Preparation of Papers for AIAA Technical Conferences - Kosmos ...

ANEXO B
Diagnostico y Diseño de un Plan de Mejoramiento para
Procesos Estratégicos Mediante la Metodología del Seis
Sigma en una Empresa del Sector Aeronáutico.
Cahterine Banoy Velásquez 1 , Sebastián Rendón Sierra 2 and Germán Urrea Quiroga 3
Universidad Pontificia Bolivariana, Medellín, Colombia
The key to achieve success in aeronautical business today consists in offer high quality
and in time services. To reach this objective, aeronautics companies must focus their
attention in their process and how they are currently working in order to propose changes
that improves the reliability of their services. Six Sigma is one of the administrative and
statistics methodologies that can be used to determine, analyze, improve and control the
process to ensure services almost free of defects.
LC = limite central
LCS = limite central superior
LCI = limite central inferior
Hrs = Horas
mts = metros
% = porcentaje
L
Nomenclatura
I. Introducción
a metodología seis sigma ha venido despertando gran interés en muchas empresas alrededor del mundo debido a
que se ha demostrado su gran valor como mecanismo para mejorar indicadores en los procesos tales como calidad,
tiempo y costos. Aunque esta metodología no emplea mecanismos de mejoramiento diferentes a los ya conocidos en
el mundo del gerenciamiento, si las reúne todas en una sola herramienta que puede ser aplicada en diversos tipos de
procesos, sean de manufactura de productos o de servicios.
1 Estudiante, Ingeniería Aeronáutica, cahty18@gmail.com.
2 Estudiante, Ingeniería Aeronáutica, sebas0201@hotmail.com.
3 Docente y Director de tesis, Ingeniería aeronáutica, german.urrea@upb.edu.co
149

En Colombia, el 90.2% de las empresas son consideradas Mipymes 4 (micro, pequeñas y medianas empresas) y
son pocas las que se preocupan por la gestión de los procesos debido en gran parte a que sus gerencias enfocan todos
sus esfuerzos en luchar en mercados altamente competitivos y contra factores externos (competencia extranjera de
grandes empresas, gobierno, etc) que ponen en riesgo el futuro de las compañías.
Por lo anterior, se propuso que el tema a desarrollar en este trabajo de grado se enfocara en el análisis de
procesos en una empresa del sector aeronáutico mediante la implementación de la metodología seis sigma con su
ciclo DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), lo que permitirá un análisis detallado de las
variables que afectan directa o indirectamente el proceso. Y lo más importante, dejar establecidas o diseñadas las
estrategias de mejoramiento y control que permitan mantener en el tiempo los beneficios alcanzados.
II. Planteamiento del problema
Una empresa vinculada al sector aeronáutico 5 posee dentro de su flota la aeronave BEECHCRAFT 1900D de
fabricación estadounidense. Esta aeronave tiene dentro de su programa de mantenimiento una serie de inspecciones
detalladas, conocidas como fases, las cuales se realizan con un intervalo de tiempo especificado y que al completar
el ciclo aseguran que todos los componentes primordiales para la segura operación de la aeronave (planta motriz,
estructura, sistema eléctrico, etc.) hayan sido inspeccionados con el fin de detectar signos de desgaste o mal
funcionamiento y así prevenir un accidente.
Durante mucho tiempo, la empresa ha realizado estas inspecciones a sus aeronaves conforme a las regulaciones
aéreas y de acuerdo a lo estipulado por el fabricante en el manual de mantenimiento. Debido a que es una empresa
que presta servicio chárter, nunca se había prestado atención variables importantes que afectan el desempeño de la
empresa en la ejecución de servicios de mantenimiento.
La primera de las variables es el tiempo de ejecución de las tareas estipuladas en la inspección, actualmente no se
tiene conocimiento del tiempo que toma realizar cada una de las fases de inspección debido a la poca influencia que
tiene en la operación de una aeronave que realiza vuelos chárter. La segunda de las variables es el costo que tienen
estas inspecciones para la empresa. Cuando se habla de costo se refiere a mano de obra, insumos, entre otros.
Aunque su enfoque será principalmente con respecto al tiempo.
4 ANIF, 2003
5 Dicha empresa permitió el estudio bajo condiciones de confidencialidad.
150

