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Especial Banca de Empresa[ www.estrategiafinanciera.es ]¿Cuál será el MODELO DENEGOCIO más rentable parala banca?52 Estrategia Financiera Nº 229 • Junio 2006

Especial Banca de Empresa¿Cuál será el modelo de negocio másrentable para la banca?Las mayores entidades financieras a nivel internacional han optado por un modelo de negocioen el que combinan la orientación al cliente con un grupo de productos y una segmentaciónde la cadena de valor o región específica. Para obtener los mejores resultados han centrado suatención en la innovación, la gestión estratégica del riesgo y en la calidad de las operacionesde fusiones y adquisiciones,Pablo Campos BarreiroManaging Director de España y Portugal de Mercer Oliver WymanAño tras año, la industria de servicios financierosestá cada vez más polarizada entreun reducido número de instituciones quesistemáticamente encabezan la lista (premier performers)y el resto, que simplemente se beneficia del crecimientopropio del mercado (market performers). Enconsecuencia, se espera que esta industria crezca un10% en 2006 y que se siga incrementando la diferenciaente las diferentes entidades.Lo más significativo es que los CEOs de las entidadesfinancieras esperan un incremento de la actividadestratégica y selectiva de las operaciones de fusiones yadquisiciones en este año y que se está produciendoun desplazamiento sustancial hacia nuevos mercadosen la búsqueda de nuevas oportunidades de crecimientofuturo; de hecho, lo CEOs europeos han expresadoun enorme interés por adquisiciones transfronterizas,ya que las oportunidades de consolidación enmarcos más maduros son cada vez más limitadas.Estos comentarios no son arbitrarios, sino que sehan obtenido de un informe anual que se elaboradesde Mercer Oliver Wyman bajo el título “Estado de laIndustria de Servicios Financieros”. A continuación sepresentan los resultados obtenidos de este estudio.SITUACIÓN DE LA INDUSTRIA DEL SECTORFINANCIEROEl valor de mercado total de la industria de serviciosfinancieros creció un 15% en 2005, alcanzandoun nuevo máximo de 8,7 billones de dólares. Este crecimientono ha sido homogéneo, presentando laseconomías emergentes un crecimiento más pronunciado(32%) que las maduras (13%). Se puede observarque los principales factores del crecimiento de lademanda para productos y servicios financieros mantienensu fortaleza, por lo que todavía se espera queel crecimiento de valor a medio plazo en la industriasea igualmente robusto. De hecho, el valor total de laindustria de servicios financieros continúa el caminopara triplicarse en una década.En los últimos dos años, el valor de mercado de laindustria de servicios financieros ha crecido a aproximadamentela misma tasa que los sectores no financieros(12%). Sin embargo, el PER medio de la industriade servicios financieros se ha mantenido relativamenteestable en torno al 14, mientras que la media para entidadesno financieras ha descendido de un 20 a un18. Siendo aún pronto para sacar conclusiones de siserá estructural o coyuntural, este movimiento podríareflejar una mayor confianza del inversor en la perspectivade crecimiento a largo plazo de los servicios financieros,en la capacidad de la industria de gestionarsus riesgos o una combinación de ambas.Si analizamos el último año, el resultado operativoagregado de la industria de servicios financieros permanecerelativamente estable en comparación con2004. Sin embargo, ha incrementado el riesgo de obtenerresultados por debajo de lo esperado para aquellasentidades que no permanezcan al tanto de los riesgoslocales y globales. Existen amenazas rondando losingresos de los segmentos de particulares y los de empresas.Por un lado, el negocio de particulares es vulnerabletanto a los factores financieros (tipos de interéscrecientes, un aplanamiento de la curva de tipos, etcétera)como a los factores realmente económicos (altosniveles de endeudamiento, incremento de los preciosde la vivienda y un aumento en la tasa de paro). Almismo tiempo, el segmento de banca de empresas estáexpuesto al lento ritmo de cambio estructural y a unreducido crecimiento del PNB en las economías de laFicha TécnicaAUTOR: Campos Barreiro, PabloTÍTULO: ¿Cuál será el modelo de negocio más rentable para la banca?FUENTE: Estrategia Financiera, nº 229. Junio 2006LOCALIZADOR: 59/ 2006RESUMEN: En este artículo se pretende mostrar los principales factores quehan influido en el crecimiento y desarrollo de las entidades