IndiceFriedman2012

EL ÍNDICE FRIEDMAN
El estado del servicio al cliente en el piso de venta 2012
El mundo de las ventas pareciera siempre
cambiante. Todos los días salen nuevos
productos al mercado que son anunciados
de maneras cada vez más ingeniosas en
las calles y hogares de las personas. Esto
propicia una mayor competencia por
la atención y preferencia de los clientes.
Las reglas y el ritmo del juego cambian día
con día. No obstante, aunque las revoluciones
mediáticas y tecnológicas parecen transformar
el mundo de las ventas, la esencia del
acercamiento exitoso con los clientes sigue
siendo la misma: brindarles un buen servicio.
No existen sustitutos tecnológicos para una
buena atención al cliente. Los medios de
comunicación podrán transformarse pero
siguen siendo sólo eso, medios a través de los
cuales se suscitan relaciones interpersonales.
Y son estas relaciones lo que más importa.
Esto último es tan cierto a nivel social
como en el mundo de las ventas minoristas.
Afortunadamente, las reglas básicas para
las relaciones interpersonales siguen
siendo aquellas que aprendimos cuando
éramos niños, pues se basan en un trabajo
personal de desarrollo y buen trato hacia las
demás personas. En el mundo de las ventas
necesitamos seguir las mismas reglas básicas:
desarrollo profesional de los vendedores
y una excelente atención al cliente.
¿Por qué es necesario el desarrollo profesional
de los vendedores? La venta ideal se logra
gracias a la suma de dos aspectos clave: valor
y confianza. Estos dos aspectos no se generan
de manera espontánea ni se deben a la “buena
suerte” de los vendedores. Hay que cuidar una
serie de detalles para brindar al cliente una
verdadera experiencia de valor y confianza.
De ahí la necesidad de entrenar y desarrollar
una fuerza de ventas profesionalizada. Nuestro
fundador y presidente Harry Friedman ha
ilustrado este punto con su habitual buen
humor, pues ha resumido los ingredientes para
alcanzar el éxito en las ventas en tres palabras:
1. Preparación
2. Preparación
3. Preparación
¿Con los miles de clientes potenciales que
existen, es tan necesario un buen servicio?
Pues claro que sí. Debería bastarnos con
recordar un aspecto básico de sentido común:
todas las personas merecen una atención eficaz
y un trato cortés. Sin embargo, es sorprendente
la cantidad de vendedores que brinda escasa o
nula atención a sus posibles clientes. Basta con
entrar a una tienda y observar a los vendedores,
muchos de ellos ignoran a los clientes y sólo los
atienden bajo peticiones directas. Esta actitud
es un grave error porque representa pérdidas
económicas para el negocio.
Cada persona ignorada dentro de un
establecimiento comercial representa,
en sentido estricto, una pérdida económica.
Desdeñar a posibles compradores tiene
un costo bien definido, pues diariamente
se invierte dinero en publicidad y promoción
con la única finalidad de atraer personas
a la tienda. Cuando los vendedores ignoran
a sus clientes potenciales están, literalmente,
derrochando ese dinero ya invertido. A largo plazo
ningún negocio es rentable si no brinda una
buena atención.
Podría parecer repetitivo insistir en la
necesidad de atender bien a cualquier persona
que entra a una tienda, pero todos podemos
hacer un sencillo experimento para darnos
cuenta del estado del servicio al cliente en
México (y en el mundo, claro está); basta
con entrar a una tienda de vestidos con traje
y corbata, o traje sastre según sea el caso,
y regresar otro día con jeans y sudadera.
En nuestra segunda visita sentiremos un trato
bastante diferente. Pero este trato distinto
es un error por parte de los vendedores puesto
que seguimos siendo la misma persona,
EL ÍNDICE FRIEDMAN | 03

con la misma capacidad de compra. Más
relevante aún, es la atención diferenciada
que reciben los clientes la cual no sólo expone
los prejuicios equivocados que casi todos
tenemos, sino que demuestra incomprensión
de algunas dinámicas de consumo. Por
ejemplo, cuando entramos vestidos de traje
a alguna tienda podríamos estar matando
el tiempo entre citas de negocios, sin ninguna
intención de compra. En la otra cara de
la moneda, cuando entramos a una tienda
vestidos con ropa informal, podríamos estar
dedicando un día de asueto a conocer y adquirir
nuevos productos. Tendría más sentido, entonces,
que los vendedores nos brindaran un mejor trato
en nuestra visita “informal”.
Un error muy común en el mundo de las
ventas consiste en que vendedores, gerentes
y altos directivos prefieran buscar “buenos”
clientes y eviten a los “malos” clientes. Pero
esta postura olvida que cada persona que
ingresa a la tienda representa una inversión,
la cual no debemos abandonar. Por ende, tiene
sentido esforzarnos por concretar siempre,
con cualquier posible cliente, una venta.
Los prejuicios que nos llevan a creer que
hay “buenos” y “malos” clientes, tanto en
el ámbito de las ventas como en la vida diaria,
parten de hipótesis erróneas y limitan nuestras
oportunidades de desarrollo. En su libro
No Gracias, Sólo Estoy Mirando, Friedman
identificó diez prejuicios comunes que todo
vendedor profesional debe evitar, pues
es un grave error discriminar a los clientes
potenciales por su:
1. Calidad de la ropa
2. Edad
3. Sexo
4. Acento o idioma extranjero
5. Acento nacional o local
6. Raza o religión
7. Modales o amaneramiento
8. Rasgos faciales
9. Peso
10. Estilo de peinado o corte de cabello.
EL ÍNDICE FRIEDMAN | 04
No es sencillo deshacernos de nuestros
prejuicios y evitar formarnos una primera
opinión de las personas según su ropa o
peinado. Realizar un juicio instantáneo es
algo muy común, casi instintivo. El secreto
está en mantener una actitud profesional y
no permitir que esa primera impresión afecte
la forma en que tratamos a los clientes. Una
técnica sencilla, para mantener una actitud
profesional consiste en tomar esa primera
impresión como el inicio de un juego, donde
nos demostraremos a nosotros mismos que
nuestros prejuicios estaban equivocados
y que toda persona puede convertirse en
un “buen” cliente.
