Javier Valbuena Rodríguez 1.3 NOVES TECNOLOGIES ... - SARC

1.3
Resum
NOVES TECNOLOGIES COM A INSTRUMENTS PER A LA
GESTIÓ CULTURAL
Javier Valbuena Rodríguez
Director de l’Àrea de Cultura
Diputació de Salamanca
• La gestió cultural ha patit en els últims 30 anys transformacions en els
objectius, en els mètodes de gestió i en els perfils professionals.
• Naix una nova època en què alguns volen convertir la tecnologia en un fi en
si mateix de la gestió cultural, aprofundint en una opció de consum cultural
individual, mentre que altres apostem per incorporar totes les oportunitats
que les TIC oferixen per a universalitzar l’accés a la cultura a tots els
territoris i a tots els sectors de població, explorar noves oportunitats de
gestió de projectes culturals, com també simplificar els processos de
treball, augmentar la transparència de les institucions en la gestió pública
i fomentar la participació de la població en els processos culturals.
Vull agrair a la Diputació de València, i especialment al SARC, per la pertinència
d’este congrés. Tots coincidim que és un moment molt oportú per a debatre no sols
aspectes tècnics de la formació, del disseny curricular del gestor cultural, sinó
també perquè es complix un cicle aproximadament de 30 anys d’una professió que
s’ha anat assentant amb la pràctica, i és bo reflexionar en este moment sobre el
paper que jugarà en els pròxims 25 anys.
Dic que és pertinent este congrés perquè com a gestors culturals sempre hem
treballat des de la urgència del temps (dels quatre anys de legislatura en el millor
dels casos, però quasi sempre cegats per l’activitat del dia a dia) i potser moments
com este ens ajuden a reflexionar sobre la importància del nostre paper, en eixe
bloc d’una generació, que ajude als que hui s’incorporen a este treball de la gestió
cultural, tant en l’àmbit públic com en el privat.
Missió del gestor cultural
Quan estava preparant esta conferència, vaig tindre la temptació de fer un
recorregut pels 30 anys de treball com a gestor cultural i reflexionar com ha anat
evolucionant i incorporant les noves tecnologies a la nostra tasca diària. Al principi,
en la segona meitat de la dècada dels 70, molts de nosaltres treballàvem des de
tasques de voluntariat en barris marginals, on pràcticament teníem un bolígraf, un
quadern i algun llibre de Pablo Freire sobre com ensenyar la gent a llegir i a escriure
37

