ENTRENAMIENTO SOCIO-PSICOLOGICO A DIRIGENTES ...

REVISTA CUBANA DE PSICOLOGÍA
Vol. VIH, No. 2-3,1991
ENTRENAMIENTO SOCIO-PSICOLOGICO A DIRIGENTES:
ALGUNAS EXPERIENCIAS
Julio César Casales F., Facultad de Psicología, Universidad de La Habana
1. INTRODUCCIÓN
RESUMEN
El presente artículo expone algunas experiencias en el entrenamiento socio-psicológico a dirigentes, y plantea
la necesidad de reflexionar en relación con las pretensiones de algunas de sus modalidades, asi como que
el diagnóstico inicial de las necesidades de aprendizaje puede resultar Insuficiente para ia estructuración de
los programas en una primera etapa.
ABSTRACT
This paper shows some experiences about socio-psychological training for managers, and state It is necessary
to know the cognitive orientation of the managers as well as their needs of training in order to organize the
program in the first stage.
Una de las exigencias del creciente desarrollo
científico-técnico en la etapa contemporánea se
encuentra relacionada con la necesidad del
perfeccionamiento de los diferentes sistemas y
estructuras de dirección. En consecuencia, el
entrenamiento a dirigentes como pieza esencial de
ese engranaje se ha ido convirtiendo cada vez más
en una de las actividades de mayor significación
dentro de una organización.
Los objetivos de los programas de entrenamiento
varían mucho en su alcance y en cuanto a sus
características; algunos son concebidos en forma
muy limitada, otros se desarrollan sobre una base
más amplia, ayudando al gerente no sólo en la
143
ejecución de su tarea, sino en otros aspectos relacionados
con el trabajo de dirección (1, 5, 7, 9, 10).
Hoy en día se están llevando a cabo muchos
experimentos en los entrenamientos utilizando
procedimientos y métodos nuevos, sin embargo, en
muchas ocasiones no se conoce el valor preciso
de algunos de esos programas. Bio subraya la
necesidad de una investigación cuidadosa a fin de
evaluar su valor para alcanzar los objetivos de un
mejor desempeño. El presente articulo se enmarca
dentro de esa tentativa.
No obstante, debe tenerse presente que en los
últimos años los psicólogos interesados en el
comportamiento humano en las organizaciones, han
ido más allá de la elaboración de programas

específicos para el entrenamiento de gerentes y se
han concentrado cada vez más en el análisis de
la organización como un todo; esto indica la
necesidad de diseñar los diferentes sistemas de
entrenamiento como parte de un programa general
de desarrollo organizacional.
II. DESARROLLO
En los sistemas de entrenamiento a dirigentes
se ha planteado por diversos autores (12) la
necesidad de partir de un diagnóstico inicial de las
necesidades de aprendizaje de los mismos. Resulta
imposible negar la importancia de dicho factor para
la instrumentación adecuada del programa; sin
embargo, si bien esto constituye una condición
necesaria, no resulta suficiente a nuestro juicio por
cuanto es preciso también determinar diversos
aspectos de la orientación cognoscitiva de los
dirigentes. Como ha destacado Kreitler y Kreitler
(15), la demostración de que los contenidos
inadecuados de la orientación dan lugar a un
comportamiento inadecuado confiere la máxima
importancia a la investigación o análisis de la
orientación cognoscitiva, ya sea como contribución
a la investigación fundamental, ya sea como un
importante' complemento del sistema de referencias
que marca su dirección al entrenamiento.
La idea anterior llama la atención sobre el hecho
de que las insuficiencias en el trabajo del dirigente
no dependen sólo de la falta de habilidades de
éste, por ello insistimos en la necesidad de que se
investiguen los contenidos y estructuras de su
orientación cognoscitiva, dado sus posibles efectos.