El manejo efectivo de este tipo de técnicas
y hábitos de venta determinan la interacción
con los clientes, marcando la diferencia
entre vendedores exitosos y oportunidades
perdidas. Es en este sentido que la preparación
profesional es necesaria, y cuando se enfoca
en el buen servicio a los clientes, produce
los mejores resultados.
The Friedman Group se ha dado a la tarea
de evaluar el servicio al cliente en México
durante 2012. Examinamos aquellos detalles
relevantes que conforman experiencias de
valor y confianza en una tienda. Evaluamos
tanto el desempeño profesional de los
vendedores como el resultado general de
atención a los clientes. Finalmente, resumimos
lo observado en un índice compuesto, el cual
es sencillo y fácil de comprender pero también
resulta eficaz para mostrar aciertos y áreas
de oportunidad.
A continuación explicamos la metodología
que utilizamos y nuestros principales hallazgos.
El Índice Friedman es útil para revelar el
estado del servicio al cliente en las principales
ciudades de nuestro país, encontrar patrones
generales por ciudad o tipo de negocio y
finalmente, construir un ranking de las tiendas
con mejor servicio al cliente en nuestro país.
El Índice Friedman
Con la ayuda de mystery shoppers realizados por la empresa Shoppers Consulting visitamos
más de 300 puntos de venta distribuidos en 25 centros comerciales y 65 tiendas stand-alone.
Las tiendas que visitamos pertenecen a más de 20 giros distintos y se encuentran en las tres
zonas metropolitanas más grandes de nuestro país: Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey.
Los criterios bajo los cuales seleccionamos a las empresas participantes fueron los siguientes:
1. Empresas con sucursales en los principales focos urbanos y comerciales a nivel nacional.
2. Productos y servicios cuyos vendedores interactúan directamente con los clientes, donde
el principal objetivo es convertir al cliente potencial en un comprador.
3. El nivel de desempeño de los vendedores debe ser superior al de un despachador.
4. Las empresas deben contar con más de 50 sucursales o con una fuerza de ventas superior
a 100 vendedores.
En cada uno de los 300 puntos de venta, evaluamos más de 40 variables identificadas en la
metodología Friedman como factores esenciales para lograr una venta ideal. Estas variables están
agrupadas según los momentos que conforman la experiencia de los clientes tales como: apertura
de la venta, demostración del producto, manejo de objeciones, etcétera.
Es muy importante recordar que la vivencia del cliente dentro de la tienda no es un conjunto
de detalles aislados; su experiencia es un proceso vivencial, definido por secuencias de detalles
relevantes. Por este motivo, el Índice Friedman enfatiza este proceso mediante el cual se genera una
venta como resultado de una buena atención al cliente.
El proceso de venta se puede representar mediante pasos en una secuencia lógica. Cada paso tiene
un propósito y aspira a alcanzar un meta. Cada vez que el vendedor logra una meta, se gana el
derecho, frente al cliente, de avanzar en el proceso de venta. Esta secuencia de pasos transforma
gradualmente a los clientes potenciales en compradores en acción.
El proceso de venta
Primeras percepciones
Abrir la venta
Investigación
Manejo de objeciones
Agregar adicionales
Demostración
Cierre de la venta
Conrmación e invitación
EL ÍNDICE FRIEDMAN | 05

Cada fase de la evaluación corresponde a un momento clave del proceso de venta. Por ejemplo,
cuando examinamos las “primeras percepciones”, nos interesa conocer la capacidad de la tienda
y de los vendedores para demostrar valor y generar confianza en una primera impresión. Por
supuesto, el valor y la confianza que pueda percibir el cliente al entrar a una tienda no dependen
de la “suerte”, sino que son el resultado de la preparación previa, tanto de las instalaciones como
de los vendedores.
Aún más interesante, esta capacidad de generar confianza no afecta solamente a los clientes,
también los vendedores son susceptibles a su entorno. Unas instalaciones limpias y ordenadas,
y el conocimiento a fondo que tengan los vendedores de éstas y de la ubicación de sus productos,
aumentarán notablemente la propia confianza de los vendedores en sí mismos. En este sentido,
evaluamos la preparación previa que todo vendedor y piso de ventas deben tener.
Las siguientes fases de la evaluación corresponden con los 7 pasos lógicos, identificados
en la metodología Friedman del proceso de venta. Los objetivos que se persiguen mediante
la consecución de estos pasos son los siguientes:
• El objetivo primordial de la apertura de la venta es superar la resistencia del cliente.
• La investigación se centra en descubrir los motivos que llevan a un cliente a desear
un producto en específico.
• Con la demostración se busca generar entusiasmo por poseer el producto.
• Ofrecer productos adicionales tiene el propósito de mantener al vendedor directamente
involucrado con las necesidades específicas y particulares de cada cliente.
• El manejo de objeciones busca subsanar los errores que el propio vendedor pudiera haber
cometido durante los pasos previos.
• El cierre es la meta de todo el proceso de venta. Pero cabe recordar que tiene una naturaleza
ambivalente pues es, al mismo tiempo, el paso menos y más importante. Es el paso menos
importante porque de haber realizado correctamente los pasos anteriores, el cliente ya
tendría que haber solicitado él mismo la venta. Y es el paso más importante porque, si el
cliente aún no ha manifestado su deseo de adquirir el producto, el vendedor tendrá que
pedirle que compre.
• El propósito del último paso estriba en cimentar la venta, agradecer al cliente por su
preferencia e invitarlo a regresar en otra ocasión.
Resultado global
El estado del servicio al cliente en México es apenas satisfactorio. El conjunto de tiendas evaluadas
alcanzó una calificación promedio de 58 puntos (de un máximo de 100). A grosso modo, esto nos
indica que, durante una compra promedio en México, satisfacemos nuestras expectativas básicas
pero no disfrutamos de una verdadera experiencia de valor y confianza al adquirir los productos
que deseamos y necesitamos.
Un vendedor que se comporta como el “promedio” logra atender los requerimientos básicos
de sus clientes. Por nuestra parte, los consumidores obtenemos lo que buscamos, pero hasta
ahí llega nuestra experiencia de compra. Existe una gran área de oportunidad para mejorar.
