Estrategia y planificación estratégica - EAN

Estrategia y
planificación estratégica
en tiempos de incertidumbre
Juan Morales
Subdirector general de Telecyl MK 360 o .
Aunque no hay fórmulas que funcionen para cualquier compañía y en cualquier
circunstancia, en un contexto de crisis la planificación estratégica sigue teniendo
el mismo sentido.
62 h a r va r d d e u s t o b u s i n e s s r e v i e w

U
na situación de dificultad generalizada como la
actual, en la que para muchas organizaciones está
en juego la supervivencia, provoca profundos cambios
en la configuración de funciones esenciales de gestión
de las compañías. La estrategia y su planificación
asociada, no escapan a esta realidad, y sus características
específicas y particularidades llevan a algunas organizaciones
a cuestionar su validez y a eliminarlas prácticamente
de su agenda.
Por ello, puede ser de utilidad analizar cómo se
concreta el impacto del actual período de crisis en estas
funciones de gestión y qué ajustes podrían proponerse
para que estrategia y planificación estratégica
mantengan su vigencia como piezas clave de apoyo
en esta dura travesía.
En el primero de los casos, vamos a distinguir tres
posibles ámbitos de afección:
1. El papel atribuido a la estrategia y a su planificación
en el modelo de gestión de la compañía.
2. El comportamiento de variables de soporte que
afectan a su configuración final.
3. Las distintas fases en las que se articula el proceso
de planificación estratégica.
Con relación a los posibles ajustes que se deben
realizar para adaptar estrategia y planificación a las
actuales circunstancias, hay que subrayar que las propuestas
que se trasladan a continuación no se plantean
como axiomas de aplicación generalizada, y parten de
la visión personal de la gestión empresarial como “arte
científico” que no es sino una forma de reconocer que
la base de la gestión empresarial la constituyen unos
modelos teóricos que ayudan a explicar y mejoran la
comprensión de una realidad compleja y que, por ello,
deben combinarse con las dosis adecuadas de talento
e intuición para determinar lo oportuno en cada momento
y lo adecuado a cada circunstancia. Por ello,
carece de sentido proponer fórmulas válidas para cualquier
compañía y en cualquier circunstancia.
El papel atribuido a la estrategia
y su planificación
A pesar de la larga tradición de origen militar del concepto
de estrategia, no es hasta finales de los años
cincuenta del siglo pasado cuando desde el ámbito
empresarial se empieza a prestar atención a las posibilidades
de esta disciplina para dar respuesta a los
problemas de las grandes corporaciones estadounidenses.
ESTraTEgia y planificaciÓn ESTraTÉgica En TiEMpoS dE incErTiduMbrE
De manera rápida, el concepto de estrategia queda
unido al de planificación estratégica, entendida ésta
como el proceso formal y sistemático mediante el cual
la empresa define su posición deseada en el futuro y
detalla los medios y forma en que prevé lograrlo.
Ambos conceptos ganan terreno y su uso se generaliza
en grandes compañías. Aparecen las poderosas
estructuras de los departamentos de planificación que
marcan con rigidez el desempeño del resto de áreas.
Grandes consultoras como McKinsey, primeros ejecutivos
como Alfred Sloan y académicos de prestigio
como Chandler, Ansoff o Steiner, contribuyen a promover
un uso masivo, generalizado y, en opinión de
algunos, desmesurado de la planificación estratégica.
Será necesario que las primeras opiniones críticas
respecto de la excesiva rigidez y formalismo que conlleva
cuenten con el apoyo de la incapacidad del nuevo
paradigma para prever y enfrentarse a los efectos
de las crisis de los años setenta, para que se inicie un
cuestionamiento generalizado sobre su utilidad. Primero
mediante propuestas para adaptarlo a algo más
flexible y, posteriormente, mediante un golpe demoledor
como el que en 1994 propinó Henry Mintzberg
con su feroz crítica al enfoque excesivamente
racional que había adoptado la estrategia y su planificación,
con la propuesta de un modelo en el que
la estrategia no se explicita formalmente, sino que
simplemente surge y se sigue en muchos casos.
A partir de ese momento, la planificación estratégica
queda relegada a un segundo plano y su papel estelar
lo ocupan disciplinas emergentes tales como TQM,
reingeniería, rightsizing, benchmarking, DPO, etc., que
se mantendrán en la agenda directiva con mayor o menor
brillo hasta finales de los noventa, época a partir de
la cual se inicia el tercer movimiento pendular de los
conceptos estrategia y planificación estratégica.
