¿Por qué fracasan los planes de negocios? - INCAE Business Review

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¿Por qué fracasan los
planes de negocios?
Diversos factores inciden en el fracaso o el éxito de un negocio. Un plan de
negocios es indispensable, pero no lo es todo.
John C. Ickis, Profesor Pleno de INCAE
Hubo una época en Centroamérica cuando eran pocos los inventores o empresarios preocupados por elaborar
planes detallados al embarcarse en nuevas aventuras. A los bancos no les interesaban los planes,
sino las garantías. En la región escaseaba el capital de riesgo y los “ángeles inversionistas” sólo existían en el
cielo. En su lugar, los empresarios recurrían a familiares y amigos para conseguir financiamiento... y el dinero
se prestaba sobre la base de las relaciones personales y de confianza.
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Pero ya no es así. Gracias a la tecnología y a la
mayor apertura de los mercados de capital, se ha
multiplicado en la región la actividad empresarial.
Permanentemente surgen nuevas fuentes de capital,
pero la competencia por los fondos es intensa.
Las instituciones financieras y los inversores dan
como un hecho los planes de negocios detallados.
Más aún, un creciente número de inversores reconoce
que no basta tener una buena idea. Al igual
que con sus contrapartes de Estados Unidos, son
conscientes de que un plan de negocios, para citar
el clásico artículo de Jeffry Timmons: “es más
que un dispositivo financiero”, es la oportunidad de
evaluar todas las facetas de un nuevo negocio.
No obstante, son muchos los nuevos negocios
iniciados en Centroamérica que han fracasado, y no
por falta de un plan de negocios. Con frecuencia,
esos planes incluían sofisticados modelos financieros
y simulaciones Monte Carlo (MC). Aún recuerdo
un proyecto para vender fertilizante orgánico,
analizado desde todo punto de vista, y la ojiva indicaba
que la posibilidad de un rendimiento negativo
era del 0%. Pero un año después del lanzamiento
no se había hecho la primera venta.
¿Por qué no pueden los planes de negocios evitar
este tipo de resultados? El estudio de más de una
docena de experiencias en la región deja en claro que
son cinco los factores que contribuyen al fracaso de
los planes más detallados: 1) análisis insuficiente de
las fuerzas que influyen en el ambiente industrial,
2) confianza excesiva en proyecciones financieras
“exactas”, 3) falta de voluntad para poner en tela de
juicio las numerosas presunciones elaboradas con
base en modelos sofisticados, 4) tendencia a pensar
en términos de inversiones cuánticas y no en compromisos
incrementales, y 5) falta de atención al elemento
humano. Por lo general, los cinco trabajan en
conjunto para hacer naufragar nuevos negocios que
parecían prometedores.
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Así, lo que se necesita es un plan que haga frente
a estas cinco causas de fracaso. Primero, discutiré
cada una y, luego, presentaré una serie de pasos
para elaborar un plan de negocios que las toma en
cuenta. En el proceso, el empresario podría abandonar
la empresa si descubriera una falla fatal o un
nivel inaceptable de riesgo. Pero si sigue los pasos
con exactitud y los resultados son positivos, tendrá
un plan prácticamente a prueba de fallas.
Son muchos los nuevos negocios
iniciados en Centroamérica que
han fracasado, y no por falta de
un plan de negocios.
Las fuerzas de la industria en movimiento
La herramienta estándar para evaluar el grado
de atracción de una industria son las cinco fuerzas
de la competitividad, presentadas por Michael
Porter en su innovador trabajo Competitive Strategy,
recientemente actualizado con nuevas experiencias.
Sin embargo, la utilidad de la herramienta
depende de cada individuo, tal como lo descubrió
una empresaria centroamericana, que había
estado buscando, sin éxito, un bolso de estilo más
femenino para llevar su computador. Mediante
una encuesta formal se dio cuenta de que no era
la única mujer interesada en el asunto. Una fábrica
mexicana desarrolló un prototipo que les pareció
atractivo a varias tiendas, tanto que estuvieron
dispuestas a tomar las muestras en consignación.