De aprovecharla, los vendedores podrían incrementar sus comisiones, las tiendas elevarían
sus ganancias y los clientes disfrutaríamos de experiencias verdaderamente agradables y más
que satisfactorias.
EL ÍNDICE FRIEDMAN | 06
Resultado Global
Valor alcanzado en el índice general (300 puntos de venta: DF, GDL y MTY)
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Primeras percepciones Abrir la venta La investigación La demostración
Agregar adicionales Manejo de objeciones Cierre de venta Conrmación e invitación
La venta ideal México (58.2)
7
10
12
12
19
18
12
10
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
5.1
4.4
6.9
4.1
12.7
10.8
6.6
7.6
EL ÍNDICE FRIEDMAN | 07

Cuando dejamos de pensar en experiencias
“promedio” se vuelve más obvia el área
de oportunidad. El promedio es una cifra
compuesta que nos puede representar a todos
o a ninguno. Que esta cifra final tenga un nivel
mínimo satisfactorio, nos indica que en México
podemos vivir todo tipo de experiencias de
compra, desde las sobresalientes hasta las que
son completamente insatisfactorias. Nuestra
experiencia general, la que obtenemos después
de visitar varias tiendas se traduce en ese
servicio ni bueno ni malo, sino satisfactorio
a un nivel mínimo.
En este sentido, nuestras experiencias
individuales en cada tienda son muy
diferentes. Podemos toparnos con vendedores
profesionales que nos ofrecen muy buen trato
pero, también, podemos entrar a una tienda
donde todos los vendedores actúan como
meros despachadores. En tiendas así, cuando
buscamos productos tecnológicos por ejemplo,
intentar una compra puede resultar frustrante.
Y estas experiencias negativas que frustran a
los clientes, representan pérdidas millonarias
para las empresas.
¿De qué tamaño son las oportunidades que
se están perdiendo? En México no contamos
con estimaciones agregadas sobre el costo
de un mal servicio al cliente, pero existen
ejercicios sencillos que permiten estimar
beneficios y costos por tienda. Por ejemplo:
podemos estimar la ganancia promedio de
cada transacción y suponer el número de
transacciones que realiza un cliente promedio
durante un año. También podemos suponer
el número de años promedio que permanece
un cliente fiel a la tienda. Así se calcula el
“valor neto” de un cliente promedio. Una
primera estimación del costo de un mal
servicio asume que el cliente trunca su trayecto
como consumidor de la tienda cuando es mal
atendido. El costo sería, entonces,
el diferencial entre el valor truncado y el valor
de la vida promedio como consumidor asiduo.
Cualquier gerente puede realizar este cálculo
en su propia tienda.
Además, según el reporte Customer
EL ÍNDICE FRIEDMAN | 08
Experience Impact Report 2010 publicado
por la empresa RightNow se estima que
un cliente satisfecho platica su experiencia
a 3 ó 5 personas, pero los clientes insatisfechos
intentan advertir a todo el mundo sobre
la mala atención recibida (se estima que
comunican su experiencia con una efectividad
2 a 5 veces mayor que los clientes satisfechos).
Entonces, cuando perdemos un cliente por
mal servicio, también estamos perdiendo unos
10 o 15 clientes potenciales. De ahí que, el
costo total por un mal servicio se estima entre
10 a 15 veces el “valor neto” de un cliente
promedio. Visto así, una mala atención a un
cliente representa una pérdida relevante
para la tienda.
En Estados Unidos se ha estimado que,
cuando los niveles de satisfacción disminuyen,
la lealtad de los clientes cae aún más rápido.
Cuando los clientes pasan de estar “muy
satisfechos” a “algo satisfechos”, se tiene una
caída de 43 puntos porcentuales en su lealtad
o recompra en el mismo establecimiento.
También se ha visto que la mayoría de las
empresas miden la satisfacción de sus clientes
a través de su departamento de quejas. Sin
embargo, mediante investigación directa con
los clientes, se ha estimado que 50% de ellos
puede experimentar problemas con el servicio
pero sólo 5% levantará una queja. Al enfocarse
únicamente en las quejas recibidas, las
empresas tienen una imagen distorsionada
del servicio que prestan.
Otras investigaciones en Estados Unidos han
encontrado que, 80% de los consumidores han
abandonado alguna transacción comercial por
culpa de un servicio deficiente. Con la llegada
de las “redes sociales”, el peso de la mala
atención se reproduce rápidamente. Se estima
que 52% de las conversaciones electrónicas
sobre empresas tienen la finalidad de advertir
a otros consumidores sobre experiencias
insatisfactorias.
En cuanto a costos económicos, también
en Estados Unidos, se estima que cada relación
comercial abandonada por mal servicio representa una pérdida promedio de poco menos
de 300 dólares anuales. En conjunto, las pérdidas anuales por mal servicio en ese país representan
unos 83 mil millones de dólares.
Por fortuna, poner un remedio a este tipo de pérdidas económicas es más sencillo de lo que
se piensa. Al encuestar consumidores estadounidenses sobre lo que las compañías podrían hacer
para mejorar sus servicios, pocos solicitaron el uso de costosas tecnologías o canales de
comunicación novedosos. La respuesta más frecuente, por parte de los consumidores fue
que querían un mejor servicio brindado mediante trato directo con personas.
Momentos clave del proceso de venta
El Índice Friedman permite revisar sus componentes de forma desagregada, de tal manera que
podemos revisar los momentos clave en el proceso de venta. En otras palabras, el Índice Friedman
tiene la gran virtud de revelar oportunidades específicas para lograr la venta ideal.
Resultado Global
Evaluación por pasos del proceso de ventas
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
76% 55% 60% 67% 34% 57% 44% 73%
Primera impresión
Apertura
Investigación
Demostración
Agregar adicionales
Manejo de objeciones
Cierre
Conrmación e invitación
EL ÍNDICE FRIEDMAN | 09

Nuestra evaluación muestra fortalezas importantes en el servicio al cliente. Los momentos mejor
logrados son la entrada y salida de las tiendas seguidas por la demostración. Esto nos indica que,
la mayoría de tiendas y vendedores en México siguen algún tipo de preparación, pues las tiendas
se mantienen limpias y los vendedores siguen reglas básicas de educación.