Debido a la complejidad y dedicación que se debe prestar a la elaboración del estudio y propuesta del plan de
mejoramiento, se decidió que solo se abordaría una fase de inspección para someterla a estudio mediante las
estrategias que plantea el Seis Sigma.
Basándose en el cronograma de trabajo presentada por el área de ingeniería se decidió que la fase de inspección en
la cual se concentraría el desarrollo de este trabajo de grado seria la fase 1, puesto que era la fase que durante el
tiempo de desarrollo tendría más realizaciones por parte del área de mantenimiento.
A. Que es Seis Sigma
III. Marco teórico
Tener procesos en los que ocasionalmente se presentan errores puede que inicialmente no generen ningún
impacto en los resultados de una empresa, pero cuando estos se vuelven recurrentes, el impacto económico, la
satisfacción del cliente y la rentabilidad se afectan notablemente. Así es como se empieza a conceptualizar el
término de Seis Sigma en el libro “Seis sigma para directivos de Greg Brue 6 ”
El Seis Sigma a demás de ser un concepto estadístico que mide un proceso en términos de defectos, es una
metodología que enfoca su atención en eliminarlos a través de prácticas que enfatizan la comprensión, la medida y la
mejora de procesos entregando siempre productos y servicios que satisfacen las especificaciones de los clientes. Esta
metodología liga la mejora de la calidad directamente con los resultados financieros y su meta se basa en relacionar
los procesos internos y los sistemas de gestión con los requerimientos del cliente final.
B. Ciclo DMAMC
En la implementación de las tácticas del seis sigma hay cinco pasos de alto nivel, conocidos con la sigla
DMAMC, la cual promueve la eficacia y la eficiencia para mejorar:
Definir: El objetivo principal de esta primera etapa consiste en determinar el propósito del proyecto, es
decir, el proceso que se va a trabajar y los problemas que se van a solucionar.
Medir: El propósito de este paso es tomar datos para validar y cuantificar el problema, para así poder
calcular el actual desempeño sigma (σ) del proceso.
Esta etapa finaliza cuando se demuestra la capacidad del proceso y se establece un sistema de medida.
6 GREG, Brue. Seis Sigma para directivos. España: McGRAW-HILL: 2003.
151

Analizar: En esta etapa se pretende encontrar la causa o raíz del problema, entender por qué se presenta y
en qué forma impacta en el desarrollo del proceso.
Mejorar: En este paso se formulan acciones que permitan eliminar o reducir el impacto de los problemas en
el proceso.
Controlar: En este último paso, se aplica una serie de herramientas y técnicas al proceso mejorado a fin de
que el mejoramiento del desempeño Sigma no decaiga con el tiempo.
El proceso DMAMC implica que sus fases o pasos se realicen en secuencia ordenada pues cada una de las fases
es clave para alcanzar los resultados deseados.
C. Porqué utilizar Seis Sigma
Seis Sigma centra sus esfuerzos en comprender la variación de los procesos y los defectos resultantes, lo que permite
alcanzar el éxito y mantenerlo. A continuación se muestran los resultados básicos que enuncia el libro Seis Sigma
para directivos de Greg Brue explicando por qué se debe utilizar Seis Sigma:
Dinero
La satisfacción del cliente
Calidad
Impacto en los trabajadores
Crecimiento
Ventajas Competitivas
D. Flujo-gramas
Los diagramas de flujo son representaciones graficas de las actividades que conforman un proceso mediante la
utilización de símbolos, líneas y breves descripciones de cada uno de los pasos que lo conforman al mismo tiempo
que muestran una secuencia lógica de dichas actividades dentro del proceso 7 .
7 HARRINGTON, j. (1993). mejoramiento de los procesos de la empresa. Bogotá: McGraw-Hill .
152

Las principales ventajas de usar estos diagramas es que pueden mostrar cómo se adaptan en forma conjunta cada
uno de los diferentes elementos que componen el proceso. Otra de las ventajas es que sirve para disciplinar la mente
en torno a cómo se ejecutan las actividades dentro del proceso.
Para poder conocer el diagrama de procesos de las inspecciones de la aeronave BEECHCRAFT 1900D, fue
necesario utilizar dos métodos:
1. Recolección de información concerniente a la inspección (orden de trabajo, guía de ingeniería, solicitud de
materiales)
2. Interrogación a cada uno del personal involucrado en el proceso sobre la secuencia de ejecución de las
tareas.
Del desarrollo de estos métodos se concluyo que las áreas de la empresa involucradas dentro del proceso son:
Ingeniería
Almacén
Control calidad
Mantenimiento.
Y el personal involucrado durante la ejecución de las tareas del proceso son:
Ingenieros
Director operaciones
Director de mantenimiento
Inspectores
Control calidad
Jefe almacén
Técnicos.
Luego de interrogarle a cada uno sobre como hacían sus actividades o de quien recibían órdenes para ejecutar las
tareas, se obtuvo la información relacionada con el proceso, mostrada en la figura 1.
153

