10TEMAS

10TEMAS
CANDENTES
DE LA FARMACIA
HOSPITALARIA
Dra. Teresa Bermejo
Dr. Miguel Ángel Calleja
Dra. María Luisa Cañadas
Dr. Juan Ernesto del Llano-Señarís
Dr. Álvaro Hidalgo
Dra. Mª Antonia Mangues
Dr. Juan Carles March
Dra. Guadalupe Piñero
Dr. José Luis Poveda
Dr. Lluis Segu
Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria

AFILIACIÓN
BERMEJO, TERESA
– Doctora en Farmacia
– Especialista en Farmacia Hospitalaria
– Jefe del Servicio de Farmacia del Hospital Ramón y Cajal
CALLEJA, MIGUEL ÁNGEL
– Doctor en Farmacia
– Especialista en Farmacia Hospitalaria
– Jefe de Servicio de Farmacia. HU Virgen de las Nieves.
UGC intercentros interniveles Farmacia. CHU Granada
CAÑADAS, Mª LUISA
– Unidad de Farmacogenética
– UGC Provincial de Farmacia de Granada
– Instituto de Investigación Biosanitaria de Granada
– Complejo Hospitalario Universitario de Granada
DEL LLANO-SEÑARÍS, JUAN ERNESTO
– Doctor en Medicina. Especialista en Medicina Preventiva y Salud Pública.
– Director de la Fundación Gaspar Casal
HIDALGO, ÁLVARO
– Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales de Toledo.
Universidad de Castilla-La Mancha
MANGUES, Mª ANTONIA
– Doctora en Farmacia. Especialista en Farmacia Hospitalaria
– Directora del Servicio de Farmacia. Hospital Sant Pau. Barcelona
MARCH, JUAN CARLOS
– Director y profesor de la Escuela Andaluza de Salud Pública
PIÑEIRO, GUADALUPE
– Doctora en Farmacia.
– Jefe de Servicio de Farmacia Extructura Organizativa Integrada VIGO (EOXI VIGO)
POVEDA, JOSÉ LUIS
– Presidente de la SEFH
– Director Área Clínica del Medicamento
– Hospital Universitari i Politècnic La Fe
– Departament de Salut València La Fe
SEGU, LLUIS
– Licenciado en farmacia (UB), master en economía de la salud y gestión de
servicios sanitarios (UB) y diplomado en salud pública
(Escuela Nacional de Sanidad)
– Profesor asociado de la Unidad de Farmacoterapia y Farmacia Clínica
de la Universidad de Barcelona
– Profesor del Master de Economía de la Salud y Farmacoeconomía de la
Universidad Pompeu Fabra de Barcelona
– Socio director de Oblikue Consulting

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
Índice por orden de aparición
Prólogo ................................................................................................................................................................... 3
Cronicidad. Más allá del hospital
José Luis Poveda ................................................................................................................................................ 7
Modelo de asistencia en el espacio sociosanitario
Guadalupe Piñeiro ............................................................................................................................................. 11
La evolución de la individualización de la terapia
Juan Carlos March ............................................................................................................................................. 17
El valor de la individualización de la terapia
Mª Luisa Cañadas ............................................................................................................................................... 23
Nuevos horizontes en gestión clínica
Juan Ernesto del Llano-Señarís................................................................................................................... 29
Más sobre nuevas tecnologías
Teresa Bermejo .................................................................................................................................................... 35
Evaluación, clave para el acceso a la innovación
Álvaro Hidalgo ..................................................................................................................................................... 41
Real World Evidence. Investigación en resultados de salud
Mª Antonia Mangues ........................................................................................................................................ 47
Alianzas estratégicas público-privado: La Industria Farmacéutica
y Tecnológica de proveedores a socios estratégicos
Lluis Segu ............................................................................................................................................................... 53
Alianzas estratégicas en el entorno público
Miguel Ángel Calleja ......................................................................................................................................... 59
SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 1

IISBN: 978-84-87852-41-1
Depósito Legal: M-16261-2015
Código Zinc: ES/0189/2015

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
Prólogo
No vivimos una era de cambios, si no en un cambio de era impulsada por la revolución tecnológica,
que ha cambiado nuestra forma de producir, de relacionarnos, de vivir y hasta…
de amar. Ningún siglo, ninguna década pasada experimentó cambios tan drásticos en la
estructura social y productiva, ni afectó a tantos ciudadanos en tan poco tiempo, como los
acontecidos en estas últimas décadas.
El entorno sanitario, no es ajeno a estos cambios y vive tensionado además por un cambio en
el perfil demográfico de los pacientes, el patrón de morbimortalidad, y el nivel de exigencia
que demanda la sociedad. Todo ello aderezado con un nivel de financiación de la sanidad que
claramente es insuficiente y necesitado de cambios importantes para hacerlo sostenible.
Y en este contexto, la farmacia de hospital como profesión también debe adaptarse a los
cambios tan drásticos que se están produciendo en el entorno social y sanitario De hecho,
una profesión es una actividad especializada dentro de la sociedad, que necesita de forma
continua detectar las tendencias, y cuestionar las creencias para generar valor y satisfacer
una necesidad social, que en nuestro ámbito profesional son: pacientes y ciudadanos, profesionales
sanitarios y el conjunto del Sistema Nacional de Salud.
En este marco, el recorrido del farmacéutico de hospital ha sido amplio, y su proceso de
creación de valor a la sociedad, ha tenido el reconocimiento subsidiario a un crecimiento en
el número de profesionales dedicados por y para en el Sistema Nacional de Salud. De hecho,
aún cuando todavía son insuficientes los recursos humanos y materiales para garantizar el
aumento de actividad y complejidad que el sistema farmacoterapéutico ha experimentado
en los últimos años en el ámbito de la atención farmacéutica especializada. Es de justicia
reconocer el esfuerzo del Sistema Nacional de Salud, por dotar a los Servicios de Farmacia
Hospitalaria con un mayor número de profesionales sanitarios y mejores recursos tecnológicos.
Así mismo, conviene recordar el esfuerzo que también ha efectuado la sociedad en su
conjunto en cuanto a su inversión en recursos formativos para preparar a los farmacéuticos
de hospital, y que sin duda ha permito disponer de profesionales más competentes en el
manejo del paciente y del sistema farmacoterapéutico.
Así pues, somos más y estamos más preparados para adaptarnos a las necesidades actuales
y futuras del sistema sanitario de salud. Y lo más importante, el tiempo ha demostrado que
nuestra actitud permanente hacia el cambio forma parte de nuestro acervo profesional.
Aún, cuando es difícil sintetizar este cambio permanente señalaré cuatro palancas de cambio
que han sido fundamentales para el crecimiento profesional, sobre la base de la credibilidad
que otorgan los resultados y la permanente generación de valor para los diferentes agentes
del sistema sanitario. Si bien, conviene señalar que el proceso de innovación no ha sido disruptivo
sino que ha sido aditivo, y por tanto los grandes saltos profesionales se han producido
y se han sustentado en la demostración continua del valor añadido, entre otros a: pacientes y
ciudadanos, profesionales sanitarios y al Sistema Nacional de Salud en su conjunto.
La primera palanca que es necesario destacar fue el cambio en la visión del farmacéutico,
desde una visión única centrada en el medicamento, a una visión triple que aborda el medicamento,
el proceso farmacoterapéutico de mejora de la seguridad en el uso de los medicamentos
y la actividad clínica corresponsable con resto del equipo asistencial para la mejora
de resultados, clínicos, humanísticos y económicos.
La segunda palanca ha sido el cambio del paradigma con la ampliación del 4º año de formación
especializada en farmacia hospitalaria, que nos ha aproximado más al paciente y ha
permitido integrarnos de forma más proactiva a los equipos asistenciales.
SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 3

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
La tercera palanca fundamental, es la apertura en el ámbito de actuación a pacientes que
aún cuando no se encuentran hospitalizados, precisan de una atención farmacoterapéutica
especializada para el manejo de diferentes patologías de máxima complejidad. Este hecho ha
tenido su concreción asistencial con el desarrollo de las unidades de atención farmacéutica
a pacientes externos.
La cuarta palanca de cambio está siendo la ampliación del ámbito de actuación de los farmacéuticos
de hospital hacia los centros socio-sanitarios, cuya exigencia legal se expone en el
Real Decreto 16/2012, al obligar a los centros sociosanitarios con 100 o más camas a disponer
de servicios de farmacia hospitalaria.
Con idéntica determinación y la orientación de ir “más allá del hospital” surge la necesidad
de dar respuesta a los nuevos retos que implica ampliar los ámbitos de actuación hacia la
atención primaria, donde se puede y se debe abordar de forma colaborativa con las oficinas
de farmacia los nuevos retos que suponen para el sistema de salud el manejo del paciente
crónico y la necesidad de un abordaje más preventivo, predictivo, personalizado sin olvidar
el enfoque poblacional.
Cambios que son ya son pasado-presente que nos han ayudado al crecimiento profesional y
que nos influyen en el presente-futuro. Sin embargo, lo más importante no es lo hecho,
sino el recorrido que nos queda en nuestra actividad profesional. Para ello, es muy importante
conocer y detectar las tendencias del sistema, y las aproximaciones que desde la farmacia
hospitalaria se pueden concretar para ser un factor de éxito en el futuro.
Con este espíritu se ha generado la presente monografía. En ella, encontraremos una aproximación
sintética y estructurada de 10 temas candentes que el comité editorial considera
pueden afectar y están afectado a la farmacia hospitalaria.
Su estructura definida de igual forma en cada una de los temas abordados, refleja el abordaje
sintético que ha pretendido la obra. De hecho, su concreción es máxima al estar limitado su
espacio y formato en todos los temas. Sin embargo, el ejercicio de síntesis efectuado permitirá
al lector un análisis detallado de la debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que
el tema analizado puede suponer para la farmacia. De la misma forma sintética, se enumeran
las acciones que desde la farmacia hospitalaria deberíamos hacer para corregir, afrontar modificar
y explotar el nuevo contexto de cambio, así como los factores de éxito.
Así a la monografía se abordan las TIC’s donde hemos vivido y estamos viviendo los importantes
avances en el desarrollo de tecnologías aplicadas al ámbito sanitario. Con cambios en
los sistemas de información, cada vez más integrados y compartidos, mediante los cuales
obtener datos sobre procesos y resultados, y reducir considerablemente los errores médicos.
Esta información y las tecnologías de la comunicación utilizadas para un mejor control de la
salud abrieron el concepto en lo que denominamos e-health. Y ya nada fue como antes.
Ahora bien, el camino parece ilimitado y el recorrido efectuado solo nos indica lo mucho que
queda por avanzar. De hecho, una de las asignaturas pendientes del sector sanitario es el
conocimiento de los resultados en salud que conseguimos en condiciones de práctica clínica
real. Todo parece indicar que la incorporación de la Real World Evidence en el sector salud
será el motor de una revolución interna que se anticipa ya próxima en los países desarrollados.
Si en la era industrial el petróleo fue el catalizador económico, en esta era “digital”, será
el dato el motor del conocimiento.
Cambios tecnológicos que añadidos al conocimiento del genoma, nos vislumbran un mundo
apasionante, para aproximarnos a una Medicina Personalizada en el cual las características
genómicas de cada individuo son las que van a determinar las decisiones terapéuticas para
tratar o prevenir una enfermedad. Una Medicina Personalizada que se nutre directamente de
la Genómica y la Farmacogenómica, pero sin perder de vista la Transcriptómica, la Proteómica,
la Metabolómica y la Bioinformática.
4 > SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
Cambios, que implican la participación del individuo en la gestión de su salud o de la enfermedad,
y que suponen la necesidad de apoderar, dar poder y fortalecer los derechos y las capacidades
de las personas o las comunidades vulnerables con la asunción de un rol activo del
ciudadano respecto de la gestión de su propia salud. Un paciente activo, un paciente experto,
un paciente empoderado es un paciente con capacidad para decidir, satisfacer necesidades
y resolver problemas, con pensamiento crítico y control sobre su vida y su salud. Y todo ello
se consigue, en primer lugar, con el conocimiento..
Cambios que deben ayudar a gestionar el nuevo reto del modelo sanitario ”la cronicidad”.
Una nueva realidad a la que estamos asistiendo y que nos acerca a un paciente con factores
diferenciales que les hacen requerir de un conocimiento y de una organización muy diferente
a la existente hasta el momento.
Cambios que también afectan a los modelos de gestión y donde siendo conocidos queda
mucho por implantar. Así se vislumbran nuevos horizontes para la gestión clínica como estrategia
de mejora que permite sistematizar y ordenar los procesos de asistencia sanitaria de
forma adecuada y eficiente, sustentados en la mejor evidencia científica del momento y con
la participación de los clínicos en la gestión para la toma de decisiones en torno al paciente.
Sabemos que las decisiones clínicas de calidad si generan eficiencia económica y son el vehículo
que permite mejorar la calidad en la asistencia de la salud pero el gran reto de futuro
en la gestión clínica, entendida como un maridaje entre los instrumentos de gestión y los
específicos de la clínica, es obtener una suma positiva entre el protagonismo de los clínicos
y la responsabilidad compartida, también debe exigirse a los pacientes. Y en este entorno los
cambios de los modelos de colaboración entre servicios de farmacia, van ser un elemento
que debemos contemplar como lo son los cambios que el sistema debe potenciar para favorecer
los acuerdos y alianzas estratégicas públicas.
Como cambios, se llevan produciendo en los modelos de evaluación de medicamentos, en el
ámbito estatal y autonómico, que si bien presentan limitaciones importantes en cuanto a su
metodología, han modificado sustancialmente el escenario de evaluación de medicamentos
que desde los servicios de farmacia se ha venido liderando. Cambios que posiblemente también
obligan a un reposicionamiento futuro del papel de las comisiones farmacoterapéuticas
de los hospitales.
Cambios que suponen nuevas alianzas estratégicas público-privado con la industria farmacéutica,
en un nuevo modelo que debe suponer el cambio de enfoque de proveedor tecnológico
a socios estratégicos. Este desarrollo de alianzas estratégicas en el sector salud y
en otros sectores sociales, entre entidades públicas y/o privadas, no es nuevo y abarca el
desarrollo de infraestructuras, de tecnologías, la investigación o incluso gestión conjunta de
servicios. Transitar de la situación actual basada en una relación cliente–proveedor, a una relación
de socios estratégicos, supone definir conjuntamente un modelo de negocio basado
en el conocimiento de las necesidades y requerimientos de ambas partes, que aporte valor a
cada parte, que implique una asunción equitativa de riesgos vinculados a los resultados que
se obtengan y que permita compartir decisiones e información.
Esperamos que este análisis realizado, así como las propuestas aportadas sirvan al farmacéutico
de hospital y de atención primaria para adapatarse con mayores garantías de éxito a los
cambios que se están produciendo en nuestro entorno sanitario. Si esto es así, ya nos damos
por satisfechos desde el comité editorial y es la mejor recompensa a la que podemos aspirar
por todo el trabajo realizado.
Dr. Jose Luis Poveda
Comité Editorial
SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 5

