De dónde viene la reputación y cómo puede cambiar la suya - EAN

De dónde viene
la reputación y cómo
puede cambiar la suya
Marshall Goldsmith
Experto en desarrollo profesional y
formación para directivos, y autor, entre
otros, de What Got You Here Won’t Get You
There.
72 h a r va r d d e u s t o b u s i n e s s r e v i e w

¿ Qué es la reputación? La reputación es lo que obtenemos
cuando sumamos lo que somos y lo que hemos
hecho y arrojamos el resultado de esta suma al
mundo para ver cómo responden los demás. Nuestra
reputación es el reconocimiento –o el rechazo– de nuestra
identidad y nuestros logros. En unas ocasiones estaremos
de acuerdo con la opinión del mundo, en otras,
no. Sea como sea, no podemos crear nuestra reputación
nosotros solos: el resto del mundo, por definición, siempre
tiene algo que decir al respecto.
Además, aunque tenemos una visión bastante clara
de lo que pensamos de otras personas, es posible que
no sepamos lo que piensan los demás de nosotros. Puede
que no tengamos idea de lo que otros dicen de nosotros
a nuestras espaldas y, por tanto, no tengamos oportunidad
de corregir las falsedades (si no están en lo cierto)
o de modificar nuestros comportamientos (si lo están).
No contamos con la suficiente información para
hacer mucho sobre nuestra reputación, de modo que la
ignoramos.
Cuando empiezo a preparar a un directivo, lo primero
que hago es llevar a cabo un ejercició de feedback de
360 grados sobre su conducta en el puesto de trabajo;
en algunos casos, se trata de la primera ocasión en la
que el directivo ha sido “evaluado” por personas en niveles
inferiores al suyo y no por otras situadas en escalones
superiores de la jerarquía de la organización. Entrevisto
de quince a veinte colegas y subordinados directos,
a continuación tabulo los comentarios y preparo un
informe con los resultados. En algunos pocos casos,
buena parte de lo que descubro resulta ser una novedad
para el directivo, que expresará una sorpresa absoluta y
después articulará alguna variación de: “¿De veras creen
que soy... [llene el espacio en blanco]?”.
Se trata de personas inteligentes, prósperas y motivadas.
Han alcanzado su increíble posición en la vida sintonizando
con lo que otras personas opinan de ellas y
adaptando meticulosamente su conducta en consecuencia.
Y, con todo, una evaluación de su reputación por
parte de sus colegas suele abrirles los ojos.
DE DónDE viEnE la rEputación y cómo puEDE cambiar la suya
La reputación –la suya y la de cualquier otra persona– no se conforma de un día para
otro. Del mismo modo que un único acontecimiento no puede configurar su
reputación, un único gesto correctivo tampoco puede reformarla. es necesaria una
secuencia de acciones coherentes y similares para empezar el proceso de
reconstrucción.
¿prefiere la inteligencia o la eficiencia?
He tardado un tiempo en averiguar por qué tantos de
nosotros no prestamos atención a nuestra reputación.
No es que no nos importe. Nos importa mucho. Lo que
ocurre es que confundimos nuestra necesidad de considerarnos
inteligentes con la de que nos consideren eficientes.
Se trata de dos cosas diferentes y una suele sofocar
a la otra.
Uno de los impulsos más negativos entre las personas
de éxito es nuestra abrumadora necesidad de demostrar
lo inteligentes que somos. Nos ha sido inculcada
desde nuestros primeros días de escuela, cuando
nos evalúan y nos clasifican y nos representan en campanas
de Gauss en un proceso de criba que separa al
alumno medio del inteligente, y a éste del superinteligente.
El proceso continua en el instituto y en la universidad,
donde todavía está más enraizado porque la
competencia por ser inteligente, de pronto, acarrea consecuencias
para toda la vida. Y seguimos con esta competencia
en el centro de trabajo, aunque nuestros “boletines
de calificaciones” ahora vienen en forma de ascensos,
pagas y alabanzas, en lugar de percentiles sobre
los resultados de los exámenes. Queremos que
nuestros jefes y nuestros colegas admiren nuestra capacidad
mental.