NOVES TECNOLOGIES COM A INSTRUMENTS PER A LA GESTIÓ CULTURAL
38
a través del mètode de concienciació. Eixos escassos recursos, tant tècnics com
econòmics, se suplien amb una gran motivació i una fe, potser desmesurada, en la
contribució de l’educació i la cultura a la transformació social, i també una gran
preocupació per la millora de les condicions de vida de la gent (en aquells anys
estàvem en uns indicadors econòmics, socials, educatius i culturals francament
pobres) i amb una gran confiança en la recuperació de la llibertat després de 40
anys de dictadura franquista.
Deia que tenia la temptació de descriure el procés personal del meu treball per a
exemplificar els canvis produïts en estos 30 anys, però potser parlar d’un mateix i
del seu entorn pot resultar un poc pretenciós, i per això vaig a refugiar-me en les
paraules d’un bon amic, també gestor cultural, David Montesinos, que en un article
titulat “Los otros” 1 , explicita l’òptica des d’on molts gestors culturals hem intentat
realitzar el nostre treball: “la meua aposta està decidida, només crec en una cultura
fruit d’un procés de construcció compartida on cadascú pot identificar les seues
capacitats i exercir-les amb brillantor, amb camp obert a la diversitat de pensament,
espais reals per a l’aprenentatge col·lectiu i la suficient visió global com per a no
perdre’s en el no-res quotidiana”. D’alguna manera David, que també porta 30 anys
en això i ho ha escrit no fa molt de temps, seguix creient encara en les utopies. En
qualsevol cas, la primera idea que jo voldria transmetre l’explicita molt bé David
Roselló 2 , que ens diu: “si es poguera fer una comparació històrica, l’experiència
professional i docent en l’àrea de la gestió cultural ens indica que en un inici se
sabia el que es volia fer, el que volíem fer tots, encara que en moltes ocasions no se
sabera bé com fer-ho. Seria trist –afegix l’autor– que haguérem arribat a un
moment en què a la fi ja sabem fer molt bé les coses però que en el camí hàgem
perdut el sentit de per què les fem”.
Durant molt de temps, jo crec que sabíem poc de tècniques de planificació, de
gestió, d’avaluació; no disposàvem d’instrumental informàtic, tampoc no acudíem a
màsters de gestió cultural, però estàvem immersos en un procés de participació on
el principal objectiu era garantir l’accés a la cultura a molta gent, especialment als
sectors més desfavorits. Per tant, jo crec que durant un temps teníem clara la
missió i la funció social dels que ens dedicàvem a la cultura. Recorde en eixe procés
l’impacte que va provocar, en matèria d’educació d’adults, el llibre blanc que va
publicar en la dècada dels huitanta el Ministeri d’Educació i que va coordinar José
Antonio Fernández, on va donar una dada, que a Espanya en aquell moment, més
d’onze milions de persones majors de 16 anys es podien considerar analfabets
1 Hernández Montesinos, David; “Los otros (dedicado a quienes nos evidencian la realidad), Revista
Periférica, nº2, diciembre 2001. Servicio de publicaciones de la Universidad de Cádiz, pág.39
2 Roselló Cerezuela, David; Diseño y evaluación de proyectos culturales. Ed.Ariel, 2005, pág.18.

JAVIER VALBUENA RODRÍGUEZ
funcionals (per aquella època el terme analfabetisme es considerava un estigma
social i una bona estirada d’orelles als governs en el marc d’organismes
internacionals com el Consell d’Europa o la UNESCO). Que les pròpies instàncies del
Ministeri d’Educació reconegueren que hi havia un bloc important de persones
adultes que tenia dificultats per a poder interpretar i moure’s en la realitat que
vivien, va generar certs moviments de reflexió per a pensar que és el que estem
fent en matèria d’educació d’adults, però també en un sentit més global, en el camp
de la cultura. Hui, les xifres passen totalment desapercebudes. Més de 880 milions
de persones que són analfabetes absolutes. Eixa dada ens deixa igual d’indiferents
que moltes de les terrorífiques imatges relacionades amb la fam, amb l’explotació i
amb altres misèries d’esta societat global on estem.
El que el seu dia hi haguera un terç de la població adulta que tenia eixes dificultats
per a ser autònoms i saber llegir els diferents llenguatges i participar de manera
activa en la societat, i també en la cultura, ens va fer reflexionar als qui treballem
en este camp, motivant l’impuls de diversos programes institucionals i populars per
a rebaixar eixe llindar. Vint anys després, desconec si hi ha investigacions que ens
determinen on està el llindar semàntic de comprensió dels diferents llenguatges
que ha de posseir un adult hui per a tindre capacitat autònoma per a moure’s en
esta societat. Em tem que eixes dades dels onze milions es dispararien a
percentatges més alts. El que significaria que, si volem garantir l’autonomia de
l’elecció, la capacitat crítica i l’impuls per a la creació cultural, haurem de treballar
per formar gent que tinga eixa capacitat i eixa independència per a afrontar eixes
tasques. Hui jo apostaria no sols per lluitar i combatre la bretxa digital que se’ns
obri i que està provocada per la utilització de les noves tecnologies en la societat,
sinó que no hauríem de perdre de vista, i a mi em pareix més important, lluitar per
eixa bretxa cultural que dividix cada dia més les nostres societats. Esta preocupació
hauria d’estar present hui en tots els gestors culturals.
Encara no hem eixit dels valors que la societat tradicional ha mantingut durant els
últims 50 anys i, en canvi, se’ns obliga a enganxar-nos a nous paradigmes que es
van assentant de manera molt més ràpida que els anteriors. Em referisc a la
societat de la informació. Està clar que pareix que estem ja en la societat del
coneixement i alguns volen que ens incorporem com més prompte millor a un nou
paradigma que s’està gestant: la societat de la imaginació. Segurament, este tipus
de societats conviuran durant anys, i de la intersecció de totes elles hem de tindre
capacitat per a generar passarel·les culturals i educatives que ajuden les persones
a viure en societats més complexes. Açò ha de provocar una reflexió sobre el paper
que el gestor cultural té hui i, associat a això, quin tipus de formació necessitem
construir.
39

