Livsfarlig-ledelse

Livsfarlig ledelse

Uddrag fra: CoachingManagement Manual til Coaching i Organisationer
Manualen er under løbende udvikling og suppleres med kilder. Øvrigt materiale på www.orsted.dk
Alt indhold © Christian Ørsted og Ørsted Udvikling & Ledelse 2011. Revideret februar 2011.
Tak til Maria Klinke, Majken Matzau, Tim K. Christensen og Anna Bogdanova.
Læs mere om Ørsted Udvikling & Ledelse og CoachingManagement på www.orsted.dk.
Ørsted Udvikling & Ledelse - Langebrogade 5, 1752 København K - Telefon 70 27 47 40 - www.orsted.dk

1 Livsfarlig ledelse
I dette kapitel vil jeg kort fortælle dig om nogle af de mest potente, men også livsfarlige,
ledelsesprincipper, der i stigende grad bruges i det danske erhvervsliv. Og du vil se
hvordan ledelsesprincipperne kan styre og engagere folk i en grad, så de vil sætte både
moral og helbred på spil for at nå virksomhedens mål.
Senere vil jeg fortælle dig om
• Mindset - de ting gode ledere tror på og den indstilling de har til ledelse og
coaching
• Redskaber der er forskningsmæssigt belæg for at bruge, når du vil coache og
lede andre mennesker og få dem til at blomstre
Men først lidt baggrund om moderne ledelse og hvorfor vi må tænke nyt. Jeg vil
fortælle dig årsagen til det paradoks, at vi i Danmark igen og igen bliver kåret som
verdens lykkeligste nation samtidigt med at 700.000 danskere i dag bruger
psykofarmaka.
Gallupundersøgelser viser at 60 % af danskerne har følt sig stresset det seneste år, og
hos folk under 35 år er tallet helt oppe på 78 %. Hver dag er godt 35.000 danskere
sygemeldt med arbejdsrelateret stress, og hvert år dør godt 1400 af arbejdsrelateret
stress.
Årsagen er de ledelsesprincipper vi bruger i Danmark i dag. Problemet er ikke længere at
engagere og motivere ansatte godt nok. Tvært i mod, er det et problem, at vi bliver så
engagerede, at vi brænder ud af det.
Hver erhvervsaktiv person i Danmark lægger i dag flere timer på arbejdspladsen end
nogensinde i historien. Vi er det land i verden, der har den højeste arbejdsmotivation
overhovedet – målt på, om vi ville arbejde videre, selvom vi ikke havde brug for pengene.
Livsfarlig ledelse 3

Psykologisk er omkostningerne enorme. Fra 1994 til 2003 steg forbruget af lykkepiller i
Danmark med 495%, og i 2007 var 400.000 danskere ifølge Lægemiddelstyrelsen i behandling
med antidepressiv medicin, mens 300.000 var i behandling med sovemedicin.
Motivationsproblemet er løst. For 100 år siden hyrede vi psykologer og forskere for at få
folk til at arbejde mere. I dag hyrer vi stresskonsulenter for at undgå, at vi brænder
sammen.
Så lad os se på hvad der er sket og hvordan vi både kan være verdens lykkeligste nation
og samtidigt den mest stressede. Lad os se på, hvad der sket i den moderne ledelse.
For at finde svaret skal vi gå tilbage og se, hvordan man forsøgte at løse datidens største
ledelsesmæssige problem, nemlig hvordan man kunne øge medarbejderes effektivitet,
og hvordan det projekt er løbet løbsk. Vi skal se på hvad forskere og psykologer er
kommet frem til - bl.a. i det amerikanske militærsystem og se, hvordan de samme principper
bruges i dagens Danmark med ekstreme resulater.
Den moderne ledelses fødsel - og hvorfor vi må tænke nyt
I starten af 1900-tallet var virksomhedernes største problem, at de ikke kunne motivere
deres ansatte. Medarbejderne mødte op, lagde deres betalte arbejdstimer og forsvandt
ud af døren i det sekund, fløjten hylede til fyraften.
De ansatte var der kun for lønnens skyld. De arbejdede ineffektivt, og lederne ville løse
problemet.
Det førte til fødslen af den såkaldte Efficiency Movement i USA. Fortalerne for denne
bevægelse mente, at det amerikanske samfund var gennemsyret af ineffektivitet. De
satte derfor gang i storstilede politiske initiativer og byggede handelshøjskoler og universiteter
med fokus på ledelse. Forskere begyndte at undersøge arbejdets psykologi, og
for første gang tog psykologer ud i virksomhederne for at studere, hvad der foregik mellem
de ansatte.
4 Livsfarlig ledelse

Scientific management
Det var imidlertid en ingeniør, der endte med at blive den første guru for den moderne
ledelse. I dag kender alle der har læst om ledelse hans navn: Frederick Winslow Taylor.
Han studerede systematisk ansattes adfærd i en lang række virksomheder med ét formål:
At øge deres produktivitet.
Han undersøgte menneskers sociale og fysiske arbejdsmiljøer, deres personligheder,
hvor hurtigt de arbejdede, og hvor længe de kunne blive ved. Alle resultaterne sammenfattede
han i en teori han kaldte Scientific Management. En række præcise procedurer
for, hvordan ledere skulle sikre, at ansatte agerede hensigtsmæssigt og udføre deres
opgaver. Procedurerne skulle højne effektiviteten og motivationen hos de ansatte. Det
virkede til dels. Effektiviteten steg i hvert fald.
Men Taylor blev også beskyldt for at behandle folk som maskiner, og han knækkede aldrig
for alvor koden til den menneskelige psykologi. Han mente, at folk primært var motiverede
af produktivitet og penge, og selvom penge også gjorde ansatte mere effektive,
blev de aldrig rigtig engagerede eller selvstændige i jobbet. De ville stadig hjem i en fart.
Taylors mission slog fejl. Det lykkedes ham ikke at løse problemet med arbejdsmotivation,
men hans tanker satte gang i omfattende forskning på området. Psykologer, forskere
og ledere satte fokus på ledelse og effektivitet, og over de næste 70 år skulle det lykkes
dem at knuse motivationsproblemet. De knækkede koden og udviklede og raffinerede
nye ledelsesprincipper, der viste sig at engagere medarbejdere i en hidtil uset grad.
Efter Taylor skete der et afgørende paradigmeskift i organisationsstudierne. Forskerne
anlagde et mere menneskeligt syn på ansattes psykologi. De betragtede medarbejdere
som ansvarlige, engagerede og kreative, og det førte i 30erne og 40erne til, at en række
nye psykologiske teorier vandt frem inden for ledelse.
Teorien om menneskelig motivation.
På samme tidspunkt trådte den amerikanske hær ind i Anden Verdenskrig. Det skulle
vise sig at blive der – i hæren, midt i krigen – at man gjorde en opdagelse, der førte til, at
man knækkede koden om motivation. Efter den opdagelse udviklede den amerikanske
hær de første af de nye effektive ledelsesprincipper.
Livsfarlig ledelse 5

