GERENCIA DE PROYECTOS - CONSTRUCCION Y VIVIENDA

SUPLEMENTOS ESPECIALES DE CO&V/ C OMUNICADORES
AÑO I / SERIE 1 / EDICIÓN 5 JUNIO 30 DEL 2007
GERENCIA DE
PROYECTOS
PARA LOS PROFESIONALES DE LA CONSTRUCCIÓN
RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA
DE PROYECTOS EN LA CONSTRUCCIÓN
EL GERENTE DE PROYECTO EN EL PERÚ [P-3]
¿EN QUÉ CONSISTE LA GESTIÓN DE PROYECTOS [P-4]
GESTIÓN Y GERENCIAMIENTO EN EDIFICACIONES [P-6]

GERENCIA DE PROYECTOS 2
CONSTRUCCION
&VIVIENDA
EL PERIÓDICO DE LOS PROFESIONALES
DE LA CONSTRUCCIÓN
RESPONSABILIDAD
DE LA GERENCIA
DE PROYECTOS
EN LA
CONSTRUCCIÓN
ASUMIR el trabajo en equipo y liderarlo, en el
mejor de los casos, involucra no sólo responsabilidad,
ética y profesionalismo, sino compromiso
de calidad y garantía hacia todos los implicados;
vale decir, los integrantes del equipo de
trabajo, el propietario o dueño del proyecto y
los usuarios finales.
Ahora que la construcción en nuestro medio se
presenta como uno de los motores que más empujan
a la economía del país, la consideración
por el trabajo óptimo debe reflejarse desde la
concepción del proyecto pasando por la calidad
de los profesionales contratados y la calidad
de los insumos con los que se edificarán la
obra planteada.
Es aquí donde hacemos hincapié en los sistemas
de contratación, no del sector privado, que al
parecer anda por buen camino, sino del Estado,
el que actualmente ha manifestado su interés
por fomentar la construcción de obras de
infraestructura, pero aún sin expresar claramente
la forma concreta de como llevarlas a cabo.
Las oportunidades están a la vista. El sector construcción
continuará desarrollándose, lo que por
ende se traduce en exigencias profesionales de
alto nivel. Las grandes obras toman su tiempo
cuando estas demandan garantía. La planificación
estratégica, entonces; así como un adecuado
gerenciamiento de proyectos serán indispensables
si se exige calidad y durabilidad en el tiempo.
El suplemento especial GERENCIA DE PROYEC-
TOS ha sido elaborado, editado y producido
por: CO&V/COMUNICADORES
EL ÉXITO de un proyecto depende
de las personas encargadas
de la concepción, desarrollo,
ejecución y término,
y es por ello, que el gerente
depende directamente de su
relación con ellas. El éxito de
una buena gestión gerencial
radica en el equilibrio entre
aspectos cuantitativos (técnicas,
herramientas, metodología
y estándares) y aspectos
cualitativos (relaciones adecuadas,
comunicación efectiva,
empatía e inteligencia
emocional); saber manejarse
usando estos aspectos facilitará
el éxito de quien las practique.
El gerente de Proyectos debe
ser un profesional con gran
capacidad de trabajo en equipo
para aprovechar su sinergia,
valorando las diferencias
y manejando adecuadamente
la diversidad; asimismo, debe
conocer técnicas de negociación
para lograr una ventaja
comparativa con los que no las
conocen, ya que logrará llegar
a conseguir acuerdos que favorecen
al proyecto que está
manejando.
DISEÑABILIDAD: Relacionada a
la interpretación de las necesidades
del propietario. Estas deben
ser las correctas y las más
adecuadas. Deberán estar descritas
en forma gráfica y escrita
en el Expediente Técnico, teniendo
en cuenta básicamente
tres aspectos en su concepción:
satisfacción de las necesidades
del propietario, economía para
su ejecución y belleza arquitectónica.
Para ello, deberá encontrarse
el balance adecuado entre
las dos últimas, de manera
de lograr la satisfacción y expectativa
del propietario.
Constructabilidad: Relacionado
con la ejecución del diseño
teniendo en cuenta los detalles
constructivos, materiales,
equipos y tecnología adecuada.
Incorporar estos aspectos
al diseño permite obtener un
equilibrio de economía de costos,
entre lo que se va a construir
y lo que realmente necesita
el propietario.
Contractabilidad: Relacionado
a tener presente que se
TIPS: EFECTIVIDAD
GERENCIAL
Y SUS RESULTADOS
TERMINOLOGÍA
DE GESTIÓN
realice una optimización económica
de los aspectos contractuales
para la contratación
de los contratistas, previendo
una fórmula que sea
flexible en la cual el propietario
tenga una adecuada
participación.
