcţie 

100% 95,40% 89,9% 

- 100% 87,0% 

Cheltuieli pentru lucrări exterioare 

100% 93,2% 85,4% 

- 100% 87,2 

Suprafaţa de teren necesară 

100% 92,7% 65,4% 

- 100% 86,5% 

Este evident deci, că o creştere a înălţimii, conduce la o diminuare a totalului 

cheltuielilor de investiţii pe tona depozitată - în cazul dat între 10 – 13% şi la o 

diminuare a suprafeţei necesară în proporţie de 13,5 - 34,6%. 

9.5.2. PROBLEME ALE OPTIMIZĂRII CONSTRUCŢIEI DEPOZITELOR ÎNALTE 

Economia de suprafaţă de depozitare (în cazul de mai sus de cca.35%) poate fi 

chiar mai mare dacă se măreşte înălţimea de depozitare. Aceasta devine însă posibilă 

numai în condiţiile construcţiei depozitelor dotate cu stelaje, linii de conveiere, 

translatoare, stivuicoare sau alte utilaje speciale de manipulare pe înălţime a 

materialelor paletizate. 

Asemenea dotări vor avea influenţă directă în plus şi asupra volumului de 

manipulări din depozite ceea ce determină volumul total necesar pentru depozitarea 

unei tone de material. Astfel, se consideră că pentru depozitarea unei tone de material 

în cazul procedeelor de lucru nemecanizate se impune în medie construirea a 10 mc 

de volum de depozitare; la introducerea electro şi motostivuitoaralor cu furcă; 4-5 

mc; a podurilor rulante; 2,3 - 2,9 mc a translatoarelor - stivuitoare şi stelaje 1,4 – 1,6 

mc. 

Diminuarea aecentuată a suprafeţei de depozitare şi reducerea cheltuielilor de 

investiţii pentru un loc de păstrare (paletă) a condus la faptul că o serie de specialişti 

în domeniul manipulării şi depozitării să acorde credit aproape nelimitat depozitelor 

înalte dotate special, prevăzând chiar înălţimi da 40 50 m şi uneori mai mari. 

În această direcţie, însă o serie de referiri atrag atenţia asupra faptului că 

pentru alegerea înălţimii optime a depozitelor trebuie să se acţioneze cu multă 

prudenţă deoarece fragmentarea problemei prin luare în considerare numai a unei părţi 

a factorilor (parametrilor) de influenţă - o serie de factori apreciaţi ca fiind de mică 

importanţă sau fără influenţă – poate conduce la decizii eronate. 


357


Uneori se calculează înalţimea optimă numai în funcţia de investiţie directă 

neţinând seama de costurile indirecte cheltuielile depozitului. De asemenea, se mai fac 

ipoteze simplifictoare asupra constantei unor mărimi legate de circulaţia materialelor, 

volumul de depozitare căile de transport, etc. 

La simpozioanele internaţionale pentru aprovizionarea tehnico - materială a 

rezultat că înălţimile optime de 12-16 m, ale depozitelor construite, au fost calculate 

în asemenea condiţii. 

Cu aceleaşi ocazii, s-a arătat că, o mai fraţională alegere a înălţimii se poate 

face numai dacă diferitele mărimi legate de volum şi circulaţie sunt considerate 

variabile fiecare în parte. 

Pentru aceasta devin necesare stabilirea unor relaţii grafice întra costuri şi 

fiecare parametru sau grupă de parametri pe rând, ceilalţi fiind menţinuţi constanţi 

Înălţimea optimă va rezulta în condiţiile utilizării simultană a tuturor diagramelor. 

Elemente de bază folosite în cadrul unei asemenea metodologii vor fi: 

• parametrii depozitului 

• costul investiţiei şi cheltuielile curente 

• coeficientul de eficienţă pentru fiecare variantă. 

Parametrii depozitului. Aceştia sunt, în parte, independenţi unul de altul, 

folosindu-se în primul rând, cei care exprimă mai bine destinaţia unui depozit şi 

modul de lucru în el. 

Vor fi însă necesari şi alţi parametri, exprimaţi cu ajutorul celor dintâi (deci 

independenţi) şi bineînţeles înălţimea care va fi variabilă. 

Gruparea parametrilor va putea fi făcută astfel: 

1. Parametrii independenţi 

• capacitatea depozitului: C (exprimată prin număr de celule pentru palete) 

• numărul de culoare: Nc (egal cu numărul de stelaje şi transelevelatoare) 

• unitatea de încărcătură: lungimea lp, lăţimea Bp, greutatea gp, înălţimea 

hp. 

2. Variabila liberă, înălţimea depozitului H 

3. Parametrii dependenţi 

Dimensiunile celulei de palete : 

l = lp + 0,10 (0,15) 

b = bp + 0,10 (0,15) 

h = hp + 0,20 (0,25) 

• lăţimea culuarului bc = max. 1,5 bp + 0,20 

• număr de unităţi de încărcătură suprapusei 

( H −1) 

Nh = 

h 

• număr de unităţi de încărcătură puse una lângă alta: 

C 

PL = 

2. Nc. 

Nh 

• lungimea depozitului LD = PL x l + 10 (10 reprezintă lungimea căilor de acces 

de la capete. Dar acest număr poate lua şi alte valori în funcţie de 

caracteristicile materialului); 

• lăţimea depozitului B = No(bc + 2b) 


358


Cheltuielile de investiţii vor cuprinde următoarele categorii de costurii: 

• costul construcţiei (inclusiv costul proiectării.) 

• costul stelajelor 

• costul utilajelor transelevatoare şi al ambalajelor 

• costul căii de rulare pentru transelevatoare 

• costul utilajelor de transport orizontal; 

• costul terenului 

Cheltuielile de exploatare curentă vor cuprinde: 

• costul energiei consumate, al încălzirii, iluminatulul, ventilaţiei etc. 

• costul retribuţiei personalului operativ şi de gestiune 

• costul reparaţiilor întreţinere şi administrative. 

Criteriul de alegere al înălţimii optime va fi: minim de cheltuieli/1 paleta sau 

celulă depozitare. 

Pentru stabilirea relaţiilor grafioe între costuri şi fiecare parametru sau grup de 

parametri - ceilalţi fiind menţinuţi constanţi pe rând - se vor folosi, datele unui depozit 

înalt intrat în funcţiune la sfirşitul anului 1977. 

Parametrii pentru acest depozit sunt: 4420 palete, 2210 tone materiale 

(aparatajul electric, conductori electrici, electrozi scule aşchietoare, cuie, diverse) 

considerând greutatea unei palete de 500 kg. 

Dimensiunile paletei: lp = 1200 mm, bp = 800 mm, bp = 950 mm 

Celula de depozitare: l = 1300; b = 900 mm, h = 1100 mm 

12 −3 

Culoare bc = 1,5 x 0,99 + 0,20 = 1,55, Nc = ? Nh = = 8 palete; 

1,10 

4480 

PL = = 40 

2x7 

x 8 

(C. efectiv = 4420 palete; 60 palete (celule) fiind eliminate pentra cele două 

tunele intervenţie PCI) 

Investiţia totală: 10,563,3 mii lwi formate din: 5256,6 mii lei pentru 

construcţia propriu-zisă (pereţi, planşee şi chescane, stâlpi acoperiş, pardoseli, 

instalaţii electrice, încălzire, sanitare, ventilaţii) şi 5306,8 mii lei pentru stelaje 

portante, linii de rulare, translatoare, electromotoare. 

Corelând nivelele componentelor celor două categorii de cheltuieli de investiţii 

pentru înălţimea de 9 m (pentru care se referă datele de mai sus) cu aceleaşi 

componente de cheltuieli pentru înălţimi de 5,10; 15; 20; 25 şi 30 metri, relaţiile 

grafice dintre costuri şi parametrii vor apare ca în reprezentările de mai jos. 

1. Relaţia dintre costul clădirii şi înălţime 

Elementele constructive care determină acest sunt: cost acoperişul, pereţii, 

placa (pardoseala) de sol şi stâlpii. 

Acoperişul şi placa de sol sunt influenţate de înalţime. 

Odată cu creşterea înălţimii suprafaţa scade, deci şi cea a acoperişului şi a 

plăcii de sol. Deşi prin micşorarea suprafeţei plăcii de sol încărcarea pe unitate de 

suprafaţă creşte şi odată cu ea şi costul fundaţiei, efectul total este de scădere a 

costului plăcii, ceea ce pledează în favoarea creşterii înălţimii. Aceste condiţii se pot 

modifica însă pentru un sol care nu permite o fundaţie normală. 


359


În cazul zidurilor şi stâlpilor, deşi suprafaţa lor scade cu înălţimea, costurile 

totale cresc datorită necesităţii de a se respecta condiţiile de rezistenţă. Variaţiile 

acestor elemente sunt redate grafic în diagrama din fig.9.29. 

2. Relaţia dintre înălţime şi costurile stelajelor 

De obicei se recomandă ca stelajele să constituie şi elemente portante pentru 

acoperiş deoarece greutatea propriu-zisă a acoperişului şi eventualele depuneri de 

zăpadă, ar putea fi suportate de stelaje. În alte cazuri, când greutatea măterialelor este 

mai mare devine obligatorie construcţia şi a stâlpilor de susţinere. 

În oricare condiţii însă cheltuielile datorate construcţiilor metalice, vor creşte 

odată cu înălţimea deoarece solicitările încărcăturii utile şi cele ale vântului se vor 

mări. Se menţionează că la înălţimea de peste 15 m preţurile stelajelor cresc cu 

aproximativ 25-30% faţă de costul lor la depozitul de 9 m datorită necesităţii folosirii 

oţelurilor laminate la cald.În diagrama nr. 9.29 poate fi urmărită variaţia cotei parte 

din costurile de investiţii pe o paletă determinată de înălţimea depozitului. 

3. Relaţia dintre înălţime şi costurile utilajelor 

Cheltuielile de investiţii pentru utilaje cresc odată cu înălţimea, existând totuşi 

variaţii importante între un tip şi altul de utilaj mai ales pentru înălţimi între 10-20 m. 

Preţul unui transelevator, capabil să lucreze la 25-30 m. este cu cca 70% mai 

mare faţă de cel a unui transelevator de acelaşi tip care însă nu poate ridica pentru 

sarcini decât la 9-10 m. 

Cheltuielile de investiţii pentru calea de rulare scad însă odată cu creşterea 

înălţimii cu toate că în mod absolut cresc odată cu înălţimea . În aceiaşi figură, se 

redă, variaţia acestor două costuri pe o paletă, în funcţie de înălţime. 

Fig.9.29. Dependenţa de înălţime a cheltuielilor de investiţii pe elemente de 

construcţie şi dotare 

Trasarea acestor curbe de dependenţă între investiţii şi înălţimea depozitului (fig.9.29) 

a avut în vedere menţinerea constantă a parametrilor de bază ai depozitului şi anume: 

capacitatea, numărul de culoare, dimensiunile şi greutatea unităţii de încărcătură. Dar 

aşa cum s-a arătat anterior, pentru determinarea înălţimii optime este necesară 

studierea relaţiei înălţime-costuri în condiţiile unor parametrii variabili. 

Relaţiile grafice în aceste condiţii vor avea formele de mai jos. 


360


Variabila, lungimea şi lăţimea unităţii de încărcătură. 

Costurile totale de investiţii pentru două variante a dimensiunilor paletei şi 

anume: paletă standard 1200 x 800 mm. şi palata 1200 x 1000 mm. în funcţie de 

înălţime au în medie nivelele redate în figura 9.30. 

Fig. 9.30. Dependenţa de înălţime a costurilor totale de investiţii. 

Variabila: înălţimea de încărcătură 

Relaţia dintre înălţime şi costurile de investiţii ale unităţii de încărcătură este 

redată în fig.9.31. 

Fig. 9.31. Dependenţa de înălţime a costurilor totale de investiţii 

Din aceste două reprezentări se poate aprecia ca acceptabile înălţimi mai mari 

deoarece diferenţele creşterilor costurilor pe o paletă nu sunt prea mari. 

Variabila: greutatea unităţii de încărcătură 

Diferenţele mici ale greutăţii de îcărcătură nu influeaţează sensibil înălţimea 

de depozitare, dar la greutăţi mai mari influenţa sa Însă devine factor important 

datorită creşterii cheltuielilor cu stelajele, transpalatale şi a plăcii de sol. 

Fig.9.32. Dependenţa de înălţime a costurilor de investiţii 


361


În cadrul acestor reprezentări nu a fost redată şi relaţia între înălţime şi 

suprafaţa terenului pentru construcţia depozitului. Este cunoscut însă că suprafaţa 

ocupată pentru aceiaşi cantitate de material depozitat se reduce odată cu creşterea 

înălţimii, curba va fi într-o scădare continuă faţa de înălţime. 

Acest element devine extrem de important atunci când, terenul este strict 

limitat şi când extinderile viitoare, pentru depozite, nu mai sunt posibile. Uneori 

parametrul "suprafaţa ocupată" este considerat ca prim criteriu de optimizare a 

înălţimii acceptându-se chiar, creşteri de costuri de construcţie şi de cheltuieli de 

investiţii pentru dotarea tehnică mai complexă. 

Cheltuielile de exploatare a depozitului înalt 

Toate elementele de costuri componente acestei grupe (adică energie, 

întreţinere, retribuţie, reparaţii, piese schimb; etc) cresc aproape proporţional cu 

înălţimea depozitului. 

Cheltuielile mari de exploatare sunt cele legate direct de tinpul de funcţionare 

al utilajelor. Din acest punct de vedere ar însemna că un depozit înalt este eficient în 

cazul unor rotaţii raduse a imaterialelor prin depozit. 

Este ştiut însă că nefolosirea intensivă a utilajelor duce la o eficienţă scăzută a 

cheltuielilor de investiţii în construcţii şi utilaje şi a cheltuielilor constante (retribuţii, 

amortizare, iluminat, administraţie, etc). 

La aceste condiţii, pentru aprecierea mai bună a eficienţei variantelor de 

înălţime a depozitelor, devine necesară suprapunerea tuturor efectelor, adică a 

diagramelor de costuri de investiţii şi de cheltuieli de exploatare, avându-se în vedere 

numărul de rotaţii a materialelor prin depozit. 

În diagrama din fig.9.33 se redă variaţia cheltuielilor totale pentru o paletă în 

funcţie de capacitatea de depozitare (nr.de palete) şi numărul de rotaţie anual pentru 

înălţimi de 0 şi 20 m. 

Rezultă, în baza curbelor din acest grafic, că înălţimile mari devin eficiente 

numai în cazul capacităţilor de peste 3000 de palete, iar creşterea numărului de rotaţii 

determină diminuarea sensibilă pentru oricare înălţime. 

Fig. 9.33 Dependenţa cheltuielilor/paletă în funcţie de capacitate şi număr de rotaţii 

anuale pentru două variante de înălţime 

La adoptarea deciziilor privind înălţimea depozitelor nu trebuie omise şi o 

serie de alte elemente mai greu de cuantificat, sau de redat în diagrame. De exemplu, 

organismul uman tolerează greu acceleraţii ascensoriale, repetate, mai mari de 12-13 

m/minut, ceea ce impune realizarea anumitor limite de viteză şi acceleraţie. 

Se recomandă de asemenea, măsuri speciale de asigurarea aparatului de 

stivuit, deoarece, la înălţimi mari, oscilaţiile catargului transelevatorului pun probleme 

de siguranţa deosebite. 

La aceasta se adaugă şi necesitatea corelării înălţimii, greutăţii materialelor, 

rezistenţa stelajelor cu gradul maxim posibil de seismicitate în zona de amplasare a 

depozitului. 


362


Ca o concluzie generală din cele arătate până aici este aceea că luarea deciziei 

asupra înălţimii depozitului trebuie să se facă cu mult discemământ economic şi 

tennic, ea reprezentând o sarcină complexă rezolvabilă în special în activitatea de 

proiectare al fiecărui obiectiv în parte, în condiţiile specifice de amplasament. 

Analiza tuturor factorilor cuantificabili şi necuantificabili a condus la faptul că 

mulţi specialişti în domeniul manipulării şi depozitării să aprecieze că în stabilirea 

înălţimii depozitelor nu există un optim absolut. 

9.6. ROLUL DEPOZITULUI ŞI CÂND SE TRANSFORMĂ ACEASTA ÎNTR- 

UN CENTRU DE DISTRIBUŢIE 

Scopul iniţial ai depozitului era acela de a depozita mărfuri sau bunuri. 

Astăzi conducerea firmelor recunoaşte ca el reprezintă mult mai mult decât atât: 

tehnicile de tip "just in time" pot reduce semnificativ sarcina depozitării. Din 

acest motiv, preferăm să folosim termenul de centru de distribuţie, în locul celui de 

depozit. Deşi într-o anumită măsură diferenţa este semantică, ea reprezintă şi o 

schimbare de concepţie. Trebuie să construim o imagine a depozitului în care 

bunurile se deplasează constant către destinaţia finală, contribuind la minimizarea 

timpului de depozitare şi a costurilor corespunzătoare acesteia. 

Principalele funcţii ale unui centru de distribuţie sunt: 

• Recepţia, care include funcţii de tipul verificării calităţii şi cantităţii 

mărfurilor; 

• Depozitarea, care cuprinde sarcina deplasării mărfurilor de la locul de 

receptie la cel de depozitare; 

• Preluarea comenzilor, care include adesea şi transportul de la locul de 

depozitare la locul de încărcare a mărfurilor, efectuarea unor verificări 

suplimentare şi a ambalării lor; 

• Expedierea mărfurilor, care include adesea stivuirea sau depozitarea 

intermediară a mărfurilor. 

Aşa cum putem observa, majoritatea funcţiilor privesc activitatea de deplasarea 

mărfurilor. De fapt, dacă luăm în considerare toate costurile, cu excepţia costului 

stocului, costul de depozitare se va situa doar între 20 şi 30% din costul total atunci 

când produsele sunt preluate în cutii sau alte ambalaje de dimensiuni mai mici. 

Prin urmare, va trebui să trecem de la conceptul de depozitare statică într-un 

depozit la cel de centrul de distribuţie. 

9.6.1. REZOLVAREA PRESIUNILOR CONTRADICTORII 

Centrul de distribuţie este presat din toate părţile şi trebuie sa rezolve 

acest presiuni contradictorii. 

• Directorul financiar va dori investiţii minime în stocuri şi în unităţile ce 

constituie centre de distribuţie şi, în plus, un cost minim de operare. 

• Cumpărătorul sau directorul de producţie va dori să furnizeze un număr minim 

de tipuri de produse, în cele mai mari cantităţi şi cu frecvenţa minimă. 

• Directorul de vânzări şi de marketing vor dori să dispună de cea mai largă 

gamă de stocuri, care sa permită o furnizare imediată a produsului, 

indiferent de cantitatea solicitată de client. 


363


Toate aceste dorinţe urmăresc să satisfacă nevoile unui singur departament, dar, 

luate ca un tot unitar, ele vor fi contrare nevoilor firmei. 

9.6.2. POZIŢIONAREA ŞI NUMĂRUL CENTRELOR DE DISTRIBUŢIE 

Şi în abordarea acestei probleme trebuie rezolvate o scrie de solicitări 

contradictorii. Vor exista avantaje evidente dacă vom înfiinţa centre de distribuţie 

adiacente fiecărei pieţe principale; totuşi, costul de aprovizionare şi de livrare ar putea fi 

mult rrtai mic dacă aceste centre de distribuţie vor fi poziţionate în apropierea sursei sau 

surselor furnizoare. în cazul firmelor producătoare, centrul de distribuţie este de obicei 

adiacent celui de producţie. 

Pe măsura ce numărul de centre de distribuţie necesare pentru servirea pieţelor 

va creşte, acelaşi lucru se va întâmpla şi cu costul stocurilor; în consecinţă, costul total al 

centrelor de distribuţie se va mari. 

Din păcate, nivelul general de servire, din punct de vedere al numărului de 

produse disponibile, va scădea pe măsură ce numărul centrelor de distribuţie va creşte, 

întrucât este dificil să păstrăm un stoc suficient din fiecare produs în cadrul fiecărui 

centru de distribuţie. Pe de altă parte, existenţa unor unităţi mai mici, adiacente pieţei, 

va permite adesea o livrare mai rapidă şi cu un cost total mai mic pe încărcătura expediată. 

Măsurarea şi rezolvarea acestor probleme nu se poate face decât bazându-ne pe 

instrumente ştiinţifice. Nu vom descrie în capitolul prezent acest proces. Vrem doar să-1 

facem conştient pe proiectant de existenţa acestor probleme. În termeni generali, totuşi, s-a 

înregistrat o tendinţă pronunţată în ultimii ani de a folosi centre de distribuţie mai 

puţine, mai bine conduse, mai bine organizate şi mai mecanizate. 

Existenţa unui număr mai mic de centre de distribuţie va permite o gestionare 

mai bună, folosirea de echipamente electronice mai sofisticate şi de servicii administrative 

mai complexe, un nivel mai ridicat de mecanizare şi investiţii totale mai mici, toate acestea 

concretizându-se într-un cost total mai mic şi într-un nivel de servire mai mare. 

Îmbunătăţirile importante aduse de servirea în regim de urgenţă, împreună cu nivelul înalt 

de mecanizare al acestor servicii, omogenizarea încărcăturilor şi un control complex au 

întărit această tendinţă. 

Proiectarea centrului de distribuţie 

O dată ce a fost stabilit numărul ideal de centre de distribuţie, a fost selectată 

poziţionarea generală şi determinată piaţa care urmează să fie servită, putem să începem 

proiectarea propriu-zisă a centrului. 

Cele cinci elemente ale sistemului 

Trebuie să ţinem cont de fiecare data că proiectăm un sistem complex, alcătuit din 

cinci grupe de elemente interdependente: 

• terenul şi clădirile; 

• conducerea şi personalul; 

• echipamentul; 

• calculatorul şi echipamentele software; 

• metodele şi procedurile de operare. 


364


COSTURI 

DE TRANSPORT 

COSTURI TOTALE 

DE TRANSPORT 

COSTURI DE TRANSPORT 

ÎN VRAC PE DISTANŢE LUNGI 

COSTURI 

DE LIVRARE 

1 2 3 4 5 6 7 8 

NUMĂRUL 

CENTRELOR 


REGIONALE 

Figura 9.5.2.a – Modul în care costurile totale de transport variază în funcţie de 

numărul centrelor de distribuţie regională 

Cele cinci grupe de elemente nu trebuie să fie analizate izolat, întrucât costul lor poate 

influenţa direct celelelalte costuri şi poate, prin urmare, să împiedice adoptarea unei soluţii 

globale optime. De exemplu, o bucata de teren ieftină, care va necesita costuri ridicate de 

construcţie, nu va conduce la economii; achiziţionarea unor echipamente ieftine care vor 

necesita angajarea suplimentară de personal ar putea să nu se dovedească eficientă din 

punct de vedere al costurilor. 

Cum vom şti, prin urmare, de unde să pornim? Răspunsul va fi dat de sarcinile şi de 

restricţiile cu care ne confruntăm. Le vom examina separat, în rândurile de mai jos. 

Restricţiile 

Deşi proiectanţii se plâng adesea de restricţiile cărora trebuie să le facă faţă, este bine să 

arătam că aceste restricţii fac mai uşoară proiectarea prin eliminarea unor opţiuni. Din acest 

motiv ele trebuie mai întâi identificate. Identificarea restricţiilor nu este întotdeauna o 

sarcină uşoară; unele sunt evidente, altele sunt mai neclare. Restricţii evidente sunt 

următoarele: 

• suprafaţa de teren existentă; 

• clădirile existente; 

• finanţarea disponibilă; 

• echipamentul existent care trebuie reutilizat; 

• rata de recuperare a investiţiilor care este necesară etc. 


365


COTURI 

TOTALE 

COSTURILE TOTALE 


OPTIMUL 

TEORETIC 

COSTURI DE 

DEPOZITARE 

COSTURI DE 

TRANSPORT 

NUMĂRUL 

CENTRELOR DE 

DISTRIBUŢIE 

REGIONALE 

Figura 9.5.2.b – Modul în care costuirle totale de distribuţie variază în funcţie de 

numărul centrelor de distribuţie regională 

Celelalte restricţii, mult mai subtile, dar îa fel de importante, sunt: 

• programele software existente; 

• preferinţa managementului; 

• obiecţiile personalului şi ale sindicatului; 

• reglementările guvernamentale, incluzând: 

- normele de siguranţă şi sănătate; 

- dispunerea clădirilor; 

- protecţia contra incendiilor; 

- spaţiile de parcare; 

- parcelarea suprafeţelor; 

- accesul stradal. 

Astăzi, trebuie să ţinem cont de sugestiile pe care ni le fac vecinii, fie ca este vorba de firme 

sau persoane fizice, în legătură cu intervalul de timp în care ne desfăşurăm activitatea, 

de zgomotul pe care-1 facem, de priveliştile pe care le acoperim prin construcţiile 

noastre. Utilizările potenţiale ale clădirii în viitor, ca şi aspectul acesteia, reprezintă, pentru 

o serie de firme, restricţii interne importante. 

9.6.3. STABILIREA SARCINILOR 

Colectarea datelor 

Colectarea şi analiza datelor este activitatea cea mai îndelungată şi mai 

laborioasă în proiectarea centrului de distribuţie şi a unităţilor sale, chiar şi pentru cel 

mai experimentat proiectant. Colectarea datelor necesită capacitatea de a discerne ce 

date trebuie culese şi cum. În general, sarcina colectării şi analizei datelor, precum şi cea a 


366


stabilirii nivelului de proiectare, ocupă două treimi din timpul necesar pentru 

proiectarea unităţii. 

Motivul acestei dificultăţi constă în faptul că, în cadrul fiecărei firme, datele există sub 

diferite forme. Apoi, ele variază de la o operaţie la alta şi în funcţie de soluţiile de 

proiectare care urmează să fie folosite. Cu cât gama de produse este mai mare, iar 

profilul comenzii mai complex, cu atât faza de colectare a datelor va fi mai lungă şi mai 

complexă. De exemplu, un producător care realizează între 100 şi 200 tipuri de produse 

care sunt vândute angro în paleţi sau într-o gamă dimensională limitată de cutii poate 

colecta relativ uşor datele necesare. 

Pe de altă parte, o firmă care vinde componente hardware sau piese de schimb 

pentru motoare auto poate avea între 20.000 şi 120.000 de produse, ce se pot vinde în 

paleţi, în cutii sau pe bucăţi. Ea poate avea comenzi mari pentru centrele regionale de 

distribuţie si comenzi urgente pentru piesele de schimb şi va avea, bineînţeles, o mare 

varietate de articole de dimensiuni diferite. 

Un exemplu al modului în care datele necesare variază în funcţie de soluţia 

posibilă de proiectare este selectarea produselor care sunt transportabile. Verificarea 

unei game mari de produse, identificarea celor care sunt transportabile, care ar putea fi 

transportabile şi care cu siguranţă nu sunt transportabile este o sarcină care consumă timp. 

Acest lucru este necesar doar dacă soluţia finală de proiectare include opţiunea 

transportării mărfurilor fără a le pune în lăzi sau în alte containere transportabile. 

Colectarea datelor după funcţie 

În aproape toate situaţiile trebuie să cunoaştem: 

1 Cum sunt recepţionate mărfurile şi în ce volum? Cum trebuie depozitate şi 

dispuse în depozit - în ce ritm si cu ce volum? 

2 Cât de multe produse sunt păstrate în stoc numite generic unităţi păstrate în 

stoc - UPS) şi care sunt caracteristicile fizice ale fiecărei UPS care trebuie să fie 

depozitată sau manipulată? 

3 Ce volum de mărfuri trebuie depozitat pentru fiecare din subgrupele care 

rezultă din (2) şi pentru orice altă diviziune sau familie de produse? 

4 Care sunt profilurile comenzii (împărţite în diviziuni sau familii de produse 

sau în alte sub-grupe definite la (2)? Produsele trebuie să fie verificate şi 

/ sau reambalate? Care este volumul de muncă şi volumul fizic care trebuie 

manipulat pentru îndeplinirea fiecărei sarcini? 