Principper, der skulle vise sig at blive dødeligt effektive.
Det hele begyndte på en ø i det centrale Stillehav …
Da ledelse blev
dødengagerende
Kwajalein øen i det centrale Stillehav den
1. februar 1944.
Soldaterne sad nervedirrende i skytte-
gravene. Mørket var ved at lægge sig over
øen, og omkring dem var landskabet
flænset af dybe kratere efter dagens
bombardement. Foran dem, langs front-
linjen, lå miner og pigtråd, og overalt
skød flækkede træer op gennem jorden.
På denne dag var soldaterne gået i land
for at erobre øen fra japanerne, og det var
lykkedes dem at trænge ind midt på øen. Nu var der stille efter dagens kampe. Kun af og
til lød skarpe smæld fra geværild i mørket.
Blandt de udsendte var brigadegeneral S.L.A. Marshall. Som den eneste på øen var han
ikke kommet for at kæmpe, han var kommet for at foretage krigsresearch, og han var en
mand, man bemærkede. Hans skjorte hang løst ud over hans militærbukser, hans felt-
jakke var sjældent knappet efter militære retningslinjer, og hans kampstøvler var beskid-
te og ikke pudsede. Men han havde status. Han var brigadegeneral og udsendt af den 8.
hærs hovedledelse. Hans mission var at dokumentere, hvad der skete i felten. Hvad der
gjorde udfaldet mellem sejr og nederlag.
De sidste måneder havde han derfor været med helt fremme i frontlinerne for at inter-
viewe soldaterne efter ildkamp. Det var også det, han var i gang med nu, hvor han be-
vægede sig rundt mellem skyttegravene for at tale med soldaterne. Han ville prøve at
forstå, hvad der var sket i kampene på denne 1. februar. Hvad soldaterne havde oplevet
6 Livsfarlig ledelse

ude i krigshelvedet. De havde avanceret mod endes linjer, mens bombeflyene havde
hvislet gennem luften, og artillerigranater var faldet tungt omkring dem. Fremstødet
havde kostet 70 mand, men de var trængt ind bag endens linjer, og ved femtiden havde
de dannet front. Alt det fortalte de Marshall.
I samtalerne fik Marshall også færten af noget andet der overraskede ham dybt. Noget
hverken han eller den øvrige hærledelse i deres vildeste fantasi havde forestillet sig.
Fire måneder senere tog Marshall til fronten i Europa og endte i Normandiet under D-
dag. I den tid interviewede han over tusind soldater, og der kunne han igen og igen
bekræfte det, han havde opdaget på Kwajalein øen:
For hver 100 infanterisoldater, han talte med, var det kun 15, der i felten skød for at dræbe.
De sidste 85 % sigtede konsekvent ved siden af eller skød slet ikke. Faktisk var gruppeledere
nødt til at bevæge sig op og ned langs frontlinjen og sparke til soldaterne for at
få dem til at skyde. Det var en god dag, hvis de fik to eller tre mænd ud af en enhed til at
skyde.
Marshall kunne ikke begribe det.
”I det moderat erfarne infanterikompagni er antallet, der angriber med våben, omtrent
15 % af den totale styrke,” skrev Marshall senere. ”I de mest aggressive kompagnier under
det mest intense pres stiger tallet sjældent til over 25 %.”
Men hvorfor? Hvorfor skød soldaterne ikke? Mændene var ikke kujoner, de fleste af dem
kastede sig gerne ud i krydsild for at redde deres kammerater. Men de skød ikke mod
enden. Ikke engang når deres liv var direkte truet.
Marshall fandt svaret: Når en soldat sad der i kampens hede med sit gevær rettet mod et
andet menneske, så skete der noget i ham. Han kunne ikke. Han kunne ikke få sig selv til
at skyde.
Marshall fandt ud af, at vi er født med en meget stærk modvilje mod at slå andre ihjel.
Efter den opdagelse talte han med de øvrige i den amerikanske hærs topledelse. Han
sagde, at de måtte afsætte store beløb til træning, der kunne sikre, at deres soldater
skød.
Livsfarlig ledelse 7

Spørgsmålet var om det kunne lade sig gøre? Kunne hæren ved hjælp af en stærk ledelse
få mennesker til at slå mere effektivt ihjel? Spørgsmålet er interessant, fordi det fortæller
os noget om, hvor stærkt ledelse virker.
Over de næste år arbejdede hærledelsen systematisk på opgaven.
Og de fandt deres løsning.
Nøglen lå i psykologien
Projektet startede i 1946, da den amerikanske hærs HR-forskning oprettede en ny basis
træningslejr, hvor nye rekrutter skulle trænes. En lejr der, ifølge professor ved National
Defense Research Institute i Sverige Ben Shalit, var “designet til at underminere alle den
nye rekruts tidligere koncepter og overbevisninger. Til at underminere hans civile værdier,
til at ændre hans selvbillede – og fuldstændig underkaste ham militærsystemet.”
I lejrene ville man omdanne almindelige mænd til gode soldater.
Det gjorde man gennem træning, der var designet til at påvirke dybe psykologiske mekanismer
i rekrutterne.
Hæren indførte bl.a. såkaldte ’drill sergeants’. De skulle fungere som rollemodeller for de
unge rekrutter. Det viste sig nemlig, at hvis rekrutterne opfattede deres leder som en
rollemodel, ville de ubevidst begynde at imitere hans aggressive adfærd og betingelsesløse
loyalitet over for ledelsen. Det var lettere at få folk til at adlyde ordrer, hvis en leder
gik forrest.
Sergenterne skulle også overvåge rekrutternes mindste bevægelser. Rette dem. Straffe
dem og true dem, når de gjorde noget forkert. Når det skete eller når en rekrut ikke
straks adlød, blev han straffet og tvunget til at udføre fysiske øvelser. I mange tilfælde
straffede man også soldatens gruppe for hans fejl, somme tider var det udelukkende den
kollektive straf, der blev anvendt. Det viste sig, at det virkede væsentlige mere motiverende
på soldaten, når hans gruppe (hans kolleger) blev afstraffet. Det viste sig, at det
var afgørende, at konsekvensen kom hurtigt efter forseelsen. Frygten for at svigte sine
venner og angsten for at falde udenfor gruppen virkede meget stærkere end bare en
simpel straf.
8 Livsfarlig ledelse

Sådan fortsatte det, fra rekrutterne stod op om morgenen, til de faldt om af udmattelse
om aftenen. Indtil de nåede det punkt, hvor de næsten ikke reagerede på det konstante
stress. Og så til sidst, når rekrutterne bestod de afsluttende prøver, belønnede man dem
endelig. Deres ledere dekorerede dem, drill sergeanterne lyste op i smil og viste, at de
var stolte af dem.
Fem år senere kom Koreakrigen, og der så man første gang de nye træningsmetoders
effekt.
To måneder før krigens slutning i 1953 ankom Marshall til Korea for at foretage interviews.
Han blev mødt af en officer, der skulle assistere ham i arbejdet, og sammen satte
de sig i en jeep og kørte ud til den yderste front i slaget ved Pork Chop Hill. Da de ankom,
var slaget stadig i gang.
Marshall steg ud af jeepen og fortsatte direkte ind til kommandoledelsen. Han præsenterede
sig og sagde: ”Jeg vil gerne tale med en gruppe soldater, der lige har været i
kamp”.
”De er samlet i en bunker,” sagde obersten og pegede i bunkerens retning.
Bunkeren havde tykke vægge lavet af sandsække, et dække over toppen og pigtråd omkring.
Marshall gik derover og trådte ind. Synet der mødte ham, var et halvt dusin mænd
fra infanteriet. De var udmarvede og sad endnu med flossede nerver. De var lige kommet
tilbage fra fronten.
Marshall talte med dem, lyttede og stillede åbne spørgsmål.
”Hvad så I derude?” spurgte han. ”Hvad gjorde I?”
Soldaterne fortalte, hvad der var sket, og da samtalen var ovre, kunne Marshall bekræfte
de tal, han havde fundet igen og igen under Koreakrigen. De nye metoder havde virket.
50 % af de nye rekrutter skød nu for at dræbe.
Man havde fundet det første princip for ledelse: En autoritær rollemodel der straffede
uønsket adfærd og belønnede ønsket adfærd. Men det var ikke nok.
Livsfarlig ledelse 9

