Calzado Giancarlo

CAPÍTULO I
ESTUDIO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO
PRODUCTIVO DE LA FÁBRICA DE CALZADO
GIANCARLO

1.1.- DIAGNÓSTICO DEL PROCESO PRODUCTIVO.
1.1.1.- DESCRIPCIÓN DE PROCESOS.
Definición de proceso:
El proceso de producción es el procedimiento técnico utilizado para obtener los bienes y
servicios a partir de insumos, se identifica como la transformación de una serie de
materias primas para convertirla en artículos mediante una determinada función de
manufactura (Fig. 1.)
Inputs Proceso
Outputs.
Insumos.
Son aquellos elementos
Sobre los cuales se
Efectuara el proceso
De transformación para
Obtener el proceso final
Suministros.
Son los recursos
necesarios para realizar el
proceso de
transformación.
Proceso
Conjunto de operaciones
Que realizan el personal y
la maquinaria para
elaborar el proceso final.
Equipo productivo
Conjunto de maquinaria e
instalaciones necesarias
para realizar el proceso
transformador.
Organización.
Elemento humano
necesario para realizar el
proceso productivo.
(fig. 1) 1
1 Gabriel Baca Urbina, Evaluación de Proyectos, Cuarta Edición, Editorial McGraw Hill, pag. 102
Productos
Bienes finales resultado
del proceso de
transformación.
Subproductos
Bines obtenidos no como
objetivo principal del
proceso de
transformación, pero con
un valor económico.
Residuos o desechos.
Consecuencia del proceso
con o sin valor 1 .

1.1.2.-TIPOS DE PROCESO.
Todos los bienes o servicios se fabrican utilizando alguna variante de una de las cuatro
estrategias de proceso:
1) Enfoque de proceso.
2) Enfoque repetitivo.
3) Enfoque de producto y
4) Personalización a gran escala.
A continuación se muestra la relación entre las cuatro estrategias previstas en la
cantidad y la variedad (fig. 2).
Alta variedad.
Una o algunas unidades por
serie de fabricación (permite
la personalización)
Cambios en los módulos.
Series pequeñas.
Módulos estandarizados.
Cambios en los atributos.
Tales como grado, calidad,
espesor, etc.
Solo grandes series.
Poca cantidad.
Enfoque de proceso.
Proyectos, talleres,
maquinaria, imprenta,
carpintería.
Mala estrategia.
(los costes variables
son altos)
(Fig. 2) 2
Repetitivo.
(automóviles, motos)
Personalización a
gran escala.
(difícil de alcanzar
pero grandes
beneficios).
Enfoque de producto.
(pastelería, industria,
hacer, vidrio, etc.)
2 Jay Heizer, Barry Render, Dirección de la Producción, Decisiones Estratégicas, Editorial Pretince Hall, Pág. 247

1.1.2.1.-Enfoque de Proceso:
En esta estrategia, un gran porcentaje de toda la producción global se dedica a fabricar
poca cantidad de productos con mucha variedad, en lugares llamados “talleres”. Las
instalaciones se organizan para realizar un proceso; en una fábrica estos procesos
podrían ser desarrollados por departamentos dedicados a soldaduras, molienda y
pintura. En una oficina, los procesos podrían ser pago de cuentas, ventas y nominas. 2
En este tipo de estrategia, las instalaciones tienen un enfoque de proceso en cuanto a
equipamiento, organización y supervisión; proporcionan un alto grado de flexibilidad de
producto, pues los productos se mueven de forma intermitente entre los procesos. Cada
proceso debe ser rediseñado para desarrollar una amplia variedad de actividades y hacer
frente a frecuentes cambios. En consecuencia, también se denominan procesos
intermitentes.
1.1.2.2.- Proceso repetitivo.
El proceso repetitivo se encuentra entre un enfoque de producto y un enfoque de
proceso, este tipo de estrategia generalmente se utiliza para los procesos repetitivos a
través de módulos. Los módulos son componentes preparados previamente,
normalmente en procesos continuos.
La línea del proceso repetitivo es la clásica línea de montaje ampliamente utilizada en el
montaje de prácticamente todos los automóviles y electrodomésticos; su estructura es
más grande, y como consecuencia tiene menor flexibilidad que una instalación enfocada
al proceso. Este tipo de producción permite mayor personalización que un
Jay Heizer, Barry Render, Dirección de la Producción, Decisiones Estratégicas, Editorial Pretince Hall, Pág. 247

proceso continuo, los módulos se recombinan para conseguir un producto casi a medida.
De esta forma la empresa que aplique este tipo de producción puede obtener la ventaja
económica del modelo continuo.
1.1.2.3.- Enfoque del producto
Son aquellos procesos centrados en el producto que implican gran cantidad de producto
y poca variedad del mismo; las instalaciones se organizan en torno al producto. Se
llaman también procesos continuos, ya que tienen fases de producción muy largas.
Una organización bajo este enfoque productivo tiene una capacidad inherente para
establecer estándares y mantener una calidad dada, a diferencia de una empresa que
produzca cada día un producto diferente. Una instalación enfocada en el producto
produce gran cantidad de un determinado producto y poca variedad.
1.1.2.4.- Enfoque de personalización a gran escala.
La personalización a gran escala supone una producción rápida y de bajo costo de
bienes y servicios que satisfaga cada vez mas los deseos del cliente. La personalización
nos trae la variedad de productos proporcionados tradicionalmente por la fabricación de
poca cantidad, al coste de la producción estandarizada en grandes cantidades.
Jay Heizer, Barry Render, Dirección de la Producción, Decisiones Estratégicas, Editorial Pretince Hall. Pág. 248-249-252-253.

1.1.3.- TIPO DE PROCESO DE LA FÁBRICA DE CALZADO GIANCARLO.
Luego de haber determinado y citado cada una de las clases de procesos en los cuales
podemos ajustar el proceso productivo de la Fábrica de Calzado Giancarlo, hemos
determinado que el modelo al cuál la Empresa se adapta y asemeja es el llamado:
Proceso repetitivo o proceso continuo,
puesto que se producen grandes volúmenes, su orientación es hacia el producto, tanto
desde el punto de vista del diseño de la planta, como por el hecho de que la cantidad
elaborada de cada producto es muy elevada con relación a la variedad de productos.
Cada producto es procesado a través de un método idéntico o casi idéntico.
Los equipos son dispuestos en línea de manera continua, la ruta que sigue el ensamble
es el mismo para cada producto procesado.
La empresa trabaja en un turno de 9 horas diarias, en la cual se puede recurrir a horas
extras cuando la demanda exige una mayor producción, pero esto significa un costo
adicional para el producto terminado. Consecuentemente, el grado de mecanización y
automatización es alto. Los inventarios predominantes son los de materias primas y
productos elaborados, dado que los de material en proceso suelen ser mínimos.
El planeamiento y control de la producción se basan, en gran medida, en información
relativa al uso de la capacidad instalada y el flujo de los materiales de un sector a otro.
Las actividades logísticas de mantenimiento de planta y distribución física del producto
adquieren una importancia decisiva.

1.1.3.1.- DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA FÁBRICA.
El proceso de producción de la Fábrica de Calzado Giancarlo es de tipo lineal, por lo
que se ajusta al tipo de proceso repetitivo o continuo. A continuación detallaremos a las
instancias por las cuales deben pasar la materia prima y sus accesorios para finalmente,
luego de su procesamiento, obtener el producto terminado.
Para su transformación, la materia prima es almacenada y entregada según la
planificación de la producción, luego deberá transitar por las diferentes fases del
proceso, a continuación nombradas:
Almacenamiento,
Corte,
Destallado,
Aparado,
Empastado,
Armado,
Plantado,
Terminado y
Almacenamiento de productos terminados.,
A continuación hemos realizado un esquema del proceso productivo (gráfico 3) en el
cual se visualizan cada una de las fases del proceso antes mencionadas, además cada
una de las actividades que se realizan en las diferentes instancias del proceso a través de
su descripción en los siguientes formatos:

INICIO
(almacenamiento
de materia prima)
Verificación del material
Corte
Destallado
Aparado
Empastado
Armado
Plantado
Terminado
FIN
(almacenamiento de
producto terminado)
(Fig. 3)
Fuente: Investigación Directa
Realizado por: Peralta, Cazorla

PROCESO:
MAQUINA:
AUXILIAR:
HERRAMIENTAS:
INSUMOS:
INSUMOS
ENTRADAS:
SALIDAS:
GRADO DE
ESPECIALIZACION:
DESCRIPCION:
OBSERVACION:
REALIZADO POR:
REVISADO POR:
DESCRIPCION DEL PROCESO.
1 Troqueladora de mango.
2 Mesas de Corte Manual.
Paúl Peralta
Pablo Cazorla
CORTE
Cuchilla, Moldes de latón, troqueles, grapadora, moldes de fleje en acero (18 mm. bajo, doble
filo o un filo de corte, y de 32 mm. Alto)
Tiras de Eva, velcro (adhesivo), grapas.
Paquetes (6 Bandas de cuero en dm 2 ).
Forro en metros Ribete en metros.
Piezas de cuero en dm2.
Piezas de forro en metros. Insumos cortados.
Reconocer el estado de la banda, conocer los lados de estiramiento de cada banda.
Amplio conocimiento en terminado de cuero.
Ubicación de moldes.
Conocimiento del armado de corte del aparado.
Manejo de cuchilla.
El primer paso en este proceso es recibir una orden de producción.
Posteriormente, se separa por modelos, para luego clasificar los moldes correspondientes, para
realizar el corte. El operario tiene que abrir el paquete de cuero, para seleccionar las bandas de
mejor calidad, las mismas que servirán para capelladas (punta del zapato) y las partes
defectuosas servirán para talones, lengüetas, antifaces, etc. La banda siempre tiene que ser
colocada de manera vertical, para que al momento de realizar el corte las piezas como las
capelladas, sean cortadas en la posición requerida. Se realiza el corte ya sea a máquina o a
mano dependiendo del modelo.
El corte a máquina se realiza, extendiendo el cuero en la mesa de la troqueladora, el operario
coloca el troquel encima del cuero y realiza el corte pieza por pieza.
El corte a mano es similar, se lo realiza con un molde y se corta con una cuchilla para cuero.
Los forros e insumos son cortados a mano o máquina, esto se realiza después de tener toda la
serie de un modelo cortados todas las piezas de cuero.
Se cuenta las piezas según la orden de producción, y se pintan los bordes para codificar los
números. Se cuenta los forros e insumos para que toda la orden esté completa.
Finalmente, se entrega todas las piezas a destallado.
Los modelos tienen mucha variabilidad en los troqueles, existen modelos de tres piezas, así
como modelos con seis piezas.
Los modelos con mas piezas requieren de mayor tiempo de corte.
No todos los modelos son cortados a máquina.
El corte a mano es demasiado demorado en comparación al corte con máquina.
La orden de producción antes de ser emitida a corte, es entregada al bodeguero que es el
encargado de despachar todo el material que requiere dicha orden con el fin de optimizar el
tiempo para el siguiente día de producción.
Paúl Peralta
Pablo Cazorla
FECHA DE
REALIZACION:
FECHA DE
TERMINACION:
12-05-06
12-05-06

Corte: (fig. 4)

PROCESO:
MAQUINA:
AUXILIAR:
HERRAMIENTAS:
ENTRADAS:
SALIDAS:
GRADO DE
ESPECIALIZACION:
DESCRIPCION:
OBSERVACION:
REALIZADO POR:
REVISADO POR:
1 Destalladora.
1 Mesa de Trazado.
Paúl Peralta
Pablo Cazorla
DESCRIPCION DEL PROCESO.
DESTALLADO.
Herramienta para trazado: Moldes para rayado, minas de plata, esfero, puntero, compás rayado,
regla metálica.
Herramientas para destallado: Cuchilla, piedra afilada, eliminador de rebaba, limpiador piedra.
Piezas de cuero en dm 2 .
Piezas de cuero en dm 2
Destalladas y señaladas
Conocimiento de la calidad de piezas de cuero cortadas.
Conocimiento del armado del corte.
Conocimiento del manejo de la maquina destalladora.
El primer paso en este proceso es recibir las piezas cortadas, las cuales serán entregadas en una
bandeja que tiene seleccionada los modelos.
El operario está en la obligación de contar y revisar las piezas de cuero que son las únicas que
sirven en esta área.
El operario tiene que seleccionar los moldes de acuerdo al modelo correspondiente. Luego
procede a señalar puntos, medidas, en todas las piezas que lo necesitaren.
Posteriormente, las piezas pasan a la máquina destalladora; pasando por este proceso todas las
piezas de cuero, cuya finalidad es la de rebajar el espesor del mismo.
Por último, una vez destalladas todas las piezas, son ordenadas y el mismo operario se encarga
de quemar sus bordes, los cuales han desprendido sobrantes en el proceso de destallado, luego
son pintadas de color negro y ubicadas en la misma bandeja inicial.
Finalmente, se entrega todas las piezas a destallado.
Existen modelos en los cuales el destallado es rápido.
Se debe tener en cuenta los accesorios de la máquina destalladora, que tiene piezas de alto
desgaste.
Es necesario tener almacenado repuestos para evitar que la máquina pare su proceso
Paúl Peralta
Pablo Cazorla
FECHA DE
REALIZACION:
FECHA DE
TERMINACION:
12-05-06
12-05-06

Destallado: (fig. 5)

PROCESO:
MAQUINA:
AUXILIAR:
HERRAMIENTAS:
INSUMOS
ENTRADAS:
ENTRADAS:
SALIDAS:
GRADO DE
ESPECIALIZACION:
DESCRIPCION:
OBSERVACION:
REALIZADO POR:
REVISADO POR:
DESCRIPCION DEL PROCESO.
APARADO.
Tres máquinas de poste de una costura. Una máquina de poste de dos costuras.
Una sigsagdora., Una ribeteadora
Una máquina de costura plana (sin función)
Una corrugadora (sin función).
Cuatro mesas de preliminares, una mesa caladora, una mesa para quemar bordes (esta mesa es ocupada
también en el proceso de destallado).
Martillos, tijeras, brochas, dispensadores de pega, caladores, remachadores, chispero, cuchillas, agujas.
Herramientas para destallado: Cuchilla, piedra afilada, eliminador de rebaba, limpiador de
piedra.
Cinta de fuerza, hilos, elásticos, velcro, evas, esponjas, aceite para máquinas, grasa, pegante, herrajes
(ojalillos, broches, remaches, cierres, argollas, hebillas), gas.
Piezas de cuero en dm2, destalladas y señaladas.
Piezas de cuero en armadas. dm2 destalladas y señaladas.
Ó cortes completos (en pares)..
Piezas . de cuero en dm2 destalladas y señaladas.
Piezas Superior de (Aparador): cuero en dm2 Conocimiento destalladas y del señaladas. cuero, conocimiento del armado del corte, destrezas en manejo de
máquinas de cocer.
Piezas Intermedio de cuero (Manipulado): en dm2 destalladas Conocimiento y señaladas. en cortes para armado y pegado, habilidad para abollonar y
virar.
Piezas de cuero en dm2 destalladas y señaladas.
.
Piezas de cuero en dm2 destalladas y señaladas.
El primer paso de este proceso es recibir la basqueta con todos los cortes que han sido
Piezas destallados de cuero los en cuales dm2 destalladas son trasladados y señaladas. por medio de una riel durante todo su proceso.
A continuación, el operario aparador cierra talones.
Piezas Posteriormente, de cuero en en dm2 manipulación destalladas y se señaladas. pasa pega, arma cortes, vira entradas, coloca forros, coloca
VV herrajes, cala, etc.
Piezas Luego de pasa cuero a sección en dm2 destalladas de costura, y en señaladas. la cual el corte es distribuido a tres operadores aparadores,
en esta sección uno de los operarios se encarga de colocar los forros, y los otros dos se
Piezas encargan de cuero del aparado en dm2 destalladas completo y de señaladas. los cortes entregados.
Luego todos los cortes son organizados según la orden de producción y colocados en
Piezas basquetas. de cuero en dm2 destalladas y señaladas.
Finalmente, todos los cortes armados pasan a la mesa para quemar hebras y limpiar recibos de
Piezas
pega.
de cuero en dm2 destalladas y señaladas.
Generalmente el área de aparado es el proceso que requiere de mayor tiempo, comparado con
los otros procesos, es decir este es el considerado cuello de botella.
Su procedimiento es muy complejo.
Existe mucha diversidad de modelos, lo que conlleva a que algunos se tomaran mucho tiempo
en su armado, así como habrá otros en la que su preparación será rápida.
Paúl Peralta
Pablo Cazorla
Paúl Peralta
Pablo Cazorla
FECHA DE
REALIZACION:
FECHA DE
TERMINACION:
12-05-06
12-05-06