Es a partir de esa fecha cuando estrategia y planificación
estratégica se desligan y gana de nuevo interés
la concepción, que llega a nuestros días, de estrategia
como necesidad básica de la empresa de buscar una
proyección de futuro adaptada continuamente a las
condiciones de un entorno sometido a cambios bruscos
y cada vez de mayor intensidad.
Llegados a este punto, cabría preguntarse en qué
situación se han encontrado estrategia y los modelos
de planificación estratégica para enfrentarse al actual
ciclo de recesión.
Se podría decir que la estrategia siempre ha estado
presente de una u otra forma en cualquier iniciativa
empresarial. Lo que el tiempo y las circunstancias han
ido cambiando ha sido la mayor o menor necesidad
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ESTraTEgia y planificaciÓn ESTraTÉgica En TiEMpoS dE incErTiduMbrE
de hacerla explícita y la complejidad o sencillez del
proceso formal para trasladarla a la acción operativa.
Son los anteriores golpes de tendencia comentados
los que han contribuido a equilibrar, con el tiempo,
el papel de ambos conceptos, alejándolos de planteamientos
extremos y permitiendo con ello configurar
un modelo que ha servido a muchas compañías para
situarse en la antesala de la crisis:
• con un alto nivel de concienciación sobre la importancia
de saber cuál es el destino y el mejor camino
posible para llegar a él, así como la necesidad de
mantener una vigilancia constante sobre las condiciones
internas y externas que han de hacerlo
posible; y
• con sistemas de planificación lo suficientemente
ágiles como para hacer efectivas en poco tiempo
variaciones sobre el rumbo recomendado.
A partir de aquí, estaríamos en condiciones de
acercarnos al análisis de cómo afectará este período al
papel que estrategia y planificación estratégica deben
desempeñar en el futuro, resultando que este efecto
se centraría en hacer evidente la complementariedad
que debe existir entre los elementos clave de modelos
que hasta hoy se han presentado como antagónicos:
estrategia deliberada frente a estrategia emergente según
el modelo de Ansoff, enfoque disciplinado frente
La estrategia siempre ha
estado presente de una u otra
forma en cualquier iniciativa
empresarial; lo que el tiempo y
las circunstancias han ido
cambiando ha sido la mayor o
menor necesidad de hacerla
explícita y la complejidad o
sencillez del proceso formal
para trasladarla a la acción
operativa
a enfoque oportunista de Ricart y Caldart, y otros tantos
que han conceptualizado la dicotomía entre intuición
y raciocinio, formalismo y flexibilidad.
La clave pasaría, pues, por una correcta dosificación
de estos elementos clave que en última instancia se
adapte a los siguientes aspectos:
• Las características del entorno en el que competirá
la compañía. Su mayor o menor turbulencia, su nivel
de madurez, el grado de correlación de su comportamiento
respecto a los ciclos que marca el entorno
general, condicionan el nivel óptimo de flexibilidad
o rigidez con el que abordar la planificación
estratégica.
• El grado de madurez de la compañía. La mayor o
menor necesidad de formalización evoluciona también
a medida que el proyecto empresarial supera
sus fases más críticas, en las que el fin último es sobrevivir
manejando el corto plazo y el día a día para
avanzar hacia la estabilidad, momento a partir del
cual surge la necesidad de replantearse el destino y
el camino elegido. El proyecto se enfrenta a sus primeras
encrucijadas del tipo: ¿realmente queremos
ser lo que expresamos en el plan de empresa?, ¿sigue
siendo el camino definido la mejor alternativa
para alcanzar nuestras aspiraciones? Esta necesidad
de parar, reflexionar y replantear va acompañada de
una mayor exigencia de formalización por parte de
una organización que crece en complejidad y en la
que las líneas de comunicación entre quienes diseñan
la estrategia y quien debe ejecutarla en el día a
día son cada vez más extensas.
