New Title - Gestiona HR

jo diario. Conocer a fondo esas realidadesempresariales hará posible desarrollar prácticasde RR.HH. situadas en el contexto, vincularlascon nuevos retos y desafíos, y relacionarlascon las preocupaciones de losdirectivos de línea. Estos factores situacionalesofrecen el “background” en el que debeproducirse la transformación de los RR.HH.Cualquier persona que ejerza funciones deRR.HH. debe estar versada en la realidad yen los acontecimientos del mundo exterior,y en cómo las acciones llevadas a cabo porRR.HH. ayudan a su empresa a competir y asobrevivir en ese contexto tan cambiante.FACTOR 2: GRUPOS CON INTERESES EN LA ORGA-NIZACIÓN (“STAKEHOLDERS”)El valor viene definido más por los receptoresde RR.HH. –los inversores, clientes, directivosde línea y empleados– que por losprofesionales de RR.HH. (los emisores). LosRR.HH. tendrán éxito siempre y cuando losstakeholders reciban un valor de ellos. Paraofrecer lo que para éstos es más importante,RR.HH. deberá concentrarse más en losentregables (resultados) que en las actividades.Los resultados de RR.HH. atañen tambiéna aquellos que están fuera de la empresa,y toman la forma de intangibles paralos inversores o el logro de una relación másrentable con los clientes (en adelante, customershare). Los entregables se producena partir de las actividades internas de la empresa,como las capacidades de la Organizacióno las competencias individuales.El contexto y los stakeholders es lo que sucedefuera del ámbito de los RR.HH. Empezamosdesde aquí porque mirando del exterioral interior aprendemos lo que es necesariohacer para crear valor.FACTOR 3: PRÁCTICAS DE RR.HH.Las prácticas de RR.HH. encarnan creenciasy valores, y las hacen visibles a los stakeholders.Por ejemplo, el modo de contratar, retribuir,o la manera de organizar el trabajo“envían” mensajes a los empleados sobre loque se considera más importante. Existe unalista casi ilimitada de prácticas de RR.HH.,que van desde contratar los servicios por Internethasta la evaluación del rendimiento.Nos hemos tomado la libertad de organizarel trabajo de RR.HH. en cuatro “flujos”, cadauna representando un conjunto de accionesde RR.HH. Estos flujos consisten enprácticas de RR.HH. sobre personas, rendimiento,información y trabajo.Dentro de cada uno de estos flujos, los profesionalesde RR.HH. pueden crear, elaborary relacionar sus prácticas para gestionar cadaflujo. Pondremos como ejemplo o metáforala de un menú. Un menú de cualquierrestaurante tienes diversas platos y comidasdiferentes (aperitivos, primeros y segundos,postres, bebidas, etc.) Dentro de cada categoría,hay una lista de platos para elegir porel comensal. Dicho de otra manera, el menúde RR.HH. puede estar concentrado enflujos de personas, rendimiento, informacióny trabajo, con diferentes opciones de menúen cada categoría. Estas prácticas de RR.HH.aportan cuando se encuentran alineadasapropiadamente con los objetivos o necesidadesde la organización. También aseguranque la organización sobreviva a cualquierlíder individual. Se convierten en pilares culturalesde la misma.FACTOR 4: DEPARTAMENTO DE RR.HH. O FUN-CIÓN DE RR.HH.La función de RR.HH. dentro de una empresadebe ser considerada como un negocio.Y como negocio dentro de la propia Compañía,requiere de una estrategia y una estructuraque aporte valor. La estrategia ayudaráa concentrar la atención en factoresclaves y a responder inmediatamente a lasrealidades empresariales; la estructura organizarálos recursos de RR.HH. para desarrollarel trabajo de una determinada manera.La estrategia y estructura del Departamentose asegurará de que los recursos de