Es importante reconocer lo relevante
que es para un gerente llegar
a ser un buen líder, que transmita
confianza, que sepa motivar
a su personal, que use su creatividad
y se adapte a los cambios,
que tenga una gran capacidad
para el desarrollo personal,
que pueda crecer y hacer crecer
a su personal, sin olvidar la
importancia que tienen los valores
como la ética y la honestidad;
actuar con profesionalismo
y vocación de servicio, teniendo
en cuenta el gran reto que tiene
para con la sociedad.
Gerenciamiento: Relacionado a
la realización de un gerenciamiento
por servicios constructivos,
verificando que se hayan introducido
adecuadamente en el
proyecto los conceptos de
diseñabilidad, constructabalidad
y contractabilidad.
El gerente de Proyectos debe ser un profesional con gran capacidad de trabajo en equipo para aprovechar su sinergia, valorando
las diferencias y manejando adecuadamente la diversidad...

Nuevamente encontramos algunas inconsistencias. En primer lugar, el gerente de Proyecto puede ser una persona jurídica la
cual, como cualquier empresa, no puede tener Título Profesional. Quien debería tener el título es el profesional designado
por la empresa para dicha labor
Dr.© Ing. Xavier Brioso Lescano
Profesor Pontificia Universidad
Católica del Perú
SIN EMBARGO, la norma no define explícitamente
cuál es la magnitud del proyecto
que haga necesaria la contratación
del gerente de proyecto. Luego dependerá
del juicio subjetivo del propietario,
en las obras privadas, o la entidad contratante,
en las obras públicas, que exista o
no el mencionado actor. El sistema anglosajón
de gerencia de proyectos es especial
para obras grandes y multidisciplinarias,
y entendemos que la norma
pretende que en dichas obras exista un
gerente de proyectos. Por estas razones,
podrían establecerse parámetros tales
como el monto de la obra, número de
especialidades, número de trabajadores,
etc. que permitan definir la magnitud del
proyecto.
EL GERENTE DE PROYECTO
EN EL PERÚ
En el artículo 17 de la Norma G.030 Derechos y Responsabilidades del Reglamento Nacional de Edificaciones (RNE) se
define al gerente de proyecto como «la persona natural o jurídica que cuando sea necesario por la magnitud del
Proyecto, se encarga de administrar la ejecución del mismo en todas sus etapas». Adicionalmente, en el artículo único
de la Norma G.040 Definiciones, se define al proyecto como el «conjunto de actividades que demandan recursos
múltiples que tienen como objetivo la materialización de una idea. Información técnica que permite ejecutar una obra
de edificación o habilitación urbana». De lo anterior, deducimos que la gerencia de proyectos se puede definir como la
administración de la ejecución del proyecto en todas sus etapas, desde la concepción de la idea.
Por otro lado, el artículo 18 de la Norma
G.030 señala que es responsabilidad del
Gerente de Proyecto:
a. Tener Título Profesional, capacitación y
experiencia suficientes para asumir la
gerencia del Proyecto.
b. Encontrarse habilitado para ejercer la
profesión, acreditado por el Colegio Profesional
al que pertenece.
c. Disponer de profesionales calificados
para los diferentes procesos que incluirá
el desarrollo del Proyecto.
d. Resolver las contingencias que se produzcan
en el desarrollo del Proyecto.
e. Definir las eventuales modificaciones
del Proyecto, que sean exigidas por el
proceso de supervisión, revisión o aprobación
de alguna de las etapas del
mismo.
Nuevamente encontramos algunas
inconsistencias. En primer lugar, el Gerente
de Proyecto puede ser una persona
jurídica la cual, como cualquier empresa,
no puede tener Título Profesional. Quien
debería tener el título es el profesional
designado por la empresa para dicha labor.
La norma también debería indicar
explícitamente cuáles son las profesiones
que califican para ejercer la gerencia de
proyectos, y cuáles son las capacitaciones
que deberían tener dichos actores. Tal
como está redactado el artículo 18 se presta
a muchas interpretaciones subjetivas.
Sistema anglosajón en gerencia
de proyectos
El propietario o entidad contratante debería
poder decidir sobre el sistema de
contratación de proyectos más adecuado
a sus necesidades. Para ello tendrá que
asignar las responsabilidades de los distintos
equipos que actúan en todas las
fases de un proyecto.