Cuando hablamos de orientación cognoscitiva,
nos estamos refiriendo, siguiendo a Huici (13), a
aquellos procesos psíquicos que permiten al individuo
organizar la experiencia e información procedente
del medio social y su comportamiento en relación
con él. De acuerdo con esto, ciertos esquemas
cognitivos organizan las representaciones que tienen
los sujetos de su entorno social; en caso de ser
inadecuados si no son corregidos o modificados
seguirán actuando, a veces de forma imperceptible
a pesar de la incorporación de determinadas
habilidades.
Claro que el comportamiento del dirigente durante
el desarrollo de su actividad de dirección, no sólo
descansa sobre las estructuras cognitivas, sino
también afectivas y motivacionales así como en
características y tendencias personales y en diversos
aspectos que integran su experiencia. Pero este
trabajo desea resaltar (o más bien especificar) el
papel de tos factores cognitivos, sin desconocer y
restarle valor al significado de los restantes. Debe
144
tenerse presente que una serie de investigaciones
(6) atestiguan que una parte del comportamiento
interpersonal y de la percepción social vienen
determinados (o por lo menos codeterminados) por
configuraciones cognitivas. Expresado en otros
términos esto significa que las acciones del §er
humano están influidas por todo aquello que él sabe
y piensa. Una extensa línea de investigaciones en
Psicología Social (21) iniciada por los trabajos de
Heider (12), Festinger (8) y que llega hasta nuestros
días (13) así lo atestiguan. Se trata de una orientación
que ha insistido en la importancia de entender cómo
los individuos reciben e integran la información sobre
el mundo social y cómo esta información afecta su
conducta. A pesar de las limitaciones teóricometodológicas
de estos modelos, aportan empero
un grano racional que contribuye a la comprensión
de este problema; no se puede negar el significado
de los procesos cognitivos en su papel orientador
y regulador de la conducta junto a otros factores.
Cuando se dirige la atención a los contenidos
de la orientación cognoscitiva de ios dirigentes que
no han recibido entrenamiento se aprecia cuan
grande es el número de informaciones erróneas y
deformadoras que reciben o extraen de sus experiencias
cotidianas, por ello la necesidad de que el
programa inicial las valore y se oriente a su
modificación. Claro que la modificación de la
orientación, como destacan Kreitler y Kreitler (15)
no siempre resulta fácl ya que en ocasiones hay
que analizar y eliminar sus raíces afectivas.
Cabría plantearse entonces, siguiendo la lógica
de esta exposición, en qué aspectos de la orientación
cognoscitiva de los dirigentes resulta necesario lograr
cambios en un programa inicial de entrenamiento.
Como es sabido, la generalidad de los dirigentes
empresariales proceden de campos en los que se
le atribuye un papel preponderante a:
- Los factores administrativos y de organización de
la dirección.
- Los factores tecnológicos y de organización de
la producción.
- Los factores económicos.
Sin embargo, los factores humanos de carácter
socio-psicológico muchas veces son relegados a
un segundo plano.
De hecho ha sido nuestra experiencia, que en
muchas ocasiones aún cuando los dirigentes
aprendan técnicas socio-psicológicas de gestión, si
no han cambiado su enfoque u orientación cognos-

cítK/a en cuanto ai significado de estos últimos
aspectos para la dirección efectiva, no pondrán en.
práctica suficientemente estas técnicas de base
psicológica al regresar a sus contextos habituales
de trabajo al término del entrenamiento.
El primer objetivo del programa debe consistir
entonces en cambiar este enfoque, toda vez que
como lo demuestran las experiencias más avanzadas
en el campo de la dirección (management), el papel
de los factores humanos, y la necesidad de influir
en ellos deviene determinante.
Un programa de entrenamiento para el logro de estos
cambios
En algunos trabajos desarrollados bajo nuestra
dirección (4) nos hemos planteado como objetivo
lograr tal modificación. Nuestro programa ha tenido
como característica, combinar tres tipos de recursos:
- Estudio de casos.
- Trabajo en equipos.
- Transmisión de elementos teóricos (mediante
conferencias-debate de corta duración.
Conviene caracterizar brevemente estos recursos
y su papel dentro del proceso.