RR.HH.se utilicen allí donde aporten más valor.FACTOR 5: LA PROFESIONALIDAD DE RR.HH.Cada profesional de RR.HH. debe aprendera desempeñar un papel concreto dentro dela Organización y dominar sus capacidadespara aportar valor. Los roles representan loque hacen las personas, y las competenciasdeterminan cómo lo hacen. Las funciones deRR.HH. son tan eficaces como las personasque las desempeñan, así que tener un papeldefinido y competencias diversas, asegurarála aportación del valor necesario. Los profesionalesde RR.HH. deben estar invirtiendocontinuamente en formación y enreciclaje, para ir mejorando.Nº 193 • Suplemento Selección de Personal • Noviembre • 200563Capital Humano

CONCLUSIÓN:– 1er principio: Los RR.HH. deben aportarvalor.– 5 factores para aportar valor: realidadesexternas, stakeholders clave, prácticas deRR.HH., Departamento de RR.HH., y Profesionalidadde RR.HH.Ésta es una lógica simple. Tiene sentido. Reflejalo que la mayoría de nosotros pensamosy la mayoría de nosotros sabemos sobreRR.HH. y su papel en la Organizaciónactual. Ofrece una meta a la que vamos dirigidoscomo profesión (aportar valor) y nosofrece los medios para llegar a ese destino(cinco factores).Pero, he aprendido en los últimos años quetener un mapa de carreteras y llegar al destinofinal son dos cosas muy diferentes. Convertirestas ideas sencillas en realidades noes un asunto nada fácil. Conlleva una seriede criterios por los que otras personas juzgaránnuestro desempeño, y por los que juzgarnosa nosotros mismos también. Estos criteriosse canalizan en los cuatro flujos mencionados,y nos obligan a ser algo más de loque hemos sido.CATORCE CRITERIOS PARA EL VALORDE RR.HH.Con el valor como principio guía y con estoscinco factores como elementos clave, podemosahora definir las necesidades o criteriosde los nuevos RR.HH., de acuerdo a lo dichoanteriormente.Cada uno de estos criterios puede ser utilizadoscomo auto-evaluación personal o comovaloración para el propio Departamentode RR.HH. (ver herramientas on-line enwww.rbl.net).Estos criterios son como los hitos en el trayectoque necesitamos tomar en RR.HH. Siseguimos estos criterios, podremos aportarvalor y resultar creíbles. Si no seguimos alguno,no debemos desesperar, pero habremosde invertir en nosotros mismos para estarpreparados ante los acontecimientosGRÁFICO 2 > LA PROPOSICIÓN DE VALOR DE RR.HH1.CONOCER LAS REALIDADES DE NEGOCIOEXTERNAS (TECNOLOGÍA, ECONOMÍA,GLOBALIACIÓN, DEMOGRAFÍA)5.ASEGURARLA PROFESIONALIDAD DE RR.HH.(ROLES Y COMPETENCIASDE RR.HH.)PROPOSICIÓNDE VALOR DE RR.HH.2.SERVIR A LOS “STAKEHOLDERS”INTERNOS Y EXTERNOS(MANAGMERS, EMPLEADOS,INVERSORES Y CLIENTES)4.CONSTRUIR LOS RECURSOSDE RR.HH.(ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓNDE RR.HH.)3.DEFINIR LAS PRÁCTICAS DE RR.HH.(PERSONAS, RENDIMIENTO,INFORMACIÓN Y TRABAJO)FUENTE > Elaboración propia.Capital Humano 64 Nº 193 • Suplemento Selección de Personal • Noviembre • 2005

Para TOP PERFIL,cada Proceso deSelección es ÚNICO…Cada Colaboradorun PROFESIONAL.Cada Empresa Usuariauna CULTURA…UN COMPROMISODE SERVICIO:• Trato directo.• Atención personalizada.• Procesos de selección yformación “a medida”.• Presupuestos ajustados.• Soluciones diferenciadas.Contacte conNosotros.¡Seguro que nosEntendemos!CON COLABORADORESQUE DAN EL PERFIL:• Sentido común.• Cualificación.• Seriedad.• Responsabilidad.• Voluntad.• Entusiasmo...TOP PERFIL S.L. ETTTel.: 93 428 43 75 • Fax: 93 428 19 66E-mail: perfil@perfil.e.telefonica.netNº Aut. Adva. 08/0021/95Berruguete, 98 • 08035 Barcelona