Aparado: (fig. 6)

PROCESO:
MAQUINA:
AUXILIAR:
HERRAMIENTAS:
INSUMOS:
ENTRADAS:
SALIDAS:
GRADO DE
ESPECIALIZACION:
DESCRIPCION:
OBSERVACION:
REALIZADO POR:
REVISADO POR:
DESCRIPCION DEL PROCESO.
Troqueladora de puente, Preformadora de talón
Conformadora de punta, Empastadora
Grapadora.
Paúl Peralta
Pablo Cazorla
EMPASTADO.
Mesa de empaste, armario de troqueles para plantillas.
Brocha, dispensador de pega, tijeras, hormas, pasadores.
Paquetes (6 Bandas de cuero en dm 2 Cerfil (Plantillas), pegante, grapas, contrafuerte, puntera (T65), endurecedor.
broches, remaches, cierres, argollas,
).
hebillas), gas.
Piezas de cuero armadas ó corte completo (pares).
Corte completo empastado (pares).
Hormas preparadas.
Inferior.
Destreza en manejo de maquinaría, habilidad para colocar plantillas y untar pega.
El primer paso en este proceso es cortar plantilla y recuño según la orden de producción.
Posteriormente, se corta contrafuertes y punteras respectivas.
A continuación, las punteras deben ser destalladas y las plantillas pulidas.
Luego se coloca pega en los cortes para unir contrafuerte y se preforma los talones.
Después se coloca pega en el corte para unir las punteras y se preforma la punta.
El siguiente paso consiste en pasar pega en el filo interior de todos los cortes.
Se prepara la plantilla que consiste en unir recuños.
Luego se pasa pega a todas las plantillas.
Se coloca la plantilla en la horma la cual debe ser previamente grapada y centrada.
Finalmente, los cortes son organizados y entregados en basquetas y las hormas en armarios
ordenas por pares.
Todos los modelos siguen un proceso similar , tanto en procedimiento como en tiempos, es el
proceso mas rápido de todos.
Las hormas se preparan todas por igual.
Paúl Peralta
Pablo Cazorla
FECHA DE
REALIZACION:
FECHA DE
TERMINACION:
12-05-06
12-05-06

Empastado: (fig. 7)

PROCESO:
MAQUINA:
AUXILIAR:
HERRAMIENTAS:
INSUMOS:
INSUMOS
ENTRADAS:
SALIDAS:
GRADO DE
ESPECIALIZACION:
DESCRIPCION:
OBSERVACION:
REALIZADO POR:
REVISADO POR:
DESCRIPCION DEL PROCESO.
Vaporizador de dos puestos.
Armadora de puntas
Armadora de talón
Mesa para armado de enfranges.
Paúl Peralta
Pablo Cazorla
ARMADO.
ARMADO.
Martillo de zapatos, tenazas, saca grapas, pinzas, agua, chispero.
Gas
Corte completo empastado.
Horma preparada para armado.
Corte armado en la horma.
Superior.
Destreza en manejo de maquina, conocimiento y habilidad en armado.
El primer paso en este proceso es recibir cortes y hormas.
Luego, vaporizar o humectar el corte (en pares).
Colocar el corte en la horma y centrarla en la amadora de puntas.
Armar puntas.
Posteriormente pasar a la mesa auxiliar, donde es calentado para reactivar la pega; y luego otro
operario se encarga de armar enfranjes.
A continuación, se arma los talones del par.
Finalmente, se saca las grapas y es colocado en el horno.
Finalmente, se entrega todas las piezas a destallado.
Este proceso es muy importante, pues todos los pares armados, implican los pares terminados,
además se sigue un procedimiento muy sencillo y la utilización de las maquinas son fácilmente
ajustables a cualquier tamaño.
Todos los modelos siguen un proceso similar.
Paúl Peralta
Pablo Cazorla
FECHA DE
REALIZACION:
FECHA DE
TERMINACION:
12-05-06
12-05-06

Armado: (fig. 8)
Armado: (fig. 9)

PROCESO:
MAQUINA:
AUXILIAR:
HERRAMIENTAS:
INSUMOS:
INSUMOS
ENTRADAS:
SALIDAS:
GRADO DE
ESPECIALIZACION:
DESCRIPCION:
OBSERVACION:
REALIZADO POR:
REVISADO POR:
DESCRIPCION DEL PROCESO.
Hormo envejecedor, Prensa
Refrigerador, Máquina pulidora
Horno reactivador
Paúl Peralta
Pablo Cazorla
PLANTADO.
Mesa de preparado de plantas, base de alojamiento de plantas, armario para clasificar plantas,
base de alojamiento de plantas.
Martillo, cuchillo, dispensador, brochas.
Pegante, alogenante o limpiador, guaipe., lijas.
Corte armado en hormas
Zapato plantado
Reconocer el estado de la banda, conocer los lados de estiramiento de cada banda.
Amplio conocimiento en terminado de cuero.
Ubicación de moldes.
Conocimiento del armado de corte del aparado.
Manejo de cuchilla.
PRELIMINAR DE PLANTAS.
Clasificar las plantas a ser armadas.
Limpiar las plantas con alogenante.
Pasar pega.
El primer paso en este proceso cuando el par sale del horno es recortar el sobrante de cuero y
pulir el plano.
Enseguida se debe cardar a la medida de la caja de la planta y pasar pega.
A continuación se pasa pega en el interior de la planta, aquí se debe esperar un lapso pequeño
de tiempo para que se seque la pega.
Luego el par armado el la horma y las plantas, tienen que entrar al horno donde el pegante se
reactivara, donde al salir, serán pegados y prensados.
En fin pasa a la unidad de frio, aquí es donde gana dureza y sale a ser descalzado.
En este proceso todos los zapatos tienen el mismo procedimiento.
Es un proceso de mucha importancia ya que el pegado tiene que ser perfecto y prolijo.
Paúl Peralta
Pablo Cazorla
FECHA DE
REALIZACION:
FECHA DE
TERMINACION:
12-05-06
12-05-06

Plantado: (fig. 10)

PROCESO:
MAQUINA:
AUXILIAR:
HERRAMIENTAS:
INSUMOS:
INSUMOS
ENTRADAS:
ENTRADAS:
SALIDAS:
GRADO DE
ESPECIALIZACION:
DESCRIPCION:
OBSERVACION:
REALIZADO POR:
REVISADO POR:
Cabina de pintura.
Selladora.
Mesa de terminado.
Paúl Peralta
Pablo Cazorla
DESCRIPCION DEL PROCESO.
TERMINADO.
Brochas, dispensador de pega, tijeras, mechero.
Tintas, laca, guaipe, pasadores, pan de oro, gasolina, cremas, guantes, mascarillas, plantillas de
terminado.
Zapato plantado
Zapato terminado.
Intermedio
Conocimiento en lacado y terminado.
En primer lugar, se pasa pega en el interior del calzado para colocar la plantilla interna,
Luego se limpia el zapato con gasolina.
Se limpian los sobrantes de pega.
Se tiñe con tinta en posibles fallas de cuero.
Posteriormente es lacado el zapato.
Se colocan pasadores.
Se codifican las cajas y se arman.
Finalmente, se embala el zapato y está listo para ingresar en la bodega.
Finalmente, se entrega todas las piezas a destallado.
El proceso es el mismo para todos los zapatos.
Es de mucha importancia, aquí el terminado debe ser de máxima calidad.
Paúl Peralta
Pablo Cazorla
FECHA DE
REALIZACION:
FECHA DE
TERMINACION:
12-05-06
12-05-06

Terminado: (fig. 11)
Terminado: (fig. 12)

1.1.3.2.- DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PRODUCTIVO.
Los diagramas de flujo son una herramienta frecuentemente utilizada para demostrar la
secuencia que posee la materia prima y su transformación progresiva hasta convertirse
en producto terminado a través de las diferentes instancias del proceso.
Existen variadas maneras de representar las actividades que forman parte de un proceso,
por lo que hemos seleccionado aquella simbología más utilizada mundialmente y resulta
más entendible para los usuarios de este tipo de diagramas. A continuación (Fig.13)
detallamos cada uno de los símbolos utilizados y su significado:
SIMBOLOGÍA UTILIZADA EN
LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
OPERACIÓN: Significa que se efectúa un cambio o transformación
en algún componente del producto, ya sea por medios físicos,
mecánicos o químicos o la combinación de cualquiera de los tres.
TRANSPORTE: Es la acción de movilizar de un sitio a otro algún
elemento en determinada operación o hacia algún punto de
almacenamiento o demora
ALMACENAMIENTO: Tanto de materia prima, de producto en
proceso o producto terminado
INSPECCIÓN: Es la acción de controlar que se efectúe
correctamente una operación, un transporte o verificar la calidad
del producto
OPERACIÓN-CONTROL: Determina las instancias en las cuales
mientras se efectúa una operación, paralelamente o
inmediatamente se efectúa un control determinado
DEMORA: Se presenta generalmente cuando existen cuellos
de botella en el proceso y hay que esperar turno para efectuar
la actividad correspondiente. En otras ocasiones, el propio
proceso exige una demora.
(Fig. 13) 3
3 Gabriel Baca Urbina, Evaluación de Proyectos, Cuarta Edición, Editorial McGraw Hill, pag. 103

A continuación (Fig. 14) indicamos el diagrama de flujo que definido en la Fábrica:
INICIO
Almacenamiento de
pegamento
Preparación del
Pegamento
INICIO
Almacenamiento de
plantillas
Preparación de
Plantillas
INICIO
Almacenamiento
Transporte del
material hacia el
inicio del proceso
Verificación del material
Corte
Almacenamiento de
las piezas cortadas
Destallado
Transporte
Aparado
Empastado
Transporte
Armado
Plantado
Transporte
Terminado
Almacenamiento de
producto terminado
FIN
(Fig.14)
Fuente: Investigación Directa
Realizado por: Peralta, Cazorla
INICIO
INICIO
INICIO
Preparación de
Plantas
Almacenamiento de
los accesorios
Transporte
Revisión de los
accesorios
Almacenamiento de
plantas

1.1.3.3.- GRÁFICAS DE PROCESO.
Las gráficas de proceso son una forma organizada de registrar todas las actividades que
se realiza en un proceso, utilizan símbolos (anteriormente indicados), tiempo,
distancias, cantidades, para proporcionar un objetivo y un camino estructurado para
analizar y registrar las actividades que constituyen el proceso, permiten el enfoque en
las actividades que generan un valor añadido al proceso.
La identificación de todas las operaciones con valor añadido y aquellas (inspección en
algunos casos, almacenamiento, retraso, transporte) que no añaden valor, permite
determinar el porcentaje de valor añadido para el total de las actividades.
Las gráficas de proceso utilizan símbolos para analizar el movimiento de personas o
material y permiten reducir las pérdidas de tiempo y de recursos innecesarios.
A continuación, en los siguientes formatos presentamos las Gráficas de control de cada
uno de los subprocesos que componen el proceso productivo de la Fábrica de Calzado
Giancarlo
Jay Heizer, Barry Render, Dirección de la Producción, Decisiones Estratégicas, Editorial Pretince Hall Pág. 258.

PROCESO:
DIAGRAMA #
MAQUINA:
OPERARIO:
MODELO:
REALIZADO POR:
REVISADO POR:
CANTI
DAD
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Corte
1
DIAGRAMA DE PROCESOS INICIAL.
HOJA #
Troqueladora, mesas de corte
Mercedes Gordillo
Onda
Paúl Peralta
Pablo Cazorla
Román Idrovo
5 1 3 1 1 1
1
FECHA DE
REALIZACIO
N
FECHA DE
REVISION
METODO:
12-05-06
TIEMPO ACTIVIDAD
DESCRIPCION DEL PROCESO
00:01:08
00:01:44
00:01:21
00:07:43
00:45:36
00:05:43
00:02:20
00:10:18
00:03:10
00:14:42
00:02:25
00:02:25
1:38:35
: TOTAL
Recibir orden de corte
Organizar troqueles
Recepción de cuero
Inspección de material
Cortar cuero
Recolectar piezas cortadas
Pintar piezas
Almacenamiento temporal
Enumerar y ordenar piezas
Cortar forros
Ordenar forros
ACTIVIDAD
Trasladar piezas obtenidas a destallarse.
INICIAL
X
ACTUAL
OPERACIÓN
INSPECCION
MIXTA
ALMACEN
TRANSPORTE
DEMORA
OBSERVACION
Los modelos tienen mucha
variabilidad en los troqueles,
existen modelos de tres
piezas, así como modelos con
seis piezas.
Los modelos con mas piezas
requieren de mayor tiempo de
corte.
No todos los modelos son
cortados a máquina.
El corte a mano es demasiado
demorado en comparación al
corte con máquina.
La orden de producción antes
de ser emitida a corte, es
entregada al bodeguero que es
el encargado de despachar
todo el material que requiere
dicha orden con el fin de
optimizar el tiempo para el
siguiente día de producción.

PROCESO:
DIAGRAMA #
MAQUINA:
OPERARIO:
MODELO:
REALIZADO POR:
REVISADO POR:
CANTI
DAD
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
DIAGRAMA DE PROCESOS INICIAL.
HOJA #
Paúl Peralta
Pablo Cazorla
Román Idrovo
5 0 1 2 1 0
FECHA DE
REALIZACIO
N
FECHA DE
REVISION
METODO:
12-05-06
ACTIVIDAD
TIEMPO ACTIVIDAD
DESCRIPCION DEL PROCESO
00:04:22
00:07:52
00:07:26
00:21:52
00:33:15
00:06:34
00:02:37
00:02:42
00:00:53
1:27:34
Destallado
2
Destalladora
Patricia Ávila
Onda
: TOTAL
2
Recepción de cortes
Revisar y contar piezas cortadas
Seleccionar moldes
Trazar
Destallar
Quemar bordes
Pintar bordes
Almacenamiento temporal
Trasladar piezas destalladas al aparado
INICIAL
X
ACTUAL
OPERACIÓN
INSPECCION
MIXTA
ALMACEN
TRANSPORTE
DEMORA
OBSERVACION
Existen modelos en los cuales
el destallado es rápido.
Se debe tener en cuenta los
accesorios de la máquina
destalladora, que tiene piezas
de alto desgaste.
Es necesario tener almacenado
repuestos para evitar que la
máquina pare su proceso.

PROCESO:
DIAGRAMA #
MAQUINA:
OPERARIO:
MODELO:
REALIZADO POR:
REVISADO POR:
CANTI
DAD
30
30
30
30
30
30
30
30
30
DIAGRAMA DE PROCESOS INICIAL.
HOJA #
Paúl Peralta
Pablo Cazorla
Román Idrovo
3 1 1 2 1 0
FECHA DE
REALIZACIO
N
FECHA DE
REVISION
METODO:
12-05-06
ACTIVIDAD
TIEMPO ACTIVIDAD
DESCRIPCION DEL PROCESO
00:08:52
00:04:25
00:29:05
00:28:03
00:09:03
00:15:25
00:10:45
00:13:07
1:58:45
Aparado
3
Costura y mesas auxiliares
Marco Medina
Onda
: TOTAL
3
Recepción de piezas destalladas
Organizar piezas
Manipuleo de cortes
Costura de cortes
Quemar hebras
Revisar piezas armadas
Almacenamiento temporal
Trasladar piezas a empastar
INICIAL
X
ACTUAL
OPERACIÓN
INSPECCION
MIXTA
ALMACEN
TRANSPORTE
DEMORA
OBSERVACION
Generalmente este proceso es
el que requiere de mas tiempo
en lo que respecta la
fabricación de calzado,
además es el proceso mas
complejo de todos, en donde
se necesita obreros con mucha
experiencia laboral.
Existe mucha variabilidad en
los modelos, lo que conlleva a
que algunos modelos demoren
demasiado, así como otros son
rápidos y sencillos.