Pero como no contaba con un nombre de marca
o presupuesto para publicidad, la mujer concluyó
que las barreras para entrar al mercado eran demasiado
grandes y abandonó la empresa. Todo habría
sido distinto si ella se hubiera dedicado más
tiempo a entrevistar a profundidad a los expertos
de la industria. Así, se habría enterado de que la
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industria de los bolsos estaba en proceso de consolidación
y que la idea de un bolso femenino para
el computador se estaba arraigando y que había
captado el interés de por lo menos dos firmas de
renombre.
La lección que esta joven ejecutiva y aspirante
a empresaria aprendió a las malas es que las cinco
fuerzas no son estáticas. Si hubo una oportunidad
para su idea entre los minoristas independientes
(con menor poder negociador que las cadenas de
tiendas por departamentos, pero que acogen con
entusiasmo un producto con buenas perspectivas o
para un nicho diferente), no se dio cuenta de que
esa oportunidad era de corto plazo.
Proyecciones disfrazadas de realidad
Una vez determinado, el valor actual neto (VAN)
de la nueva empresa adopta un aire de certidumbre
a pesar de las iteraciones. Los MBA recién graduados
calculan orgullosamente esta cifra con una
exactitud de dos decimales, proyectando una falsa
sensación de precisión. El resultado es una sensación
de confianza fuera de lugar.
Es posible que las técnicas de simulación sólo
agraven el problema cuando revelan, como suelen
hacerlo, que bajo ninguna condición razonable se
podría perder dinero en el nuevo emprendimiento.
Pero tal como ocurre en el caso de un análisis industrial
erróneo, se está asumiendo que las condiciones
permanecen estáticas. Un ingeniero agrícola,
inventor de un fertilizante orgánico, se sintió aliviado
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cuando el software de simulación mostró resultados
positivos bajo una amplia gama de precios y costos
operativos. Pero lo que el modelo no tomó en cuenta
(y lo que ocurrió en realidad) fue que los agricultores
orgánicos tendrían sus propias ideas acerca de lo que
le convendría a cada cual. La primera venta se haría
un año después de la fecha asumida en su plan de
negocios, debido a los cambios en el producto sugeridos
por sus clientes agrícolas.
Los inversores más experimentados notan
cuando un plan de negocios no está afincado en la
realidad: las cifras son demasiado perfectas. Como
dice el refrán, “si parece demasiado bueno para ser
verdad, probablemente no lo sea”.
Presunciones no cuestionadas
Un error común en los planes de negocios es
confiar en suposiciones razonables. ¿Qué podría ser
más razonable que asumir que los clientes preferirán
un producto técnicamente superior? Sin embargo,
tal como lo aprendió Sony cuando el Betamax perdió
ante el VHS, los clientes no siempre son razonables.
Más aún, puede ser que haya fuerzas industriales en
movimiento que favorezcan los estándares tecnológicos
abiertos aunque los de propietario sean superiores,
como sucedió con el Betamax e, inicialmente,
con los computadores Apple.
Entre los casos clásicos de presunciones no
cuestionadas se cuenta el de Euro Disney, a comienzos
de la década de los 90. En realidad, no se
trataba de una empresa nueva, pues el concepto se
había probado con éxito en Estados Unidos y Japón.
Pero, a diferencia de las experiencias anteriores,
los planificadores del nuevo parque temático
cerca de París asumieron que podían cobrar una
entrada cara y que, sencillamente la gente llegaría.
En segundo lugar, supusieron que no habría cambios
significativos en las condiciones de la economía
francesa. Tercero, presumieron que la estadía

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Los inversores más
experimentados notan cuando
un plan de negocios no está
afincado en la realidad: las cifras
son demasiado perfectas.
promedio de los visitantes sería similar a la de los
parques temáticos de Estados Unidos. La cuarta
suposición fue que los hábitos de alimentación y
compras también serían parecidos y, por último,
pensaron que los turistas estarían dispuestos a soportar
el frío invernal.
Pero se equivocaron en todo. Los europeos no estaban
dispuestos a pagar boletos caros, menos en una
época de recesión. La mayoría de los visitantes provenían
de París y sólo se quedaban un día o por el fin de
semana: la estadía promedio era la mitad de la usual
en los parques estadounidenses. Por otra parte, los
europeos, por lo general, comen a horas específicas,
lo que hizo que la capacidad de los restaurantes resultara
insuficiente; muchos visitantes abandonaron el
parque, enojados, en busca de un lugar donde comer.