• La cultura y el estilo de liderazgo. No hay duda de
que un componente básico del liderazgo consiste
en la capacidad para señalar el rumbo adecuado a la
organización y movilizarla en torno a su logro. En el
ejercicio de esta función podemos encontrar líderes
de estilo creativo, generalmente de corte personalista
y carismático que, sobre la base de la intuición,
despliegan su potencial en la identificación de las
alternativas y que, sin embargo, suelen descuidar
los aspectos relacionados con la puesta en práctica
y la conversión de las ideas en acción. De la misma
forma, un estilo de corte más racional pone su
énfasis en marcar un guión estructurado para una
correcta señalización y ejecución de estrategias que
en ocasiones pueden carecer de potencial de éxito.
En este caso se hace evidente de nuevo que el equilibrio
de capacidades en el ejercicio del liderazgo, ya sea éste
de corte más personalista en la figura de un primer ejecutivo,
o más colegiado mediante un equipo ejecutivo,
le otorga el verdadero valor de guía e impulso que le es
propio, al no estar tan condicionado por las circunstan­
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cias en las que se debe ejercer. El transcurso del tiempo
ha contribuido a que cobre valor un liderazgo que entiende
de la necesidad de combinar ambas versiones.
Impacto sobre variables soporte
Consideramos en este apartado el caso de variables
que influyen con carácter general en la gestión de la
estrategia, en concreto:
• Alcance temporal de la planificación estratégica.
• Nivel de participación de la organización en el
proceso.
• Papel que debe desempeñar el departamento de
Planificación
Alcance temporal de la planificación
Quedaron atrás, o reservados a sectores muy específicos,
los tiempos en los que los horizontes de planificación
abarcaban períodos quinquenales. Si ya a partir
de la década de los noventa la planificación trienal no
se ajustaba en muchos casos a las condiciones de un
entorno sometido a rápidos y profundos cambios, es
fácil imaginar que la elevada incertidumbre y la extrema
volatilidad actuales no sólo acortan los períodos de
alcance, sino que también quiebran en cierta medida el
esquema de los hitos temporales predefinidos. Ello obliga
a que la organización se encuentre en todo momento
en actitud de vigilia preparada para replanteamientos
cuya necesidad puede surgir en cualquier momento.
Nivel de participación de la organización en el proceso
de planificación
Quizá sea éste uno de los aspectos que más pueden
verse afectados en unas circunstancias como las actuales
en las que el tiempo para la reflexión proyectiva
es muy limitado. Es el momento de rápidos diagnósticos
y acción dirigida en muchos casos a garantizar la
supervivencia de la compañía.
Así, parece aconsejable sacrificar los beneficios que
aporta en términos de motivación un proceso de planificación
abierto a la participación de la organización
o incluso de tipo bottom-up, en pos de una mayor agilidad
y capacidad de respuesta recurriendo para ello a
centralizar en una o varias figuras clave de la organización
el cometido de formular, evaluar y reformular
la estrategia principalmente.
El papel del departamento de planificación
Corresponde al área responsable de la planificación
hacer un diagnóstico acertado y dar coherencia inter­
ESTraTEgia y planificaciÓn ESTraTÉgica En TiEMpoS dE incErTiduMbrE
na al conjunto de transformaciones que es necesario
llevar a cabo para adaptarse al nuevo escenario.
Entre éstas, resultan de especial relevancia la adaptación
del modelo metodológico de planificación empleado
por la compañía, la adecuada selección de lo
Es fácil imaginar que la
elevada incertidumbre y la
extrema volatilidad actuales
no sólo acortan los períodos
de alcance de la estrategia,
sino que también quiebran
en cierta medida el esquema
de los hitos temporales
predefinidos
verdaderamente imprescindible para garantizar que
se mantienen unos mínimos de visión a corto y largo
plazo, el apoyo en la implantación de acciones a corto
plazo, la labor de centralización de la información y,
finalmente, la asunción de un rol de facilitador.
Impacto en las distintas fases
del proceso de planificación
Consideramos en este apartado el esquema comúnmente
aceptado según el cual el proceso de planificación
estratégica se desarrolla en tres fases: formulación,
implantación y evaluación, que a su vez se subdividen
en otras tantas cuyo contenido iremos desgranando.
Formulación
Es ésta la fase en la que de forma más racional o intuitiva,
más formal o informal debe definirse el futuro
deseado por la compañía y la forma elegida para llegar
a él. Con este propósito, es necesario abordar a través
de cualquiera de las múltiples metodologías existentes
tres procesos secuenciales:
definición de la política de la compañía
Es esta fase se establecen las aspiraciones, los principios
de actuación y la razón de ser de la empresa; o,
lo que es lo mismo, la visión, los valores y la misión.