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS DE CONTRATACIÓN
CARACTERÍSTICA SISTEMA SISTEMA SISTEMA
CG GP CDC
- Compromiso con la calidad Alto Alto Bajo
- Compromiso con la seguridad Alto Alto Bajo
- Compromiso con los plazos Alto Alto Muy alto
- Información y calidad de los documentos
contractuales en los procesos de licitación Firmes Firmes Dudosas
- Experiencia constructiva en la fase de diseño Dudosa Firme Firme
- Continuidad entre la fase de diseño
y la fase de construcción Bajo Alto Alto
- Medición de la capacidad gerencial de los postores Nula Alta Nula
- Requerimiento de experiencia constructiva
del propietario o entidad contratante Bajo Normal Alto
- Participación contractual del propietario o entidad
contratante durante la construcción Baja Alta Normal
- Poder de decisión del propietario o entidad contratante
con cualquier participante durante la ejecución
del proyecto Nulo Alto Nulo
- Supervisión de los contratistas
y subcontratistas especializados Baja Alta Baja
- Contratos de construcción Único Múltiples Único
- Administración de contratos de construcción Única Múltiples Única
- Documentación contractual inicial Familiar Especial Incompleta
- Documentación contractual de construcción Familiar Especial Dudosa
- Fianzas y garantías Requeridas Requeridas Requeridas
- Período de preparación de propuestas Corto Normal Normal
- Retenciones injustas de pago de subcontratistas Probables Improbables Probables
- Sinergia de los participantes Baja Alta Baja
- Separación de las decisiones de costos contra
las decisiones de calidad Baja Alta Baja
- Separación de las decisiones de costos contra
las decisiones de seguridad Baja Alta Baja
- Resultado en obras de envergadura multidisciplinarias Moderado Óptimo Moderado
- Costos debidos a cambios contractuales Altos Bajos Altos
Para decidir sobre el sistema de contratación
y la asignación de responsabilidades,
el propietario o entidad contratante debe
ser consciente de sus conocimientos sobre
ejecución de proyectos, del tiempo que le
puede dedicar y del grado de responsabilidades
que pretende delegar. Una asignación
balanceada y que esté expresamente
indicada en los documentos contractuales,
disminuirá las disputas y conflictos por
responsabilidades no asignadas u omitidas
en los contratos. De esta manera se
contribuirá a mejorar la percepción del
propietario o entidad contratante.
Debido a su complejidad, en obras grandes
y multidisciplinarias, se recomienda
utilizar el sistema Gerencia de Proyectos.
Según las prácticas de construcción actuales,
los sistemas Contratista General
(CG), Gerencia de Proyectos (GP) y Contratista
Diseño-Construcción (CDC) son
los sistemas más usados de contratación.
Conociendo sus características el usuario
podrá optar por cualquiera de ellos, o en
su defecto, tomarlo como una guía y hacerle
las modificaciones que crea conveniente,
buscando optimizar el costo, el
tiempo de ejecución y la calidad del proyecto.
La siguiente tabla, la cual considera
las prácticas usuales de la construcción,
sintetiza esta idea y puede servirle
al propietario o entidad contratante para
cumplir con este objetivo.
GERENCIA DE PROYECTOS 3

GERENCIA DE PROYECTOS 4
EL TÉRMINO gestión de proyectos se utiliza
a veces para describir un enfoque
organizacional para el manejo o administración
de operaciones continuas. Este
enfoque, correctamente llamado gestión
por proyectos, trata los diversos aspectos
de las operaciones continuas.
Fases y ciclo de vida del proyecto
Dado que los proyectos son empresas
únicas, estos implican un grado de incertidumbre.
Las organizaciones que
ejecutan proyectos dividirán, generalmente,
cada uno en varias fases de proyecto
a fin de mejorar el control de la
gestión y para establecer vínculos con
las operaciones continuas de la organización
ejecutante. De forma colectiva,
las fases del proyecto se conocen como
ciclo de vida del proyecto.
Cada fase está determinada con el término
de una o más prestaciones. Una prestación
es un producto de trabajo tangible
y verificable como puede ser un estudio
de factibilidad, un diseño de detalle, o un
prototipo funcional. Las prestaciones y, por
ende las fases, son parte de una lógica
generalmente secuencial diseñada para
asegurar la correcta definición del producto
del proyecto.
La conclusión de una fase de proyecto está
marcada, generalmente, por una revisión
tanto de las prestaciones claves como del
rendimiento o desempeño del proyecto a
la fecha, a fin de a) determinar si el proyecto
debe continuar a su siguiente fase y,
b) detectar y corregir errores de forma
costo-efectiva. Estas revisiones de fin de
fases se conocen, comúnmente, como
salidas de fase, puertas de etapas o
puntos muertos.
En tanto, el ciclo de vida del proyecto sirve
para definir el inicio y el término de un
proyecto. Por ejemplo, cuando una organización
identifica una oportunidad a la
cual le gustaría responder, a menudo
esta autorizará una evaluación de necesidades
o un estudio de factibilidad
con el objeto de decidir si debe o no
abordar un proyecto. La definición del
ciclo de vida del proyecto determinará
si el estudio de factibilidad será o no
tratado como la primera fase del proyecto
o como un proyecto separado y
singular.
La definición del ciclo de vida del proyecto
determinará, además, que tipo
de acciones de transición se incluyen al
comienzo y al término del proyecto, y
cuáles no. De esta manera, la definición
del ciclo de vida del proyecto puede
utilizarse para ligar el proyecto con
las operaciones continuas de la organización
ejecutante.