5 Mai trebuie stivuite mărfurile care pot fi încărcate direct? Ce tip şi ce număr 

de vehicule trebuie utilizate, încărcate şi expediate? 

6 Ce efect au zilele săptămânii sau ale lunii, ca şi alţi factori de sezonalitate, 

asupra deplasării produselor, ca şi asupra nivelului stocului? 

Proiectantul trebuie să analizeze ce date sunt necesare în fiecare domeniu, astfel încât 

volumul şi viteza deplasărilor să poată fi calculate pentru fiecare grup de UPS. Deşi în 

termeni generali aceasta înseamnă măsurarea volumului stocurilor de depozitat, a 

ritmului deplasărilor fiecărei unităţi primite, preluate şi expediate, în realitate nu există 

metode standard care să poată fi utilizate de toate firmele. 

Totuşi, există două sarcini de bază pentru colectarea datelor care, într-o formă sau 

alta, se aplică aproape întotdeauna. 


367


9.6.4. ANALIZA CANTITĂŢII DE PRODUSE 

Echilibrul eficient între extremele de depozitare-acces poate să reducă în mod 

semnificativ costurile de depozitare şi cheltuielile de manipulare. Aceste compromisuri pot 

fi făcute numai după o analiză corespunzătoare a mărfurilor care vor fi depozitate şi a 

ritmului cu care acestea se vor deplasa în interiorul depozitului. În aceste condiţii, 

analiza cantităţii din fiecare produs şi a ritmului de deplasare a produsului se dovedeşte a 

fi deosebit de importantă. Pentru clarificare, vom prezenta aceste date sub forma unui 

grafic. 

Graficul cantităţii per produs (CP) în figura 9.5.4.a ne prezintă numărul de paleţi sau 

unităţi care vor fi depozitate pentru fiecare produs. El ne arată cât de concentrat sau 

selectiv poate să fie sistemul de depozitare. Aceste informaţii, alături de cantitatea totală 

de paleţi sau unităţi care vor fi depozitate, reprezintă un ghid rapid şi corect al selectării 

sistemelor de depozitare. 

9.6.5. ANALIZA DEPLASĂRII PRODUSELOR 

Graficul deplasării produsului, aşa cum este ilustrat în figura 9.5.4.b, ne prezintă 

ritmul cu care fiecare produs se deplasează în interiorul depozitului, cu specificarea dacă 

această deplasare se face în loturi încărcate în paleţi sau în cutii. 

Graficul reprezintă un instrument suplimentar folosit pentru alegerea sistemului de 

depozitare şi pentru selectarea celui mai potrivit echipament de manipulare şi a celui mai 

bun sistem de preluare a comenzilor. 

Acolo unde operaţiunile sunt mici, informaţiile pot fi observate şi / sau adunate 

manual. Pe măsură ce dimensiunea şi complexitatea sarcinii creşte, singura modalitate 

practică constă în colectarea informaţiilor cu ajutorul calculatorului şi / sau convertirea 

lor sub o formă în care să poată fi introduse pe calculator. O dată făcut acest lucru, iată 

câteva indicaţii despre cum ar trebui selectate şi reorganizate informaţiile. 

Utilizarea calculatorului pentru colectarea şi analiza datelor 

Existenţa unei baze de date care să poată fi citita la calculator pentru obţinerea 

informaţiilor dorite a permis creşterea gradului de complexitate al proiectării. 

Calculatoarele reprezintă un instrument ideal pentru colectarea datelor şi pentru 

comprimarea lor într-o formă avantajoasă utilizatorului. 

Numărul de 

paleţi sau 

unităţi 

depozitate 

Tendinţe probabile 

Stocare mai densă Stocare mai relativă 

Paleţi multipli sau Paleţi sau 

cutii multiple pentru cutii parţiali(e) 

fiecare UPS 

UPS grupate în funcţie de stocuri 

Figura 9.5.4.a – Graficul cantităţii de produs 


368


Din păcate, aşa cum am arătat şi anterior, nu toate sistemele computerizate stochează 

informaţiile solicitate şi, atunci când o fac, se întâmplă adesea sa le stocheze sub forme 

diferite. De exemplu, multe firme înregistrează deplasarea produselor în funcţie de 

valoarea lor sau de alte unităţi de măsura (ex., numărul de litri de vopsea vânduţi în 

industria vopselurilor). Deşi aceste înregistrări sunt utile pentru controlul financiar sau 

pentru planificarea şi programarea producţiei, ele nu vor putea fi folosite şi pentru 

soluţionarea sarcinilor legate de depozitarea şi deplasarea produselor. Prin urmare, este 

necesar să utilizăm anumite forme de conversie a datelor. 

Puţine firme dispun de toate informaţiile necesare în fişierul principal al produsului, 

referitoare la natura fiecărui produs. Aceste date includ mărimea cutiilor, cutiile care 

încap pe un palet, produsele care încap într-o cutie şi alte informaţii cu caracter relativ 

static, (un exemplu de fişier principal al produsului este prezentat în figura 9.5.4.c). în 

anumite sectoare de activitate, datele se modifică într-un ritm rapid, iar firmele sunt puţin 

pregătite să investească timp şi efort pentru actualizarea fişierului principal al produsului 

şi aceasta pentru că există o gama mare şi diversă de produse. 

Totuşi, dacă proiectantul are de făcut faţă unei activităţi complexe de proiectare şi dacă 

este planificat un nivel înalt al mecanizării, atunci aceste informaţii sunt esenţiale. 

Adesea, proiectantul trebuie să muncească săptămâni în şir pentru construirea bazei de 

date, înainte să înceapă munca propriu-zisă de proiectare. 

Chiar şi în cazul celor mai bine organizate operaţii, informaţiile legate de ritmul de 

deplasare al produselor sau de nivelul stocurilor se vor prezenta destul de rar într-o 

formă convenabilă. Prin urmare, trebuie realizate programe speciale care să sintetizeze 

datele într-un mod util. Multe firme care se implică constant în proiectarea centrelor de 

distribuţie au elaborat în acest scop programe pe calculator. 

Va fi mult mai uşor să utilizăm serviciile unor persoane pregătite în analiza datelor decât 

să elaborăm softuri pentru o anumită aplicaţie. În plus, proiectanţii de sisteme 

experimentaţi ştiu ce date să colecteze şi stăpânesc metode rapide de colectare a acestor 

date şi de transformare a lor într-o formă utilizabilă. 

Rata zilnică 

de deplasare 

pe palet 

sau cutie 

Tendinţe probabile 

Mai mecanizat Manual 

Stocul depozitat Prelucrarea 

separat (rezerva) produsului 

în altă parte) din stocul total 

UPS în funcţie de ritmul de deplasare 

Figura 9.5.4.b – Graficul deplasării produselor 

Diviziunile şi grupele de produse 

Determinarea diviziunii în care se încadrează fiecare produs este relevantă numai în 

anumite circumstanţe. În unele cazuri, firmele preiau comenzile în mod separat: de 


369


exemplu, de cele mai multe ori, sectorul de băuturi spirtoase şi vinuri a unui lanţ de 

supermarketuri primeşte comenzile, depozitează şi preia mărfurile separat de sectoarele 

care comercializează produsele nealimentare. 

Tot astfel, problema grupelor de produse este uneori foarte importantă. Supermarketurile 

păstrează produsele de hârtie separat de produsele alimentare. Şi aceasta 

pentru că, atunci când mărfurile sunt livrate, sarcina aprovizionării supermarketurile se 

simplifică dacă fiecare grupă de produse este păstrată separat. În alte situaţii, grupele de 

produse impun o depozitare diferită - este cazul mărfurilor inflamabile, a celor care 

necesită o anumită securitate sau a produselor care trebuie menţinute la o anumită 

temperatură. 

Din aceste informaţii, se poate obţine o sinteză a datelor solicitate pentru proiectare. 

Ceea ce se cere şi modul în care se poate obţine vor varia atât de mult de la o firmă la 

alta, încât în aceste pagini nu ne-am propus decât să oferim câteva informaţii cu caracter 

general. 

Articole ce se pot transporta în ambalaje separate şi într-un singur ambalaj 

În multe firme, produsele sunt ambalate în mod diferit. Ele pot fi ambalate în 

cutii care se încarcă într-un container (cu o capacitate de 100 de cutii). În interiorul fiecărei 

cutii se vor găsi 20 cutii mai mici, fiecare din acestea având o capacitate de 10 unităţi dintrun 

produs. 


370


Codul 

produsului 

63792 

71874 

61636 

52811 

49962 

65482 

52463 

45892 

Produsul 

Fasole 

preparată 

Spaghete 

Gem de 

prune 

Şerveţele 

Pudră pt. 

copii 

Cremă 

Suc de 

portocale 

Unt 

250 g 

250 g 

125 g 

4 pach. 

125 g 

1 l 

2 l 

250 g 

Grupa 

de 

produse 

A 

A 

A 

C 

D 

C 

B 

B 

Dimensiunile 

cutiei (mm) 

L Lung 

614 

585 

570 

685 

572 

310 

450 

328 

Lăţimea 

l 

205 

220 

210 

685 

196 

232 

251 

200 

Înălţim 

ea 

Î 

205 

190 

185 

420 

175 

285 

300 

160 

Greuta 

tea 

G 

11,2 

9,8 

9,9 

2,1 

6,2 

15,0 

12,3 

8,9 

Cutii/ 

palete 

48 

54 

40 

64 

64 

52 

80 

100 

Stocul 

de 

palete 

40 

34 

38 

52 

21 

82 

32 

25 

Full/ 

Split 

Case 

C 

C 

C 

P 

C / P 

C 

P 

C / P 

Unită 

ţile 

cutiei 

24 

12 

12 

6 

24 

32 

12 

24 

Preluări/ 

zi 

211,4 

197,2 

201,2 

84,2 

278,4 

164,8 

150,4 

80,9 

Cutii 

/zi 

327,2 

244,5 

231,6 

191,1 

184,2 

228,3 

312,5 

120,5 

Figura 9.5.4.c – Model al unui fişier principal al produsului 


371


În toate aceste situaţii, este important să identificam mărimea şi tipul ambalajului în care 

sunt vândute mărfurile. Adesea, informaţiile înregistrate pe calculator ne prezintă 

numai numărul de unităţi vândute, pe câtă vreme în cadrul unui centru de distribuţie 

suntem preocupaţi de numărul transportatorilor, al intrărilor şi ieşirilor de marfă ca şi al 

unităţilor manipulate. 

Prin urmare, în fiecare situaţie, va trebui să determinăm metodologia de cunoaştere a 

fiecărei comenzi şi de separare a ei în funcţie de tipurile de ambalaje în care vor fi ridicate 

produsele. 

Analiză simplificată pentru gamele complexe de produse 

În anumite situaţii, gama de produse este atât de mare şi de complexă, ambalată atât de 

diferit, iar comenzile atât de variate, încât analiza descrisă mai sus se va dovedi prea 

costisitoare. Trebuie să ne reamintim că orice analiză este doar un „instantaneu” al unei 

stări de lucruri la un moment dat. Întrucât tipurile de ambalaje, cantităţile comandate, 

ritmurile de deplasare şi profilurile comenzii variază în timp, trebuie să fim foarte atenţi să 

nu irosim timpul analizând o gamă foarte complexă de produse pentru a descoperi, atunci 

când am încheiat analiza, că situaţia s-a modificat într-o asemenea măsură, încât 

rezultatele muncii noastre au devenit inutile. 

Atunci când utilizarea calculatorului pentru determinarea cantităţii stocului şi a 

spaţiului ocupat de acesta se dovedeşte a fi prea complicată, va fi mai eficient să 

recurgem la o metoda de aproximare. 

Trebuie să reţinem că, pe măsura ce gama de produse va fi mai mare, distribuţia 

deplasării produselor va fi mai neregulată. 

Analiza lui Pareto ne arată că, în medie, 80% din deplasări se efectuează pentru un 

procent de 20% în articole, iar în cazul pieselor de schimb raportul este chiar de 90% din 

deplasări generate de 10% din articole. Când această tehnică va fi combinată cu analiza 

detaliată a produselor cu cea mai mare viteză de deplasare, atunci se poate crea, într-un 

timp foarte scurt, o bază de date destul de exactă (Figura 9.5.4.d). 

Rezumarea datelor 

Cu excepţia situaţiei în care există o gama restrânsă de produse, rezultatele analizei 

anterioare se vor dovedi de neînţeles. Prin urmare, este foarte important ca datele să fie 

clasificate în subgrupe, într-un mod care să permită înţelegerea lor. De exemplu, 

clasificarea unei game de produse pe grupe de produse şi apoi în funcţie de tipurile de 

ambalaje folosite pentru fiecare grupă, oferă o listă de informaţii care poate fi uşor 

gestionată. 

Este important ca în cadrul fiecărei subgrupe datele să fie prezentate într-un format 

care să permită înţelegerea lor uşoară. Una dintre cele mai utile tehnici foloseşte 

calculatorul pentru a clasifica gama de produse. În multe situaţii se dovedeşte a fî 

necesar să clasificăm informaţiile legate de produs în moduri diferite, în funcţie de 

elementele avute în vedere în cazul proiectării. 

De exemplu, atunci când proiectam un sistem de preluare a comenzilor, putem să 

clasificăm produsele în funcţie de ritmul de deplasare, determinând numărul zilnic de 

preluări sau accesul zilnic la un anumit produs. Pe de altă parte, pentru depozitare, 

vom putea face clasificarea în funcţie de numărul de cutii depozitate sau, dacă avem 

suficiente informaţii, putem determina volumul stocurilor şi apoi să facem o clasificare în 

funcţie de numărul de metri cubi de produse care trebuie depozitate sau de numărul de 

paleţi. în acest mod, se va putea concentra un număr foarte mare de informaţii, în subgrupe 

care vor deveni esenţiale pentru proiectarea sistemului. 


372


BUCĂŢI /CUTII DEPLASATE ZILNIC 

Primene 10 – 20 % din UPS generează 70 -90 % 

din mişcările stocurilor 

Cele mai lente 30 – 90 % din 

mişcări justifică o analiză mult 

mai restrânsă a gamei de produse 

Ultimele 50 % din UPS 

sub 5 % din mişcări 

Ultimele 25 % 

din UPS sub 1 % 

din mişcări 

UPS BY MOVEMENT 

Figura 9.5.4.d – Analiza Pareto 

Informaţiile suplimentare 

Este aproape imposibil să cunoaştem înainte de începerea analizei toate informaţiile 

necesare pentru ducerea la bun sfârşit a activităţii de proiectare. Aşa cum am menţionat 

anterior, tipul de informaţii solicitat variază în funcţie de soluţia de proiectare pe care 

ne-o propunem. 

O dată ce au fost colectate toate datele şi vom începe să analizăm alternativele pentru 

depozitarea, preluarea şi manipularea mărfurilor, deseori va apărea necesitatea obţinerii 

unor informaţii suplimentare referitoare la un grup de produse sau la o întreagă gamă de 

produse. De exemplu, profilul mediu al comenzilor poate sa ne ofere o imagine falsă. 

Adesea, comenzile făcute de un număr restrâns de clienţi de dimensiuni mari, ca şi 

comenzile interne către centrele de distribuţie ale firmei, pot sa contrabalanseze situaţia 

comenzilor mici primite de pe plan local. Dacă hotărâm sa tratăm comenzile în mod diferit, 

în funcţie de mărimea lor, vom avea nevoie de date legate de profilul comenzii pentru 

fiecare subgrupă. în aceste condiţii, nu avem alternativă decât reîntoarcerea la datele de 

bază şi reînceperea analizei, iar daca datele nu exista, se impune crearea unei baze de 

date. 

Stabilirea nivelului de proiectare 

Toate datele şi informaţiile analizate şi grupate până acum se referă la trecut. 

Desigur, centrul de distribuţie se confrunta cu viitorul, şi nu cu trecutul. Prin urmare, va fi 

necesar sa determinam care va fi nivelul de proiectare. 

Aici se impun consultări cu departamentele de vânzări şi marketing, şi chiar cu cele de 

producţie şi aprovizionare. Va trebui sa determinăm care va fi creşterea numărului de 

produse şi a vânzărilor. Este puţin probabil să se înregistreze o creştere a vânzărilor 

pentru întreaga gamă de produse, astfel încât trebuie să determinăm factorii de creştere 

specifici pentru fiecare subgrupă. 

Va trebui să determinam, de asemenea, perioada de folosinţă pentru care vom 

proiecta centrul de distribuţie. De obicei, această perioada este de cinci ani de la 


373


începerea activităţii, iar în anumite situaţii, va fi nevoie să-l proiectăm pentru o perioadă 

mai mare de 10 ani. 

Dacă proiectăm un nou centru de distribuţie sau planificăm un nivel înalt de 

mecanizare, începerea activităţii în centrul respectiv va avea loc abia după un an sau doi de 

la începerea proiectării, astfel încât proiectarea pe o perioadă de cinci ani va trebui să ţină 

cont de acest lucru şi să ia în calcul evoluţia indicatorilor pe o perioadă de şapte ani din 

momentul începerii activităţii de proiectare. 

Elaborarea conceptelor alternative 

În acest moment, sarcina a fost bine determinată, iar restricţiile stabilite, astfel încât 

vom putea începe să ne ocupam de activitatea propriu-zisă de proiectare a centrului de 

distribuţie. Aici este important să ne bazăm pe ajutorul unor proiectanţi de sistem 

experimentaţi. Astăzi, există pe piaţă o gama variată de echipamente şi de opţiuni pentru 

rezolvarea fiecărei sarcini. În plus, integrarea diferitelor elemente necesita o înaltă 

pregătire. 

De regulă, se pot stabili cel puţin două, preferabil trei, alternative de proiectare. Este 

recomandabil ca fiecare alternativă sa includă: 

1 un sistem convenţional simplu; 

2 un sistem cu un nivel mediu de mecanizare; 

3 un sistem cu un nivel înalt de mecanizare şi tehnologie. 

Trebuie întotdeauna să reţinem că o singura abordare de proiectare nu se aplică 

pentru întreaga gamă de produse. Creşterea gradului de mecanizare este justificată pentru 

produsele cu viteză mare de deplasare. Sistemele concentrate, neselective de depozitare 

trebuie întotdeauna să fie suplimentate de sistemele selective pentru produsele care au 

nivel redus al stocului. 

Desigur, în condiţiile unei game largi de produse, aceasta înseamnă că vor exista mai 

multe proiecte pentru întregul sistem: de exemplu, vom elabora trei proiecte pentru 

fiecare diviziune sau grupa majoră de produse. Întrucât acestea pot fi combinate în 

cadrul centrului de distribuţie într-o varietate de moduri, va apărea o gamă largă de 

opţiuni. 

Un proiectant experimentat poate să elimine anumite opţiuni, fara să recurgă la 

analiză, întrucât el va ştii din experienţă că, pentru o anumită viteză de deplasare a 

produselor sau pentru un anumit tip de produse, o serie de metode de depozitare şi 

manipulare se pot dovedi inadecvate sau nejustificat de costisitoare. Utilizarea acestor 

proiectanţi experimentaţi va simplifica sarcina pe care o avem de soluţionat. 

În această etapă, trebuie să reţinem că nu am ajuns la proiectarea cuprinzătoare a 

sistemului - ci numai vom încerca să eliminăm opţiunile. Prin urmare, se va dovedi 

ineficient să proiectăm fiecare subelement în mod detaliat. Pe de altă parte, proiectarea trebuie 

să fie suficient de corectă pentru a ne asigura că ea va ajusta nivelul stocurilor şi viteza de 

deplasare a produselor, fără ca acestea să devină mai mari sau mai mici, mai scumpe sau 

mai ieftine, decât este necesar. 

O dată ce sarcina a fost definită, vizitarea altor unităţi asemănătoare celei ce 

urmează a fi proiectată se poate dovedi folositoare. Abia după aceea este momentul ca 

proiectantul să încerce să pună probleme legate de capacitatea centrului, de viteza de 

deplasare a mărfurilor etc. şi să fie capabil să înţeleagă răspunsurile în raport cu sarcinile 

pe care le are de rezolvat. 

Nu trebuie să neglijăm nici efectele creşterii compuse. 

O creştere anuală de 5% pe o perioadă de 5 ani nu va însemna o creştere totală de 25% la 

sfârşitul perioadei, întrucât în fiecare an creşterea se va baza şi pe cresterea din anul (anii) 


374


anteriori. În acest mod, de-a lungul întregii perioade, se va putea înregistra un nivel mult 

mai mare al creşterii. 

Pe de altă parte, va trebui să împărţim activitatea centrului de distribuţie în funcţie de 

capacitatea de depozitare şi de deplasare a mărfurilor. Adesea, se va dovedi mai practic să 

se lucreze ore suplimentare sau în schimburi suplimentare în plin sezon, decât să satisfacem 

într-un singur schimb cererile în creştere din perioadele de vârf. 

Aşa cum s-a putut vedea, stabilirea unui nivel corespunzător de proiectare este o sarcină 

importantă, care impune apelarea la conducerea superioară a firmei. 

Raportul final 

Când toate datele prezentate mai sus au fost colectate, grupate, analizate şi rezumate, 

ele trebuie incluse într-un raport care să descrie sarcinile existente şi proiectele pentru 

sarcinile viitoare. 

Trebuie pus un accent deosebit pe nivelul de proiectare ales, cu câteva observaţii care să 

explice de ce s-a ales acest nivel. Raportul trebuie să ajungă la toţi cei implicaţi în 

stabilirea nivelului de proiectare. Stabilirea unui nivel de proiectare pentru o perioadă mai 

mare de 10 ani, cu calcularea unui nivel anual de creştere de 10%, care să se bazeze pe cele 

mai mari vânzări care au loc în perioadele sezoniere de vârf, poate duce la construirea unui 

centru de distribuţie de câteva ori mai mare decât cel necesar iniţial. În această situaţie, 

trebuie planificată o construcţie pe etape, 

Va fi foarte important să avem un rezumat al bazei de date care să reflecte un consens 

larg, întrucât implicaţiile pentru firmă sunt semnificative. 

Determinarea costurilor 

O dată ce operaţiunile preliminare de proiectare au fost executate, fiecare 

subelement trebuie analizat din punct de vedere al costurilor. Trebuie evaluate toate 

elementele sistemului; terenul, construirea, echipamentul (inclusiv costurile pentre 

protecţia împotriva incendiilor), calculatoarele şi programele software. În acest mod se va 

putea determina costul total de capital al fiecărei alternative. 

Apoi va trebui să stabilim costul anual de operare. Pentru aceasta vom apela la 

ajutorul unor proiectanţi experimentaţi pentru a determina nivelurile de personal şi 

costurile totale. Aici se vor lua în calcul şi devalorizarea prin uzură, precum şi alte 

costuri, ca cele de încălzire-răcire (în special într-un centru de distribuţie în care trebuie 

să se păstreze o anumită temperatură), taxele impuse de autorităţile locale, asigurările etc. 

O dată ce au fost estimate costurile de capital şi cele de operare, este important să 

rezumăm opţiunile calitative, din punct de vedere al avantajelor şi dezavantajelor pe 

care le putem percepe. Trebuie luaţi în considerare factori cum sunt durabilitatea, 

capacitatea de extindere, adaptabilitatea, simplicitatea etc. Apoi va fi prezentat un raport 

care va conţine întreaga gamă de opţiuni. 

Selectarea opţiunii 

Încă o dată trebuie să consultăm toate persoanele implicate în luarea deciziei finale şi 

în special pe cele care vor opera cu ajutorul sistemului. Dacă ele vor fi implicate în luarea 

deciziei, atunci vor sprijini această decizie şi o vor transpune în practică. Fără sprijinul lor, 

sistemul nu va reuşi să funcţioneze la adevăratul lui potenţial. 

Calculele prin care se va determina rata de recuperare a investiţiei trebuie făcute în 

funcţie de politica firmei. Totuşi, aceste calcule nu pot conduce singure la alegerea soluţiei, 

întrucât nu iau în considerare factori de tipul riscului şi a planurilor strategice ale 

firmei. 


375


La fel de important este faptul ca nu se vor obţine câştiguri din toate investiţiile. De 

exemplu, dacă firma va dori să aibă un nivel mai mare al stocului, atunci ea va suporta 

costuri mai mari. Calcularea câştigurilor din investiţii va trebui să justifice diferenţele de 

cost între diversele metode de depozitare şi manipulare, şi nu costul total. 

În anumite situaţii, nu se vor putea determina câştigurile din investiţii. De exemplu, 

dacă va trebui să evaluăm produsele ca parte a unei noi proceduri, vor apărea costuri de 

valori corespunzătoare, fără să fie posibilă determinarea unor economii pentru 

justificarea acestor costuri. 

Trebuie să reţinem că aceste calcule vor prognoza inflaţia, cheltuieile cu personalul, 

nivelurile de încadrare cu personalul, durata de viaţă a echipamentului etc, prognoze 

care se vor abate uneori de la realitate: astfel, bugetul s-ar putea să nu fie foarte corect. 

Decizia cea mai bună trebuie să se bazeze şi pe alte elemente decât costurile. De 

exemplu, firma va putea dori să folosească un nivel înalt de tehnologie pentru a 

beneficia de o poziţie puternică pe piaţă şi de o imagine diferită de cea a concurenţilor. 

Acestea sunt probleme care reflectă opţiunea managementului şi fac parte din strategia 

de ansamblu a firmei, care nu pot fi determinate numai printr-o simplă analiză financiară. 

Lucrând în grup, echipa de proiectare şi conducerea trebuie să selecteze acea 

opţiune sau acele combinaţii de opţiuni care să corespundă cel mai bine nevoilor firmei. 

în această etapa, vizitarea altor centre de distribuţie - pentru a doua oară, dacă este 

nevoie - se poate dovedi de mare folos, căci, după ce proiectanţii au terminat de analizat 

opţiunile, ei vor fi interesaţi să vadă cum se aplică acestea în alte unităţi înainte de luarea 

deciziei. 

Aplicarea opţiunii de proiectare alese 

În cele din urmă devine posibil să se extindă, să se dezvolte şi să se contureze 

proiectele de bază, astfel încât să poată începe implementarea lor. 

Cu cât sistemul este mai complex, cu atât proiectarea şi prezentarea lui trebuie să fie 

mai complexe. În caz contrar, ofertele primite în urma unei licitaţii nu vor putea să fie 

comparate în mod rezonabil şi nici să îndeplinească performanţele solicitate. 


376


CAPITOLUL X - PALETIZAREA MĂRFURILOR 

INTRODUCERE 

În procuparea permanentă de modernizare a activităţilor de manipulare, 

depozitare, transport şi distribuţie a mărfurilor, paletizarea şi containerizarea ocupă un 

loc principal datorită unor largi posibilităţi de aplicare şi a avantajelor economice 

apreciabile ce se obţin. 

Apărute în timpul celui de-al doilea război mondial, aceste metode s-au 

dezvoltat în perioada postbelică atât în interiorul ţărilor cât şi în relaţiile dintre ţări. 

S-au creat forme şi organisme de colaborare internaţională în acest domeniu, 

ca de exemplu: 

• Pool european de schimb de palete 

• FEM- Federaţia Europeană de Manipulare 

• BIC- Biroul Internaţional al Containerelor 

• Intercontainer-Societatea Internaţională de Transport cu Transcontainere şi 

altele 

În cadrul organizaţiei internaţionale de standardizare- ISO- s-au realizat lucrări 

de unificare a caracteristicilor de bază a principalelor tipuri de palete, containere şi 

utilaje. 

Pe plan mondial s-a dezvoltat o industrie diversificată producătoare de 

mijloace şi echipamente adecvate, precum şi o bogată literatură de specialitate. 