Los elementos teóricos que se incluyen dentro
del programa, brindan la base conceptual para la
comprensión de los aspectos psicológicos que
influyen en la efectividad de la actividad de dirección.
Casi todos estamos de acuerdo en que estos
cursos deben ser eminentemente prácticos y
orientados ai desarrollo de habilidades concretas.
De hecho, investigaciones citadas por Vorwerg (20)
ponen de manifiesto que los individuos retienen el
90 % de lo que hacen, el 50 % de lo que ven y
sólo el 10 % de lo que escuchan. No obstante es
necesario transmitirle a los dirigentes un conocimiento
de factores psico-sociales que es necesario
combinar para dirigir con eficiencia, y las características
de éstos. Por ejemplo, ellos deben conocer
qué es un líder y qué significado tiene el liderazgo
en la actividad de dirección, de qué factores depende
su desarrollo, qué diferencias existen entre liderazgo
y jefatura, qué tipo de líderes existen y en qué
condiciones unos u otros resultan más efectivos
para ei logro de las metas de la organización; qué
son los estilos de dirección, cómo estos afectan el
funcionamiento de los grupos y de la organización,
qué factores de situación afectan su efectividad;
qué es un grupo, qué características tienen los
grupos, cuáles son los dinamismos más comunes
145
en los grupos y cómo influir sobre éstos; qué papel
¡uega la comunicación en el proceso de influencias,
cómo lograr el desarrollo de una comunicación
afectiva del dirigente con su grupo; qué es la
motivación humana, cómo influir sobre ella. Estos
y otros aspectos constituyen factores básicos e
indispensables de transmitir sin caer en teoricemos.
Ei estudio de casos
Resulta uno de los pilares fundamentales de la
parte práctica de los entrenamientos. Mediante este
se presentan situaciones (a través de videos
preferiblemente), que modelan o reproducen algunos
de los problemas cercanos a la realidad que ellos
enfrentan en el trabajo de dirección. Estas situaciones
tienen que ser evaluadas por los participantes y
proponer las soluciones o decisiones correspondientes;
de manera que el método no se basa en
la transferencia de información. Su objetivo
pedagógico consiste en desarrollar la capacidad de
razonamiento, análisis y toma de decisiones.
Presentar los casos en video nos permite
aprovechar las ventajas del medio, tales como: dar
realismo a las situaciones, aumentar la motivación,
facilitar la comprensión y ayudar a la atención a
través de la riqueza y variedad de imágenes, el uso
del color y el sonido, la combinación de efectos
especiales que muchas veces está presente, así
como el uso de elementos de dramaturgia y la
escenografía. Diferentes trabajos destacan el valor
de este medio audiovisual para lograr determinados
efectos (3, 14, 19). Se ha comprobado, en efecto,
que el estudie de casos incrementa la capacidad
de análisis y razonamiento, pero tiene como limitación
que aunque enseña habilidades analíticas no permite
el desarrollo de habilidades interpersonales y esto
es una limitación puesto que los dirigentes deben
ser buenos no sólo analizando casos, sino también
trabajando con otras personas; por eso es necesario
combinarlo con el trabajo en equipos.
Trabajo en equipos
Mediante este método se crea una situación de
grupo cara - a - cara, en condiciones de interacción
constante, donde los sujetos deben resolver juntos
determinados problemas planteados durante el
análisis Individual de los casos. Esto favorece el
intercambio de experiencias, el aprendizaje de los
fundamentos, pautas y métodos para el trabajo
creativo en equipos, el desarrollo de la capacidad
de discusión y de habilidades para la comunicación
interpersonal.
Desde los tiempos de Lewin (16) se conocen
las ventajas y posibilidades del trabajo en equipos

para lograr cambios efectivos de actitudes y
conductas. Este psicólogo alemán con justicia puede
ser considerado el creador de los fundamentos para
el estudio científico de los grupos y la comprensión
de las leyes de su dinámica. Muchos autores
contemporáneos han continuado esta línea de
Investigaciones (2, 11, 18).