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
Cronicidad. Más allá del hospital
.Dr. Poveda.
ANTECEDENTES
La realidad a la que estamos asistiendo
nos acerca a un paciente con una serie
de factores diferenciales, que les hacen
requerir de un conocimiento y de una organización
de servicios sociosanitarios
insuficientemente desarrollados hasta el
momento. Se trata de pacientes con patologías
crónicas, que derivan en pacientes
pluripatológicos, polimedicados, con
grandes dependencias y que requieren de
atención sanitaria de larga duración frecuentemente
asociada a atención social.
Los retos que nos plantea este paciente
son muchos y muy diversos. Para empezar,
su paso por los hospitales es sólo una
pequeña parte de su biografía relacionada
con la o las enfermedades que presenta,
por lo que su evaluación debe ir más allá
de un enfoque únicamente en su fase aguda.
La mayor relevancia de los pacientes crónicos
hace que sea indispensable que
tengamos que dar respuesta a sus necesidades,
tanto desde un punto de vista de
resultados de salud, como para garantizar
la sostenibilidad del sistema en un entorno
de presión creciente sobre los costes.
El farmacéutico especialista en Farmacia
Hospitalaria, como uno de los agentes clave
del sistema sanitario, está adoptando
una mayor orientación hacia el paciente,
convirtiéndose en el eje principal de su
actuación.
“Nuestros objetivos deben ser fomentar
la cooperación entre los distintos servicios
de Farmacia y agentes intra y extra
hospitalarios para la mejora de la gestión
del paciente crónico
”
Por ello, resulta necesario disponer de un
plan estratégico que sirva de punto de
partida para llevar a cabo acciones enfocadas
a la mejora de la atención al paciente
crónico por parte de la farmacia
hospitalaria. Nuestros objetivos deben ser
fomentar la cooperación entre los distintos
servicios de Farmacia y agentes intra
y extra hospitalarios para la mejora de la
gestión del paciente crónico; favorecer el
cambio cultural entre los farmacéuticos
especialistas en Farmacia Hospitalaria de
“El RD 16/2012 artículo 6 permite a la
SEFH posicionarse como una sociedad
para aportar la presencia de farmacéuticos
especialistas en la atención a pacientes
crónicos en centros de gran tamaño y
apoyar a los farmacéuticos comunitarios en
los centros de menor tamaño
”
forma que se impliquen activamente en la
atención a este tipo de paciente y contribuir
al posicionamiento de la Farmacia
Hospitalaria como polo de excelencia en
este sentido y dentro de la organización
del hospital.
SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 7

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
DAFO
8 > SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA

CRONICIDAD. MÁS ALLÁ DEL HOSPITAL
CAME
Corregir las debilidades
1. Incorporar la visión de la farmacia hospitalaria
en la identificación y estratificación
de los pacientes crónicos a la realizada por
parte de las Comunidades Autónomas.
2. Definir los procesos y objetivos comunes
en lo que respecta a los pacientes crónicos
con otros profesionales tanto dentro como
de fuera del hospital.
3. Establecer procedimientos y procesos
enfocados a la atención integral y continuada
del paciente crónico y no sólo la medicación
y la condición al ingreso.
4. Plantear cambios en los procesos de organización
del trabajo que permitan al farmacéutico
especialista en farmacia hospitalaria
tener un papel mas centrado en el
paciente .
Afrontar las debilidades
1. Optimizar los recursos tecnológicos y la
información para mejorar la atención al paciente
crónico.
2. Proponer la mejora de los sistemas de información
para la atención integral del paciente
crónico.
3. Promover el desarrollo normativo requerido
en atención farmacéutica y elaboración
de una propuesta concreta para la homogeneización
en las comunidades autónomas.
Mantener las fortalezas
1. Desarrollar formación específica en el
ámbito de la cronicidad.
2. Dotar o formar en cada servicio de farmacia
hospitalaria (empezando por los
hospitales más grandes o de referencia) al
menos un profesional de farmacia hospitalaria
especializado en la atención al paciente
crónico.
3. Emprender acciones de comunicación
con el objetivo de poner en valor el papel
de la farmacia hospitalaria (formación especializada)
e impulsar una nueva visión de
la misma, tanto de cara a los agentes del
propio hospital, como a otros profesionales
sanitarios, los propios pacientes y la sociedad
en general.
“Dotar o formar en cada servicio de
farmacia hospitalaria (empezando por los
hospitales más grandes o de referencia)
al menos un profesional de farmacia
hospitalaria especializado en la atención al
paciente crónico
”
Explotar las fortalezas
1. Desarrollar alianzas con la farmacia comunitaria
para establecer, en determinados
casos y bajo ciertos criterios, relaciones de
tipo consultivo con la farmacia hospitalaria.
2. Incorporar al farmacéutico especialista
en farmacia hospitalaria en los equipos
multidisciplinares.
3. Desarrollar indicadores de resultados en
salud (clínicos, humanísticos y económicos)
que pongan en valor la contribución de la
farmacia hospitalaria en la mejora de la eficiencia
y la seguridad en la atención a los
pacientes crónicos.
“Establecer alianzas de los farmacéuticos
especialistas en Farmacia Hospitalaria con
otros profesionales y con los pacientes
para garantizar la calidad y la continuidad
de la atención a los pacientes crónicos y
conseguir, además, que el paciente y/o
cuidador principal sean corresponsables con
los cuidados de su salud
”
SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 9

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
Claves para el éxito
El avance y éxito de este propósito, sin
duda, va a depender de vertebrar su puesta
en marcha en planes de acción específicos
y con objetivos cuantitativos y cualitativos
bien definidos, con responsables y mecanismos
de seguimiento.
Los ejes estratégicos sobre los que deberán
recaer estos planes tendrán que contemplar
aspectos tales como:
✓ La capacitación y competencias profesionales
ya que necesitamos formación especializada
en atención a los pacientes crónicos
para ofrecer una asistencia de calidad
y que ofrezca valor tanto a las instituciones
como a los pacientes.
✓ Orientación centrada en el paciente, empleando
herramientas de estratificación
para implementar el nuevo modelo de aten-
ción y priorizando acciones en función del
grado de necesidad.
✓ Establecer alianzas de los farmacéuticos
especialistas en Farmacia Hospitalaria con
otros profesionales y con los pacientes para
garantizar la calidad y la continuidad de la
atención a los pacientes crónicos y conseguir,
además, que el paciente y/o cuidador
principal sean corresponsables con los cuidados
de su salud.
✓ Apostar por las tecnologías de la información
y la comunicación (TIC) para impulsar
y promover el acceso a la información
completa del paciente , así como, facilitar el
seguimiento de estos pacientes (telemedicina,
sistemas de visualización del cumplimiento…)
✓ Investigación e innovación.
✓ Posicionamiento y comunicación para
dar visibilidad a nuestra labor.
Bibliografía
1. http://www.who.int/topics/adolescent_health/en/
2. Bernabéu- Wittel M, et al. Development of a new predictive model for polypathological patients.
The PROFUND index. Eur J Intern Med 2011; 22:311- 317. http://edition.cnn.com/2012/06/18/health/
mental-health/loneliness-isolation-health
3. Development of a new predictive model for polypathological patients. The PROFUND index. Eur J
Intern Med 2011; 22:311- 317 y consenso alcanzado por la SEFH.
4. Ollero M, Álvarez TM, Barón FB, Bernabeu M, Codina A, Fernández A, et al. Proceso Asistencial
Integrado. Atención al Paciente Pluripatológico. 2ª Ed. Sevilla: Consejería de Salud. Junta de Andalucía.
2007. [citado: 19-09-2011]. Disponible en: http://www.juntadeandalucia. es/ salud/servicios/
contenidos/procesos/docs/pluri.pdf.
5. Estrategia para el Abordaje de la Cronicidad en el Sistema Nacional de Salud. SANIDAD 2012. Ministerio
de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad. Toma de más de 5 medicamentos, entendiendo
medicamentos como la forma farmacéutica acompañada de la dosis y vía (es decir si un comprimido
tiene 3 principios activos es un medicamento). Sólo se incluyen aquellos medicamentos que se
toman diariamente durante un periodo igual a superior a 3 meses.
6. Medicamentos de alto riesgo: listado del ISMP español de medicamentos de alto riesgo en hospitales
y listado del ISMP americano de medicamentos ambulatorios de alto riesgo.
7. Implementing and evaluating a parallel post-discharge Home Medicine Review (HMR) Model. Sólo
se incluyen aquellos medicamentos que se toman diariamente durante un periodo igual a superior
a 3 meses.
8. Modelo de Atención Farmacéutica en el Hospital. Procedimientos Normalizados de Trabajo. Grupo
TECNO de Evaluación de Nuevas Tecnologías de la SEFH.
9. Modelo de Selección y Atención Farmacéutica de Pacientes Crónicos de la Sociedad Española de
Farmacia Hospitalaria. Editado por la SEFH. Depósito legal: M-25474-2013. ISBN: 978-84-695-8597-9.
10 > SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
Modelo de asistencia
en el espacio sociosanitario
.Dra. Piñeiro.
Antedecentes
Los centros sociosanitarios de cada Comunidad
Autónoma ( CC.AA. constituyen
un recurso de atención sanitaria o social
sanitaria a medio camino entre la atención
primaria y la especializada, con carácter
prolongado o intermedio para pacientes
geriátricos o dependientes que presentan
graves patologías y no puedan ser atendidos
en su domicilio habitual.
Los nuevos modelos de gestión sanitaria
organizados por los Servicios de Salud se
basan en modelos de atención sanitaria integrada.
Sin embargo en estos modelos la
atención sociosanitaria no siempre aparece
contemplada, así pues en algunas comunidades
estos servicios dependen de diferentes
Consejerías, lo que dificulta su organización
y coordinación asistencial. En esta línea la
prestación farmacéutica en centros sociosanitarios
se ha legislado y desarrollado de
forma muy dispar entre las distintas CC.AA.
existiendo por ello diferentes modelos de
implantación. Un avance en este sentido, ha
sido el RDL 16/2012 cuya aplicación permitirá
un desarrollo unificado de la atención farmacéutica
en los centros sociosanitarios.
La población institucionalizada en centros
de dependientes se caracteriza por ser en
la mayoría de los casos, enfermos crónicos
de edad avanzada, pluripatológicos y
polimedicados. Estas características constituyen
factores de riesgo conocidos en la
producción de eventos adversos relacionados
con los medicamentos. Así se presenta
en el estudio EARCAS publicado en el 2011
donde se observó que un 25% de los problemas
relacionados con la seguridad de
los pacientes son debidos a errores de la
medicación y efectos secundarios derivados
la propia iatrogenia de los fármacos.
Todos estos factores ponen de manifiesto
la necesidad de realizar un abordaje
“Los centros sociosanitarios constituyen
un recurso de atención sanitaria o social
sanitaria entre la atención primaria y la
especializada, con carácter prolongado
o intermedio para pacientes geriátricos
o dependientes que presentan graves
patologías
”
integral y multidisciplinar para mejorar
la eficiencia, seguridad y resultados en
salud del proceso de utilización de medicamentos,
nutrición y productos sanitarios.
El farmacéutico especialista ha
demostrado ser una pieza clave para
desarrollar y coordinar estos procesos
asistenciales. Diferentes experiencias
muestran que el modelo de gestión farmacéutica
integrada en los hospitales
aporta importantes ventajas a nivel económico
y asistencial.
SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 11

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
DAFO
12 > SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA

MODELO DE ASISTENCIA EN EL ESPACIO SOCIOSANITARIO
CAME
Corregir las debilidades
1. La Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria
debe impulsar y promocionar la
importancia del papel del farmacéutico y la
gestión hospitalaria como modelo de calidad
asistencial en los centros sociosanitarios,
tal y como se refleja en el art 6 del RDL
16/2012.
2. El farmacéutico especialistas debe ser
la pieza angular en la coordinación y continuidad
asistencial entre niveles, mostrando
a las autoridades pertinentes a través de
estudios y resultados, la importancia de la
integración y el desarrollo tecnológico en
la atención sociosanitaria. Este desarrollo
deberá ser similar y paralelo al realizado en
atención especializada.
3. La gestión hospitalaria de centros sociosanitarios
ha demostrado importantes ventajas
clínicas y económicas. Aprovechar los
sistemas de información y logística hospitalaria
puede ofrecer importantes mejoras en
la seguridad en el circuito de utilización de
medicamentos en este ámbito.
Afrontar las debilidades
1. Garantizar la información y educación
sobre el uso de los medicamentos, nutrición
enteral y material sanitario al personal y a
los pacientes de los centros sociosanitarios.
2. Utilizar y exponer los datos del modelo
de gestión farmacéutica hospitalaria realizado
en las CC.AA.con experiencia en la
implantación y resultados en este ámbito y
que estos sirvan de ejemplo y presentación
para los gestores sanitarios de otras CC.AA.
3. Dotar adecuadamente los recursos humanos
de los Servicios de Farmacia para
conseguir resultados y demostrar la importancia
de la aplicación de estos modelos de
gestión.
4. Promover la actividad investigadora en
un ámbito de especial relevancia para el futuro
como es el envejecimiento y la sostenibilidad
de los sistemas sanitarios.
Mantener las fortalezas
1. Potenciar la figura de farmacéutico especialista
en los equipos asistenciales de los
CSS aprovechando su enorme experiencia
y sus actitudes adquiridas en el ámbito hospitalario.
2. Impulsar el papel del farmacéutico especialista
en la coordinación de enlace entre
la atención especializada y sociosanitaria,
a través de actividades de monitorización,
gestión del riesgo e información del medicamento.
3. Mantener y mejorar la formación de los
futuros farmacéuticos especialistas en el
ámbito de la gestión farmacéutica geriátrica
y en la farmacoterapia psiquiátrica. El
ámbito del envejecimiento en los CSS está
evolucionando de la atención geriátrica a un
concepto más global definido como atención
de dependientes donde se incluyen
pacientes discapacitados o psiquiátricos.
4. Prevenir los efectos adversos más comunes
y anticiparse a los factores que contribuyen
a la aparición de los mismos en los
pacientes institucionalizados.
5. Evitar la duplicidad de la prestación farmacéutica
mediante el seguimiento individualizado
y unificación del acceso de la
medicación. Prevenir la obtención de medicamentos
por diferentes vías del sistema
(via receta electrónica y la suministrada por
el hospital) en especial con pacientes institucionalizados
activos que acuden a su
consulta de atención primaria.
“Los nuevos modelos de gestión sanitaria
organizados por los Servicios de Salud se
basan en modelos de atención sanitaria
integrada
”
Explotar las fortalezas
1. Potenciar el valor añadido del farmacéutico
especialista en el paciente crónico y
sociosanitario como actividad clave para el
futuro desarrollo profesional, ante una pers-
SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 13

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
pectiva de población envejecida y pluripatológica.
2. Potenciar el papel del farmacéutico en
la educación del paciente sobre la automedicación
y la importancia de la adherencia
terapéutica. Prevenir los errores de medicación.
3. Potenciar la superespecialización (BPS)
de los farmacéuticos especialistas en ámbitos
de vital importancia en el paciente
sociosanitario, como son el manejo del soporte
nutricional o la farmacoterapia de pacientes
psiquiátricos.
“Potenciar la figura del farmacéutico
especialista en los equipos asistenciales de
los centros sociosanitarios, aprovechando su
enorme experiencia y aptitudes adquiridas
en el ámbito hospitalario
”
4. Potenciar la participación del los FH en
facilitar el acceso a medicamentos de uso
hospitalario, con el fin de evitar ingresos.
Esta estrategia es prioritaria para los actuales
Servicios de Salud en la gestión y sostenibilidad.
5. Diseño de criterios, indicadores y estándares
de la prestación farmacéutica especializada
para la monitorización de la calidad
en los diferentes CSS.
Claves para el éxito
✓ Promocionar la implantación uniforme
del modelo de gestión farmacéutica sociosanitaria
conforme al art 6 del RDL 16/2012.
✓ Promover la integración sociosanitaria
en los sistemas de información (historia
y prescripción electrónica), acorde a los
nuevos modelos de gestión sanitaria integrada.
✓ Impulsar la especialización del farmacéutico
en el ámbito sociosanitario y del paciente
crónico y promoción del desarrollo
profesional en este ámbito.
✓ Aplicación de la infraestructura del Servicio
de Farmacia del Hospital en cuanto a
gestión y logística farmacéutica
✓ Integración de los farmacéuticos en los
equipos asistenciales sociosanitarios, como
coordinadores de la continuidad farmacoterapéutica
de los pacientes entre los diferentes
niveles asistenciales.
14 > SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA

MODELO DE ASISTENCIA EN EL ESPACIO SOCIOSANITARIO
✓ Establecer prioridades de actuación para
lograr una atención y un circuito de utilización
de medicamentos en CSS más seguros.
Implantación de un plan de gestión y
prevención de errores de medicación.
✓ Farmacéuticos expertos en facilitar información
y educación sobre el uso de los medicamentos,
nutrición enteral y material sanitario
al personal y a los pacientes de los CSS.
✓ Sistematizar la implantación de criterios,
indicadores y estándares de la gestión farmacéutica
sociosanitaria.
✓ Promocionar el autocuidado y la adherencia
de los tratamientos, así como prevención
de ingresos hospitalarios innecesarios
✓ Impulsar el desarrollo de líneas de investigación
en torno al “Envejecimiento Activo
y Saludable”.
Bibliografía
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Sanidad y Consumo. Acceso Enero 2015. Disponible en: http://gruposdetrabajo.sefh.es/cronos/images/documentos/Estrategia_abordaje_cronic.pdf.
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SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 15

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
La evolución
de la individualización de la terapia
.Dr. March.
Antedecentes
La palabra empoderar quiere decir apoderar,
dar poder y está asociado al proceso
de fortalecer los derechos y las capacidades
de las personas o las comunidades vulnerables
con la asunción de un rol activo
del ciudadano respecto de la gestión de
su propia salud. La evidencia sugiere que
el empoderamiento del paciente será una
parte fundamental de una reforma efectiva
de la gestión de las enfermedades crónicas,
ya que ayudará a maximizar la eficiencia y
el valor en los sistemas de salud.
Un paciente activo, un paciente experto, un
paciente empoderado es un paciente con
capacidad para decidir, satisfacer necesidades
y resolver problemas, con pensamiento
crítico y control sobre su vida y su salud.
Un paciente empoderado tiene que ser un
paciente informado (que recibe soporte
emocional de iguales, en las redes sociales
y/o de profesionales) y formado (ha de
disponer de las nociones suficientes para
entender la enfermedad y su tratamiento
y sentirse capaz de llevarlo a cabo) (3) . Sabe
lo que quiere y lo dice de forma clara. Se
pregunta: ¿Qué puedo hacer yo? y busca
en Internet información para ayudar y ayudarse.
Corresponde a los profesionales de
farmacia, entre otros, pues, colaborar en facilitar
los mejores conocimientos y las habilidades
(recetando enlaces webs o blogs
con mensajes útiles, fiables y con lenguaje
ciudadano) para que el ciudadano sea capaz
de escoger entre las opciones que tiene
al alcance y actuar en consecuencia.
Los niveles de activación del paciente no
son iguales para todos los pacientes, lo cual
debe dar pistas a los profesionales de farmacia,
de qué manera actuar con cada uno
de ellos.
• Nivel 1: Los pacientes no se sienten capaces
de ejercer un rol activo en el cuidado
de su salud. Clave: EMPEZAR A TENER
UN ROL ACTIVO.
• Nivel 2: Los pacientes no conocen estrategias
de autocuidado, ni tienen confianza;
Clave, GANAR CONOCIMIENTO Y AU-
TOCONFIANZA.
• Nivel 3: Los pacientes empiezan a ganar
confianza con los cambios y aprenden a
cuidarse: Clave, EMPEZAR A ACTUAR.
• Nivel 4: Los pacientes han incorporado
nuevos hábitos; Clave, MANTENER LOS
CAMBIOS.
“La evidencia sugiere que el
empoderamiento del paciente será una
parte fundamental de una reforma efectiva
de la gestión de las enfermedades crónicas,
ya que ayudará a maximizar la eficiencia y el
valor en los sistemas de salud
”
Este proceso de aumento del nivel de activación,
reduce la utilización de los servicios
sanitarios (visitas a urgencias, una
parte de ellas debido a un mal uso de los
medicamentos), aumenta el autocuidado
y mejora los resultados en salud y calidad
de vida (4) .
“Un paciente empoderado tiene que ser
un paciente informado (que recibe soporte
emocional de iguales, en las redes sociales
y/o de profesionales) y formado (ha de
disponer de las nociones suficientes para
entender la enfermedad y su tratamiento y
sentirse capaz de llevarlo a cabo)
”
SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 17

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
DAFO
18 > SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA

LA EVOLUCIÓN DE LA INDIVIDUALIZACIÓN DE LA TERAPIA
CAME
Corregir las debilidades
1. Que sean los propios pacientes expertos
los que presentan el programa y minimizan
las debilidades percibidas por los
profesionales. Y basado en la idea de que
no es contra nadie. Es uno y lo otro. La
importancia de la complementariedad es
básica en este tema. Eso permitiría pensar
en un posible sueño en lugar de una pesadilla,
o al menos que no sea visto como
una amenaza o una pesadilla imposible de
aceptar.
2. Ir avanzando en programas de paciente
experto en centros, servicios, unidades y
comunidades autónomas.
3. La voluntariedad de las personas que
trabajan en las asociaciones debería ser
el canal adecuado para conseguir que las
asociaciones sean de dónde salieran los
pacientes expertos, los pacientes formadores
.
4. Fortalecer con cursos de empoderamiento
digital en zonas rurales y deprimidas.
5. Hacer formación continuada de los pacientes
formados. Mantener la formación
por parte de pacientes expertos a pares.
Hacer seguimiento vía blogs y redes sociales.
Afrontar las debilidades
1. Implica un plan de formación para profesionales
sanitarios, para que conozcan la
manera de abordar el tema del paciente experto,
para minimizar sus reticencias ante el
papel del paciente experto y al mismo tiempo
facilitar el conocimiento del proyecto.
2. Desarrollar un plan de formación, basado
en la idea de toma de decisiones compartidas,
que tenga en cuenta el papel del
paciente experto, formado e informado,
con el conocimiento del método a utilizar
y sin querer sustituir el papel del paciente.
La idea de igual a igual, de paciente a paciente
tiene que reforzarse y por tanto no
contaminarse.
3. Buscar espacios de colaboración entre
pacientes expertos y profesionales sanitarios.
4. Poner encima de la mesa buenas prácticas
basadas en la evidencia científica con
resultados.
5. Hacer un plan para zonas rurales y zonas
deprimidas, fomentando el seguimiento,
siendo el personal de farmacia un eje
fundamental en esa colaboración.
“En estudios sobre el autocuidado,
encontramos: reducción significativa del
dolor, incremento de la actividad física,
mejora significativa en los síntomas de
depresión y en la percepción del estado
de salud, mejora en el manejo de la
sintomatología, reducción en el nivel de
hemoglobina glicosilada y en la presión
arterial sistólica
”
Mantener las fortalezas
1. Seguir generando investigaciones con
rigor, en la que se incluyan variables clínicas.
2. Fomentar la generación de proyectos
en comunidades autónomas y principalmente
en los servicios, unidades clínicas y
centros de salud.
3. Profesionalizar el trabajo de empoderamiento
del e-paciente con aplicaciones
móviles, juegos, wearables, blogs, Facebook,
Twitter,…
“En el pasado, prácticamente toda la
enseñanza sobre la salud la proporcionaban
profesionales de la salud, pero hoy en día
se reconoce que muchas de las funciones
clínicas y actividades educativas las pueden
llevar a cabo con eficacia por los propios
pacientes en una formación entre pacientes,
de paciente a paciente, entre iguales
”
SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 19

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
“La formación entre pacientes para
su autocuidado y automanejo de la
enfermedad dentro de un plan de acción,
provee de beneficios en términos de
conocimiento, autoeficacia y estado de
salud, junto a mejores resultados clínicos,
mejora de la comunicación con los
profesionales y la reducción de la ansiedad
y de los efectos adversos relacionados a la
prescripción de fármacos
”
4. Utilizar de ejemplo en otras CC.AA. los
proyectos consolidados.
5. Mantener la dinámica de coordinación
entre los principales proyectos en una línea
de innovación.
“Se hace evidente que la incorporación del
paciente como agente activo en el sistema
sanitario, tiene que apoyarse con las redes
sociales ya que la participación en las mismas
tiene un impacto claro en su disposición a
corresponsabilizarse de su salud
”
Explotar las fortalezas
1. Seguir fomentando el empoderamiento
del paciente, las asociaciones, los e-pacientes,
los pacientes expertos.
2. El interés político de las diferentes
CC.AA. de dar más protagonismo real a los
pacientes.
3. Apuesta de las iniciativas de sociedades
científicas, universidades, instituciones,
“Implicar al paciente en el autocuidado,
en un modelo menos paternalista, con
INFORMACIÓN Y FORMACIÓN ayuda a una
mejor aceptación de la enfermedad, un
mayor logro para mejorar y avanzar en el
tratamiento y más seguridad del paciente
en el uso adecuado de fármacos
”
20 > SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA
asociaciones, servicios clínicos, comunidades
autónomas para fomentar la formación
presencial y virtual.
4. Hacer una apuesta para que la web 2.0
fomente la difusión de lo que es y hace un
paciente formado e informado.
5. Hacer una apuesta para que la web 2.0
sea un espacio para la formación y el seguimiento
de los pacientes expertos. Fomentar
la formación presencial y virtual.
Claves para el éxito
✓ Complementariedad: La FORMACIÓN
de los pacientes no es patrimonio de nadie
y necesita del trabajo de unos y otros, de
profesionales y de pacientes. Es importante
clarificar el papel de cada uno, saber que
es fundamental la sinergia y que el objetivo
es conseguir una mejora de la salud y la
calidad de vida de los pacientes. Asimismo,
es fundamental contar con las asociaciones
de pacientes, desde el punto de vista de que
cuentan con personas que quieren ayudar a
otros y ese aspecto es básico para avanzar
en la formación e información de pacientes.
✓ Metodología: Es básico que la formación
de los pacientes o entre pacientes esté basado
en un método basado en la evidencia
y la experiencia, que tenga una evaluación
previa y posterior de los procesos y un conocimiento
que pasa a lo largo del tiempo. El
desarrollar planes de acción, que se evalúen
en sesiones presenciales o virtuales, con
apoyo posterior es muy importante.
✓ Seguimiento: La formación de pacientes
y entre pacientes tiene que tener como
idea fundamental el seguimiento, la formación
continuada, el apoyo de pacientes y
de profesionales ante las situaciones que
pasan los pacientes a lo largo de su enfermedad.
Es fundamental encontrar espacios
de encuentro que favorezcan la consolidación
de conceptos y principalmente aspectos
como la autoestima, el pensamiento
positivo, el desarrollar habilidades ante
situaciones no esperadas, aprender sobre
hábitos saludables,… Espacios donde poder
preguntar las dudas a los profesionales
es fundamental.

LA EVOLUCIÓN DE LA INDIVIDUALIZACIÓN DE LA TERAPIA
✓ Redes sociales: Las redes sociales son
una realidad en este momento. Y pueden
ser de gran ayuda para el seguimiento y
para conseguir fuentes complementarias
de cooperación en un espacio donde hay
mucha gente que puede ayudar.
✓ Evaluación: Los proyectos de empoderamiento
del paciente y de personalización
de la atención tienen que basarse en evaluaciones
de los métodos utilizados para
poder avanzar en la mejora de la salud y la
calidad de vida.
Bibliografía
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SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 21

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
El valor de la individualización
de la terapia
.Dr. Cañadas.
Antedecentes
La Medicina Personalizada es en un modelo
de atención médica en el cual las características
genómicas de cada individuo son
las que determinan las decisiones terapéuticas
para tratar o prevenir una enfermedad.
La Medicina Personalizada se nutre directamente
de la Genómica y la Farmacogenómica,
pero sin perder de vista la Transcriptómica,
la Proteómica, la Metabolómica y la
Bioinformática. El objetivo de la Medicina
Personalizada es mejorar las terapias dirigidas,
reducir los efectos adversos, incrementar
la prevención y predicción de enfermedades,
permitir un diagnóstico temprano,
reducir los costes en salud y mejorar los resultados
para los pacientes.
La implementación de la Medicina Personalizada
consiste en la integración de la información
genómica en la atención clínica
del paciente. En los últimos años, en parte
gracias a la información procedente de estudios
del genoma completo, se empieza a
dilucidar la complicada red de la influencia
genómica en cáncer y otras enfermedades
complejas, mediante la identificación
de alteraciones genéticas, ya sean debidas
a polimorfismos genéticos, mutaciones o
variaciones estructurales, asociadas a respuesta
a fármacos o con valor pronóstico.
Sin embargo, la traslación a la clínica de estos
biomarcadores todavía se encuentra en
progreso.
“El objetivo de la Medicina Personalizada
es mejorar los resultados para los pacientes
mediante el tratamiento individualizado
de cada paciente atendiendo a sus
características genéticas, optimizando
la efectividad y la seguridad de los
tratamientos, así como incrementando
la prevención, predicción y diagnóstico
temprano de enfermedades
”
Una de las razones de que la Medicina Personalizada
aún no sea una realidad en la
clínica es que la disponibilidad de asociaciones
robustas genotipo-fenotipo para
enfermedades complejas y frecuentes es
relativamente reciente, y que actualmente
se encuentra en continuo desarrollo. En la
actualidad, entidades reguladoras como la
US Food and Drug Administration (FDA)
están fomentando la optimización de la
dosificación y selección de pacientes para
fármacos con características de alto riesgo
de toxicidad o fracaso a la terapia, especialmente
cuando su metabolismo se lleva
a cabo mediante enzimas polimórficas.
No obstante, la propia FDA reconoce que,
aunque la determinación de biomarcadores
farmacogenéticos es capaz de disminuir el
riesgo de reacciones adversas graves, se
enfrenta a retos traslacionales, debido a
que normalmente el número de pacientes
necesarios para genotipar es generalmente
muy elevado.
SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 23

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
DAFO
CAME
Corregir las debilidades
1. Inclusión de perfiles farmacogenéticos y
análisis genómicos en ensayos clínicos. El
diseño de los ensayos clínicos debe reorientarse,
incluyendo tanto la determinación de
los diferentes tipos de respuesta al fármaco,
como asegurando la inclusión de pacientes
que representen todos los perfiles posibles.
Además, los ensayos clínicos deberían incluir
de forma rutinaria consentimiento informado
para la realización de análisis ge-
nómico, con el objetivo de recopilar datos
fenotípicos de forma prospectiva y estandarizada
para estudios farmacogenómicos.
2. Las relaciones entre fármacos y genes
deben ser validadas para cada indicación
terapéutica y en diferentes grupos étnicos,
aumentando la evidencia de los biomarcadores.
3. Incrementar el acceso a las técnicas y
expertos de medicina genómica. Para ello,
hay que fomentar el uso de técnicas desarrolladas
“in house” y confirmar los resultados
mediante un adecuado sistema de
calidad interno y externo. Se deben elegir
24 > SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA

EL VALOR DE LA INDIVIDUALIZACIÓN DE LA TERAPIA
plataformas instrumentales que permitan la
determinación de múltiples genotipos importantes
simultáneamente, de forma fiable
y barata, que permita ampliar la cartera de
servicios ofrecida y reduzca el tiempo de
respuesta de las pruebas realizadas, proporcionando
el servicio incluso en el mismo
día.
4. Incorporar consejeros genéticos para
establecer el protocolo para el proceso de
determinación de biomarcadores genómicos,
el flujo de trabajo y la información que
se debe incluir en el informe sobre consejo
genético. Evaluar y proporcionar suficiente
personal asesor en genética y personal auxiliar.
Crear un comité institucional multi- e
interdisciplinar de medicina genómica para
la discusión y orientación sobre casos clínicos
difíciles.
Afrontar las debilidades
1. Se necesita generar evidencia de la utilidad
clínica de los biomarcadores genómicos.
Para ello se necesita la implicación a
varios niveles:
• Entidades financiadoras que prioricen los
estudios enfocados a confirmar utilidad
clínica de los biomarcadores genómicos.
• Grupos multidisciplinares de expertos
que elaboren directrices basadas en la
mejor evidencia disponible.
• Incorporación de la información genómica
en las plataformas electrónicas de gestión
de la historia clínica.
• Investigadores: amplia difusión de los éxitos.
• Administraciones públicas: organizar redes
que realicen ensayos multicéntricos
de terapia dirigida por genotipo.
2. Incorporación de los biomarcadores en
las plataformas electrónicas de atención al
paciente para el apoyo en la toma de decisión
clínica. Rediseñar las plataformas
electrónicas de gestión de la historia clínica
para incluir una sección dedicada a los resultados
genómicos relevantes para un paciente.
Habilitar el acceso a la información
genética en las plataformas electrónicas
de gestión de la historia clínica y de atención
al paciente, especialmente de biomar-
cadores que permiten toma inmediata de
decisiones, mediante el desarrollo de algoritmos
de apoyo a la toma de decisiones de
fácil utilización para los profesionales de
atención de la salud. Esto incluiría además
el desarrollo de herramientas informáticas
que ligaran las solicitudes de prescripción
de fármacos a biomarcadores asociados a
su respuesta (pares fármaco-biomarcador)
para facilitar la realización de tests farmacogenéticos.
La creación de tales herramientas
bioinformáticas de forma segura
para la toma de decisiones necesitaría crear
grupos de trabajo interdisciplinares formados
por profesionales de medicina genómica
e informáticos.
“La eficacia y seguridad de muchos
fármacos están influidas por la variabilidad
genómica, que puede explicar
entre 20-95% de la variación interindividual
en la respuesta a fármacos
”
3. Formación a los pacientes, los profesionales
clínicos y el público en general. En primer
lugar, se deben identificar las necesidades
educativas específicas en pacientes,
médicos y personal auxiliar. A continuación,
se deben desarrollar diferentes campañas
de educación en medicina genética y genómica
dirigidas a pacientes, médicos y personal
auxiliar. Las necesidades educativas
pueden retroalimentarse de los pacientes y
los médicos mediante encuestas de retención
de información que permitan modificar
y mejorar los programas según sea necesario.
A nivel institucional, debe incluirse
la Medicina Personalizada en los programas
de formación de especialistas, pregrado y
posgrado, en particular de disciplinas relacionadas
con la salud. Estos programas deben
incluir contenidos prácticos. Se deben
incluir seminarios y formación continua en
farmacogenómica en la formación de los
profesionales sanitarios. Se deben realizar
cursos de formación y actualización en biomarcadores,
enfocados a cada especialidad
médica, en los que se proporcione al profesional
de la salud la educación específica
sobre cuándo solicitar cada determinación
SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 25

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
1. Impulsar un mayor conocimiento de la
diversidad genómica de las enfermedades.
Este mayor conocimiento permitirá mejorar
la sensibilidad y especificidad de los biogenética,
cómo se interpreta, qué implicaciones
tiene para los miembros de la familia
y cuáles son sus responsabilidades en este
proceso.
“Es necesario generar evidencia de
la utilidad clínica de los biomarcadores
genómicos, para su incorporación en guías
de práctica clínica, y en última instancia
deben integrarse en las plataformas
electrónicas de atención al paciente para el
apoyo en la toma de decisión clínica
”
Mantener las fortalezas
1. Programas de prevención y análisis farmacogenómico
anticipado. Implementar
programas de cribado genético, con el objetivo
de identificar pacientes en riesgo de
desarrollar ciertas enfermedades, y consecuentemente
reducir la presentación de estadios
más avanzados.
Desarrollo de plataformas no costosas de
análisis farmacogenómico múltiple (arrays),
que permita analizar un elevado número de
variantes genéticas en un solo test, incluyendo
las relacionadas con los fármacos
con mayor probabilidad de ser prescritos
a un determinado paciente. Estos tests
podrían realizarse para cada paciente que
entra al Sistema de Salud de forma barata,
y los resultados estarían disponibles para
cualquier decisión terapéutica posterior.
Creación de programas de genotipado preventivo
de pacientes con mayor probabilidad
de recibir fármacos susceptibles de
algoritmos de dosificación genética (acenocumarol,
warfarina, clopidogrel, tamoxifeno,
codeína…).
La detección preventiva y la incorporación
de esta información en los registros médicos
electrónicos, junto con la información
de apoyo correspondiente para la toma de
decisión, de manera que esta información
se encuentre disponible en el momento necesario,
evitaría la necesidad de solicitar la
prueba genética cada vez que un fármaco
relevante se prescribe. Esto podría ayudar
a minimizar las demoras, los costos, la falta
de seguimiento y la duplicidad de pruebas
analíticas.
2. Generación de bases de datos computarizadas
de las patologías más frecuentes
con la historia familiar de pacientes, que integren
la historia clínica y los datos genéticos
conocidos.
3. Incorporar los biomarcadores en las plataformas
electrónicas de atención al paciente,
de forma que los clínicos tengan un
acceso fácil y rápido a genotipos de riesgo,
selección de terapias mediante biomarcadores,
etc.
4. La secuenciación del exoma (exones codificantes
de proteínas más de otras regiones
altamente conservadas) pueden usarse
para identificar las causas genéticas de enfermedades
raras, en particular las que se
presentan en la infancia o en genealogías
fuertemente afectadas en las que nuevas
mutaciones pueden ser detectadas más fácilmente.
5. Establecer una estrategia basada en
riesgos para la implementación de los biomarcadores,
usando criterios ampliamente
aceptados en toda la comunidad científica.
Se puede establecer una gradación de los
biomarcadores. Actualmente, los biomarcadores
ampliamente validados aparecen incluidos
en diversas guías de dosificación y
tratamiento, impulsadas por instituciones y
consorcios como Centers for Disease Control
and Prevention’s Evaluation of Genomic
Applications in Practice and Prevention
(EGAPP), Clinical Pharmacogenetics Implementation
Consortium o Dutch Pharmacogenetics
Working Group. Sin embargo, podría
establecerse una categoría intermedia
de biomarcadores, “actionable”, cuya utilidad
clínica aún no se encuentra establecida
definitivamente, pero la evidencia científica
es suficiente para determinar cómo podrían
ser utilizados.
Explotar las fortalezas
26 > SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA

EL VALOR DE LA INDIVIDUALIZACIÓN DE LA TERAPIA
marcadores, así como ampliar el desarrollo
de nuevas estrategias terapéuticas. Así, se
podrán definir subgrupos de pacientes con
mayor probabilidad de respuesta o mayor
riesgo de toxicidad de un fármaco. Esto
permitirá el manejo preventivo y terapéutico
de enfermedades en función de la disponibilidad
de terapias dirigidas.
2. Invertir la financiación proporcionada por
entidades públicas o privadas para validar
y poner a punto la implantación de nuevos
biomarcadores, ampliando la cartera de
servicios.
3. Aprovechar la oferta de financiación de
equipos más avanzados tecnológicamente
por parte de los proveedores para implantación
de nuevas determinaciones de biomarcadores.
4. Aprovechar la versatilidad de las instalaciones
y los técnicos para implantar biomarcadores
desde el primer momento en
que son incluidos en ficha técnica, directivas
ministeriales, etc.
Claves para el éxito
✓ Interpretación consistente de los resultados
de los tests farmacogenómicos, disponibilidad
de guías de práctica clínica para la
prescripción basada en estos resultados, y
sistemas de apoyo a la decisión terapéutica
basados en la evidencia científica.
✓ Promover la creación de bases de datos
accesibles de forma abierta que integren
toda la información de las variantes genéticas,
así como sus asociaciones fenotípicas y
consecuencias clínicas, mediante un sistema
de curación basado en la evidencia científica.
✓ Formar equipos multidisciplinares, formados
por especialistas médicos, farmacéuticos,
bioquímicos, bioinformáticos, entre otros, involucrados
en el proceso de creación de algoritmos
de solicitud de pruebas y de decisión
terapéutica, así como de elaborar conjuntamente
el consejo personalizado.
✓ Diseñar una estrategia de implantación
que permita incorporar los resultados genéticos
y las decisiones terapéuticas asociadas
de forma paulatina pero evidente en la práctica
clínica. Integrar la determinación de biomarcadores
en los algoritmos clínicos, mediante
la elaboración de protocolos por parte
de las diferentes comisiones especializadas.
✓ En primer lugar deberían incorporarse
los biomarcadores con elevado valor pronóstico
o predictivo, como una parte fundamental
del protocolo de tratamiento. Con el
tiempo, poner a disposición de los clínicos
la evaluación de biomarcadores con menor
valor predictivo o pronóstico como una herramienta
complementaria, aunque no definitiva,
en la toma de decisiones clínicas y
terapéuticas del paciente. Finalmente, establecer
servicios diagnósticos y terapéuticos
alternativos para pacientes más complicados,
que no responden a terapia convencional,
y que necesitan de un estudio más profundo
de su genoma, o son susceptibles de
presentar enfermedades genéticas no diagnosticadas
mediante técnicas tradicionales.
✓ Diseñar los protocolos de los ensayos clínicos
de manera que puedan realizarse estudios
genómicos a partir de ellos cuando
se disponga de mayor conocimiento sobre
genes candidatos y surjan nuevas plataformas,
para facilitar la obtención de información
farmacogenómica y su traslación a la
práctica clínica.
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SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 27

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28 > SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
Nuevos horizontes
en gestión clínica
.Dr. del Llano.
Antedecentes
Se define la gestión clínica como la estrategia
de mejora que permite sistematizar y
ordenar los procesos de asistencia sanitaria
de forma adecuada y eficiente, sustentados
en la mejor evidencia científica del momento
y con la participación de los clínicos en la
gestión para la toma de decisiones en torno
al paciente. Las decisiones clínicas serán
de calidad si generan eficiencia económica
y no mero control del gasto. La gestión clínica
es pues el vehículo que permite mejorar
la calidad en la asistencia de la salud.
La gestión clínica surge por la necesidad
de aumentar el protagonismo a los profesionales
clínicos para mejorar la efectividad
clínica. No significa dar más poder al médico
si esto comporta disminuir el protagonismo
que reclama el paciente. El reto de
la gestión clínica, entendida como un maridaje
entre los instrumentos de gestión y
los específicos de la clínica, es obtener una
suma positiva entre el protagonismo de los
clínicos y sus pacientes.
“Ausencia casi generalizada de
formación en gestión sanitaria en las
facultades de ciencias de la salud
”
En la actualidad el término gestión clínica
es un vocablo que por un lado engloba a
otros como Gobierno Clínico, Direcciones
Clínicas, Unidades de Gestión, Institutos, etcétera.
Con la finalidad de clarificar, existen
distintos niveles donde podemos aplicar
los componentes que conforman la gestión
clínica. Las unidades de gestión clínica
(Clinical Governance) requieren estructuras
y estándares con una cultura propia y control
directo de sus actividades. Rendición
de cuentas y responsabilidad con gobierno
específico, significa monitorización y evaluación
de las actividades clínicas con auditorías
internas y externas. La gestión de las
enfermedades (Clinical Management) son
procesos y procedimientos con una estrecha
relación entre profesionales clínicos y
gestores por tener un ámbito que trasciende
a distintos niveles de atención con una
prestación de alta calidad y seguridad de
la práctica clínica. Y ésta, (Clinical Practice)
entendida como prestación profesional que
responde a políticas de salud y medición de
resultados estandarizadamente que persigue
cubrir los intereses de los pacientes.
La gestión clínica quiere ser un elemento
cotidiano de la actividad sanitaria, donde
sus atributos faciliten y aseguren al clínico
la capacidad de potenciar sus inputs asistenciales,
con el propósito de mejorar los
resultados en niveles de salud, la eficiencia
SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 29

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
clínica, el uso adecuado de tecnologías y la
optimización de recursos humanos.
La gestión clínica quiere hacer de puente y
mejorar el entendimiento entre dos culturas
no necesariamente contrapuestas, la clínica,
cuyo enfoque y motivación está centrada
en la atención al paciente, y la empresarial,
que persigue la eficiencia y la gestión eficaz
de los siempre escasos recursos.
“Coordinación insuficiente entre
asistencia primaria y hospital, así como
con los servicios sociales que dificulta el
continuo del cuidado
”
Además, la asignación de los recursos de la
salud depende en un 70% de las decisiones
clínicas por lo que los mimbres de la gestión
clínica están en la mejora de la toma
de estas decisiones a través del uso racional
de la evidencia disponible y considerando
la organización de la salud como base y
sustrato que pone suelo, paredes y techo a
dichas decisiones en términos de disponibilidad
y acceso de recursos.
Tal y como se viene definiendo en diferentes
propuestas de las administraciones responsables
y documentos de reuniones profesio-
nales, las unidades de gestión clínica (UGC)
españolas están integradas por médicos
(unificando funcionalmente servicios ya
existentes o segregando parte de sus componentes)
y por el personal de enfermería,
también farmacéuticos, que trabajen en las
actividades de la llamada «cartera de servicios»,
siendo voluntaria la adscripción a la
UGC. Para constituirlas, su actividad ha de
ser significativa en el conjunto del centro. Su
organización se centra en el paciente. Pactan
directamente con la gerencia del centro
la cartera de servicios, con objetivos cuantificables,
elaboran las guías clínicas y el presupuesto,
la cuenta de resultados y diseñan
los incentivos. Se autoevalúan y se someten
a auditorías externas periódicas. Tienen autonomía
de gestión; su responsable puede
contratar personas y servicios, y adquirir
bienes. Esta última cualidad, de difícil soporte
jurídico-legal, es la que más ha obstaculizado
la extensión generalizada de las
UGC. También, en la práctica, la limitación de
los incentivos, sea por la rigidez del modelo
presupuestario y retributivo sea por temor
a las presiones de otros colectivos. Además,
las UGC precisan un sistema de información,
fiable y adaptado a la gestión clínica, muy
diferente del propuesto desde algunas gerencias,
que pretenden la adaptación de las
UGC al sistema de información existente en
el hospital, dirigido más a conocer indicadores
de actividad que de eficiencia y calidad.
30 > SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA

NUEVOS HORIZONTES EN GESTIÓN CLÍNICA
DAFO
CAME
Corregir las debilidades
1. Mejorar los planes de estudios universitarios
de ciencias de la salud, introduciendo la
asignatura de gestión sanitaria.
2. Extender las áreas de gestión integrada
para mejorar la continuidad del cuidado a
partir de historia clínica electrónica única.
3. Profesionalizar la gestión sanitaria, dotarla
de acceso por méritos y separarla de la
política (nombramiento nominal prohibido).
4. Promover un cambio organizativo adecuado
al patrón epidemográfico.
5. Establecer redes asistenciales, que integren
diferentes centros y servicios.
6. Exigir la aplicación de guías y protocolos
dirigidos a hacer frente a la variabilidad de
la practica médica.
SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 31

