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74 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

La personalización
de la gestión del riesgo:
lecciones de la crisis
de crédito
Julian Birkinshaw
Director de Investigación del Management
Innovation Lab (www.managementlab.org).
E
n los esfuerzos realizados para tratar de comprender
la implosión del sector de los servicios fi nancieros,
el riesgo ocupa un lugar muy destacado en la
agenda. Desde luego, el problema de la mala gestión del
riesgo no se limita a la banca: sectores tan diferentes como
el del gas y el petróleo, el farmacéutico y el de las telecomunicaciones
han tenido que hacer frente a una serie
de riesgos que han sido defi cientemente valorados.
No obstante, el sector bancario, en general, y la crisis de
crédito, en particular, ofrecen un profuso contexto para
saber cuándo la gestión del riesgo no es correcta y cómo
se puede mejorar.
Durante los años que han dado lugar a la crisis de
crédito, la mayoría de las empresas de servicios fi nancieros
centraban su atención en la formalización de la
gestión del riesgo, mediante el desarrollo de procedimientos
en varias etapas, con diferentes signatarios autorizados,
para evaluar y adjudicar qué riesgos merecía
Huw Jenkins
Executive in residence en la London Business School.
Una de las fórmulas para evitar crisis como la actual es que los profesionales que
toman decisiones sean los responsables de la evaluación y la valoración del riesgo.
Para ello, deberán contar con una información de la mejor calidad posible y con una
cultura corporativa que les sirva de apoyo.
la pena asumir. También confi aban, en gran medida, en
la externalización de la gestión del riesgo –el uso de los
conocimientos técnicos y la autorización de agentes externos
como auditores, reguladores y agencias de califi -
cación crediticia–. La recomendación que hacen los autores
de este artículo es que en el futuro se conceda más
atención a la personalización de la gestión del riesgo.
Esto requiere un grado de entendimiento de mayor
calidad, una mayor responsabilidad personal y una cultura
más sólida de apoyo a la gestión del riesgo. La personalización
de ésta no pasa por descartar los sistemas
tradicionales y las estructuras de apoyo, sino que supone
un sutil cambio en el foco de atención, una transición
desde la gestión de una cartera de riesgos a la adopción
de decisiones de riesgos concretos. Además, este
enfoque es aplicable en todos los sectores de la economía,
no sólo en el mundo de las empresas de servicios
fi nancieros.
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LA PERSONALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DEL RIESGO: LECCIONES DE LA CRISIS DE CRÉDITO
¿Qué es la gestión del riesgo?
El riesgo es la consecuencia potencialmente negativa
derivada de un acontecimiento futuro. Se puede calcular
como el producto de la probabilidad de que dicho
acontecimiento se produzca en el futuro y la gravedad
de la pérdida ligada a esa situación. Las empresas se enfrentan
constantemente a múltiples riesgos de diversos
tipos, de modo que la tarea de una organización consiste,
más que en plantearse la eliminación del riesgo, en
aprender a gestionarlo adecuadamente. De hecho, en el
mundo de las fi nanzas huelga decir que las actividades
más arriesgadas requieren tasas de rendimiento más
elevadas para que merezca la pena la inversión, de modo
que, en buena medida, las organizaciones que lleguen
a tener gran capacidad para gestionar sus riesgos
probablemente generen mayores rendimientos a lo largo
del tiempo.
La gestión del riesgo exige que las empresas encuentren
un equilibrio entre dos tipos diferentes de riesgos:
el riesgo de “error positivo”, ligado a la inversión en una
oportunidad potencial que no se materializa, y el riesgo
de “error negativo”, ligado a la pasividad de no actuar
con respecto a una oportunidad que sí se materializa.
Las consecuencias de los errores positivos y falsamente
negativos son muy distintas, de modo que la gestión efi -
caz consiste en evaluar las ventajas y los inconvenientes
de estos dos tipos de errores y, en consecuencia, adaptar
el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, si una
Las empresas se enfrentan
constantemente a múltiples
riesgos de diversos tipos,
de modo que la tarea de una
organización consiste, más que
en plantearse la eliminación
del riesgo, en aprender
a gestionarlo adecuadamente
empresa dedicada al gas y el petróleo se muestra extraordinariamente
cauta a la hora de invertir en nuevos campos
petrolíferos, por lo general podrá evitar costosos
errores positivos en forma de pozos secos, pero se arriesgará
a que otros competidores aprovechen la oportunidad
y le tomen la delantera.
La ventaja de la burocracia
Entonces, ¿cómo gestionan los riesgos las empresas?