En este punto de nuestro articulo deseamos discutir
un problema central, relacionado con la duración de
los entrenamientos y sus posibilidades reales: como
es sabido las modalidades de los entrenamientos
atendiendo a su duración se han clasificado en su
forma más general del siguiente modo:
- Entrenamiento corto-intensivo.
- De duración intermedia
- De larga duración, y en consecuencia de mayor
alcance en cuanto a los objetivos a lograr.
El problema que queremos discutir consiste en
que en el caso de la modalidad de entrenamiento
corto-intensivo, a pesar de la combinación de los
recursos antes expuestos, no permite el desarrollo
de habilidades y destrezas, como argumentan
algunos de los que lo imparten ni tampoco la
modificación de estilos y conductas, o el aprendizaje
de solución de conflictos, la motivación de otros y
la capacidad de comunicación efectiva; pues se
trata en unos casos de procesos complejos y en
otros de rasgos relativamente estables de la
personalidad, susceptibles de cambio, claro está,
pero no de forma inmediata Parece dudoso que
el entrenamiento corto-intensivo lo logre, pues por:
lo que se sabe lleva mucho tiempo cambiar patrones
y tendencias estables de la personalidad y aprender
habilidades complicadas. Asi lo atestiguan las
prácticas de psicoterapia y las experiencias de
laboratorio psicológico; en ocasiones incluso ni
siquiera se utilizan dispositivos de prueba confiables
que permitan medir el estado inicial del rasgo o
habiidad y evaluar el presunto cambio posterior.
Además, ei corto tiempo no permite la actividad
práctica intensa que supone ese aprendizaje, tratándose
de grupos constituidos por cierto número de
sujetos que deben ejercitarse hasta entrenarse.
Lo que si hemos logrado en nuestra modesta
experiencia con los entrenamientos cortos-intensfvos
han sido cambios de visión, enfoque u orientación
cognoscitiva, lo cual no resulta nada despreciable
a nuestro juicio, toda vez que cuando el dirigente
se despoja de una serie de reticencias e inflexibilidades
acerca de la actividad de dirección, ello
ayudarla a que a más largo plazo se apliquen en
la práctica las experiencias del entrenamiento y
146
desarrollen habilidades en una capacitación más
prolongada. Lo único que podría garantizar ia
aplicación práctica, real y efectiva que en los
entrenamientos puedan desarrollarse es el cambio
de visión, formación de una nueva mentalidad o
desarrollo de una orientación cognitive diferente.
Esta es su premisa. En un trabajo desarrollado bajo
nuestra dirección por N. Castro (4) pudimos
comprobar las posibilidades del entrenamiento
corto-intensivo en el sentido antes expresado. La
experiencia se diseñó de la siguiente forma:
Después de identificar algunas necesidades de
aprendizaje de los sujetos sometidos a la experiencia,
utilizando variantes de los métodos recomendados
en la literatura, les aplicamos un Test de Percepción
de la actividad de dirección elaborado por nosotros.
Este test ha sido construido en términos de una
escala valorativa. En una de las partes del test, la
tarea de los sujetos consistía en discriminar de
acuerdo con su experiencia qué grupos de los
factores incluidos en el test, constituyen los más
significativos, los menos significativos y los de significación
moderada para el desempeño exitoso de la
dirección, sin necesidad de contraponer la importancia
de dichos factores, los que se encuentran
distribuidos aleatoriamente. Se dio la posibilidad de
incluir nuevos elementos y de dar respuestas
neutrales.