E. Diagrama analítico de procesos
Figura 1. Diagrama de flujo del proceso
Los diagramas analíticos de procesos permiten representar gráficamente un proceso teniendo en cuenta variables
como el tiempo ó distancias y como estas están distribuidas dentro de la ejecución de dicho proceso .Empleando
estos diagramas como una herramienta dentro de la metodología Seis Sigma es posible determinar si la descripción
del proceso es completa, detectar errores, omisiones, reiteraciones o superposiciones de tareas que pueden ser
mejorados con el fin de lograr procesos más eficientes y eficaces. De esta manera se realizará el análisis del proceso
para cada actividad, para mayor información revisar el documento original.
154

IV. Fase de definición
La primera fase de la metodología tiene como objetivos principales identificar el proceso de una empresa que
debido a problemas en su ejecución no permite alcanzar las metas propuestas por la gerencia. También se busca
definir las variables que se deben medir para luego plantear el método de solución.
Luego de identificar las fallas, se proponen los alcances del proyecto en términos de mejoramiento de las
variables encontradas, al mismo tiempo se plantea un equipo de trabajo involucrando personas importantes dentro
del proceso, tales como ingenieros, técnicos e inspectores.
Para identificar el proceso en el cual se quería enfocar el proyecto se realizó una reunión con los integrantes del
área de ingeniería, los cuales están encargados de llevar las estadísticas de servicios de las aeronaves. Ellos le
comentaron al grupo de trabajo que tenían un proceso el cual presentaba una alta variabilidad y en la actualidad no
conocían los costos asociados a dicha variabilidad. En la reunión se llego a la conclusión que su mayor problema era
el poco conocimiento que tenían del proceso de mantenimiento en cuanto a tiempo de ejecución y costo de estos; y
se definió la fase I o inspección detallada de 200 horas como objeto de estudio.
La fase I consiste en la realización de actividades tales como inspecciones, chequeos, limpiezas y lubricaciones.
Estas actividades y el procedimiento de ejecución de las mismas deben hacerse de acuerdo a lo indicado al manual
de mantenimiento elaborado por el fabricante de la aeronave.
Después de tener identificado el proceso de inspección de la aeronave BEECHCRAFT 1900D se identificaron las
causas por las cuales se genera una alta variabilidad en el tiempo de ejecución de dichas inspecciones, para esto fue
necesario apoyarse en los conocimientos de los miembros del equipo y el uso de una herramienta de calidad
denominada Diagrama de causa-efecto, el cual permite contemplar todas las posibles variables que se unen para
generar un problema en el proceso.
V. Fase de medición
La segunda fase que propone la metodología seis sigma es la de medición, en esta parte los objetivos se centran
en recopilar datos suficientes que permitan medir la capacidad del proceso, el nivel actual de sigma y tener claras
las diferentes actividades que se llevan a cabo en cada procedimiento con el fin que todo el equipo de trabajo tenga
el conocimiento pleno del proceso y sus especificaciones para garantizar que todos estén en capacidad de proponer
soluciones.
155

La fase de medición se inició con la elaboración del diagrama analítico de procesos. Aquí se estudiaron cada una
de las actividades que hay en el proceso de inspección y la manera de cómo se realizan para identificar que acciones
ejecuta el personal técnico y cuál es tiempo total en la ejecución de las mismas, para ver detalladamente este proceso
ver el anexo A.
El principal objetivo de este diagrama es el de conocer en qué manera está distribuido el tiempo dentro de
ejecución de las actividades, que parte del total de este tiempo se emplea en la ejecución de la actividad como tal, en
transporte de herramientas y materiales, en demoras por falta de planeación o por documentación.
Para la realización de estos diagramas fue necesario realizar múltiples visitas (6 en total) a la empresa para hacer
un acompañamiento al personal técnico en cada una de las actividades y verificar la manera como las realizan. Estas
visitas se realizaron con un espaciamiento de 1 mes, en las cuales se verificaron que todas las actividades se
realizarán de la misma forma en que se habían realizado en la inspección previa. Cabe resaltar que dentro de las
mediciones no se tuvieron en cuenta tiempos en reparaciones extras debido a fallas de componentes encontradas
durante la inspección. Para la recolección de datos se tuvieron en cuenta 3 aspectos:
Observación del trabajo: aquí se hizo un seguimiento detallado durante las 6 mediciones, se midieron
tiempos, distancias y se vio la efectividad del proceso.
Entrevistas: se le realizaron al personal encargado de la inspección entre ellos, técnicos, inspectores, jefes
de mantenimiento.
Recepción de quejas y reclamos: información obtenida cuando se presentan quejas por diferentes
situaciones.
Con la información obtenida se realizaron los diagramas analíticos para cada medición la cual se encuentra en el
anexo A del proyecto y a partir de ellos se obtuvieron los siguientes resultados:
Tabla 1. Resultado de mediciones del diagrama analítico
Totales
Medición Tiempo [hrs] Distancia[mts] Operaciones
1 81,7717 1511 69
2 68,8417 1477 69
3 79,9083 1501 69
4 69,075 1487 69
5 64,3583 1461 69
6 76,6058 1494 69
156