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
A
Aprovechar las Oportunidades
para CORREGIR las Debilidades
ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN
Afrontar las debilidades
1. Reformar el SNS moviendo estatus quo e
intereses creados, para que sea solvente y
perdurable.
2. Evaluar el coste/beneficio de las nuevas
tecnologías antes de su introducción en el
sistema.
3. Implantar medidas para evitar las muchas
bolsas de ineficiencia meso y micro
del sistema.
4. Implantar políticas de motivación e incentivación
para los profesionales junto a la
exigencia de resultados.
5. Desmedicalizar la vida cotidiana, fomentar
el uso adecuado de los servicios y el autocuidado.
“Cambios formativos en los nuevos
especialistas(troncalidad) que le darán una
visión más transversal al proceso asistencial
”
Mantener las fortalezas
1. Asegurar una formación continuada mínima
con fondos gestionados públicamente.
2. Realizar estudios de evaluación de tecnologías
sanitarias que impacten en las decisiones
macro.
3. Utilizar los resultados de las encuestas
de opinión de los pacientes en mejoras razonables
y necesarias.
4. Asegurar el seguimiento de los procesos
para mantener una buena atención al paciente.
5. Potenciar la salud pública: empleo de
mensajes clave en medios de comunicación,
prevención de la enfermedad (estrategias
no poblacionales ante factores de
riesgo probados empíricamente) y promoción
de la salud (programas de psicología
cognitiva para el mantenimiento de estilos
de vida saludables).
6. Medir, evaluar, comparar y publicar los
resultados en salud de las distintas intervenciones
sanitarias.
Explotar las fortalezas
1. Incentivar a nuestros profesionales para
que hagan correctamente las cosas correctas.
2. Educar a los pacientes en el autocuidado
de la salud.
3. Elevar la formación de calidad para los
FIR introduciendo conocimientos y habilidades
en gestión clínica, economía de la
A
AFRONTAR las Amenazas no dejando crecer
las Debilidades
ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA
32 > SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA

NUEVOS HORIZONTES EN GESTIÓN CLÍNICA
M
MANTENER las Fortalezas afrontando
las Amenazas del mercado
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
salud y evaluación de tecnologías sanitarias.
4. Aprovechar con inteligencia el potencial
de las TICs en la mejora de los procesos
asistenciales, empezando con los más prevalentes.
5. Tener, cada uno a nuestro nivel, el coraje
de realizar cambios en lo macro, meso y
micro de la gestión sanitaria ante la constatación
de un sistema agotado.
Claves para el éxito
✓ Integrar la mentalidad gestora y clínica
en la toma de decisiones.
✓ Potenciar la imaginación y la creatividad
en la gestión.
✓ Despolitizar la toma de decisiones.
✓ Desarrollar indicadores de resultados clínicos.
✓ Reducir el miedo y aumentar la confianza.
✓ Extender las perspectivas y el marco
temporal de la tarea gestora.
✓ Redefinir el trabajo de liderazgo.
✓ Reducir radicalmente el peso del pasado.
✓ Actualizar la gestión para un mundo
abierto.
✓ Mejorar la transparencia de la información.
Bibliografía
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6. Ortún V (Dir). Gestión Clínica y Sanitaria. De la práctica diaria a la academia, ida y vuelta. Barcelona:
Masson, 2003.
E
EXPLOTAR las Fortalezas aprovechando
las Oportunidades del mercado
ESTRATEGIAS DE ATAQUE-POSICIONAMIENTO
SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 33

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
Más sobre nuevas tecnologías
.Dra. Bermejo.
Antedecentes
En los últimos 20 años, se ha producido
un importante avance en el desarrollo de
tecnologías aplicadas al ámbito sanitario,
y por ello disponemos de sistemas de información,
integrados y compartidos, mediante
los cuales obtenemos datos sobre
procesos y resultados, y reducimos considerablemente
los errores médicos. La información
y las tecnologías de la comunicación
utilizadas para un mejor control
de la salud abrieron el concepto en lo que
denominamos e-Health. De esta forma se
facilita la interacción entre los profesionales
y los pacientes, acercando los recursos
sanitarios a donde se encuentre el paciente,
facilitando su seguimiento clínico y tratamiento.
Más recientemente la aparición del concepto
de m-Health, permitirá una nueva forma
de prestación de servicios sanitarios o de
información relativa a la salud a distancia a
través de dispositivos móviles. Es un mercado
en rápido crecimiento estimándose
que en 2017 significará a nivel global aproximadamente
23,000 millones de $. La telemonitorizacion
a distancia será el grueso
de este negocio.
La e-Health será importante para:
• Los pacientes, facilitándoles el acceso
a los profesionales médicos y farmacéuticos
para un mejor control de su
salud.
• Los médicos y provisores de salud para
mejorar la calidad asistencial, la eficiencia,
y mejor manejo de pacientes con enfermedades
crónicas.
• La Industria Farmacéutica mediante la
oferta de estrategias de adherencia al tratamiento.
• Los proveedores de tecnologías sanitarias.
El desarrollo de e-Health ira en paralelo al
de las apps de aplicación en sanidad.
Las empresas farmacéuticas y de TICs serán
los socios estratégicos del sector sanitario.
Esta alianza estratégica proporcionará
un valor añadido a los pacientes. Se
hará imprescindible la medición de los resultados
en salud de esta nueva estrategia
de integración y aproximación entre sector
sanitario, profesionales y pacientes, y
proveedores. Para ello debe garantizarse el
acceso de los pacientes y ciudadanos a la
innovación que aporte valor al sistema sanitario
en igualdad de condiciones en todo
el territorio nacional.
“En el área del medicamento, se han
desarrollado tecnologías que pueden ser
aplicadas a lo largo de todo el proceso de
utilización de los mismos, incrementando su
eficiencia, calidad y seguridad
”
En el área del medicamento, se han desarrollado
tecnologías que pueden ser aplicadas
a lo largo de todo el proceso de
utilización de los mismos, incrementando
la eficiencia, calidad y seguridad. La introducción
de tecnología en los servicios de
farmacia (SF), han llevado a que las sociedades
científicas constituyan grupos de
trabajo específicos en esta materia, y a la
definición del papel del farmacéutico en
el contexto de la informática médica. Este
deberá ser consciente de la importancia
del conocimiento técnico aplicado a los
sistemas de información y al circuito de
utilización de medicamentos, a fin de mejorar
el cuidado del paciente y asegurando
que las nuevas tecnologías conducen
a una utilización más efectiva y segura de
los medicamentos.
Sin embargo el gran reto en el momento
actual para cerrar el círculo de la seguridad,
es asegurar la trazabilidad del me-
SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 35

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
dicamento en todo momento, desde su
fabricación, distribución, almacenamiento,
dispensación, elaboración y administración
al paciente. Ello implica que cada
dosis esté inequívocamente identificada
mediante el código estandarizado más
adecuado.
La Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria
(SEFH) ha publicado un Plan Estratégico,
cuyos objetivos deberían ser alcanzados
en los hospitales españoles en el año
2020, y en el cual las tecnologías aplicadas
al uso de los medicamentos, ocupan un lugar
fundamental para alcanzar los mismos.
DAFO
36 > SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA

MÁS SOBRE NUEVAS TECNOLOGÍAS
mercialización, así como en su uso posterior.
Paralelamente, los profesionales a través de
un trabajo colaborativo (Grupo TECNO y
otros grupos de la SEFH relacionados con
la Seguridad y la Farmacotecnia) tienen
que definir las normas y procedimientos
que permitan avanzar en la integración de
los sistemas de información, en la implantación
de las TICs y de trazabilidad de los
medicamentos.
CAME
Corregir las debilidades
La SEFH como sociedad científica y en este
caso concreto el Grupo TECNO de la misma,
tiene que promover que:
1. Las Autoridades Sanitarias desarrollen sistemas
de información integrados a nivel nacional,
tanto desde el punto de vista clínico
como del lugar del medicamento en el proceso
asistencial, asegurando la transversalidad
de la información de cada paciente.
Ello implica conseguir:
• La estandarización de las variables tanto
del medicamento como del seguimiento
clínico del paciente.
• Actualización en tiempo real de todas las
bases de datos que integren los sistemas.
2. Las Autoridades Sanitarias a nivel Nacional
y Europeo, tienen que incluir en los
requisitos regulatorios para la autorización
de los medicamentos, que estos sean identificables
en cualquier punto del proceso
(desde la fabricación a la administración),
permitiendo así su trazabilidad.
3. Promover que las Autoridades Sanitarias
evalúen las tecnologías relacionadas con el
uso de los medicamentos antes de su co-
“Existe la amenaza de aparición de
nuevos tipos de error con la implantación
de NT y TICS
”
Afrontar las debilidades
1. Las Autoridades Sanitarias tienen que
definir presupuestos específicos para incentivar
la implantación de aquellas NT que
hayan demostrado el incremento de eficiencia,
seguridad y calidad del proceso de
utilización de medicamentos. Estos presupuestos
deben ser asignados a cada hospital
para asegurar la igualdad en el nivel de
desarrollo y uso de NT.
2. Las Instituciones Sanitarias tienen que
implantar prácticas de prevención de errores
en la puesta en marcha de las NT y en
su utilización realizando análisis de riesgos.
Metodologías tales como el AMFE, supervisión
y auditorias de los sistemas, así como
incluir las NT en los programas de calidad y
gestión de riesgos.
3. Búsquedas de financiación público- privada
a través de proyectos de colaboración
conjuntos.
4. Considerar siempre que cualquier desarrollo
de TICs debe garantizar la privacidad
y la seguridad del paciente, pero permitiendo
el flujo de la información entre profesionales
y pacientes.
5. Seguir avanzando en grupos de trabajo
entre Autoridades-Profesionales e Industria
Farmacéutica para conseguir la trazabilidad
SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 37

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
✓ Los profesionales sanitarios tienen que
establecer líneas de trabajo colaborativo
conjunto con la Industria Farmacéutica,
proveedores de TICs y Autoridades Sanitadesde
la fabricación de los medicamentos
hasta su administración al paciente.
Mantener las fortalezas
1. Crear grupos multicéntricos que permitan
compartir las experiencias en el uso de
las NT ya implantadas.
2. Compartir experiencias en la implantación
de una NT entre los usuarios y los proveedores
de las mismas, al objeto de detectar
barreras y oportunidades de mejora.
3. Los Grupos de trabajo tienen que tener
definido un Plan Estratégico para asegurar
su permanente actualización, y anticiparse
a las nuevas necesidades del proceso asistencial.
4. Resulta imprescindible mantener la medición
de la calidad de los procesos soportados
por tecnologías.
5. El farmacéutico de hospital debe participar
activamente en el equipo multidisciplinar
de evaluación e implantación de tecnologías,
a fin de diseñar la estrategia mas
adecuada en cada centro.
“Debería promoverse que las
Autoridades Sanitarias evalúen las
tecnologías relacionadas con el uso de los
medicamentos antes de su comercialización,
así como en su uso posterior
”
Explotar las fortalezas
1. Promover la creación de grupos de usuario
expertos en la utilización de NT a fin de
mejorar la eficiencia y la seguridad en su
implantación e implementación.
2. Medir la eficiencia y la calidad del uso de
las NT utilizando los indicadores publicados
por el Grupo TECNO.
3. Realizar estudios multicéntricos que permitan
conocer los resultados del uso de las
NT en términos de eficiencia y seguridad,
justificando la necesidad de su implantación
en los hospitales.
4. Promover la formación de grupos de trabajo
entre la Industria Farmacéutica, el Comité
del Sector Salud de AECOC, Ministerio
de Sanidad y Consumo, Grupo TECNO y
SEFH para establecer los acuerdos necesarios
que permitan conseguir que cada dosis
de medicamento sea suministrada con
la identificación requerida para su trazabilidad.
Claves para el éxito
✓ En España, y a nivel de macro y mesogestión,
las Autoridades Sanitarias deben
de promover el desarrollo de sistemas de
información integrados a nivel nacional
para el seguimiento clínico del tratamiento
farmacológico del paciente, operativos en
tiempo real.
✓ Se hace imprescindible que las Autoridades
Sanitarias evalúen las tecnologías relacionadas
con el uso de los medicamentos
antes y después de su comercialización a
fín de determinar la eficiencia y seguridad
de las mismas. Sería conveniente que dicha
evaluación se realice de forma conjunta a
nivel de macro y microgestión.
✓ Las Autoridades Sanitarias a nivel nacional
y europeo, junto a la Industria Farmacéutica
deben estandarizar y avanzar en las
medidas regulatorias que permitan la trazabilidad
de los medicamentos en cualquier
punto del proceso.
38 > SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA

MÁS SOBRE NUEVAS TECNOLOGÍAS
rias que permitan avanzar en la definición
de estándares, y de normas y procedimientos
de trabajo para la integración de sistemas
y la trazabilidad de los medicamentos.
Igualmente deben implementar el uso de
las TICs en el seguimiento del plan terapéutico
del paciente, evaluar la seguridad de
las tecnologías y su calidad, e investigar los
resultados en salud obtenidos por el uso de
las mismas.
Bibliografía
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SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 39

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
Evaluación, clave para el acceso
a la innovación
.Dr. Hidalgo.
Antedecentes
En España, al igual que en el resto de los
países de la OCDE, la presión del gasto sanitario
es importante. Los motivos de este
continuo incremento del gasto son diversos
y recurrentes: la aparición de tecnologías
más costosas, un mayor consumo de servicios
de asistencia sanitaria, unos aumentos
de precios del sector sanitario superiores a
la media de sectores y mejoras en la prestación
real media por persona.
Parece existir prácticamente unanimidad
en todos los trabajos en señalar que son
la prestación real media por persona y los
cambios tecnológicos, los catalizadores
del crecimiento del gasto sanitario público.
También parece existir un amplio consenso
sobre la preocupación que a medio y largo
plazo supone la sostenibilidad de los actuales
sistemas sanitarios públicos, tal como
los conocemos.
En este sentido, hay que señalar que cualquier
mirada hacia el futuro se encuentra
hoy vinculada al concepto de sostenibilidad.
A priori, no hay razones económicas,
ni de ninguna otra índole, por las cuales los
países no deban dedicar una mayor proporción
de recursos a la atención sanitaria. El
aumento de la participación pública puede
justificarse si la demanda sigue creciendo y
también si la inversión, en innovación y tecnología
sanitaria, es más que compensada
por una mayor calidad y/o productividad. A
pesar ello, la solución no puede limitarse a
incrementar el gasto en salud, por lo que
siempre será preciso tomar y asumir decisiones
difíciles en cuanto a las prioridades.
La gestión y el control del gasto sanitario
va a seguir siendo una parte crítica de las
políticas para garantizar la viabilidad de las
finanzas públicas, atendiendo al tiempo las
demandas de bienestar de los ciudadanos.
Por este motivo la evaluación económica
de tecnologías sanitarias, especialmente en
medicamentos, se ha generalizado en los
países de la OCDE.
“La gestión y el control del gasto
sanitario va a seguir siendo una parte crítica
de las políticas para garantizar la viabilidad
de las finanzas públicas, atendiendo al
tiempo las demandas de bienestar de los
ciudadanos
”
Sin embargo, la magnitud de los efectos
varía de un país a otro y está condicionado
por la forma en el que la evaluación de
tecnologías sanitarias (ETS) está concebida
y por la manera en la que se articula el
proceso de evaluación y se imbrica en el
proceso de toma de decisiones. En España,
el Real Decreto 16/2012 regula el establecimiento
de un Comité Asesor de la Prestación
Farmacéutica del Sistema Nacional de
Salud como el órgano colegiado encargado
de proporcionar asesoramiento, evaluación
y consulta sobre la pertinencia, mejora
y seguimiento de la evaluación económica
necesaria para sustentar las decisiones de
la Comisión Interministerial de Precios de
los Medicamentos (CIPM). Por tanto, en el
futuro, deberemos decidir cómo vamos a
articular este proceso y cómo se va instaurar
en España la evaluación económica de
medicamentos.
“Es necesario racionalizar el gasto
sanitario, lo que requiere evolucionar hacia
políticas farmacéuticas más centradas, en
los resultados y en el valor, y menos en el
gasto
”
SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 41