NOVES TECNOLOGIES COM A INSTRUMENTS PER A LA GESTIÓ CULTURAL
40
Gestió cultural digital. Bases per al canvi
La segona idea que voldria transmetre es referix a l’acceptació generalitzada de la
revolució que han suposat les noves tecnologies en tots els camps i, lògicament, en
la cultura. Segurament altres àrees estan més exemplificades. Fa temps llegia un
llibre on desplegaven el sistema d’informació dels punts de venda de les grans
cadenes de roba, en connexió amb les fàbriques, permetent una font d’informació
inestimable per a canviar els sistemes de producció en funció dels interessos dels
clients. Actualment, les tecnologies han permés acurtar els temps entre la
producció i la venda, com també modificar-la en funció dels interessos dels clients
en un temps mínim. Això que hui és possible gràcies a la tecnologia en
organitzacions flexibles i intel·ligents, ens ensenya el camí a les persones que
treballem en les administracions públiques, segurament constrets en molts casos
pels rígids procediments que hem de manejar, per a obrir nous mètodes, nous
tractaments de la informació que faciliten el desplegament de productes i servicis
culturals més ajustats a les necessitats dels ciutadans.
Si calguera proposar un determinat esquema de treball, des del meu punt de vista,
en primer lloc, caldria construir un sistema d’informació que afectara tota
l’organització. Lamentablement, els gestors culturals en les administracions
públiques hem estat molt lluny dels espais de decisió, tant polítics com
administratius. Em referisc als que afecten la gestió de la informació de
l’organització. Les gents de cultura normalment estàvem en un espai quasi lateral
de les decisions centrals de l’organització.
Si prenem la definició que Isabelo Fernández fa de sistema d’informació
comprendreu un poc al que em referisc: “conjunt de components interrelacionats
entre si que captura, processa, emmagatzema i distribuix la informació precisa per
a gestionar, coordinar i controlar una organització. Ha de servir d’element d’ajuda
als diferents elements que formen part de l’organització, gestors, treballadors, per
a analitzar i resoldre els problemes que l’afecten i per a crear nous productes i
servicis. Els sistemes d’informació fan, per tant, referència a tres conceptes que són
fonamentals: l’organització, la gestió i la tecnologia”. Per això dic que es fa
necessari que tota l’organització en què treballem construïsca un sistema
d’informació que permeta regular les entrades i el tractament de la informació per
a generar eixos productes i servicis culturals ràpids en la seua producció, amplis en
els seus continguts, i selectius en els seus destinataris en funció dels seus
interessos. I eixos sistemes d’informació hui, per descomptat en una administració
pública, cal fer-los des de la perspectiva de l’administració electrònica. Seguint a
Erkki Liikanen, “l’Administració electrònica es definix com l’ús de la tecnologia de la
informació i la comunicació en les administracions públiques en combinació amb el

