Cultura Organizacional y liderazgo
Cultura Organizacional y liderazgo
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
LIDERAZGO, VALORES Y CULTURA<br />
ORGANIZACIONAL<br />
Hacia una organización competitiva<br />
Capítulo 4 <strong>Cultura</strong> organizacional<br />
pp. 127 - 162<br />
Alfonso Siliceo Aguilar<br />
David Casares Arrangoiz<br />
José Luis González Martínez<br />
McGraw Hill<br />
Primera edición<br />
4<br />
<strong>Cultura</strong><br />
<strong>Organizacional</strong><br />
y <strong>liderazgo</strong><br />
4.1 El líder, un constructor de la cultura organizacional<br />
4.2 El líder, promotor del capital intelectual y emocional de su organización<br />
4.3 <strong>Cultura</strong> organizacional y productividad<br />
4.4 Conclusión<br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
"El mal líder es aquél a quien todos critican. El buen<br />
líder es aquél a quien todos alaban. El gran líder es<br />
aquél que logra que el pueblo diga: lo hicimos nosotros".<br />
LAO TSE<br />
4.1 El líder, un constructor<br />
de la cultura organizacional<br />
Como ha quedado señalado, en los capítulos anteriores, estamos ante un futuro<br />
que desde ahora deben construir los líderes. La empresa del futuro deberá estar<br />
más comprometida con su trascendente misión, creando y manteniendo una<br />
cultura y valores que sean la base de su rentabilidad y compromiso social.<br />
En este contexto aparece como figura central, como variable independiente,<br />
el líder. El nuevo líder en todos los niveles y en todos los campos del trabajo<br />
humano es en realidad un constructor de la cultura organizacional.<br />
Como ya se dijo, la cultura organizacional es el conjunto de valores,<br />
tradiciones, creencias, hábitos, normas, actitudes y conductas que le dan<br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
identidad, personalidad, sentido y destino a una organización para el logro de sus<br />
objetivos económicos y sociales 1<br />
Construir y mantener una cultura de trabajo eficaz, una cultura<br />
organizacional sana, es eliminar las barreras de la productividad por un lado, y la<br />
desconfianza y los miedos por el otro. En sentido positivo, es crear y promover<br />
sistemáticamente en todo el personal de una organización, la lealtad, confianza,<br />
vitalidad, 2 participación, comunicación, valores y congruencia en las conductas;<br />
todo ello en beneficio de la empresa, de su personal y del cliente para el cual se<br />
trabaja. "Desde el punto de vista de las relaciones con el cliente, la cultura en el<br />
trabajo tiene alta importancia. El nuevo líder debe reconocer que los empleados<br />
tratarán a sus clientes de la misma forma en que sienten que se les trata a ellos" 3<br />
Los recientes estudios relativos al futuro del trabajo humano, señalan que la<br />
participación, la integración, la creatividad y el empowerment, son aspectos que de<br />
manera prioritaria tienen que tomarse en cuenta por los líderes del futuro. Esto<br />
significa que la cultura laboral de las organizaciones para el siglo XXI, estará<br />
fincada en líderes constructores del ambiente en el que se den a plenitud los<br />
procesos humanos. Entendemos por procesos humanos, las distintas formas de<br />
una sana relación y la energía del hombre en su relación con otros orientada a un<br />
1 Casares, David, y Siliceo, Alfonso. Manual de <strong>liderazgo</strong>. Publicado por el Instituto de Liderazgo,<br />
A.C. 1997.<br />
2 Véase Modelo de vitalidad organizacional en Liderazgo para la productividad en México de<br />
Alfonso Siliceo Edit. Noriega Editores, 1998.<br />
3 Wall, Solum y Sobol, y Sobol, Robert. El líder visionario. Edit. Panorama, México, 1994<br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
proceso de mejora continua. Los más importantes procesos humanos en términos<br />
de una cultura organizacional son los siguientes:<br />
• La comunicación e información.<br />
• La integración y el trabajo en equipo.<br />
• La delegación y el empowerment.<br />
• La motivación y el reconocimiento.<br />
• La creatividad e innovación.<br />
• La capacitación y el desarrollo humano.<br />
• La toma de decisiones.<br />
• El <strong>liderazgo</strong>.<br />
La cultura se genera y transmite a través de los anteriores procesos<br />
favoreciendo la libertad, autonomía, auto motivación y autocontrol en los obreros,<br />
empleados y ejecutivos. El modelo de procesos humanos requiere de más y no de<br />
menos <strong>liderazgo</strong> en la línea de trabajo, es decir, cuando el sistema y la cultura son<br />
abiertos, permisivos y libres, se requiere de un gran <strong>liderazgo</strong> que refuerce y<br />
reconozca continua y cotidianamente las actitudes, conductas y valores de la<br />
cultura organizacional.<br />
4.1.1 Tareas<br />
Además de las anteriores afirmaciones y de la importancia de los procesos<br />
humanos, ¿qué significa construir una cultura organizacional?; significa un<br />
esfuerzo que deberá cumplir las siguientes tareas y retos fundamentales por parte<br />
de los líderes.<br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
1. Crear una visión y compartirla con todo el personal y seguirla<br />
apasionadamente como lo han enfatizado Jack Welch, director general de<br />
General Electric; Helmut Maucher de Nestlé y otros importantes<br />
empresarios y directivos.<br />
Una visión es una imagen a largo plazo o idea de lo que puede y debe<br />
lograrse; si se explica de manera apropiada a los demás, sirve para<br />
estimular su compromiso y entusiasmo. 4<br />
Una visión es un cuadro de un estado futuro para la organización, una<br />
descripción de lo que, podría ser dentro de algunos años. Es un cuadro,<br />
dinámico), de la organización en el futuro, tal como lo ven los directivos. Es<br />
más que un sueño o un conjunto de esperanzas "porque la alta<br />