De esta manera con la tabla 1 se puede observar la gran variabilidad de tiempos y distancias que se manejan en
cada una de estas mediciones. Ésta variabilidad se da porque los procesos emplean diferentes recursos, tales como,
herramientas, maquinarias, materiales, procedimientos, y personas, entre otros, con el fin de producir un servicio.
Por lo tanto, en el momento de integrar todos estos recursos y teniendo en cuenta las variaciones individuales en
todo este proceso, por más preciso que sea, presenta una variabilidad; por esta gran razón se vio necesario realizar
un análisis para ver como se puede disminuir esta variabilidad con el fin de realizar un mejoramiento para disminuir
el tiempo del servicio, generar una mayor rentabilidad y un good will para la empresa debido a que el tiempo total
recomendado por el fabricante para esta inspección es de 45 a 50 horas aproximadamente.
La figura 2 muestra que los tiempos de inspección tomados para cada medición sobrepasan de manera
significativa los de fabricante, produciendo un aumento de costos.
Figura 2. Grafica del tiempo total del proceso para cada medición.
A. Medidas básicas para calcular el nivel de calidad sigma de la empresa
El nivel de calidad sigma consiste en conocer el intervalo de los límites de tolerancia contenidos en una
distribución normal respecto a un valor objetivo. Sirve para medir la capacidad del proceso en términos
cuantificables y monitorear las mejoras a través del tiempo, para hallar esto lo primero que se hizo fue tener claro las
siguientes variables: número de unidades totales, número de unidades defectuosas, número de defectos y número de
oportunidades.
tiempo [hrs]
100
50
0
TIEMPO VS MEDICIONES
tiempo
proceso[hrs
]
tiempo
fabricante
[Hrs]
0 5
número de mediciones
10
Debido a que el proceso que se analiza involucra en su totalidad personal humano, se concientizó en la
necesidad de establecer un margen entre un valor que es considerado defecto y no defecto debido a que se deben
tener en cuenta variables que se salen de las manos de cualquier analista de gestión de procesos, tales como
157

habilidades para realizar las actividades, forma de trabajo de cada persona, entre otros. Para determinar si una
medición se consideraba como defecto o no se estableció como referencia el menor tiempo registrado de las 6
mediciones tomadas para cada actividad, y, una medición cuyo tiempo fuera mayor al 10% se consideraría como un
defecto, con este margen se asegura una diferencia en tiempo prudente de una medición con respecto a la referencia.
En ese orden de ideas, si el menor tiempo registrado en una actividad fue de 60 minutos, los tiempos de las otras 5
mediciones para esa actividad que registrasen un tiempo mayor a 66 minutos o menor a 54 minutos se considerará
como un defecto. El número de defectos se consideró como el valor por fuera del margen de cada una de las tareas
dentro de las actividades que no coincidieran el valor estándar, el número de unidades se asumió como el número de
mediciones realizadas y el número de oportunidades son el total de número de tareas en que se realizan en la fase.
De esta manera los datos a utilizar se muestran en la tabla 2:
Tabla 2. Datos iniciales para calcular el nivel de sigma del proceso.
Número unidades defectuosas 5
Número defectos 398
Número unidades 6
Número oportunidades 414
Interpolando y usando las formulas para encontrar el DPMO se tiene que el . Esto indica que es
necesario realizar un análisis para encontrar la causa determinante y fundamental que hace que el Sigma sea tan
pequeño con respecto al valor que propone la teoría. Por lo tanto el objetivo principal será realizar un plan de
mejoramiento para que la empresa no solo mejore el nivel de sigma sino que mejore la calidad de los procesos y
servicios, dando como resultado general una disminución de tiempo y costos.
VI. Fase de Análisis
En esta tercera fase se procede a calcular la capacidad del proceso para ser consientes de la situación en la que se
encuentra el proceso en la empresa de una manera objetiva.
A. Gráficos de control
Los gráficos de control representan el valor de una variable cuya variabilidad se quiere controlar en función de
las unidades de un producto controladas. Así es como lo definen Enric Barba, Frances Boix y Lluís Cuatrecasas en
158