Sin embargo, la necesidad de ser la persona más inteligente
de la sala puede llevar a una conducta increíblemente
estúpida. Conduce a discusiones tontas en las
que combatimos para demostrar que tenemos razón y
que es otro quien se equivoca. Éste el motivo que hace
que tengamos la necesidad de decirle a alguien que está
compartiendo información valiosa con nosotros que
“ya lo sabíamos”. Es el motivo de que luchemos para defender
una opinión o una decisión que ha dejado de ser
bien recibida. Es el motivo de que los jefes no puedan
resistirse a mejorar la idea de un subordinado diciéndole:
“Es genial, pero sería aún mejor si...”. Francamente,
es uno de los motivos por los que tantos de nosotros no
sabemos escuchar: nos interesa tanto presentarnos a
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nosotros mismos como inteligentes, que creemos que
no necesitamos escuchar lo que nos dicen; somos lo
bastante listos como para desconectarnos de los demás
y, aun así, tener éxito.
No todo el mundo se comporta de esta manera. Existen
personas dispuestas a sacrificar la necesidad pasajera
de ser inteligentes por la sensación, más valiosa, de
ser eficientes, o entregar las cosas a tiempo, o hacer que
aflore lo mejor de los demás, o encontrar la vía más simple
para solucionar un problema.
Piense, por ejemplo, que es usted un ingeniero de
diseño que está desarrollando un producto para su empresa.
Los ingenieros se enfrentan constantemente a la
opción de construir algo brillante o diseñar algo práctico.
En este caso, usted puede proponer una solución
elegante que será rechazada por la empresa (debido a
los costes, las dificultades de producción o cualquier
otra causa) o una solución un 20% peor, pero que será
aceptada. ¿Cuál de ellas prefiere? ¿Quiere ser conocido
como alguien que construye objetos elegantes que nunca
llegan a fabricarse o como alguien que proporciona
soluciones prácticas que siempre se materializan? No
existe una respuesta correcta. Algunas personas no
comprometerán su talento o sus principios para ser
más eficientes, otras sí.
Lo que quiero sugerir es que no deberíamos entender
estas decisiones en términos de compromiso. Esto
implica una opción poco auténtica, algo que no es fiel a
nuestras creencias y nuestros objetivos. Por el contra-
La reputación es lo que
obtenemos cuando sumamos
lo que somos y lo que hemos
hecho y arrojamos el resultado
de esta suma al mundo para
ver cómo responden los demás
rio, me gustaría plantear que estas opciones son más
fáciles de entender y de adoptar si tenemos una idea
más clara de la reputación que nos estamos intentando
construir.
Personalmente, estoy en una posición en mi carrera
profesional en la que puedo hacer muchas cosas para
configurar mi reputación. Escribo libros, artículos y entradas
en blogs, además de ofrecer charlas y entrevistas,
y todo ello me permite transmitir un mensaje medita-
do de la reputación que deseo generar. También expreso
claramente cómo quiero que sea mi reputación: quiero
que los demás me vean como alguien muy eficiente
que ayuda a los líderes de éxito a conseguir un cambio
positivo y duradero en su conducta. No sólo quiero ser
bueno en mi campo. Quiero tener la reputación de ser
uno de los mejores. Y no tengo mucho margen de error
para que se me considere como uno de los mejores.
En parte debido al objetivo que me he fijado para mi
reputación, muchas decisiones de mi carrera se reducen
a la siguiente pregunta: ¿me hará parecer más inteligente
o me hará ser más eficiente? Siempre voto por la eficiencia.
No espero ser conocido como la persona más inteligente
con la teoría más sofisticada para ayudar a cambiar
a las personas. Quiero que se me conozca como un
tipo eficiente al ayudar a las personas a cambiar.
Por ejemplo, hace muchos años me pidieron que trabajara
personalmente con un alto cargo de una de las
empresas más grandes y admiradas del mundo. Había
trabajado en organizaciones bastante grandes con anterioridad,
pero éste era, con diferencia, el proyecto más
amplio y prestigioso de mi vida. Las personas con las
que trabajaría me situarían en un nivel totalmente nuevo.