El test contiene aspectos relacionados con los
factores administrativos, técnico-organizativos,
económicos y socio-psicológicos. También se pide
que identifiquen el papel que para ellos desempeñan
determinadas características innatas. Esto último
resulta importante a fin de establecer en qué medida
están presentes visiones erróneas ligadas a la creencia
en el rol que desempeñan la predeterminación
e innatismo en la capacidad de dirección. De esta
forma se midieron algunas de las orientaciones
cognitivas iniciales en relación con los aspectos
mencionados. El programa aplicado se diseñó para
40 horas de duración, a razón de 10 sesiones
sucesivas de cuatro horas cada una. El contenido
de las sesiones incluyó prestación de elementos
teóricos sobre Psicología de la dirección, estudio
de casos con una selección de videos sobre técnicas
de dirección y trabajo en equipos donde se discuten
problemas de la esfera de la dirección, así como
aspectos relacionados con diferentes técnicas de
- dirección presentados en los casos. Se les explicó
una metodología para el trabajo en grupos para
hacer más eficiente el trabajo de los equipos en la
solución de los problemas. El cumplimiento de esa
metodología se controló y reguló mediante retroalimentación
brindada al final de cada sesión por
observadores entrenados.

El diseño aplicado consistió en experimentos con
grupos de control, lo cual nos ha permitido contrastar
las diferencias objetivas de sujetos comparables
trabajando en dos condiciones diferentes:
- Un diseño que combinó elementos teóricos,
estudio de casos y trabajo en equipos (que fue
aplicado a grupos experimentales).
- Y otro que sólo utiliza estudio de casos (que fue
aplicado a los grupos de control).
Como que las orientaciones cognitfvas se
midieron antes y después de la experiencia ello
posibilitó el registro de los cambios ocurridos a
nivel de un mismo grupo y realizar comparaciones
entre grupos. La muestra estuvo integrada por
dirigentes de nivel intermedio de las empresas
(básicamente jefes de departamentos y talleres). Los
grupos de control y de experimentación poseían
características similares en relación con sus
antecedentes, experiencia de dirección, nivel de
ascolaridad, edad y sexo.
Una síntesis de los resultados de mayor interés
indica lo siguiente:
En ios grupos de experimentación, los aspectos
de mayor significación para la dirección efectiva
resultaban ser los de carácter administrativo, antes
de la aplicación del programa; estos aparecían en
una mayor proporción. Sin embargo, luego del
programa resultaron ser los de tipo socio-psicológico.
Para los grupos de control también resultaban
ser los de carácter administrativo los más significativos
antes del programa pero luego se equilibraron
en significación con los de tipo socio-psicológico.
En efecto, hubo también en los grupos de control
un incremento en la significación de los aspectos
socio-psicológicos pero que no llega al nivel alcanzado
en los experimentales.
En cuanto a los aspectos de menor significación
para el proceso de dirección se encontró que tanto
en los grupos de experimentación como en los de
control, resultaban ser aquellos factores vinculados
a características innatas; sin embargo, la variable
liderazgo que inicialmente era considerada como un
factor ligado a elementos innatos y de poca significación
en los grupos experimentales, fue situada al
final de la experiencia en su justa categoría: aspecto
socio-psicológico de alta significación; pero en los
grupos de control continuó asociado a características
innatas de poca significación, lo cual constituye un
error que no logró corregir el programa aplicado
en los grupos de control.
147
Por otra parte, también se produjeron cambios
de visión o percepción en los participantes con respecto
a algunos problemas y necesidades que
inicialmente consideraban que los afectaban; pero
nuevamente aquí se manifestaron diferencias en los
grupos de control y de experimentación. En los
grupos de control antes y después del programa
fueron identificados problemas ligados a los aspectos
de tipo administrativo como aquellos que más
afectaban la efectividad de su gestión en su actividad
cotidiana; por tanto, el programa no modificó esta
percepción. Sin embargo, en los grupos de experimentación
la percepción varió desde la consideración
de los administrativos como los aspectos que más
los afectaban (antes del programa), a la consideración
de los socio-psicológicos como aquellos que
en mayor medida afectan su labor diaria. De manera
que aquí se manifiesta que el programa amplió su
visión y les permitió realizar un insight con respecto
a cosas que anteriormente se encontraban fuera de
su campo perceptivo.
