recursos y capacidades, factores institucionales y resultados de las ...

RECURSOS Y CAPACIDADES, FACTORES INSTITUCIONALES Y
RESULTADOS DE LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS CATALANAS: UNA
PROPUESTA DE MARCO CONCEPTUAL Y EXPLORACIÓN DE SUS
CONSTRUCTOS
Trabajo de Investigación
Doctorado en Creación, Estrategia y Gestión de Empresas
Departament d’Economia de l’Empresa
Universitat Autònoma de Barcelona
Autor:
M. del Carmen Casablancas Segura
Carme.casablancas@uab.cat
Departament d’Economia de l’Empresa
Universitat Autònoma de Barcelona
Septiembre 2011
Director:
Dr. Joan lloch Andreu
Joan.llonch@uab.cat
Departament d’Economia de l’Empresa
Universitat Autònoma de Barcelona

RESUMEN
A lo largo de esta última década han surgido múltiples investigaciones que tratan de
explicar el comportamiento estratégico y de organización de las universidades
utilizando diversos marcos teóricos. En este sentido, las dos teorías más utilizadas
tradicionalmente han sido la teoría de la Ecología de las Poblaciones y la teoría
Institucional. En la actualidad las universidades públicas catalanas operan en un
contexto con fuertes restricciones presupuestarias, muy competitivo, global y dinámico.
A la vista de ello sostenemos que hoy en día es necesario explorar nuevos marcos
teóricos que expliquen el proceso estratégico de dichas instituciones.
Basándonos en el trabajo de Zajack y Kraatz (1993) sobre las universidades, dónde
concluyen que dichas instituciones llevan a cabo una respuesta de reestructuración
estratégica a los cambios en el entorno, proponemos que, el contexto actual en el que
operan hoy las universidades actúa creando dicha necesidad, mejorando normalmente
los resultados de estas organizaciones. Este planteamiento genera la necesidad de
establecer un modelo teórico que explique e integre los diferentes factores que pueden
influir en dichos cambios, así como las relaciones que éstos pueden tener sobre la
mejora de los resultados.
A la vista de lo anterior, la presente investigación persigue tres objetivos básicos: en
primer lugar, identificar, mediante la realización de entrevistas en profundidad, la
problemática actual de la gestión universitaria en Cataluña, en segundo lugar, justificar
la utilización de la teoría de los Recursos y Capacidades (RBV) como un nuevo marco
teórico que ayude a generar fuentes de ventajas competitivas sostenibles en las
instituciones universitarias, y por último, proponer un modelo teórico alternativo que de
soporte a futuras reestructuraciones estratégicas que dichas instituciones deban
emprender para adaptarse a cambios en el entorno.
Palabras clave: Dirección Estratégica (Strategic Management), Teoría de Recursos y
Capacidades (Resource-Based View), Capacidades Dinámicas (Dynamic Capabilities),
Teoría Institucional (Institutional Theory) Orientación al Mercado (Market
Orientation), Universidad/es (University/ies), Educación Superior (Higher Education).

ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 3
2. REVISIÓN DE LA LITERATURA .................................................................................. 7
2.1 Investigaciones en instituciones universitarias ............................................................ 7
2.2 La Orientación al Mercado cómo un Recurso y Capacidad ........................................ 9
2.3 Conclusiones de la revisión bibliográfica .................................................................. 10
3. MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 13
3.1 La Teoría de los Recursos y Capacidades ................................................................. 14
3.2 La Teoría Institucional ............................................................................................... 16
4. METODOLOGIA ............................................................................................................. 17
4.1 Diseño de la investigación ......................................................................................... 17
4.2 Selección de casos y justificación .............................................................................. 18
4.3 Trabajo de campo ....................................................................................................... 20
4.4 Procedimiento de análisis de los datos ...................................................................... 21
5. RESULTADOS .................................................................................................................. 22
5.1 Identificación y Diagnóstico de los Problemas y su posterior contraste: la Teoría
Institucional y la Teoría de los Recursos y Capacidades. .......................................... 23
5.1.1 Problema 1; Modelo de relación Universidad-Estado. ............................................... 23
5.1.2 Problema 2; Modelo de relación Universidad-Sociedad. ........................................... 24
5.1.3 Problema 3; Modelo de Gobierno. .............................................................................. 25
5.1.4 Problema 4; Competitividad y fuentes de ventajas competitivas. ............................... 26
5.1.5 Problema 5. Cultura organizativa ............................................................................... 27
5.1.6 Problema 6; Crecimiento, eficiencia y estabilidad estratégica a largo plazo. ............ 28
5.2 Factores Estratégicos y Factores Institucionales: formulación de un Modelo
Conceptual Integrador. ............................................................................................... 33
5.3 Descripción y justificación de los principales “constructos”. .................................. 34
5.3.1 Factores Institucionales. .............................................................................................. 35
5.3.2 Factores Basados en Recursos y Capacidades. ........................................................... 36
5.3.3 Fuentes de Ventajas Competitivas Sostenibles. ........................................................... 39
5.3.4 La variable Resultados a largo plazo. ......................................................................... 42
6. CONCLUSIONES E IMPLICACIONES ...................................................................... 47
7. LIMITACIONES Y FUTURAS LINEAS DE INVESTIGACIÓN .............................. 51
8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 53
9. ANEXOS ............................................................................................................................ 61
9.1 Anexo 1. Enfoque temático trabajos seleccionados ................................................... 61
9.2 Anexo 2. Revisión de la literatura – Trabajos seleccionados .................................... 62
9.3 Anexo 3. Clasificación trabajos sobre enfoques estratégicos .................................... 67
9.4 Anexo 4. La Orientación al Mercado como un recurso y capacidad ......................... 68
9.5 Anexo 5. Carta soporte a la investigación ................................................................. 70
9.6 Anexo 6. Protocolo de la entrevista ........................................................................... 71
1

FIGURAS
Figura 1. Recursos y Capacidades, Orientación al Mercado y enfoques estratégicos: una
propuesta de integración para las instituciones universitarias …………………..….. 12
Figura 2. Teoría Institucionalista vs. Teoría de los Recursos y Capacidades....…...… 32
Figura 3. Principales constructos modelo explicativo…………………………......… 33
Figura 4. Propuesta Modelo Conceptual (adaptado de Auh y Menguc, 2009)….…… 34
Figura 5. Definiciones factores basados en recursos y capacidades……………….… 38
Figura 6. Complejidad de los resultados de una universidad……………………....… 43
TABLAS
Tabla 1. Datos de la muestra analizada (Instituciones y cargos de responsabilidad)… 19
Tabla 2. Ejemplos problemas de gestión en las universidades públicas catalanas...… 29
Tabla 3. Ejemplos efecto del contexto social y político……………………………... 35
Tabla 4. Factores estratégicos basados en recursos y capacidades………...…...……. 39
Tabla 5. Fuentes de ventajas competitivas…………………….…………….……….. 40
Tabla 6. Características medidas de resultados estratégicos ……..………………..… 45
2

1. INTRODUCCIÓN
Hasta hace pocos años las universidades españolas, y en consecuencia, las catalanas,
desarrollaban sus funciones en un entorno estable y con poca competencia. En estos
últimos años el escenario ha cambiado radicalmente y la competitividad entre
universidades ha ido en aumento; hoy por hoy, dichas instituciones se encuentran
inmersas en un contexto de fuertes restricciones presupuestarias y de cambios en los
mecanismos de financiación, por los procesos de globalización e internacionalización, y
la creación del Espacio Europeo de Educación Superior 1 (EEES).
La comunidad universitaria ha de tomar conciencia de los cambios, tanto internos como
externos, que están sucediendo en su contexto. Actualmente, estas instituciones
desarrollan sus actividades académicas, de investigación y de transferencia de
conocimiento en un entorno muy incierto y cambiante y están sometidas, a su vez, a
fuertes presiones sociales que instan a su adaptación. La globalización de la economía y
las comunicaciones está aumentando la competencia entre las universidades (Mora,
2001), cada universidad, en cualquier lugar del mundo puede encontrar un “nicho”
dónde encajen sus recursos; existe movilidad de los estudiantes a lo largo de todo el
mundo y la investigación y la transferencia de conocimiento son, por poco tiempo,
asuntos de carácter local, para pasar a ser temas de índole internacional.
En este contexto, las universidades, además de asumir su responsabilidad hacia la
sociedad, manteniendo y mejorando su liderazgo en el desarrollo y difusión del
conocimiento y prestando una atención especial a las aspiraciones y necesidades de sus
principales “stakeholders”, deben adaptarse rápidamente a esta evolución mejorando su
capacidad para transformar la institución en su conjunto y modernizando su
funcionamiento (Weber, 2003; Zajac y Kraatz, 1993).
A lo largo de esta última década han surgido múltiples investigaciones que tratan de
explicar el comportamiento estratégico y de organización de las universidades
utilizando diversos marcos teóricos. En este sentido, las dos teorías más utilizadas han
1 En el EEES operarán 46 países que han firmado el tratado de Bolonia, y en consecuencia las
universidades de dichos países, tanto públicas como privadas, entrarán a formar parte de un único espacio
de educación superior con unas reglas comunes y un mercado común.
3

sido la teoría de la Ecología de las Poblaciones 2 y la teoría Institucional 3 . Tal y cómo
sugiere Fernández (1999), cabe preguntarnos si en el contexto actual el desconocimiento
de los procesos de decisión y poder que surgen en las organizaciones puede darnos una
visión excesivamente mecanicista de éstas, lo que está en línea con los planteamientos
de la escuela clásica, omitiendo otras aproximaciones mas vinculadas a la dirección
estratégica.
Con respecto al argumento anterior, constatamos que existen dos planteamientos
contrapuestos en referencia al contexto concreto de las universidades; por un lado,
existen autores que sostienen que la implementación normativa definida a través de unas
estructuras y unas prácticas es más importante para su supervivencia que las acciones
que mejoran la eficiencia (Morphew y Huisman, 2002), y por otro lado, encontramos
autores que defienden la idea que las universidades no han de ser simplemente
administradas, sino que deben ser dirigidas estratégicamente (Shattock, 2000).
Para el caso concreto de las universidades españolas, Flavián y Lozano (2004, 2006)
ponen de manifiesto que se está produciendo un importante incremento de la rivalidad
entre éstas, así como un progresivo traspaso de las universidades públicas hacia las
privadas. En este sentido, dichos autores plantean la necesidad de que las universidades
públicas españolas empiecen a establecer mecanismos que hagan posible una adecuada
reorientación estratégica de sus instituciones, con el objetivo de adaptarse a las nuevas
demandas sociales. A su vez apuntan que, precisamente, las universidades públicas
españolas son un muy buen caso de estudio, pues España es uno de los países europeos
que deberían realizar más cambios estructurales y de contenidos en el seno de éstas
instituciones. De acuerdo con dicha aportación decidimos centrar nuestra investigación
en el contexto público, omitiendo el caso de las universidades privadas por entender que
se hallan en realidades distintas con respecto a su función dentro del contexto social y
político.
2 La teoría de la Ecología de las Poblaciones aplica modelos propios de la selección natural; la existencia
de una organización debe entenderse más cómo un rasgo de la población que de sus miembros. No
considera el efecto que los cambios individuales puedan tener en la organizaciones (Fernández, 1999).
3 La teoría Institucional concibe a las organizaciones cómo sistemas sociales dónde el propio contexto en
el qué actúan constriñe y orienta su comportamiento y en consecuencia, su principal objetivo es ganar
legitimidad y no eficiencia (Fernández, 1999).
4

Para el caso concreto de las universidades catalanas el Informe Universidad 2000
(Bricall, 2000) da cuenta de que, dada la falta de adaptación de las universidades a las
exigencias de la globalización y a las nuevas relaciones sociales, concretamente la
sociedad del conocimiento, la mundialización y la revolución científico-técnica, es
necesario que se produzca en las mismas un cambio radical de orientación que propicie
una mayor atención a las evoluciones del entorno.
En relación a este punto, lo cierto es que hay posturas cómo Shattock (2000) o Lynch y
Baines (2004), que, inspirados por las recomendaciones del Informe Dearing (1997) 4 ,
destacan la necesidad de que las universidades dediquen mayores esfuerzos en poner en
práctica enfoques de dirección estratégica más adaptables, dinámicos y emprendedores
de los hasta ahora utilizados. Dichos autores sostienen pues, que es necesario un cambio
de paradigma en la gestión estratégica de estas instituciones que tenga por objetivo
maximizar la eficiencia de la organización.
A la vista de ello sostenemos que, hoy en día, es necesario explorar nuevos marcos
teóricos que expliquen el proceso estratégico de las universidades. A partir de una serie
de entrevistas en profundidad a diversos cargos de gestión se identifican una serie de
problemas vinculados al contexto actual de las universidades públicas catalanas que
impiden y/o moderan la implementación de estrategias a largo plazo en el seno de
dichas instituciones. Sometiendo a prueba dos de las teorías existentes que se podrían
utilizar para analizar el comportamiento estratégico y de organización de las
universidades (teoría de los Recursos y Capacidades y teoría Institucional), nuestra
investigación sugiere que ninguna de ellas da solución a todas las problemáticas
surgidas en el desarrollo de la gestión estratégica.
A partir de lo anterior nos proponemos dar respuesta a las siguientes preguntas de
investigación: ¿existe en la actualidad un marco teórico que dé respuesta a los
problemas actuales de gestión de las universidades catalanas? ¿Es la teoría de los
Recursos y Capacidades un buen marco teórico para ayudar a mejorar la gestión de las
instituciones universitarias? ¿Poseen las universidades analizadas recursos y
4 En este informe se describen las fortalezas y debilidades de la universidades en los últimos años,
permite conocer el estado del sistema universitario británico y ofrece recomendaciones para el futuro del
mismo (Vilalta et al. 2006).
5

capacidades que generan fuentes de ventajas competitivas? ¿Son éstas identificables?
En el marco teórico de la teoría de los Recursos y Capacidades nos preguntamos, ¿se
puede establecer un modelo teórico que explique las mejoras en los resultados de dichas
instituciones?
En resumen pues, el presente trabajo de investigación tiene como principales objetivos:
• Identificar los principales problemas en la gestión estratégica de las
universidades públicas catalanas y contrastarlos con dos de las teorías actuales
más utilizadas (teoría de los Recursos y Capacidades y teoría Institucional).
• Justificar la idoneidad de la aplicación de la teoría de Recursos y Capacidades en
el contexto de les instituciones universitarias.
• Formular un modelo teórico que ayude a entender las reestructuraciones
estratégicas que pueden hacer las universidades públicas para adaptarse a los
cambios del entorno con el objetivo de mejorar sus resultados.
• Justificar y definir los principales “constructos” que conforman el modelo,
identificar las principales fuentes de ventajas competitivas sostenibles y las
principales características determinantes del resultado a largo plazo de las
universidades públicas catalanas.
Para alcanzar los objetivos de investigación planteados empezaremos realizando una
extensa revisión de la literatura existente sobre estrategia y universidad. Posteriormente,
presentamos los dos marcos teóricos en los que se sustenta la investigación realizada, la
teoría Institucional y la teoría de los Recursos y Capacidades. A continuación,
llevaremos a cabo una serie de entrevistas en profundidad que nos permitan detectar los
problemas más relevantes en la gestión de las instituciones universitarias catalanas y, a
su vez, someterlos a comprobación con dos de las actuales teorías 5 . Por último,
formularemos un modelo conceptual alternativo basado en la tesis de utilizar la teoría de
los Recursos y Capacidades cómo marco teórico para gestionar los procesos estratégicos
de las universidades. Finalizaremos presentando unas conclusiones y unas futuras líneas
de investigación.
5 Enfoques basados en teorías institucionalistas y enfoques basados en teorías de dirección estratégica.
6

2. REVISIÓN DE LA LITERATURA
Nuestra revisión de literatura tiene como punto de partida la aportación de Zajac y
Kraatz (1993), dado que dichos autores demuestran que las universidades responden con
reestructuraciones estratégicas cuando se hallan sometidas a cambios en el entorno. A
partir de ahí, nuestro objetivo será la búsqueda de investigaciones realizadas cuyo eje
central sea el proceso de toma de decisiones estratégico en dichas instituciones. Para
realizar el proceso de selección de los artículos nos basaremos en la definición de
estrategia de Andrews (1971) por ser la que más se identifica con el contexto y el
propósito de nuestra investigación. En este sentido, concebimos la estrategia corporativa
cómo el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes
esenciales para conseguir dichas metas, establecidos de tal manera que definan en qué
clase de negocio la empresa está o quiere estar, y qué clase de empresa es o quiere ser.
La búsqueda se ha realizado en dos fases; en una primera fase se han utilizado las bases
de datos (ISI Web of Knowlegde, Scopus, ABI-INFORM, ECONLIT, Publish or Perish,
entre otras), y en una segunda fase, se han considerado las revistas más significativas
del área del sector público y de educación 6 . Tanto en una fase, cómo en otra, la
búsqueda se ha realizado combinando diferentes palabras clave, “Higher Education” o
“University/ies” con los propósitos de la investigación “Reource-Based View”,
“Dinamyc Capabilities”, “Market Orientation”, “Institutional Theory”, “Strategic
Management”, “Management” y por otro lado, combinando “Resource-Based View” o
“Dinamyc Capabilities” con “Market Orientation”. Con ello se ha pretendido
identificar, en la mayor medida posible, toda la literatura existente focalizada en
aquellos artículos que se ajustan más al objetivo de la investigación con la finalidad de
encontrar la literatura más significativa referente al ámbito de estudio planteado.
2.1 Investigaciones en instituciones universitarias
De la primera búsqueda se han identificado 25 artículos (empíricos y teóricos) que
tratan sobre instituciones de educación superior (públicas y/o privadas), y cuya
6 Higher Education, International Journal of Public Sector Management, Studies in Higher Education,
Journal of Higher Education Policy and Management, International Journal of Educational
Management, Academy of Management Learning and Education, Journal of Marketing for Higher
Education.
7