Dødeligt effektive med betingning
Der var sket et klart fremskridt, men den amerikanske hær stoppede ikke der. Halvdelen
af deres soldater på fronten - der hvor det virkelig gjaldt - skød stadig ikke. Hvorfor?
Det viste sig, at soldaterne, når de lå midt i mudderet, blodet og bragene, ofte var i en
tilstand af så voldsom frygt, at deres frontale pandelapper (den del af hjernen der adskiller
os fra dyrene) lukkede ned. Når det skete, mistede de evnen til at tænke og parere
ordrer.
I stedet overtog deres midthjerne (reptilhjerne) styringen, og den gjorde ikke som hærledelsen
ønskede.
Den amerikanske hær fandt også løsningen på dette problem. De måtte træne rekrutternes
midthjerner. Men hvordan træner man folks dyriske side? Svaret var enkelt: På
samme måde, som man træner dyr.
Den russiske psykolog, Ivan Pavlov, havde tidligere opdaget, at han kunne træne hunde
til at reagere, som han ønskede de skulle. Han kunne nærmest programmere dem vha.
en teknik, han kaldte betingning. Det princip indførte hæren nu i træningen af soldaterne.
Under Anden Verdenskrig havde man trænet rekrutterne på en skydebane. Der skød de
mod en skydeskive, hvorefter de tjekkede resultatet. Den træning ændrede hærledelsen
nu, så træningen simulerede virkelig krig så meget som muligt. Man placerede rekrutten
i et skyttehul i et skovområde, hvor han stod iført fuldt kampudstyr. Et skudmål, formet
som et menneske, poppede op foran ham. Figuren kom pludseligt, og soldaten måtte
sigte og skyde på et splitsekund.
Og dette var den geniale ændring: Når en rekrut ramte målet, væltede den menneskelige
skydeskive på stedet, og følelsen af at have ramt, løb igennem soldaten. Den følelse
forbandt sergenterne så straks med noget positivt ved at belønne soldaten.
Jo hurtigere rekrutten var på aftrækkeren og jo større hans træfprocent var, desto større
anerkendelse og belønning fik han. Både fra de overordnede og fra hans gruppekammerater.
På den måde blev drabet forbundet med noget positivt i soldatens midthjerne.
10 Livsfarlig ledelse

Omvendt blev tøven også forbundet med noget slemt. Når rekrutten ramte ved siden af,
eller ikke skød instinktivt, blev han straffet. Derved tabte han anseelse og faldt udenfor
gruppen. Det var som at give hans midthjerne stød, indtil den var trænet til at reagere
rigtigt.
Efterfølgende gjorde hæren træningen endnu mere realistisk. De skiftede fra figurer til
dukker, der pludselig dukkede op. Af og til fyldt med rød maling, så et skud resulterede i
synet af blod. Man vænnede gradvist soldaterne til kampen. Det skulle senere vise sig at
blive et afgørende princip i ledelse og forandring af mennesker at vænne dem gradvist
til det man ønskede de skulle gøre.
Men det var ikke nok. Den effektive kriger blev også formet af noget andet end Pavloviansk
betingning og presset fra den kollektive straf eller belønningsmetode.
Livsfarlig ledelse 11

Moderne hjernevask: Mere end belønning og straf
De to første principper vi har set på, handler altså om belønning og straf. Nu går vi videre
og skal se på, hvordan brugen af en leder som rollemodel og samspillet med en gruppe
kan nærme sig hjernevask.
Tre faktorer har vist sig at være særligt vigtige, og derfor skal vi se dem anvendt:
1. Behovet for at være en del af gruppen
2. Behovet for at tage ansvar og aldrig at svigte sin gruppe
3. Lederes adfærd som rollemodel
Den første faktor: Behovet for at være en del af gruppen
Behovet for at være en del af gruppen er den første af de tre faktorer, man opdagede.
Intet sted var den mere tydelig end i den Japanske Hær under Anden Verdenskrig. De
skulle bruge frivillige til kamikazemissionerne, hvor piloterne begik selvmord ved at flyve
mod det endtlige mål og kollidere med det. I løbet af krigen nåede mere end 4.000 unge
japanske mænd at ofre sig for fædrelandet på denne måde. De blev hyldet, og regeringen
fortalte om deres heltemod og om, at der var næsten dobbelt så mange frivillige,
som der var fly.
Men mange år efter krigen, da historikere gennemlæste piloternes efterladte dagbøger,
fandt de en lidt anden historie. Hæren havde udviklet en metode for at få piloterne til at
melde sig, og ikke alle piloter havde meldt sig helt frivilligt.
Sandheden om kamikazepiloternes motivation
En af dem, der læste kamikazepiloternes dagbøger, var professor i antropologi, Emiko
Ohnuki-Tierney. Hun fandt ud af, at mange piloter havde meldt sig, fordi de havde stået i
en særlig situation af psykologisk pres. En situation der er værd at undersøge, fordi den
også findes i vores arbejdsliv i dag.
I mange tilfælde havde hæren indkaldt en hel deling piloter i en sal på militærbasen. Der
havde man givet dem en tale om patriotisme og fortalt om kamikazemissionerne og
deres ædle formål.
12 Livsfarlig ledelse