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
DAFO
CAME
Corregir las debilidades
Es necesario corregir las debilidades porque
la actual situación está poniendo en peligro
la viabilidad y la sostenibilidad del SNS, lo
que se traduce en un riesgo de reducir la
cartera de prestaciones y el tipo de cobertura
que viene prestando nuestro SNS. Por
otro lado, la inseguridad jurídica y la falta
de una metodología de evaluación de tecnologías
sanitarias común y consensuada
con los principales actores está poniendo
en riesgo la equidad del sistema al generar
evaluaciones a diferentes niveles, con objetivos,
criterios y metodologías dispares.
El marco legal que afecta al medicamento
en particular y a la tecnología sanitaria en
general se ve afectado muy a menudo por
cambios y regulaciones que obedecen más
a necesidades puntuales que a una política
farmacéutica planificada y con una clara
orientación. Esta debilidad puede llegar a
poner en riesgo tanto la entrada de la innovación
en nuestro país como las decisiones
de inversión por parte de la industria productora
de tecnología sanitaria.
Por otra parte, es necesario afrontar una de
las particularidades de nuestro SNS como
es la descentralización. En este sentido,
si hemos elegido tener un sistema sanitario
en el que las comunidades autónomas
tengan un papel protagonista no podemos
seguir manteniendo una separación entre
las decisiones a nivel nacional de precio y
financiación y las de acceso que llevan a
42 > SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA

EVALUACIÓN, CLAVE PARA EL ACCESO A LA INNOVACIÓN
cabo en los diferentes sistemas regionales
de salud. A pesar de los avances llevados a
cabo en los últimos tiempos al incorporar a
las comunidades autónomas a la CIPM y en
el proceso de elaboración de los Informes
de Posicionamiento Terapéutico (IPT) todavía
el peso real de éstas en las decisiones
de precio y financiación es escaso, lo que
conduce a múltiples revaluaciones a nivel
regional y local y a decisiones dispares que
se pueden traducir en una mayor inequidad
en la prestación sanitaria.
Otra gran debilidad de nuestro sistema es
la ausencia de transparencia, en cómo se
toman a cabo las decisiones y qué tipos de
criterios e indicadores se tienen en cuenta.
En este sentido nuestro país es uno de los
que mayor opacidad y arbitrariedad muestra
en el terreno de las decisiones de incorporación
de nuevos medicamentos al SNS.
Unida a la falta de infraestructura necesaria
para explotar los registros sanitarios de
los diferentes sistemas regionales de salud,
no se dispone de resultados de efectividad
adecuados a un coste razonable para poder
evaluar en la práctica clínica las innovaciones
sanitarias innovadoras y poder diseñar
acuerdos de financiación y de acceso basados
en resultados de salud.
Por último, existe un excesivo peso de los
resultados de impacto presupuestario a
corto plazo y no se tienen en cuenta en las
decisiones de precio y reembolso efectos
a medio y largo plazo, especialmente sobre
el impacto en los recursos traducido en
ahorro futuro por el cambio en el patrón de
manejo de la enfermedad. Igualmente otra
debilidad observada es la falta de peso de
la perspectiva social en las diferentes evaluaciones
llevadas a cabo en nuestro país.
Afrontar las debilidades
Las debilidades percibidas se pueden mitigar
o afrontar de diversa forma en función
de su naturaleza. En primer lugar, es necesario
establecer una política farmacéutica estable
y consensuada. La ley de referencia en
este ámbito, la Ley 29/2006 ha experimentado
más de 10 modificaciones, de las cuales
8 de ellas en los últimos 3 años. En concreto,
en lo relativo a financiación y fijación
de precios el artículo 89 sobre financiación
ha sufrido 4 modificaciones, el artículo 90
sobre fijación de precios ha experimentado
6 cambios y el artículo 93 sobre precios de
referencia 6 modificaciones. Por este motivo,
es necesario la aprobación de un real
decreto sobre financiación y fijación de precios
de medicamentos y productos sanitarios.
En dicho texto se debe aclarar el papel
que va a jugar la evaluación económica en la
proceso y desarrollar una metodología estandarizada
para incorporar los análisis farmacoeconómico
en las decisiones de precio
y financiación. De la misma forma, se debe
diseñar quién, cómo y cuándo va a realizar
este tipo de evaluaciones.
En segundo lugar, es necesario profundizar
en la incorporación de las comunidades
autónomas en las decisiones de precio y financiación
de los nuevos medicamentos. En
este sentido, la incorporación efectiva y real
de las comunidades a este proceso debería
servir para reducir el riesgo de inequidad y
para evitar los continuos procesos de evaluación
que se hacen a niveles inferiores.
Con un marco estable legislativo y una metodología
estandarizada se podría llevar a
cabo una evaluación sistemática por parte
de los decisores sanitarios. Para avanzar en
el terreno de la transparencia dichos informes
deberían publicarse. De esta forma,
mitigaríamos la falta de transparencia y la
discrecionalidad en las decisiones de financiación,
precio y acceso a la innovación por
parte de los pacientes.
El actual desarrollo de los sistemas de información
sanitaria ha permitido incorporar
y centralizar mucha información clínica
de los pacientes. Igualmente ha permitido
tomar decisiones de gestión y calcular el
efecto de diferentes medidas como el copago
farmacéutico. Sin embargo, falta una
integración entre los datos de primaria y
especializada, además de no existir una
infraestructura y un diseño que permita
valorar los resultados de efectividad en la
práctica clínica y permita diseñar acuerdos
innovadores de financiación y precio de
nuevos medicamentos de una forma ágil y
razonable desde el punto de vista de tiempo
y dinero.
SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 43

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
De igualmente, deberíamos incluir en el
proceso las nuevas visiones implantadas
en países como Alemania o Inglaterra, que
incorporan el concepto del valor social del
medicamento, teniendo en cuenta los efectos
a medio y largo plazo, y haciendo énfasis
en la incorporación de la perspectiva
social a la toma de decisiones.
Mantener las fortalezas
Para mantener las fortalezas del SNS es necesario
conjugar las amenazas que existen
y que se han acentuado en los últimos años.
Las principales fortalezas son unos buenos
indicadores de salud, con una cobertura y
una cartera de servicios muy generosa, en
comparación a la de los países de nuestro
entorno. Nuestro SNS tiene una eficiencia
a nivel macroeconómico razonable, ya que
en España gastamos el 9,3% del PIB en sanidad
muy lejos del 11,3% del PIB de Alemania
o el 11,6% del PIB de Francia. Nuestros
profesionales sanitarios están altamente
cualificados y son uno de los principales activos
de nuestro SNS. En esta línea, es importante
que el proceso de racionalización
del SNS no afecte ni a las prestaciones ni
a las coberturas que se han alcanzado en
los últimos años, por lo que es necesario
garantizar una financiación adecuada para
mantener la alta calidad de la asistencia sanitaria
en España.
Además de dicha financiación es necesario
racionalizar el gasto sanitario, lo que requiere
evolucionar hacia políticas farmacéuticas
más centradas, en los resultados y en el valor,
y menos en el gasto. Por este motivo,
debemos superar la tendencia al inmovilismo
que durante los últimos años ha presidido
la política farmacéutica en lo relativo a
la incorporación de la evaluación económica
al proceso de toma de decisiones. Es importante
incorporar experiencias exitosas de
evaluación de medicamentos y tecnologías
sanitarias, así como las recomendaciones
realizadas por organismos públicos, sociedades
científicas o profesionales del mundo
sanitario y de la academia. En este sentido
iniciativas como las del grupo GENESIS,
las recomendaciones metodológicas de las
Agencias de Evaluación de Tecnologías Sanitarias,
los documentos de la Asociación
de Economía de la Salud y las iniciativas de
guías de estandarización de presentación
de resultados de evaluaciones económicas
publicadas recientemente por algún servicio
regional de salud como el Catsalut son
elementos que deben vertebrar el nuevo sistema
de evaluación de medicamentos que
permita y favorezca la incorporación de las
innovaciones al SNS.
Por lo que es tan importante favorecer la
incorporación de las innovaciones como la
desinversión de aquellas tecnologías que
son obsoletas o bien son ineficientes. Aquí
el papel de los clínicos, junto con el de la
evaluación económica resulta esencial, ya
que es una forma de generar recursos para
poder incorporar nuevos medicamentos al
sistema.
Por último, tenemos que hacer un esfuerzo
para reducir la percepción de inequidad
que en algunos casos genera la variabilidad
de la práctica clínica. En este sentido, sería
bueno mantener una de las fortalezas de
nuestro SNS como es su amplia cobertura
y cartera de servicios, reduciendo las disparidades
de acceso entre los diferentes
pacientes de los sistemas regionales de salud
favoreciendo una evaluación de tecnologías
sanitarias lejos de los proveedores finales
del servicio como son los hospitales e
introduciendo esta en un nivel meso o macro,
lo que permitiría homogeneizar dichas
decisiones.
Explotar las fortalezas
Las fortalezas de nuestro SNS permite generar
una serie de oportunidades que nos
permiten aprovechar la experiencia acumulada
en nuestro país en los procesos de evaluación
de medicamentos, así como incorporar
lo que llevan haciendo en otros países
desde hace más de 20 años. Así, las prioridades
de los servicios relacionados con la
ETS en los próximos años se centrarán en
seis áreas temáticas: ampliación de los análisis
de ETS incluyendo aspectos económicos,
organizativos y sociales; los nuevos tipos
de productos necesarios para satisfacer
las necesidades de los decisores y políticos;
el manejo del ciclo de vida de las tecnologías
en relación a su evaluación; ampliación
44 > SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA

EVALUACIÓN, CLAVE PARA EL ACCESO A LA INNOVACIÓN
de la evaluación a las áreas de salud pública
y la evaluación de las propias organizaciones
sanitarias; la investigación sobre los
nuevos programas de ETS y su influencia; y
los vínculos entre la política y la ETS. De todas
ellas, las tres áreas más prioritarias en el
futuro de las AAETS serán la relación entre
la ETS y la formulación de políticas, el impacto
de la ETS sobre la práctica clínica y
los recursos y la incorporación de aspectos
relacionados con los pacientes en la ETS. En
este último campo ya se están publicando
trabajos que abordan cómo incorporar a
los pacientes a los procesos de ETS. Por su
parte, los decisores y responsables políticos
necesitan instrumentos que relacionen de
forma adecuada todo aquello que relaciona
los procesos de ETS con la innovación.
En suma, parece que las prioridades marcadas
para el futuro próximo son claras: el tratamiento
de la desinversión, el desarrollo de
pruebas y procesos evaluativos para nuevas
tecnologías, la evaluación de los efectos
más amplios de uso de la tecnología y la investigación
sobre cómo afecta a la ETS en
la toma de decisiones. Asimismo, la eficacia
relativa y la evaluación de los tratamientos
individualizados son temas de creciente interés
en la incorporación de los nuevos tratamientos
farmacológicos.
Estas prioridades son básicas para poder
prestar a los ciudadanos españoles una asistencia
sanitaria de calidad y eficiente. En
este sentido, la gestión de cómo los sistemas
nacionales de salud introducen, usan y
eliminan gradualmente las tecnologías es un
desafío para los servicios de salud en toda
Europa. El éxito en estos procesos permitirá
afrontar el diseño y gestión de políticas de
salud y la organización de los sistemas sanitarios
de una manera solvente, ya que el
proceso de envejecimiento poblacional que
afectará a toda Europa en las próximas décadas,
unido al cambio tecnológico y social,
requerirá grandes esfuerzos e inteligencia
para garantizar un uso eficaz y bien organizado
de los recursos humanos y tecnológicos
orientados a la protección de la salud.
Adicionalmente, si Europa, y en particular
España, quiere seguir siendo competitiva
en el mercado de las tecnologías sanitarías
debe centrarse en la innovación, aspecto
que está íntimamente relacionado con el
uso que se realiza de las tecnologías y en la
investigación realizada en este campo.
“Es necesario profundizar en la
incorporación de las comunidades
autónomas en las decisiones de precio y
financiación de los nuevos medicamentos.
En este sentido, la incorporación efectiva
y real de las comunidades a este proceso
debería servir para reducir el riesgo de
inequidad y para evitar los contínuos
procesos de evaluación que se hacen a
niveles inferiores
”
Claves para el éxito
✓ Fomentar la cultura evaluativa y la medición
tanto de resultados en salud como de
consumo de recursos en la práctica clínica.
✓ Desarrollar los registros de pacientes,
para su monetización en la práctica clínica y
utilizar sus resultados para poder establecer
esquemas de acceso al medicamento
✓ Fomentar la corresponsabilidad de profesionales,
gestores, proveedores y pacientes
sobre la sostenibilidad y viabilidad del SNS.
✓ Introducir como un elemento más la buena
asignación de recursos en materia sanitaria,
prestando especial atención al coste
de oportunidad que las decisiones ineficientes
generan en el SNS.
✓ Defender, promover y justificar que la financiación
del SNS tiene que ser suficiente
para poder mantener los niveles actuales de
calidad y asistencia, equiparándonos a los
sistemas de salud de los países centrales de
la UE.
✓ Fomentar la multidisciplinaridad en la
toma de decisiones referidas a financiación,
precio y asignación de recursos en el SNS.
✓ Integrar la evaluación económica, el análisis
de impacto presupuestario y el análisis
SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 45