investigación versa sobre temas estratégicos, ya sea poniendo más énfasis o bien, en el
contexto social y político, o bien, en aspectos de dirección estratégica. Los trabajos se
han analizado desde un enfoque temático, resumiendo aquellos aspectos clave de cada
artículo que se han ido originado durante el proceso de revisión de los mismos: el país
de estudio, el enfoque teórico, el tipo de investigación y el objetivo de estudio concreto.
Fruto de esta revisión se observa que no existe una tendencia clara, ni en la zona a
analizar (encontramos estudios desde continentes hasta el estudio de caso de una
universidad concreta), ni en el marco teórico a utilizar, ni en el objetivo concreto de
estudio. Tampoco destaca el dominio de una determinada metodología de investigación
sobre otra (Anexo 1).
Entrando en un mayor detalle tenemos, por un lado, aquellas investigaciones en el
ámbito de las instituciones universitarias que contemplan la influencia de los factores
institucionales en el desarrollo de sus recursos, por ejemplo: Buchbinder (1993), Mora
(2001), Morphew y Huisman (2002), Häyrien-Alestalo y Peltola (2006), Perotti (2007),
Rebolloso et al. (2008) y Christensen (2010), entre otros. Destacamos que en ninguno
de estos trabajos se aborda cómo dichos factores moderan los recursos y cómo, a su vez,
éstos influyen en los resultados, puesto que, todos estos autores, en mayor o menor
medida coinciden con la aportación de Morphew y Huisman (2002), en el sentido que la
implementación normativa definida a través de unas estructuras y unas prácticas es más
importante para su supervivencia que las acciones que mejoran la eficiencia.
De los 25 artículos revisados, 18 utilizan para realizar su investigación teorías de
dirección estratégica. Los trabajos son analizados resumiendo sus aspectos clave
(Anexo 2). Fruto de los diferentes temas de estudio surgidos durante el análisis
clasificamos dichos trabajos en tres grandes enfoques: enfoques externos de dirección
estratégica, enfoques internos de dirección estratégica y enfoques de orientación al
mercado (Anexo 3).
De la búsqueda realizada se encuentran tres trabajos que utilizan el enfoque externo de
dirección estratégica de Porter, concretamente, Curran (2001), Dyson (2004) y Card y
Card (2007). Aunque todos estos trabajos sean recientes y estén enmarcados en un
contexto de análisis externo se trata de trabajos de contenido y objetivos específicos
muy dispares entre sí (Anexo 2). Dada la ausencia de similitudes en los objetivos de
investigación y en el marco teórico utilizado así como la disparidad en la tipología de
8

evistas en las que estos artículos se han publicado (ninguna de ellas del ámbito del
“management”), concluimos que no hay una línea de investigación abierta que analice
el proceso de dirección estratégica en el contexto de las universidades des de una
perspectiva de análisis externo.
Siguiendo con la búsqueda sobre enfoques de dirección estratégica detectamos también
la existencia de investigaciones basadas en la teoría de Recursos y Capacidades (RBV).
Observamos que la gran mayoría de estudios realizados en este marco teórico se centran
en el análisis concreto de la transferencia de conocimiento de la universidad vía patentes
o creación de “spin-off”. Existen pocos estudios (Shattock, 2000; Patterson, 2001;
Lynch y Baines, 2004; Rodríguez-Ponce y Pedraja-Rejas, 2009) que utilicen el enfoque
interno de dirección estratégica en investigaciones sobre el proceso estratégico de las
universidades en un contexto global. Todas las investigaciones remarcan la necesidad de
que las universidades dediquen unos mayores esfuerzos a aplicar enfoques estratégicos
más adaptables, dinámicos y emprendedores que los hasta ahora utilizados, y a detectar
sus fuentes de ventajas competitivas (Anexo 2).
Para finalizar con la búsqueda de enfoques de dirección estratégica, identificamos un
último grupo de investigaciones, concretamente aquellas que utilizan el concepto de
orientación al mercado desde una perspectiva de dirección estratégica. Bajo este punto
de vista destacamos los siguientes trabajos: Caruana et al. (1998), Hammond et al.
(2006), Webster et al. (2006), Flavián y Lozano (2006), Oplatka y Hemsley-Brown
(2007), Bugandwa Mungu Akonkwa (2009) y Harrison-Walker (2009). Estos autores
sostienen que el enfoque de la orientación al mercado ha emergido como un elemento
estratégico relevante en la gestión de las universidades (Anexo 2).
2.2 La Orientación al Mercado cómo un Recurso y Capacidad
A raíz de un trabajo de Christensen y Bowell (1996) se origina un intenso debate en la
revista “Strategic Management Journal” (SMJ) sobre el papel de la Orientación al
Mercado (OM) como línea de investigación científica. A través de investigaciones
cualitativas realizadas en varias industrias, dichos autores sugieren que el exceso de
atención por parte de los directivos hacia los consumidores ha contribuido al fracaso de
muchas empresas líderes. Más tarde, varios trabajos responden a la postura de
Christensen y Bowell (1996), (Slater y Narver, 1998; Connor, 1999; Slater y Narver,
9

1999). Dichos artículos se analizan desde un enfoque temático resumiendo los aspectos
clave de cada uno de ellos (Anexo 4). Se observa un número creciente de
investigaciones y un cierto grado de homogeneidad en el marco teórico, los objetivos de
investigación y la metodología utilizada.
Hult y Ketchen (2001) entran en este debate sosteniendo que, posiblemente, la fuente
del problema es que las investigaciones basadas en la OM solo contemplan la relación
lineal entre dicho “constructo” y el rendimiento de una organización. Su propósito de
investigación es examinar empíricamente si la OM sigue influenciando el rendimiento
de una empresa, pero partiendo de la base de integrarlo dentro de un contexto teórico
más complejo; es decir, los autores justifican que la OM puede mejorar el éxito de una
organización, pero que la OM no debe ser considerada de forma aislada. Bajo el marco
teórico de RBV sostienen, que existen cuatro capacidades que conjuntamente aportan
ventajas competitivas sostenibles: la orientación al mercado, el “enterpreneurship”, la
innovación y el aprendizaje organizativo. Con su aportación de datos empíricos,
generan nuevas perspectivas al debate originado en la revista SMJ, hasta entonces
sustentado sólo a nivel teórico, marcando el inicio de una línea de investigación seguida
posteriormente por varios autores (Dobni y Luffman, 2003; Hult et al., 2005;
Olavarrieta y Friedman, 2008; Hou, 2008; Morgan et al., 2009; Auh y Menguc, 2009)
que proponen modelos teóricos basados en recursos y capacidades en el que integran el
concepto de OM y lo analizan empíricamente en un contexto determinado (Anexo 4).
De entre todos los trabajos citados anteriormente, destacamos el de Auh y Menguc
(2009), en el se examina la influencia de la teoría Institucional dentro del campo de la
teoría de RBV, siendo el primer estudio empírico que combina los dos enfoques
teóricos en un único modelo conceptual, incorporando factores institucionales relativos
a temas políticos y sociales. La relevancia de los resultados de su estudio es que sugiere
que los factores institucionales se hallan profundamente involucrados en el desarrollo de
los recursos y capacidades de una organización.
2.3 Conclusiones de la revisión bibliográfica
La revisión de la literatura realizada sobre enfoques estratégicos en el contexto de las
instituciones de educación superior pone de manifiesto que todas las investigaciones
existentes son bastante actuales. Por un lado, constatamos que las investigaciones
10

ealizadas utilizando teorías de dirección estratégica, tanto desde un enfoque interno
como externo, ponen en evidencia el interés por el estudio de dichas teorías en el
contexto de las universidades. Por el contrario, no podemos afirmar cual es el enfoque
más utilizado en dicho contexto, es decir, si prevalece el enfoque externo basado en las
fuerzas competitivas (Porter 1990) o el enfoque interno de los Recursos y Capacidades
y/o su variante más actualizada, Capacidades Dinámicas. Se pone de manifiesto que el
enfoque externo se ha utilizado para explicaciones de fenómenos concretos, en
contraposición con el enfoque interno, que se ha utilizado principalmente para proponer
modelos teóricos que en un sentido global expliquen cómo los recursos y capacidades
pueden mejorar el rendimiento de dichas instituciones.
Por otro lado, concluimos que existe una línea de investigación que está centrada en
intentar explicar el efecto del concepto OM sobre la mejora en el rendimiento de las
universidades. Paralelamente observamos que existen investigaciones que intentan
proponer un marco que integre el enfoque de la teoría de RBV y el enfoque de OM.
Destaca la existencia de un debate entre aquellos académicos que consideran que dichos
enfoques deben ser tratados por separado y aquellos que proponen que deben integrarse
en un mismo marco teórico, debido a sus similitudes en cuanto a objetivos estratégicos.
En este sentido, el trabajo de Hult y Ketchen (2001) marca el inicio de una posible línea
de investigación, pues aporta los primeros resultados empíricos a un debate que se había
originado solo a nivel teórico. Actualmente observamos que el debate continúa, pero
ganan intensidad los artículos de investigadores que proponen modelos teóricos que
integran ambos conceptos.
Hasta el momento, en la revisión de la literatura realizada, no hemos encontrado ningún
estudio que aplique o proponga modelos teóricos que relacionen el enfoque de RBV y el
concepto de OM para el caso de las instituciones universitarias. Paradójicamente, el
enfoque de marketing basado en el concepto de OM y su influencia sobre el rendimiento
aparece como una línea de investigación bastante desarrollada en el contexto de
organizaciones sin ánimo de lucro, y que recientemente ha sido llevada al campo de las
universidades (Webster et al., 2006; Flavián y Lozano, 2006).
Resumiendo, destacamos que, en la actualidad, coexisten dos líneas de investigación
paralelas que versan sobre enfoques estratégicos y universidades. Por un lado, existe
una línea de investigación de universidades basada en teorías de dirección estratégica
11

que tiene sus orígenes en el trabajo de Zajac y Kraatz (1993). Un ejemplo de ellas sería
el trabajo de Lynch y Baines (2004), que lleva a cabo una primera aplicación de la
teoría de RBV en el estudio de la dirección estratégica de instituciones de educación
superior. Por otro lado, tenemos todas las investigaciones existentes que utilizan el
concepto de OM para explicar fenómenos estratégicos en el seno de las universidades,
culminando con el trabajo de Bugandwa Mungu Akonkwa (2009) en el que se afirma
que la orientación al mercado es un activo intangible que puede influir en el proceso de
dirección estratégica de una universidad. De acuerdo con lo anterior, es compatible
integrar la OM en el contexto de las universidades en la nueva línea de investigación
propuesta por Hult y Ketchen (2001).
A partir de lo anterior proponemos un marco teórico que integre, en el contexto de las
universidades, la línea de investigación sobre Orientación al Mercado con la Teoría de
Recursos y Capacidades (Figura 1).
Cambio en el entorno
Universidades
Zajac y Kraatz (1993)
Investigaciones modelos
integradores RBV-DC y
MO
Hult y Ketchen (2001),
Auh y Menguc (2009)
Figura 1. Recursos y Capacidades, Orientación al Mercado y enfoques
estratégicos: una propuesta de integración para las instituciones universitarias.
Llegados a este punto de la investigación podemos concluir que el concepto OM se
concibe cómo un recurso y capacidad estratégico clave que genera fuentes de ventajas
competitivas y que por ello podemos integrar las investigaciones hasta el momento
realizadas dentro del marco conceptual de la teoría de RBV.
+
PROPUESTA DE INTERGRACIÓN
Aparición
Investigaciones en
Dirección Estratégica
Lynch y Baines (2004)
Línea Investigación MO y
Universidades
Bugandwa Mungu Akonkwa
(2009)
12

3. MARCO TEÓRICO
Fruto de la revisión de la literatura observamos que, a lo largo de esta última década,
han surgido múltiples estudios que tratan de estudiar y explicar el comportamiento de
las universidades desde áreas de investigación distintas dentro de la disciplina científica
de las ciencias sociales (educación, psicología, sociología, ciencias políticas, economía);
en consecuencia, nos encontramos con un campo de estudio muy investigado, pero, a su
vez, por el hecho de la participación en él de tantas disciplinas, muy diverso, tanto por
lo que se refiere a los marcos teóricos utilizados cómo a las preguntas de investigación
planteadas.
Respecto a los estudios basados en teorías sobre estrategia y organización de empresas
pueden diferenciarse dos grandes enfoques: por un lado, investigaciones basadas en
teorías de organización existentes, en su mayoría la teoría Institucional o la teoría de la
Ecología de las Poblaciones, y por otro lado, investigaciones que se apoyan en teorías
de dirección estratégica, desde enfoques de análisis externo o de análisis interno.
Las teorías institucionalistas y las teorías ecológicas son de carácter explicativo,
describen cómo o por qué las organizaciones adoptan un determinado tipo de diseño y
lo mantienen, o lo cambian, pero no entran a discutir las formas de diseño óptimas
(Fernández, 1999). Zajac y Kraatz (1993) ponen de relevancia el estudio de la dirección
estratégica en el contexto universitario puesto que, mediante un estudio longitudinal,
verifican que, en las instituciones analizadas, existen más cambios estratégicos basados
en la racionalidad económica qué aquellos realizados de forma caprichosa o por
imitación.
De acuerdo con nuestro objetivo de investigación, pretendemos someter a prueba si la
teoría de RBV es un mejor marco teórico que las teorías institucionalistas o ecológicas.
Para conseguir nuestro objetivo proponemos testar los problemas detectados en las
universidades, verificando si dichas teorías pueden dar solución a los mismos, nos
vemos obligados a descartar la teoría de la Ecología de las Poblaciones por no ser
comparable, dado que ésta no contempla cómo unidad de análisis la institución a nivel
individual.
13

3.1 La Teoría de los Recursos y Capacidades
La teoría de RBV sostiene cómo tesis central la existencia de heterogeneidad entre las
empresas por las diferencias en la cartera de recursos, capacidades o competencias
básicas que poseen y su posible valor como fuentes de ventajas competitivas
sostenibles. Se concibe a la empresa como un conjunto único de recursos y capacidades
heterogéneas, convirtiéndose éstas en el elemento clave del análisis estratégico.
La lógica que sustenta la teoría de RBV es que el principal objetivo del desarrollo de
una estrategia es identificar y realzar las ventajas competitivas sostenibles de una
organización. De esta forma, para que una ventaja competitiva sea sostenible, los
recursos estratégicos deben de ser únicos de una empresa en particular y difíciles de
imitar o sustituir (Peteraf, 1993).
Para el desarrollo del objetivo de nuestra investigación utilizaremos la definición de
recurso y capacidad en un sentido amplio en consonancia con Barney (1991):
Se conciben como recursos de una empresa todos sus activos, sus capacidades, sus
procesos organizativos, sus características, la información, el conocimiento, etc.,
controlados por dicha organización y que a su vez, le permitirán concebir y aplicar
estrategias que mejoren su eficiencia y su eficacia. (Barney, 1991, 101)
Los recursos pueden ser tangibles o intangibles. Los recursos tangibles están
compuestos por los activos físicos y financieros de la organización. Los recursos
intangibles son invisibles o no se manifiestan en los estados financieros de una
organización; entre este tipo de activos intangibles destaca la reputación de la
organización, su tecnología, y su cultura. Adicionalmente, a nivel de recursos es
importante destacar los recursos humanos, recursos que poseen conocimientos,
destrezas, habilidades y motivación (Grant, 1991).
Los activos intangibles presentan las características de los activos estratégicos y son, en
consecuencia, los mayores conductores del crecimiento y del valor de una organización.
Nunca dos empresas son iguales porque nunca dos compañías tienen el mismo conjunto
de experiencias, habilidades y activos adquiridos o las mismas relaciones entre
empleados. Debido a ello, los activos intangibles son difíciles de copiar. Smith (2008)
identifica tres recursos básicos para que una empresa consiga ventajas competitivas: la
reputación, el conocimiento de las personas que trabajan en la institución (“Know-
How”) y la cultura organizativa.
14

El concepto de capacidades dinámicas fue formulado por primera vez por Teece y
Pisano (1994), y explorado posteriormente por Teece et al. (1997). Estos autores
afirman que, en entornos turbulentos, las fuentes de ventajas competitivas solo pueden
estar en sus procesos internos y en sus rutinas. Las capacidades dinámicas deben, pues,
ser percibidas cómo las rutinas de empresa que guían y facilitan el desarrollo de las
capacidades organizacionales a través de cambiar sus recursos subyacentes (Eisenhardt
y Martin, 2000).
Tal y como sostienen Teece et al. (1997), resulta importante lograr y mantener las
fuentes de ventajas competitivas y su paradigma de capacidades dinámicas cómo
enfoque idóneo con el que abordar el análisis de las ventajas competitivas en las
empresas (del sector privado) que operan en entornos de rápido cambio tecnológico. Un
paso clave en la construcción de un marco conceptual en relación con las capacidades
dinámicas es identificar las fuentes de ventajas competitivas, por ser éstas diferentes y
difíciles de replicar. Una implicación clave del enfoque de las capacidades dinámicas es
que la empresa no solamente compite en términos de su habilidad para explotar sus
recursos y capacidades, sino también en su habilidad para renovar y desarrollar sus
capacidades organizativas (Teece et al., 1997).
Por otra parte y de acuerdo con Fernández (1999), no es casual que en los últimos años
haya ganado peso dentro de la dirección estratégica la teoría de RBV por defender ésta
la heterogeneidad empresarial. Cada empresa es, y debe ser, más diferente como
resultado de la dotación de los recursos y capacidades que haya ido acumulando gracias
a las decisiones pasadas. En estas condiciones se hace difícil aceptar que todas ellas
deban adoptar diseños organizativos similares. Pero la estructura organizativa 7 influye
en la distribución interna de poder y en la coalición dominante; entonces, si el poder y
quienes lo tengan son claves en la selección de un determinado diseño organizativo, lo
anterior supone que, las preferencias, los valores, las creencias y el conocimientos
influyen en la selección de dicho diseño y ello nos lleva de nuevo al enfoque
institucional.
7 Considerada no tan sólo como el resultado de la asignación de las tareas dentro de la organización sino
que la autoridad, el control sobre los recursos y la toma de decisiones serán también repartidos (Pfeffer,
1981, 224).
15

3.2 La Teoría Institucional
La teoría Institucional examina el rol de las presiones e influencias sociales sobre las
acciones organizativas, ya que el contexto social en el que actúan constriñe y orienta su
comportamiento (Meyer y Rowan, 1977; DiMaggio y Powell, 1983, 1991; Scott, 1987,
1995). North (1990, 2005) distingue entre un conjunto de normas escritas formales, que
comprenden las leyes, los reglamentos y los procedimientos gubernamentales, y las
limitaciones informales, que incluyen las ideas, las creencias, las actitudes, los códigos
de conducta y los valores de las personas. El grado de aplicación de las reglas formales
y de las limitaciones informales se acumula con el paso del tiempo, determinando que la
cultura de una sociedad sea una estructura acumulativa de normas, reglas, o creencias
que se heredan del pasado y que conforman nuestro presente e influencian nuestro
futuro. En esta línea, las teorías basadas en el comportamiento organizacional conciben
a la universidad como una institución que contiene potentes estructuras cognitivas,
normativas y regulativas (Scott 1995).
El comportamiento organizacional se forma por las influencias y presiones sociales del
entorno, determinando este sus decisiones estratégicas; roles, normas, tradiciones y
creencias pertenecientes a un entorno económico específico definen y refuerzan los
comportamientos económicos “socialmente aceptables” (Auh y Menguc, 2009). En
consecuencia, las decisiones no serán el resultado de una elección racional sino del
deseo de parecerse lo más posible a otras y así ganar legitimidad y aceptación social. Di
Maggio y Power (1983) exponen que ese isomorfismo institucional se puede lograr de
tres formas: coerción, se adoptan medidas consecuencia de las presiones, formales e
informales, establecidas por otras organizaciones de las que depende; mimetismo, es el
resultado de imitar a las organizaciones con éxito y normas, responde a la aplicación de
una serie de normas compartidas por diferentes organizaciones.
La teoría económica institucional considera que los individuos tienen racionalidad
limitada, caracterizada por la incertidumbre y la falta de información en el proceso
dinámico de relaciones humanas. Según los institucionalistas, el comportamiento de las
personas está condicionado en gran medida por el entorno institucional, dicho entorno
establece la estructura en la cual se desarrolla la interacción humana, ejerciendo
influencia sobre la toma de decisiones de las personas, limitando o guiando las
alternativas seleccionadas (Urbano y Díaz, 2009).
16