El hecho de que una empresa de referencia me llamara
a mí y no a otro formador no sólo era halagador,
sino que también era prueba de que me estaba acercando
a mi reputación objetivo. El directivo en cuestión era
un sabelotodo arrogante, inteligente, motivado, con un
elevado rendimiento, que cumplía los presupuestos y
que se había aproximado a la cúpula de la pirámide corporativa
a pesar de graves fallos interpersonales. Era el
responsable de la división más rentable de la empresa,
lo que debería haberlo convertido en uno de sus profesionales
más valiosos y el primero en la línea de sucesión
del consejero delegado. Mi tarea consistía en ver si
era posible suavizar algunas de las aristas más ásperas
de su conducta.
Llevé a cabo mis entrevistas habituales de feedback de
360 grados con los colegas del directivo. Mi explicación
de los resultados se encontró con un brusco rechazo y,
dijera lo que dijera, ese hombre jamás aceptaría que debía
cambiar. Simplemente, no le importaba.
Yo podía elegir: ¿aceptaba el trabajo o me iba? Una
parte de mí –la que quería que los altos cargos de la empresa
pensaran que yo era lo bastante inteligente como
para codearme con ellos– se sentía tentada a aceptarlo.
El éxito sería una posibilidad muy remota, pero me decía
a mí mismo que sin riesgo no hay recompensa.
Otra parte de mí –la que vigilaba los objetivos que había
fijado para mi reputación– sabía que me estaría lanzando
al vacío si trabajaba con ese directivo imposible.
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DE DónDE viEnE la rEputación y cómo puEDE cambiar la suya
Si no podía ayudarlo a cambiar fracasaría en mi trabajo
y esto, a su vez, me etiquetaría como ineficiente. Al final
me fui, pero no sin explicar mis motivos al consejero
delegado. Resultado: aunque abandonar el trabajo podría
haber implicado que yo no estaba a la altura de la
tarea, resultó ser un buen movimiento (posteriormen-
Lo que ocurre es que
confundimos nuestra
necesidad de considerarnos
inteligentes con la de que nos
consideren eficientes; se trata
de dos cosas diferentes y una
suele sofocar a la otra
te, la empresa despidió al directivo y el consejero delegado
me elogió por haber tenido el valor de no aceptar
un trabajo potencialmente lucrativo).
¿Inteligencia o eficiencia? Cuando tenemos que elegir
y nuestra reputación está en juego, optar por la última
puede, de hecho, consolidar la primera. Recuerde
esta distinción entre inteligencia y eficiencia la próxima
vez que se enfrente a una decisión en su carrera profesional.
Muchos de nosotros, como ya he mencionado,
no tenemos ni idea acerca de nuestras reputaciones, de
modo que tiene sentido que aún menos de nosotros
pensemos en el impacto a largo plazo en nuestra reputación
de una decisión. Por el contrario, pensamos en
las necesidades a corto plazo: ¿Acaso mi elección “lleva
las cosas a otro nivel”, o me hace parecer más proactivo,
o hace que me quite al jefe de encima, o aporta dinero
rápido o hace que parezca que estoy adelantando a mis
colegas? Todas ellas son variaciones de la misma pregunta:
“¿Soy lo bastante inteligente?” no es la misma
pregunta que: “¿Aumenta esta opción mi reputación a
largo plazo o la disminuye?”.
expectativas y reputaciones
La mayoría de nosotros separamos el carácter de la reputación.
Definimos nuestro carácter como “lo que realmente
somos” y nuestra reputación como “lo que los
demás creen que somos”. En situaciones en las que la
valoración de los demás difiere de la nuestra, generalmente
caracterizamos esta evaluación como “errónea”.
Es necesario tener valor para darse cuenta de que, en al-
gunos casos, la opinión que los demás tienen de nosotros
puede ser tan correcta como nuestra propia visión
de nosotros mismos –o incluso más–.
Por supuesto, no siempre tenemos una comprensión
acertada de lo que los demás piensan en realidad de nosotros.
Normalmente, las opiniones negativas suelen
permanecer sin expresar y no se comparten (de acuerdo
con la educada teoría que afirma que “si no podemos
decir algo agradable, mejor no decir nada en absoluto”),
lo cual impide que conozcamos las múltiples maneras
en las que la desinformación y las malas interpretaciones
pueden estar configurando nuestra repu tación.