el libro “seis sigma una iniciativa de calidad total”. En este caso lo que se pretende analizar es la variabilidad que
tiene el tiempo durante la fase I. Aunque esto fue lo que se intentó hacer en primera instancia, en el momento de
aplicar bien el concepto al proceso de mantenimiento, este análisis no se pudo realizar por dos razones. La primera y
la más importante es que todas las actividades comprendidas en la fase son diferentes lo que implica que no se puede
comparar una con respecto a la otra. Y la segunda es que la cantidad de muestras tomado es muy pequeño
comparado con el sugerido por la teoría.
Debido a esto se vio la necesidad de realizar un grafico de control más experimental para analizar cuál es el
comportamiento que está teniendo el proceso, es decir, que tanto se encuentra éste desfasado o no según los límites
de control propuestos; para ello se tomó el tiempo total de cada medición, como limite medio se propuso el tiempo
estándar recomendado por el fabricante y como límite superior se sugiere a la empresa que determine una política
para empezar definiendo como parámetro de referencia el tiempo estándar del fabricante mas el 25% de ese tiempo,
esto quiere decir que el límite central tendrá un valor de 50 horas y el límite superior un valor de 62.5 horas. Con
esos parámetros tenemos la grafica 3.
tiempo [hrs]
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Control Proceso
0 2 4 6 8
número de mediciones
Figura 3. Grafico de control para la fase I
159
tiempo fase
[hrs]
LC=50 Hrs
LCS=62,5 Hrs

La grafica 4 nos muestra que el proceso no está controlado ya que el tiempo en cada medición está por encima de
los límites de control, y aunque la medición 5 se acerca mucho al límite superior, estos datos presentan una gran
variabilidad en el tiempo. La idea es que estos tiempos estén entre los límites.
B. Capacidad del proceso
La capacidad de un proceso trata de medir la frecuencia con que los productos o servicios del proceso cumplen
con las especificaciones establecidas y a la vez mide si la variabilidad se encuentra dentro de los límites de
tolerancia 8 . Es importante mencionar que el índice de capacidad se debe calcular cuando ya se le han aplicado las
mejoras al proceso, pero en este caso lo tomaremos como un valor teórico para evaluar cual es la capacidad de este y
cuál es su rendimiento.
Para poder evaluar esto, es necesario tener el nivel sigma del proceso, el cual fue calculado anteriormente y como
resultado se obtuvo un sigma de 2.493; con este sigma y según la tabla de conversión de la capacidad de un proceso
al sistema sigma e interpolando, se se obtuvo un valor para el Cpk de 0,83. Esto indica que el proceso no cumple con
todas las especificaciones del proceso, ya que como lo indica la teoría para que el proceso cumpla con las
especificaciones el Cpk debe estar por encima de 1. Pero de cierta manera se puede decir que aunque el proceso no
cumple completamente con las especificaciones, este proceso se encuentra bien encaminado y está a poco de
cumplir con las mismas.
C. Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es un concepto popularizado como la regla de 80-20, su nombre se debe al economista y
matemático Vilfredo Pareto, quien demostró matemáticamente que el 80% de los defectos se deben al 20% de las
causas. Estos diagramas también son muy utilizados como ayuda para identificar cuáles son los aspectos prioritarios
que se deben tratar en determinado caso.
Debido a que el objetivo del plan de mejoramiento va enfocado en solucionar dos problemas diferentes que
tienen que ver con la misma variable, estos son la variabilidad e incremento en el tiempo de ejecución, el análisis de
estas variables se realizaron dos diagramas de Pareto.
8 BARBA, Enri. BOIX, Francesc. CUATRECASAS, Lluís Seis Sigma una iniciativa de calidad total. Barcelona:
Ediciones Gestion: 2000. 94 p.
160

