Estrategia de las 5S.pdf - Seplan

Base del enfoque japonés para la
mejora de la calidad y la productividad
Manual
Estrategia de las
Gestión para la mejora continua
Diseño y diagramación:
Allan Daniel Rugama Aguilera
CONSEJO HONDUREÑO DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN
CON EL APOYO DE LA AGENCIA DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL DEL JAPÓN

Base del enfoque japonés para la
mejora de la calidad y la productividad
Manual
Estrategia de las
Gestión para la mejora continua
José Roberto Rodríguez
Diseño y diagramación:
Allan Daniel Rugama Aguilera
CONSEJO HONDUREÑO DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN
CON EL APOYO DE LA AGENCIA DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL DEL JAPÓN
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iv
Manual: Estrategia de las 5S — Gestión para la mejora continua
Autor
José Roberto Rodríguez Cardoza
Asistente Unidad de Calidad y Ambiente y
Coordinador del Centro de Información del Sistema Nacional de la Calidad
Consejo Hondureño de Ciencia, Tecnología e Innovación (COHCIT)
Centro Cívico Gubernamental, Edificio CAD-COHCIT,
Bulevar Fuerzas Armadas de Honduras, apartado postal No. 4458
Tegucigalpa, M.D.C.
Teléfono: + (504) 230-3045, 230-3433
Fax: + (504) 230-1899
Sitio web: www.cohcit.gob.hn
Sitio web: www.hondurascalidad.com
Diseño de la portada y diagramación de interiores:
Rosmery Ruíz Vásquez y Allan Daniel Rugama Aguilera
Auspiciado por:
Agencia de Cooperación Internacional del Japón
JICA — Honduras
Col. Lomas del Mayab, Calle Santa Rosa, No. 1346
Apartado postal No. 1752
Tegucigalpa M. D. C.
Teléfono: + (504) 232-6727, 232-6737
Fax: + (504) 231-1034
Sitio web: www.jica.go.jp/honduras/espanol/index.html
Impreso en Tegucigalpa, Honduras, C. A.
1ª edición: marzo 2010
© Se permite la reproducción total o parcial de esta publicación, su tratamiento informático,
y la transmisión de cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por
fotocopia, por registro u otros medios, sin fines de lucro, siempre y cuando se cite la fuente.

Presentación
El presente Manual es un resultado de la iniciativa de la Agencia de Cooperación Internacional del
Japón (JICA), en seguimiento al Programa de Becas como parte de la asistencia técnica y económica
que brinda el Pueblo y Gobierno del Japón en varios países del mundo, en temas diversos como
salud, educación, desarrollo empresarial y seguridad entre otros.
De acuerdo a lo anterior, JICA invitó en primer lugar y luego seleccionó al Consejo Hondureño de
Ciencia, Tecnología e Innovación (COHCIT) para participar con un profesional en el Curso: “Desarrollo de
Industrias Regionales Mediante la Cooperación Pública-Privada (PPP) para Centro América” (J08-0430),
desarrollado del 31 de Agosto al 27 de Septiembre de 2008, en Osaka, Japón; en este sentido, la institución
delegó en este servidor la participación en esa extraordinaria experiencia de capacitación y entrenamiento,
en un país que es pionero en el logro de la competitividad de las Pymes mediante la mejora continua.
El COHCIT, mediante la Unidad de Calidad y Ambiente, desarrolla programas y proyectos en
áreas de alto impacto económico que tienden a mejorar condiciones y calidad de vida de la sociedad hondureña
y la competitividad de los sectores productivos de bienes y servicios.
JICA ha perfi lado una modalidad de cooperación que permite dar continuidad a las becas otorgadas
por medio de un Programa de Seguimiento, en el cual convoca a los ex-becarios para que presenten una
propuesta de proyecto estrechamente relacionada con la beca, al que le denominan JICA Follow UP PPP.
En este contexto, surge la iniciativa y posterior aprobación en el marco del Programa Follow Up
PPP/JICA del presente Manual, como una estrategia de la Unidad de Calidad y Ambiente del COHCIT
en seguimiento a la beca otorgada, para divulgar la metodología basada en el enfoque japonés de mejora
continua y presentar las experiencias de empresas hondureñas que han implementado la estrategia de las
5S, abordando logros, difi cultades y lecciones aprendidas, junto al compromiso asumido por la Alta Dirección,
personal de mandos medios, técnicos y de planta de las empresas/compañías, para la implementación
del modelo.
José Roberto Rodríguez
Autor
v

vi
Contenido
Presentación................................................................................................................... v
Agradecimientos............................................................................................................. viii
Introducción.................................................................................................................... ix
Objetivos......................................................................................................................... x
Capítulo 1 — La estrategia de las 5S.......................................................................... 1
Antecedentes en Japón 2
Defi nición de las 5S 2
Objetivos de la estrategia de las 5S 4
Benefi cios de la estrategia de las 5S 5
Seiri — Clasifi car 6
Seiton — Ordenar 7
Seiso — Limpiar 8
Seiketsu — Estandarizar 9
Shitsuke — Disciplina 10
La estrategia de las 5S y su vinculación con otros temas 11
Capítulo 2 — Modelo de implementación................................................................... 13
Modelo de implementación de la estrategia de las 5S 15
Presentación de empresas hondureñas que implementaron la estrategia de las 5S 16
Capítulo 3 — Implementación: Fase 1 — Preliminar................................................. 21
Etapa 1 — Compromiso de la Alta Dirección 22
Etapa 2 — Organización del Comité 5S 26
Etapa 3 — Lanzamiento ofi cial de 5S 31
Etapa 4 — Planifi cación de actividades 40
Etapa 5 — Capacitación del personal en 5S 47
Capítulo 4 — Implementación: Fase 2 — Ejecución.................................................. 53
Etapa 1 — Implementación de seiri 54
Etapa 2 — Implementación de seiton 65
Etapa 3 — Implementación de seiso 76
Etapa 4 — Implementación de seiketsu 84
Etapa 5 — Implementación de shitsuke 96

Capítulo 5 — Implementación: Fase 3 — Seguimiento y mejora............................. 101
Etapa 1 — Establecimiento del plan de seguimiento 102
Etapa 2 — Realización de las evaluaciones 103
Etapa 3 — Revisión de evaluaciones y difusión de resultados 104
Etapa 4 — Establecimiento del plan de mejora 105
Apéndices........................................................................................................................ 115
Apéndice 1 — 10 recomendaciones acerca de la estrategia de las 5S 116
Apéndice 1 — 5 preguntas más frecuentes acerca del cumplimiento de las
actividades de la estrategia de las 5S
Anexos............................................................................................................................. 123
Anexo 1 — INFARMA: Manual 5S 124
Anexo 2 — PEGAPRINT: Mascota 5S 127
Anexo 3 — PEGAPRINT: Planifi cación 128
Anexo 4 — INFARMA: Planifi cación 130
Anexo 5 — CAMAS DINA: Planifi cación 132
Anexo 6 — INFARMA: Instructivo para la aplicación de seiri 133
Anexo 7 — INFARMA: Lista de objetos enviados a bodega seiri 135
Anexo 8 — INFARMA: Informe de actividades 5S 136
Anexo 9 — INFARMA: Informes de avances obtenidos 5S 137
Anexo 10 — INFARMA: Instructivo para la aplicación de seiton 138
Anexo 11 — PEGAPRINT: Agenda del Día de la Gran Limpieza 140
Anexo 12 — Formulario de plan de actividades de mejora 141
Anexo 13 — IMNSA: Planifi cación de Auditoría 5S 142
Anexo 14 — IMNSA: Resultados de las auditorías 5S por proceso y por grupo de
trabajo
Anexo 15 — IMNSA: Formulario de evaluación de avance de las 5S en las áreas de
cafetería
Anexo 16 — MC: Lista de verifi cación para evaluar el avance de 5S 145
Anexo 17 — VANGUARDIA: Resumen de Evaluación Programa 5S 146
Anexo 18 — VANGUARDIA: Indicadores de productividad basados en el Programa 5S 147
Bibliografía...................................................................................................................... 149
119
143
144
vii

viii
Agradecimientos
Ala Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA), que por medio de su Cooperación Técnica
en el marco del Programa de Voluntarios de Edad Madura ha enviando al COHCIT- Unidad de
Calidad y Ambiente, tres (3) especialistas en mejoramiento de la competitividad de Pymes por un
período de 4 años, con mención especial a todos ellos por transmitir sus conocimientos y experiencias que
son plasmados e incluidos en este manual; asimismo el Otorgamiento de la Beca y el Apoyo Financiero
para la elaboración, publicación y divulgación del presente Manual La estrategia de las 5S, cuya autoría ha
recaído bajo mi responsabilidad.
El desarrollo del presente manual ha tenido el apoyo y contribución de la Dirección y Personal profesional
técnico de la Unidad de Calidad y Ambiente del COHCIT quiénes dedicaron, tiempo y esfuerzo
para llevar a buen término el resultado de este proyecto.
El aporte recibido por concepto de Casos de Empresas hondureñas (cuya designación de aquí en
adelante será como se indica entre paréntesis) al compartir sus experiencias y tiempo valioso con el fi n de
contribuir a enriquecer el presente manual, que servirá para que más y más empresas, organizaciones e instituciones
se motiven, guíen y concreticen sus esfuerzos para la implementación del modelo las 5S como
estrategia de mejora continua:
Inmsa Argo Internacional S. A. de C. V. (INMSA)
Compañía Farmacéutica M. C. (MC)
Pegaprint de Honduras S. de R. L. de C. V. (PEGAPRINT)
Grupo Vanguardia S. de R. L. de C. V. (VANGUARDIA)
Industria Farmacéutica S. A. de C. V. (INFARMA)
Fábrica de Camas y Colchones Dina, S. A. de C. V. (CAMAS DINA)
Asociación de Consultores en Ingeniería (ACI)
Asociación de Profesionales S. A. de C. V. (ASP)
Consultores y Planifi cadores Regionales de Desarrollo, S de R. L. (REGIOPLAN)
La participación de personas muy especiales fuera de este ámbito, que me han apoyado constantemente
con el fi n de que logre las metas establecidas y se han constituido en un soporte valioso para el éxito
de este trabajo.
A todos, mi agradecimiento y reconocimiento por ayudar a mi mejora continua como persona y
como profesional y de esta manera transferir y compartir todo ese conocimiento y experiencia adquirida, a
sectores de la sociedad especialmente a Pymes, con el fi n de lograr que Honduras continúe desarrollándose
en el ámbito económico y social.

Introducción
Hoy en día, las empresas se encuentran frente a una situación en donde es necesario desarrollar
alternativas que permitan aprovechar las fortalezas y oportunidades que las diferencien y posicionen
en un nivel superior con respecto a sus competidores. Para alcanzar los objetivos y mejorar la
competitividad, es esencial implementar técnicas y herramientas que logren el fortalecimiento de la gestión
empresarial.
La estrategia de las 5S es una metodología de trabajo totalmente comprobada y difundida alrededor
del mundo, considerada como una herramienta gerencial con enfoque japonés para la mejora de calidad
y productividad, fomentando una cultura de mejoramiento continuo mediante la participación activa del
personal, que ha servido como complemento para adoptar e implementar otras herramientas gerenciales
que se mencionará en este manual.
Esta estrategia fomenta la creación de un ambiente laboral agradable en la empresa, en el cual todos
los niveles estructurales de la organización/ empresa se involucran y se comprometen con las actividades
de mejora, haciéndose énfasis especialmente en el trabajo de equipo, la comunicación y la importancia del
compromiso de la Alta Dirección, a fi n de que se genere un entorno altamente motivador y productivo y
por ende se transforme en una ventaja competitividad.
Para conocer específi camente como se realiza el proceso de implementación de esta estrategia y
como se puede adaptar a las actividades diarias en una empresa, el presente trabajo aporta la experiencia
exitosa de seis empresas hondureñas que implementaron esta estrategia, dándose a conocer los benefi cios
y las mejoras que han obtenido durante la implementación.
Este trabajo servirá además de consulta, guía y material de apoyo para aquellas empresas que decidirán
iniciar con el proceso de cambios, que está dirigido en especial a los niveles de decisión quienes se
convertirán en coordinadores y facilitadores que motivarán continuamente a su personal para garantizar el
éxito de su aplicación.
El capítulo 1 presenta los antecedentes de la estrategia de 5S en Japón, la defi ne y se expone la
importancia de implementarla en una empresa/organización. Asimismo defi ne secuencialmente las cinco
palabras japonesas, actividades, objetivos y benefi cios. Finalmente, se describe la vinculación de las 5S
con la seguridad, calidad y efi ciencia.
En el capítulo 2 se estable el modelo de implementación de la estrategia de las 5S.
Los capítulos 3 a 5 describen las fases y etapas que corresponden a la implementación de la estrategia
de las 5S.
Finalmente, se incluyen apéndices y anexos para ampliar e ilustrar algunos puntos.
ix

x
Objetivos
Dar a conocer la aplicación y desarrollo de la metodología para la implementación de la Estrategia
de las 5S, a fi n de lograr un mejor aprovechamiento del espacio físico, evitar los desperdicios,
eliminar causas de accidentes y generar un entorno agradable para laborar.
Inculcar en las empresas hondureñas un pensamiento de mejoramiento continuo como principio
básico de la gestión de la calidad y productividad.
Presentar ejemplos de aplicación sobre casos reales de empresas hondureñas, que muestran los
benefi cios y/o ventajas que obtuvieron al implementar y mantener la Estrategia de las 5S.

Sumario
CAPÍTULO
1
Estrategia de
las 5S
Antecedentes en Japón
Defi nición de las 5S
Objetivos de la estrategia de las 5S
Benefi cios de la estrategia de las 5S
Seiri — Clasifi car
Seiton — Ordenar
Seiso — Limpiar
Seiketsu — Estandarizar
Shitsuke — Disciplina
La estrategia de las 5S y su vinculación con otros temas

La estrategia de las 5S
Antecedentes en Japón
La estrategia de las 5S es una metodología de trabajo desarrollada por la industria japonesa después
de la II Guerra Mundial, debido a que existía la necesidad de incorporarse nuevamente al mercado
internacional después que las industrias en general fueran casi totalmente destruidas, enfrentando en
aquel entonces una sensible baja en la economía y en la producción de bienes y servicios. En esa búsqueda
de elevar el nivel de competitividad y reputación, ya que mundialmente se consideraba que los productos
fabricados en Japón eran baratos y de baja calidad, por lo que iniciaron la solicitud de apoyo técnico a
otros países. Expertos llegaron a Japón a instruir en distintas conferencias acerca de la aplicación de nuevas
teorías y métodos de trabajo, por lo que rápidamente asimilaron las enseñanzas. Además se formaron
organizaciones empresariales que impulsaron el desarrollo de las empresas e industrias japonesas, tales
como: Japanese Union of Science and Engineering (JUSE) en 1946, Japanese Industrial Management Association
(JIMA) en 1950, entre otras. Tanto era el espíritu emprendedor de los gerentes que comenzaron
a aplicar lo aprendido, a través de un cambio radical que los llevó en el camino que conduce a la efi ciencia
y productividad.
En los años 50 como iniciativa propia de casi todas las empresas japonesas, solía adoptarse un
lema compuesto por frases o palabras sencillas de fácil entendimiento, usadas con frecuencia en los hogares
para inculcar un ambiente agradable, por ejemplo seiri, seiton (palabras japonesas que traducida
al español signifi can “desechar y ordenar” respectivamente). Dichas expresiones fueron adoptadas en las
empresas de acuerdo a las necesidades de cada área de trabajo y giro de la empresa, a fi n de aumentar la
efi ciencia en las actividades diarias. Como resultado del uso continuo y como si fuera un juego de palabras,
las 5S se habían establecido espontáneamente como una metodología orientada a la productividad.
Siendo este un motivo real de cambio, decidieron desarrollar esta metodología como una cultura
de trabajo y una ventaja competitiva, con miras a ser más efi cientes en todas las actividades productivas
y mejorar constantemente los procesos, distinguiéndose así por crear y desarrollar productos de calidad.
Tal fue el éxito en Japón, que las 5S constituyeron las bases y los primeros cimientos para iniciar una
infraestructura donde descansarían lo que hoy se conoce como los distintos sistemas de trabajo para el
mejoramiento operativo y administrativo, tales como: Kaizen (palabra japonesa que traducida al español
signifi ca “mejoramiento continuo”), Justo a tiempo, Control Total de la Calidad, Mantenimiento Productivo
Total, entre otros.
En el intercambio técnico entre Japón, Estados Unidos y los países europeos conocieron las experiencias
exitosas que las empresas japonesas habían obtenido, por lo que en las décadas siguientes se dieron
a conocer mundialmente como las precursoras del mejoramiento de la calidad y la productividad; en donde
las 5S se han consolidado indiscutiblemente como una metodología que permite mantener el entorno de
trabajo limpio y ordenado.
Defi nición de las 5S
La estrategia de las 5S es una metodología práctica para el establecimiento y mantenimiento del lugar de
trabajo bien organizado, ordenado y limpio, a fi n de mejorar las condiciones de seguridad, calidad en el
trabajo y en la vida diaria. Está integrado por cinco palabras japonesas que inician con la letra “s”, que
resumen tareas simples que facilitan la ejecución efi ciente de las actividades laborales. Las cinco palabras
utilizadas se muestran en la tabla 1.
2

Palabra
japonesa
Traducción
al español
Seiri Clasifi car
Seiton Ordenar
Tabla 1 — Signifi cado y descripción de las 5S
Descripción
Separar los elementos necesarios de los innecesarios y eliminar
del área de trabajo los innecesarios
Ordenar, organizar y rotular los elementos necesarios de manera
que estén disponibles y fácilmente accesibles
Seiso Limpiar Eliminar el polvo y suciedad. Hacer la limpieza con inspección
Seiketsu Estandarizar
Shitsuke Disciplina
Mantener el área de trabajo higiénica mediante el mejoramiento
de las tres “S” anteriores
Respetar las reglas por propio convencimiento. Cambiar los hábitos
de trabajo mediante la conti nuidad y la prácti ca
Las tres primeras palabras de la tabla 1 indican acciones simples y rutinarias y las dos últimas palabras
tienen el propósito de crear las condiciones necesarias para mantener en estado óptimo el desarrollo
de las tres primeras, incorporándolas en las actividades cotidianas de manera natural y hacerlas una costumbre,
para obtener los resultados esperados. La estrategia de las 5S no solo es aplicable a los lugares
de trabajo de la empresa, sino que aplica también en la parte personal y en la vida diaria. Además esta
estrategia tiene que ver con una fi losofía motivacional para elevar la moral de las personas o grupos que lo
implementan como lo ilustra la fi gura 1.
Figura 1 — Las 5S es una fi losofía de moralidad
La empresa/ organización puede ser comparada como un organismo vivo que necesita cuidado y
atención. Además habla, escucha, aprende, está en constante movimiento y evolución a través de su personal
quien le inyecta vida.
Según la fi gura 1, denota algo más que simplemente el enfoque tradicional de productividad
japonesa, sino que también puede ser vista con las virtudes de la personalidad humana, en el sentido de
asumir una actitud positiva, un espíritu progresista, vanguardista y dinámico ante su trabajo.
3
La estrategia de las 5S

La estrategia de las 5S
Al observar a detalle cada palabra japonesa intrínsecamente revela un signifi cado más profundo
que el concepto propiamente defi nido, y en su conjunto forma una fi losofía basado en la moralidad en
donde seiri y seiton apuntan a levantar el ánimo, y seiso y seiketsu se enfocan en elevar la calidad personal.
Finalmente, shitsuke es el motor que hace girar a las cuatro primeras “S” como un gran engranaje que da
paso al movimiento para el desarrollo de las virtudes en la personalidad humana, exteriorizando ante todo
la calidad personal y el buen ánimo ante su trabajo.
Por otro lado, en el plano de la productividad la estrategia de las 5S permite incorporar y desarrollar
pequeñas mejoras en el lugar de trabajo por medio del establecimiento de metas y objetivos, y no debe
considerarse un fi n en sí mismo, sino que debe ser considerada como el medio para lograr el fi n que se
busca. Conforme sea aplicada la estrategia de las 5S, el personal irá estableciendo y desarrollando por sí
mismo los controles, los que ayudarán a fundamentar la incorporación de nuevas metodologías de mejoramiento
continuo.
La característica fundamental de la estrategia de las 5S es su funcionalidad, ya que no requiere un
software sofi sticado o algún equipo especializado para desarrollarla, sino que es realizado por el personal
de la empresa, quienes contribuyen a generar ideas para el mejoramiento de los lugares de trabajo, basado
en la participación activa y el trabajo en equipo. Por medio de esta metodología se pretende lograr el cambio
cultural necesario desarrollando una mentalidad de mejoramiento continuo.
Objetivos de la estrategia de las 5S
Personal — relacionados con la actitud, cambios de conducta, eliminación de malos hábitos
4
Fomentar en el personal de la empresa la necesidad de mejorar continuamente, tanto en el ámbito
personal como en el laboral, además de abandonar prácticas erróneas y despertar un espíritu emprendedor
en el desarrollo de actividades de mejora y eliminar paradigmas que detienen el progreso
por malos hábitos.
Según la experiencia a nivel mundial, el éxito viene por poseer una actitud dispuesta a producir
cambios de manera constantes, mediante la colaboración, entusiasmo, dedicación y aportación de
ideas para desarrollarlas.
Equipo de trabajo — con base en liderazgo práctico para la solución de problemas
En los equipos de trabajo surgen líderes que impulsan la implementación de actividades de mejora,
quienes estimulan que los demás se involucren ya sea en la generación de ideas para la solución
de problemas como la participación de los miembros del equipo. Por otro lado, tanto la Alta Dirección
como los líderes asumen el papel protagónico de involucrarse ellos mismos dando el ejemplo
y animando a los demás a que cooperen con un espíritu de unidad.
Empresarial — enfocado a las mejoras del ambiente de trabajo y logro de objetivos
Es importante fomentar la cooperación, participación e integración entre los equipos de trabajo
en general o equipos que desarrollan proyectos de mejora, lo que facilitará su anuencia en la
creación o mantenimiento de un ambiente laboral bien organizado, y la motivación de lograr mejores
resultados aplicando la creatividad y el sentido común. Es importante defi nir acciones que
apoyen a la consecución de los objetivos planteados previamente (relacionado con las 5S) que sean
ejecutadas por los equipos de las áreas de trabajo asumiendo la responsabilidad de cumplir con
lo encomendado, y que la Alta Dirección proporcione los insumos necesarios para que aquellos
desarrollen el proceso de mejoramiento.

Benefi cios de la estrategia de las 5S
Reduce elementos innecesarios de trabajo
Facilita el acceso y devolución de objetos u elementos de trabajo
Evita la pérdida de tiempo en la búsqueda de elementos de trabajo en lugares no organizados ni
apropiados
Reducción de fuentes que originan suciedad
Mantiene las condiciones necesarias para el cuidado de las herramientas, equipo, maquinaria, mobiliario,
instalaciones y otros materiales
Entorno visualmente agradable
Creación y mantenimiento de condiciones seguras para realizar el trabajo
Mejora el control visual de elementos de trabajo
Crea las bases para incorporar nuevas metodologías de mejoramiento continuo
Es aplicable en cualquier tipo de trabajo: manufactura o de servicio
Participación en equipo
Es un medio para lograr las “siete efi cacias” (fi gura 2)
Figura 2 — Las 7 efi cacias
5
La estrategia de las 5S

La estrategia de las 5S
Seiri — Clasifi car
Actividades de seiri
Clasifi car
6
Seleccionar
Descartar
Eliminar
Consiste en separar los elementos necesarios de los innecesarios y retirar los últimos del lugar
de trabajo, con el objetivo de mantener únicamente aquello que es verdaderamente útil para determinada
labor y a la vez establecer un sistema de control que facilite la identifi cación y el retiro o eliminación de
los elementos que no se utilizan.
En su concepción etimológica la palabra seiri proviene de la unión de dos vocablos del idioma
japonés: “sei” y “ri”, que traducidos al español signifi can “arreglar” y “discernimiento/ razón” respectivamente,
denotando una acción de clasifi car las cosas de acuerdo a la utilidad y funcionalidad.
“Con poco obtenemos más”. Esta frase quiere decir que al utilizar las cosas necesarias en el lugar
de trabajo, podemos hacer nuestra labor mucho más efi ciente que mantener un sinnúmero de objetos que
no brindan utilidad alguna, más bien reduce el espacio, generan mayores confusiones y podría ocasionar
accidentes.
El retiro de los elementos innecesarios puede ser inquietante, ya que es preciso hacer la separación
de lo útil de lo que no lo es. En nuestro medio, es muy común rodearse de objetos, piezas u otros
elementos, pensando siempre que serán útiles en algún momento, pero que al fi nal no se volverán a utilizar,
produciendo con el tiempo una gran acumulación de objetos, incremento de los inventarios y fi nalmente
convertir los lugares de trabajo en bodegas.
Objetivos de seiri
Prevenir accidentes y errores humanos por la presencia de objetos innecesarios
Hacer uso efectivo del espacio físico dentro las empresas/ organizaciones
Mejorar y facilitar la visibilidad de los materiales, documentos y otros
Eliminar la costumbre almacenar objetos innecesarios
Benefi cios de seiri
Libera espacios ocupados por cosas innecesarias
Facilita la visualización a herramientas, materiales, documentos, y otros elementos de trabajo
Reduce el tiempo en la búsqueda elementos de producción, documentos, herramientas, moldes y
otros
Reduce el deterioro de materiales, objetos, equipos y otros por estar almacenados prolongadamente
en sitios mal organizados
Mejora el control de los inventarios que se van agotando
Convierte lugares de trabajo en sitios más seguros
Aumenta la visibilidad parcial o total en las áreas de trabajo
Fomenta hábitos de no continuar almacenando objetos en sitios inapropiados
Incrementa los movimiento de traslado de un lugar a otro de manera efectiva

Seiton — Ordenar
Actividades de seiton
Ordenar
Acomodar
Organizar
Rotular
Consiste en ordenar y acomodar los elementos necesarios de manera que facilite la búsqueda, identifi
cación, acceso, retiro y devolución en cualquier momento. Una vez que los elementos innecesarios han
sido eliminados, entonces se procede a organizar el lugar de trabajo. Para realizar el ordenamiento de los
elementos necesarios se requiere defi nir el sitio más adecuado para colocarlos de acuerdo a la funcionalidad.
En su concepción etimológica la palabra seiton proviene de la unión de dos vocablos del idioma
japonés: “sei” y “ton”, que traducidos al español signifi can “arreglar” y “ordenar/ poner”, denotando una
acción para disponer de los objetos necesarios fácilmente cuando se requieran.
“El orden aporta a más”. Esta frase indica que no tendrá ningún sentido ordenar todos los elementos
de trabajo si entre ellos existen en mayor cantidad objetos que son innecesarios.
Seiton gestiona las acciones de organización y rotulación de objetos y delimitación de las áreas
de trabajo con el fi n de incrementar las posibilidades de conservación de sus elementos en óptimas condiciones.
Igualmente el propósito tiene que ver con el mejoramiento en la identifi cación de herramientas,
instrumentos y otros, como también los controles críticos de la maquinaria para el buen funcionamiento.
Objetivos de seiton
Reducir el tiempo de búsqueda y movimiento de objetos
Mejorar la identifi cación de los objetos
Prevenir pérdidas de materiales y materia prima por deterioro
Benefi cios de seiton
Acceso rápido a elementos de trabajo
La limpieza puede realizarse con mayor facilidad y seguridad
Mejora la imagen de la planta
Agudiza el sentido de orden a través de utilización de controles visuales
Elimina riesgos potenciales al personal mediante la demarcación de las zonas de transito y áreas
peligrosas
7
La estrategia de las 5S

La estrategia de las 5S
Seiso — Limpiar
Actividades de seiso
Limpiar
8
Lavar
Inspeccionar
Consiste en eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de trabajo y de las instalaciones
de la empresa. Desde el punto de vista del Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas en inglés),
seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza, identifi cando los problemas de fugas,
averías o fallas.
En su concepción etimológica la palabra seiso proviene de la unión de dos vocablos del idioma
japonés: “sei” y “so”, que traducidos al español signifi can “no ensuciar” y “limpiar” respectivamente, denotando
una acción de mantener limpio el entorno de trabajo, empleando suministros y accesorios para la
limpieza.
Seiso se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para
producir artículos de calidad. Asimismo, éste no implica únicamente mantener los equipos dentro de una
estética agradable permanente, sino hacer una inspección minuciosa. Para ello se requiere un trabajo creativo
de identifi cación de las fuentes de suciedad y contaminación, para que de esta manera, se tomen acciones
para eliminar la causa, de lo contrario sería imposible mantener limpia y en buen estado el área de
trabajo.
Objetivos de seiso
Evitar que la suciedad y el polvo se adhieran al producto fi nal y se acumulen en el lugar de trabajo
Visualizar rápidamente la fuga de aceite o la manchas en las maquinarias
Revisar la maquinaria y equipo aún si ésta se encuentra en buenas condiciones
Evitar que cualquier tipo de suciedad afecte el rendimiento de las máquinas
Hacer del lugar de trabajo un sitio seguro
Benefi cios de seiso
Reduce el riesgo potencial de accidentes
Incrementa la vida útil de los equipos, mobiliario, herramientas y demás objetos de trabajo
Indica fácilmente cuando existen derrame de líquidos de los equipos o máquinas
Aumenta la funcionalidad del equipo
Mejora la calidad del producto y se evitan el deterioro por suciedad y contaminación

Seiketsu — Estandarizar
Actividades de seiketsu
Estandarizar (hacer las cosas de manera uniforme)
Mantener con esmero las tres primeras “S”
Se defi ne como crear un estado óptimo de las tres primeras “S”, con el fi n de mantener los logros
alcanzados, por medio del establecimiento y respeto a las normas que permitan elevar los niveles de efi -
ciencia en el lugar de trabajo.
En su concepción etimológica la palabra seiketsu proviene de la unión de dos vocablos japonés:
“sei” y “ketsu”, que traducidos al español signifi can “no ensuciar” y “purifi car” respectivamente, denotando
la acción de esmerarse por mantener impecable la limpieza de elementos, áreas de trabajo y reducir los
niveles de suciedad de cualquier tipo, es decir, se crea un ambiente agradable y de bienestar personal.
Con aplicación constante de las tres primeras “S”, no será difícil detectar problemas que aparentemente
son invisibles, el cual ayudará a revelar anomalías a tiempo que ocasiona un lugar desordenado y
sucio. Para ello se deben tomar acciones que den solución a los problemas.
Con la estandarización de las actividades de clasifi cación, orden y limpieza, se trata de mantener la
efi cacia de seiketsu que evite a toda costa retroceder a una situación similar a la inicial o aún peor.
Una característica que tiene seiri, seiton, seiso y seiketsu es que todas comienzan con el vocablo
japonés “sei”, pero su signifi cado en las dos primeras palabras es diferente y las dos subsecuentes, es decir,
seiri y seiton tienen el signifi cado enfocado al orden, mientras que seiso y seiketsu denotan un signifi cado
de pulcritud.
Objetivos de seiketsu
Minimizar las causas que provocan suciedad y ambiente no confortable en el lugar de trabajo
Disminuir el tiempo en la realización de las tres “S” anteriores
Proteger a los trabajadores de condiciones inseguras
Estandarizar y visualizar los procedimientos de operación y de mantenimiento diario
Benefi cios de seiketsu
Crea un ambiente propicio para desarrollar el trabajo
Mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en
forma permanente
Se evitan errores que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios
9
La estrategia de las 5S

La estrategia de las 5S
Shitsuke — Disciplina
Actividades de shitsuke
Respetar las reglas por convencimiento propio
10
Cambiar los hábitos de trabajo mediante la continuidad y la práctica
Disciplina
En su concepción etimológica la palabra shitsuke proviene de la unión de dos vocablos del idioma
japonés que denotan una actitud positiva, buena disposición, buen comportamiento hacia los demás, y
obediencia a las normas y reglas.
La disciplina debe ser reconocida como la parte más importante a impulsar porque su aplicación
hace que evolucionen las 4S anteriores. Además demostrar un espíritu proactivo que impulse la realización
de las actividades de mejora, teniendo la certeza que los benefi cios serán mayores cuando existe una
consistencia en lo que se hace, tanto en la empresa como en la vida personal de manera que se obtengan
grandes y mejores resultados, es decir, cuando todos los empleados demuestran una disciplina, la empresa
obtendrá increíbles resultados en la calidad y productividad.
Para ello es necesaria arraigarla a la cultura de trabajo, requiriendo de constancia, esfuerzo y perseverancia
que garantice la plena implementación de las 5S y cumpliendo diariamente con el mejoramiento
continuo.
Con una disciplina facilita el proceso de perfeccionamiento de la cultura de autocontrol, es decir,
una actitud a seguir con lo que se ha decidido hacer, por ejemplo: mejorar el área de trabajo.
Objetivos de shitsuke
Cambiar hábitos erróneos fomentando nuevas costumbres
Respetar los procedimientos de acuerdo a las responsabilidades/ deberes
Involucrar al personal de la empresa en evaluación de tareas
Desarrollar el liderazgo en los equipos de mejoras
Capacitar al personal en planes de mejoras
Benefi cios de shitsuke
Se crea una cultura de respeto y cuidado de los recursos de la empresa
Se crea una disciplina para cambiar hábitos
Fomenta el respeto a las normas establecidas y respeto entre las personas
Mejora el aspecto del sitio de trabajo
Se crea el convencimiento de lo que signifi ca realizar mejoras en su lugar de trabajo

La estrategia de las 5S y su vinculación con otros temas
Seguridad
Calidad
Efi ciencia
La estrategia de las 5S apoya al cumplimiento cuidadoso de todas las actividades tendientes a la
higiene y seguridad del personal, ya que un lugar de trabajo limpio y ordenado puede considerarse
apto para desarrollar libremente las labores cotidianas sin ningún peligro. Esto puede realizarse
mediante la aplicación adecuada de las 5S, con lo cual podrá observar la disminución en los niveles
de accidentes de cualquier índole, por ejemplo: tropiezos y deslizamiento debido a líquidos derramados
en el suelo. Por lo tanto la seguridad debe ser una prioridad dentro de la empresa.
La estrategia de las 5S es el principio del camino que conduce a incorporar la calidad en la elaboración
de los productos y desarrollo de servicios, ya que el orden y la limpieza rutinaria reduce factores
que puedan causar productos defectuosos y servicios de baja calidad, además evita que cosas
extrañas no deseadas puedan adherírseles, que una persona tenga que esperar por un documento o
que reciba uno manchado, dañado o equivocado.
La efi ciencia se relacionan estrechamente en unidades de tiempo, por lo que es esencial tener al alcance
o accesibles los elementos de trabajo (materiales, herramientas, documentos, insumos, equipos
u otros), para evitar la pérdida de tiempo en la búsqueda de algo o confundir objetos parecidos
con nombres y codifi caciones similares, lo cual hace que la persona se desmotive.
Es importante mejorar el rendimiento y mantener la integridad de los elementos de trabajo y equipos
de tal forma que continúen cumpliendo con su función, ya que son muchos los inconvenientes
que se suscitan por la suciedad o por la falta de rotulación clara y legible.
11
La estrategia de las 5S

Sumario
Modelo de implementación
CAPÍTULO
2
Modelo de
implementación
Presentación de empresas hondureñas
que implementaron la estrategia de las 5S

Modelo de implementación
Desde sus inicios, los sistemas de mejoramiento continuo con enfoque japonés se han caracterizado
por utilizar metodologías totalmente comprobadas que infl uyen en la mejora de la calidad y productividad
en una empresa/ organización, tales como:
Círculo de Deming
14
Trabajo en equipo (como principio de círculo de calidad)
Utilización de herramientas de control de la calidad para la solución de problemas
El “Círculo de Deming” de Edward Deming es una herramienta de mejora continua de la calidad
(Kaizen), que se le denomina P-D-C-A, por sus siglas en inglés: Plan, Do, Check, Act; que en adelante se le
llamará P-H-V-A, por la traducción de sus siglas al español: Planifi car, Hacer/ejecutar, verifi car/comprobar
y Actuar (fi gura 3).
Figura 3 — Círculo de Deming
Cualquier sistema de mejoramiento (5S, Kaizen, ISO 9001 u otro) que utilice el ciclo P-H-V-A en
repetidas ocasiones y de forma permanente, su nivel de evolución irá incrementándose signifi cativamente
a medida que se vaya completando, y si se le compara con un espiral, el movimiento giratorio al contorno
de éste (en forma ascendente), se obtendrá un nivel aún mayor que el ciclo anterior.
Dado que la estrategia de las 5S es una metodología de trabajo con enfoque japonés, puede tener el
comportamiento creciente en forma del espiral si se desarrolla constantemente.
A continuación se presenta un modelo para la implementación de la estrategia de las 5S, basado en
el Círculo de Deming, el cual está dividido en tres fases. (Ver fi gura 4).