PROCESO:
DIAGRAMA #
MAQUINA:
OPERARIO:
MODELO:
REALIZADO POR:
REVISADO POR:
CANTI
DAD
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
63 Onda onda
DIAGRAMA DE PROCESOS INICIAL.
HOJA #
Paúl Peralta
Pablo Cazorla
Román Idrovo
7 0 1 4 2 1
FECHA DE
REALIZACIO
N
FECHA DE
REVISION
METODO:
12-05-06
ACTIVIDAD
TIEMPO ACTIVIDAD
DESCRIPCION DEL PROCESO
0:01:04
00:01:44
0:01:22
0:03:41
0:09:33
0:06:43
0:06:22
0:09:54
0:08:29
0:01:25
0:06:22
0:01:46
0:06:43
0:01:25
0:03:32
0:01:46
1:10:27
Empastado
4
Conformadora de talón y puntas
Maria Culcay
: TOTAL
4
Recepción de cortes en pares
Recibir orden de corte
Organizar moldes de plantilla
Cortar plantilla y recuño
Cortar contrafuerte y puntera
Pulir plantillas cortadas
Preformar talones y puntas
Empastar cortes
Organizar cortes
Untar pega en plantillas
Traer hormas clasificadas
Colocar plantilla en horma
Colocar hormas en armario
Almacén temporal
Trasladar cortes hacia armado.
INICIAL
X
ACTUAL
OPERACIÓN
INSPECCION
MIXTA
ALMACEN
TRANSPORTE
DEMORA
OBSERVACION
Todos los modelos siguen un
proceso similar, tanto en
procedimiento como en
tiempos, es el proceso más
rápido de todos.
Las hormas se preparan todas
por igual.

PROCESO:
DIAGRAMA #
MAQUINA:
OPERARIO:
MODELO:
REALIZADO POR:
REVISADO POR:
CANTI
DAD
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Onda
DIAGRAMA DE PROCESOS INICIAL.
HOJA #
Paúl Peralta
Pablo Cazorla
Román Idrovo
4 0 0 1 1 2
FECHA DE
REALIZACIO
N
FECHA DE
REVISION
METODO:
12-05-06
ACTIVIDAD
TIEMPO ACTIVIDAD
DESCRIPCION DEL PROCESO
00:03:54
00:02:56
00:26:21
00:24:24
00:21:28
00:00:59
00:14:38
00:02:56
1:37:35
Armado
5
Armadora de puntas, armadora de talones, mesa
auxiliar,.humectadora
Miguel Arévalo
: TOTAL
5
Recepción del armario con hormas y
cortes
Vaporizar cortes.
Armar puntas
Armar enfranjes
Armar talones
Sacar grapas
Secado en horno envejecedor
Traslado a plantado
INICIAL
X
ACTUAL
OPERACIÓN
INSPECCION
MIXTA
ALMACEN
TRANSPORTE
DEMORA
OBSERVACION
Este proceso es muy
importante, pues todos los
pares armados, implican los
pares terminados, además se
sigue un procedimiento muy
sencillo y la utilización de las
maquinas son fácilmente
ajustables a cualquier tamaño.
Todos los modelos siguen un
proceso similar.

PROCESO:
DIAGRAMA #
MAQUINA:
OPERARIO:
MODELO:
REALIZADO POR:
REVISADO POR:
CANTI
DAD
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Onda
DIAGRAMA DE PROCESOS INICIAL.
HOJA #
Paúl Peralta
Pablo Cazorla
Román Idrovo
2 0 1 1 0 1
FECHA DE
REALIZACIO
N
FECHA DE
REVISION
METODO:
12-05-06
ACTIVIDAD
TIEMPO ACTIVIDAD
DESCRIPCION DEL PROCESO
00:01:25
00:03:45
00:14:28
00:15:22
00:10:52
00:45:52
Preparación de Plantas
6
Mesa auxiliar.
Polibio Granda.
: TOTAL
6
Recibir orden de plantas
Revisar y contar plantas
Limpiar plantas
Pasar pega
Almacén temporal
INICIAL
X
ACTUAL
OPERACIÓN
INSPECCION
MIXTA
ALMACEN
TRANSPORTE
DEMORA
OBSERVACION
La limpieza de la planta tiene
que ser excelente debido que
de esta depende la adherencia
del pegante a la misma.

PROCESO:
DIAGRAMA #
MAQUINA:
OPERARIO:
MODELO:
REALIZADO POR:
REVISADO POR:
CANTI
DAD
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
63 onda
DIAGRAMA DE PROCESOS INICIAL.
HOJA #
Paúl Peralta
Pablo Cazorla
Román Idrovo
5 0 0 0 1 3
FECHA DE
REALIZACIO
N
FECHA DE
REVISION
METODO:
12-05-06
ACTIVIDAD
TIEMPO ACTIVIDAD
DESCRIPCION DEL PROCESO
00:12:22
00:10:00
00:06:40
00:11:25
00:14:45
00:10:28
00:09:31
00:16:11
00:03:48
1:35:10
Plantado
7
Prensa, horno, pulidora, refrigeradora.
Polibio Granda.
: TOTAL
7
Recortar excesos de cuero
Cardar bordes
Untar pega en bordes
Secar
Reactivar pega en horno
Plantar
Prensar
Enfriar
Trasladar los pares para terminado
INICIAL
X
ACTUAL
OPERACIÓN
INSPECCION
MIXTA
ALMACEN
TRANSPORTE
DEMORA
OBSERVACION
Existe variación en el tiempo
del proceso dependiendo del
modelo del zapato.
Es una sección de mucha
importancia ya que el pegado
tiene que ser perfecto y
prolijo.

PROCESO:
DIAGRAMA #
MAQUINA:
OPERARIO:
MODELO:
REALIZADO POR:
REVISADO POR:
CANTI
DAD
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
63 onda
DIAGRAMA DE PROCESOS INICIAL.
HOJA #
Paúl Peralta
Pablo Cazorla
Román Idrovo
9 0 0 1 4 1
FECHA DE
REALIZACIO
N
FECHA DE
REVISION
METODO:
12-05-06
ACTIVIDAD
TIEMPO ACTIVIDAD
DESCRIPCION DEL PROCESO
00:07:05
00:05:03
00:08:06
00:05:03
00:05:34
00:07:05
00:06:04
00:08:36
00:09:06
00:10:07
00:13:09
00:06:09
00:05:03
00:03:02
00:02:01
1:41:10
Terminado
8
Mesa de terminado, lacadora.
Celina Cruz
: TOTAL
Descalzar
Colocar en armarios
Almacén temporal
Colocar en mesa para terminado
Poner pega en interior
Poner pega en plantilla
Pegar plantilla
Limpiar sobrantes de pega
Quemar hilos
Pintar - lacar
Colocar pasadores
Encajar
Trasladar a bodega
Ingresar orden
Almacenar.
1.2.- ANALISIS DE LA CAPACIDAD INSTALADA.
8
INICIAL
X
ACTUAL
OPERACIÓN
INSPECCION
MIXTA
ALMACEN
TRANSPORTE
DEMORA
OBSERVACION
Todos los pares tienen el
mismo procedimiento en el
acabado.

1.2.1.- CAPACIDAD:
Es el máximo nivel de actividad que puede alcanzarse con una estructura productiva
dada. El estudio de la capacidad es fundamental para la gestión empresarial puesto que
permite analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los recursos en la
organización y así tener oportunidad de optimizarlos. Los incrementos y disminuciones
de la capacidad productiva provienen de decisiones de inversión o desinversión.
1.2.1.1.- CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN.
Es el número de productos realizados en intervalos de tiempo definidos; en la Fábrica de
Calzado Giancarlo hemos determinado los siguientes indicadores en el intervalo
determinado previamente (Ene-Jul de 2006), los cuales presentamos a continuación:
PARES PRODUCIDOS
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1500
PRODUCCION MENSUAL
2597
2750
2552 2430
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL TOTAL X
1500 2597 2750 2552 2430 2607 3072 17508 2501
2607
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL
MESES
GRÁFICO 1 Fuente Directa: Peralta, Cazorla
3072

18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
1.2.1.1.1- CAPACIDAD PICO:
PARES PRODUCIDOS POR HORA EN EL MES.
GRÁFICO 2
Fuente Investigación Directa
Realizado por: Peralta, Cazorla
Es la máxima producción que se puede lograr en un proceso o instalación bajo
condiciones ideales. Solo puede sostenerse sobre cortos periodos, es decir, algunas
horas al día o unos cuantos días al mes.
8
16
13
PARES/HORA.
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL
Esta capacidad se alcanza utilizando métodos de producción marginales como
cantidades excesivas de tiempo extra, turnos adicionales, reducción temporal de las
actividades de mantenimiento, personal complementario y su contratación. Aún cuando
15
MESES
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL TOTAL X
8 16 13 15 12 13 16 94 13
12
13
16

todas las opciones mencionadas ayudan a alcanzar picos temporales de producción, no
es posible sostenerlas por mucho tiempo. A los empleados no les gusta trabajar
demasiadas horas extras por periodos prolongados, además el tiempo extra y la paga
especial para los trabajadores de los turnos de la noche, elevan el costo y merman la
calidad.
Cálculo de la capacidad pico de la Fábrica de Calzado Giancarlo:
Capacidad pico = (#horas/turno)(turnos diarios)(días a la semana)(#pares/hora)
= (11 horas/turno) (1 turno/ día) (5 días semana) (16 pares/hora)
= 880 pares/semana
Capacidad pico = 176 pares/diarios
1.2.1.1.2.-CAPACIDAD EFECTIVA.
Es la máxima salida de producción que un proceso o una empresa es capaz de sostener
económicamente en condiciones normales.
En algunas organizaciones la capacidad efectiva implica operar en un solo turno; en otra
requiere una operación con tres turnos. Por esta razón la oficina de censo de la EUA,
define a la capacidad como el más alto nivel de producción que una compañía puede
sostener razonablemente, con horarios realistas de trabajo para sus empleados y el
equipo que ya tiene instalado.
Cuando se opera cerca de la capacidad pico, una Empresa puede obtener ganancias
mínimas o incluso perder dinero a pesar que sus niveles de venta sean altos.

Cálculo de Capacidad Efectiva de la Fábrica de Calzado Giancarlo:
Capacidad efectiva = (#horas/turno)(días a la semana)(#pares/hora)
= (9 horas/turno) (5 días semana) (16 pares/hora)
= 720 pares/semana
Capacidad efectiva = 144 pares/diarios
1.2.1.2.- UTILIZACIÓN.
La plantificación de la capacidad requiere el conocimiento de la capacidad actual y de
su utilización. La utilización es el grado en que el equipo, espacio o mano de obra se
emplean actualmente.
Utilizacio n
Tasa _ de _ produccion _ promedio
Capacidad _ Maxima
x
100%
La tasa de producción promedio y la capacidad máxima, se deben medir en los mismos
términos ya sea en tiempos, clientes, unidades o dinero.
La tasa de utilización indica la necesidad de conseguir capacidad adicional o eliminar
aquella que es innecesaria.

Cálculo de la utilización de la Fábrica de Calzado Giancarlo.
Datos :
Tasa de Producción Promedio (Cuadro 1):
Capacidad Pico:
Capacidad Efectiva:
Observación:
(2501 pares/mes) /(4semanas/mes)= 625 pares/semana
880 pares/semana
720 pares/semana
625
Utilizacio n _ Pico x100%
880
625
Utilizacio n _ Efectiva x100%
720
71%
86,
8%
Si bien la capacidad pico permite un mayor número de productos terminados (880
pares/semana), la utilización de la capacidad instalada es de 71 %, en tanto que la
capacidad efectiva nos da un número de productos terminados menor al anterior (720
pares/semana), con la utilización de la capacidad instalada de un 87%, lo que quiere
decir que trabajando en condiciones normales, la utilización es mucho mas optima.

1.2.1.3.- COLCHÓN DE CAPACIDAD.
Es la cantidad de capacidad que una empresa mantiene como reserva para afrontar los
incrementos repentinos de la demanda o las perdidas temporales de su capacidad de
producción; es una medida de la cantidad por la cual la utilización promedio ( en
términos de capacidad efectiva) es inferior al 100%.
Las tasas de utilización promedio no deberían acercarse demasiado al 100%. Cuando lo
hacen, dan señal que es necesario incrementar la capacidad o disminuir la aceptación de
pedidos a fin de evitar un descenso de la productividad.
Cálculo de Colchón de Capacidad de la Fábrica de Calzado Giancarlo:
Colchón de Capacidad = 100% - porcentaje de utilización (%).
1.2.1.4.-PRODUCTIVIDAD.
= 100% - 87%
= 13%
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve
para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los
empleados.

Es posible realizar muchas mediciones de productividad pero todas son simples
aproximaciones, generalmente se escogen varias mediciones razonables y se vigila las
tendencias de estas para detectar las áreas que es necesario mejorar.
La productividad se mide siempre por unidad de tiempo.
Pr oductivida d
Unidades _ Producidas
Inputs _ empleados
1.2.1.4.1.-PRODUCTIVIDAD. MONOFACTORIAL:
(output).
Indica la relación entre un recurso (input) y los bienes y servicios producidos
Pr oductivida d
Cálculo de la Productividad Monofactorial:
Unidades _ Producidas
Horas _ Empleadas
El número de pares producidos a la semana es de 720 y las horas trabajadas a la semana
son 45 entonces tenemos que:
720
Productivida d 16 pares/hora trabajada.
45

1.2.1.4.2.-PRODUCTIVIDAD. MULTIFACTORIAL:
Indica la relación entre muchos o todos los recursos (inputs) y los bienes y servicios
producidos (outputs).
Pr oductivida d
Costo_
mano _ de _ obra
Output
Costos_
Materiales
Gastos _ Generales
Observación: La optimización de los recursos empleados para la fabricación de 3072
pares mensuales es de $1,36 por cada par terminado, esta cifra podría revelar
oportunidades de mejoría, si se logra generar mas producto o producto de mejor calidad
usando la misma cantidad de insumos, entonces la productividad aumentara y si
logramos mantener el mismo nivel de producción reduciendo el uso de recursos, la
productividad se incrementara también. La productividad es medida como el valor en
dólares de la producción por unidad de trabajo.
1.2.1.5.- EFICIENCIA.
Es el criterio económico que revela la capacidad administrativa de producir el máximo
de resultados en el mínimo de recursos, energía y tiempo.
Eficiencia = (Tiempo(T)/(Tiempo(T)+Demora(D))
Conceptos tomados de: Gabriel Baca Urbina, Evaluación de Proyectos, Cuarta Edición, Editorial McGraw Hill, pag. 102

Cálculo de la Eficiencia de la Fábrica de Calzado Giancarlo:
Para calcular que tan eficiente es la Fábrica de Calzado Giancarlo, hemos procedido a
realizar la toma de tiempos de cada una de las actividades que se involucran en el
proceso productivo a través de los Gráficos de Procesos presentados anteriormente.
AREA DE CORTE.
TIEMPOS
PASOS FLUJOS TRABAJO DESPERDICIO TOTAL PORCENTAJES
Operación
Transporte
Inspección
Demora
Almacenaje
Combinación
1:05:43 66,66
0:02:25 2,45
0:07:43 7,83
0:05:43 5,80
0:10:18 10,45
0:06:43 6,81
TOTAL 1:12:26 0:26:09 1:38:35 100,00
6%
Tiempos empleados en el proceso de corte
2%
8%
10%
7%
Gráfico 3
Fuente: Investigación Directa
Realizado por: Peralta, Cazorla
ET= 73,47%
67%
Operación Transporte Inspeccion
Demora Almacenaje Combinacion
ET
T
T D
100

AREA DE DESTALLADO.
TIEMPOS
PASOS FLUJOS TRABAJO DESPERDICIO TOTAL PORCENTAJES
Operación
Transporte
Inspección
Demora
Almacenaje
Combinación
1:11:45 81,93
0:00:53 1,00
0,00
0,00
0:07:04 8,08
0:07:52 8,99
TOTAL 1:19:37 0:07:57 1:27:34 100,00
Tiempos empleados en el proceso de destallado
1%
8%
9%
Grafico 4
Fuente: Investigación Directa
Realizado por: Peralta, Cazorla
ET= 90,92%
82%
Operación Transporte Inspeccion
Demora Almacenaje Combinacion
ET
ET
T
100
T D
T
100
T D

AREA DE APARADO.
TIEMPOS
PASOS FLUJOS TRABAJO DESPERDICIO TOTAL PORCENTAJES
Operación
Transporte
Inspección
Demora
Almacenaje
Combinación
1:06:11 55,73
0:13:07 11,05
0:15:25 12,98
0,00
0:19:37 16,52
0:04:25 3,72
TOTAL 1:10:36 0:48:09 1:58:45 100,00
Tiempos empleados en el proceso de aparado
0%
13%
16%
11%
4%
Operación Transporte Inspeccion
Demora Almacenaje Combinacion
Gráfico 5
Fuente: Investigación Directa
Realizado por: Peralta, Cazorla
ET
ET
T
T D
T
T D
100
100
ET= 59,45%
56%