JAVIER VALBUENA RODRÍGUEZ
canvi organitzatiu i les noves tècniques per a millorar els servicis públics i els
processos democràtics i reforçar el suport a les polítiques públiques”.
Es tracta d’un concepte d’Administració electrònica que va més enllà de
l’automatització de determinats procediments amb l’ajuda de la tecnologia. Té a
veure amb les modificacions que han de patir les nostres organitzacions, és a dir,
s’han de fer més planes i menys jeràrquiques, més flexibles per a adaptar-se als
canvis, fomentant la participació social i enfortint els processos democràtics també
a través de la xarxa.
La implantació d’un sistema d’informació està condicionat, òbviament, pel tipus
d’organització que tenim i els servicis que esta vulga prestar. Podem posar l’èmfasi
en distints aspectes com l’automatització, que ens permetrà disposar d’aplicacions
que acceleren els temps dels processos; o en la racionalització de procediments, on
intervenim en l’ordenació dels fluxos d’informació i gestió per a guanyar en
eficiència; o en la simplificació de procediments, per a suprimir qualsevol pas que
no afegisca valor al servici que es preste o a la seua legalitat, per a guanyar en
qualitat i en eficiència; o en els resultats, on s’exigix que l’organització no
s’estructure per funcions sinó per processos, col·locant l’usuari en el centre de la
nostra atenció per a generar una satisfacció del destinatari del servici, permetent
que la qualitat programada coincidisca amb la qualitat percebuda per l’usuari.
En segon lloc, no sols cal construir sistemes d’informació des de la perspectiva de
la informació electrònica, sinó també hem de tancar els cicles de gestió dels
projectes a través d’Internet. Més avant exposaré l’anàlisi que hem realitzat dels
servicis culturals de les diputacions i dels nous horitzons que s’obrin en matèria de
cooperació de projectes amb altres administracions des de plataformes
tecnològiques compartides.
Per a tancar el cicle de la gestió cultural a través d’Internet és necessari avançar
des de la informació estàtica a la interacció i a la transacció, perquè l’usuari que
estiga implicat en un procediment no necessite eixir-se de l’aplicació per a
completar-ne totes les fases. Açò exigix una perspectiva sistèmica dels processos,
un canvi cultural en l’organització, unes millors infraestructures tecnològiques que
possibiliten més rapidesa, més seguretat i més accessibilitat, i una major formació
dels usuaris. En el següent quadre es resumix l’esquema de gestió cultural des de
la perspectiva d’una administració local, en la gestió de programes a través de la
xarxa, donant lloc als diferents productes i servicis que generen.
41

NOVES TECNOLOGIES COM A INSTRUMENTS PER A LA GESTIÓ CULTURAL
42
Una vegada que tenim el sistema d’informació i de gestió creat, realitzada la
planificació estratègica i operativa del procediment, és necessari, des de la
perspectiva de la gestió per processos, definir el diagrama de flux que marque el
full de ruta, indicant les diferents tasques d’acord amb l’orde d’execució, als
responsables i a la durada. Esta seqüència podem veure-la en el següent diagrama:

