Una gestión altamente orientada al cliente y a los ... - Chef & Hotel

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Gerencia Hotelera
Peter Roth, Gerente General de
Hotel Grand Hyatt Santiago
Una gestión
altamente orientada
al cliente y a los
resultados

L
a vida de Peter Roth la han
marcado países tan diversos
como Alemania y Ecuador.
Nacido en Berlín, llegó con su familia a este
último país cuando sólo tenía cinco años,
donde cursó sus primeros años de estudios. A
su regreso a Alemania estudió durante tres
años hotelería, para posteriormente realizar
diversas especializaciones profesionales en
Cornell University en Nueva York y en la
Universidad de Quito, en Ecuador.
Su primer trabajo lo realizó en Hamburgo,
Alemania, ocupando en el transcurso de un
año el cargo de recepcionista. Tras un viaje a
Nueva York a la casa de un amigo, por
vacaciones, un empresario europeo le pidió a
Roth su colaboración para abrir un hotel
diferente en la ciudad. Debido a lo competitivo
del mercado norteamericano, la estrategia era
crear un establecimiento tipo europeo, con
estilo y que tuviese carácter internacional.
Pensando en ese objetivo, se encargó de
contratar a profesionales de 34 países que
dominaran diversos idiomas y culturas. “La idea
– explica Roth – era que si un huésped del piso
25 era japonés, el steward hablara su idioma, y
así con cada cliente”. Esta experiencia, y la de
conserje en una ciudad nueva donde todos los
clientes requerían diariamente de información
de restaurantes, museos, centros comerciales,
tiendas específicas, lo obligaron a aprender
rápidamente sus funciones.
En Estados Unidos completó su estadía
trabajando en el Hotel St Regis de New York,
actualmente de la cadena Luxury Collection de
Starwood. “La historia de este hotel, con más
de 100 años desde su apertura, tiene una
mística muy especial – recuerda Roth – debido
a que su dueño fue Lord John Jacob Astor IV,
quien murió ahogado al hundirse el Titanic,
barco en el cual viajaba junto a su esposa
Madeleine Force Astor. Además, fue el primer
hotel que tuvo teléfono en cada habitación”.
De regreso a Ecuador, trabajó durante
cuatro años en el Hotel Hilton dirigiendo el
área de Alimentos y Bebidas, para
posteriormente ocupar el mismo cargo en el
hotel InterContinental de Venezuela.
Gerencia Hotelera
Con estudios de hotelería en Alemania, su
país natal – en Brenner´s Park Hotel
Baden-Baden & Hotel School Villingen
Schwenningen –, Peter Roth asumió el
pasado mes de septiembre la gerencia de
uno de los más importantes hoteles cinco
estrellas de Santiago, tras veinte años de
experiencia en la industria hotelera
Más adelante y por dos años, Roth ocupó
el cargo de gerente en Marbella Club, un hotel
independiente al sur de España. Luego de esa
experiencia, Roth trabajó para los Four
Seasons de Berlín, Uruguay, México y The Ritz
Carlton de Chicago. Fue en esta última ciudad,
el año 2007, donde el ejecutivo se contactó
con las oficinas centrales de la cadena Hyatt,
siendo contratado como gerente general de
Grand Hyatt Moscow Residences &Spa, en
Rusia, para finalmente asumir la misión en
Grand Hyatt Santiago.
¿Considera que la amplia experiencia
en Alimentos y Bebidas u de otras
gerencias como operaciones, es
fundamental para sumir el cargo de
gerente general de un hotel?
No lo creo, pero puede ser bueno como
experiencia. Antes era común que la gente
proviniera principalmente de Alimentos y
Bebidas y/o Habitaciones, pero hoy,
especialmente en nuestra empresa, se
encuentran gerencias que han salido de Recursos
Humanos, o que pertenecieron a áreas
financieras. En especial Hyatt, es una empresa
dinámica que apuesta por la gente y toma más
riesgos que otras. Lo importante es que existan
cualidades fundamentales, como tener el
sentido común para entender la operación y a la
gente. Que tenga la habilidad para la
comunicación y el liderazgo, pero no
necesariamente es hoy como se pensaba antes,
que se tenía que partir siendo mesero o mucama.
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¿Y en su caso en particular?
Yo me siento a gusto con haberlo hecho.
Porque tienes 50 mucamas y sabes cómo se
sienten luego de la jornada, cuando tienen que
levantar colchones, cambiar las sábanas, etc., lo
duro que es estar 8 o 10 horas sirviendo. Yo
me identifico con eso porque lo hice. Pero eso
no quita nada a quien no lo ha hecho, si tiene la
sensibilidad y la empatía. El mundo ha
cambiado muchísimo, entonces hoy por hoy si
se va a la escuela hotelera o la universidad, hay
mucho más enfoque en marketing y finanzas de
lo que había cuando yo fui a la escuela hotelera.
Al final no importa dónde lo vas aprendiendo,
pues en algún momento lo tienes que
aprender, tanto lo uno como lo otro.
Infraestructura, gestión, marketing,
servicio, venta, finanzas, ¿cuál es la más
importante en el resultado final de un
hotel?
En hotelería están presentes las tres “p”,
people, product and prophet (persona,
producto y profeta (en el sentido económico).