10.1. PALETIZAREA ÎN CONCEPŢIA LOGISTICĂ 

Conform concepţiei logistice fluxul mărfurilor între producţie şi consum poate 

fi raţionalizat şi optimizat în funcţionarea sa prin crearea de sisteme integrate de 

transport şi manipulare. Aceste sisteme au la bază în primul rând formarea de unităţi 

de încărcătură, adică gruparea mărfurilor astfel încât, odată formate la depozitul 

producătorului, să poată fi manipulate, fără a mai fi refăcute, până la beneficiar. O 

fragmentare a unităţii de încărcătură este o oprire în procesul de transport necesitând o 

manipulare suplimentară care, implicit, influecţează costurile şi întârzie fabricaţia sau 

desfacerea. 

O primă condiţie în realizarea unui sistem integrat, o constituie aplicarea unui 

sistem de dimensiuni standard, de corelare între ambalaje, utilaje şi mijloace de 

transport, astfel încât, pe de o parte, dimensiunile unităţii de încărcătură să fie corelate 

cu gabaritul diferitelor mijloace de transport de iar, pe de altă parte, dimensiunile 

submultiplelor unităţilor de încărcătură să aibă la bază un modul, determinate de 

gabaritul standard al ambalajelor, care să permită gruparea acestora în unităţi 

convenabile. 

A doua condiţie a realizării sistemului integrat, o constituie stabilirea unor 

tegnologli tipizate de încărcare a mărfurilor, manipulare şi depozitare folosind 

tehnologii şi utilaje standardizate, acceptate pe întregul circuit, atât de expeditor cât şi 

de beneficiar. 

În concepţia logistică, paletizarea şi containizarea constituie într-un sistem 

bazat pe relaţii organizatorice funcţionale, la scară naţională şi pe o baza materială 

adecvată, pot asigura, la locul şi timpul potrivit afluirea şi depozitarea în condiţii 

optime a materiilor, materialelor şi produselor grupate sau constituite în unităţi de 

încărcătură, folosind ambalaje, palete containere şi mijloace de transport - manipulare 


377


corelate cu parametrii constructivi înscrişi în standarde, adaptând tehnologii de 

manipulare tipizate. 

Considerate la început ca mijloace de creştere a productivităţii muncii în 

operaţiile de încărcare - descărcare, paletizarea şi containetlzarea oferă în prezent, o 

gamă largă de posibilităţi de optimizare a întregului circuit al materialelor şi 

produselor în variantele cunoscute: "poartă în poartă", "uzină în uzină", raft în 

raft", constituindu-se în multe ţări ca şi pe plan internaţional în sisteme mai mult sau 

mai puţin dezvoltate ca de exemplu 'POOL-ul’ european de palete, sistemul francez 

"Kangouru" (transport combinat auto-calea ferată realizat cu semiremorci purtate pe 

vagoane speciale), sistemul englez de rulaj "Roll-on-Roll-off (transport combinat 

auto-nave şi cale ferată-nave în care vehiculele se introduc pe roţile proprii) şi 

"Freight Liner’ (transport combinat de containere de 20 t. I.S.O.) sistemele europene 

‚Intercontainer", "Interfrigo", etc. 

Aceste operaţii se efectuează de-a lungul circuitelor de transfer paletizate, 

uzine, reţele de transport locale, de distribuţie comercială, interuzinale şi reţele de 

transport combinat la distanţă: rutiere, feroviare, navale, aeriane pe teritoriul ţării şi în 

exterior. 

Fig. 10.1 Paletizarea în circuitul logistic 

10.2. SFERA DE APLICARE A PALETIZĂRII 

Paletizarea este o metodă de manipulare care permite o deplasare a unor 

produse oarecare, grupate în unităţi de încărcătură cu folosirea unor mijloace de 

grupaj (palete) şi a unor utilaje speciale cu furcă. 

Denumirea de "paletizare" derivă de la paletă. Aceasta este un suport de lemn 

sau alt material, cu ajutorul căruia se realizează, prin gruparea mai multor colete, o 

unitate de manipulare pentru întreg procesul de depozitare şi transport, cu o greutate 

maximă, a încărcăturii da 1000 kg. 

Paletizarea a apărut integral ca un procedeu destinat uşurării deplasării 

semifabricatelor în interiorul uzinelor. Primele eforturi de raţionalizare a 

manipulărilor în uzine s-au îndreptat către benzi rulante şi monorariuri. 

Atunci cxad acastea erau deja introduse pe scară largă, s-a constatat că 

deplasarea semifabricatelor între maşinile-unelte şi instalaţiile fixe de transport cere 


378


prea mult timp şi este foarte costisitoare. Au fost imaginate, în consecinţă, pentru 

aceste manipulări platforme pentru gruparea unui lot de piese. Aceste platforme erau 

deplasate cu ajutorul unor utilaje cu înălţime mică de ridicare. În acest mod, a fost 

obţinută o reducere importantă a cheltuielilor de producţie prin substituirea 

manipulărilor succesive de loturi mici prin manipularea unei singure încărcaturi. 

Aceasta metodă de grupare a fost aplicată apoi şi în operaţiile de depozitare. 

Pentru utilizarea mai bună a spaţiului pe verticală al depozitelor, s-a trecut la 

suprapunerea platformelor încărcate. În acest stadiu au apărut platforme de înălţime 

redusă cu două feţe legate între ele prin antretoaze, pentru a permite introducerea 

furcii utilajelor, aceste tipuri de platforme numindu-se palete. 

Totodată, pentru deplasarea acestor unităţi de manipulare depozitarea pe 

verticală, s-a trecut la utilizarea stivuitoarelor cu furcă al căror catarg permite 

ridicarea preletelor la o înălţime de mai mulţi metri. 

Pentru înlesnirea manipulărilor şi depozitării anumitor mărfuri, unele palate au 

fost prevăzute cu pereţi verticali (palete-ladă, cu sau fără capac). 

Extintzându-se de la transportul intern uzinal la transportul între întreprinderi, 

paletizarea a legat strâns, într-un proces de transport, fără ruperi de încărcătură, 

transportul intern uzinal, depozitarea şi transportul între întreprinderi şi depozite. 

În acest fel cu ajutorul paletelor se realizează condiţia ‚unitate de 

încărcătură-unitate de transport - unitate de depozitare’ , înţelegându-se prin 

aceasta acea grupare de produse care rămâne într-o formă constantă pe traseul parcurs 

de la locul de fabricaţie la locul de desfacere, respectiv de la producător la utilizator 

(consumator). 

Etapele distincte ale paletizării sunt: forma în depozitul sau magaziile secţiilor 

de fabricaţie ale producătorului a unităţilor de încărcătură, adică aşezarea şi fixarea 

mărfurilor pe paletă, apoi amplasarea paletelor încărcate pe platforma autocamionului 

sau vagonului, transportul acestora, descărcarea din mijloacele de 

transport şi stivuirea în interiorul sau exteriorul depozitului primitorului (depozitele 

secţiilor de fabricaţie sau al magazinelor de desfacere). 

În practică se disting o paletizare internă (în interiorul depozitelor) şi o 

paletizare exterioară (în afara lor). 

Paletizarea internă constă în manipularea şi stivuirea mărfurilor cu ajutorul 

paletelor, în depozite. 

Paletizarea exterioară constă în livrarea organizată a mărfurilor, pe palete 

către alte depozite, circuitul putând fi prelungit până la locul de utilizare sau consun, 

în reţeaua de distribuţie, folosind palete speciale, cu role. 

În principiu, paletizarea exterioară este condiţionată de introducerea în 

prealabil a paletizării interne în depozite. 

Prin îmbinarea celor două forme menţionate mai sus, se obţine paletizarea 

complexă, pe întregul parcurs al încărcăturilor de la furnizor la beneficiar, conform 

concepţiei logistice prezentată mai sus. 

Pentru introducerea paletizării este necesar să se asigure: 

• depozite cu pardoseală betonată şi nivelată pentru a rezista la sarcini mari şi a 

uşura circulaţia utilajelor; 

• un parc de palete, cu dimensiuni conforme standardelor în vigoare pe plan 

naţional şi internaţional; 

• utilaje de manlpulare a paletelor: traspalete şi stivuitoare; 

• vagoane cu podeaua rezistentă la sarcini conceatrate datorită circulaţiei 

stivuitoarelor cu palete; 


379


• autovehicule cu oblon ridicător acţionând prin dispozitiv hidraulic sau macara 

hidraulică pentru încărcarea şi descărcarea paletelor la depozitele şi magaziile 

fără rampă de nivel; 

• platforme la unităţile comerciale şi căi de acces amenajate pentru circulaţia 

rolpaletelor; 

• organizarea şi reglementarea schimbului de palete între furnizor-cărăuşprimitor, 

în aşa fel ca încărcătura unei palete să se desfacă numai la darea în 

consun şi a se evita astfel manipulările. 

Paletizarea are însă contingenţă directă cu o serie de probleme şi în primul 

rând cu cele legate de concepţia funcţională şi constructivă a depzitelor, organizarea 

muncii în depozite, ambalarea şi transportul mărfurilor. 

10.3. EFECTELE PALETIZĂRII 

Avantajele introducerii paletizării şi containerizării sunt importante dacă se are 

în vedere că cca. 75% din totalul materialelor şi produselor în unităţi constituite, 

ambalate sau nu, se pot transporta pe palete şi containere. Dintre acestea pot fi 

menţionate următoarele: 

a. Creşterea vitezei de circulaţie a meteriilor prime şi produselor între 

locul de producţie şi locul de utilizare, depozitare sau consum 

Acest avantaj se datorează în primul posibilităţii operaţiilor de încărcaredescărcare, 

folosind paletele cu dispozitive pentru transportul materiilor prime 

şemifabricatelor între secţii, depozite, etc. 

În al doilea rând, acest avantaj se datorează posibilităţilor de constituire, în 

momentul încheierii ciclului de fabrica, a unor unităţi de încărcătură paletizate şi 

containerizare, diminuând o serie de manipulări suplimentare între producător şi 

beneficiar folosind traficul combinat auto-cale ferată care asigură ajungerea mărfurilor 

la destinaţie în 24-28 ore. 

b. Păstrarea calităţii şi întegrităţii produselor pe întreg procesul de 

manipulare, depozitare şi transport 

Paletizarea şi containerizarea elimină şocurile manipulării mărfurilor, deoarece 

acestea odată aşezate pe palete şi fixate în diferite sisteme sau introduse în palete lăzi 

şi containere sunt ridicate şi purtate cu ajutorul unor utilaje caracterrizate printr-o 

funcţionare lină, fără şocuri. Un alt avantaj îl prezintă posibilitatea verificării în orice 

fază a procesului de transport şi depozitare a existenţei coletelor care formează 

unitatea de încărcătură paletizată, evitând astfel eventualele sustrageri sau pierderi, 

orice lipsă fiind evidentă la o examinare vizuală sumară. 

Experienţa arată că în condiţiile de depozitare paletizată şi gestiune mică, 

pierderile normale şi peste normă, scad cu peste 60% faţă de situaţia când predomină 

depozitarea după metode tradiţionale. În condiţiile folosirii containerelor de 

transportul produselor, datorită construcţiei lor speciale, se asigură şi protecţia faţă de 

intemperii, iar în cazul containerelor izoterme sau frigorifice, calitatea mărfurilor 

perisabile se păstrează pe întreg lanţul mărfurilor. 

c. Eliminarea ambalajului de transport sau reducerea greutăţii acestuia, 

în special, în cazul ambalajelor din lemn 

Se apreciază că greutatea ambalajului de transport reprezintă pentru 

majoritatea produselor un procent de 10-30%, şi chiar 50%, din tonajul total al 

mărfurilor transportate, iar cantităţile de material lemnos care se consumă anual 

pentru confecţionarea acestora sunt de ordinul sutelor de mii de metri cubi. Datorită 


380


protecţiei pe care paleta sau containerul o asigură produselor respective, precum şi 

eliminării manipulării succesive prin paletizare şi containerizare se obţine reducerea 

necesarului de ambalaje de transport, fie prin micşorarea unor elemente ale 

ambalajelor, în cazul utilizării paletelor plane, fie prin eliminarea parţială sau 

completă a acestora, în cazul folosirii paletelor cu montanţi a paletelor - lăzi sau a 

containerelor de uz general, rezultând în medie după unele calcule estimative, 

economii de material lemnos de cca. 25 m.c. la mia de tone produse transportată. 

d. Creşterea productivităţii muncii în procesul de ambalare, manipulare, 

transport şi depozitare. 

Paletizarea şi containerizarea contribuie la reducerea operaţiilor costisitoare de 

ambalare şi a consumului mare de forţă de muncă şi de materiale. Acestea sunt 

înlocuite cu operaţii simple, de asigurare şi fixare a coletelor pe palete plane în diferite 

sisteme. În cazul paletelor ladă şi al containerelor, operaţiile de ambalare şi 

ambalajele de transport sunt eliminate, aceste mijloace constituind o protecţie 

suficientă a produselor. 

De asemenea, prin creşterea unităţii de manipulare de la 25-30 kg. cât este 

posibil manual, la 500-l000 kg în cazul paletizării sau la 10-30 tone în cazul 

containerelor, prcum şi datorită vitezei de deplasare a mijloacelor mecanizate de 

descărcare, productivitatea muncii creşte de 15-20 ori. În acelaşi timp scade efortul 

fizic al muncitorului şi se reduc posibilităţile de accidentare şi îmbolnăvire. (fig.10.2, 

10.3 şi 10.4) 

Fig.10.2 Soluţii de manipulare care determină direct productivitatea muncii 

Fig.10.3 Diferite moduri de constituire a unei stive în depozit, formate de 1000 de 

unităţi 


381


Fig.10.4. Grafucul productivităţii muncii în diferite moduri de constituire a unei stive 

în depozit formate din 100 unităţi 

Ore necesare în cele 6 variante: 

- 43 ore în cazul manipulării în stivuiri manuale (A) 

- 26 ore în cazul manipulării cu lisa (B) 

- 21 ore în cazul manipulării căruciorului (C) 

- 20 ore în cazul manipulării bandă transportoare (D) 

- 10 ore în cazul manipulării când stivuirea sa face manual pe palete şi se utilizează 

stivuitorul cu furcă (E) 

- cca 1/2 ore când stivuirea şi transportul se face complet palatizat (F). 

e. Economii de mijloace de transport auto, cale ferată 

Este cunoscut faptul că, principalele cauze ce conduc la folosirea neraţională a 

mijloacelor de transport se datorează în primul rând staţionările prelungite pentru 

efectuarea operaţiilor de încărcare-descărcare. Acestea durează, în medie 3-4 ore 

pentru vagon de 20 tone şi 45-60 minute pentru un autocamion da 5 tone, pentru 

colete care nu depăşesc 30 kg (tabel nr.10.1). La acestea se adaugă timpul pentru 

formalităţile necesare recepţionării mărfurilor la predare-primire, în special la 

magaziile secţiilor de fabricaţie. 

Prin mecanizarea operaţiilor de încărcare-descărcare are cu utilaje 

specializate, timpul de încărcare a vagoanelor se reduce sub o oră, în cazul 

paletizării şi la cca 3-4 minute pentru transportul unui container de pe un vagon pe 

semiremorcă auto. Pentru încărcarea şi descărcarea mărfurilor în şi din autocamion 

sunt folosite obloanele ridicătoare sau macaralele cu braţ rotitor şi rolpaletelor de 

dimensiuni adecvate pentru a fi introduse cu uşurinţă în magazii. 

Tabel nr.10.1 

Efectul paletizării asupra duratei descărcării unui vagon 

Descărcarea 

unui vagon 

încărcat cu: 

20 t tablă 

12 t prod. 

horticole 

20 t 

cărămizi 

15 t citrice 

Efectivul 

4 

oameni 

3 

oameni 

4 

oameni 

5 

oameni 

Metoda colet cu colet 

Metoda paletizată 

Durata 

Timp Randament 

Timp 

Efectivul Durata 

total orar 

total 

4h 16h 1,25t 

2 

50 1 

0 h 

oameni 

h 

1h 50h 2,66t 1 om 0 h 

50 0 

h 

3h 12h 1,66t 1 om 0 h 

50 50 

h 

2 h 10h 1,50t 

2 

50 1 

0 h 

oameni 

h 

Randament 

orar 

20 t 

24 t 

40 t 

15 t 

382 



f. Reducerea paletizării asupra duratei descărcării unui vagon 

Paletizarea şi containerizarea permit stivuirea pe verticală a materialelor, 

capacitatea de depozitare crescând cu 50%, criteriul de bază în acest caz fiind unitatea 

de volum şi unitatea de suprafaţă. 

g. Micşorarea cheltuielilor de transport intern, manipulare şi ambalare 

Procesele tehnologice moderne realizate cu maşini şi utilaje parfecţionate de mare 

randament, şi cu un înalt grad de automatizare măresc considerabil traficul de 

materiale, semifabricate şi produse finite, şi deci creşterea accentuată a operaţiiilor de 

manipulare, transport şi depozitare. 

Materialele, semifabricatele, materialele auxiliare etc. care participă în procesul de 

fabricaţie parcurg distanţa foarte mari, până când devin produse finite, fiind vehiculate 

continuu atât în interiorul secţiilor de producţie cât şi în depozitele de distribuire a 

mărfurilor. 

Organizarea şi dotarea tehnică a activităţii de transport intern şi manipulare 

influeaţează direct eficienţa economică a întreprinderilor prin durata şi forţa de muncă 

ocupată. 

Se apreciază că ponderea cheltuielilor de transport şi manipulare ocupă în 

multe cazuri locul al doilea ca pondere după cheltuielile procesului tehnologic. 

În diagrama din fig.10.5 sunt reprezentate comparativ costul manipulărilor şi 

transportului intern şi costul total al unui produs într-o întreprindere constructoare de 

maşini. Din figură rezultă că cheltuielile de transport-manipulare reprezintă cca. 25% 

din totalul cheltuielilor. 

Fig.10.5 Diagrama de comparaţie între costul manipulării şi transportului intern şi 

costul total al unui produs în industria constructoare de maşini 

Generalizarea modernizării activităţii de transport intern şi manipulare prin 

palatizare, containerizare şi dotarea cu utilaje de manipulare şi transport, simplifică 

activitatea elimină o însemnată parte a forţei de muncă ocupate şi scurtează durata 

ciclului de fabricaţie (calculele estimative efectuate la nivelul volumului de activitate 

în ramurile industriei construcţiilor de maşini în cincinalul 1976-1980 au evidenţiat 

faptul că prin creşterea productivităţii muncii în transporturi interne şi manipulări de 


383


la cca.2100 t/om/an la cca.3000 t/om/an prin dotarea mai bună cu echipamente de 

manipulare şi transport ar fi condus la o economie de cca. 23 mii oameni). 

10.4. MIJLOACE TEHNICE DE PALETIZARE. TIPURI DE PALETE 

Paleta de încărcare şi transport este o platformă compusă în general din două 

plăci unite prin antretoaze sau dintr-o placa care se sprijină pe picioare, suporturi sau 

roţi, a căror înalţime este redusă la nivelul necesar pentru a permite introducerea furcii 

utilajelor de manipulare (transpalete, electrostivuitoare, monstivuitoare, translatoare, 

etc). 

Din punct de vedere al destinaţiei paletele se clasifică în: palete de uz general 

care pot prelua mai multe feluri de produse; palete specializate care sunt destinate 

numai unui produs sau unei grupe de produs. 

La baza paletizării actuale stau paletele de uz general paleta plană din lemn 

(fig.10.6) şi paleta-ladă europeană metalică(fig.10.7) 

Fig.10.6 Palete plane din lemn de uz general cu două plăci şi patru intrări 

conform standardelor în vigoare pe plan naţional şi internaţional 

Fig. 10.7 Paletă ladă europeană cu pereţi din plasă(grilă) cu dimensiunea de 

800 x 1200 mm 

Paletă plană din lemn este executată conform STAS 6028-3-69 (paletă de uz 

general cu două plăci şi patru intrări) şi corespunde prevederilor fişei UIC (Union 

Internaţionale des Chemans de Fer) 435-2-OR (Norme educative pentru paleta plană 

europeană din lemn cu patru intrări cu dimensiunile 800 mm x 1200 mm). 


384


Pe acest tip de paletă se stivuiesc şi se transportă mărfurile al căror ambalaje 

(carton, plastic, tablă, etc) sau ele însă-şi posedă o rezistenţă suficientă la 

suprapunerea pe mai multe rânduri. 

Paleta ladă europeană metalică- este standardizată prin STAS 8635-70 

(Paletă ladă europeană metalică, cu patru intrări (800 mm x 1200 mm) şi corespunde 

prevederilor fişei UIC 435-3 OR (Norme calitative pentru palete ladă europeană cu 

patru intrări din oţel cu dimensiunile 800 mm x 1200 mm). 

Acest tip de paletă poate fi folosit pentru transportarea şi depozitarea unei 

varietăţi mari de produse, ale căror dimensiuni permit introducerea în interiorul 

paletei-ladă. 

Paletele specializate - sunt folosite, de obicei, în relaţii fixe interuzinale 

pentru transportul şi depozitarea produselor, semifabricatelor, subansamblurilor sau 

ansamblelor care, prin specificul lor, cer condiţii speciale de transport-manipulare 

(protejarea unor suprafeţe prelucrate, menţinerea poziţiei) etc. sau condiţii speciale de 

încărcare-descărcare pentru asigurarea legăturii lesnicioase între procesul de fabricaţie 

al expeditorului şi cel al primitorului. 

Alte tipuri de palete specializate permit transportul şi depozitarea uşoară a 

unor produse deosebite ca formă (butoaie, role, laminate de lungimi diferite, etc) sau 

ca mod de prezentare la transport (produse pulverulente în vrac, lichide în vrac etc). 

Din punctul de vedere al posibilităţilor de refolosire, paletele pot fi clasificate 

în: recuperabile, circulând în regim de schimb sau de restituire între întreprinderile 

industriale şi transportorii publicii sau numai între întreprinderile industriale; 

nerecuperabile (de tip "pierdut") proiectate şi construite pentru a asigura integritatea 

mărfii la un singur transport, folosite în special în transportul internaţional de mărfuri. 

Paletele recuperabile sunt construite mai robust pentru a permite folosirea 

repetată reapectând standardele sau normele de utilizare a lor la schimb egal numeric 

precum şi exploatarea în condiţii asemănătoare de mai mulţi beneficiari (pool de 

palete). 

Palatele nerecuperabile (de tip "pierdut’) sunt constuite cât mai economic, 

reapectând standardele sau normele dimensionale şi de prindere pentru a permite 

utilizarea fără dificultăţi de-a lungul şi unicului traseu pe care îl parcurg (fig.10.8, 

10.9, 10.10 a şi 10.10 b). 

Fig. 10.8. Paletă de tip ‚pierdut’ 

din carton sau masă plastică 

Fig. 10.9. Paletă tip 

pierdut din carton 


385


Fig 10.10 a,b Paletă de tip pierdut din 

carton şi modul de stivuire a sacilor 

Fig. 10.11 Paletă plană fără 

suprastructură 

Fig. 10.12 Dimensiuni ale 

paletei plane cu montanţi 

Din punct de vedere al formei constructive paletele sunt foarte diversificate 

datorită extinderii acestora în domenii variate. Clasificarea din acest punct de vedere 

se face în principal după existenţa şi felul suprastructurii: patele plane fără 

suprastructură (fig.10.11), palete cu montanţi ficşi sau detaşabili (fig.10.12, 10.13), 

palete cu rame mobile (fig.10.14, fig.10.15). 

Fig. 10.13 Soluţii diferite de 

palete cu montanţi (ficşi sau 

detşabili) care permit 

stivuirea paletă pe paletă, 

fără să producă deteriorarea 

produselor 


386


Fig. 10.14 Boxpaletă cu 

dimensiunea de 800 x 1200 

mm. Dimensiunea 

exterioară 1230 x 835 cu 

înălţimea de 990 mm. După 

golire pereţii se pliază astfel 

încât înălţimea se reduce la 

345 mm 

Palete cu rame mobile sunt construite prin fixarea unor rame din lemn sau 

metal pe palete plană simplă. Rama din lemn este standardizată prin STAS 9107 – 71. 

Aceest tip de paletă este destinat transportului unor produse cu greutate volumetrică 

mică şi proprietăţi de stivuire nesigure. 

Fig. 10.15 Paletă de uz general (800 x 

1200mm) transformată în paletă-ladă cu 

ajutorul ramelor mobile 

Paletele plane cu rame mobile din lemn pot fi dotate şi cu capac. Ramele 

mobile pot avea înălţimile de: 570 mm, 970 mm şi 1370 mm. (fig. 10.16). 

Fig. 10.16 Posibilităţi de obţinere a 

paletei-lăzi utilizând rame mobile 

stivuibile 

Prin montarea capacului şi prin asigurarea cu oţel balot se poate crea paletaladă 

care apără perfect mărfurile de deteriorare, de spargere sau de o eventuală 

înstrăinare. În stare goală, ramele demontate sunt aşezate pe paleta plană căpăcele, 

formând o unitate de încărcătură palatizată. 

Palete cu suprastructură specializată – permit prelucrarea pieselor, 

subansamblurilor sau a unor produse, având, în general aplicaţii în industria 

constructoare de maşini. 

Palete-lăzi cu pereţi din tablă. Asemenea palete în general, mijloace cu 

greutate proprie relativ de rezistenţă mai ridicată, fiind utilizate de obicei în interiorul 

uzinelor, în relaţiile dintre secţiile de fabricaţie.Rareori aceste palete părăsesc uzina şi 

atunci numai în relaţii locale. 


387


Fig. 10.17 Paletă metalică cu 

pereţi ficşi din tablă 

Palete speciale destinate depozitării şi manipulării butoaielor metalice, din 

lemn sau mase plastice, tuburi cu gaze lichefiate, confecţii, etc. În figurile de mai jos 

sunt redate câteva tipuri de palete speciale din lemn sau metal. 


388

Fig. 10.18 - Tipuri depalete pntru pentru manipularea şi depozitarea butoaielor, 

tuburilor, baloturilor, etc. a-b- palete din lemn, c, d, e, f-palete metalice 

Palete speciale pentru profie lungi. 

Asemenea palete se bazează pe sistemul suprapunerii, fiecare etaj constituind 

o paletă individuală, cu funcţii independente, asamblarea sistemului realizându-se prin 

introducerea părţii inferioare a picioarelor de sprijin în orificiile posterioare.(fig. 

10.19). 

Fig. 10.19 Paletă specială pentru 

încărcături lungi 

Palete de distribuţie. 

Aceste palete sunt specializate cu ambalajele ca şi paletele de uz general 

putând lucra corelat cu mijloace de transport autoîncărcătoare. Majoritatea acestor 

palete sunt prevăzute cu sisteme de rulare proprii cu role, cu sau fără pârghie de 

tracţiune, pentru a permite o manipulare uşoară, prin împingere sau tracţiune, atât în 

depozit cât şi pe platforma autovehiculului. 



Fig. 10.20 Paletă de distribuţie 

cu role (rolpaletă) cu rafturi 

detaşabile 

Fig. 10.21 Paletă de distribuţie 

cu role combinate cu poliţe 

plane şi introdusă direct între 

rafturile unei magazii 

Fig. 10.23 Paletă-ladă cu cpac de 

închidere pentru transportul mărfurilor 

prin autorecepţie 

Fig. 10.24 Rolpalete cu rame pentru a asigura 

stabilitatea mărfurilor (a) şi palete plane cu ladă 

detaşabilă care se suprapune pe mai multe nivele(b) 

390 



10.5. UNITĂŢILE DE ÎNCĂRCĂTURĂ PALETIZATĂ 

Ordonarea şi echilibrarea produselor ca unităţi de încărcătură, au fost efectuate 

mai întâi platforme deplasate numai pe orizontală şi aşezate numai pe un rând la sol. 

Odată cu apariţia utilajelor cu furcă şi a paletelor concepute special pentru acestea, au 

lărgit considerabil aria de folosire a unităţilor de încărcătură permiţând stivuirea pe 

înălţime, colectarea şi pregătirea comenzilor, transportul şi distribuţia la beneficiari. 