El institucionalismo parte de la base que las organizaciones tratan de ganar legitimidad
y con ello posibilidades de supervivencia, en lugar de mejorar su eficiencia interna. Para
ello, tienden a adoptar los mismos diseños estructurales que otras organizaciones, con
independencia de que sean o no los mejores (Fernández, 1999). Por consiguiente, la
teoría Institucional se sustenta en la elección racional normativa, mientras que la teoría
de RBV en la elección racional económica. En este sentido, destacamos la aportación de
Oliver (1991, 1997), que sugiere que se pueden combinar, afirmando que las ventajas
competitivas sostenibles de una empresa dependen de su habilidad para gestionar el
contexto institucional de los recursos y capacidades. Remarca que la teoría de RBV no
examina el contexto social en el que se toman las decisiones sobre la selección de los
recursos, ni cómo dicho contexto podría afectar a los recursos sostenibles de una
empresa. Posteriormente, Auh y Menguc (2009) examinan la influencia de la teoría
Institucional en la teoría de RBV, siendo el primer estudio que combina los dos
enfoques teóricos en un único modelo conceptual, incorporando factores institucionales
relativos a temas políticos y sociales. El estudio sugiere que los factores institucionales
se hallan profundamente involucrados en el desarrollo de los recursos y capacidades de
una organización.
4. METODOLOGIA
4.1 Diseño de la investigación
Para alcanzar nuestros objetivos y de acuerdo con Denzin y Lincoln (1994), diseñamos
una estrategia de investigación basada en una investigación cualitativa de tipo
exploratorio centrada en el análisis de entrevistas semi-estructuradas. Tal y como
apuntan García-Álvarez y López-Sintas (2002), dicha estrategia es útil cuando nos
encontramos en una fase exploratoria de nuestra investigación y queremos enmarcar y
explorar los temas en cuestión. En este contexto la compilación de respuestas abiertas,
libres y no estructuradas nos ofrece la oportunidad de entender mejor el complejo
entorno en que desarrollamos nuestra investigación.
Para realizar el análisis inductivo de los datos obtenidos se ha seguido el proceso
recomendado por Yin (2009): transcripción y análisis inicial de las entrevistas,
comparación constante de los temas que emergen y codificación de la información,
análisis profundo de la información mediante la comparación de las entrevistas con la
17

literatura precedente y por último elaboración o ajuste de las proposiciones. Siguiendo a
Trochim (1989) se ha buscado la coincidencia de patrones (“pattern matching”),
concebido como un procedimiento básico en el proceso de testar teorías, fundamentado
en el hecho de que se espera encontrar en los datos un patrón observado que coincida
con las hipótesis del patrón teórico.
El procedimiento de codificación y análisis se ha realizado en dos fases. En una primera
fase, y siguiendo las recomendaciones de Miles y Huberman (1994), hemos creado una
lista de códigos reflejo de las variables clave y sus conceptos derivados de la revisión de
la literatura, con la finalidad de cubrir los objetivos de investigación relativos a
contrastar la validez de modelos y variables existentes en el contexto concreto de las
universidades públicas. En una segunda fase, con la finalidad de identificar problemas
en la gestión de las universidades públicas, se ha utilizado la codificación como una
herramienta para pensar con los datos de una manera organizada y sistemática, los
códigos se han creado, expandido, cambiado, aunado a medida que las ideas se iban
desarrollando a lo largo de las interacciones repetidas con los datos (Coffey y Atkinson,
1996). La búsqueda de dichos temas se ha realizado mediante la combinación de
diferentes técnicas de observación sugeridas por Ryan y Bernard (2000), como la
repetición del concepto, la identificación de metáforas y analogías, la búsqueda de
conectores lingüísticos 8 , los cuales suelen indicar relaciones causales, entre otros. Para
garantizar la validez y fiabilidad de los datos obtenidos se siguen los criterios de Ryan y
Bernard (2000), que remarcan la necesidad de justificar de forma detallada las técnicas
utilizadas.
4.2 Selección de casos y justificación
Se llevaron a cabo quince entrevistas en profundidad a personas 9 que están ocupando
diferentes responsabilidades de gestión en la universidad, con el objetivo de estudiar
cómo enfocan éstas el proceso estratégico de su universidad. Estas entrevistas
pretenden, por un lado, marcar un punto de inicio en la introducción de reflexiones
sobre la forma en cómo, dichos responsables plantean el proceso de gestión de su
8 Palabras como “porqué”, “si”, “en lugar de”, “entonces”, “no”, “nada”, entre otras.
9 Siguiendo a Morse (1994) se han introducido en la muestra aquellos informantes que tienen el
conocimiento y la experiencia que la investigación requiere y a su vez disponían del tiempo para ser
entrevistados y estaban dispuestos a participar en el estudio.
18

universidad, y por otro, identificar los problemas que se encuentran para llevar a cabo el
desarrollo de estrategias a largo plazo en el seno de su universidad. En la Tabla 1 se
muestra el detalle de la muestra obtenida siguiendo los métodos de selección
establecidos.
Tabla 1. Datos de la muestra analizada (Instituciones y cargos de responsabilidad)
INSTITUCIONES INFORMANTES CARGOS ENTREVISTADOS
Universitat de Barcelona
Universitat Autònoma de
Barcelona
Universitat Politècnica de
Catalunya
Universitat Pompeu Fabra
Universitat Rovira i
Virgili
1
3
4
3
2
2
Comisionado/da de Universidades e Investigación (ME)
Rector/a (EG)
Vicerrector/a de Innovación y Transferencia del Conocimiento (EG)
Vicerrector/a de Planificación, Evaluación y Calidad (EG)
Vicerrector/a de Sociedad y Relaciones Institucionales (EG)
Vicerrector/a de Calidad y Estrategia Institucional (EG)
Decano/ana Facultad de Biociencias (EG)
Jefe/fa de Departamento de Organización de Empresas (EG)
Jefe/fa del Departamento de Prehistoria, Historia Antigua y Arqueología
(EG)
Presidentes/tas del Consejo Social (ME)
Presidente/ta de la Comisión de Economía del Consejo Social (ME)
Gerentes/tas (GE)
Director Area Planificación y Calidad (GE)
La selección de las entrevistas a realizar se contextualiza en el entorno de las
universidades públicas catalanas. Catalunya tiene un total de doce universidades 10 , siete
de ellas de carácter público 11 . El proceso de selección de la muestra se ha realizado de
forma deliberada buscando una muestra lo más heterogénea posible, puesto que es de
mucha utilidad cuando el objetivo de la investigación se basa en la exploración de
conceptos (Morse, 1994). Siguiendo dichos criterios se ha seleccionado la muestra de
universidades a tratar considerando tres factores diferenciadores que pueden influenciar
en la propia naturaleza del proceso de toma de decisiones estratégico: el tamaño
(medido en función del número de alumnos) que influye en su complejidad
organizativa; la localización (dispersa en una ciudad o concentrada en un campus) que
10 http://www.gencat.cat/diue/ambits/ur/universitats/sistema/universitat_catalanes/llista/index.html.
11 Universitat de Barcelona, Universitat Autònoma de Barcelona, Universitat Politècnica de Catalunya,
Universitat Pompeu Fabra, Universitat de Lleida, Universitat de Girona, Universitat Rovira i Virgili.
19

incide en el modelo organizativo; y la antigüedad de la universidad, que influye en su
cultura organizativa. En base a estos se ha introducido en la muestra las cinco siguientes
universidades catalanas: Universidad de Barcelona (muy grande, ciudad, antigua),
Universidad Autónoma de Barcelona (grande, campus, madura), Universidad
Politécnica de Catalunya (grande, ciudad, madura), Universidad Rovira y Virgili
(mediana, ciudad, joven), Universidad Pompeu Fabra (pequeña, ciudad, joven).
Los cargos directivos y de gestión dentro de una universidad pública son de diversas
naturalezas y con múltiples niveles de responsabilidad. Es evidente que no tienen el
mismo nivel de responsabilidad y ni la misma visión estratégica un rector que un
coordinador de titulación. Es bien sabido también que la universidad pública está
estructurada en diferentes estructuras de gobierno, y que, adicionalmente, nos
encontramos con la diversa problemática del personal docente e investigador (PDI) y
del personal de administración y servicios (PAS). Siguiendo a Patton (1990), hemos
identificado patrones comunes entre los participantes, clasificándolos en tres grupos:
• Grupo 1 “Equipo Gobierno (EG)”. Lo conforman ocho académicos con cargos
de responsabilidad, miembros de equipos rectorales, decanos/directores de
facultades/escuelas y jefes de departamentos.
• Grupo 2 “Miembros Externos (ME)”. Lo conforman cuatro miembros externos
que toman parte en los procesos de toma de decisiones de las universidades (el
Comisionado de Universidades e Investigación de la Generalitat mas tres
miembros nombrados por la Generalitat representantes en los consejos sociales
de las universidades).
• Grupo 3 “Gerencia (GE)”. Lo conforman tres miembros de equipos de gerencia
del personal de administración y servicios.
4.3 Trabajo de campo
El trabajo de campo se realizó durante los meses de noviembre y diciembre de 2010 y
enero de 2011. Tal y como ya hemos expuesto anteriormente se utilizó la técnica de
entrevistas semi-estructuradas. Casi todas las entrevistas duraron alrededor de 90
minutos, a excepción de algunas que sobrepasaron los 120 minutos. Todas las
entrevistas se realizaron en los despachos de las diferentes universidades y organismos
autonómicos y fueron registradas en formato digital de audio.
20

Para la realización de las entrevistas se elaboró, primero, una carta de presentación a los
cargos elegidos pidiéndoles el soporte a dicha investigación (Anexo 5), y segundo, un
protocolo de entrevista con las preguntas que se debían realizar para obtener la
información sobre cuestiones relativas a la orientación estratégica, factores
institucionales y resultados. Este guión fue pre-testado entre varios miembros de los
grupos seleccionados con la finalidad de ver su funcionalidad y realizar los ajustes
pertinentes hasta elaborar el guión definitivo (Anexo 6).
Las entrevistas se iniciaban preguntando sobre el rol del entrevistado en el proceso de
toma de decisiones estratégicas de la universidad, y que describieran la estrategia de su
universidad. Cada responsable explicaba la estrategia funcional de su área, sus
relaciones con otros miembros de equipos o de la comunidad en general, y las rutinas en
los procesos de toma de decisiones. En una segunda fase se les preguntaba sobre su
percepción sobre la competencia y las fuentes de ventajas competitivas, así como sobre
aspectos de orientación estratégica, liderazgo, organización interna y resultados.
4.4 Procedimiento de análisis de los datos
Todas las entrevistas fueron transcritas siguiendo el protocolo expuesto por McLellan
(2003), con la finalidad de analizar los datos mediante la identificación y/o la
construcción de los conceptos con base al material previo, los marcos teóricos, las
preguntas de investigación y los mismos datos.
Los textos se han sometido a un proceso de codificación 12 , con la finalidad de
identificar, por un lado, los principales problemas derivados en la gestión de las
universidades, y por otro, aquellos factores que influyen en el desarrollo de las
estrategias por parte de los responsables de la gestión universitaria. De acuerdo con
Seidel y Kelle (1995), mediante la codificación nos damos cuenta de los fenómenos
relevantes, recogemos ejemplos de éstos y por último, los analizamos con la finalidad
de encontrar patrones y estructuras. Por tanto, asignamos códigos como manera de
identificar y reordenar los datos, permitiendo pensarlos de modos nuevos y diferentes.
12 Proceso que entendemos en términos de generar conceptos a partir de los datos obtenidos usando
códigos como manera de lograrlo, puesto que la codificación de los datos permiten al investigador pensar
con ellos y acerca de ellos (Coffey y Atkinson, 1996). Strauss (1987) plantea que la codificación debe
usarse para abrir la indagación y pasar a la interpretación.
21

Teniendo en cuenta el objetivo que pretendemos alcanzar, y siguiendo las
recomendaciones de Seidel y Kelle (1995), se plantean a la vez dos estrategias analíticas
distintas de codificación:
• Una primera estrategia, más relacionada con un enfoque positivista y
consistente en concebir los códigos como representaciones de los fenómenos a
investigar, pues se disponen previamente de las variables que componen el
modelo teórico propuesto, en nuestra investigación: los factores institucionales,
los factores basados en recursos y capacidades, las fuentes de ventajas
competitivas y los resultados. Se crean pues, cuatro categorías referenciales
donde cada código denota un hecho.
• Una segunda estrategia, más relacionada con un enfoque de investigación
interpretativo y en la que los códigos se determinan fruto de un proceso
cognitivo, basado en encontrar el sentido a los datos tratados mediante la
interpretación de las conexiones entre los diferentes conceptos, con el objetivo
de construir un patrón significativo del fenómeno estudiado. Mediante dicha
interpretación, se han detectado los principales problemas de la gestión en las
universidades analizadas.
A su vez, para realizar el análisis cualitativo se ha utilizado el soporte de un programa
asistido por ordenador (EdEt), puesto que facilita más la interpretación de los textos sin
tener que recurrir constantemente al texto original.
5. RESULTADOS
Siguiendo el propósito de la investigación los resultados son presentados bajo los
siguientes apartados:
• Identificación y descripción de los problemas detectados y su posterior
contraste: la teoría Institucional y la teoría de los Recursos y Capacidades.
• Factores estratégicos y factores institucionales: propuesta de un modelo
conceptual integrador.
• Descripción y justificación de los principales “constructos”.
22

5.1 Identificación y Diagnóstico de los Problemas y su posterior contraste: la
Teoría Institucional y la Teoría de los Recursos y Capacidades.
El contenido y desarrollo del análisis de las entrevistas no has permitido ir identificando
los problemas que surgen en la implantación de las estrategias a largo plazo en el seno
de las instituciones universitarias. Se identifican seis problemas que en mayor o menor
medida limitan el diseño, el desarrollo, la implementación y el seguimiento y control de
estrategias propias a largo plazo, los cuales pasamos a comentar con detalle.
5.1.1 Problema 1; Modelo de relación Universidad-Estado.
El estado puede optar por un papel de estado-controlador, otorgando a las universidades
mayor autonomía 13 , o adoptar un papel de estado-supervisor exigiéndoles mayor
responsabilidad en la rendición de cuentas, transparencia y eficiencia (Sporn, 2003,
Mora 2001). Kivistö (2008) expone que dicha relación se establece mediante la
imposición de unos indicadores fijados de acuerdo con la utilización de los recursos y
las actividades que desean que lleven a cabo las universidades, es decir, el modo cómo
los gobiernos financian a las universidades. Peña 14 (2010) sostiene que la financiación
de las universidades españolas se basa en criterios que no dependen de la calidad de las
universidades, sino de la política de la comunidad autónoma donde éstas están ubicadas.
Las personas entrevistadas manifestaron la dificultad para alinear los objetivos de su
universidad con los objetivos de la administración, estatal y autonómica, y a su vez, con
los objetivos de las demás universidades. Tal y como apunta Patterson (2001), las
administraciones establecen políticas para todo el conjunto de educación superior. Ello
significa que no tiene porqué acoplarse a los objetivos específicos de las universidades;
los gobiernos establecen medidas equitativas en todo el conjunto, pero a su vez,
incentivan la formación continuada y las investigaciones privadas. Por su parte Clark
(1983), en su modelo de estructura académica, concluye que existe una considerable
13 Autonomía, del académico y de la institución, cómo clave de la producción y transmisión del
conocimiento y concebida como un elemento esencial de la democracia por su manera de institucionalizar
la libertad académica e investigadora (Buchbinder, 1993).
14 Rector de la Universidad Carlos III de Madrid desde 2007.
23

tensión entre los tres niveles de estructuras que identifica 15 .
El conjunto de objetivos y su consecuente consecución son concebidos como tareas
principales en cualquier organización, siendo prioritarias frente a otros problemas
(Hambrick, 1976), puesto que proporcionan un marco conceptual para la planificación,
para decidir dónde debe estar en un futuro y, los pasos a seguir para llegar hacia el
objetivo deseado. Dicha dificultad se origina por el hecho de que tales objetivos se
hallan vinculados a un sistema de financiación determinado que debe consensuarse y
pactarse entre el gobierno autonómico y todas las universidades públicas catalanas. Los
entrevistados ponen de relieve asimismo que el actual modelo de financiación reduce el
grado de heterogeneidad entre ellas, pues impone demasiados estándares comunes, tal y
como ya señaló Oliver (1991).
5.1.2 Problema 2; Modelo de relación Universidad-Sociedad.
El modelo de relación de la universidad con la sociedad se concibe cómo el vinculo
existente entre sociedad-universidad, y a su vez, entre universidad-sociedad.
Actualmente las universidades deben de mantener un constante diálogo con los
diferentes grupos de interés que conforman la sociedad, hecho que ha propiciado
cambios fundamentales en la relación entre la universidad y su entorno (Jonglobed et al.
2008). De acuerdo con el Informe Dearing (1997), la enseñanza superior necesita
demostrar que representa una buena inversión para los individuos de la sociedad para
que el estado invierta más en educación.
Tradicionalmente, la universidad ha estado polarizada por dos fuerzas contrapuestas:
control gubernamental y autonomía universitaria, pero tal y cómo exponen Vilalta et al.
(2006) en este sistema interviene, cada vez con más fuerza, un tercer agente, que
podríamos llamar sociedad o mercado, entendido como la manifestación de las
demandas y necesidades de la sociedad respecto a la educación superior.
De las entrevistas realizadas se detecta lo complejo que resulta alinear los objetivos de
la universidad con los servicios que la sociedad en general espera recibir de dichas
15 “understructure”, formada por las unidades operativas y los departamentos, “middlestrucutre”, que
representa la institución en sí misma y “superstructure” formado por el sistema más amplio y los vínculos
inter-institucionales.
24