venideros. Desafortunadamente, este punto,que parece muy simple, se convierte enalgo más complejo porque el mundo en elque vivimos es complicado y nos exige rendiral máximo.1. ¿HASTA QUÉ PUNTO LOS PROFESIONALES DERR.HH. DE MI DEPARTAMENTO COMPRENDEN CÓMOLAS REALIDADES EXTERNAS –TECNOLÓGICAS, ECONÓ-MICAS Y DEMOGRÁFICAS– AFECTAN A NUESTRAS IN-DUSTRIAS Y NEGOCIOS EN UN CONTEXTO GLOBAL?Debiéramos ir más allá de notar los cambiosque se dan en el mundo ahí fuera y ser capacesde conversar con los colegas de negociosobre estos cambios concretos, y sobrecómo afectan a nuestro negocio. Estasnuevas realidades empresariales incluyen,aunque no están limitadas a:– Tecnologías cambiantes: ¿Cuáles son laspautas del cambio tecnológico en nuestraindustria? ¿Qué tecnologías cambiarán losproductos que elaboramos en estos momentos,así como la prestación de serviciosque suministramos, y los modos de trabajar?– Economías cambiantes: ¿Conocemos la naturalezacambiante de la competencia dentrode nuestra industria? ¿Las expectativasvariables de los clientes? ¿Y los competidorescambiantes a los cuales nos debemos enfrentar?– Demografía cambiante: ¿Cómo cambiaránuestra población activa, tanto en nuestropaís como globalmente? ¿Cuáles serán lasexpectativas y necesidades de la poblaciónactiva en el futuro? ¿Dónde encontraremostrabajadores? ¿Cómo los desarrollaremos?¿Cómo los podremos retener?Afirmar que el mundo se encuentra en constanteevolución, por un lado, y entablar unaconversación sobre ello, son dos cosas totalmentediferentes. Por lo tanto, convertiruna conversación en hechos y acciones requiereuna serie de capacidades tanto individualescomo organizacionales.Como profesional de RR.HH., ¿Cómo responderíasi se le pidiera debatir sobre loscambios demográficos globales, económicosy tecnológicos en su empresa o industria?¿Sería capaz de responder? ¿Sería capazde presentar esos argumentos con ciertacredibilidad a un grupo de líderes dentro desu empresa, a potenciales empleados de lamisma, a sus clientes, proveedores o inversores?Algunas empresas solían hablar decuota de mercado (‘market share’) refiriéndoseúnicamente a los EE.UU, cuando el mercadoen realidad es un mercado global; otroscolegas de RR.HH. se encuentran tan ocupadoscon los RR.HH. que pierden de vistalos “porqués”.2. ¿EN QUÉ MEDIDA NUESTRO TRABAJO DE RR.HH.SE VINCULA A LOS INTANGIBLES QUE VALORAN LOSINVERSORES?En organizaciones con ánimo de lucro, unode los ‘stakeholders’ mas críticos es el grupode los accionistas; en organizaciones sinfines de lucro aquellos toman la forma dedonantes, alumnos, aliados políticos y financieros.Debemos prestar atención a estos‘stakeholders’, pues no buscan únicamenteun beneficio tangible líquido, sinotambién una reputación corporativa intangible.Los intangibles representan alrededorde un 50 por ciento del valor de mercado deuna empresa. Nosotros, como profesionalesde RR.HH., debemos ser capaces de jugar eljuego de los intangibles.La importancia de los intangibles es cada vezmás clara, tanto en el terreno práctico comoen la investigación. Los investigadores queestudian el comportamiento del mercadohan mostrado que los intangibles son de importanciacapital para las decisiones del inversor.A veces, estos inversores no logranponerse de acuerdo en lo que constituye unintangible (¿de ahí su nombre?), pero sabende su importancia. En la práctica, cuando losprofesionales de RR.HH. ayudan a los inversoresa aumentar su confianza en la calidadde la Organización y de la dirección, éstoscreen firmemente en el futuro de la empresay el valor de los intangibles aumenta. Comoprofesionales de RR.HH. que somos, podemosy debemos interactuar con losinversores. Hagamos el test del inversor:– ¿Quiénes son los mayores inversores de laempresa?– ¿Cuál es su participación?– ¿Cuál es nuestro valor intangible versustangible, comparado con nuestro competidorlíder?– ¿Qué podemos hacer para incrementarnuestro valor de mercado?Capital Humano 66 Nº 193 • Suplemento Selección de Personal • Noviembre • 2005