financieras a nivelinternacional. En los últimos años, la tendencia de industria del sector financieroes el aumento de la polarización en la industria de servicios financieros,entre los competidores de más éxito y la media de mercado.El artículo, que se basa en los resultados obtenidos de un estudio realizado porla consultora Mercer Oliver Wyman, diferencia entre entidades que están porencima de la media, tanto de su industria como de su región (conocidas comocompetidores premier), y aquellas instituciones que no han superado sus regioneso sectores (también conocidas como competidores de mercado).DESCRIPTORES: Banca de empresa, negociación banca-empresa, ingresos,costes, pérdidas, control de costes, gestión del riesgo, ratio de costes sobre ingresos(ROE)Nº 229 • Junio 2006 Estrategia Financiera 53w

Especial Banca de Empresa¿Cuál será el modelo de negocio másrentable para la banca?CÓMO SER UN COMPETIDOR PREMIERLa mayoría de los competidores premier (68%) haadoptado un modelo de negocio de “conglomeradoselectivo”(1). Las entidades con este modelo de negociohan obtenido resultados notablemente superioresa los conglomerados o los especialistas. Nuestroanálisis del SPI muestra cómo los dos modelosde negocio más extremos han obtenido resultadosrelativamente más pobres en los últimos cinco años(Gráfico 2).Las razones detrás de estos resultados difierensegún cuál de los dos sea el modelo de negocio encuestión. Los especialistas han conseguido nivelesde ingresos muy altos (en torno al 50% más alto queotros modelos de negocio), pero su SPI está perjudicadopor la inestabilidad de dichos ingresos, ya quedependen de una única fuente. Los conglomerados,por su parte, presentan un resultados de SPI bajosprincipalmente porque obtienen retornos un 20%inferiores a los del resto de los modelos de negocio,debido a la complejidad y la opacidad inherente alos modelos de conglomerados.¿Cómo han conseguido los competidores premiercrear un conglomerado selectivo y obtener resultadosconsistentemente mejores que los del mercado?Para responder esta pregunta hemos analizadolas palancas de crecimiento a nivel empresa yhemos encontrado tres factores comunes que aparecena lo largo de todos los sectores y regiones:• Gestión del riesgo estratégico, definido como lagestión del conjunto de amenazas externas a latrayectoria de crecimiento (tales como el estancamientode volúmenes o el cambio de preferenciasen el consumidor) a través de accionesestratégicas (como la entrada en nuevos mercados,innovación o crecimiento inorgánico). Un60% de los competidores premier estuvieron expuestosa un alto nivel de riesgo estratégico, poniendoen juego sus ingresos y el valor de susacciones para invertir en oportunidades de crecimientofuturo; en los competidores de mercadosólo lo hizo un tercio de las entidades. Lagestión del riesgo estratégico es cada vez másimportante a medida que el bajo crecimiento enlos mercados de origen fuerza a las entidades aexpandirse en nuevos mercados en los que disponende relativa poca experiencia.• Férrea disciplina de ejecución “front to back”: innovarmás rápido con unas restricciones de recursosbien definidos (tales como el control decostes y de riesgos) para romper las barreras dela “madurez” y reducir la complejidad.• Operaciones selectivas de fusiones y adquisiciones,que tratan de aprovechar una calidad de ejecuciónsuperior en áreas de alto crecimiento, especialmenteen economías emergentes. Estas operacionesdeben estar alineadas con las competenciasclave de la entidad y con la cartera global de riesgoestratégico. Alrededor del 60% de los competidorespremier han seguido una estrategia de crecimientoorgánico complementado con pequeñas adquisicionesestratégicas, frente a sólo un 33% de loscompetidores de mercado.A continuación, explicamos en mayor detalle estastres palancas de éxito, tratando de detallar cuálesson los principales elementos necesarios para alcanzaro mantener un puesto en la vanguardia dela industria.GESTIÓN DEL RIESGO ESTRATÉGICOGráfico 2. SPI según el modelo de negocio140120100SPI80604020El segmento de banca de empresasestá expuesto al lento ritmo decambio estructural y a un reducidocrecimiento del PNB en laseconomías de la OCDE(1) Modelo de negocio de “conglomerado selectivo”: combinacióncomplementaria de negocios claramente enfocada en un segmento decliente, grupo de productos, segmentos de la cadena de valor o regiónespecíficos.0ConglomeradoConglomerado SelectivoEspecialistaNº 229 • Junio 2006 Estrategia Financiera 55La gestión del riesgo estratégico es una disciplinainfradesarrollada en la industria de los serviciosfinancieros. El seguimiento activo de los riesw