El primer análisis consiste en sacar el promedio de los tiempos de las actividades para cada medición, para ver
cuales actividades toman más tiempo en promedio y a partir de esta relación aplicar Pareto; así podríamos definir
con certeza cuales son las actividades que más tiempo gastan en el proceso e identificar a cuales de ellas se les puede
disminuir el tiempo y a su vez que sean una guía para realizar el plan de mejoramiento. Es importante mencionar
que se decidió tomar el promedio del tiempo total para cada una de las mediciones debido a la alta variabilidad en
las mismas, lo cual evidencia en los gráficos de rango que presentan muchos picos altos y bajos; por consiguiente,
son muchísimos actividades para conformar el Pareto.
En el segundo análisis por Pareto se tomó como base de comparación el tiempo mínimo medido para cada
actividad en cada una de las 66 mediciones, luego se obtuvo la diferencia en porcentaje de cada una de las 5
muestras restantes con respecto al valor mínimo medido y por último se obtuvo el valor en porcentaje de cada
promedio en el total de la inspección. Seleccionando el 80% de estos porcentajes se asegura que se están
seleccionando actividades con un promedio de variabilidad entre mediciones de más de 20%
Debido a que la implementación de la metodología propone hacer cambios sistemáticos que no sean severos,
sino que permitan hacer un estudio cíclico más profundo de las problemáticas de cada variable para plantear
soluciones que permitan disminuir estos problemas efectivamente, se utilizo como criterio la elección del 20% (14)
del total de actividades que se evaluaran para proponer mejoras en esta primera etapa de implementación, de las
cuales se escogieron las que estuvieran contenidas en los dos diagramas de Pareto (variabilidad y tiempo), estas
suman un total de 6 actividades, para completar las 14 se eligieron 4 actividades más relevantes de cada diagrama
que no estuvieran incluidas dentro de las 6 primeras actividades.
Y de esta manera las actividades seleccionadas y divididas por especialidad se muestran a continuación en las
tablas 3-6 y su orden establece prioridad:
Cantidad de
actividades
Tabla 3. Actividades seleccionadas para la sección de alas
ALAS
Actividades Nombre de la actividad
161
Tiempo
[min]
Promedio
variabilidad
[%]
1 38 Limpieza de filtros power pack 172,5 12%
2 2 Inspección sellos nacelle 99,5 17%
3 5 Chequeo operacional del alerón 68,5 27%
4 9 Chequeo Funcional Alerón 30,5 56%

Cantidad de
actividades
Cantidad de
actividades
Cantidad de
actividades
Cantidad de
actividades
Actividades Nombre de la actividad
6 29
7 21
162
Tiempo
[min]
Promedio
variabilidad
[%]
Chequeo de paneles de distribución electrónicos
por corrosión
Chequeo de Bombas, válvulas de drenaje,
26,5 55%
válvulas contra fuego y switch de bajo
combustible. 66 35%
8 25 Chequeo sistema electric
Chequeo visual de plomería, seguridad fugas y
59,5 39%
9 26 corrosión. 53,5 31%
10 40 Chequeo tubería en busca de fugas. 40,5 32%
Tabla 4. Actividades seleccionadas para la sección delantera y central
FORWARD RIGHT AND HAND CENTER SECTION
Actividades Nombre de la actividad
11 43
Tiempo
[min]
Promedio
variabilidad
[%]
Inspección estructura por grietas, rayones y
corrosión. 76,5 32%
Tabla 5. Actividades seleccionadas para los motores
PLANTA MOTRIZ
Actividades Nombre de la actividad
Tiempo
[min]
Promedio
variabilidad
[%]
12 51 Inspección del filtro de aceite 1443 17%
Tabla 6. Actividades para la sección de ítems generales.
ITEMS DE SERVICIO GENERAL
Actividades Nombre de la actividad Tiempo [min]
Promedio
variabilidad
[%]
13 52 Lubricación Aeronave
verificación de indicador director de altitud
179,5 24%
14 56 electrónica (EADI) 10,5 69%
IV. Fase de mejoramiento
En esta fase se pretenden mostrar posibles soluciones a las actividades analizadas en la fase anterior, donde se
concluyó que estás presentan mayores inconvenientes en cuanto a tiempo y variabilidad. En el momento de analizar
cómo se podrían mejorar estas actividades se dedujo que los procedimientos no se pueden cambiar por condiciones
del fabricante; a demás por reglamento aeronáutico el programa de mantenimiento de las aeronaves se debe seguir