administración está evidentemente comprometida a realizarla: es un<br />
compromiso”. 5<br />
“Futuro que vale la pena construir". 6<br />
2. Definir la misión y el código de valores de la organización, comunicarla y<br />
reforzarla sistemáticamente con conductas congruentes de parte de todos<br />
los miembros de la organización, pero sobre todo de sus líderes, para crear<br />
el necesario modelaje.<br />
4 Davis Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo, McGraw Hill, México, 1992.<br />
5 Bechard Pritchard. Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformación total, Grupo<br />
Editorial Norma, Colombia, 1996.<br />
6 Leavitt Harold. Senderos corporativos, CECSA, México, 1988<br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
La misión significa una acción, una tarea, una vocación. Misión viene del<br />
verbo mitere que significa " enviado”.<br />
3. Identificar, enriquecer y encauzar el capital intelectual y emocional de la<br />
empresa con base en resultados de alta calidad y competitividad.<br />
4. Manejar el cambio, constituyéndose todos los líderes de la organización en<br />
agentes de cambio, transformando y construyendo equipos y manejando<br />
conflictos.<br />
5. Dar a la educación, capacitación y desarrollo de todo el personal una alta<br />
prioridad. Es la educación la formación del espíritu del hombre y, por tanto,<br />
la base de su espíritu productivo y de su cultura organizacional.<br />
6. Crear y mantener un proceso de mejora continua. En recientes<br />
investigaciones de empresas de clase mundial, son tres las áreas en las<br />
que se trabajará para que las prácticas de la empresa, las percepciones,<br />
actitudes y conductas se den en un proceso de mejora continua, las<br />
organizaciones deben tener los siguientes tres enfoques:<br />
• Enfoque al personal.<br />
• Enfoque al cliente.<br />
• Enfoque a los procesos.<br />
7. Claridad en los objetivos, responsabilidades y funciones del personal.<br />
Este aspecto implica además de la claridad de sus metas, un principio de<br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
equidad interna, referido a la evaluación de desempeño, sistemas de<br />
compensación y políticas de reconocimiento.<br />
8. Fortalecer el trabajo en equipo, los procesos humanos y la cultura laboral,<br />
mejorando sistemáticamente el clima organizacional.<br />
9. Estar en contacto y diálogo personal y permanente con el personal de la<br />
organización. Mencionaremos de nuevo a Jack Welch, director general de<br />
General Electric, quien logró cambios de actitud en su personal y ha<br />
posicionado a la empresa como líder en su ramo gracias a un contacto y<br />
diálogo personal con toda su gente.<br />
10. Promover un alto nivel de energía y orientación a resultados. Una<br />
organización es ante todo, un grupo humano trabajando y orientando su<br />
inteligencia y voluntad hacia el logro eficaz y productivo de resultados. La<br />
capacidad de respuesta y de adaptación y el sentido de logro son signos de<br />
la energía individual, grupal y organizacional.<br />
4.1.2 Desafíos<br />
Competitividad y <strong>liderazgo</strong><br />
Las nuevas realidades macroeconómicas y tendencias en este mundo globalizado<br />
están modificando constante y profundamente el entorno comercial e industrial<br />
que requiere con urgencia de organizaciones competitivas que puedan responder<br />
en forma positivamente a dichas realidades y tendencias de los mercados futuros.<br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
Para poder adaptarnos y manejar con éxito un entorno cada vez más difícil<br />
y competitivo, los líderes deben saber y poder transformar la cultura<br />
organizacional dentro de una dinámica competitiva de esfuerzo, adaptación, reto y<br />
cambio constante.<br />
La administración del futuro señala que el único camino que queda a las<br />
organizaciones de hoy y de mañana es la búsqueda de la competitividad a partir<br />
de la lealtad y motivación de su personal, la lealtad y satisfacción de sus clientes,<br />
y la lealtad y mejores relaciones de la sociedad con proveedores, todo ello en la<br />
búsqueda permanente de la generación sistemática de calidad y servicio,<br />
reducción de costos, mejores precios y búsqueda creativa de oportunidades.<br />
Competitividad<br />
En el vocabulario administrativo y empresarial de los últimos 10 años ha aparecido<br />
el término competitividad. Consideramos necesario precisar su sentido, alcance y<br />
aplicación a la dinámica de las empresas y mercados de finales de siglo y<br />
principios del próximo milenio.<br />
En un primer nivel de ideas, la competitividad es una condición de<br />
sobrevivencia, es una forma de aprender y crecer para poder enfrentar con éxito la<br />
vida, el entorno y los retos de la existencia con vitalidad, es decir, dentro de un<br />
proceso evolutivo de cambio, desarrollo y mejora continua.<br />
En un segundo nivel de ideas, debemos distinguir entre competencia y<br />
competitividad. Competencia implica de suyo lucha entre varios, se fundamenta en<br />
el binomio ganar-perder y puede ser además una lucha leal o desleal.<br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
La competitividad, a diferencia de la competencia, significa una medida de<br />
satisfacción del consumidor en un mercado globalizado, siendo los principales<br />
parámetros de medición la calidad, el servicio, el precio, el diseño y la<br />
capacidad y oportunidad de satisfacer nuevas necesidades de clientes y<br />
mercados. En este sentido, la competitividad es una estrategia de sobrevivencia<br />
empresarial para el mediano y largo plazos, que se fundamenta en los siguientes:<br />
10 Principios y condiciones<br />
de la competitividad<br />
1. Espíritu innovador y manejo del cambio.<br />
2. Fortalecimiento interno de la organización y trabajo en<br />
equipo.<br />
3. Conocimiento del entorno, del mercado y de las<br />