El arreglo de las tiendas y la cordialidad de los vendedores son dos grandes fortalezas del servicio
a clientes en México. Ambas características brindan cimientos sólidos a partir de los cuales puede
construirse un excelente servicio de venta. Sólo es necesario aprovechar las oportunidades que
también revela el Índice Friedman.
En general, cuando entramos a una tienda en México, la encontramos limpia y ordenada.
Los vendedores nos saludan y nos reciben con una sonrisa. También es usual que los vendedores
porten uniformes o una vestimenta acorde al negocio. Sin embargo, también es común que,
después de saludarnos, los vendedores sigan arreglando u ordenando los productos del lugar.
Peor aún, también es muy común que, después de saludar, los vendedores permanezcan platicando
entre ellos y sólo se acerquen a los clientes cuando éstos formulan alguna pregunta. El área de
oportunidad es fácil de identificar, la buena educación de los vendedores que los motiva a saludar
a los clientes, debería servirles de plataforma para acercarse y abrir la venta.
Resultado Global
¿Qué se hace muy bien en México? La primera impresión
EL ÍNDICE FRIEDMAN | 10
¿Hubo saludo?
¿Saludó con sonrisa?
¿Dio la bienvenida al saludar?
¿Percibiste la tienda como limpia y ordenada?
¿Utilizaban vestimenta acorde al negocio?
¿Portaba gafete?
¿El personal estaba ocupado con labores
y descuidaba clientes?
¿Vendedores congregados y/o platicando en el piso
de ventas?
¿Los vendedores ignoraban a los clientes
(estaban parados sin abordar a los clientes)?
0%
20%
40%
60%
80%
100%
76%
69%
61%
91%
95%
60%
73%
82%
77%
El momento menos logrado en la experiencia del cliente es la oferta de adicionales, seguido
por el cierre de las venta. La baja evaluación en estos dos aspectos clave del proceso revela
carencias sistemáticas, pues existe una relación muy estrecha entre ambos pasos: el ofrecer
productos adicionales puede interpretarse como un primer cierre tentativo. Y la culminación
exitosa de ambos momentos debería ser el resultado de un proceso bien llevado, mediante
el cual el vendedor ha logrado generar el interés del cliente por adquirir el producto. Dicho
de otra forma, después de la demostración del producto el cliente ya debería estar lo
suficientemente interesado en adquirirlo como para poder fijar su atención en los posibles
beneficios de algún producto complementario. Así, el cierre de la venta no sería molesto ni invasivo
para el cliente.
De hecho, la oferta de productos adicionales, debería servirle al vendedor para probar el grado
de aceptación que ha logrado con su demostración, sin insistir en el cierre de la venta. Esto
conlleva dos grandes ventajas: Primeramente, el vendedor no abrumará al cliente pidiéndole
de forma directa que realice la compra. En segundo término, éste abre la posibilidad de vender
otros productos.
El poder vender productos adicionales no debería considerarse como un “golpe de suerte”,
sino como una meta habitual de los vendedores. Los gerentes deberían impulsar esta mentalidad
en sus vendedores, dado que las ganancias netas de los artículos adicionales resultan iguales
a sus ganancias brutas. Es decir, no es necesario descontar gastos generales de las ganancias
de productos complementarios porque esto gastos se descuentan del producto principal.
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A pesar de los beneficios económicos de ofrecer artículos adicionales, los vendedores mexicanos
no lo acostumbran. Visto desde la óptica del cliente, en 60% de las experiencias de compra no
se nos sugiere ningún producto complementario. En las pocas ocasiones que esto sucede, el
vendedor se restringe a sugerir sólo un artículo extra. Esto refleja una falta de entrenamiento
de los vendedores, pues en la mayoría de las experiencias de consumo, es relativamente sencillo
identificar productos adicionales que le serían de utilidad a los clientes. Por ejemplo: al mostrar
un traje, el vendedor puede sugerir una corbata y una camisa y viceversa, al mostrar una corbata,
podría sugerir dos tipos distintos de camisa. El ejemplo por excelencia de la facilidad con que
pueden ofrecerse múltiples productos adicionales son las tiendas de comida rápida. Con este
ejemplo en mente, resulta fácil comprender que más que creatividad, la oferta de adicionales
requiere del aprendizaje de una práctica habitual.
EL ÍNDICE FRIEDMAN | 12
Resultado Global
¿Qué pudiera hacerse mejor? Oferta de adicionales
¿Ofreció un artículo adicional a tu compra?
¿Preguntó: “¿Quisiera llevar algo más?” u otra técnica
poco ecaz?
¿Dio una razón (debe tener) por la cuál ese artículo
adicional era adecuado?
¿Ofreció un artículo de la tienda que no estuviera
relacionado con tu compra?
0%
20%
40%
42%
37%
39%
17%
60%
80%
100%
Resultado Global
¿Qué pudiera hacerse mejor? Oferta de adicionales
Resultados regionales
¿Cuántos artículos adicionales te ofrecieron?
Más de 3 [2%]
3 adicionales [4%]
2 adicionales [13%]
1 adicional [24%]
0 adicionales [57%]
El Índice Friedman también puede desagregarse según la zona metropolitana donde se ubica
la tienda: Ciudad de México, Guadalajara o Monterrey. Al revisar los resultados por ciudad,
encontramos un patrón muy similar a la evaluación nacional. Pero también, observamos algunos
momentos clave donde se presentan diferencias particulares.
Esto es interesante para las empresas pues revela la existencia de fortalezas y debilidades según la
ubicación de las tiendas. Por ejemplo, los vendedores de la Ciudad de México realizan, en promedio,
un mejor esfuerzo a la hora de demostrar sus productos. En Monterrey, los vendedores manejan
mejor las objeciones de los clientes. En la otra cara de la moneda, en Monterrey no se animan a
cerrar las ventas y en la Ciudad de México no se toman el tiempo para reafirmar la venta. En este
sentido, las empresas podrían adecuar algunos aspectos de las capacitaciones que brindan a sus
vendedores según su ubicación geográfica, con la finalidad de aprovechar fortalezas y poner mayor
esmero en la corrección de debilidades locales.