– ¿Cómo podemos incluir a los inversores enel diseño e implementación de nuestras prácticasde RR.HH.?3. ¿HASTA QUÉ PUNTO UTILIZAMOS LAS PRÁCTICASDE RR.HH. PARA CREAR VÍNCULOS A LARGO PLA-ZO CON LOS CLIENTES CLAVE?La aportación de valor para el cliente procedede los productos y servicios, pero tambiénde las relaciones humanas. Los clientesantiguos a menudo encuentran una paridaden el precio y en el ‘product mix’, pero la diferenciala encuentran en las relaciones. El20% de los clientes que representan un 80%de los ingresos de las empresas, merecen unaespecial atención. La cuota de clientes (enadelante, ‘customer share’) sustituye a la cuotade mercado. ¿Cómo trabajamos con ellos?Como profesionales de RR.HH., podemosdesempeñar un rol clave a la hora de conectara la Organización con estos clientescríticos.La importancia de establecer vínculos con losclientes a través de RR.HH. puede quedardemostrada con un ejemplo sencillo: Imagíneseque tiene un pequeño restaurante. Suobjetivo es incrementar la rentabilidad delmismo. Probablemente comenzará identificandosu tipo de clientela, a aquellos que residana 15 o 20 minutos de su restaurante,como máximo, y que coman en restaurantesunas 15 o más veces al mes. Ése es supúblico objetivo y debe dirigirse a él. De hecho,ya se gastan su dinero en comer fuera,en restaurantes, por lo tanto su objetivo deberáconsistir en que se lo gasten comiendoen el suyo. Concéntrese en un cliente en concreto,que coma quizás tres veces al mes ensu restaurante, o que tenga un customer sharede un 20 por ciento (esto es, un promediode tres veces al mes, sobre unas 15, comeen su restaurante). Su objetivo puede serconseguir alcanzar el 40% de customer share,es decir, un promedio de seis comidas ensu restaurante, sobre un total de 15. Podríalograr este objetivo integrando al cliente enuna serie de decisiones, que se definen comoel “product mix” (lo que se sirve en elrestaurante), pero también a partir de otro

tipo de decisiones culturales (el ambiente, lacultura del lugar) y las personas (a quien contrata,la formación, el sueldo, y cómo se comunicacon ellos). Incluyendo a los clientesen sus decisiones, tradicionalmente internas,propiciará un fortalecimiento del vínculo conusted y probablemente incrementará sus visitasy, por ende, su rentabilidad.Otros ejemplos más complejos: los clientespueden estar involucrados con el personaldel local, ayudando a definir los criterios deselección de futuros empleados, recomendandoa algunos, e incluso entrevistándolos.O sugerir contenidos para la formación, asistira cursos, o ayudar incluso impartiendo losmismos. O podrían también participar activamenteen el sistema de retribución, definiendolos estándares de rendimiento, o decidiendosobre las compensaciones. Losclientes podrían ayudar también en el temade la comunicación, compartiendo la informaciónsobre lo que realmente sería deseableen ése ámbito.Al hablar de inversores y clientes, nos alejamosun poco de nuestra “zona de confort”tradicional en RR.HH. Cuando salimos a crearvalor intangible para los inversores y ‘customershare’ con los clientes, aportamos unenorme valor a nuestras organizaciones.4. ¿EN QUÉ MEDIDA CREAMOS VALOR PARA LOS MA-NAGERS AUDITANDO Y CREANDO LAS CAPACIDADESDE LA ORGANIZACIÓN QUE CONVERTIRÁN LA ES-TRATEGIA EN ACCIÓN?Una vez volvemos a focalizarnos en aspectosinternos