Dernæst var piloterne blevet bedt om at træde frem, hvis de ville melde sig frivilligt.
Den teknik viste sig forholdsvis effektiv. Når få piloter var trådt frem, voksede presset på
de andre. Senere fandt hærledelsen imidlertid en måde at forstærke metoden på. De
holdt igen en tale om patriotisme og bad så de piloter, som ikke ville melde sig, om at
træde frem.
Pludselig var der meget få der trådte frem.
Ledelsen havde skabt en situation, hvor gruppepresset havde den allerstørste effekt.
Hvis en pilot ville træde frem, skulle han skille sig ud fra gruppen. Han skulle stå i en sal
foran sine venner, sine ledere og andre soldater og træde frem – mens alle kiggede på
ham. Det pres virkede så stærkt, at mange ikke kunne få sig selv til at gøre det. På trods
af at det gjaldt deres liv.
I soldaternes dagbøger læste Tierny også, at de få piloter, der faktisk fandt styrken til at
sige fra, bagefter blev frosset ud. I samfundet blev de stemplet som krystere, der ikke
ville ofre sig for landet – men i stedet lade sine venner gøre det. Deres venner, der alle
havde meldt sig og nu skulle flyve i døden, vendte dem ryggen.
Frygten for på den måde at blive frosset ud påvirkede piloterne stærkt.
På den måde ender grupper ofte i situationer, som de enkelte individer i gruppen ikke
ville være endt i, hvis de havde været alene. Vi kender det fra teenagere, hvor nogle begynder
at drikke. Så snart den enkelte teenager føler, at flertallet i gruppen taler for at
drikke, tør han ikke længere sige højlydt fra. Han står der, som den japanske soldat, der
ikke tør vælge livet pga. gruppepresset.
På samme måde fik forsvaret engageret soldater mod deres egen sunde fornuft. Som
hovedregel førte det til, at nødvendige opgaver blev løst bedre, men mekanismen var så
stærk, at følgerne også kunne være katastrofale.
Lad os gå tilbage til den 16. marts 1968 til junglen ud for landsbyen My Lai i Vietnam og
se, hvor galt det kan gå.
Livsfarlig ledelse 13

Hvordan almindelige mænd blev til dræbermaskiner i My Lai
Det var en sen aften i junglen. Soldaterne i C-kompagniet sad til briefing hos deres kaptajn.
De fik at vide, at en vietnamesisk bataljon havde søgt skjul i en landsby tæt ved, og
at de næste morgen skulle storme landsbyen, når den var tom for civile, da de på det
tidspunkt almindeligvis var taget på markedet. Da skulle soldaterne rykke aggressivt ind,
finde enden, der havde gemt sig og udrydde dem for altid.
Næste morgen fløj kompagniet mod landsbyen. De vidste ikke, at de var på vej til en af
krigshistoriens største tragedier.
Helikopterne landede tæt ved landsbyen, og soldaterne steg ud og bevægede sig frem.
På vejen så de en ældre vietnamesisk mand, der gemte sig i underskoven. Manden
krympede sig af angst. En af de amerikanske soldater hev ham ud og råbte til sin
sergent: ”Der er en vietnameser her!”
Sergenten råbte tilbage: “Skyd ham!”
Soldaten vendte sig og skød den gamle mand. Så sneg kompagniet sig ind i landsbyen,
hvor de kun fandt civile. Tre soldater samlede dem på en plads. Det var kvinder og børn i
alle aldre - også babyer. Kort efter kom deres løjtnant over.
”I ved, hvad I skal gøre med dem, ikke?” sagde løjtnanten, Calley.
”Jo!” sagde en af soldaterne, Paul Meadlo. Han forventede, at han skulle holde øje med
dem. Calley gik. Ti minutter senere kom Cally tilbage. ”Hvorfor har I ikke slået dem ihjel
endnu?” spurgte han.
”Jeg troede bare, vi skulle bevogte dem,” sagde Paul Meadlo. ”Nej, de skal slås ihjel,”
sagde Calley. Så bakkede han tre-fire meter væk, trak sin pistol og åbnede ild mod kvinderne
og børnene, der begyndte at skrige og græde. “Skyd!” råbte Calley til Meadlo.
Paul Meadlo så på de grædende mennesker. Så hævede han sit gevær og skød. Han
tømte fire magasiner ind i gruppen og snart lå der 15 døde foran ham. Det samme skete
andre steder i landsbyen. Snart skød soldaterne på alt, der bevægede sig. Mennesker og
dyr. De gik bersærk, stak folk ned med bajonetter og kastede granater ind i hytterne.
14 Livsfarlig ledelse

Imens stod Paul Meadlo og så på de døde foran sine fødder. Calley kom over til ham:
“Soldat, vi har et job, der skal gøres,” sagde han og gik over til en gruppe på godt 70
Vietnamesere. Han skubbede dem sammen, skød på dem og beordrede Meadlo til at
gøre det samme.
Meadlo kiggede væk og åbnede automatild direkte mod gruppen. Ilden stod ud af geværmundingen,
og de vietnamesiske børn og kvinder faldt om i hinandens arme. Ved
siden af Meadlo stod en ung rekrut, Robert Maples, og da han et øjeblik kom til at se
over på Meadlo, så han, at Meadlo stod med sit gevær peget ind i gruppen og ansigtet
vendt bort. Der var tårer i hans øjne.
Mindst 347 blev dræbt den dag i My Lai. Spørgsmålet har hængt i luften siden: Hvad fik
soldaterne til at parere ordrer den dag?
Svaret på det spørgsmål rummer også en del af svaret på, hvorfor vi vælger at fortsætte
ud over kanten og arbejde videre, selv når vi er så stressede, at vi ikke kan sove om natten
eller tænke klart om dagen.
Svaret er, at en stribe psykologiske faktorer, der opstår i grupper, påvirker os - ligesom de
påvirkede de soldater, der adlød den dag i May Lai.
Behovet for ikke at falde ud af gruppen oplever vi danskere også på arbejdspladsen. Vi
vil gerne leve op til vore kollegers forventninger og til de krav, der stilles til os. I mange
tilfælde kan vi være mere bekymrede for vores teams dømmende kritik, end for vores
helbred.
Når vi arbejder i teams, står vi til ansvar over for vores venner og kolleger, og det engagerer
os stærkt. Vi vil ikke være den, der melder fra. Vi vil alle gerne passe ind.
Den anden faktor: Behovet for at tage ansvar og aldrig svigte sin gruppe
Behovet for at passe ind rummer en del af forklaringen på, hvorfor massakren kunne
finde sted den dag i landsbyen og hvorfor vi ofte fortsætter, selv når vi ved, vi er stressede.
Livsfarlig ledelse 15

Men endnu en relateret psykologisk effekt spiller ind. En effekt som den amerikanske
hær har kendt siden de ændrede træningen af deres soldater, som betød at de fik 95 %
af dem til at skyde for at dræbe i Vietnam-krigen. Paul Meadlo og de andre soldater var
altså trænet med de nye teknikker. Særligt én teknik viste sig at være afgørende.
Det opdagede den israelske militærpsykolog, Ben Shalit, da han lavede en undersøgelse
blandt svenske fredsbevarende tropper, som aldrig havde været i kamp. Han spurgte
dem:
”Hvad skræmmer dig allermest ved at skulle i kamp?”
Soldaternes svar var: “At dø eller blive skadet.”
Det kom ikke bag på Ben Shalit, og han lavede nu den samme undersøgelse blandt
israelske soldater, som allerede havde været i krig.
”Hvad skræmmer dig allermest ved at være i kamp?” spurgte han og forventede igen, at
de ville svare at dø eller at blive skadet. Deres svar var et andet.
Det de frygtede mest var: “At svigte de andre.”
Selv når soldaterne lå i feltens mudder med fare for at blive ramt af en kugle hvert
sekund, var deres største frygt at svigte deres kammerater.
Det var det, den amerikanske hær udnyttede i soldatertræningen. Når rekrutterne ramte
ved siden af i skydetræningen, straffede man ikke altid rekrutten selv. Man straffede i
stedet hans hold. Det samme gjorde man, hvis han nægtede at skyde. Hver gang
rekrutten fejlede, fik han fornemmelsen af at svigte sine kammerater.
Militærpsykologen Dave Grosmann har studeret, hvordan den træning har påvirket rekrutterne,
og han konkluderer, at det har bundet dem meget stærkt sammen. I krig kan
det koste vennernes liv hvis man svigter, og som Grossman siger: “Mellem mænd, der er
bundet så stærkt sammen, er der en kraftfuld effekt af gruppepres, hvor individet bekymrer
sig så dybt om, hvad de andre tænker om ham, at han hellere vil dø end at skuffe
dem.”
16 Livsfarlig ledelse