instituciones. En este sentido, Ferrer 16 (2010) sostiene que la universidad debe hacer
frente a múltiples demandas, todas razonables, lícitas, valiosas, pero en ocasiones
contradictorias o que compiten entre sí por los mismos recursos y que requieren, sin
duda, de su planificación, ordenación, establecimiento de prioridades e incluso
desestimación de algunas de ellas. Patterson (2001) sostiene al respecto que, el público
en general, posee opiniones muy divergentes sobre las misiones de una universidad, en
consecuencia, la universidad se halla inmersa en múltiples tareas para múltiples
colectivos, convirtiéndose dicha priorización en altamente problemática, y su vez,
inevitablemente, en un proceso político.
Por otro lado, también se destaca la importancia de redefinir el rol del consejo social 17 ,
vinculándolo más a la toma y control de las decisiones estratégicas de la universidad.
Ferrer (2010) afirma que es preciso un cambio notable en las atribuciones y recursos de
los consejos sociales para que éstos estén en disposición de tomar decisiones
estratégicas junto con la universidad.
5.1.3 Problema 3; Modelo de Gobierno.
Actualmente se mantiene en todas las universidades públicas catalanas un sistema
colegial de gobierno 18 denominado gobierno compartido, en el cual las decisiones se
toman de forma colectiva, principalmente entre académicos. Peña (2010) destaca al
respecto que las políticas decididas a un nivel, pueden encontrarse con dificultades en el
nivel siguiente. Señala, además, que suele ser difícil y costoso implementar iniciativas
que entren en colisión con los intereses de colectivos particulares, aunque respondan a
los intereses generales de toda la universidad y de la sociedad que la financia; sostiene
pues, que los inconvenientes del modelo actual de gobernanza son menos visibles por el
sistema de financiación, pues los miembros de la comunidad no perciben que sus
recursos futuros dependan de alcanzar determinados objetivos de mejora, en
consecuencia, aceptan bien un sistema de gobierno que trata de evitar los conflictos y
16 Rector de la Universitat Autònoma de Barcelona, 2002-2009.
17 Cada universidad pública cuenta con un Consejo Social (formado por personalidades de la vida cultural,
profesional, académica, laboral y social) para facilitar su relación con la Sociedad (National Reports
2004-2005).
18 La colegiabilidad es la manera en cómo se organiza a la autonomía (Buchbinder, 1993).
25

mantener los equilibrios actuales, aunque este sistema dificulte, en ocasiones,
aprovechar posibles oportunidades de mejora.
Por otro lado, Gómez 19 (2010) expone que el régimen de gobierno y gobernanza fijado
por las disposiciones legales, y desarrollado en los respectivos estatutos de las
universidades está orientado “hacia dentro y hacia el pasado”, cuándo precisamente se
necesita un funcionamiento flexible y “hacia fuera y hacia el futuro”. Al respecto, Mora
y Vieira (2008), afirman que en algunos países europeos, entre ellos España, las
universidades se encuentran en el buen camino hacia una mayor independencia,
autonomía y espíritu emprendedor, pero todavía persisten los fuertes vínculos con el
viejo modelo de gobernanza que evitan que las universidades despeguen.
De las entrevistas realizadas se evidencia el hecho de que dicho modelo de gobierno
facilita el origen de conflictos de intereses 20 entre las diversas estructuras, y dificulta la
alineación de los objetivos entre ellas. Patterson (2001) constata, por ejemplo, que los
jefes de departamento priorizan la ejecución de sus propios objetivos hallándose lejos de
querer entender la filosofía uniforme que interpretan, adoptan y reflejan los equipos de
gobierno. Este sistema debilita el poder de los equipos de dirección y genera una
estructura que es lenta en el proceso de toma de decisiones, agravándose en función del
tamaño y de la distancia entre las diversas unidades descentralizadas.
5.1.4 Problema 4; Competitividad y fuentes de ventajas competitivas.
Lynch y Baines (2004) afirman que las universidades necesitan poner su punto de mira
en las fuentes de ventajas competitivas, por proporcionar éstas aspectos importantes
para el desarrollo estratégico de las universidades del Reino Unido. En el contexto
español, Peña (2010) sostiene que el actual mapa, donde aparentemente todas las
universidades públicas tienen los mismos fines y las mismas políticas y estructuras, no
es sostenible hoy por hoy, y por ello, recomienda que las universidades deban
especializarse y organizarse para avanzar en los objetivos que establezcan de acuerdo
con las comunidades autónomas y el Estado.
19
Rectora de la Universidad Autónoma de Madrid (1984-1985), Consejera electiva del Estado desde
2004.
20
Situación en la que los intereses del principal y los intereses del agente entran en conflicto entre sí,
prefiriendo pues, ambas partes, diferentes cursos de acción (Kivistö, 2008).
26

Las personas entrevistadas consideran que sus universidades poseen fuentes de ventajas
competitivas, pero ponen en relieve la dificultad de identificar e implementar acciones
estratégicas dirigidas a generar fuentes que permitan una mayor competitividad de la
institución a nivel global. En este sentido, por ejemplo, Rojo 21 (2010) afirma que, a
nivel de investigación, sería deseable que cada universidad española buscara los nichos
en los cuales es especialmente competitiva, en lugar de intentar estar presente en todos
los campos a nivel insatisfactorio.
Es importante destacar que varias de las personas entrevistadas muestran su
preocupación por la descentralización de actividades académicas y de investigación que
son identificadas cómo fuentes de ventajas competitivas. Una de las personas
entrevistadas manifestaba al respecto:
Cada vez se le pone a la universidad más tareas, o más peso a las ya existentes … debe de
hacer docencia y, además, debe de competir con los centros que solo realizan
investigación, entonces, muchos, bastantes grupos de investigación que tiene las
universidades, ¿qué hacen? te dicen que no pueden mas y que se van a un instituto,
saliendo de lo que es estrictamente la universidad, pero continúan siendo profesores
universitarios, pero ubicados en institutos … y al final te preguntas, ¿y la gente que
quedará al 100% en la universidad?. Nosotros somos de otra generación y estamos
resistiendo, pero ¿hacia dónde irá todo esto? (EG)
A este respecto, Gómez (2010) pone de relieve que la universidad es una máquina tan
grande, tan rígida, tan lenta, que necesariamente se tienen que adosarle otras
instituciones 22 más livianas para tirar de ella, para otorgarle cierto dinamismo.
5.1.5 Problema 5. Cultura organizativa
Según Gairín (2006), la cultura representa el conjunto de significados, principios,
valores, creencias y prácticas compartidos por los miembros de una organización, que
dan a ésta una identidad propia y determinan la conducta peculiar de los individuos que
la forman y de la propia institución. Sostiene que existe la posibilidad de utilizar dos
enfoques: por un lado, la cultura como metáfora-base para investigar y comprender los
fenómenos organizativos y por el otro, la cultura entendida como variable organizativa.
En este sentido, Tomás (2006) defiende cómo estrategia interna la gestión del cambio y
cultura universitaria, mientras que Shattock (2000), plantea la necesidad de crear en las
21 Secretario de Estado de Universidades e Investigación del Gobierno de España, 1985-1992.
22 Por ejemplo, fundaciones e institutos de investigación, entre otros.
27

universidades una cultura organizativa basada en la colaboración y el trabajo en equipo
que favorezca el debate abierto. Dicha cultura organizativa debe percibir a la institución
cómo un todo y no cómo la suma de las partes, y que el resultado no sea concebido
cómo el esfuerzo de una persona, sino cómo el esfuerzo de una dirección estratégica que
se extiende de forma correcta a lo largo de toda la organización. A este respecto,
Patterson (2001) afirma que los trabajadores, incluidos los académicos, utilizan a la
organización principalmente para sus propias finalidades, desvinculándose de los
objetivos de eficiencia de la propia institución. A su vez, Griffiths (1979) ya apuntaba
en base a su propia experiencia que los objetivos de una universidad tan solo eran
importantes para los equipos directivos y miembros de los órganos de gobierno, siendo
de escasa incidencia en los profesores e investigadores, por no ser los mismos que los
de la alta dirección.
De las entrevistas realizadas se identifica una cultura organizativa que genera poca
visión de la institución cómo un todo, este hecho se agrava con la antigüedad de las
instituciones y/o de sus unidades descentralizadas, y viene explicado por un sistema de
incentivos externo a la universidad que favorece un escaso sentimiento de pertenencia a
la institución. Las personas entrevistadas sostienen que los incentivos de los objetivos
individuales son establecidos de forma externa a la entidad, a través de criterios que
muchas veces entran en contradicción con los objetivos de la misma. Sanz 23 (2010)
afirma que es necesario que todo trabajador entienda que su futuro está ligado al buen
éxito de la empresa en la que presta sus servicios, instando a los profesores que se vean
a sí mismos como parte de la universidad.
5.1.6 Problema 6; Crecimiento, eficiencia y estabilidad estratégica a largo plazo.
Se detecta la dificultad de establecer visiones y misiones 24 que culminen con el diseño
de una estrategia a largo plazo, así como de la garantía en su implementación,
seguimiento y desarrollo. Villarreal (2000) sostiene que la misión de las universidades
no está definida, y que no existen planes estratégicos que permitan percibir las
oportunidades y las carencias de las instituciones en relación a su entorno y que faciliten
23 Rector Universidad de Valladolid, 1998-2006.
24 La misión representa el objetivo central de una organización, el propósito más importante por el que
trabajan y se esfuerzan los miembros de la misma. Expresa lo que se quiere logra, es la meta que moviliza
las energías y capacidades (Palom y Tort, 1991).
28

Problema Ejemplo
su desarrollo futuro. Asimismo, especifica que la indefinición de la propia institución,
provocada por la multiplicidad y la fragmentación de poderes e intereses, no propicia
cambios en la estructura interna que ayuden a mejorar su eficiencia y la calidad en su
gestión. Al respecto Patterson (2001) afirma que los administradores y los equipos de
dirección persiguen la eficiencia en la utilización de los recursos pero el “staff”
académico, en gran parte, es quien determina su gasto.
Las personas entrevistadas muestran su preocupación por un crecimiento excesivo,
muchas veces no claramente vinculado a una estrategia a largo plazo, que implican
ineficiencias relacionadas con el compromiso de la asignación de recursos a largo plazo.
Gómez (2010) lo constata analizando los proyectos recibidos en la convocatoria de
Campus de Excelencia de las universidades españolas, resaltando un hecho notorio:
todas las universidades apuestan siempre por crecer, no concibiendo otro programa de
mejora que el del crecimiento. Ninguna se plantea que mejorar también puede ser
reducir, racionalizar, actuar con austeridad; constata, asimismo, que casi todas las
universidades contemplan un nuevo proyecto arquitectónico.
Las personas entrevistadas ponen de manifiesto que este crecimiento se halla vinculado
al sistema de promoción interno de los funcionarios y de los empleados de la propia
institución. Dicho sistema lleva al interés, por parte de los empleados de la institución,
del crecimiento de su área de conocimiento y de sus líneas de investigación, en el caso
de los académicos, y de la universidad en general, en el caso del personal de
administración y servicios. Ferrer (2010) expone un buen ejemplo de lo anterior cuando
reflexiona sobre quien decide la estrategia de cada universidad, señalando que si se
decide de forma autónoma-endógena se corre el peligro que se antepongan los intereses
de los colectivos de la propia universidad.
En la Tabla 2 exponemos un resumen de ejemplos extraídos de las entrevistas que
verifican cada problema identificado.
Tabla 2 Ejemplos problemas de gestión en las universidades públicas catalanas
P1 El sistema de financiamiento impuesto por la Generalitat nos obliga a competir, es una de las quejas que el rector ha
transmitido al gobierno autonómico puesto que, más que planes de financiación tenemos planes de reparto de un cierto pastel
entre las universidades, entonces si deseas un trozo mayor te obliga a competir con los otros. (EG)
Yo si estuviera en el gobierno obligaría a las universidades a hacer su propia estrategia, hacer contractos programa
29

influyendo para que la estrategia de cada universidad fuera distinta en base a lo que el sistema tuviera que tener y todo ello
con un apoyo absoluto a una importante reestructuración de dichas universidades. (EG)
P2 La universidad tiene unos recursos limitados, esto implica en que se debe priorizar, una cosa es tener premios nobel, otra es
ayudar a una empresa en un proyecto de innovación, la otra es hacer mas doctores, la otra es formación continua para la
zona de Catalunya, es decir, todo no se puede hacer, pero como la sociedad va diciendo cosas, unos que seamos
internacionales, otros que trabajemos con las empresas locales, otros que fomentemos reflexiones críticas, otros que
publiquemos en “Nature”, y todas estas voces llegan con la misma importancia y entonces hacemos de todo, con mayor o
menor acierto, pero esto no es la solución. (EG)
Yo creo que la función principal del consejo social debe ser el mantener un diálogo permanente entre una entidad que es
autónoma y el mundo exterior, y en consecuencia creo que es hacer la labor de mensajero, es decir, escuchar al gobierno del
país sobre temas de recursos económicos, temas de estrategias sociales prioritarias, y entonces hacer un poco de contrapeso,
con lo cual da la sensación que siempre estás en campo contrario, se debería definir mejor el rol del consejo social. (ME)
P3 Es muy difícil que dentro de las estructuras de la universidad todos remen en la misma dirección, cuando ocupas un cargo
tienes que asumir que te encontrarás esta realidad. Es muy difícil pensar en estrategias porqué si voy hacia un lado se que
algunos me van a decir que no, si voy hacia otra dirección serán otros, si… y te encuentras al final preparando múltiples
reuniones para explicar las cosas que implican gran parte del tiempo del cargo. (EG)
Yo creo que tengo la responsabilidad de encaminar bien al departamento con la dinámica de la universidad, creo que el
departamento tiene la obligación de saber hacia donde el equipo rectoral piensa que debe ir la universidad, hacerle
aportaciones, y terminar haciéndolo suyo, se trata de jugar al rol de la universidad, lo que no puede ser es que un
departamento actué a espaldas de la vida universitaria. (EG)
P4 Yo soy bastante escéptico sobre el hecho de que las universidades tengan una dirección estratégica, sepan qué quieren ser, en
qué quieren ser excelentes y en que serán normales. Una universidad no puede ser excelente en todo. En consecuencia, se
deberían buscar dos o tres líneas de excelencia y ahí apostar todas las cartas del juego, y esto hoy por hoy, no lo tienen. (GE)
La responsabilidad de toda la investigación que se realiza fuera del estado español recae en este vicerrectorado pero la
gestiona una fundación de la universidad porqué existen una serie de requisitos legales de los convenios internacionales que
la universidad, cómo propia es muy difícil que los pueda cumplir, por ejemplo, periodos de pagos que no se ajustan lo que
dice la norma europea con la norma estatal o de la universidad. (EG)
P5 Las universidades, sobre todo las grandes, son meras federaciones de facultades, departamentos, escuelas, y por tanto, la
socialización de una idea estratégica más o menos interesante es muy difícil y si lo intentas puedes generar detractores de la
idea que vean amenazado su “estatus” dentro de esta federación. (EG)
Hay de todo, departamentos, facultades, escuelas, que van todos a una detrás del equipo de gobierno y otros que no, que
están formados por diversas secciones que tradicionalmente están peleados entre ellos o porqué hay mas “estatus”,
situaciones más o menos definidas que la gente no quiere cambiar. (EG)
P6 Y si no tocas el sistema éste continuará produciendo los mismos resultados, creo que nos equivocamos pretendiendo que el
sistema nos de otros resultados sin tocar nada. Si queremos otros resultados deberemos cambiar algo, o los incentivos, o el
sistema, o el comportamiento, lo que pasa es que hacer esto es bastante difícil. (GE)
El crecimiento de las universidades en general, ha sido un crecimiento extraño porqué no ha sido la institución… es decir,
supongamos que por ejemplo, atendiendo al crecimiento demográfico se necesitasen el doble de profesores en un plazo de
diez años y esto como institución se planifica, pero no es así, de golpe se generan plazas de profesorado y quien está en mejor
disposición, quien consigue vender mejor el producto, etcétera…. Es quien las consigue. (EG)
Concluimos pues, que el desarrollo e implementación de los procesos de decisión y
gestión estratégica de las universidades catalanas contempla actualmente seis grandes
problemas: la relación de la universidad con el estado, la relación de la universidad con
30

la sociedad, el modelo de gobierno, la competitividad y las fuentes de ventajas
competitivas, la cultura organizativa y el crecimiento sostenible y la eficiencia
vinculados a una estabilidad estratégica a largo plazo.
En el análisis de los problemas detectados en las universidades catalanas observamos la
existencia de la dicotomía entre el enfoque basado en la teoría Institucional y el enfoque
basado en la teoría de RBV. Esto nos lleva, por un lado, a apoyar la postura de Oliver
(1991, 1997), que pone de manifiesto la necesidad de considerar los factores
institucionales (tradición, presiones, normas, hábitos, legitimidad, demandas del entorno
social) cómo factores que influyen en los resultados, y por otro lado, la de Zajac y
Kraatz (1993), que ponen de relieve el estudio de la dirección estratégica en el contexto
universitario, pues, hasta el momento eran la teoría Institucional o la teoría de la
Ecología de la Poblaciones los únicos marcos teóricos que se utilizaban para explicar el
comportamiento y la existencia de las universidades cómo organizaciones.
Una vez sometidos los problemas a los dos marcos teóricos analizados los resultados
obtenidos nos indican que en mayor o menor grado ambas teoría pueden explicar
muchos de los problemas identificados de la gestión universitaria catalana pero ninguna
de ellas es capaz de hacerlo de forma simultánea para todos los seis (Figura 2).
Evidenciamos que la teoría Institucional no es capaz de dar respuesta a dos (P4, P6) de
los seis problemas, dado que dicha teoría no contempla la generación de fuentes de
ventajas competitivas vinculadas a enfoques de dirección estratégica, ni la eficiencia
vinculada a elecciones racionales económicas. Por su parte, la teoría de RBV es capaz
de dar respuesta, en mayor o menor grado, a todos los problemas excepto uno (P1)
puesto que por su naturaleza de enfoque interno de dirección estratégica no puede
contemplar la gestión de un factor originado en un determinado contexto.
Este último resultado corrobora la afirmación de Auh y Menguc (2009) en el sentido
que la teoría de RBV no tiene en cuenta el contexto social y político en el que las
empresas ponen en práctica sus recursos. En este sentido, dichos autores sostienen que
la teoría de RBV debe expandirse con el fin de incorporar dichos factores
institucionales:
31

Nos dirigimos a esta vacío, invitando a la teoría institucional a entrar en el marco
teórico de la teoría de Recursos y Capacidades. (Auh y Menguc, 2009, 759)
P1. Relación Universidad-
Estado
P2. Relación Universidad-
Sociedad
P3. Modelo de Gobierno
P4. Fuentes de Ventaja
Competitivas
P5. Cultura Organizativa
P6. Crecimiento sostenible y
eficiencia a largo plazo
P3
Figura 2. Teoría Institucionalista vs. Teoría de los Recursos y Capacidades.
De acuerdo con los resultados obtenidos, defendemos la necesidad de formular un
nuevo modelo conceptual que integre dentro de la teoría de RBV la influencia de los
factores institucionales. Coincidimos con Oliver (1997) cuándo afirma que la habilidad
de una institución para generar resultados desde sus recursos y capacidades dependerá
básicamente de su efectividad en gestionar el contexto social en el que se generan
dichos recursos y capacidades.
P2
Fruto de los resultados obtenidos pasamos a considerar la necesidad de establecer un
modelo conceptual que explique la generación de sus fuentes de ventajas competitivas a
través de considerar, por un lado, los factores de orientación estratégicos cómo
elementos clave, y por otro, la efectividad en gestionar el contexto social en que se
generan los recursos. En este sentido, subrayamos la importancia de identificar en el
contexto de las universidades analizadas aquellos factores institucionales que pueden
ejercer dichas influencias, llegando a la conclusión que éstos influyen en el desarrollo e
implementación de sus estrategias.
Teoría
Institucional
P1
P4
Teoría
RBV
32
P6
P5

