El modelo conceptual de CMI en el Sistema Portuario

EL CUADRO DEMANDOINTEGRAL EN ELSISTEMAPORTUARIOESPAÑOL

Contenido• Características del Sistema Portuario• La necesidad de una gestión estratégica en el SistemaPortuario• La Planificación del proyecto de CMI• El modelo conceptual de CMI en el Sistema Portuario• La componente tecnológica• El proceso de implantación del CMI

Características generales del SistemaPortuarioASPECTOS JURIDICOSSISTEMA PORTUARIO DE TITULARIDAD ESTATALcompuesto por :27 Autoridades Portuarias, comoentidades de derecho público, conpersonalidad jurídica y patrimoniopropios independientes de los delEstado, que incorporan dentro de suresponsabilidad de gestión a 45puertos de interés general.Un Ente Público (Puertos del Estado)adscrito al Ministerio de Fomento,con personalidad jurídica ypatrimonio propios, encargado de lacoordinación y control de laeficiencia del Sistema Portuario detitularidad estatal.S.C. PALMAFERROLMARÍN-PONTEVEDRAS.C. TENERIFELA CORUÑAVILLAGARCÍAVIGOHUELVACÁDIZPTO. ROSARIOARRECIFEAVILÉSGIJÓNSANTANDERPUERTOS DEL ESTADFOSEVILLABILBAOPASAJESALMERÍAMOTRILMÁLAGAALGECIRASCEUTABARCELONATARRAGONACASTELLÓNSAGUNTOVALENCIAGANDÍAALICANTECARTAGENAMELILLAMAHÓNIBIZAALCUDIAPALMA DE MALLORCAS.S. GOMERALA ESTACALAS PALMAS

La necesidad de una gestión estratégica enel Sistema PortuarioTRANSFORMACION DEL MARCO JURÍDICO-ADMINISTRATIVOAntes de 1992:Modelo intervencionista basado en unidadesadministrativas dependientes del MOPUDisminuyen las funciones decontrol dePuertos del EstadoA partir de 1992:Puertos del Estado fija directrices básicasy objetivos de gestión, asigna recursos yapoyos financieros, planifica inversiones,define la política general de recursoshumanos y costes de personalA partir de 1997:Modelo de direcciónPuertos del Estado es encargado deejecutar la política portuaria del Gobierno,definir objetivos generales de gestión yaprobar programación financiera y deinversiones. Ejerce asimismo el controlde la eficiencia de gestión.Integración de intereses económicos yterritoriales de las Comunidades Autónomasen la gestión portuaria.Regulación del marco de actuacióndel rol de los sectores públicos y privadospara favorecer la competencia.

La necesidad de una gestión estratégica enel Sistema PortuarioEVOLUCIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO Y DE GESTIONTOOL PORTPuerto prestador del conjunto delos servicios portuarios.Internalización de servicios y deactividades.CRITERIOS DE GESTIÓN PÚBLICAEstructura compartimentada yburocrática.Visión mecánica de la eficacia.Orientada a la gestión deinfraestructuras.Jerárquización.CENTRALIZACIÓNMétodos de decisióncentralizados.Organización orientada al control.LANDLORD PORTPuerto proveedor de infraestructurasy espacios, orientados a la satisfaccióndel cliente.Externalización de servicios y deactividades no estratégicas.CRITERIOS DE GESTIÓN PRIVADAEstructura flexible y adaptable.Visión orgánica de la eficacia.Orientada a la satisfacción del cliente.Coordinación.DESCENTRALIZACIÓNMétodos de decisión participativos.Organización orientada a la integraciónmediante objetivos comunes.

La necesidad de una gestión estratégica enel Sistema PortuarioPROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA ENEL SISTEMA PORTUARIOMARCO ESTRATEGICOMarco de referencia deactuación del SistemaPortuario de TitularidadEstatalPLAN ESTRATEGICOPLAN DIRECTOR (Rev.Tr.)Desarrolla el modelo denegocio de cada puertoen base al MarcoEstratégicoNIVELESTRATEGICOAutoridad Portuaria n 1Autoridad Portuaria n 27CUADRO DEMANDOINTEGRALNIVELESTRATEGICOOPERATIVOAutoridad Portuaria n 1Autoridad Portuaria n 27MODELO DE GESTIONESTRATEGICOque permita al SistemaPortuario completar elproceso de seguimiento yevaluación, alineando laEstrategia con losObjetivos OperativosPLAN DE EMPRESA (Rev. An.)Se configura como elconjunto de objetivos yactuaciones que definenla perspectiva de gestiónde cada AutoridadPortuaria.Plan de InversionesPresupuesto