JAVIER VALBUENA RODRÍGUEZ
43

NOVES TECNOLOGIES COM A INSTRUMENTS PER A LA GESTIÓ CULTURAL
44
En tercer lloc, hem d’impulsar amb els creadors el desplegament de projectes
culturals amb suports telemàtics. Hui és necessari explorar nous llenguatges que
complementen propostes creatives presencials o generar nous espais per a impulsar
projectes no compartimentats per especialitats. Cal innovar i buscar projectes no
condicionats ni per l’espai ni pel temps, açò és una de les majors i millors
aportacions de la tecnologia, que els creadors han d’aprofitar amb l’ajuda dels
gestors culturals. En este moment és possible dur a terme projectes entre creadors
de diferents parts del món que fins ara eren inviables econòmicament i, d’altra
banda, el públic potencial dels projectes culturals amb base en Internet ha canviat,
com també el concepte territorial enormement aferrat a la nostra tasca diària.
Finalment, hem de potenciar al màxim la creació de xarxes ciutadanes per la
cultura, que formen els ciutadans en l’ús de les noves tecnologies, per accedir a tots
els servicis i productes que són presents a la xarxa, que participen o despleguen
projectes culturals amb altres territoris, i que consoliden Internet com un espai de
cooperació en matèria cultural.
En resum, les tecnologies estan provocant un canvi profund en la construcció dels
sistemes d’informació de les organitzacions culturals, en la gestió d’eixa informació,
en la creació artística i en la participació ciutadana en matèria cultural, així com en
el paper que el gestor cultural juga com a mediador entre els creadors i els públics,
exigint-nos buscar noves coordinades conceptuals i de gestió per poder aprofitar al
màxims les noves oportunitats tecnològiques.
Evolució de l’administració electrònica en la gestió cultural de les diputacions
provincials
En els últims temps apareixen amb regularitat informes i investigacions sobre
l’impacte de les TIC en les llars, als ciutadans, a les administracions. Estem ja un poc
marejats de tantes estadístiques. Informe Auna, el CIS, SGAE, estadístiques de la
Unió Europea, etc. ens indiquen que la nostra posició en l’entorn europeu en
matèria de noves tecnologies és més de debilitat que de fortalesa. Tenim unes
connexions per banda ampla molt poc implantades i, especialment en el medi rural,
estem en situacions d’aïllament considerable. Les inversions en telecomunicacions
a Espanya es troben per davall de la mitjana europea, la despesa mitjana, l’any
2003, va ser de 602 euros, cosa que suposa 23 punts per davall de la mitjana de la
zona euro. En canvi, en tecnologies la despesa mitjana va ser de 394 euros, que en
este cas es duplica, 46 punts per davall de la UE. Només invertim el 0,95 en I+D, no
arriba a l’1 del PIB, la meitat del que invertixen els quinze, que ascendix quasi al 2
per cent. L’oferta de continguts culturals per la xarxa és manifestament millorable,
és imprescindible un pla massiu d’alfabetització digital (estos programes no haurien

de ser dissenyats per informàtics sinó per gestors culturals i educadors) que
incorpore totes les generacions a la societat digital, els equipaments tant personals
com institucionals són insuficients, el desplegament normatiu té molts forats, la
seguretat de les aplicacions per a poder incorporar informació personal i realitzar
gestions en la xarxa no està garantida, almenys no es percep com tal pels usuaris,
la implantació de la firma digital es retarda –encara que s’ha fet un pas gran amb
l’expedició del primer DNI electrònic a Burgos, que permetrà una universalització
ràpida de la firma digital i, per tant, la possibilitat que els ciutadans accedisquen al
dels servicis telemàtics en les administracions públiques.
I tot això a pesar del desplegament lent de mil plans estratègics, tant d’Europa, e-
Europe 2005, com d’Espanya: no explicite el nom dels distints plans perquè han collit
pocs fruits. L’últim va ser anunciat per l’actual ministre d’Administracions Publiques
en el mes de setembre del 2004 en Tecnimap, s’anomenà Plan Conecta. El mateix
ministre va afirmar en estes jornades “sabem que les tecnologies de la informació no
ho són tot, promourem també canvis en els procediments, en la forma de treballar i
definir els projectes i en la participació dels ciutadans en la seua elaboració i
avaluació”. Per tant, no és prou posar diners per a implantar l’Administració
electrònica; el gran repte és el canvi cultural de polítics, tècnics i ciutadans.
Recentment s’ha presentat per a les administracions públiques un altre pla, el Plan
Moderniza, que consistix en un refregit dels anteriors plans governamentals.
No obstant això, és necessari destacar un dret bàsic reconegut en el pla d’acció e-
Europe 2005 i és que la cultura es considera un servici públic essencial que les
administracions han de desenrotllar via Internet, i per això com a gestors culturals
hem de saber que eixe és un espai on no sols podem, sinó que hem de treballar.
Anàlisi de les pàgines principals
JAVIER VALBUENA RODRÍGUEZ
En els últims anys, sobretot el sector privat s’ha preocupat d’analitzar els servicis
que les administracions públiques realitzen per Internet. A excepció de les
diputacions, que pràcticament no s’aborden en cap estudi; CiberPais, Fundació
Auna en són alguns dels exemples. Per això, des de l’any 2003 estem realitzant un
seguiment sobre el posicionament de les administracions provincials en matèria de
prestació de servicis per Internet. A continuació assenyalaré quins han sigut els
criteris elegits i els resultats obtinguts l’any 2003 i l’any 2005.
Hem analitzat les pàgines principals de totes les diputacions i les dedicades
específicament a cultura. A l’hora de triar els criteris d’anàlisi en les pàgines
principals, ens hem homologat amb l’utilitzat per la Fundació Auna, que consistix a
analitzar quatre àmbits i que els descrivim en els següents quadres:
45