¿EN QUÉ CONSISTE LA GESTIÓN
DE PROYECTOS
Según el PMBOK GUIDE, la gestión de proyectos es la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas
y técnicas a las actividades del proyecto que permiten cumplir con sus requerimientos. Esto se lleva a
cabo mediante el uso de procesos como iniciación, planificación, ejecución, control y término. Toma en
cuenta, además, criterios de demandas y necesidades de clientes.
La secuencia de fases definida por la mayor
parte de los ciclos de vida del proyecto,
generalmente implica cierta forma de
transferencia o manejo de tecnología,
como son los requerimientos para el diseño,
la construcción para las operaciones,
o el diseño para la fabricación. Las
prestaciones de la fase anterior se aprueban,
generalmente, antes de que comience
el trabajo en la siguiente fase. No obstante,
a veces se inicia una fase posterior
antes de la aprobación de las prestaciones
de la fase previa, toda vez que los
riesgos involucrados sean considerados
como aceptables. Esta práctica de
traslapar fases se conoce a menudo como
fast tracking.
Los ciclos de vida del proyecto definen
generalmente:
- ¿Qué tipo de trabajo técnico se debe
realizar en cada una de las fases
(por ejemplo, ¿Corresponde el trabajo
a la parte arquitectónica de la
fase de definición o a la parte de la
fase de ejecución)
- ¿Quién debería participar en cada una
de las fases (Por ejemplo, las personas
a cargo de la implementación, quienes
deben estar involucrados con los requerimientos
y el diseño).
Las descripciones de los ciclos de vida del
proyecto pueden ser muy generales o muy
detalladas. Las descripciones altamente
detalladas pueden tener numerosos
formatos, gráficos y listas de verificación
con el objeto de proporcionar una estructura
y consistencia. Tales enfoques o
metodologías detalladas reciben frecuentemente
el nombre de metodologías para
la gestión de proyectos.
La mayor parte de las descripciones de
ciclo de vida de los proyectos comparten
una cantidad común de características:
- Los niveles de costos y dotación son bajos
al comienzo, más altos hacia el final
y caen rápidamente a medida que el
proyecto se acerca a su término.
- La probabilidad de terminar exitosamente
el proyecto es la más baja y,
por ende, tanto el riesgo como la incertidumbre
son los más altos al inicio del
proyecto. La probabilidad de alcanzar
un término exitoso se hace progresivamente
mayor a medida que el proyecto
continúa.
- La capacidad de los clientes para influenciar
en las características finales del
producto del proyecto y en el costo final
del proyecto es la más alta al principio y
se hace progresivamente menor a medida
que el proyecto continúa. Uno de
los principales causantes de este fenómeno
es que el costo cambia y, generalmente,
aumenta la corrección de errores
a medida que el proyecto continúa.
Aunque muchos ciclos de vida de proyectos
tienen nombres de fases similares
donde se requieren prestaciones similares,
sólo unos pocos son idénticos. La
mayoría tiene cuatro o cinco fases, pero
hay algunos que tienen nueve o más. Incluso
dentro de una sola área de aplicación,
puede haber variaciones importantes.
El ciclo de vida del desarrollo de software
de una organización puede tener
una sola fase de diseño, mientras que otro
tiene fases separadas en cuanto a diseño
funcional y de detalle.
Los sub-proyectos dentro de los proyectos
pueden tener también distintos ciclos
de vida de proyectos. Por ejemplo, una
oficina arquitectónica contratada para
diseñar un nuevo edificio de oficinas se
involucra primero con la fase de definición
del dueño al momento de realizar el
diseño, y en la fase de implementación
del dueño, cuando se respalda la tarea
de construcción. No obstante, el proyecto
de diseño del arquitecto tendrá su
propia serie de fases desde la de desarrollo
conceptual, pasando por la de definición
e implementación hasta llegar
finalmente a la de cierre. El arquitecto
puede incluso tratar de diseñar la instalación
y de respaldar la construcción como
proyectos separados con sus propias fases
distintas.
CLIENTES DEL PROYECTO . Dentro del desarrollo
del proyecto no hay que olvidarse
de los clientes, que son aquellos individuos
u organizaciones que están activamente
involucrados en el proyecto, o cuyos
intereses pueden verse afectados,
... una oficina arquitectónica contratada para diseñar un nuevo edificio de oficinas se involucra primero
con la fase de definición del dueño...

Dentro de la gestión es importante distinguir entre liderar y gestionar, enfatizando al mismo tiempo la necesidad de
ambos: el uno sin el otro está propenso a producir malos resultados.
positiva o negativamente, como resultado
de la ejecución y término de éste; también
pueden ejercer influencia en el proyecto
y sus resultados.
El equipo de gestión de proyectos debe
identificar a los clientes, determinar sus
requerimientos y, luego, gestionar e influenciar
aquellos requerimientos, de
modo tal de asegurar un proyecto exitoso.