Modelo de implementación
de la estrategia de las 5S
Fase 1: Preliminar
Etapa 1 — Compromiso de la Alta Dirección
Etapa 2 — Organización del Comité 5S
Etapa 3 — Lanzamiento ofi cial de las 5S
Etapa 4 — Planifi cación de actividades
Etapa 5 — Capacitación del personal en 5S
Fase 2: Ejecución
Etapa 1 — Implementación de seiri
Etapa 2 — Implementación de seiton
Etapa 3 — Implementación de seiso
Etapa 4 — Implementación de seiketsu
Etapa 5 — Implementación de shitsuke
Fase 3: Seguimiento y mejora
Etapa 1 — Establecimiento del plan de seguimiento
Etapa 2 — Realización de las evaluaciones
Etapa 3 — Revisión de evaluaciones y difusión de resultados
Etapa 4 — Establecimiento del plan de mejora
Figura 4 — Modelo de implementación de la estrategia de las 5S
15
Modelo de de implementación

Modelo de implementación
Presentación de empresas hondureñas que implementaron la
estrategia de las 5S
Para facilitar la comprensión del modelo propuesto se presentan en este documento seis casos reales de
empresas hondureñas que dan a conocer su experiencia en la implementación de la estrategia de 5S en cada
una de las etapas.
INMSA ARGO INTERNACIONAL S. A. DE C. V.
Gerente General: Lic. Jose Martin Chicas
16
PERFIL DE LAS EMPRESAS HONDUREÑAS
Dirección: 1a. Ave. S.E. Zona industrial El Cacao. San Pedro Sula,
Honduras
Teléfono/ fax: 556-8364 / (504) 5566538
Correo electrónico: jchicas@inmsaargo.com
Pagina Web: www.inmsaargo.com
IMSA ARGO INTERNACIONAL es una empresa constructora de obras metálicas y civiles en general. Cuenta
con dos certifi caciones internacionales tales como: sistema de gestión en seguridad y salud ocupacional
con base en OHSAS 18001:2007 y el sistema de gestión de la calidad bajo la norma ISO 9001:2008. Su cober-
tura es nacional e Internacional, básicamente realiza proyectos de construcción de edifi cios, naves industri-
ales, tanques subterráneos sobre suelo y elevados, puentes metálicos y tuberías metálicas.
Los procesos de la empresa son: Gestión de la estrategia, Administración, Mercadeo, Producción, Logística,
Mantenimiento. El número de empleados son 104 y temporales 150.
COMPAÑIA FARMACEUTICA MC
Gerente General: Lic. Ricardo Castillo
Gestor de Calidad: Ing. Edgar Vargas
Dirección: Zona Tiloarque, Blvd. FFAA, edifi cio Compañía Farmacéutica, Comayagüela M.D.C. Honduras
Edifi cio Santa Anita, Barrio Los Andes 9ª. Calle 0 y 11 ave. N.O., San Pedro Sula, Honduras
Teléfono/ fax: Tegucigalpa (504) 225-2212 / 225-5177
San Pedro Sula (504) 552-6425 / 557-3615
Correo electrónico: info@mcfarmaceuticahn.com
Pagina Web: www.mcfarmaceuticahn.com
Compañía Farmacéutica MC es una empresa de capital hondureño, dedicada a la producción industrial
de medicamentos. En la actualidad se produce un total de 63 productos en 150 diferentes presentaciones,
los cuales se expenden en el mercado nacional a nivel de farmacias y ventas de medicamentos, así como
a nivel institucional en diferentes hospitales y centros médicos del país. Esta empresa fue establecida en
Diciembre de 1985 y gracias a la excelente calidad de sus productos, así como a precios de fácil acceso
para la población, se ha consolidado como una de las más importantes industrias farmacéuticas del país.
Tiene su sede en la ciudad de Tegucigalpa (Capital de Honduras), donde cuenta con amplias y modernas
instalaciones que albergan en su interior ofi cinas principales, planta de producción, laboratorio de control
de calidad, bodega de almacenamiento de materias primas, bodega de producto terminado, departamento
de mantenimiento. Todo esto con el cumplimiento de la norma Buenas Prácticas de Manufactura

(BPM) desde al año 2003 y en ese mismo año inicia los pasos para alcanzar una Certifi cación ISO 9001:2000,
así como también la aplicación del Programa 5S. Estrategias que han contribuido de una manera sistemáti-
ca y sostenible el desarrollo de MC como del país. En la actualidad MC es una empresa certifi cada de
conformidad con las Normas ISO 9001:2000, lo que ha representado un orgullo por ser la primera empresa de
producción de medicamentos netamente hondureña en lograr este certifi cado.
Desde la sede de Tegucigalpa se coordina la promoción, distribución y comercialización de los productos
MC hacia el resto del país. Además se cuenta con una ofi cina en la capital industrial del país, San Pedro
sula, donde se coordina y monitorea la distribución de los productos MC a la zona Nor-Occidental del país.
Compañía Farmacéutica MC cuenta con más de 80 personas.
El eslogan de MC es calidad aplicamos las cinco eses. Programa que ha desarrollado una cultura organiza-
cional en MC, ha contribuido ha alcanzar nuestras estrategias en el cumplimiento de las normas estableci-
das y en un mejoramiento continuo en el desempeño operativo para alcanzar niveles que nos posicionen
como productores altamente efi cientes, así como el fortalecimiento y la imagen institucional, por lo que
aplicar 5S en MC no es una moda, ni un programa del mes si no una forma de conducta de nuestra vida
diaria que ha garantizado a nuestra empresa una fi losofía de trabajo vinculada como una fi losofía de vida
para lograr trabajar con efi ciencia y seguridad.
PEGAPRINT DE HONDURAS S. DE R. L. DE C.V.
Gerente General: Rósula Eng de Cruz
Dirección fábrica: 24 calle, 20 avenida S. E. Segundo anillo Circunvalación
frente a ZIP San José, San Pedro Sula, Honduras
Sucursal: Plaza Milenium, Boulevar Fuerzas Armadas, frente a Metromall
Teléfono/ Fax: San Pedro Sula: (504) 554-5910/ (504) 554-5911
Tegucigalpa: (504) 225-0798 / (504) 225-0252
Pagina web: www.pegaprinthn.com/
Pegaprint de Honduras S. de R.L. de C.V. fue fundada en el mes de Junio de 1996 dedicada a la fabricación
de etiquetas autoadhesivas y no adhesivas.
Iniciativa que fue tomada por un grupo de ciudadanos hondureños, quienes con un visión a futuro y confi -
anza en sí mismos, unieron sus modestos recursos económicos y su capacidad técnica y profesional.
Aprovechando que había oportunidad en el mercado y con expectativas favorables de crecimiento más
una oportunidad de contribuir con la sociedad, creando una fuente de empleo y de impuestos, sin ningún
impacto dañino en el medio ambiente.
La empresa inició operaciones el 1de julio de 1996 con un total de siete empleados. A la fecha son 35 perso-
nas empleadas, en consecuencia se benefi cian igual número de familias, gozando de estabilidad laboral y
un excelente ambiente de trabajo.
Pegaprint cuenta con un sistema de gestión de calidad, certifi cado bajo la norma internacional ISO 9001.
En la empresa se tiene un equipo de arte altamente creativo y moderno, donde fundamentamos nuestro
slogan: “Una etiqueta atractiva, es el toque de presentación de su producto”.
17
Modelo de de implementación

Modelo de implementación
GRUPO VANGUARDIA S. DE R. L.
Gerente General: Lic. Juan José Díaz
Dirección: 200 mt al sur del C.T.H.A., Bo. La Guardia,
Apdo. Postal No.1105 San Pedro Sula, Honduras
Teléfono/ fax: San Pedro Sula (504) 556-6372 / 556-6858
Pagina Web: www.vanguardiahn.com
Grupo Vanguardia S. de R.L. fue constituida legalmente, según su escritura de constitución en el año de
1987, iniciando sus operaciones en el mes de Enero de 1992, bajo la dirección inicial de la señora Susy de
Moya quien es prácticamente la pionera de esta empresa.
El total de personal que operaba en la planta en un inicio era 9 incluyendo personas del área administrativa
y de vigilancia. Actualmente la empresa cuenta con más de 240 empleados. La producción inicial era de
15,000 libras por mes y actualmente supera el 1.7 millones de libra por mes.
La empresa actualmente tiene un sistema de gestión de la calidad con la norma ISO 9001:2000
La evolución de la empresa se resume de la siguiente manera:
A mediados de 1992 se integra directamente a las actividades de la empresa el Sr. Eduardo Moya
(Q.D.D.G.) quien tenía una amplia experiencia tanto en la parte técnica como en la parte Gerencial y de
inmediato se procede a diversifi car las líneas de producción y venta con nuevos productos.
En el año de 1994 con el propósito de aprovechar la generación de desperdicios de la empresa se ve en la
necesidad de adquirir recicladoras de desperdicios, procedentes de Asia y Europa.
En el año de 1994 se integra el proyecto de impresión en cuatro colores y simultáneamente nace el proyec-
to de etiquetas autoadhesivas con lo cual se generan ingresos adicionales.
Posteriormente se integra el proyecto de Diseño Gráfi co y Arte con el fi n de brindar al cliente productos
impresos con un servicio completo, mayor calidad y a precios competitivos.
INDUSTRIA FARMACEUTICA S. A. DE C. V.
Representante legal: Roberto Andonie Medina
Gerente General : Luisa Rodríguez de Raudales
Dirección: Barrio La Granja, atrás de Corporación Flores, Comayagüela, Honduras
18
Barrio la Guardia, Avenida New Orleáns, Edifi cio Mandofer, San Pedro Sula, Honduras
Teléfono/ fax: Tegucigalpa (504) 225-1272 / (504) 225-0271
San Pedro Sula (504) 556-8621 / (504) 556-8327
Correo electrónico: info@infarma.hn
Pagina Web: www.infarma.hn
Industria Farmacéutica S.A. de C.V. (INFARMA) fue fundada en 1952 por el Dr. Miguel Andonie Fernández
como consecuencia de la adquisición del laboratorio HONFAR – LISTER que había sido fundado por el Dr.
Marco L. Paredes en 1946.
La adquisición de los laboratorios HONFAR – LISTER por parte del Dr. Miguel Andonie Fernández signifi có tam-
bién la adquisición de maquinaria y equipo de producción así como de control de calidad.

En sus inicios, INFARMA funcionó en instalaciones ubicadas en Avenida La Paz de la ciudad capital. Posteri-
ormente se ubicó temporalmente en el edifi cio de la Droguería Mandofer en donde funcionó hasta el año
de 1971. En ese año fue trasladada a instalaciones localizadas en el Barrio Buenos Aires donde funcionó
hasta el año de 1989. Debido al rápido crecimiento de sus operaciones, surgió la necesidad de construir un
nuevo local para laboratorios Infarma, de tal forma que en 1989 se traslada a sus instalaciones ubicadas en
el Barrio La Granja de Comayagüela.
Nuestra misión es desarrollar, fabricar y comercializar productos farmacéuticos a nivel nacional e internac-
ional, aprovechando nuestra fuerte imagen de empresa responsable y seria, con productos efectivos y de
fácil acceso, y manteniendo una relación de cercanía con nuestros clientes y proveedores.
Industria Farmacéutica (INFARMA) recibió recientemente la certifi cación ISO 9001:2008 “Sistemas de Gestión
de la Calidad — Requisitos”, la cual es una normativa de la ISO (Organización Internacional de Normaliza-
ción). Además el Laboratorio de Control de Calidad cuenta con dos certifi cados de Acreditación, basado
en la norma ISO/IEC 17025:2005 con alcances en inspección y calibración, otorgado por el Ente Costar-
ricense de Acreditación (ECA) en convenio con COHCIT. Dicha norma es “Requisitos generales para la
competencia de los laboratorios de ensayo y de calibración”.
Infarma cuenta aproximadamente con 250 empleados entre Tegucigalpa y San Pedro Sula.
La Empresa consta de diferentes procesos dentro de los cuales están: Gerencia General, Administración
(Tegucigalpa y San Pedro Sula), Manufactura, Recursos Humanos, Calidad, Operaciones, Comercialización,
Desarrollo de Productos, Bodega (Tegucigalpa y San Pedro Sula).
FÁBRICA DE CAMAS Y COLCHONES DINA S. A. DE C. V.
Gerente General : Ing. Jouseff Mitri
Dirección: Km.1 autopista San Pedro Sula, hacia Puerto Cortes, Honduras
Teléfono/ fax: San Pedro Sula (504)551-7792 / (504) 551-8914
Correo electrónico: ventas@camasdina.com
Pagina Web: www.camasdina.com
Camas y Colchones Dina fue creado en 1958 y ha tenido por tradición mantener siempre la mejor calidad y
tecnología en la elaboración de sus productos, dedicándose en sus inicios principalmente a elaborar camas
de metal, camarotes y camas plegables. La fábrica de camas Dina fue la primera en 1968 en introducir a
Honduras el colchón y la base de resorte (Box Spring).
La empresa fue adquirida en el año de 1977 por el señor Jorge Elías Mitri Yacaman, quien bajo una nueva
óptica y un nuevo estilo de administración en el año de 1980 introdujo la fabricación de esponjas de po-
liuretano “foam” para ser usada como materia prima en la fabricación de colchones y suplir el mercado
nacional.
En el año de 1982 se le incorpora la fabricación de mueble y resorte Zig Zag para múltiples usos y en 1987 la
empresa construye sus propias instalaciones diseñadas en amplios espacios y evidenciando una capacidad
instalada para una creciente demanda.
Camas Dina es una empresa líder en el Mercado nacional caracterizándonos por la innovación en nuestros
procesos, calidad en nuestros productos, tiempo de entrega, servicio personal y especializado, para lo cual
19
Modelo de de implementación

Modelo de implementación
se ha certifi cado con la norma ISO 9001:2008 “Sistema de gestión de calidad – requisitos” que permite
demostrar la capacidad para suministrar de forma consistente, que todos nuestros productos satisfagan los
requisitos de los clientes y los requisitos reglamentarios aplicables, siendo nuestro objetivo principal su satis-
facción.
La empresa cuentas con 72 empleados aproximadamente y está conformada por 8 Departamentos:
Carpintería, Resorte, Colchonería, Esponja, Bodega de Producto Terminado, Bodega de Materia Prima, Taller
Mecánico y Administración.
20

Sumario
Etapa 1 — Compromiso de la Alta Dirección
Etapa 2 — Organización del Comité 5S
Etapa 3 — Lanzamiento ofi cial de 5S
Etapa 4 — Planifi cación de actividades
Etapa 5 — Capacitación del personal en 5S
CAPÍTULO
3
Implementación
Fase 1 — Preliminar

F1-E1: Compromiso de la Alta Dirección
Entiéndase por “Alta Dirección” la Presidencia, Junta Directiva, Gerencia General o Propietario de
cualquier empresa.
“Empresa” en este documento se refi ere a una organización, institución, fábrica, taller, fi rma,
o entidad comercial dedicada a elaborar bienes y/o prestar servicios.
La iniciativa de implementar la estrategia de las 5S puede surgir de cualquier nivel jerárquico de
la empresa, siendo lo ideal que su origen provenga de la Alta Dirección, ya que es quien autoriza directamente
los recursos necesarios para iniciar efi cazmente el proceso de implementación. Por otra parte, si la
propuesta proviene de algún nivel subordinado será un gran reto el obtener el Visto Bueno y el compromiso
de la Alta Dirección.
La decisión que tome la Alta Dirección de iniciar un proceso de cambios o mejoras de cualquier
tipo, debe surgir del convencimiento pleno de que las 5S será el medio que ayudará a lograr los objetivos
planteados.
Tomada esa decisión, resultará esencial que la Alta Dirección demuestre ante sus empleados su
compromiso e involucramiento, no sólo al comienzo de la implementación, sino también en las fases
sucesivas del proceso, concentrando todos los esfuerzos necesarios a fi n de que las actividades 5S puedan
desarrollarse de manera rápida y efectiva, siendo necesario su motivación hacia los demás para lograr la
cooperación con un espíritu de trabajo en equipo.
El éxito en la implementación de las 5S, radica en gran medida de la determinación enérgica y
afi rmativa de parte de la Alta Dirección, ya que sin su apoyo este proceso se interrumpirá y posteriormente
llegar al grado de paralizarlo de forma defi nitiva, lo cual sería desfavorable en la empresa.
22
Fase 1 — Preliminar
Etapa
1
CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS ¿Qué motivó a la Alta Dirección a implementar 5S?
INMSA
Es una organización encargada de fabricar estructuras metálicas y, debido al rubro al que se dedica, el
mantener el orden y la limpieza se vuelve un tanto complicada. A inicios del año 2003, en colaboración con
COHCIT, se inició el proceso de implementación ISO 9001:2000, fi nalizando con la respectiva certifi cación en
agosto del 2004.
La Alta Gerencia asumió el compromiso de implementar y apoyar el Programa 5S a partir de las sugerencias
de los asesores del Centro de Formación de Formadores (CEFOF) y del COHCIT que impulsaban la certifi -
cación antes mencionada en la organización. Desde el inicio hubo convencimiento pleno y personal de
la Alta Gerencia que creyó que esta herramienta era el ingrediente principal para lograr cosas mayores en
materia de gestión.
Compromiso de la Alta Dirección

La crudeza y claridad de la realidad en materia de orden e higiene ambiental que el diagnóstico inicial re-
fl ejó, fue un detonante para propiciar la intervención y el compromiso de la Alta Gerencia, pero también un
acicate para que todo el personal participara en el programa. El área más crítica fue producción, debido a
que por el rubro de la organización (construcción) se descuida y siempre se muestra poco atractiva.
El programa 5S ha sido útil también para implementar otro sistema de gestión en la organización, como la
norma OHSAS 18001:2007 “Sistema de gestión en seguridad y salud ocupacional”, porque el Programa 5S
contiene principios que esta norma requiere.
MC
Es una industria farmacéutica que por el tipo de sector industrial al que pertenece, requiere estrictamente
del orden, rotulación, higiene, inocuidad y limpieza ya que se dedica a la fabricación y comercialización de
productos farmacéuticos no estériles, líquidos y sólidos.
La ejecución del Programa 5S en MC se originó durante las capacitaciones recibidas para la implementa-
ción del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000 en el cual los instructores recomendaban la aplicación
de las 5S como preámbulo al proceso de gestión de calidad. A raíz de ello, el Gestor de Calidad de la
empresa, quien participaba en las capacitaciones, preparó y presentó una documentación a la Gerencia
General explicando las generalidades del Programa 5S, argumentando que con su implementación se
obtendrían resultados favorables e incrementarían los índices de productividad, orden, y limpieza y por otra
parte expuso los recursos requeridos por parte de la Gerencia tanto del tiempo y del presupuesto.
A raíz de ello, la Gerencia General decidió la ejecución de las actividades del Programa 5S, paralelamente
a la implementación del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000 y aprobó el presupuesto presentado,
ya que consideró al Programa 5S como una política general de la empresa y la plataforma donde descan-
saría el sistema de gestión.
PEGAPRINT
A principios del año 2006, un representante de Pegaprint solicitó al COHCIT, información sobre la implemen-
tación de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) con base en la norma ISO 9001:2000, por lo que personal
de COHCIT le presentó además la Estrategia de las 5S, manifestando que había una oportunidad para apo-
yar en su implementación previo al SGC.
Posteriormente a la presentación y capacitación en el tema 5S por parte del COHCIT al personal de Pega-
print tanto en Tegucigalpa como en San Pedro Sula, hizo que motivara a la Alta Dirección de la empresa
para implementar ésta Estrategia simultáneamente con el SGC. Este último fue implementado con el apoyo
de la consultora Lic. Sharon Revelo, en representación de la Asociación de Gestores de Calidad de El Salvador,
bajo la dirección y supervisión del COHCIT.
El área considerada más crítica que justifi caba la implantación de las 5S y el SGC, era el Departamento de
Producción, debido a que Pegaprint recién se mudaba a las nuevas instalaciones y venía de una planta
que presentaba difi cultades de espacio, es decir, un edifi cio arrendado donde no era posible diseñar las
líneas de producción en una secuencia lógica que permitiera mayor fl uidez en la operación, y un clima y
ambiente laboral que ayudara a incrementar la efi ciencia.
23
F1-E1: Compromiso de la Alta Dirección

F1-E1: Compromiso de la Alta Dirección
Al trasladarse al nuevo plantel se observaba que el personal continuaba con los mismos hábitos y prácticas
erróneas que parecían difíciles de cambiar. Acostumbrado a ese antiguo ambiente, fue necesario concien-
tizarlo para aceptar el reto de realizar cambios y hacer hincapié en que se está trabajando en la nueva
empresa Pegaprint basado en un esquema diferente.
VANGUARDIA
La iniciativa nació de la Gerencia General, el Sr. Eduardo Gonzalo Moya (Q.D.D.G.), con el involucramien-
to de los ejecutivos, motivados a conocer acerca del Programa 5S y sus benefi cios, el cual le denominan
“Las 5S como un fundamento para lograr el certifi cado ISO 9001:2000”, ya que su implementación crea las
condiciones para generar un cambio de cultura en la empresa permitiendo a los empleados involucrarse y
desarrollar un nuevo esquema de gestión, basado en el trabajo en equipo. Como dice el lema anterior la
certifi cación ISO 9001:2000 se complementa con las actividades 5S.
En la empresa se realizó un diagnóstico inicial por el asesor de CEFOF de Costa Rica, para determinar la
situación con respecto al Programa 5S, pero el resultado no fue tan halagador, siendo las áreas de Conversión,
Inyección, Mantenimiento y Bodega, las que presentaron mayores problemas de orden.
INFARMA
Durante el proyecto en la implementación del un sistema de gestión de calidad (SGC) basado en la norma
ISO 9001:2000 y auspiciada por el proyecto regional CTCAP-CHINA y el gobierno de Honduras a través del
COHCIT, se desarrolló un programa de capacitación y un componente de asesoramiento a varias empresas.
Como parte de este proyecto el personal de alto mando de Infarma recibió una capacitación en la temáti-
ca del Programa 5S sobre la importancia de aplicación dentro de la empresa. Posteriormente, de conocer
los benefi cios y lo que implica su implementación, se realizaron varias reuniones con la Gerencia General,
para sugerirle, entre otras cosas, que el Programa 5S podría considerarse como un valor agregado tanto
para la empresa como también al SGC. Finalmente la Gerencia General autorizó que el Programa 5S debe
integrarse al proceso productivo de la empresa y usarse como una herramienta de trabajo ligada al SGC.
Debido a que el rubro principal de Infarma es la fabricación de productos farmacéuticos, se debe hacer
mucho énfasis en la disciplina del orden e higiene personal como industrial, a fi n de evitar la generación
de riesgos que atenten contra la salud humana y por otro lado, establecer una disciplina sistemática en la
implementación de ISO 9001:2008 y posteriormente ISO/IEC 17025:2005.
CAMAS DINA
Con la decisión de iniciar el proceso de Implementación del sistema de gestión de calidad (SGC) ISO
9001:2000, se consideró la importancia de ejecutar una metodología orientada a mantener el orden y
limpieza en las áreas de trabajo y que a su vez fuese una plataforma para la mejora continua. Esta iniciativa
surgió como recomendación de los asesores del COHCIT así como también del facilitador en el proceso de
implementación del SGC el Ing. José Raúl Gutiérrez de CEFOF de Costa Rica.
24

Al obtener un mayor conocimiento del Programa 5S se reconoció que esta herramienta era la Ideal para
cubrir las expectativas de orden y limpieza en la empresa, por lo que se decidió implementarlo formando un
Comité paralelo y complementario al Comité de Calidad.
Una de las decisiones más difícil de tomar fue la selección del personal adecuado y comprometido con la
implementación, ya que todo cambio genera una resistencia, pero con la convicción y determinación que
mantuvo el Comité seleccionado se logró el compromiso para alcanzar los objetivos deseados.
Al realizar la evaluación inicial por parte de los asesores se determinó que todas las áreas de producción
eran críticas en el orden y limpieza: Colchonería, Esponja, Resorte y Carpintería. En todas ellas existía mucho
material innecesario que además obstaculizaba el tránsito de personas y materiales hacia las diferentes
áreas de la empresa.
25
F1-E1: Compromiso de la Alta Dirección

F1-E2: Organización del Comité 5S
26
Fase 1 — Preliminar
Etapa
2
Organización del Comité 5S
Con base en la estructura organizacional, la Alta Dirección debe conformar un equipo de trabajo, encargándole
la tarea de liderar el proceso de implementación de la estrategia de las 5S en la empresa.
A este equipo se le denomina “Comité 5S”, al que se le brindará la introducción y sensibilización
con respecto al tema.
La denominación ofi cial que reciba este Comité puede ser defi nido por la empresa, por ejemplo:
Comité Central 5S, Comité Gestor 5S, entre otros.
Quiénes integran el Comité 5S
Debe ser integrado por miembros de los distintos departamentos o áreas estratégicas de la empresa, a
quienes se les asignará las tareas de planifi car, coordinar, ejecutar y monitorear las actividades para la
implementación exitosa de las 5S.
Estas personas pueden ser seleccionadas por su liderazgo, dinamismo, compromiso, colaboración,
comunicación, actitud positiva y ejemplo ante sus compañeros. Este Comité tendrá asignadas las siguientes
responsabilidades (tabla 2).
Tabla 2 — Responsabilidades del Comité 5S
Responsabilidad Tareas
Planear
Hacer
Verifi car
Actuar
• Elaborar planes para el desarrollo de las acti vidades
• Promocionar las acti vidades
• Gesti onar los recursos necesarios para su implementación
• Coordinar las acti vidades de capacitación en el tema 5S
• Convocar y dirigir las reuniones 5S
• Fomentar la integración del personal como un solo equipo de trabajo
• Animar al personal a que colaboren con un espíritu de trabajo en equipo
• Parti cipar en el desarrollo de las acti vidades 5S
• Dar seguimiento a los planes defi nidos
• Realizar inspecciones o auditorías relacionadas con las 5S
• Fomentar la implementación de acti vidades de mejora
• Velar por el cumplimiento de las acciones
• Documentar las acciones, acti vidades, resultados y pasos a seguir
• Presentar propuestas de mejora
El Comité 5S puede apoyar su gestión en varios subcomités a quienes les proporcionará las directrices
a seguir para implementar con éxito la estrategia de las 5S en sus respectivas áreas/departamento de
trabajo. Cada subcomité será liderado por un coordinador quien se encargará de dirigir las actividades de
5S en las áreas de trabajo asignadas, conformando a su vez otros equipos de mejora para obtener mejores
mejores resultados y de esta manera involucrar a todo el personal en las actividades programadas (fi gura 5).

Cada coordinador facilitará la comunicación entre el Comité 5S y los equipos de mejora, dando
seguimiento al plan trazado y retroalimentando de los avances y retrasos al comité.
Líder o Coordinador del Comité 5S
Esta persona debe ser designada por la Alta Dirección y seleccionada por sus cualidades de liderazgo, tales
como: iniciativa propia, disposición, convencimiento, buena actitud y compromiso con las 5S. Asimismo,
es importante que mantenga una comunicación directa con la Alta Dirección, ya que será un canal efectivo
para compartir, transmitir y dar seguimiento a las observaciones y sugerencias que vayan surgiendo, con
la intención de recabar y analizar la información a fi n de mejorar y mantener efi cazmente la gestión de
implementación. Esta comunicación debe ser en ambos sentidos, de arriba hacia abajo y viceversa.
El papel del coordinador o líder del Comité 5S debe ser persuasivo y motivador, ya que si detecta
que no existe colaboración, motivación o simplemente algún miembro de su equipo demuestra apatía o
desinterés ante sus nuevas responsabilidades, será necesario que tome la decisión de efectuar un cambio,
rotación o renovación de cargos en el Comité, con el propósito de dar un mayor impulso a la gestión que se
ha venido realizando. Asimismo puede solicitar una asesoraría interna o externa en caso de que se amerite.
Estas acciones deben ser efectuadas en conjunto con la Alta Dirección.
Las responsabilidades del líder del Comité 5S son las siguientes:
Guiar a los demás a alcanzar las metas y objetivos trazados
Animar a los miembros del Comité a que participen y se involucren en las actividades
Defi nir el rol de cada miembro del Comité
Evaluar los avances y problemática de la implantación en todas las áreas
Retroalimentar al Comité y a la Alta Dirección de las alteraciones al plan de trabajo
Coordinar que las actividades se lleven a cabo
Figura 5 — Ejemplo de una estructura Organizativa de las 5S
Monitorear el progreso de las 5S y de seguimiento constante
Estar atento a escuchar las opiniones de los demás
27
F1-E2: Organización del Comité 5S

F1-E2: Organización del Comité 5S
28
Entre las primeras actividades que el Comité 5S debe reportar a la Alta Dirección están:
Diagnóstico. Determinar el nivel de aplicación de las 5S en un área específi ca. Como evidencias
puede incluirse el registro fotográfi co.
Registro fotográfi co. Son fotografías tomadas en cada una de las áreas de la empresa, las que serán
analizadas y comparadas (antes y después) en distintos lapsos de tiempo cuando se implementa
alguna “S”.
Diseñar el plano de división de áreas. Es el plano de todas las áreas de la empresa donde se llevará
a cabo la implementación de las 5S.
Cabe resaltar que el apoyo, respaldo y compromiso que brinde la Alta Dirección al Comité 5S es
de mucha trascendencia para su liderazgo y colaboración de sus miembros y de cada uno de los niveles
dentro de la empresa, siendo necesaria su participación frecuente en las reuniones que el comité convoca
especialmente cuando se traten asuntos muy importantes.
CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS ¿Cómo fue conformado el Comité 5S?
INMSA
“El Comité Gestor del Programa 5S” es la designación ofi cial que recibe el Comité 5S, nombrado directamente
por la Alta Gerencia, coordinado por la Gerencia de Recursos Humanos, y compuesto por funcionarios
y trabajadores con espíritu de cooperación pertenecientes a procesos diseminados en toda la organización.
Por ejemplo, este Comité lo componen representantes de Producción, Contratistas, Administración,
Mantenimiento y Recursos Humanos. Los líderes del equipo gestor del programa 5S son personas voluntarias,
lo que implica que existe una voluntad espontánea para dar mas allá de lo que usualmente se le solicita a
un trabajador.
Personal del comité gestor del programa 5S también forman parte del comité de implementación del sistema
de gestión en seguridad y salud ocupacional (OHSAS 18001:2007).
MC
El nombre ofi cial que se designa el “Comité 5S” o el “Comité Programa 5S y Higiene y Seguridad Industrial” al
que le denominan también “Comité Central 5S” puesto que se decidió unir las actividades 5S y la seguridad
en la empresa bajo una misma gestión, el cual ha recibido asesoramiento por el Gestor de Calidad de la
empresa, quien tiene relación directa con la Gerencia General.
El Comité está integrado por colaboradores de diversos departamentos: Planta de Producción, Control de
la calidad, Recursos Humanos, Contabilidad, Ventas y Visita Médica, quienes fueron seleccionados por sus
cualidades de responsabilidad, compromiso, trabajo en equipo, competencia, liderazgo y respeto. Se dispuso
que este personal fuese de los distintos niveles jerárquicos de la empresa, que van desde Jefes, coordinadores
de área y operarios.
La estructura del Comité Central 5S está compuesta por: Coordinador, Sub Coordinador, Secretario, Tesorero,
Logística y Recursos Humanos, y se ha establecido cinco subcomités de apoyo en donde existe un
representante quien monitorea el desarrollo de las actividades 5S. Esta estructura se ilustra a continuación.