NOVES TECNOLOGIES COM A INSTRUMENTS PER A LA GESTIÓ CULTURAL
46
Les principals conclusions de l’any 2003 són les següents:
1. En l’àmbit de la informació, només 4 diputacions complien els 4 criteris:
Tarragona, Barcelona, Valladolid i Albacete
2. En l’àmbit de la usabilitat, és el capítol de Lanzarote l’única administració
provincial que complix els 5 criteris
3. En l’àmbit de la transacció, hi ha 6 diputacions que permeten realitzar
transaccions tant econòmiques com administratives: Tarragona, Barcelona,
Almeria, Biscaia, Castelló i València.

JAVIER VALBUENA RODRÍGUEZ
4. En l’àmbit de la participació ciutadana, no hi ha cap administració provincial
que complisca els tres criteris.
Si volem veure l’evolució de les pàgines principals de les diputacions provincials i
capítols en els anys 2003 i 2005, el següent quadre comparatiu ens oferix la
informació:
La conclusió general que podem traure és l’avanç lent en la presència de servicis en
Internet en estos dos anys analitzats: 2003-2005. La puntuació mitjana en l’any
2003 és de 5,51 punts sobre 12 possibles, i en l’any 2005 eixa mitjana puja a 6,82.
Potser les dades més significatives corresponen al creixement en les
actualitzacions i en les transaccions administratives. L’evolució de cada diputació
provincial podem veure-la en els següents gràfics:
47

NOVES TECNOLOGIES COM A INSTRUMENTS PER A LA GESTIÓ CULTURAL
48
Anàlisi en les pàgines de cultura
En este apartat també hem triat un model d’anàlisi reflectida en la primera
enquesta sobre servicis públics electrònics realitzada per Cap Gemini Ernst &
Young l’octubre del 2001. En este estudi s’assenyalen 4 nivells per a conéixer el grau
d’implantació dels servicis en l’Administració electrònica:
– Informació: només dona informació estàtica sobre els servicis que oferix
una determinada Administració en Internet.
– Interacció: l’usuari, a més de disposar d’informació, pot interactuar per
mitjà de la descàrrega en línia dels formularis.
– Interacció bilateral: on l’usuari pot omplir el formulari i enviar-lo. A més, té
accés a bases de dades, on buscar i localitzar informació.

JAVIER VALBUENA RODRÍGUEZ
– Transacció: este nivell permet la formalització i entrega de formularis,
complint totes les garanties de legalitat (autenticitat, integritat, confidencialitat
i no repudi) i l’abonament del servici.
Estos quatre nivells els hem creuat amb els servicis culturals que volíem analitzar.
Va ser difícil establir una hipòtesi de treball que ens permetera una anàlisi
comparativa homogènia de totes les diputacions. Esta dificultat es manifestava en
diversos aspectes:
• La dimensió de les organitzacions culturals de les diputacions és molt heterogènia:
en pressupost, en programes i en recursos humans.
• No hi ha la mateixa estructura administrativa en totes les diputacions
provincials, hi ha múltiples formes jurídiques per a la gestió dels programes
culturals de les diputacions: departaments, àrees, fundacions, consells,
organismes autònoms, etc.
• Els servicis que oferim, encara que coincidim en molts d’ells, no són iguals
ni gaudixen de la mateixa magnitud. Potser açò siga un símptoma del buit
competencial que les diputacions provincials tenen en matèria de cultura.
Davant d’esta disparitat partirem de la següent hipòtesi de treball: analitzar els
servicis culturals d’Internet de les diputacions provincials d’acord a l’oferta de
servicis que la Diputació de Salamanca té en cultura i que es gestionen a través de
quatre seccions:
49