paso a paso sin poner o quitar pasos a menos que estos no apliquen. Por lo tanto el plan de mejoramiento a seguir
será aplicado para estas actividades en primera instancia pero la idea es que poco a poco se aplique a todas las
actividades que conforman esta fase.
Estas recomendaciones del plan serán encaminadas a reducir el tiempo, eliminando espera, y transportes
innecesarios y la variabilidad de las mismas. Por lo tanto se recomienda lo siguiente:
A. Propuesta de mejoramiento para la variabilidad del proceso
Durante la fase de observación, se evidencio que las principales causas por las que se generaba variabilidad eran las
siguientes:
A pesar de que la ejecución de la actividad se realiza con la ejecución de los mismos pasos, cada técnico la
realiza en diferente orden y dependiendo de su habilidad en tareas como desmonte de paneles, cambio de
partes entre otros, se ve seriamente involucrada con el tiempo de ejecución de esta.
Algunos técnicos realizan tareas especificas por primera vez por lo tanto no tienen conocimiento total de
esta y no siguen el procedimiento de manera adecuada.
El personal que realiza la tarea no es el mismo en cada muestra.
Con estas dos causas es bastante simple identificar la raíz de los problemas: falta de planificación del personal para
hacer las actividades. Con el fin de mejorar este problema se propone desarrollar un programa de capacitación de
personal en el cual se incluyan las maneras adecuadas de realizar el procedimiento, tiempo justo para realizar la
actividad y otras cosas básicas como herramienta necesaria entre otros.
La idea es entonces, que cada actividad tenga un “especialista” en desarrollarla y siempre que se realiza un servicio
de inspección fase I sea esta persona únicamente la encargada de desarrollar esta actividad.
Para la realización de esta capacitación se propone un formato en el cual se evalúa las aptitudes de cada técnico para
realizar la actividad con previo estudio del procedimiento dictado por el fabricante. La persona encargada de realizar
esta evaluación será el AIT porque se considera que es la persona apta para desarrollar las tareas de forma correcta
en el tiempo necesario para ejecutarlas. Se compara entonces el tiempo tomado por el AIT para hacer cada uno de
los pasos de la actividad con el del técnico, y que si sean desarrollados de forma correcta.
163

Tabla 7. Formato de evaluación de desarrollo.
EVALUACIÓN DESARROLLO ACTIVIDAD FASE I
fecha entrenamiento Actividad #:
Técnico Capacitado: Nombre Actividad:
AIT encargado: Procedimiento en Manual de mantenimiento?
SÍ: ______ NO:_______
Destrezas necesarias actividad:
Herramientas:
Materiales:
Descripción procedimiento
Total Tiempo Técnico
Tiempo ejecución
AIT
Apto para realizar la Tarea: SÍ_____ NO:______
Tiempo ejecución Técnico Diferencia
164
Total Diferencia
Firma AIT: Firma Técnico:
B. Propuesta de mejoramiento para la variable tiempo
Desarrollada
correctamente
SÍ NO
% Dif
El tiempo es una variable importante en cualquier proceso porque como se ha explicado anteriormente a medida
que se ahorra ésta, se genera una disminución de costos y satisfacción hacia el cliente. En este proceso durante las 6
mediciones realizadas se pudo evidenciar que el tiempo es importante para la empresa ya que la mayoría de clientes
exigen que la aeronave permanezca el menor tiempo posible en tierra pero que a su vez se realice la fase de
mantenimiento de la manera correcta y tal cual como lo establece el fabricante.
En cada medición también se pudo evidenciar que algunos técnicos hacen transportes innecesarios que
demandan más tiempo y muchos de ellos se deben a la falta de concentración. Es por eso que en el momento de
analizar la variable tiempo y de realizar las recomendaciones necesarias para su mejoramiento, se pretende a su vez
tener en cuenta la variable distancia ya que sí se reduce la distancia, el tiempo se va afectar de manera directa.
Estudiando las actividades seleccionadas se concluyo que si se reducen las esperas y transportes, se puede decir
que el tiempo se disminuye en un 25%. Para lograr esto se sugiere lo siguiente:
Establecer un kit de herramientas básico y personal para cada técnico según la especialidad de su trabajo,
este deberá ser portado por cada uno de ellos, como es el caso de cinturones o en un bolso portátil. Con el
fin de que no hayan esperas por herramientas o más transportes de los necesarios.