En primer lugar, al formarse una opinión sobre nosotros,
los demás suelen aplicar sus propias agendas a
cualquier interpretación de nuestras acciones. Si hacemos
algo que les afecta de una manera negativa –por
muy adecuado que sea, por buenas intenciones que tengamos
o por mucho bien que vayamos a hacer– ese impacto
negativo teñirá la opinión que tengan sobre nuestras
acciones. ¿Ha intentado usted alguna vez ayudar a
alguien sólo para que sus esfuerzos acaben provocando
resentimiento o sean malinterpretados por la persona a
quien intentaba ayudar? Por ejemplo, usted invita a un
colega a que se una a su equipo en un proyecto, pensando
que a él o a ella les gustará tener la oportunidad de
trabajar en algo diferente; sin embargo, es posible que
el objeto de su amable atención piense que a usted se le
está acumulando el trabajo o que planea que lo haga él
o ella. En realidad, lo que usted pretendía que fuera una
ayuda auténtica termina siendo una intrusión.
Si pudiéramos predecir con certeza cómo responderán
los demás a nuestras acciones, nunca tendríamos
que disculparnos diciendo: “Sólo intentaba ayudar”.
La aceptación por parte de los demás de las creencias
generales sobre nosotros –a través de lo que han oído o
de lo que han observado casualmente de primera mano–
también distorsiona la percepción de nuestras acciones,
actuando como un filtro a través del cual las interpretan.
Esto no es algo necesariamente negativo, también
puede actuar a nuestro favor: si está usted en cualquier
foro público donde se le percibe como la voz más
autorizada en un tema concreto, los demás participantes
le dispensarán un mayor nivel de deferencia, por disparatados
o descaminados que resulten sus comentarios
–al menos, inicialmente–. Continúe hilvanando varios
comentarios estúpidos en serie e incluso la persona
menos experta de la sala empezará a cuestionar su autoridad
percibida.
Lo contrario también es cierto. Si los demás han oído
cosas negativas sobre usted, estarán buscando señales
de una conducta negativa. Aunque usted no cumpla
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esas bajas expectativas, asignarán un signo negativo a
una conducta que, de lo contrario, excusarían en alguien
con una reputación más positiva. Si la gente ha
oído que usted es una persona difícil, ése es el prisma
a través del cual interpretarán sus acciones. Puede que
usted esté en una reunión pensando que participa en
un saludable –y muy necesario– debate sobre una decisión,
mientras que los demás asistentes a la reunión,
predispuestos a verle como una persona difícil, asienten
indulgentemente con la cabeza pensando: “Menudo
imbécil”.
Estos matices de la dinámica interpersonal –en su
mayor parte, las ideas preconcebidas de los demás– contribuyen
a modelar nuestra reputación. En pequeñas
dosis, su impacto es limitado. Si con el tiempo permitimos
que se acumulen sin verificarlos –por nuestra ignorancia
o descuido– inevitablemente se convierten una
“realidad” que debemos afrontar.
Entonces debemos enfrentarnos a la pregunta del millón
de dólares: ¿podemos configurar o cambiar nuestra
reputación?
La respuesta breve es “sí”, pero no resulta fácil y se
necesita tiempo. Lo primero que debemos saber es
que nuestra reputación rara vez se forma en un único
evento catastrófico (en realidad, las personas perdonan
con facilidad). Si cometemos un gran fallo, los
demás lo notarán, pero a menudo no dejarán que ese
incidente nos etiquete permanentemente. Recuerdo
a un amigo del sector del ocio y entretenimiento que
hizo una gran apuesta en un proyecto con una estrella
de televisión, que implicaba la inversión de muchos
millones. El proyecto resultó un fracaso y toda la inversión
se fue al traste. Sus conocidos pensaban que
nuestro amigo estaba condenado: su reputación quedaría
empañada para siempre.