EL ÍNDICE FRIEDMAN | 13

EL ÍNDICE FRIEDMAN | 14
Resultados regionales
Ciudad de México
Primera impresión
Abrir la venta
Investigación
Demostración
Agregar adicionales
Manejo de objeciones
Cierre de venta
Conrmación e invitación
0%
10%
20%
30%
Guadalajara Monterrey
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Incluso podemos identificar los detalles precisos que impactan las evaluaciones regionales.
Por ejemplo: las demostraciones que hacen los vendedores en la Ciudad de México son
relativamente mejores porque mencionan más beneficios a los clientes. Éste no es un detalle trivial,
pues son los beneficios y no las características, los que despiertan el interés del cliente por adquirir
un producto.
Los vendedores profesionales no recitan una lista de características a la hora de demostrar
sus productos. Estos identifican los beneficios específicos que el producto puede brindar
a cada cliente. Lo anterior no es tan extraño como pudiera parecernos de primera impresión,
puesto que el vendedor exitoso es capaz de identificar beneficios porque ha llevado a cabo
una investigación previa.
En los resultados desagregados del Índice Friedman, observamos que los vendedores de
las tres zonas metropolitanas realizan con similar eficacia el paso de la investigación. Pero son
los vendedores de la Ciudad de México los que mejor logran utilizar la información obtenida
para identificar beneficios específicos para sus clientes.
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Resultados regionales
Algunas deiferencias en la demostración
¿Cuántos benecios mencionó el vendedor que ibas a ganar al adquirir el producto?
Ciudad de México
Guadalajara
Monterrey
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0 1 2 3
Más de 3
3 adicionales
2 adicionales
1 adicional
0 adicionales
Por su parte, los vendedores de Monterrey obtuvieron una mejor evaluación al momento
de manejar objeciones. El motivo de esta mejor calificación es que, en proporción, más vendedores
de Monterrey simplemente lo intentan. En la Ciudad de México y Guadalajara, sólo 5 de cada
10 vendedores se animan a platicar con sus clientes las objeciones que éstos pudieran plantearles,
mientras que en Monterrey esta proporción aumenta a 7 de cada 10.
¿Y qué técnica secreta utilizan los vendedores de Monterrey para comenzar a manejar las
objeciones de sus clientes? Esto también es más sencillo de lo que parece, pues empiezan por
interesarse en las objeciones de sus clientes y preguntar los motivos de las mismas. Evidentemente,
ésta no es una habilidad especial, sino un hábito que puede aprenderse y practicarse diariamente.
Una vez que los vendedores han creado el hábito de interesarse por lo que dicen sus clientes,
podrán pensar ofertas alternativas que les permitan superar objeciones y satisfacer necesidades
particulares. Así, lograrán cerrar más ventas.
Una debilidad regional que llama la atención, es la baja proporción de vendedores en la Ciudad
de México que invita a regresar a los clientes que no llevaban dinero. Algunos vendedores suponen
que cuando el cliente sale de la tienda sin comprar algo, ellos han perdido la venta. Pero si han
realizado adecuadamente el proceso de venta, entonces han despertado un interés genuino en
el cliente por adquirir un producto. Y bien pudiera ocurrir que ese mismo cliente regrese otro
día para realizar la compra. Invitar al cliente a regresar puede reafirmar su decisión de adquirir
el producto otro día y, para el vendedor, puede representar una oportunidad de iniciar una cartera
de clientes frecuentes.
Resultados regionales
Algunas diferencias en los pasos del proceso de ventas
Manejo de objeciones
Después de decirle que no estabas seguro(a),
¿intentó manejar objeciones?
¿Hizo preguntas para descubrir cuál era
tu verdadera objeción?
Conrmación e invitaciones
¿Qué hizo el vendedor al ver que no traías
dinero? (Invitación a regresar)
0%
0%
20%
20%
40%
40%
60%
60%
80%
80%
100%
100%
Ciudad de México
Guadalajara
Monterrey
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Resultados por giro
Indumentaria:
La evaluación que realizamos también arroja resultados útiles a nivel de tienda. Esto permite
el análisis individual por marca y comparativos por giro o tipo de negocio. Por ejemplo, podemos
revisar los resultados de las tiendas de ropa. Este ejemplo es bastante interesante porque revela
un patrón muy particular de servicio al cliente.
Las tiendas de prendas de vestir que brindan la mejor atención a sus clientes son Men’s Factory,
Scappino, Hugo Boss y Massimo Dutti. Todas ellas se dedican exclusivamente a vender ropa para
hombres. Con resultados más bajos aparecen las tiendas exclusivas para mujeres y las mixtas
(ambos sexos). Llama la atención que exista una cultura de buen servicio en las tiendas para varones
pero que ésta no sea imitada en las tiendas para mujeres. Sin duda alguna, las clientes mexicanas
disfrutarían aún más sus experiencias de compra si se les diera un trato tan atento como el que
se brinda en las tiendas para varones.
Resultados por tienda
Comparaciones por giro o tipo de tienda
EL ÍNDICE FRIEDMAN | 18
Ranking
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
Tienda Índice Friedman
Men’s Factory
Scappino
Hugo Boss
Massimo Dutti
Lob
Aldo Conti
Shasa
André Badi
Levi’s
Liz Minelli
Ferrioni
77.57
74.60
68.42
55.09
50.85
46.70
45.98
43.81
43.35
41.89
37.65
Telefonía Celular:
Las tiendas de telefonía celular conforman otro ejemplo interesante. Estas tiendas presentan
marcadas diferencias en los momentos clave de la venta. Especialmente, es al momento de
investigar las necesidades de los clientes cuando aparecen enormes diferencias en el servicio
que ofrece cada tienda. Los vendedores de Iusacell se distinguen positivamente, dejando muy
atrás a los de otras marcas al realizar una muy buena investigación de las necesidades de sus
clientes. Esto les permite ofrecer una mejor demostración y manejar de forma más adecuada
las objeciones que se les presentan. En contraste, los vendedores de Movistar podrían mejorar
significativamente las investigaciones que realizan, lo cual les ayudaría a consolidar pasos
subsecuentes del proceso de venta.