En cuanto a la percepción de algunas necesidades
a satisfacer se encontró que mientras que
en los grupos de control existía al inicio del programa
un equilibrio entre las necesidades (que debían
satisfacer) ligadas a los aspectos administrativos y
las vinculadas con aspectos psicosociales, sin
embargo hacia el fin del programa predominaron
las vinculadas a los aspectos administrativos. Esto
nos sorprendió y nos alerta en el sentido de que
al parecer tales aspectos se encuentran acentuados
en los videos.
Algo diferente sucedió en los grupos experimentales
quienes aunque en un inicio presentaban un
relativo equilibrio entre tales aspectos pero con
predominio en las necesidades de aprendizaje
vinculadas a los aspectos administrativos, se
encontró que luego prevalecieron las necesidades
de aprendizaje ligadas a los aspectos sociopsicológicos.
En general podemos plantear que existieron
además otros subproductos importantes como
resultado de la aplicación de estos programas en
los grupos experimentales. Entre otros queremos
destacar los siguientes: existió un mayor aprendizaje
de soluciones correctas a los problemas planteados
en los casos, una buena asimilación do experiencias,
un mejoramiento de la capacidad de trabajo con
otros, una buena comprensión de las bases psicológicas
de diversos aspectos ligados a la actividad
de dirección, así como una buena comprensión de
los fundamentos de diversas técnicas de dirección
y las formas de su aplicación. También estuvo
presente un sentimiento general de satisfacción por
el programa recibido y de motivación por estos

nuevos horizontes. Pero en ningún caso modificación
de rasgos y tendencias estables o aprendizaje de
habilidades complejas.
III. CONCLUSIONES
Del análisis de los resultados de estos trabajos
se derivan las siguientes conclusiones:
1) Un programa de entrenamiento corto-intensivo
que combine convenientemente elementos
teóricos sobre Psicología de la dirección, estudio
de casos en video y trabajo en equipos, resulta
efectivo para lograr cambios de visión o
modificación de la orientación cognoscitiva de
los dirigentes con respecto a la significación que
para la efectividad de la dirección presentan
aspectos socio-psicológicos como el ejercicio
del liderazgo, los estíos de supervisión, los
procesos motivacionales y la comunicación
efectiva, entre otros. A tales aspectos se les
confiere mayor relevancia que a los administrativos,
sin que se niegue el rol de estos últimos.
2) El programa mostró su efectividad también en
cuanto a la capacidad de los participantes de
encontrar soluciones correctas a los problemas
que se discutían y en cuanto al aprendizaje de
estructuras cognith/as sobre las que descansan
la aplicación y utlizaclón efectiva de determinadas
técnicas de dirección. Entiéndase con precisión:
aprendizaje de los fundamentos y modo en que
operan, pero no las habilidades y destrezas en
el uso de las técnicas en sí, lo cual requiere
una práctica mayor y más sistemática, así como
la consiguiente comprobación concreta del nivel
de su utilización v de desarrollo de la habilidad.
BIBLIOGRAFÍA
3) SI el programa no combina adecuadamente estos
tres recursos: elementos teóricos (sin teoricismos),
estudio de casos y trabajos en equipos,
disminuye considerablemente su efectividad en
el sentido ya señalado. Esto se evidenció en los
resultados obtenidos por los sujetos que formaban
parte de los grupos de control.
4) Para lograr cambios de comportamientos y de
patrones estables de personalidad, de los estilos
de supervisión e interacción con otros, de
actitudes arraigadas o el aprendizaje de técnicas
socio-psicológicas que involucran procesos
complejos de comunicación, motivación, se
requieren entrenamientos más prolongados con
una fuerte base práctica.
5) Los cambios de enfoque o de orientación
cognoscitiva de los dirigentes en relación con
los aspectos ya mencionados constituyen una
base importante y necesaria, una especie de
requisito sin el cual otras técnicas aprendidas
en Iqs entrenamientos difícilmente se incorporen
como parte del repertorio de conductas estables
del dirigente, aunque lo contrarío no se cumple
necesariamente.
3) Las consideraciones aquí planteadas ilustran cuan
importante y útil resulta en el análisis de la
actividad del dirigente y en el entrenamiento de
éste, considerar debidamente el ámbito de su
orientación cognoscitiva.