Sin embargo, finalmente no fue así. Al principio, los
demás sintieron lástima por él. Después, la nostalgia
fue ganando terreno; la gente empezaba a bromear sobre
su épico fracaso del mismo modo que las familias
bromean uno o dos años después sobre unas vacaciones
desastrosas que en ese momento fueron cualquier
cosa menos divertidas. Finalmente, y de manera inesperada,
todo aquel episodio dio un impulso favorable a
su reputación. Dentro de la empresa empezó a ser considerado
como un valiente espadachín, alguien sin temor
a intentar conseguir lo imposible, mientras otros
iban anotando puntos de uno en uno o de dos en dos.
Se sentía cómodo “jugando en las grandes ligas”. No pasó
mucho tiempo antes de que su catástrofe fuera percibida
como una gran apuesta que, simplemente, no salió
bien.
DE DónDE viEnE la rEputación y cómo puEDE cambiar la suya
Paradójicamente, las personas pueden ser menos generosas
después de un acontecimiento triunfal único.
Si hacemos algo genial al principio –de nuestra carrera
profesional o en un trabajo nuevo– los demás lo relacionarán
con nuestra reputación emergente, pero estarán
vigilando para ver si somos capaces de repetir el éxito.
Si nos quedamos cortos, pensarán que nuestro éxito fue
fortuito. Así es como se forman las reputaciones a partir
de un único éxito inicial.
repita conmigo
Las reputaciones se forman mediante una secuencia de
acciones que se parecen unas a las otras. Cuando los
demás ven un patrón, empiezan a crear nuestra reputación.
Por ejemplo, un día nos piden que hagamos una presentación
en una reunión. Puede que hablar en público
sea uno de los mayores miedos de muchos adultos, pero
nos las arreglamos para evitar sofocarnos o venirnos
abajo. Ofrecemos una gran presentación y emergemos
mágicamente como alguien que puede plantarse ante
el público y tener autoridad, ser elocuente y comportarse
como un entendido en el tema. Todos los participantes
están impresionados. No conocían esta faceta nuestra.
Dicho esto, en realidad ése no es el momento en el
que empieza a tomar forma nuestra reputación como
grandes oradores en público, pero se ha plantado una
semilla en las mentes de los asistentes. Si repetimos
nuestra actuación otra vez, y otra, y otra, nuestra reputación
de buenos oradores se consolidará.
Las reputaciones negativas se forman de la misma
manera lenta e incremental. Digamos que es usted un
joven director que se enfrenta a su primera gran crisis
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DE DónDE viEnE la rEputación y cómo puEDE cambiar la suya
en el trabajo. Puede reaccionar con equilibrio o con pánico,
con claridad o con confusión, con agresividad o con
pasividad. Usted decide. En este caso, no se distinguirá
como líder; si mete la pata, su grupo recibe el golpe. Afortunadamente
para usted, éste no es el momento en el
que se forma su reputación como alguien que no puede
soportar la presión. Es demasiado pronto para ello. Sin
embargo, de nuevo, se ha sembrado la semilla, y los demás
están observando, esperando a que se repita la ac-
Nos interesa tanto
presentarnos a nosotros
mismos como inteligentes
que creemos que no
necesitamos escuchar lo que
nos dicen; somos lo bastante
listos como para
desconectarnos de los demás
y, aun así, tener éxito
tuación. Sólo cuando usted demuestre su ineficiencia en
otra crisis, y después en otra, tomará forma su reputación
de mostrar debilidad en momentos de presión.
Lo realmente asombroso de esto es lo poco que pensamos
en el poder de las conductas repetidas en nuestras
acciones. Siempre lo observamos en los demás,
buscamos patrones en cómo nos responden, igual que
un jugador de póquer busca pistas en los gestos del resto
de jugadores. Si usted es vendedor, se trata de saber,
tras muchos tratos con un cliente, que siempre compra
si le dice que alguien más está interesado. Si es usted
directivo, se trata de saber, después de varias experiencias,
que su asistente responde a los sarcasmos con lágrimas.
Si es usted asistente, se trata de darse cuenta,
tras varias explosiones de ira, de que no hay que plantear
un problema al jefe hasta que se haya tomado el
café de la mañana.