Det må netop være følelsen af frygt for at svigte sine kammerater, Paul Meadlo mærkede,
da han skød de forsvarsløse kvinder og børn. Hvis han sagde fra, ville han ikke bare
have frosset sig selv ud af gruppen, han ville også have sagt nej til en opgave, som hans
soldaterkammerater så blev nødt til at udføre i stedet for ham.
Netop frygten for at svigte vores hold eller vores kolleger går igen i alle gruppesituationer
- og i særdeleshed på arbejdspladsen. Når vi sidder i et team af fem mand, og vi alle
er pressede, vil vi ikke svigte vores hold. Vi vil ikke være den, der er nødt til at give op
midt i kampen og overlade hele arbejdsbyrden til vores kolleger. Den effekt forstærkes
yderligere, når vi bindes sammen i f.eks. teambuildingøvelser. Jo stærkere, vi er knyttet
sammen, desto større er vores solidaritet og vores frygt for at svigte – og jo mere er vi
villige til at ofre os for gruppen.
Faktisk er ansvarligheden hos os danskere over for vores kollegaer så stor, at langt størstedelen
af os ikke har en eneste reel pjækkedag om året. De fleste danskere møder på
arbejde, selv når de er lettere syge. Det viser en undersøgelse foretaget af Analyse Danmark,
hvoraf det fremgår, at syv ud af ti danske lønmodtagere aldrig har prøvet at lyve
sig syge fra arbejde. Det er kun et forsvindende lille mindretal, der har gjort det til en
dårlig vane at melde sig syge for at slippe for arbejde.
Undersøgelsen viser også, at når vi endelig tager en fridag, så skyldes det som hovedregel
ikke ren pjæk, men derimod udbrændthed og stress. Andre årsager er at få familieliv
og arbejdsliv til at hænge sammen eller at undgå at blive rigtig syge.
”Der er altid en god forklaring på, hvorfor folk pjækker. De psykiske
lidelser tårner sig op på arbejdspladserne, og det er et symptom på,
at noget er helt galt.”
Næstformand i Danmarks største fagforbund, 3F
Steen Andersen
Vi møder frem, selv når vi er psykisk belastede, i solidaritet med vores kolleger. Faktisk er
solidariteten så stærkt, at vi ofte arbejder, selvom vi reelt er syge. Når vi endelig tager en
dag fri, viser undersøgelser, at mere end seks ud af ti danskere, da vil gå rundt med dårlig
samvittighed – ikke over for lederen, men overfor kollegerne.
Livsfarlig ledelse 17

Den tredje faktor: Lederes adfærd som rollemodel
Hermed har vi set to af de tre faktorer, der ligger til grund for, at vi arbejder videre, selv
når vi er på vej ud over kanten. Men der mangler en sidste ingrediens, som gør den psykologiske
cocktail dødelig.
Da den amerikanske hær ændrede deres træning, indførte de også de såkaldte drill sergeants.
Sergenterne skulle presse rekrutterne og intensivere deres træning, men de skulle
også påvirke rekrutterne gennem det, der i psykologien hedder ”social læring”.
Vi er alle indrettet sådan, at vi ubevidst kopirer adfærden hos dem, vi færdes omkring. I
særdeleshed dem vi ser op til. Det kaldes social læring, og det var præcis det, der skete
blandt rekrutterne. De begyndte at imitere drill sergeanten.
Hærledelsen fandt ud af, at det virkede specielt stærkt og effektivit, hvis rekrutterne:
• Så sergenten som en rollemodel.
• Så ham som en, der havde opnået noget, de gerne ville opnå.
• Så rollemodellen modtage tydelig anerkendelse fra ledelsen (og selv ønskede
den anerkendelse).
Når de betingelser var opfyldt havde rollemodellen en stærk psykologisk indflydelse på
rekrutterne. Derfor udvalgte hæren deres sergenter nøje, trænede hver enkelt og forberedte
dem på rollemodelsopgaven, dvs. med hele sin væremåde at indprente rekrutterne
to værdier: Aggression og lydighed.
Det virkede. Rekrutterne opbyggede en så stærk tillid til sergenten og hans valg (fordi
hans valg altid blev anerkendt af ledelsen), at når han gjorde noget, så fulgte de ubetinget
trop.
Det var det, der skete i massakren ved May Lai. Både C-kompagniets kaptajn og løjtnant
beordrede soldaterne til at skyde de civile og gik selv forrest som eksempler – tilsyneladende
uden tvivl i sindet. De agerede. som om ordren ikke var anderledes end andre
ordre. En ordre som soldaterne ikke skulle overveje, men bare udføre. Når vi kobler det
med, at rollemodellen samtidig var en autoritet, som gav dem en direkte ordre, så tegner
der sig et billede af, hvordan det kunne gå så galt i May Lai. Et billede som forskere som
18 Livsfarlig ledelse

Stanley Milgram og Dr. Philip Zimbardo senere skulle bekræfte er normal adfærd når vi
udsættes for pres fra autoriteter eller dårlige ledelsesmæssige rammer.
Succesen for motivationsledelse og den umenneskelige pris
Resultatet af metoderne er overvældende. Da de nye amerikanske rekrutter gik i krig i
Vietnam, skød 95 % af dem for at dræbe.
Vietnamkrigen markerede den ultimative succes for de nye ledelsesmetoder. Effektiviteten
var tæt på 100 %, men efter krigen skete der noget, man ikke havde set før.
Soldaterne havde i processen overskredet dybe følelsesmæssige barrierer - og det gav
bagslag.
Flere år tidligere havde to forskere, Swank og Marchand allerede, studeret, hvordan de
amerikanske tropper reagerede på oplevelser som dem under landgangen i Normandiet.
Til deres overraskelse havde det vist sig, at 98 % af de soldater, der havde været
mere end 60 dage i felten, efterfølgende fik svære psykiske lidelser. De sidste 2 % var
psykopater fra starten.
Men efter Vietnam oplevede man udfaldet af de psykiske skader stærkere end nogensinde.
Vietnamkrigen resulterede i flere anfald af posttraumatisk stress blandt veteranerne
end nogensinde før. Soldaterne havde presset sig selv ud over kanten og overskredet
barrierer som deres menneskelighed normalt forbød dem at krydse. Det førte til
selvmord og depression i en hidtil uset grad.
Den amerikanske hær opfyldte Taylors mission om at øge den menneskelige effektivitet,
men succesen medførte desværre et nyt problem. Soldaterne blev ødelagt af det.
Det er præcis det samme, der sker i moderne ledelse.
Vi har sejret og har nået vores effektivitetsmål ganske som man gjorde i hæren. Men
ligesom soldaterne gik ned med posttraumatisk stress, sådan brænder vi også ud og går
ned med stress og depressioner som aldrig før.
Livsfarlig ledelse 19