AREA DE EMPASTADO.
TIEMPOS
PASOS FLUJOS TRABAJO DESPERDICIO TOTAL PORCENTAJES
Operación
Transporte
Inspección
Demora
Almacenaje
Combinación
0:54:05 76,77
0:03:32 5,02
0,00
0:01:25 2,01
0:07:45 10,99
0:03:41 5,22
TOTAL 0:57:46 0:12:42 1:10:27 100,00
Tiempos empleados en el proceso de empastado
5% 2%
11%
5%
Gráfico 6
Fuente: Investigación Directa
Realizado por: Peralta, Cazorla
ET= 81,99%
77%
Operación Transporte Inspeccion
Demora Almacenaje Combinacion
ET
ET
T
100
T D
T
100
T D

AREA DE ARMADO.
TIEMPOS
PASOS FLUJOS TRABAJO DESPERDICIO TOTAL PORCENTAJES
Operación
Transporte
Inspección
Demora
Almacenaje
Combinación
1:15:08 77,00
0:18:32 19,00
0,00
0:00:59 1,00
0:02:56 3,00
TOTAL 1:15:08 0:22:27 1:37:35 100,00
Tiempos empleados en el proceso de armado
19%
1%
3% 0%
Gráfico 7
Fuente: Investigación Directa
Peralta, Cazorla
ET= 77%
77%
Operación Transporte Inspeccion
Demora Almacenaje Combinacion
ET
T
T D
100
0,00

AREA DE PLANTADO.
TIEMPOS
PASOS FLUJOS TRABAJO DESPERDICIO TOTAL PORCENTAJES
Operación
Transporte
Inspección
Demora
Almacenaje
Combinación
0:49:01 51,50
0:03:48 4,00
0,00
0:42:21 44,50
TOTAL 0:49:01 0:46:09 1:35:10 100,00
Tiempos empleados en el proceso de plantado
45%
4%
Gráfico 8
Fuente: Investigación Directa
Realizado por: Peralta, Cazorla
ET= 51,50%
.
0%
Operación Transporte Inspeccion
51%
Demora Almacenaje Combinacion
ET
ET
T
T D
T
T D
100
100
0,00
0,00

SUBPROCESO LIMPIEZA DE PLANTAS.
TIEMPOS
PASOS FLUJOS TRABAJO DESPERDICIO TOTAL PORCENTAJES
Operación
Transporte
Inspección
Demora
Almacenaje
Combinación
0:29:50 65,04
0,00
0,00
0:10:52 23,69
0:01:25 3,09
0:03:45 8,18
TOTAL 0:33:35 0:12:17 0:45:52 100,00
Tiempos empleados en el subproceso de limpieza de plantas
24%
0%
0%
3%
8%
Gráfico 9
Fuente: Investigación Directa
Peralta, Cazorla
ET= 73,22%
65%
Operación Transporte Inspeccion
Demora Almacenaje Combinacion
ET
T
T D
100

AREA DE TERMINADO.
TIEMPOS
PASOS FLUJOS TRABAJO DESPERDICIO TOTAL PORCENTAJES
Operación
Transporte
Inspección
Demora
Almacenaje
Combinación
1:12:50 72,00
0:18:13 18,00
0,00
0:08:06 8,00
0:02:01 2,00
TOTAL 1:12:50 0:28:20 1:41:10 100,00
Tiempos empleados en el proceso de terminado
18%
0%
8%
Gráfico 10
Fuente: Investigación Directa
Realizado por: Peralta, Cazorla
ET= 72%.
1.3.- ANALISIS DEL ESPACIO FISICO.
2%
72%
Operación Transporte Inspeccion
Demora Almacenaje Combinacion
ET
T
100
T D
ET
T
100
T D
0,00

La Fábrica de Calzado Giancarlo se encuentra ubicada en la ciudad de Cuenca en la
Ave. Loja 3-182, sus instalaciones se dividen en 2 áreas, la Administrativa y la de
Producción; la primera nombrada se ubica en la parte frontal, cuenta con un espacio
físico aproximado de 1200m 2 , aquí se encuentran los siguientes departamentos:
Gerencia General,
Contabilidad,
Marketing y Ventas,
Secretaría General,
Compras y Cobranza,
Almacén de Exhibición.
En tanto que en el área de producción se encuentra la planta propiamente dicha, la cual
cuenta con las secciones operativas y de almacenaje, su espacio físico es de
aproximadamente de 1500m 2 , como anteriormente citamos (descripción del proceso),
aquí se encuentran las secciones funcionales de:
Almacenamiento de Materia Prima,
Corte,
Destallado,
Aparado,
Empastado,
Armado,
Plantado,
Terminado,

Almacenamiento de producto terminado.
1.3.1.-DISTRIBUCION DE PLANTA.
Es el proceso de ordenación física de los elementos industriales, tomando en cuenta el
flujo que tiene el proceso, de modo que constituyan un sistema productivo capaz de
alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible. Esta
ordenación debe incluir tanto los espacios necesarios para el movimiento del material,
almacenamiento, espacio de los trabajadores directos e indirectos, el equipo de trabajo y
todas las otras actividades o servicios.
1.3.1.1- Importancia
Por medio de una correcta distribución de planta se consigue un mejor funcionamiento
de las instalaciones, se aplica a todos aquellos casos en los que sea necesaria la
disposición de unos medios físicos en un espacio determinado, ya esté prefijado o no; su
utilidad se extiende tanto a procesos industriales como de servicios.
La distribución en planta es un fundamento importante de la industria puesto que
determina la eficiencia y en algunas ocasiones la supervivencia de una empresa, además
contribuye a la reducción del coste de fabricación.
Lee J. Krajewski, Larry Ritzman, Administración de Operaciones, Quinta Edición, Editorial McGraw Hill
Maynard, Manual del Ingeniero Industrial, Tomo 1, Cuarta Edición, Editorial McGraw Hill
www.gestiopolis.com/distribuciónplanta/proyecto/informacióngeneral.html
Con la Distribución de Planta se busca una ordenación de las áreas de trabajo y del
equipo que se utiliza, además que sea la más económica para el trabajo y al mismo

tiempo la más segura y satisfactoria para los empleados. Las ventajas de una buena
distribución en planta se traducen en reducción del costo de fabricación, como resultado
de los siguientes puntos:
Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores.
Elevación de la moral y la satisfacción del obrero.
Incremento de la producción.
Disminución de los retrasos en la producción.
Ahorro de área ocupada.
Reducción del manejo de materiales.
Una mayor utilización de la maquinaria, de la mano de obra y de los servicios.
Reducción del material en proceso.
Acortamiento del tiempo de fabricación.
Reducción del trabajo administrativo, del trabajo indirecto en general.
Logro de una supervisión más fácil y mejor.
Disminución de la congestión y confusión.
Disminución del riesgo para el material o su calidad.
Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.
Otras ventajas diversas.
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Maynard, Manual del Ingeniero Industrial, Tomo 1, Cuarta Edición, Editorial McGraw Hill
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1.3.1.2.- PRINCIPIOS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA:

Principio de la integración de conjunto: La mejor distribución es la que integra a los
hombres, los materiales, la maquinaria, las actividades auxiliares, así como cualquier
otro factor que resulte del mejor compromiso entre todas estas partes.
Principio de la mínima distancia recorrida: A igualdad de condiciones, es siempre
mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer entre operaciones sea la
mas corta.
Principio de la circulación o flujo de materiales: En igualdad de condiciones, es
mejor aquella distribución que ordene las áreas de trabajo de modo que cada operación
o proceso este en el mismo orden o secuencia en que se transforman, tratan o montan
los materiales.
Principio del espacio cúbico: La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo
todo el espacio disponible, tanto en vertical como en horizontal.
Principio de la satisfacción y de la seguridad: A igualdad de condiciones será siempre
más efectiva, la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los
productores.
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Principio de la flexibilidad: A igualdad de condiciones, siempre será más efectiva la
distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.

1.3.1.2.1.- Elementos movidos en la producción
Antes de empezar a clasificar y analizar las ordenaciones y distribuciones para una
producción, es importante comprender claramente las relaciones existentes entre los
elementos involucrados en dicha producción: hombres, materiales y maquinaria
(incluyendo utillaje y equipo).
Fundamentalmente, existen sólo siete modos de relacionar, en cuanto al movimiento,
estos tres elementos de producción:
Movimiento de material.
Es probablemente el elemento más comúnmente movido.
Movimiento del hombre.
Los operarios se mueven de un lugar de trabajo al siguiente, llevando a cabo las
operaciones necesarias sobre cada pieza de material.
Movimiento de maquinaria.
El trabajador mueve diversas herramientas o máquinas para actuar sobre una pieza
grande.
Movimiento de material y de hombres.
El trabajador se mueve con el material llevando a cabo una cierta operación en cada
máquina o lugar de trabajo.
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Movimiento de material y de maquinaria.
Los materiales y la maquinaria o herramientas van hacia los hombres que llevan a
cabo la operación.

Movimiento de hombres y de maquinaria.
Los trabajadores se mueven con las herramientas y equipo generalmente alrededor
de una gran pieza.
Movimiento de materiales, hombres y maquinaria.
Generalmente es demasiado caro e innecesario el moverlos a los tres.
Debe de tenerse en cuenta que al menos uno de los tres elementos debe moverse, pues
de lo contrario no puede haber producción en un sentido industrial. Pero lo más común
industrialmente hablando es mover el material.
Al material pueden sucederle tres cosas en la obtención de un producto:
El cambio de forma (elaboración o fabricación)
El cambio de características (tratamiento)
La adición de otros materiales a una primera pieza o material (montaje)
1.3.1.3-.-TIPOS DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
La forma de organización del proceso productivo, entre otros parámetros y criterios,
resulta determinante para la elección del tipo de distribución de planta..
Suelen identificarse tres formas básicas de Distribución de Planta:
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Las orientadas al producto y asociadas a configuraciones continuas o repetitivas.
Las orientadas al proceso y asociadas a configuraciones por lotes

Las distribuciones por posición fija, correspondiente a las configuraciones por
proyecto.
Sin embargo y debido a las características del proceso puede ser conveniente la
utilización de distribuciones combinadas, llamadas distribuciones híbridas, siendo la
más común aquella que mezcla las características de las distribuciones por producto y
por proceso, llamada Distribución de Planta a través de Células de Fabricación.
1.3.1.3.1.- Distribución en planta por producto (producción en línea o en cadena)
La distribución en planta por producto es la adoptada cuando la producción está
organizada, bien de forma continua (refinerías, centrales eléctricas, etc.), bien repetitiva
(electrodomésticos, cadenas de lavado de vehículos, etc.).
Si se considera en exclusiva la secuencia de operaciones, la distribución es
relativamente sencilla, pues se trata de colocar cada operación tan cerca como sea
posible de su predecesora. Las máquinas se sitúan unas junto a otras a lo largo de una
línea en la secuencia en que cada una de ellas ha de ser utilizada; el producto sobre el
que se trabaja recorre la línea de producción de una estación a otra a medida que sufre
las operaciones necesarias.
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1.3.1.3.1.1.- Características

Producto
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA POR PRODUCTO
Estandarizado.
Alto volumen de producción.
Tasa de producción constante.
Flujo de trabajo Línea continua o cadena de producción.
Se sigue la misma secuencia de operaciones.
Mano de obra Altamente especializada y poco cualificada.
Capaz de realizar tareas rutinarias y repetitivas.
Personal Staff Numeroso personal auxiliar en supervisión, control y
Manejo de materiales
mantenimiento.
Previsible, sistematizado y, a menudo, automatizado.
Inventarios Alto inventario de productos terminados.
Utilización del espacio
Alta rotación de inventarios de materias primas.
Eficiente: Elevada salida por unidad de superficie.
Necesidades de capital Elevada inversión en procesos y equipos altamente
especializados.
Coste del producto Costes fijos relativamente altos.
Bajo coste unitario por mano de obra y materiales.
Tabla 1
1.3.1.3.1.2- Ventajas de la Distribución de Planta por producto:
Manejo de materiales reducido.
Escasa existencia de trabajos en curso.
Mínimos tiempos de fabricación.
Simplificación de sistemas de planificación y control de la producción.
Simplificación de tareas.
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1.3.1.3.1.3.- Inconvenientes de la Distribución de Planta por producto

Ausencia de flexibilidad en el proceso.
Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricación.
Inversión muy elevada.
El conjunto depende de cada una de las partes.
Trabajos muy monótonos.
1.3.1.3.1.4- Exigencias de la producción en cadena.
Existen exigencias fundamentales que se deben satisfacer antes de obtener la
producción en cadena:
Cantidad de producción y economía de la instalación
El mover los puestos de trabajo y la maquinaria cuesta dinero. Por lo tanto, la línea o
cadena de producción debe ahorrar más de lo que cueste instalarla. El equilibrio dentro
de la producción en cadena es el equilibrio, se refiere a que si la operación 1 necesita
dos veces más tiempo que la operación 2, los obreros de la segunda así como su
maquinaria permanecerán la mitad de sus tiempos ociosos y se presentará lo que se
conoce como un cuello de botella, ya que su capacidad, la más baja de todos los centros
de trabajo, restringe la del proceso completo, esto resultará demasiado caro.
El anterior problema suele solucionarse mediante el equilibrado de la cadena, que
consiste en subdividirla en estaciones de trabajo cuya carga se encuentre bien ajustada o
equilibrada. La asignación de trabajo a las distintas estaciones se realiza de modo que se
consiga la producción deseada con el menor número de estaciones.
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Maynard, Manual del Ingeniero Industrial, Tomo 1, Cuarta Edición, Editorial McGraw Hill
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Jay Heizer, Barry Render, Dirección de la Producción, Decisiones Estratégicas, Editorial Pretince Hall.
1.3.1.3.2- Distribución en Planta por Proceso:

Se la adapta cuando la producción se organiza por lotes (muebles, talleres de reparación
de vehículos, sucursales bancarias, etc.). El personal y los equipos que realizan una
misma función general se agrupan en una misma área, de ahí que estas distribuciones
también sean denominadas por funciones. Algunas de sus ventajas son: flexibilidad en
el proceso vía versatilidad de equipos y personal calificado, menores inversiones en
equipo, mayor fiabilidad y la diversidad de tareas asignadas a los trabajadores reduce la
insatisfacción y desmotivación de la mano de obra. Por otro lado, los inconvenientes
que presenta este tipo de distribución son: baja eficiencia en el manejo de materiales,
elevados tiempos de ejecución, dificultad de planificar y controlar la producción, costo
por unidad de producto más elevado y baja productividad.
El proceso de análisis se compone, en general, de tres fases: recopilación de
información, desarrollo de un plan de bloque y diseño detallado de la distribución. La
recopilación de información, consiste básicamente en conocer los requerimientos de
espacio de cada área de trabajo y el espacio disponible, para lo cual bastará con
identificar la superficie total de la planta y así poder visualizar la disponibilidad para
cada sección. El desarrollo de un plan de bloque se refiere a que una vez determinado el
tamaño de las secciones habrá que proceder a su ordenación dentro de la estructura
existente o a determinar la forma deseada que dará lugar a la construcción de la planta
que haya de englobarlas, teniendo en cuenta criterios cuantitativos o cualitativos.
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Jay Heizer, Barry Render, Dirección de la Producción, Decisiones Estratégicas, Editorial Pretince Hall.
Por ultimo, la distribución detallada se basa en la ordenación de los equipos y máquinas
dentro de cada departamento, obteniéndose una distribución detallada de las
instalaciones y todos sus elementos.