L a planificación del proyecto de CMIVARIABLES CRITICAS DE ACTUACIÓNRIESGO+GESTIONDEL CAMBIOIMPLANTACIÓNTECNOLOGICA-DESARROLLOCONCEPTUAL- + PRIORIDAD

L a planificación del proyecto de CMIComité dePlanificación CMIEquipo asesorEPPEEquipo de Dirección / Desarrollo del ProyectoEquipo DirectorEquipoConsultorDireccionesFuncionalesRestoAA.PP.AA.PP.Marín-PontevedraEquipos de Trabajo AA.PP. PilotoAA.PP.GijónAA.PP.CastellónAA.PP.Baleares

El modelo conceptual de CMI en el SistemaPortuarioM ISIÓN VISIÓN VALORESGarantizar la actividad portuaria,directa o indirectamente,promoviendo la excelencia en lagestión y prestación deservicios, con la finalidad decontribuir al desarrolloeconómico-social nacional y delas CCAA en las que se asienta.• Siendo un elemento clave decontinuidad en la cadena intermodal.• Garantizando servicios de calidad yvalor añadido.• Promoviendo la iniciativa privada en elsector.• Gestionando los recursos bajo elprincipio de autosuficiencia económica.• Orientación al cliente.• Aprovechamiento de losrecursos.• Contribución al desarrollodel entorno.PROPOSICIONDE VALOR ALCLIENTEMODELOOPERATIVODEL NEGOCIO• MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD• SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

El modelo conceptual de CMI en el SistemaPortuarioMODELO MODELO DE DE NEGOCIO NEGOCIOANALISIS DE LA CADENA DE VALORTOOL PORTPuerto prestador del conjuntode servicios portuariosInternalización de servicios yactividadesA LANDLORD PORTPuerto proveedor de infraestructurasy espacios portuariosOrientado a la satisfacción del clienteExternalización de servicios yactividades no estratégicasDesarrolloDesarrolloyyGestiónGestióndedeInversionesInversionesDEFINICIÓN DEGestiónGestióndedeClientesCOMPETENCIASClientesCRITICASPrestaciónPrestacióndedeServiciosServiciosDEFINICIÓN DE LÍNEASESTRATÉGICASDEFINICIÓN DE OBJETIVOSESTRATEGICOSProgramaProgramadedeInversionesInversionesCalidadCalidaddedeServicioServicioLiberalizaciónLiberalizaciónDEFINICIÓN DEINDICADORESFinanciaciónFinanciaciónInversionesInversionesPolítica dePolítica dePreciosPreciosMarketingMarketingPortuarioPortuarioExternalizaciónExternalizaciónEl Cuadro de Mando Integraldebe permitir a cada AutoridadPortuaria implantar y optimizarel Modelo de Negocio, en unentorno de AutonomíaFuncional.

LINEAS ESTRATEGICASEl modelo conceptual de CMI en el SistemaPortuarioCRECIMIENTOLa Autoridad Portuaria debe liderar los esfuerzos de lacomunidad portuaria para conseguir el crecimientoeconómico del Puerto. Principalmente mediante: lacaptación de nuevos tráficos (diversificación), la consolidaciónde los actuales, y su fidelización a través de la oferta de nuevosservicios, la mejora de la calidad, la política de precios, eldesarrollo del marketing portuario y la potenciación de lasinversiones de la iniciativa privada.• Diversificación de tráficos.• Fidelización.• Calidad.• Marketing.EXCELENCIA OPERATIVALa Autoridad Portuaria debe favorecer la excelencia en laoperación de la actividad portuaria optimizandotodos sus procesos, controlando y coordinando todas lasactividades, para que se ofrezca un servicio competitivo, fiable yde calidad, con un coste eficiente y unos niveles de seguridad yde respeto medioambiental excelentes.• Servicio global competitivo.• Fiabilidad y calidad.• Optimización de recursos.• Ejecución de procesos.