Asimismo, son menos dados a comprar recuerdos que
los norteamericanos. El resultado final fue que aunque
Euro Disney logró atraer un número récord de
visitantes (después de algunos ajustes a los precios),
los ingresos fueron inferiores a lo planeado.
En 1999, el agricultor colombiano Jorge Ballén
reflexionaba, recordando su infancia como campesino,
sobre el éxodo a los centros urbanos de cerca
del 70% de la población rural, que en 1950 ascendía
al 83%. “¿Por qué no crear un parque en el que la
gente pueda redescubrir el campo? ¿Una granja que
ofrezca diversión y educación, como un ejemplo de
sostenibilidad, donde niños y adultos interactúen
con los animales, cosechen frutas, ordeñen vacas y
alimenten caballos?”, se preguntaba. Así nació en
Quimbaya, departamento del Quindío, el primer
parque Panaca, de 103 hectáreas.
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Ballén, graduado de la Escuela Agrícola Panamericana
Zamorano, de Honduras, era un soñador,
pero también realista. El plan de negocios que
desarrolló estaba basado en las realidades política,
cultural y demográfica de la Colombia de entonces.
La población mayor añoraba la vida en el campo
y ansiaba compartir su vivencia con las generaciones
más jóvenes, algo que sólo fue posible cuando
el presidente Álvaro Uribe devolvió la seguridad
a las carreteras y extensas zonas rurales del país.
Los gastos se mantendrían bajos gracias a acuerdos
cooperativos con los productores de forrajes y
mediante operaciones productivas. “Yo he tenido
muchos tipos de fincas y sé que es difícil hacer dinero
con cualquiera. Por eso, era necesario cobrar
un boleto de entrada”.
Su visión incluía la expansión a otros países
y, en 2008, se inauguró en Costa Rica el segundo
Panaca, en ceremonia que contó con la presencia
del presidente colombiano. Aunque aún es temprano
para predecir su éxito o fracaso, cabe preguntarse
si la misma nostalgia por el campo que
existe en Colombia la alberga el país centroamericano,
donde las labores agrícolas en familia han
sido ampliamente sustituidas por mano de obra
migratoria. La oportunidad de volver al campo,
tan valiosa en Colombia luego de décadas de violencia,
es algo común y corriente en la pacífica
Costa Rica.
Este ejemplo, reciente y cercano, tiene algunas
semejanzas con la experiencia Euro Disney:
sería aventurado asumir que porque el modelo
Panaca funcionó en Colombia, también lo hará
en Costa Rica.
Pensamiento cuántico
A pesar de las recomendaciones de Jeffry Timmons,
muchos planes de negocios tienen como
propósito obtener financiamiento. Para cumplir ese

objetivo, es comprensible que quieran incluir todas
las inversiones previsibles, sobre todo en los primeros
años del proyecto. Pero esto va en contravía de
la experiencia de empresarios exitosos, de acuerdo
con Howard Stevenson, de la Escuela de Negocios
de Harvard. Estos empresarios buscan minimizar
las inversiones y, cuando no queda alternativa, las
hacen en forma incremental, en contraste con el
proceso típico de asignación de recursos en un ambiente
corporativo, donde los sistemas formales de
planeación e incentivos le conceden un lugar protagónico
al uso de recursos.
Stevenson señala cuatro fuerzas que impulsan
a los empresarios más sagaces a hacer inversiones
multi-etapas en vez de cuánticas, con una exposición
mínima al riesgo en cada etapa. Primero, como están
iniciándose en proyectos nuevos, en los que, con frecuencia,
no se han probado conceptos ni tecnologías,
les es difícil predecir con precisión la necesidad de
recursos. En consecuencia, buscan comprometer la
menor cantidad de recursos al comienzo, ahorrándolos
para cuando en realidad se necesiten.
Segundo, los empresarios entienden que no poseen
un control a largo plazo sobre el negocio, lo que
no es necesariamente malo. En un museo del emprendimiento,
fundado recientemente en Harvard,
guardado en una caja de cristal, se encuentra el original
del juego de mesa TV Trivia, desarrollado por el
empresario Robert Reiss, que se valió del diseño, la
logística y los recursos de una amplia red de socios.