5.2 Factores Estratégicos y Factores Institucionales: propuesta de un Modelo
Conceptual Integrador Integrador.
Proponemos adaptar al contexto de las universidades catalanas la propuesta del modelo
integrador de Auh y Menguc (2009) (2009), , siendo el primer estudio que combina los dos
enfoques teóricos en un único modelo conceptual, incorporando factores institucionales
relativos a temas políticos y sociales. Siguiendo a estos autores, y en función de la
revisión de literatura teratura realizada y de las entrevistas en profundidad llevadas a cabo cabo,
proponemos un modelo conceptual compuesto por cuatro grandes “constructos constructos” 25 que
explicarían la generación de mejores resultados desde un marco teórico basado en la
teoría de RBV: factores res institucionales, factores basados en recursos y capacidades capacidades,
fuentes de ventajas competitivas y resultados a largo plazo (Figura 3).
FACTORES
INSTITUCIONALES
FACTORES
BASADOS EN
RECURSOS Y
CAPACIDADES
Figura 3. Principales constructos modelo explicativo
Siguiendo a Auh y Menguc (2009) concebimos concebimos, por un lado, los factores ctores institucionales
cómo aquellos “constructos constructos”, individuales y/o intra-organización, organización, ba basados en
elecciones racionales normativas que conforman el contexto político y social en eel
que
operan las instituciones, y por el otro, los factores basados en recursos rsos y capacidades
cómo aquellos “constructos constructos”, individuales y/o intra-organización, organización, basados en
elecciones económicas racionales que conforman aquellos recursos y capacidades que
permiten generar fuentes de ventajas compe competitivas.
FUENTES DE
VENTAJAS
COMPETITIVAS
RESULTADOS
25
Conceptos que expresan una abstracción formada por generalizaciones obtenidas de sucesivos c ccasos
particulares. Representa un concepto teórico, requiriendo haber sido definido o adaptado de manera
deliberada y consciente para propósito científico.
33

De acuerdo con Shattock (2000), para las universidades existen unos factores clave de
éxito cuándo éstas operan en entornos cambiantes. Siguiendo a Lynch y Baines (2004),
concebimos a dichos factores cómo fuentes de ventajas competitivas.
Los resultados de una universidad, según Sargeant et al. (2002), deben concebirse cómo
el grado de consecución de los objetivos de sus misiones mediante la asignación
eficiente y eficaz de los recursos para conseguir dichos objetivos.
En la Figura 4 presentamos la propuesta del marco conceptual genérico sustentado en la
teoría de RBV, pero integrando en dicho enfoque estratégico la influencia que ejercen
los factores institucionales. Analizando las relaciones entre dichos “constructos”
sostenemos que, el mayor o menor resultado a largo plazo de una universidad viene
determinado por la capacidad de dichas instituciones de generar fuentes de ventajas
competitivas. La mayor o menor generación de dichas fuentes se halla influenciada por
la capacidad de generar factores basados en los recursos y capacidades, y a su vez, por
la capacidad de gestionar los factores institucionales.
FACTORES
INSTITUCIONALES
-
FACTORES
BASADOS EN
RECURSOS Y
CAPACIDADES
FUENTES DE
VENTAJAS
COMPETITIVAS
S
Figura 4. Propuesta Modelo Conceptual (adaptado de Auh y Menguc, 2009)
La revisión de literatura pone de manifiesto la existencia de variables cómo el tamaño
(Cervera et al., 2001) que muestran que éste tiene un efecto negativo sobre los
resultados, o los cambios sociales y demográficos (Siu y Wilson 1998), entre otras.
5.3 Descripción y justificación de los principales “constructos”.
RESULTADOS A
LARGO PLAZO
VARIABLES DE
CONTROL
Llegados a este punto resulta necesario investigar de forma más precisa cada uno de los
“constructos” presentados en el modelo. Mediante la revisión de la literatura analizada
-
+ +
34

y el análisis de los datos cualitativos obtenidos de las entrevistas en profundidad
pasamos a definir, verificar y relacionar cada uno de ellos.
5.3.1 Factores Institucionales.
Concebidos como aquellos “constructos”, individuales y/o intra-organización, basados
en elecciones racionales normativas que conforman el contexto político y social en el
que operan las instituciones (Auh y Menguc, 2009). En el contexto de los estudios
realizados en el marco de las instituciones de educación superior destacamos el trabajo
de Siu y Wilson (1998), en el que exponen que todos los participantes de una
organización son actores políticos los cuales pertenecen a determinados grupos que
protegen o extienden sus propios intereses. Denominan a dichos grupos “grupos de
coalición”, los cuales tienen como objetivo ganar más influencia y control sobre los
recursos.
En un contexto general, y a modo de ejemplo, en la Tabla 3 detallamos algunas
afirmaciones de las personas entrevistadas que confirman las limitaciones que ciertas
acciones generadas en el contexto social y político ejercen sobre acciones de enfoques
estratégicos.
Tabla 3. Ejemplos efecto del contexto social y político
Ejemplos Diagnóstico Efecto
En esta universidad estamos en una situación de bloqueo constante, en
gran medida todos intentamos formular planes estratégicos a través de la
voluntad de buscar acuerdos, pero es muy difícil porque la indefinición
entre las responsabilidades de una junta de gobierno y lo que puede o no
hacer el consejo social es absoluta. (ME)
La planificación estratégica de las universidades es muy, muy, muy
deficiente, y me preguntará, ¿es que no somos capaces? Pero no es eso, es
el sistema de gobierno que tenemos que hace que todos tendamos más
hacia defender nuestros intereses que no los de nuestra propia
universidad. (GE)
La estrategia que queremos seguir nos viene impuesta muchas veces por
elementos externos, el financiamiento variable autonómico, la nueva ley de
la ciencia, la normativa de los nuevos títulos de grado, entre otros. (EG)
En nuestra universidad se tuvo la intención de desarrollar un plan
estratégico con la voluntad por parte del equipo de gobierno de llevarlo a
la práctica y de forma más participativa. No se consiguieron ninguna de
Influencia de los grupos de poder por
indefinición de responsabilidades
estratégicas entre dos órganos de
decisión, uno representante de los
intereses de la sociedad el otro de los
intereses de la institución.
Imposibilidad de desarrollar estrategias
por el poco sentido de pertenencia a la
institución impuesto por un sistema de
promoción no diseñado ni controlado por
la propia institución.
Influencia del sistema de financiación del
gobierno autonómico.
Imposibilidad de implementar un plan
estratégico por parte de un equipo de
gobierno.
35
Negativo
Negativo
Negativo
Negativo

las dos cosas, yo creo que se quedó en los deseos del rector de
implementarlo… no se consiguió poner en funcionamiento la aplicación
del mismo. (GE)
A partir de lo anterior y de acuerdo con el modelo de Auh y Menguc (2009), el contexto
social y político identificado en determinados factores institucionales influye en la
generación de factores basados en recursos y capacidades, así como también en la
generación de mayores fuentes de ventajas competitivas. En términos formales,
Proposición 1a: a mayor grado de incompatibilidad entre los factores
institucionales y los enfoques estratégicos de la universidad, menor grado de
generación de factores basados en recursos y capacidades.
Proposición 1b: a mayor grado de incompatibilidad entre los factores
institucionales y los enfoques estratégicos de la universidad, menor grado de
generación de ventajas competitivas.
5.3.2 Factores Basados en Recursos y Capacidades.
Son aquellos factores definidos cómo los “constructos”, individuales y/o intra-
organización, basados en elecciones económicas racionales que conforman aquellos
recursos y capacidades que permiten generar fuentes de ventajas competitivas (Auh y
Menguc, 2009). De acuerdo con Shattock (2000), que sostiene que la dirección
estratégica de las actuales universidades se halla muy vinculada a cómo deben actuar los
altos cargos de gestión en la universidad, identificamos como recurso y capacidad a
nivel individual la variable estratégica “capacidad de liderazgo” de los diferentes
responsables 26 de procesos estratégicos en el seno de las instituciones universitarias. Por
otro lado, Hult y Ketchen (2001) sostienen la existencia de diversos “constructos” de
orientaciones estratégicas como recursos y capacidades que ejercen efectos muy
relevantes en los resultados organizativos, concretamente, la Orientación al Mercado
(OM), la Orientación a la Innovación (OI), la Orientación Emprendedora (OE) y la
Orientación al Aprendizaje Organizativo (OA).
26 Cargos de gestión de equipos rectorales, decanato y de departamentos, cargos directivos del personal de
administración y servicios y presidentes de los consejos sociales.
36

La OM se concibe como aquella cultura organizacional que proporciona normas y
comportamientos que se focalizan en evaluar y actuar sobre las necesidades de los
consumidores y anticiparse a las acciones de los competidores (Ferrell et al. 2010). La
OE se postula para reflejar la medida en que se establece la identificación y la
explotación de oportunidades no desarrolladas. La OI, siguiendo a Zaltman, Duncan y
Holbek’s (1973) es concebida como un aspecto de la cultura organizativa que muestra la
capacidad de una empresa de generar innovación, esto es, la introducción de nuevos
procesos, productos o ideas (“Innovativeness”). Por lo que se refiere a la OA existen
muchas definiciones, nosotros proponemos la de Hubert (1991) porque la concibe como
una cultura organizacional asociada al potencial de influenciar en los comportamientos.
Cabe destacar que actualmente la OE y la OI son dos “constructos” que están siendo
debatidos puesto que ambos conceptos se solapan y pueden tener la probabilidad de
estar parcialmente correlacionados. Siguiendo los trabajos de Covin y Slevin (1989),
Naman y Slevin (1993), Hult et al. (2005), Baker y Sinkula (2009) y Rhee et al. (2010)
apoyamos la idea de defenderlos como dos “constructos” diferenciados, entendiendo la
OE cómo aquella propensión a la creación de nuevas empresas y actitudes proactivas
que representan un posicionamiento orientado a la acción audaz y a la tolerancia al
riesgo que permite entrar en nuevos mercados. La Figura 5 refleja las definiciones de
cada factor identificado.
En referencia a la variable estratégica “capacidad de liderazgo”, en la literatura
encontramos trabajos cómo el de Harris y Ogbonna (2001) o de Locander et al. (2002)
que exploran y describen el rol de estilo de la alta dirección y su influencia en el
proceso de desarrollo de una cultura de orientación al mercado destacándolo como un
factor clave en el desarrollo del cambio organizacional. En el contexto de
organizaciones sin ánimo de lucro Cervera et al. (2000), tomando como base el trabajo
de Kholi y Jaworski (1993), adaptan una escala de medición para dicho constructo, en
concreto trabajan el concepto de énfasis y el de la aversión al riesgo. En este sentido
encontramos afirmaciones como la siguiente:
El liderazgo es importante, diría que incluso en las universidades más porqué en estas
no hay entes de comando fuertes, y por tanto el liderazgo lo es todo, la persuasión y la
capacidad de motivar a la gente es importantísimo. (EG)
37

DIRECTIVOS
0M
OA
OE
OI
• Webster (1988), entre otros, sugieren que los altos directivos tienen un papel relevante en la
formación de los valores de una organización.
• cultura organizativa que se halla sistemáticamente y enteramente destinada a la continua generación
de valor para sus consumidores, y consistente tres comportamientos organizativos: orientación al
consumidor, orientación al mercado y coordinación interfunciona (Narver y Slater, 1990)
• desarrollo de nuevo conocimiento o ideas que tienen el poder de influenciar el comportamiento a
través de los valores y creencias dentro de la organización (Huber, 1991)
• capacidad de afrontar los riesgos del entorno, identificar de forma proactiva las oportunidades de
desarrollo tecnológico y perseverar en la obtención de los recursos necesarios para el crecimiento de
la empresa (Lumpkin y Dess, 2001)
• acciones y estrategias que una empresa debe emprender con la finalidad de actualizar sus objetivos y
orientaciones corporativas (Hurley et al., 2005).
Figura 5. Definiciones factores basados en recursos y capacidades.
Por otro lado, Zhou et al. (2009) propone una escala de medición que mida la dimensión
de gestión profesionalizaddora
ora de los equipos de gestión, basada en térmi términos de
compromiso, formación y conocimiento que entroncan con las siguientes afirmaciones:
No entiendo el liderazgo sino es al servicio de los equipos, creo en las personas que
tienen unos proyectos, unas estrategias, , y que ponen todo su esfuerzo alrededor de
esto, con unos principios claros de responsabilidad y transparencia. (GE)
Asocio la capacidad de un líder universitario a la que te tenían los primeros
emperadores romanos, que en el campo de batalla estaban en primera línea, se jugaban
su vida y tenían n una consideración del colectivo porqué los defendía, , con esta es
suficiente e puesto que lo demás va detrás detrás. (EG)
38

Un líder tiene que tener una buena elasticidad para acoplarse a diferentes contextos y
una capacidad de análisis bastante acorada, que te haga ver por dónde te mueves y por
dónde pueden ir las cosas. (ME)
Los resultados obtenidos fruto del análisis de los datos cualitativos los mostramos en la
Tabla 4, donde resumimos las evidencias del estudio para cada variable que conforma el
“constructo” de factores basados en recursos y capacidades y su efecto positivo en la
generación de mejoras en los resultados a largo plazo.
Tabla 4. Factores Estratégicos basados en Recursos y capacidades
Variable Ejemplos
CAPACIDAD DE
LIDERAZGO
ORIENTACIÓN AL
MERCADO
ORIENTACIÓN AL
APRENDIZAGE
ORIENTACIÓN
EMPRENDEDORA
ORIENTACIÓN A
LA INNOVACIÓN
¡Esto se ha hecho con la voluntad de la gente! ¡Con el esfuerzo de la gente! Con el liderazgo de
personas. Donde no ha habido liderazgos potentes no ha habido estrategias ni resultados a largo
plazo. (GE)
Pensando en términos de mercado se debe desear que el producto docente tenga una calidad
garantizada, eso significa que no solo depende del profesor a nivel individual, que hace sus clases
con una excelencia impecable, esto no garantiza la calidad global del producto final, las
universidades públicas hoy por hoy esto no lo garantizan, las privadas sí. (EG)
Lo que hacemos o no hacemos es fruto de la casualidad, es decir, en general en nuestra universidad
hay una cierta cultura de trabajo y bien hecho, pero no porqué se haya decidido cómo una estrategia
de la institución, la gente investiga y publica porqué está en un colectivo que publica, y en principio
vamos mejorando pero no porqué pongamos todos nuestros recursos en esa dirección.(EG)
En nuestra universidad tenemos un programa que se dedica a recoger el espíritu emprendedor y
hacerlo crecer mediante la creación de un clima de generación de ideas y planteándolo como un tema
transversal, que cuando un equipo genere una nueva idea no solo tenga como objetivo su publicación
sino incentivarlo para que también lo lleve al terreno práctico, reportando mayores resultados a la
sociedad. (EG)
Nuestra universidad contempla como línea estratégica la innovación, intentamos orientar a las
personas de la universidad a la generación y explotación de nuevas ideas mediante conferencias,
cursos, coloquios,… así como controlar la propiedad intelectual de éstas mediante por ejemplo la
creación de patentes. (EG)
En términos formales,
Proposición 2: los factores basados en recursos y capacidades influyen
positivamente en la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles.
5.3.3 Fuentes de Ventajas Competitivas Sostenibles.
De acuerdo con Shattock (2000) y Lynch y Baines (2004) las universidades poseen
fuentes de ventajas competitivas. Basándonos en sus aportaciones, y en el análisis de las
entrevistas realizadas, destacamos para las universidades públicas catalanas las
39

siguientes: la capacidad de no perder oportunidades 27 del entorno, la capacidad de
establecer redes de alianzas y relaciones fructíferas, la identificación del “core
bussiness” (núcleo de competencias) de la institución, la relevancia frente a la sociedad,
la reputación y marca de la universidad, diferenciación estratégica y, estabilidad y
garantía de ejecución de proyecto estratégico a largo plazo. En la Tabla 5
contextualizamos cada una de las variables al entorno de las universidades públicas.
En términos formales,
Proposición 3: la generación de fuentes de ventajas competitivas influye
positivamente sobre los resultados a largo plazo de las instituciones
universitarias.
Tabla 5. Fuentes de Ventajas Competitivas
Variable contextualización a las universidades Ejemplos
OPORTUNIDADES Necesidad de crear un espacio donde se debatan y
REDES Y
ALIANZAS
IDENTIFICACIÓN
DEL NÚCLEO DE
COMPETENCIAS
aprueben las propuestas estratégicas detectadas
como oportunidades generadas por el entorno.
Relaciones con otras instituciones de educación
superior, contactos con organismos locales, con
administraciones autonómicas y estatales, con
organismos de financiación, consejos de
investigación, con compañías, todos ellos con
objetivos académicos, de investigación o de
transferencia de conocimiento.
Puede contemplar infinidad de áreas, desde
competencias de los procesos de la enseñanza, a
objetivos de recaudación de fondos para
investigación, a procesos de inserción de los
graduados y relaciones con los ex alumnos más
vinculados a objetivos de relación con la sociedad.
Actualmente existe una fuente de oportunidades clarísima
para las universidades en todos aquellos investigadores
catalanes que han hecho carrera fuera de primer nivel y
que en un momento vital de su vida, ya sea por temas
familiares, ya sea por temas personales, quieren volver a
su país de origen y entonces buscan una institución en la
que poder seguir desarrollando sus actividades
investigadoras y docentes. (EG)
Uno, la competencia, si se produce, debe ser en un entorno
global, y dos, hago un llamamiento a las alianzas porqué
no se puede competir en un mundo global si no se poseen
alianzas, nosotros no somos conscientes, no los vemos,
pero las universidades de los demás países corren, sobre
todo las occidentales, y no paran de avanzar!. (GE)
Si nuestra universidad ha decidido que debe existir este
departamento, lo tiene que tener bueno, entonces vamos a
trabajar en ello, en los departamentos hoy en día la
investigación es clave para el profesorado, por tanto un
departamento será bueno si su profesorado lo es, entonces
la manera para llegar a ello es poner énfasis en la
27 Las oportunidades son situaciones que se pueden generar dentro de un marco, fines y medios
potencialmente rentables, siendo su hallazgo el objetivo principal por parte de aquellas empresas que
posean el conocimiento necesario para detectarlas (Shane 2000).
40