Estamos, pues, ante el componente más estable de la
gestión empresarial, que conforma lo que podríamos
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ESTraTEgia y planificaciÓn ESTraTÉgica En TiEMpoS dE incErTiduMbrE
denominar el ADN de la organización. Cabría pues,
en este punto, cuestionar hasta qué punto este componente
“genético” se ve afectado por factores ambientales
en general y por un período de recesión económica
en particular.
En términos generales, se podría plantear que determinados
componentes de estos rasgos distintivos que
pueden permanecer invariables, como los valores,
conviven con otros que pueden aceptar un ajuste circunstancial
y lógico a las circunstancias. En concreto,
la declaración de la visión de la organización que refleja
y se relaciona con el nivel de ambición colectiva
de la compañía.
Circunstancias como las actuales sitúan a la organización
frente a sus aspiraciones y la someten a la
duda de si es posible mantenerlas tal cual se definieron
incluso en las condiciones más adversas. A pesar de
Circunstancias como las
actuales sitúan a la
organización frente a sus
aspiraciones y la someten a la
duda de si es posible
mantenerlas tal cual se
definieron incluso en las
condiciones más adversas
que una prueba de la consistencia del enunciado de la
visión sería su carácter incuestionable sea cual sea el
entorno en el que debe proyectarse, el hecho de que en
muchas ocasiones el enunciado de la visión constituya
una fórmula de compromiso que intenta hacer compatibles
aspiraciones de los distintos grupos de interés
en torno a la empresa combinadas con mayor o menor
acierto, facilita el que la organización considere que no
todo lo que contiene tiene por qué conseguirse.
Es por ello por lo que un ejercicio de adaptación llevaría
a identificar cuáles de los componentes de la visión
hay que traer a un primer plano y cuáles mantener en
un letargo temporal a la espera de un cambio en las
circunstancias.
análisis externo o interno
La elección de la vía óptima para alcanzar lo incluido
en la política de la compañía, debe apoyarse en el diag­
nóstico de mayor fiabilidad posible sobre las circunstancias
externas que la afectan, así como en un profundo
autoconocimiento de las capacidades internas.
Por tanto, en el primer caso nos referimos al análisis
externo cuyo propósito es determinar qué factores
del entorno general, sectorial y específico facilitarán
o dificultarán el logro de los enunciados de la política
de la compañía. En el contexto actual, la adecuada
compresión de estas circunstancias partiría no tanto de
la mejor o peor capacidad predictiva sobre escenarios
futuros, sino de la habilidad que se desarrolla con las
mismas dosis de experiencia e intuición para visualizar
con anticipación los diversos efectos que sobre un
entorno específico y sectorial de la compañía tendrían
distintos escenarios económicos, políticos y sociales,
cuya configuración es difícil prever, tal y como se ha
demostrado recientemente. Por consiguiente, no se
trataría tanto de predecir con acierto sino de entender
y anticipar las reacciones que se producirán en el sector
concreto en el que competimos o en aquéllos en
los que pensamos competir. Indudablemente, en este
caso resultan de suma utilidad herramientas de apoyo
metodológico el análisis externo como el análisis PEST,
las cinco fuerzas de Porter, los mapas de grupos estratégicos,
las matrices de perfiles competitivos, etc., que
ayudan a conceptualizar y caracterizar el entorno en el
que compite la empresa, pero que no sustituyen la capacidad
deductiva que aporta la experiencia y el conocimiento
profundo de la realidad de un sector.
En el segundo caso, nos referimos al análisis interno
cuyo propósito general de conocer las capacidades
propias y las áreas de debilidad debe hacerse
en las circunstancias actuales desde el planteamiento
más realista posible atendiendo, a las dificultades que
deben enfrentarse y evitando con ello la elección de
alternativas estratégicas no alineadas con las verdaderas
capacidades que se atesoran o que es posible
desarrollar.