Los roles del Comité Central 5S son: planear, promocionar, coordinar y monitorear todas las actividades del
plan de implementación del Programa 5S, y entre sus responsabilidades están:
• Presentar el plan de implementación del programa
• Implementar los subcomités de apoyo (equipos de trabajo)
• Asignación de responsabilidad a los subcomités de apoyo (equipos de trabajo)
• Establecer una normativa de evaluación de todas las áreas de la empresa
• Realizar las auditorias en forma periódica para verifi car el avance y grado de implementación del
programa
• Informar a los empleados logros y objetivos propuestos y alcanzados
• Desarrollo de la capacitaciones
• Evaluación de programa 5S
Posteriormente a la selección del Comité y su líder, el Gestor de Calidad se encargó de presentar en cada
uno de los departamentos de la empresa a los miembros del equipo con el propósito de que los reconocieran
como los coordinadores del Programa 5S.
Se dispuso que anualmente se renueve el Comité Central para que todos tengan la oportunidad de demostrar
sus competencias y desarrollar su potencial.
PEGAPRINT
Una vez que el personal de la empresa conociera el Programa 5S y se había iniciado el mismo, se procedió
a conformar el “Comité de las 5S”, en el cual se seleccionaron 6 personas, 3 propietarios y 3 suplentes, cada
uno representando un área diferente. El Comité de 5S está integrado por miembros de soporte del comité
de calidad de la empresa:
Nombre Área Cargo dentro del Comité
Antonio Ramon Cruz Gestor de Calidad Asesor del Comité 5S
Ester Sarmiento Proceso de Calidad Coordinador del Comité 5S
Aarón Castillo Proceso de mantenimiento Integrante
Milton López Proceso de Impresión Integrante
Sandra Lemus Proceso de Grabados Integrante
Karen Valiente Proceso de Administración Integrante
29
F1-E2: Organización del Comité 5S

F1-E2: Organización del Comité 5S
La Gerencia General defi nió que el ámbito de aplicación de las 5S sería en todos los Departamentos en la
empresa, en donde el Comité 5S haría la coordinación y evaluación de la misma.
VANGUARDIA
El “Comité 5S” fue conformado por Alta Gerencia, Gerencia de producción, Calidad, Recursos Humanos y
Operaciones, adicional se eligió a un líder de cada departamento quien es responsable de motivar al per-
sonal para que desarrollen las 5S dentro de su área respectiva.
INFARMA
La Gerencia General y la Gerencia de Calidad de Infarma decidieron establecer un grupo de personas
encargada de gestionar las actividades 5S, el cual le denominan “Comité 5S”, que depende de la Gerencia
de Calidad, (numeral 6 del anexo 1: Manual 5S), quedando a decisión de la empresa la reelección periódica
de un nuevo Comité.
El Comité está integrado por representantes de distintos departamentos tales como: Laboratorio de Control
de Calidad, Mercadeo y Administración (Tegucigalpa y San Pedro Sula) y sus miembros fueron seleccionados
por sus cualidades ya que se requerían personas activas y dispuestas a colaborar.
Debido al tamaño de la empresa, el Comité 5S se divide en subcomités denominados “Coordinadores de
Área”, que son las siete distintas áreas de trabajo, estableciéndose a un representante por coordinación, a
quienes se les ha asignando la responsabilidad de monitorear y dar seguimiento a las actividades 5S dentro
de su área respectiva. Los integrantes del Comité son a la vez coordinadores de área que vigilan a un nivel
general y se desempeñan en el área donde labora diariamente.
CAMAS DINA
El “Comité de 5S” (nombre ofi cial) de Camas Dina, fue conformado por decisión de su Gerente General el
Ing. Jouseff Mitri, quien nombró un gran equipo de trabajo basándose en la capacidad y liderazgo de cada
miembro, pertenecientes a las distintas áreas de la empresa.
El Comité de 5S, fue seleccionado el 19 de febrero del 2003, integrado por las siguientes personas:
30
Nombre Cargo Responsabilidad en el departamento de:
Daniel Sabillon
Asistente Administrativo y
Coordinador del Comité 5S
Esponja
Magda Rodríguez Secretaria de Gerencia Bodega de Producto Terminado y Ofi cinas Administrativas
Carlos Samuel Aguilar Técnico en mantenimiento Resortes y Mantenimiento
Heydi Núñez Secretaria de Venta Colchonería
Isabel Maldonado Técnico en mantenimiento Bodega de Materia Prima y Carpintería
Como asistencia al Comité de 5S, se han conformado Grupos de Apoyo en los distintos departamentos, los
cuales se encargan de informar los avances, sugerencias y observaciones, así como de brindar el seguimiento
a las actividades asignadas en su área de trabajo. Esta información es entregada al coordinador del
departamento, quien presentará al Comité para su análisis y posterior ejecución.

Fase 1 — Preliminar
Etapa
3
El lanzamiento ofi cial de la estrategia de las 5S en la empresa, es el punto de partida que da inicio al
proceso de implementación, en donde la Alta Dirección debe dar a conocer ante sus colaboradores
las decisiones tomadas con respecto a este tema y lo que se espera lograr a través de ello. Su participación
a este evento confi rmaría su compromiso y generaría un impacto positivo entre los asistente.
Es importante que la Alta Dirección, en primer lugar, gire el comunicado a todo el personal de la
empresa para que asista a este evento; y, en segundo, designe al Comité la elaboración de una agenda de
trabajo que contenga los siguientes puntos:
Declaración del compromiso de la Alta Dirección con las 5S
Las razones del por qué implementar las 5S
Exposición de los resultados del diagnóstico
Los objetivos 5S
Lanzamiento oficial de las 5S
El ámbito de implementación
Presentación de los miembros del Comité 5S
Plan de capacitación interna
Publicación del plan de implementación (opcional, ya que puede desarrollase posteriormente al
lanzamiento)
El plano de división de áreas (fi gura 6)
Difusión de las herramientas promocionales para anunciar todo lo concerniente a 5S
Convocatoria y bases al concurso de la mascota y lema 5S
Figura 6 — Ejemplo de plano de división de áreas
31
F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S

F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S
32
CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS ¿Cómo se llevó a cabo el lanzamiento ofi cial de 5S?
INMSA
La Gerencia General realizó el lanzamiento ofi cial del Programa 5S
en el año 2003, a través de una reunión con todo el personal. En la
fotografía de la derecha, atrás en el centro, se puede observar al
Gerente General con su respectivo casco azul.
Seguidamente se inició la capacitación general sobre el tema
para todos los empleados distribuidos en pequeños grupos (10
personas como máximo) dentro de las instalaciones, en donde
también se recogían sugerencias de mejora que fueron el ingrediente
para el primer programa semestral de mejoras.
MC
Con el Visto Bueno de la Gerencia General, el Gestor de Calidad realizó un diagnóstico general en la
empresa con el propósito de evaluar las necesidades y aspectos críticos que implicaran una inversión o
reestructuración en la misma, ya sea porque se requieren o lo exigen las disposiciones legales, como el
reglamento de Buenas Prácticas de Manufactura y así garantizar y justifi car la implementación del Programa
para ser presentado al Gerente General, e iniciar la planifi cación.
Para persuadir a la Gerencia General se presentó el diagnóstico como una evidencia que refl ejaba los bajos
índices de productividad y la situación de la empresa, argumentando que las 5S ayudarían a mejorar éstos
índices y disminuir el nivel de desperdicios. Adicionalmente se le comentó que el presupuesto proyectado
era relativamente bajo en comparación con los resultados que se lograrían en términos de productividad.
La Gerencia General aprovechando la convocatoria al personal para reunión de sensibilización del Programa
5S, se ofi cializó la decisión tomada de implementar 5S en todos los departamentos de la empresa. La
fotografía de la derecha se observa al Gerente General haciendo el lanzamiento.
Por su parte el Gestor de Calidad, según la agenda de reunión
presentó las generalidades del tema, propósitos, objetivos, benefi
cios y resultados del diagnóstico inicial mediante el registro
fotográfi co; a fi n hacer conciencia de cambiar ciertos hábitos erróneos
que las fotografías revelaban, integrar a todo el personal
como un sólo equipo y fomentar la participación en las actividades
del plan de trabajo que posteriormente fue presentado. Estas
acciones se utilizaban para preparar el camino como el medio
que apoye al proceso de implementación ISO 9001:2000.
La Gerencia General percibió que esta socialización hizo que su personal reconociera el estado en que se
encuentra su área de trabajo, la aceptación y la necesidad de implementar 5S.
Además la presencia del Gerente General en esta reunión generó mucho impacto ya que estaba demostrando
su compromiso e involucramiento desde el inicio.

PEGAPRINT
Para el día del lanzamiento del Programa 5S en la empresa se invitó a una reunión/almuerzo a todo el per-
sonal, miembros asesores de COHCIT y al asesor japonés quien laboraba en COHCIT, lo que constituyó una
fuerte motivación y compromiso en todos los niveles de la empresa.
VANGUARDIA
El lanzamiento ofi cial del Programa 5S en la empresa se realizó una vez concluida la fase de capacitación
en 5S. En esta actividad fue incluido, como primer punto en la agenda, un acto especial para comunicar al
personal que se realizaría la implementación del Programa 5S en Vanguardia. El siguiente punto fue el inicio
de las labores del Día de Seiri y la limpieza general.
Estas actividades se desarrollaron un día sábado a partir de las 8:00 a.m. La Gerencia General decidió
paralizar las labores rutinarias administrativas y de producción, contando con la participación de todos los
niveles de la empresa, se organizaron equipos de trabajo y se nombraron sus líderes, entregándoseles su
respectivo gafete.
INFARMA
La Gerencia General y la Gerencia de Calidad convocaron a una reunión en el año al personal de la
empresa con el propósito de ofi cializar la implementación del programa 5S en todas las área de Infarma y
presentar los benefi cios que éste conlleva. Al fi nalizar la reunión la Alta Gerencia percibió que el personal
estaba motivado, afi rmaba su apoyo y reconocía la necesidad de llevarlo a cabo.
Al cabo de algunos años la Gerencia General y Gerencia de Calidad decidieron dar un nuevo empuje al
sistema de gestión de calidad de la empresa, haciendo ofi cial un nuevo lanzamiento, con el propósito de
renovar un espíritu de disponibilidad e involucramiento para afrontar cambios, retos y desafíos que se aveci-
nan.
Es por esta razón que la Gerencia de Calidad presentó a todos los distintos comités que conforman el
sistema de gestión de calidad: 5S, Calidad, Buenas Prácticas de Manufactura y Seguridad e Higiene Ocupa-
cional. Dio a conocer los nuevos integrantes de los mismos, los que se identifi caban por medio de un broche
que les fue colocado y solicitó al personal de Infarma que apoyaran a cada comité, entre los cuales estaba
el Comité 5S.
Para este día la empresa entregó una camiseta a todos los empleados de la empresa y los invitó a boca-
dillos y refrescos.
CAMAS DINA
El lanzamiento del Programa 5S se realizó el 28 de Marzo de 2003, regis-
trado como un día histórico para la empresa, ya que el Gerente General,
el Ing. Jouseff Mitri, hizo ofi cial la implementación del Programa 5S pre-
sentando los integrantes del Comité de 5S ante todo el personal, a la vez
que ofreció su total apoyo para que este proyecto se lleve a cabo con
el esfuerzo de todos, a fi n de observar cambios a mediano y largo plazo
y teniendo la confi anza de que será un gran éxito al fi nal del primer ciclo
de implementación. Asimismo, solicitó a todos su cooperación para iniciar
con las actividades 5S. Adicionalmente todos los miembros del Comité de
5S, se propusieron a cumplir con la meta establecida y mejorar el proceso de implementación del Programa.
33
F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S

F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S
Herramientas de promoción de la estrategia de las 5S
Son los medios que permiten divulgar información y fomentar la participación en las actividades relacionadas
con la implementación de las 5S. Entre estas herramientas se pueden mencionar las siguientes:
Mascota 5S. Es una representación gráfi ca preferiblemente alusiva al giro de la empresa cuyo
diseño, elaboración o forma identifi que que la empresa está implementando las 5S, a fi n utilizarla
como imagen representativa para toda difusión ofi cial relacionada con el tema.
34
Lema 5S. Es una frase que indica en breves términos una idea que motive a que el personal se
comprometa a implementar las 5S para alcanzar un fi n. Este debe ser de fácil comprensión y que
no exprese un párrafo ni concepto.
Boletín/trifolio/afi che 5S. Comunica al personal la información relacionada a la implementación
de las 5S, como ser: actividades, fechas especiales, logros, conceptos, pensamientos, anuncios,
juegos (sopa de letras, etc.), entre otros. Los ejemplares pueden ser elaborados regularmente
(quincenal, mensual, etc.) por una o varias personas que participan alternadamente para su edición.
Plano de división de áreas. Específi ca el lugar en donde los equipos de trabajo están asignados
para que implementen las 5S. Gráfi camente su ámbito laboral puede ser identifi cado por colores
(fi gura 6).
Mural/pizarra informativa 5S. Amplía información
concerniente al proceso de implementación de las 5S que
generalmente no se publica en los boletines/afi che. Este debe
colocarse en sitio(s) estratégico(s) a fi n de ser observada por
todos. En ella se publican: gráfi cos, tablas, fotografías, conceptos,
mensajes, pensamientos, actividades, fechas importantes,
entre otros (fotografía 1).
Manual 5S. Es una guía didáctica que puede ser utilizada
como material de apoyo adicional a la etapa de capacitación.
Fotografía 1 — Mural informativo 5S (ASP)
Esta debe ser breve, preciso y que facilite la comprensión de conceptos y la descripción de la metodología
que se implanta.
Video 5S. Utilizado como medio visual y auditivo para ser usado en las capacitaciones que exhiben
escenas relevantes acerca de la implementación en la empresa. En ella puede registrarse fechas
importantes como lanzamiento ofi cial, Día de la Gran Limpieza, fi lmación del recorrido por los
lugares críticos y/o sobresalientes el cual quedará grabado para la historia.
Tanto la mascota y el lema 5S se utilizan para motivar e involucrar a todo el personal a que participen
voluntariamente en un concurso que ponga a prueba sus aptitudes y habilidades, de manera que
se identifi que con la implementación. Este concurso generalmente es anunciado en el día del lanzamiento
ofi cial 5S, para darle la formalidad del caso y hacer que el personal se motive a participar. El énfasis es que
el diseño de la mascota 5S transmita alegría, dinamismo, entusiasmo, ánimo y que sea distintivo al giro de
la empresa (similar a la mascota de los equipos deportivos), y que el lema 5S motive a identifi carse con la
estrategia de las 5S.
Convocatoria al concurso de la mascota y lema 5S
1. Quiénes participan
Participan todos los empleados con excepción del Comité 5S para evitar alguna controversia.
2. Establecimiento de las bases del concurso
El enfoque: alusivo a la estrategia de las 5S y al giro de la empresa

Categorías de participación: mascota, lema, o ambos
Forma de participación: individual o grupal (máximo 5 personas) acompañado de datos personales
Explicación breve de la propuesta
Requisitos para presentación: tamaño del papel y forma de entrega
3. Fechas de convocatoria, recepción de propuestas, evaluación y premiación
4. Evaluación y elección
El Comité 5S y la Alta Dirección seleccionarán la propuesta que esté de acuerdo con las bases. Sin
embargo, también pueden someterse a un proceso de votación por parte de todo el personal o algún invitado
externo a la empresa si así lo ameritan.
5. Premiación
Es muy importante que la Alta Dirección destaque el esfuerzo realizado, ya sea únicamente al ganador,
los tres primeros lugares o a todos los participantes.
CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS
INMSA
¿Cómo se realizó el concurso del lema y/o mascota 5S?
¿De qué manera se promocionan las actividades de 5S?
La promoción del Programa 5S estuvo compuesta por algunas actividades tales como:
• Establecimiento del lema del programa. Este fue lanzado e impulsado por el comité de gestión porque
se requería de un impulso inicial que fomentará el entusiasmo y el trabajo en equipo. El lema con que
comenzó la promoción de las actividades fue: “Programa 5S: Trabajando limpios, ordenados y con la
disciplina de un equipo ganador”.
• Convocatoria a todo el personal al concurso para la elección de la mascota
5S. Entre los bocetos y dibujos presentados se seleccionó abiertamente pero
por votación secreta, resultando ganador un gallo de color blanco.
• Búsqueda del nombre para la mascota. Se convocó a todos los trabajadores
a participar y el Comité Gestor seleccionó 10 nombres que públicamente se
presentaron a elección popular secreta. El nombre para la mascota ganador
fue “Lorenzo” porque así se llamaba la persona quien trabajaba en la
empresa.
• Elaboración de un disfraz. Esto con el propósito de que un trabajador apoyara
algunas actividades del Programa vestido como Lorenzo. La fotografía de la
derecha muestra al Gerente General, Lorenzo y asesores de JICA y CEFOF de
Costa Rica en una visita a la empresa.
35
F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S

F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S
Los premios comprados y otorgados por el Comité Gestor a los ganadores fueron electrodomésticos. Desde
un principio se estableció que un Programa de esta naturaleza requeriría recursos constantes, numerosos y
fl uidos para mantenerlo activo. El Comité Gestor coordinó al principio actividades para la recolección de
fondos para el Programa, en donde la Gerencia General se sumó para apoyarlos al encargarle que adminis-
traran los fondos resultantes de la venta de desperdicios metálicos sobrantes de la producción. Estos recur-
sos aceleraron la posibilidad de implementar mejoras y sugerencias en un tiempo antes del vencimiento del
plazo para que se desarrollaran, lo que propició la credibilidad, apoyo y confi anza en el Programa.
36
La fotografía de la izquierda ilustra un evento que se ha instituci-
onalizado en la empresa “El bingo de la solidaridad del Pro-
grama 5S” que se realiza en junio de cada año a fi n de generar
fondos:
• Los premios del bingo son donados por los Gerentes de Área
• Participan empleados y sus familiares (con una suma simbólica)
• Genera ingreso anuales entre L. 6,000.00 y L.12,000.00
El programa 5S en sus inicios fue de mucha emoción, entusiasmo y participación entre los trabajadores, pero
para no perder ese espíritu se crearon medios que favorezcan el fortalecimiento del Programa en el futuro.
Entre los medios utilizados están: boletín informativo llamado 5S Avanza y tableros informativos (al fondo de
la fotografía del Bingo se observa una).
Un ejemplo de la edición de este boletín se ilustra a la derecha que
detalla lo siguiente: nombre de la empresa, fecha de publicación,
el gallo Lorenzo, anuncios: mejoras físicas del mes, Bingo de la solidaridad,
cumpleañeros del mes, ganadores del concurso “ideas
para mejorar”, y Lorenzo dice: “Fracasar no es un crimen. Crimen es
no apuntar alto”. Cada mes es una edición diferente.
En Inmsa se cree que los avances, requerimientos y noticias de interés
colectivo se transmiten con facilidad y fortalece la cultura de
la difusión de aspectos positivos y buenos.
La Cooperativa de Ahorro y Crédito de los empleados de Inmsa
Argo Internacional fue idea de una trabajadora de la empresa. Fue
constituida en el año 2006 con veinte trabajadores; actualmente
tiene más de setenta y cinco afi liados. Dada esta situación el Comité
Gestor del Programa 5S gestionó su personería jurídica, auspició la
capacitación y facilitó el capital base para su comienzo formal.
Esta organización forma parte del impulso que el programa 5S genera para fortalecer la disciplina, la solidaridad
y el apoyo mutuo para incrementar la productividad, la calidad, la seguridad y la sobrevivencia de la
organización.

MC
Como una herramienta para integrar al personal y promocionar al
Programa 5S se efectuó el concurso para elegir la mascota 5S, esta-
bleciendo como una de las bases el presentar una propuesta por de-
partamento, a fi n de fomentar el trabajo en equipo. El Comité al recibir
seis propuestas eligió como ganador a un dibujo que representa a una
abeja vestida de doctor, con su malla protectora en los pies y cabeza
(indicando la aplicación de las buenas prácticas de manufactura). La
persona quien dibujó esta propuesta fue acreedor de un premio en
efectivo de L 500.00.
Con el objetivo de estimular y motivar la práctica de las 5S en la mente
de los empleados e incentivar a la mejora continua y buenas actitudes,
el Comité Central 5S defi ne los lemas cada año, es decir, no existe con-
curso para ello:
• 2004: MC es calidad — “aplicamos las 5S”
• 2005: MC es calidad — “aplicamos las 5S”
• 2006: MC es calidad — “aplicamos las 5S”
• 2007: Comprometidos con la calidad
• 2008: Haciendo las cosas hoy mejor que ayer y mañana mejor que hoy
• 2009: Kaizen e innovación
PEGAPRINT
Para difundir las actividades del Programa 5S se han utili-
zado boletines y tableros informativos, fotografías, videos de
la empresa, murales e incluso en las capacitaciones, con el
propósito de motivar a que las personas continúen desarro-
llando las 5S de forma autónoma. En la fotografía se muestra
a miembros del Comité diseñando el mural.
Adicionalmente se elaboran murales para difundir otros temas
importantes para la empresa tales como: fotografías relacio-
nadas con charlas de primeros auxilios y seguridad ocupa-
cional.
Se seleccionó como mascota de la empresa la “Hormiguita Pegaprint”, después de haber sometido a
concurso la idea. Una vez seleccionada la Hormiguita, se elaboraron 6 diferentes etiquetas con diferentes
direcciones emblemáticas (anexo 2).
37
F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S

F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S
En la empresa no se tiene un lema especial para el Programa 5S, sin embargo, el personal esta familiarizado
con frases como “Hacer las cosas hoy mejor que ayer y mañana mejor que hoy” y “Se debe cambiar para
mejorar”.
Las actividades 5S son promocionadas mediante afi ches, avisos, fotografías en el tablero (como se muestra
en la imagen) y en las reuniones que se realizan semanalmente. Siempre se
transmite el mensaje de los benefi cios que implica 5S.
VANGUARDIA
La empresa decidió realizar el concurso del lema y mascota 5S, a fi n de generar
ideas y que el personal se familiarizara con el Programa. El diseño de la mascota
ganadora fue un dibujo de un pulpo que ilustra que está implementando cada “S” ”
y el lema ganador fue el siguiente: “5S Nosotros lo implementamos; tú le das vida”
que se ha convertido como el eslogan ofi cial de la empresa.
Esto fue el resultado de las primeras ideas e involucramiento de los empleados
dentro del programa 5S, por lo que la Gerencia General premió al ganador.
INFARMA
Las herramientas promocionales utilizadas para lograr el involucramiento y compromiso del personal con el
Programa 5S han sido: mascota 5S, afi ches, murales informativos y anuncios por medio de altoparlantes.
Para el concurso del diseño de la mascota 5S se defi nieron las siguientes bases:
38
• Puede participar todo el personal de la empresa
• La propuesta de la mascota 5S se debe presentar individualmente
• El diseño puede ser un dibujo hecho a mano alzada o en computadora
• El dibujo debe simbolizar la implementación de las 5S en la empresa

Los evaluadores de las propuestas presentadas del concurso fue-
ron la Gerencia General y la Jefatura de Recursos Humanos, re-
sultando como ganador una persona del Laboratorio de Control
de Calidad, con el diseño de una hormiga hecho a mano. Se
creía que el ganador pudiese ser del área de Arte y Diseño, pero
no fue así. Recibió como premio dinero en efectivo proporciona-
do por la Gerencia General y el reconocimiento en público que
su diseño se utilizará en toda comunicación ofi cial acerca de las
5S. El lema ganador fue “Aplicando 5S - ¡Mejorando tu ambiente
de trabajo!”
Los departamentos de Mercadeo y Arte y Diseño apoyan al
Comité 5S en la elaboración y publicación de afi ches y murales
informativos que mantiene enterado al personal de la empresa
de las actividades próximas a efectuarse o mostrar información
que motive a continuar con las 5S, por ejemplo el afi che de la
derecha se puede ver la hormiga 5S promocionando la realiza-
ción del actividades de seiton, y las fechas de inicio y fi nalización.
Además estos departamentos publican a la mascota en distintas
reacciones, por ejemplo subiendo por la pared, cargando algo en su lomo, de pie, etc.
Estos murales son colocados en sitios estratégicos para que sean observados. Asimismo se promueve el Pro-
grama mediante los altoparlantes a determinadas horas de la jornada laboral.
CAMAS DINA
El Comité de 5S analizó y defi nió las bases para participar en el concurso
de la mascota y eslogan 5S, entre las que se pueden mencionar: ser
empleado activo de la empresa y que las propuestas sean originales y no
copias. El señor Julio Cesar Castejón, operador del Departamento de
Resorte, fue ganador del concurso del “Eslogan y Mascota del Programa
de 5S”, con el eslogan: Cinco razones... Un propósito ¡Calidad!
La premiación se realizó como un acto especial posterior a la implement-
ación de seiri.
Se elaboraron cojines, almohadas y obsequios confec-
cionados a base de retazos de telas y otros materiales
encontrados durante el seiri. Estos fueron entregados
así: 3er. lugar por el encargado del Departamento de
Resortes, el 2do. lugar por Coordinador 5S y el 1er. lugar
por el Gerente General.
Las actividades 5S se divulgan por medio de pancartas,
afi ches y el pizarrón de noticias y eventos donde se pub-
lica la información, avances y resultados de las auditorías
realizadas en todas las áreas.
39
F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S

F1-E4: Planificación de actividades
Antes de iniciar con el proceso de implementación de la estrategia de las 5S, debe defi nirse un cronograma
o plan de trabajo que describa: actividades, período, lugar y responsables para la ejecución
de la misma, de tal manera que su desarrollo sea totalmente efectiva.
Especifi car claramente las actividades en sus primeras fases, previene que posteriormente se descubran
tareas que se ejecuten erróneamente. La secuencia lógica de ellas disminuirá las pérdidas de tiempo,
acelerando su desarrollo.
A medida que se vaya ejecutando el plan de trabajo 5S se determinará si las actividades defi nidas
en el mismo serán concluidas en la fecha estipulada, de ser así, los resultados se irán observando con el
paso del tiempo lo que al fi nal redundaría en el logro de los objetivos y metas establecidas desde un inicio.
Caso contrario tendrá que modifi carse, tratando en la manera posible que no sufra más desviaciones ni
incumplimiento a las fechas programadas.
En otras palabras, periódicamente deben realizarse evaluaciones a la planifi cación, a fi n de identifi
car o prever desviaciones o problemas que surjan durante su ejecución y actuar sobre las posibles causas
que los podrían originar.
Para que el plan de trabajo 5S se ejecute con toda confi anza y satisfactoriamente dependerá de
ciertos factores, tales como:
Toma de decisiones rápidas y oportunas
40
Fase 1 — Preliminar
Etapa
4
Planificación de actividades
Participación activa de los empleados (compromiso e involucramiento)
Gestiones agiles y simples
Disponibilidad de recursos
Tiempo para desarrollarlo
Por otro lado el buen desempeño de la estrategia 5S radica en adecuar y ajustar fl exiblemente la
metodología de implementación a la forma característica de trabajo que ejecuta la empresa, es decir, desarrollar
un estilo propio.
A manera de ejemplo se presentan un cronograma general que detalla las actividades generales para
la implementación de las 5S y su período (tabla 3), asimismo, un plan específi co que describe actividades,
fechas y responsables (tabla 4).

Acti vidad
Organización del Comité 5S
Anuncio ofi cial
Concurso 5S
Capacitaciones 5S
Seiri
Seiton
Seiso
Día de la Gran Limpieza
Auditorías internas
Tabla 3 — Cronograma general de acti vidades 5S
Mes
E F M A M J J A S O N D
Tabla 4 — Acti vidades específi cas 5S
Acti vidades Responsable Fecha
Realizar el diagnósti co por áreas (incluir fotografí as) Jefe sección 1 15 enero
Elaborar el plan de implementación Jefe sección 1 25 enero
Diseñar el plano de división de áreas Jefe sección 2 30 enero
Preparar bases para el concurso de la mascota y lema 5S Jefe sección 3 30 enero
Preparar mural de anuncio ofi cial Designado por Gerencia 5 febrero
Preparar boletí n del anuncio ofi cial Designado por Gerencia 7 febrero
Anuncio ofi cial Gerente General 14 febrero
Como parte complementaria a la planifi cación de la empresa se presenta la siguiente agenda técnica
de implementación (tabla 5), diseñada para desarrollarse en seis sesiones mínimas de trabajo (mensual
o bimensual), siendo necesario realizar las actividades de cada sesión para proceder convenientemente con
la siguiente y de esta manera lograr lo esperado.
41
F1-E4: Planificación de actividades

F1-E4: Planificación de actividades
42
Tabla 5 — Agenda técnica de implementación de las 5S
Sesión Agenda técnica
1
2
3
4
5
6
1. Realización del diagnósti co (recorrido por las áreas de trabajo de la empresa y toma de fotografí
as)
2. Reunión inicial con la Alta Dirección
2.1 Presentación de resultados del recorrido
2.2 Justi fi cación de la implementación (presentación de fotografí as).
2.3 Establecimiento de objeti vos
2.4 Presentación de las etapas de implementación de las 5S
3. Organización del Comité 5S
1. Defi nición y elaboración de la promoción de las 5S: murales, afi ches, etcétera
2. Anuncio ofi cial de implementación de las 5S, por la Alta Dirección
2.1 Explicación de los objeti vos de las 5S, a todos los colaboradores
2.2 Publicación del organigrama 5S y el plano de división de área
2.3 Plan de capacitación interna de 5S a todos los niveles
2.4 Anunciar el concurso de la mascota de 5S
3. Exhibición del mural 5S: hallazgos encontrados durante el recorrido
4. Documentación de las reuniones del Comité 5S
5. Preparación del material para la capacitación en el tema
1. Desarrollo de las capacitaciones 5S
1.1 Conformación de equipos de trabajo y defi nición de responsabilidades
2. Recepción, evaluación y elección de la propuesta para la mascota 5S
3. Elaboración del plan de acti vidades de seiri
4. Capacitación en la implementación de seiri
5. Realización de seiri
6. Monitoreo de avances en seiri
1. Elaboración del plan de acti vidades de seiton y seiso
2. Capacitación en la implementación del seiton y seiso
3. Realización de seiton
4. Monitoreo de avances en seiton y seiso
5. Elaboración de segundo registro fotográfi co
6. Documentación de las acti vidades
1. Organización y realización del Día de la Gran Limpieza.
2. Capacitación en la implementación del seiketsu
3. Preparación de auditores en 5S
3.1 Establecimiento de criterios de auditoría
3.2 Defi nición de formato de auditoría.
4 Desarrollo de auditorías de 5S y evaluaciones periódicas.
1. Presentación de los resultados de auditorías
2. Presentación de las fotografí as comparati vas (antes y después)
3. Capacitación en shitsuke
4. Documentación e implementación de medidas correcti vas y preventi vas
5. Desarrollo del nuevo plan de acti vidades de 5S.