de la Organización, aportamostambién un enorme valor. Hacemos más quesimplemente diseñar prácticas o actividadesde RR.HH.: también creamos capacidades.En los últimos años, los cambios organizativosse han centrado en el downsizing, las reestructuracionesy la reingeniería. Todos estosesfuerzos son viables y merece la penaprestarles atención, pero todos ellos estánbasados en la presunción de que una organizaciónestá compuesta por una serie decostes que deben ser limitados o reducidos.Deberíamos pensar, mejor, en las organizacionescomo una serie de capacidades quepueden ser optimizadas y alineadas.Cuando uno piensa en una Organización,uno no piensa en los niveles jerárquicos quetiene, en cómo está organizada, en cómomaneja los procesos; uno piensa más bienen su identidad, en su reputación y en lo quees buena haciendo. Estos factores son las capacidadesde la empresa. Las capacidadesde una Organización son los ‘entregables’de RR.HH. Debiéramos medirnos, a nosotrosmismos, más a partir de estos entregablesque a partir de nuestras actividades. Pienseen una matriz con filas y columnas. A menudopensamos en las filas (o actividades deRR.HH.): staffing, formación, retribución, comunicación,etc. Pero si estas filas no estánalineadas con las columnas (los entregablesde RR.HH.), no estamos aportando valor ninguno.La acción sin resultados no tiene sentido. Solemoshablar de la importancia de recibir unaformación de 40 horas anuales, pero si unose pone a pensarlo un minuto, se ve que laactividad (las 40 horas) es menos importanteque el resultado de la actividad (nuestraOrganización va por delante a la hora deabordar el mercado).Los resultados o entregables de RR.HH. sonlas capacidades de una Organización. Estascapacidades podrán incluir intangibles comola velocidad, colaboración, aprendizaje, responsabilidad,identidad o “marca” del liderazgo,talento, pensamiento compartido, uotras cosas que den reputación a su empresa.Las capacidades de una empresa representanlos entregables de RR.HH. y los intangiblesque valoran los inversores.5. ¿HASTA QUÉ PUNTO TENEMOS UNA PROPOSICIÓNDE VALOR CLARA PARA EL EMPLEADO, QUE ESTA-BLEZCA LO QUE SE ESPERA DE SU TRABAJO Y LO QUEOBTENDRÁ A CAMBIO?Finalmente, hablaremos sobre las personas.Sí, nosotros somos recursos “humanos” ylas personas o empleados son un stakeholderclave. Elaboramos una proposición devalor clara para el empleado cuando los colaboradoresque ofrecen su trabajo a la empresaobtienen algo a cambio. Los empleadoscontribuyen a la compañía cuandoaportan competencia y compromiso; y, a suvez, aquellos que son competentes y se involucrancon la empresa obtienen buenascosas, como sentido, visión, oportunidadespara aprender y crecer, dinero, sensación de“comunidad”, etc. Deberíamos ayudar a garantizarque cada empleado sea competentey eficaz en su trabajo, así como obtenerCapital Humano 68 Nº 193 • Suplemento Selección de Personal • Noviembre • 2005

su compromiso para que alcance un alto rendimiento.La competencia asegura que losempleados poseen habilidades, el compromisoimplica el deseo de dedicarse a fondoen el trabajo. Y, cuando los empleados demuestrancompetencia y compromiso, obtienenbeneficios de la empresa realmenteimportantes para ellos. Nuestro reto y nuestragran oportunidad aquí es asegurar la creaciónde una proposición de valor clara parael empleado. Los empleados que seesfuerzan al máximo en su trabajo y que contribuyena la buena marcha de la empresa,a cambio, deben obtener beneficios de ella.Muchas empresas tienen proposiciones devalor del empleado en las cuales los empleadosaportan mucho a la empresa y a cambioconsiguen mucho