La identificación de los clientes o
usuarios es a menudo especialmente
difícil. Por ejemplo, ¿Es cliente o usuario
un trabajador de la línea de montaje,
cuyo empleo a futuro depende del
resultado de un nuevo proyecto diseño
producto
Entre los clientes o usuarios claves de
cada proyecto se incluyen:
- El gerente de proyectos, que es la persona
responsable de gestionar el proyecto.
- El usuario, que es el individuo o la
organización que utilizará el producto
del proyecto. Pueden existir múltiples
niveles de usuarios. Por ejemplo,
los clientes de un nuevo producto
farmacéutico pueden incluir a doctores
que lo receten, a los pacientes
que lo toman, a y a los aseguradores
que pagan por éste. En algunas áreas
de aplicación, cliente y usuario son sinónimos,
mientras que en otros el cliente
se refiere a la entidad que compra
los resultados del proyecto y los usuarios
aquellos que utilizarán directamente
el producto del proyecto.
- Organización ejecutante, que es la
empresa cuyos trabajadores están
más directamente involucrados en
realizar el trabajo del proyecto.
- Los miembros del equipo de proyectos,
que son el grupo que está realizando
el trabajo del proyecto.
- Auspiciador, que es el individuo o grupo
interno o externo a la organización
ejecutante que otorga los recursos
financieros, en efectivo o al cambio
para el proyecto.
Además de estos, existen muchos nombres
y categorías diferentes de clientes
de proyectos: internos y externos,
dueños y fundadores, vendedores y contratistas,
miembros del equipo de contratistas
y sus familias, las instituciones
fiscales y los mercados de tamaño
promedio, ciudadanos, organizaciones
de apoyo temporal o permanente, y la
sociedad por el todo. Los roles y responsabilidades
de los clientes pueden
traslaparse, como cuando una empresa
de ingeniería traslapa los aspectos financieros
de una planta que se está diseñando.
La gestión de las expectativas de los
clientes puede ser dificultosa, dado que
los clientes a menudo tienen objetivos
muy diferentes que pueden entrar en conflicto.
Por ejemplo:
- El gerente de un departamento que ha
solicitado un nuevo sistema informático
de gestión puede desear un costo bajo,
el arquitecto del sistema puede enfatizar
la excelencia técnica, mientras que
el contratista de programación puede
estar más interesado en maximizar su
beneficio económico.
- El vicepresidente de investigación de
una empresa electrónica que define el
éxito de los nuevos productos como la
tecnología más moderna, el vicepresidente
de fabricación puede definirlo
como prácticas de clase mundial, y el
vicepresidente de marketing puede estar
principalmente involucrado con el
número de nuevas características.
- El dueño de un proyecto de desarrollo
de bienes raíces puede estar preocupado
del rendimiento o desempeño puntual,
el organismo regulador local puede
desear maximizar los ingresos por
impuestos, un grupo ambientalista puede
desear maximizar los impactos ambientales
adversos, mientras que los residentes
cerca del lugar pueden esperar
la reubicación del proyecto.
En general, las diferencias entre clientes
deben ser resueltas a favor del usuario.
Sin embargo, esto no significa que se
puedan dejar de lado las necesidades y
expectativas de otros accionistas o clientes.
Encontrar las soluciones adecuadas a
tales diferencias puede ser uno de los
grandes y más importantes desafíos de
la gestión de proyectos.
Liderazgo
Dentro de la gestión es importante distinguir
entre liderar y gestionar, enfatizando
al mismo tiempo la necesidad de
ambos: el uno sin el otro está propenso a
producir malos resultados. Gestionar tiene
que ver principalmente con producir
consistentemente los resultados claves
que esperan los clientes, mientras que liderar
implica:
- Establecer una dirección. Desarrollar tanto
una visión del futuro como las estrategias
para producir los cambios que
sean necesarios para lograr dicha visión.
- Alinear a las personas. Comunicar la visión
por medio de palabras y hechos a
todos aquellos cuya cooperación puede
ser necesaria para lograr la visión.
- Motivar e inspirar. Ayudar a las personas
a energizarse con el objeto de superar
las barreras políticas, burocráticas
y de recursos y lograr el cambio.
En un proyecto, especialmente en un proyecto
de gran envergadura, por lo general
se espera que el gerente del proyecto
sea además el líder del proyecto. No
obstante, el liderazgo no se limita al gerente
de proyecto: éste puede ser demostrado
por muchos individuos diferentes
en distintas oportunidades durante
el proyecto. El liderazgo se puede demostrar
a todos los niveles del proyecto
(liderazgo de proyecto, liderazgo técnico
y liderazgo de equipo).