Resultados por tienda
Comparaciones por giro o tipo de tienda
Primera impresión
Abrir la venta
Investigación
Demostración
Agregar adicionales
Manejo de objeciones
Cierre de venta
Conrmación e invitación
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Iusacell
Telcel
Nextel
Movistar
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El caso de las tiendas de celulares nos muestra que no existen comportamientos sistemáticos
por tipo de tienda. Esto podría parecernos contra intuitivo pero no lo es.
Uno podría pensar que el giro del negocio determina las estrategias de los vendedores.
Por ejemplo: existe una amplia oferta de celulares en el mercado la cual sufre cambios drásticos
frecuentes en todas sus características (tamaños, funciones, teclados, pantallas, sistemas, etcétera).
Como consumidores, es virtualmente imposible estar al tanto de las novedades del mercado.
Frente a esta realidad, los vendedores deberían guiar a sus clientes investigando sus necesidades
y ayudándoles a elegir la opción que más les convenga. Sería lógico suponer entonces que los
vendedores comprenden la dificultad que representa para sus clientes escoger un celular adecuado
a sus necesidades y habilidades tecnológicas (la mayoría de las veces limitadas en comparación
con la oferta del mercado). En este sentido, podríamos creer que todos los vendedores de celulares
comprenden la importancia de realizar una buena investigación, pero no es así. La realidad es
que, en algunas tiendas, los vendedores actúan como simples despachadores, ignorando la
relevancia que tiene su participación activa en el proceso de venta.
Resulta que, el giro o tipo de negocio no determina, en absoluto, un mejor o peor desempeño
en los pasos del proceso de venta. Dicho de otra manera, es un error creer que ciertos productos
impiden o favorecen llevar a buen término estos pasos. No es el tipo de mercancía lo que determina
el valor y la confianza en la experiencia de los clientes, sino el buen desempeño del vendedor.
Por ejemplo, las tiendas que causan mejores impresiones al momento que entran los clientes
son: Opticas Devlyn, Steren, Famsa, Scappino y Radio Shack. Los productos que venden son tan
diversos como lentes, cables, lavadoras y corbatas. Es verdad que dos tiendas de electrónica están
en los primeros lugares pero esto no se debe a que los cables y pilas que venden causen primeras
percepciones sorprendentes. Su evaluación favorable es resultado del buen trato que ofrecen sus
vendedores y, esto, es independiente de los productos que ofrecen.
Resultados por tienda
Comparaciones por giro o tipo de tienda
EL ÍNDICE FRIEDMAN | 20
Primeras percepciones
Los 10 mejores:
Abrir la ventana
Los 10 mejores:
Investigación
Los 10 mejores:
Devlyn Famsa Iusacell
Steren Emyco Palacio de Hierro
Famsa GNC Scappino
Scappino Comex Steren
Radio Shack Hugo Boss Maskota
GNC Devlyn Farmacias Derma
Ópticas Lux Steren Sears
Nutrisa Scappino Cristal Joyas
Farmacias Swatch Interceramic
Emyco Interceramic Nine West
Entre clientes y vendedores, es común escuchar que no es lo mismo vender lentes, televisores,
hornos de microondas o calcetines. Pero esta idea es equívoca. El desempeño de los vendedores
no depende de los productos que ofrezcan, sino de su preparación profesional. Por supuesto
que existen especificidades en cada tipo de tienda pero el proceso de venta es independiente
de los productos. Cualquier vendedor, con la preparación adecuada, puede abrir bien una venta,
por ejemplo, sin importar que vaya a ofrecer lentes, televisores, hornos de microondas o calcetines.
Otros resultados del Índice Friedman refuerzan la conclusión anterior. Por ejemplo, ocurre
que algunas de las tiendas mejor evaluadas en la primera impresión, también fueron mejor
en otros momentos clave del proceso. Devlyn, Famsa y GNC se encuentran entre las 10 mejor
evaluadas durante las primeras percepciones y al abrir la venta. Interceramic está entre las
10 mejores en abrir ventas e investigar las necesidades de sus clientes. Steren y Scappino se
encuentran entre las 10 que mejor logran estos tres primeros momentos (primeras percepciones,
apertura e investigación). Este tipo de resultados confirma que el tipo de producto no determina
el buen desempeño de los vendedores. Lo que ocurre es que, algunas tiendas capacitan bien
a sus vendedores y, por ende, brindan muy buen servicio en distintos momentos clave de la
experiencia del cliente.
Ranking
¿Qué tiendas ofrecen el mejor servicio a sus clientes? El Índice Friedman nos permite comparar
la experiencia integral de los clientes en cada tienda. Como hemos visto, la evaluación no depende
del tipo de mercancía que se ofrezca, sino del buen desempeño de los vendedores.
Con la ayuda de mystery shoppers realizados por la empresa Shoppers Consulting visitamos
más de 300 puntos de venta, distribuidos en 25 centros comerciales y 65 tiendas stand-alone.
Las tiendas que visitamos pertenecen a más de 20 giros distintos y se encuentran en las tres zonas
metropolitanas más grandes de nuestro país: Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey.
Los criterios bajo los cuales seleccionamos a las empresas participantes fueron los siguientes:
1. Empresas con sucursales en los principales focos urbanos y comerciales a nivel nacional.
2. Productos y servicios cuyos vendedores interactúan directamente con los clientes, donde
el principal objetivo es convertir al cliente potencial en un comprador.
3. El nivel de desempeño de los vendedores debe ser superior al de un despachador.
4. Las empresas deben contar con más 50 sucursales o con una fuerza de ventas superior
a 100 vendedores.
Las tiendas que mejor atención brindan a sus clientes en el piso de ventas son: Steren, Farmacias
Derma, Men’s Factory, Palacio de Hierro y Sears. Estas tiendas lograron entre 75 y 84 puntos en
el Índice Friedman (de un máximo de 100). La amplia diferencia que observamos entre las tiendas
mejor evaluadas y las menos, nos revela las variaciones que existen en México en cuanto a la
experiencia que brindan los vendedores a sus clientes.