necesidades de los clientes.<br />
4. Calidad, servicio y valor agregado.<br />
5. Nuevos compromisos y exigencias con indicadores de<br />
clase mundial y enfoque de negocio.<br />
6. Promoción del capital intelectual y emocional de las<br />
organizaciones.<br />
7. Conocimiento y valoración de los signos vitales de la<br />
organización.<br />
8. Proceso de mejora continua.<br />
9. Definición clara de la filosofía de la empresa: visión,<br />
misión y valores.<br />
10. Sabiduría directiva.<br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
Se debe crear una cultura de la competitividad fundada más que en la<br />
comparación y lucha con otros, en la confrontación con las propias debilidades de<br />
la organización. "No te fijes en la competencia, fíjate en tu incompetencia", reza<br />
una elocuente frase que nos debe poner a pensar seriamente en una autocrítica<br />
de nuestras propias capacidades de crecimiento, adaptación, innovación y<br />
servicio.<br />
En un tercer nivel de reflexión, consideramos a la competitividad como una<br />
estrategia y capacidad organizacional en marcada en valores, con una cultura<br />
organizacional orientada al beneficio de su personal y de sus clientes y con una<br />
necesaria orientación al bien común social. En estricto rigor, la competitividad no<br />
implica una lucha desleal entre las partes, pues sus principales valores en el<br />
quehacer empresarial para el logro de la productividad, servicio y satisfacción del<br />
cliente, deben ser: la veracidad, el compromiso, la honestidad, la lealtad, el<br />
beneficio del consumidor, de la sociedad y de la misma empresa. En todo entorno<br />
y cultura competitiva, el que debe salir ganando siempre es el consumidor, es<br />
decir, la sociedad.<br />
En tomo a este punto pueden diferenciarse los conceptos de la siguiente<br />
manera:<br />
• Competencia en sí es el grado de preparación teórica, técnica y moral que<br />
constituye el perfil profesional particular de una persona.<br />
• Competencia frente a otros es el ejercicio por el que mi competencia se<br />
enfrenta a otras competencias en disputa por un mismo beneficio (el<br />
mercado, por ejemplo).<br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
• Competitividad sería el conjunto de condiciones óptimas, derivadas de la<br />
competencia en sí y de la experiencia frente a otros, para tener éxito en el<br />
logro de los objetivos.<br />
Cuando la competencia frente a otros se pretende ejercer sin competencia en<br />
sí, fácilmente distorsiona la intención y los valores, y se prescinde de todo código<br />
ético.<br />
Hemos querido dejar claro este contenido ético del concepto de<br />
competitividad para dejar atrás la idea incorrecta e insana de la feroz lucha de<br />
mercados y economías en las que el modelo no es ganar-ganar. Insistimos, la<br />
competitividad resulta ser una manera de actuar, pensar y hacer dentro de una<br />
cultura organizacional en la que la visión, misión y valores de toda empresa,<br />
negocio u organización, sea en beneficio del hombre y de la sociedad, es decir,<br />
como contribución al bien común.<br />
Al penetrar en la verdadera esencia de la organización, se concluye que<br />
ésta no es un artificio mecánico ni un sistema impersonal, sino un hecho humano<br />
con sentido social. Organizar es unir a una pluralidad de seres humanos a la<br />
manera humana, esto es, unificando sus inteligencias en la comprensión de una<br />
finalidad común que todos han de alcanzar; unificando sus voluntades en el deseo<br />
de realizar la finalidad propuesta y coordinando sus actos para llegar juntos a la<br />
misma meta y si se han de aplicar o usar métodos o procedimientos técnicos,<br />
éstos también han de ser adecuados a lo verdaderamente humano. La<br />
organización deberá reflejar los atributos de la persona humana y la naturaleza de<br />
la vida social: la organización auténtica tiene que ser plenamente consciente,<br />
voluntaria, libre, responsable y orientada al bienestar de quienes en ella participan.<br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
Peter Drucker lo ha expuesto varias veces en sus libros:<br />
"La administración es la función central de la sociedad moderna. Todas<br />
las instituciones tienen responsabilidad por la calidad de vida del ser<br />
humano. Existen técnicas de administración, pero administrar es<br />
también un sistema de valores y creencias, una cultura. La<br />
administración no responde al desarrollo social y económico. Lo crea.<br />
No hay países subdesarrollados. Sólo hay países subadministrados.”<br />
4.2 El líder, promotor del capital intelectual<br />
y emocional de su organización<br />
4.2.1 Capital intelectual<br />
"No conozco mejor fábrica<br />
que el compromiso y la imaginación".<br />
ALBERT EINSEIN<br />
Hablar de capital intelectual es hablar del futuro, del conocimiento y la información,<br />
de cultura organizacional y valores, de educación integral de éxito empresarial e<br />
institucional de productividad, calidad y servicio, y, por tanto, es hablar de<br />
competitividad.<br />
Las organizaciones que se preocupan por la optimización de su capital<br />
intelectual, lo hacen para satisfacer las necesidades del cliente y de esa manera<br />
mantenerse en el mercado, ser más competitivos y crecer y desarrollarse<br />
estratégica e integralmente.<br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
El capital intelectual es un concepto relativamente reciente que le está<br />
dando una importancia y jerarquía mayor al conocimiento humano en términos de<br />
capacidad, de "know how" o bien de cualquier manifestación del saber aplicado<br />
para el logro de óptimos resultados en el quehacer empresarial.<br />
En su concepto original, el capital intelectual es el cúmulo, el inventario o la<br />
suma de conocimientos expresados sobre todo en tres grandes dimensiones:<br />