Alegerea unei soluţii sau a alteia necesită stabilirea în prealabil, a unor criterii 

care să asigure atât corecta utilizare a mijloacelor tehnice cât şi obţinerea eficienţei 

economice optime. 

10.6. TEHNOLOGII DE TRANSPORT FEROVIAR, AUTO, NAVAL ŞI 

AERIAN ALE PRODUSELOR PALETIZATE 

Realizarea funcţiei principale a paletei de efectuare a transportului de sarcini 

unitare, presupun ca mijloacele de transport să permită o manipulare uşoară şi o 

aşezare sigură a paletelor cu folosirea la maximum a capacităţii de transport. 

În special paleta 800 x 1200 mm, are dimensiuni favorabile pentru transportul 

pe calea ferată şi corespunde şi transportului auto. O condiţie importantă o constituie 

rezistenţa pardoselilor vehiculelor la eforturile pe care trebuie să le suporte din cauza 

circulaţiei utilajelor de mecanizare. 

În transportul pe calea ferată paletizarea este determinată de tehnologia şi 

utilajele folosite în operaţiile de încărcare - descărcare a vagoanelor şi de alte oondiţii 

existente la expeditor şi beneficiar, în special de existenţa sau inexistenţa normelor de 

încărcare. 

Încărcarea-descărcarea în/din vagoane de cale ferată în cazul existenţei rampei 

se efectuiază cu transpaletă (manuală sau electrică) care se introduce pe platforma 

vagonului şi preia paletele, sau respectiv cu stivuitorul cu catarg scurt atunci când 

paletele suprapuse au o greutate de peste 1000 kg.(fig. 10.25). 

Fig.10.25 Încărcarea 

paletelor în vagoane 

Asigurarea legăturii între şi platforma vagonului se realizează prin punţi 

dimensionate corespunzător. Dacă podeaua mijlocului de transport este denivelată sau 

avariată, se consolidează asezându-se pe podeaua plăcii rezistente de tablă, foi, PFL, 

etc. 

Încărcarea-descărcarea în/din vagoane în cazul lipsei rampei se reelizează prin 

folosirea platformelor ridicătoare(deplasabile sau fixe). Stivuitorul de vagon (cu 

catarg scurt) şi transpaletă manuală sau electrică sunt ridicate pe rând pe platforma 

vagonului iar după preluarea paletei, coborârea la sol se face cu ajutorul platformei 

ridicătoare (fig.10.26). 

391 



Fig. 10.26 Încărcarea 

paletelor în vagoane cu 

ajutorul rampei mobile 

Fig. 10.27 Rampe mobile 

(variante constructive) 

Rampele mobile pot fi realizate în diferite varinte constructive (fig. 10.27). 

Pentru încărcarea-descărcarea directă auto-vagon diferenţele de nivel dintre 

podelele celor două vehicule sunt preluate de către podeţele metalice de legătură. 

Fig. 10.28 Sistem de încărcaredescărcare 

a produselor prin 

utilizarea podeţelor de legătură 

O mare atenţie trebuie acordată acestor podeţe atât ca dimensiuni, rezistenţă, 

suprafaţă, antiderapante, cât şi ca fixare. 

Încărcarea-descărcarea în/din vagon în lipsa rampelor de orice fel se poate 

executa de la sol cu ajutorul stivuitorului şi aşezarea în vagon efectuându-se cu o 

transpaletă urcată, în prealabil pe forma vagonului, cu acelaşi utilaj (fig.10.29). 

Fig. 10.29 Încărcarea 

vagoanelor cu stivuitorul 

la depozitele fără rampă 

Transpaleta introdusă în vagon preia paletele aşezate cu stivuitorul la uşa 

vagonului, transporându-le apoi în interior. La descărcare se procedează invers, 

paletele din vagon sunt aduse cu transpaleta până la uşa vagonului, de unde sunt 

preluate cu stivuitorul. Ordinea de încărcare-descărcare a paletelor cu baza 800 mm x 

1200 mm în/din noile tipuri de vagoane acoperite este redată în schemele din 

fig.10.30 în funcţie de mărimea vagonului şi a numărului de uşi de acces. 

a - vagon cu două uşi pe o parte (2150 x 2500 mm) 

b - vagon cu o uşă pe o parte (2000 x 2000 mm) sau vagon cu o uşă pe o parte 

(2000 x 1980 mm). 

c – vagon cu o uşă pe o parte (2000 x 1500 mm) 

392 



Fig. 10.30 Ordinea de 

încărcare(descărcare) a paletelor cu 

baza de 800 mm x 1200mm în 

(din)unele tipuri de vagoane acoperite 

În cazul stivuirii pe două nivele, se va proceda la completarea integrală a 

fiecărui şir transversal cu câte două palete suprapuse şi apoi se va continua operaţia 

pentru şirul următor conform ordinei din fig.10.30. 

Pentru a se evita deteriorarea produselor în special la manevrele vagoanelor, 

unităţile de încărcătură trebuie consolidate, sprijinite sau fixate între ele prin ocuparea 

spaţiilor goale cu diverse materiale; anvelope uzate, perne pneumatice, panouri etc. 

Ca o consecinţă a extinderii paletizării se construiesc vagoane special 

amenajate pentru transportul produselor pe palete dotate cu podele metalice şi pereţi 

glisanţi ce permit o încărcare uşoară şi rapidă chiar de la sol, cu pereţi desparţitori 

ficşi pentru a asigura produsul, sau cu paravane despărţitoare, mobile şi burdufuri cu 

aer pentru a fixa încărcătura. Pe liniile de c.f. pe care s-au realizat fluxuri permanente 

de mărfuri pot fi asigurate organizate circulaţia unor trenuri navetă cu vagoane 

specializate pentru transporturi paletizate. 

În transporturi auto.Variantele tehnologice de încărcare-descărcare a 

produselor aşezate pe palete în şi din autocamioane sunt, ca şi în cazul transportului 

feroviar, în funcţie de condiţiile existente; depozite cu rampe şi depozite fără rampe. 

În cazul depozitelor cu palierul de primire la nivelul mijlocului de 

transport auto (cu rampă), încărcarea-descărcarea se execută cu transpaleta manuală 

sau electrică sau stivuitor care se deplasează pe platforma mijlocului de transport 

preluând cele două laturi opuse ale podelei. 

Fig. 10.31 Încărcarea autocamionului 

de pe rampă cu ajutorul 

electrostivuitorului cu gabarit redus 

sau cu transpaletă electrică 

Legătura între rampă şi platforma autocamionului este realizată cu ajutorul 

unui podeţ metalic dimensionat corespunzător sau prin simpla coborâre a oblonului 

din spate. 

În cazul lipsei rampelor încărcarea-descărcarea mijlocului de transport poate fi 

realizată astfel: 

393 



• prin folosirea electrostivuitorului sau motostivuitorului care circulă în jurul 

autocamionului staţionat. Obloanele sunt complet lăsate în jos, iar unităţile de 

încărcătură pelatizată descârcându-se alternativ pe cele două laturi opuse ale 

platformei. 

• prin folosirea oblonului ridicător cu care este echipat autocamionul, caz în care 

este folosită transpaleta manuală. 

Fig.10.32 Încărcarea autocamionului cu 

ajutorul electrostivuitorului direct de la sol 

Aceasta, ridicată de la sol cu oblonul ridicător şi depusă pe platforma 

vehiculului preia palatele şi le coboară la sol cu ajutorul oblonului (fig.10.33). În 

timpul cursei de coborâre a oblonului, paleta este aşazată direct pe oblon, transpaleta 

fiind menţinută sub paletă. 

Fig. 10.33 

• cu ajutorul macaralei hidraulice instalată pe autocamion sau macaralei 

deplasabile sau fixe. În cazul macaralei hidraulice montate pe autocamion 

paletele sunt preluate pe rând stânga-dreapta de pe platformă şi depuse pe sol. 

Pentru preluarea paletelor lăzi, macaraua trebuie prevăzută cu palonier iar 

pentru preluarea paletelor plane, cu dispozitiv cu furcă echilibrată. 

Fig. 10.34 Determinarea sarcinii portante în 

funcţie de lungimea braţului rotitor al macaralei 

hidraulice de 4,2 t instalată pe autocamion 

În cazul folosirii oricărui alt tip de macara deplasabilă sau fixă, succesiunea 

operaţiilor şi condiţiile de lucru sunt identice cu cele arătate la varianta de mai sus, cu 

deosebirea că necesită un spaţiu de manevrare cu mult mai mare(fig. 10.35). 

Fig. 10.35 Preluarea 

încărcăturilor paletizate cu 

ajutorul macaralei fixe 

394 



Modul de încărcare şi modul de plasare pe platformele autocamioanelor a 

paletelor, cu dimensiunile bazei 800 mm x 1200 mm sunt arătate în figura 10.36. 

Spaţiul rîmas liber înspre oblonul din spatele autocamionului se foloseşte pentru 

amplasarea transpaletei însoţitoare a transportului sau se completează cu mărfuri. 

Fig.10.36 Ordinea de încărcare 

a paletelor cu dimensiunea de 

800 x 1200 mm pe platformele 

autocamioanelor 

a. autocamion/3t cu dimensiunile platformei de 2944 x 2086 mm sau autocamion 

cu dimensiunile platformei de 3034 x 2088 mm; 

b. autocamion cu dimensiunile platformei de 4500 x 2205mm; 

c. autocamion cu dimensiunile platformei de 4500 x 2205mm; 

d. autocamion cu dimensiunile platformei de 5200 x 2200mm; 

Descărcarea şi încărcarea produselor paletizate din/în transcontainere închise 

aflate pe semiremorci portocontainer se face fie de la rampele fixe prevăzute cu 

podeţe fie de la rampele mobile. 

În transportul maritim şi fluvial paletizarea prezintă unele particularităţi. 

Paletele folosite sunt fie de tip portuar, fie nerecuperabile şi de cele mai multe ori de 

formă specială (cu aripi) pentru a putea fi încărcate-descărcate cu ajutorul macaralelor 

portuare sau cu bigile navelor. Este însă folosit şi sistemul conform căruia calele 

navelor sunt amenajate cu platforme etajate de unde paletele pot fi preluate de la 

punte de către stivuitoarele care lucrează "în cascadă". Acest sistem elimină folosirea 

paletei tip portuar - cu aripi şi prelungeşte transportul unităţilor de încărcătură 

paletizate până la beneficiar. 

În principal, variantele tehnologice diferă în funcţie de modul cum se prezintă 

produsele la transport, de modul constituirii unităţii de încărcătură şi de locul unde se 

paletizează produsele (în depozitele producătorului, în antrepozitele portuare sau în 

cala navei). 

Dacă partenerul extern, în cazul exportului, nu solicită produse paletizate, 

paletizarea va fi realizată până la bordul navei; transportul până în incinta portului se 

efectiiază cu palete de uz general. La încărcarea navei produsele se transbordă pe 

paletele de uz portuar (1200 x 1600 mm) care preiau simultan două unităţi de 

încărcătură paletizate pe paletele plane de uz general (1200 x 800 nun). În cala navei 

după golire, paletele de uz portuar se recuperează şi reintră în circuitul portuar, 

ramânând în incinta portului. 

Dacă prin contract, partenerul extern solicită paletizarea până la locul de 

utilizare, produsele constituie în unităţi de încărcătură la producător sunt manipulate, 

transportate şi depozitate în port, transbordate, preluate, stivuite, aşezate în cală, şi 

apoi transportate în trafic maritim, descărcate la destinaţie şi dirijate până la 

395 



beneficiar, fără ca încărcătura să mai fie refăcută, realizându-se astfel paletizarea 

integrală pe întreg circuitul (fig.10.37). 

Fig. 10.37 Schema unui circuit naval complet paletizat 

Extinderea paletizării a influenţat şi construcţia depozitelor portuare. Datorită 

spaţiului limitat din incintă se practică depozitarea pe înălţime şi sunt amplasate chiar 

pe chei permiţând preluarea paletei cu biga sau macaraua portuară direct de pe 

platforma liberă a etajului în care sunt depozitate produsele. 

Fig. 10.38 Schema manipulării şi transportului intern al paletei la expeditor 

Fig. 10.39 Scema manipulării şi transportului intern a paletelor la primitor 

În transportul aerian. 

Greutatea şi volumul redus fiind condiţii restrictive, specifice acestui tip de 

transport, paletizarea nu este generalizată iar paletele folosite nu au dimensiuni 

asemănătoare celor recomandate de nomele I.S.O. 

Paleta "avion" este o platformă, care ajută şi accelerează operaţiile de 

încărcare şi descărcare a aeronavelor. Sarcia admisibilă pe care o pot prelua paletele 

variază în funcţie de dimensiunile acestora de la 3640 kg la 4500 kg. 

Deşi la aceste tipuri de palete nu sunt prevăzute în mod expres intrări pentru 

manipularea cu furca utilajelor, încărcarea şi descărcarea acestora efectuându-se de 

396 



preferinţă cu elevatorul (lift) iar paletele nu sunt stivuibile, totuşi se inidică a se 

prevedea locaşurile necesare pentru a se putea efectua şi operaţii cu stivuitorul (intrări 

pentru furci). 

Determinarea necesarului de palete şi a costului paletizării 

Calculul necesarului de palete şi a costului circuitului paletizat se realizează cu 

relaţiile de calcul din tabelul 10.2 şi prezintă următoarele secvenţe: calculul capacităţii 

de încărcare a paletei; calculul ciclului de reutilizare; determinarea necesarului total 

de palete (expditor, transportor, primitor) distribuirea necesarului total pe utilizatori. 

Pentru calculul costului paletizârii se va ţine seama de totalitatea cheltuielilor 

generate de întregul proces tehnologic de manipulare-transport, depozitare (fig. 10.38 

şi 10.39). 

Eficienţa economică într-o reţea paletizată este destul de mare dacă se are în 

vedere că aproape 75% din totalul mărfurilor generale se pot transporta în acest mod. 

Tabel 10.2 

Relaţii de calcul privind paletizarea 

Nr. Mijlocul 

Relaţia 

Crt. Secvenţa 

1 

2 

A. PALETE 

Calculul 

capacităţii de 

încărcare a 

paletei 

a. pentru 

palete-ladă 

b. pentru 

palete plane 

universale 

(u)şi 

specializate(s) 

Calculul 

ciclului de 

reutilizare a 

paletelor 

Cp = Vu • j • Ku( 

daN) 

Vn 

Ku = ( paleta − lada) 

Vu 

Cp 

Cp 

u 

s 

= L • l • hi • Ku( 

daN) 

= np • gr( 

daN / paleta) 

Rp = Te + Tt + Td(zile) 

Semnificaţia 

Cp-Capacitatea de încărcare a 

unei palete 

Vu- volumul util al paletei în 

mc 

j-greutatea volumică a mărfii în 

3 

daN/ m 

Ku-coeficientul de umplre a 

paletei 

Vn-volumul produsului încărcat 

Vu- volumul util al paletei 

L-lungimea paletei în mm 

l-lăţimea paletei în mm 

hi- înălţimea de încărcare 

maximă admisă în cazul 

produselor cu densitate mare în 

mm 

np-numărul de bucăţi (piese) ce 

se pot aşeza într-o paletă ladă 

specializată, în buc/paletă 

Rp-ciclul de reutilizare 

Te- durata de imobilizare a 

paletei la expeditor(în depozitul 

de palete goale, în ciclul intern, 

în depozitul furnizorului) 

Tt-durata de imobilizare în 

transport atât în stare încărcată 

cât şi goală 

Td-durata totală de imobilizare 

a paletei la destinatar 

397 



3. 

Determinarea 

necesarului 

total de 

palete(la 

expeditor, 

transportator 

şi primitor) 

Te = tgd + tti + tsp + tdo(zile) 

Lt 

Tt = ( zile) 

24Vc 

npg 365Vut 

• cp 

Tdgd = = 

( zile) 

npy KnQan • Vpg 

Npa 

Npt = ( palete) 

Kt 

Kn • Qan 

Npa = • Rp • Kut 

Nz • Cp 

tdg-durata de imobilizare a 

paletei în depozitul de palete 

goale 

tti-durata de transport intern a 

paletei până în momentul 

reâncărcării sau aducerii în 

depozitul central 

tsp-durata de imobilizare la 

secţia de producţie 

tdc-durata de imobilizare în 

depozitul central din momentul 

aducerii de la secţie până la 

expeditor 

Td-se determină prin aceeaşi 

relaţie ca şi Te 

tdgd-durata de imobilizare a 

paletei în depozitul de palete 

goale la destinatar 

npg-număr de palete goale ce se 

pot încărca într-un mijloc de 

transport 

npz-număr de palete goale ce 

sosesc zilnic de la secţii 

Vut- volum util al mijlocului de 

transport 

Vpg-volum de gabarit al unei 

palete 

Kn-coeficient de neuniformitate 

a traficului 

Qan- volum de trafic annual 

cp- capacitatea unei palete, 

daN/paletă 

Npt-parcul necesar de palete 

Npa-parcul activ de palete 

Kn-coeficientul de 

neuniformotate zulnică a 

traficului 

Nz-numărul de zile lucrătoare 

dintr-un an 

Kp-ciclul de reutilizare a paletei 

în zile 

Kut- coeficientul de utilizare în 

timp a parcului de palete 

Există însă şi anumite limite. Astfel, eficienţa destul de redusă sau nulă când 

încărcătura pe o paletă este mai mică de 200 kg sau dacă rulajul unui depozit nu 

depăşeşte 1300 t/an. 

De asemenea, în cazul reţelei, rentabilitatea utilizării paletelor poate să 

înceteze dincolo de o anumită distanţă în km. de parcurs ori de câte ori palatele nu 

sunt deplasate gratuit la dus, la intors sau în timpul celor două transporturi. (vezi 

fig.10.40 Graficul lui Friedman). 

398 



Fig. 10.40 

Graficul lui 

Friedman 

10.7. RENTABILITATEA MIJLOACELOR DE MANIPULARE A 

SARCINILOR PALETIZATE 

Rentabilitatea luată pe plan economic reprezintă un criteriu foarte important şi 

în unele cazuri determinant. 

În ceea ce priveşte comparaţia unor utilaje de manipulare, este greu de dat 

soluţii, deoarece fiecare caz se justifică printr-un studiu aparte. Practic este necesar de 

a compara un număr de mijloace de manipulare din două puncte de vedere: al 

rapidităţii manipulării şi al costului. 

Exemplu. Pe o distanţă D, sunt de manipulat opt unităţi de încărcătură 

paletizată, fiecare de 500 kgf, adică în total 4tf. Operaţiunea de manipulare cuprinde 

preluarea, deplasarea precum şi depunerea sarcinilor paletizate. 

În fig.10.41 sunt prezentate soluţiile de manipulare posibile de adoptat în cazul 

dat, de la cea mai simplă până la cea mai complexă. 

Astfel, prima soluţie adoptată poate fi transpaleta manuală, a doua soluţie 

transpaleta electrică cu conductor pieton, soluţia a treia utilizarea electrostivuitorului, 

iar în soluţia a patra se recurge la un motostivuitor. 

Primele patru soluţii corespund unor mijloace care pot transporta la fiecare 

drum o sarcina. 

Următoarele trei soluţii posibile de adoptat utilizează mijloacele care permit 

transportul simultan al mai multor sarcini, după principiul trenului de remorci. Astfel: 

• soluţia a cincea prevede trei remorci încărcate şi trase de un motostivuitor care 

transportă pe furcile sale două palete 

• soluţia a şasea utilizează patru remorci trase de un electrocar, iar la fiecare 

capăt al parcursului lucrează un motostivuitor care asigură încărcarea sau 

descărcarea şi stivuirea sau destivuirea paletelor 

• soluţia a şaptea prevede utilizarea a trei trenuri cu patru remorci, astfel încât 

unul să fie la încărcare, altul la descărcare şi al treilea în parcurs între cele 

două puncte. 

În graficul din fig.10.41.a se dau rezultatele comparative ale timpilor necesari, 

determinaţi prin metoda standardelor de timp, în care se efectuează operaţiunea. Din 

399 



analiza graficelor rezultă un avantaj net în ceea ce priveşte timpul pentru soluţiile care 

prevăd utilizarea trenurilor de remorci şi aceasta chiar pe distanţe scurte. 

Pentru compararea costurilor de manipulare în variantele arătate, este necesar 

de a preciza cum au fost stabilite aceste costuri. Astfel, costurile de manipulare 

figurate pe graficul din fig. 10.42.b s-au calculat prin produsul dintre timpul realizat 

(în minute) şi preţul de cost al procedeului (pe minut). Costul pe minut se calculează 

cu formula: 

Costuloraralprocedeului 100 

• 

60 

80 

deoarece se consideră că utilajele se folosesc cu un randament de 80%. 

Fig. 10.41 Variante de 

manipulare a unităţilor 

de încărcătură 

Fig. 10.42 Timpul şi costul 

manipulării în funcţie de 

distanţa de transport 

Costul orar al preocedeului se stabileşte pe baza raportării cheltuielilor anuale 

pentru munca efectuată de o echipa dintr-un singur schimb, adică 2.070 ore pe an. 

Primul element care intră în compunerea cheltuielilor anuale este rata de 

amortizare. În cazul exemplificat perioada de referinţă se consideră de şase ani. Pentru 

fiecare utilaj în parte se ţine seama de o valoare reziduală la sfârşitul perioadei care se 

stabileşte la 15% din valoarea de cumpărare, excluzând bateriile. 

Al doilea element al cheltuielilor anuale este compus din suma cheltuielilor de 

întreţinere, înregistrate pe tot timpul perioadei de referinţă de şase ani, în care se ţine 

seama de faptul că aceste cheltuieli variază în fiecare an şi au tendinţa, în general de 

creştere odată cu scurgerea timpului. Al treilea element al cheltuielilor anuale este 

constituit din cheltuielile cu consumul de energie şi lubrifianţi, iar ultimul element 

400 



este constituit din cheltuielile cu personalul de deservire: salariul anual al unui carist 

şi salariul anual al muncitorului încărcător. 

Pe graficele din fig. 10.42 se pot observa zonele de rentabilitate: 

• de la 0 la 4 m, este rentabil căruciorul transpaletă manual; 

• de la 4 la 35 m este rentabil căruciorul transpaletă electric; 

• de la 30 la 170 m este rentabil motostivuitorului; 

• de la 300 la 500 m, soluţia cu trei terenuri de patru remorci cu electrocar apare 

ceva mai rentabilă; 

Tabel comparativ privind eficienţa economică a folosirii diferitelor utilaje de 

mecanizare în procesul de paletizare 

Denumirea 

utilajului 

I.Manipular 

ea 

mărfurilor 

de la rampă 

Transpaletă 

manuală 

Transpaletă 

electrică 

Stivuitor 

electric 

II.Manipula 

rea 

mărfurilor 

de la sol 

Oblon 

ridicător şi 

transpaletă 

manuală 

Stivuitor 

electric 

Valoare 

a de 

înlocuire 

(lei) 

4500 

25000 

70000 

30000 

4500 

70000 

Regimul 

de lucru 

(nr.de 

schimburi 

x ore) 

1 x 8 

2 x 8 

3 x 8 

1 x 8 

2 x 8 

3 x 8 

1 x 8 

2 x 8 

3 x 8 

Volumul minim de la 

care este rentabilă 

soluţia 

Volumul practic 

realizat 

Tabel 10.3 

Volumul teoretic 

maxim posibil 

t/zi t/an lei/t t/zi t/an lei/t t/zi t/an lei/t 

11 

22 

32 

14 

25 

39 

18 

32 

46 

3160 

6250 

9300 

4060 

7410 

1131 

5400 

9430 

1346 

5,60 

5,60 

5,60 

5,60 

5,60 

5,60 

5,60 

5,60 

5,60 

21 

42 

63 

62 

104 

156 

53 

106 

109 

7700 

1540 

3310 

1907 

3814 

5721 

1927 

3854 

5781 

2,30 

2,28 

2,27 

1,37 

1,31 

1,29 

1,79 

1,59 

1,54 

42 

84 

126 

104 

209 

313 

70 

141 

211 

1542 

3084 

4626 

3812 

7624 

1143 

2570 

5140 

7710 

1,15 

1,14 

1,13 

0,74 

0,71 

0,70 

1,37 

1,23 

1,19 

1 x 8 7,7 2600 5,60 - - - 62 2260 3,99 

1 x 8 

2 x 8 

3 x 8 

18 

32 

46 

5400 

9430 

1346 

5,60 

5,60 

5,60 

53 

106 

109 

1927 

3854 

5781 

1,79 

1,39 

1,54 

70 

141 

211 

2570 

5140 

7710 

Pentru orientarea practică în alegerea soluţiilor paletizare se dau în 

tabelul 10.3 unele date referitoare la principalele utilaje folosite în procesul de 

mecanizare a manipulării mărfurilor. 

1,37 

1,23 

1,19 

401 



CAPITOLUL XI - CONTAINERIZAREA MĂRFURILOR 

11.1. SCURTĂ PREZENTARE RETROSPECTIVĂ 

Ideea foarte simplă al cărei autor, inventator, nu-1 cunoaşte nimeni, constă în 

eliminarea, manipulării mărfurilor la încărcare şi descărcare, una câte una în timpul 

procesului de transport, care reclamă timp îndelungat prin folosirea unor recipienti, 

cadre care să cuprindă mărfurile şi care să se adapteze la orice mijloc de transport. 

Astfel încă din 1889 în Rusia, se semnalează, una dintre primele idei de a 

construi containere şi de a organiza transportul în cutii demontabile; s-a materializat 

în construirea unui vagon detaşabil alcătuit din două jumătăţi ale cutiei vagonului 

acoperit. Scopul construcţiei unor asemenea cutii, a fost dorinţa de a iefteni lucrările 

care se făceau cu ocazia transbordării mărfurilor de pe liniile cu ecartament normal pe 

cele cu ecartament lărgit. 

În 1918 inginerul rus S. G. Alexeev a prezentat propunerea de a folosi ‘ cutii 

detaşabile’ cu picioare de dimensiuni egale cu o treime din cutia vagonului normal 

acoperit, cu o capacitate de 3,5 tone şi cu greutatea proprie de 640 kg, cutii care s-au 

experimentat în staţia Moscova. 

De asemenea, în Anglia, primele încercări de folosire a containerelor au avut 

loc în anul 1910, însă folosirera lor în transportul şosea, calea ferată, s-a realizat cu 30 

de ani mai târziu. 

Containerul – considerat ca o ladă mobilă aptă să folosească diverse moduri de 

călătorie, nu este o noutate, încă din anul 1928 reţelele franceze i-au definit 

posibilităţile de folosire, în transport, care sunt multiple. 

Noţiunea de ‘container’ corespunde uzanţei internaţionale şi a început să fie 

folosită în mod current în locul noţiunii generale de ‘recipient’ încă din 1928, când 

în cadrul Conferinţei de la Roma pentru transporturi, Căile Ferate Europene (U.I.C.) 

au venit cu propunerea să creeze sericii din ‘poartă în poartă’ folosindu-se 

containerele de mică capacitate. În cadrul conferinţei, s-a sesizat ca o primă dificultate 

în generalizarea folosirii containerelor, lipsa unor parametrii unici de construcţie, 

motiv pentru care, un an mai târziu, pe lângă Camera de Comerţ Internaţional a 

Europei a luat fiinţă ‘Comisia de containere’. 

Ideea însă nu a captat însă interesul oamenilor de afaceri, fapt ce a determinat 

să nu se întreprindă nimic concret în vederea acestui deziderat. Lipsa de interes a 

oamenilor de afaceri în promovarea folosirii containerelor de mică capacitate, ar putea 

fi explicată atât prin cheltuielile suplimentare ce le-ar fi ocazionat trecerea la 

exploatarea noii tehnologii de transport (cheltuieli cu construcţia containerelor şi 

adaptarea mijloacelor de transport) cât şi prin faptul că nivelul general al schimbărilor 

de mărfuri, şi implicit al transportului, era asigurat de tehnologia de transport 

tradiţională. De asemenea o altă cauză ar fi insuficienta studiere a acestei tehnologii 

de transport. 