Livsfarlig ledelse i Danmark
Historien om soldatertræningen ville være uinteressant for os, hvis ikke det var for én
ting: De ledelsesprincipper og det paradigme den amerikanske hær udviklede blottede
dybe psykologiske mekanismer, som erhvervslivet tog til sig og som bruges af danske
virksomheder i dag.
Det begyndte med, at det amerikanske erhvervsliv fik øjnene op for koden til motivation
og derefter videreudviklede principperne, så de blev væsentligt stærkere. Et af de afgørende
gennembrud skete, da den humanistiske psykologiske skole i 50erne vandt frem
og satte fokus på motivation. Den mente, at vi ikke bliver motiveret af penge i sig selv. Vi
bliver motiveret af at nå mål, og man fandt ud af, at behovet for selvværd og status fungerede
som motorer i os. Det var første gang man indså, hvor stærkt det motiverer os at
have ansvar og allervigtigst: At realisere os selv.
De teorier indførte den humanistiske psykologiske skole i virksomhedsledelse. De fandt
ud af, at det havde voldsom motiverende kraft at inddrage de ansattes personlige mål i
deres arbejde.
Disse ledelsesteorier har vi i Danmark taget til os. Vi har også toptunet dem, så de nu er
stærkere end nogensinde. De seneste 50 år har nye teknikker som coaching og NLP,
vundet frem i ledelse og vist, at jo mere vi formår at gøre hele vores job til vores eget
selvrealiseringsprojekt, desto stærkere er vores motivation.
Dermed har vi endelig knækket koden til arbejdspsykologien. I dag er vi mere effektive
end nogensinde før. Nu knokler vi og er lykkelige. Vi har en exceptionel produktivitet, og
vi er verdens mest motiverede erhvervsstyrke. Men som det skete i hæren har det også
en voldsom slagside. En slagside vi først for alvor opdager nu.
Vi knokler som aldrig før
De sidste tyve år har vi i Danmark halveret den tid vi bruger på socialt samvær, og vi har
mere end halveret den tid, vi sætter af til afslapning. Vi sover et kvarter mindre (godt to
timer mindre end for 100 år siden). Vi arbejder en halv time mere om dagen på jobbet og
godt halvanden time mere i hjemmet. Af alle verdens folkefærd er vi nu dem, der be-
20 Livsfarlig ledelse

væger os hurtigst når vi går på gaden – kun overhalet af folk i Singapore. Vi er med andre
ord det næsttravleste land i verden.
For 100 år siden hyrede man konsulenter som Taylor for at få folk til at arbejde hårdere.
Det behøver vi ikke længere. Nu knokler vi og elsker det.
Prisen er, at vi går ned med stress i en hidtil uset grad. Ifølge WHO er stress ved at udvikle
sig til den største trussel mod folkesundhed ikke bare i Danmark, men i hele den vestlige
verden. I øjeblikket anslås stress at udløse over halvdelen af alle angstlidelser og depressioner.
WHO skønner, at indenfor 10 år vil halvdelen af alle dødsfald i den vestlige verden
kunne spores tilbage til stress – og her taler vi ikke om stress sådan som vi bruger ordet i
hverdagen, men om stress i ordets medicinske forstand, dvs. den tilstand hvor kroppen
aktiverer det sympatiske nervesystem, sætter hjerterytmen i vejret, øger vores blodtryk,
hæver stofskiftet og udskiller hormoner som adrenalin og kortisol.
Prisen er, at vi har flere alvorlige psykiske problemer og et større forbrug af nervemedicin
end nogensinde før.
Arbejdstilsynets årsrapport for 2008 viser, at antallet af anmeldte psykiske sygdomme
udløst af arbejde er mere end fordoblet i Danmark, på bare fem år. Faktisk har vi hvert år
siden 2003 sat ny rekord i, hvor mange ansatte, der går ned med psykiske lidelser.
Det paradoksale er, at vi også ligger nummer tre på listen over de lykkeligste og mest
tilfredse folkeslag i verden. For vi bliver jo netop lykkelige af at præstere godt og levere
store resultater.
Overlæge Bo Netterstrøm fra Arbejdsmedicinsk klinik har fundet ud af, at langt størstedelen
af sammenbruddene sker pga. den øgede produktivitet. For som vi ser det i historien
om soldaterne, tages der ikke hensyn til de menneskelige omkostninger, der bliver
udfaldet i forbindelse med ledelse med fokus på øget produktivitet.
Livsfarlig ledelse 21

Den danske virkelighed
Der tegner sig også et billede af, hvorfor vi danskere arbejder videre, når stressen kommer.
Ganske som soldaterne så op til deres leder som en rollemodel, så virker vores leder som
en rollemodel for os. Han er en rollemodel, der går forrest som eksempel. Når det er en
leder, vi ser op til eller respekterer, vil hans eller hendes adfærd altid smitte af i organisationen
og i vores adfærd på jobbet. Har vi har en leder, der gerne kommer for sent til møder,
gør vi det også, og har vi en leder, der altid arbejder over, gør vi det samme.
Behovet for at være en del af gruppen, frygten for at svigte vores kolleger og vores leders
kraft som rollemodel og autoritet, er altså nogle af de mekanismer, der sætter vores
sunde fornuft ud af kraft.
Det er de psykologiske kræfter, vi mærker, når vi hører os selv sige ja til for meget. Når vi
tager på arbejde, selvom vi ikke føler os tilpas. Eller når vi får dårlig samvittighed over at
blive væk fra arbejde, selvom vi reelt føler os udbrændte.
I situationer, hvor vi sidder over for en leder og er på vej til at sige ja til for meget, er det
derfor vigtigt – paradoksalt nok – at undgå at træffe en beslutning i nuet. Når vi sidder
midt i situationen under det psykologiske pres, ender vi naturligt nok med ofte at sige ja
til mere, end vi egentlig mener, vi kan klare. Det er hverken i ledelsens eller vores interesse.
En bedre løsning er, at vi giver en realistisk vurdering af, hvad vi kan holde til og det
vil ofte kræve, at vi melder ud, at vi har brug for tid til at tænke over det, og vil vende tilbage
med et gennemtænkt svar den efterfølgende dag.
Hvor ligger ansvaret?
Som vi skal se, er det meget sjældent, at det er vores ledere, der presser os ud i stress.
Det er næsten altid os selv. Men problemet er heller ikke ”dig”, som mange selvhjælpsbøger
ellers gerne vil fortælle os, når de skriver, at ”du skal lære at sige fra” og at du ikke
”forvalter din tid rigtigt”.
Det er hverken vores egen eller lederens skyld.
22 Livsfarlig ledelse