¿Cómo consiguen poner en juego el grado necesario de
conocimiento y experiencia práctica necesario para
adoptar las decisiones difíciles? ¿Y cómo se aseguran de
que las personas actúan teniendo en cuenta el interés
de la empresa y no el suyo propio? Históricamente, la
respuesta a estas preguntas era el modelo conocido como
burocracia: las normas y estructuras utilizadas para
controlar la actividad. Aunque el término se utiliza muchas
veces con carácter peyorativo, la burocracia ofrece
muchas ventajas: promueve el desarrollo de normas y
procedimientos formales que trascienden las idiosincrasias
personales y las prácticas ortodoxas tradicionales.
Sin embargo, la burocracia también tiene varios
efectos secundarios no deseados: puede llegar a ser excesivamente
rígida y especializada, promover el pensamiento
de grupo y dar lugar a la despersonalización y a
la falta de responsabilidad de los profesionales.
Especialmente destacable resulta este último grupo
de inconvenientes, los relativos a la despersonalización
y a la pérdida de la responsabilidad de los empleados. A
medida que las empresas crecen, deben crear sistemas
formales para generar economías de escala y de alcance,
pero también deben encontrar un equilibrio entre
dichos sistemas y la agilidad, la responsabilidad personal
y la libertad de expresión, propia de un entorno reducido
y más emprendedor. Aunque este argumento se
suele plantear en el contexto de la innovación y la creatividad,
resulta igualmente válido en el contexto de la
gestión del riesgo.
Pensemos, por ejemplo, en los que han ganado y los
que han perdido en la crisis de crédito. Aunque es indudable
que se han producido algunos fracasos destacables
entre los agentes de menores dimensiones, como
los fondos de inversión alternativa, las principales
pérdidas las han sufrido, de manera desproporcionada,
los bancos de mayores dimensiones. Esto se ha debido,
en parte, a que las empresas de servicios fi nancieros de
pequeñas dimensiones no tenían las califi caciones crediticias
o los balances que se necesitaban en relación
con los tramos supersenior de las obligaciones de deuda
colateral, que son las que han provocado problemas a
los grandes bancos de inversión. También se ha debido,
en parte, a que las personas encargadas de adoptar las
decisiones estaban cerca de la acción, tenían grandes
conocimientos y eran personalmente responsables de
los resultados de sus decisiones. Como indicó uno de
los directivos de un fondo de inversión alternativa líder,
“tenemos robustos sistemas informales, nos comunica-
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LA PERSONALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DEL RIESGO: LECCIONES DE LA CRISIS DE CRÉDITO
mos naturalmente y hemos desarrollado nuestras propias
opiniones con respecto a los riesgos que debemos
adoptar. Nuestra rentabilidad proviene de nuestra capacidad
de juicio”. Es exactamente lo contrario de un sistema
burocrático y se encuentra en las antípodas de las
secciones de riesgo, compuestas por multitud de profesionales,
que algunos de los grandes bancos de inversión
habían creado durante los años de crecimiento explosivo.
Dicho de otro modo, hay tres métodos complementarios
para gestionar los riesgos en las grandes empre-
La personalización supone
trasladar la responsabilidad
de evaluar y valorar el riesgo
a las personas que adoptan
las decisiones
sas. Por un lado, la formalización, que entraña la utilización
de procedimientos y reglas formales para evaluar
y adjudicar los riesgos que merece la pena asumir. Por
otro, la externalización, que supone hacer uso de la experiencia
práctica y el sello de aprobación ofrecido por
terceros, algunos exigidos por la ley (auditores y reguladores)
y otros opcionales, aunque ampliamente utilizados
(agencias de califi cación crediticia). Estos dos métodos
son manifestaciones de la burocracia: el primero,
controlado por la dirección de la empresa; el segundo,
por terceros.
El tercer método, la personalización, supone trasladar
la responsabilidad de evaluar y valorar el riesgo a las
personas que adoptan las decisiones. Aunque los tres
son necesarios y se emplean de manera constante en
diferente medida, los datos recientes en el sector bancario
y en otros indican que es preciso reajustar el equilibrio
a favor de la personalización, especialmente en el
caso de las grandes empresas. Goldman Sachs, una de
las empresas que mejores rendimientos han obtenido
durante la crisis de crédito, suele ser considerada el paradigma
de la personalización. Como señaló Gillian Tett
en el Financial Times, “los empleados [de Goldman] por
lo general consideran que deben fi delidad al banco, no
a la línea de negocio. Además, existe un sólido carácter
de responsabilidad compartida”. Sin embargo, esta empresa
es la excepción que confi rma la regla: el resto del
sector ha confi ado principalmente en los métodos bu-
rocráticos para la gestión del riesgo y las estrategias de
los agentes importantes han ido convergiendo poco a
poco a lo largo del tiempo.
Cómo personalizar la gestión del riesgo
¿Qué signifi ca en la práctica la personalización de la gestión
del riesgo? Muchas personas tienen problemas para
hallar el equilibrio entre las necesidades de personalización
y su combinación con los sistemas generales
de control y gestión. Se proponen a continuación tres
elementos necesarios y complementarios.