también. Sus recompensaspueden ser financieras (por ejemplolas stock options en empresas de continuocrecimiento) o relacionales (la oportunidadde trabajar en equipos). Los profesionales deRR.HH. que crean proposiciones de valor parael empleado aportan valor.Nos hemos concentrado en los factores externosal ámbito de los RR.HH.: las realidadesempresariales y cuatro stakeholders ogrupos con intereses en la Organización: dosde fuera de la empresa y otros dos dentro.Si dominamos estos factores contextuales,podemos dar forma a los RR.HH.Pero RR.HH. puede significar muchas cosas.Déjennos sugerirles tres: (1) las prácticas deRR.HH., o las políticas o procedimientos o eltrabajo que desempeñamos. (2) los Departamentosde RR.HH., o la Organización quecreamos. Y (3) los profesionales de RR.HH.o personas como nosotros, que deciden aplicarestas prácticas y trabajar en estos Departamentos.Los siguientes criterios 6, 7 y8, se refieren a las prácticas de RR.HH., loscriterios 10 y 11 a los Departamentos deRR.HH., y los criterios 12, 13 y 14, a los profesionalesde RR.HH.LAS PRÁCTICAS DE RR.HH.El trabajo de RR.HH. lleva consigo muchasprácticas y actividades. Éstas son muy variadas,como se evidencia en algunos buenoslibros sobre RR.HH. o en programas de formaciónque versan sobre RR.HH. Con el riesgode simplificar enormemente el complejotrabajo de RR.HH., hemos creado una tipologíacon cuatro flujos sobre el trabajo deRR.HH. Cada flujo representa un recurso deimportancia fundamental para la empresa:las personas, el rendimiento, la informacióny el trabajo. Cada flujo tiene la necesidad deaportar valor a los stakeholders. Para cadauno podemos crear un menú con diversaselecciones, que pueden ser utilizadas paraver qué prácticas de RR.HH. funcionan mejor.Un menú es una metáfora simple, peroútil. En un buen restaurante, el menú indicalas cosas que puedo elegir comer, dependiendode mis gustos y necesidades. De formaanáloga, los menús de RR.HH. permitena los profesionales de RR.HH. seleccionar lasprácticas de RR.HH. (alrededor de las personas,el rendimiento, la información y el trabajo)que satisfacen mejor las necesidadesdel negocio, dada una estrategia concreta.El menú no quiere decir que eligiendo unapráctica ya se acierta (que una sirva para todo),pero sugiere que los buenos profesionalesde RR.HH. ayudan a los managers a seleccionarlo que funcionará mejor, dada laestrategia empresarial.6. ¿HASTA QUÉ PUNTO LAS PRÁCTICAS DE RR.HH.CENTRADAS EN LAS PERSONAS ( STAFFING, FORMA-CIÓN, DESARROLLO) APORTAN VALOR?Ciertamente, los RR.HH. deberían liderar lagestión del flujo de talento en, a través, paray fuera de la Organización. Comprando,construyendo, tomando prestado, reteniendoy finalizando a las personas que aportanel talento. Cuando el flujo de personas enuna empresa es el correcto, los inversorestienen confianza en el cuadro directivo, losclientes entablan relaciones de confianza conalgunos empleados clave, y los mandos delínea se aseguran que sus estrategias se materialicen.Nuestra profesión ha crecido rápidamente,ofreciendo conocimiento sobreestos flujos de personas: las técnicas de 360º,las técnicas de aprendizaje, las entrevistasbasadas en el comportamiento, el reclutamientobasado en Internet, el desarrollo delliderazgo, las redes de networking, el outplacement,el outsourcing, el aprendizaje através de la acción y la experiencia, el reclutamientode empleados, la retención del mejortalento o las prácticas para deshacersedel peor, o la promoción de aquellos quemuestran más habilidades… éstas y otrasprácticas contribuyen a que RR.HH. se posi-Nº 193 • Suplemento Selección de Personal • Noviembre • 200569Capital Humano