ER DU FOR PLIGTOPFYLDENDE?
De psykologiske påvirkninger beskrevet i kapitlet her er reelle og stærke, og de skal tages alvorligt.
Det er direkte skadeligt for alle parter, når vi møder på arbejde halvsyge for ikke at svigte vores
kolleger. En ny undersøgelse med 39.000 respondenter fra Storbritannien viser, at hver fjerde
erhvervsaktiv for nyligt er taget syge på arbejde og har gjort det for at vise deres kolleger og chefer,
at de er der og vil gøre en indsats. Vi er simpelthen så pligtopfyldende, at vi på trods af skrantende
helbred vil sikre, at vi lever op til lederens forventninger og at vi ikke svigter vores kolleger.
Vi tror, at vi ved at møde syge op, viser vores engagement.
Fænomenet er så udbredt, at man har benævnt det ”presenteeism”, dvs. behovet for at vise, at
man er tilstedeværende. Men den slags fremmøder er skadelige. Det er netop, når vi har brug for
pauser, og ikke får dem, at vi slider os ned. Resultatet er, at vi går ned med meget værre lidelser
som stress og udbrændthed. Det sker på trods af, at det reelt ikke er i virksomhedens interesse,
at vi kommer syge på arbejde. Vores effektivitet er væsentligt forringet, og vi risikerer at smitte
andre.
Det er dyrt for alle parter. Det er derfor vigtigt, at ledere begynder at sende et signal om, at det er
bedre at blive hjemme, når vi føler os trætte eller pressede.
Einar Baldursson, leder af Center for arbejds- og organisationspsykologi ved Aalborg Universitet,
vurderer det ligefrem som problematisk, at vi pjækker så lidt som vi gør, når vi samtidig brænder
ud som aldrig før. Han opfordrer til, at vi indfører såkaldte trivselsdage i virksomheder. Fem-seks
fridage om året, som medarbejdere selv kan disponere over og benytte, når de føler sig pressede.
Dage, hvor vi kan blive hjemme og glemme arbejde. Baldursson skønner, at virksomheder kan
reducere deres samlede sygefravær med en tredjedel gennem den løsning. Han siger:
”Hvis man først reagerer, når man er blevet syg, er det ofte for sent, og derfor er der god mening
i at tage en pjækkedag, når man føler sig slidt, også uden at være fysisk syg. […] Det vil forebygge
den kroniske træthed og ugidelighed, man går på arbejde med, og så vil man kunne undgå
mange af de længerevarende sygemeldinger, hvor folk går ned med stress.”
Netop det har Randers Kommune forsøgt i 2008. Deres sygefravær steg med alarmerende fart
og kostede årligt kommunen 154 mio. kr. I et forsøg på at bedre situationen, indførte de derfor et
samarbejde med Falck, som oprettede en sundhedsklinik, hvor kommunens sygemeldte kunne
få samtaler med både læger og psykologer. Man forsøgte desuden at ændre både lederes og
ansattes holdning til det at være psykisk belastet. Ledelsen valgte at tro på, at deres 9.000 medarbejdere
faktisk gerne ville yde en god indsats, og at de havde det bedst med sig selv, når de
også præsterede godt. Derfor meldte man klart ud, at alle skulle komme til deres leder, hvis de
følte sig dårlige - psykisk eller fysisk. Man anså det som ansvarsfuldt, når medarbejdere lyttede til
deres egne signaler og meddelte lederen, når de var på vej ned, så stress kunne tages i opløbet.
Forsøget var en bragende succes. Det sænkede ikke bare sygefraværet med en tredjedel som
Baldursson havde forudset. Det halverede det.
Livsfarlig ledelse 23

Som oftest er det os selv, der vælger at knokle os ud over kanten – fordi vi er påvirket af
en kombination af mange faktorer i det miljø, vi befinder os i. Blandt disse faktorer er
den danske kultur, vores fysiske arbejdsmiljø, vores sociale arbejdsmiljø og vores ledelse.
Vi vil f.eks. gerne præstere personligt, leve op til vores kollegers forventninger og leve op
til virksomhedens krav om resultater.
Alle de, og mange flere, faktorer påvirker os. Det er helt ufrugtbart at tale om skyld.
Det er derimod frugtbart at prøve forstå, hvorfor vi ender med at gøre, som vi gør. Hvad
det er i vores samlede arbejdsmiljø, der gør, at vi arbejder os selv ud over kanten, selvom
vi godt kan mærke, at vi måske er på vej ud i stress.
Skyldsperspektivet giver os en offermentalitet. Når vi giver ledelsen skylden, fralægger vi
os alt ansvar og kan så kun håbe på, at vores ’elendige leder’ snart bliver fyret. Det er
ironisk, for lederne er ofte hårdere presset end medarbejderne. Ledernes Hovedorganisation
har i 2002 lavet en undersøgelse blandt danske erhvervsledere, der viste, at 10 %
af lederne var ramt af skadelig og alvorlig stress og havde helbredsproblemer på grund
af stress.
Men hvad er det så i vores ledelseskultur, der engagerer os i sådan grad, at vi brænder ud
af det?
De tre faktorer der gør dansk ledelse livsfarlig
Før vi ser på hvorfor vores ledelse bliver livsfarlig, er det vigtigt at understrege, at et liv
naturligvis ikke kun består af arbejde, og at det stressproblem, vi oplever som samfund,
ikke kun stammer fra arbejdspladsen. Lise Kirstine Gormsen, der er læge ved Psykiatrisk
Hospital Risskov i Århus og beskæftiger sig med depression og stress, beskriver, at stress
ofte opstår som følge af en kombination af et overfyldt arbejds- og privatliv og er ofte
forbundet med yderligere stress-faktorer i samfundet.
Her fokuserer vi på den del af stressen der opstår som følge af vilkårene på arbejdspladsen.
Specifikt som følge af specielle former for (livsfarlig) ledelse.
24 Livsfarlig ledelse

Men hvad er det så i vores ledelseskultur, der gør, at vi brænder os selv ud? Tre faktorer
spiller ind.
1. Performance-blindhed: Vi måler og belønner de forkerte ting
2. Selvudviklings-idealet: Vi får vores identitet i klemme i jobbet
3. Dømmende ledelse: Når ledere ikke forstår deres værktøjskasse
Performance-blindhed: Vi måler og belønner de forkerte ting
Den første faktor er en virus der har spredt sig i vores arbejdskultur. Vi har indført målinger
og belønninger som aldrig før. Ofte måler vi de forkerte ting. Måler præstationer,
måler tid og belønner resultater med bonusser og lignende. Den form for ledelse har
skabt store resultater, men den har også en voldsom slagside. Ordsproget “man får den
adfærd man belønner” viser sig skræmmende sandt. Konsekvensen er nemlig ikke at
målet nås, da belønningen bliver et mål i sig selv. I stedet for ordentlighed som ideal,
risikerer vi at opdrage medarbejdere til at blive bonusjægere (med fristelsen til at snyde
sig frem for at und- gå straf eller opnå belønning). Når det er værst medfører det demotiverende
kon- trolmekanismer og følelsen af at det vi gør i vores arbejde ikke er meningsfyldt.
Selvudviklings-idealet: Vi får vores identitet i klemme i jobbet
Den næste faktor er den selvudviklingstanke, der har sneget sig ind i ledelse. Umiddelbart
lyder selvudviklingen positiv, men den har også sat fokus på individet på en helt ny
måde. Det er nu den enkelte, der skal ændre sig og blive vinder. Hvis du ikke kan performe,
er det dig, den er gal med. Dermed mister man den organisatoriske læring og
ledelsesfaglighed, der går ud på at skabe de rigtige rammer for alle i organisationen og
sikre, at der er tilstrækkelige ressourcer til at løse opgaverne. Som vi lige har set, er den
tankegang katastrofal, når det gælder stress. Stressproblemet er komplekst, og hele ansvaret
er ikke den stress-ramtes alene. Faktisk konkluderer Lise Kirstine Gormsen, at det
meget sjældent er den enkelte, det er galt med, når stress opstår. Stress er resultatet af
en overbelastning fra organisationens side, og er dermed en ledelsesmæssig opgave.
Livsfarlig ledelse 25