LINEAS ESTRATEGICASAUTOSUFICIENCIA ECONOMICAEl modelo conceptual de CMI en el SistemaPortuarioEl desarrollo de la Autoridad Portuaria debehacerse con base en la autosuficienciaeconómica, basada en el aumento de losingresos y la optimización de los costes de formaque se minimice el endeudamiento.• Incremento de ingresos.• Optimización de costes.OPTIMIZACION DEINFRAESTRUCTURASOptimizar el crecimiento sostenible delsistema a través de una excelentegestión de inversiones que mejoren lasinfraestructuras portuarias (evitando lasobrecapacidad del sistema) y potenciando lafinanciación privada a la actividad portuaria.• Gestión excelente deinversiones.• Potenciación de lainversión privada.INTEGRACION EN EL ENTORNOConseguir el respaldo activo del entornosocio-económico a través del respeto delmedioambiente y de la oferta de servicios de valora la sociedad.• Respeto al medioambiente.• Oferta de servicios de valor a lasociedad.

ESTRUCTURA DEL MAPA ESTRATEGICOEl modelo conceptual del CMI en el SistemaPortuarioEconómicaLa perspectiva de valor es una Perspectiva Económica, que implica que los objetivos máximos de lasAutoridades Portuarias estén orientados al desarrollo económico del país y las CCAA a través de laconsecución de los objetivos del crecimiento, la autosuficiencia económica, y la optimización de lasinversiones.ClientesComunidad PortuariaEntornoLa perspectiva de clientes, una parte está dedicada a los propios clientes del negocio y otra parte al entornosocio-económico que rodea a la Autoridad Portuaria. En esta segunda parte deben incluirse objetivos derelación de los puertos con la ciudad y la comunidad en la que se asientan.ProcesosLa perspectiva de procesos, recoge aquellas etapas de la cadena de valor de la Autoridad Portuaria que sonclaves para conseguir los objetivos de la perspectiva de clientes y de la perspectiva económica. Algunosejemplos de los procesos de la cadena de valor de la Autoridad Portuaria, podrían ser: los procesos demarketing y comercial, la prestación de servicios (Atraque, operación, desatraque y despacho), los procesosde relación con otros agentes, los procesos de control de calidad y seguridad, etc.Recursos de las Autoridades PortuariasPrestadores de ServiciosRecursosLa perspectiva de recursos debe recoger los elementos básicos que hacen funcionar la Autoridad Portuaria, anivel interno (Personas, Organización, Sistemas y Tecnología), a nivel externo (Prestadores de Servicios yproveedores externos), y las propias infraestructuras portuarias. Además debe recoger objetivos clave deldesarrollo de la actividad de los prestadores de servicios, que deben potenciar la competitividad de las AAPP.Debido al contenido de la perspectiva, su nombre es Perspectiva de Recursos.PersonasOrganización y CulturaActivos FísicosSistemas y Tecnología

Recursos ProcesosClientesEconómicaCrecimientoIncrementar elvolumen denegocioGE.1Captar nuevostráficos yGC.1 clientesAmpliar /especializar la ofertade infraestructura,espacios,GC.5 instalaciones yserviciosSer excelentesen gestión ymantenimientoinfraestructurase instalacionesGP.9PromoverGP.1 I+D+IOrientarOrganización aEstrategia yGR.1promovercambio culturalExcelenciaOperativaAutosuficienciaEconómica de lasAAPPAlcanzarGE.2rentabilidadadecuadaAumentar pesoTener un nivel derelativo ingresosendeudamientoGE.4 fijosGE.5 adecuadoPotenciarMarketingPortuarioGP.6Clientes de NegocioFidelizarGC.2 clientesPropuesta de ValorMejorarServiciosGP.8 EstibaDesarrollar ymodernizarsistemas deGR.2 GestiónTenerpreciosGC.4 competitivosFomentarFomentarlalacompetenciacompetenciaenenprestaciónprestaciónGP.11 dedeserviciosserviciosControl/tutela prestadoresGP.3 de servicioConseguir unequipohumanoGR.3 motivado ycomprometido“MisiónAA.PP.”Mejorar imagenGC.3 percibidaOrientarprocesos asatisfacción delGP.7cliente y calidadMejorarServiciosParaduanerosGP.10GR.4Gestionarrelacionesagentes claveeconómicosy socialesOptimización delasInfraestructurasMejorar de formasostenible lasinfraestructurasGE.3portuariasOptimizar Costesde APGP.5PotenciarinversiónajenaGP.2EntornoIntegración conel EntornoConseguirrespaldo activoGC.7 del entornosocio-económicoMinimizarincidentes /GC.6 accidentesGarantizarseguridad yrespeto almedioambienteGP.4Dotar a la AAPP deinstrumentos quepermitan el control/tutelade prestadores deGR.5 servicios