cione mejor como gestor de personas en lasorganizaciones.7 ¿EN QUÉ MEDIDA LAS PRÁCTICAS DE RR.HH.QUE SE CONCENTRAN EN EL RENDIMIENTO (ESTA-BLECER NIVELES ESTÁNDAR, OTORGAR RECOMPEN-SAS, PROPORCIONAR ‘FEEDBACK’) APORTAN VALOR?En RR.HH. también manejamos el flujo derendimiento o performance de la Organización.A través de la gestión del rendimiento,las personas se enfrentan a las consecuenciaspositivas y negativas de su actuación, yse las hace responsables de ellas. Los sistemasde compensación debieran estar abiertosa los inversores para que tengan confianzaen aquello que los managers fomentany retribuyen; también debieran ser claros ytransparentes para los clientes. Si un clientepudiese diseñar una evaluación del rendimientoque resaltase el prototipo de empleadoque el cliente desearía, ¿Se parecería ala evaluación del rendimiento que actualmentese utiliza en su Organización? ¿Se escuchanlas voces del cliente y del inversorcuando se evalúa a los empleados? ¿Un 360ºpuede convertirse en 720º, en el que los stakeholdersde fuera de la empresa participenen la evaluación del rendimiento?En gran medida, el rendimiento surge de unseguimiento continuado. Cuando informamossobre las tareas que llevamos a cabo yse nos hace responsables de las mismas, producimosmás.Las personas y el rendimiento han sido tradicionalmenteuna zona delicada en el campode los RR.HH. Hemos sido y deberíamoscontinuar siendo conocidos por las prácticasde RR.HH. nuevas e impactantes en el ámbitode las personas y el rendimiento. Pero,podemos ir más allá…8. ¿HASTA QUÉ PUNTO LAS PRÁCTICAS DE RR.HH.CENTRADAS EN LA INFORMACIÓN (DE-FUERA-A DEN-TROYDE-DENTRO-A FUERA) APORTAN VALOR?Dentro de cada Organización, el caudal deinformación envía señales sobre lo que seconsidera más importante. Cuando los profesionalesde RR.HH. participan en convertirla información externa en acciones internas,aportan valor. Cuando ayudan a los directivosde línea a confeccionar y a desarrollarmensajes para que puedan atravesar todoslos niveles organizativos, aportan valor. Y,cuando ayudan a compartir la informacióna través de la organización (y sus divisionespor función, producto o geografía), aportantambién valor. La buena información es simple,oportuna, consistente y personalizada.Cuando sabemos porqué hacemos lo quehacemos, aceptamos nuestro trabajo.9. ¿EN QUÉ MEDIDA LAS PRÁCTICAS DE RR.HH.QUE SE CENTRAN EN EL FLUJO DE TRABAJO (QUIÉNHACE EL TRABAJO, CÓMO SE HACE Y DÓNDE DE SEHACE) APORTAN VALOR?Organizar el trabajo para que se haga eficientementey de forma efectiva puede llegarde la mano de profesionales de RR.HH.hábiles, que aportan sus conocimientos enel manejo de equipos, diseños organizativosy entornos de trabajo. Conocer el tipo de disciplinaque se requiere para poner en marchael trabajo, hará creer a los “inversoresde RR.HH.” que los recursos están correctamenteasignados, permitirá a los clientesinteractuar apaciblemente con la empresa(por ejemplo, con un ‘account manager’) yayudará a que los mandos de línea se asegurende que la estructura sigue a la estrategia.Una de las áreas emergentes es la delos entornos de trabajo. El espacio de trabajotransmite un mensaje cultural sobre losvalores de la empresa; también puede incrementarla productividad y la retención delempleado. Los profesionales de RR.HH. puedeny deben comprometerse con los arquitectosy otros técnicos de instalaciones paracrear buenos lugares para trabajar.Como profesionales de RR.HH., deberíamossentir la obligación de desarrollar prácticasinnovadoras de RR.HH. sobre las personas,el rendimiento, la información y el trabajo.Cuando estas