1. La tecnológica, referida a patentes, procesos, productos y servicios.<br />
2. La de información, que comprende el conocimiento del entorno, de los<br />
clientes, de los proveedores, de la competencia, y que está enmarcada en<br />
un mundo cada vez más globalizado y competitivo.<br />
3. La de habilidades humano-administrativas, que integra la dinámica de<br />
los procesos humanos, de los cuales los más importantes son:<br />
• La comunicación<br />
• La integración o el trabajo en equipo<br />
• La capacitación y el desarrollo personal<br />
• La motivación<br />
• La creatividad e innovación<br />
• La toma de decisiones y solución de problemas<br />
• El <strong>liderazgo</strong><br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
La dinámica y el desarrollo empresarial de los últimos años han demostrado que<br />
existe una correlación directa entre capital intelectual y una mayor competitividad<br />
organizacional y satisfacción del cliente.<br />
Thomas Stewart afirma que cada compañía depende del conocimiento<br />
(patentes, procesos, habilidades, tecnologías, información acerca de los clientes y<br />
proveedores, así como de la experiencia acumulada). Todo este conocimiento<br />
junto es su capital intelectual, en otras palabras, es la suma de lo que saben todos<br />
en la compañía, lo cual le da a la empresa una ventaja competitiva.<br />
Leif Edvinsson señaló en Monterrey (México) que su principal trabajo como<br />
director de capital intelectual de su organización, era evaluar el impacto de la<br />
educación del personal sobre los resultados de la empresa, señaló: “Parte de mi<br />
trabajo es determinar si la inversión en gente es rentable o no... y, por los<br />
resultados obtenidos, les puedo asegurar que es muy rentable”.<br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
Otro autor reconocido, Charles Handy, dice: “Son cada vez más los lugares<br />
que hay para cerebros y menos para músculos" .Larry Prusak, del Centro para la<br />
Innovación Empresarial de Emst & Young, define capital intelectual como el<br />
material intelectual que ha sido formalizado, captado e influido para producir<br />
bienes de mayor valor.<br />
Ante mercados turbulentos y de rápido movimiento, hoy en día ser<br />
competitivo significa ser más inteligente.<br />
Por su parte, John Seely, jefe del Centro de Investigación de Palo Alto de<br />
Xerox, demostró que la investigación corporativa sobre la educación y<br />
capacitación de los trabajadores tiene un potencial superior que la investigación<br />
tradicional en el desarrollo de nuevos productos. En este centro de desarrollo se<br />
inventó el mouse de las computadoras, pero fue la gente de Apple quien tuvo la<br />
capacidad y la inteligencia para comercializarlo. 7<br />
La filosofía de Sony, a propósito del capital intelectual, se sintetiza en la<br />
siguiente frase: "Información es todo lo que somos". Recuérdese que Alvin Toffler<br />
en su libro El cambio del poder señala: "El poder del conocimiento y de la<br />
información, así como los modelos educativos son el fundamento para enfrentar el<br />
futuro".<br />
Tomando en cuenta los anteriores conceptos y los presupuestos de los<br />
capítulos previos, el capital intelectual habla de la identidad, capacidad y potencial<br />
para fundamentar la existencia, competitividad y destino de cualquier empresa o<br />
7 Luigi Valdés. Conocimiento es futuro, CONCAMIN, México, 1995.<br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
institución, que de manera visionaria pretendan participar en este mundo<br />
globalizado. Debe concluirse por tanto que:<br />
Las empresas visionarias, excelentes y de clase mundial<br />
tienen como prioridad estratégica su propia construcción y<br />
fortalecimiento interno y la optimización de su capital<br />
intelectual.<br />
Sólo de esta manera pueden responder a las necesidades<br />
del mercado y del cliente, y por ello, ser empresas altamente<br />
rentables.<br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
4.2.2 Seis retos del capital intelectual<br />
y la competitividad organizacional<br />
Los grandes retos, del capital intelectual y de la competitividad de las empresas se<br />
pueden agrupar en las seis dimensiones siguientes:<br />
1. Educación integral.<br />
2. <strong>Cultura</strong> organizacional y valores.<br />
3. Selección, arraigo y planeación de carrera del personal.<br />
4. Empowerment.<br />
5. Apertura al mundo.<br />
6. Formación de líderes en todos los niveles de la organización.<br />
1. La educación integral de todo el personal de la organización debe<br />
convertirse en una prioridad estratégica referida a todos los modelos de<br />
aprendizaje: adiestramiento, capacitación, desarrollo, formación y<br />
entrenamiento. La educación integral es asimismo fundamento de la cultura<br />
organizacional, téngase presente el énfasis que en este aspecto señala<br />
Peter Senge en su libro La quinta disciplina, en el que califica como<br />
“organización que aprende" a aquella que tiene la capacidad, y se da a la<br />
tarea de crear y mantener sistemas de aprendizaje y cambio a partir de<br />
modelos educativos en los que todos participan y en los que la inteligencia<br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
individual y grupal es potencializada y encauzada hacia el logro de<br />
resultados.<br />
2. La cultura organizacional y valores que es el tema central del presente<br />
libro y se ha tratado en capítulos anteriores. La cultura organizacional que<br />
comprende las actitudes de lealtad y compromiso, así como la definición<br />
clara de la visión, misión y valores de la empresa. La administración del<br />
futuro deberá tener buen cuidado de crear una cultura laboral que<br />
promueva tres grandes lealtades en toda empresa, la de su persona, la de<br />
sus clientes y la de sus proveedores.<br />
