¿Por qué fracasan los planes de negocios? - INCAE Business Review

que recomiendo para la mayoría de los negocios, el
grupo de planeación escribe las fuerzas y contrafuerzas
en pequeñas tarjetas que colocan en una matriz
de cuatro cuadrantes de impacto e incertidumbre.
Luego, se examinan cuidadosamente las tarjetas del
cuadrante de “alto impacto/alta incertidumbre” para
determinar la fuente o fuentes principales de dichas
incertidumbres. En un reciente ejercicio realizado
entre ejecutivos de la Autoridad del Canal de Panamá
que querían presentar un nuevo proyecto para
el canal, las principales causas de incertidumbre tenían
que ver con la apertura de rutas alternas y con la
posición de China en el comercio mundial. Una vez
determinadas estas causas, los planeadores pueden
empezar a reensamblar las fuerzas y contrafuerzas
en dos a cuatro futuros alternativos, desde el “final
feliz” (tambor de la alegría) en el que el comercio
chino con la costa este estadounidense prospera sin
rivales, hasta el menos atrayente futuro en el que la
producción industrial mundial se mueve en dirección
suroeste, hacia la India, y la opción preferida
entonces es el Canal de Suez.
Una ventaja de la planeación de escenarios es
que provee una ventana a estos futuros alternativos
y nos permite adaptarnos a los eventos en desarrollo.
Esto es de particular importancia en las nuevas
empresas, sea el multimillonario proyecto de expansión
de un canal o una propuesta más modesta.
En lugar de comenzar desde el presente y trabajar
hacia el futuro, la planeación de escenarios se inicia
con diferentes “puntos finales”, de tres a treinta
años en el futuro, y se trabaja desde ellos hacia el
presente. A medida que se desarrollan los sucesos,
podemos identificar ciertos puntos de inflexión que
señalan a uno u otro estado futuro.
Usar la planeación basada en los descubrimientos
Una vez hecha su tarea con el método de bloques
de construcción y luego de elaborar los ma-
Herramientas
pas de ruta desde los futuros alternativos hasta el
presente, el grupo planeador puede proceder a describir
en detalle los doce elementos convencionales
de un plan de negocios (ver Cuadro 1). El análisis
de estos elementos debe conducirse de acuerdo con
una planeación basada en los descubrimientos. Este
método, desarrollado por Rita Gunther McGrath e
Ian C. MacMillan, se ha adaptado especialmente a
la planeación de nuevos negocios, algo muy distinto
a planear una línea de negocios convencional, ya
que implica visualizar lo desconocido. Al igual que
la planeación de escenarios, comienza en el futuro
y trabaja hacia atrás. Usada en conjunto con los escenarios,
puede ser una herramienta poderosa para
planear contra el fracaso.
La planeación basada en el descubrimiento se
inicia con una “declaración invertida de ingresos”,
cuyo propósito es determinar rápidamente si el negocio
producirá buenos rendimientos. Tal vez el empresario
desee trabajar con la declaración invertida
de ingresos antes de invertir en la construcción de
bloques de construcción y escenarios, puesto que
es una manera rápida de saber si el modelo empresarial
es sano. Las preguntas que deben formularse
son directas: “Para producir los rendimientos
que busco, ¿cuántas unidades debo vender, a qué
precio y a qué costo? ¿Puedo producir esa cantidad
de unidades? ¿Puedo exigir ese precio para un producto
fabricado a ese costo?
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