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
marginal como un todo en el conjunto de la
planificación sanitaria central y autonómica,
así como en la regulación de tecnologías, y
hacerlo aplicando los principios de la ciencia
regulatoria. Integrarla asimismo en las
actividades de vigilancia postcomercialización
y la investigación en efectividad comparada.
✓ Utilizar metodologías consolidadas en la
evaluación de medicamentos como la realizada
por el grupo GENESIS, las AAETS y
otros grupos de profesionales como las recomendaciones
de la AES.
✓ Evaluar periódicamente la calidad y el impacto
de las evaluaciones realizadas en los
resultados finales en salud y en los ámbitos
de gestión meso y micro de los sistemas de
salud, en atención primaria, en especializada
y en salud pública.
✓ Fomentar la gestión integral del paciente,
evitando las duplicidades y las ineficiencias
en el proceso asistencial.
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46 > SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
Real World Evidence.
Investigación en resultados de salud
.Dra. Mangues.
Antedecentes
Una de las asignaturas pendientes del sector
sanitario es el conocimiento de los resultados
en salud que conseguimos en
condiciones de práctica clínica real. Esta información
complementaría la evidencia que
generan los ensayos clínicos aleatorizados
que establecen condiciones ideales de estudio,
a menudo distintas de las que se dan
en la práctica y que requieren muchos recursos
para llevarse a cabo. A esto nos referimos
cuando hablamos de REAL WORLD
EVIDENCE (RWE), generada desde la observación,
sin intervención, y obtenida de
datos anonimizados de un gran número de
pacientes (REAL WORLD DATA-RWD-).
Todo parece indicar que la incorporación
de la RWE en el sector salud será el motor
de una revolución interna que se anticipa
ya próxima en los países desarrollados. La
sostenibilidad del sistema sanitario está en
juego y es necesario explorar nuevas vías
en busca de una mayor calidad y eficiencia,
como la que nos aporta la RWE. El nuevo
conocimiento que genere permitirá tomar
decisiones mejor informadas. En Estados
Unidos se estimó que el uso de los RWD
con esta finalidad podría generar un ahorro
superior a los 300 millones de dólares
anuales. Esta revolución implicará un cambio
total de foco en el sistema, que pasará
de medir actividad a medir los resultados
que conseguimos con esta actividad.
“La incorporación de la RWE en el sector
salud será el motor de una revolución
interna en busca de una mayor calidad y
eficiencia
”
Otros sectores llevan ya un tiempo aprovechando
sus activos de datos para mejorar
su eficiencia y tomar mejores decisiones.
En el sector salud vamos muy por detrás.
Nuestros datos no suelen estar estandarizados,
se generan en sistemas de información
distintos y con formatos a menudo incompatibles.
Es de esperar que en un futuro no muy lejano
los avances tecnológicos permitan ir
superando estas dificultades y podamos
establecer estrategias probadas y buenas
prácticas para la gestión de los RWD. Para
que la evidencia que se genera tenga valor
real es indispensable que los estudios
observacionales sigan las guías de buena
práctica clínica y de investigación y que
puedan probar su validez. Queda mucho
camino por recorrer pero en el horizonte se
dibuja un mejor sistema de salud.
SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 47

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
DAFO
CAME
Corregir las debilidades
La incorporación de la RWE en el sector
salud requiere de la gestión de un cambio
trascendental para conseguir un sistema
sanitario más eficiente y seguro y un paciente
más informado y activo. El cambio
merece la pena.
Las oportunidades son enormes si conseguimos:
• Que proveedores, aseguradoras, profesionales
y pacientes situemos en el centro
del modelo los resultados en salud
y trabajemos sincronizada y sinérgicamente.
• Mayores recursos en sistemas de información
aprovechando el gran avance tecnológico
de los últimos años y la experiencia
acumulada por otros sectores. Se trata de
una inversión rentable.
• Llevar a cabo investigación observacional
de calidad que genere RWE de calidad.
48 > SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA

REAL WORLD EVIDENCE. INVESTIGACIÓN EN RESULTADOS DE SALUD.
A
Aprovechar las Oportunidades
para CORREGIR las Debilidades
ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN
• Diseñar y difundir un método riguroso
para la toma de decisiones basada en la
RWE.
• Contar con el paciente, el principal interesado
en los resultados que el sistema le
puede aportar.
Afrontar las debilidades
La gran amenaza, lo que realmente está en
juego, es la sostenibilidad del sistema sanitario.
No puede seguir rigiéndose por las
mismas reglas de siempre. Se cierra un ciclo
y abrir el nuevo alrededor de los resultados
en salud parece al menos parte de la
solución.
También en salud, deberíamos aprovechar
los avances tecnológicos que permiten el
procesamiento de grandes cantidades de
datos para convertirlos en conocimiento.
Ahora es posible, pero es necesario invertir
para aplicar esta capacidad tecnológica a
la investigación.
La RWE proporcionará a los pacientes, proveedores,
aseguradoras y gestores un buen
conocimiento del valor real de los tratamientos
basados en los resultados reales
obtenidos y el coste que tienen asociado.
Ofrecerá a los “pagadores” la posibilidad de
crear modelos de reembolso que ofrezcan
más valor a los pacientes.
Los investigadores deberan adaptar sus
prácticas para evitar sesgos en la generación
e interpretación de los datos que se
generaran de estudios observacionales o
de ensayos clínicos pragmáticos, en la gran
mayoría de los casos sin aleatorización.
Toda la información de los pacientes deberá
ser anonimizada y deberá respetarse la
confidencialidad. Queda pendiente establecer
la necesidad o no del consentimiento
informado.
“Para que la RWE genere valor
real es indispensable que los estudios
observacionales sigan las guías de buena
práctica clínica y de investigación y que
puedan probar su validez
”
Mantener las fortalezas
Los principales actores del sistema sanitario
comparten el interés por disponer de la
A
AFRONTAR las Amenazas no dejando crecer
las Debilidades
ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA
SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 49

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
M
MANTENER las Fortalezas afrontando
las Amenazas del mercado
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
información sobre la efectividad real de las
intervenciones terapéuticas y la preocupación,
también común, por la sostenibilidad
del sistema.
La cantera donde encontrar la información
es la historia clínica electrónica que poco a
poco ha ido incorporando sistemas de información
más preparados para el registro
electrónico de los resultados en salud. En
este sentido, algunas comunidades autónomas
de nuestro país han iniciado ya este
camino con la implicación de los profesionales,
actores fundamentales ya que les
corresponde recoger sistemáticamente los
datos y participar en su evaluación.
“Queda mucho camino por recorrer pero
en el horizonte se dibuja un mejor sistema
de salud
”
Por otra parte, de poco serviría disponer
de esta información si no resultara transparente
y accesible. También aquí se está
avanzando con la puesta en marcha de los
observatorios de salud aunque, hasta la fecha,
no han incorporado resultados directos
de las intervenciones farmacoterapéuticas.
Explotar las fortalezas
La RWE es el paradigma de un nuevo abordaje
muy coste-efectivo de la evidencia
científica, fruto de una nueva modalidad de
investigación tanto en el objetivo como en
el método que lleva intrínsecamente asociadas
algunas exigencias:
• La integridad de los datos.
• La colaboración de todos para compartir
la información generando un entorno
transparente alrededor de los resultados
en salud.
• La comparación, el benchmarking, con el
objetivo último de mejorar la práctica clínica.
Claves para el éxito
✓ Gestión del cambio para conseguir un
sistema sanitario más eficiente y seguro.
✓ Mayor inversión en tecnología de la información.
✓ Aprovechar los avances tecnológicos en
beneficio del sector salud.
✓ Implicación de los profesionales.
✓ Implicación de los pacientes. Paciente
activo.
✓ Confidencialidad de los datos.
✓ Sinergias entre proveedores, aseguradoras,
profesionales y pacientes para situar en
el centro del modelo los resultados en salud.
✓ Integridad de los datos y rigor científico
en su análisis.
✓ Transparencia.
✓ Procedimientos explícitos para la toma
de decisiones.
E
EXPLOTAR las Fortalezas aprovechando
las Oportunidades del mercado
ESTRATEGIAS DE ATAQUE-POSICIONAMIENTO
50 > SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA

REAL WORLD EVIDENCE. INVESTIGACIÓN EN RESULTADOS DE SALUD.
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SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 51

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
Alianzas estratégicas público-privado:
La Industria Farmacéutica
y Tecnológica de proveedores
a socios estratégicos
.Dr. Segu.
Antedecentes
El desarrollo de alianzas estratégicas en el
sector salud y en otros sectores sociales,
entre entidades públicas y/o privadas, no
es nuevo y abarca el desarrollo de infraestructuras,
de tecnologías, la investigación o
incluso gestión conjunta de servicios.
Supone un modelo de colaboración que va
mucho más allá de la típica relación cliente
– proveedor y tiene sentido cuando dos
o más empresas se enfrentan a retos que
pueden generar beneficios mutuos y, en los
cuales, el abordaje conjunto tiene mayores
posibilidades de éxito. El Servicio Catalán
de la Salud en el año 2013 elaboró una
Guía para el establecimiento de iniciativas
de partenariado, en la cual se identifican
11 características que deben cumplir estas
relaciones: objetivos claros, transparencia,
confianza, liderazgo conjunto, corresponsabilización,
beneficio cuantificable, capacidad
de adaptación, planificación estratégica,
horizonte temporal adecuado,
generosidad hacia los intereses de las partes
y factibilidad.
Los Servicios Farmacéuticos Hospitalarios
(SFH) incluyen entre sus actividades procesos
de diferentes tipologías, todos ellos
relevantes para cumplir su misión y satisfacer
a sus clientes, pero no todos ellos con
la misma importancia desde la perspectiva
de sus objetivos finales. El desarrollo de innovación
terapéutica para la producción de
resultados en salud y su incorporación priorizada,
adecuada y eficiente, son, sin lugar
a dudas, dos de los ámbitos, aunque no los
únicos, donde los SFH pueden aportar un
mayor valor añadido a las organizaciones a
las que prestan servicios y, donde el desarrollo
de alianzas estratégicas con la industria
farmacéutica, puede ser especialmente
útil.
“Objetivos claros: Es necesario
definir lo que persigue la alianza
”
Transitar de la situación actual basada en
una relación cliente-proveedor, a una relación
de socios estratégicos, supone definir
conjuntamente un modelo de negocio basado
en el conocimiento de las necesidades
y requerimientos de ambas partes, que
aporte valor a cada parte, que implique una
asunción equitativa de riesgos vinculados a
los resultados que se obtengan y que permita
compartir decisiones e información.
“Confianza mutua:
Es el pilar básico de la relación
”
Este planteamiento no es nuevo en el sector
farmacéutico. Las empresas de gestión
de patologías o de gestión de beneficios
farmacéuticos (PBM), nacidas de la industria
farmacéutica en los años 90 en Estados
Unidos, eran un modelo de integración
vertical mediante alianzas estratégicas con
prestadores y aseguradores. Estas alianzas
integraban un cambio sustancial del modelo
de negocio, y la industria farmacéutica
paso de vender medicamentos a implicarse
en la gestión de procesos asistenciales
complejos y a cobrar por los resultados obtenidos.
SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 53

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
Dar respuesta al acceso a la innovación en
un entorno económicamente limitado, vuelve
a situar en el plano estratégico la necesidad
de establecer modelos de relación diferentes,
tanto a la hora de definir y diseñar la
innovación, como a la hora de incorporarla.
No obstante, para ello, un elemento espe-
cialmente relevante es la necesidad de definir
claramente los objetivos que persigue
cada parte y vincular los flujos económicos
del sistema y a todos sus agentes, a los resultados
pactados, a fin de que los modelos
que se planteen sean coherentes y puedan
generar beneficios a todos los implicados.
DAFO
54 > SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA

ALIANZAS ESTRATÉGICAS PÚBLICO-PRIVADO
CAME
Corregir las debilidades
Entre las debilidades consideradas podríamos
diferenciar dos grandes grupos, las
fundamentalmente culturales e inerciales y
las estructurales derivadas del modelo actual.
No obstante, las debilidades estructurales
son consecuencia del modelo de
negocio y cultura que hoy en día aún prevalece
y, por tanto, las sustantivas a corregir
son las primeras.
El elemento prioritario a corregir, o lo que
podríamos denominar la condición necesaria,
es la utilización del “resultado en salud”
como producto articulador de las relaciones
entre los agentes, como medida de la
producción y rentabilidad social y como
elemento determinante de la vinculación
con los recursos económicos.
Cualquier desarrollo estratégico que busque
un alineamiento de objetivos y un
margen adecuado de negocio común, en
el ámbito de la innovación farmacoterapéutica
deberá canalizarse, necesariamente,
a través de los resultados reales derivados,
como una forma de hacer converger
los beneficios industriales con la rentabilidad
social de las terapias. Evidentemente,
para que este objetivo pueda ser considerado,
deberá ser relevante para todos los
agentes y, para los pagadores públicos en
primer lugar. De este planteamiento deben
derivar cambios sustanciales en la manera
de medir el rendimiento y asignar los recursos.
Otro elemento sustantivo, es que el cambio
que se debe plantear es global, para el
conjunto del sistema e incorporando a todos
los agentes (profesionales, pagadores,
industria y pacientes). Un cambio de esta
magnitud requiere de tiempo y progresividad,
pero requiere de una voluntad clara del
escenario futuro deseado. Servirán de poco,
experiencias puntuales y voluntariosas que
sean más una anomalía en el sistema, que
algo generalizable. Desde esta perspectiva
se debe, también, integrar en esta dinámica,
a los agentes intermedios que hoy ejercen
funciones relevantes como las oficinas de
farmacia por ejemplo.
La visión sistémica vinculada al resultado
desde el origen, permitiría también, no
solo generar alianzas a posteriori (cuando
el producto ya esta en el mercado) sino a
priori, de forma que pueda haber una implicación
clara de las partes (incluso económica
y de inversión) en el desarrollo de
la innovación a fin de garantizar desde el
principio su adecuación a los ámbitos terapéuticos
prioritarios.
Este planteamiento debe venir acompañado
de elementos operativos, como la información
adecuada para medir resultados y
una gestión publica lo suficientemente ágil
y abierta (que no quiere decir descontrolada),
que permita absorber adecuadamente
estas dinámicas. En esta misma dirección
se incluye la necesidad de evaluar la práctica
real y conocer que es lo que de verdad
obtenemos de los servicios que se prestan.
Este modelo evaluativo y basado en los resultados
llevará necesariamente a construir
un nuevo marco de evidencia basado en la
realidad y en la efectividad.
Hay otros elementos operativos a los que
hoy en día es difícil dar una respuesta, como
por ejemplo ¿de que forma se puede gestionar
la confidencialidad y hacerla convivir
con la transparencia? o ¿Cómo gestionar
la existencia de múltiples pagadores y suplidores?
o ¿Cómo se puede garantizar un
adecuado equilibrio entre flexibilidad de la
gestión pública y el control, en un entorno
como el actual marcado por la sospecha (y
la evidencia en algunos casos) de corrupción
y malversación de fondos públicos?.
Hoy hay pocas respuestas a estos elementos
concretos y posiblemente solo la práctica
las responderá.
Finalmente, los elementos culturales e inerciales
son relevantes a la hora de incorporar
cambios en los Sistemas y, si bien la convergencia
de las partes en un objetivo común
es un elemento básico, no podemos
olvidar que la relación cliente – suplidor es
la que hoy marca las relaciones y es como
hoy están estructurados los negocios de las
partes. El esfuerzo por tanto es mutuo y difícil
y el elemento fundamental para el desarrollo
de relaciones de partenariado es la
confianza mutua, sin esta confianza la posibilidad
de éxito es escasa.
SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 55