3. La selección del personal. Sin duda la calidad de productos y servicios<br />
está basada en la calidad del personal de una organización y esta calidad<br />
se identifica desde el proceso de reclutamiento y selección. Competencia y<br />
experiencia en el puesto de trabajo, logros, lealtad, intereses, valores, salud<br />
mental y emocional, etc., todos estos son factores de evaluación que una<br />
organización competitiva debe considerar cada vez con más alta exigencia.<br />
La búsqueda, selección, sano arraigo del personal y la planeación de vida y<br />
carrera constituyen un reto inaplazable para toda empresa competitiva.<br />
4. El empowerment, que comprende la delegación, la auto-motivación, el<br />
desarrollo integral y la creatividad del personal a todos los niveles. En este<br />
sentido la búsqueda de estrategias y modelos de mayor participación del<br />
personal en los procesos de creatividad; innovación y toma de decisiones.<br />
Material escaneado para uso educativo 144
<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
El empowerment significa también integrar a la organización con base en<br />
grupos autodirigidos, organizaciones moleculares y grupos que se<br />
autopotencializan y tienen delegada una importante función. El tradicional<br />
modelo del jefe controlador y los empleados controlados, ya no funciona, es<br />
preciso pasar de una mentalidad de mando y control, a un ambiente de<br />
responsabilidad, apoyo y delegación. Los principios generales del nuevo<br />
modelo de empowerment son:<br />
• Compartir información con todos. Crear autonomía.<br />
• Delegar y capacitar.<br />
• Sustituir la jerarquía por el trabajo de equipo.<br />
• Acabar con los modelos patriarcales autocráticos que originaron la<br />
dependencia.<br />
• Lograr tener una visión compartida y una actitud de interdependencia.<br />
5. La apertura al mundo globalizado que implica el conocimiento del entorno,<br />
del mercado, de los clientes y del aprendizaje de lo que hacen bien otros<br />
(benchmarking). El manejo oportuno y aplicado de la información y la<br />
capacidad de respuesta de las organizaciones es uno de los parámetros<br />
más importantes de la competitividad de las empresas que pretendan<br />
sobrevivir y desarrollarse para el próximo milenio.<br />
Material escaneado para uso educativo 145
<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
6. La formación de líderes. Es la dimensión más importante, pues de ella<br />
depende todo el capital intelectual y la competitividad organizacional; es en<br />
realidad la variable independiente de todo proceso productivo. El líder es el<br />
creador y sostén de la cultura organizacional orientada a la calidad y el<br />
servicio y es él o los líderes, quienes al final de cuentas hacen o no<br />
competitivas a las organizaciones.<br />
4.2.3 Capital emocional<br />
El concepto prevaleciente de capital intelectual se puede enriquecer con el de<br />
capital emocional, que se refiere a la vida afectiva y a las actitudes básicas de<br />
integración, lealtad y compromiso en la relación hombre-organizaciónproductividad.<br />
Hablar únicamente de capital intelectual nos remite sólo a las<br />
facultades de inteligencia racional que están orientadas a la búsqueda del<br />
conocimiento, a la aplicación de éste y a la solución lógica de los problemas.<br />
En los últimos años, importantes autores como Daniel Goleman en su<br />
reciente y revolucionario libro La Inteligencia Emocional y Frederick Reichheld en<br />
su trabajo sobre la lealtad, entre otros, están señalando a la energía-emocional,<br />
entendida como voluntad, lealtad, compromiso y responsabilidad, como los<br />
contenidos humano-afectivos esenciales para la verdadera eficacia y productividad<br />
humana.<br />
En realidad, el llamado capital intelectual se refiere sólo a una de las<br />
dimensiones del saber y actuar del ser humano, y por ello debe ser enriquecido y<br />
necesariamente complementado con el que llamamos capital emocional, referido<br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
como ya señalamos a la dimensión afectiva, emotiva e intuitiva del ser humano en<br />
su relación con el trabajo y su vida en general. Cobra sentido en este orden de<br />
ideas la frase de Einstein, con la que se inicia esta sección: "No conozco mejor<br />
fábrica que el compromiso y la imaginación".<br />
La dimensión emocional, es decir, el capital emocional que complementa el<br />
concepto de capital intelectual deberá tomar en cuenta las actitudes de<br />
compromiso, lealtad, afecto, estima, arraigo, gusto, el "yo quiero", además del “yo<br />
se” o del “yo puedo”, y luego a la capacidad de amar del ser humano como<br />
energía para transformar al mundo, que no es otra cosa que el trabajo. Este<br />
capital emocional es el que ha llevado en diferentes sucesos de la historia<br />
universal y de la historia de la administración a situaciones sobresalientes,<br />
extraordinarias, increíbles y que llevó a Sigmund Freud a señalar que el "hombre<br />
sano" es aquel que tiene dos grandes capacidades vitales: la de " amar" y la de<br />
"trabajar".<br />
Pero no sólo se debe hablar de capital emocional, hay un tercer elemento<br />
también complementario que es fundamental para enriquecer el concepto que nos<br />
ocupa, nos referimos a la dimensión ético-social-trascendente que toda empresa e<br />
institución deben tener en su visión de negocio y en su contribución al bien común<br />
social.<br />
4.2.4 Conclusión<br />
Integrando los tres conceptos: capital intelectual, capital emocional y compromiso<br />
ético-social-trascendente, podemos llegar a una conclusión que integra y suma<br />
toda la energía humana. El capital intelectual y emocional enmarcado en una<br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
cultura organizacional de valores ético-sociales, hacia el logro de una mejor<br />