Técnicas como el análisis de la cadena de valor, de
matrices de cartera, de fortalezas y debilidades, etc.,
deben ponerse al servicio de este conocimiento que
en su faceta interna no es una referencia más para
la determinación de estrategias sino, en opinión de
diversos autores, la base principal en la que debe apoyarse
dicho proceso. Y ello en mayor medida cuando
las circunstancias externas no acompañan. Ilustra este
enfoque de priorizar el análisis interno el enunciado
de Robert Carant según el cual: “... cuando el ambiente
externo está en estado de cambio, los recursos y
capacidades de la empresa constituyen una base más
sólida para definir su identidad. Por tanto, la defini­
66 h a r va r d d e u s t o b u s i n e s s r e v i e w

ción de la empresa en términos de lo que es capaz de
hacer ofrece una base más duradera para la estrategia
que cuando se define ésta con base en las necesidades
que la empresa intenta satisfacer”.
Podríamos concluir, por tanto, que la turbulencia
del entorno aconseja mirar dentro de la organización
para hacer lectura de las verdaderas capacidades diferenciales
que alberga y definir a partir de ellas el enfoque
estratégico que se va a seguir. No obstante, sería
aconsejable no llevar al extremo este enfoque, dado
que con ello se estarían obviando dos circunstancias:
1. La razón de ser y la base de éxito de una compañía
es la satisfacción de necesidades finales de los clientes
que se agrupan en mercados, aplicando para
ello capacidades internas de forma eficiente y de
manera diferencial. De nada sirve ser capaz de articular
una propuesta de valor realmente diferente si
no va destinada a un mercado que permite ofertarla
asegurando rentabilidad.
2. Aun siendo incuestionable que un período de recesión
económica como el actual endurece las condiciones
y limita los grados de libertad de las empresas
para plantarse retos, un enfoque demasiado introspectivo
impide visualizar y considerar las oportunidades
que, más que nunca en este contexto, se
ofrecen para consolidar posiciones competitivas ventajosas
para el largo plazo.
Evaluación y selección de estrategias
El reto en esta fase del proceso es el de elegir la vía óptima
para llevar a cabo la política formulada, seleccionada
como la mejor alternativa que resulta del análisis.
El proceso de selección de la estrategia puede discurrir
por un cauce con mayores o menores dosis de
racionalización, desde un modelo secuencial de análisis
de idoneidad, factibilidad y aceptabilidad que se
completa con distintas técnicas de valoración de alternativas
como son los escenarios, los árboles de decisión
o las matrices de valoración, y que concluye con
métodos de selección cuasi­objetivos, hasta aquellos
procesos en los que el análisis permite una visualización
intuitiva de la mejor alternativa o simplemente
confirma una idea generalmente preconcebida en la
mente de un líder visionario.
Bajo cualquiera de estos planteamientos subyace la
necesidad de dar un salto en el vacío, puesto que los
modelos teóricos y las metodologías de apoyo en su
mayoría describen, pero no ofrecen respuestas. Es el
momento de elegir y descartar, y en el escenario en el
que ahora mismo operan las empresas, hacerlo ade­
ESTraTEgia y planificaciÓn ESTraTÉgica En TiEMpoS dE incErTiduMbrE
más de manera rápida. La parálisis por el análisis y la
falta de decisión abocan bien a adoptar decisiones extemporáneas
y no adaptadas a una realidad que ya ha
La turbulencia del entorno
aconseja mirar dentro de la
organización para hacer
lectura de las verdaderas
capacidades diferenciales que
alberga y definir a partir de
ellas el enfoque estratégico
que se va a seguir
cambiado, o bien a verse superados por los acontecimientos
sin haber culminado el proceso de decisión.
En momentos como los actuales, el modelo de evaluación
y selección de la estrategia no puede penalizar
la decisión rápida ni los previsibles cambios de rumbo
y reformulaciones a las que las organizaciones están
abocadas, lo que lleva a considerar la conveniencia de
buscar la máxima simplicidad.
Una propuesta de adaptación pasaría en este caso
por utilizar metodologías de valoración y selección
de estrategias que limitaran de entrada el número de
opciones que se van a tener en cuenta, aplicando para
ello criterios realistas de factibilidad. Posteriormente,
en la elección de alternativas deben suplirse las técnicas
con excesivo componente de carácter racional
con la aportación sistematizada de criterio por parte
de un equipo de alto nivel que actúe bajo una sistemática
ágil.