Comunicación
Otro punto importante para una buena
gestión es la comunicación que implica
el intercambio de información. El emisor
es el responsable de que la información
sea clara, sin ambigüedades y completa,
de modo tal que el receptor la pueda
recibir correctamente. El receptor es
responsable de asegurarse de que la información
se reciba en su totalidad y de
que se entienda correctamente. La comunicación
tiene muchas dimensiones:
- Escrita y oral, oída y hablada.
- Interna (dentro del proyecto) y externa
(al cliente, a los medios, al público, etc.).
- Formal (reportes, entrevistas, etc.) e informal
(memorandos, conversaciones
ad hoc, etc.).
- Verticales (hacia arriba y hacia abajo en
la organización) y horizontales (con nuestros
compañeros y colegas en la organización).
La comunicación es el tópico más amplio
e implica una importante estructura de
conocimiento que no es única al contexto
del proyecto; por ejemplo:
- Modelos de emisor-receptor-lazos de
retroalimentación, barreras a las comunicaciones,
etc.
- Selección de medios - cuando se hace
necesario comunicar por escrito, cuando
se desea comunicar en forma oral,
cuando se quiere escribir un memorando
informal, al escribir un informe
formal, etc.
- Estilo de redacción -voz activa versus voz
pasiva, estructura de las frases, elección
de las palabras, etc.
- Técnicas de presentación-lenguaje corporal,
diseño de las ayudas audiovisuales,
etc.
- Técnicas de gestión de reuniones-preparación
de una agenda, desarrollo del
conflicto, etc.
Solución de problemas
La necesidad de una buena comunicación
incide también en una adecuada
solución de problemas es una combinación
entre definición del problema y
la toma de decisiones.
La definición del problema requiere
distinguir entre las causas y los síntomas.
Los problemas pueden ser internos
(un empleado clave es reasignado
a otro proyecto) o externos (se atrasó
el permiso requerido para iniciar el trabajo).
Los problemas pueden ser técnicos
(diferencias de opinión respecto
de la mejor forma de diseñar un producto),
gerenciales (un grupo funcional
no tiene el desempeño planificado)
o interpersonal (choque de personalidades
o estilos).
La toma de decisiones implica analizar el
problema para identificar las soluciones
viables y, luego, elegir una opción de entre
todas ellas. Las decisiones se pueden
tomar u obtener (de parte del cliente, del
equipo o de un gerente funcional). Una
vez tomadas, las decisiones deben
implementarse. Las decisiones tienen ligado
además un elemento de tiempo, la
decisión «correcta» puede no ser la «mejor»
decisión si se toma en forma muy
anticipada o demasiado tarde.
GERENCIA DE PROYECTOS 5

GERENCIA DE PROYECTOS 6
LA OFICINA de Proyectos moderna, según
Miranda, trabaja en los dos frentes:
por un lado identifica, formula,
negocia y evalúa la nueva propuesta y
sugiere a los directivos decisiones adecuadas
alineadas a los parámetros y
misión institucional, pero además, en
caso de aprobación, dirige la ejecución
de cada proyecto y le hace el seguimiento
y control correspondiente, hasta
garantizar su entrada en operación.
La Oficina de Proyectos moderna atiende
tanto la preinversión como la ejecución
de los diferentes proyectos, además,
diseña metodologías y procedimientos
para adelantar la evaluación
post con el fin de capitalizar experiencias
exitosas o fallidas, utilizar
estándares suficientemente comprobados,
a más de difundir el mensaje permanente
de garantía de cumplimiento
en términos de presupuesto, tiempo y
calidad.
Habilidades y actitudes
OFICINA DE GERENCIA
DE PROYECTOS
La necesidad de buscar eficiencia en la fase de ejecución de los proyectos, donde antiguamente se registraba
pérdidas notables de dinero y frustración por parte de los beneficiarios, al no recibir oportunamente
las obras o por recibirlas con baja calidad han hecho que se tome en cuenta la importancia de una oficina
de gerencia de proyectos, que surge -según el economista colombiano y especialista en proyectos de
desarrollo, Juan José Miranda- como consecuencia de aquellas organizaciones que han tomado el proyecto
como herramienta válida para lograr sus objetivos expresados en los planes estratégicos.
oficina es responsable de la comunicación
entre el gerente de proyecto y la
alta administración, por medio de un
sistema de retroalimentación que permite
el perfeccionamiento continuo de
la disciplina en la organización.
El proyecto es el vehículo necesario para
los cambios organizacionales emprendidos
por las empresas que quieren
competir en un mundo globalizado
con permanentes desafíos y oportunidades.
Este escenario exige la participación
de profesionales y técnicos idóneos
que han tenido algún nivel de
formación y entrenamiento en gerencia
de proyectos.