Entendimiento de gran calidad
Los responsables de tomar decisiones necesitan información
de buena calidad, herramientas analíticas efi caces
y capacidad para interpretar esa información. No
obstante, es poco habitual que se den de forma conjunta
los tres elementos. Lo más frecuente es que las decisiones
se adopten con unas percepciones y un grado de
entendimiento de escasa calidad procedente de fuentes
interesadas, y que la información importante se encuentre
fragmentada en diferentes partes de la empresa. Por
ejemplo, un estudio académico ha demostrado que los
préstamos hipotecarios titulizados y vendidos a entidades
no bancarias a principios del siglo XXI registraban
una probabilidad más elevada de impago que los vendidos
a organizaciones fi liales de la entidad que los originaba.
No es raro que los bancos que venden préstamos
presten un grado de atención diferente a la probabilidad
de impago en comparación con la que prestan quienes
mantienen esos préstamos hasta el vencimiento. Lo que
resulta más sorprendente es que los reguladores y los
inversores no se preocuparan más de esta potencial predisposición.
La personalización efi caz de la gestión del riesgo consiste,
por tanto, en crear un sistema que ponga la información
adecuada en manos de quienes toman las decisiones,
y, posteriormente, transforman esa información
en percepción y entendimiento gracias a su experiencia
acumulada. He aquí un ejemplo de cómo funciona esto
en una situación diferente. El cuerpo de policía del
Reino Unido recoge a diario información sobre actividades
delictivas, asuntos comunitarios, etc. Por lo general
se ocupa rápidamente de estas cuestiones, sin mayores
complicaciones, pero en ocasiones un incidente
estalla y termina siendo realmente grave. Para estar más
al tanto de los potenciales incidentes violentos, la fuerza
policial ha instituido un método para incidentes importantes
en virtud del cual cualquier empleado, sea cual
sea su rango, puede convocar a un grupo multifuncio-
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nal para poner en común toda la información disponible
sobre un incidente, y adoptar una decisión sobre la
forma de reaccionar. El método de incidentes graves se
invoca muy ocasionalmente, pero es un mecanismo
realmente efi caz para recopilar de forma rápida todas
las opiniones diferentes sobre una cuestión y alcanzar
una decisión bien refl exionada.
Responsabilidad personal
Tampoco es una sorpresa que la gestión del riesgo efi -
caz requiera responsabilidad personal, pero la mayoría
de las empresas tampoco interpretan correctamente esta
cuestión. En ocasiones, son demasiadas las personas
que adoptan las decisiones o la persona encargada de
adoptar la decisión se encuentra demasiado alejada del
lugar de la acción para sentir una verdadera responsabilidad.
Además, muchas veces no existe conexión alguna
entre las decisiones adoptadas y las recompensas
concedidas. Por ejemplo, durante los últimos años los
bancos negociaron con valores arriesgados para optimizar
los benefi cios a corto plazo, sin prestar la debida
atención al coste adecuado del capital o a la naturaleza
a largo plazo de esos valores. Muchos expertos han afi rmado
que un factor importante en la creación de la actual
crisis fi nanciera ha sido este enfoque centrado en
el benefi cio contable a corto plazo y los sistemas de retribución
que lo acompañaban.
En lugar de eso, es preciso construir un sistema en
el cual se recompense la responsabilidad personal, en
LA PERSONALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DEL RIESGO: LECCIONES DE LA CRISIS DE CRÉDITO
el que la persona o el equipo que cuente con mejor capacidad
de penetración y entendimiento sea también
quien adopte la decisión. Por ejemplo, uno de los principios
básicos que conoce todo capitán de aeronave es
el siguiente: las decisiones de riesgo se deben adoptar
en el nivel adecuado. En este caso, adecuado se refi ere
al nivel en el cual la persona cuenta con la experiencia
y madurez necesarias para adoptar una buena decisión.
Por ejemplo, el capitán puede delegar decisiones concretas
a especialistas de ingeniería o a transportistas, pero
la decisión de que el avión despegue o no depende
de él, no de los deseos de los controladores del tráfi co
aéreo o del consejero delegado de la compañía aérea.
Este razonamiento tiene clara aplicación en el mundo
empresarial. Algunas de las empresas que mejor rendimiento
han obtenido durante la crisis de crédito, como,
por ejemplo, JP Morgan y Goldman Sachs, eran famosas
por sus procesos de decisión colegiados y de equipo,
basados en un debate abierto, por su honradez intelectual
y por su sufi ciente confi anza en sí mismas para
adoptar decisiones contracorriente.