Recursos ProcesosClientesEconómicaCrecimientoIncrementar elvolumen denegocioGE.1Captar nuevostráficos yGC.1 clientesAmpliar /especializar la ofertade infraestructura,espacios,GC.5 instalaciones yserviciosSer excelentesen gestión ymantenimientoinfraestructurase instalacionesGP.9PromoverGP.1 I+D+IOrientarOrganización aEstrategia yGR.1promovercambio culturalExcelenciaOperativaAutosuficienciaEconómica de lasAAPPAlcanzarGE.2rentabilidadadecuadaAumentar pesoTener un nivel derelativo ingresosendeudamientoGE.4 fijosGE.5 adecuadoPotenciarMarketingPortuarioGP.6Clientes de NegocioFidelizarGC.2 clientesPropuesta de ValorMejorarServiciosGP.8 EstibaDesarrollar ymodernizarsistemas deGR.2 GestiónTenerpreciosGC.4 competitivosFomentarFomentarlalacompetenciacompetenciaenenprestaciónprestaciónGP.11 dedeserviciosserviciosControl/tutela prestadoresGP.3 de servicioConseguir unequipohumanoGR.3 motivado ycomprometido“MisiónAA.PP.”Mejorar imagenGC.3 percibidaOrientarprocesos asatisfacción delGP.7cliente y calidadMejorarServiciosParaduanerosGP.10GR.4Gestionarrelacionesagentes claveeconómicosy socialesOptimización delasInfraestructurasMejorar de formasostenible lasinfraestructurasGE.3portuariasOptimizar Costesde APGP.5PotenciarinversiónajenaGP.2EntornoIntegración conel EntornoConseguirrespaldo activoGC.7 del entornosocio-económicoMinimizarincidentes /GC.6 accidentesGarantizarseguridad yrespeto almedioambienteGP.4Dotar a la AAPP deinstrumentos quepermitan el control/tutelade prestadores deGR.5 servicios

El modelo conceptual del CMI en el SistemaPortuarioObjetivos Marín – Ría de PontevedraIndicadores Marín – Ría de Pontevedra31%0%24%69%76%Objetivos AdaptadosObjetivos ParticularesObjetivos ComunesTOTAL OBJETIVOS:26Indicadores ParticularesIndicadores ComunesTOTAL INDICADORES: 78 (59 comunes)Mapa Mapa CMI CMI

El modelo conceptual del CMI en el SistemaPortuarioObjetivos GijónIndicadores Gijón11%11%30%78%70%Objetivos AdaptadosObjetivos ParticularesObjetivos ComunesTOTAL OBJETIVOS:27Indicadores ParticularesIndicadores ComunesTOTAL INDICADORES: 84 (59 comunes)Mapa Mapa CMI CMI

La componente tecnológicaACTUACIONES REALIZADASDiversidadDiversidaddedesistemassistemasinformáticosinformáticosenenelelSistemaSistemaPortuarioPortuarioAuditoríaAuditoríadedeSistemasSistemasProspecciónProspeccióndedeaplicacionesaplicacionesdedeCMICMIenenelelmercadomercadoPreselecciónPreseleccióndedeaplicacionesaplicacionesdedeCMICMIsobrecriteriossobrecriteriosestablecidosestablecidosDesarrolloDesarrollodedeprototiposprototipossobresobreaplicacionesaplicacionesseleccionadasseleccionadasDivergenciaDivergenciadedeopinionesopiniones(coste,(coste,controlcontroldedelalaherramienta,herramienta,escalabilidad)escalabilidad)PresentaciónPresentacióndedeprototiposprototiposaadirectoresdirectoresdedeSistemasSistemasdedeInformaciónInformaciónyyfacilitadoresfacilitadoresdedeCMICMIenenelSistemaelSistemaPortuarioPortuarioElecciónEleccióndefinitivadefinitivadedesoftwaresoftwarepospuestapospuestaeeimplantaciónimplantaciónprovisionalprovisionaldedeherramientaherramientasencillasencillaquequesoportesoporteelelmodeloconceptualmodeloconceptualdefinidodefinido