7) Las hipótesis comprobadas en estos estudios y
las conclusiones formuladas se circunscriben
estrictamente a las condiciones en tas que se
realizaron.
1. Abma, J. (1976). Instrucción programada: pasado, presente y futuro. En:
Fleishman, E. y Bass. R. Estudios de Psicología industrial y del personal. Ed.
Trillas, México.
2. Cartwright, D. y A. Zander (1974). Dinámica de Grupos. Investigación y teoría.
Edic. Trillas, México, 1974.
3. Casielles, F. (1988). La utilización de la técnica de video en la enseñanza a
dirigentes. En: Enfoques y métodos para la capacitación a dirigentes. Varios.
Ed. CETED, Fac. Economía, Univ. Habana.
4. Castro, N. (1990). Estructuras cognitivas asociadas a la actividad de dirección
y las posibilidades de su modificación. Tesis de grado, Fac. Psicología, Univ.
Habana.
5. Dill, W. (1976). Juegos de gerencia para entre.iar a encargados de tomar decisiones.
En: Fleishman, E. y Bass, R. Estudios de Psicología industrial y del
personaf Ed. Trillas, México.
148

6. Doise, W.; J. Deschamps y G. Mugny (1985). Psicología social experimental. Ed.
Hispano Europea, S.A. Barcelona, España.
7. Ounnette, M. y J. Campbell (1976). Educación de laboratorio: efectos sobre las
personas y las organizaciones. En: Fleishman, E. y Bass R. Estudios de
Psicología industrial y del personal. Ed. Trillas, México.
8. Festinger, L. (1957). A theory of cognitive disonance. Stanford University Press.
9. Fleishman, E. (1976). Clima de dirección, entrenamiento en relaciones humanas
y conducta de supervisión. En: Fleishman, E. y Bass. R. Estudios de
Psicología industrial y del personal. Ed. Trillas, México.
10. Gagne, R. (1976). El entrenamiento y los principios del aprendizaje. En:
Fleishman, E. y Bass, R. Estudios de Psicología industrial y del personal. Ed.
Trillas, México.
11. Gibb, J. (1967). Manual de dinámica de grupos. Ed. Humanitas, Buenos Aires.
12. Heider, F. (1946). Attitudes and cognitive organization. Journal of Psychology.
21, 107-112.
13. Huici, C. (1986). Psicología social cognitiva: algunas contribuciones europeas.
(En: Psicología cognitiva y ciencia cognitiva. Varios. Ed. UNED, Madrid.
14. Klapper, J. (1972). Efectos comparativos de los diversos medios de
comunicación. En: Rev. Referencias Univ. Habana, Vol. 3, No. 1,
15. Kreitler, H. y S. Kreitler (1973). La dimensión de la orientación cognoscitiva y
su importancia. En: Tratado de Psicoterapia infantil. T. Gerd Biermann. Ed.
Espaxs, Barcelona.
16. Lewin, K. (1951). Field theory in social science. Nueva York. Harper.
17. Rodríguez, F. (1988). Determinación de las necesidades de aprendizaje (DNA)
de los dirigentes. En: Enfoques y métodos para la capacitación a dirigentes.
Varios. Ed. CETED, Fac. Economía, Univ. Habana.
18. Rodríguez, M. (1985). Integración de equipos. Ed. El Manual Moderno, S.A. de
C.V., México, D.F.
19. Varios (1985). Video, Cultura nacional y subdesarrollo. Ed. Filmoteca. UNAM.
20. Vorwerg, M. Entrenamiento socio-psicológico para dirigentes. En: Selección de
Lecturas de Psicología de personal II, tomo I, Viera, M. Ed. MES.
21. Zajonc, R. (1968). Cognitive theories in Social Psychology. En: Hanbook of
social psychology, Vol. 1, G. Llndzer y E. Arnson (Eds.). Addison-Wester,
Cambridge, Mass.
149