1.3.1.3.2.1.- Distribuciones híbridas: Las células de trabajo
En el contexto de la distribución en planta la célula puede definirse como una
agrupación de máquinas y trabajadores que elaboran una sucesión de operaciones. Este
tipo de distribución permite el mejoramiento de las relaciones humanas y de las pericias
de los trabajadores. También disminuye el material en proceso, los tiempos de
fabricación y de preparación, facilitando a su vez la supervisión y el control visual.
Sin embargo, este tipo de distribución potencia el incremento de los tiempos inactivos
de las máquinas, debido a que estas se encuentran dedicadas a la célula y difícilmente
son utilizadas de manera ininterrumpida.
Para llevar a cabo el proceso de formación de células se deben seguir tres pasos
fundamentales: seleccionar las familias de productos, determinar las células y por
ultimo detallar la ordenación de las células.
1.3.1.3.3- Distribución en planta por posición fija.
Este tipo de distribución es apropiada cuando no es posible mover el producto debido a
su peso, tamaño, forma, volumen o alguna característica particular que lo impida.
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Jay Heizer, Barry Render, Dirección de la Producción, Decisiones Estratégicas, Editorial Pretince Hall.
Esta situación ocasiona que el material base o principal componente del producto final
permanezca inmóvil en una posición determinada, de forma que los elementos que
sufren los desplazamientos son el personal, la maquinaria, las herramientas y los

diversos materiales que no son necesarios en la elaboración del producto, como lo son
los clientes. Todo lo anterior ocasiona que el resultado de la distribución se limite, en
la mayoría de los casos, a la colocación de los diversos materiales y equipos alrededor
de la ubicación del proyecto y a la programación de las actividades.
1.3.1.3.4- Factores que afectan la distribución de planta
n la distribución de planta es necesario conocer la totalidad de los factores implicados
en ella y las interrelaciones existentes entre los mismos. La influencia e importancia
relativa de estos factores puede variar de acuerdo con cada organización y situación
concreta. Estos factores que influyen en la Distribución en planta se dividen en ocho
grupos:
Material
Maquinaria
Hombre
Movimiento
Espera
Servicio
Edificio
Cambio
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Jay Heizer, Barry Render, Dirección de la Producción, Decisiones Estratégicas, Editorial Pretince Hall.
A los cuales se les analizaran diversas características y consideraciones que deben ser
tomadas en cuenta en el momento de llevar a cabo una distribución en planta.

El examinar cada uno de los factores se establece un medio sistemático y ordenado para
poder estudiarlos, sin descuidar detalles importantes que pueden afectar el proceso de
distribución de planta.
El objetivo de la producción es transformar, tratar o montar material de modo que se
logre cambiar su forma o características, esto es lo que resulta en el producto, por esta
razón la distribución de los elementos de producción depende del producto que se desee
y el material sobre el que se trabaje. Además se debe tomar muy en cuenta los caminos
o rutas que utiliza el material desde su entrada hasta su salida como producto terminado
dentro de cada una de las fases que forman parte del proceso, posteriormente
determinaremos en el layout de la planta el correspondiente diagrama de hilos donde se
nos permite visualizar los flujos que se presentan en el proceso productivo.
1.3.1.3.5- Sistemas De Flujo
Estos tratan la circulación dependiendo de la forma física del local, planta o taller con el
que se cuenta.
a) Flujo En Línea
(fig. 15)
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Maynard, Manual del Ingeniero Industrial, Tomo 1, Cuarta Edición, Editorial McGraw Hill
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Jay Heizer, Barry Render, Dirección de la Producción, Decisiones Estratégicas, Editorial Pretince Hall.
b) Flujo En ELE:

c) Flujo En U:
d) Flujo En S:
(fig. 16)
(fig. 17)
(fig. 18)
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Jay Heizer, Barry Render, Dirección de la Producción, Decisiones Estratégicas, Editorial Pretince Hall.

Todos los esfuerzos de mejoramiento del proceso productivo a través de la elección
correcta de tipo de Distribución de Planta y flujo son en vano si no se corrigen los
problemas de orden general; más allá de las técnicas de distribución se debe
mantener un orden en la producción en general. Cabe tomar en cuenta entonces que:
"Debe haber un lugar para cada cosa y que cada cosa esté en su lugar".
1.3.2.-SITUACION INICIAL DE LA DISTRIBUCION DE PLANTA EN LA
FÁBRICA DE CALZADO GIANCARLO.
Como hemos analizado anteriormente, nuestro sistema de producción es un proceso
repetitivo o continuo, por esta misma razón, la Fábrica de Calzado Giancarlo posee una
distribución de planta por producto.
Si bien su ensamblaje, es lineal, la maquinaria esta ubicada de manera continua, pero
por sus distintas secciones ( corte, aparado, terminado), el cual no tiene un orden
adecuado para el tipo de sistema productivo, generando síntomas que ponen de
manifiesto la necesidad de recurrir a una redistribución de planta.
Las principales causas identificadas son:
Congestión y deficiente utilización del espacio.
Acumulación excesiva de materiales en proceso.
Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.
Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en centros de trabajo.
Trabajadores cualificados realizando demasiadas operaciones poco complejas.

Ansiedad y malestar de la mano de obra.
Dificultad de control de las operaciones y del personal.
Como último, un problema que también hemos visto que afecta a la producción es la
falta de comunicación entre las áreas de de producción, debido a la mala ubicación de la
maquinaria, además una mejor distribución podría ayudar al aumento de las eficiencias
en todos los puestos de trabajo.

1.3.2.1.- ESQUEMA DEL SISTEMA DE FLUJO DE PRODUCCION INICIAL.
Área
de
Aparado
Área
de
Plantado
Área
de
Terminado
Almacenaje de
Productos
Terminados
armario
plantas
Gráfico 11
Fuente: Investigación Directa
Realizado por: Peralta, Cazorla
Almacenaje de
Materia Prima
Área
de Corte
Área
de
Destallado
Área de
Empastado
Área
de
Armado
Corte de
Plantilla
s

1.3.2.2.-LAYOUT DE LA FÁBRICA DE CALZADO GIANCARLO
A continuación presentamos la distribución física de la Fábrica, vigente hasta la última
semana del mes de Julio de 2006:

1.3.2.3.-DIAGRAMA DE HILOS PARA DETERMINAR EL FLUJO
DE LA MATERIA PRIMA DENTRO DEL PROCESO
PRODUCTIVO HASTA SU CULMINACIÓN COMO PRODUCTO
TERMINADO:

1.4.- ANALISIS DE RECURSOS HUMANOS.
Las personas son el recurso más importante de la Empresa. Estas buscan en ella además
de una remuneración adecuada, oportunidad para demostrar sus actitudes, participar,
crecer profesionalmente y ver sus esfuerzos reconocidos. En definitiva, una realización
personal. Satisfacer tales aspiraciones es multiplicar el potencial de iniciativa y trabajo.
Ignorarlas es condenar al personal a la rutina, al conformismo, al acomodo, situación
exactamente opuesta al espíritu de la Calidad.
1.4.1.- ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
El objetivo general de la administración de recursos humanos dentro de la Fábrica de
Calzado Giancarlo es el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del personal
a la organización, en el marco de una actividad ética y socialmente responsable. Este
objetivo guía el estudio de la Administración de recursos humanos, el cual describe las
acciones que pueden y deben llevar a cabo dentro de la Empresa. De aquí se derivan los
siguientes objetivos específicos:
Objetivos sociales. La contribución de la Administración de Recursos Humanos
a la sociedad se basa en principios éticos y socialmente responsables. Cuando las
organizaciones pierden de vista su relación fundamental con la sociedad, no sólo
faltan gravemente a su compromiso ético, sino que generan también tendencias
que repercuten en su contra en forma inevitable. Una de sus responsabilidades es
el hecho de brindar fuentes de empleo a la sociedad, donde las personas se
puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la organización.

Objetivos corporativos: La Fábrica de Calzado Giancarlo reconoce que su
actividad no es un fin en sí mismo; solamente un instrumento para que la
organización logre sus metas fundamentales.
Objetivos funcionales: Mantener la contribución de los recursos humanos en un
nivel adecuado a las necesidades de la compañía es otro de los objetivos
fundamentales de la Fábrica de Calzado Giancarlo. Cuando las necesidades de la
organización se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se
incurre en dispendio de recursos.
Objetivos personales la Fábrica de Calzado Giancarlo pretende permitir a cada
integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y
coinciden con los de la organización. Para que la fuerza de trabajo se pueda
mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales
de sus integrantes. De otra manera es posible que la organización empiece a
perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeño y satisfacción.

1.4.2.- SINOPSIS DE LOS RECURSOS HUMANOS DE LA FÁBRICA:
En la actualidad, la Fábrica de Zapatos Giancarlo se compone de 23 personas que
laboran en sus instalaciones, en diferentes actividades relacionadas directa e
indirectamente con la elaboración del calzado.
Se encuentran distribuidas de la siguiente manera:
Área Administrativa:
Área de Producción:
Gerencia General, 1 funcionario.
Auxiliar de Gerencia, 1 funcionario.
Departamento de Compras y Cobranzas, 1 funcionario.
Departamento de Contabilidad, 1 funcionario.
Departamento de Marketing y Ventas, 4 funcionarios.
Departamento de Producción: 1 empleado.
Sección Corte, 1 empleado.
Sección Destallado, 1 empleado.
Sección Aparado, 4 empleados.
Sección Empastado, 1 empleado.
Sección Armado, 2 empleados.
Sección Plantado, 2 empleados
Sección Terminado, 1 empleado
Sección Bodega y Despachos, 1 empleado
Sección Mantenimiento: 1 empleado.
A continuación se presenta el organigrama correspondiente a la organización funcional
de la Empresa:

FABRICA DE CALZADO GIANCARLO
DEPARTAMENTO
DE COMPRAS Y
COBRANZA
DEPARTAMENTO
DE CONTABILIDAD
SECCIÓN
MANTENIMIENTO
GERENCIA
GENERAL
AUXILIAR DE
GERENCIA
DEPARTAMENTO
DE PRODUCCIÓN
SECCIÓN
CORTE
SECCIÓN
DESTALLADO
SECCIÓN
APARADO
SECCIÓN
EMPASTADO
SECCIÓN
ARMADO
SECCIÓN
PLANTADO
SECCIÓN
TERMINADO
SECCIÓN
BODEGA Y
DESPACHOS
Gráfico 12.
Fuente: Investigación Directa
Realizado por: Peralta, Cazorla
A continuación, en los siguientes formatos presentamos el detalle de cada uno de los
puestos administrativos de la Fábrica de Calzado Giancarlo:
DEPARTAMENTO
DE MARKETING Y
VENTAS
AGENTES DE
VENTAS

1.4.3.- DESCRIPCIÓN DE PUESTOS:
I.- IDENTIFICACION
FABRICA DE CALZADO GIANCARLO
Función: Gerente General
Area: Ejecutiva Reporta a:
II.-DESCRIPCION GENERAL DEL PUESTO
Dirigir la Empresa, definir y formular las políticas en función al Plan Estratégico y
coordinar que se alcancen los objetivos y metas establecidas en el mismo.
III.-FUNCIONES
Definir y formular las políticas de la Empresa.
Planificar, dirigir, controlar y evaluar el funcionamiento general de la
Empresa.
Guiar las actividades de la Empresa en función a los objetivos estratégicos.
Examinar las actividades de la Empresa y evaluar los resultados obtenidos.
Representante Legal de la Empresa en su trato con terceros, comprendiendo
entre ellos al gobierno y otras instancias.
Planificar, dirigir, controlar y evaluar las operaciones de adquisiciones,
producción, comercialización y venta de los productos de la Empresa.
Buscar los medios para alcanzar los compromisos de los colaboradores con
el fin de alcanzar las metas planificadas.

I.- IDENTIFICACION
FABRICA DE CALZADO GIANCARLO
Función: Contador
Area: Contabilidad Reporta a: Gerente General
II.-DESCRIPCION GENERAL DEL PUESTO
Desarrollar las actividades relacionadas a la Contabilidad General de la Empresa en
función a las Políticas y Normas establecidas en el marco jurídico fiscal del País.
III.-FUNCIONES
Dirigir las operaciones contables de la Empresa.
Preparar los estados financieros de la Empresa y garantizar que el sistema
contable cumpla con los principios de contabilidad general aceptados y con
las normas y procedimientos de la Empresa y leyes fiscales.
Controlar y dirigir las operaciones contables relacionadas con los clientes, a
fin de garantizar la recuperación efectiva de los créditos.
Realización de los roles de pagos y demás responsabilidades financieras de
los empleados de la Empresa.
Mantener el control de las obligaciones fiscales de la Empresa.
Ordenar, clasificar y archivar documentación, con el objetivo de mantener
los registros contables ordenados y actualizados.
Preparar y enviar documentación relacionada a temas contables.
Otras labores que le sean asignadas por la gerencia y personal administrativo

I.- IDENTIFICACION
FABRICA DE CALZADO GIANCARLO
Función: Jefe de Producción
Area: Producción Reporta a: Gerente General.
I.-DESCRIPCION GENERAL DEL PUESTO
Planificar, dirigir y controlar las actividades que se desarrollan en la planta,
controlar la manufactura de los productos que la Empresa confecciona en función a
parámetros de calidad, seguridad y preservación ambiental.
III.-FUNCIONES
Controlar el correcto desenvolvimiento del personal operativo de su área.
Cumplir las metas de producción establecidas en la Planificación Estratégica
de la Empresa.
Planificar las operaciones de producción.
Controlar la calidad del producto durante los procesos que se encuentran
bajo su responsabilidad.
Cuidar de su seguridad personal, de sus compañeros de trabajo y de la
empresa en general.
Controlar el cumplimiento de consideraciones ambientales dentro de la
planta.
Controlar las acciones que ejecutan los operadores y decidir sobre acciones
y/o propuestas de remoción así como de incentivo del personal.
Decidir sobre la solución a imprevistos.
Brindar soporte al personal a su cargo.
Todas las funciones que involucren el proceso de manufactura de los
productos.

I.- IDENTIFICACION
FABRICA DE CALZADO GIANCARLO
Función Marketing y Ventas.
Area: Mercadeo Reporta a: Gerente General.
II.-DESCRIPCION GENERAL DEL PUESTO
Desarrollar y controlar todas las actividades de comercialización y promoción de los
productos que elabora la Empresa.
III.-FUNCIONES
Dirigir y controlar las operaciones comerciales de la Empresa.
Cumplir con los indicadores de ventas mensuales establecidos.
Buscar nuevos clientes y mantener las relaciones con los clientes actuales.
Proponer ideas sobre los métodos de difusión de la marca y generar
proyectos de promoción de los productos.
Dar a conocer las políticas de crédito y los plazos de entrega de productos a
los clientes.

I.- IDENTIFICACION
FABRICA DE CALZADO GIANCARLO
Titulo del Puesto: Compras y Cobranzas
Area: Adquisiciones Reporta a: Gerente General.
II.-DESCRIPCION GENERAL DEL PUESTO
Planificar, dirigir y ejecutar las acciones indispensables para proveer de forma
oportuna los recursos materiales y suministros necesarios para el normal
funcionamiento empresarial. Obtención de medios económicos para cumplir con
las actividades determinadas y el márgen de utilidad previsto.
III.-FUNCIONES
Planificar, dirigir y ejecutar los procesos de adquisición de materiales y
suministros de la Empresa.
Obtención de recursos económicos a través del cobro de los haberes a
distribuidores o clientes.
Control de la administración de los fondos financieros a través de las
actividades que realizan cada sección de la Empresa.
Dar a conocer las políticas de crédito y los plazos de entrega de productos a
los clientes.
Cumplir con los márgenes de utilidad previstos para los diferentes ciclos de
ventas.

I.- IDENTIFICACION
FABRICA DE CALZADO GIANCARLO
Titulo del Puesto: Operarios
Area: Producción Reporta a: Jefe de Producción
II.-DESCRIPCION GENERAL DEL PUESTO
Manufacturar los productos que la empresa tiene por objetivo, en función a los
recursos encomendados para estas actividades, tomando en cuenta los parámetros de
calidad, seguridad y ambientales determinados en los procesos productivos.
III.-FUNCIONES
Todas las funciones que se involucren en el proceso de manufactura de los
productos, además el control de calidad de los mismos, procurando el mejor
desempeño personal en las actividades encomendadas.
Cuidar de su seguridad personal, de sus compañeros de trabajo y de la
empresa en general.
Cumplir las normas ambientales previstas para la realización de cada una de
las actividades del proceso productivo.

