Design Thinking

DESIGN THINKING FOCUS ON
Design thinking: una disciplina que pretende aplicar el proceso de
diseño como enfoque holístico para la resolución de problemas
de decisiones. Aunque, cabe decirlo, su presencia y, aún más, su
aplicación en grandes corporaciones se encuentra en un estadio
muy inmaduro.
En qué consiste
En pocas palabras, podríamos definir el DT, o pensamiento de diseño,
como una disciplina que pretende aplicar el proceso de diseño
como enfoque holístico para la resolución de problemas. Con
la misma perspectiva y pensamiento sistémico con la que un diseñador
enfrenta y resuelve proyectos, es capaz de afrontar desafíos
tan dispares que afecten a la gestión, comunicación, al desarrollo
de un negocio, de servicios, etc.
Siendo más concretos, asume como necesidad unir el pensamiento
racional y lógico con la intuición, vínculo que favorece un marco
de trabajo que va más allá del pensamiento deductivo tradicional,
enfocado, sobre todo, a proporcionar soluciones válidas, para
abrazar un pensamiento abductivo orientado a soluciones que se
han de explorar, no descubiertas o planteadas previamente.
Para poder comprender con amplitud lo dicho, es importante entender
que el diseño es un proceso de proyección y no tan solo de
recreación para hacer las cosas más bellas o simplemente más
funcionales. De hecho, Steve Jobs lo definía magistralmente al decir
que “Design is not just what it looks like and feels like. Design is
how it works“ (“Diseño no es solo lo que se ve y se siente. Diseño es
cómo funciona”).
El DT es ante todo un creative problem solving englobado dentro
del denominado campo del human focus centered, que sitúa a la
persona como eje principal y básico del proceso de innovación. La
tecnología y el mercado se convierten, en este marco, en un meras
commodities, por lo que pasan a un segundo plano.
Con un claro enfoque antropocéntrico y con técnicas propias de
la etnografía, el principal objetivo del DT es encontrar y resaltar
necesidades profundas no cubiertas (insights en la jerga propia) o
incipientes puntos de conflicto. El desafío, por lo tanto, parte y se
genera desde los propios sujetos implicados, por lo que es una condición
insalvable ser capaces de comprender su contexto y realidad,
pero también, en la medida de lo posible, empatizar con ellos.
Una vez logrado, estaremos en disposición de desarrollar ideas y
soluciones coherentes y con fuerza.
Lo que prima, en resumen, es la comprensión profunda de los
sujetos (lo cualitativo/sustantivo) hasta generar un arquetipo
o persona por encima de la acumulación arrolladora de datos
(cuantitativo). Si además sumamos a este enfoque equipos multidisciplinares,
nos encontramos ante una verdadera herramienta
de cocreación en la que la voz de nuestro stakeholder es esencial.
Se trata, en definitiva, de un cambio radical de perspectiva por el
que se pasa del diseñar PARA las personas a diseñar CON las personas.
Crear valor es lo que importa, por lo que tener simplemente
una idea y no saber en qué va a contribuir a mejorar la vida de
los individuos es sinónimo de disponer de una idea poco útil o
accionable.
Además, lo que se proponga debe ser capaz de conectar, de ser narrado
y conseguir seducir al usuario para que empatice y se imagi-
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ne en el escenario que le proyectamos. Porque la innovación ya no
se centra solo en usar la tecnología óptima, o en el producto más
barato, o en el modelo de negocio más disruptivo. En este nuevo
enfoque es fundamental que todo empiece siempre con una historia
(de hecho, siempre ha sido así: “En el principio fue el verbo…”).
Un esquema básico compuesto de una introducción (¿Conoces a
tu cliente?¿Conoces a esa persona?); un nudo (¿Podrías contarme
cómo es día a día?), y un desenlace (¿has visto algún punto en el
que podríamos ayudarle, es decir, mejorar su historia?).
Modelizaciones del DT
Nos encontramos también con una perspectiva o actitud ante los
retos que, más allá de ser rígida, permite varias modelizaciones o
representaciones entre las que destaca el modelo Stanford como
el más conocido. Pese a lo dicho, podemos inferir un “proceso de
diseño” básico común que subyace en las diversas visualizaciones
actuales del DT. En el año 2005, el British Design Council, máxima
entidad de difusión del diseño en el Reino Unido, a partir de un
estudio de investigación realizado en empresas de primer nivel
definió un simple gráfico: los dos diamantes.
Tal y como explica la figura incluida en este cuadro, es necesario
complementar el pensamiento convergente con el divergente,
y realizar ciclos de apertura en búsqueda de información para
posteriormente cerrar el foco. No se trata de un modelo cerrado,
sino que está sujeto a una modelización/adecuación sistemática
y, en muchos casos, con variaciones o matices que desembocan
en diversos dibujos que son las representaciones propias de cada
empresa.
Precisamente, es esa flexibilidad lo que hace que sea permeable a
poder entrar en otras disciplinas. En el caso del mundo de los negocios,
por ejemplo, se ha adoptado rápidamente bajo una nueva
disciplina denominada business design, abanderada por Osterwalder
y su business model canvas, más orientada a la creación de
empresas o a la definición de nuevas líneas de negocio. En España,
instituciones académicas como el IE, ESADE o EOI ya lo han
incorporado a sus programas, acompañada de otras perspectivas
nuevas, en un claro enfoque-acción de incursión explícita hacia el
mundo del emprendimiento.
No obstante, pese a que el DT puede parecerle a algunos algo novedoso,
encontramos ya a mediados del siglo XX proposiciones básicas
del ADN del DT, como las de Charles Eames, uno de los iconos
del diseño de mobiliario de la historia, cuando afirmaba que “The
boundaries of design are the limits of the problems” (“los límites
Once lecciones
sobre diseño
British Design Council
DICIEMBRE 2015 | NÚM.08 · LEANERS MAGAZINE