RELEVANCIA
FRENTE A LA
SOCIEDAD
REPUTACIÓN Y
MARCA
ESTRATEGIAS DE
DIFERENCIACIÓN
ESTABLIDAD
ESTRATÉGICA
Las universidades de hoy tienen la necesidad de
demostrar que son útiles a la sociedad. La
universidad tiene un compromiso con la sociedad,
y no solamente con sus aislados objetivos
estratégicos internos.
No se concibe a través de las posiciones en los
rankings sino de la imagen pública que se tienen de
ella desde los diferentes “stakeholders” que las
conforman. Estrechamente relacionados al concepto
de calidad de las instituciones de educación
superior. Importante de cara a la captación de
futuros estudiantes y recursos. Autores que han
establecido una escala de medición (Olavarrieta y
Friedmann, 2007; Flavián y Lozano, 2006).
La diferenciación es concebida como una fuente de
ventaja competitiva y se entiende en cómo una
institución universitaria diferencia su objetivo frente
a la sociedad con respecto al resto de universidades
que conforman el territorio.
En las condiciones actuales los recursos deben de
ser asignados estratégicamente y los recursos
escasos empleados en las actividades más
eficientes, ya no impera el modelo de crecimiento,
ello conlleva a la necesidad de establecer
estrategias a largo plazo con la finalidad de buscar
la generación de ingresos y la reducción de costes.
promoción del departamento y la promoción de la gente
que lo compone a partir de unas líneas de investigación
intensivas. (EG)
Un papel importante era identificar la línea de progreso de
la universidad de acuerdo con lo que entendíamos que la
sociedad esperaba de nosotros, pero esto es un tema
complicado porque en la universidad española y catalana
esto no está explicito en ningún sitio. Para dar un mejor
servicio a la sociedad ¿qué debemos hacer? ¿Más
enseñanza? ¿Más investigación? ¿Más innovación? ¿Más
calidad? ¿Más Internacionalización? ¿Más transferencia
de conocimiento? ¿Más doctores? ¿Más másteres?, por
tanto para ser relevante delante de la sociedad es
necesario identificar estos factores y elaborar un plan
para avanzar en dicha dirección. (EG)
La reputación es significado de una mínima garantía, a
parte, durante muchos años se ha visto que genera
resultados, por ejemplo, si de tantos grupos de
investigación financiados “x” son de esta universidad, si
tu perteneces a ella tienes más garantías, y al revés, y esto
transpira al mercado. (EG)
Supongo que una empresa compite en precios, nosotros
somos una universidad pública y por lo tanto la
competitividad es la del prestigio y la calidad. (EG)
El café para todos no ayuda a las universidades, la
excelencia universitaria no encaja en la democracia,
excelencia significa elitismo. En nuestra universidad nos
falta sobresalir en algún punto pero se necesita poder
establecer estrategias en base la priorización. (GE)
Ser una universidad del territorio básica en los temas de
grado y especializarnos en tres o cuatro áreas del
conocimiento más demandadas y necesarias. (ME)
Nosotros procuramos diferenciarnos siempre, no basamos
nuestras estrategias en la imitación. (GE)
Si tienes un proyecto necesariamente debes buscar aliados
para que aquel proyecto perdure en el tiempo porqué es
vital para la organización, la estabilidad es un factor
clarísimo. (GE)
Si la estrategia está bien pensada es útil mande quien
mande, para una organización es traumático que se pierda
constantemente el origen de hacia dónde debe ir. (ME)
Cada vez que hay un proceso electoral pones a prueba el
modelo y por tanto no hay nada que lo garantice, creo que
es una realidad del sistema pero poniendo entredicho al
rector tampoco lo blindas. (EG)
41

5.3.4 La variable Resultados a largo plazo.
De acuerdo con Shattock (2000), medir los resultados de una universidad pública es
imprescindible, pues dichas universidades deben demostrar que asignan los recursos
recibidos de la forma más eficiente y eficaz posible. Sargeant et al. (2002), sugieren que
en las organizaciones sin ánimo de lucro se deben tener en cuenta dos aspectos, por un
lado, hasta donde se cumplen los objetivos de sus misiones y por otro, asignar de una
forma eficiente los recursos para conseguir dichos objetivos. Una de las personas
entrevistadas nos manifestaba lo siguiente:
La primera gran división a hacer es entre pública y privada, puesto que sus misiones
son diferentes. Está claro que una privada si económicamente no es viable no
subsistirá. A una universidad pública eso no se le pide, lo que si debe es administrar
un dinero que no ha generado ella, y por lo tanto tiene sobre éste una responsabilidad
de intentar aplicarlo allí donde más falta hace. (ME)
Perrow (1981) apunta que en muchas ocasiones los objetivos de una organización
pueden ser múltiples, conflictivos e inconsistentes, haciendo muy difícil la
identificación de medidas para su evaluación. En este sentido, las personas entrevistadas
nos mostraban el problema de la alineación de los objetivos de resultados así como de la
priorización de éstos, y en consecuencia, de la generación de conflictos entre ellos,
mediante las siguientes afirmaciones:
Estamos inmersos de lleno en una discusión que se ha convertido en una obsesión,
defender la excelencia. A ver, yo también defiendo la excelencia, pero en tiempos de
crisis entiendo que antes se debe defender la viabilidad. (ME)
Se empiezan a hacer presupuestos por programas pero presupuestos base cero, ¡ni
hablar! Ha habido una cierta obsesión por la inversión y eso ha finalizado en que
muchas veces los equipos rectorales son evaluados por el nivel de edificios y aulas que
han hecho. (ME)
Por su parte Cave y Brunel (1997) exponen que cuantificar los resultados de una
universidad pública no es una tarea fácil, debido a la propia naturaleza intangible de los
resultados académicos, de investigación y de transferencia de conocimiento. Un
vicerrector/ra nos comentaba al respecto:
Las universidades procuramos calcular los indicadores de la mejor forma posible, pero
a la hora de la verdad no reflejan la realidad, puede ser que no estén bien definidos,
¿qué se tiene que contar o qué no se tiene que contar en cada uno? (EG)
La indefinición de la medida de los resultados provoca según Kivistö (2008) la
aparición del problema de comportamientos oportunistas por parte de las universidades,
42

dado que a altos o moderados niveles de conflicto de intereses se incrementa la
posibilidad de dichos comportamientos. En relación a dicho problema encontramos las
siguientes afirmaciones:
Cada universidad prioriza el indicador que le interesa. Si tú te comparas con un
indicador y yo con otro es la manera más fantástica de distraer a un tercero. (ME)
Paralelamente, y en aras de asegurar que los recursos asignados a las universidades se
emplean en cumplir sus misiones de una forma eficiente, se establece un mecanismo de
financiación basado en indicadores que sean variables “proxy” de dichos resultados. En
este sentido, el comisionado para universidades de la Generalitat nos comentaba al
respecto:
Hemos estado bastante tiempo trabajando en un documento donde se especifica cuáles
deberían ser las bases para el financiamiento de las universidades, en este sentido
creemos que un % debe ser por objetivos, ¿qué queremos decir por objetivos? Pues
que se deben cumplir con una serie de parámetros de eficiencia académica, de
investigación y de gestión… por ejemplo, no se puede tener déficit, el presupuesto
debe ser equilibrado, se debe tener una contabilidad analítica, se debe entregar los
datos a un sistema informático, etc. (ME)
Todo lo anterior nos lleva a reflexionar sobre la complejidad de dicho “constructo”, y
en concreto, a formularnos la siguiente pregunta, ¿qué entendemos por resultados en el
marco de una universidad? (Figura 6)
¿Sistema de
Indicadores?
¿Resultados
tangibles?
¿Intanglibles?
¿Resultados a
corto plazo? ¿a
largo plzao?
¿Una unica
medida?
¿múltiples
medidas?
¿RESULTADOS?
¿Cumplir con
el
Presupuesto?
Figura 6. Complejidad de los resultados de una universidad.
¿Eficacia?
¿Eficiencia?
¿Resultados
por funciones?
43

Dicho escenario nos lleva a coincidir con el planteamiento de Sargeant et al. (2002), en
el que defienden la necesidad de diseñar un sistema de evaluación de resultados
compuesto por un conjunto de indicadores, mitigando la debilidad de los sistemas que
abogan por una única medida. A su vez, las personas entrevistadas ponen de manifiesto
que, para que el proceso de toma de decisiones sea eficiente, es importante establecer
quien toma la decisión y se hace responsable de ella, y posteriormente quien valida la
decisión tomada. Así pues, y de acuerdo con Shattock (2000), la dirección estratégica de
las actuales universidades se halla muy vinculada a cómo deben actuar los altos cargos
de gestión en la universidad. Peña (2010) afirma al respecto que la ley debería permitir a
las universidades más autonomía para fijar su gobernanza, pero reforzando los
mecanismos de rendición de cuentas de sus resultados a la sociedad, y a la
responsabilidad de los equipos y, por su parte, Sanz (2010) constata la necesidad de que
las comunidades universitarias deberían ser educadas para que valorasen las
repercusiones académicas y presupuestarias de las decisiones que toman. En este
sentido, y de acuerdo con Rebolloso et al. (2008), los resultados de una institución
universitaria han de ser capaces de medir la responsabilidad institucional hacia el
cambio a largo plazo. Nos comentaba al respecto un vicerrector/a:
Ya no es solo buscar los parámetros de eficiencia en docencia, investigación y gestión,
sino también buscar líneas estratégicas y pactarlas, con el compromiso que año tras
año se debe de seguir, buscando más el compromiso. (EG)
Del análisis de los datos obtenidos de las entrevistas se afirma que deben considerarse
más medidas de evaluación de los resultados que las estrictamente económicas y
financieras. Un gestor de una universidad nos manifestaba al respecto:
Si la universidad invierte en investigación el retorno es muy a largo plazo y muchas
veces intangible e indefinido, no sabes cuándo se va a poder producir dicho retorno y
la única cosa tangible es que la universidad ha pasado de un sueldo a tres, miserables,
¡pero se ha pasado! (GE)
Fruto del análisis de las reflexiones sobre los resultados que se han obtenido a través de
las entrevistas en profundidad identificamos las características principales que deberían
ser consideradas al establecer un sistema de medida de los resultados para dichas
instituciones vinculados a la consecución de objetivos estratégicos y a la generación de
fuentes de ventajas competitivas. Todo ello en consonancia con la recomendación que el
Informe Dearing (1997) realiza al gobierno y a los órganos de financiación sobre la
necesidad de que contemplen en los mecanismos de financiación priorizar aquellas
44

instituciones que puedan demostrar que disponen de elementos para dirigir y controlar
sus decisiones estratégicas. Tal y como nos pone de manifiesto una de las personas
entrevistadas:
El control no está básicamente en que uno pueda pasar lista a la gente que depende de
este, yo creo que una buena estrategia es aquella que evalúa los resultados que se
obtienen en la línea que se ha prefijado. Hemos de evaluar resultados y de hecho la
planificación estratégica viene más de un modelo EFQM que no de otros, se debe
fundamentar en evaluar los resultados y si estos tienen sentido en un entorno
competitivo y global. (GE)
De acuerdo con dicha afirmación, y siguiendo el modelo conceptual propuesto en
nuestra investigación basado en la teoría de RBV, concluimos manifestando la
necesidad de que cada universidad sea capaz de diseñar un conjunto de indicadores de
resultados a largo plazo estrechamente vinculados a la generación de sus fuentes de
ventajas competitivas. En este sentido una de las personas entrevistadas nos comentaba:
Yo creo que la falta de identificación de los resultados vinculados a las estrategias
establecidas provoca que no se hable de lo que se tiene que hablar, ni se considere, ni
se trabaje a fondo lo qué es el núcleo de competencias, es decir, qué investigamos,
porqué investigamos, cómo conseguimos recursos, que docencia realizamos, cómo la
realizamos, qué objetivos, qué alianzas. No hablamos de lo importante, que es nuestro
“core bussiness”, y nos dedicamos a hacer obras. (GE)
La Tabla 6 nos muestra el resumen de las principales características propuestas que
deben ser consideradas en el diseño de un sistema de medida de los resultados y un
ejemplo vinculado a cada una de ellas.
Tabla 6. Características Medidas de Resultados Estratégicos
Característica Concepto Ejemplos
SIMPLICIDAD Las medidas establecidas deben estar
estrechamente vinculadas a la generación de
fuentes de ventajas competitivas, intentando guiar
el control de resultados exclusivamente a aquellas
actividades estratégicas que aportan valor añadido.
LARGO PLAZO El sistema de medida de resultados debe
contemplar enfoques longitudinales que muestren
tendencias hacia la mejora de las orientaciones
estratégicas que generan ventajas competitivas.
Ahora el exceso de información te puede colocar en una
verdadera crisis, ahora el gran problema es como
gestionamos la información, a veces asistes a reuniones
donde te muestran un sinfín de indicadores que la mayoría
no sirven para nada o confunden, para saber lo que
realmente sucede en una institución no hacen falta tantos
indicadores, con media docena ya pasamos, pocos y
consensuados, porque todos pensamos que los nuestros
son los más importante.(GE)
Tenemos previsto no solamente contabilizar el valor
actual del indicador sino también su derivada, con el
objetivo de reflejar su evolución en los últimos años, es
decir controlar sus tendencias. (EG)
45

RESPONSABILIDAD Se deben definir las responsabilidades, de forma
PRIORIZACIÓN Y
HETEROGENEIDAD
clara y nítida, para cada una de las actividades
evaluadas, sin solapamientos que impliquen
corresponsabilidades.
Aplicando la filosofía de Ferrell et al. (2010) el
sistema de indicadores y su priorización deben
estar alineados con los objetivos estratégicos y
orientados a los múltiples “stakeholders” pero no a
todos por igual.
RECIPROCIDAD Siguiendo a Shattock (2000) los resultados de una
institución universitaria deben reflejar la
reprocicidad entre los objetivos de la sociedad
(bienestar social y progreso) y los objetivos de la
institución (objetivos estratégicos).
La responsabilidad de la ejecución del plan, en este caso
el presupuesto de la universidad, si es función del consejo
social este no dispone actualmente de las herramientas
suficientes como para poder llevar a cargo una
responsabilidad tan elevada, en este aspecto creo que
deberíamos de arreglar una serie de cosas para facilitar
que las responsabilidades fueran más definidas, más
limpias. (ME)
El sistema de indicadores está bien, se puede mejorar,
como todo, lo que sí que se debería contemplar es pesos
diferentes para cada universidad. (ME)
Ya existen maneras de controlar las cosas… se pueden
marcar unas directrices desde arriba que digan: miren,
ustedes son buenos en tal cosa y en consecuencia les
ayudaremos, de lo otro olvídense. (EG)
Se debe buscar una teoría que nos ayude a todas y se
podría contemplar que la Generalitat buscara una forma
de financiación diferente que ayudara a buscar un tamaño
adecuado, a pensar internamente y no que solo se hable
de modelo de gobierno generando debates superfluos que
generan conflicto social. (EG)
Tanto Shattock (2000) como las entrevistas realizadas sugieren que, al establecer el
sistema de medida de los resultados, éste debe contemplar que, si no se consiguen los
objetivos que la sociedad espera de las universidades, será mucho más difícil justificar
su existencia. Por otro lado, identificamos también, la conveniencia de que la sociedad
tenga presente la historia y las necesidades de dichas instituciones, y concluimos que es
necesario tener en cuenta esta reciprocidad en los resultados. En esta línea, Buchbinder
(1993) muestra su preocupación en un estudio sobre las universidades canadienses,
afirmando que los resultados obtenidos por la excesiva orientación hacia la búsqueda de
financiación privada en el mercado puede que no sean la mejor solución. Por su parte,
Bok 28 (2003), en su libro “University in the Marketplace”, reflexiona sobre la
posibilidad de que las universidades pueden caer fácilmente en acciones puramente
mercantilistas, provocadas por una necesidad de no dependencia de éstas del gobierno,
hecho que las induce a priorizar la diversificación de sus ingresos. Al respecto nos
28 Presidente de Harvard University durante 20 años (1971–1991).
46

encontramos con un comentario de una de las personas entrevistadas que refleja la
problemática de la dependencia excesiva de los ingresos gubernamentales, y en
consecuencia esa búsqueda de una diversificación de las fuentes de ingresos:
Crecer, claro, porque el dinero te viene por número de estudiantes, y como todo es
esto, mi universidad debe de luchar por tener más estudiantes. Es lo único que
consideras, si el dinero fuera asignado por otros conceptos… (EG)
A modo de conclusión, señalar que nuestra postura coincide plenamente con la de
Patterson (2001), en el sentido que, las universidades no deben ser instituciones
puramente reactivas, que respondan de forma inconexa a las presiones del entorno. Por
el contrario, las universidades deberían elegir un conjunto de objetivos que les sirvan de
guía, puesto que una universidad sin objetivos es como un barco sin timón. Dichos
objetivos proporcionan un sentido a la dirección y un medio para que los resultados de
una universidad puedan conseguirse y controlarse, puesto que de este modo se fuerza a
que dichas instituciones decidan sobre que quieren para su futuro, de entre las diversas
opciones posibles, aunque la consecución de los objetivos óptimos se convierta en una
tarea de difícil realización.
6. CONCLUSIONES E IMPLICACIONES
La revisión de la literatura realizada sobre enfoques estratégicos en el contexto de las
instituciones de educación superior pone de manifiesto que todas las investigaciones
existentes son bastante actuales. Por otro lado, constatamos que los diferentes estudios
realizados utilizando teorías de dirección estratégica, tanto desde un enfoque interno
como externo, ponen en evidencia el interés por el análisis de dichas teorías en el
contexto de las universidades. No obstante, no podemos afirmar cual es el enfoque más
utilizado en dicho contexto, es decir, si prevalece el enfoque externo basado en las
fuerzas competitivas (Porter, 1990) o el enfoque interno de los recursos y capacidades
y/o su variante más actualizada, capacidades dinámicas. Se pone de manifiesto que el
enfoque externo se ha utilizado sobre todo para explicaciones de fenómenos concretos,
en contraposición con el enfoque interno, que se ha utilizado principalmente para
proponer modelos teóricos que en un sentido global expliquen cómo los recursos y
capacidades pueden mejorar el rendimiento de dichas instituciones. Asimismo, la
revisión de la literatura nos permite concluir que existe una línea de investigación que
47