Det stemmer også med den undersøgelse som HKs ugebrev A4 gennemførte i 2009. Her
angiver kun 8% rent private årsager som grunden til deres stress. Hele 91 procent siger,
at arbejdet helt eller delvist årsag.
Selvudvikling og coaching bruges i dag til at skabe motivation og effektivitet og der er
grund til bekymring over for coaching, når det bruges så ureflekteret som i Danmark.
Coaching er et så stærkt værktøj at det kræver dyb indsigt og modenhed at bruge det.
Meget af den uddannelse i coaching vi ser i dag, er adfærdsmanipulerende og spiller på
meget stærke psykologiske mekanismer, som i ukyndige hænder gør mere skade end
gavn.
Dømmende ledelse: Når ledere ikke forstår deres værktøjskasse
Den tredje faktor er den form for ledelse, vi kan kalde dømmende ledelse. Det dækker
over en række ledelsesprincipper, som både forskere og ledere har hyldet som gode
siden 1980erne, men som ny forskning og talløse eksempler på menneske- og virksomhedssammenbrud
nu afslører som dybt skadelige. Det er blandt andet principper som
ros og kåringer af månedens medarbejder eller team.
Det fører til en indoktrinering i både samfund og ledelseskultur, som foregår gennem de
historier der fortælles. Det er nødvendigt at forstå hvordan de påvirker os, for det er ofte
meget kraftigere end vi er klar over. De historier, vi fortæller vedligeholder ikke bare vores
eget syn på verden, men bidrager til en fælles forestilling, der enten kan åbne op for
muligheder eller forstærke den blindhed overfor den udvikling der er i gang.
Det største problem i dansk ledelse er nemlig ikke “psykopater i jakkesæt” eller profithungrende
virksomheder, der tilsidesætter al sund fornuft og moral, men derimod velmenende
ledere og konsulenter der med rosenrøde intentioner udhuler det ægte menneskelige
engagement og ordentlighed.
26 Livsfarlig ledelse

Kan vi brænde for vores arbejde, uden at brænde ud?
Som vi har belyst, har vi i dag skabt et arbejdsmarked, hvor vi er højeffektive og brænder
for vores jobs, men også skabt den situation, at vi brænder ud i hobetal.
Det betyder ikke, at vi er på den forkerte kurs.
Hvis vi ser på historien om træningen af soldaterne, kan vi jo spørge, om den amerikanske
hærledelse gjorde noget galt, når de trænede soldaterne til at være effektive? Hvis
soldaterne ikke skød, var de selv blevet skudt.
På samme måde kan vi spørge: Gør ledelser noget galt, når de ønsker, at vi er effektive
og skaber profit? Som økonomen og nobelprisvinderen, Milton Friedmann sagde, så er
virksomhedens forudsætning, at den tjener penge til aktionærerne. Det er klart, at vi ikke
kan give slip på det. Vi skal fortsat være effektive og skabe resultater, og løsningen er
ikke at sænke produktiviteten. Som individer ønsker vi også selv at skabe resultater. Vi
har endelig nået en situation, hvor vi har mulighed for at arbejde med noget, vi brænder
for. Vi skal nu lære at holde balancen i denne nye livsform.
I første omgang er det afgørende, at vi som ledere og medarbejdere forstår, hvordan de
nye ledelsesprincipper påvirker os psykologisk – og forstår deres kraft. For principperne
er som kernekraft. De kan skabe kæmpe energi, men de kan også føre til nedsmeltning,
hvis de bruges forkert. Vi risikerer at nedbryde psykologiske barrierer i os selv, ligesom
hæren gjorde det i soldaterne.
For vi skal stadig være dødengagerede.
Vi skal bare undgå, at vi dør af det, og det stiller nye krav til fagligheden især hos ledere,
men også hos medarbejdere.
Jeg håber at jeg kan give dig inspiration til mindset og til nogle redskaber til moderne
menneskelig ledelse.
Livsfarlig ledelse 27

Kilder
Svend Brinkmann: Identiteten på arbejde – en kritik af koblingen mellem identitet og
moderne arbejdsliv. In: Cecilie Lynnerup Eriksen (red.) (2009). Det meningsfulde arbejdsliv.
Aarhus Universitetsforlag. Århus.
Jacobsen & Tonboe (red.) (2004): Arbejdssamfundet. Hans Reitzels Forlag.
Berlingskes Gallup-undersøgelse*.
Ben Shalit (1988): The Psychology of Conflict and Combat. Praeger Publishers
Conrad Ottesen (1991): Teorien om arbejdsmotivation. Handelshøjskolens Forlag.
Philip A. Crowl and Edmund G. Love (1955): United States Army in World War II. The War in
the Pacific. Seizure of the Gilberts and Marshalls. IN: CMH Publication 5-6. Washington D.C.
S.L.A Marshall (1947): Men Against Fire: The Problem of Battle Command.
Bemærk: Flere forskere har betvivlet Marshalls opdagelse af de 15 %. De mener ikke, at
Marshalls interviewmetoder levede op til videnskabelig standard. Kritikken er reel, men
samtlige studier, der siden er udført, har bekræftet Marshalls fund. Fra Ardant du Picqs
studier af historiske militære dokumenter til Griffiths data på den amerikanske
borgerkrig og Napolenskrigene til FBI’s studier af soldater og politifolk i 50’erne og
60’erne. Alle viser, at kun mellem 15 og 20 % af soldaterne i de nævnte slag rent faktisk
har affyret deres våben med dræbende hensigt.
http://www.killology.com/article_onkilling.htm
Arbejdstilsynets årsrapport for 2008I
Henry Ford (2003): Today and Tomorrow. Productivity Press.
Kim Hundevadt (2003): Kanten af Kaos. JP Bøger.
Dave Grossman (2009): On Killing: The Psychological Cost of Learning to Kill in War and
Society. Little, Brown and Company. London, UK.
Abraham Maslow(1970): Motivation and Personality. 2nd edition. Harper & Row. New
York.
Abraham Maslow (1998): Maslow on Management. John Wiley. New York.
Lise Kirstine Gormsen (2009): Mening som medicin mod stress – en
forebyggelsesstrategi? In: Eriksen, Cecilie Lynnerup (red) (2009). Det meningsfulde
arbejdsliv. Aarhus Universitetsforlag.
28 Livsfarlig ledelse

Ugebrevet A4:
http://www.ugebreveta4.dk/2009/200933/Baggrundoganalyse/Stress_koster_jobbet.as
px
Line Holm Nielsen (2008): Det moderne sammenbrud. Artikel i Berlingske Tidende, 12. juli
2008.
Livsfarlig ledelse 29