sociedad a través de productos y servicios de alta calidad. Todo ello da por<br />
resultado la sabiduría directiva, es decir, la sabiduría que los líderes y empresarios<br />
deben buscar, forjar y mantener para dirigir a sus empresas e instituciones hacia<br />
el auténtico éxito derivado y fundamentado éste, en su sana contribución al<br />
beneficio de la sociedad.<br />
Peter Drucker ha insistido de manera contundente en el hecho de que sólo<br />
las empresas que tengan un sólido código ético y que contribuyan<br />
responsablemente al desarrollo social, serán las que permanecerán en los<br />
escenarios de las economías y mercados en el próximo siglo XXI.<br />
4.3 <strong>Cultura</strong> organizacional y productividad<br />
Diversas concepciones de productividad y una definición integral<br />
4.3.1 Liderazgo para la productividad,<br />
la calidad y la competitividad<br />
La calidad y competitividad son imperativos de toda organización que pretenda<br />
sobrevivir y desarrollarse. Sin duda, el <strong>liderazgo</strong> es el factor determinante para<br />
lograr una verdadera cultura de productividad.<br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
La globalización económica y la apertura comercial que generan en el<br />
mundo presente una competitividad cada vez mayor, obligan a las empresas a una<br />
verdadera orientación al mercado y respuesta al cliente. Los conceptos de "calidad<br />
y servicio al cliente" son un binomio que se encuentra en la mayoría de los valores<br />
organizacionales y de la cultura de trabajo de empresas de avanzada, o bien de<br />
empresas modernas que han aceptado el reto de sobre vivir. Pero todavía más,<br />
las organizaciones llamadas de "clase mundial" tienen como principal<br />
preocupación la de responder al mercado y al cliente con alta calidad, precio<br />
competitivo y una filosofía empresarial basada principalmente en el valor de<br />
calidad.<br />
Dentro de este contexto, cabe señalar que la calidad como filosofía de<br />
empresa, se refiere no sólo a la calidad del producto sino a la calidad integral<br />
(calidad total), es decir, a una cultura de excelencia en la acción de todas las<br />
actividades de la empresa. Calidad en el producto, calidad en el servicio, calidad<br />
en las actitudes, calidad en las relaciones humanas, calidad en la responsabilidad<br />
social y, en síntesis, calidad como cultura organizacional, es el reto de las<br />
empresas del futuro.<br />
Para el logro de la verdadera calidad, existen cinco niveles fundamentales<br />
de acción, a saber:<br />
1. El instrumento. (Con el cual se genera o se mide la calidad.)<br />
2. El sistema. (Es el método o conjunto de etapas, medios, relaciones y<br />
resultados.)<br />
3. El proceso. (La interrelación del sistema y su evolución dinámica en la<br />
empresa a partir del principio de la mejora continua.)<br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
4. La cultura. (La manera de pensar, sentir y vivir el valor de la calidad en la<br />
organización.)<br />
5. El <strong>liderazgo</strong>, (El motor, modelaje y variable independiente de la cultura<br />
que comprende y sustenta a los procesos, sistemas e instrumentos.)<br />
La anterior jerarquía de las dimensiones de la calidad en el quehacer de la<br />
empresa, dejan en claro que es el <strong>liderazgo</strong> la causa fundamental, el sustento, y la<br />
condición sinequanon de todo el fenómeno humano-técnico de la calidad.<br />
La calidad y la productividad se logran a través de instrumentos, sistemas,<br />
procesos y una cultura de calidad, todo ello sustentado por los líderes.<br />
4.3.2 Conceptos de productividad<br />
No resulta nada fácil enfrentar la tarea de definir la "productividad", palabra, tema<br />
y concepto que ha sido preocupación de autores, investigadores, instituciones y<br />
naciones.<br />
Aunque vamos a proponer una definición integral de productividad, es<br />
necesario ubicar primero los diversos enfoques y aproximaciones que existen<br />
respecto de tan importante tema.<br />
Enfoque econométrico<br />
Ha sido la ciencia económica la que más aplicaciones y conceptos ha hecho<br />
respecto de la productividad. Los conceptos económicos y los modelos<br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
econométricos conciben a la productividad como una relación insumo-producto,<br />
como el máximo aprovechamiento de los recursos disponibles y como el<br />
mejoramiento en cantidad y calidad de bienes y servicios.<br />
De una manera sintética, la economía identifica a la productividad con la<br />
generación de la riqueza. La productividad de un "factor productivo" se define<br />
como la cantidad de producto que puede obtenerse mediante la aplicación de<br />
dicho factor, asignando valores fijos a las cantidades empleadas de los otros<br />
factores en la función productiva. La productividad total permite definir los<br />
conceptos de productividad media y marginal. La productividad media de un factor<br />
productivo es la cantidad de producto obtenida por una unidad de dicho factor<br />
considerado, o sea, la productividad total dividida por la cantidad empleada del<br />
factor. La productividad marginal de un factor productivo es la relación entre las<br />
variaciones de su productividad total y la variación de su cantidad aplicada.<br />
Si bien las ciencias económicas por su propia metodología y objeto<br />
científico dicen "su verdad" respecto de este fenómeno humano-laboral, es cierto<br />
también que una concepción económica y econométrica por muy válida que pueda<br />
ser, sólo se refiere a un aspecto del fenómeno productivo y su misma limitación<br />
científica, por tanto, le impide conceptualizar integralmente la productividad.<br />
Enfoque industrial y operativo<br />
El desarrollo de la industria y el comercio basándose en modelos econométricos<br />