1.5.-ANÁLSIS DE LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN.
Todo negocio consiste básicamente en satisfacer necesidades y deseos del cliente
vendiéndole un producto o servicio por más dinero de lo que cuesta fabricarlo. La
ventaja que se obtiene con el precio del producto se la utiliza para cubrir los costos de
producción y para obtener una utilidad.
Las pequeñas empresas definen sus precios de venta a partir de los precios de sus
competidores, sin saber si sus propias fábricas lograrán cubrir los costos de sus
empresas. La consecuencia inmediata derivada de ésta situación es que los negocios no
prosperan.
Conocer los costos de la Fábrica de Calzado Giancarlo es un elemento clave de la
correcta gestión empresarial, para que el esfuerzo y la energía que se invierte en la
Empresa den los frutos esperados.
Por otra parte, no existen decisiones empresariales que de alguna forma no influyan en
los costos de una empresa, es por eso imperativo que las decisiones a tomarse tengan la
suficiente calidad, para garantizar el buen desenvolvimiento de las mismas.
Cada decisión que tome la Gerencia de las Fábrica de Calzado Giancarlo debe ser
respaldada por tres importantes aspectos:
1. Conocer cuáles son las consecuencias técnicas de la decisión (proceso).
2. Evaluar las incidencias en los costos de la Empresa.
3. Calcular el impacto en el mercado que posee la Empresa.
Como se puede observar, el cálculo de los costos es uno de los instrumentos más
importantes para la toma de decisiones pues se puede decir que no basta con tener

conocimientos técnicos adecuados, sino que es necesario considerar la incidencia de
cualquier decisión en el sentido financiero y las posibles o eventuales consecuencias que
pueda generar.
El cálculo de costo, por ende, es importante en la planificación de productos y procesos
de producción, en la dirección y el control de la empresa y para la determinación de los
precios.
Uno de los objetivos empresariales más importantes a lograr es la "rentabilidad", sin
dejar de reconocer que existen otros tan relevantes como crecer, agregar valor a la
empresa, etc; pero sin rentabilidad no es posible la permanencia de la Empresa en el
mediano y largo plazo.
Cuando se analizan los costos, debemos tomar en muy en cuenta la rentabilidad, que a
su vez es sinónimo de ganancia, utilidad, beneficio y lucro. Para que exista
rentabilidad "positiva", los ingresos tienen que ser mayores a los egresos. Lo que
equivale a decir que los ingresos por ventas son superiores a los costos.
Sin rentabilidad es imposible pensar en inversiones, mejorar los ingresos del personal,
obtener préstamos, crecer, retribuir a través de ganancias, soportar situaciones
coyunturales difíciles, etc.
1.5.1.- CONCEPTOS GENERALES:
Costo: es el esfuerzo económico que se debe realizar para lograr un objetivo.
Los objetivos son aquellos de tipo operativos, como por ejemplo: pagar los sueldos al
personal de producción, comprar materiales, fabricar un producto, venderlo, prestar un
servicio, obtener fondos para financiarnos, administrar la empresa, etc.

Pérdida: Si no se logra el objetivo deseado, decimos que tenemos una pérdida.
La mercadería que se deteriora por contaminación y queda inutilizada, es una pérdida;
porque, a pesar del esfuerzo económico no tiene un objetivo determinado.
Desembolso, Amortizaciones e Inversión.
El desembolso es un concepto de tipo financiero, que forma parte del manejo de dinero.
Su incidencia está relacionada con los movimientos (ingresos y egresos) de caja o
tesorería. Uno puede comprar un insumo mediante un pago en dinero (erogación), pero
hasta que ese insumo no sea incorporado al producto que se elabora y luego se vende,
no constituye un costo, es un desembolso.
Hay bienes que se compran y que se utilizan en el sistema productivo, pero que no se
incorporan al producto como insumo, sino que se utilizan durante un tiempo para
ayudar en su elaboración. Por ejemplo: maquinarias, equipos, instalaciones, bienes de
uso, etc.; a estos bienes se les practica lo que se denomina amortización o
depreciación, por un importe que está relacionado con su vida útil, el desgaste, la
obsolescencia técnica, etc.; y se carga dicho importe en forma proporcional al producto.
Esto constituye un costo, aunque el desembolso se hizo en el pasado.
La compra de una máquina o de una herramienta de trabajo generalmente demanda un
fuerte desembolso inicial que, si fuera tenido en cuenta en ese momento para calcular
los costos produciría una fuerte distorsión en los mismos.
Costos I, Cristóbal del Río Gonzáles, Vigésima Edición, ECAFS, Thomson Learning
Contabilidad de Costos, Juan García Colín, 2da Edición, Editorial McGraw Hill
Contabilidad de Costos, Un Enfoque Gerencial, Charles Herngren, George Foster, Sexta Edición, Editorial Pretince Hall.
Contabilidad y Administración de Costos, Gayle Raynburn, Sexta Edición, Editorial McGraw Hill.

El método de la amortización evita ese problema, porque distribuye el gasto inicial a lo
largo de todo el período de vida útil del equipo. En la práctica la amortización es el
dinero que debemos ir reservando para la renovación de la máquina cuando se agote su
vida útil.
La inversión es el costo que se encuentra a la espera de la actividad empresarial que
permitirá con el transcurso del tiempo, conseguir el objetivo deseado. Las inversiones
en Equipos, Instalaciones, Muebles y Utiles, etc.; tendrán su incidencia en los costos
mediante el cálculo de las depreciaciones que se realicen a lo largo de su vida útil.
1.5.2.-TIPOS DE COSTOS
Es necesario clasificar los costos de acuerdo a categorías o grupos, de manera tal que
posean ciertas características comunes para poder realizar los cálculos, el análisis y
presentar la información que puede ser utilizada para la toma de decisiones.
1.5.2.1.- Clasificación según la función que cumplen
Costo de Producción:
Son los que permiten obtener determinados bienes a partir de otros mediante el empleo
de un proceso de transformación. Por ejemplo:
Costo de la materia prima y materiales que intervienen en el proceso
productivo
Sueldos y cargas sociales del personal de producción.
Depreciaciones del equipo productivo.
Costos I, Cristóbal del Río Gonzáles, Vigésima Edición, ECAFS, Thomson Learning
Contabilidad de Costos, Juan García Colín, 2da Edición, Editorial McGraw Hill
Contabilidad de Costos, Un Enfoque Gerencial, Charles Herngren, George Foster, Sexta Edición, Editorial Pretince Hall.
Contabilidad y Administración de Costos, Gayle Raynburn, Sexta Edición, Editorial McGraw Hill.

Costo de los Servicios Públicos que intervienen en el proceso productivo.
Costo de envases y embalajes.
Costos de almacenamiento, depósito y expedición.
Costo de Comercialización
Es el costo que posibilita el proceso de venta de los bienes o servicios a los clientes. Por
ejemplo
Costo de Administración
Sueldos y cargas sociales del personal del área comercial.
Comisiones sobre ventas.
Fletes, hasta el lugar de destino de la mercadería.
Seguros por el transporte de mercadería.
Promoción y Publicidad.
Servicios técnicos y garantías de post-ventas.
Son aquellos costos necesarios para la gestión del negocio. Por ejemplo:
Sueldos y cargas sociales del personal del área administrativa y
general de la empresa
Honorarios pagados por servicios profesionales.
Servicios Públicos correspondientes al área administrativa.
Alquiler de oficina.
Papelería e insumos propios de la administración
Costos I, Cristóbal del Río Gonzáles, Vigésima Edición, ECAFS, Thomson Learning
Contabilidad de Costos, Juan García Colín, 2da Edición, Editorial McGraw Hill
Contabilidad de Costos, Un Enfoque Gerencial, Charles Herngren, George Foster, Sexta Edición, Editorial Pretince Hall.
Contabilidad y Administración de Costos, Gayle Raynburn, Sexta Edición, Editorial McGraw Hill.

Costo de Financiación
Es el correspondiente a la obtención de fondos aplicados al negocio. Por ejemplo:
Intereses pagados por préstamos.
Comisiones y otros gastos bancarios.
Impuestos derivados de las transacciones financieras.
1.5.2.2.- Clasificación según su grado de variabilidad
Esta clasificación es importante para la realización de estudios de planificación y
control de operaciones. Está vinculado con las variaciones o no de los costos, según los
niveles de actividad.
CostosFijos
Son aquellos costos cuyo importe permanece constante, independiente del nivel de
actividad de la empresa. Se pueden identificar y llamar como costos de "mantener la
empresa abierta", de manera tal que se realice o no la producción, se venda o no la
mercadería o servicio, dichos costos igual deben ser solventados por la empresa. Por
ejemplo:
Alquileres
Amortizaciones o depreciaciones
Seguros
Impuestos fijos
Servicios Públicos (Luz, TE., Gas, etc.)
Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc.
Costos I, Cristóbal del Río Gonzáles, Vigésima Edición, ECAFS, Thomson Learning
Contabilidad de Costos, Juan García Colín, 2da Edición, Editorial McGraw HillContabilidad de Costos, Un Enfoque Gerencial,
Charles Herngren, George Foster, Sexta Edición, Editorial Pretince Hall.

Costos Variables
Son aquellos costos que varían en forma proporcional, de acuerdo al nivel de
producción o actividad de la empresa. Son los costos por "producir" o "vender". Por
ejemplo:
Mano de obra directa (a destajo, por producción o por tanto).
Materias Primas directas.
Materiales e Insumos directos.
Impuestos específicos.
Envases, Embalajes y etiquetas.
Comisiones sobre ventas.
1.5.2.3.- CLASIFICACIÓN SEGÚN SU ASIGNACIÓN
Costos Directos
Son aquellos costos que se asigna directamente a una unidad de producción. Por lo
general se asimilan a los costos variables.
Costos Indirectos
Son aquellos que no se pueden asignar directamente a un producto o servicio, sino que
se distribuyen entre las diversas unidades productivas mediante algún criterio de
reparto. En la mayoría de los casos los costos indirectos son costos fijos.
Costos I, Cristóbal del Río Gonzáles, Vigésima Edición, ECAFS, Thomson Learning
Contabilidad de Costos, Juan García Colín, 2da Edición, Editorial McGraw Hill
Contabilidad de Costos, Un Enfoque Gerencial, Charles Herngren, George Foster, Sexta Edición, Editorial Pretince Hall.
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1.5.2.4.- CLASIFICACIÓN SEGÚN SU COMPORTAMIENTO

Costo Variable Unitario
Es el costo que se asigna directamente a cada unidad de producto. Comprende la unidad
de cada materia prima o materiales utilizados para fabricar una unidad de producto
terminado, así como la unidad de mano de obra directa, la unidad de envases y
embalajes, la unidad de comisión por ventas, etc.
Costo Variable Total
Es el costo que resulta de multiplicar el costo variable unitario por la cantidad de
productos fabricados o servicios vendidos en un período determinado; sea éste mensual,
anual o cualquier otra periodicidad.
La fórmula del costo variable total es la siguiente:
Costo Variable Total = Costo Variable Unitario X Cantidad
Para el análisis de los costos variables, se parte de los valores unitarios para llegar a los
valores totales.
En los costos fijos el proceso es inverso, se parte de los costos fijos totales para llegar a
los costos fijos unitarios.
Costo Fijo Total
Es la suma de todos los costos fijos de la empresa
Costos I, Cristóbal del Río Gonzáles, Vigésima Edición, ECAFS, Thomson Learning
Contabilidad de Costos, Juan García Colín, 2da Edición, Editorial McGraw Hill
Contabilidad de Costos, Un Enfoque Gerencial, Charles Herngren, George Foster, Sexta Edición, Editorial Pretince Hall.
Contabilidad y Administración de Costos, Gayle Raynburn, Sexta Edición, Editorial McGraw Hill.
Costo Fijo Unitario

Es el costo fijo total dividido por la cantidad de productos fabricados o servicios
brindados.
Costo Total
Es la suma del Costo Variable más el Costo Fijo.
Costo fijo Unitario = Costo Fijo Total / Cantidad
Se puede expresar en Valores Unitarios o en Valores Totales
Costo Total unitario = Costo Variable unitario + Costo Fijo unitario
Costo Total = Costo Variable Total + Costo Fijo Total
1.5.3.-COSTOS DE PRODUCCIÓN
Generalmente en una industria se tienen que procesar la materia prima y transformarla
en nuevos productos, es decir, que el industrial no vende el artículo idéntico a como lo
adquiere. Y de aquí sale el costo de producción; que no sólo es el precio de compra si
no el precio de compra más los gastos de fabricación.
Esto comprende 3 elementos del costo:
Costos I, Cristóbal del Río Gonzáles, Vigésima Edición, ECAFS, Thomson Learning
Contabilidad de Costos, Juan García Colín, 2da Edición, Editorial McGraw Hill
Contabilidad de Costos, Un Enfoque Gerencial, Charles Herngren, George Foster, Sexta Edición, Editorial Pretince Hall.
Contabilidad y Administración de Costos, Gayle Raynburn, Sexta Edición, Editorial McGraw Hill.
Materia Prima Directa
Mano de Obra Directa

Gastos Indirectos de Fabricación
Que en concepto son:
Materia Prima: Son aquellos insumos o materiales que se pueden transformar.
Mano de Obra: Es el sueldo que se les paga a los trabajadores que transforman la
materia prima.
Gastos Indirectos de Fabricación: Son todos los gastos necesarios para el área de
producción. Estos son los que se dividen o reparten ya sea por piezas o por horas
trabajadas.
En una industria, existen 3 inventarios:
Inventario de Materia Prima
Inventario de Producción en Proceso
Inventario de Producto Terminado
Existen 2 tipos de costeo:
COSTEO ABSORBENTE
COSTEO VARIABLE
Costos I, Cristóbal del Río Gonzáles, Vigésima Edición, ECAFS, Thomson Learning
Contabilidad de Costos, Juan García Colín, 2da Edición, Editorial McGraw Hill
Contabilidad de Costos, Un Enfoque Gerencial, Charles Herngren, George Foster, Sexta Edición, Editorial Pretince Hall.
Contabilidad y Administración de Costos, Gayle Raynburn, Sexta Edición, Editorial McGraw Hill.
Para esto, es importante conocer las clasificaciones de los costos:
Materia prima.

Costo de Producción
Mano de Obra
Gastos indirectos de fabricación.
POR EL ÁREA DE RELEVANCIA
Costo de Operación
Gasto de Venta
Gastos administrativos.
Costo Integral de Financiamiento
POR SUS ELEMENTOS
Costos Directos
Costos Indirectos
Costo Total
Costo Unitario
POR SU NIVEL DE PROMEDIO
Pero la que más nos interesa para los tipos de costeo es:
Costos I, Cristóbal del Río Gonzáles, Vigésima Edición, ECAFS, Thomson Learning
Contabilidad de Costos, Juan García Colín, 2da Edición, Editorial McGraw Hill
Contabilidad de Costos, Un Enfoque Gerencial, Charles Herngren, George Foster, Sexta Edición, Editorial Pretince Hall.
Contabilidad y Administración de Costos, Gayle Raynburn, Sexta Edición, Editorial McGraw Hill.
CON RELACIÓN AL VOLUMEN DE ACTIVIDAD
Variables. Son los costos que cambian en relación al volumen de actividad.

1.5.4.- APLICACIONES DEL ANÁLISIS DE COSTOS
El Análisis de Costos se integra al sistema de informaciones indispensables para la
gestión de la Fábrica de Calzado Giancarlo.
El análisis de los costos empresariales es sumamente importante, principalmente desde
el punto de vista práctico, puesto que su desconocimiento puede generar riesgos para la
empresa. Conocer no sólo que pasó, sino también dónde, cuándo, en qué medida
(cuánto), cómo y porqué pasó, permite corregir los desvíos del pasado y preparar una
mejor administración del futuro.
El análisis de costos puede:
Servir de base para calcular el precio adecuado de los productos y servicios.
Conocimiento de los bienes o servicios que producen utilidades o pérdidas, y en
que magnitud.
Controlar los costos reales en comparación con los costos predeterminados:
(comparación entre el costo presupuestado con el costo realmente generado,
post-cálculo).
Permite comparar los costos entre:
Diferentes departamentos de la empresa
Diferentes empresas
Diferentes períodos
Localizar puntos débiles de una empresa.
Determinar la parte de la empresa en la que más urgentemente se debe realizar
medidas de racionalización.