Especial Banca de Empresa¿Cuál será el modelo de negocio másrentable para la banca?wUna base de costes estable ycompetitiva es claramente un signode buena ejecución del negocio yun ingrediente necesariopara el éxitogos estratégicos permite preparar o desarrollar medidaspara contrarrestar ciertas amenazas (como laerosión de la demanda en una línea de negocio particular),al mismo tiempo que para explotar las posiblesoportunidades (por ejemplo, identificar y atacarrápidamente las prioridades cambiantes de losclientes).METODOLOGÍA DEL CÁLCULO DEL SPICada cálculo del SPI se basa sobre los datos en una ventana temporalmóvil de cinco años de las 400 instituciones financieras más importantesdel mundo, en términos de valor de mercado al final del periodoconsiderado. Por consiguiente, el presente índice se calcula sobre el periodoEnero 2001 - Diciembre 2005 para las 400 empresas más importantesdel mundo y al 31 de diciembre de 2005.Se ha optado por una ventana temporal de cinco años para medir larentabilidad para el accionista en el medio plazo. Por ello, las calificacionesSPI pueden verse afectadas tanto por la inclusión de los datos delaño anterior como por la exclusión de los datos con más de 5 años deantigüedad (2000). Los cambios en el SPI de año a año no reflejan por sísolos la rentabilidad en el último año, sino más bien los cambios en larentabilidad de la empresa a medio plazo.El primer paso para el cálculo del SPI consiste en la obtención del RatioSharpe a cinco años para una entidad dada:Ratio Sharpe (empresa) = Retorno(r*)/Riesgo(r*) donder* = Medidas mensuales del retorno ajustado neto de tasa librede riesgo (Exceso de Retorno)Retorno (r*) = Media geométrica de r*Riesgo (r*) = Desviación estándar de r*El Total Shareholder Return (TSR) se define como el retorno total deuna inversión, incluyendo la apreciación del capital y los dividendos yexpresado como un porcentaje del valor inicial de la inversión en un determinadoplazo de tiempo.El Ratio Sharpe se calcula para cada una de las 400 instituciones incluidasen la muestra SPI y se utiliza para ordenarlas en orden descendente.El SPI de una determinada empresa se define a continuación comparándolocon la empresa mediana en la muestra SPI:SPI (empresa) = [Ratio Sharpe (empresa)-Ratio Sharpe(empresa mediana)] x 1000 + 100La gestión estratégica del riesgo es clave en lasdecisiones de planificación. Los directores ejecutivosdeben tenerlo en cuenta en casi todas las decisionesde alto nivel, incluyendo la asignación de capital, operacionesde crecimiento inorgánico, inversiones endesarrollo de nuevos productos y otros temas similares.Los inversores cada vez toleran menos las entidadesque “malgastan” el capital tomando riesgos queno están claramente relacionados con la estrategiageneral y tampoco a aquellas que no presentan unclaro camino de crecimiento. Las entidades, por lotanto, deben ser conscientes de cuánto riesgo estratégicoson capaces de gestionar y dar los pasos necesariospara optimizar el uso de esta capacidad.Claramente, el enfoque a seguir debe ser específicode cada entidad. La clave de un desempeño superiorpara el accionista no es la minimización delriesgo estratégico ni la adopción de una posición dealto riesgo- alto retorno. Cada firma debe determinarcuál es su apetito de riesgo estratégico para su modelode negocio.Las entidades de mayor éxito han interiorizado laidea de que una gestión efectiva de la combinación deretorno y riesgo apropiada ofrece una ventaja competitivasostenible. Estas entidades han desarrollado su enfoquedel riesgo desde una minimización del riesgoasumido a una optimización del perfil de riesgo estratégico-retorno, dando los siguientes pasos:• Clarificando su definición de apetito de riesgo, incluyendomejoras de la información de riesgos,procesos de reporting y otras métricas.• Extendiendo la medición y gestión del riesgo másallá de los tradicionales financiero y operacionalpara incluir el riesgo estratégico.• Enfocándose en optimizar la combinación riesgoretorno,incluyendo la implantación de marcos demedición y gestión de desempeño ajustados ariesgo.• Integrando el apetito de riesgo con la toma de decisionesde negocio, y vinculando ambos explícitamentea la creación de valor para el accionista.FÉRREA DISCIPLINA DE EJECUCIÓN“FRONT TO BACK”La complejidad continúa siendo un reto significativopara las entidades de la industria de los serviciosfinancieros. Si un negocio es muy complejo, es difíciltomar las acciones necesarias para mejorar el desempeño,tanto si se trata de cambios estratégicos, eficienciasen costes o cambios de modelos de negocio.Los inversores ya aplican un descuento a losconglomerados, cuyos ratios PER son un 15% másbajos que los de la industria de servicios financieros.Los conglomerados son también menos productivosen términos de personal, con una media de61.000 dólares por empleado, comparados con56 Estrategia Financiera Nº 229 • Junio 2006