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
Afrontar las debilidades
Los elementos a afrontar en este proceso
son sobre todo los considerados como
amenazas. Posiblemente, tal como hemos
planteado el DAFO anterior, las amenazas
consideradas son, precisamente, las que
dan lugar a la necesidad de un cambio en el
modelo de relación.
El tipo de innovación terapéutica presente
y futura, su impacto en los costes, sus
incertidumbres, e incluso su prioridad para
nuestro sistema de salud, es difícil de gestionar
con un modelo como el actual. Buscar
fórmulas que permitan equilibrar el acceso
equitativo a la innovación efectiva, la
sostenibilidad económica, la recompensa al
esfuerzo innovador y, todo ello minimizando
su coste de oportunidad y manteniendo
el resto de servicios esenciales, requiere
de nuevos planteamientos, que van, entre
otros, justamente por alinear los objetivos
y los incentivos de forma que el premio, el
coste y la rentabilidad se concentren en la
obtención del mejor resultado posible conjunto
para el sistema de salud. Si se pretende
dar respuesta a esta problemática, que
ya existe, como siempre, seguramente el
sistema fracasará.
Un punto especialmente relevante es la decisión
del sector público de implicarse y
compartir riesgos, no solo en la financiación
y uso de los medicamentos, sino también
en las etapas previas de desarrollo de
los mismos, a efectos de intentar incentivar
en origen la inversión privada hacia aquellas
áreas más necesarias y más deseadas. Esto
es una asignatura pendiente que deberá ser
analizada y planteada con seriedad a futuro.
Otro elemento a afrontar de forma urgente,
es el desarrollo de un modelo de gestión
adecuado para la medicina personalizada.
El modelo estándar actual de cuidados de
“todo para todos y lo mismo”, no es valido
ni para responder a los avances tecnológicos
que supone la medicina personalizada
ni para responder a la realidad sociodemográfica
que deriva en la cronicidad.
Mantener las fortalezas
Las fortalezas a mantener se centran fundamentalmente
en la existencia de una voluntad
de cambio, o dicho de otra forma,
la percepción de la insostenibilidad de la
situación y el previsible desarrollo de medidas
de racionamiento que acabaran limitando
el acceso a determinados servicios.
La única alternativa es substituir el “racionamiento”
por la “racionalidad” garantizando
un marco de gestión eficiente de los
recursos terapéuticos y, si aún así, es necesario
racionar, seleccionar adecuadamente
aquellos ámbitos que menor impacto tengan
sobre los resultados en salud.
Para poder dar respuesta mediante la racionalización
o gestión eficiente y la priorización
hay que mantener las dinámicas
evaluativas desarrolladas y continuar con el
fortalecimiento de los sistemas de información
que garanticen la capacidad analítica
que debe dotar de “inteligencia dinámica”
al sistema y que horizontalice las relaciones
entre los diferentes agentes a través de flujo
de información compartida.
Un sistema de Salud cada vez más capacitado
y convencido en medir y valorar los re-
56 > SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA

ALIANZAS ESTRATÉGICAS PÚBLICO-PRIVADO
sultados y a priorizar la financiación de las
prestaciones en función de su rentabilidad
social. El elemento prioritario a corregir, o
lo que podríamos denominar la condición
necesaria, es la utilización del “resultado en
salud”. El cambio a plantear es global, para
el conjunto del sistema e incorporando a todos
los agentes (profesionales, pagadores,
industria y pacientes).
Alinear el retorno de la inversión de la Industria
farmacéutica con la rentabilidad social
de la inversión en salud la utilización del
“resultado en salud” como producto articulador
de las relaciones entre los agentes .
Otro punto a mantener y, si es posible reforzar,
son las capacidades profesionales adecuadas
para definir y gestionar las alianzas en
todos los ámbitos implicados y para evaluar
el resultado de las mismas y de la práctica
clínica en general. El farmacéutico debe ver
aquí un punto crítico de aporte de valor y
se puede convertir en el catalizador y gestor
de los nuevos modelos relacionales.
En definitiva, mantener todos aquellos elementos
que permiten prever un Sistema de
Salud cada vez más vinculado a medir y valorar
los resultados y a priorizar la financiación
de las prestaciones en función de su
rentabilidad social
Explotar las fortalezas
Si bien el marco económico de los últimos
años ha limitado las capacidades del sistema
de salud, también es cierto que ha generado
las tensiones suficientes entre todos
los agentes como para percibir la necesidad
de cambio.
Un cambio que seguramente es y era necesario
aún en condiciones económicas más
favorables. Mantener un modelo de prestaciones
públicas como el que tenemos, en
un marco de innovación y desarrollo como
el que ya existe y con las características de
nuestra población, no es posible con los
planteamientos actuales.
Por tanto la crisis comporta la oportunidad
y ha generado una clara necesidad percibida
de cambio en las partes implicadas, tanto
en el sector público como en el privado
que se debe explotar y aprovechar. Alinear
el retorno de la inversión de la Industria farmacéutica
con la rentabilidad social de la
inversión en salud en el sector público, es
la única forma de garantizar un futuro sostenible
para ambos entornos ya que debe
permitir alinear a los agentes implicados en
la sostenibilidad y los resultados, garantizando
un modelo de negocio sostenible y
adecuado para las partes.
Cuando hablamos de todos los agentes incluimos
también a los profesionales, pieza
básica del cambio, y a los propios pacientes
y ciudadanos, ya que cambiar el modelo
de relación y alinear incentivos adecuados
en torno a los resultados en salud
será la única forma de permitir un acceso
equitativo, eficiente y sostenible a la innovación
efectiva.
Claves para el éxito
El desarrollo de un modelo de relaciones
diferente, que permita alinear los intereses
industriales con los del sistema de salud, es
una pieza más del cambio necesario para
hacer sostenible un sistema de garantías
sociales equitativo, efectivo y eficiente.
No obstante, sea cual sea el marco que se
desarrolle, el elemento operativo más relevante
del proceso es, sin lugar a dudas, la
utilización del “resultado en salud” como
producto articulador de las relaciones entre
los agentes, como medida de la producción
y rentabilidad social y como elemento
determinante de la vinculación con los recursos
económicos.
El cambio a plantear es global, para el conjunto
del sistema e incorporando a todos
los agentes (profesionales, pagadores, industria
y pacientes). El mantenimiento y
fortalecimiento de los sistemas de información,
de las dinámicas de evaluación y de
las capacidades profesionales, son imprescindibles
para implicar con garantías a las
partes, y para generar un Sistema dotado
de “inteligencia” que sea capaz de tomar
decisiones en base a la información disponible
y a la medición de resultados, de
forma que el objetivo común sea sencillo y
claro, mejorar la rentabilidad social y, que
SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 57

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
ésta sea la forma de mejorar los beneficios
del sector privado que interviene activamente
en el sistema de salud.
Todo ello, no será posible sin generar, además,
un cambio cultural sostenido por la
confianza mutua y la transparencia en las
relaciones, que debe ser objetivamente
consolidado por un flujo de información
horizontal que permita a todos los agentes
saber y conocer que se necesita, para quién
y qué resultados aporta. Esta será la úni-
ca forma de recompensar la innovación en
base a su verdadero valor.
Obviamente, existen muchos elementos a
desarrollar y a contrastar. El equilibrio entre
transparencia y confidencialidad, la multiplicidad
de agentes, prestadores y suplidores,
la competencia entre los mismos, la
necesidad de un sistema publico ágil, pero
a la vez confiable y auditable, son aspectos
a los que hay que dar respuesta para que
los nuevos modelos sean sostenibles.
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58 > SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
Alianzas estratégicas
en el entorno público
.Dr. Calleja.
Antedecentes
Se define alianza como la relación entre varias
instituciones para generar mayores capacidades,
el sector público de salud está
en permanente alianza entre sus centros
y las realiza desde hace muchos años mediante
unidades de referencia, coordinación
entre centros hospitalarios así como
entre hospitales y atención primaria. No
obstante es un campo con gran margen de
mejora.
Estas alianzas nos permiten mejorar nuestras
capacidades, disponer de una mayor
rentabilidad y mejor servicio a los ciudadanos
por disponer de mayor especialización,
mejores recursos, evitar duplicidades
y microestructuras.
Al trabajar conjuntamente mediante la
coordinación de estructuras o incluso
agregación racional y ordenada de las mismas,
se puede conseguir más eficiencia en
algunos procesos, especialmente aquellos
que no requieren la cercanía con el paciente
y que no se incurre en una reducción
de la accesibilidad por la unificación, por
ejemplo que un centro realice un tipo de
Fórmula Magistral o que se re-envase sólidos
o líquidos y comparta el resultado con
otros centros o proyectos web 2.0 de gestión
del conocimiento.
El debate centralización/descentralización
está abierto desde hace tiempo en nuestro
sector y es crucial para una correcta
aplicación mantener el equilibrio entre la
eficiencia del proceso y la cercanía con el
cliente. Centralizar determinados procesos
logísticos o complejos acompañado de
una adecuada red de distribución podría
ser un éxito si va acompañado de una descentralización
de profesionales para garantizar
mayor cercanía con los profesionales
y con el propio paciente. En muchas
comunidades autónomas se ha optado
por la creación de plataformas logísticas
para productos sanitarios y medicamentos
que, bajo la dirección de un farmacéutico
de hospital y con los recursos materiales
adecuados pueden permitir rentabilizar el
proceso, siendo muy importante la cooperación
de todos los servicios de farmacia
implicados, respeto a la casuística de cada
centro y autonomía, en su caso.
“Centralizar procesos
y descentralizar profesionales
”
Compartir nuevas tecnologías entre diversos
centros puede aumentar la rentabilidad
de las mismas ampliando el horario de
uso y eficiencia del proceso siempre que
la inmediatez no sea vital y que se puedan
programar las necesidades.
En algunos casos, no solo no hay que
centralizar sino que procede segmentar,
para aumentar la velocidad de respuesta
y adaptar la respuesta al paciente. Estas
cuestiones las resolveremos durante este
capítulo.
SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 59

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
DAFO
CAME
Corregir las debilidades
1. Distancia entre procesos y cliente.
La corrección requiere un sistema de comunicación
y distribución (en su caso) amplio,
potente, ágil, activo, rápido. Si el proceso
es tecnológico, por ejemplo prescripción
electrónica, es importante y recomendable
disponer de un sistema informático compartido
o compatible en su defecto, esto
podría permitir apoyar entre centros dife-
rentes procesos como la validación de la
prescripción electrónica para períodos de
continuidad asistencial o picos de actividad.
2. Coordinación insuficiente entre asistencia
centros.
Plan conjunto, dirección única de área.
3. Percepción de falta de servicios o exceso
de los mismos.
El centro que no realiza determinada actividad
puede percibir que pierde cartera de
servicios, es recomendable el conocimiento
del modus operandi y la posibilidad y cono-
60 > SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA

ALIANZAS ESTRATÉGICAS EN EL ENTORNO PÚBLICO
A
AFRONTAR las Amenazas no dejando crecer
las Debilidades
ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA
cimiento para realizarlo así como un plan de
comunicación activo y eficaz.
4. Estructuras hospitalarias clásicas con dificultad
para compartir recursos.
Las Unidades de Gestión Clínica pueden ser
un buen modelo para dinamizar y modernizar
las estructuras, también se puede realizar
acuerdos de gestión conjuntos o áreas
de referencia compartidas. Estos acuerdos
deben ser dinámicos para evitar el desconocimiento
por parte de un centro de la actividad
que realiza otro.
5. Variabilidad en los sistemas de información
entre centros.
Unificación por Comunidad Autónoma o
interfaz que los conecte. En su defecto, acceso
a todos desde los diferentes centros
y plan de formación de todos los profesionales.
Afrontar las debilidades
1. Pérdida de autonomía de gestión.
Mediante la creación de un comité director
que toma colegiadamente las decisiones
importantes y estratégicas se puede
afrontar esta amenaza.
La información accesible y transparente
para todos los implicados en el acuerdo
también evita esta amenaza.
Compartir los beneficios de la eficiencia
en términos de tecnología, cartera de servicios,
inversión y nuevos recursos.
2. Reducción del control sobre los procesos
y recursos.
Mapa compartido de indicadores de calidad
así como procedimientos comunes,
conocidos por todos. Decisión colegiada
de las modificaciones sobre lo establecido
como cambios de materia prima, proveedor,
materiales intermedios, etc...
3. Exceso/defecto de trabajo con dificultad
para compartir personal.
Mayor comunicación de la actividad compartida,
conocimiento del modus operandi
por todos, e incluso en algunos casos
actividades rotatorias entre los centros.
“Debe ponerse en valor todo lo que está
a disposición del equipo por compartir
”
4. Descapacitación de profesionales.
Plan formativo y de conocimiento de todas
las actividades, plan de comunicación
de estas actividades y que sean percibidas
como propias por ambos centros.
5. Profesionales desmotivados.
“La colaboración público-público
permite al profesional una mayor
especialización y cualificación
”
Mantener las fortalezas
1. Profesionales altamente especializados.
Plan de carrera profesional para las áreas
de alta especialización. Por ejemplo si un
centro ha acordado con otros la realización
de un tipo de fórmula en comprimidos oral,
diseñaremos un plan de desarrollo académico,
científico y curricular para el equipo
que haciendo esta forma farmacéutica, tendrá
menos habilidad para realizar otras.
M
MANTENER las Fortalezas afrontando
las Amenazas del mercado
ESTRATEGIAS S
DEFENSIVAS
SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA < 61

10 TEMAS CANDENTES DE LA FARMACIA HOSPITALARIA
2. Cartera de servicios más amplia.
Comunicación constante de las actividades
compartidas, reuniones para conocer el
proceso, formación continuada en ellas.
3. Eficiencia de procesos.
Reinvertir esta eficiencia en los integrantes
del acuerdo con más personal y recursos.
4. Mayor nivel tecnológico.
Conocimiento de la exclusividad del nivel
tecnológico y participación en las decisiones
de innovación.
5. Parque tecnológico existente.
Poner en valor todo lo que está a disposición
del equipo por compartir, por ejemplo, liofilización/secuenciación/robot
automático, etc.
“Las alianzas estratégicas en el entorno
público son más eficientes que la opción
externalizar
”
Explotar las fortalezas
1. Mayor capacidad para renovar tecnología.
Innovación constante compartida para los
centros que comparten y mayor protagonismo
para las actividades compartidas.
2. Más actividades clínicas.
Ampliar el tiempo de dedicación a actividades
que requieren más, nuestra capacitación
como profesionales, retorno de inversión
de los procesos tecnológicos amplios.
3. Crisis actual.
La rentabilidad en estos momentos es un
valor al alza, la solvencia del sistema depende
de la eficacia de las medidas y del coste
de las mismas, este tipo de acuerdos puede
permitir aumentar la efectividad y reducir
costes.
4. Concepto más moderno de estructuras
sanitarias.
Determinados procesos pueden segmentarse,
obteniendo un resultado más singular,
mejor y más eficiente. Para ellos potenciemos
la oportunidad que supone destacar
procesos transversales, compartir y no
competir entre centros. Ampliemos nuestro
sentido de pertenencia máximo a nuestro
centro y ese deseo destacable de conseguir
un centro mejor por el sentido de pertenencia
a toda la organización, a todo el sistema
sanitario (servicio de salud).
5. Potenciar los liderazgos clínicos.
Hacer actividades para otros centros genera
líderes en esos procesos, potenciarlos
facilita el mayor impacto y reconocimiento
de su labor.
Claves para el éxito
✓ Compartir procesos entre centros y no
competir, permite mejores resultados.
✓ La colaboración público-público permite
al profesional una mayor especialización y
cualificación.
✓ Permite ampliar la cartera de servicios
común de los centros.
✓ Maximiza la eficiencia de las nuevas tecnologías
al aumentar la producción y tiempo
diario de uso de la misma.
✓ Potencia los líderes de procesos al hacerlos
de carácter transversal.
✓ Es conveniente modernizar y dinamizar
las estructuras organizativas de los centros.
✓ Reduce la variabilidad de los procesos.
✓ Ser más eficientes que la opción de externalizar.
✓ Centralizar esfuerzos permite ser más
eficientes.
✓ Centralizar procesos y descentralizar profesionales.
El profesional cerca del cliente (paciente,
profesional sanitario, directivo, etc…).
E
EXPLOTAR las Fortalezas aprovechando
las Oportunidades del mercado
ESTRATEGIAS DE ATAQUE-POSICIONAMIENTO
62 > SOCIEDAD ESPAÑOLA DE FARMACIA HOSPITALARIA

ALIANZAS ESTRATÉGICAS EN EL ENTORNO PÚBLICO
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