Datorită marii diversităţi a propunerilor privind construirea şi folosirea 

containerelor în anul 1933 sub auspiciile Camerei de Comerţ Internaţional, a luat 

fiinţă ‚Biroul internaţional de containere şi mijloace pentru transporturi 

combinate’ (B.I.C.) 

Scopul acestui organism, după cum rezultă şi din actul de constituire, era de a 

studia legătura între transportatorii, constructorii şi clienţii interesaţi în folosirea 

containerelor. 

B.I.C. urma să-şi îndeplinească obiectivul propus prin următoarele acţiuni: 

402 



• orientarea, facilitarea şi iniţierea de cercetări ştiinţifice în acest domeniu; 

• studierea şi iniţierea măsurilor administrative comerciale şi vamale capabile 

de a asigura coordonarea reglementărilor din diverse ţări, pentru folosirea 

containerelor şi urmărirea aplicării şi dezvoltării acestei ramuri; 

• centralizarea informaţiilor utile constructorilor, organizaţiilor de transport şi 

beneficiarilor de containere şi mijloace de manipulare. Difuzarea acestor 

informaţii prin toate mijloacele posibile: publicaţii, expoziţii, conferinţe etc. 

În perioada care a trecut de la înfiinţarea B.I.C. şi până la cel de-al doilea 

război mondial, ritmul de folosire a containerelor de capacitate medie şi mică a fost 

destul de lent. Totuşi în această perioadă semnalăm o serie de realizări în folosirea în 

URSS, unde în 1934 au fost deschise pe calea ferată trei staţii centre de containere, 

fiind introduse în circulaţie 40 de containere, ajungând în 1940 la 5600 buc., iar 

numărul staţiilor centre de containere fiind de 16. Tot în URSS în această perioadă 

semnalăm realizarea primului standard care reglementa construcţia şi dimensiunile 

containerelor cu o capacitate de 1,25 t; 2,5 t; şi 5 tone. 

În perioada celui de-al doilea război mondial semnalăm folosirea containerelor 

de capacitate mică şi mijlocie, pentru transporturile militare. 

În anii următori celui de-al doilea război mondial, s-a constatat că 

îmbunătăţirea manipulării mărfurilor generale a încărcării şi descărcării în şi din 

mijloacele de transport, reprezintă o necesitate economică. În consecinţă în cursul 

anului 1950 s-au întreprins o serie de cercetări pentru studierea acestei probleme, 

alocându-se pentru aceasta cheltuieli mari. Aceste cercetări au condus la concluzia că 

metodele existente de manipulare a mărfurilor generale sunt insuficiente şi au scos la 

iveală diferite mijloace prin care pot fi îmbunătăţite. 

Caracteristic primilor ani după iniţierea acestor cercetări, a fost dezvoltarea 

mai mult a tehnologiilor de transport bazate pe utilizarea containerelor de capacitate 

mică şi mijlocie. 

Cu toate măsurile iniţiate de B.I.C. şi cu toate cercetările intreprinse în acest 

domeniu, dezvoltarea transporturilor în containere de capacitate mică şi mijlocie nu a 

atins cote prea înalte. Astfel după recensământul efectuat de B.I.C., s-a estimat că la 1 

ianuarie 1958, parcul de containere europene, proprietatea administraţiilor de cale 

ferată şi a diferitelor întreprinderi se ridica la 270.000 buc. Creşterea în continuare a 

traficului de mărfuri în containere mici şi mijlocii, în ritm rlativ mare, a avut loc până 

în jurul anului 1965, când s-a declanşat containerizarea bazată pe utilizarea 

containerelor de mare capacitate. După această dată investiţiile s-au îndreptat către 

marile containere, în timp ce investiţiile în containere mici şi mijlocii au scăzut. 

Dezvoltarea transporturilor maritime şi necesitatea de a folosi în mod judicios 

atât capacitatea navelor cât şi a mijloacelor terestre a sugerat ideea realizării unor 

containere de dimensiuni şi capacitate mare. De asemenea cheltuielile mari ocazionate 

de stationarea navelor în porturii pentru încărcare-descărcare, necesitatea combinarii 

transporturilor, au avut ca efect iniţierea în 1954 a unor analize, în portul Le Havre 

asupra traficului desfăşurat sub toate aspectele tehnice, economice şi sociale. 

Aceste analize au scos la iveală necesitatea tratării unitare a operaţiilor de 

transport-manipulare şi depozitare a mărfurilor, realizarea de-a lungul întregului 

proces de transport a unui lanţ neîntrerupt prin folosirea ‘unităţilor de încărcătură", 

de forma containerelor. Folosirea ‘unităţilor de încărcătură’ mai ales sub forma 

containerelor de mare capacitate de-a lungul întregului lanţ de transport aduce 

economii considerabile, însă necesită adaptarea tehnologiilor de transport-manipulare 

şi depozitare. Folosirea unităţilor de încărcătură creează condiţii favorabile de 

combinare a transporturilor. 

403 



Primele încercări de folosire a unităţilor mari de încărcătură în traficul maritim 

şi combinat, aparţin unor societăţi de transport rutier din SUA, specializate în 

transporturile la distanţe lungi, care începând din anul 1954 au expediat ,caroseriile" 

vehiculelor rutiere pe nave cabotiere, cu scopul de a ocoli diverse state americane în 

care prescripţiile limitative ale legii de circulaţie, specifice fiecărui stat, strangulau 

circulaţia autovehiculelor de mare tonaj. Pentru transportul pe apă al caroseriilor 

devenite ‘supercontainere" sau containere de mare capacitate, care depăşeau cu mult 

dimensiunile şi capacitatea containerelor ce circulau pe calea ferată, s-au adaptat 

multe nave, iar ulterior s-au construit nave specializate. 

Prima încercare de legătură combinată pentru mari distanţe a fost realizată la 

16 aprilie 1956 între New York şi Huston. Petrolierul T-2 ‚Maxton’ , apoi ‚Ideal’ şi 

‚Almeda’ au fost înzestrate cu platformă-pod, care permitea fixarea a 60 de 

containere de mare capacitare cu dimensiunile: 10,60 m lungime, 2,44 m lăţime şi 

înălţime, cu o capacitate de încărcare de 19 tone fiecare. Rezultatele acestei prime 

încercări au depăşit aparenţele: costul manipulării de la navă la cheu şi invers au 

scăzut de la 5,83$ la 0,16$ pe tonă adică de 37 de ori. 

Alt cargou american care făcea legătura între portul Los Angeles şi insulele 

Hawaii, a încărcat la bord 75 containere de câte 20 tone capacitate fiecare, cu 

următoarele dimensiuni: 7,30 m lungime, 2,49 m lăţime şi 2,59 m înălţime. Costul 

manipulării în porturi a scăzut de 62 de ori, eliminându-se în medie 18-22 manipulări, 

de-a lungul întregului lanţ de transport apă-uscat. 

În anul 1959 ‚Matson Navigation Company’, a inugurat un sistem major de 

operare cu containere, folosind echipament destinat special pentru manipularea 

mărfurilor cuprinse în containere de mare capacitate. Această companie a început 

operarea containerelor numai pe puntea navelor, dar în foarte scurt timp a pus în 

serviciu un vas cu magazie celulară ‚Hawaian Citizen’. 

În acelaşi timp cu Matson ‚Grace Lines’ a transformat două nave, în nave 

celulare pentru transportul containerelor de mare capacitate de pe Coasta de Est în 

America de Sud. 

În Franţa au început de asemenea să se utilizeze containere de mare capacitate 

în tehnologia MC-22, foarte apropiată de tehnologia ‚Flexi-Van’. Dimensiunile 

containerelor utilizate în Franţa, în transporturile combinate şină-şosea erau: 11,80 

lungime, 2,50 m lăţime (la limita gabaritului rutier european) şi 2,40 m înălţime. 

Un moment deosebit de important al dezvoltării transporturilor combinate 

auto-cale ferată cu ajutorul containerelor de mare capacitate, a fost acela al deschiderii 

în Anglia a primelor trasee de trenuri specializate pentru transportul containerelor, la 

15 noiembrie 1965 între Londra, York way şi Glasgow. Trenurile ‚Freightliner’ sunt 

destinate exclusiv transportului containerelor de mare capacitate pe distanţe lungi, 

servirea beneficiarilor în suprafaţă realizându-se cu ajutorul mijloacelor auto. 

Transportul containerelor de mare capacitate de pe vagon, pe mijlocul de transport 

auto şi invers, se face în staţii de cale ferată dotate cu utilaje de manipulare de 

mare capacitate. 

Ţinând seama de avantajele , folosirii containerelor în transporturile 

combinate, societatea ‘Sea Land Service" reunind serviciile căilor ferate, a 

transportatorilor rutieri şi navali, a reuşit să livreze din poartă în poartă, mărfuri 

în containere de mare capacitate, în statele de pe coasta de sud şi est a Statelor 

Unite ale Americii şi în trafic internaţional. 

Generalizarea şi avântul noii tehnologii de manipulare-transport şi 

depozitare bazată pe utilizarea containerelor de mare capacitate în trafic 

combinat, respectiv a containerizării începe din anul 1966 cind Compania de 

404 



Transporturi Maritime Americană ,Mc Gormlaak Lines" a organizat primul 

serviciu de transporturi containerizate între Coasta de est a SUA şi Europa. Tot 

în anul 1966 primul vas ,,Fairland" aparţinând societăţii americiane ,Sea Land" 

a sosit la Rotterdam (2 mai) şi apoi la Bremen (6 mai) inaugurând astfel o linie 

de transport containerizat cu caracter permanent. 

Nici europenii nu au rămas mai prejos, înregistrând o serie de succese în 

dezvoltarea traficului containerizat, atât pe apă cât şi pe uscat, prin promovarea 

transporturilor combinate. Au apărut o serie de organizaţii specializate în 

transportul containerelor într-o serie de ţări, alături de acestea pentru 

reglementarea acestei categorii de transporturi pe calea ferată, în 1967 s-a creat 

Societatea Internaţională pentru transportul în containere de mare capacitate, pe 

scurt ‘Intercontainer", de către U.I.C., ce are ca scop coordonarea dezvoltării 

transporturilor internaţionale de containere pe reţelele feroviare, ca şi 

organizarea şi punerea la dispoziţie a unor servicii auxiliare relative la aceste 

transporturi. 

Marele avânt al noilor tehnologii a făcut ca în 1968, volumul de mărfuri 

transportate, în containere de mare capacitate, operate la încărcare-descărcare, să 

atingă în unele porturi ale continentului nostru volume impresionante: Anvers - 

4.690.000 tone; Rotterdam - 8.320.000 t; Bremen 3.260.000 t; Hamburg - 

6.670.000 t etc. 

La începutu1 anului 1968, pe plan mondial erau în serviciu 45 nave portcontainer, 

cu o capacitate de 1.410.000 tdw si un număr de 35.000 containere de 

mare caparcitate. 

Problemei containerizării i se acordă o atenţie din ce în ce mai mare, pe 

lângă organizaţiile internaţionale create pentru a reglementa sarcinile legate de 

construcţia, transportul, transbordarea şi supravegherea containerelor de mare 

capacitate, în aproape toate ţările s-au format organizaţii specializate, care au 

,rolul de a crea sisteme unitare de transporturi containerizate. 

11.2. CONTAINERE – DEFINIRE, CARACTERISTICI 

Containerul, conform definiţiei dată de I.S.O. este un utilaj de transport, 

având următoarele caracteristici particulare de transport şi stocaj: 

• caracter permanent şi o rezistenţă suficientă pentru a permite o utilizare 

repetată; 

• construit special pentru a facilita transportul mărfurilor prin unul sau mai 

multe mijloace de transport, fără avarierea încărcăturii; 

• înzestrat cu dispozitive utile unei manipulări uşoare (în special pentru 

transbordarea sa de pe un miljloc de transport pe altul); 

• o formă constructivă adecvată pentru o umplere şi golire uşoară; 

3 

• un volum de cel puţin 1 m . 

Aşa cum rezultă din definiţie, termenul de container, nu include 

vehiculele şi ambalajele uzuale de transport. 

În ţara noastră, conform STAS 6299-61, containerul este definit ca un 

3 

utilaj de transport cu caracter permanent, având un volum de cel puţin 1 m , 

suficient de rezistent pentru a permite o utilizare repetată, dotat cu dispozitive 

pentru o manipulare uşoară de pe un mijloc de transport pe altul, conceput astfel 

405 



încât să fie uşor de umplut şi golit, asigurând protecţia şi integritatea conţinutului 

pe toată durata transportului. 

Cu toate că ambele definiţii cuprind în linii generale elementele ce 

caracterizează noţiunea de container, totuşi trebuie să arătăm că definiţia, I.S.O. 

este cu ceva mai cuprinzătoare precizând mai clar imaginea, caracteristicile şi 

scopul de uti1izare a containerului. 

Deisigur că aceste definiţii vin să clarifice unele probleme legate de rolul 

containerului în cadrul proceselor de manipulare-transport şi depozitare dar sunt 

prea largi, totuşi, în raport cu diversitatea formelor şi mărimilor pe care le ia 

containerul. 

Trebuie să menţionăm că de fapt aceste definiţii sunt formulate în spiritul 

celei date de către Comisia Economică O.N.U., pentru Europa prin rezoluţia nr. 

190 din 14 decembrie 1956 şi menţinută în continuare cu modificări neesenţiale, 

ce se referă atât la coniainere1e mici, obişnuite de 1,5 t, 2,5 t şi 5t cât şi la 

containere1e de mare capacitate de 10 t, 20 t şi 30 t. 

Dacă containerele de mică capacitate şi cele de capacitate mijlocie 

obişnuite, nu au pus probleme deosebite activităţii de transport, adaptându-se 

tehnologiilor clasice de transport radical diferite, ceea ce face ca definiţa dată în 

general să provoace destule confuzii ţinând seama şi de marea diversitate a 

acestora ce circulă pe piaţa containerelor în trafic intern şi internaţional. 

În general, containerele de mare capacitate sunt recipiente de transport, 

utilaje de transport apte pentru a fi ridicate, fixate de mijlocul de transport în 

partea inferioară şi manipulabile, fără a avea mecanism de rulare propriu. 

Întrucât este un purtător de sarcină independent de vehicul, el se adaptează în 

mod special, pentru utilizarea lui în trafic combinat, deoarece marfa se transferă 

fără a fi manipulată de pe un mijloc de transport pe altul cu containerul, fără 

ruperea încărcăturii, de asemenea containerul de mare capacitate constituie o 

unitate de depozitare, manipulare şi transport. În cazul depozitărilor intermediare 

sau depozitărilor finale, containerul de mare capacitate poate prelua şi funcţia de 

magazinaj. 

În conformitate cu definiţiile date containerului, respectiv cu cea 

formulată de specialiştii romani, conceptul de containerizare poate fi definit ca o 

tehnologie de transport, bazată pe utilizarea containerelor, menită să elimine 

discontinuităţile, acele ,rupturi de transport" care apar în calea parcursă de 

mărfuri de la expeditor la destitnatar, cuprinde ansamblul operaţiilor care 

vizează: - eliminarea totală sau parţială a ambalajelor obişnuite de transport; - 

mecanizarea integrală a încărcării-descărcării, transbordării şi depozitării; - 

îmbunătăţirea calităţii prestaţiilor de transport (viteza mare de circulatie a 

mărfurilor, eliminarea pierderilor şi degradărilor, realizarea transportului din 

poartă în poartă în trafic direct şi combinat); - reducerea cheltuielilor globale de 

transport. 

La început şi-au făcut apariţia şi s-au impus containerele feroviare de 

mică capacitate, până la 1,5 t şi capacitate mij1ocie între 2,5 t şi 7 tone, care au 

fost definite de Uniunea Internaţională a Căilor Ferate (U.I.C.) şi care au fost 

folosite în traficul european. Folosirea lor s-a rdspindit între anii 1940-1965 

datorită avantajelor pe care le creează în utilizarea lor: 

• reducerea cheltuielilor cu ambalajele obişnuite de transport; 

• utilizarea mijloacelor de transport obişnuite; 

• reducerea imobilizării autovehiculelor la încărcare-descărcare; 

• eliminarea pierderilor şi degradărilor. 

406 



Apariţia şi dezvoltarea acestor tehnologii de transport, bazate pe . folosirea 

containerelor de mică capacitate şi capacitate mijlocie s-a datorat necesităţii 

pentru căile ferate de a realiza transportul din poartă în poartă pentru beneficiarii 

de transport care nu erau racordaţi la reţeaua feroviară, spre a evita trecerea 

completă a acestui trafic la transportul rutier care concurează puternic transportul 

pe căile ferate. 

Apariţia containerelor de mare capacitate de 10 t, 20 t şi 30 t în cadrul 

sistemelor de transport nu este rezultatul unei întimplări, ci este rezultatul unor 

cercetări intense care au ţinut seamă de schimbările tradiţionale dintre diferite 

state; de mijloacele de transport folosite; de cerinţele formării unor sisteme 

unitare de transport, în cadrul economiilor naţionale ale diferitelor state, bazate 

pe o cooperare eficientă a mijloacelor de transport; de obiceiurile locale la care 

se adaugă dezavantajele folosirii containerelor de capacitate mică şi mijlocie, 

cum ar fi: 

• tara acestor containere este mare, aproape 0,25-0,29 din greutatea 

brută micşorind astfel capacitatea, de încărcare a mijloacelor de 

transport; 

• imposibilitatea de a forma sisteme de transport unitare, eficiente; 

• inadaptabilitatea în general la procesul de mecanizare complexă a 

transporturilor; 

• sarcini utile mici, în neconcordanţă cu capacitatea mijloacelor de 

transport actuale (cargoul de mare capacitate, vagoanele, autovehiculele 

de mare capacitate, inclusiv cu capacitatea aeronavelor moderne); 

• nu este eficientă folosirea lor ca şi capacităţi temporare de depozitare a 

mărfurilor. 

Uniunea Internaţională a Căilor Ferate (U.I.C.) a introdus terminologia de 

transcontainere, pentru containerele de mare capacitate, definindu-le ca şi 

containere de dimensiuni mari capabille să constituie singura suprastructură a 

vehiculului purtător (vagon; semiremorcă; cala unui vapor). 

Denumirea de transcontainer dată de U.I.C. containerelor de mare 

capacitate a avut scopul de a delimita tehnologia de transport care le foloseşte de 

cea care utilizează containerele de capacitate, mică şi mijlocie. 

Pornind de la cele arătate anterior, putem afirma că definiţia dată de 

I.S.O. containerului, precum şi definirea dată de U.I.C. containerelor de mare 

capacitate, respectiv transcontainerelor, nu reuşeşte să delimiteze prea clar 

diferitele tipuri de containere, mai ales pentru faptul că tehnologii1e de transport 

bazate pe utilizarea containerelor de capacitate mică şi mlilocie folosesc 

mijloace de transport şi maninipulare obişnuite (clasice), pe când containerele de 

mare capacitate, respectiv transcontainerele, impun tehnologil complet noi bazate 

pe , utilizarea mijloacelor de transport şi manipulare specializate. 

De asemenea, containerele de mare capacitate (transcontainerele) 

depăşesc cu mult toate celelaite tipuri containere, atât ca dimensiuni cât şi ca 

sarcină utilă de încărcare. Din această cauză, în literatura de specialitate din ţara 

noastră a fost preferată denumirea comercială de transcontainer, pentru a evita 

orice confuzie cu containerele de capacitate mică şi mijlocie clasice, precum şi cu 

tot felul de recipienţi sau cadre de susţinere impropriu denumite containere. 

Transcontainerul este definit ca fiind containerul care înlocuieşte 

încăperea obişnuită de încărcare a mijlocului de transport, feroviar şi rutier, 

construit pentru a fi transportat în traficul combinat, pe vagoane platforme şi 

remorci auto specializate precm şi pe nave şi avioane de construcţie specială. 

407 



Pentru manipulare şi imobilizare, transcontainerul este prevăzut cu piese 

de colţ speciale. 

Cu toate că această definiţie clarifică în mare măsură rolul containerelor 

de mare capacitate (transcontainerelor) în activitatea de transport, ea nu reuşeşte 

să scoată în evidenţă caracteristicile esenţiale ale tehnologiilor transportmanipulare 

şi depozitare, ce le reclamă acestea. 

Credem că o definiţie mai completă a containerului de mare capacitate 

(trans- containerului) ar trebui să cuprindă, şi esenţa procesului de containerizare 

a mărfurilor. 

Astfel containerul de mare capacitate (transcontainerul)- reprezintă un 

utilaj -încăpere pentru mărfuri - care înlocuieşte cutia mijlocului obişnuit de 

transport şi care prin dimensiunile şi construcţia lui, unificate şi standardizate, 

poate fi transportat cu mij1oace feroviare, rutiere, navale şi, aeriene; 

manipularea acestora, încărcarea-descărcarea, transbordarea şi depozitarea 

impune folosirea utilajelor de ridicare şi transport speciale, asigură adăpostirea 

mărfurilor nu numai în timpl transportului dar şi în perioadele de depozitare 

provizorie a mărfurilor. 

Procesul ca atare, de utilizare a containerelor de mare capacitate sau a 

transcontainerelor, în cadrul tehnologillor de transport-manipulare şi depozitare, 

îl întîlnim fie sub denumirea de containerizare sau de transcontainerizare. 

Considerăm că este mai corectă folosirea termenuilui de containerizare, 

respectiv - sistem naţional de transport containerizat, în locul termenului de 

transcontainerizare, respectiv - sistem de transport transcontainerizat. Ca un prim 

argument supunem atenţiei faptul că crearea sistemului naţional de transport 

bazat pe utilizarea containerelor de mare capacitate (transcontainer) nu elimină 

folosirea pe mai departe a containerelor de capacitate mică şi mijlocie, ci le 

restrânge doar aria de influenţă. De asemenea, putem arăta că toate tipurile de 

containere de capacitate mică şi mijlocie, fără piese de colţ, pot fi utilizate în 

cadrul sistemului de transport transcontainerizat, respectiv în cadrul tehnologiilor 

de transport - manipulare-depozitare bazate pe utilizarea transcontainerelor prin 

folosirea unor cadre-suporţi dotate la partea infrioară cu pies de colţpentru fixare 

pe mijloace de transport ţi la partea superioară cu dispozitive speciale de fixare a 

acestor containere spre a le asigura stabilitatea în timpul manipulării. 

Un alt argument ar fi acela că de fapt termenul de – containerizare- s-a impus 

pe plan internaţional cu mult după apariţia containerelor de capacitate mică şi mjlocie, 

după 1965 , când de fapt această denumire a fost asociatătratării unitare a proceselor 

de ambalare, depozitare încărcare-descărcare transbordare şi transport propriu-zis 

bazat pe cooperarea strânsă a tuturor ramurilor de transport rutier, feroviar, naval şi 

aerian şi de fapt pe utilizarea containerelor de mare capacitate (transcontainere). 

Trebuie să arătăm că termenul de container de capacitate mare a fost 

adoptat şi în ţara noastră după anul 1982, prin STAS 629913-1982. 

Creşterea capacităţii de transport a avioanelor a permis şi în acest sector 

introducerea containerelor într-un domeniu ce părea mai puţin accesibil, în aceste 

cazuri, containerizarea contribuie la creşterea operativităţii la manipularea şi 

introducerea încărcăturii într-un timp foarte scurt în corpul aparatului, eliberând 

aerodromul şi contribuind astfel la creşterea vitezei de trafic a aeronavelor. 

Containerizarea transportului de mărfuri s-a dezvoltat şi se dezvoltă în funcţie de 

masa brută maximă a containerelor folosite, sub două aspecte diferite şi anume: 

containere mici şi mari, cuprinse între o tonă şi şapte tone, şi containere de mare 

408 



capacitate cu tonaje de la 10 tone în sus, ajungând până la 30 tone, masă brută 

maximă. 

Containerele mici şi mari au apărut ca urmare a necesităţii căilor ferate de a 

face faţă concurenţei transporturilor auto, în sensul de a oferi beneficiarilor un 

transport combinat auto-cale ferată din ,,poarta în poartă”, similar cu transportul auto 

direct. De asemenea, aceste containere prezintă avantajul că elimină, în multe cazuri, 

ambalajele obişnuite de transport, permit mecanizarea integrală a operaţiilor de 

încarcare-descărcare şi depozitare, asigură un transport de calitate pentru loturi de 

mărfuri nevagonabile şi în plus pot îndeplini rolul unor depozite temporare. 

Containerele de mare capacitate au apărut ca o necesitate a executării 

transporturilor combinate apă-uscat fără transbordarea mărfurilor, a reducerii 

staţionării mijloacelor de transport şi în special a navelor la operaţiile de încărcaredescărcare, 

precum şi pentru accelerarea vitezei de circulaţie a mărfurilor. Aceste 

containere de mare capacitate au impus standardizarea pe plan internaţional a 

parametrilor dimensionali, unificarea dispozitivelor de prindere-ridicare şi fixare a 

containerelor, tipizarea vagoanelor-platformă şi a semiremorcilor auto purtătoare de 

containere, precum şi stabilirea unei tehnologii speciale de transbordare. 

Datorită posibilităţilor pe care le are, containerul este cel mai eficient mijloc 

de a asigura un transport combinat între producător şi beneficiar (fig. 2.57). 

409 



Aşa cum arată schema, fără a fi limitativă, variantele de realizare sunt 

multiple, în funcţie de distanţă, drumul ales şi de mijlocul de transport folosit. 

11.3. STANDARDIZAREA ŞI CLASIFICAREA CONTAINERELOR 

11.3.1. STANDARDIZAREA CONTAINERELOR 

Containerul, prin caracteristicile sale tehnice şi variatele posibilităţi de 

utilizare, constituie un mijloc de cooperare între toate mijloacele de transport. 

Pentru realizarea acestui deziderat în tot mai bune condiţii, este necesară 

continua lui îmbunătăţire, mai ales în ceea ce priveşte parametrii dimensionali. 

410 



În acest scop este ne - cesar să se obţină containere de tip universal, care 

să poată fi transportate pe calea ferată, pe şosea, pe apă şi care să Poată fi 

manipulate cu tot felul de mijloace tehnice, de încărcare şi descărcare, de 

transbordare, aflate în dotarea punctelor de expediţie, a caror dimensiuni să fie 

unificate şi standardizate. 

Utilizarea containerelor unificate şi standardizate de diferite dimensiuni 

şi capacităţi în cadrul tehnologiilor de transport-manipulare şi depozitare 

creează o serie de avantaje: 

• reducerea considerabilă a cheltuielilor de transport pe seama folosirii 

eficiente a mijloacelor de transport feroviar, auto, naval şi aerian la 

întreaga capacitate; 

• mecanizarea complexă a transbordării containerelor, precum şi a 

încărcării şi descărcării lor cu mărfuri; 

• posibilitatea dezvoltdrii cooperării în producţia de containere; 

• permite elaborarea propunerilor de investiţii necesare la realizarea 

lanţului neîntrerupt, de transport combinat; 

• creşterea eficienţei sistemului de transport containerizat în ansamblul 

său. 

Ti p 

Lungime 

(mm) 

Dimens. Exterioare 

Lăţime 

(mm) 

Înălţime 

(mm) 

Dimens. interioare 

Lungime 

(mm) 

Lăţime 

(mm) 

Înălţime 

(mm) 

Volum 

(m 3 ) 

Tabelul 11.1 

Greut. 

brută 

max 

(tone) 

Containere 

mici 

U.I.C 

A 

B 

C 

2250 1200 1300 

1350 

1650 

1900 

800 

950 

1100 

900 

1300 

1425 

1 

2 

3 

1,5 

Containere 

de capacit. 

medie 

U.I.C. 

102 

72 

52 

32 

22 

5000 

3500 

2500 

1500 

1000 

2300 

2300 

2300 

2300 

2300 

2550 

2550 

2550 

2550 

2550 

cât mai mari posibil 5,2 

Desigur că standardizarea şi unificarea containerelor a făcut, la început, 

obiectul de studiu al organizaţii1or de transporturi din diferite ţări, al diferitelor 

societăţii particulare, pe piaţa containerelor circulând un număr mare de tipuri şi 

dimensiuni de o mare diversitate. 