NOVES TECNOLOGIES COM A INSTRUMENTS PER A LA GESTIÓ CULTURAL
50
Creuant els dos criteris, elaborarem unes plantilles per al buidatge de les dades de
les diferents pàgines web culturals de les diputacions provincials i capítols que
permetera homogeneïtzar l’anàlisi de les diferents persones que realitzen les
consultes de les pàgines web culturals. Aplicaríem un 0 si no existira informació en
Internet sobre el servici analitzat, un 1 si només hi ha informació, un 2 si hi ha
interacció, un 3 si eixa interacció és bilateral, i un 4 si la web permet algun tipus de
transacció. A fi d’adequar eixes puntuacions als diferents servicis, expliquem els
criteris en cada camp d’anàlisi que detallem a continuació 3 :
3 El treball de buidatge de dades ha sigut realitzat per Maria Jesús Rodríguez Macias (2003) i Maite
Rodríguez Macías (2005)

JAVIER VALBUENA RODRÍGUEZ
51

NOVES TECNOLOGIES COM A INSTRUMENTS PER A LA GESTIÓ CULTURAL
52

JAVIER VALBUENA RODRÍGUEZ
53

NOVES TECNOLOGIES COM A INSTRUMENTS PER A LA GESTIÓ CULTURAL
54

JAVIER VALBUENA RODRÍGUEZ
55

NOVES TECNOLOGIES COM A INSTRUMENTS PER A LA GESTIÓ CULTURAL
56
Les principals conclusions que podem extraure del treball realitzat són les
següents:
1. Disparitat en els sistemes d’organització de les diputacions i en els servicis que
prestem en matèria de cultura.
2. Dissenyem les web des de la perspectiva de la institució, no de l’usuari.
3. Hi ha un desplegament lent dels servicis culturals per Internet. La mitjana de
tots els servicis estaria, tant en l’any 2003 com en el 2005, per davall del nivell
1 d’informació. En l’any 2003 la mitjana de les webs culturals de les diputacions
estaria en el 0,52 i en l’any 2005 estaria en el 0,62. Per tant, hi ha un important
dèficit d’interacció bilateral i de transaccions.
4. Les actualitzacions de la informació no es garantix de manera explícita, la qual
cosa fa suposar una dèbil estructura de recursos humans i una gestió
centralitzada en el webmaster més que distribuïda en els òrgans gestors.
5. Avanços poc significatius de l’any 2005 respecte al 2003 també en les pàgines
principals de les diputacions. Només un 1,31 punts de pujada en dos anys ens
situa pràcticament a la meitat, 6,82, del recorregut que encara hem de fer.
6. Existix un aïllament del treball que cada diputació realitza en matèria de disseny
d’aplicacions i de gestió de la informació, que donades les dificultats
econòmiques, impedixen créixer de manera més ràpida els servicis culturals a
Internet, a més d’impedir que es generen passarel·les per transferir informació
en el disseny de productes i servicis culturals compartits.
Cap a on anem?
La tecnologia, ja ho diu el títol de la conferència, és un recurs i només un recurs de
suport a la gestió. Però és tan potent que ha de fer-nos repensar molts aspectes
dels diferents àmbits de treball on el gestor cultural desplega la seua activitat:
• En el món de la planificació i la gestió operativa de projectes culturals: molts
dels projectes que ara gestionem els gestors culturals es fan des de la xarxa, i
es faran més en el futur, quan les organitzacions construïsquen sistemes d’informació
integrats i es generalitzen les transaccions electròniques. No sols per
a la contractació d’artistes, per exemple, sinó també per a la promoció. Hui ja
només veiem i fins i tot parlem amb l’artista el dia que actua. I encara en este