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS ¿Cómo se ha realizado la planifi cación?
INMSA
El programa semestral de mejoras del Programa 5S es un compromiso y un registro que se entrega a la
Gerencia cada 6 meses. En este documento se registran los eventos que se desarrollarán en cada período
e incluye: auditorías, promociones, gestiones, mejoras al ambiente de trabajo y al clima laboral, reuniones y
cualquier información o acto relevante que impacte al programa.
El formato del documento incluye una matriz con actividades, período de ejecución, responsables y recursos
requeridos.
MC
Cabe resaltar que aunque los miembros del Comité Central 5S se eligen anualmente, cada departamento
elabora su plan de trabajo 5S, establece sus metas y objetivos medibles y alcanzables, por ejemplo: entre los
objetivos del Departamento de Producción están:
• Lograr una mayor productividad del proceso de producción mejorando los tiempos
• Mantener o reducir el desperdicio de materia prima y material de empaque para obtener un mayor
rendimiento del producto.
Debido a lo antes expuesto el Gestor de Calidad se encarga de asesorar, coordinar y apoyar al Comité
Central 5S año con año en la elaboración del nueva planifi cación 5S, lo que ha facilitado el brindar el
seguimiento y continuidad a cada una de las actividades defi nidas, asegurando que cada Comité Central
(electo anualmente) se apropie del Programa y desarrolle su liderazgo.
Antes de iniciar con el desarrollo de las actividades 5S (ejecutado por el nuevo Comité), el Gestor de Calidad
en conjunto con el Comité Central han realizado el diagnóstico inicial y el programa de capacitación,
quedando a criterio del nuevo Comité realizar el primero nuevamente.
A continuación se presenta el formato utilizado del plan general 5S, que data del primer año de implementación,
el cual establece las actividades a realizar, el período de ejecución, el responsable y presupuesto
(éste último fue omitido).
Plan general de actividades, año 2004
5S Actividad Fecha de inicio Fecha de auditoría Responsable
Seiri Eliminar, seleccionar, descartar 09/ 10/ 04 23/ 10/ 04 ...
Seiton Ordenar, acomodar, organizar 27/ 10/ 04 04/ 11/ 04 ...
Seiso
Limpieza e inspección
Día de la Gran limpieza
05/ 11/ 04
13/ 11/ 04
15/ 11/ 04 ...
Seiketsu Mantener, mejorar, uniformar 16/ 11/ 04 30/ 11/ 04 ...
Shitsuke Capacitación, autonomía y disciplina 01/ 12/ 04 Permanente ...
43
F1-E4: Planificación de actividades

F1-E4: Planificación de actividades
Cabe mencionar que el tiempo de ejecución del año en mención fue muy corto, porque se apegaron a
una Certifi cación ISO 9001:2000, pero en lo sucesivo se le dio un tiempo prudencial a cada “S”, extendién-
dose de uno a dos meses.
Por otra parte año con año no ha variado la metodología de implementación, es decir: primera etapa ca-
pacitación, seguidamente la aplicación de cada “S” y fi nalmente la evaluación.
PEGAPRINT
Para la realización de la planifi cación se elaboró un Cronograma de Implementación de las 5S año 2006,
donde fue defi nido los siguientes puntos: actividades, responsables y fechas de inicio y fi nalización (anexo 3).
Se precisaron las siguientes actividades: conformación del Comité 5S, anuncio ofi cial, capacitación interna,
cada una de las S, día de la gran limpieza y auditoría semanales 5S.
Una vez adquirido un poco más de conocimiento y madurez en el tema, en el año 2007 se elaboró un plan
de trabajo (actividad, responsables y fechas) enfocado en las mejoras y consolidación de cuatro aspectos,
mediante la aplicación de las 5S, tales como: Mejoramiento físico, Clima Laboral, Higiene y Seguridad y Ca-
pacitación. Adicionalmente se programó el Día de la Gran Limpieza y Auditorías 5S.
Mejoramiento físico del ambiente de trabajo:
44
• Revestimiento de las paredes aledañas a las máquinas de impresión con cerámica, para una mejor
higiene, aspecto y ambiente agradable.
• Pintado del piso del área de producción: con pintura especial para mantener el ambiente limpio e
higiénico.
• Construcción de un cubículo para uso del proceso de despacho: para su comodidad, seguridad y fun-
cionalidad.
• Instalación de un extractor en el área de revelado: Reducir emanación de gases y olores.
Clima laboral: Se hablará sobre ello en la fase 3 etapa 4 — establecimiento de plan de mejora.
Higiene y seguridad:
• Se estableció un programa de vacunación con un Centro de Salud, para prevenir enfermedades
comunes contagiosas y no contagiosas, tales como: Hepatitis B, Sarampión, Rubeola y Tétano; en-
fermedades que un operador puede adquirirla por una herida o varias razones. Asimismo, se mantiene
contacto con dicho Centro para la continuidad del programa de vacunación.
• En seguridad se compraron alfombras antideslizantes, se delimitaron las áreas de tránsito y se rotularon
las rutas de evacuación.
• Colocación de extintores en puntos estratégicos.
• Elaboración del Reglamento de Higiene y Seguridad autorizado por el Ministerio de Trabajo, ubicado en
un lugar visible para todos en la planta de producción.
Capacitación, Día de la Gran Limpieza y Auditorías 5S: se hablarán en la fase 1 etapa 5, fase 2 etapa 3 y
fase 3 etapa 2, respectivamente.
El plan de trabajo 5S de los años 2008 y 2009 se defi nió estructurarlos de la misma manera que el plan del
año 2007.

VANGUARDIA
Con el propósito de asegurar el mantenimiento de un clima apropiado para que los empleados desarrollen
sus labores de forma segura y cómoda se ha implementado el Programa 5S, defi niéndose las actividades
para que sean desarrollada por los departamentos de la empresa, tales como:
• Ordenamiento de materias primas, repuestos y equipo
• Limpieza general de las áreas
• Utilización del equipo de seguridad personal
• Limpieza de la maquinaria
• Verifi cación del estado de las instalaciones de la planta
• Examinar las condiciones en los que los empleados llevan a cabo sus labores
• Realización de los procesos de mejora continua
Para llevar a cabo este Programa se cuenta con la participación de los Gerentes y Jefes de Área, Supervisores
de Área, y todos los empleados de la empresa, quienes llevan a cabo las actividades de seiri, seiton,
seiso, seiketsu y shitsuke.
El Programa 5S comprende evaluaciones que son llevadas a cabo por Recursos Humanos o alguien designado,
efectuándose por lo menos una vez al mes en las diferentes áreas de la empresa, utilizando como
herramienta el formulario Evaluación Programa 5S. Con los resultados obtenidos se procede a elaborar el
cuadro de resultados, llamado Resumen de Evaluación Programa 5S, donde se refl ejan las califi caciones
obtenidas en cada una de las áreas evaluadas que van de 1 a 4.
Una vez que los resultados han sido obtenidos, se completa la Minuta Resumen de Evaluación Programa
5S, la cual contiene los compromisos adquiridos por los supervisores para ser mejorados antes de la próxima
evaluación. Estos resultados son discutidos en una reunión que se lleva a cabo con los Supervisores a la vez
que se planifi can actividades de mejora continua.
INFARMA
Cuando el personal de altos mandos indagó acerca del Programa 5S, realizó un diagnóstico en las áreas de
trabajo de la empresa para conocer el estado de las mismas con respecto al Programa 5S, por lo que se observó
que existían zonas críticas como lo eran los Departamentos de Mantenimiento y Arte y Diseño, debido
al uso de múltiples herramientas y materiales.
Por esta razón la Gerencia General, Sub Gerencia y Gerentes de Procesos elaboraron el plan general de
trabajo del Programa 5S, defi niendo el “Día de la Gran Limpieza” como la primera actividad a ejecutar.
En el 2009, la Gerencia General de la empresa decidió darle al Programa 5S un enfoque diferente, con el
propósito de renovar el espíritu generado cuando se inició la implementación unos años atrás, haciendo
que la Gerencia de Calidad y el Comité 5S, tomaron la iniciativa de la Gerencia General como un nuevo
desafío para reforzar los aspectos positivos antes realizados y seguir la ruta del mejoramiento continuo.
El modelo que se utiliza para la implementación de las 5S es basado en el círculo de Deming:
45
F1-E4: Planificación de actividades

F1-E4: Planificación de actividades
46
• Planear: elaboración del Plan del proyecto aplicación 5S (anexo 4), que consistía en completar la docu-
mentación tales como el manual 5S (anexo 1), procedimientos, instructivos de seiri y seiton y elaborar
registros; todo con base en la documentación de un sistema de gestión de calidad ISO 9001:2008
• Hacer: Se defi nió que la duración de implementación de cada “S” es de un mes, donde la primera
semana se brinda toda la información para que se aplicase por el personal en las restantes semanas
• Verifi car: Evaluar las acciones realizadas y presentar los logros alcanzados
• Actuar: realizar las acciones necesarias en base a las evaluaciones 5S, con el propósito de cumplir con
las 5S
CAMAS DINA
El Programa de actividades 5S (anexo 5) fue desarrollado por todos los miembros del Comité con el apoyo
del Ing. José Raúl Gutiérrez y la Ing. Gabriela Muñoz de Segura, asesores externos para el sistema de gestión
de calidad y Programa 5S, quienes impartieron una capacitación dando a conocer los conceptos básicos
relacionados al tema, a la vez que brindaron el seguimiento a las etapas de implementación, todo esto con
la aprobación del Ing. Jouseff Mitri, Gerente General.

Fase 1 — Preliminar
Etapa
5
Capacitación del personal en 5S
El objetivo primordial de realizar las capacitaciones internas es transmitir a los empleados los conocimientos,
conceptos y metodología para la implementación exitosa de cada una de las actividades
de la estrategia de las 5S, a fi n de sensibilizar, y crear una nueva cultura de calidad en el trabajo,
donde la limpieza y el orden sean parte inherente en los procesos productivos, haciendo énfasis en el compromiso
y responsabilidad. Fomentando además el trabajo en equipo, desarrollo de valores, cooperación,
respeto, sentido de pertenencia, liderazgo y promover un cambio de actitud encaminado a abandonar hábitos
y prácticas erróneas.
Previo al desarrollo del plan de capacitación interna, los miembros del Comité 5S y algún representante
del Departamento de Recursos Humanos, deben ser formados e instruidos en el tema, por lo que
es recomendable que este Departamento apoye al comité en la coordinación y/o desarrollo del plan, ya que
dentro de sus asignaciones está el gestionar la formación del personal.
La capacitación debe impartirse inicialmente a la Alta Dirección y niveles gerenciales, y posteriormente
al resto del personal sin ninguna excepción, recalcando la importancia de mantener el lugar de
trabajo limpio y organizado para la optimización de los espacios y recursos con que se cuentan. Con esta
idea se pretende sentar las bases para la aplicación de futuras herramientas de mejora.
El Comité 5S debe asegurarse que la capacitación haya sido impartida a todo el personal de la
empresa, de lo contrario, debe programar una capacitación especial para los que no la recibieron; ya que
al no hacerlo se crearán prejuicios y fuerte resistencia al cambio, por ejemplo: “Hemos sido excluidos de
este proceso… para qué involucrarme”.
Es muy importante que la capacitación se desarrolle sutilmente, de manera que el personal adopte
con naturalidad y conformidad el comienzo del proceso, concientizando sobre la importancia de su aplicación
e involucramiento en equipo. La capacitación debe conducir a un cambio de cultura organizacional
ya que la aplicación de las 5S trae consigo seguridad y mejora del ambiente laboral.
Durante esta actividad debe aprovecharse para estimular la opinión creativa de los empleados, motivándolos
a que expresen e intercambien sus ideas y sugerencias, sin preocuparse en lo que piensen los
demás, con el propósito de crear una participación más libre. Adicionalmente es fundamental presentar los
registros fotográfi cos de las áreas de trabajo (tomadas sin previo aviso) como evidencia real del estado de
las mismas antes del inicio, durante o después de ejecutar las actividades 5S. Es importante señalar que la
rutina de trabajo hace generalmente perder la percepción del orden, pero al observar las fotografías detenidamente
pueden mostrar lo contrario.
En este plan también puede ser incluirse al personal subcontratado por ejemplo: vigilancia, personal
de aseo entre otros, para que colaboren con la empresa a mantener ordenada y limpia su sitio de trabajo.
Aspectos para el desarrollo efectivo de las capacitaciones
Preparación del plan de capacitación: fechas, horarios, lugar(es), responsable. Además puede
defi nirse por área/departamento de trabajo
47
F1-E5: Capacitación del personal en 5S

F1-E5: Capacitación del personal en 5S
48
Elaboración material de capacitación (información, fotografías y otros)
Identifi cación del o los instructores (internos que ha sido formados para ello o por personal externo)
Logística: listas de asistencia, reproducción de materiales de capacitación, preparación del salón,
ayudas visuales, bocadillos para los asistentes entre otros
Especifi cación del número máximo de personas en cada capacitación, que no exceda a 25 personas,
para evitar distracciones y que todos tengan la oportunidad de participar y expresar sus opiniones,
ideas o experiencias
La duración no debe extenderse de 4 horas, a no ser que la capacitación sea impartida por personal
externo y que se requiera mayor tiempo
No excluir a ninguna persona de la empresa (asegurarse de que haya sido impartido a todos)
El lugar donde se impartan las capacitaciones sea apropiado y cómodo
Adicionalmente, si se desea que personal externo a la empresa brinde la capacitación en el tema de
las 5S es posible hacerlo, preferiblemente que posea sufi ciente conocimiento y experiencia.
CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS ¿Cómo se ha realizado la capacitación en 5S?
INMSA
La capacitación fue impartida a todo el personal y en forma de
cascada, es decir de arriba hacia abajo, comenzando por la Alta
Gerencia, mandos medios y personal administrativo y de produc-
ción. Se formaron pequeños grupos de 10 trabajadores como máxi-
mo (imagen derecha), los cuales fueron atendidos paulatinamente
según el programa de inducción que fue impartido por facilitado-
res internos que a su vez habían sido capacitados por los asesores
de la implementación ISO 9001:2000. Las capacitaciones eran de-
sarrolladas en dos salones equipados para tal fi n, misma que es im-
partida por los miembros voluntarios del Comité Gestor.
INMSA cuenta con una escuela primaria que se le denomina “5S EDUCATODOS” que es un programa de
educación de un componente del Ministerio de Educación para ayudar a personas que no han culminado
la educación primaria y se tiene previsto extender a educación secundaria.
Esta escuela se fundó ya que al inicio de la implementación 5S se detectó que algunos empleados tenían
difi cultad para entender y leer la visión, misión y la política de calidad, por lo que el Comité Gestor gestionó
y el Programa 5S patrocina al 100 % esta actividad, lo que de allí deriva su nombre.
MC
El programa de capacitación se difunde a todo el personal de la empresa, especifi cando fechas, hora, lu-
gar y el Departamento que la recibe, el cual se dispuso que se realicen en horarios que no interfi eran con las
labores productivas, por lo que eran programadas 30 minutos antes de la hora habitual de entrada.

Durante su desarrollo se evalúa a los asistentes en varios aspectos tales como: compromiso, puntualidad,
disposición, participación, conocimiento del tema, entre otros.
La capacitación es dividida en dos componentes: teoría (breve
y precisa) y observación de campo (visita de áreas), la cual era
impartida por los miembros del Comité en colaboración del
Departamento de Recursos Humanos y el Gestor de Calidad.
Esta actividad es propicia para promover la generación de
ideas de mejora entre los asistentes, además de transmitir, dis-
cutir y analizar las situaciones de las áreas visitadas; por ejem-
plo el Gerente General participa en una charla con el personal
del Departamento de Producción.
Un aspecto importante que contribuyó notoriamente a que el personal de la empresa se identifi cara con las
5S, fue la sensibilización y difusión permanente del Programa 5S, ya que permitió hacer conciencia de lo que
implicaba el compromiso, colaboración y participación.
PEGAPRINT
La primera capacitación recibida por el personal de la empresa
relacionada con la temática de las 5S, fue impartida por el CO-
HCIT, en Tegucigalpa y San Pedro Sula. Posteriormente el Geren-
te de Recursos Humanos de Pegaprint realizó unas jornadas de
retroalimentación y concientización sobre el tema.
El plan de capacitación del año 2007 se realizó de la siguiente
manera: se aplicó una encuesta laboral para determinar las
necesidades de capacitación del personal. Al analizarse esta
encuesta se especifi caron diversos temas, los cuales fueron pro-
gramados y coordinados por el Gerente de Recursos Humanos,
tales como:
• Programa 5S: se brindó una retroalimentación general a inicios del año, con la participación de la Ger-
encia General, lo que ayudó a reforzar cada una de las “S”. Actualmente se desarrollan capacitaciones
para el personal de nuevo ingreso.
• Competencia de personal para desarrollo de labores: se imparte capacitaciones sobre temas especí-
fi cos o sugeridos por los Gerentes de Departamentos para la mejora de la efi ciencia y desempeño del
operador. Por ejemplo: manejo de las tintas, metrología y calibraciones, Buena Práctica de Manufac-
tura, impresión de etiquetas (fl exografía), manejo de desechos industriales, atención y servicio al cliente.
• Cultura general: se capacita sobre prácticas de higiene y salubridad, relaciones humanas, motivación,
calidad total y seguridad industrial.
El plan de capacitación de los años 2008 y 2009, se realizó de la misma manera que el año 2007, es decir,
Programa 5S, competencia laboral (de acuerdo a las necesidades) y cultura general.
49
F1-E5: Capacitación del personal en 5S

F1-E5: Capacitación del personal en 5S
VANGUARDIA
La capacitación referente a 5S fue por los asesores del sistema
de gestión de calidad y recibida inicialmente por el Gerente
General y Gerentes de Departamentos.
Posteriormente la Gerencia General decidió capacitar a través
de los empleados que habían sido formados previamente al res-
to del personal, quienes fueron divididos en pequeños grupos de
personas de todos los turnos de trabajo. Se realizó fuera de las in-
stalaciones de Vanguardia, con el objetivo de que los asistentes
estuvieran en un ambiente distinto a su puesto de trabajo (evitar
distracciones) de manera que aprovechasen el tiempo y tuvie-
ran una mayor receptividad.
Actualmente se elabora un calendario de capacitación interna semestralmente, comprendido de Enero a
Junio y de Julio a Diciembre, las que se realizan en una sala de reuniones dentro la empresa. Por ejemplo: la
fotografía muestra al Gerente General (Q.D.D.G) y los Gerentes de departamentos, recibiendo una capaci-
tación y a la vez se informan de cómo van los avances del Programa.
En este calendario se incorpora un mínimo tres semanas de capacitación en el tema 5S, incluyendo la
inducción al nuevo personal que se imparte los días viernes, siempre y cuando hayan ingresado durante esa
semana. El temario de la inducción consiste en: 5S, Valores, Visión y Misión, el Código de ética, política de
calidad y sistema de gestión de calidad.
INFARMA
Personal de Infarma recibió las primeras capacitaciones en 5S
de parte de COHCIT y CEFOF de Costa Rica, dirigida a Mandos
Altos y Gerentes, quienes tuvieron la tarea de realizar el efecto
multiplicador a lo interno de la empresa.
Cabe resaltar, que el Comité 5S ha recibido el apoyo del Depar-
tamento de Recursos Humanos en la planifi cación y desarrollo
de las capacitaciones iniciales en 5S y sistema de gestión de ca-
lidad para el personal de primer ingreso como parte del proceso
de inducción.
El reciente Comité 5S electo, solicitó a la Gerencia General la autorización para invitar al Instituto de Forma-
ción Profesional (INFOP) para que impartiese un curso específi co dirigido al Comité mismo y a los Gerentes
de Procesos del sistema de gestión como un apoyo para obtener un mayor refuerzo en este tema.
De lo anterior el programa de capacitaciones del año 2009, incluye temas que refuerzan la disciplina de la
implementación de las 5S.
50

CAMAS DINA
El día 26 de Febrero del 2003, se efectuó una capacitación sobre los conceptos básicos del Programa 5S,
dirigida a los miembros del comité e impartida por la Ing. Gabriela Muñoz, asesora externa.
Esta misma capacitación fue impartida a personal de apoyo, a quienes se les asignó la tarea de informar los
avances, ideas y sugerencias de los empleados, siendo éstos un total de 17 divididos de la siguiente manera:
• Colchonería……………………... 4 personas
• Resorte ………………………….... 3 personas
• Bodega Producto Terminado….4 personas
• Carpintería …………………….… 3 personas
• Esponja………………………........ 3 personas
Posteriormente los miembros del Comité se encargaron de capacitar al resto del personal, es decir, un total
de 73 empleados de las diferentes áreas de la empresa, divididos en dos grupos de 6 personas, cuatro grupos
de 10, dos grupos de 8 y un grupo de 5, programándose de esta manera para no afectar los procesos
productivos de la empresa.
51
F1-E5: Capacitación del personal en 5S

Sumario
Etapa 1 — Implementación de seiri
Etapa 2 — Implementación de seiton
Etapa 3 — Implementación de seiso
Etapa 4 — Implementación de seiketsu
Etapa 5 — Implementación de shitsuke
CAPÍTULO
4
Implementación
Fase 2 — Ejecución

F2-E1: Implementación de seiri
En el pasado, ¿se ha encontrado en una situación donde no puede trabajar con comodidad debido a la
presencia de múltiples objetos que impiden tener una mejor visión y movilización? O bien, ¿conoce
algún lugar donde existan cajas u objetos que obstaculizan el paso o imposibilitan abrir la puerta de
acceso? ¿O necesita almacenar algo y no tiene o sabe donde ubicarlo? Entonces es el momento oportuno
para iniciar con el seiri.
Pasos para implementar
54
Fase 2 — Ejecución
Etapa
1
Implementación de seiri
1. Hacer un registro fotográfi co
2. Defi nir el ámbito de aplicación
3. Establecer criterios de clasifi cación y evaluación de elementos
4. Elaborar notifi caciones de desecho o tarjetas rojas
5. Identifi car los elementos innecesarios
6. Aplicar tarjetas de notifi cación de desecho
7. Elaborar el informe de notifi cación de desecho
8. Trasladar los elementos innecesarios a un sitio temporal
9. Evaluar las acciones sugeridas de las notifi caciones de desecho
10. Eliminar los elementos innecesarios
11. Realizar el informe de avance de las acciones planifi cadas
12. Finalizar las actividades del plan establecido
1. Hacer un registro fotográfi co
Es considerado como una de las actividades iniciales de la estrategia de las 5S, en donde el escenario completo
de la situación real de las áreas de trabajo es registrado a través de una o varias fotografías. A su vez
estas son utilizadas como argumento para evidenciar la problemática con respecto al orden y la limpieza.
El análisis de este registro debe conducir a buscar solución a la situación encontrada a fi n de
conocer qué elementos innecesarios ocupan un porcentaje de espacio y limitan la disponibilidad del área
de trabajo.
2. Defi nir el ámbito de aplicación
La Alta Dirección debe especifi car los sitios donde se implementará la estrategia de las 5S de acuerdo a la
situación que refl eje el diagnóstico inicial con el cual se elaborará el plan de seiri. Esta implementación
puede ser parcial o total, es decir, un área específi ca, algunos departamentos o toda la empresa.

3. Establecer criterios de clasifi cación y evaluación de elementos
En la vida diaria, rodearse de cualquier tipo de objeto es una tendencia muy generalizada, justifi cando en
todo momento que será siempre útil y necesario, pero al fi nal no se utilizan más; de igual forma sucede en
el ambiente laboral, ya que por la actividad de la empresa se acumulan una serie de elementos de trabajo
que después de cierto tiempo se convierten en obsoletos o pierden su valor. Si no se concientiza sobre
este problema (seguir almacenando) y lo que ocasiona, seguramente el lugar de trabajo se transformará en
otra bodega más, generando así baja productividad y riesgo laboral debido a la reducción del espacio y la
visibilidad.
Ante esta circunstancia se deben defi nir claramente los criterios para clasifi car y evaluar los elementos,
tales como:
Mantener realmente lo necesario
Situación en la que se encuentran
Relevancia y conveniencia
Periodicidad de uso
Cantidad
La fi gura 7 describe algunos criterios generales que se utilizan para clasifi car y evaluar los elementos
con sus respectivas disposiciones fi nales (tratamiento que recibirán), mientras que en la tabla 6 presenta
ejemplos el criterio para selección.
Figura 7 — Disposiciones fi nales según el estado de los elementos
55
F2-E1: Implementación de seiri

F2-E1: Implementación de seiri
56
Departamento/
Área
Producción
Bodegas
Ofi cinas
Tabla 6 — Signifi cado y descripción de las 5S
Objetos/ elementos de trabajo Criterios
Inventarios Frecuencia de uso y canti dad
Máquinas/ equipos Frecuencia de uso
Herramientas e instrumentos Frecuencia de uso
Materiales Uti lidad y canti dad
Estantes, cajas y mesas de trabajo Uti lidad y canti dad
Artí culos varios Uti lidad y canti dad
Documentos, archivos, moldes Relevancia y uti lidad
Máquinas Uti lidad
Archivos, documentos Relevancia y frecuencia de uso
Mesas, sillas, equipos Únicamente necesarios
4. Elaborar notifi caciones de desecho o tarjetas rojas
Es una herramienta utilizada para descartar lo clasifi cado como innecesario, para lo cual se diseña una tarjeta
denominada “notifi cación de desecho o tarjeta roja”, de manera que llame la atención y a la vez sugiera
una acción a tomar. El color rojo es para facilitar la identifi cación.
Esta tarjeta puede ser completada por el operario o supervisor del área, describiendo lo siguiente:
nombre del elemento, cantidad, motivo de retiro, área, fecha, evaluador y la disposición fi nal sugerida
(fi gura 8).
Figura 8 — Ejemplo de tarjeta de notifi cación de desecho

5. Identifi car los elementos innecesarios
Esta acción será efectiva si se han defi nido claramente los criterios antes descritos, lo que ayudará al personal
a determinar si un elemento es necesario o no. Es importante que la persona que está evaluándolo
renuncie a toda consideración, por ejemplo: “... yo sé que no sirve…no quiero eliminarlo...siempre ha
estado allí y no me molesta…”
En caso de existir una incertidumbre sobre la funcionalidad de algún elemento, es recomendable
reportarlo cuanto antes al responsable de área o técnicos quienes pueden evaluar y dar una opinión técnica
para conocer de esta manera si realmente es necesario o no.
6. Aplicar tarjetas de notifi cación de desecho
Consiste en colocar la notifi cación de desecho/ tarjeta roja
sobre todos los elementos identifi cados como innecesarios,
completar la información requerida, adherirlo en un lugar
visi-ble y evitar que se desprenda fácilmente. Es preferible
que la aplicación de las tarjetas se realice lo más rápido posible,
por ejemplo: tres días como máximo a partir de la divulgación
de los criterios de seiri. Se coloca una tarjeta por
artículo o por grupo que sean iguales (fotografía 2).
Podrán existir elementos que no ameritaran la aplicación
de la tarjeta roja, pero eso no signifi ca que no se eliminaran
o retirarán del lugar de trabajo, por ejemplo: papelería,
cajas vacías, objetos personales, entre otros.
7. Elaborar el informe de notifi cación de desecho
Todo lo que se ha realizado debe documentarse, es decir, cada departamento/ área de trabajo elabora
y registra el listado de los elementos innecesarios, especifi cando: área, responsable, fecha, nombre del
elemento, cantidad, estado, ubicación, motivo del retiro y acción sugerida, de acuerdo a la tabla 7. Sin
embargo, la última columna “Decisión fi nal” será completada por la Alta Dirección o el nivel de decisión
respectivo (por ejemplo el Comité 5S).
Este informe puede ser completado por el operario, encargado o supervisor (quienes conocen detalladamente
los elementos que están a su cargo), el que será presentado al Comité 5S y posteriormente
notifi car a la Alta Dirección.
Área/ Departamento
Responsable
Tabla 7— Informe de noti fi cación de desecho
Nombre del elemento Canti dad Estado Ubicación
Fotografía 2 — Aplicación de la tarjeta roja
Moti vo
del reti ro
Fecha
Acción
sugerida
Decisión
fi nal
57
F2-E1: Implementación de seiri

F2-E1: Implementación de seiri
8. Trasladar los elementos innecesarios a un sitio temporal
Una vez realizada la actividad previamente descrita, los elementos innecesarios deberán ser trasladados
temporalmente a un espacio asignado, denominado la “Bodega de seiri”, cuyo fi n no es crear una nueva
bodega, sino retenerlos mientras no se lleve a cabo la decisión fi nal de la Alta Dirección (fotografía 3).
Esta bodega tiene otros propósitos, como conocer qué
elementos se almacenan y cerciorarse de que no se elimine alguno
que realmente sea útil. Puede suceder que el responsable
de área haya enviado algún elemento argumentando que no le
correspondía y afectaba el hecho que estuviese allí.
Ante esta situación, un jefe o responsable de área puede
solicitar algún artículo en especial debidamente justifi cada, por
ejemplo: realmente se necesita, existe una requisición de compra,
se había extraviado y quiere recuperarse, entre otros. Analizada
y autorizada la solicitud por el nivel de decisión respectivo
se procederá al retiro del elemento.
Puede ser que algunos elementos, equipo, maquinaria u otros no se trasladen a la bodega de seiri,
debido a varios factores como: tamaño, peso o sea muy costoso movilizarlos; por lo que es permitido
mantenerlo en su mismo lugar hasta nuevo aviso. Esta decisión dependerá del Comité 5S o del nivel de
decisión respectivo.
9. Evaluar las acciones sugeridas de las notifi caciones de desecho
La Alta Dirección o el personal designado debe evaluar las acciones sugeridas en el informe antes descrito,
y tomará la decisión fi nal, basado a la información que proporcione el encargado de área/ departamento.
Entre las decisiones o disposiciones fi nales a tomar se encuentran: vender, donar, transferir a otro sitio,
reubicar, reutiliza, reparar o eliminar (según fi gura 7).
10. Eliminar los elementos innecesarios
De acuerdo a la decisión fi nal tomada con respecto a los elementos innecesarios, el Comité 5S debe preparar
el plan determinando qué, cuándo y quienes participarán en la eliminación de lo almacenado en la
bodega de seiri o en las áreas de trabajo. Este plan incluye la coordinación de la logística para el retiro y
movilización de los elementos innecesarios hacia su destino fi nal.
11. Realizar el informe de avance de las acciones planifi cadas
Al fi nalizar las actividades de seiri, es necesario que el responsable de cada departamento informe las
actividades realizadas, avance, obstáculos y logros alcanzados, al Comité 5S, quien posteriormente hará el
informe fi nal a la Alta Dirección y publicará los resultados al personal.
12. Finalizar las actividades del plan establecido
Para la efectividad de las actividades de seiri es importante cumplir en las fechas programadas, a no ser
por aquellos elementos que no se retiraron en el momento determinado por algún motivo, tales como: difi
cultad para removerlo, búsqueda de los posibles compradores, se requiere de un tratamiento especial o
descargarlo del inventario.
58
Fotografía 3 — Bodega de seiri (ACI)

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS ¿Cómo se efectuaron las actividades de seiri?
INMSA
La etapa de seiri duró varios meses debido a la enorme cantidad de sobrantes y desperdicios que se habían
acumulado en la organización por muchos años. En cada departamento se solicitó que eligieran y retiraran
lo que era innecesario en su área de trabajo y además que se rotulara si fuera posible, para determinar la
decisión fi nal que se tomaría, es decir, reutilizar, vender o desechar. El resultado de la disposición fi nal fue la
siguiente:
• Se desecharon aproximadamente 10 toneladas de desperdicios,
basura, equipos en desuso y sobrantes no reutilizables (fotografía
de la derecha ilustra la eliminación de éstos).
• Los sobrantes y material reutilizable se depositaron en el Almacén
de Materiales en un espacio delimitado.
• Venta de L 50,000.00 en equipos, materiales y mobiliario reutilizable
que había sido desechado durante el seiri.
• Disposición y venta de L 200,000.00 en chatarra de acero.
Los fondos generados de la venta han sido destinados como inversión dentro de la empresa para mejora
de las instalaciones y el medio ambiente laboral. Asimismo ha servido para difundir y mantener el Programa
activo, la publicidad local, celebraciones, murales y concursos y el sostenimiento de la escuela 5S-EDUCATO-
DOS.
La culminación del seiri fue el primer día de la gran limpieza el 14 de abril del año 2003, cuando se desalojó
lo innecesario. Al fi nal de esta última actividad se recuperó alrededor de 600 m² de áreas de trabajo bajo
techo y otros 800 m² de espacio en los patios de la empresa.
Se debe considerar que el seiri es permanente y por lo tanto el comité gestor recoge periódicamente las
cosas que se desechan en cada departamento para disponer de ellas de la manera más conveniente.
MC
Se inició con la fase de capacitación y su implementación se llevó a cabo durante un lapso de tiempo de 2
meses aproximadamente.
A medida que se ejecutaba las actividades de seiri cada jefe de departamento
y sus colaboradores clasifi caban, evaluaban y aplicaban
las tarjetas de identifi cación (color verde) o de estado (color roja) a los
objetos innecesarios que se encontraban en sus áreas de trabajo. Las primeras
se aplican a objetos en buen estado pero sin perspectivas de uso
y la segunda se refi ere a aquellos que se desecharan. Actualmente no
se aplica la hoja de desecho por lo que se hace a través de un memorando
donde se notifi ca y se le envía al Jefe de Contabilidad o a quien
compete para que lo descargue del inventario.
Estas tarjetas han sido diseñadas para que se distingan con facilidad,
59
F2-E1: Implementación de seiri