está centrada en intentar explicar el efecto del concepto OM sobre la mejora en el
rendimiento de las universidades.
Paralelamente observamos que existen investigaciones que intentan proponer un marco
que integre el enfoque de la teoría de RBV y el enfoque OM. Destaca la existencia de
un debate entre aquellos académicos que consideran que dichos enfoques deben ser
tratados por separado, y aquellos que proponen que deben integrarse en un mismo
marco teórico, debido a sus similitudes en cuanto a objetivos estratégicos. En este
sentido, el trabajo de Hult y Ketchen (2001) marca el inicio de una posible línea de
investigación, pues aporta los primeros resultados empíricos a un debate que se había
originado solo a nivel teórico. Actualmente observamos que este debate continúa, y que
ganan intensidad los trabajos que proponen modelos teóricos que integran ambos
conceptos.
Una vez identificado el problema general de la utilización de diversas teorías y marcos
conceptuales, en el presente trabajo se pretende analizar dicha problemática en el
contexto concreto de las universidades públicas catalanas. Para ello se realizaron una
serie de entrevistas en profundidad a diversas personas implicadas en los procesos de
toma de decisiones estratégicas, con la finalidad de identificar los principales problemas
asociados a dichas decisiones. La investigación realizada permitió identificar seis
problemas concretos: la relación de la universidad con el estado, la relación de la
universidad con la sociedad, el modelo de gobierno, la competitividad y las fuentes de
ventaja competitivas, la cultura organizativa y el crecimiento sostenible y la eficiencia
vinculados a una estabilidad estratégica a largo plazo.
La primera conclusión del presente trabajo es que, ni la teoría Institucional ni la teoría
de RBV, son capaces de dar respuesta de forma simultánea a todos los problemas de
gestión actuales identificados en las universidades públicas catalanas. El análisis de las
entrevistas realizadas sugiere, tal y como apuntan Lynch y Baines (2004), la necesidad
de potenciar los recursos y capacidades de cada universidad, y de que éstos se alineen,
por un lado, con sus objetivos y sus misiones, y por otro, con los cambios en los
contextos sociales y en las políticas gubernamentales. Tiene sentido que ello sea así, ya
que para operar en el contexto actual, los gestores de las instituciones analizadas ponen
el acento en la necesidad de enfocar la universidad hacia aspectos que hace una década
no eran considerados por parte de los equipos directivos de dichas instituciones, pero
48

que hoy deben ser introducidos en la filosofía y la cultura de estas organizaciones. Entre
ellos destaca la necesidad de estar orientadas al entorno, con el objetivo de no perder
oportunidades, así como de estar orientadas a la búsqueda de alianzas y relaciones con
otros organismos, con la finalidad de conseguir ventajas competitivas.
Nuestro trabajo confirma las posturas de Oliver (1991, 1997), Auh y Menguc (2009) y
Hult y Ketchen (2001), en el sentido que las orientaciones estratégicas, junto con la
capacidad de liderazgo, se conciben en las universidades públicas como recursos que
generan fuentes de ventajas competitivas, y que, a su vez, dichos recursos y capacidades
se ven influenciados por determinados factores institucionales. Según la presente
investigación, los gestores asumen la necesidad de potenciar las fuentes de ventajas
competitivas basadas en el desarrollo estratégico de sus recursos internos, y de este
modo acabar con la homogeneidad de objetivos y misiones estratégicos que presentan
actualmente las universidades públicas en Catalunya. En consecuencia, son conscientes
que es difícil llevar a cabo cambios estratégicos en el seno de sus instituciones si no se
alinean los objetivos de los gobiernos y la sociedad con los objetivos de las
universidades. Lo anterior dibuja un nuevo escenario en el que se convierte en
prioritario definir de nuevo las relaciones entre el gobierno y la universidad y, a su vez,
lo que espera la sociedad de cada una de sus universidades públicas. Los gestores
también señalan la dificultad añadida de no disponer de una estabilidad estratégica a
largo plazo, puesto que los actuales modelos de gobierno contemplan horizontes
temporales de cuatro años. Asimismo, apuntan la dificultad de socializar una filosofía
basada en la teoría de RBV en el seno de una institución en la que el beneficio
individual prima por encima del sentido de beneficio institucional, y en consecuencia de
pertenencia a la institución.
Dado que las orientaciones estratégicas significan la adopción del concepto de dirección
estratégica en la universidad, una conclusión clave del presente trabajo es que los
factores institucionales tienen un papel fundamental en el establecimiento de estrategias
en dichas instituciones, con la finalidad de obtener fuentes de ventajas competitivas. Así
pues, el éxito en la implementación de factores basados en recursos y capacidades en
una institución universitaria pasa por conocer los factores institucionales que limitan o
constriñen dicha orientación. En relación a los resultados de la universidad, la
investigación realizada sugiere la necesidad de diseñar un sistema de medida de
49

esultados a largo plazo con menos indicadores de los que se dispone actualmente, pero
más vinculados a la generación de las fuentes de ventajas competitivas.
Asimismo, de esta investigación se extraen algunas implicaciones importantes para la
gestión de las universidades públicas. En primer lugar, la recomendación de que sus
gestores hagan un gran esfuerzo por orientar la universidad hacia un enfoque interno de
dirección estratégica, puesto que se estará en mejor disposición para identificar nuevas
oportunidades, establecer redes y alianzas y generar una mayor eficiencia en la
asignación de sus recursos escasos, aspectos clave para estas instituciones. De acuerdo
con Conway et al. (1994), es necesario conocer cómo las universidades desarrollan sus
misiones y cómo implementan dichas estrategias. Nuestra investigación puede ser
también de ayuda a los gestores, pues pone de relieve la existencia de factores
institucionales que dificultan la implantación de estrategias de diferenciación. En
referencia a la elaboración de los resultados nuestra postura coincide con la
recomendación del Informe Dearing (1997) al gobierno y a los órganos de financiación,
destacando la necesidad de que contemplen la priorización para aquellas instituciones
que puedan demostrar un compromiso de participación más extenso, y dispongan de
estrategias para dirigir y controlar dicho progreso.
Para finalizar, los resultados obtenidos nos llevan a estar de acuerdo con Peña (2010)
sobre los cuatro principales problemas de las universidades españolas, concretamente:
mala financiación, sistema de gobierno, endogamia y localismo, y proponiendo, cuatro
soluciones al respecto: ligar la financiación a los resultados y aumentarla, flexibilizar el
sistema de gobierno unido a la rendición de cuentas, combatir la endogamia y por
último, diversificar las universidades y ampliar sus horizontes. En todo caso,
adicionalmente, sugerimos la necesidad de tratar el proceso de cambio de forma
conjunta, y no, por ejemplo, medida a medida. En nuestra investigación evidenciamos
que todos los efectos están interrelacionados, formulando un modelo conceptual basado
en la teoría de RBV que contempla integrar todas las medidas de ajuste a la vez. La
adopción de este modelo evitaría que las soluciones propuestas a los problemas
identificados fueran tratadas por separado, o en orden cronológico, o simplemente
priorizando aquella medida que se intuyera más factible en su puesta en marcha.
Defendemos pues la necesidad de que las diversas soluciones a los problemas se
50

analicen desde una perspectiva global de mejora, y en base a una estrategia propia a
largo plazo basada en la generación de fuentes de ventajas competitivas.
7. LIMITACIONES Y FUTURAS LINEAS DE INVESTIGACIÓN
Cómo futuras líneas de investigación sugerimos explorar con más detalle los diferentes
“constructos” que conforman el modelo propuesto, analizándolos en el marco de las
universidades públicas, identificando para cada uno de ellos una escala de medición, y
sometiendo a éstas escalas a un posterior test de verificación y validez estadísticos. De
entre todos los “constructos” analizados, futuras investigaciones deberían incidir
especialmente en el concepto de la Orientación al Mercado, y verificar si las
universidades deben adoptar dicho enfoque o el enfoque alternativo de Orientación a la
Sociedad (OS). Dado que, las universidades están orientadas a la vez a varios
“stakeholders”, este hecho conlleva la necesidad de identificar los diferentes grupos de
interés que las conforman, así como sus respectivos objetivos, valorando la importancia
que ejerce cada grupo sobre los objetivos y estrategias de dichas instituciones
determinando una tipología en base a su consecuente relevancia.
Puesto que no existe todavía un acuerdo general sobre el concepto de la OS, al igual que
Ferrell et al. (2010), sugerimos llevar a cabo un análisis longitudinal con el objetivo de
identificar el grado de priorización a lo largo del tiempo por parte de las universidades
públicas españolas de las distintas variables que conforman el constructo de OS. Así
pues, cómo futuras líneas de investigación resulta necesario determinar una escala de
medición del concepto de OS para las universidades públicas españolas, y así dar
respuesta a estudios anteriores que subrayan el interés de dichas investigaciones. Dicha
herramienta sería muy útil para diagnosticar el grado de OS de las universidades
públicas españolas y establecer comparativas con universidades de otros países que
conforman el EEES. Asimismo, haría falta también identificar para dicho “constructo”
aquellos factores de carácter institucional que pueden actuar cómo potenciadores o
limitadores de la orientación al mercado en el contexto universitario.
Por otro lado, tal y como apuntan Lynch y Baines (2004), futuras investigaciones
deberían seguir investigando con mayor profundidad cómo los recursos y capacidades
de una universidad están alineados con sus objetivos y sus misiones, y a su vez, con los
51

cambios en los contextos sociales y en las políticas gubernamentales. Asimismo, y
aunque ello pueda resultar complicado de realizar, siguiendo a Caruana et al. (1998),
convendría en futuras investigaciones explorar qué se entiende por resultados de las
universidades públicas, concebidos éstos como una herramienta de medida del grado de
consecución de las fuentes de ventajas competitivas. Sería conveniente también que la
investigación futura estudiara un sistema de medida de resultados a largo plazo de las
universidades con menos indicadores de los que existen actualmente, pero más
vinculados a la consecución de dichas fuentes.
Esta investigación presenta también algunas limitaciones, que hay que contemplar como
oportunidades para la investigación futura. En primer lugar, la excesiva generalidad con
la que se presentan los factores institucionales. Futuras investigaciones podrían
identificar aquellos factores del entorno general, entendido como el sistema
socioeconómico que rodea la universidad, que suponen una influencia más significativa
sobre las variables estratégicas del modelo, y contextualizadas al sector de las
universidades públicas catalanas, es decir, identificar el entorno específico, entendido
como parte del entorno más próximo que rodea a dichas instituciones. La determinación
del perfil estratégico del entorno que consistiría, primero, en definir sus límites e
identificar las variables y los factores clave dentro de cada dimensión del perfil
estratégico, y segundo, establecer los límites mediante la identificación de las variables
que tuvieran impacto significativo en la actividad de dichas instituciones.
En segundo lugar, en el modelo propuesto se han contemplado las relaciones causa-
efecto de todas las variables de orientaciones estratégicas de una forma lineal, siendo
necesario estudiar en más detalle posibles relaciones causa-efecto entre ellas. De
acuerdo con Hult et al. (2005), el modelo aplicable a las entidades sin ánimo de lucro
debe ser tratado con más complejidad de relaciones; en concreto, la OM y la OA
deberían ser consideradas como antecedentes de OI. Por otro lado, otra limitación es
que, debido a la propia finalidad de la investigación, es decir, un estudio exploratorio, el
contexto y la muestra analizados no permiten generalizar los resultados obtenidos.
Finalmente, mencionar que, en el presente trabajo, solo se ha tratado el contexto de la
universidad pública, por lo que los resultados obtenidos no pueden ser extrapolados a
las universidades privadas.
52

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60

9. ANEXOS
9.1 Anexo 1. Enfoque temático trabajos seleccionados
Buchbinder (1993)
Zajac y Kraatz (1993) Estados Unidos
Caruana et al. (1998)
Shattock (2000) Europa
Curran (2001) Reino Unido
Patterson (2001) Nueva Zelanda
Mora (2001)
Dyson (2002) Warwick (Reino Unido)
Morphew y Huisman (2002) Estados Unidos/Países Bajos
Lynch y Baines (2004) Reino Unido
Hammond et al. (2004) Estados Unidos
Hammond et al. (2006) Estados Unidos
Webster et al. (2006) Estados Unidos
Hammond (2007) Estados Unidos
Flavian y Lozano (2006) España
Häyrinen-Alestalo y Peltola (2006) Helsinki (Finlandia)
Card y Card (2007) Dakota del Sur (EEUU)
Oplatka y Hemsley-Brown (2007) Reino Unido
Perotti (2007) España
Rebolloso et al. (2008) Andalucia (España)
Rodríguez-Ponce y Pedraja-Rejas (2009) América del Sur
Bugandwa (2009) Europa
Harrison-Walker (2009)
Sedziuviene y Vveinhardt (2009) Lituania
Christensen (2010)
Fuente: Elaboración propia
PAIS/ZONA DE ANÀLISIS ENFOQUE TEÒRICO INVESTIGACIÓN OBJETIVO INVESTIGACIÓN
Institucional Estratégico
Revisión
Literatura
Cualitativa Cuantitativa
Contexto Social y
Político
Fuentes de Ventaja
Competitivas
Dirección
Estratégica
Marketing
61

9.2 Anexo 2. Revisión de la literatura – Trabajos seleccionados
AUTOR/ES AÑO REVISTA
Zajac y
Kraatz
1993 Strategic
Management
Journal
Curran 2001 Studies in
Higher
Education
Patterson 2001 Journal of
Higher
Education Policy
and
Management
Dyson 2002 European
Journal of
Operational
Research
PROPÓSITO
INVESTIGACIÓN
Poner de relevancia la teoría
de dirección estratégica en el
contexto universitario como
marco teórico útil para
explicar el comportamiento y
la existencia de las
universidades como
organizaciones
Analizar empíricamente el
modelo propuesto por el
autor para evaluar los
resultados en investigación
de los departamentos
universitarios.
Explorar si los objetivos,
misiones y visiones están
inmersos en las
universidades más allá de un
idealismo retórico, o por el
contrario, poseen de un
marco conceptual genérico
que las guía en sus acciones
Aplicación e incorporación
dentro del desarrollo del
proceso estratégico de la
Universidad. Se vincula el
análisis DAFO con la
planificación basada en los
recursos
MARCO
TEÓRICO
Teoría de
Dirección
Estratégica
Teoría
Dinámica de
Porter
Teorías de la
Organización,
Teorías de
Dirección
Estratégica
Teoría de
Dirección
Estratégica.
Análisis
DAFO
TRABAJOS
DE
REFERENCIA
Hannan y
Freeman (1984),
Porter (1980)
TIPO CONCLUSIONES
Análisis
longitudinal de
datos (20 años)
Porter (1990) Análisis
regresión
múltiple
Cohen y March
(1974)
Revisión
literatura
Porter (1990) Estudio de
caso -
Universidad de
Warwick
Se evidencia que la Teoría
Institucional y la Teoría de
la Ecología de las
Poblaciones no predicen la
mayoría de
reestructuraciones
estratégicas en el seno de
dichas instituciones
Los departamentos con más
éxito son aquellos que se
encuentran en la fase de
"innovation-driver"
Un conjunto de objetivos
proporciona un sentido y
una dirección para la
mejora de las instituciones
universitarias, y a su vez,
para que éste pueda ser
corregido y controlado
Se reconoce que el análisis
DAFO se ha visto superado
por la teoría de RBV pero
apunta la necesidad de
vincular los recursos con el
entorno y defiende su
utilización en la
elaboración de estrategias
FUTURAS LÍNEAS
INVESTIGACIÓN
Conciliación entre
enfoques externos e
internos. Necesidad de
una mayor investigación
longitudinal
Las universidades deben
determinar qué niveles de
especificidad requieren
para satisfacer las
necesidades del entorno
62

AUTOR/ES AÑO REVISTA
Card y Card 2007 International
Journal of Public
Administration
Shattock 2000 Tertiary
Education and
Management
Lynch y
Baines
2004 Journal of
Higher
Education Policy
and
Management
PROPÓSITO
INVESTIGACIÓN
Analizar las estrategias en
términos de los valores de
sus misiones, cómo se han
puesto en práctica las
decisiones.
Detectar cuales son los
factores clave para el éxito
en entornos más
competitivos y dinámicos.
Plantear la necesidad de un
nuevo enfoque de dirección
estratégica que contemple
una visión más integral de
todas las actividades que se
desarrollan en las
universidades.
Explorar si las universidades
tienen o no fuentes de
ventajas competitivas
MARCO
TEÓRICO
Porter -
Cadena de
Valor
Teoría de
Dirección
Estratégica
Teoría de
Recursos y
Capacidades
TRABAJOS DE
REFERENCIA
Porter (1980;
1987)
Zajack y Kraatz
(1993), Keller
(1984) y Sporn
(1999)
Wernerflet
(1984), Barney
(1991), Teece
(1997), Prahalad
y Hamel (1990)
y Kay (1994)
TIPO CONCLUSIONES
Estudio de tres
universidades
estatales
(Dakota del
Sur). Análisis
comparativo
Revisión
literatura
Revisión
literatura
La decisión de establecer
un sistema de educación a
distancia ha sido una
estrategia emergida de
entre los equipos de
gobierno
Identifica factores clave
que las universidades
deberán gestionar
eficientemente:
competitividad, búsqueda
de oportunidades,
incremento de ingresos y
reducción de costes, ser
relevante delante de la
sociedad, excelencia
investigadora y académica,
reputación
La propiedad del
conocimiento, la
reputación, la capacidad de
innovación y la capacidad
de relación con la sociedad
son fuentes de ventajas
competitivas sostenibles.
Ponen de relieve los
recursos y capacidades que
pueden apoyar al proceso
estratégico de las
universidades en un futuro
FUTURAS LÍNEAS
INVESTIGACIÓN
Apuntan la necesidad de
investigar sobre el grado
de adaptación de los
miembros de la
comunidad universitaria a
contextos más
competitivos
Necesidad de investigar
en propuestas de enfoques
de dirección estratégica
mas adaptables, dinámicos
y emprendedores de los
hasta ahora existentes y
utilizados
Apuntan que se debería
realizar un análisis
longitudinal que analice
cómo los recursos y
capacidades están
alineados con los
objetivos y misiones de
las universidades y los
cambios en las políticas
gubernamentales
63

AUTOR/ES AÑO REVISTA
Rodríguez-
Ponce y
Pedraja-
Rejas
Sedziuviene
y
Vveinhardt
Caruana et
al.
Hammond
et al.
PROPÓSITO
INVESTIGACIÓN
2009 Interciencia Identificar las fortalezas y
debilidades de los procesos
de dirección estratégica en
las instituciones
universitarias
2009 Inzinerine
Ekonomica-
Engineering
Economics
1998 International
Journal of Public
Sector
Management
2004 Marketing
Inteligence &
Planning
Explorar el sistema de
gestión del conocimiento en
las instituciones de
educación superior por ser
una parte de su filosofía de
gestión
Analizar el rol de la
orientación al mercado y sus
efectos sobre la mejora
organizativa en las
universidades
Examinar los posibles
efectos en los resultados de
escuelas de negocio
americanas sobre el hecho de
utilizar o no planes
estratégicos de marketing
MARCO
TEÓRICO
Teoría de
Recursos y
Capacidades
Teoría de la
Gestión del
Conocimiento
Orientación al
Mercado
Marketing
estratégico
TRABAJOS
DE
REFERENCIA
Lynch y Baines
(2004)
Kanapeckiene y
Gribniak
(2008), Collison
y Parcell (2003)
Jaworski y
Kholi (1993)
Kotler y Levy
(1969)
TIPO CONCLUSIONES
Regresión
múltiple
Revisión
literatura
Regresión
múltiple
Test de
significancia
estadística
En la mayoría de procesos
estratégicos existen
deficiencias significativas
en la definición de la
misión institucional, el
análisis del entorno
competitivo, el análisis de
recursos y capacidades, el
diseño de la estrategia y de
su implementación
La creación de un buen
sistema de gestión del
conocimiento en las
universidades puede
permitir soluciones rápidas
y efectivas a los problemas
Se extiende la relevancia de
la orientación al mercado
más allá del sector privado
indicando que es también
útil y relevante para las
universidades
Se detectan patrones de
comportamiento que
influyen en los resultados
FUTURAS LÍNEAS
INVESTIGACIÓN
Apuntan la necesidad de
que las universidades
realicen un adecuado
análisis del alcance,
mantenimiento y
apropiación de los
distintos recursos y
capacidades de la
institución.
No existe un acuerdo de
cómo se mide la mejora
organizativa,
especialmente en el sector
de las universidades.
64