EL ÍNDICE FRIEDMAN | 21

El índice Friedman. Ranking global
EL ÍNDICE FRIEDMAN | 22
Ranking
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Steren
Tienda
Farmacias Derma
Men’s Factory
Palacio de Hierro
Sears
Maskota
Iusacell
Devlyn
Scappino
Interceramic
GNC
Emyco
The Athlete’s Foot
Cristal Joyas
Hugo Boss
Radio Shack
Comex
Best Buy
Ofce Depot
Telcel
Ópticas Lux
Swatch
Liverpool
Índice Friedman
83.72
79.13
77.57
77.31
75.46
74.96
74.81
74.69
74.60
74.09
74.07
73.43
70.63
70.06
68.42
67.26
66.26
65.22
63.57
63.54
62.80
62.42
61.42
Ranking Tienda
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
Famsa
Nextel
Martí
Tous
Nine West
Massimo Dutti
Nutrisa
Gandhi
Lob
RESULTADO GLOBAL
Flexi
Sanborn’s
Aldo Conti
Shasa
Coppel
André Badi
Levi’s
Liz Minelli
Telefónica Movistar
Mixup
Offce Max
Ferrioni
Librería Porrúa
Índice Friedman
60.94
60.19
59.70
58.65
57.46
55.09
53.70
53.62
50.85
47.63
47.04
46.70
45.98
45.19
43.81
43.35
41.89
41.52
41.50
41.41
37.65
32.19
58.24
EL ÍNDICE FRIEDMAN | 23

¿Para qué sirve evaluar y rankear el servicio al cliente? Ya hemos visto que el buen servicio implica
mayores ganancias y el malo representa, literalmente, pérdidas económicas. Sin embargo, nuestro
índice no está expresado en unidades económicas (ni en pesos, ni en dólares). En este sentido,
puede sugerir ganancias y pérdidas pero no las representa fielmente. El ranking de las tiendas
con mejor servicio al cliente esboza cuáles pueden ganar o perder dinero debido al trato que
dan a sus clientes. Pero ésta no es la función principal del Índice Friedman.
¿Entonces qué es lo que representa nuestro índice? La experiencia de los clientes visto a través
de la lupa Friedman. El ranking de tiendas tiene como función principal revelar la impresión
que ha dejado en el cliente el trato recibido. Podemos equiparar al índice con la siguiente imagen
mental: después de una visita al centro comercial, el cliente tiene en su mente los nombres de
las tiendas que ha visitado, imaginemos entonces que los nombres de las tiendas donde lo trataron
mal se reducen y, en sentido contrario, que las marcas donde lo recibió un buen servicio aumentan
su tamaño. El cliente tendría, entonces, una imagen mental de una nube de marcas, donde serán
muy visibles y fácilmente reconocibles las tiendas donde fue atendido de manera excepcional.
Ésta es la imagen que revela, de manera numérica, el Índice Friedman.
Resultados por tienda
El tamaño de letra se corresponde con el valor alcanzado en el Índice Friedman
EL ÍNDICE FRIEDMAN | 24
¿Cómo lograron puntajes elevados las primeras tiendas del ranking? En general, sus vendedores
llevan a buen término todos los pasos del proceso. Estos evitan cometer errores comunes y logran
dar a sus clientes una experiencia de valor y confianza.
Es importante recordar que lo más importante es la relación interpersonal con el cliente y no cerrar
una venta. Por ejemplo, el proceso completo incluye una invitación a regresar a la tienda pero ésta
no será efectiva si el vendedor ha engañado o forzado de alguna manera al cliente. Probablemente,
ésta es la lección más importante que se obtiene al comprender el proceso de venta. No se busca
una venta a como de lugar, la misión es brindar una grata experiencia de compra para cimentar
y mantener una relación comercial durante el mayor tiempo posible.
¿Qué tipo de errores evitan cometer los mejores vendedores? En cada paso del proceso de ventas
pueden cometerse diversas equivocaciones pero, con un buen entrenamiento, la mayoría de éstas
pueden corregirse. Por ejemplo, Harry Friedman ha identificado los siguientes errores comunes:
• El vendedor les ofreció algo que no querían o bien, les vendió el producto equivocado.
• El vendedor fue demasiado pegajoso o insistente.
• El cliente necesitaba tiempo para tomar una decisión y el vendedor lo forzó a concretar
la compra.
• El vendedor fue indiferente hacia el cliente como persona.
¿Qué se hace muy bien en las tiendas mejor evaluadas? Sus vendedores se destacan por cuidar
algunos momentos clave en el proceso de ventas. Por ejemplo, en las tres tiendas mejor evaluadas
los clientes disfrutan de buenas demostraciones de productos. Y como ya hemos visto, este
momento es de particular importancia pues, el vendedor debe aprovecharlo para generar un
deseo en el cliente por adquirir el producto.
Los 5 mejores
¿Qué hacen muy bien? La demostración
Primera impresión
Abrir la venta
Investigación
Demostración
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Existen ciertos momentos clave en el proceso de venta que los hacen destacar.
Steren
Farmacias Derma
Men’s Factory
Palacio de Hierro
Sears
EL ÍNDICE FRIEDMAN | 25

Para lograr lo anterior, el vendedor debe conocer bien los productos que ofrece, por lo que
es necesario que reciba una buena capacitación por parte de la tienda. Además, el vendedor
debe desarrollar sus habilidades sociales para lograr una comunicación genuina con su cliente,
de manera que pueda comprender sus necesidades particulares.
La preparación de los vendedores debe cubrir ambos aspectos, los técnicos y los personales.
Por una parte, el vendedor debe conocer sus productos y ser capaz de responder las preguntas
de los clientes, pero también debe cuidar el buen trato y evitar bombardear al cliente con términos
técnicos. Una mala demostración puede terminar con todo el trabajo previo si los clientes
consideran que, el vendedor abusa de los términos especializados para asombrarlos o, peor
aún, confundirlos. En este sentido, una buena demostración debe reforzar la confianza construida
en pasos anteriores. Harry Friedman lo expresa de la siguiente manera: “Comunicar no es exhibir
sus conocimientos, sino pintar un retrato verbal de sus productos dentro del contexto
de las necesidades y deseos del cliente. Utilice las palabras para expresar, no para impresionar.”