Controlar el impacto de las medidas de racionalización realizadas.
Diseñar nuevos productos y servicios que satisfagan las expectativas de los
clientes y, al mismo tiempo, puedan ser producidos y entregados con un
beneficio.
Guiar las decisiones de inversión.
Permitir la elección entre proveedores alternativos.
Negociar con los clientes el precio, las características del producto, la calidad,
las condiciones de entrega y el servicio a satisfacer.
Permitir la estructuración de procesos eficientes y eficaces de distribución y
servicios para los segmentos objetivos de mercado y de clientes.
Utilizarse como instrumento de planificación y control.
1.5.5.- TIPO DE COSTEO QUE APLICA LA FÁBRICA:
El COSTEO ABSORBENTE, es aquel que absorbe ambos costos los fijos y los
variables. El costo del producto (MP, MO, GIF) se toma en el momento en que se
fabrica y entra aquí las diferentes etapas del producto (Prod. en Proceso, Prod. Term.)
El COSTEO VARIABLE, también llamado Directo o Marginal se aplica solo a los
costos variables y se debe tomar en cuenta: la materia prima consumida y la mano de
obra y los gastos indirectos de fabricación que varía en relación a los volúmenes
producidos.
1.5.5.1.-FUNDAMENTOS DEL COSTEO VARIABLE Y ABSORBENTE:

Según el "Manual de Contabilidad de Costos" de Davidson, el Costeo Directo lo define
como "un sistema de operación que valúa el inventario y el costo de las ventas a su
costo variable de fabricación". Y en cuanto al Costo Variable, lo define como aquel que
se incrementa directamente con el volumen de producción.
Al Costeo Absorbente, Davidson lo definió como la incorporación de todos los costos
de fabricación, tanto variables y fijos al costo del producto.
El Costeo Absorbente consiste en que el Costo de Producción está integrado por los
materiales directos, mano de obra directa y gastos indirectos de fabricación, los cuales
incluyen tanto los costos fijos como los costos variables, sin aplicarle su costo de
distribución (Gastos de Venta), ni sus costos administrativos y financieros que les
corresponden. Seguidamente los Gastos de Operación (Administración y Financieros) y
los de Distribución se aplican directamente al estado de resultados del periodo en que se
incurren.
El Costeo Directo o Variable toma como base el estudio de los gastos en fijos y
variables, para aplicar a los costos unitarios sólo los gastos variables de materia prima
directa, mano de obra directa, y gastos indirectos variables; de tal forma que los gastos o
costos fijos se excluyen de manera injusta del Costo de Producción Unitario; de esta
manera identificamos el costo de producción de lo vendido en términos variables.
Costos I, Cristóbal del Río Gonzáles, Vigésima Edición, ECAFS, Thomson Learning
Contabilidad de Costos, Juan García Colín, 2da Edición, Editorial McGraw Hill
Contabilidad de Costos, Un Enfoque Gerencial, Charles Herngren, George Foster, Sexta Edición, Editorial Pretince Hall.
Contabilidad y Administración de Costos, Gayle Raynburn, Sexta Edición, Editorial McGraw Hill.
1.5.5.2.-CARACTERÍSTICAS DEL COSTEO VARIABLE Y ABSORBENTE

El costeo absorbente es el más usado para fines externos e incluso para tomar
decisiones, este método trata de incluir dentro del costo del producto todos los costos de
la función productiva, independientemente de su comportamiento fijo o variable.
El costeo variable afirma que los costos fijos de producción se relacionan con la
capacidad instalada y esta a su vez se encuentra en función dentro de un periodo
determinado y nunca con el volumen de producción; por lo tanto para costear por este
método se incluirán únicamente los costos variables, los costos fijos de producción
deberán llevarse directamente al Estado de Resultados.
Las diferencias entre ambos métodos son:
El sistema de costeo variable considera los costos fijos de producción como costos del
periodo, mientras que el costeo absorbente los distribuye entre las unidades producidas.
Para evaluar los inventarios, el costeo variable, sólo incluye los costos variables; el
costeo absorbente incluye ambos, lo cual repercute en el Balance General.
Bajo el método de costeo absorbente las utilidades pueden ser cambiadas de un periodo
a otros con aumentos y disminuciones en los inventarios; se aumentará la utilidad
incrementando los inventarios finales y se reduce llevando a cabo la operación
contraria.
Costos I, Cristóbal del Río Gonzáles, Vigésima Edición, ECAFS, Thomson Learning
Contabilidad de Costos, Juan García Colín, 2da Edición, Editorial McGraw Hill
Contabilidad de Costos, Un Enfoque Gerencial, Charles Herngren, George Foster, Sexta Edición, Editorial Pretince Hall.
Contabilidad y Administración de Costos, Gayle Raynburn, Sexta Edición, Editorial McGraw Hill.
Esta diferencia, según el método de costeo que utilicemos, puede dar origen a las
siguientes situaciones:

La utilidad será mayor en el método de costeo variable, si el volumen de ventas es
mayor que volumen de producción; en el costeo absorbente la producción y los
inventarios de artículos terminados disminuyen.
En el costeo absorbente la utilidad será mayor si el volumen de ventas es menor que el
volumen de producción, en el costeo variable la producción y los inventarios de
artículos terminados aumentan.
En ambos métodos tenemos utilidades iguales, cuando el volumen de ventas coincide
con el volumen de producción.
1.5.5.3.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS SISTEMAS DE COSTEO
Ventajas del sistema de costeo directo
- No existen fluctuaciones en el Costo Unitario (costo constante o
uniforme a cualquier volumen de producción).
- Puede ser útil en algunas tomas de decisiones, elección de alternativas,
planeación de utilidades a corto plazo.
- Permite la justa la comparación de unidades y valores, incluso de
diversos periodos.
Costos I, Cristóbal del Río Gonzáles, Vigésima Edición, ECAFS, Thomson Learning
Contabilidad de Costos, Juan García Colín, 2da Edición, Editorial McGraw Hill
Contabilidad de Costos, Un Enfoque Gerencial, Charles Herngren, George Foster, Sexta Edición, Editorial Pretince Hall.
Contabilidad y Administración de Costos, Gayle Raynburn, Sexta Edición, Editorial McGraw Hill.
- Se facilita la obtención del Punto de Equilibrio, ya que los datos
contables normales proporcionan directamente los elementos, sin recurrir
a trabajos adicionales

- Simplifica la apreciación para aceptar o rechazar pedidos; es decir, que
sólo se requiere para aceptar un pedido, considerar los Costos Variables;
el exceso de precio de venta sobre dichos costos, representa la Utilidad
Bruta y la parte respectiva para cubrir los Costos Fijos que se aplica,
existan o no ventas o producción.
- Se aprecia claramente, debido a que la integración es con elementos
directos a la unidad, la relación entre las utilidades y los principales
factores que las afectan como volumen, costos, combinación de
productos, etc.
Es una herramienta útil, como auxiliar del Costo Tradicional, en aspectos como:
- Planeación de operaciones futuras para alcanzar determinada meta de
utilidad, en proyectos individuales.
- Facilita el estudio cuando existe diversidad líneas, zonas, etc.
- En épocas de expansión y/o auge, es menos optimista, así también en
lapsos de contracción.
Costos I, Cristóbal del Río Gonzáles, Vigésima Edición, ECAFS, Thomson Learning
Contabilidad de Costos, Juan García Colín, 2da Edición, Editorial McGraw Hill
Contabilidad de Costos, Un Enfoque Gerencial, Charles Herngren, George Foster, Sexta Edición, Editorial Pretince Hall.
Contabilidad y Administración de Costos, Gayle Raynburn, Sexta Edición, Editorial McGraw Hill.
Desventajas del sistema de costo directo o variable

- La principal es que resulta ser un "Costo Incompleto" y por lo tanto, las
repercusiones son lógicamente múltiples, entre las que destacan:
- La valuación de los inventarios es inferior a la tradicional, o a la que
debería ser; por lo tanto no es recomendable para informaciones
financieras, igualmente respecto a la utilidad y a la pérdida, donde la
primera es menor y la segunda mayor.
- Viola el Principio de Contabilidad del "Periodo Contable", ya que no
refleja los Costos Fijos al nivel de producción realizado en un lapso
determinado; ni su costo de producción de lo vendido es correcto e
igualmente la utilidad o pérdida.
- Los resultados en negocios estacionales o de temporada son engañosos,
pues en los meses de poca o nula venta, los costos fijos de producción se
traducen en pérdida en lugar de considerarse lo que son: Inventarios, y en
los meses de mucha venta, existe una desproporcionada utilidad.
- La determinación de precios sólo se define con base en los Costos de
Fabricación, de Distribución, Administración y Financieros Variables,
cuestión incompleta y falásica.
- No es precisa la separación de los Costos en Fijos y Variables; en
ocasiones se podría considerar el mismo costo formando parte de los
Costos, de Producción, de Distribución, de Administración o Financieros
y en otras no (depreciaciones y amortizaciones con base en volúmenes, o
en línea recta)
Costos I, Cristóbal del Río Gonzáles, Vigésima Edición, ECAFS, Thomson Learning
Contabilidad de Costos, Juan García Colín, 2da Edición, Editorial McGraw Hill
Contabilidad de Costos, Un Enfoque Gerencial, Charles Herngren, George Foster, Sexta Edición, Editorial Pretince Hall.
- No es aplicable empresas con gran diversidad de productos.

Ventajas del sistema de costeo absorbente
- La valuación de los inventarios de producción en proceso y de
producción terminada es superior al de costeo directo; por lo que se hace
recomendable para la información financiera.
- Este sistema no viola el "Principio del Periodo Contable", ya que refleja
los costos fijos al nivel de producción realizada en un periodo
determinado.
- La fijación de los precios se determina con base a costos de producción y
costos de operación fijos y variables (costo total).
- El costeo absorbente o tradicional es universal o sea utilizable en todos
los casos.
- Es el sistema aceptado por la profesión contable y el fisco; en virtud, de
que es real el costo de producción; no dando precios de espejismo o sea
más bajos pero no verdaderos, porque los costos fijos finalmente son
absorbidos a través del precio de venta.
- Es útil en algunas tomas de decisiones, elección de alternativas,
planeación de utilidades.
- Es aplicable en épocas de inflación, cambios de precios, devaluación, etc.
Costos I, Cristóbal del Río Gonzáles, Vigésima Edición, ECAFS, Thomson Learning
Contabilidad de Costos, Juan García Colín, 2da Edición, Editorial McGraw Hill
Contabilidad de Costos, Un Enfoque Gerencial, Charles Herngren, George Foster, Sexta Edición, Editorial Pretince Hall.
Contabilidad y Administración de Costos, Gayle Raynburn, Sexta Edición, Editorial McGraw Hill.
Desventajas del sistema de costeo absorbente:

- Es compleja la obtención del Punto de Equilibrio; en virtud de que se
tienen que hacer trabajos adicionales a la obtención de aquel
(clasificación de los costos fijos y en variables)
- Los registros contables al integrar costos fijos y costos variables,
dificulta el establecimiento de la combinación óptima de costo-volumen-
utilidad.
- Dificulta el suministro de presupuestos confiables de costos fijos y
costos variables.
- A la dirección de la empresa se le dificulta la comprensión del efecto de
los costos fijos sobre las utilidades; esto repercute para la toma de
dediciones.
- No permite a la dirección de la empresa efectuar el control de las fuentes
que generan las utilidades.
- Complica la apreciación para aceptar o rechazar pedidos; ya que para
dicha decisión sólo se requiere considerar los costos variables (costeo
directo).
1.5.5.4.-UTILIDAD DE OPERACIÓN VARIABLE.
Estos 2 tipos de costeo, nos sirven para tomar decisiones pero el Absorbente nos sirve
más que nada para los usuarios que son externos a la empresa, como los proveedores,
socios, accionistas; y el costeo variable es para los usuarios internos, es decir los que
laboran en la empresa. La Utilidad marginal, es el ingreso que se obtiene por la venta
de una o varias unidades adicionales a las que marca el punto de equilibrio.
La utilidad marginal, la obtenemos de la diferencia del ingreso marginal menos el costo
marginal.

El Ingreso marginal. Es el ingreso que se obtiene por la venta de una o varias unidades
adicionales a las que marca el punto de equilibrio.
Costo marginal. Es la inversión necesaria para producir una o varias unidades
adicionales a las que marca el punto de equilibrio. La cantidad del punto de equilibrio
absorbe los costos fijos, después sólo se erogan los costos variables.
COSTEO
ABSORBENTE
COSTOS DEL PRODUCTO
(variables + fijos)
GASTOS
DEL
PERIODO
4 www.infomipyme.com/Docs/HN/Offline/costos.pdf
Materia Prima
Mano de Obra Directa
G.I.F. Variables
G.I.F. Fijos
Gastos de Venta
Gastos de
Administración
Gráfico 13. 4
1.5.6.-COSTEO ABSORBENTE Y VARIABLE DE LA FÁBRICA DE CALZADO
GIANCARLO.
SITUACION INICIAL.
MATERIA PRIMA
COSTEO VARIABLE
COSTOS DEL
PRODUCTO
(variables)
GASTOS DEL
PERIODO

Calzado Giancarlo
MODELOS ONDA ONDA
Todos los modelos.
Talla 24 - 28
Denominación Material Costo Cantidad Total
capellada (dm 2 ) cuero 0,11 8,93 0,98
forro (m2) seda punteado mex. 3,67 0,01 0,05
correa (dm2) cuero 0,00 0,00 0,00
sujetador (dm2) cuero 0,11 0,39 0,04
Contrafuerte (m2) puntexa 10 2,41 0,02 0,05
puntera adelante (m2) puntexa 10 2,27 0,01 0,03
plantilla d armado (m2) cariflex 1.5 2,43 0,02 0,04
Anexo (dm2) cuero 0,00 0,00 0,00
Plantilla interior (m2) Dalas BZ 3,67 0,02 0,07
Planta (kg x par) Onda Onda 1,20 1,00 1,20
Hebilla Metal 0,05 2,00 0,10
Esponja (m2) 2,00 0,01 0,02
Caja (unidad) Caja carton 0,29 1,00 0,29
Marquilla Externa Poliuretano 0,08 2,00 0,16
Marquilla Interna (unidad) Nylon 0,03 2,00 0,06
Velcro (m2) 0,00 0,00 0,00
PRECIO TOTAL $ 3,09
Tabla 2
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.
SITUACION INICIAL.
MATERIA PRIMA

Calzado Giancarlo
MODELOS ONDA ONDA
Todos los modelos
Talla 29 - 32
Denominación Material Costo Cantidad Total
capellada (dm 2 ) cuero 0,11 9,84 1,08
forro (m2) seda punteado mex. 3,67 0,01 0,04
correa (dm2) cuero 0,00 0,00 0,00
sujetador (dm2) cuero 0,11 0,39 0,04
Contrafuerte (m2) puntexa 10 2,41 0,03 0,06
puntera adelante (m2) puntexa 10 2,27 0,02 0,04
plantilla d armado (m2) cariflex 1.5 2,43 0,02 0,05
Anexo (dm2) cuero 0,00 0,00 0,00
Plantilla interior (m2) Dalas BZ 3,67 0,02 0,09
Planta (kg x par) Onda Onda 1,29 1,00 1,29
Hebilla 0,05 2,00 0,10
Esponja (m2) 2,00 0,01 0,02
Caja (unidad) 0,29 1,00 0,29
Marquilla E. 0,08 2,00 0,16
Marquilla I. (unidad) 0,03 2,00 0,06
Velcro (m2) 0,00 0,00 0,00
PRECIO TOTAL $ 3,32
Tabla 3
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.
SITUACION INICIAL.
MATERIA PRIMA

Calzado Giancarlo
MODELOS ONDA ONDA
Todos los modelos
Talla 33- 36
Denominación Material Costo Cantidad Total
capellada (dm 2 ) cuero 0,11 12,37 1,36
forro (m2) seda punteado mex. 3,67 0,02 0,07
correa (dm2) cuero 0,00 0,00 0,00
sujetador (dm2) cuero 0,11 0,39 0,04
Contrafuerte (m2) puntexa 10 2,41 0,03 0,07
puntera adelante (m2) puntexa 10 2,27 0,02 0,05
plantilla d armado (m2) cariflex 1.5 2,43 0,02 0,06
Anexo (dm2) cuero 0,00 0,00 0,00
Plantilla interior (m2) Dalas BZ 3,67 0,03 0,09
Recuño (m2) cariflex 1.5 2,43 0,01 0,03
Planta (kg x par) Onda Onda 1,74 1,00 1,74
Argolla (unidad) 0,08 2,00 0,16
Esponja (m2) 2,00 0,01 0,02
Caja (unidad) 0,29 1,00 0,29
Marquilla E. 0,08 2,00 0,16
Marquilla I. (unidad) 0,03 2,00 0,06
Velcro (m2) 0,00 0,00 0,00
PRECIO TOTAL $ 4,20
Tabla 4
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.
SITUACION INICIAL.
MATERIA PRIMA

Calzado Giancarlo
MODELOS ONDA ONDA
Todos los modelos
Talla 37- 38
Denominación Material Costo Total
capellada (dm 2 ) cuero 0,11 13,10 1,44
forro (m2) seda punteado mex. 3,67 0,02 0,07
correa (dm2) cuero 0,00 0,00 0,00
sujetador (dm2) cuero 0,11 0,39 0,04
Contrafuerte (m2) puntexa 10 2,41 0,03 0,07
puntera adelante (m2) puntexa 10 2,27 0,02 0,05
plantilla d armado (m2) cariflex 1.5 2,43 0,03 0,07
Anexo (dm2) cuero 0,00 0,00 0,00
Plantilla interior (m2) Dalas BZ 3,67 0,03 0,10
Recuño (m2) cariflex 1.5 2,43 0,01 0,03
Planta (kg x par) Onda Onda 1,73 1,00 1,73
Argolla (unidad) 0,08 2,00 0,16
Esponja (m2) 2,00 0,01 0,02
Caja (unidad) 0,29 1,00 0,29
Marquilla E. 0,08 2,00 0,16
Marquilla I. (unidad) 0,03 2,00 0,06
Velcro (m2) 0,00 0,00 0,00
PRECIO TOTAL $ 4,29
Tabla 5
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.
SITUACION INICIAL.
MANO DE OBRA DIRECTA.