În scopul unei mai bune identificări, pe plan internaţional, U.I.C. propune o 

serie de dimensiuni constructive ale containerelor în exploatare, care au suferit pe 

parcurs o serie de modificări. Astfel, pentru containerele de mică capacitate şi 

capacitate medie se prevăd următoarele dimensiuni (vezi tabel 11.1). 

În cazul containere1or de mare capacitate, utilizate mai mult în transportul 

maritim, dar şi pe cale ferată şi şosea, prima încercare de standardizare aparţine 

societăţii americane ,,The American Standards Association" (ASA), care 

reglementează dimensiunile containerelor în 1961 iar în 1962 elaborează standarde 

pentru rezistenţa lor şi metodele de încercare. 

411 



Principala activitate, privind standardizarea containerelor la scară 

internaţională o desfăşoară Organizatia Internaţională de Standardizare (ISO). 

În cadrul ISO, pentru standardizarea containerelor s-a format Comitetul 

Tehnic TC-104 în care au fost create trei subcomitete şi grupe de lucru: 

• subcomitetul 1 - se ocupă cu standardizarea containerelor universale; 

• subcomitetul 2 - se ocupă cu standardizarea containerelor specializate; 

Tabelul 11. 2 

Tip 

Dimensiuni exterioare 

(mm) 

Dimensiuni interioare minime 

(mm) 

Lungime Lăţime Înălţime Lungime Lăţime Înălţime 

Volum 

total 

(m) 

Greut. 

brută 

(kg) 

1 A 

1 AA 

1 B 

1 BB 

1 C 

1 CC 

1 D 

1 E 

1 F 

2 A 

2 B 

2 C 

12192 

12192 

9125 

9125 

6058 

6058 

2991 

1968 

1460 

2920 

2400 

1450 

2438 

2438 

2438 

2438 

2438 

2438 

2438 

2438 

2438 

2300 

2100 

2300 

2438 

2591 

2438 

2591 

2438 

2591 

2438 

2438 

2438 

2100 

2100 

2100 

11998 

11998 

8931 

9831 

5867 

5867 

2802 

2330 

2330 

2330 

2330 

2330 

2330 

2330 

2197 

2350 

2197 

2350 

2197 

2350 

2197 

61,4 

65,7 

45,7 

48,9 

30 

32,1 

14,3 

30480 

30480 

25400 

25400 

20320 

10160 

7110 

5080 

7000 

7000 

7000 

Ţara 

Austria 

Lungimea 

(mm) 

1219 

1829 

2438 

Lăţimea 

(mm) 

1219 

1219 

1829 

Tabel 11.3 

Capaci 

Înălţime 

tate 

(mm) 

(tone) 

1308 

943 

1943 

1,5 

3,0 

5,0 

I~Torvegia 

1660 

1660 

2435 

1250 

1250 

1680 

900 

1800 

1800 

2,0 

2,0 

4,0 

U.R.S.S. 2100 1325 2400 2,5 

• subcomitetul 3 - elaborează standarde pentru containerele din seria a 3-a 

cu masa brută de 2,5 - 5 t. 

Fiecare subcomitet are grupe de lucru care se ocupă cu probleme de 

terminologie, transbordare, fixare, de codificare şi marcare a containerelor 

universale şi specializate. 

Comitetul Tehnic TC-104 a stabilit la început dimensiunile exterioare şi 

masa brută pentru containerele din seria 1-a, cu o capacitate de 10, 20 şi 30 t şi 

seria 2-a cu masa brută de până la 7 t. (vezi tabel 11.2). 

412 



La cea de-a 5-a sesiune a Comitetului Tehnic ISO, TC-104 care s-a ţinut 

la Moscova, între 23-27 iunie 1967, s-a format un nou comitet Tehnic TC-122 

pentru a se ocupa de o altă serie de containere, seria a 3-a, propusă de Austria, 

Norvegia şi U.R.S.S. 

Aceste ţări au propus următoarele dimensiuni pentru containerele din 

seria a 3-a (vezi tabel 11.3). 

În anul 1973, a fost recunoscută această serie de către I.S.O. cu 

următoarele dimensiuni (vezi tabel 11.4). 

Tip 

Dimensiuni exterioare 

(mm) 

Dimensiuni interioare 

(mm) 

Lungime Lăţime Înălţime Lungime Lăţime Înălţime 

Volum 

(m) 

Tabel 11.4 

Greut 

brută 

(tone) 

3 A 

3 B 

3 C 

2100 

2100 

2100 

2650 

1325 

1325 

2400 

2400 

2400 

1950 

1980 

1980 

2510 

1225 

1225 

2090 

2090 

2090 

10 

5 

5 

5 

5 

2.5 

Până în prezent, au , ost elaborate şi aprobate următoarele Standarde 

Internaţionale în cadrul I S.O., standrdul 668 ,Dimensiuni şi masa brutto", standardul 

1161 ,Fitingurile corniere", standardul 1496, Specificarea şi regulile efectuării 

încărcărilor pentru containerie seria 1-a. Aşa după cum se observă în tabel 11.2, 

containerele standardizate I.S.O., seria 1-a, au la baza un sistem modular, bazat pe 

menţinerea constantă a lăţimii şi înălţimii, modificându-se doar lungimea. Dimensiunea 

modul corespunde containerului din seria 1 F, dimensiunile superioare se obţin prin 

multiplicarea cu 1,5; 2; 4; 6 si 8 a dimensiunii modul. Astfel, în cazul containerelor de 

mare capacitate containerul 1 A : are o lungime ce corespunde cu două containere 1 C, 

patru containere 1 D, un container 1 B plus 1 D. 

Sistemul modular oferă posibilitatea pentru utilizdrea raţională capacităţii 

mijloacelor de transport specializate, a locurilor de depozitare şi pentru dimensionarea 

unitară a dispozitivelor de încărcare-descărcare şi depozitare. Dimensiunile 

containerelor de mare capacitate sunt adaptate astfel ca la încărcarea pe mijloacele de 

transport a mai multor containere, între acestea să rămână o distanţă de siguranţă de 75- 

80 mm, pentru dispozitivele de fixare. 

Standardele I.S.O. au fost adoptate aproape de către toate ţările, în 1980 parcul 

mondial de containere, construit conform parametrilor I.S.O., era de peste 2 milioane 

bucăţi. 

Începând cu 1974, pentru containerele seria 1 a fost introdusă înălţimea mărită 

de 2591 mm; deocamdată această propunere a câştigat puţini adepţi. 

Trebuie să arătăm că pentru containerele de mare capacitate (transcontainere) 

U.I.C. propune o serie de dimensiuni care sunt foarte apropiate de normele I.S.O., la 

unele categorii chiar identice (vezi tabel 11.5.). 

În terminologia U.I.C., pentru containerele de mare capacitate, se foloseste 

denumirea de transcontainer, este vorba de cele indicate I.S.O. prin simbolurile 1-A; 1- 

B; 1-C; 1-D. 

Tot în cadrul unificării şi standardizării se înscriu şi elementele constructive 

specifice containerelor de mare capacitate, amplasate în colturile construcţiei, care au 

rolul de a realiza o legătură rigidă între elementele cadrului şi de a asigura prinderea în 

vederea manipulării sau 

413 



Tabel 11.5 

Categoria 

Lungimea 

(mm) 

Lăţimea 

(mm) 

Înălţimea 

(mm) 

Greutatea 

(tone) 

10 

20 

30 

40 

2991 

6058 

9125 

12192 

2438 

2438 

2438 

2438 

2438 

2438 

2438 

2438 

10 

20 

25 

30 

fixarea pe mijloacele de transport, denumite ,piese de clolţ". Toate mărimile de 

containere trebuie să aibă piese de colţ la cele patru colţuri superioare, iar containerele 

de mărimile 1A, 1B, 1C şi 1 D trebuie să fie prevăzute cu piese de colţ şi la cele patru 

colţuri inferioare. De asemenea, toate vor trebui să aibă o deschidere pentru uşă la cel 

puţin unul din pereţii frontali, fac excepţie containerele 1 E si 1 F la care deschiderea 

poate fi prevdzută pe un perete lateral. 

Piesele de colţ inferioare servesc la fixarea containerelor pe mijloacele de 

transport, pentru a evita deplasarea lor în timpul mersului, respectiv deteriorarea 

mărfurilor, iar piesele de colţ superioare servesc la prinderea containerelor cu mijloace 

automate sau semiautomate în vedrea manipulării şi transbordării lor (trecerea de pe un 

mijloc de transport pe altul, stivuirea containerelor pe mai multe rânduri în terminale şi 

pe navele port-containere etc.). 

Având în vedere rolul lor deosebit de important în timpul transportului şi 

manipulării, condiţiile tehnice pe care trebuie să le îndeplinească acestea, precum şi 

dimensiunile şi toleranţele pe care trebuie să le aibă, în vederea asigurării prinderii 

containerelor de mare capacitate pe diverse feluri şi mijloace de transport şi de către 

diverse feluri şi tipuri de dispozitive de prindere automate, semiautomate, sau 

convenţionale ale utilajelor de manipulare, a fost elaborat Proiectul de Recomandare 

I.S.O. D R. 10 19. 

Acest proiect de recomandare face şi unele precizări referitoare la poziţionarea 

pieselor de colţ pe containerele de mare capacitate, cuprinde de asemenea indicaţii 

pentru proiectarea pieselor de colţ. 

Aşa cum precizează acest proiect, pentru prinderea containerelor de mare 

capacitate, cu ajutorul dispozitivelor cu gheare, se pot prevede numărul optim de 

locaşuri deschise sau în formă de C pe rama inferioară. 

Având în vedere dezvoltarea rapidă a transporturilor aeriene, dotarea cu 

aeronave moderne de mare capacitate pentru transportul mărfurilor în cadrul I.S.O. au 

apărut o serie de preocupări, care şi-au propus unificarea şi standardizarea containerelor 

de mare capacitate pentru traficul aerian, ţinând seama de particularităţile în construcţia 

avioanelor, precum şi de necesitatea folosirii şi a cotainerelor aeriene în trafic combinat. 

Cu toate acestea, 1a ora actuală, sunt construite puţine containere I.S.O. pentru 

traficul aerian. 

Containerele pentru transporturile aeriene sunt cele din seria 1-a I.S.O., având 

parametrii aproape identici cu standardele elaborate pentru containerele folosite în 

transporturile terestre (vezi tabel 11.6), dar diferă de acestea prin ţara lor redusă. 

Aşa după cum, se observă în tabelul 11.7, containerele aeriene, standardizate 

I.S.O. se deosebesc de cele standardizate I.A.T.A. (International Transport Association) 

atit prin masa brută cât şi prin ţara lor. 

414 



Simbol 

1 A 

1 B 

1 C 

1 D 

Tabel 11.6 

Masa 

Dimensiuni (mm) 

brută 

Exterioare 

Interioare 

(kg) Lăţime Înălţime Lungime Lăţime Înălţime Lungime 

20412 2438 2438 12192 2299 2197 11998 

15976 2438 2438 9125 2299 2197 8931 

11340 2438 2438 6055 2299 2197 5867 

5670 2438 2438 2990 2299 2197 2802 

Menţionăm că cel mai frecvent se folosesc containerele I.S.O. tip 1 A şi 1 C. 

Simbol 

1D 

1C 

1B 

1A 

Tabel 11.7 

Greutate(kg) 

Ţara container(kg) 

I.A.T.A. I.S.O. 

I.A.T.A. 

I.S.O. 

50/6 668 Min. Max. Min. Max. 

5670 10162 340 511 1050 1400 

11340 20320 690 1034 1400 2390 

15876 25400 1039 1559 1900 2700 

20412 30480 1388 2083 2300 3450 

În afara acestor deosebiri, containere1e pentru traficul aerian au baza netedă 

pentru a da posibilitatea încadrării lor cu ajutorul dispozitivelor cu role, caneluri în 

rama inferioară pentru fixarea în spaţiul rezervat mărfurilor în avion, precum şi 

instalaţii pentru echilibrarea tensiunii în interiorul containerelor. 

Din ce1e relatate până acum, se poate afirma că 1a ora actuală s-au obţinut o 

serie de succese importante pe linia unificării şi stiandardizării containerelor, fapt ce a 

facilitat dezvoltarea transporturilor containerizate în trafic internaţional, bazate pe 

cooperarea principalelor mijloace de transport. 

Dar aşa cum s-a afirmat 1a şedinţa Grupei interguvernamentale privind 

standardizarea containerelor UNCTAD - Consiliul ONU pentru comerţ şi dezvoltare, 

din noiembrie-decembrie 1978, standardele elaborate I.S.O. s-au făcut fără 

participarea ţărilor în curs de dezvoltare şi de aceea deseori nu se ţine seama de 

interesele lor. La această şedinţă s-a subliniat că fiecare ţară are dreptul suveran de a 

permite, limita sau refuza în totalitate utilizarea containerelor de orice tip, chiar dacă 

corespund cerinţelor standardelor internaţionale. S-a subliniat de asemenea ca 

oportună necesitatea încheierii unei convenţii internaţionale privind standardizarea 

containerelor, în aţa fel încit fiecare ţară să aibă posibilitatea creării unor organe 

speciale pentru standardizarea containerelor, să stimuleze pe toate căile introducerea 

standardelor internaţionale I.S.O., folosirea lor de către organizaţiile de transport, 

industriale şi comerciale. 

Pentru o mai bună utilizare a capacităţii de încărcare a containerelor, 

I.S.O. a propus pentru containerele din seria 1-a dimensiuni interioare (tabel 

11.2), care au rolul de a facilita modularea cu alte tipuri de unităţi de încărcătură. 

Referitor la activitatea de standardizare a containerelor din ţara noastră, 

putem arăta că primul standard (STAS) a fost elaborat în 1955 şi se referea numai 

la containerele de mică capacitâte, următorul standard - STAS- 6299/13 a 

fost elaborat în 1969. Acest standard a reglementat terminalogia, parametrii 

415 



principali, condiţii1e tehnice generale de calitate, pentru containere din seria 1-a 

şi a 2-a. 

Odată cu dezvoltarea transporturilor în containere în ţara noastră, STASul 

6299/13-69 a fost revizuit şi îmbunătăţit conform normelor I.S.O., ţinîndu-se 

seama în acelaşi timp şi de particularităţile sistiemuluî naţional de transport în 

containere de mare capacitate. În acest sens, trebuie să remarcăm activitatea 

bogată care şi-a adus-o ţara noastră la stabilirea unor standarde internaţionale, 

care să fie însuşite şi folosite în sistemul intern de transport a diferitelor ţări, ca 

membră a Comitetului Tehnic TC-104-I.S.O. 

În acest fel, în anul 1976 s-a elaborat STAS-u1 6929/1-76, privind. 

terminologia, iar pentru dimensianarea parametrilor principali STAS 6299/3- 

82. 

Concomitent cu activitatea de standardizare şi normalizare a 

containerelor, în ţara noastră s-au realizat o serie de standarde, norme şi 

normative pentru mijloacele tehnice , de manipulare, transport, încărcare, 

descărcare a mărfurilor în şi din containere. 

Toate acestea au creat condiţii bune de funcţionre a sistemului naţionll de 

transport în containere de mare capacitate. 

O acţiune de asemenea importantă iniţiată în ţara noastră, care vizeză folosirea 

la maximum a tuturor avantajelor utilizării containerelor în tehnologiile de transportmanipulare 

şi depozitare, este ambalarea mărfurilor în vederea transportului şi 

modularea ambalajelor pentru mărfurile generale, în baza „sistemului modul’. 

Sistermul „modul’ constă în corelarea dimensiunilor ambalajelor de transport şi a 

dimensiunilor ambalajelor de desfacere pe baza dimensiunilor paletei de transport cu 

dimensiunile de 800 X 1200 mm. 

Pentru raţionalizarea consumului amibalaje, utilizarea acestora în funcţie de 

tehnologia de transport-manipulare şi depozitare, circulaţia ambalajelor goale, cu 

efecte asupra reducerii cheltuieli1or ocazionate de această activitate, M.A.G.F. a 

elaborat „Normativul de utilizare şi circulaţie a ambalajelor, paletelor şi 

containerelor". 

11.3.2. CLASIFICAREA CONTAINERELOR 

Dezvoltarea vertiginoasă a tehnologiilor de transport, manipulare şi depozitare, 

bazate pe utilizarea containerelor, a fost favorizată printre altele şi de marea varietate 

tipodimensională. 

Aceasta a permis ca majoritatea mărfurilor industriale, a semifabricatelor şi a 

produselor agricole să poată face obiectul containerizării. 

Definirea completă a containerelor, avînd în vedere marea varietaţea a lor, nu se 

poate face fără o clasificare a acestora. Desigur că criteriile de clasificare sunt foarte 

diferite şi suficient de numeroase, din această cauză noi vom proceda la alegerea acelor 

criterii care joacă un ro1 mai important, influenţând direct sau indirect activitatea de 

transport-manipulare-depozitare şi ambalare a mărfurilor în containere. 

1. Un prim criteriu este acela al domeniului de utilizare. În funcţia de acest criteriu 

containerele se pot clasifica astfeil : 

• containere pentru transport maritim; 

• containere pentru trafic terestru (rutiere şi feroviare); 

• containere pentru trafic aerian. 

416 



Avînd în vedere caracteristicile traficului, containerele pentru transport maritim 

trebuie să fie mai rezistente decît cele din cadrul traficulul terestru, avînd în vedere 

tehnologiile de manipulare folosite în porturi, de asemenea containerele maritime trebuie 

fabricate din materiale mai rezistente care să asigure protecţia împotriva factorilor 

corosivi. 

2. În funcţie de capacitate, containerele se clasifică în : 

• containere de capacitate mică, sunt acele containere care au masa brută 

mai mică de 2,5 tone. 

• containere de capacitate rnijlocie, au masa brută cuprinsă între 2,25 

tone (inclusiv) şi 10 tone (exclusiv); 

• containere de capacitate mare, (în terminologia U.I.C., transcontainere), 

cu masa brută maximă de 10 tone şi peste 10 tone , , prevăzută cu piese de 

colţ superioare şi inferioare, cu elemente care asigură fixarea şi prinderea 

lor pe mijlocul de transport. 

Capacitatea, respectiv masa brută a containerelor, joacă un rol foarte important în 

alegerea tehnologiilor de transport-manipulare-depozitare, şi a mijloacelor de transport şi 

manipulare a mărfurilor. 

Dacă containerele de capacitate mică şi mijlocie pot fi foilosite cu succes în 

tehnologiile clasice de transport, containerele de mare capacitate impun folosirea 

mjloacelor de transport şi manipulare specializate. 

3. După sfera de circulaţie deosebim: 

• containere folosite în transportul intern (uzinal); 

• containere folosite în transpartul comercial (terestru, naval, aerian). 

Prima categarie de containere are capacitate mică fiind de dimensiuni diferite, 

avînd în vedere particularităţile proceselor tehnologice de transport-manipulare şi 

depozitare. Considerăm util că această diversitate de containere să fie restrânsă 

prin aplicarea unor principii de modulare a dimensiunilor lor, care să le facă 

compatibile pentru folosirea lor la încărcarea containerelor de mare capacitate, 

pentru a se putea realiza un lanţ neîntrerupt de transport de la linia de fabricaţie a 

expeditorului la linia de fabricaţie a destinatarului. 

Containerele folosite pe magistralele de cale ferată şi în transporturile 

combinate pot fi la rândul lor: - containere de circulaţie limitată, care nu respectă 

normele internaţionale de standardizare şi unificare, fiind considerate ,non 

I.S.O." şi containere de circulaţie largă, acestea au dimensiuni şi forme 

constructive recunoscute pe plan internaţional, fiind considerate ,containere 

I.S.O." (resplectă standardele elaborate de I.S.O.), şi au avantjul că pot fi 

prelucrate în toate centrele de containere din lume. 

4). După materialele din care sunt construite, se poate face următoarea 

clasificare: 

• containere din oţel 

• containere din aluminiu; 

• containere din oţel şi aluminiu; 

• containeire din material plastic; 

• containere din lemn. 

5). După destinaţia lor, containerele se pot clasifica în: 

• containere de uz general (universale); 

• containere specializate. 

a) Containerele de uz general sau universale, sunt destinate 

transportului şi depozitării temporare a unei game largi de unităţi de încărcătură, 

417 



mărfuri ambalate şi mărfuri în vrac. Asigură protejarea conţinutului împotriva 

intemperiilor, degradărilor. Nu comportă nici un fel de amenajări, cerute de 

natura mărfurilor transportate sau de adaptări constructive la un anumit mijloc de 

transport. 

În funcţie de tipurile constructive acestea pot fi: 

• containere de uz general de tip închis pentru produse în bucăţi, 

preambalate sau în ambalaje de desfacere, care cer protecţie contra 

intemperii1or, sunt prevăzute cu uşă frontală sau cu uşă frontală şi uşi 

laterale; 

• containere de uz general de tip închis cu amenajare specilală în interior 

pentru transportul mobilei, confecţiilor pe umeraşe, tricotajelor etc., în 

vederea rnenţinerii aspectului comercial; 

• containere de uz general de tip deschis fără prelată sau acoperiş amovibil 

pentru mărfuri în bucăţi care nu cer protecţie împotriva intemperiilor; 

• containere de uz general de tip deschis cu prelată pentru mărfuri în bucăţi 

care cer protecţie împotriva intemperiilor. 

Acestea pot fi prevăzute şi cu acoperiş şi pot fi: - cu acoperiş deschis; -cu 

peretele lateral deschis; -platformă – pliabil. 

Containerele platformă (plat), sunt prevăzute numai cu planşeu şi pereţi 

frontali ficşi sau rabatabili, putând avea ţepuşe laterale. 

b) Containerele specializate, sunt destinate transportului unui produs sau unei grupe 

de produse cu caracteristici similare, construite adecvat acestor caracteristici. În funcţie 

de tipurile constructive, acestea. pot fi: 

• individuale; 

• de grup; 

• izoterme; 

• rezervoare (cisterne) pentru lichide; 

• pentru produse în vrac 

Containerele speciale individuale sunt destinate transportului unui singur 

fel de produs, cu proprietăţi fizico-chimice, condiţii de transport şi manipulare, speciale 

(gaze lichefiate, acizi industriali etc.). 

Containerele speciale de grup, sunt destinate transportului unei grupe 

restrânse de produse, cu proprietăţi fizico-chimice, condiţii de transport şi de manipulare 

asemănătoare. 

Containerele izoterme, au toţi pereţii izolaţi, inclusiv uşile, planşeul şi 

acoperişul, pentru limitarea schimbului de căldură între interior şi exterior, asigurând în 

interior un anumit regim de temperatură. După cracteristicile lor constructive şi 

funcţionale, acesteia pot fi: 

• containere izolate, sunt containere izoterme f ără mijloace de răcire şi/sau 

încă1zire; 

• containere refrigerente, sunt containere izoterme care realizează reducere a 

temperaturii interioare cu ajutorul unei surse de răcire, alt decât un echipament 

mecanic sau cu absorbţie. Sursa de răcire poate fi gheaţa naturală, gheaţa 

carbonică, gazele lichefiate etc. În aceste tipuri de containere se transportă marfa 

pe distanţe scurte, călătoria nu trebuie să dureze mai mult de 2-3 zile. 

• containere frigorifice, sunt containere izoterme care realizează reducerea şi 

menţinerea temperaturii interioare cu ajutorul unui agregat de producere a frigului 

(cu compresie sau cu absorbţie). Pot fi folosite în orice condiţii de temperatură 

exterioară şi indiferent de durata călătoriei; 

418 



• containere calorice, sunt containere izoterme care realizează ridicarea şi 

menţinerea temperaturii interioare cu ajutorul unui dispozitiv de producere a 

căldurii; 

• containere frigo-calorifice sunt containere izoterme . care . realizează, după caz, 

reducerea temperaturii interioare cu ajutorul unui agregat de, producere a frigului 

sau ridicarea temperaturii interioare cu ajutorul unui dispozitiv de producere a 

că1durii. 

Containere speciale cisternă, pentru transportul lichidelor, sunt prevăzute cu un 

cadru special de . formă paralelipipedică, care îl face apt pentru operaţiile de transport, 

manipulare şi depozitare. 

Containere speciale pentru transportul produselor pulverizate în vrac, sunt 

destinate transportului produselor pulverulente şi granuloase şi sunt prevăzute cu 

dispozitive speciale de umplere-golire. 

11.4. TIPURI DE TRANSCONTEINERE 

Succesul transportului în transconteinere a fost asigurat, printre altele, şi de 

marea diversificare tipodimensională. Aceasta a permis ca majoritatea mărfurilor 

industriale şi a semifabricatelor să poată face obiectul transconteinerizării. 

În cele ce urmează vor fi prezentate cele mai importante tipuri de transconteinere 

utilizate în diverse ţări, în trafic intern şi internaţional. 

Transconteinerele universale 

În parcul mondial de transconteinere cel mai ridicat procentaj este acela al 

transconteirierelor universale, acestea pretâdu-se la transportul unei game foarte 

variate de mărfuri, aşa după cum reiese şi din anexa 1. 

Caracteristicile transconteinerului de 10 t din oţel (fig. 1.) sunt următoarele: 

- sarcina brută maxima...................... 10 160 kg 

- tara aproximativa………………… l 260 kg 

- capacitatea de încărcare………….. 8 900 kg 

- volumul interior.............................. 14 m3 

- lungimea maximă………………… 2 990 mm 

- lăţimea maximă……………........... 2 435 mm 

- înălţimea maximă……................... 2 435 mm 

- lungimea interioară (informativ)…. 2 815 mm 

- lăţimea interioară (informativ)..... 2 305 mm 

- înălţimea interioară (informativ)…. 2 175 mm 

- deschiderea uşii pe lăţime (informativ) 2 255 mm 

- deschiderea uşii pe înălţime(informativ) 2 130 mm 

419 



Fig. 1. – Vedere exterioară a transconteinerului de 10 t, din oţel 

Din fig. 2. se vede că transconteinerul este pardosit cu material lemnos, iar în pereţi 

sunt prevăzute bare de care marfa se poate eventual fixa în interiorul 

transconteinerului. Garnitura de etanşare a uşii este fixată pe cele două canaturi, încât 

este posibilă intrarea cu stivuitorul în interiorul transconteinerului fără a deteriora 

diapozitivul de etanşare. 

În fig. 3. este prezentat un transconteiner de 20 t, avâând următoarele caracteristici: 

- sarcina brută maximă……………… 20 320 kg 

- tara aproximativă………………...... 2 150 kg 

- capacitatea de încărcare…………… 18 170 kg 

- volumul interior……………….….. 29,5 m 3 

- lungimea maximă…………………. 6 055 mm 

- lăţimea maximă…………………… 2 435 mm 

- înălţimea maximă…………………. 2 435 mm 

Fig. 2 – Aspect interior al transconteinerului de 10 t 

- lungimea interioară (informativ)… 5 865 mm 

- lăţimea interioară (informativ)…... 2 505 mm 

- înălţimea interioară (infozmativ)… 2 175 mm 

- deschiderea uşii pe lăţime (informativ) 2 255 mm 

- deschiderea uşii pe înălţime (informativ)2 130 mm 

420 



Fig. 3. – Vedere exterioară a transconteinerului de 20 t, din oţel 

La containerul da 20 t, fiecare canat al uşii este prevăaut cu două zăvoare, pentru a 

împiedica eventuala deschidere în cazul apariţiei unor şocuri în transport, iar 

amenajarea lui interioară este asemănătoare aceluia de 10 t. 

Transconteinerul oţel-aluminiu de 20 t, având o tară de 1 850 kg, este întrucâtva mai 

uşor, având o capacitate de încărcare sporită de 18 470 kg. 

Tanscontainerul din placaj special (poliester-răşini, fibre de sticlă) şi oţel, de 20 t, are 

o tară de 2 030 kg şi o capacitate de încărcare de 18 290 kg. 

