Design Thinking

FOCUS ON DESIGN THINKING //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////
Design Thinking
//// Afrontar los retos con la actitud de un diseñador
Juan Gasca
CEO Thinkers Co.
@JuanGascaTC
La lente con la que el diseñador mira el mundo y las herramientas con las que lo modela han aterrizado de manera
abrupta. Debemos comprender los principios fundamentales (trabajo arduo y no realizado en su mayoría) y desarrollar
los canales necesarios con el objetivo de que impregne a todos los miembros de nuestro equipo o empresa si queremos
LEANERS MAGAZINE · NÚM.08 | DICIEMBRE 2015
que, de verdad, se convierta en catalizador y posibilitador de miradas frescas e innovadoras.
Imagínense por un momento un desayuno en el que compartie sen tan ser más ágiles, innovar y responder rápidamente a mercados
mesa varios directivos de las empresas más importantes del país. más dinámicos y cambiantes, como los actuales.
Seguramente, tras escucharlos durante un rato departir distendidamente
En el contexto presente, la seguridad y los planes estratégicos a
po dríamos coincidir en que todos describen el actual largo plazo son una quimera y deben estar cada vez más apoyados
contexto como complejo, incierto y de cambio profundo en cada por un plan B o un plan de actuación de riesgos. A buen seguro,
uno de sus sectores. Alguno, incluso, se sinceraría y, aunque con la incluso alguien diría que están introduciendo en sus corporaciones
boca pequeña, llegaría a afirmar que su modelo de negocio peligra
procesos basados en el agilismo, lean startup y, cómo no, en el
por la llegada de nuevos actores que hasta ahora no formaban design thinking (DT).
parte del ecosistema de su sector.
Porque el principal valor del DT para las compañías reside en ser
Y si les preguntasen por cómo lo están afrontando, la mayoría indicaría
una herramienta válida (que no exclusiva, ni excluyente) para
que con nuevas herramientas o perspectivas que les permi-
desarrollar soluciones alcanzando puntos óptimos para la toma
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DESIGN THINKING FOCUS ON
Design thinking: una disciplina que pretende aplicar el proceso de
diseño como enfoque holístico para la resolución de problemas
de decisiones. Aunque, cabe decirlo, su presencia y, aún más, su
aplicación en grandes corporaciones se encuentra en un estadio
muy inmaduro.
En qué consiste
En pocas palabras, podríamos definir el DT, o pensamiento de diseño,
como una disciplina que pretende aplicar el proceso de diseño
como enfoque holístico para la resolución de problemas. Con
la misma perspectiva y pensamiento sistémico con la que un diseñador
enfrenta y resuelve proyectos, es capaz de afrontar desafíos
tan dispares que afecten a la gestión, comunicación, al desarrollo
de un negocio, de servicios, etc.
Siendo más concretos, asume como necesidad unir el pensamiento
racional y lógico con la intuición, vínculo que favorece un marco
de trabajo que va más allá del pensamiento deductivo tradicional,
enfocado, sobre todo, a proporcionar soluciones válidas, para
abrazar un pensamiento abductivo orientado a soluciones que se
han de explorar, no descubiertas o planteadas previamente.
Para poder comprender con amplitud lo dicho, es importante entender
que el diseño es un proceso de proyección y no tan solo de
recreación para hacer las cosas más bellas o simplemente más
funcionales. De hecho, Steve Jobs lo definía magistralmente al decir
que “Design is not just what it looks like and feels like. Design is
how it works“ (“Diseño no es solo lo que se ve y se siente. Diseño es
cómo funciona”).
El DT es ante todo un creative problem solving englobado dentro
del denominado campo del human focus centered, que sitúa a la
persona como eje principal y básico del proceso de innovación. La
tecnología y el mercado se convierten, en este marco, en un meras
commodities, por lo que pasan a un segundo plano.
Con un claro enfoque antropocéntrico y con técnicas propias de
la etnografía, el principal objetivo del DT es encontrar y resaltar
necesidades profundas no cubiertas (insights en la jerga propia) o
incipientes puntos de conflicto. El desafío, por lo tanto, parte y se
genera desde los propios sujetos implicados, por lo que es una condición
insalvable ser capaces de comprender su contexto y realidad,
pero también, en la medida de lo posible, empatizar con ellos.
Una vez logrado, estaremos en disposición de desarrollar ideas y
soluciones coherentes y con fuerza.