JAVIER VALBUENA RODRÍGUEZ
sentit no tenim ni desenvolupat el 30 per cent de les oportunitats que les
tecnologies ens oferixen.
• En el món de la creació: actualment hi ha grups de música, en televisió ha eixit
recentment un que fa tota la seua producció i difusió per Internet, amb uns
costos molt més baixos, i eliminant intermediacions innecessàries entre el
creador i el públic. Hui, per tant, és més fàcil generar projectes des de la
distància territorial i guanyar en eficiència en els processos de producció.
• En el món de la difusió: comencem a estar farts de la saturació d’informació
de tota classe, també cultural. A la ciutat de Salamanca pot haver-hi 200 actes
culturals al mes, sense comptar amb l’oferta cinematogràfica o editorial, realitzats
per més de 30 institucions diferents, amb molta dificultat de seguir per
part dels ciutadans. Moltes persones, hui en dia, demanen rebre de manera
selectiva l’oferta cultural que es produïx, i no sols la de l’espai territorial on
viuen.
• En el món del finançament: hui és més fàcil generar economies d’escala per a
dissenyar plataformes conjuntes entre administracions, i aconseguir dur a
terme projectes culturals que puguen viatjar a diferents territoris, evitant
costos innecessaris: reunions, desplaçaments, etc.
• En el món de l’avaluació dels projectes: nosaltres hui podem saber quasi en
temps real el grau de satisfacció que produïx un espectacle programat. Si un
80 per cent de persones que entren en un teatre porten el mòbil, podem saber,
en acabar l’actuació, si l’obra li ha agradat o no a través d’un sms del seu mòbil.
Els qüestionaris d’avaluació tan costosos d’elaborar, aplicar, processar i traure
les conclusions han d’estar a disposició dels usuaris dels servicis culturals en la
xarxa i desenvolupant aplicacions permetran al gestor obtindre les conclusions,
de manera ràpida, i així influir en la posterior planificació de l’activitat.
• Segurament, la tecnologia obliga que comencem a pensar a establir un mapa
de competències del gestor cultural que permeta el maneig d’una sèrie d’instruments
imprescindibles per al desplegament de la seua tasca professional
(recerques en Internet, digitalització de documents, actualització de continguts
web, creació i presentació de documents PDF, ús i gestió del correu electrònic,
personalització de l’explorador, consulta i ús de la Intranet, consulta de
documentació europea, consulta de bases de dades en línia, etc.) i que ha de
formar part del currículum, al costat de les tasques de planificació i gestió, i
les derivades de les especialitats en matèria cultural (animació sociocultural,
arts escèniques, arts plàstiques, música, etnografia, museus, arxius, biblioteques,
cine, etc.).
57

NOVES TECNOLOGIES COM A INSTRUMENTS PER A LA GESTIÓ CULTURAL
58
• La nova societat del coneixement obliga a reubicar el paper del gestor cultural
no sols amb relació a l’àmbit territorial del seu treball, sinó en la construcció
dels productes i servicis culturals que oferix als usuaris i els nous espais de
participació que pot generar.
• Les pàgines web en matèria cultural han de buscar referències de bones pràctiques
que orienten el treball que hem de realitzar des de les administracions
locals. Potser una de les referències siga el projecte europeu Minerva. Esta
xarxa assenyala els 10 principis de qualitat per als llocs web culturals, que han
de ser: útils, actualitzats, accessibles, orientats a l’usuari, dialogants, multilingües,
interoperables, gestionats de forma responsable i sostenibles (cfr.
http://www.minervaeurope.org).
I per a concloure, acabe per on vaig començar, citant David H. Montesinos que en el
seu document titulat “¿Nuevos tiempos, nuevos públicos, nuevos métodos?” afirma
que “el paper de la gestió pública de la cultura passa per compensar la igualtat i
fomentar la diversitat que el mercat no respecta, combinant tradició i innovació, i
tractant de descobrir nous nínxols de creació i de consum cultural”. Estic convençut
que Internet és un d’ells. Vos anime que, com a gestors culturals, ocupem eixe espai
per a compartir experiències, transferir coneixements i homologar plataformes, per
a oferir-les a la majoria dels ciutadans.