Prácticamente sin inversión de su parte, Reiss orquestó
destrezas, talentos y recursos ajenos, cosechando al
final las recompensas de una buena idea de negocios.
Los emprendedores no tienen que ser dueños de
los recursos, ni siquiera controlarlos; sencillamente,
deben tener acceso a ellos. No obstante, esto no es
bien comprendido por quienes escriben los planes
de negocios, lo cual me lleva a otro punto: no siempre
los planificadores estratégicos con experiencia
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corporativa son la mejor opción para elaborar planes
de negocios. Los mejores planes son los que
escriben los mismos emprendedores, no porque
sus herramientas para la predicción de tendencias
demográficas sean mejores, sino por el aprendizaje
y el compromiso derivados del proceso.
El factor humano
“Lo que primero busco en un plan de negocios
son dos cosas”, me dijo el director general de
Mesoamérica, importante firma consultora y fondo
de inversiones de Centroamérica. “Una es la oferta
a los inversores; la otra, el equipo de gerencia”.
Sin embargo, ésta es una parte del plan de negocios
que atrae escasa atención de los empresarios potenciales,
que lo máximo que hacen es incluir los
perfiles de las personas que planean contratar para
ocupar puestos clave en mercadeo y operaciones.
Los empresarios más exitosos
comprenden la importancia
de construir un equipo fuerte y
sólido.
Evidentemente, el problema no radica en el plan
mismo, sino en el hecho de que el equipo no esté
conformado. Puede que esto no sea un problema
el primer par de años, si el empresario se consagra
a su emprendimiento de tiempo completo y posee
las destrezas técnicas y administrativas para hacer
crecer su negocio sin ayuda. Pero cuando el emprendimiento
alcance un tamaño y una complejidad
determinados, las mismas habilidades que le
permitieron al empresario salir avante en las primeras
etapas provocarán conflicto cuando tenga que
convocar a nuevos profesionales. Por esta razón,
los inversores prefieren ver un equipo gerencial ya
establecido, cuyos miembros se entienden bien y
pueden crecer con el negocio.
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Pasos para elaborar un plan de negocios a prueba
de fallas
Mucho se ha escrito sobre los fundamentos de
los planes de negocios, y existe algún grado de consenso
entre académicos y practicantes en lo que se
refiere al contenido. Timmons, Smollen y Dingee
señalan doce elementos esenciales según se muestran
en el Cuadro 1.
Ciertamente, estos elementos son clave y deben
ser parte de cualquier plan de negocios creíble. Sin
embargo, su presencia no es una garantía contra el
fracaso. Un plan a prueba de fallas debe estar basado
en cinco conjuntos de actividades importantes,
que complementan estos elementos fundamentales
y que deben darse antes de presentar el plan a
los bancos o inversores.
Ensamblaje de los bloques de construcción
El primer paso es utilizar el método de los “bloques
de construcción” para aprender acerca de la
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industria y las fuerzas que la afectan. Este método,
introducido por Esteban R. Brenes, Profesor Pleno
de INCAE Business School, consiste en una serie
de tareas, recopilación de información e investigación,
cuyo resultado general debe proveer a un
grupo promotor los conocimientos específicos de la
industria y de la inteligencia empresarial relativa al
negocio que el grupo ha decidido crear. La tarea de
ensamblar los bloques ayudará al grupo a entender
en profundidad el negocio y su entorno.
Es importante aclarar que los bloques de construcción
no son sólo el borrador del plan de negocios;
en realidad, son el resultado de un proceso de
descubrimiento sin fin, un proceso de investigación,
hallazgo de hechos y mejoramiento continuo, cuyo
propósito es llevar una nueva empresa al éxito. Hay
diez bloques de construcción esenciales: propuesta,
proposición de valor, informe industrial, análisis de
la competencia, información de clientes y mercado,
procesos internos, formatos y cuentas financieras,

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requerimientos de infraestructura y equipos, informe
de recursos humanos, plan de acción y cronología.