tratan de entender al fenómeno productivo a partir de la planta productiva, es<br />
decir, a partir de la capacidad instalada de operación y producción y del<br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
rendimiento genérico o unitario de los instrumentos productivos y de la tecnología<br />
y equipamiento utilizados. Este enfoque también resulta parcial al no derivar de<br />
una concepción integral del fenómeno productivo.<br />
Enfoque humano-social<br />
Un concepto económico, econométrico e industrial nos brinda una importante<br />
faceta de la productividad, pero ésta, incuestionablemente es antes que nada un<br />
fenómeno humano. Si aludimos a la planta industrial podemos hablar de su<br />
capacidad instalada, si nos referimos a un instrumento o equipo de producción,<br />
aludimos a su rendimiento, pero ¿quién hace posible que la capacidad instalada<br />
de una planta logre resultados a través del rendimiento de los equipos?, sin duda<br />
es el hombre quien genera el fenómeno productivo.<br />
En los últimos años, por fortuna, se ha hecho un énfasis respecto de los<br />
recursos humanos, el capital intelectual y su influencia en la productividad. A pesar<br />
de importantes contribuciones y sabias conclusiones al respecto, es todavía<br />
necesario precisar con más claridad que el" factor humano" es la primera y más<br />
importante causa generadora de la productividad. Es cierto que se habla de que la<br />
productividad es una actitud humana, una filosofía de trabajo y un estilo de vida,<br />
pero ¿cómo se ubican estos conceptos en la dinámica de la productividad?<br />
El pensamiento y la práctica directiva han confundido a la causa de la<br />
productividad con su medio o instrumento. La generalidad de los directivos y<br />
empresarios aseguran que la productividad y calidad sólo dependen de la<br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
tecnología, de los sistemas, de las máquinas, del avance científico, del<br />
financiamiento o de otros medios, que son eso, medios, y por tanto su calidad<br />
instrumental no genera por sí misma el resultado productivo que se desea. La<br />
causa verdadera y última de la productividad es la motivación, la actitud, el<br />
compromiso, la cultura organizacional y la filosofía de vida que, apoyada por el o<br />
los instrumentos, pueden lograr resultados productivos.<br />
La anterior confusión a que nos referimos parece ser simple y poco<br />
trascendente, sin embargo, entraña una real y profunda distorsión cuyos impactos<br />
y solución hacen toda la diferencia en términos de la productividad real. Este<br />
enfoque humano del fenómeno productivo alude primariamente como causa<br />
creadora de la actividad productiva al " querer" del hombre, es decir, a la<br />
dimensión volitiva, de intencionalidad, opción y compromiso frente a la actividad<br />
creadora. Sobradas experiencias han mostrado que por muchos recursos<br />
tecnológicos, financieros e instrumentales que una organización tenga, éstos no<br />
son suficientes para el logro de resultados productivos. "No existe buena<br />
herramienta en malas manos así como no existe mala herramienta en buenas<br />
manos, esto significa que es la voluntad del hombre y su decisión interna de hacer<br />
“lo mejor" la única y verdadera causa de la labor productiva.<br />
Erich Fromm a través de su llamada “orientación productiva del hombre"<br />
señala con todo acierto y profundidad, que la productividad es la relación activa y<br />
creadora del hombre para consigo mismo, para con su prójimo y para con la<br />
naturaleza.<br />
Fromm alude a tres diferentes dimensiones y valores que son: el<br />
pensamiento, la acción y el sentimiento. La productividad referida a la esfera del<br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
pensamiento se manifiesta en la comprensión del mundo a través de la razón y la<br />
verdad. La productividad respecto a la esfera de la acción se manifiesta en el<br />
trabajo productivo, es decir, en la labor realizada para su propio bienestar y el de<br />
los demás y en la esfera del sentimiento, la orientación productiva se expresa a<br />
través del amor, esto es, del sentimiento de unión con los hombres, con el trabajo<br />
y con la naturaleza.<br />
Fromm define el acto de acción productiva diciendo: Sólo se puede hablar<br />
de un acto productivo cuando el "yo interno" la acción realizada por el " yo", y el<br />
destino de esa acción, son un todo único e indivisible.<br />
Este concepto aparentemente complejo, es en realidad de una gran y sabia<br />
simpleza. Significa que aquel ser humano que no acepta libremente una tarea o no<br />
es su deseo realizarla, no la realiza y si la realiza, no le imprime la calidad y el<br />
compromiso que dicha tarea por sí misma reclama. Cobra aquí gran sentido la<br />
frase de Dostoievsky " todo trabajo obligatorio tiene algo de esclavitud". En esta<br />
frase, la genialidad e intuición del literato ruso enseña que si una persona realiza<br />
algo sin plena conciencia y libertad, la sociedad o la organización lo han<br />
convertido en un esclavo.<br />
El líder del siglo XXI cuya tarea es construir una cultura organizacional<br />
donde se haga más productivo, es decir, más equitativo, significativo y<br />
trascendente el trabajo del obrero, empleado y ejecutivo, debe tener un claro y<br />
profundo conocimiento de lo que es realmente la productividad, como fundamento<br />
de la competitividad organizacional.<br />
Como señalamos antes, no se cuenta con un concepto integral y de fondo<br />
sobre la productividad como fenómeno humano-laboral. Diferentes enfoques la<br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
plantean como una actividad econométrica, otros como derivada de la tecnología,<br />
y algunas más, aunque pocas, como un resultado propio y específico de la<br />
voluntad y de la actividad humana.<br />