Cultura que ofrezca apoyo
Las normas informales de comportamiento en una empresa
–su cultura– deberían fortalecer los principios
básicos de entendimiento de gran calidad y responsabilidad
personal. No obstante, es muy frecuente que
estas normas informales terminen minando la efi cacia
en la adopción de decisiones. Algunas empresas
muestran una cultura del miedo, en la que las malas
noticias son ocultadas a los máximos directivos; otras
siguen una cultura de mercenario, donde todo el mun-
No existe una manera sencilla
de crear una cultura que
ofrezca apoyo: se necesitan
muchos años de mensajes
y actuaciones congruentes
del equipo de dirección
do se preocupa de sí mismo y no de los demás; otras
padecen una aversión crónica al riesgo, con una tolerancia
cercana a cero con respecto a los errores falsamente
positivos.
Desde luego, no existe una manera sencilla de crear
una cultura que ofrezca apoyo: se necesitan muchos
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LA PERSONALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DEL RIESGO: LECCIONES DE LA CRISIS DE CRÉDITO
años de mensajes y actuaciones congruentes del equipo
de dirección. Sin embargo, existen un par de principios
básicos que resultan aplicables.
El primero es la necesidad de transparencia de propósito.
Por ejemplo, pensemos en una destacada empresa
de minería que hace una década se comprometió
a eliminar un tipo de riesgo: las lesiones de los emplea-
Si el primer reto consiste en
adoptar decisiones de la mayor
calidad, el segundo consiste
en saber adaptarlas para que
se adecuen a los cambios que
se produzcan en el mercado
dos en el puesto de trabajo. Todos los líderes suscribieron
este objetivo, se formó a todos los empleados en materia
de estándares de seguridad de la empresa, se controlaron
en todas las instalaciones las mediciones de lesiones
que provocaban bajas y se vinculó la retribución
de los directivos con la seguridad. En la actualidad, todas
las reuniones, incluso las de ámbito administrativo,
comienzan con la información actualizada sobre seguridad.
La seguridad se encuentra absolutamente incorporada
a la mente de las personas de toda la empresa.
Como consecuencia de esto, el historial en materia de
seguridad es impresionante. En otras palabras, la transformación
cultural es posible cuando está conectada con
un propósito muy claro que todo el mundo puede identifi
car y cuando se refuerza mediante la congruencia en
la actuación. Volviendo al ejemplo de la policía mencionado
anteriormente, un rasgo esencial del modelo de
“incidente grave” consiste en reconocer el esfuerzo de
la persona que lo comunica, aun cuando resulte ser una
falsa alarma.
El segundo principio consiste en negarse a simplifi -
car la imagen de conjunto. Se han llevado a cabo estudios
académicos de plantas de energía nuclear y compañías
aéreas de transporte en las que los errores pueden
tener consecuencias catastrófi cas y han tratado de
entender de qué forma funcionan estas organizaciones
de “gran fi abilidad”. Resulta que uno de los rasgos esenciales
es que se espera que cada uno de los profesionales
que intervienen de forma individual, por ejemplo,
en actividades rutinarias de mantenimiento, asuman la
responsabilidad de comprender cómo encaja su trabajo
en la imagen de conjunto. Por tanto, en lugar de compartimentar
cada tarea, se anima a los empleados a mirar
más allá y a comprender de qué modo el trabajo de
cada uno de ellos tiene repercusiones en el del resto de
sus compañeros. Este método tiene una evidente aplicación
en el sector de los servicios fi nancieros. Como
explicaba un directivo de un destacado hedge fund, “debemos
continuar siendo humildes. Yo no afi rmo que
conozco las respuestas; ésa es la regla básica. La fortaleza
se convierte en debilidad en una dislocación. En los
aspectos en los que nos atribuyen ser fuertes, es en los
que cometemos los mayores errores”.
La crisis de crédito se produjo por la acumulación de
una gran cantidad de factores circunstanciales, pero, fi -
nalmente, se agravó y se desencadenó por unas defi cientes
decisiones de gestión del riesgo y estructuras, de muchas
grandes empresas de servicios fi nancieros. Aunque,
de aquí se extrae una importante advertencia. La
buena adopción de decisiones en el mundo de los servicios
fi nancieros consiste no sólo en tomar decisiones
objetivamente correctas, sino también en hacerlo sin
obviar el contexto en que se toman, que es el de unas
condiciones de mercado que cambian rápidamente. Incluso,
las mejores decisiones pueden parecer absurdas
cuando se contemplan de forma retrospectiva si las fuerzas
de mercado se modifi can sustancialmente. Por tanto,
si el primer reto consiste en adoptar decisiones de la
mayor calidad, el segundo consiste en saber adaptarlas
para que se adecuen a los cambios que se produzcan en
el mercado.
«La personalización de la gestión del riesgo: lecciones de la crisis de crédito».
© by the Management Lab at London Business School. Este artículo ha
sido publicado anteriormente en Labnotes con el título “Personalising Risk
Management: Lessons from the Credit Crisis”. Referencia n. O 3409.
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