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Caso 3.1 Wentwarth Industrial Cieaning Supplies 459
FIGURA 8 Memorándum de Griffith
Memorándum interno
Para: Steve Shenken, gerente nacional de ventasr
Caitlin Smith, gerente de ariálisis de ventas
Ryan Michaels, gerente de capacitación en ventas
Calla Hart, gerente del programa de ventas especiales
Charlotte, Webber, gerente superior de productos. ..
Mike Toner, gerente de relaciones en ventas y con distribuidores
De:
Randall Griffith, vicepresidente de marketing
Asunto: Revisión del desempeño de WICS
Como todos ustedes saben, nuestros resultados no han satisfecho las expectativas corporativas. Para corregir esta situación. antes de que
todos perdamos nuestros empleos.necesitamos reunimos óaraverforrnas-de.meíorar nuestro desempeño en el mercado.
En nuestra próxima reunión, quiero que cada uno de ustedes presente propuestas para sus áreas de responsabilidad. No es necesario que
tales propuestas estén trabajadas al detalle para dicha reunión, Por el momento, estoy buscando ideas, no soluciones finales.
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Si yo creyera que los GA y los DPS estuvieran trabajando a
toda su capacidad, no propondría más programas de incentivos.
[Pero no lo están haciendo! Podemos motivar a los GA a
conseguir nuevos negocios, y también conseguir más nuevos
negocios de nuestros distribuidores. Todos sabemos que a los
DPS les gusta sentarse y esperar a que los GA les entreguen
nuevos negocios. Bueno, hagamos que el esfuerzo valga la
pena para los DPS al incluirlos en nuestros programas de
incentivos. Para los GA yo sugiero que les ofrezcamos incentivos
trimestrales muy parecidos a nuestro programa navideño.
Los GA que logren sus cuotas para el 15 del segundo mes del
trimestre, recibirían un obsequio.
Además, necesitamos desarrollar un programa para premiar
las ventas nuevas a usuarios finales. Una posibilidad sería el
pago de bonos por obtener nuevas cuentas de usuarios finales.
Por ejemplo, que se entregue un premio al GA de cada
territorio que obtenga el incremento porcentual más alto de
nuevas cuentas de usuarios finales. Al mismo tiempo, necesitamos
premiar al distribuidor de cada territorio que alcance
el incremento porcentual más alto en volumen de ventas en
dinero de nuevos usuarios finales. La entrega de los premios
a estos máximos productores sería cada trimestre y también al
final del año. Sabemos que nuestros programas de incentivos
funcionan con eficiencia, así que ampliemos su aplicación a las
nuevas ventas.
Es necesario, finalmente, apoyar el establecimiento de
cuotas para nuestros distribuidores. Tenemos contribuciones
para nuestra fuerza de ventas, y las hacemos cumplir. Los GA
que no cumplen con las cuotas no se quedan mucho tiempo
con nosotros. ¿Por qué no aplicar los mismos procedimientos
para algunos de nuestros DPS? Todos sabemos que hay que
sustituir a algunos distribuidores. De manera similar, no he
hecho ningún cálculo de costos, pero creo que apenas estamos
buscando nuevas ideas.
Griffith agradeció a Hart sus comentarios. Él dudaba de
que la aplicación de más presión a los distribuidores fuera
el enfoque más adecuado. Estaba de acuerdo con Hart en
que los programas de incentivos de WICS parecían ser
muy populares, pero se cuestionaba si habría otras técnicas
que también funcionaran. Luego Griffith le pidió a Ryan
Michaels sus comentarios.
PROPUESTA
DE RYAN MICHAELS
En su breve estancia en WICS, Michaels se ha ganado el
respeto por ser considerado como una persona profunda y
analítica. Es alguien que no está dispuesto a aceptar como
pruebas comentarios del tipo "Sabemos que funciona"
como una razón para hacer algo. Determinar el valor de la
capacitación de ventas, que es el área de responsabilidad de
Michaels, es algo que le preocupa de manera considerable.
Él sabe que es útil, pero intenta responder la interrogante
¿en realidad, qué tan útil es? De acuerdo con Michaels,
WICS necesita examinar los deberes básicos de ventas de
los gerentes
de área:
Antes de que reclutemos a más GA y DPS, o de que tratemos
de motivarlos con programas de incentivos para que capten
nuevos negocios, necesitamos analizar sus actividades. Yo
me inclino por hacer un análisis del puesto de gerente de área .
Algunos datos parecen indicar que las descripciones de puestos
son anticuadas. Los GA no realizan las actividades detalladas
en la descripción. Por ejemplo, la mayor parte de los GA
dedican muy poco tiempo a visitar a posibles usuarios finales.
Acompañar diariamente a los representantes de los distribuidores
en sus visitas de ventas no conduce a nuevos negocios con
usuarios finales. Tal vez los GA invertirían mejor su tiempo si
se enfocaran a desarrollar nuevas cuentas. Pero antes de que
tomemos alguna decisión en cuanto a la distribución de su
tiempo, necesitamos realizar un análisis de puestos. Y mientras
recopilamos los datos, preguntemos a los GA qué premios son
importantes para ellos; cómo consideran las promociones. íos
incrementos de sueldo, el reconocimiento. etc. Tal vez los GA
no deseen más concursos.