Lamentablemente, con frecuencia,
buena parte de los profesionales
involucrados en operaciones de rutina
de las empresas son llamados a ejercer
la función de gerentes de proyectos
apenas con base en la experiencia
técnica adquirida previamente y los
planteamientos teóricos escuchados
en el aula de clase. La implementación
de la oficina de gerencia de proyectos
en las empresas requiere el reconocimiento
de la disciplina como algo que
demanda del practicante habilidades,
actitudes y comportamientos específicos.
Como individuo, el gerente de
proyectos necesita conocer y saber
usar las herramientas de gestión de
tiempo, costo, enfoque, comunicaciones,
riesgos, adquisiciones y otras. En
el nivel organizacional, es imprescindible
conocer el ambiente del proyecto
en su entorno y realizar los esfuerzos
necesarios para que los recursos
humanos y materiales estén disponibles.
La demanda por una gerencia eficaz,
la multiplicación del número de proyectos,
así como la creciente complejidad
de los mismos, son aspectos que
justifican la implementación de una
Oficina de Gerencia de Proyecto (OGP).
OGP
Por algún tiempo, los proyectos eran
administrados de forma espontánea,
es decir, para cada proyecto era designado
un gerente que tuviera experiencia
técnica previa en aquel determinado
asunto. Sin embargo, los índices de
fallas en proyectos llevaron a cambios
progresivos. Es así que surge la moderna
gerencia de proyectos que se
preocupa por métodos y técnicas que
sean aplicables a proyectos de diferentes
portes y complejidad, aunque con
un énfasis gerencial y no meramente
técnico. De la misma forma como la
disciplina de gerencia de proyectos
empezó a ser reconocida como una habilidad
específica, comenzaron a surgir
las oficinas de proyectos, como una
manera de proveer una respuesta
organizacional responsable de
viabilizar las planes estratégicos.
La OGP pasa a ser el hábitat natural de
los gerentes de proyectos, donde ellos
encuentran el respaldo necesario para
administrar sus proyectos dentro del
plazo, costo y calidad requeridos, por
medio de la utilización de métodos y
procesos de planeamiento, acompañamiento
y control. Además de eso, esta
Según Miranda, las OGP´s son responsables
por: Prestar servicios internos en
gerencia de proyectos (entrenamiento
y desarrollo de profesionales, consultoría
interna, gerencia y acompañamiento
de proyectos críticos, etc.); desarrollo
e implementación de métodos,
procesos y medidas de monitoreo,
evaluación y control; análisis de mejores
prácticas (documentación de los
éxitos y fracasos, investigación externa
sobre prácticas utilizadas); ser depositario
de la memoria técnica de los proyectos
para que modelos y estimaciones
puedan ser usadas por otros gerentes
de proyectos en el futuro. También
la OGP, en esta moderna concepción,
es responsable de todo el proceso
de preinversión y la calificación de
viabilidad de las nuevas propuestas.
La OGP debe comenzar a operar de forma
más sencilla y focalizada, principalmente
para mostrar resultados rápidamente.
Paulatinamente, sus encargos
pueden ir sofisticándose, conforme
va ganando confianza ante las directivas.
El mayor beneficio de la implantación
de una OGP es hacer las cosas
más fáciles.
El soporte otorgado por la Oficina de
Proyectos puede ir desde el simple funcionamiento
como un repositorio de información
acerca de prácticas recomendadas
de Project Management (gerencia
de proyectos) hasta la completa responsabilidad
sobre los proyectos en una
empresa. En este último caso, la Oficina
de Proyectos es la encargada de la administración
de la cartera de proyectos
de la organización, la supervisión de los
mismos y de su gerenciamiento.
Como ...En individuo, Lima existen, el gerente por US$ de 22,000, proyectos departamentos necesita conocer de 75 my 2 , saber con 3 usar dormitorios, las herramientas 2 baños, pero de gestión sin cuarto de tiempo, de costo,
enfoque, servicio, comunicaciones, lo que tienen una riesgos, lavandería adquisiciones integrada... y otras. En el nivel organizacional, es imprescindible conocer el ambiente
del proyecto en su entorno...

Para conseguir ser un administrador de proyectos eficaz es necesario completar los proyectos en tiempo, no salirse del presu-
puesto, y asegurarse de que los clientes queden satisfechos con su trabajo.
LOS OBJETIVOS de un proyecto, de
acuerdo con esta metodología clásica,
se pueden sintetizar en tres variables:
el costo, el tiempo y la calidad (o
funcionalidad, o rendimiento, dependiendo
del objeto y naturaleza del proyecto).
La gestión de proyectos, a este
nivel, busca el equilibrio entre las tres
variables, pues siempre sería posible,
al menos en un plano teórico, conseguir
una mayor calidad empleando más
tiempo y a un mayor costo.
Y, a la inversa, suele ser posible reducir
el costo o el tiempo necesarios para
realizar un proyecto a expensas de su
calidad o rendimiento. Para cada una
de las tres variables, la gestión de proyectos
dispone del correspondiente instrumento
de planificación y control: la
calidad se determina y verifica por
medio de las especificaciones/planos
o prescripciones del proyecto (documentación
técnica); el costo, mediante
el presupuesto; y el tiempo, con el programa
o calendario del proyecto.