Calzado Giancarlo
MODELOS ONDA ONDA
PRESUPUESTO DE PERSONAL
Sueldo a Julio
Dpto. Nombres Cargo Fijo Var Total
Dep. Producción N. 1 Operario 400,00 0,00 400,00
Dep. Producción N. 2 Operario 300,00 0,00 300,00
Dep. Producción N. 3 Operario 300,00 0,00 300,00
Dep. Producción N. 4 Jefe. Prod. 500,00 0,00 500,00
Dep. Producción N. 5 Operario 220,00 0,00 220,00
Dep. Producción N. 6 Operario 200,00 0,00 200,00
Dep. Producción N. 7 Operario 200,00 0,00 200,00
Dep. Producción N. 8 Operario 180,00 0,00 180,00
Dep. Producción N. 9 Operario 180,00 0,00 180,00
Dep. Producción N. 10 Operario 180,00 0,00 180,00
Dep. Producción N. 11 Operario 200,00 0,00 200,00
Dep. Producción N. 12 Operario 180,00 0,00 180,00
Dep. Producción N. 13 Operario 180,00 0,00 180,00
Dep. Producción N. 14 Operario 180,00 0,00 180,00
Dep. Producción N. 15 Operario 180,00 0,00 180,00
Dep. Producción N. 16 Operario 0,00 0,00 0,00
Dep. Producción N. 17 Operario 0,00 0,00 0,00
Dep. Producción N. 18 Operario 0,00 0,00 0,00
TOTAL MANO DE OBRA $ 3.580,00
COSTO HORA MOD $ 1,17
Tabla 6
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.
Cálculo del costo Mano de obra directa: Anexo 1,1
SITUACION INICIAL.
MANO DE OBRA INDIRECTA.

Calzado Giancarlo
MODELOS ONDA ONDA
PRESUPUESTO DE PERSONAL
Sueldo a Junio
Dpto. Nombres Cargo Fijo Variable Total
Dep. Admin N. 1 Vendedor 150,00 0,00 150,00
Dep. Admin N.2 Contador 200,00 0,00 200,00
Dep. Admin N.3 Aux. Ger. 300,00 0,00 300,00
Dep. Admin N.4 Vendedor. 150,00 0,00 150,00
Dep. Admin N.5 Aux. ventas 200,00 0,00 200,00
Dep. Admin N.6 Auxcompra 180,00 0,00 180,00
Dep. Admin N.7 Gerente 1.000,00 0,00 1.000,00
Dep. Admin N.8 Secretaria 200,00 0,00 200,00
TOTAL MANO DE OBRA INDIRECTA 2.380,00
COSTO HORA MOI 0,77
Tabla 7
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.
Cálculo del costo Mano de obra indirecta: Anexo 1,2.
SITUACION INICIAL.
GASTOS VARIABLES DE FABRICACION
MES DE JULIO.

Calzado Giancarlo
Detalle Cantidad P. Unit. Total
Energía Electrica 700,00
Agua Potable 39,00
Teléfono 150,00
PU pegante 7,00 45,42 317,94
Incasol endurecedor 6,00 22,32 133,92
Solvente 10,00 8,67 86,70
Pegamento 6,00 22,50 135,00
Hilo Venezolano 8,00 8,60 68,80
Hilo Chino 3,00 4,58 13,74
Reticulante 1,00 16,07 16,07
I333 2,00 13,39 26,78
Ultra galon 1,00 7,20 7,20
Gasolina 1,50 16,00 24,00
Agujas 110 10,00 2,30 23,00
Agujas 120 1,00 2,30 2,30
Lápices dermatográficos 4,00 1,14 4,56
Repuestos cuchillas 4,00 0,89 3,56
Minas de cuero 4,00 1,00 4,00
Laca 17,75 3,19 56,62
Disolvente 10,00 3,60 36,00
Huaipe 4,00 5,00 20,00
Suncho 2,00 33,98 67,96
Otros Gastos 1,00 100,00 100,00
TOTAL 2.037,15
GIF…………………………… 0,66
Tabla 8
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.
Cálculo de Gastos Indirectos de Fabricación: Anexo 1,3.
SITUACION INICIAL.
GASTOS FIJOS DE FABRICACION
Calzado Giancarlo

Detalle Cantidad P. Unit. Total
Depre. Maquinaria 1.000,00
Aporte IESS Patronal 1,00 275,86 275,86
TOTAL 1.275,86
GIF…………………………… 0,42
Cálculo de Gastos indirectos de fabricación: Anexo 1,4.
GASTOS ADMINISTRATIVOS
Detalle Cantidad P. Unit. Total
Viáticos 1,00 792,61 792,61
Comisiones 1,00 507,69 507,69
TOTAL 1.300,30
Tabla 9
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.
SITUACION INICIAL.
DATOS GENERALES
Calzado Giancarlo

24-28 29-32 33-36 37-38 total
Inv. Incial.enero 2006 1025 825 520 130 2500
Inventario final, producido 7750 4563 3100 2095 17508
a finales de julio
TOTAL 20008
Pares vendidos hasta julio 6420 4821 2900 2359 16500
Inv. Final a julio 1500 980 842 186 3508
Gastos de venta y admin
sueldos
administracion 2.380,00 Tabla 7
comisones, viaticos, admistracion viaticos 792,61 Tabla 9
comisiones 507,69 Tabla 9
3.680,30
Tabla 10
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.
SITUACION INICIAL.
COSTOS Y UNIDADES
Calzado Giancarlo
TALLA 24-28

DATOS DE COSTOS Y UNIDADES IMPORTE
Costo Unitario de Materia Prima 3,09 Tabla 2
Costo Unitario de M.O.D. 1,17 Tabla 6
Costo Unitario de G.I.F. Variables 0,66 Tabla 8
Costo Unitario de G.I.F. Fijos 0,42 Tabla 9
Unidades del Inventario Inicial (pares) 1.025,00 Tabla 10
Unidades del Inventario Final (pares) 1.500,00 Tabla 10
Unidades Producidas 7.750,00 Tabla 10
Unidades Vendidas 6.420,00 Tabla 10
Precio de Venta 8,50
Gastos de Venta Y Adm. 3.680,30 Tabla 10
Costo Unitario de acuerdo a Costeo Aborbente = 5,34
Costo Unitario de acuerdo a Costeo Variable = 4,92
Tabla 11
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.
TALLA 29-32
DATOS DE COSTOS Y UNIDADES IMPORTE
Costo Unitario de Materia Prima 3,32 Tabla 3
Costo Unitario de M.O.D. 1,17 Tabla 6
Costo Unitario de G.I.F. Variables 0,66 Tabla 8
Costo Unitario de G.I.F. Fijos 0,42 Tabla 9
Unidades del Inventario Inicial 825,00 Tabla 10
Unidades del Inventario Final 980,00 Tabla 10
Unidades Producidas 4.563,00 Tabla 10
Unidades Vendidas 4.821,00 Tabla 10
Precio de Venta 9,00
Gastos de Venta Y Adm. 3.680,30 Tabla 10
Costo Unitario de acuerdo a Costeo Aborbente = 5,56
Costo Unitario de acuerdo a Costeo Variable = 5,14
Tabla 12
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.
Cálculo de Costo unitario por Costeo absorvente: Anexo 1,5
Cálculo de Costo unitario por Costeo variable: Anexo 1,6
SITUACION INICIAL.
COSTOS Y UNIDADES
Calzado Giancarlo
TALLA 33-36

DATOS DE COSTOS Y UNIDADES IMPORTE
Costo Unitario de Materia Prima 4,20 Tabla 4
Costo Unitario de M.O.D. 1,17 Tabla 6
Costo Unitario de G.I.F. Variables 0,66 Tabla 8
Costo Unitario de G.I.F. Fijos 0,42 Tabla 9
Unidades del Inventario Inicial 520,00 Tabla 10
Unidades del Inventario Final 842,00 Tabla 10
Unidades Producidas 3.100,00 Tabla 10
Unidades Vendidas 2.900,00 Tabla 10
Precio de Venta 9,50
Gastos de Venta Y Adm. (20% VARIABLES) 3.680,30 Tabla 10
Costo Unitario de acuerdo a Costeo Aborbente = 6,44
Costo Unitario de acuerdo a Costeo Variable = 6,03
Tabla 13
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.
TALLA 37-38
DATOS DE COSTOS Y UNIDADES IMPORTE
Costo Unitario de Materia Prima 4,29 Tabla 5
Costo Unitario de M.O.D. 1,17 Tabla 6
Costo Unitario de G.I.F. Variables 0,66 Tabla 8
Costo Unitario de G.I.F. Fijos 0,42 Tabla 9
Unidades del Inventario Inicial 130,00 Tabla 10
Unidades del Inventario Final 186,00 Tabla 10
Unidades Producidas 2.095,00 Tabla 10
Unidades Vendidas 2.359,00 Tabla 10
Precio de Venta 10,50
Gastos de Venta Y Adm. 3.680,30 Tabla 10
Costo Unitario de acuerdo a Costeo Aborbente = 6,54
Costo Unitario de acuerdo a Costeo Variable = 6,12
Tabla 14
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.
Cálculo de Costo unitario por Costeo absorbente: Anexo 1,5
Cálculo de Costo unitario por Costeo variable: Anexo 1,6
SITUACION INICIAL.
DATOS DE COSTOS Y UNIDADES
Calzado Giancarlo

Para el costeo absorbente y variable vamos a considerar los datos con valores
mas altos en este caso las tallas 37-38
DATOS DE COSTOS Y UNIDADES IMPORTE
Costo Unitario de Materia Prima 4,29
Costo Unitario de M.O.D. 1,17
Costo Unitario de G.I.F. Variables 0,66
Costo Unitario de G.I.F. Fijos 0,42
Unidades del Inventario Inicial 2.500,00
Unidades del Inventario Final 3.508,00
Unidades Producidas 17.508,00
Unidades Vendidas 16.500,00
Precio de Venta 8,50
Gastos de Venta Y Adm. 3.680,30
Costo Unitario de acuerdo a Costeo Aborbente = 6,54
Costo Unitario de acuerdo a Costeo Variable = 6,12
Tabla 15
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.
SITUACION INICIAL.
ESTADO DE RESULTADO POR COSTEO ABSORBENTE
Calzado Giancarlo

TODAS LAS TALLAS
ESTADO DE RESULTADOS POR COSTEO
ABSORBENTE
Ventas Netas 140.250,00 Anexo 2,1
(-) Costo de Ventas:
Inventario Inicial 16.350,76 Anexo 2,2
(+) Costo de Producción 114.507,63 Anexo 2,3
(=) Artículos disponibles 130.858,38 Anexo 2,4
(- ) Inventario Final 22.943,38 Anexo 2,5
(=) Costo de Ventas 107.915,00 Anexo 2,6
(=) Utilidad Bruta 32.335,00 Anexo 2,7
(- ) Gastos de Venta y AdmIn. 3.680,30 Anexo 2,8
(=) Utilidad de Operación 28.654,70
Datos obtenidos Tabla 15.
Tabla 16
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.
SITUACION INICIAL.
ESTADO DE RESULTADO POR COSTEO VARIABLE.
Calzado Giancarlo

TODAS LAS TALLAS
ESTADO DE RESULTADOS POR COSTEO VARIABLE
Ventas Netas 140250,00 Anexo 3.1
(-) Costo de Ventas:
Inventario Inicial 15300,76 Anexo 3.2
(+) Costo de Producción 107154,27 Anexo 3.3
(=) Artículos disponibles 122455,02 Anexo 3.4
(- ) Inventario Final 21470,02 Anexo 3.5
(=) Costo de Ventas 100985,00 Anexo 3.6
(=) Margen de Contribución de Prod. 39265,00 Anexo 3.7
(- ) Gastos Variables de Venta y Adm. 736,06 Anexo 3.8
(=) Margen de Contribución total 38528,94 Anexo 3.9
(- ) Costos Fijos de Prod, Venta y Ad. 10297,60 Anexo 3.10
(=) Utilidad de Operación 28231,34 Anexo 3.11
Tabla 17
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.
SITUACION INICIAL.
CONCILIACION DE UTILIDADES.
Calzado Giancarlo
TODAS LAS TALLAS

CONCILIACION DE UTILIDADES
C O N C E P T O IMPORTE
Utilidad por Costeo Absorbente 28.654,70
(- ) Utilidad por Costeo Variable 28.231,34
(=) Diferencia de Uts. a conciliar $423,36 Anexo 4.1
Unidades del Inventario Final 3.508,00
(- ) Unidades del Inventario Inicial 2.500,00
(=) Diferencia en Inventarios 1.008,00
(X) Costo Unitario de G.I.F. Fijos 0,42
(=) Diferencia de Uts. conciliada $423,36 Anexo 4.2
Tabla 18
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.
1.6.-ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO.

Punto de equilibrio: El análisis del punto de equilibrio es una técnica útil para
estudiar las relaciones entre los costos fijos, los costos variables y los beneficios. Si los
costos de una empresa sólo fueran variables, no existiría problema para calcular el
punto de equilibrio.
El punto de equilibrio es el nivel de producción en el que los beneficios por ventas son
exactamente iguales a la suma de los costos fijos y los variables.
En primer lugar hay que mencionar que ésta no es una técnica para evaluar la
rentabilidad de una inversión, sino que sólo es una importante referencia a tomar en
cuenta, además, tiene las siguientes desventajas:
a) Para su cálculo no se considera la inversión inicial que da origen a los beneficio
proyectados, por lo que no es una herramienta de evaluación económica.
b) Es difícil delimitar con exactitud si ciertos costos se clasifican como fijos o como
variables, y esto es muy importante, pues mientras los costos fijos sean menores se
alcanzará más rápido el punto de equilibrio. Por lo general se entiende que los costos
fijos son aquellos que son independientes del volumen de producción, y que los costos
directos o variables son los que varían directamente con el volumen de producción;
aunque algunos costos, como salarios y gastos de oficina, pueden asignarse a ambas
categorías.
c) Es inflexible en el tiempo, esto es, el equilibrio se calcula con unos costos dados,
pero si éstos cambian, también lo hace el punto de equilibrio.
La utilidad general que se le da es que es posible calcular con mucha facilidad el punto
mínimo de producción al que debe operarse para no incurrir en pérdidas, sin que esto

signifique que aunque haya ganancias éstas sean suficientes para hacer rentable el
proyecto.
La fórmula para el cálculo, es la siguiente:
PE= COSTOS FIJOS / (1-(COSTOS VARIABLES/ (VOLUMEN x PRECIO)))
En el caso (a) el punto de equilibrio está expresado en cantidades de producto. Y en el
. 8
caso (b) en montos de venta
(a) Área de Pérdida
(b) Área de Ganancia
8 Evaluacion de Proyectos. Gabriela Baca Urbina. Pag 171-172
Gráfico 14

SITUACION INICIAL.
PUNTO DE EQUILIBRIO.
Calzado Giancarlo
TODAS LAS TALLAS
Estado de Resultado
Precio Unitario 8,50 8,50 8,50 8,50
Pares Vendidos 16.500 9.430 2.359 1.800
Ventas Netas 140.250,00 80.155,00 20.051,50 15.300,00
(-) Costo Variable 114.507,63 65.442,84 16.371,12 12.491,74
(=) Margen Contribución 25.742,37 14.712,16 3.680,38 2.808,26
(-) Costo Fijo 3.680,30 3.680,30 3.680,30 3.680,30
(=) Utilidad o (Pérdida) 22.062,07 11.031,86
Tabla 19
Realizada por: Peralta, Cazorla
El punto de equilibrio es de 2359 pares vendidos.
0 ($872,04)