Si bien todos son importantes, el de mayor interés
es el informe industrial, porque una causa frecuente
de fracaso son los errores cometidos al analizar las
fuerzas competitivas. Un buen informe debe tener
tres partes: primero, una descripción detallada de las
características y prácticas de la industria, incluyendo
la identificación de los principales participantes y su
forma de hacer negocios. Por ejemplo, ¿cuáles son las
normas relacionadas con la distribución, descuentos,
márgenes y condiciones de pago? En la cadena vertical
que va del proveedor al cliente, ¿cuáles son los
participantes más influyentes y por qué? ¿Qué tipo
Los emprendedores no tienen
que ser dueños de los recursos,
ni siquiera controlarlos;
sencillamente, deben tener
acceso a ellos.
de estadísticas industriales existen? ¿Cuáles son las
principales ferias, conferencias, publicaciones y asociaciones
del sector? ¿Dónde y cómo se podría investigar
y evaluar la industria en general, los clientes
y la competencia?
La segunda parte del informe industrial debe incluir
datos de las características estructurales de la
industria, como la estructura básica de costos (porcentaje
de costos fijos y variables; análisis de las categorías
de costos típicas entre los negocios de la
industria), grado de fragmentación o concentración
en la industria, fuerzas competitivas que actúan
sobre los participantes y la forma en que las compañías
compiten (¿con precios?, ¿con calidad del
servicio?, ¿con su localización?). Tercero, el análisis
debe proveer una evaluación de las tendencias industriales:
¿hay fusiones y adquisiciones? ¿Se están
implementando nuevas tecnologías? Si el informe
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industrial está bien elaborado, las fuerzas de la industria
no tomarán por sorpresa al empresario.
Durante el proceso de ensamblaje de los bloques
de construcción, el empresario aprende acerca
de las realidades del ambiente industrial de la
manera más amplia. Esto no sólo se hace mediante
la recopilación de datos, sino consultando a los expertos
de la industria. Cuanto más extensas sean
las consultas, más a prueba de fallas será el plan.
Hace varios años se me pidió revisar el plan de negocios
para la construcción de un teleférico en Costa
Rica. Debido a que yo conocía bien el país, pude
detectar una falla grave en menos de cinco minutos.
Aunque la ubicación ofrecía una hermosa vista, por
lo general estaba nublada y era muy lluviosa, con
temperaturas relativamente bajas. Esto no es lo que
busca la mayoría de los turistas que visitan la soleada
Centroamérica.
Un plan para futuros distintos
Segundo, usar la planeación por escenarios para
conocer el ambiente e imprimir realismo a las proyecciones.
Diseñada por la Compañía de Petróleos
Shell en la década de los 70, la planeación por escenarios
es una poderosa manera de imaginar futuros
alternativos y planear para cada uno de ellos, como
supo demostrarlo Shell con su efectiva respuesta a
la crisis petrolera y a la falta de respuesta de sus
competidores. Esta planeación nos obliga a “salir de
la caja” en una forma que no logran los métodos
convencionales de planeación.
La planeación de escenarios para los nuevos planes
de negocios comienza conversando con observadores
industriales confiables, acerca de las futuras
fuerzas económicas, políticas, demográficas, culturales
y tecnológicas que podrían afectar el emprendimiento.
Muchas de estas fuerzas y contrafuerzas habrán
sido identificadas en el proceso de ensamblaje
de los bloques de construcción. En el sencillo método

que recomiendo para la mayoría de los negocios, el
grupo de planeación escribe las fuerzas y contrafuerzas
en pequeñas tarjetas que colocan en una matriz
de cuatro cuadrantes de impacto e incertidumbre.
Luego, se examinan cuidadosamente las tarjetas del
cuadrante de “alto impacto/alta incertidumbre” para
determinar la fuente o fuentes principales de dichas
incertidumbres. En un reciente ejercicio realizado
entre ejecutivos de la Autoridad del Canal de Panamá
que querían presentar un nuevo proyecto para
el canal, las principales causas de incertidumbre tenían
que ver con la apertura de rutas alternas y con la
posición de China en el comercio mundial. Una vez
determinadas estas causas, los planeadores pueden
empezar a reensamblar las fuerzas y contrafuerzas
en dos a cuatro futuros alternativos, desde el “final
feliz” (tambor de la alegría) en el que el comercio
chino con la costa este estadounidense prospera sin
rivales, hasta el menos atrayente futuro en el que la
producción industrial mundial se mueve en dirección
suroeste, hacia la India, y la opción preferida
entonces es el Canal de Suez.