La componente tecnológica

La implantación del CMI• Con la definición del Modelo Conceptual de CMI para el Sistema Portuario y eldesarrollo de una herramienta informática de soporte sólo se consigue la primeraparte del proceso de implantación de la Estrategia.• Para conseguir la integración efectiva en la gestión es necesario que pase aformar parte del proceso de gestión, es decir:– Que se operativice la estrategia, sincromizar la visión de largo plazo (estrategia) con la visiónde corto plazo (operaciones)– Que se utilice como guía en las reuniones ejecutivas de seguimiento del negocio y tomade decisiones.– Que sea el instrumento utilizado para la comunicación periódica a toda la organizaciónde los resultados conseguidos.– Que favorezca el diálogo estratégico entre los integrantes de la organización y potencieel trabajo en equipo para la consecución de los objetivos finales.– Que sea el elemento clave en la asignación de recursos y priorización de iniciativas aemprender.COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓNGENERALIZADAGENERALIZADASOFTWARESOFTWARECMICMIPLAN DE EMPRESAPLAN DE EMPRESAMECANISMOS DEMECANISMOS DECOORDINACIÓNCOORDINACIÓN

La implantación del CMI• Los mecanismos de coordinación y decisión en la mayoría de empresas seestructuran por áreas funcionales y/o procesos de negocio.EjemploPerspectivaFinancieraPerspectivaClientesPerspectivaProcesosPerspectivaRecursosComité deDirecciónComitéFinancieroComitéComercialComité deCalidadComité deRRHHEste modelo clásico de coordinación presenta una serie dedesventajas: Los distintos comités no tienen una visión global del negocio (aexcepción del comité de dirección), ya que los integrantes de estoscomités suelen ser las propias personas del departamentoresponsable de los temas que comprende el comité (Ej.: el comitéfinanciero suele estar integrado por el equipo del departamentofinanciero, el comercial por los comerciales, etc.). Al tener una visión sesgada de la situación general de laorganización, en muchas ocasiones estos comités no puedenaportar soluciones a los temas que tratan ya que necesitanconocer la opinión de otros responsables de áreas para determinarde forma conjunta la mejor alternativa. Por consiguiente gran parte de los temas acaban llegando alComité de Dirección sin haber sido prácticamente tratados conanterioridad, convirtiéndolo en un “cuello de botella”. Los equipos de las diferentes áreas funcionales pierden interés alver que para muchos temas no pueden aportar soluciones y elComité de Dirección se ve saturado. Este modelo además favorece el fortalecimiento de las barrerasdepartamentales y dificulta el trabajo en equipo entendido en susentido más amplio.

La implantación del CMIComités de Creación de Valor1 2 3 4 5Clientes de Negocio EntornoComité deCrecimientoComité deOptimización deInfraestructurasComité deExcelenciaOperativaComité deComité deAutosuficienciaIntegración conEconómicael Entorno6Comité de RecursosPerspectiva deRecursosPerspectivade ProcesosPerspectiva deClientesPerspectivaEconómica

La implantación del CMIMecanismosComité CMICMI(mensual)de(mensual)• UnCoordinaciónejemplo de mecanismos decoordinación y decisión definidosComitéComitéen una Autoridad DirecciónPortuaria son:(semanal) (semanal)Es el foro para la toma dedecisiones de más altonivel.Es el mecanismo clave decomunicación del equipodirectivo. Su principal funciónes favorecer la coordinación deltrabajo de todo el equipodirectivoComités Comités dedeCreación Creación dedevalorvalorHacen un seguimiento de laevolución de los objetivosestratégicos y operativos.Aseguran que al Comité CMIle llegan todos los temascríticos.Oficina Oficina CMICMIAsegura la implantación del CMI:la herramienta informática, losajustes en el contenido del modeloCMI, la comunicación deresultados a todos los colectivos yla atención de dudas y sugerencias.