Especial Banca de Empresa¿Cuál será el modelo de negocio másrentable para la banca?75.000 en los conglomerados selectivos. Las entidadesque han conseguido diversificar su cartera conéxito tratan de gestionarse como entidades individuales,centralizando los servicios en centros compartidosy construyendo modelos de negocio bienintegrados para reducir la complejidad.Los modelos de conglomerados selectivos seenfocan en construir una cartera de negocios queconsista en un conjunto moderado de negocioscomplementarios (normalmente dos o tres líneasde negocio con cuotas individuales de ingresossuperiores al 20%). Este modelo permiteoptimizar el riesgo mediante una diversificaciónselectiva de las líneas de negocio, al mismotiempo que permite que todos los procesos a lolargo de la cadena de valor sean optimizadospara el servicio de estos negocios. Todo ello facilitael mantenimiento de una mayor disciplina deejecución a lo largo de toda la cadena de valor.El modelo de conglomerado selectivo significatambién que la dirección puede enfocarse en losclientes y las características del mercado de un númerorealista de negocios. Este conocimiento enmayor profundidad facilita la obtención de mayorestasas de crecimiento orgánico de los ingresosa través de la innovación.OPERACIONES SELECTIVAS DE FUSIONESY ADQUISICIONESEl crecimiento orgánico es todavía el principalcomponente del crecimiento global del negocio. Sinembargo, las oportunidades de crecimiento inorgánicoestán atrayendo cada vez más atención, especialmentelas pequeñas adquisiciones. Las entidadesfinancieras de éxito ya están mostrando sus capacidadesde incrementar su valor a través de selectivasoperaciones inorgánicas estratégicamente orientadas.En general, para lograr éxito en las fusiones y adquisicioneses necesario que el adquirente tenga unaclara visión estratégica, elija un objetivo apropiado ynegocie firmemente el trato. Además, debe disponer defuertes capacidades de integración: una plataforma deIT eficiente y escalable junto con un proceso de integraciónrápido. El objetivo debería ser completar la integracióny captar al menos la mitad del valor de latransacción durante el primer año.Tal vez el factor más crítico para conseguir queuna adquisición se realice con éxito es la descripciónestratégica del modelo de negocio después de la operación– un “plan de ruta” que lleva la operacióndesde la estrategia hasta la integración. Los enfoquestradicionales de integración después de la adquisiciónse centran en la gestión de asuntos a corto plazo, incluyendola consecución del recorte de gastos prometido.Las entidades de éxito se aseguran tambiénde que se establece un modelo de negocio efectivo alargo plazo a través del proceso de integración.Las operaciones domésticas siguen dominando laactividad global de fusiones y adquisiciones, pero lasoperaciones internacionales han incrementado su importanciaen los últimostres años, incrementandodesde un22% en el 2003 hasta un27% en el 2005. Las operaciones internacionales sonintrínsecamente complejas e incorporan mayoresriesgos debido a las diferencias en legislación, contabilidad,cultura y política.El mayor atractivo de estas operaciones es laoportunidad de obtener acceso a nuevos mercadoscrecientes, el beneficio derivado de la diversificacióninternacional y la realización de los ahorros decostes. El éxito de una operación internacional resideen un sólido conocimiento local del mercadoobjetivo, permitiendo un buen conocimiento de lacultural laboral local y de las necesidades de losclientes. El adquirente debería enfocarse en losclientes y los productos en lugar de en entidadeslegales o países.A pesar de las complicaciones que conlleva, esperamosque el número de operaciones internacionalesincremente en el futuro próximo, especialmenteen relación a las operaciones pequeñas y selectivasde las que hablábamos antes. 9Nº 229 • Junio 2006 Estrategia Financiera 57