F2-E1: Implementación de seiri
que independiente del color el contenido es similar, pero su accionar es distinto. Su contenido es el siguiente:
nombre del departamento, descripción del objeto, fecha, responder antes de, cantidad, descripción
general y fi rmas.
Posteriormente, cada área de trabajo entrega al Comité
5S su informe de los objetos innecesarios que son trasladados
a una sección de la empresa denominada “Bodega
de Seiri” (fotografía de la derecha). El Comité Central 5S
y el Gestor de Calidad analizan los informes y proponen
a la Gerencia General las disposiciones fi nales de los mismos
como lo siguiente: donar, vender y eliminar.
Cabe resaltar que la Gerencia General autorizó que ciertos
objetos sean donados a los empleados que participaban
activamente (por ejemplo: Computadoras obsoletas
pero buenas, sillas, escritorios, basureros, etcétera);
mientras que aquellos objetos inservibles fueran eliminados
y lo restante se vendiera para reciclaje (papel, cartón y plástico). Asimismo decidió que el dinero resultante
de la venta se reinvirtiera en las siguien-tes actividades previstas del Programa 5S, por ejemplo: bocadillos
para los empleados en las capacitaciones.
Previo a la fi nalización el Comité Central 5S y el Gestor de
calidad evalúan a cada departamento de la empresa a
fi n de determinar el nivel de aplicación y avance de las
actividades. En caso en que algún departamento requiera
de mayor tiempo para terminar su tarea, se les permite
extender el plazo, sin embargo, según el plan general
el avance de los demás departamentos, no puede
detener ni retrasar.
Al término de la evaluación de seiri, el Comité 5S elaboró
y entregó el informe fi nal a la Gerencia General describiendo
todas las actividades realizadas y el listado de los
objetos eliminados (ver fotografía). Se calculó que entre
las cosas donadas, vendidas y eliminadas se recaudaron más de L 100,000.00 entre impresoras, teléfonos, basureros,
cajas, galones, tambos, mesas, sillas, monitores de computadoras, equipos y otros.
La Gerencia General tuvo la iniciativa de establecer un fondo anual para el desarrollo de las actividades del
Programa otorgando un presupuesto de L. 50,000.00. En MC fue importante considerar en cada departamento
un presupuesto y si no lo había, entonces se gestionaba.
PEGAPRINT
Para la realización del seiri se han defi nido tres pasos a seguir:
60
• Identifi car todos los artículos innecesarios
• Eliminar todo aquello que defi nitivamente no se utiliza
• Encontrar un lugar de almacenamiento diferente para las cosas de uso poco frecuente
En primer lugar se levantó un inventario de materiales y equipos inservibles u obsoletos para funcionar de

acuerdo a la nueva infraestructura de la empresa.
Las herramientas que se utilizan para implementar seiri son:
• TARJETA ROJA: utilizada para marcar que en el sitio de trabajo existe algo innecesario, existe alguna
contaminación.
• Lista de Elementos Innecesarios: permite registrar el elemento innecesario, su ubicación, cantidad encontrada,
posible causa y acción sugerida para su eliminación. Esta debe ser llenada por el operario o
encargado del área durante la campaña de seiri.
Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta roja en la Lista de Elementos Innecesarios,
la cual permite realizar un seguimiento sobre los elementos identifi cados.
Posteriormente el Comité se reúne para tomar una decisión sobre cada elemento
identifi cado, tales como: guardar en su sitio, eliminar si es de bajo costo o moverlo a
la “Bodeguita o esquina de Seiri” mientras se decide su destino fi nal.
El encargado de Control de Calidad es quien aplica la Tarjeta Roja al hacer el
recorrido periódico por las áreas de Bodega, Imprenta y Mantenimiento. Si encuentra
áreas con oportunidades de mejora colocará la tarjeta e informa al comité de
las 5S.
La tarjeta tiene un máximo de respuesta de dos días y contiene la siguiente información:
nombre del elemento, cantidad, ¿Por qué es innecesario?, área de procedencia,
posibles causas de su permanencia en el sitio y plan de acción sugerido para
su eliminación.
VANGUARDIA
Además se construyó un depósito específi co para los desechos industriales los
cuales son eliminados periódicamente, ya que no pueden ser reutilizados.
Como anécdota en la realización de seiri podemos comentar que varios
empleados decidieron practicarlo en sus casas, habiendo manifestado que
sentían que su casa era más espaciosa, puesto que anteriormente el desorden
y acumulación de objetos innecesarios el lugar se veía reducido.
A continuación se enuncian las siguientes actividades que se realizaron para esta etapa:
• Clasifi cación de objetos y materiales innecesarios: se identifi caron aquellos que eran inútiles y los que
podrían dársele otro uso o reutilizables.
• BODEGA DE SEIRI: Se destinó un área específi ca para que se trasladen todos los materiales, partes y
repuestos de maquinaria que podrían ser reutilizados, descubriéndose que se contaba con una gran
cantidad de éstos que estaban dispersos en varias áreas; por ejemplo en el área de Repuestos existía
mucho material innecesario los cuales sirvieron de partes y repuestos.
• DÍA DE SEIRI: con la coordinación de la Gerencia General y la Gerencia del Departamento Producción
y Recursos Humanos, se decidió paralizar la empresa por un día para retirar objetos innecesarios y una
limpieza general en las áreas de trabajo. En el primer seiri se eliminó aproximado de 5 toneladas de
61
F2-E1: Implementación de seiri

F2-E1: Implementación de seiri
62
chatarra almacenados en distintas partes. Esto hizo que se ganara espacios físicos; por ejemplo el Área
de Mantenimiento se había convertido en un gran depósito de chatarra.
Durante esta jornada los empleados se involucraron de manera voluntaria, inclusive en tiempo extra, organizándose
en pequeños equipos de trabajo, colocándose un nombre distintivo para identifi carse entre los
demás, por ejemplo: Ganadores, Sompopos, entre otros; los que se encargaban de realizar seiri en un área
específi ca de la empresa.
En un sitio de las afuera de la planta se eliminaron aproximadamente 2 toneladas de desperdicios lográndose
despejar este lugar para colocar un contenedor de desechos.
Como resultado de esta etapa se menciona lo siguiente:
• Ganancia de espacios físicos.
• Reducción de compras y reutilización de piezas, partes y repuestos.
A continuación se presentan casos que describe el “antes y después” de seiri:
• Almacén de Producto en Proceso: el ordenar los rollos se convertía en una actividad muy laboriosa y
cuando se trabajaba una orden de producción (en el proceso de reconversión) existía un desorden en
el almacenamiento de estos rollos, lo que difi cultaba al empleado encontrar fácilmente el necesario. Al
incorporar las mejoras se ha logrado distribuir y ordenar el almacenamiento de los rollos, evitando pérdida
del tiempo en la búsqueda y contribuir a aumentar los niveles de productividad.
• Departamento de Mantenimiento: era típico encontrar herramientas y maquinaria dispersa en el suelo,
sin embargo, por el involucramiento de dos empleados solicitaron a la Gerencia pintar su departamento
y mejorar el aspecto físico, lo cual fue concedido.
• Surgió la iniciativa de demoler una pila para el lavado de cosas, lo cual fue autorizada por la Gerencia
a fi n de utilizarse como el lugar de almacenamiento de los extintores móviles.

INFARMA
La implementación de seiri inició con una campaña informativa donde se daba a conocer la información
pertinente mediante avisos e instructivo de aplicación de seiri (anexo 6). Para crear involucramiento del
personal el Comité 5S entregaba a cada persona una cinta de tela como señal de identifi cación y compromiso
con las actividades previstas.
Durante su aplicación se clasifi caron los objetos tanto necesarios
como los innecesarios, de acuerdo a la tabla de criterios que defi
ne el instructivo mencionado. Los objetos catalogados como innecesarios
son dejados dentro de sus mismas áreas con su respectiva
Tarjeta de Desecho (por ejemplo fi gura de la derecha) porque
el coordinador de Área debe completar la lista de objetos (anexo
7), que serán transportados a una área denominada “Bodega de
Seir”, destinada para almacenarlos.
Estos eran recibidos siempre y cuando cuente con la tarjeta debidamente
autorizada por el responsable del área y por el Comité
5S. Al ser ubicados en este sitio son evaluados por Gerencia General
(dependiendo del tipo de objeto) quien decide si se venden
o se eliminan.
Al fi nalizar esta etapa cada coordinador de área entrega su informe
de actividades (RO-GC-014, anexo 8) al Comité 5S quien
recopila y revisa toda la información de todos los coordinadores para preparar el informe de avances (RO-
GC-013, anexo 9) y remitirlo al Gerente de Calidad.
De acuerdo a la decisión tomada por el Gerente General, se retiraban los objetos de ésta bodega. El dinero
surgido de la venta de los objetos ingresa a los fondos de la empresa, y la Gerencia General lo utiliza para
las actividades de mejora que se requieren. Los objetos eliminados han sido: muebles, sillas, canastas, pailas,
balanzas, documentación (cabe destacar que este es triturado y donado a instituciones o personas que
puedan benefi ciarse) entre otros.
A pesar que han surgido objetos que no se eliminan fácil o rápidamente, se busca la manera de retirarlos
paulatinamente, por ejemplo: el Departamento de Calidad aplica un tratamiento especial utilizando un procedimiento
de desecho de residuos o de sustancias peligrosas y el Departamento de Contabilidad emplea
un procedimiento para el descargo de inventario.
CAMAS DINA
De acuerdo al plan de trabajo en donde se defi ne el inicio de seiri el
29 de marzo de 2003, se realizaron actividades de selección y eliminación
de objetos innecesarios, dando como resultado el hallazgo de
una gran cantidad de desechos, repuestos (en buen y mal estado) y
materia prima almacenada en buenas condiciones y sin uso, oculta
entre el producto.
La fotografía de la derecha muestra parte del material que fue
desechado durante esta actividad.
63
F2-E1: Implementación de seiri

F2-E1: Implementación de seiri
Para decidir que acciones tomar con respecto a los elementos innecesarios, se aplican notas de desecho,
llamadas “NOTAS DE DISPOSICIÓN” en las cuales se completa la
siguiente información: fecha del hallazgo, área, objeto y el procedimiento
a seguir (ver fotografía de la derecha).
El Comité de 5S se encarga de tomar la decisión de determinar
si un elemento (con una Nota de Disposición) se puede vender o
reutilizar. Estas propuestas son presentadas a la Gerencia, quien
autoriza la resolución defi nitiva.
En el lugar donde hoy opera el taller de soldadura se encontraron
materiales como canaletas, hierro y tubería, el cual fue utilizado para construir la estructura del Área de
Recreación, que a su vez funciona como área de comida y estacionamiento techado para bicicletas. Con
estos materiales también se fabricaron la mayoría de los estantes de los departamentos de la empresa.
Además se decidió que el ingreso en concepto de la venta de chatarra y cosas innecesarias sirva para
reconstruir y restaurar estantes, y reparar motores para que puedan ser usados en las diferentes áreas. Los
fondos derivados de esta actividad son manejadas por la gerencia.
Cabe resaltar que los motores en buen estado han servido de repuestos o han sido vendidos, generando
un ingreso adicional para la empresa, por ejemplo, en el Departamento de Esponja se utilizó un motor para
hacer funcionar un molino.
Una anécdota interesante fue observar al Presidente de la empresa, al Sr. Jorge Elías Mitri, haciendo seiri en
su ofi cina, sorprendiéndose de la gran cantidad de documentos acumulados sin importancia que le quitaban
espacio en sus archivos.
Las siguientes fotografías presentan un caso del “antes y después” en el área de producción.
64

Fase 2 — Ejecución
Etapa
2
Implementación de seiton
Finalizada la etapa de seiri, permitirá que se realice un trabajo más efi ciente y productivo, debido a
una mayor disponibilidad de espacio físico, facilitando de esta manera el inicio de las actividades de
la etapa de seiton.
Si se analizan las siguientes interrogantes todo apunta a que es necesario implementar seiton:
¿Conoce el sitio correcto para colocar las cosas?
¿Existe alguna rotulación? ¿Está correcta y legible?
¿Están los elementos necesarios cercanos a su puesto de trabajo?
¿Pierde tiempo buscando algún elemento?
Pasos para implementar
1. Analizar y defi nir el sitio de colocación
2. Decidir la forma de colocación
3. Rotular el sitio de localización
1. Analizar y defi nir el sitio de colocación
Una vez se han eliminado los elementos innecesarios debe realizarse el análisis para maximizar el espacio
liberado, es decir, estas zonas disponibles se destinaran para acomodar y/o reubicar de manera adecuada y
efectiva los elementos realmente útiles, considerando lo siguiente:
Disponibilidad de espacio
Facilidad de obtención y retorno a su lugar correspondiente
Periodicidad de uso, utilidad, relevancia y cantidad
Un mismo sitio para aquellos elementos destinados para tareas específi cas o consecutivas
2. Decidir la forma de colocación
Colocar algún elemento en el lugar que no le corresponde genera posteriormente errores involuntarios que
incidirán negativamente en la realización del trabajo, por ejemplo: utilizar cosas parecidas (tamaño, forma
o color) pero con contenido o aplicaciones distintas.
Para decidir la forma de colocación se describe lo siguiente:
Especifi car la forma práctica y funcional (fotografía 4)
Describir con claridad el nombre, teniendo cuidado con aquellos que sean similares, además con
los códigos y fi guras.
Hacer uso del método de inventario que más convenga
Colocar los elementos según criterios de seguridad y efi ciencia (fotografía 5)
Ubicar los elementos según su utilidad, ya sea en actividades similares o específi cos (fotografía 6)
65
F2-E2: Implementación de seiton

F2-E2: Implementación de seiton
3. Rotular el sitio de localización
La rotulación es una herramienta visual que facilita la identifi cación del lugar donde se colocan los distintos
elementos y se localizan las áreas de trabajo, lo que ayuda a disminuir el tiempo en la búsqueda de los
mismos en cualquier momento, ésta debe diseñarse para que sea entendible y visible.
66
Fotografía 4 — Facilidad de acceso y retiro (PEGAPRINT) Fotografía 5 — Rotulación visible y colocación según
criterios de seguridad y efi ciencia (REGIOPLAN)
Fotografía 6 — Almacenamiento de herramientas
según tareas específi cas (ASP)
A continuación se describen formas para identifi car el elemento y su localización:
Rótulos de ubicación. Indican el sitio donde se colocan las herramientas, insumos, documentación
u otros (fi gura 9 y fotografía 7), según los criterios del inciso anterior.
Figura 9 — Rótulos de ubicación
Fotografía 7 — Rótulos de ubicación de la materia prima (MC)

Rótulos que indican el nombre del elemento y su posición (fi gura 10 y fotografía 8).
Figura 10 — Rótulos que indican el nombre
Fotografía 8 — El nombre y su posición se encuentra
al lado derecho del archivador (ACI)
Señales cuantitativas. Indican el nivel máximo permitido y el nivel mínimo requerido para el almacenamiento
de los elementos que se quiere controlar, ya sean insumos, materia prima u otros
(fi gura 11).
Figura 11 — Indicadores de nivel máximo y mínimo
Identifi cación por medio de colores. Esta estrategia visual ayuda a identifi car con mucha rapidez lo
que se desea encontrar (fotografía 9).
Fotografía 9 — Sistema de identifi cación y almacenamiento de la
documentación por color (PEGAPRINT)
67
F2-E2: Implementación de seiton

F2-E2: Implementación de seiton
Demarcación
1. División de áreas de trabajo mediante líneas demarcadoras
Demarcar los pasillos (considerando el ancho adecuado) de manera que la movilización de elementos
sean totalmente fácil y segura.
Dibujar la trayectoria de tránsito para circular en los pasillos.
Demarcar el límite del despliegue de puertas de acceso a las áreas.
Diseñarse el plano de distribución de áreas (fotografía 10).
Demarcar “líneas diagonales” (amarillo/negro) para indicar zonas de peligro o de entrada a un área
(fotografía 11).
Delimitar el estacionamiento de carros transportadores, y ubicación de la materia prima, armarios
y otros (fotografía 11).
2. Trazar perímetro
Dibujar el perímetro de las herramientas sobre una superfi cie plana, señala el sitio y la forma exacta para
su colocación (fotografía 12). Este esquema facilita de una mirada si alguna herramienta está disponible.
En caso que la misma no ha sida devuelta a su lugar correspondiente después de cierto tiempo,
debe determinarse si alguien la sigue usando o se ha extraviado. Para evitar este tipo de problemas se deberá
tomar medidas para el control de uso de las herramientas.
68
Fotografía 10 — Plano de división de áreas que,
además de ser utilizado para los equipos de trabajo,
ubica a los visitantes indicándoles su posición mediante
la frase: “Usted está aquí” (REGIOPLAN)
Fotografía 11 — Señalización del área de estacionamiento
y visualización de líneas diagonales
(PEGAPRINT)
Fotografía 12 — El perímetro de las herramientas (CAMAS DINA)

Cuando se tiene claro dónde deben estar los elementos de trabajo, se puede determinar visualmente
cuándo alguna no ha sido colocada adecuadamente.
Ilustración por fotografía
Para mantener correctamente la colocación de elementos de trabajo, puede utilizarse la fotografía, misma
que ilustra la forma exacta en que éstos deben ser almacenados. Esta herramienta visual debe ser ubicada
cercana al lugar de almacenamiento, con el propósito de facilitar la labor a cualquier persona al ordenar
éstos elementos (fotografías 13 y 14).
CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS ¿Cómo se efectuaron las actividades de seiton?
INMSA
Fotografías 13 y 14 — Ilustran correctamente el orden de una mesa de trabajo (IFUKUSEIMITSU LTD, Japón)
Las etapas de la implementación del Programa se desarrollaron simultáneamente, es decir, después del
desalojo de las cosas inservibles de un área se procedía a ordenar lo que era útil, se rotulaba, pintaba o se
reconstruía. En ese sentido las etapas del Programa 5S no se realizan como una cascada ordenada en cierto
sentido, sino en etapas lógicas, una como consecuencia de la otra.
En Inmsa antes de implementar el Programa 5S existía rotulación; pero era insufi ciente, inadecuada y poco
visible. Después de un minucioso análisis se determinó el tipo, número y tamaño de rotulación requerida en
la empresa.
A manera de ejemplo, se reacondicionó tres veces una puerta de salida de una sección hacia otra de
Administración, pero los usuarios no quedaban satisfechos. Finalmente se removió la puerta, dejando libre el
tránsito y hasta la fecha a nadie le ha hecho falta.
Otro caso era que la chatarra que se acumulaba en todos los espacios de la planta, por lo que se construyeron
depósitos instalándose en sitios estratégicos en cada Sección, de manera que los trabajadores
colocaran los desperdicios y sobrantes metálicos en un lugar cercano para chatarra. Ahora la planta es un
sitio más ordenado.
El siguiente ejemplo muestra el “antes y después” de la aplicación de seiton, en donde se observa a la derecha
las mejoras realizadas en el escritorio del Coordinador del Comité Gestor del Programa 5S,
69
F2-E2: Implementación de seiton

F2-E2: Implementación de seiton
Él se dedicó a recortar el duracel (durapack) a la medida de las gavetas, dibujando previamente el con-
torno de los elementos que utiliza con frecuencia, y los colocó en su respectiva forma (agujero), como son:
tijera, perforadora, sellos, engrapadora, cinta adhesiva entre otros. Esta mejora le permite ahorrar tiempo ya
que no necesita ordenarlos cuando abra cualquir gaveta porque no se moverán.
MC
Finalizando seiri consecutivamente se comienza las actividades de seiton y con ella las fases de capacitación
e implementación, mediante boletines, murales y rótulos que anuncian su inicio.
Una actividad que ha generado buenos resultados ha sido la elaboración y colocación de rótulos en distintos
sitios estratégicos de distintos tipos y visibles tales como: comunicación de mensajes positivos avisos
de precaución y señalización de zonas de peligro, rotulación de áreas y recordatorios de uso de equipo de
protección personal.
Para el desarrollo de seiton cada departamento se encargó de organizar, ordenar todos sus elementos de
trabajo y diseñar la rotulación que sea conveniente. Posteriormente se vio la necesidad de que algún tipo
de la rotulación fuese elaborada con material más resistente como en las bodegas, ya que al inicio se utilizaba
rótulos de papel que fácilmente se dañaban. Asimismo, se detectó que en dichas bodegas las líneas de
demarcación se borraban debido a la constante movilización dentro de éstas áreas, por lo que se analizó
que era más económico comprar una cinta adhesiva especial para este tipo de señalización en lugar de la
pintura tradicional (fotografía inferior izquierda).
70

El personal solicitó al Comité Central 5S la compra de pintura para dedicarse a pintar paredes, barandales,
estacionamiento, y otros por sí mismo. La fotografía inferior de la derecha muestra el involucramiento de la
Administradora de Laboratorio y miembro del Comité de Calidad de la empresa pintando el pasamano del
área de bodega. Esto es refl ejo del compromiso que la Gerencia General tiene con el Programa 5S.
La gestión de adquisición requiere del proceso de aprobación de la Administración de MC, que se compra
del fondo destinado a las actividades del Programa 5S.
Al fi nal de las actividades del seiton, el Comité Central 5S evalúa los avances tanto de seiri y seiton con una
ponderación del 20% cada una, los resultados son mostrados a los empleados con el propósito de estimularlos
a continuar con la siguiente etapa.
Las siguientes fotografías ilustran el “antes y después” de la aplicación de seiton, izquierda y derecha respectivamente
en la Bodega de Materia Prima.
PEGAPRINT
Durante la implementación de seiton, se hizo mucho énfasis en los trabajos de clasifi cación de materiales e
insumos, de tal manera que facilitara su identifi cación, mediante el sistema de control visual. Con su aplicación
se ha mejorado notoriamente la forma de disposición de los documentos, herramientas y materiales.
De igual manera se mejoró la rotulación de las áreas de trabajo, gavetas, archiveros, cajas y depósitos en
general; todo esto con el propósito de conocer con claridad el sitio exacto de colocación de cada objeto y
así mantener el orden. Esto genera impactos positivos como minimizar el tiempo de espera o entrega.
Al inicio, la información, herramientas y materiales estaban mal organizados, dando lugar a que cuando se
solicitaban generalmente no se encontraban fácilmente porque estaban ocultos (debajo de cajas u objetos)
o en lugares no estratégicos debido a una incorrecta rotación.
La fotografía que sigue a la izquierda muestra la forma en que un estante es rotulado en el sitio de colocación
de los insumos en la Bodega de Materia Prima, y a la derecha se observa el orden de las herramientas
las cuales en su mayoría están en sus estuches originales, y el contorno de los martillos y segueta esta
dibujado para conocer su lugar correspondiente.
71
F2-E2: Implementación de seiton

F2-E2: Implementación de seiton
Asimismo, los dos siguientes ejemplos ilustran el “antes” de la aplicación de seiton (lado izquierdo), y el
“después” (lado derecho):
• En el primer caso era habitual observar herramientas y cables en el suelo o colocados en cualquier
lugar. Después de las mejoras, las mismas son ubicadas ordenadamente dentro de las gavetas; también
es posible ver una alfombra ergonómica antideslizante para la comodidad del técnico al trabajar de
pie.
72
• El segundo caso era común observar que los centros de cartón estuviesen en cajas sin rotularse, por lo
que se adquirieron cajones de madera hechos a la medida que facilitara la clasifi cación y ordenamiento
de los centros, de manera que se maximice el espacio y minimice el tiempo de búsqueda.

VANGUARDIA
Se describe una serie de actividades encaminadas a la implementación de seiton y sus resultados:
• Bodega General: se llevó a cabo un estudio a fi n de encontrar
el diseño de planta más conveniente que facilitara
la ubicación, almacenamiento y despacho del producto o
materia terminada de forma rápida.
• Imprenta: los engranajes fueron clasifi cados y ordenados
según su uso, se hicieron rótulos que evitaran la pérdida de
tiempo que existía en la búsqueda de éstos. De igual forma
se ordenaron báscula, tintas y máquinas.
• Delimitación de áreas y pasillos: se realizó con doble función,
primero como medida de seguridad y segundo delimitar las
áreas de trabajo para establecer las responsabilidades directas
para la implementación de las 5S.
• Despacho: el ordenamiento y clasifi cación del despacho
permitió que disminuyera el tiempo de despacho, ya que
existía problemas de tardanza en la actividad.
• Ordenamiento de los talleres de mantenimiento, áreas de
ofi cina y áreas de producto en proceso.
• Bodega de Seiri: clasifi cación de piezas según su uso y
maquinaria disminuyendo el tiempo de búsqueda.
Se desea resaltar que la elaboración de los rótulos en las áreas de trabajo fueron elaborados a iniciativa de
los empleados, quienes se encargan de buscar la forma de hacerlos e imprimirlos. Dentro del Programa 5S
y con el tiempo la empresa ha ido modifi cando y mejorando la rotulación, sin embargo ha decidido mantener
alguno de ellos, por el esfuerzo al momento de su elaboración.
Además existen rótulos a base de pintura y otros laminados, por ejemplo para colocar un extintor se ha pintado
el lugar que indica su ubicado (tal como se miró un caso en seiri).
Un empleado tuvo la iniciativa de solicitar a la Gerencia pintura para demarcar líneas de pasillo en su área,
la cual fue autorizada rápidamente. En muchas actividades varios empleados han participado de manera
voluntaria y en tiempo extra.
El siguiente ejemplo muestra el “antes” del área de almacenamiento de centros de cartón, pero al realizar
seiton la forma de almacenar fue mejorada, es decir, se clasifi có y se rotuló su sitio.
73
F2-E2: Implementación de seiton

F2-E2: Implementación de seiton
INFARMA
El Comité 5S facilitó al personal de la empresa la información pertinente para continuar con la siguiente
etapa, por ejemplo el Instructivo de Aplicación de Seiton (anexo 10), como un medio de ayuda para la
organización de herramientas, elementos de trabajo, documentos, entre otros, y se ponga en práctica. El
mismo personal de cada área se encarga de elaborar y diseñar la rotulación que ocupa.
Al fi nalizar esta etapa cada coordinador de área entrega su informe de actividades (RO-GC-014, anexo 8)
al Comité 5S quien recopila y revisa toda la información de todos los coordinadores para preparar el informe
de avances (RO-GC-013, anexo 9) y remitirlo al Gerente de Calidad.
La fotografía de la izquierda muestra el orden y facilidad de identifi cación y acceso que se mantiene en las
bodegas de producto terminado. La fotografía de la derecha ilustra el área de almacenamiento de reactivos
y sustancias químicas debidamente rotuladas para evitar confusión y condiciones controladas para su
preservación.
CAMAS DINAS
Una vez que se concluyó seiri, se inició la tarea de asignar un lugar adecuado para cada objeto, en conformidad
a las rutinas de trabajo, a fi n de facilitar la identifi cación visual del mismo y asegurarse de que cada
artículo esté siempre listo para usarse. Para alcanzar estos propósitos se programaron actividades tales
como:
74
• Identifi car necesidades de reubicación
• Determinar necesidades de señalización
• Instalar rótulos respectivos
Antes de la aplicación de seiton no existía ninguna rotulación, ni señalización en las áreas de la empresa, por
lo que se difi cultó la realización de esta etapa, ya que se organizaron, rotularon y ordenaron los elementos
de trabajo para facilitar su acceso. En vista de ello, se vio la necesidad de generar una cultura de orden y
limpieza en los empleados, con el propósito de hacer conciencia de la observancia a las áreas señalizadas,
asimismo que cada artículo regrese a su lugar según la rotulación asignada.
Cabe resaltar, como ejemplo, que en el Área de Carpintería la rotulación del primer año de implementación
fue elaborada a base de papel, disponiéndose de esta manera por mientras se realizaba el análisis para la
ubicación conveniente y correcta del producto.
Una vez que se determinó el sitio más adecuado para la ubicación del producto, se concluyó que se debían
sustituir los rótulos de papel por otros elaborados a base de pintura. Cabe resaltar que previo a tomar esta

decisión se efectuó un análisis de la relación costo – benefi cio
en caso de que se utilizaran rótulos elaborados con pintura, sin
embargo, los resultados indicaron que inicialmente generaba
un costo para la empresa pero que a mediano plazo se
obtendría un ahorro y mejores benefi cios ya que ésta rotulación
posee una mayor resistencia y no se mueve o deteriora
con facilidad, a la vez que facilita el orden. La fotografía de la
izquierda muestra este ejemplo en donde se puede observar el
número y sitio de colocación del extintor, las señales de
prohibición y el nombre del Área correspondiente.
Otro ejemplo particular se puede ilustrar en el Área de Producto
Terminado, en donde se pintaron señalizaciones en el suelo para la ubicación adecuada del producto,
según sus dimensiones o características, así mismo se observa las indicaciones para la colocación y acceso
a los extintores.
La señalización elaborada a base de pintura contribuyó a mejorar
los tiempos en producción, ya que el empleado no pierde tiempo
buscando una medida específi ca del producto en proceso, ya
que esta es indicada claramente en la rotulación.
En las siguientes fotografías se pueden observar el “antes” de la
aplicación de seiton (izquierda) y pueden ser comparadas con
el “después” (derecha) una vez realizados los trabajos de orden,
clasifi cación y rotulación en las áreas de Carpintería (corte) y en
la Bodega de Materia Prima respectivamente.
En conclusión, esta etapa facilita la ubicación de herramientas y equipos en las áreas de la empresa (fotografía
12), y contribuye a mantener el orden y limpieza del lugar de trabajo, a fi n de conseguir un grado
de seguridad aceptable, evitando accidentes y lesiones por aglomeración de materiales y objetos innecesarios.
75
F2-E2: Implementación de seiton

F2-E3: Implementación de seiso
En el presente, ¿se encuentra en la situación donde el piso de las áreas de trabajo permanece con
residuos, desperdicios o suciedad debido al proceso natural de transformación del producto? ¿O
el suelo se humedece por el derrame de algún líquido? ¿O el polvo, grasa o suciedad se adhiere
frecuentemente en productos terminados, herramientas, maquinaria y otros? Si a éstas situaciones nadie
le presta ninguna atención, no se debe considerar a estos lugares de trabajo completamente seguros y efectivos
para laborar.
Por estas razones es que la limpieza debe convertirse en parte esencial en las actividades diarias en
el trabajo, procurando mediante ella alcanzar un mayor grado de seguridad.
Pasos para implementarlo
76
Fase 2 — Ejecución
Etapa
3
Implementación de seiso
1. Determinar el ámbito de aplicación
2. Planifi car las actividades de limpieza
3. Realizar la limpieza
1. Determinar el ámbito de aplicación
Un área/departamento en donde el mobiliario y demás elementos de trabajo permanecen sucios, rotos o
deteriorados, desaniman a los trabajadores y generan una mala percepción ante los visitantes. De esta manera,
seiso busca mejorar el aspecto físico al mismo tiempo que se evitan pérdidas y accidentes de trabajo
causados por la suciedad. El ámbito de aplicación para la limpieza debe realizarse en lo siguiente:
Áreas físicas: pisos, paredes, ventanas, áreas verdes, alrededores y otros.
Elementos de trabajo: herramientas, mobiliario, inventarios, repuestos, etc.
Máquinas y equipos.
2. Planifi car las actividades de limpieza
La acumulación de polvo, aceite y desperdicios de cualquier tipo son algunos de los factores que afectan en
el rendimiento y la efi ciencia de los equipos, maquinaria y elementos de trabajo, a la vez de deteriorarlos
con el paso del tiempo.
Debido a lo anterior es muy importante identifi car las posibles causas que generan la suciedad en
el lugar de trabajo, de lo contrario la limpieza se volvería en una actividad cada vez más laboriosa, difícil
de mantener y requeriría de mayor tiempo.
Asignar responsabilidades de limpieza
Se tiene la idea que el personal de aseo o de limpieza es el único quien debe limpiar las instalaciones
de la empresa en general, pero ¿qué sucede con los instrumentos, herramientas, equipos y otros
elementos que los empleados utilizan a diario? ¿Quiénes de ellos lo hacen y con qué frecuencia? El verdadero
responsable de mantener impecable las áreas de trabajo es el mismo personal que permanece allí, está
a su cargo o se le ha asignado su uso.

Las responsabilidades se pueden defi nir de acuerdo al:
Plano de de asignación de áreas (preferible que sea visible para todos, fotografía 8).
Plan semanal/mensual de limpieza (descrito en el inciso anterior): especifi cando qué, cuándo,
dónde y quiénes.
Determinar las estrategias para realizar la limpieza
Dentro de las actividades rutinarias de limpieza, la inspección debe ser incorporada como parte
esencial para asegurar el buen funcionamiento de una maquinaria o mantener un ambiente de trabajo
agradable, el cual se puede realizar mediante:
Suministro de artículos de limpieza y en cantidades sufi cientes.
Procedimiento de limpieza: para obtener efi ciencia en la limpieza el mismo personal del área debe
describirlo, especifi cando cómo hacer la limpieza correctamente, establecimiento de responsabilidades
claras, riesgos posibles mientras se hace la limpieza y qué medidas se toman para prevenir
algún inconveniente de cualquier magnitud (por desconocimiento o descuido). Además este procedimiento
debe ser conocido y estudiado por el personal para su correcta aplicación.
Preparar la lista de verifi cación de limpieza y mantenimiento de la maquinaria, herramientas, instrumentos
y elementos críticos que requieren de una verifi cación periódica de su estado.
3. Realizar la limpieza
Para el mantenimiento y preservación de los recursos físicos con que cuenta la empresa, se debe elaborar
un plan general que eleve la vida útil de estos recursos, el cual puede hacerse mediante:
Limpieza general de las instalaciones físicas: iniciar en las áreas de trabajo identifi cadas como las
más críticas, seguidamente de las demás
Limpieza de elementos de trabajo, máquinas y equipo
Como se había mencionado anteriormente, en una fábrica seiso implica quitar y limpiar profundamente
la suciedad, desechos, polvo, grasa, óxido, y otros que se pudieran adherir a los elementos de
trabajo, maquinaria, equipos, y cualquier espacio físico de la empresa, a fi n de mantener un área de trabajo
bajo condiciones apropiadas y un ambiente reluciente y agradable.
Asimismo en las ofi cinas, generalmente el personal de aseo mantiene limpio el piso, ventanas y
escritorios, pero si lo hace en impresoras, fotocopiadoras, computadoras, libreros, archiveros, gavetas y
otros, y desconoce cómo hacer la limpieza, puede causar alguna avería o daño a los mismos. Debido a
esto las personas que los utilizan diariamente deberían efectuar la limpieza de los equipos de ofi cina ya
que tienen mayor conocimiento del funcionamiento de los mismos, a no ser que se necesite de un técnico
especializado.
Por otro lado, la inspección debe realizarse a pesar del buen funcionamiento y desempeño de la
maquinaria o aunque no presente ninguna avería, a fi n de aumentar su vida útil y mantenerla en buenas
condiciones y alto rendimiento. En algunos casos el mismo empleado quien la utiliza puede hacer un
ajuste, mantenimiento y las mejoras necesarias, siempre y cuando conozca cómo hacerlo, de lo contrario
debe solicitar ayuda al supervisor o al personal de mantenimiento. Es recomendable registrar las solicitudes
de mantenimiento y llevar un registro de cómo se efectuó la reparación principalmente en la maquinaria
más compleja, para que en situaciones similares posteriores el técnico opere basado en el historial de
la información recopilada.
Es importante discutir y analizar entre los miembros de un equipo de mejora, las posibles fuentes
que provoquen la suciedad a fi n de tomar las medidas más viables que solucionen o disminuya el impacto
77
F2-E3: Implementación de seiso

F2-E3: Implementación de seiso
del problema.
Como una medida preventiva debe destinar al menos cinco (5) minutos diarios para la limpieza, ya
sea antes de iniciar o fi nalizar las labores, a fi n de crear el hábito de prevención por alguna falla. Además
puede incluirse otros cinco (5) minutos adicionales en determinado tiempo para corroborar el mantenimiento
de la limpieza a todo nivel.
Organización del Día de la Gran Limpieza
El Día de la Gran Limpieza, es una actividad de limpieza general en toda la empresa, que se programa a
lo largo de un día de trabajo, donde se involucra a todo el personal, es decir, desde la Alta Dirección hasta
los niveles operativos.
Previo a su realización el Comité 5S debe planifi car su desarrollo, incluyendo, entre otros puntos,
la promoción y divulgación de esta actividad para que todos estén preparados e informados de lo que
implica realizarlo, además de preparar una agenda de trabajo especifi cando: fecha, horario, actividad, y
responsable y otros.
78
Las actividades a realizar en este día serían las siguientes:
Retirar elementos innecesarios (si los hubiesen).
Limpiar y/o lavar piso, paredes, techos, ventanas, áreas verdes, alrededores entre otros.
Limpieza de elementos de trabajo, máquinas y equipo.
El comité debe gestionar y distribuir los artículos e insumos para la limpieza e implementos de
seguridad (mascarilla, guantes, cascos u otros), contar con depósitos de basura disponibles en sitios estratégicos,
como también los medios de transporte que retirar los desperdicios y otras cosas inútiles de la
empresa.
Este día puede aprovecharse para reasignar personal que apoye a las actividades de otro departamento
que no sea el suyo, a fi n de equilibrar el trabajo en cada área según su tamaño, lógicamente con la
supervisión del responsable de la misma. Esto genera buen resultado porque se crea interacción entre el
personal, lo cual es benefi cioso para la empresa.
Al fi nal del día, la Alta Dirección y el Comité 5S deben evaluar el trabajo realizado por el personal
en las áreas de trabajo, por medio de una inspección general, a fi n de conocer los avances, caso contrario
el comité debe elaborar otro plan para darle continuidad a las actividades pendientes. Es importante al
fi nal del día reunirse para discutir algunos aspectos relevantes, por ejemplo: retrasos, ideas o sugerencias,
experiencias, lecciones aprendidas, anécdotas u otras; a manera de retroalimentar a los demás sobre lo
ejecutado.
Por otro lado, se sugiere que la empresa provea a su personal un almuerzo para que participen de
un tiempo ameno acompañado de música.
Es preferible que esta actividad se realice al menos una vez al año.

