FRANQUICIA 2000 (B) (*) - IE

INSTITUTO
de EMPRESA
F2/393
FRANQUICIA 2000 (B) (*)
Juan Sabadell quedó muy impresionado después de la reunión de trabajo que tuvo con
su antiguo conocido y ahora nuevo amigo, profesor en una conocida escuela de
negocios de Madrid. Entre otras cosas, aprendió que un estudio de viabilidad debe tener
en cuenta todos los aspectos del negocio, y no solamente los temas operativos del día a
día que se reflejan en la Cuenta de Resultados.
“Esta idea de dirigir también por Balance y no sólo por Cuenta de Resultados me
parece que es fundamental si se quiere tener una visión global del negocio” – concluyó
Juan.
Una vez aclarada la viabilidad a corto del negocio y los cambios que debería introducir
para hacerla posible, el Sr. Sabadell seguía preocupado con saber si el negocio era
rentable, es decir, si le compensaba invertir los seis millones y trabajar para sacarlo
adelante. Era consciente de que el pre-estudio que había realizado sobre rentabilidad,
según el que recuperaría la inversión en poco más de tres años, era bastante incompleto.
Decidió, por tanto, rehacer los números basándose en lo que había aprendido durante el
proceso de elaboración del estudio de viabilidad.
Después de reflexionar durante bastantes horas, estableció que los supuestos más
razonables que podía emplear eran los que se resumen en el Anexo 1. Como horizonte
temporal eligió cinco años, ya que no tenía claro si, en su momento, debería intentar la
renovación de la franquicia y, sobre todo, las inversiones adicionales que necesitaría.
Por otra parte, sostenía Juan, “si en cinco años el negocio no es rentable, no me parece
que sea tan negocio”.
UNA LLAMADA TELEFÓNICA
Antes de empezar a trabajar en las previsiones para los nuevos 4 años, y sabiendo por
experiencia que el proceso podía ser largo, quiso asegurarse de la razonabilidad de los
supuestos y si se olvidaba de algún aspecto importante. Siguiendo el consejo de su
amigo, decidió llamarle y preguntarle su opinión. Después de explicarle su nuevo
planteamiento, la conversación siguió por los siguientes derroteros:
(*)
Original del profesor Francisco J. López Lubián del Instituto de Empresa.
Versión original 13 de enero de 1998.
Publicado por el Departamento de Investigación del Instituto de Empresa, María de Molina, 13 28006 Madrid,
España.
Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del Instituto de Empresa.

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Profesor:
Juan:
“Si a tí te parecen razonables los supuestos, yo, que no conozco el negocio
como tú, poco tengo que decir. Únicamente te preguntaría una cosa:
¿cuánto quieres ganar con el negocio?. Quiero decir, ¿cuál es la
rentabilidad que le exiges, para que te compense invertir los seis
millones?”
“Es verdad, se me había olvidado. Tengo muy claro que en cualquier
inversión en que me meta debo obtener al menos un 13%”.
Profesor: “¿Por qué un 13%?”
Juan:
“No soy supersticioso”

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ANEXO 1
PRINCIPALES SUPUESTOS PARA LAS PREVISIONES
Supuestos Operativos
Incremento anual de las ventas en un 5%
Se mantiene el coste de ventas en el 48%
Incrementos anuales de los gastos de personal, alquileres y generales en un 2%
Se mantienen constantes los porcentajes a pagar por royalties y cánon.
No hay más subvenciones ni gastos de publicidad inicial.
Supuestos de Circulante
Clientes: 4% de las ventas
Stocks: 18% del coste de ventas
Proveedores compras: 17% de las compras
Supuestos de Inversiones en Activos Fijos
A partir del primer año, cada año se invierte un 1% de la facturación en mantenimiento.
Se amortiza a 5 años.
Otros
Se repartirán en dividendos todo el cash flow disponible que pueda ser repartible según
ley.
Se liquida el negocio al final del quinto año.