AUTOR/ES AÑO REVISTA
Hammond
et al.
Webster et
al.
Hammond
et al.
Flavian y
Lozano
2006 Journal of
Marketing
Theory and
Practice
2006 Academy of
Marketing
Studies Journal
2007 Marketing
Inteligence &
Planning
2006 International
Journal of Public
Sector
Management
PROPÓSITO
INVESTIGACIÓN
Examinar los efectos de la
Orientación al Mercado y el
énfasis en el liderazgo en los
resultados de las
universidades
Extender la investigación de
la aplicación del concepto de
OM en el sector de
instituciones no lucrativas.
Estudiar los niveles de OM
en escuelas de negocio
americanas y comparar
dichos niveles previamente
estudiados en empresas
lucrativas
Extender el estudio realizado
por Hammond et al. (2004)
Desarrollar un modelo de
escalas de medición
apropiado para analizar las
relaciones existentes entre
los beneficiarios del sistema
educativo , los objetivos del
profesorado y los
departamentos de las
universidades
MARCO
TEÓRICO
Orientación al
Mercado
Orientación al
Mercado
Marketing
estratégico
Orientación al
Mercado
TRABAJOS
DE
REFERENCIA
Narver y Slater
(1990),
Jaworski y
Kholi (1993)
Narver y Slater
(1990),
Jaworski y
Kholi (1993),
Harmon et al.
(2003), Slater y
Narver (1994)
Kotler y Levy
(1969),
Hammond et al.
(2004)
Narver y Slater
(1990),
Jaworski y
Kholi (1993)
TIPO CONCLUSIONES
Ecuaciones
Estructurales
T-test de
medias
Análisis
Cluster
Ecuaciones
Estructurales
Existe relación entre la
Orientación al Mercado y
los resultados de las
escuelas de negocio
analizadas
La orientación al mercado
es significativamente
superior en empresas
privadas que en escuelas de
negocio
Se da más soporte empírico
a su primer estudio
realizado
La orientación al mercado
de los profesores está más
influenciada por el énfasis
puesto en las actividades
orientadas al mercado por
parte de los departamentos
y no tanto por el grado de
cohesión entre los
profesores o por el
prestigio otorgado del
departamento
FUTURAS LÍNEAS
INVESTIGACIÓN
Replicar dicho estudios a
otras muestras. Necesidad
de detectar antecedentes,
consecuencias y efectos
moderadores de la
orientación al mercado y
las relaciones entre ellos
Analizar si la orientación
al mercado es la mejor
cultura organizativa para
conseguir fuentes de
ventajas competitivas
sostenibles y mejoras
organizativas en el
conjunto de las
universidades
Las actividades que
componen la filosofía de
la orientación al mercado
deberían, en un futuro, ser
promocionadas a través de
actuar directamente en los
antecedentes que las
originan
65

AUTOR/ES AÑO REVISTA
Oplatka y
Hemsley-
Brown
2007 International
Journal of
Educational
Management
Bugandwa 2009 International
Journal of
Quality and
Service Sciences
Harrison-
Walker
2009 Academy of
Educational
Leadership
Journal
PROPÓSITO
INVESTIGACIÓN
Presentar las principales
características de la OM y
sus beneficios para escuelas.
Sugerir una escala para medir
el grado de OM en las
escuelas y proveer estrategias
para incorporarla
Explorar el enfoque de la
orientación al mercado cómo
un aspecto estratégico
relevante en la gestión de las
universidades
Defender la utilidad del
marketing en las
instituciones universitarias.
Justificar el concepto de
posicionamiento estratégico
versus el constructo
psicológico de la imagen y la
reputación
MARCO
TEÓRICO
Orientación al
Mercado
Orientación al
Mercado
Posicionamie
nto
Estratégico
TRABAJOS DE
REFERENCIA
Narver y Slater
(1990),
Hemsley-Brown
y Oplatka
(2006)
Narver y Slater
(1990), Kholi y
Jaworski
(1990), Caruana
et al. (1998),
Webster et al.
(2006)
Kotler (2000),
Aaker y
Shansby (1982)
Revisión
literatura
Revisión
literatura
Revisión
literatura
TIPO CONCLUSIONES
Propuesta de medición del
grado de orientación al
mercado adaptado a las
escuelas y de cómo integrar
la OM dentro de la cultura
de dichas instituciones
Incentivar el desarrollo de
la corriente de
investigación de
orientación al mercado en
el sector de la educación
superior.
Posicionamiento y
reputación están
vinculados. No es una
práctica ampliamente
aceptada entre los
diferentes “stakeholders”
por considerar que no es
aceptable dedicar recursos
escaso a al desarrollo y
seguimiento del
posicionamiento en
marketing
FUTURAS LÍNEAS
INVESTIGACIÓN
Investigar sobre los
antecedentes y
consecuencias de la OM
en instituciones de
enseñanza y explorar la
influencia que en ellas
ejerce los directivos de
éstas.
Proporciona una agenda
sobre temas a investigar
que pueden ser útiles a
investigadores en
marketing que deseen
desarrollar modelos
teóricos de marketing
aplicados al sector de la
educación superior.
66

9.3 Anexo 3. Clasificación trabajos sobre enfoques estratégicos
ENFOQUES ESTRATÉGICOS
Zajac y Kraatz (1993)
Caruana et al. (1998)
Shattock (2000)
Curran (2001)
Patterson (2001)
Dyson (2002)
Lynch y Baines (2004)
Hammond et al. (2004)
Hammond et al. (2006)
Webster et al. (2006)
Hammond (2007)
Flavian y Lozano (2006)
Card y Card (2007)
Oplatka y Hemsley-Brown (2007)
Rodriguez-Ponce y Pedraja-Rejas (2009)
Sedziuviene y Vveinhardt (2009)
Harrison-Walker (2009)
Bugandwa (2009)
Fuente: Elaboración propia
ENFOQUES
EXTERNOS
ENFOQUES
INTERNOS
ORIENTACIÓN
AL MERCADO
67

9.4 Anexo 4. La Orientación al Mercado cómo un recurso y capacidad (Resource-Based View)
AUTOR/ES AÑO REVISTA
Hult y
Ketchen
Dobni y
Luffman
Hult,
Ketchen y
Slater
2001 Strategic
Management
Journal
2003 Strategic
Management
Journal
2005 Strategic
Management
Journal
Connor 2007 Strategic
Management
Journal
Hult,
Ketchen y
Slater
2007 Strategic
Management
Journal
PROPÓSITO
INVESTIGACIÓN
Integrar el concepto de MO
en un modelo teórico más
complejo que explique los
rendimientos de una
organización
Integrar el concepto de MO
en un modelo teórico más
amplio, considerando sus
límites más allá del ámbito
interno
Integrar las dos visiones
existentes de MO dentro de
un marco conceptual más
amplio
Comentarios de
investigación. Critica al
planteamiento teórico
propuesto por Ketchen et al.
en el 2003
Comentarios de
investigación. Respuesta a la
crítica de Connor en defensa
de su modelo teórico
MARCO
TEÓRICO
Resourced
Based View
Orientación al
Mercado y
estrategias de
respuesta al
entorno
Resourced
Based View
TRABAJOS
DE
REFERENCIA
Wernerfelt
(1884), Day y
Wensely (1988)
y Day (1994)
Day (1994),
Zajac et al.
(2000)
Wernerfelt
(1884) y Barney
(1991); Narver
y Slater (1990)
y Kholi y
Jaworski (1993)
TIPO
INVESTIG
ACIÓN
Ecuaciones
Estructurales
Análisis
clúster
Ecuaciones
Estructurales
CONCLUSIONES
Las variables propuestas en
el modelo tienen efectos
significativos sobre el
rendimiento
Se soportan las
proposiciones sobre que
existen orientaciones al
mercado y perfiles
estratégicos ideales para
distinto contexto
competitivo
Las dos visiones de OM
son compatibles e influyan
en el rendimiento
LÍNEAS
INVESTIGACIÓN
Proponen seguir
realizando investigaciones
empíricas que validen el
modelo en otros contextos
Proponen seguir
aportando mejoras al
modelo propuesto ayude a
comprender mejor la
relación entre MO-Perfil
estratégico-Rendimiento
Integrar el concepto OM
en un marco conceptual
más amplio y estudiar las
relación entre los dos
enfoques existentes de
OM
68

AUTOR/ES AÑO REVISTA
Olavarrieta
y Friedman
Jia-Jeng
Hou
Morgan,
Vorhies y
Mason
Auh y
Menguc
2008 Journal of
Business
Research
2008 Social
Behaviour and
Personality
2009 Strategic
Management
Journal
2009 Industrial
Marketing
Management
PROPÓSITO
INVESTIGACIÓN
Proponer un modelo que
vincule el concepto de OM,
Recursos Intangibles y
mejoras en el rendimiento de
nuevos productos y de las
empresas
Proponer un modelo acerca
del impacto de la OM y las
DC sobre la performance,
concebido como un recurso
raro, valioso e inimitable
Analizar el efecto de la OM
sobre la performance desde
la perspectiva de DC
introduciendo el constructo
capacidades de marketing
Proponer y analizar un
modelo teórico que vincula la
teoría de RBV con la teoría
institucional en el contexto
del marketing industrial
MARCO
TEÓRICO
Resource
Based View,
Market
Orientation
Dynamic
Capabilities
Dynamic
Capabilities
Resource-
Based View,
Institutional
Theory
TRABAJOS DE
REFERENCIA
Barney 1991,
Narver y Slater
(1990, 1995),
Bharadwaj
(1994), Dickson
(1992,1996),
Sinkula (1994),
Day (1994),
Moorman
(1995)
Kholi y
Jaworski
(1990), Narver
y Slater (1990),
Eisenhardt y
Martin (2000) y
Teece (2007)
Hult, Ketchen y
Slater (2005),
Dobni y
Luffman (2003),
Teece (2007)
Oliver (1997),
Lawrence
(1999), Barney
(1991), Hunt y
Morgan (1995),
Kholi y
Jaworski
(1990), Narver
y Slater (1990)
TIPO
INVESTIGA
CIÓN
Ecuaciones
Estructurales
Propuesta de
modelo
teórico en
base a
revisión de la
literatura
Ecuaciones
Estructurales
Ecuaciones
Estructurales
CONCLUSIONES
Se da soporte empírico a
los planteamientos teóricos
basados en explicar las
mejoras en los
rendimientos basados en
enfoques de RBV o DC y
su vinculación con el
concepto de OM
La Orientación al Mercado
influye sobre las
capacidades dinámicas de
la empresa en mejorar
ventajas competitivas y
rendimiento
La Orientación al Mercado
y las capacidades de
marketing son activos
complementarios que
contribuyen a una superior
performance empresarial
Sus resultados confirman
que los factores
institucionales se hallan
profundamente
involucrados en el
desarrollo y despliegue de
los recursos y capacidades
LÍNEAS
INVESTIGACIÓN
Integrar conceptos más
específicos de la
orientación al mercado (de
respuesta o proactivos)
sobre el éxito de nuevos
productos o de la empresa
e seguir aportando
evidencias empíricas en
otros contextos
internacionales
Seguir explorando la
propuesta de un modelo
teórico que integre las
relaciones entre OM, DC
y mejoras en el
rendimiento
Explorar su modelo
Explorar su modelo en
otros contextos, por
ejemplo, servicios y
organizaciones no
lucrativas
69

9.5 Anexo 5. Carta soporte a la investigación
A la atención de (cargo de gestión)
Apreciado/da (cargo)
En primer lugar permítame que me presente, soy Carme Casablancas Segura, profesora titular del
departamento de Economía de la Empresa de la Universidad Autónoma de Barcelona y actualmente
estoy desarrollando un trabajo de investigación sobre estrategia y universidad. A lo largo de estos últimos
años he estado ocupando diferentes cargos de gestión y este hecho me ha permitido tomar conciencia de
los cambios, tanto internos como externos, que están sucediendo en el contexto universitario.
Actualmente, dichas instituciones han de desarrollar sus actividades académicas, de investigación y de
transferencia de conocimiento en un entorno muy incierto y cambiante y, en consecuencia, se encuentran
sometidas a fuertes presiones sociales que instan a su adaptación.
En este sentido, y como (cargo) me dirijo a usted y pedirle el apoyo de su institución para poder llevar a
cabo un trabajo de investigación que tiene como principal objetivo plantear un modelo teórico que ayude a
entender y comprender las reestructuraciones estratégicas que pueden realizar las universidades para
adaptarse a los cambios en el entorno con el objetivo de mejorar sus resultados. En grandes términos la
investigación se basa en realizar un estudio exploratorio para detectar recursos y capacidades y factores
institucionales que pueden actuar como incentivadores o moderadores de fuentes de ventajas
competitivas, así como también, explorar y definir el concepto de resultado de una institución
universitaria.
Para poder llevar a cabo dicho estudio nos proponemos realizar una investigación cualitativa, basada
principalmente en un conjunto de entrevistas en profundidad, con el objetivo de identificar y medir las
variables que componen el modelo así como también las posibles relaciones entre éstas y el resultado.
Después de establecer los criterios selección de entre el universo de las universidades catalanas, su
universidad está entre una de ellas; en este sentido, queríamos pedirle su valiosa ayuda aunque seamos
conscientes del poco tiempo del que se dispone cuando se ocupan cargos de gestión en una institución
universitaria. Básicamente el estudio consiste en realizar entrevistas en profundidad (de unos 45 minutos)
a diferentes miembros de su universidad que en la actualidad es hallan desarrollando tareas de gestión,
entre ellas la suya.
Agradeciéndole por anticipado su atención, quedamos a la espera de su respuesta,
Cordialmente,
Carme Casablancas Segura
Departament d’Economia de l’Empresa
Universitat Autònoma de Barcelona
Telf. 93.728.77.40
e-mail: carme.casablancas@uab.cat
70

9.6 Anexo 6. Protocolo de la entrevista
INTRODUCCIÓN
1. Cómo (cargo) de (universidad), ¿nos puede explicar su papel en el proceso de toma
de decisiones de la universidad?
2. Centrándonos en el eje principal de la investigación: estrategia y universidad.
¿Cuáles cree que son los objetivos estratégicos de su universidad? ¿Cómo cree que la
universidad los consigue?
3. ¿Cree que las decisiones estratégicas de la universidad están marcadas por su propio
contexto, por ejemplo: antigüedad, tamaño, diseño de universidad,…?
OBJETIVO 1: detectar fuentes de ventajas competitivas
4. En su opinión, ¿en que está compitiendo su universidad?
5. ¿Cuáles cree que son las fuentes de ventajas competitivas de una universidad?
OBJETIVO 2: detectar y definir los constructos de Orientación Estratégica
6. Hablamos de liderazgo, a su parecer, ¿quien lidera el proceso estratégico en una
universidad?
7. A su parecer, ¿qué capacidades individuales debe tener un cargo directivo de una
universidad?
8. ¿Cree que la (universidad) está “orientada al mercado”?, de las tres misiones
académica, investigadora y transferencia de conocimiento, ¿en cuáles cree que es
más importante?
9. Desde tu perspectiva personal, ¿qué cree que se debería hacer para que la institución
estuviera más “orientada al mercado”?
10. ¿Cree que la (universidad) tiene esta capacidad innovadora?, de las tres misiones
académica, investigadora y transferencia de conocimiento, ¿en cuáles cree que es
más importante?
11. Desde tu perspectiva personal, ¿qué cree que se debería hacer para que la institución
fuera más innovadora?
12. ¿Cree que la (universidad) posee una cultura y unas rutinas que permiten que se
detecten las oportunidades del entorno?, de las tres misiones académica,
71

investigadora y transferencia de conocimiento, ¿en cuáles de estas cree que más
importante?
13. Desde tu perspectiva personal, ¿qué cree que se debería hacer para que la institución
tuviera esta cultura?
14. ¿Cree que son la (universidad) tiene capacidad emprendedora?, de las tres misiones
académica, investigadora y transferencia de conocimiento, ¿en cuáles de estas cree
que es más importante?
15. Desde tu perspectiva personal, ¿qué cree que se debería hacer para que la institución
fuera más emprendedora?
OBJETIVO 3: detectar y definir los constructos de Factores Institucionales
16. ¿Cuáles cree que son los aspectos propios de su universidad que favorecen el
impulso de las políticas de los órganos de gobierno? y ¿cuáles cree que son los que
actúan como frenos?
17. En todo proceso estratégico se requiere que los objetivos y misiones estén alineados
entre las diferentes estructuras organizativas. En el caso de su universidad, ¿dónde
cree que existe mayores diferencias y por lo tanto mayores dificultades en alinearlos?
18. Hablemos del papel del consejo social como nexo de unión entre universidad y
sociedad y su vinculación en el proceso estratégico de su universidad, ¿cuál cree que
es su papel dentro del proceso de toma de decisiones estratégico de su universidad?
19. ¿Cuál cree que es el papel del consejo de gobierno en el proceso de toma de
decisiones estratégico de su universidad?
20. ¿Cómo cree que afecta el actual sistema de gobernanza en todo lo que es el proceso
de toma de decisiones estratégico de su universidad?
OBJETIVO 4: detectar y definir los constructos de Resultados
21. ¿Cómo cree que se debería medir el resultado de una universidad?
22. ¿Cuál cree que es el documento de su universidad que, hoy por hoy, refleja mejor el
concepto de resultado en términos de maximizar su eficiencia?
72

Nom del fitxer: TESINARedactat.docx
Directori: F:\Carme\PROJECTE CARME\TESINA\TESINA-
FINAL
Plantilla:
C:\Users\c_casablancas\AppData\Roaming\Microsoft\Pla
ntillas\Normal.dotm
Títol: LA ORIENTACIÓN AL MERCADO, LA GESTION DE
LA CALIDAD TOTAL, SU APLICACIÓN EN LAS UNIVERSIDADES
Tema:
Autor: Servei d'Informatica
Paraules clau:
Comentaris:
Data de creació: 07/09/2011 11:56:00
Número de canvi: 2
Desat la darrera vegada el:07/09/2011 11:56:00
Desat la darrera vegada per: Renovi
Temps total d'edició: 5 Minuts
Imprès la darrera vegada el:07/09/2011 11:57:00
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