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS ¿Cómo se efectuaron las actividades de seiso?
INMSA
El cambio más importante como consecuencia del programa no es
tanto la mejora del ambiente de trabajo, sino el cambio de actitud de los
involucrados. La limpieza y el espíritu hacia el orden son actividades de
todos los días. En lugar de pensar cuándo se va a limpiar, es mejor tener
la conciencia de que siempre se debe trabajar en ambientes limpios y
ordenados.
El día de la gran limpieza se desarrolla una vez al año, pero es considerada
una celebración y recordatorio del compromiso con el programa. El
trabajo actualmente es menos intenso y agobiante, pero ese día sigue
siendo motivador.
La fotografía de la izquierda muestra una escena histórica del primer
Día de la Gran limpieza, donde el Gerente General con su mascarilla
participa en las actividades
de limpieza. La fotografía de la derecha ilustra a un Gerente
Técnico, un colaborador y a un dibujante. Ambos casos dando
el ejemplo de involucramiento, realizada en el año2003 atrás. El
énfasis de este día no es en sí “limpiar, quitar el sucio y botar los
desperdicios”, sino el valor de la enseñanza que deja y el hecho
de aprender a disciplinarse y ser humildes.
Hasta la fecha se han realizado siete celebraciones anuales
continuas.
Para la realización de las actividades de seiso, los trabajadores ordenan y limpian su área de trabajo diez
minutos antes de fi nalizar su jornada laboral diaria. La recolección de la basura la realiza personal contratado
especialmente para ese menester.
MC
Se ha defi nido un plan diario de limpieza en las áreas de trabajo en
donde se destina al menos 5 minutos para este fi n, el cual cada empleado
utiliza un paño para sacudir el polvo de sus escritorios y mantener
limpia su área. Se han defi nido reglas de limpieza, por ejemplo:
“si ensucia algo, favor límpielo o lávelo”.
El Día de la Gran Limpieza es una actividad independiente al seiso, en
donde se conmemora el aniversario del Programa 5S en la empresa
que se realiza en el mes octubre. La Gerencia General lo decreta
como cese de labores cotidianas para desarrollar la limpieza general
en todas las áreas de trabajo.
79
F2-E3: Implementación de seiso

F2-E3: Implementación de seiso
En esta actividad; el Comité Central 5S y el Gerente General resalta la importancia de las 5S y en la reunión
inicial presentan los siguientes puntos:
80
• Logros obtenidos con el Programa 5S
• Experiencias durante la implementación
• Registro fotográfi co
• Recomendaciones para la higiene personal, entre otros
También en este día se aprovecha no solo para eliminar los objetos innecesarios ubicados en la “bodega de
seiri”; sino también ordenar los elementos necesarios, pintar y limpiar paredes, y se higieniza pisos, equipos y
máquinas.
La Gerencia General entrega a los empleados una camiseta impresa (cada año es un color distinto como
se ilustra en los ejemplos que se presentan) con la mascota del Programa y lema 5S (anualmente modifi cado)
e invita a todos ellos a un almuerzo acompañado de música. Como se había mencionado en la etapa
de seiri, el compromiso de la Alta Gerencia es notable, y en la siguiente imagen el Gerente General está
barriendo en el Área de Producción.
PEGAPRINT
Hoy en día, cada departamento posee los suministros necesarios para realizar
la limpieza en sus sitios de trabajo tales como: paños, escoba, líquido limpiador
y basureros. Asimismo se puede encontrar un mueble especial para
almacenar alguno de éstos (fotografía de la izquierda).
El Comité 5S habitualmente toma fotografías de las áreas de trabajo y las
publican en el pizarrón informativo, con el objeto de generar el hábito de la
limpieza entre el personal, aunque la limpieza de los pisos en áreas comunes
sea realizado por personal externo contratado.
Un pensamiento que tiene claro el Comité 5S, es que si se mantiene limpia el
área de trabajo no será posible esconder los desperdicios, ya que se miran
a simple vista y se puede llevar un mejor control de los mismos. El mantenimiento
constante del aseo y del orden ha ayudado hasta en la elaboración del producto, haciendo que no
se exponga a condiciones no favorables causadas por la presencia del polvo, otros objetos o grasa, lo que
ha contribuido a la reducción de reclamos de clientes.

En la fecha programada para efectuar el Día de la Gran Limpieza, la Gerencia General ha decidido paralizar
las actividades normales de la empresa para iniciar las labores de limpieza tanto dentro como fuera de
la misma, para lo cual el Comité 5S elabora la agenda de este día (anexo 11).
Además con dicha actividad se proyecta a la comunidad rellenando agujeros, baches y grietas en las
zonas externas a la empresa. En este día los equipos de trabajo se colocan un nombre que los identifi quen,
en donde demuestran su entusiasmo y voluntad, debido a la asimilación que han tenido con el programa y
de la gestión que se ha venido llevando de mantener el orden y la limpieza. Durante esta actividad se
realiza un convivio entre los empleados. Finalmente un grupo evaluador se encarga de supervisar todos los
trabajos en todos los departamentos.
Como resultado de todas estas actividades se observaban tanto
interno como externo, un ambiente agradable que motiva al
empleado a seguir manteniendo esta condición, incluso para
mantener activo el fervor, se han colocado en el pizarrón informativo
las fotografías de los grupos que estaban trabajando, y
se escucha entre el personal que debería practicarse no una vez
al año sino dos veces por año.
Durante esta jornada, en el área de impresión, los operadores
descubrieron que había espacios ocultos que ni ellos conocían,
por lo que tuvieron que limpiarlo. Lo sorprendente fue la gran
cantidad de suciedad y basura que salió de las mayas internas y externas del segundo piso, que al sacudirlas
caía polvo y los tragaluces estaban cubiertos de suciedad, por lo que se necesitó de abundante agua para
lavar. En la fotografía de la derecha se muestra al personal colocando las mayas protectoras ya lavadas.
VANGUARDIA
Se describen algunos logros de actividades encaminadas a la implementación de seiso:
• La efi cacia del mantenimiento correctivo se ha mejorado
debido a limpieza con inspección en las máquinas que los
empleados operan, permitiendo que la frecuencia de este
tipo de mantenimiento se vaya disminuyendo.
• Muchas fallas en la maquinaria han sido reportadas a tiempo,
permitiendo así que los operarios de mantenimiento
realicen las reparaciones antes que se convierta en un
problema mayor, además los empleados han entendido
que una máquina detenida signifi ca problemas y que las
actividades de seiso implican un ahorro para la empresa.
• Mejoramiento del ambiente de trabajo y la seguridad: se
ha logrado mantener una planta más espaciosa, limpia (por la eliminación de objetos innecesarios), que
la movilidad de los empleados sea con mayor libertad lo que motiva a seguir generando ideas.
Personal comprometido con la calidad: combinar 5S con el sistema de gestión de calidad ha logrado que
la producción tenga un impacto positivo, en cuanto a disminución del rechazo y producto no conforme e
incremento en la producción.
81
F2-E3: Implementación de seiso

F2-E3: Implementación de seiso
INFARMA
82
Como se mencionó en la planifi cación, el primer año de imple-
mentación, la Gerencia General decidió iniciar el Programa 5S
con el “Día de la Gran Limpieza”, declarando la paralización de
las actividades cotidianas en la empresa para emprender lo
planifi cado. Por su parte el Comité 5S gestionó la adquisición de
todos los artículos de limpieza necesarios, tales como: escobas,
trapeadores, bolsas, cajas entre otros, y los distribuyó a los
equipos de trabajo.
Asimismo fue entregado a cada empleado una camiseta con
el diseño de la mascota 5S (la hormiga) impresa a fi n de identifi
carlos y comprometerlos con las actividades de clasifi cación,
orden, aseo y limpieza en las áreas de trabajo, por ejemplo: lavado de canastas plásticas, celosías, pisos,
limpieza de bodegas, maquinaria, equipo y áreas verdes, sacudir
el polvo de escritorios y muebles. Además para el retiro de las
cosas desechadas se dispuso de vehículos y la empresa invitó a
todo el personal a un almuerzo dentro de un ambiente festivo.
Asimismo se defi nió que el Día de la Gran Limpieza se realice
anualmente según el plan 5S.
El plan de seiso contempla al menos 15 minutos diarios para realizar
la limpieza en las áreas de la empresa y al fi nalizar su período
cada coordinador hará entrega del informe al Comité 5S, quien
lo remitirá al Gerente de Calidad.
CAMAS DINA
El 15 de Agosto del 2003 se realizó una actividad histórica en la empresa, denominado como el “DIA DE LA
GRAN LIMPIEZA” que dio lugar a una limpieza general en todas las áreas de trabajo, en pasillos, rincones,
bodegas, archivos, gavetas, alrededores, áreas verdes etc.
La fotografía presenta a un operario de la empresa realizando
una limpieza minuciosa de la maquinaria.
Previo a la realización de este evento se conformaron equipos
de trabajo por departamentos, los que se reunieron un mes anticipado
para planifi car las actividades y el presupuesto a utilizar
ese gran día. Éste fue presentado posteriormente al Gerente
General el Ing. Jouseff Mitri, quien aprobó el monto propuesto.
Esta jornada o campaña creó la motivación para iniciar el
trabajo de mantenimiento de la limpieza en la empresa, haciéndose
en forma de convivio con actividades que conllevaban
momentos de alegría, bromas y ambiente musical, es decir, hubo concursos, juegos como ser encostalados,
el huevo en la cuchara, la silla bailadora. Asimismo, la empresa proporcionó un exquisito almuerzo para que
se compartiera con todo el personal.
El personal se organizó en equipos de trabajo en sus respectivos Departamentos, por lo que se preocuparon

por hacer bien el trabajo asignado, para que al momento de la evaluación fi nal el departamento o alguna
área sobresalga y que el equipo se sienta satisfecho por ser ovacionado o ser mencionado por el Gerente
por su destacada labor.
Al fi nal del día, el Gerente General Ing. Jouseff Mitri en conjunto con los miembros del comité realizaron una
evaluación general de los resultados obtenidos con el Día de la Gran Limpieza.
83
F2-E3: Implementación de seiso

F2-E4: Implementación de seiketsu
En esta etapa más que realizar una acción como se ha estado mencionado en las tres “S” anteriores, se
refi ere a conservar adecuadamente un estado de clasifi cación, orden y limpieza en un nivel óptimo,
es decir, buscar los mecanismos que detecten el origen de la suciedad para tomar las acciones necesarias
con el fi n de evitar estar limpiando a cada momento. En otras palabras la aplicación de seiketsu es
continuar con el desarrollo el seiri, seiton y seiso en forma permanente, a fi n de crear un ambiente saludable
al entorno del empleado.
Sin el pleno convencimiento de la importancia de mantener esta etapa funcionando, los resultados
no generarán un fuerte impacto y la reacción podría ser muy lenta.
En algún momento ha escuchado “¿Por qué se detuvo la máquina si hace un momento estaba trabajando
bien? ¿Por qué la documentación se coloca donde no es su sitio? Estas clases de expresión comúnmente
se declaran en el trabajo cotidiano, y la razón de ellos es que no se tiene la costumbre de combinar
la limpieza con la inspección minuciosa.
El objetivo de la inspección es facilitar el descubrimiento de pequeños problemas que se podrían
presentar, por ejemplo: cosas que no son colocadas en su lugar, tornillos fl ojos, fugas de aceite, motores
sobrecalentados, ruidos extraños, cables sueltos o pelados, etcétera, es decir, “previsión es prevención”.
Además la inspección ayuda a verifi car que la documentación haya sido colocada ordenadamente y accesible.
Muchas veces a medida que se lleva a cabo continuamente las actividades 5S, no es extraño que
surjan ideas de mejora espontáneas de parte de los empleados, las que son ejecutadas casi de inmediato
(según los recursos con que se cuenten).
Pasos para implementar
84
Fase 2 — Ejecución
Etapa
4
Implementación de seiketsu
1. Asignar responsabilidades
2. Desarrollar continuamente las actividades de implementación de las 3S
3. Verifi car el mantenimiento y continuidad de las 3S
4. Establecer medidas preventivas
5. Presentar proyectos de mejora
1. Asignar responsabilidades
Es necesario asegurarse que todo el personal conozca muy bien sus asignaciones en cuanto al mantenimiento
de las tres primeras “S”, sobre todo ¿Qué hacer? ¿Cuándo? ¿Dónde? y ¿Cómo? a fi n de reducir
progresivamente el tiempo para realizar la clasifi cación, orden y limpieza.
Esto se convierte más efi ciente cuando el mismo personal de cada área describe y asigna sus
propias actividades, tomando en consideración que ningún sitio de su área de trabajo quedará excluido de
la aplicación de 5S, de lo contrario no se obtendrán logros signifi cativos.

Para la asignación de las responsabilidades se hace uso de:
Plano de asignación de área
Programa o plan de actividades de mejora
2. Desarrollar continuamente las actividades de implementación de las 3S
Haga de cuenta que usted es un cliente y visita un área de la empresa. Observa que los cuadros y carteles
en las paredes están desalineados, los desperdicios están dispersos y el acceso a las cosas es un tanto difícil.
Usted rápidamente notaría que en esta clase de condiciones las actividades normales de orden y limpieza
no se realizan a menudo. Una pregunta a esto sería: ¿qué se consideraría como algo natural? Respuesta: el
orden y limpieza.
Si se realizan las 5S únicamente cuando se ha ensuciado y desordenado el lugar de trabajo, se
puede decir que no se ha entendido genuinamente el propósito de seiketsu, por lo que se debe establecer
lineamientos o procedimientos que garanticen la continuidad y la aplicación de seiri, seiton y seiso, el cual
permitan actuar inmediatamente para mantener las condiciones de mejora, tales como:
Seiri. A pesar de que se apliquen las tarjetas rojas surgirán siempre otros elementos innecesarios, lo
que provocará más acumulación. Para evitarla se debe emplear el criterio de mantener y producir
“sólo lo necesario”, haciendo que los elementos innecesarios no ingresen al área de trabajo.
Seiton. Para lograr el orden deseado se necesita mantener visible la rotulación de los elementos
de trabajo, mantener todo en su sitio, y conocer el lugar donde deberían estar y en las cantidades
apropiadas.
seiketsu
Seiso. Es seguro que un lugar de trabajo se ensucie nuevamente por lo que se tendrá que limpiar.
de
Ante esta situación se debe buscar la forma que reduzca el tiempo destinada a la limpieza, por
ejemplo: actuar sobre la fuente de contaminación y limpiar con regularidad.
3. Verifi car el mantenimiento y continuidad de las 3S
Para medir la efi ciencia de la aplicación de las primeras 3S en cada departamento/ área de trabajo es nece-
Implementación
sario realizar evaluaciones periódicas, mediante el uso de una lista de verifi cación que mida el nivel de
aplicación de seiri, seiton y seiso (tabla 8). F2-E4:
85

F2-E4: Implementación de seiketsu
86
Departamento
Evaluador(es)
Tabla 8 — Lista de verifi cación de las 3S
Aplicación de 3S Punto de observación
SEIRI Se eliminan los objetos innecesarios
SEITON Se observa orden y rotulación en el área
SEISO Se manti ene limpio el área de trabajo, maquinaria y otros
Puntaje total Nivel
0 – 2 Insatisfactorio
3 – 5 Regular
6 – 7 Bueno
8 – 9 Excelente
Fecha
Puntaje total
Puntuación
(0 – 3)
4. Establecer medidas preventivas
Es importante tomar acciones de prevención con base en los resultados de las evaluaciones de seiketsu para
evitar que ocurran nuevamente los problemas relacionados con la no aplicación de las 3S anteriores. Esta
puede realizarse mediante el establecimiento de procedimientos para mantener las mismas, por ejemplo:
Destinar al menos cinco (5) minutos diarios de 5S antes de iniciar o fi nalizar las labores, además
repetirlo durante la jornada de trabajo.
Formular “cinco veces por qué y un cómo” (5 por qué y 1 cómo).
Es normal que a medida que se avance con el plan trazado, surjan situaciones (respecto al orden y
limpieza) que retrasen el desarrollo de la estrategia de las 5S, lo que indica que es necesario descubrir la
verdadera raíz del problema a fi n de tomar las medidas pertinentes que minimicen y eviten la recurrencia
de tal situación. Entre esas medidas está la formulación de cinco interrogantes llamadas “5 veces por qué”
y “un cómo” (tabla 9).

Tabla 9 — Ejemplo de 5 veces por qué y 1 cómo
N° Pregunta Respuesta
5 veces por qué
1
¿Por qué las herramientas no están disponibles
cuando se ocupan?
5. Presentar proyectos de mejora
El Comité 5S debe animar al personal a que presenten sus ideas, sugerencias y propuestas de mejora, con
el propósito de mejorar los niveles de aplicación de las 5S o facilitar
una acción mediante la implementación de las 5S. Entre las formas para
presentar las ideas puede realizarse por medio del buzón de sugerencias
o completar el formulario para proyectos de mejora (anexo 12).
Además el Comité 5S debe analizar cada una de las propuestas
recibidas, para ser presentadas a la Alta Dirección (con la debida justifi
cación), quien decidirá cuál de ellas se implementará de acuerdo a los
recursos que se dispongan. Una vez aprobada, debe comunicársele al
equipo de trabajo que hizo la propuesta para que la ejecute.
Es posible darse el caso que las propuestas de mejora no requieran
llevarse a otras instancias superiores, por lo que pueden ser realizadas
rápidamente. Por ejemplo la fotografía 15 muestran varios aspectos:
ubicación de bandejas para el depósito de hojas reutilizables,
visualización de un procedimiento para evitar desperdicio de papel, y el
rótulo que recuerde al personal economizar energía eléctrica.
Sistema de control visual
Porque no son fáciles de encontrar
2 ¿Por qué no es posible encontrarlas fácilmente? Están dispersas en cualquier lugar
3 ¿Por qué están dispersas? No está defi nido su siti o
4 ¿Por qué no está defi nido el siti o de colocación?
Porque aún existen cosas innecesarias que están
ocupando lugar
5 ¿Por qué existen cosas innecesarias? No se había percatado de esto
1 cómo
1 ¿Cómo podemos especifi car el lugar?
Eliminar cosas innecesarias, especifi car su ubicación
y rotular el siti o de colocación
Fotografía 15 — Ideas de mejora (ASP)
Cualquier lugar que visite siempre observará rótulos, señales, dibujos, símbolos y avisos que hacen que la
atención se centre en el mensaje que quiere expresar. Un sistema de control visual se puede representar mediante
un gráfi co de diferente tamaño, forma y color, diseñado para facilitar la comunicación sin palabras
o interpretar su signifi cado inmediatamente, por ejemplo: No fumar.
En la empresa igualmente se debe pensar en cómo llamar la atención de algo que esta fuera de lo
normal. Si se usan correctamente los símbolos y/o colores se creará un sistema de trabajo que ayudará a
distinguir tanto el funcionamiento correcto de equipos y aparatos, a través de la verifi cación de los puntos
87
F2-E4: Implementación de seiketsu

F2-E4: Implementación de seiketsu
de control, como la correcta colocación de la documentación, mediante su orden lógico.
A continuación se presentan algunos ejemplos utilizando el sistema de control visual que se pueden
utilizar en las empresas:
Ejemplo 1 — Gráfi co de estado
Es importante conocer en cualquier momento si un molde se está usando o no y para ello se visualiza en
un gráfi co de control con toda la información que especifi ca el nombre/ código, lugar de almacenamiento y
estado. Para identifi car inmediatamente el estado del molde puede apoyarse de las marcas de colores como
se indican en la tabla de la derecha. Por ejemplo la fi gura 12, indica que el molde con código Nº 10173 está
almacenado (según su color) y se encuentra en el estante B, columna1 y fi la 3 (B-1-3).
Ejemplo 2 — Indicador de límite de control
Las marcas con colores permiten ver de un vistazo el funcionamiento real de una maquinaria o dispositivo,
por ejemplo un medidor análogo permite observar el límite de control, lo cual indicaría que acción tomar
en cualquier momento (fi gura 13).
Ejemplo 3 — Indicador de fl ujos
Las marcas con colores permiten ver de un vistazo el tipo de sustancia que fl uye en las tuberías y la dirección
del fl ujo (fi gura 14).
88
Figura 12 — Cuadro de ubicación y estado los moldes
Figura 13 — Indicador de límite de control
Figura 14 — Indicador del contenido y el fl ujo de dirección en las tuberías por color
Fuente de imagen: www.microsoft.com

Ejemplo 4 — Control de inventario o partes
Las etiquetas de color en forma circular indican el número de
elementos que contiene cada hilera, para facilitar tanto el control
de inventarios (en el caso que se requiere hacer un nuevo
pedido), como el uso de partes o accesorios, conociendo cuántos
de estos están disponibles de una sola mirada (fi gura 15).
Ejemplo 5 — Control de documentos
CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS
INMSA
El uso colores en el lomo de las carpetas para almacenar información
permite identifi car inmediatamente el tipo de documentación,
el que puede clasifi carse por: año, proyecto, proveedor etc., disminuyendo
así el tiempo de búsqueda (fotografía 16).
¿Cuáles son las actividades establecidas para mantener
activa la estrategia de las 5S?
Al fi nal, mantener el Programa 5S es trascendental y para lograrlo se ha hecho lo siguiente:
• La esencia del programa se implantó como un procedimiento del sistema de gestión en la empresa.
• Los postulados del programa forman parte del manual de seguridad de la organización.
• Los avisos relacionados con el mantenimiento del orden, la limpieza y el medio ambiente son acompañados
por el gallo Lorenzo.
• Se conserva la actividad del día anual de la gran limpieza.
• Se fomenta el orden y la limpieza constantemente a través de las charlas rutinarias de 5 minutos.
Las ideas aportadas por los empleados, han sido innumerables y variadas. Se han realizado concursos de
ideas para mejoras, las cuales han sido de diversas categorías tales como:
a) Ideas que han mejorado el ambiente de trabajo:
Fotografía 16 — Sistema de control visual para identifi -
cación y almacenamiento de la documentación (ASP)
• Construcción de rampas para bajar a distintos niveles en la planta de producción, lo que facilita el
movimiento de materiales de producción. Esta mejora se materializó en corto tiempo, benefi ciando a
muchos compañeros, esto propició que el trabajador se sintiera orgulloso porque su idea se convirtió en
realidad.
• Creación de pasillos seguros para la circulación en la planta de producción.
Figura 15 — Control de inventario o partes
89
F2-E4: Implementación de seiketsu

F2-E4: Implementación de seiketsu
90
• Construcción de escaleras para salida de emergencia
• Remodelación de la cafetería
• Acondicionamiento de un área para recreación
b) Ideas que han mejorado el clima laboral:
• Apoyo a la capacitación formal de trabajadores que no saben leer ni escribir (5S EDUCATODOS)
• Contribución para la realización de talleres sobre trabajo en equipo
• Patrocinio para torneos deportivos de los trabajadores
c) Ideas que han contribuido a mejorar la calidad de los trabajos:
• Gestión de mejoras en la iluminación de las áreas de trabajo
• Impulso a las charlas diarias sobre calidad y seguridad
• Los fondos del programa han sido utilizado para la adquisición de pinturas, artículos para la limpieza,
rótulos y otros.
d) Ideas que han contribuido al ahorro de recursos:
• Rotulación promocional induciendo al ahorro energético
• Apoyo a campaña sobre ahorro y conservación de electrodos para soldar
• Venta de chatarra y de equipos desechados
Ideas de mejora en el ambiente de trabajo
Actualmente las ideas que surjan de implementar el Programa 5S, están determinadas por Secciones de
trabajo, en donde cada Sección o equipo de trabajadores pueden formular al Comité Gestor de 5S una
propuesta como proyecto de mejora. A esto se le denomina Ideas para Mejorar. Estas se implementan de
acuerdo con el impacto y los recursos existentes. A continuación se presentan algunos ejemplos enunciados
en el numeral a).

Mejora en el clima laboral
• Trabajo en equipo: se ha propiciado la participación activa de todos los colaboradores ya que la lluvia
de ideas que se generan se puede traducir en mejoras para la empresa. Además la participación en las
actividades permanentes del programa 5S inducen a un compromiso con la institución y consigo mismo,
fortaleciendo la disciplina y el apoyo mutuo.
• Relaciones interpersonales: El equipo de fútbol que está incorporado a una liga deportiva (Liga empresarial
burocrática) patrocinada por el programa 5S de la empresa, en donde el resultado de los partidos
no es tan importante, sino que participen y jueguen, a fi n de crear el acercamiento entre ellos. Con esa
interacción en la parte deportiva, ha generado resultados positivos en las relaciones formales de trabajo.
Este involucramiento o participación creará una disciplina en la implementación de ISO 9001:2000
y OHSAS 18001:2007.
MC
En esta etapa se hace énfasis en mantener o mejorar lo que se ha logrado con el programa, por lo que el
Comité evalúa periódicamente la implementación de las tres “S” anteriores en cada área de trabajo. Por
ejemplo, se vio la necesidad de que los empleados requerían paños para realizar la limpieza por lo que el
Comité 5S gestionó con la Gerencia General la autorización para la compra de un rollo de franela, en vista
de la postura adoptada por las personas quienes se comprometían a limpiar por sí mismas sus escritorios y
equipos a cargo.
En las reuniones periódicas de los equipos de mejora se discutía la factibilidad de las propuestas de los
empleados que requerían una inversión, por ejemplo:
• Compra de cinta adhesiva especial para demarcar las líneas
divisorias, de precaución o advertencia en las bodegas, permitiendo
pegarla y despegarla en sustitución de la pintura
tradicional.
• Adquisición de estantes metálicos en las bodegas, con mayor
resistencia y cumplimiento de requisitos legales.
• Colocación de una alfombra plástica transparente en los
pasillos para evitar el deterioro de la pintura del piso con el
movimiento de los trocos.
• Instalación de pasamanos en la gradas para evitar accidentes.
• Construcción y techado de los depósitos para clasifi cación de desecho: orgánico o inorgánico para
evitar que se dispersen con mayor capacidad (siguiente fotografía de la izquierda).
• Pintando de ofi cinas, parqueo y pilas.
• Mejora de ofi cinas
• Sustitución del tipo de material de rotulación de los materiales y materia prima que están en los estantes
en las bodegas de papel a vinil y posteriormente a imantado, permitiendo removerla a un sitio conveniente
debido a la rotación (siguiente fotografía de la derecha).
91
F2-E4: Implementación de seiketsu

F2-E4: Implementación de seiketsu
A medida que se avanzaba en el plan surgían nuevas ideas que requerían de inversión, por ejemplo:
El comité 5S propuso construir una bodega, pero esta idea no era una decisión que pudiese tomarse apresuradamente,
por lo que el Gestor de Calidad conociendo la necesidad de la construcción intervino como
mediador para apoyar al Comité en la elaboración del presupuesto y presentarlo a la Gerencia General,
quien fi nalmente aprobó la propuesta, concluyendo que por la relación y cercanía del Gestor de Calidad
con la Gerencia General se gestionan los recursos requeridos para el desarrollo del plan.
Para recolectar las ideas del personal se instaló un buzón de sugerencias y se estableció un registro de las
mismas, explicando que dicha actividad es para manifestar sugerencias y no quejas.
PEGAPRINT
En la empresa era usual que se presentaran varios problemas, lo cual es crítico, por lo que se plantearon
metas dirigidas a reducir algunos niveles tales como:
92
• Desperdicios: en enero del 2006 el nivel estaba alrededor del 8% y a noviembre de 2007 se redujo a 4.5%,
reconociendo que esto no hubiese sido posible sin la interrelación de varios procesos y si no se atacara
la raíz del problema que radicaba en el mantenimiento preventivo de los equipos.
• Tiempo improductivo o inactividad de una máquina: esto se debía a la falta de mantenimiento, por lo
que se redujo de 2% a 1.6%, sin embargo, esta meta es muy estricta porque se procura que el tiempo
permitido sea lo menos posible.
Además de establecer metas, se formularon ideas y sugerencias de mejora con la participación de todo el
personal tales como:
• En primer lugar, hacer conciencia del cuidado de las máquinas, ya que a veces el operador forzaba y
dañaba el botón de control de paro (stop), por lo que se tenía que reemplazarse.
• Colocación de procedimientos e instructivo de operación de la maquinaria en cada uno de los departamentos,
que sea visible para el operario, lo que ha ayudado a conservar en buenas condiciones los
troqueles y herramientas de corte, ya que algunas veces se trabajaba sin lubricación produciendo una
fricción, desgaste y daño y muchas veces no se revisaba la máquina antes de iniciar las labores.
• Instalación de un bombillo en la maquinaria en la Sección de Corte de las etiquetas, para asegurarse
que el corte se hiciera correctamente, ya que anteriormente se tenía un problema recurrente, que por
la velocidad de giro de los rodillos era difícil identifi car a simple vista si la cuchilla hacía el corte correcto.