Lo que prima, en resumen, es la comprensión profunda de los
sujetos (lo cualitativo/sustantivo) hasta generar un arquetipo
o persona por encima de la acumulación arrolladora de datos
(cuantitativo). Si además sumamos a este enfoque equipos multidisciplinares,
nos encontramos ante una verdadera herramienta
de cocreación en la que la voz de nuestro stakeholder es esencial.
Se trata, en definitiva, de un cambio radical de perspectiva por el
que se pasa del diseñar PARA las personas a diseñar CON las personas.
Crear valor es lo que importa, por lo que tener simplemente
una idea y no saber en qué va a contribuir a mejorar la vida de
los individuos es sinónimo de disponer de una idea poco útil o
accionable.
Además, lo que se proponga debe ser capaz de conectar, de ser narrado
y conseguir seducir al usuario para que empatice y se imagi-
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ne en el escenario que le proyectamos. Porque la innovación ya no
se centra solo en usar la tecnología óptima, o en el producto más
barato, o en el modelo de negocio más disruptivo. En este nuevo
enfoque es fundamental que todo empiece siempre con una historia
(de hecho, siempre ha sido así: “En el principio fue el verbo…”).
Un esquema básico compuesto de una introducción (¿Conoces a
tu cliente?¿Conoces a esa persona?); un nudo (¿Podrías contarme
cómo es día a día?), y un desenlace (¿has visto algún punto en el
que podríamos ayudarle, es decir, mejorar su historia?).
Modelizaciones del DT
Nos encontramos también con una perspectiva o actitud ante los
retos que, más allá de ser rígida, permite varias modelizaciones o
representaciones entre las que destaca el modelo Stanford como
el más conocido. Pese a lo dicho, podemos inferir un “proceso de
diseño” básico común que subyace en las diversas visualizaciones
actuales del DT. En el año 2005, el British Design Council, máxima
entidad de difusión del diseño en el Reino Unido, a partir de un
estudio de investigación realizado en empresas de primer nivel
definió un simple gráfico: los dos diamantes.
Tal y como explica la figura incluida en este cuadro, es necesario
complementar el pensamiento convergente con el divergente,
y realizar ciclos de apertura en búsqueda de información para
posteriormente cerrar el foco. No se trata de un modelo cerrado,
sino que está sujeto a una modelización/adecuación sistemática
y, en muchos casos, con variaciones o matices que desembocan
en diversos dibujos que son las representaciones propias de cada
empresa.
Precisamente, es esa flexibilidad lo que hace que sea permeable a
poder entrar en otras disciplinas. En el caso del mundo de los negocios,
por ejemplo, se ha adoptado rápidamente bajo una nueva
disciplina denominada business design, abanderada por Osterwalder
y su business model canvas, más orientada a la creación de
empresas o a la definición de nuevas líneas de negocio. En España,
instituciones académicas como el IE, ESADE o EOI ya lo han
incorporado a sus programas, acompañada de otras perspectivas
nuevas, en un claro enfoque-acción de incursión explícita hacia el
mundo del emprendimiento.
No obstante, pese a que el DT puede parecerle a algunos algo novedoso,
encontramos ya a mediados del siglo XX proposiciones básicas
del ADN del DT, como las de Charles Eames, uno de los iconos
del diseño de mobiliario de la historia, cuando afirmaba que “The
boundaries of design are the limits of the problems” (“los límites
Once lecciones
sobre diseño
British Design Council
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del diseño son los límites de los problemas”). Se trata pues, de un
pensamiento sistémico centrado en el usuario cuya inclusión en
entidades de primer nivel académico internacional es ya una realidad
en los inicios de este siglo, con Stanford como precursora
junto a la consultora IDEO o la Rotman School of Management y
su decano Roger Martin.
La pregunta pertinente es por qué hasta el XXI el DT no aparece
en primera línea. Y la respuesta es simple, el cambio radical del
contexto en el que nos encontramos gracias a las oportunidades y
opciones que ha implicado lo digital y sus tecnologías asociadas.
Y que, entre otras cosas, no solo ha abierto mercados o segmentos
antes estables y más estancos a nuevos perfiles de empresas y negocios,
sino que ha empoderado, hasta cierto punto, a legiones de
usuarios en el mundo para opinar y ser activos en sus decisiones
de consumo y producción de contenidos (prosumidores).