Los 5 mejores
¿Qué hacen muy bien? La demostración
EL ÍNDICE FRIEDMAN | 26
¿Habló de las especicaciones técnicas del producto y las relacionó con sus benecios?
¿Usó la información que le proporcionaste para llegar a la demostración?
¿Utilizó términos técnicos o lenguaje complicado sin explicar?
¿Invitó al cliente a involucrarse con el producto, estimulándolo a probarlo y/o tocarlo?
¿Consideras que el vendedor logró captar tu interés en el producto?
Una buena demostración, además, logra
que el producto adquiera valor ante los ojos
del cliente. No se trata de justificar su precio,
puesto que éste parece bajar cuando el valor
aumenta. Es decir, una vez que el cliente
comprende el valor de un producto, el precio
pierde importancia. Este momento es crucial
para concretar la venta, pues nadie comprará
un producto en el que no encuentra
ningún valor.
El valor es un asunto personal. Lo que
se percibe como valioso varía de persona
a persona. Para algunos, el valor radica
en demostrar cariño, para otros en realizar
una buena inversión, para otros más consiste
en adquirir estatus, etcétera. Depende
por entero del vendedor garantizar que
los productos tengan valor personal para
su cliente ¿Pero cómo puede saber qué
tiene valor para el individuo con el que
está platicando? Haciendo las preguntas
correctas durante la investigación y
escuchando atentamente las respuestas.
Cuántas veces no hemos tenido que soportar
monólogos de vendedores, intentando
convencernos del estatus que ganaremos
con cierto producto o de la ligera ventaja
tecnológica de aquél otro, como si él supiera
cuál debería ser nuestra motivación personal
para comprar cualquier cosa. Este tipo
de vendedor intenta apresurar su venta,
insistiendo en que cambiemos nuestra
opinión y, aún peor, desdeñando nuestra
escala de valores. Evidentemente, este tipo
de experiencias de compra son desagradables
y, en cuanto salimos de la tienda, deseamos
no volver jamás.
La labor del vendedor no es convencernos
de cambiar nuestros valores, sino escuchar
con atención cuáles son nuestras motivaciones
personales para comprar algo. Sólo así podrá
ofrecernos un producto que tenga
un elevado valor ante nuestros ojos. En otras
palabras, su labor consiste en hacer una buena
investigación para lograr una demostración
a la medida del cliente.
Esto puede sonar lógico pero poco práctico
para muchas personas. Como si fuera un ideal
inalcanzable en medio del ajetreo diario de las
tiendas. Pero esta postura es equivocada. Una
de las grandes virtudes del Índice Friedman
es que permite corroborar, empíricamente,
el marco conceptual del proceso de venta.
Nuestras evaluaciones son, en sentido estricto,
recopilaciones de datos en campo, obtenidas
en medio del ajetreo diario de las tiendas.
Al realizar una regresión lineal con estos datos
comprobamos que, cada detalle bien logrado
durante la investigación facilita el avance de
medio detalle de la demostración (pendiente
de la recta de regresión). Es decir, un análisis
estadístico simple de los datos recogidos
en campo comprueba que, una buena
investigación representa, efectivamente,
medio camino avanzado de la demostración.
Y no podría ser de otra manera, Friedman
no desarrolló su metodología a partir
de calmadas reflexiones en la comodidad
de su escritorio. Sus planteamientos son
el producto de años de trabajo constante
y exitoso en el piso de ventas. El buen servicio
al cliente sí es posible en la práctica, en
cualquier lugar del mundo. Los consumidores
mexicanos podemos aspirar a recibir, sin lugar
a dudas, una atención de primer nivel en cada
tienda que visitamos. Los vendedores pueden
brindar verdaderas experiencias de valor
y confianza a sus clientes, sólo requieren
cuidar profesionalmente los detalles relevantes
del proceso de venta. Dicho de otra manera,
lo único que hace falta en México para que
podamos disfrutar de un servicio de altísima
calidad, en cualquier piso de ventas, puede
resumirse en tres palabras:
1. Preparación
2. Preparación
3. Preparación
EL ÍNDICE FRIEDMAN | 27

Los 5 mejores
¿Qué hacen muy bien? La demostración
EL ÍNDICE FRIEDMAN | 28
Demostración
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
Investigación
Una venta exitosa es resultado de un proceso lógico, donde cada paso permite avanzar gradualmente. Por ejemplo, una buena investigación facilita una buena demostración.
50%
60%
70%
80%
90%
100%
y = 0.591x + 0.315
R 2 = 0.563
EL ÍNDICE FRIEDMAN | 29

Reconocimientos
El presente informe es el resultado de un intenso trabajo conjunto de los que colaboramos
en The Friedman Group México.
La investigación, análisis e intepretación de datos que integran el informe fueron desarrollados
por staff de The Friedman Group. Nuestro equipo invirtió largas horas de trabajo en su realización
y somos responsables del resultado.
Queremos agradecer de manera especial a Moisés Goldberg Drijansky y Laurence Newell García
por su valiosa guía, a Michelle Gervitz y Shoppers Consulting, responsable de recopilar los más
de 300 clientes ocultos a nivel nacional, a Carlos Galindo por la creación del contenido editorial
y a Brandia por su asesoría gráfica. Su compromiso y dedicación hicieron posible que este informe
sea hoy una realidad.
Además, queremos agradecer también a Jacqueline Newell, Marisol Gallardo y al equipo
de Consultores bajo la dirección de Esteban Shaw por su labor exhaustiva en éste y todos proyectos
realizados por The Friedman Group. Un agradecimiento especial para Alejandro Goldberg y al área
comercial de The Friedman Group. Es gracias a su esfuerzo y habilidad para generar ventas
que podemos realizar y compartir esta información.
Nadie le genera ventas como The Friedman Group.
T. Laurence Newell
The Friedman Group
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Bosque de las Lomas
11700 México D.F.
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