• Utilización del sistema de control visual mediante la colocación de etiquetas de color en los envases plás-
ticos, a fi n de facilitar la identifi cación de distintos químicos que se
usan, el cual puede confi rmarse en un rótulo que contiene: tabla de
colores, posición numérica y descripción del contenido líquido, tal
como se muestra en la fotografía de la derecha; por ejemplo: el
color verde en la tabla es alcohol mezclado y debe estar en la segunda
posición.
El personal de cada departamento se reúne semanalmente (lunes) de
20 a 30 minutos antes de iniciar la jornada de trabajo para discutir ideas,
comentarios, resultados de la semana anterior y otros problemas relacionados
con su área. Si surge una sugerencia para realizar alguna mejora
se presenta a la Gerencia General para evaluar su viabilidad. Al inicio de
la implementación las reuniones se realizaban diariamente, lo cual dio
buenos resultados porque se hacía conciencia de trabajar en equipo, el
mantener el orden y la limpieza.
Como parte de las mejoras en la empresa, se ha hecho mucho énfasis en el clima laboral y en el medio
ambiente, en donde se han hecho actividades fuera de las instalaciones de la empresa tales como: barrer
las calles aledañas, limpiar alrededor y el solar baldío que está cercano. En este último sitio se ha contribuido
con el vecindario colocándose un basurero y un rótulo de advertencia a fi n de que las personas no contaminen
la zona.
La empresa provee la indumentaria al personal (gabacha y gorra), la cual es requisito que se porte dentro
de la empresa y en las reuniones diarias se ha hecho hincapié en que sean utilizados los cascos, tapones
auditivos, gafas y mascarillas como medidas de seguridad y cuando se dejan de usarse son colocados en
un sitio específi co.
El apoyo constante de la Gerencia General ha sido fundamental para ver los resultados deseados, ya que
sin su aporte no se podría cumplir con las actividades planifi cadas. Hasta la fecha no han existido problemas
económicos para el desarrollo de las actividades 5S.
VANGUARDIA
El Programa 5S ha fomentado que los equipos de trabajo presenten sus idea de mejora al Comité 5S para ser
analizadas y remitidas a la Gerencia, quien decide y las autoriza (siempre y cuando generen buenos resultados).
El equipo que plantea la propuesta es la encargada de llevarla a cabo, por ejemplo: la construcción
de la estructura metálica para facilitar el orden y clasifi cación de engranajes (ver fotografía del ejemplo de
seiton).
Los estándares de orden y limpieza se han mantenido mediante el respeto a los rótulos, señalizaciones y
procedimientos establecidos, los cuales la Gerencia General ha decidido mantener algunos de ellos como
incentivo por el esfuerzo y la creatividad de los empleados.
A continuación se presentan algunas actividades que ha dado buenos resultados en las distintas áreas de la
empresa:
93
F2-E4: Implementación de seiketsu

F2-E4: Implementación de seiketsu
94
• Elaboración de rótulos y señales de peligro colocados en sitios estratégicos, que por muy sencillos que
parezcan transmiten el mensaje para el cual fueron creados;
por ejemplo la fotografía de la derecha.
• Área de Inyección. El personal redactó un procedimiento que
describe: utilizar las zonas asignadas para el depósito de producto
y materia prima, asegurar que los pasillos estén libre de
obstáculos y mantener limpia y ordenada su área de trabajo.
• Área de Reciclaje. Se instalaron unas regias metálicas para clasifi
car los desperdicios plásticos según su densidad, los que son
reciclados en las máquinas destinadas para ello. Se reciben de
20 a 25 camiones diarios lo que implica un gran volumen.
• Área de Imprenta. Se colocaron rótulos más específi cos, por
ejemplo la fotografía de la derecha muestra este caso que describen:
guardar las herramientas en su lugar y lo que debe almacenarse
en el armario (“reportes de producción, etiquetas de
producción, desperdicio y producto terminado, entre otros”). El
personal se ha propuesto como equipo mantenerlo exclusivamente
para este fi n.
En el año 2009 se decidió que 5S formase parte de las Buenas Prácticas
de Manufactura, y que el Día de la Gran Limpieza se realice dos veces al año, a fi n de mantener en cierta
medida la limpieza de las maquinarias.
INFARMA
El mensaje transmitido al personal de la empresa referente a la importancia de la aplicación de las 5S, ha
sido que su aplicación es la base para apoyar al sistema de gestión para cumplir con ciertos requisitos que
demanda la certifi cación ISO 9001:2008 como también la acreditación ISO/IEC 17025:2005. Por ejemplo el
requisito 5.3.5 de esta última norma dice lo siguiente: “Se deben tomar medidas para asegurar el orden y la
limpieza del laboratorio. Cuando sean necesarios se deben preparar procedimientos especiales”.
Este requisito descrito tiene mucha relación específi camente con las actividades del laboratorio de la
empresa, porque se manipulan distintos reactivos los cuales se deben conocer claramente dónde, cómo
guardarlos y, cómo rotularlos, a fi n de evitar riesgos o confusiones que incidan negativamente en los resultados
al momento de realizar los ensayos, es decir, obtener mediciones confi ables.
El plan de esta actividad para el año 2009 se inicia de la misma manera que las “S” anteriores, con una campaña
informativa, implementación y evaluación. Se tiene programado presentar los logros alcanzado hasta
la fecha, a fi n de motivar al personal de la empresa para que continúen con el plan general de las 5S con
buen suceso, mediante el establecimiento y publicación de estándares para su mantenimiento, que al fi nal
serán presentados a la Gerencia de Calidad.
Cabe mencionar que parte del mejoramiento del ambiente de trabajo, se utiliza una metodología para
recolectar sugerencias de los empleados con respecto al Programa 5S, con encuestas. Además a dicha información
se agrega la retroalimentación que los coordinadores recolectan de parte de sus colaboradores
para exponerla en las reuniones con el Comité 5S a fi n de analizarlas y discutirlas posteriormente con la Gerencia
de Calidad quien dará respuesta en la medida de las posibilidades a las solicitudes que relacionadas
al proceso de implementación.

CAMAS DINA
Para brindar seguimiento a la aplicación de las 5S, se realiza supervisión continua por parte de los miembros
del Comité de 5S, quienes aplican las “Notas de Disposición” al momento de encontrar una situación
anormal en los departamentos que visitan. Esta medida es comunicada posteriormente al Jefe del departamento,
quien cuenta con un plazo de 6 días (como máximo) para que decida qué acción tomará sobre
esa notifi cación, a fi n de mantener siempre el orden y limpieza en la empresa y que no sea penalizado en
las auditorías.
Cualquier persona o Grupo de Apoyo que genere una idea, puede hacer sugerencias o exponer su propuesta
de mejora directamente al Comité de 5S, el cual las analiza y selecciona las que considere que
pueden producir un impacto favorable, para ser presentadas a la Gerencia General, quien fi nalmente aprobará
y autorizará los recursos que se necesiten. A ello se le denomina Programa Ideas, que será ejecutada
por el Grupo de Apoyo que lo planteó y que a su vez informará al Comité de los avances.
A manera de ejemplo se presentan algunas de las ideas que se levaron a cabo:
• Utilización del troco. Acarreo del producto del Departamento de Producción a las Bodegas de Producto
Terminado. Antes de su implementación el tiempo de traslado era 2.40 minutos/juego/hombre, lo que
afectaba su integridad física y el producto podría dañarse, y retardando el proceso de Despacho. Con
la puesta en práctica de esta mejora, el troco puede trasladar varios juegos en tan sólo 2.00 minutos,
evitando lo que se generaba anteriormente.
• Incorporación de un pequeño saco elaborado con tela para la operación de cierre del colchón, en
donde el operario introduce los desechos evitando en lo posible no ensuciar su área de trabajo. Con
esta operación el operador ahorra 30 minutos ya que al fi nal del día deja su área completamente limpia.
95
F2-E4: Implementación de seiketsu

F2-E5: Implementación de shitsuke
La última “S” es la etapa más importante de todas, porque se refi ere al cumplimiento de procedimientos
y reglas establecidos por la empresa, con una fi rme convicción, compromiso y conocimiento para
llevar a cabo la realización de las acciones de mejoras.
Disciplina no signifi ca obligar a las personas a apegarse a las reglas de la empresa, sino tener una
disposición voluntaria de respeto.
Esta etapa es considerada como el motor que hace girar todos los engranajes de las 4S anteriores,
por lo que se debe hacer mucho énfasis en la autodisciplina, mediante la capacitación en temas afi nes, de
manera que el personal adquiera una actitud de desarrollar y cumplir con lo estipulado con las 5 de manera
voluntaria.
Debe considerarse que las personas de mayor antigüedad en la empresa enseñen y observen el progreso
que va teniendo el personal de nuevo ingreso sobre la metodología de aplicación de las 5S.
Una herramienta que ayude a elevar el nivel del shitsuke es desarrollar constantemente el círculo
de Deming: Planear, Hacer, Verifi car y Actuar; a fi n de lograr que la disciplina sea un aspecto importante
en la forma en que se realiza algún trabajo.
Desarrollar esta conducta hará que se vaya perfeccionando la práctica continua de las 5S, dando
como resultado el alcance de los objetivos trazados por la empresa. Por ejemplo en las fotografías 17 y 18,
la disciplina se refl eja cuando se colocan las cosas en su lugar y se acatan las disposiciones para uso del
salón de sesiones respectivamente.
Otro punto importante acerca de shitsuke es que es la línea fronteriza entre las 5S y el “Kaizen”
mejoramiento continuo, traducido al español.
96
Fase 2 — Ejecución
Etapa
5
Implementación de shitsuke
Fotografía 17 — Como costumbre se depositan los discos compactos
en su respectivo lugar según su numeración (ASP)
Fotografía 18 — Normas a cumplir después de
fi nalizar alguna reunión en la sala de juntas (ASP)

Pasos para implementar
1. Defi nir y desarrollar actividades que fomenten la participación del personal
2. Establecer el escenario para implantar la disciplina
3. Reforzar conocimientos en el tema de autodisciplina
1. Defi nir y desarrollar actividades que fomenten la participación del personal
Fomentar la comunicación interna
Coordinar las acciones entre el Comité 5S, subcomités y equipos de mejora
Desarrollar las actividades dentro de las horas laborales
Discutir abiertamente para la toma de decisiones
Defi nir claramente el rol de todo el personal
Fomentar el trabajo en equipo mediante la capacitación
Motivar la participación del personal en tareas de ejecución de proyectos de mejora dentro de la
empresa, mediante el trabajo en equipo
Retroalimentar las experiencias, avances y conocimientos adquiridos
Capacitar y educar constantemente
Emitir y presentar recomendaciones y sugerencias
Dar seguimiento a las actividades como parte de las acciones correctivas
2. Establecer el escenario para implantar la disciplina
Es necesario establecer el escenario que incentive la disciplina respecto a la estrategia de las 5S. Un lugar
donde se observa la disciplina se distingue de los demás porque las personas demuestran el conocimiento
adquirido durante su implantación, y es muy importante que la Alta Dirección demuestre con el ejemplo,
ya que así los demás colaboradores seguirán sus pasos tales como:
Puntualidad
Devolución a su lugar los elementos de trabajo que se han utilizado
Limpia lo que ensucia y trata de no ensuciar
Utilización del uniforme y equipos de seguridad según las normas establecidas
Respeto a las normas para la conservación del lugar de trabajo
La creación del escenario se puede lograr mediante:
Demostración con el ejemplo
Formación del personal con respecto a la estrategia de las 5S
Tiempo para aplicar las 5S: Cada persona necesita tiempo para practicar las 5S dentro de su programa
habitual de trabajo
Respaldo de la Alta Dirección en cuanto a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros
3. Reforzar conocimientos en el tema de autodisciplina y buenas costumbres
Para fomentar las buenas costumbres e interrelación entre el personal, se debe establecer periódicamente
(mensual o bimensual) un tema a promocionar, de manera que reforzaran los valores que se quieren destacarse
y resaltarse dentro de la empresa, manteniendo una buena imagen hacia afuera.
Esto se puede realizar mediante la exhibición de murales que describan diversos temas, por ejem-
97
F2-E5: Implementación de shitsuke

F2-E5: Implementación de shitsuke
plo: “el mes de la comunicación, atención al cliente, presentación personal, puntualidad u otro”, en el cual
debe exhibir información relacionada y mensajes positivos.
Estos temas se establecen de acuerdo a las necesidades y de la evolución del tema a tratar. En
dichos murales es importante que el personal participe en la publicación de sus talentos como: poemas,
pensamiento, mensaje etc. Además debe fomentarse el hábito de la lectura haciendo que el personal se
sienta atraído a leer lo publicado.
98
CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS
INMSA
¿Cómo se realizan las actividades de shitsuke y cuál es su
enfoque?
Cada empleado nuevo recibe una inducción hacia el Programa 5S y cada contratista que se incorpora a
laborar para Inmsa en algún proyecto, recibe la información sobre la relevancia que le da al orden, la limpieza
y al trabajo en equipo en esta empresa.
Actualmente ha disminuido la capacitación inherente al Programa porque todos conocen los conceptos
básicos, pero se mantiene activo la promoción de las actividades de limpieza, ordenamiento, mantenimiento
y auditoria de las 5S.
MC
La empresa se está enfocando en la última “S” y en su evolución, mediante la impartición de temas relacionados
con la motivación, valor agregado, productividad, innovación y todos aquellos que puedan orientar
al objetivo fi nal de shitsuke, que es formar al personal para que desarrolle la autodisciplina. Todos estos temas
surgen del diagnóstico de necesidades de capacitación que se realiza, el cual se entrega formalmente
al Departamento de Recursos Humanos para que los incluya en el plan general de capacitaciones y sean
impartidos.
Año con año el personal de la empresa ha sido muy receptivo y participativo en cuanto a las capacitaciones,
porque ha adquirido un grado de madurez al estar implementando las 5S.
Cada dos meses se colocan avisos en pizarras informativas para que el personal adquiera conocimientos
generales en pro de la mejora en cualquier sentido, por ejemplo: el más reciente fue para instruir sobre el
sistema internacional de medidas.
Otro aspecto importante en la empresa es que el personal con más antigüedad capacita al de nuevo ingreso
y se desarrollan los 4 principios de las 5S: mejoramiento continúo, trabajo en equipo, liderazgo práctico
y mejora del ambiente de trabajo (este último se hace por medio de una encuesta sobre el clima moral y
laboral en la empresa).
PEGAPRINT
La disciplina en el personal de la empresa se ha mantenido por lo siguiente: El trabajo en equipo, la colaboración
y coordinación espontánea, las cuales han hecho arraigar la cultura de mantener y dar seguimiento
a las actividades 5S sin necesidad que el jefe supervise, y la consideración de parte de ellos hacia el

cuidado de los bienes de la empresa tales como: equipo, herramienta, materia prima; porque han comprendido
que esto es fundamental para elaborar un producto con calidad.
VANGUARDIA
La disciplina del personal se ha mantenido por medio de:
• Auditorias 5S (se relata con más detalle en el apartado de auditoría)
• Reuniones del Comité 5S con los supervisores
• Reuniones de supervisores con sus equipos de trabajo
Capacitaciones a todo nivel que incluye a la Alta Administración, Gerentes, jefes y dueños de procesos (ISO
9001), quienes han empujado que avance el Programa 5S y si no fuese por el compromiso e involucramiento
de parte de todos los niveles de la empresa, difícilmente se desarrollaría.
INFARMA
A través de las capacitaciones impartidas al personal de la empresa se ha buscado fomentar una cultura
de disciplina en el orden y limpieza, por lo que se ha percibido muy buena disposición de los empleados en
la realización de las actividades de las 5S y para el Comité 5S es gratifi cante cuando los colaboradores por
iniciativa propia manifi estan: “… hoy voy hacer seiri, seiton o seiso… y lo voy a cumplir”, dando a entender su
involucramiento.
CAMAS DINA
El enfoque principal del Programa de 5S es que todos los empleados formen un sólo equipo humano de trabajo,
lo cual con la ayuda de todos y con la misma visión y objetivos comunes, se mantengan activos todos
los programas que se implementan en la empresa para el buen desempeño y mejora del sistema.
Debido a ello, se han formado distintos Comités dentro de la empresa para alcanzar los objetivos y metas
trazadas. Estos comités formados son los siguientes: Calidad, Higiene y Seguridad y Responsabilidad Social
Empresarial; con el cual se programan capacitaciones que se van midiendo mediante las evaluaciones del
Programa de 5S.
Por ejemplo: el Comité de Higiene y Seguridad gestionó la capacitación para el uso correcto del equipo
de seguridad personal. Este aspecto es uno de los criterios considerados en las auditorias 5S, con lo cual se
determina el grado de cumplimiento del mismo.
Shitsuke ha permitido conjuntar todas las actividades tales como: capacitaciones, proyectos, y el Programa
de Ideas, a fi n de fomentar el involucramiento de todo el personal.
99
F2-E5: Implementación de shitsuke

100

Sumario
CAPÍTULO
5
Implementación
Fase 3 — Seguimiento
y mejora
Etapa 1 — Establecimiento del plan de seguimiento
Etapa 2 — Realización de las evaluaciones
Etapa 3 — Revisión de evaluaciones y difusión de resultados
Etapa 4 — Establecimiento del plan de mejora

F3-E1: Establecimiento del plan de seguimiento
Luego de la implementación de la estrategia de las 5S, el próximo paso a realizar es la gestión del
proceso de medición y evaluación de su efi cacia y la verifi cación del cumplimiento de las labores
encomendadas al personal en toda la empresa, determinándose el progreso que se ha logrado mediante
la aplicación de las 5S y conocer si se va por buen camino. Esta fase, a la luz del círculo de Deming,
está relacionada con la tercera acción del ciclo: verifi car/comprobar.
Aunque el plan de seguimiento de las actividades 5S se realiza al fi nal de la implementación, se
debe verifi car el mantenimiento de las mismas en lapsos de tiempo, por ejemplo: según el plan de trabajo
comparar lo ejecutado con lo planifi cado.
En este sentido, la Alta Dirección juega un papel protagónico para apoyar al Comité 5S en la supervisión
periódica en cumplimiento de lo planifi cado y respaldar las gestiones de seguimiento (pendiente en
ejecutar). Cuando sucede lo contrario puede pronosticarse que las 5S no avanzarán correctamente o, peor
aún, se detendrá.
De lo anterior, cuando la Alta Dirección está decidida en apoyar y/o participar, el Comité 5S puede
defi nir un plan de seguimiento con toda confi anza.
Este plan debe incluir lo siguiente: qué se evaluará, quién, cómo, cuándo, dónde y su periodicidad
(quincenal, mensual, etc.).
Plan de incentivo
Es esencial que la Alta Dirección como parte del estímulo y motivación para con sus colaboradores, establezca
y defi na la forma de incentivar y reconocer periódicamente a los equipos o individuos que día a
día se esfuerzan en perfeccionar la implementación de las 5S, hayan alcanzado los objetivos establecidos,
o presentado y ejecutado una propuesta sobresaliente de mejora. La fotografía 19 muestra un ejemplo de
reconocimiento entregado al primer lugar.
El reconocimiento o incentivo no necesariamente tiene que ser en efectivo, puede hacerse entrega
de diploma, vales de compra, trofeo, medalla, obsequios, boletos de entrada al cine o al estadio u otros.
102
Fase 3 — Seguimiento y mejora
Etapa
1
Establecimiento del plan de seguimiento
Fotografía 19 — Reconocimiento a un área de la
empresa por cumplir y mantener las 5S (ASP)

Fase 3 — Seguimiento y mejora
Etapa
2
Realización de las evaluaciones
Es muy importante que la Alta Dirección o su designado participe en cualquier tipo de evaluación
parcial o total en la empresa, aunque sea ésta una tarea de la coordinación del Comité 5S, para que
conozca el grado de cumplimiento de las 5S o las diferencias que puedan existir con su aplicación
entre las áreas de trabajo.
Con el sólo hecho de que la Alta Dirección participe frecuentemente, creará entre los empleados
un mayor grado de compromiso al mantener impecable su entorno de trabajo como si fuese una sala de
exhibición.
Las evaluaciones puede realizarse mediante:
Observaciones o inspecciones 5S. Se deben hacer recorridos periódicos en las áreas de la empresa
para determinar su estado, de las cuales se harán conclusiones.
Auditorías internas en 5S. Esta estrategia es utilizada para medir el grado de aplicación de cada
una de las “S”, por medio de un formulario que enlista los puntos a evaluarse, por lo que se debe
determinar: dónde, cuándo, quién y su periodicidad. Estas deben realizarse objetivamente, asegurando
que el evaluador no audite su propia área.
Organizar viajes de estudio a otras áreas. Es interesante que un grupo de personas de un área/
departamento de la empresa visite a otra para estudiar las mejoras que son desarrolladas, de tal
manera que motive al visitante y que exista una retroalimentación de ambas partes.
Auditorías externas 5S. Es benefi cioso solicitar a una empresa que implementa la estrategia de
las 5S o una institución dedicada a la asesoría de la misma, que audite la empresa para obtener objetivamente
su evaluación desde una óptica externa. Dichos resultados es preferible que se evalúen
de manera cuantitativa, lo cual es recibido con mayor confi anza.
En todo esto deben realizarse los registros fotográfi cos que son la fi el evidencia de comparación en
lapsos de tiempo específi cos para medir el progreso o su retroceso.
Los puntos que deben considerarse para la evaluación están: forma de almacenamiento, orden,
rotulación de áreas, productos y elementos de trabajo, señalización, visualización de procedimientos, distribución
efectiva del espacio; limpieza de las áreas de trabajo, equipos, pisos, armarios, estantes, mesas
y otros, y cumplimiento con las medidas de seguridad (esto incluye utilización de indumentaria y equipo
completo y correcto), entre otros.
103
F3-E2: Realización de las evaluaciones

F3-E3: Revisión de evaluaciones y difusión de resultados
Resulta muy efectivo medir el grado de aplicación de las 5S en ciertos momentos del proceso de
implementación, ya que de ello depende el nivel de desarrollo. Los resultados que surjan de esta
evaluación indicarán que tan efectivo ha sido este proceso y determinar si las 5S están formando
parte del quehacer habitual de las personas.
104
Fase 3 — Seguimiento y mejora
Etapa
3
Revisión de evaluaciones y difusión de resultados
Los resultados de evaluación pueden califi carse de la siguiente manera:
Cualitativa. Estrella, escarapela u otra (la fotografía 20 muestra un ejemplo de reconocimiento por
medio de una cara color amarillo que indica “Muy bien”).
Cuantitativa. Se tendrá un parámetro que puede ser medible en el tiempo.
Es importante establecer un sistema que difunda el estado o situación actual en que se encuentran
las áreas de la empresa y los resultados de las evaluaciones, a fi n de retroalimentar a todo el personal
acerca de los avances, mantenimiento o retroceso en el proceso, el cual puede realizarse mediante: pizarras
informativas (fotografía 21, muestra los resultados de la 3ra. Auditoría 5S), correos electrónicos, plano de
división de áreas (en color de acuerdo al nivel de aplicación), entre otros.
Es importante que en las reuniones grupales se dé a conocer el progreso y experiencias que han
tenido las áreas de trabajo, aprovechando la ocasión para ponerse de acuerdo en las acciones conjuntas con
la experiencia de otros.
Fotografía 20 — Área evaluada y califi cada mediante
una cara feliz (PEGAPRINT)
Fotografía 21 — Evidencia de los avances cuantitativos y comentarios,
a través de las fotografías: antes y después (ASP)

Fase 3 — Seguimiento y mejora
Etapa
4
De acuerdo a los resultados que se obtengan, debe elaborarse un plan de mejora que refuerce o dinamice
las actividades puntuales de 5S en la empresa, con el objetivo de establecer que las actividades
5S sean parte natural de las labores cotidianas o equilibrar el nivel de aplicación. Esta etapa,
a la luz del círculo de Deming, está relacionada con la cuarta acción del ciclo: actuar.
En caso que los resultados de evaluación no sean alentadores, será necesario proceder rápidamente
a analizar las posibles causas que infl uyeron negativamente en el proceso de implementación a fi n de actuar
sobre la raíz del problema. Ante esta situación pueden surgir las siguientes decisiones: revisión del plan
5S, iniciar una capacitación en el tema y su metodología, retornar a las actividades de seiri, seiton u otro.
La aplicación ininterrumpida de la estrategia de las 5S, de al menos dos años consecutivos, indicará
que de este tiempo en adelante las actividades de esta estrategia seguirán operando de manera confi able, es
decir, se ha creado una disciplina con lo que se logrará ver claramente resultados concretos.
Como paso fi nal de todo el proceso de implementación de las 5S, es el perfeccionamiento de las
actividades como tales y el desarrollo de acciones que mantengan un equilibrio del nivel de aplicación
entre las áreas de trabajo.
A partir de lo anterior se busca que los empleados espontáneamente presenten propuestas de mejora
y se comprometan a cumplirlas. Las empresas/organizaciones que alcanzan este nivel, tienen en común una
visión de alcanzar la excelencia (no bajar la guardia aunque se vaya por buen camino), por lo que tratan
en lo posible de no caer en el conformismo y, peor aún, quedarse rezagadas. Si cree que ha alcanzado el
máximo nivel y que no puede ser superado, entonces, tarde o temprano este sistema podría venirse abajo.
CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS
INMSA
Establecimiento del plan de mejora
¿Cómo realizan las inspecciones 5S; y cómo, el plan de
seguimiento y mejora?
Las auditorias se realizan mensualmente tanto en la planta de producción como en cada proyecto que la
empresa ejecuta en campo. Aunque se premian las áreas o departamentos con los mejores índices, no se
hace como una competencia abierta, es decir, que la intención de reconocer el esfuerzo, es el de propiciar
el interés y la cultura por la limpieza y el orden y que la motivación no sea en sí el obtener el premio o sobresalir
ante los demás.
La premiación se realiza mensualmente y consiste en pequeños obsequios como comida, camisetas, regalos
entre otros. Para este acto simplemente sólo se entregan, pero no se hace alusión a los que no lo recibieron
o a los que estuvieron a punto de recibirlo. La fotografía de la derecha muestra la entrega de un premio al
Área de Planilla por su desempeño.
Existe una conformidad en el ambiente laboral si se logra una califi cación mínima de 85%. En el anexo 13, 14
105
F3-E4: Establecimiento del plan de mejora

F3-E4: Establecimiento del plan de mejora
y 15, se presentan el plan de auditoría, los resultados y el formulario de evaluación del área de cafetería,
respectivamente.
La auditoría permite la evaluación de los siguientes componentes:
106
• Calidad del ambiente de trabajo
• Condiciones de seguridad en el área de la empresa
• Disciplina para utilizar la protección grupal y el
equipo de protección personal en el trabajo
Actualmente el programa esta ligado a la protección
ambiental y a la seguridad ocupacional.
Las auditorías 5S se consideran como un entrenamiento
que contribuye a generar futuros auditores de los
sistemas de gestión.
El Plan de Mejora es un proceso continuo y dinámico en toda la organización y cuya herramienta general
son las auditorías internas y externas a los sistemas de gestión. Los componentes específi cos del plan de mejoras
son: Las ideas de los empleados y las acciones correctivas y preventivas.
MC
Las auditorias 5S en la empresa no se manejan como tal ya que requieren de un proceso sistemático documental,
mayor planifi cación y formación de auditores. El enfoque primordial era la inspección del avance
de la implementación, actividad que es realizada por el Comité, poco antes de la fi nalización del tiempo en
la implementación de alguna “S”.
Estas visitas se efectúan sin previo aviso y programadas bimensualmente por departamento, cambiando
posteriormente este parámetro a semestral (fi gura inspección por Programa 5S).
El resultado de las inspecciones es considerado como competencia dentro de la evaluación del desempeño
de los empleados, en donde si se obtenía un buen resultado se le otorga un incentivo no monetario,
tal como, entradas al cine, combos de restaurantes, etc.

La califi cación de los departamentos es de manera cuantitativa y cualitativa; la primera pondera a cada
“S” en base a 20% que suman un total de 100% (anexo 16) y la segunda mediante una cara triste o feliz
colocada visiblemente en la entrada al departamento.
Para la etapa de seguimiento y mejora, se realiza una planifi cación anual de acuerdo a lo que el Comité
5S decida ya sea actividades puntuales o capacitaciones que están incluidas en el programa general de
capacitación.
Una vez que el programa se ha implementado y este se ha convertido en una política de la empresa en la
cual todos deben de involucrarse, es importante llevar el seguimiento del mismo de tal forma que se pueda
ir evaluando mediante cualquier método la madurez de cada “S”.
Las áreas que más problemas tienen se deben de atacar con más frecuencia y darles seguimiento.
PEGAPRINT
Las inspecciones/ auditorías 5S durante la primera mitad del primer año de implementación eran realizadas
mensualmente, pero en la segunda mitad la frecuencia era semanalmente, a fi n de dar seguimiento
continuo a las actividades establecidas.
Posteriormente en los años siguientes las inspecciones se efectuaban
al fi nal de cada mes por el Comité 5S, que evalúa de manera
objetiva mediante un formato de Auditoría 5S, y se califi can las
áreas cualitativamente por medio de cuatro tipos de caras de
diferente color, (fotografía de la derecha) que ha ayudado a mantener
el Programa 5S.
Los resultados son publicados en la pizarra de avisos y son discutidos
con el personal en las sesiones de trabajo semanal (lunes) para
asignar las acciones correspondientes y designándose al responsable
de cada proceso el seguimiento de las mismas, lo cual queda documentado en una acta que al
respecto se elabora.
Recientemente se recibió una auditoría de parte de un organismo de certifi cación de sistemas de gestión,
que auditó el sistema de gestión de la empresa, el cual comentó que un punto observado fue el orden y la
107
F3-E4: Establecimiento del plan de mejora

F3-E4: Establecimiento del plan de mejora
limpieza en las áreas de trabajo, ya que relata que otras empresas certifi cadas con ISO 9001:2000, estos pun-
tos no forman parte de su sistema de trabajo.
El resultado de la auditoria de 5S se traduce en una concientización del personal en cuanto a que siempre
hay quien está observando su actitud en su relación trabajo/ambiente, por lo que durante el período entre
una auditoría y otra se registran cada vez menos desviaciones a la cultura del Programa 5S.
Por otra parte los hallazgos de las auditorías en forma oportuna permiten asignar las respectivas tareas de
mejora a las personas y equipos involucrados en cada caso, logrando la sostenibilidad del funcionamiento
del Programa.
La etapa de seguimiento y mejoras generadas en el marco del Programa 5S, la realiza el Comité de 5S en
coordinación con la Gerencia General y su asesor, el Gestor de Calidad. Estas mejoras son propuestas por
el Comité en función de los hallazgos y observaciones que resultan de las auditorias y/o sugerencias de los
de los dueños de Proceso y personal involucrado en el Sistema de Gestión de Calidad. Los informes de las
auditorías son presentados y analizados en las reuniones de trabajo (todos los lunes), en donde se asignan los
responsables de las acciones correctivas o preventivas para resolver las anomalías encontradas en la auditoría
o ejecutar las mejoras que se sugieren, fi jándose el costo y tiempo requerido para su ejecución, cuyo
avance o conclusión es informado en las reuniones semanales y mensuales con el personal y los Gerentes
respectivamente.
Por ejemplo, se aplicó una encuesta laboral a todo el personal, utilizando la información recopilada para
establecer un plan de acción de mejoras tales como: ambiente laboral, mejoras en las instalaciones físicas
y capacitaciones en determinados temas, siendo ésta información valiosa para proyectar los temas del
programa de capacitación.
Además los resultados analizados refl ejó otros factores no asociados con el Programa 5S, como lo es el
aspecto económica (aumento del salario), sin embargo este punto se revisa en distinta instancia que le corresponde
a otro nivel de decisión (La Gerencia General). Finalmente ésta herramienta ayudó a abrir nuevas
expectativas para el mejoramiento.
Para efectos de seguimiento también todos los años se realiza en el mes de enero una jornada de capacitación
sobre el Programa de las 5S, con el propósito de retroalimentar a los empleados que ya conocen el
programa y capacitar al personal de recien ingreso.
VANGUARDIA
Los siguientes enunciados describe las actividades que se realizan para las inspecciones 5S:
108
• Son realizadas mensualmente en fechas sorpresivas: ha-
ciendo de esta manera que los equipos de trabajo mantengan
el orden y la limpieza cuando se evalúe.
• Se ha defi nido el rango mínimo de 1 y máximo de 4 y se
evalúan 25 áreas o departamentos (haciendo un global
de 100%). La meta establecida entre el 2005 y 2008 fue
de 3.0, por lo que se decidió aumentar a 3.5 en el 2009
como un desafío. La fi gura de la derecha muestra los resultados
de las evaluaciones mensuales 2009.

