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La entrevista HBR | J. Richard Hackman El gobierno en su negocio La regulación ha vuelto, pero usted no verá un retorno de los controles al estilo de Franklin D. Roosevelt. En cambio, espere una nueva serie de herramientas diseñadas para persuadir, no para reprimir. | por Robert B. Reich lo están vigilando, acostúmbrese. En el futuro inmediato, los gobiernos estarán particularmente interesados en cómo usted está administrando su empresa. Los ejecutivos deberían esperar escrutinios más estrictos que los vistos en las últimas décadas, y formas nuevas e indirectas de intervención. Los ejecutivos en el sector privado, acostumbrados a esconderse tras profesionales especializados en las relaciones con el gobierno y otras empresas, tendrán que desarrollar una mentalidad y una serie de destrezas nuevas que les permitirán asociarse con el gobierno en lugar de eludirlo. Esta no es la primera era de predominio gubernamental. Durante más de un siglo, el péndulo de la confianza pública se ha balanceado de un lado a otro entre las empresas y el gobierno. La confianza disminuye en uno, conduciendo a que el otro adquiera prominencia, hasta que la prominencia conduce a excesos que erosionan la confianza y empujan el péndulo hacia el otro extremo. En Estados Unidos, las empresas fueron las dominantes entre fines de la Primera Guerra Mundial y el inicio de la Gran Depresión, suceso que puso en duda la capacidad del sector privado. El gobierno fue predominante entre la elección de Franklin D. Roosevelt en 1932 y el final de los años 70, cuando sus excesos ya eran evidentes. La regulación estaba Por qué hay equipos que no funcionan Un destacado psicólogo organizacional explica las cinco condiciones clave que hacen la diferencia entre el éxito y el fracaso. Entrevistado por Diane Coutu se ha generado todo un culto en torno a los equipos. Incluso en una sociedad tan ferozmente individualista como la estadounidense, los equipos son considerados casi sacrosantos. Está tan difundida la creencia de que trabajar en equipos nos hace más creativos y productivos, que cuando enfrentamos una tarea nueva los líderes rápidamente suponen que los equipos son la mejor manera de hacer el trabajo. Pero no es tan así, dice J. Richard Hackman, el Edgar Pierce Professor de Psicología Social y Organizacional en Harvard University y destacado experto en equipos. Hackman ha dedicado su carrera a explorar –y cuestio- La amenaza de un atasco global | por George Stalk, Jr. que nuestras redes de transporte a nivel mundial se tornan cada vez menos capaces de responder a las exigencias de la economía global, estamos a punto de entrar en crisis. ¿Una crisis? ¿Cómo podemos estar enfrentando una escasez crítica en la capacidad de transporte cuando la demanda que cae en picada y el proteccionismo en alza han reducido a un mínimo el fl ujo de bienes alrededor del mundo? ¿Cuándo los barcos contenedores están paralizados y los sectores ferroviario y de camiones están despidiendo a los trabajadores? ¿Cuándo Estados Unidos está gastando miles de millones de dólares destinados a estimular la economía en mejorar su infraestructura de transportes? La crisis económica actual oculta la amenaza. Pero si las tendencias que existían antes de la recesión vuelven a aparecer una vez que la economía se recupere, la escasez de capacidad de infraestructura, en combinación con los precios en alza del petróleo, restringirán el comercio global y harán subir los costos. El paquete de estímulos estadounidense, con su enfoque en proyectos de rápida implementación destinados a generar empleos inmediatamente, producirá puentes recién pintados y vías recién pavimentadas, pero es poco probable que pueda abordar el problema de la capacidad. Son pocos los ejecutivos que se percatan de la magnitud de los desafíos que están a punto de golpearlos. Y aún menos ejecutivos están invirtiendo para reducir los costos de transporte, mejorar la logística y obtener una ventaja. Pero antes de que las empresas puedan ganarle a los competidores con respuestas creativas a la crisis, primero deben entenderla. 126 Harvard Business Review Agosto 2009 Por camión El crecimiento en el fl ujo vehicular ha superado la construcción de carreteras en Europa y en Estados Unidos. Piense que la capacidad del sistema vial estadounidense aumentó sólo ligeramente en los años posteriores a 1990, mientras que el fl ujo casi se duplicó. El tránsito de camiones creció incluso con más velocidad, especialmente en las zonas metropolitanas. En los próximos años, es probable que esa tendencia regrese. 141 105 100
When You Shouldn’t Go Global by Marcus Alexander and Harry Korine Even as companies are being told that the future lies in globalization, some are severely punished for their international moves. A simple test can help you decide what makes strategic sense for your organization. ECONOMIC GLOBALIZATION is viewed by some as the best hope for world stability, by others as the greatest threat. But almost everyone accepts that businesses of all types must embrace it. Even smaller enterprises – urged on by the fi nancial markets, by investment bankers and consultants, by the media, and by the moves they see rivals making – feel the strategic imperative to go global in one form or another. Although the current fi nancial crisis is putting a damper on such activity, the pressure on companies to globalize is likely to persist. With this sense of inevitability, it’s easy to forget the serious mistakes some companies have made because of their global strategies. Dutch fi nancial-services fi rm ABN Amro, for example, acquired banks in numerous countries but wasn’t able to achieve the integration needed to generate value with its international network. AES, a U.S.