Implantación de la estrategia
Una vez formulada la estrategia, es necesario considerar
el conjunto de actividades necesarias para llevarla
a la práctica y hacerla efectiva. Dichas actividades se
agrupan, por un lado, en las relacionadas con la comunicación
de la estrategia y, por otro, en las que giran
en torno a su despliegue a través de la organización.
comunicación de la estrategia
Con este paso se pretende un adecuado conocimiento
y comprensión de la política, el enunciado estratégico
y el papel que cada área debe desempeñar
en el logro de éstas. En circunstancias normales, el
valor que aporta la comunicación es, además de lo
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ESTraTEgia y planificaciÓn ESTraTÉgica En TiEMpoS dE incErTiduMbrE
apuntado anteriormente, el de ser una de las palancas
de implicación de la organización que se suma a
las utilizadas en la fase de formulación cuando ésta
La parálisis por el análisis
y la falta de decisión abocan
bien a adoptar decisiones
extemporáneas y no adaptadas
a una realidad que ya ha
cambiado, o bien a verse
superados por los
acontecimientos sin haber
culminado el proceso
de decisión
se abre a la participación y aportación de un amplio
número de colaboradores. En las actuales circunstancias,
en las que generalmente se renuncia a esta
amplia participación en pos de una mayor agilidad
del proceso, la comunicación adquiere un extraordinario
valor como prácticamente única herramienta
de vinculación de la organización con la estrategia y
como una magnífica ocasión para mejorar la motivación
de unos equipos que más que nunca necesitan
tener la seguridad de que quien los dirige tiene
claro cuál es el rumbo que deben seguir y el papel
que les tiene reservado en esta singladura.
despliegue de la estrategia
Convertir la estrategia en acción, traduciéndola en
objetivos e identificando las actuaciones necesarias
para su logro, constituye el objetivo en esta fase. Su
importancia se sitúa al mismo nivel que la de formulación,
siendo numerosos los estudios que señalan
como principal causa de fracaso de los procesos de
planificación de la estrategia una mala implantación
de una estrategia bien formulada.
Metodologías de apoyo al despliegue como Ho shin,
7­S o el cuadro de mando integral han aportado una
base teórica que facilita una comprensión global de
las relaciones causa­efecto entre las líneas de actuación
y el logro pretendido, estructurando con mayor
o menor exhaustividad las distintas perspectivas de
actuación. De las diversas dimensiones que se con­
sideran en el despliegue, son tres las que adquieren
una especial significación en el contexto actual:
a) Cultura y liderazgo. Diversos estudios revelan la influencia
del estilo de liderazgo no sólo en la formulación
de la estrategia, sino también en su implantación.
De la misma forma, autores como Hofer han
establecido las relaciones entre distintos enfoques
estratégicos y los estilos de liderazgo más apropiados
para llevarlas a cabo. De todo ello cabe concluir
que la principal responsabilidad hoy día en el ejercicio
del liderazgo partiría de un esfuerzo de adaptación
que lo sitúe al servicio de la estrategia necesaria
y no a la inversa, que comprenda la importancia de
ser el instigador en el mantenimiento del pulso necesario
de visión a largo plazo frente a las dificultades
de corto plazo y, finalmente, que sea cual sea su
nivel de identificación con esa orientación estratégica
necesaria la asuma como propia y sea su principal
valedor e impulsor.
b) Estructura organizativa. La estructura organizativa
debe facilitar el logro del planteamiento estratégico
y, por tanto, su diseño viene determinado por
éste. Sin embargo, la complejidad y la duración de
los períodos de adaptación que los procesos de reestructuración
organizativa llevan aparejados y la
incertidumbre sobre sus resultados pueden llevar
a no adoptar decisiones coherentes con lo previamente
definido. Ante esto, es necesario ser conscientes
de que un cambio en la estrategia puede
convertir el modelo organizativo preexistente en
ineficaz. Por ello, la base de las decisiones en este
ámbito se sitúa en la correcta calibración del alcance
del cambio estratégico para definir, en consonancia
con éste, el alcance del cambio organizativo
necesario. Ante la incertidumbre en el resultado
de estos cambios, cabe la posibilidad de recurrir
a mecanismos de adaptación temporales que, situando
órganos colegiados de decisión en áreas
críticas de la organización, permitan robustecer el
organigrama ahí donde es más necesario, a la vez
que evitan la complejidad añadida por los cambios
organizativos.
c) Sistemas de información de apoyo a la dirección. El
escenario actual obliga a las compañías más que
nunca a acertar en los diagnósticos y en los tratamientos.
La función de señalar las alertas con prontitud
y exactitud, así como de revelar la idoneidad
de las necesidades propuestas, es en buena medida
68 h a r va r d d e u s t o b u s i n e s s r e v i e w

esponsabilidad de los sistemas de información y
apoyo a la dirección.