El DT es una actitud o manera
de entender y redefinir los
problemas, proveyendo una
lente fresca con qué someterlos
a juicio o reflexión
Retos y claroscuros del DT
Llegados a este punto es preciso señalar que el punto más crítico
del DT es su puesta en práctica. Su integración en las empresas ha
estado unida a una industrialización de los modelos de aplicación,
lo que ha provocado que, lejos de guiar la apertura de mente y la
búsqueda de soluciones nuevas, se haya convertido en un proceso
más de mejora continua. Por concretar, las empresas se han preocupado
más de sistematizarlo (intentar fijar KPI de innovación,
blindar cada estadio del proceso, etc.) que de aplicarlo sin más; y
sin práctica es difícil que haya aprendizaje.
Esta reflexión lleva tiempo circulando en el mundo anglosajón,
donde eminencias como Bruce Nussbaum, uno de los mayores defensores
del DT en sus inicios, han comenzado hablar de la muerte
del mismo y de la necesidad de buscar un nuevo paradigma.
Dicen que cuando se está en el proceso de aprender algo nuevo,
habitualmente se pasa por tres estadios. Un primer período en el
que, al estar aprendiendo, tan solo se aplica el conocimiento al que
se ha accedido, siguiendo al pie de la letras las reglas. Un segundo
momento en el que, tras conocer los fundamentos, se empieza a
buscar cómo adecuar lo aprendido a las necesidades particulares
o de la organización. Y, por último, un estadio final en el que el
conocimiento se domina y se aplica ignorando simplemente las
reglas.
Desde nuestra humilde perspectiva, la mayoría de empresas se
encuentran en el primer estadio e incluso con cierto “designthinkilismo”
sin haber entendido realmente de qué estamos hablando
o sin haber profundizado verdaderamente en ello buscando el
pragmatismo a corto plazo.
Quizás debemos entonar un cierto mea culpa por no saber transmitir
que más allá de un proceso, el DT es una actitud o manera
de entender y redefinir los problemas, que proporciona una lente
fresca con la que someterlos a juicio o reflexión. Quizás debemos
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juzgarnos a nosotros mismos como profesionales por disponer lo
que el cliente quiere comprar, y no lo que deberíamos vender. Quizás
deberíamos bajarnos de la moda y repensar cómo integrarlo
con propiedad, trabajando de la mano —empresa y consultor
externo— y buscar cómo hilarlo con otros modelos y metodologías.
Quizás deberíamos contextualizar, disponiendo las mismas
armas que tomamos de él en aplicarlo para su integración en las
empresas, no dando por supuesto que un “todo” semejante es válido
en todos los contextos, al igual que reclamamos que no todos
los usuarios disponen de los mismos contextos e idiosincrasia
para avalar su uso.
He aquí, sin duda, donde creemos que radica el problema: en la
incapacidad, algunas veces, de saber conectar lo que se idea con
el negocio; la incapacidad de permear el negocio con la capacidad
real y los tiempos de ideación. Un enfoque centrado en DT puro
piensa de espaldas a la realidad de la empresa y genera ideas “deseables”
pero no accionables por nadie. Un enfoque pragmático acciona
ideas a la par que encaja el DT en labores concretas, básicas
y ordenadas que no permiten la generación real de valor, sino un
desarrollo incremental.
Y el verdadero reto a corto plazo está en alcanzar un punto óptimo
de maduración en las empresas que permita al DT ser una entidad
y realidad en su día a día. Sin duda, el camino es combinarlo con
otros modelos como Agile, Lean startup, etc., nunca supeditado,
pero tampoco como piezas de legos o entidades estancas e indisolubles
que se deban poner tan solo una al lado de la otra.
Por ello, en este nuevo orden, estamos seguros de que más allá de
una moda, el DT, al igual que otras tendencias en management,
encontrará su lugar en una tendencia posterior asido a valores
intrínsecos, herramientas o actitudes desarrollados.
No hay que perder la esperanza, ya que la esencia y necesidad
del DT que ha calado en las organizaciones: ante un mundo tan
complejo como el actual, debemos hacer las cosas diferentes y con
otras perspectivas. ◆◆◆
The double diamond
design process model
El “doble rombo” se divide en las fases de descubrir, definir,
desarrollar y ejecutar, y representa además las diversas etapas
divergentes y convergentes que hay en el proceso de diseño,
mostrando los diferentes modos de pensar que los diseñadores
utilizan en un proceso estándar.

Transformación digital, tendencias y nuevos modelos de negocio NÚM. 08 | DICIEMBRE 2015 PRECIO: 9€
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