– based energy fi rm that operates 124 generation plants in 29 countries on fi ve continents, has in recent years struggled to show that Different Voice A CONVERSATION WITH SCIENCE FICTION WRITER CORY DOCTOROW Predicting the Present EVENTS LIKE THE crash of 2008 provoke existen- 1984. Doctorow is a coeditor of the popular technology and tial questions: How do we redefine our values in culture website Boing Boing and was previously the director of European affairs for the Electronic Frontier Foundation, a scarcer times? Are the lessons we learned growing group that upholds civil liberties on the internet. For the 2006– up enough to equip us for today’s challenges, let 2007 academic year, he held the Canada–U.S. Fulbright Visi- alone tomorrow’s? Have the rules we live by chanting Research Chair in Public Diplomacy at the University of Southern California Annenberg Center on Public Diplomacy. ged irrevocably? In a two-hour telephone interview, Doctorow set out an For insight into what our society and economy have become optimistic vision, in which technology is transformed from an and where they are headed, HBR senior editor Diane Coutu Orwellian threat into an enabler of individual expression. Some turned to science fiction writer Cory Doctorow, whose art is all of the features of this new world will seem familiar: Doctorow about imagining brave new worlds. Doctorow, 37, is the author does not, for example, expect the imminent demise of the prin- of four novels, including the recent New York Times best seller ted word. But he does imagine a time, he says, “when copyright Little Brother, a futuristic novel inspired by George Orwell’s law will be reformed to legalize the everyday, noncommercial Agosto 2009 Harvard Business Review 37 En perspectiva POR JOHN KAO Cómo aprovechar los hot spots globales de la innovación Países de diversas regiones del mundo están creando modelos distintivos de innovación. ¿Cuáles son esos modelos y cómo puede usted sacarles provecho? , el mundo observó cómo Estados Unidos producía innovaciones en serie, una tras otra. Sin embargo, hoy la situación se ha invertido. Muchos otros países están colocando a la innovación en el primer lugar de sus agendas nacionales. Desde Singapur hasta Finlandia, desde Chile hasta China, en todo el mundo los países están diseñando enfoques novedosos para su estrategia de innovación. Están diseñando políticas visionarias de educación y de desarrollo de talentos, invirtiendo sustancialmente en iniciativas a gran escala, y capturando rápidamente nuevos activos en la forma de capital intelectual e infraestructura. ¿Qué significa este nuevo “mundo de la innovación” para las empresas, y cuáles son las implicancias para las personas que las dirigen? Los ejecutivos ahora pueden sopesar los diversos enfoques nacionales para la innovación en términos de los requerimientos estratégicos de sus empresas. Los mo- Agosto 2009 Harvard Business Review 109 Mejor práctica POR SUSAN FOURNIER Y LARA LEE Cómo crear buenas comunidades de marca Acepte el conflicto, resístase al deseo de controlar, ignore a los líderes de opinión… y construya su marca. EN 1983, HARLEY-DAVIDSON estaba a punto de quebrar. Veinti- de marketing y la autenticidad de marca que implican las cinco años después, la empresa podía jactarse de tener una de las comunidades sólidas, son pocas las que saben qué se requiere 50 marcas globales más importantes con un valor de US$ 7.800 para lograr dichos beneficios. Peor aun, la mayoría sostiene millones. Un elemento clave de la reestructuración de la empresa creencias sumamente equivocadas acerca de lo que son las y su consiguiente éxito, fue el compromiso que Harley asumió comunidades de marca y cómo funcionan. para construir una comunidad de marca: un grupo de clientes Basándonos en nuestros 30 años combinados de experiencia in- fervientes organizados en torno al estilo de vida, actividades y vestigando, construyendo y apalancando comunidades de marca, filosofía de la marca. identificamos y descartamos siete mitos comunes acerca de cómo Inspirados por los resultados de Harley y apoyándose con éstas maximizan el valor para una empresa. Para las empresas las tecnologías de la web 2.0, los expertos de marketing de que están considerando una estrategia de comunidad, ofrecemos sectores que varían desde productos envasados hasta equi- historias aleccionadoras y principios sobre el diseño. Para aquéllas pos industriales están intentando construir comunidades en que ya cuentan con una comunidad de marca, proporcionamos torno a sus propias marcas. Han escogido un momento opor- nuevos enfoques para aumentar su impacto. Y como verá a partir tuno para hacerlo. En el mundo turbulento de hoy, la gente de nuestra discusión y auditoría “Community Readiness Audit”, anhela un sentido de conexión; y en los tiempos económicos disponible online en brandcommunity.hbr.org, lo que usted debe difíciles toda empresa necesita formas nuevas para hacer más decidir no es si es adecuado construir una comunidad para su con lo que ya tiene. Lamentablemente, si bien muchas em- marca, sino si está dispuesto a hacer lo necesario para crear una presas aspiran a desarrollar la lealtad del cliente, la eficiencia comunidad de marca adecuada. Agosto 2009 Harvard Business Review 105
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