Quienes se hayan debido enfrentar a las dificultades
de este período de crisis sin el apoyo de
información exhaustiva, fiable y estructurada que
proporcionan sistemas como los ERP, EIS, CRM,
etc., y quienes, por el contrario, hayan contado con
ellos, constituyen la base para el desarrollo de un
mercado que previsiblemente experimentará un
notable crecimiento como consecuencia de esta
crisis y una vez se haya superado.
Evaluación y retroalimentación de la estrategia
La incertidumbre y la complejidad son características
inherentes al proceso de formulación y despliegue de
la estrategia. Esto exige el diseño e implantación de
mecanismos de evaluación con el fin de detectar posibles
desviaciones en los resultados esperados y adoptar
medidas correctoras con prontitud.
En la práctica, resulta habitual que al esfuerzo e intensidad
que se aplica en las fases de formulación y
despliegue le siga una pérdida de impulso en las fases
de seguimiento, cuyo origen puede relacionarse con:
• Una falta de identificación de quién o quiénes ejercen
el liderazgo con el enfoque estratégico elegido.
• Un despliegue inapropiado cuya arquitectura incompleta
o errónea resta la posibilidad de controlar
los indicadores adecuados.
• Finalmente, un factor protagonista en tiempos de
crisis, como es el de la priorización del corto plazo
sobre el largo plazo. El hecho comentado anteriormente
de que el horizonte de proyección no llegue
más allá del cierre del ejercicio desplaza al largo plazo
a un segundo plano de la exigencia directiva y, por
tanto, de los sistemas de seguimiento. Este mecanismo
de adaptación responde a la consideración, lógica
en parte, de que en tiempos de extrema dificultad,
el futuro puede esperar. Sin embargo, serán aquellas
organizaciones capaces de identificar las áreas irrenunciables
de su propósito estratégico de largo plazo
y mantengan con tesón su adecuado seguimiento,
integrándolo con los necesarios ajustes de corto
plazo, las que, una vez superadas las dificultades del
entorno, puedan concluir que en su travesía hacia
su visión a largo plazo, este período no sólo no les
mantuvo bloqueados, sino que, además, les permitió
alargar la distancia con los competidores.
En resumen, el período actual de dificultad está
suponiendo una verdadera y, en ocasiones, dramática
ESTraTEgia y planificaciÓn ESTraTÉgica En TiEMpoS dE incErTiduMbrE
prueba de estrés para los modelos de dirección de las
empresas en general y para la gestión de la estrategia
en particular. Los marcos teóricos que propiciaron a
partir de la mitad de los noventa un resurgir de la estrategia
como eje básico de gestión, han contribuido
a señalar la importancia de situar a la empresa en su
entorno en todo momento para adaptarse a una creciente
volatilidad y han aportado bases metodológicas
accesibles para extender las prácticas de formular y
ejecutar estrategias a un gran número de compañías.
Esta labor ha permitido en muchos casos superar
los impactos negativos de una crisis económica que
refuerza el peso específico de estas disciplinas bajo un
enfoque de equilibrio de elementos opuestos que deben
complementarse en función de las características
propias de la compañía, así como de la situación del
entorno en el que compite.
La crisis marca igualmente los próximos retos a los
que será necesario dar respuesta:
• La necesidad de contar con metodologías que se
adapten a una concepción de proceso continuo en
el que deben tener encaje adaptaciones dinámicas
de las bases elegidas a través de ciclos cortos entre
la formulación y la implantación. Esto debe hacer
posibles no sólo rápidos replanteamientos estratégicos,
sino también una rápida transmisión de sus
implicaciones a toda la organización para convertirla
en acción, mejorando con ello su maniobrabilidad.
• Hacer compatible lo anterior con el necesario
aprovechamiento de activos como la creatividad, la
capacidad de visión y el contacto con las nuevas
tendencias que los actuales sistemas de trabajo en
red y la evolución de las jerarquías organizativas
sitúan cada vez en mayor medida fuera de los límites
de la alta dirección, de forma que esta apertura
a las fuentes que alimentan el diseño de estrategias
no penalice la velocidad del proceso.
«Estrategia y planificación estratégica en tiempos de incertidumbre». ©
Ediciones deusto. referencia n. o 3540.
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