Somos listos, despiertos y en ocasiones intuitivos en
las “minirreputaciones” que asignamos a las personas
con las que trabajamos. Sin embargo, rara vez aplicamos
esta intuición a nosotros mismos. Probablemente,
el cliente que jadea como un perro ansioso cuando se
entera de que otros están interesados en el mismo acuerdo
no sea consciente de ello; si lo fuera, cambiaría su
forma de actuar. De modo similar, el jefe que necesita
café para calmarse al empezar la jornada probablemente
ignora que su asistente le está “dirigiendo”.
Puesto que no llevamos un seguimiento de nuestras
conductas repetidas, nunca vemos los patrones que
otros ven. Éstos son precisamente los patrones que configuran
nuestra reputación, y, con todo, no los tenemos
muy en cuenta, como ocurre con nuestra reputación.
Puede que sienta usted cierto impulso a desafiar esta
controversia, pero, ¿cuándo fue la última vez que realizó
su propia evaluación de conducta y registró, literalmente,
sus “actuaciones repetidas”, tanto las buenas como
las malas? Si en seis ocasiones a lo largo del año ha
propuesto una gran idea universalmente reconocida en
una reunión, ¿ha analizado esos seis momentos para
medir el impacto que han tenido en su reputación como
“persona de grandes ideas”? ¿Sabe siquiera si tiene
usted esa reputación, aunque íntimamente crea que la
merece?
En mi experiencia, pocos de nosotros realizamos este
tipo de análisis. Estamos demasiado ocupados avanzando,
afrontando los desafíos inmediatos, como para
volver atrás en busca de patrones que son tan obvios para
los demás.
cómo cambiar nuestra reputación
La reputación –la suya y la de cualquier otra persona–
no se conforma de un día para otro. Del mismo modo
que un único acontecimiento no puede configurar su
reputación, un único gesto correctivo tampoco puede
reformarla. Es necesaria una secuencia de acciones coherentes
y similares para empezar el proceso de reconstrucción.
Puede hacerse, pero requiere un conocimiento personal
profundo y, por encima de todo, disciplina. Cuando
empiezo a trabajar personalmente con clientes para
cambiar su conducta, quieren resultados instantáneos.
Si su problema es, por ejemplo, que hacen comentarios
sarcásticos, dan por supuesto que pueden dejar de proferir
sarcasmos de la noche a la mañana y que sus colegas
les aplaudirán instantáneamente por ello. Sin embargo,
esto no funciona así. La impresión negativa de
los demás se ha formado durante un período de meses
o años y necesitarán ver un largo tiempo de conducta
no sarcástica para eliminar esa impresión.
Si es usted conocido como un jefe sarcástico, debe
morderse la lengua durante mucho tiempo para que los
demás reconozcan el cambio y empiecen a aceptar su
nueva personalidad. Puede pasar semanas sin desviarse
de ese camino, pero con una sola aparición de su antiguo
yo sarcástico es posible que los demás olviden por
78 h a r va r d d e u s t o b u s i n e s s r e v i e w

completo que había cambiado. Lo mismo ocurre con
cualquier reputación. Es necesario que seamos coherentes
en el modo en el que nos presentamos hasta el punto
de que no nos preocupe ser culpables de repetirnos.
Si abandonamos esta continuidad, los demás se sentirán
confundidos. La reputación que intentamos crear
quedará empañada por las evidencias contradictorias y,
en última instancia, perderá el enfoque.
Nadie lo sabe mejor que los políticos. Cuando están
en campaña, su primer objetivo es fijar un mensaje que
luego repiten hasta la saciedad. A esto se refieren los estrategas
políticos cuando alaban a su candidato por
“mantenerse en el mensaje”. Es la única manera de que
los que buscan un cargo puedan establecer qué defienden
y, por extensión, su reputación. A pesar de que soy
reticente a citar cualquier táctica política como ejemplo
de modelo de conducta, he llegado a respetar la de mantenerse
en el mensaje. Explico a mis clientes que se trata
de la forma más fácil y eficaz de controlar la impresión
que intentamos causar y mantenerla. Echemos un
vistazo a nuestro alrededor en el trabajo: ¿quiénes son
nuestros compañeros con reputación clara y positiva, y
qué hacen para conseguir esta posición envidiable? No
tendremos que sondear muy profundamente para ver
que la coherencia de su mensaje suele ser su virtud principal.