În mod similar se construiesc şi transconteinerele de 20 t care au o tară de aproximativ 

3 100 kg dacă sunt construite din oţel, şi de circa 2 200 kg dacă sunt construite din 

aluminiu-oţel; transconteinerele de 30 t au tara de 4000 kg şi respective 2 800 kg. 

Iteresant apare faptul că tara transconteinerelor universale se situează între 9 şi 13 % 

procentaje reduse în comparaţie cu contaierele mici care au un coeficient de tară de 

20-30 % din masa brută. 

Fig. 4. – Vedere exterioară a transconteinerului cu uşi laterale 

S-a remarcat faptul că transconteinerele universale posedă o singură uşă, în 

două canate, la unul din capete. Acest lucru permite introducerea şi scoaterea 

mărfurilor atunci când transconteinerul aflat pe semiremorci auto este adus la rampă 

sau când transconteinerul a fost lăsat pe sol. În schimb, descărcarea şi încărcarea 

mărfurilor în transconteinerul aşezat pe vagonul de cale ferată este dificilă, în special 

în cazul mărfurilor paletizate, iar în unele cazuri chiar imposibilă, dacă nu există 

amenajări speciale. Pentru a înlătura acest inconvenient s-a conceput transconteinerul 

cu uşi laterale (fig. 4.). 

Transconteinere deschise 

Pentru anumite mărfuri care nu necesita protecţie deosebită contra intemperiilor, 

precum şi pentru cele de lungime - în special pentru unele laminate pentru care 

421 



încărcarea-descărcarea este indicat a se face "pe verticală" - au fost construite 

tipurile de transconteinere deschise (fig. 5.), de înălţime normală, sau cu înălţimea 

redusă la jumătate pentru mărfurile grele. 

Fig. 5. – Transconteiner deschis 

În cazul în care curenţii de trafic au un singur sens, se pot întrebuinţa 

transconteinarele deschise pliabile (fig. 6.) care reduc cheltuielile la cursele "în gol", 

acestea necesitând un număr redus de mijloace de transport. 

Fig. 6. – Transconteiner pliabil 

Transconteinere izoterme 

Pentru mărfurile perisabile care necesită menţinerea unei temperature constante în tot 

timpul transportului, se construiesc următoarele tipuri de transconteinere: 

- izoterme simple; 

- refrigerente; 

- frigorifice. 

Ca izolaţie, se utilizează în general poliuretanul cu înalte calităţi tarmoizolante, 

astfel încît volumul util al transconteinerului să rămână cât mai mare. Informaţii: 

grosimea poliuretanului este de 115 mm în pereţi, 100 mm în acoperiş şi 80 mm în 

uşi, realizând un coeficient de transmisie a a căldurii de 0,20 kcal/m 2 h 0 C. 

Transconteinerele izoterme sunt încărcate cu mărfuri prerăcite din 

antrepozitele frigorifice; în aceste antrepozite se poate face totodată şi o răcire 

prealabilă pereţilor transconteinerului şi se poate introduce în interior o anumită 

cantitate de gheaţă. 

În cazul unor distanţe mai mari, se pot utilize transconteinerele refrigerante 

care funcţionează în general pe bază de azot. Butelia de 800 l azot sub presiune 

asigură răcirea pe o durată de la 3 la 14 zile, în funcţie de diferenţa de temperatură. 

Controlul pneumatic reglează temperature interioară de la +30 la -30 0 C. Aceste 

transconteinere pot fi prevăzute şi cu un element de răcire care primeţte agentul 

frigorific (apă sărată) de la un agregat exterior. 

422 



Cele mai utilizate transconteinere pentru transportul produselor perisabile sunt 

cele frigorifice (fig. 7.). Acestea posedă un agregat frigorific pentru producerea 

frigului, care este acţionat cu un mic motor diesel (800 – 1 300 cm 3 ), cu doua turaţii 

comandate direct de termostat (de obicei l 500 şi 3 000 rot/min). Acesta acţionează şi 

un compresor cu patru cilindri, în construcţia căruia, este inclus şi un electromotor. În 

situaţiile în care transconteinerul frigorific încărcat se află pe platforme sau în caz de 

transport naval, instalaţia frigorifică se branşează la instalaţia electrică exterioară de 

forţă care furnizează pe această perioadă energia necesară, debranşându-se automat 

motorul diesel. 

Circulaţia interioară a aerului ,este făcută într-un asemenea mod, încât răcirea este 

uniformă în toate punctele din interiorul transconteinerelor. 

Fig. 7. - Transconteiner frigorific 

Agregatul frigorific de la un transconteiner de 20 t dezvoltă circa 4 700 kcal/h, la o 

temperatură exterioară de 0 0 C. Cu astfel da agregate se poate menţine în bune 

condiţii "lanţul frigului" de-a lungul întregului traseu tranaconteinerizat. 

Agregatul frigorific este prevăzut cu un dispozitiv care înregistrează pe o diagramă 

variaţia temperaturii în timpul transportului, în spaţiul interior; această diagramă poate 

sta la baza elucidării eventualelor situaţii litigioase. 

Transconteinere cisterne 

În scheletul de rezistenţă al transconteinerelor universale se pot monta cisterne pentru 

diverse lichide obişnuite sau corozive la presiune normală sau la subpresiune şi, de 

asemenea, pentru materiale pulverulente (fig. 8.) 

423 



Alte tipuri speciale de transconteinere 

Fig. 10. Transconteiner cisternă 

Pe scheletul transconteinerelor I.S.O. pot fi construite de asemenea, o serie de 

tipuri speciale, unele din acestea constând în amenajarea interioară a 

transconteinerelor universale de tip închis. În mod deosebit interesează 

transconteinerele folosite la transporturile din ţara noastră: 

- transconteinerele pentru transportul mobilei, provenite din amenajarea specială a 

tipurilor universale; 

- tansconteinere pentru transportul confecţiilor pe umeraşe, de asemnea derivate din 

tipurile universale; 

- transconteinere pentru concentrate de minereuri neferoase; 

- transconteinere pentru geamuri în foi; 

- transconteinere pentru produse pulverulente sau în granule mici, prevăzute cu 

instalaţii pentru umplere-golire pneumatică sau pentru fluidificarea conţinutului; 

- transconteinere pentru var nestins; 

- transconteinere pentru bitum cald; 

- transconteinere – cadre pentru lemn de mină; 

- transconteinere pentru melasă; 

- transconteinere – cisternă pentru bere. etc. 

11.5. TEHNOLOGIA ÎNCĂRCĂRCĂRII-DESCĂRCĂRII CONTAINERELOR 

1. Pregătirea mărfurilor ambalate în vederea transportului în containere 

Pregătirea mărfurilor pentru a face faţă condiţiilor de transport în containere 

este o operaţie dificilă şi nu poate fi lăsată, aşa cum se întâmplă de multe ori, în grija 

serviciilor de expediţie. 

O ambalare corespunzătoare şi formarea unităţilor de încărcătură destinate 

containerizării trebuie să fie gîndită şi proiectată de personal specializat, luându-se în 

consideraţie toate riscurile posibile, pe întreg parcursul călătoriei, cercetând şi 

evaluând modul în care marfa poate rezista din punct de vedere fizic şi calitativ la 

diverse condiţii climatice sau solicitări la transport şi manipulare. 

Astfel, de multe ori, prevederea de inele sau locaşuri de prindere la baza 

produselor ambalate, utilajelor etc. permite o imobilizare uşoară pe paleta standard, 

realizabilă cu costuri mici. De asemenea, dimensiunile ambalajului pot să fie 

424 



modificate într-un mod mai favorabil sau în cazul utilajelor, transportul acestora să se 

facă demontate, în subansamble, astfel alese încât să ocupe un volum cât mai 

favorabil din punct de vedere al utilizării capacităţii containerului. 

De asemenea, o mare importanţă prezintă modul cum se pregăteşte şi cum se 

înfăţişează marfa la transport. Se cunoaşte exemplul formării unităţilor de încărcare 

prin balotare a lingourilor de aluminiu, astfel încât să permită manipularea uşoară cu 

utilaje cu furcă sau cel al utilajelor montate pe o sanie de lemn ce permite încărcarea 

şi descărcarea cu stivuitoare sau cu macarale. De asemenea, alte produse, cu o formă 

regulată şi prezentând o rezistenţă suficientă la stivuire, pot fi pregătite pentru a fi 

transportate în containere, în condiţii care să le permită o manipulare cu furca 

utilajelor şi fără a mai fi protejate în ambalajul de transport (paletizate, grupate etc.). 

Dar chiar pentru produsele fragile ambalajul de transport poate fi eliminat, în 

cazul transportului containerizat, folosindu-se rafturi şi plăci intermediare între stive, 

astfel încât cei care le manipulează să le poată uşor aşeza şi asigura. Utilizarea 

containerelor de mare capacitate este favorabilă şi datorită faptului că sarcina la 

stivuire este preluată de scheletul de rezistenţă al acestuia, obiectul, utilajul sau 

instalaţia putând fi fixată pe o paletă, după care, întreaga unitate de încărcătură, 

învelită într-o folie de plastic drept ambalaj de protecţie contra prafului, umezelii şi 

acţiunii aerului marin sărat, este introdusă în container. 

Utilizarea cartonului ondulat la ambalare şi la confecţionarea lăzilor de 

ambalaj este în prezent un fapt obişnuit. Acest material se fabrică azi într-o mare 

varietate de grosimi, rezistenţe etc., ambalajele din carton ondulat formate din mai 

multe straturi putând rezista cu uşurinţă la sarcinile de stivuire. 

Ambalajele din plăci fibrolemnoase sunt dimensionate ca să reziste în, mod 

obişnuit, la sarcini de 4 ori mai mari pentru a putea face faţă la stivuire şi lovituri. 

Utilizate însă în condiţiile de protecţie pe care le oferă containerul, acest coeficient de 

siguranţă poate fi redus, în funcţie de greutatea pe care va trebui să o suporte pe 

înălţimea containerului. 

2. Condiţii şi aspecte ale tehnologiei de încărcare a mărfurilor în containere de 

mare capacitate 

Containerul de mare capacitate este o unitate de transport care permite 

transferul cu uşurinţă de pe un mijloc de transport pe altul şi o încărcare-descărcare 

rapidă a navelor în porturi, ceea ce este o realizare de o deosebită 

importanţă economică. Se pare însă că în dorinţa de a proiecta un container care să 

poată fi manipulat cât mai bine s-a neglijat faptul că accesul în interior şi umplerea cu 

mărfuri trebuie să se facă cu uşurinţă, problemă esenţială şi care trebuie să fie 

rezolvată în consecinţă. Din această cauză containerul de uz general, fiind în 

majoritatea cazurilor prevăzut numai cu o uşă frontală, introducerea marfurilor în 

interior se face cu destulă dificultate. 

Normele de încărcare a containerelor sunt prevăzute în diferite instrucţiuni, 

cum ar fi recomandările pentru încărcarea containerelor din Lloyd Register şi alte 

registre navale. Corespunzător acestor norme, un container ISO tip 1A poate purta o 

încărcătură de 25 t, la o masă brută maximă corespunzătoare, de 30 t. Aceasta 

înseamnă că la o suprafaţă interioară de cea 26 m 2 , corespunde o încărcare de 

aproximativ o t/m 2 , în broşura Asociaţiei Transportatorilor americani pe calea ferată, 

în care se dau indicaţii beneficiarilor de containere, se indică o încărcătură maximă de 

1,7 t/m 2 . Registrul Lloyd indică, referitor la sarcina admisibilă pe podeaua 

containerului, valoarea de cca 1,5 t/m 2 , constructorul trebuind să calculeze o 

425 



încărcătură dublă pentru a rezista la solicitările suplimentare datorite mişcărilor navei 

(tangaj şi ruliu) pe mare şi la operaţiile de încărcare-descărcare, ridicare şi coborâre. 

3. Metode şi utilaje folosite la încărcarea cu mărfuri a containerelor de mare 

capacitate. 

Metodele de încărcare ocupă un loc deosebit între factorii care influenţează 

construcţia containerelor, în special a acelora cu lungime mare. Astfel, în cazul 

introducerii în containere a mărfurilor pe palete se folosesc stivuitoare cu furcă, a 

căror construcţie trebuie să corespundă cu condiţiile de lucru: cu electroacţionare 

uşoare, şi înălţimea catargului de maximum l 800 mm, în vederea încadrării în 

dimensiunile interioar. În afară de aceasta, este indicat ca stivuitorul sa fie dotat cu 

mecanism pentru deplasarea laterală a furcilor şi de înclinare a acestora în vederea 

aşezării cât mai precise a paletei cu încărcătura în stivă şi lângă pereţii containerului. 

În cazul folosirii cu furcă, este indicat ca interiorul conteinerului să fie protejat 

împotriva loviturilor, cu ajutorul unor benzi metalice de protecţie, sudate pe pereţii 

laterali, iar pardoseala să fie întărită în zona din apropierea uşii cu tablă din oţel, 

aluminiu sau confecţionată din lemn de esenţă tare. 

În cazul când folosirea ştivuitoarelor cu furcă nu este posibilă sau nu este 

rentabilă, metoda cea mai eficientă este deplasarea mărfurilor pe şine mobile sau 

utilizarea de platforme cu role. S-a experimentat, de asemenea, construirea unor 

containere prevăzute cu o podea suplimentară suprapusă pe podeaua de rezistenţă a 

containerului. Această platformă mobilă (inspirată de la paletă) poate fi scoasă 

din container în spaţiul afectat expediţiei pentru a fi încărcată cu mărfurile ambalate şi 

apoi reintrodusă în interiorul containerului ca o unitate de încărcătură obişnuită (fig. 

11.5.1). Greutatea suplimentară datorită platformei, adăugată la greutatea 

containerului, este de 240—260 kgf. 

Un avantaj al sistemului este posibilitatea de încărcare rapidă, cu mărfuri a 

platformei, din cel puţin trei părţi. 

În funcţie de organizarea locului de expediţie încărcarea containerelor cere 

punţi de trecere pentru a uşura accesul utilajelor cu furcă sau utilizarea de platforme 

ridicătoare (ascensor). 

Aşa, de exemplu, este cazul încărcării unui container la o întreprindere care nu 

are rampă, containerul rămânând pe semiremorca cu care a fost transportat. Cu furca 

stivuitorului se introduce, de la sol, în container o transpaletă manuală sau electrică. 

La rândul lor, paletele încărcate sunt preluate de jos, ridicate şi plasate cu 

ajutorul stivuitoarelor în gura containerului, de unde transpaleta le aşează în interior în 

ordinea prescrisă. Pentru paletele care urmează a fi introduse, după ce containerul a 

fost 2/3 încărcat, sunt necesare un număr mare de manevre, deoarece spaţiul 

disponibil pentru circulaţia transpaletei se reduce considerabil. În partea finală a 

operaţiei de încărcare, utilajul este coborât la sol, ultimele palete fiind aşezate şi 

împinse la locul lor cu ajutorul furcilor stivuitorului, operaţie nu este totdeauna 

posibilă a fi executată în mod satisfăcător. 

În schimb încărcarea cu stivuitorul sau cu transpaletă, a containerului aşezat la 

sol nu prezintă dificultăţi, fiind suficientă o punte de trecere care să nu se deformeze 

sau să alunece sub sarcină. 

Încărcarea de la rampă a containerelor aflate pe semiremorci este favorabilă şi 

îndeobşte practicată (fig. 11.5.2.), dar în anumite cazuri, care privesc numai 

semiremorcile monoax de 10-20 tf, o manevră greşită, cum ar fi introducerea 

utilajului până la capătul containerului, poate produce o răsturnare a ansamblului (fig. 

11.5.23). 

426 



Fig. 11.5.1. – Încărcarea containerului cu ajutorul unei platforme mobile suplimentare 

Fig.11.5.2. Încărcarea la rampă a unui container cu mărfuri cnstituite în unităţi de 

încărcare pe palete manipulate cu un cărucior stivuitor. 

Fig. 11.5.3. – O manevră greşită poate răsturna semiremorca purtătoare 

4. Problemele încărcării cu mărfuri a containerului. Procedee de imobilizare a 

încărcăturii. 

Încărcarea frontală a containerului este practicată în majoritatea cazurilor şi 

recomandarea ISO prevede în mod expres, la containerele de uz general, amplasarea 

uşilor în acest mod. În această situaţie, trebuie să fie găsite cele mai eficiente metode 

şi mijloace posibile. În primul rând, în scopul unei introduceri şi a unei aşezări a 

mărfurilor în interiorul containerului într-un timp relativ scurt şi în mod corect, este 

deosebit de important ca bunurile în cauză să fie constituite, aşa cum s-a arătat mai 

427 



înainte, în unităţi de încărcătură care să poată fi manipulate cu furca utilajelor - 

cărucioare cu furca stivuitoare — sau cu transpaleta. Pentru utilizarea volumului 

maxim, dimensiunile acestor unităţi de încărcătură trebuie să fie modulate cu 

dimensiunile interioare ale containerului. Aşa cum s-a arătat, s-a standardizat un 

sistem de dimensiuni ale ambalajelor. Astfel de sisteme permit nu numai o utilizare 

raţională a volumului containerului dar asigură o bună stivuire în aşa fel încât spaţiile 

dintre ambalaje reprezintă un minimum necesar pentru manipulare la introducerea şi 

scoaterea unităţilor de încărcătură, dar suficient pentru a evita deranjarea lor în timpul 

transportului. În acest mod, una din cauzele pierderilor materiale datorită avarierii 

mărfurilor la manipularea containerelor şi la transport este înlăturată. 

Dacă expeditorul poate prezenta la transport unităţi de încarcătură în ambalaje 

cu dimensiuni modulate şi corelate cu dimensiunile containerului, este evident că se 

obţine o mare economie de timp la încărcare, aşezare şi imobilizare a mărfii pentru 

asigurarea integrităţii bunurilor containerizate. Dar, de multe ori, în transportul 

containerizat se consolidează, ca unitate de încărcătură, ambalaje cu diferite 

dimensiuni şi în acest caz este indicat de a se lăsa suficient spaţiu în care să se 

introducă subunităţi de încărcătură ce joacă rolul de fixare a încărcăturii totale a 

containerului. 

Pe de altă parte, natura ambalajului adoptat dă naştere la dificultăţi aşa cum 

este cazul ambalării produselor pulverulente şi granulare. Tasarea sacilor aşezaţi pe 

palete face ca, în volum, să se depăşească suprafaţa acesteia şi în consecinţă la stivuire 

să se întrepătrundă cu sacii de pe paleta alăturată. Aceasta poate fi avantajos, putânduse 

forma unităţi de încărcătură bine consolidate dar, în spaţiul de manevră şi de 

stivuire relativ restrâns al containerelor este greu de operat şi, în consecinţă, la 

încărcare încărcătura paletei va fi desfăcută în interiorul sau în pragul uşii 

containerului şi aşezarea sacilor se va face manual, bucată cu bucată. O soluţie de a 

efectua transportul sacilor pe palete introduse în container, ar fi să se plaseze pereţi 

verticali separatori între palete, sau consolidaţi de paletă, confecţionaţi, în general, din 

foi de carton, cu condiţia de a nu rămâne un spaţiu prea mare între unităţile de 

încărcătură. 

Acest exemplu şi altele arată că o stivuire corectă a bunurilor şi mărfurilor 

ambalate sau neambalate nu trebuie neglijată niciodată şi nu e totdeauna uşor de 

realizat. Dislocarea unităţilor şi subunităţilor de încărcătură din cauza vibraţiilor, 

acceleraţiilor şi decelarăţiilor, loviturilor şi a altor şocuri la care este expus containerul 

sunt cauzate pierderi materiale de bunuri la transport. Containerele parţial încărcate şi 

containerele cu încărcătură nestabilă sau neuniform încărcate vor solicita metode 

speciale şi materiale adecvate pentru fixarea sau pentru umplerea spaţiilor goale. 

Astfel, unele containere sunt prevăzute în interior, de-a lungul pereţilor laterali, cu 

profile speciale sau inele de care se poate fixa încărcătura. În cazul mărfurilor grele, 

sunt necesare stelaje din lemn şi suporturi la baza încărcăturii, atât pentru fixare cât şi 

pentru a proteja containerul de eventualele lovituri datorită deplasării unităţilor 

transportate. Alte containere sunt prevăzute cu profile speciale, sudate de-a lungul 

pereţilor laterali interiori, care permit consolidarea mărfurilor cu ajutorul unor bare de 

lemn ce pot fi aşezate în diferite poziţii, în acest fel, containerul poate fi 

compartimentat iar în unele cazuri, dacă e necesar, se pot plasa pe aceste bare rafturi 

din placi fibro-lemnoase sau placaje, eliminându-se ambalajul de transport, rigid, cu 

gabarit mare şi bineânţeles costisitor (fig. 11.5.4.). 

428 



Fig. 11.5.4. – Diferite sisteme de fixare şi stivuire a mărfurilor 

Pentru imobilizarea mărfurilor se pot utiliza perne din cauciuc sau material plastic 

introduse în spaţiile libere şi umplute cu aer la locul de expediţie, cu ajutorul unui 

compresor, respectând condiţia de a evita solicitarea uşilor containerului (fig. 11.5.5.). 

Această soluţie rezolvă nu numai umplerea cvasi-completă a spaţiilor goale, 

de multe ori de formă neregulată, dar mai prezintă avantajul că aceste perne servesc, 

datorită elasticităţii lor, atenuării şocurilor. Desigur că această soluţie este mai 

costisitoare şi cere utilaj (compresor) pentru alimentarea cu aer, dar durata mare pe 

care o are în exploatare echipamentul, compensează acest dezavantaj. Trebuie să se 

mai ţină seama şi de modul cum se reglementează recuperarea şi returnarea la 

proprietar sau realizarea unui schimb de astfel de echipamente, cel mai indicat fiind 

utilizarea lor în cadrul unui trafic de containere pe distanţe convenabile şi orar fix, în 

regim de schimb de mărfuri complimentare. 

Fig. 11.5.5. – Imobilizarea mărfurilor în container cu ajutorul pernelor umplute cu aer 

Experimentările au arătat că se pot adopta şi alte soluţii; astfel, pentru a umple 

golul rămas în mijlocul containerului de 20 tone, prin încărcarea de-a lungul pereţilor, 

a unităţilor de încărcătură formate pe palete mari dar nemodulate, se pot folosi, pentru 

imobilizare, calupuri de polistiren expandat. Aceste calupuri sunt uşor de mânuit, 

cântărind foarte puţin fiecare, iar costul lor este redus, în plus având avantajul de a 

putea fi refolosite la peste 20 de transporturi, ceea ce măreşte şi mai mult eficienţa lor. 

429 



5. Recomandări privind încărcarea containerelor cu marfuri ambalate. 

Încărcarea containerelor cu mărfuri nepaletizate sau paletizate trebuie să 

respecte anumite reguli, simple dar eficace, care tind să înlăture deteriorarea 

mărfurilor şi a pereţilor containerului prin lovire, deplasarea centrului de greutate al 

încărcăturii şi chiar scăderea calităţii comerciale a mărfurilor introduse în acelaşi container 

prin interinfluenţare dăunătoare (miros, umiditate etc.). 

Recomandări privind încărcarea mărfurilor nepaletizate. Mărfurile 

însăcuite trebuie aşezate „ţesut”, astfel încât să formeze o stivă bine consolidată, care 

să nu aibă alunecări în timpul transportului (fig. 11.5.6, a). 

1B 

m 

430 



n 

o 

Fig. 11.5.6. – Modalităţi de aşezare a mărfurilor în containere 

Butoaiele trebuie transportate numai în poziţia verticală, pentru a nu se 

rostogoli sub acţiunea diverselor forţe; între nivelele de butoaie se vor intercala 

panouri de separare (fig. 11.5.6, b). 

Mărfurile uşoare vor fi aşezate totdeauna deasupra color grele, eventual se vor 

utiliza şi în acest caz panouri de separare (fig. 11.5.6, c) 

Piesele şi utilajele grele se transportă pe sănii pentru a preveni distrugerea 

pardoselii containerelor la descărcare (fig. 11.5.6, d).Această cerinţă rezultă din 

constatarea că, de obicei, expeditorul dotat cu macaralele necesare introducerii 

pieselor şi utilajelor grele pe verticală în containerele deschise; primitorul nu are însă, 

în general, asemenea posibilităţi şi recurge la descărcarea prin tractare. 

Rolele (de hârtie, de exemplu), ca şi butoaiele în cazul descris anterior, trebuie aşezate 

numai în poziţie verticală, rândurile fiind despărţite prin panouri de separare (fig. 

11.5.6, e). 

Anvelopele auto se transportă în stive, separate tot prin anvelope aşezate pe 

verticală, în scopul eliminării mişcărilor nedorite (fig. 11.5.6, f). 

Ambalajele de mărime egală trebuie aşezate după un plan stabilit în prealabil, 

care să asigure atât o introducere şi scoatere rapidă a acestora din container, cât şi o 

utilizare maximă a spaţiului din interior (fig. 11.5.6, g). 

Lăzile din lemn, mărfurile însacuite şi ambalajele din carton trebuie separate 

unele de altele prin panouri (fig. 11.5.6, h). 

Marfa cu miros puternic nu trebuie transportată în acelaşi container cu mărfuri 

susceptibile de a fi depreciate prin miros, în anumite cazuri se poate practica o 

separare prin panouri, în condiţiile unui container cu o bună ventilaţie (fig. 11.5.6, i). 

431 



Marfa uscată poate fi încărcată în acelaşi container cu marfa umedă numai 

atunci când acestea pot fi strict separate. În aceste situaţii, marfa umedă este aşezata 

totdeauna jos, iar marfa uscata deasupra (fig. 11.5.6, j). 

Atunci când mărfurile sunt încărcate în containere deschise, sau cu deschideri 

pe laterală, acele încărcături care au muchii şi colţuri vii vor fi aşezate la centru pentru 

a nu deteriora prelatele containerului. O deosebită grijă trebuie acordată eliminării 

posibilităţilor de alunecare a mărfurilor (fig. 11.5.6, k). 

Dacă din lipsă de mărfuri nu se poate încărca complet un container, atunci 

marfa se dispune uniform centrată, începând de la suprafaţa podelei, pe unul sau mai 

multe rînduri; ultimul, dacă este cazul, rămânând incomplet (fig, 11.5.6, l) . 

Recomandări privind încărcarea mărfurilor paletizate. Paletele standardizate 800 X l 

200 mm (STAS 5673-73) şi cele cu dimensiuni 1 000 X l 200 mm, utilizate în special 

în Europa, nu sunt modulate cu suprafaţa de încărcare a containerelor de mare 

capacitate ISO. Aceasta înseamnă că încărcătura paletizată nu va ocupa în întregime 

suprafaţa de încărcare a diferitelor tipuri de containere. 

Schemele de amplasare a paletelor 800 X l 200 mm în containerele ISO 1C, 

1B şi 1A sunt arătate în fig. 11.5.6, m şi, similar, pentru paletele l 000 X l 200 mm, în 

fig. 11.5.6, n. 

Diversele dispozitive de fixare a mărfurilor paletizate nu se vor plasa între 

pereţi şi încărcătura paletizată, ci între încărcăturile paletizate (fig. 11.5.6, o). 

6. Încărcarea şi imobilizarea mărfurilor grele, utilajelor şi, instalaţiilor transportate 

în containere. 