Las veo como las tres esferas con las que tienes
que hacer malabarismo y tratar de tener las tres
en el aire constantemente. Si se te cae una, no
vas a tener éxito. Entonces, si descuidas las
finanzas vas a quebrar, si gastas demasiado vas a
quebrar. Ahora, si sólo te fijas en las finanzas,
descuidas tu producto y no gastas en
mantención, el hotel se te pone viejo y al cabo
de 5 años estás fuera del negocio. Por último, si
manejas bien las finanzas y el producto, pero
no entrenas a la gente, ellos no están
motivados. Si no les das cariño y aprecio se te
van a ir, y vas a tener un gasto mayor de
entrenamiento. Entonces no hay que darle
muchas vueltas al asunto, en definitiva el éxito a
largo plazo se basa en fijarse en estos tres
aspectos. A lo largo de una semana laboral
puede que todo sea presupuesto, pero la
siguiente semana puede que salgas y hagas
cosas, hables con la gente, te ocupes que los
informes estén bien, etc., entonces lo ideal es
que el porcentaje de importancia para estos
aspectos sea de un 33% para cada uno”.
¿Cómo se enfrenta la conceptualidad
que busca el cliente en la hotelería
contemporánea, con un hotel como el
Hyatt?
Lo primero es tener claro que lo más
importante del trabajo de un hotel se debe
enfocar en aquello que sabes hacer bien, que
es en esencia la experiencia de su formato y
nicho al que apunta. Lo que siempre hace
volver a la gente y recordarnos al cabo de 1, 3
o 5 años, es haber tenido una grata
experiencia, algo especial, y normalmente eso
está relacionado con una interacción humana,
más que un concepto visual. Lo que puede
hacer la diferencia, entre volver acá o a otro
hotel, es que el garzón del Anakena fue más
atento y profesional en el servicio del
restaurante, de paso te contó muchas cosas
que no sabías acerca de la cocina tailandesa, o
te ofreció cordialmente un periódico si te vio
solo. Esa interacción es lo que va a hacer que la
gente vuelva. En Hyatt tenemos la ventaja de
que no estamos ni dentro ni fuera de la moda,
porque lo que ofrecemos no está sujeto a un
sentimiento que puede ser pasajero, sino que
permite al huésped concentrarse en la calidad
del servicio.
¿Existen nuevos proyectos hoteleros
Hyatt en el mediano plazo en Chile?
Aunque no puedo ser demasiado específico
en el tema de las inversiones de Hyatt, puedo
comentar que hay varios proyectos que se
están analizando, que están en distintas etapas
de negociación y que se deberían materializar
en los próximos dos a seis años.
¿Cómo ve la incursión de nuevos
hoteles por parte de la cadena?, ¿es una
necesidad frente a un mercado
competitivo?
Hace 18 años que Hyatt está en el
mercado, entonces para la cadena, que haya
inversionistas interesados en nuevos hoteles y
que éstos sean operados por Hyatt, más que
una necesidad, es una oportunidad. Existen
todavía en la hotelería necesidades que suplir.
Hay ciudades hoy en día que requieren de un
Hyatt Regency o un Hyatt Place, que hace 15
años atrás no lo necesitaban. La versatilidad de
las marcas Hyatt, en su formato y lujo, nos
permite cubrir cualquier necesidad en el país.
¿Cómo observa el mercado de los tres
estrellas, y cuáles son sus ventajas
comparativas con respecto a un cinco
estrellas?
En este segmento hay un gran mercado en
Chile, tanto en Santiago como en regiones.
Comparativamente, existe primero una
menor inversión para este tipo de proyectos,
los costos de construcción y bienes raíces
son inferiores por las dimensiones de sus
espacios, habitaciones y la complejidad de los
servicios adicionales como restaurant,
gimnasio, spa, etc. Otro aspecto
diferenciador para su éxito, es que no
necesita necesariamente estar en la
avenida principal o en la mejor zona de la
ciudad, lo único que se necesita es tener
buenos accesos. En nuestro caso
particular están los Hyatt Place en
este segmento, con habitaciones de
aproximadamente 30 m2 en vez de los
50mt2 del Grand Hyatt, con gimnasio,
pero no necesariamente un spa, con 80 a
160 habitaciones, etc.
¿Cuál va ser el sello que quiere aplicar
en la gestión gerencial?
Lo primero que observé cuando llegué a
Grand Hyatt Santiago, es que estaba bien
manejado y que poseía un equipo muy
bueno. Pero me gustaría aumentar nuestro
“market share” (participación o porcentaje
del mercado), porque el “pay” (la torta) no
ha crecido proporcionalmente con la
oferta. Por ello es importante recuperar el
market share y refinar un poco lo que
tenemos. No pienso que hay que
reinventar nada, pero sí entrar en más
detalle en ciertas áreas donde tenemos
oportunidades. Y en función de las personas,
me gustaría mucho que podamos dar más
oportunidades de desarrollo profesional a la
gente que ya está aquí, con nosotros. Eso es
algo muy bonito y nunca suficiente. En estos
10 meses hubo 33 promociones internas
de personas que subieron de posición, y
ojalá a partir de éstas podamos también
exportar nuestra gente a Hyatt de otros
países, que se ha hecho, pero quisiera
reforzar más ese aspecto.