Ubicar antes de iniciar la inspección a cada lado de la aeronave herramientas más especializadas que no se
pueden cargar de manera portátil.
Ubicar los bancos de prueba, unidades de potencia externa, y bancos de servicio, antes de iniciar la
inspección, antes de iniciar el día y que estos solo se guarden al finalizar el día o la inspección, con el fin
de mantener el orden, que también es un punto importante para la gerencia de la empresa.
Recomendarle a la persona encargada de almacén que también se capacite con respecto a la fase a
inspeccionar, para que tenga en cuenta los materiales que se necesitan en la fase y los prepare en el
momento de que sean necesarios, a demás si llegan hacer tareas externas a la inspección es necesario que el
jefe del almacén este enterado de la misma para que verifique si los materiales se encuentran disponibles y
sino para que los pidan con anticipación.
Se hace necesario que el jefe de mantenimiento asigne y distribuya las actividades o tareas a realizar con
anticipación con el fin de que no se interponga una actividad con otra y no hayan esperas debidas a que
área de trabajo este ocupada por otra actividad.
VII. Fase de control
Esta última fase consiste en establecer un método para asegurar la consistencia después de realizar las mejoras.
Aunque esta fase ya queda a cargo de la empresa se intenta dejar un formato de seguimiento que la empresa puede
utilizar en caso de implantar la metodología y realizar las mejoras recomendadas.
Variable
a
mejorar
tiempo
tiempo
Variabilid
ad
tiempo
tiempo
Tabla 8. Formato estipulado para llevar el control de cambios realizados.
Zona Actividad
ALAS
limpieza filtros power
pack
inspección sellos
nacella
chequeo operacional del
alerón
chequeo funcional del
alerón
inspección a tanques de
combustible por fugas
y corrosión
tiempo chequeo de paneles de
PLAN DE SEGUIMIENTO
Recomendación u
Observaciones
165
Fecha
1
Seguimiento
Fecha
2
Fecha
3
Responsa
ble

Variabilid
ad
Variabilid
ad
Variabilid
ad
Variabilid
ad
Variabilid
ad
tiempo
FR, HSC
PLANTA
MOTRIZ
distribución
electrónicos por
corrosión
chequeo de bombas,
válvulas de drenaje,
válvulas contra fuego y
switch de bajo de
combustible
chequeo sistema
electrónico
chequeo visual de
plomería, seguridad,
fugas y corrosión
chequeo tuberías en
busca de fugas
inspección estructural
por grietas rayones y
corrosión
inspección del filtro de
aceite
tiempo
ÍTEMS
SERVICIO
lubricación aeronave
tiempo GENERAL verificación EADI
VIII. Conclusiones
El desarrollo de metodología Seis Sigma con su ciclo DMAMC permitió realizar un estudio profundo y conciso
sobre un proceso que presentaba dificultades en su ejecución, permitiendo detectar sus principales
problemáticas, analizar sus puntos débiles y proponer mejoras que permitirán hacer de este un proceso sano
para la empresa.
En el momento de identificar el proceso más ineficiente de la empresa, no hubo necesidad de realizar un
análisis profundo para identificarlo debido a que el área de ingeniería tenía bastante identificado el proceso en
el que quería centrar toda su atención ya que este se constituye como un proceso clave para alcanzar los
objetivos propuestos por la gerencia.
Dentro del ciclo DMAMC se puede concluir:
En la fase definir con ayuda del equipo de ingeniería y mantenimiento se logro seleccionar un proceso que
afectara la de manera significativa la programación de los servicios de mantenimiento, se evaluaron las posibles
causas que generaban el efecto de variabilidad del proceso con el fin de tener ideas de posibles soluciones.
Durante la fase de medición se lograron obtener mediciones que corroboraran el problema de variabilidad de
las inspecciones, se evidenció que es un proceso poco controlado, con mucha diferencia entre mediciones y
además también se pudo conocer que es un proceso que contiene varias operaciones que no generan ningún
valor durante la ejecución de esta, tales como transporte, esperas y documentación.
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Se determino por medio del cálculo del seis sigma que el proceso no está capacitado para prestar un servicio
con un tiempo establecido, además se concluyo que este proceso se está desarrollando bajo un nivel de 2.5 σ
La fase de análisis sirvió para definir las actividades que generan más variabilidad dentro del proceso, se
comprobó que hay actividades que varían en más de 60% entre mediciones, lo cual es bastante alto si se desea
prestar un servicio de calidad y que se apoye en su estabilidad para competir en el mercado.
En la fase de mejorar se propusieron ideas que se puedan implementar en un programa piloto con el fin de
reducir las dos problemáticas de tiempo encontradas en el proceso. Se propone establecer métodos que permiten
mayor familiaridad del técnico con el procedimiento y que permita una preparación del servicio con el fin de
reducir acciones como las de transporte que no generan ningún valor al proceso como tal.
En la fase de controlar se diseño una tabla de control que se debe diligenciar periódicamente después de
implementada la mejora, acción critica que se debe desarrollar para evaluar la eficacia de las mejoras propuestas
y así aplicar esta metodología a todo el proceso de la empresa.
La metodología seis sigma logro demostrar su flexibilidad para adaptarse a cualquier tipo de proceso y mostrar
su aplicabilidad en cualquier negocio. Así mismo se comprobó que las herramientas estadísticas son muy útiles
en este tipo de proceso y logran llegar a soluciones precisas y rápidas.
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