Din experienţa obţinută în practica transportului containerizat, rezultă că una 

din problemele căreia trebuie să i se acorde o deosebită importanţă este realizarea unei 

repartizări judicioase, cât mai uniforme, a sarcinii pe podeaua containerului. În acest 

scop, în funcţie de modul de ambalare a mărfurilor, se pot adopta următoarele soluţii: 

a) încărcătura constă din lăzi cu pereţi netezi şi pereţii acestora sunt suficient de 

rezistenţi pentru a suporta repartizarea uniformă a încărcăturii; în acest caz, podeaua 

containerului se acoperă cât mai complet cu lăzi şi spaţiul este utilizat fără a crea 

probleme dificile (fig. 11.5.7, a) ; 

b) încărcătura constă din unităţi cu densitate volumetrică mare, conducând la o 

încărcătură care depăşeşte rezistenţa admisibilă corespunzătoare pe m 2 (de exemplu 

1,7 tf/m 2 ), deci suprafaţa de contact cu podeaua containerului este mică şi încărcătura 

mare (sarcină concentrată); în acest caz pentru ca încărcătura să fie repartizată 

uniform, soluţia constă în aşezarea unui număr de grinzi transversale (suporţi) pe 

podeaua containerului, în dreptul traverselor acestuia şi plasarea deasupra a unui rând 

de grinzi longitudinale, astfel ca să formeze un grătar (fig. 11.5.7, b) ; 

c) încărcătura constă din mărfuri grele ca şi în cazul precedent, dar construcţia 

containerului este mai rigidă; repartizarea uniformă a încărcăturii poate fi realizată, 

folosind numai grinzi longitudinale aşezate la un sfert din distanţa dintre pereţii 

laterali, rolul grinzilor transversale fiind preluat de însăşi traversele containerului; în 

acest fel, solicitările la încovoiere sunt similare ca în cazul repartizării uniforme a 

încărcăturii (fig. 11.5.7, c) ; 

432 



Fig. 11.5.7. - Modalităţi de aşezare a sarcinilor grele. 

d) încărcătura constă tot din sarcini concentrate (cazul b şi c); pentru a realiza o 

solicitare la încovoiere a traverselor mai mica decât în cazul unei încărcături uniform 

repartizate, se vor folosi mai multe grinzi longitudinale decât în cazul c şi aşezate mai 

aproapiat de pereţii laterali; soluţia asigură un plus de stabilitate, eliminând pericolul 

răsturnării mărfurilor, dar este mai costisitoare (fig. 11.5.8.) 

Fig.11.5.8. - Utilaj introdus în container pe sanie, aşezat pe grinzi longitudinale şi 

imobilizat de o ramă fixată de-a lungul pereţilor containerului 

Din punct de vedere practic mai importante sunt soluţiile c şi d, soluţii la care 

trebuie luate în considerare unele recomandări. Astfel, când se manipulează o 

încărcătură cu o greutate specifică mare, de exemplu utilaje, iar această solicitare este 

egală sau mai mare ca rezistenţa admisibilă a podelei containerului, trebuie avut grijă 

ca grinzile sa fie plasate pe întreaga lungime a containerului şi uniform repartizate, 

fără să creeze ele însele sarcini concentrate pe podeaua containerului. Cerinţele de 

planeitate şi rezistenţă a grinzilor se pot asigura prin introducerea de elemente 

ajutătoare cu rezistenţă mai mică a acestora, între podeaua containerului şi grinzi 

(pene etc.), uneori fiind posibil ca aceste elemente să contribuie la repartizarea 

uniforma a încărcăturii sau ca amortizare la şoc. 

433 



Iată de ce producătorul şi expeditorul trebuie să acorde o mare atenţie modului 

în care sunt încărcate containerele cu mărfuri, pentru evita pierderile cauzate de 

avarierea mărfurilor şi însăşi a containerului. Tot aşa de mare atenţie trebuie acordată 

aşezării mărfurilor în dreptul uşilor (fig. 11.5.9.). 

Astfel, în fig. 11.5.9, a încărcătura este imobilizată în dreptul uşii printr-un 

perete de lemn, placaj etc. fixat de pereţii laterali ai containerului; în fig. 11.5.9, b 

sarcina ocupă tot spaţiul cantainerului, uşa fiind protejată printr-un perete de lemn; în 

fig. 11.5.9, c sarcina aflată la distanţă mare de uşă se imobilizează printr-un perete 

sprijinit de bare de lemn de secţiune pătrată şi tălpi de lemn intermediare, aşezate între 

montanţi şi piesele de colţ ale containerului; în fig. 11.5.9, d unităţile de încărcătură 

sunt separate printr-un perete intermediar care fixează straturile superioare ale 

mărfurilor ambalate. 

c 

d 

Fig. 11.5.9 – Modalităţi de fixare a marfurilor în dreptul uşilor 

O altă recomandare priveşte forma pe care o prezintă mărfa la transport. Astfel, 

trebuie evitată încărcarea containerului cu obiecte, utilaje etc. ascuţite, neprotejate, 

care puse în mişcare, datorită schimbării poziţiei containerului la manipulare şi 

transport, pot produce grave avarii şi accidente. 

În cazul încărcării containerului cu sarcini uniform repartizate, nu apar 

dificultăţi din punct de vedere al solicitărilor pe pereţii laterali, dat fiind stabilitatea 

încărcăturii în container. Oricum, în scopul protejării pereţilor, trebuie evitată, cât mai 

mult posibil, mişcarea încărcăturilor în interiorul containerului. 

Tot în scopul protecţiei lor, pereţii pot fi astfel construiţi încât să reziste la 

şocuri sau sunt pereţi speciali prevăzuţi cu saltele amortizoare. Când spaţiul din 

interiorul containerului nu este completat cu mărfuri în partea superioară, sub tavan, 

acesta se poate limita şi asigura cu plăci intermediare din fibre rezistente, din carton 

ondulat sau din foi de carton lipite cu benzi adezive, ultima soluţie fiind mai puţin 

indicată şi utilizată în containere, în special în transportul maritim. 

Unităţile de încărcătura pot fi separate, de asemenea, prin panouri orizontale 

când, din anumite considerente, se impune aceasta. Unul din aceste considerente este 

că se pot realiza economii din eliminarea unui ambalaj obişnuit stivuibil, deoarece 

produsele aşezate pe suprafeţele orizontale ale panourilor sunt protejate contra 

434 



răsturnărilor şi deplasărilor inerente cauzate de manipularea containerelor. De 

exemplu, un producător adoptă această soluţie pentru transportul micromotoarelor pe 

care le aşează pe astfel de platforme, iar pentru protecţie contra coroziunii le acoperă 

cu folie sau utilizează materiale sicative. 

Toate aceste soluţii se referă la încărcături formate din cutii, baloturi, butoaie 

etc. care pot fi repartizate şi constituite în sarcini unitare, în cazul ilustrat în fig. 

11.5.7. şi 11.5.9. încărcătura constă dintr-un utilaj sau instalaţie care ocupă un volum 

mare, trebuind în acelaşi timp să fie fixată la distanţă de pereţii laterali, iar pentru o 

repartizare corectă a sarcinilor pe podeaua containerului vor trebui interpuse grinzi la 

baza platformei pentru ca sarcina să acţioneze pe o suprafaţă cât mai mare posibilă. 

În cazul unei încărcături cu greutate specifică mare şi în care volumul 

containerului nu este în întregime folosit, utilajul trebuie astfel amplasat în interiorul 

containerului încât centrul de greutate să fie situat cât mai jos şi cât mai în mijlocul 

distanţei între pereţii laterali şi frontali, în acest fel se evită neplăcerile la transport şi 

depozitare care pot conduce la avarierea pereţilor containerului. 

Pentru fixarea pe podea a utilajelor se utilizează de către beneficiarii de 

transport în containere, grinzi cu grosime de 65 mm care se aşează pe reţeaua formată 

din traversele podelei, nu prea aproape de îmbinările între pereţi şi podea şi de 

montanţi. Un mod de fixare al grinzilor poate fi realizat prin îmbinare cu şuruburi, 

între grinzi şi platforma utilajului; la nevoie se pot fixa cu cuie, de suporturile de 

lemn, scândurile groase ale platformei. Datorită naturii diverse a mărfurilor 

transportate şi a posibilităţilor existente, este recomandabil ca soluţia cea mai potrivită 

să se determine numai printr-o studiere atentă şi încercări practice. 

O altă soluţie de imobilizare a utilajelor pe podeaua containerului este 

folosirea de rame închise formate din grinzi aşezate pe podea la îmbinarea cu pereţii 

containerului. În această ramă, maşina (utilajul etc.) se fixează cu suporţi intermediari, 

sprijiniţi pe traversele containerului. 

Imobilizarea încărcăturii în interiorul containerului se mai poate realiza printro 

plasă întinsă între traverse şi încărcătură, în acest mod solicitările se transmit 

traverselor, mărind siguranţa transportului. Bineînţeles că în cazul transportului de 

utilaje, acestea se vor aşeza în lungul containerului, poziţie în care stabilitatea 

încurcăturii este mai mare. 

O grijă deosebită trebuie acordată fixării încărcăturilor care prezintă centrul de 

greutate plasat în partea superioară a suprafeţei de sprijin, caz în care se utilizează, 

pentru o bună fixare, construcţia de grinzi-reţea. 

În scopul unei bune arimări se pot realiza şi alte sisteme. Astfel, se va prinde şi 

fixa în punctul cel mai înalt sau deasupra centrului de greutate al utilajului un cablu 

legat de peretele containerului (fig. 11.5.10, a). Această soluţie se aplica cu bune 

rezultate la containerele cu pereţi profilaţi — de exemplu, la containerele metalice 

(din oţel) — prevăzute cu bare de oţel sudate în cavităţile profilelor, astfel plasate şi 

concepute ca să nu avarieze mărfurile sau să jeneze manipularea acestora. 

În unele cazuri, utilajele se arimează cu cabluri de rama de fixare aşezată pe 

podea. Eficacitatea arimării este cu atât mai mică cu cât unghiul între cablul de 

arimare şi perpendiculara la platformă dusă prin centrul de greutate al utilajului este 

mai mic. O soluţie îmbunătăţită este de a fixa cablul de legătură între partea dreaptă 

superioară a utilajului şi partea stingă a ramei podelei şi invers (fig. 11.5.10, b). 

Aceste procedee nu sunt limitative, proiectantul şi specialistul vor alege, construi şi 

imagina şi alte soluţii eficiente, funcţie de condiţiile de încărcare şi mărfurile destinate 

unui transport în containere de mare capacitate (fig. 11.5.10, c). Pentru o rezolvare 

corespunzătoare a încărcării containerului se impun două cerinţe: prima, de a 

435 



încărca containerul cât mai rapid posibil pentru ca mijlocul de transport să staţioneze 

la locul de încărcare cât mai puţin; a doua ca un container să fie încărcat cu unitaţi de 

încărcătură convenabile, pentru o uşoară manipulare la descărcare la beneficiar, fără a 

se mări cheltuielile necesare cu aceste operaţii. 

Fig. 11.5.10. - Modalităţi de arimare a sarcinilor grele sau utilajelor. 

Astfel, de exemplu, prima cerinţă se poate satisface pe următoarele căi : 

a) pentru containerul care se încarcă prin partea frontală, unitatea de încărcătură sau 

sania pe care este fixat utilajul, subansamblul sau piesa detaşată se introduce în 

interiorul containerului cu ajutorul unui cărucior cu role sau prin alunecare; 

b) pentru containerul cu deschidere în partea superioară (open-top), 

încărcătura se aşază pe o platformă sau sanie şi prin ridicare cu macaraua se 

introduce în container unde se poate fixa cu câteva pene sau prin procedeele descrise 

mai înainte. 

Pentru a doua cerinţă, trebuie precizată forma în care trebuie pregătită marfa. 

În cazul când unităţile de încărcătură sunt de mărime mijlocie, de exemplu butoaie sau 

alte ambalaje, manipularea comodă este posibilă cu ajutorul stivuitoarelor, iar pentru 

unităţi ambalate cu volum redus, se formează unităţi pe palete care se introduc în 

container în tehnologia arătată mai înainte. 

În concluzie, considerabilele beneficii obţinute din utilizarea containerelor pot 

fi diminuate sau anulate dacă bunurile transportate nu ajung la beneficiar în condiţiile 

optime necesare utilizării lor sau dacă containerul este avariat. 

În acest fel se poate spune că succesul sistemului de transport containerizat, 

depinde, fără îndoială, nu numai de modul cum se efectuează operaţiile de încărcaredescarcare 

în şi din mijloacele de transport, dar depinde tot aşa de mult de tehnica 

ambalării şi grupării prealabile a bunurilor, constituindu-se unităţi de încărcătură 

sigure, cu posibilitate rapidă de introducere şi corect imobilizate în interiorul 

containerului, tehnică care devine, pe zi ce trece, o adevărată specializare. 

436 



11.6. ASPECTE FUNCŢIONALE ALE TEHNOLOGIILOR DE 

TRANSPORT, MANIPULARE ŞI DEPOZITARE, BAZATE PE 

UTILIZAREA CONTAINERELOR DE MARE CAPACITATE 

Analizând tehnologiile de transport-manipulare şi depozitare bazate pe 

utilizarea containerelor de mare capacitate, problemele pe care le ridică acestea, 

atât beneficiarilor de transport cât şi unităţilor de transporturi specializate, se 

constată că, containerele de mare capacitate îndeplinesc o serie de funcţii cum ar 

fi: 

• unitate de manipulare şi transport; 

• unitate de depozitare; 

• unitate de ambalaj ; 

• unitate de producţie; 

• unitate de inventariere; 

• unitate de măsură în comanda şi livrarea mărfurilor, containerul 

simplificând facturarea, marfa putând fi înscrisă în documente în număr de 

containere. 

a. Containerul de mare capacitate ca unitate de manipulare şi transport. 

În circulaţia mărfurilor o pondere importantă o au mărfurile amba1ate în 

1ăzi, cutii de carton, saci, baloturi, bidoane, butoaie etc. precum şi unele 

mărfuri neambalate. Aceste mărfuri au greutăţi mici şi valoare relativ 

mare cuprinzând o gamă largă de produse ale industriei alimentare, 

industriei uşoare, industriei chimice,, construcţiilor de maşini etc. 

În general, acestor mărfuri cu bucata, ambalate, 1e este caracteristică 

greutatea mică şi manipularea repetată în procesul de transport, de la locul de 

fabricatie până la consumatori. 

Folosirea containerelor de mare capacitate permite unirea mai multor 

mărfuri separat, de greutate mică, într-o unitate mai mare care să poată fi transportată şi 

manipulată mecanizat, accelerând şi uşurând procesul de încărcare-descărcare, 

asigurând totodată şi integritatea mărfurilor. De aici rezultă faptul că, containerul de 

mare capacitate formează o unitate de manipulare, având în vedere faptul că el 

constituie în acelaţi timp o unitate de încărcătură şi de grupaj, dând posibilitatea 

manipulării sale cu ajutorul mijloacelor mecanizate, indiferent de numărul de 

manipulări necesare, în cadrul operaţiilor de depozitare, încărcare şi descărcare pe şi de 

pe mijloacele de transport. 

Containerul de mare capacitate formează o unitate de transport, prin faptul că el 

poate fi considerat ca un utilaj de transport, înlocuind cutia unificată a diferitelor 

mijloace de transport rutiere, feroviare, navale şi aeriene, putând fi uşor detaşat şi 

manevrat, cu un consum minim de muncă socială. 

Dimensiunile containerelor de mare capacitate sunt standardizate pe plan 

internţional, ca şi elementele constructive obligatorii ale acestora, cum sunt ‘piesele de 

colţ". Acestea permit atât ridicarea containerelor la operaţiile de transbordare, folosind 

utilaje special concepute pentru prinderea de piesele de colţ superioare cât şi pentru 

fixarea containerelor pe mijloacele de transport prin piesele de colţ inferioare. 

Existenta pieselor de colţ fixate constructiv la cote precise într-un cadru spaţial 

bine determinat şi standardizat atât pe plan intern cât şi pe plan internaţional, a impus 

construirea şi amenajarea corespunzătoare a mijloacelor de transport, astfel încât să 

asigure stabilitatea containerelor în tot timpul deplasării, fie numai în plan orizontal, fie 

în plan orizontal şi vertical. 

437 



În acest mod containerele au universale pentru orice categorie de mijloace de 

transport, special construite, pentru sistemul de transport în containere de mare 

capacitate standardizate I.S.O. 

Pentru a se putea realiza funcţia principală de transport şi manipulare, în condiţii 

de eficientă economică sporită, este absolut necesară realizarea unei corelaţii depline 

între dimensiunile containerelor şi platforma mijloaceilor de transport rutiere şi 

feroviare. 

b. Containerul de mare capacitate ca unitate de depozitare. Funcţia 

containerului ca unitate de depozitare se manifestă prin faptul că mărfurile constituite în 

unităţi de încărcătură şi asezate în containere de mare capacitate, aşteaptă expedierea lor 

din cadrul întreprinderilor producătoare, pe parcurs asteaptă continuarea transportului 

cu alte mijloace de transport, iar la destinaţie aşteaptă pentru descărcarea lor în vederea 

desfacerii sau consumului. 

În organizarea activităţii depozitelor, containerizarea aduce concepţii noi şi 

eficiente, putând conduce chiar la eliminarea clădirilor depozitelor, înlocuirea lor cu 

platforme de depozitare. Containerul de mare capacitate oferă posibilitate de depozitare 

temporară în aer liber ducând la mărirea capacităţii de depozitare, prin posibilitatea 

stivuirii pe mai multe rânduri. 

Posibilitatea folosirii containerelor ca spaţii de depozitare în întreprinderile 

industriale nu este eficientă, având în vedere faptul că în general întreprinderile sunt 

dotate cu spaţii de depozitare pentru tehnologii clasice, care pot primi unităţiile de 

încărcătură transportate în containere de mare capacitate pe care le integrează în 

cadrul fluxurilor de producţie. De asemenea, trebuie să arătăm că întreprinderile 

industriale în marea lor majoritate au un trafic zilnic redus de containere de mare 

capacitate, fapt ce nu justifică dotarea lor cu mijlolace de manipulare a 

containerelor de mare capacitate. Ori, în acest caz folosirea containerelor de mare 

capacitate, ca spaţii de depozitare, în cadrul întreprinderilor industriale, implică şi 

imobilizarea mijloacelor de transport pe care se află, a semiremorcilor, cu efecte 

directe asupra creşterii cheltuielilor globale de transport şi a volumului de investiţii 

pentru creşterea parculul de containere de mare capacitate şi de semiremorci. 

Eficienţa transporturilor în containere de mare capacitate este cu atât mai mare 

cu cât acestea se află mai mult la operaţiuni efective de transport. Acest lucru 

necesită o preocupare permanentă a tuturor factorilor (încărcători, descărcători, 

cumpărători, unităţi de transport), care concură la realizarea acestora, pentru 

reducerea staţionării containerelor în d1ferite faze ale procesului de transport, 

respectiv pentru reducerea perioadei de rulaj a containerelor. 

Folosirea containerelor ca spaţii de depozitare este eficientă în punctele de 

concentrare a traficului, terminale auto - cale ferată sau auto - cale ferată - naval, 

acolo unde se formează unităţile de manipulare şi transport, unde au loc operaţii de 

trecere a mărfurilor de pe un mijloc de transport pe altul. 

În aceste puncte se reduc foarte mult cheltuielile de manipulare a rnărfurilor, 

de depozitare propriu-zisă, se evită deteriorările şi sustragerile. 

În acest sens sunt semnificative rezultatele obţinute prin folosirea 

containerelor de mare capacitate la transportul şi păstrarea legumelor şi fructelor. 

Astfel, în cazu1 încărcării pe câmp, transportului şi depozitării cartofilor, pierderile 

la transport şi păstrare , se reduc cu 14-15%, se elimină circa 26 operaţii manuale de 

manipulare şi se reduc cheltuielile globale de transport, între sursele de producţie şi 

consumatori, de 2-2,5 ori. La roşii pierderile se reduc de la 70% în transport clasic la 

0,80% în transport containerizat. La fiecare 100.000 de tone producţie fructe şi 

438 



3 

legume se economisesc 55,7 mii m de material lemnos pentru lădiţe şi se eliberează 

758 de lucrători. 

Containerele de mare capacitate pot fi utilizate ca depozite temporare în timpul 

lucrărilor agricole, pentru aprovizionarea cu combustibil lubrefianţi, piese de schimb, 

îngrăşăminte etc. De asemenea, ele pot fi utilizate cu succes şi pentru păstrarea şi 

depozitarea temporară a produselor perisabile, caz în care se apelează la containere 

frigorifice, cu efecte directe asupra reducerii volumului necesar de antrepozite frigorifice. 

c. Containerul de mare capacitate ca unitate de ambalaj. Aşa cum a dovedit 

experienţa, containerul de mare capacitate, pe lângă alte funcţii pe care le îndeplineşte în 

cadrul tehnologiilor de transport containerizate, îndeplineşte şi funcţia de unitate de 

ambalaj, având printre altele şi rolul de a proteja mărfurile în timpul transportului, 

manipulării şi depozitării cu efecte asupra eliminării totale sau parţiale a ambalajelor 

obişnuite de transport. 

Problema ambalării este una din componentele importante ale logisticii 

industriale, având în vedere rolul ambalajolor mărfuri1or atât în activitatea de transportmanipulare 

cât şi la prezentarea mărfurilor către consumatori. 

Scopul principal al ambajului de transport este acela de a apăra produsul de 

solicitările la care este supus în timpul manipulării şi transportului. În ceea ce priveşte 

solicitările din timpul transportului, tipice pentru mijlocul de transport propriu-zis, trebuie 

să se reţină faptul că ele nu se modifică în mod sensibil, în afară poate de transportul 

ferviar cu trenuri directe cu compoziţie fixă, la care sunt eliminate şocurile şi loviturile 

caracteristice, cauzate de manevrele tradiţionale din staţiile de triaj. 

Solicitările din timpul manipulării vor fi cele mai reduse în cazul fo1osirii 

containerelor de mare capacitate. Ocaziile de mişcare şi manipulare a incărcăturii se reduc 

până la a se elimina în cazul unui container cu transport direct din poartă în poartă, 

rămânând numai operaţiile de încărcare-descărcare în şi din container, precum şi 

transbordarea acestuia de pe un mijloc de transport pe altul. 

O mare gamă de sodicitări rezultă din manipularea containerelor şi depinde de 

tipul de utilaje pentru ridicarea şi deplasarea acestora dintr-un loc în altul. 

Folosirea containerelor de mare capacitate la o parte însemnată de mărfuri elimină 

ambalajul obişnuit de transport, iar pentru altele se folosesc ambalaje mai ieftine, 

mărindu-se numărul de refolosiri. 

Având în vedere faptul că unele ambalaje de transport sunt, confecţionate din 

lemn, se evită un consum important de masă lemnoasă la nive , lul economiei naţionale. 

Metoda şi mij1oacele de ambalare depind în mare măsură şi de modul de 

aşezare şi fixare a mărfurilor în containere de mare capacitate, precum şi de felul şi 

caracteristicile mărfurilor. 

Trebuie să arătăm că in multe cazuri, datorită folosirii unor ambalje de transport 

neadecvate, eliminării lor totale la o serie de produse pentru a se evita distrugerea 

mărfurilor în timpul transportului şi manipulării se foloseşte o cantitate mare de 

materiale, de umplutură pentru protecţia şi fixarea mărfurilor cu efecte nefavorabile, 

atât asupra utilizării capacităţii volumetrice a containerelor cât şi a cheltuielilor totale de 

ambalare, care cuprind pe lângă ambalajul propriu-zis de transport a1 mărfurilor şi 

costul materialelor de umplutură şi fixare a mărfurilor, de asemenea pun în pericol şi 

integritatea mărfurilor. Atât ambalajul de transport cât şi tehnica de ambalare şi cea de 

aşezare a mărfurilor în containere de mare capacitate (stivuire) trebuie alese în funcţie 

de felul mărfurilor ce fac obiectul transportului, precum şi de particularităţile relaţiilor 

de transport, de preferinţele beneficiarilor, impuse mai ales în traficul de comerţ 

exterior, precum şi de felul mijloacelor de încărcare sau descărcare alese. 

439 



În cadrul traficului de comerţ exterior, mulţi exportatori au luat măsuri de 

reducere a dimensiunilor ambalajelor şi aceasta întrucit majoritatea mărfurilor suportă 

în transporturile maritime şi fluviale navlul de volum, şi în consecinţă, cu cât volumul 

3 

va fi mai mic (măsurat în număr de containere sau m ) cu atât navlul total va fi mai 

redus. 

Reducerea volumului ocupat de mărfuri nu înseamnă numai reducerea navlului 

dar şi reducerea spaţiului necesar pentru înmagazinare, redurcerea cheltuielilor de 

manipulare şi evident, reducerea cheltuiehlor de ambalare. 

Mai ales la mărfurile de export, una din direcţile cele mai importante în vederea 

creşterii eficienţei economice a transporturilor containerizate este reducera ambalajului 

de transport, atât ca dimensiuni cât şi prin aşezarea mai compactă a conţinutului, 

dezasamblarea sau desfacerea articolelor de expediat. 

Compresia poate fi de asemenea folosită pentru mărfuri textile, pielărie şi ţesături 

etc. 

O altă metodă, cu rezultate bune în utilizarea capacităţii volumetrice, atât a 

mijIoacelor de transport în trafic clasic cât şi a containerelor de mare capacitate, este 

dezasamblarea. 

Un mijloc de transport rutier, feroviar sau un container de mare capacitate, 

expediat cu mărfuri dezasamblate, reduce volumul necesar de transport, între 10-25%, 

cu efecte importante în reducerea necesarului de mijloace de transport, de containere, 

respectiv în reducerea cheltuielilor de transport. 

Având în vedere faptul că tehnica de ambalare a devenit o componentă foarte 

importantă a containerizării, vor trebui luate măsuri de către organele de concepţie din 

cadrul, institutelor de proiectare, pe ramuri ale economiei naţionale, precum şi de către 

întreprinderile cu un trafic mare de transpoturi containerizate, în sensul, accelerării 

ritmului cercetărilor proprii şi experimentărilor din acest domeniu important al 

circulaţiei bunurilor materiale, în scopul proiectării unor ambalaje mai uşoare şi mai 

rezistente, la preţurl reduse. 

Pe lângă aceste funcţii, containerul de mare capacitate poate fi folosit în multe cazuri în 

cadrul transportului uzinal, preluând mărfurile constituite în unităţi de încărcătură, 

imediat după ultima operaţie a fluxului tehnologic de producţie. De asemenea, el este 

folosit pentru stocajul în vederea expedierii. 

Referitor la stocarea diferitelor materii prime şi materiale în întreprinderile 

industriale, containrele au rolul de a simplifica operaţiile greoaie şi costisitoare de 

inventariere periodică, permiţând o urmărire uşoară a stocurilor existente, ele constituind 

în acelaşi timp unităţi de măsură în comanda şi livrarea mărfurilor. 

Considerăm că aceste ultime funcţii, containerul de mare capacitate le poate 

îndeplini în mod eficient numai la materiile prime şi materiale, care au o mişcare 

accelerată în cadrul întreprinderii. 

Datorită acestei mari varietăţi de funcţii, pe care le îndeplinesc containerele de 

mare capacitate, noua tehnologie de transport-manipulare şi depozitare s-a extins atât în 

sfera proiducţiei cât şi în magazinaj, în sfera circulaţiei mărfurilor, oferind soluţii 

avantajoase atât pentru expeditori şi beneficiari cât şi pentru întreprinderile de transport 

specializate. 

Aplicarea cu succes a tehnodogiilor de transport-manipulare şi dpozitare a 

mărfurilor în containere de mare capacitate presupune: 

• o bază tehnico-materială adecvată, compusă din mijloace de transport de diferite 

tipuri specializate, mijloace de manipulare şi transbordare specializate, atât la 

beneficiari cât şi în cadrul unităţilor de transport, un parc numeros şi diversificat 

de containere de mare capacittate; 

440 



• proiectarea unor tehnologii adecvate, privind încărcarea-descărcarea-ambalarea, 

transbordarea şi depozitarea containerelor de mare capacitate; 

• organizarea transporturilor containerizate, alături de paletizare şi pachetizare, sub 

forma unui sistem unitar, integrat în sistemul unitar de de transporturi, existent 

în cadrul economiei naţionale. 

441

DISTRIBUŢIA ŞI LOGISTICA MĂRFURILOR

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?