Lógicamente, las relaciones dinámicas
entre los tres objetivos (calidad, costo y
tiempo) se reflejan en una interacción
también dinámica entre los tres instrumentos
básicos de gestión de proyectos
(especificaciones, presupuesto y
programa). Cualquier modificación en
uno de ellos tiene implicaciones en los
otros dos, lo que hace imprescindible la
gestión integrada de los tres, asegura
Scagliarini. Ello requiere habilidad y
experiencia, además de conocimientos
específicos. De estas necesidades surge
la especialidad de «gestión de proyectos»
y la figura del «project manager»,
o director de proyecto.
Para conseguir ser un administrador de
proyectos eficaz es necesario completar
los proyectos en tiempo, no salirse
del presupuesto, y asegurarse de que
los clientes queden satisfechos con su
trabajo. Esto parece sencillo pero,
¿Cuántos proyectos conoce que fueron
finalizado fuera de la fecha de plazo o
que su costo superó lo presupuestado o
que no cubrieron las necesidades del
cliente
El riesgo y la incertidumbre
en la construcción
En cuanto al sector construcción,
Scagliarini indica que un punto a considerar
es el factor de riesgo, que está
intrínseco. Ante la posibilidad de correr
riesgos y ante las incertidumbres
propias del proceso de la construcción
es más urgente contar con gerentes
capaces y aún más competentes que
en otras industrias. Aparte de los ciclos
económicos normales y el efecto que
GESTIÓN Y GERENCIAMIENTO
EN EDIFICACIONES
Dado que no es posible ensayar un proyecto, la humanidad ha desarrollado a lo largo de siglos un gran
número de técnicas para planificar, controlar y dirigir proyectos, con el fin de limitar el riesgo y acotar los
elementos de incertidumbre. Para el especialista argentino, ingeniero Aldo Scagliarini, en su versión más
básica, la gestión de proyectos ha sido tradicionalmente considerada como un método o conjunto de
métodos orientados a conseguir la integración de todo aquello que debe hacerse para que un proyecto
alcance sus objetivos.
las tasas de interés tienen en la actividad
constructora, el riesgo nace de la
base misma de la industria: la estimación
de la construcción.
Dicha estimación es justamente eso:
una mera estimación. El fundamento
de un contrato millonario es la combinación
de conjeturas bien razonadas
que provienen de varias fuentes. Entre
las conjeturas figuran las siguientes:
una interpretación del trabajo requerido,
basado en un conjunto de planos y
especificaciones, la estimación de cuál
será el costo exacto de la mano de obra
y de los materiales en algún momento
futuro; una predicción de las condiciones
climatológicas durante el ciclo de
la construcción, y el costo previsto que
se requerirá para terminar una unidad
de trabajo que nunca antes ha sido realizada
exactamente
En el ámbito de la industria de la construcción,
los tipos de planificadores se
pueden agrupar según el papel que
desempeñan en su empresa dentro del
proceso de construcción. Desde este
punto de vista existen tres tipos de planificadores:
La organización del cliente;
los ingenieros, arquitectos o equipos de
servicios profesionales; y el constructor.
El cliente
Básicamente, la organización del cliente
pretende determinar los plazos de
salida de los flujos de caja, para lo
que tendrá que hacer las previsiones,
y las decisiones generales y estratégicas
de la gestión del proyecto. Las
decisiones importantes, tales como el
tipo de contratación, las formas proyecto/construcción,
los plazos y los
compromisos económicos planteados
se examinarán tomando como base el
«Programa General del Proyecto».
Los profesionales
Ingenieros, arquitectos serán los responsables
de preparar la planificación
general del proyecto (Plan Operativo o
Planificación Operativa) utilizada por el
cliente al tomar las decisiones estratégicas
y a los efectos de realizar el correspondiente
control de gestión sobre
el proyecto. Además el equipo profesional
tiene que gestionar sus propios
recursos, y basándose en una planificación
del proyecto, determinará la secuencia
de las distintas fases del trabajo en
los cuales tiene responsabilidad. Determinará
la conformación de su grupo de
trabajo y los tiempos y costos asignados
a cada fase del trabajo.
El constructor
De las tres partes que participan en el
proceso de construcción, históricamente,
es el contratista el que siempre ha
realizado un mayor esfuerzo durante el
proceso de planificación, ya que los
resultados de un proyecto bien planificado
con un seguimiento y con control
cuidadoso, se reflejan directamente
sobre los potenciales beneficios económicos.
Este proceso de planificación
se divide en el caso del contratista en
tres etapas: La de formulación de la
propuesta; ajuste una vez obtenido el
contrato y ejecución de la obra.
GERENCIA DE PROYECTOS 7