Una ventaja de la planeación de escenarios es
que provee una ventana a estos futuros alternativos
y nos permite adaptarnos a los eventos en desarrollo.
Esto es de particular importancia en las nuevas
empresas, sea el multimillonario proyecto de expansión
de un canal o una propuesta más modesta.
En lugar de comenzar desde el presente y trabajar
hacia el futuro, la planeación de escenarios se inicia
con diferentes “puntos finales”, de tres a treinta
años en el futuro, y se trabaja desde ellos hacia el
presente. A medida que se desarrollan los sucesos,
podemos identificar ciertos puntos de inflexión que
señalan a uno u otro estado futuro.
Usar la planeación basada en los descubrimientos
Una vez hecha su tarea con el método de bloques
de construcción y luego de elaborar los ma-
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pas de ruta desde los futuros alternativos hasta el
presente, el grupo planeador puede proceder a describir
en detalle los doce elementos convencionales
de un plan de negocios (ver Cuadro 1). El análisis
de estos elementos debe conducirse de acuerdo con
una planeación basada en los descubrimientos. Este
método, desarrollado por Rita Gunther McGrath e
Ian C. MacMillan, se ha adaptado especialmente a
la planeación de nuevos negocios, algo muy distinto
a planear una línea de negocios convencional, ya
que implica visualizar lo desconocido. Al igual que
la planeación de escenarios, comienza en el futuro
y trabaja hacia atrás. Usada en conjunto con los escenarios,
puede ser una herramienta poderosa para
planear contra el fracaso.
La planeación basada en el descubrimiento se
inicia con una “declaración invertida de ingresos”,
cuyo propósito es determinar rápidamente si el negocio
producirá buenos rendimientos. Tal vez el empresario
desee trabajar con la declaración invertida
de ingresos antes de invertir en la construcción de
bloques de construcción y escenarios, puesto que
es una manera rápida de saber si el modelo empresarial
es sano. Las preguntas que deben formularse
son directas: “Para producir los rendimientos
que busco, ¿cuántas unidades debo vender, a qué
precio y a qué costo? ¿Puedo producir esa cantidad
de unidades? ¿Puedo exigir ese precio para un producto
fabricado a ese costo?
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Asumiendo que todas las respuestas sean afir-
mativas para al menos un escenario plausible, el segundo
paso en la planeación basada en los descubrimientos
es describir todas las actividades necesarias
para llevar a cabo la empresa. La fuente principal
de datos será el Informe de Procesos Internos,
un bloque de construcción esencial. Estos procesos
pueden agruparse en las categorías convencionales
de la cadena de valor: sourcing (localización de
fuentes) y logística de entrada, manufactura, distribución
y ventas y mercadeo. Cuando esto esté, el
empresario debe hacer una lista de todas las presunciones
relacionadas con estas actividades. Por
ejemplo: ¿qué suposiciones del proceso de compra
están implícitas en el plan de mercadeo? ¿Cuáles
acerca de la productividad de la fuerza laboral están
detrás del plan de operaciones?
El tercer paso es examinar cada suposición a
medida que se desarrolla la empresa; al probarlas
en cada hito crucial, el empresario puede posponer
los mayores compromisos de recursos hasta que la
evidencia del hito anterior indique que se justifica
el siguiente paso.
Mostrar de dónde vendrán los recursos
La planeación basada en los descubrimientos
permite al emprendedor invertir incrementalmente,
a medida que se prueba cada presunción.
Otra forma de disminuir la exposición al riesgo es
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construir alianzas a través de la estructura de “obtener
y dar”, presentada por Howard Stevenson.
Las preguntas fundamentales que debe hacerse el
emprendedor es: ¿qué recursos y destrezas debo
obtener para aprovechar una oportunidad determinada?
¿Qué debo dar para conseguir estos recursos?
Un plan de negocios a prueba de fallas no
se limita a responder la pregunta: ¿qué recursos
necesito?, sino que especifica de dónde provendrán
esos recursos.
En ocasiones, la dinámica obtener-dar conduce
a alianzas improbables. El teleférico costarricense
citado anteriormente fue ubicado en el bosque
lluvioso en lugar del bosque nuboso, pero surgió
un obstáculo con las regulaciones ambientales que
impedían la tala de árboles para su instalación. El
joven empresario a cargo de la implementación del
proyecto se dirigió al Ejército Popular Sandinista de
la vecina Nicaragua y solicitó su ayuda para poder
colocar el sistema de transporte con grandes helicópteros
militares soviéticos. Ningún árbol fue lesionado
en el proceso.