De diferentes obras consultadas hemos tomado siete conceptos que<br />
.conciben la esencia de la productividad, y que al final de cuentas dejan vigentes<br />
las siguientes preguntas:<br />
La productividad...<br />
• ¿Es la relación insumo-producto?<br />
• ¿Es la generación de la riqueza?<br />
• ¿Es el resultado de la capacidad instalada y de la tecnología<br />
utilizada?<br />
• ¿Es el incremento en la producción y la calidad?<br />
• ¿Es el máximo aprovechamiento de los recursos?<br />
• ¿Es una actitud mental?<br />
• ¿Es el crecimiento sostenido?<br />
En función de la parcialidad en las concepciones, así como de la imprecisión en<br />
concebir tan importante concepto, planteamos como reto a los dirigentes,<br />
empresarios, ejecutivos y supervisores el siguiente concepto:<br />
Concepto integral de productividad<br />
“Productividad es toda actividad realizada con compromiso y<br />
conocimiento, para lograr el mejor resultado (producto o servicio<br />
de calidad) optimizando los recursos disponibles y de cuyo logro<br />
queda un sentimiento de contribución, satisfacción y retribución<br />
justa"<br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
Este concepto tiene seis dimensiones clave que se explican de la siguiente<br />
forma:<br />
Seis dimensiones que permiten el logro<br />
de la auténtica y permanente productividad<br />
1. Compromiso: Conmigo mismo, con valores, (personales, grupales,<br />
organizacionales y nacionales), con una misión, con el trabajo mismo, con<br />
una filosofía o cultura organizacional que implica una obligatoriedad moral.<br />
2. Conocimiento: Requiere de una capacitación y desarrollo permanente, el<br />
entrenamiento y la educación continua superan la obsolescencia y motivan<br />
y arraigan al personal, fortaleciendo su compromiso y lealtad; se refiere a la<br />
formación de un "espíritu productivo".<br />
3. Resultado: Se trata de objetivos productivos, productos y servicios de<br />
calidad, cultura de calidad. Modelos de calidad total. (IS0 9000 y otros),<br />
niveles de clase mundial, excelencia en el servicio al cliente, competitividad<br />
y rentabilidad; son sistemas y estrategias que están basadas en los<br />
resultados de toda organización.<br />
4. Manejo racional de los recursos: Es el aprovechamiento y uso eficaz y<br />
responsable de los recursos físicos, equipos, instrumentos, etc.; implica su<br />
cuidado, respeto y mantenimiento, es decir, su uso racional y el cuidado del<br />
ecosistema.<br />
5. Contribución: Es el deseo y la motivación de aportar, construir, ser<br />
responsable y trascender. Tener responsabilidad social y contribuir al bien<br />
común, trabajar en equipo, y buscar permanentemente la solidaridad y la<br />
coparticipación humana.<br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
6. Retribución: Es el reconocimiento y / o compensación justa y equitativa por<br />
la tarea y esfuerzos realizados; implica satisfacción, arraigo y mayor<br />
motivación frente al trabajo.<br />
4.4 Conclusión<br />
Binomio <strong>liderazgo</strong>-productividad<br />
El primer promotor de la productividad es el líder, quien haciendo uso de su<br />
capacidad de influencia, va creando una cultura o atmósfera que invita a la<br />
productividad: "El líder predica con el ejemplo". Para esto se precisa identificar y<br />
desarrollar a los líderes actuales y potenciales para llevar a cabo tan importante<br />
labor. El binomio <strong>liderazgo</strong>-productividad es irrenunciable.<br />
Debe hablarse de una "cultura productiva", más que meramente de<br />
sistemas de productividad. Una cultura que se sustente en valores, que sea<br />
consistente, integral y que esté animada por un líder, entendido como educador,<br />
como modelo de productividad, como mantenedor de una cultura organizacional<br />
que cotidianamente promueva, refuerce y dé autoridad a los programas y<br />
actividades del trabajo en equipo; La cultura motiva al personal hacia la excelencia<br />
y la calidad en todos los quehaceres de la empresa. Todo dirigente debe practicar,<br />
defender y enseñar los valores y principios éticos del trabajo. A pesar de que es<br />
obvio, debe quedar claro que estos líderes son en primer término los que<br />
conforman la alta dirección de una empresa, en especial es particularmente, el<br />
propio director general es quien debe ser el primer agente de cambio de su<br />
organización.<br />
El líder como creador de la! cultura, de productividad debe comunicarse y<br />
hacer contacto, con su gente de tal manera que "movilice su energía" generando<br />
una (actitud y un "espíritu productivo" como ya hemos señalado. Esta capacidad<br />
de comunicación con el personal de la organización, hoy por hoy se considera<br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
como una de las estrategias más eficaces y consistentes de los líderes para el<br />
logro de los cambios organizacionales.<br />
Espíritu productivo<br />
Se crea el "espíritu productivo" del personal a través de modelos educativos que<br />
generen y mantengan una cultura organizacional que forme cotidianamente<br />
actitudes de compromiso, creatividad, lealtad y satisfacción en el trabajo, con base<br />
en los valores de la organización. Lo anterior debe traducirse en logros y<br />
resultados que beneficien a todos los que intervienen en el proceso productivo.<br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
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<strong>Cultura</strong> organizacional y <strong>liderazgo</strong><br />
Insistimos, la productividad es primeramente una actitud ante la vida que puede<br />
lograrse y consolidarse a través de las estrategias educativas adecuadas; la<br />
productividad implica antes que nada la creación y el mantenimiento de una<br />
cultura de trabajo que forme un " espíritu productivo" en todo el personal.<br />
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