Sin esa coherencia, nunca veríamos el patrón que
están creando. Y es más que probable que esta coherencia
no sea accidental, sino que es algo que han elegido
y han articulado para ellos mismos.
A mí solía asombrarme la historia de un directivo que
llegó a los puestos más altos de su empresa trabajando
sólo entre las 8:30 y las 5:30. Bill nunca se quedaba a hacer
horas extra ni trabajaba los fines de semana. Al entrar
en la empresa decidió que para él su familia era más
importante que su trabajo, de modo que se fijó el objetivo
personal de estar siempre en casa a la hora de cenar,
lo que implicaba que, a pesar de ser tan ambicioso
como el que más, tenía que hacer todo su trabajo dentro
del horario normal. Y, con todo, sus resultados eran
excelentes, todos aquéllos con los que trabajaba le admiraban,
lo que en cierto modo explicaba su ascenso en
la empresa. Sin embargo, no lo explicaba todo.
“¿Cómo lo consiguió?”, le pregunté.
“Siempre supe que mi familia era lo primero –respondió
Bill–, de modo que juré que no sería una de esas
personas a las que les encantan los rumores de oficina
o necesitan demostrar que están al corriente de todas
las intrigas de la empresa. Pensé que si podía eliminar
todo aquello de mi jornada de trabajo (las conversaciones
telefónicas sin trascendencia, las distracciones junto
a la máquina de agua, la cerveza después del trabajo,
DE DónDE viEnE la rEputación y cómo puEDE cambiar la suya
las sesiones improvisadas para quejarse sobre la alta dirección)
tendría mucho tiempo cada día. Podía hacer mi
trabajo y llegar a casa a una hora normal. Y mantuve mi
juramento”.
“Sin embargo, es curioso –continuó–. Al principio, yo
era el bicho raro de la empresa. Era competente y obtenía
buenas evaluaciones de rendimiento. Los demás me
veían aburrido, sencillo, un Ward Cleaver último modelo.
Lo único que me faltaba era el cárdigan. Pero me mantenía
coherente y constante, y con el tiempo ese personaje
sobrio se convirtió en mi sello, y en una virtud. Empezaron
a verme como alguien con quien se podía contar
como un mecanismo de relojería. Podían ‘confiar en
mí’, una reputación que asumiré en cualquier momento.
Puesto que no me permitía entrar en conversaciones
intrascendentes sobre la oficina, mis jefes empezaron a
considerar que podían confiarme información confidencial,
algo que resulta irónico: cuanto menos interesado
estaba en los secretos de los demás, más cómodos se sentían
compartiéndolos conmigo. Finalmente, mi seriedad
hizo pensar a los demás que tenía potencial para llegar
a puestos de responsabilidad. Estaban dispuestos a seguir
a alguien constante y fiable como yo. Supongo que
pensaron que no les decepcionaría. Y en cuanto la gente
está dispuesta a seguirte, el cielo es el límite. Y todo
ello porque quería salir a las 5:30”.
Puede que Bill esté siendo modesto. Sean cuales sean
las cualidades a las que los demás han respondido, claramente,
la coherencia ha sido la clave de su éxito. Su
conducta repetida dio a los demás una visión sin ambigüedades,
que es lo que ocurre cuando somos disciplinados
con nuestros objetivos y llevamos un seguimiento
de nuestras acciones. Con el tiempo, los demás tienen
una manera fija de interpretar nuestras acciones
–porque ya hemos decidido fijarlas– y nuestra reputación
queda perfectamente encajada en su sitio.
Otro dato interesante sobre Bill: aunque en la actualidad
sus hijos han crecido y ya no viven en casa, y él no
siempre tiene que salir del trabajo a las 5:30, sigue respetando
su horario. Esto es lo mejor de crearse una reputación:
si lo hacemos bien a la primera, quizá nunca
tengamos que cambiar nuestra conducta.
«De dónde viene la reputación y cómo puede cambiar la suya». © the conference
board. Este artículo ha sido publicado anteriormente en The Conference
Board Review con el título “Who Do they think you are?”. referencia
n. o 3628.
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