Describir el equipo
Para poder describir un equipo, éste ya debe estar
constituido, y las personas que los conforman
deben inspirar la confianza de los inversores o banqueros.
En 2003, John Laporta, recién elegido presidente
del Fútbol Club Barcelona, que por entonces
era el club más endeudado en la historia de este deporte,
renegoció la deuda de 151 millones de euros
con un consorcio de bancos, gracias al respaldo de
un notable equipo de ejecutivos dispuestos a abandonar
sus trabajos por un año para asumir puestos
operativos clave y corregir los problemas del club.
En gran medida, fue este equipo ensamblado por
Laporta el que hizo que su plan fuera a prueba de
fallas y que permitió dar un vuelco espectacular a
la situación.

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Formar un equipo que inspire confianza a los in-
versores puede ser difícil para el emprendedor solitario,
que ve a los empleados como una carga necesaria,
pero los empresarios más exitosos, como John Laporta,
entienden muy bien la importancia de construir un
equipo. La película “October Sky” describe la forma
en que Homer Hickens logró conformar un equipo
muy acoplado y comprometido, con personas que
poseían los conocimientos y recursos que necesitaba
para construir un cohete y ganar el primer premio
en la Feria Nacional de Ciencias de Estados Unidos,
precisamente cuando el lanzamiento del Sputnik por
la Unión Soviética constituía un reto científico para
la superioridad de Estados Unidos. El reto implicaba
riesgos, tanto para él como para los demás miembros
del equipo. Al final, Homer no sólo formó un equipo,
sino una red de participantes que comparten su visión
y tienen plena confianza en el grupo.
Con demasiada frecuencia, los planes de negocio
describen los talentos que deben reclutarse,
pero no ofrecen evidencia de un equipo genuino,
comprometido en el éxito de su empresa. En el FC
Barcelona, cada miembro del equipo poseía una
experiencia y un talento complementarios en áreas
tan importantes como mercadeo y medios, operaciones,
relaciones institucionales, finanzas, selección
de jugadores y servicios para los miembros.
Al igual que Joan Laporta, Homer Hickens pudo
construir un equipo con la pericia técnica, el conocimiento
científico y el acceso a los recursos que
garantizarían el éxito.
Cuando los planes no son a prueba de fallas
“¿Qué pasaría si nuestro análisis nos condujera
a concluir que este nuevo emprendimiento
no tendrá éxito?”. Una estudiante de MBA estaba
realmente preocupada, pues ella y los miembros de
su equipo de trabajo habían planeado montar una
empresa nueva justo después de su graduación. Su
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propuesta había sido aceptada por los miembros de
la facultad, pero al revisar los resultados de la encuesta
de mercadeo, el equipo empezó a dudar. “¿Y
si fallamos y no nos podemos graduar?”.
“Como empresarios responsables de escribir su
propio plan de negocios, ustedes son sus propios
consultores”, les respondí. “Su responsabilidad es
evaluar toda forma posible de llevar a cabo este trabajo
y convencerse a ustedes mismos, y a mí, de
que así lo han hecho. Pero, después de eso, tienen la
responsabilidad de presentar un caso convincente
que, a su juicio, sería inaceptablemente arriesgado
tratar de llevar a cabo”.
Para escribir un plan de negocios a prueba de
fallas, el punto de arranque del emprendedor debe
ser una idea de negocios a prueba de fallas. No obstante,
al concebir el plan, es posible que la noción
de que la idea es infalible no pase de ser una hipótesis.
Los primeros tres pasos al escribir un plan de
negocios son formas rigurosas de probar la hipótesis.
Los bloques de construcción constituyen el
cuerpo de evidencia existente. Los escenarios sacan
a la luz las incertidumbres futuras. El proceso de
planeación basado en los descubrimientos cuestiona
las presunciones inherentes a cada una de las
actividades de la cadena de valor, desde el desarrollo
del producto hasta el servicio posventa. Los últimos
dos pasos prueban la hipótesis de la capacidad
de implementación, a través de redes y alianzas y
de un equipo comprometido.