• Para medir el estado de las 5S en las áreas de trabajo se utilizan: un formato de evaluación y el registro
fotográfi co.
• Finalizada la inspección se convoca a reunión a los gerentes y mandos intermedios, para presentarles los
resultados de la inspección por medio del Resumen de Evaluación Programa 5S (anexo 17) y el registro
fotográfi co; indicando lo correcto e incorrecto. Las áreas que se encuentren con problemas se hace un
compromiso de mejora, el cual debe corregirse de inmediato y se verifi ca su ejecución en la siguiente
inspección.
• La publicación de resultados pueden ser observados por medio de: Caras 5S, gráfi cos y el mismo
formato de Resumen de Evaluación 5S.
• Caras 5S. Es una forma cualitativa para califi car a las áreas de trabajo, por lo que es común observar
una cara dentro de las mismas, que puede ser una de cuatro colores de acuerdo a su estado, es decir,
rojo – alerta, amarillo – precaución, verde – sujeto a mejoras y azul – conforme
• Gráfi cos. Se colocan en las pizarras informativas los resultados cualitativos
• Incentivos al personal: Se premian a los grupos que mantienen
o presenten mejoras (fotografía de la derecha). El hecho que
el área esté con la cara azul —conforme, no implica que no
puede presentar una mejora, por lo que el nuevo reto es mantener
o superar la califi cación mediante el color de la cara
• Anexo 18: se presentan indicadores de productividad mediante
la aplicación de 5S
Cabe resaltar que las inspecciones 5S son consideradas como un
indicador para las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) e ISO
9001:2000, ya que 5S forma parte de las BPM.
INFARMA
Las primeras inspecciones en el Programa 5S realizadas en la empresa, eran efectuadas periódicamente por
el Comité 5S y la Jefatura del Departamento de Recursos Humanos, quienes empleaban un formulario que
contenía una serie de preguntas a fi n de verifi car el cumplimiento o no de la implementación de las 5S en
cada área de la empresa, califi cándoseles de forma cualitativa más que cuantitativa, mediante una cara
triste o alegre según su desempeño, que es colocada en la puerta de ingreso del área evaluada.
Aquellas áreas que obtenían tres caras alegre consecutivas se les incentivaban por su labor mediante un
premio signifi cativo (combos de comidas rápidas para toda el área). Las que resultaban con cara triste se
les motivaba a que se esforzaran un poco más, a fi n de que en la siguiente evaluación obtuviesen una mejor
califi cación.
Para el año 2009 la única evaluación realizada ha sido la medición del nivel de avance de las dos primeras
“S” (de acuerdo el plan), mediante la aplicación de una encuesta para conocer el nivel de conocimiento
de los empleados referente a la temática 5S. Los aspectos positivos identifi cados en la evaluación están:
involucramiento del personal y conocimiento general de las 5S, lo cual ha permitido obtener una retroalimentación
del proceso y considerar aspectos importantes para futuras actividades. Además de obtener
sugerencia de cual es la mejor manera de mantener activo al personal en la aplicación de 5S.
109
F3-E4: Establecimiento del plan de mejora

F3-E4: Establecimiento del plan de mejora
CAMAS DINA
Del año 2003 al 2006 se solían realizar las auditorías 5S mensualmente, pero a partir del año 2007 se determinó
ampliar el tiempo a cada dos meses, debido al análisis comparativo de los años anteriores, en donde
se concluyó que existe una costumbre o hábitos en los trabajadores de ejecutar las actividades del Programa
5S en su lugar de trabajo.
En este tipo de auditorías bimensuales los miembros del Comité enfatizan en la revisión del orden y limpieza
en las áreas, para lo cual colocan Notas de Disposición a los elementos que consideren innecesarios.
Además se utiliza un formato de auditoría que contiene 8 preguntas de cada de las etapas, (40 preguntas
en total) diseñadas según el área a evaluar.
Al fi nalizar las auditorias los miembros del Comité de 5S se reúnen para discutir y analizar los hallazgos en-
contrados. Posteriormente son presentadas al Jefe del Departamento con sus respectivas observaciones y
recomendaciones.
Respecto a las notas o resultados de las auditorias, se maneja un Cuadro de Mando, en el cual el Comité de
Gestión de Calidad lleva un control para medir el avance del sistema en cada departamento. Estos resultados
son publicados en este cuadro en donde la meta mínima es 90% y si un área obtiene una nota abajo
del promedio propuesto, la misma está en obligación de elaborar un plan de acción correctivo o preventivo
según la nota.
El plan de mejora se elabora a inicio de cada año similar al plan general 5S, éste se verifi ca posteriormente
conforme a las auditorias bimensuales que realiza el Comité de 5S.
110

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS
¿Qué benefi cios se ha logrado obtener con la implementación
de 5S y qué aspectos considera que fueron claves
para el éxito de la misma?
INMSA
Los benefi cios obtenidos por la implementar el Programa 5S han sido muchos y de diversa índole:
• Fortalecimiento del trabajo en equipo de los trabajadores y creación de un clima de solidaridad y de
apoyo mutuo.
• Mejoramiento del ambiente físico de trabajo y fortalecimiento de las condiciones seguras y saludables
en la empresa.
• Ahorros económicos y rescate de algunos recursos que estaban en desuso u olvidados.
• Es un semillero para la formación de líderes en nuestra empresa.
• Ha fortalecido el espíritu de solidaridad y de trabajo en equipo entre los trabajadores.
• Contribución para la formación de auditores internos.
• Proporciona impulsores, líderes y facilitadores para las actividades de los sistemas de gestión de calidad
ISO 9001 y seguridad OHSAS 18001:2007.
Factores de éxito:
• En primer lugar el compromiso y el involucramiento de la Gerencia General de la organización.
• La acertada asesoría externa unida a la efi ciente capacitación sobre el tema para todos los trabajadores.
• La acertada selección del Comité Gestor del programa que incluyó a trabajadores responsables,
dinámicos y con espíritu de ayudar a los demás y a la organización.
Comentario: “El Programa 5S no es un fi n en sí mismo, sino una herramienta para propiciar el trabajo en
equipo alrededor de la limpieza y el orden. Cualquier grupo de trabajadores que logren tener éxito implementando
este programa, son capaces de lograr cualquier otro proyecto de gestión”.
Al fi nal es importante recalcar que la esencia del Programa debe permanecer como un estilo de vida en
la organización y no una moda pasajera. Esta visión debe aclararse desde el primer día que comienza la
implementación.
El programa 5S ha traído otras ventajas en la empresa ya que ha sido autofi nanciable. Al inicio los reque-
rimientos para hacer mejoras eran muchos y se necesitaba de recursos constantes, así que se planteó la
necesidad de obtener recursos propios para el desarrollo del Programa a la Gerencia General. Por una
decisión del gerente, el dinero que resulta de la venta de todos los desperdicios de metal de la empresa, se
destinaría para el Programa 5S.
De esta forma se obtenido y generado recursos que dan cierta autonomía e independencia para actuar y
que a su vez son invertidos en las mejoras de la empresa.
Anualmente, cerca de L. 500,000.00, han ingresado al programa 5S en tres años de operación, generando
benefi cios en múltiples maneras desde resultados tangibles a benefi cios intangibles, por ejemplo:
trabajadores que incrementan sus conocimientos en la escuela que el programa patrocina.
111
F3-E4: Establecimiento del plan de mejora

F3-E4: Establecimiento del plan de mejora
MC
Benefi cios:
112
• Reducción de desperdicios en los insumos
• Logro de una estrategia organizacional
• Reducción del porcentaje de rotación y ausentismo de personal
Factores de éxito:
• El involucramiento del Gerente General en todas las actividades trabajando en conjunto con los empleados
• Competencia de la gente que lidera el programa o lo lleva a cabo
Comentario: Si los departamentos tienen objetivos propios se deben vincular con los del Programa 5S, a
fi n de no crear otros desvinculados o separados sino canalizarlos hacia un mismo propósito, para designar
responsables de su medición cualitativa y cuantitativa.
Existen testimonios de personas que afi rman que el Programa 5S no solo se aplicaba en sus áreas de trabajo
sino hasta en sus casas.
PEGAPRINT
Benefi cios:
• El cambio progresivo en la mentalidad de las personas en cuanto a adoptar la postura de demostrar
buenos hábitos y formas correctas de trabajar.
• Constantemente los empleados aportan ideas para contribuir al programa 5S, las cuales manifi estan en
las reuniones semanales que cada departamento realiza o en las reuniones gerenciales mensuales y en
las encuestas de opinión sobre el clima laboral efectuada anualmente.
• Ha ayudado a mantener el sistema de gestión de calidad.
Factores de éxito:
• En primer lugar el apoyo decidido de la Gerencia
• Un presupuesto sufi ciente
• Voluntad y espontaneidad del personal
Comentario: El Gerente General hace hincapié en las revisiones en la planta, lo cual ha ayudado a reducir
la práctica de costumbres y hábitos erróneos que son difíciles de desarraigar, pero que poco a poco se ha
ido superando.
Como resultado de la implementación del programa 5S se ha adquirido un alto grado de consciencia en
los aspectos que el mismo comprende, enfatizando en la limpieza y el orden, la disciplina, higiene y seguridad,
consideración para el medio ambiente, trabajo en equipo y una cultura de calidad y productividad
que incluso se traslada a los hogares y el medio donde se desarrolla la vida personal de cada empleado.
Además se mantiene un agradable ambiente y clima laboral, lo que permite que todo el personal realice su
trabajo con agrado y en completa armonía.

VANGUARDIA
Benefi cios:
• El sistema de gestión de calidad, ISO 9001:2000
• Programa de Higiene y Seguridad, ya que el orden y limpieza ayuda a mantener áreas libre de condiciones
inseguras.
• Programa de Buenas Prácticas de Manufactura que exige áreas limpias
• Reducción de costos y ganancia de espacios físicos
Factores de éxito:
• Compromiso de la Alta Gerencia
• El Programa 5S forma parte de la caracterización del proceso de Recursos Humanos, del sistema de
gestión de calidad.
Comentarios: Los reportes de auditoría del Programa 5S son revisados en las auditorías internas y externas del
sistema de gestión de calidad, por lo que el proceso de Recursos Humanos es responsable de mantener en
funcionamiento las 5S.
Además hizo también que los empleados pudieran tener claro el concepto de lo que es mejora continua y
trabajo en equipo. Finalmente fue muy provechoso el hecho que Vanguardia haya implementado el Programa
5S previo a la certifi cación.
INFARMA
La empresa cuenta con mayor orden y limpieza en todas sus áreas de la empresa, lo cual es clave ya que
es un laboratorio donde se elaboran productos farmacéuticos.
Los factores claves del éxito fueron el compromiso de la Gerencia General al proveer los recursos necesarios
para la implementación del programa y el compromiso de todo el personal para llevar a cabo su implementación.
CAMAS DINA
Benefi cios:
• Mejoró el orden y limpieza en las áreas de trabajo
• Mejoraron las condiciones de higiene y seguridad del trabajador, reduciendo el riesgo de accidentes de
trabajo
• Aumentó la productividad en cada una de las áreas, logrando así una mejor efi ciencia en los procesos
productivos
• Mejora los tiempos de las actividades en los procesos productivos, mediante la localización de herramientas
y equipos
113
F3-E4: Establecimiento del plan de mejora

F3-E4: Establecimiento del plan de mejora
114
• Incrementa el involucramiento del personal a medida que se desarrolla el Programa 5S
• Mayor participación de todo el personal en la toma de decisiones e implementación de nuevas Ideas.
(Grupos de Apoyo en las áreas de Trabajo, implementando el “Programa Ideas”).
Factores de éxito:
• Determinación del Comité de 5S
• Apoyo recibido del Comité de Calidad
• Esfuerzo de la mayoría del personal que rápidamente se involucro en el proceso

Apéndices

Apéndices
116
Apéndice 1
10 recomendaciones acerca de la estrategia de las 5S
1. Aleje todo pensamiento que le indique que la implementación de
las 5S es un trabajo complicado
Mucha gente piensa y cree que implementar 5S es un trabajo
complicado. Por supuesto, si no se lleva a cabo el plan trazado
no se podrá obtener el resultado esperado. Esto, al parecer,
puede sentirse difícil, pero cuando uno se dispone a apegarse a
las reglas, el implementar 5S se convierte en algo muy natural
facilitando su ejecución en el lugar de trabajo. Inclusive, la percepción
de que se trata de algo muy difícil de cumplir, seguramente
se irá desvaneciendo una vez que su práctica se habitúe.
Lo importante es que no piense que es difícil, al contrario, refl
exione cómo puede mantener la buena costumbre de hacerlo
continua y repetidamente.
Piense en esto: Desarrollar las 5S cambiará el ambiente
de su trabajo y aumentará la efi ciencia.
2. No debe pensar que 5S aplica únicamente a la industria
La estrategia de las 5S surgió como una metodología
de trabajo dirigida a las empresas manufactureras, y
puede observarse claramente su éxito en el área de producción,
almacenes o bodegas, lo cual se le denomina
“Gemba”, palabra japonesa que en español signifi ca “a
nivel del piso del taller”.
Sin embargo, la estrategia de las 5S no solo es
efi caz en las fábricas, sino también en las empresas de
servicio, y ha sido difundida e implementada con éxito
en las empresas de servicios. El seiketsu es la base para
aumentar la satisfacción del cliente en el sector servicio,
tales como: hotelero, restaurantes, y otros. Inclusive el
sector salud se ha benefi ciado implementando 5S para
prevenir errores médicos que sean nefastos, en instituciones como hospitales, laboratorios y clínicas.
3. No piense que todos los resultados de 5S son visibles
La implementación de 5S involucra dos tipos de resultados: directo e indirecto. El directo es reducir “MU-
DAS”, palabra japonesa que en español signifi ca “desperdicios”. Por otro lado, el resultado indirecto tiene
que ver con la gestión de las actividades de 5S, cuya efi ciencia se irá incrementando a medida que pase el
tiempo, siempre y cuando el desarrollo de las mismas sea continuo.
En general, la tendencia de la implementación de 5S es inclinarse a los resultados directos, es decir,
observar efectos concretos y visibles; por otro lado, los resultados indirectos por gestión son muy impor-

tantes ya que se fomenta: una cultura de trabajo que permita hacer las cosas de manera natural, trabajo en
equipo para la solución de problemas, y una actitud de escuchar la opinión de los demás.
4. No imite costumbres erróneas de personas renuentes al cambio
En ciertas ocasiones puede escucharse lo siguiente: “No podemos
cumplir con las actividades de 5S, el lugar de trabajo
rápidamente se vuelve a desordenar y ensuciar, en este lugar
no hay cambios o no se avanza, por lo tanto es difícil enraizarlo
en la empresa”.
Es complicado cambiar costumbres erróneas arraigadas
como la indisciplina y desobediencia, y para cambiar
esta situación es necesario abandonar toda mala actitud
(haciendo un seiri mental) y apoyarse recíprocamente entre
los compañeros de trabajo. De lo anterior se desprende que
las malas actitudes no deben ser imitadas. También es cierto
que los Gerentes y el personal de mayor antigüedad tienden a no tomar en cuenta el cumplimiento de las
reglas de 5S establecidas, y ellos también deben cambiar de actitud.
5. No busque excusas: “5S no va con mi personalidad”
En efecto, existen personas que no se interesan en la aplicación
de las 5S porque ponen por excusa que no simpatizan
con 5S debido su personalidad. Ante esta circunstancia es
importante esforzarse un poco más por cumplir sistemáticamente
en toda la empresa las actividades de 5S a fi n de
motivar y hacer partícipes a los no simpatizantes.
Por ejemplo: establezcamos como regla general verifi
car el progreso de 5S apoyándose por turno mutuamente,
es decir, involucrarlos en algunas actividades.
6. Abandone la idea de que 5S no tiene ninguna importancia
En algunas empresas puede escucharse lo siguiente: “Tenemos mucho tiempo con la implementación de
5S, pero todavía no ha sido efi caz”. Se puede decir que tales empresas no han destinado parte de su tiempo
para que se desarrollen y maduren las actividades de mejora. Además, 5S no es una teoría reciente, sino
que ha sido difundida por varios años alrededor del mundo, lo que indica que ha sido reconocida como el
medio para algún fi n. Por mucho esfuerzo que se haga por implementar nuevas metodologías gerenciales
o nuevos sistemas de red que ayuden a mejorar el sistema administrativo, será complicado si las bases de
las 5S no se han establecido.
En general, las empresas que no le dan importancia a actividades de mejora, no pueden considerarse
tan buenas como las que las implementan y desarrollan.
117
Apéndices

Apéndices
7. Nunca considere que el estado actual de 5S no puede ser
mejorado
Desde el momento en que cree que ha llegado al nivel más
alto, existe siempre la tendencia a declinar. Esto aplica de
manera general a todo, inclusive en el ámbito empresarial.
Es necesario aplicar el círculo de Deming (PHVA)
para lograr alcanzar un nivel cada vez mejor que el actual.
8. No piense que 5S sólo se limita a
la gestión de materiales
5S surgió a raíz de la necesidad de administrar materiales, insumos
y cualquier tipo de elementos de trabajo; no obstante,
esto también puede aplicar incluso a los archivos utilizados en
computadoras.
¿Tiene archivos inútiles en su computadora?
¿Puede encontrar un archivo en menos de 30 segundos?
¿Están clasifi cados y ordenados?
¿Son archivos únicos o existen varios del mismo?
inútil.
118
El fl ujo de trabajo debe revisarse periódicamente para conocer si ameritará considerarlo como
9. No diga que no puede ejecutar 5S sin un presupuesto
Esta es una de las excusas más comunes para no implementar 5S,
pero seguramente existen actividades que no requieren de un presupuesto
y de las cuales se podrían obtener resultados favorables.
Si posteriormente desea un nivel mayor de avance que el actual entonces
queda a criterio de la Alta Dirección la decisión de invertir
para el desarrollo de 5S.
10. No ponga por excusa que requiere de
tiempo adicional para realizar 5S
Sucede lo mismo que el caso anterior, se toma como excusa que no se tiene
el tiempo sufi ciente para realizar las actividades 5S. Ante esta situación es
necesario estimar tiempos y debe incluirlos dentro de su jornada habitual
de trabajo. Es por esta razón que debe cambiar hábitos y programarse para
obtener el éxito.

Dirigido a líderes
Apéndice 2
5 preguntas más frecuentes acerca del cumplimiento
de las actividades de la estrategia de las 5S
1. Reconocimiento genuino del signifi cado y la necesidad de 5S
Pregunta: Ha costado hacer que el empleado comprenda profundamente el signifi cado y la necesidad de
implementar 5S. ¿Cómo orientarlos de manera efectiva?
Respuesta: Para conocer a profundidad 5S existen varios niveles.
Hacer que los empleados comprendan las 5S es una condición muy importante para la aplicación de
las mismas. Además, las 5S son de fácil comprensión debido a que se manejan conceptos conocidos, simples
y lógicos, pero a la vez es una tarea fuerte hacer entender a los empleados que 5S es algo muy natural.
Las 5S deben ser presentadas al personal como acciones comunes y naturales.
Para entender genuinamente las 5S se requiere de cuatro niveles:
Nivel 1: “Saber”. Es sólo un conocimiento
superfi cial.
Nivel 2: Entender el signifi cado
real de las 5S, es decir, ¿por qué?,
¿para qué?
Nivel 3: Ejecutar cada S, con lo
que se demuestra el entendimiento
de su signifi cado.
Nivel 4: Hacer naturalmente. Si se
logra el nivel 3, ¿por qué no llegar r
hasta el nivel 4?
2. Promoción de 5S y el Control de la calidad
Pregunta: Dicen que 5S infl uye en el control de la calidad; pero, no comprendo exactamente en que sentido.
¿Cómo ocurre esto?
Respuesta: 5S y el control de la calidad están estrechamente
relacionados; produciéndose dos resultados:
directo e indirecto.
El resultado de aplicar 5S en el Control de la
calidad es enorme. No es exagerado decir que gran
parte del objetivo de implementar 5S en una fábrica es
para el Control de la calidad. Pensemos en la relación
que tienen concretamente estas dos:
119
Apéndices

Apéndices
Resultado directo: Reducción de defecto
(1) Errores humanos en un lugar de trabajo donde las 5S no andan bien; a estos errores humanos se les
llama “Poka Miss”.
120
Perfeccionar las 5S es la base para que no ocurran los errores humanos. Se deben evitar:
• Equivocaciones entre materiales de trabajo por el mal control de los mismos
• Equivocaciones en el proceso de elaboración de productos por no estar visibles los estándares
del trabajo
• Equivocaciones en el proceso de inspección por el mal manejo de los equipos de inspección
(2) Avería y defecto por desperdicios, manchas y polvo.
La presencia de desperdicios, manchas y el polvo en los productos pueden afectar negativamente la
calidad de los mismos ya que en el proceso de elaboración se pueden adherir. La mayoría de los productos
defectuosos se debe a esto, especialmente en los productos tecnológicos y alimenticios. 5S se relaciona
directamente con la calidad de los productos, principalmente en la aplicación de seiso.
(3) Avería y defecto por falta de limpieza en los equipos
La avería de los equipos está estrechamente relacionada con los defectos en los productos, debido
a la falta de limpieza e inspección periódica, lo que resulta, cuando menos, en una baja en el rendimiento
de los equipos. Así que la limpieza profunda y la inspección son la base para mantener una buena calidad.
Resultado indirecto: Formación del grupo para el respeto a las reglas establecidas
Al compararse los dos resultados (directo e indirecto), es más importante el indirecto, ya que tiene
mayor impacto en la gestión de las actividades de trabajo por medio de la implementación de las 5S. Tendrá
mucho sentido implementar 5S porque sus acciones tienden a respetar las reglas establecidas por la
empresa como algo natural o una costumbre.
Es de suma importancia fomentar la cultura de respeto a las reglas y procedimientos establecidos;
en otras palabras: haga naturalmente lo que deba hacer. Un sistema no funcionará efi cazmente sin que se le
imprima vida y corazón. 5S tiene la peculiaridad de que puede inyectar alma y vida en el sistema de trabajo
la con participación de todos.
3. Reducir desperdicios en el trabajo
Pregunta: Dicen que 5S reduce y evita desperdicios en el trabajo. ¿Cuáles?
Respuesta: Muda´s (transliteración del japonés), que son varios tipos de desperdicios (en español).
1) Reducir tiempo de búsqueda
En un lugar de trabajo siempre existen actividades de búsqueda de herramientas, materiales, repuestos,
productos en proceso, documentos, u otros. Si está buscando algo y no lo encuentra es
una pérdida de tiempo, y si es urgente la persona rápidamente se pondrá nerviosa y estresada,
ocasionando una baja productividad (el tiempo está relacionado con la productividad).
Una búsqueda inútil ocasiona un desperdicio de tiempo, y más aún, interrumpe el ritmo de trabajo
dando como resultado otra MUDA.

2) Reducir tiempo de transporte
En un lugar que no se implementa seiton, aumentan los
transportes innecesarios. Debiendo colocarlo en el lugar
designado, esta vez lo colocó en otro sitio; por disciplina
tendrá que regresarlo a su espacio correspondiente. Esto
será un doble tiempo y esfuerzo, porque ha realizado un
transporte que no agrega ningún valor agregado, dejando
de cumplir con otras cosas.
3) Reducir defectos
En la pregunta 2 se comentó que 5S y Control de la calidad se relacionan profundamente: 5S es la
base del mejoramiento.
4) Reducir averías
La no aplicación de las 5S también tiene fuerte relación con las averías en los equipos. Al analizar
detalladamente las averías, la causa muchas veces es por falta de 5S. Últimamente ha crecido la
implementación de 5S en el sector hospitalario, los errores médicos por errores humanos tienen
relación estrecha con 5S; seguridad es la base de todo.
5) Demora de entrega
Clasifi car y ordenar la información y los materiales será muy importante para agilizar el fl ujo de
los procesos de trabajo. Cuando no se realizan bien, darán como resultado demoras en la entrega.
4. Promover y elevar el nivel de las 5S
Pregunta: Desde hace algunos años que comenzamos con 5S, pero ha faltado el entusiasmo. ¿Cómo
podemos revitalizarlo?
Respuesta: Promover las 5S como un sistema de trabajo.
Si 5S no motiva al personal aunque se pregone por toda la empresa, será necesario hacer conciencia
y crear un sistema/ mecanismo para impulsar a la empresa hacia las actividades de mejora. Existen tres
puntos principales para promover las actividades de 5S:
1) Sensibilización / hacer conciencia
Es necesario motivar a que todo el personal de la empresa demuestre el entusiasmo y energía por
practicar las 5S, comenzando porque los Gerentes estén conscientes de los benefi cios que se obtendrán
con las 5S.
Como ejemplos de las formas más efi cientes para concientizar, tenemos: mural, comparativos fotográfi
cos del “antes” y “después”, afi ches, visitas a otras empresas, etc.
2) Gestión de ejecución
Es importante gestionar concretamente todas las actividades de 5S, y que la misma Alta Dirección
inspeccione y evalúe el estado de las 5S durante todo el proceso de ejecución. Otro punto clave
en esta gestión es confi rmar claramente cada actividad a fi n de obtener buenos resultados. Puede
que exista algún fracaso, pero si se analizan las causas se encontrará como principal falla que las
inspecciones no se realizaron con perseverancia.
121
Apéndices

Apéndices
122
3) Crear mecanismo / sistema
Debe considerarse la creación de un mecanismo o sistema que permita que se desarrollen efectivamente
las actividades de 5S. Igualmente, este sistema debe permitir la difusión de la información
de tal manera que se revitalicen los conocimientos como de las actividades en general, aunque su
aplicación sea distinta a las diferentes áreas de trabajo. Cabe mencionar que este mecanismo sea
lo más sencillo posible.
5. Gestión del proceso de 5S
Pregunta: Hemos desarrollamos las 5S en toda la empresa, pero en algunas secciones su efi cacia no ha
sido lo que se esperaba. ¿Qué se puede hacer para que se entusiasmen?
Respuesta: Ahora investiguemos la causa del por qué. El problema básico es la diferencia en la importancia
que le dan a las 5S los diferentes
directores o jefes. Un gerente que considera
que las 5S no son una prioridad, es de esperar
que los subalternos no se interesen también,
dando como resultado diferencias en cuanto
al avance en las actividades de 5S. Los de
nulo o menor avance, pueden presentar excusas tales como:
“Tenemos un lugar de trabajo muy difícil y especial”
“… estamos muy ocupados”
“… muy difícil de planifi car”
A no ser que se abandonen posturas como estas, nunca desaparecerá la diferencia entre un sitio ordenado
y el otro no.
1) Mejorar el lugar de trabajo en donde no hay avances
Si en un área de trabajo no se observan mejoras es necesario, en primer lugar, enseñar a los directores
o jefes cómo pueden realizar las 5S.
En ese tiempo, un punto importante es la retroalimentación en cuanto a la situación del proceso
de implementación de 5S. De esta manera se puede comprender el porqué no haya llegado a un
nivel satisfactorio, y hacerle comprender su responsabilidad y el papel que juega como Director.
En todas partes de la empresa, es necesario eliminar la actitud de conformismo; hay que entender
que esa actitud es siempre una excusa.
2) Innovación en la sensibilización de los gerentes
Cuando en un área específi ca no se están desarrollando las actividades de 5S, se considera que la
habilidad del Director o Jefe para gestionar las 5S es débil.
Una habilidad fuerte de gestión implica el cumplimiento completo de su cargo, clarifi car 5P1C
(5 veces por qué, 1 cómo), indicar a sus subordinados las responsabilidades en cuanto a las 5S y
confi rmar su ejecución. Si esto no funciona bien debe darse la atención debida y dirigirlos para que
cumplan con lo cometido.

Anexos

Anexos
124
Anexo 1
INFARMA: Manual 5S

125
Anexos

Anexos
126

Anexo 2
PEGAPRINT: Mascota 5S
127
Anexos

Anexos
128
Anexo 3
PEGAPRINT:

Anexo 3
Planifi cación
129
Anexos

Anexos
PROYECTO APLICACION 5S
130
A continuación se detalla las actividades para el logro de los objetivos:
Mes de Febrero:
Se trabajará en toda la DOCUMENTACIÓN que hace falta para tener a cabalidad nuestro procedimiento,
Instructivos y registros (reuniones del comité)
Se seleccionarán a los coordinadores de área los cuales serán nombrados por cada Jefe inmediato,
completando un equipo de 7. (Áreas: Manufactura, Control de la calidad Bodega de PT, Bodega
de MP Y MA, Administración y mercadeo)
Mes de Marzo:
Aplicación primera “S” SEIRI
I Semana 2-6 de Marzo:
Campaña Informativa y de conciencia
II Semana 9-13 de Marzo:
Clasifi car y descartar: Se propone tomar 15 minutos diarios durante esa semana de 8:00-8:15 para
ejecutar esta S
Revisión del Jefe inmediato para asegurarse de la selección de los objetos descartados a ser trasladados.
III Semana 16-20 de Marzo:
Traslado de los objetos: Según fechas indicadas para cada área.
Entrega y revisión de informes de coordinadores de Área
IV Semana 23-27 de Marzo:
Supervisión de los integrantes del Comité a cada Área.
Entrega de Informe a Gerente de Calidad
Mes de Abril:
Aplicación de “S” SEITON
Anexo 4
INFARMA: Planifi cación
I Semana 30 de marzo al 03 de abril:
Campaña Informativa, mención de logros alcanzados a la fecha.
II Semana 06 -10 de abril:
Organizar y rotular objetos necesarios Se propone tomar 15 minutos diarios durante esa semana de
8:00-8:15 para ejecutar esta S.
III Semana 13-17 de abril
Entrega y revisión de informes de coordinadores de área

IV Semana 20-24 de abril
Supervisión de los integrantes del Comité a cada área.
Entrega de Informe a Gerente Calidad
Mes de Mayo:
Aplicación de “S” SEISO
I Semana 4-9 de mayo:
Campaña informativa, comunicación de logros alcanzados.
II Semana 11-16 de mayo:
Compra de material para la ejecución del la Gran limpieza.
Formación de equipos de trabajo para el día de la gran limpieza.
III Semana 19-22 de mayo:
Distribución de funciones y materiales a los equipos trabajo.
23 mayo del 2009: Realización de La Gran Limpieza
IV Semana 25-29 de Mayo:
Entrega y revisión de informes de coordinadores de área
Entrega de Informe a Gerente de Calidad
Mes de Junio:
Aplicación de “S” SEIKETSU
I Semana 1-5 de Junio:
Campaña informativa, comunicación de logros alcanzados.
II y III Semana 8-19 de Junio:
Establecimiento de estándares por área o proceso
IV semana 22-26 de Junio:
Publicación de estándares establecidos y Entrega de Informe a Gerente de Calidad
Mes de Julio:
Aplicación de “S” SHITSUKE
I Semana 1-3 de julio:
Campaña informativa de logros alcanzados
II Semana 6 - 10 de Julio:
Calendarización de medición de avances programa 5S
III Semana 13 – 17 de julio:
Presentación de calendarización para aprobación por la Gerencia de Calidad.
IV Semana 20 – 24 de julio:
Entrega de Informe a Gerente de Calidad
131
Anexos

Anexos
132
Anexo 5
CAMAS DINA: Planifi cación

Anexo 6
INFARMA: Instructivo para la aplicación de seiri
133
Anexos

Anexos
134

Anexo 7
INFARMA: Lista de objetos enviados a bodega seiri
135
Anexos

Anexos
136
Anexo 8
INFARMA: Informe de actividades 5S

Anexo 9
INFARMA: Informe de avances obtenidos 5S
137
Anexos

Anexos
138
Anexo 10
INFARMA: Instructivo para la aplicación de seiton

139
Anexos

Anexos
140
Anexo 11
PEGAPRINT: Agenda del Día de la Gran Limpieza

Anexo 12
Formulario del Plan de Actividades de Mejora
141
Anexos

Anexos
142
Anexo 13
INMSA: Planifi cación de Auditoría 5S

Anexo 14
INMSA: Resultados de las auditorías 5S por proceso y
por grupo de trabajo
143
Anexos

Anexos
144
Anexo 15
INMSA: Formulario de evaluación 5S Área de Cafetería

Anexo 16
MC: Formulario de Inspección 5S
145
Anexos

Anexos
146
Anexo 17
VANGUARDIA: Resumen de Evaluación Programa 5S

Anexo 18
VANGUARDIA: Indicadores de productividad
basados en el Programa 5S
Según este cuadro el nivel de producción aumentó entre
enero de 2004 y julio de 2005, de 838,316 lb a 1,126,000 lb.
Este aumento de producción de libras se puede atribuir al
programa 5S dentro de la empresa por el hecho de optimizar
todos los procesos productivos tanto tiempo como recursos,
disminución de desperdicios y mejora de la efi ciencia
de la maquinaria. Cabe notar que pueden haber algunos
altibajos y precisamente es parte de la mejora continua encontrar
un problema, tomarlo y superarlo.
La empresa realizó mediciones mensuales del porcentaje de
desperdicios y, como se mencionó anteriormente, la producción
aumentó. Lo lógico sería que el desperdicio también
aumentara; sin embargo, se ha dado todo lo contrario
debido al involucramiento del personal. En enero de 2004
el nivel de desperdicio era de 25%, y en julio de 2005 se
había logrado reducir por debajo de un 15%, a pesar que en
marzo de 2004 hubo un incremento del nivel de desperdicio,
tomando en consideración que la producción en este
tiempo se había incrementado y que se estaban analizando
las causas.
Este gráfi co también indica la diferencia del desperdicio que existe, ya que la empresa realiza controles
de lo reportado contra lo real. Como se había mencionado la empresa genera desperdicios, en enero
de 2004, la diferencia era casi 2500 lb reales contra 1800 lb reportadas, es decir, se ocultaba información
correcta de cual era la cantidad de material que se estaba desperdiciando. De fi nales del año 2004 a mayo
de 2005 el comportamiento de los datos ha cambiado y la diferencia es casi similar hasta lograr controlar
la cantidad de desperdicios reportado contra la cantidad de desperdicio real; esto también implicó el involucramiento
del personal en el proceso productivo.
Producto no conforme: producto rechazado por problemas
de calidad (relacionado con la mayoría de las operaciones
de los empleados). Se puede observar de septiembre de 2004 a
junio de 2005, que la medición del producto no conforme se inició
con más de 2,000 lb, y parecía que la situación iba ir bien,
pero la cantidad de desperdicio aumentó a más de 4,500 lb, y para
solucionar este problema se manejó a través de pequeños grupos
de trabajo.
En el mes de julio de 2005 se ha logrado bajar casi a
1,100 lb produciendo 1,400,000 lb de plásticos, y en el sector
plástico existe un desperdicio automático que se considera que no se pueden evitar.
147
Anexos

Anexos
Otros de los puntos a los que se atribuyen la disminución de producto no conforme son: producir
menos errores, verifi car y controlar los procesos e identifi car las causas de posibles defectos, por ejemplo:
defectos en la maquinaria. Esto hace que se logre un aumento a la productividad.
A continuación se presenta un comparativo reciente del producto no conforme (PNC) entre los años
2008 y 2009, siendo como meta permitida un 0.25%.
148

Bibliografía
Texto Equipo de Desarrollo de Productivity press, 1996, 5S para todos: 5 pilares de la fábrica
visual, edición en español, TGP Hoshin, Madrid España, capítulos 3 -7, ISBN: 979-84-87022-28-9.
Nikkan Kogyo, 1991,Cuadernos de Dirección de Fábricas: estudio de casos de mejora, Sistema de
control visual, vol. 1 N°2, Productivity Press, Cambridge, Massachusetts, Pág. 8 y 131-139
Hirano Hiroyuki y Furuya Makoto, 2005, La base de las 5S: La empresa cada vez funciona mejor,
Chukei Publishing Company, Tokio, Japón. (Libro en idioma japonés)
Shuzaburo Takeda, 2002, Beyond Bureaucracy, Toyokeizai, Tokio, Japón. (Libro en idioma japonés)
W. Edwards Deming, 1982, Out of the crisis, The MIT Press, Masachusetts, USA. (libro en idioma
inglés)
Guía para implementar un Programa de 5S, Centro de Formación de Formadores CEFOF de Costa
Rica, 2003.
Material de capacitación del III Curso Internacional Tecnologías Gerenciales para el mejoramiento
de la Calidad y productividad; Centro de Formación de Formadores CEFOF de Costa Rica, 2004.
Material de capacitación de la II Convención Regional de 5S: Base del Enfoque Japonés para la
mejora de la calidad y productividad; 11 y 12 de agosto 2005; Tegucigalpa Honduras; COHCIT,
SIC, JICA, CEFOF.
Audio video; Osada T., 1992; “5 pasos para el programa de 5S: Planeando el piso del taller”, volumen
1, 2 y 3; PHP Institute Inc. & Instituto japonés de mantenimiento de fabricas.
www.ceroaverias.com.
www.ifukuseimitsu.com
www.basicm.jp
www.nakatakenji.net
149

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151

152
el autor
Ing. José Roberto Rodríguez Cardoza
Exbecario de JICA en el curso “Desarrollo de las
Industrias Regionales mediante la Cooperación
Pública-Privada (PPP) para Centroamérica”
(No. J08-04130, agosto-septiembre de 2008).
Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional
Autónoma de Honduras.
Asistente Técnico de la Unidad de Calidad y
Ambiente del COHCIT y Coordinador del Centro
de Información y Capacitación del Sistema
Nacional de la Calidad.