prácticas se alinean con losempleados, jefes, clientes e inversores, aportamosun enorme valor.LOS DEPARTAMENTOS Y ORGANIZACIONESDE RR.HH.Debemos pensar en RR.HH. como un negocio.Como negocio, tenemos que organizary dirigir nuestros propios recursos. Los Departamentosde RR.HH. a menudo son losúltimos en ser reorganizados y transformados,cuando debiéramos ser el modelo quetendrían que seguir otros Departamentos.Hay dos elementos básicos para poner ordenen las áreas de RR.HH.:Capital Humano 70 Nº 193 • Suplemento Selección de Personal • Noviembre • 2005

10. ¿HASTA QUÉ PUNTO LA ESTRATEGIA DE RR.HH.CONVIERTE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES EN PRIO-RIDADES DE RR.HH.?Necesitamos pensar en los RR.HH. como unnegocio y el negocio empieza con una estrategia.¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Quéestamos intentando hacer? ¿Cuáles son lasinversiones clave que necesitamos acometerpara tener éxito? ¿Cuál es nuestra visión delos RR.HH.? ¿Cuáles son nuestros objetivos?Un negocio necesita una visión, unos objetivos,unas acciones y un seguimiento. Unaestrategia de RR.HH. ofrece esta metodología,aplicada a nuestras funciones. Nuestroplan de negocio para los RR.HH. conviertelas realidades de negocio externas en inversionesde RR.HH. Esa estrategia de RR.HH.no debería ser una ocurrencia tardía o unaidea de último momento en la estrategia empresarial,ni un pensamiento aislado para laestrategia empresarial. Debería ser un componenteintegrado de la actividad del negocioy debería ayudar a cada mando de líneaa tener presente que a las aspiraciones lesseguirá la acción. La estrategia de RR.HH. essimple: estrategia del negocio, capacidadesde la Organización, y acción de los RR.HH.encaminada a resultados.11. ¿EN QUÉ MEDIDA LA ORGANIZACIÓN DE LOSRR.HH. (E-HR, CENTROS DE SERVICIO, CENTROSDE ‘EXPERTISE’, RR.HH. INTEGRADOS Y CONTRA-TOS DE OUTSOURCING) SE ALINEA CON LA ESTRATE-GIA EMPRESARIAL?Con una estrategia de RR.HH. en marcha,los RR.HH. pueden ser organizados apropiadamente.Las organizaciones de RR.HH. normalmentese dividen en dos. Parte del trabajode RR.HH. consiste en procedimientosadministrativos, necesarios para que las organizacionesfuncionen. Las personas tienenque ser contratadas, formadas, recolocadas,pagadas, y se les ha de otorgar beneficios.Muchas de estas tareas son estándar, funcionesrutinarias que pueden ser realizadaseficazmente. (Y que, progresivamente, sevan realizando a través de centros de servicio,e-HR y outsourcing). El criterio para larealización de estas tareas administrativas esla eficiencia, trabajar más con menos y deeste modo reducir costes que aporten valora los inversores y clientes.Pero RR.HH. son también transformación, nosólo transacción. En la medida en que RR.HH.ayuda a los managers a materializar la estrategiaa través de las capacidades; a losempleados a adquirir habilidades; a desarrollarrelaciones con los clientes; y a incrementarla confianza de los inversores, transformanel modo en que se hace el trabajo.La transformación de RR.HH. no se realizaimplementando un nuevo sistema de informaciónde RR.HH. o formando centros de‘expertise’. Requiere una revisión completade la Organización de RR.HH., para asegurarque se gestionan de forma tal que la estrategiase haga realidad.LOS PROFESIONALES DE RR.HH.Ahora, volvamos a cada uno de nosotros,como líderes de RR.HH. ¿Qué significa estanueva proposición de valor? Yo trabajo encompensación, realizando análisis de mercado,¿Que valor añado yo? Trabajo comoformador o facilitador, ¿Cómo se relacionalo dicho hasta aquí sobre clientes e inversorescon mi función? Trabajo como directorde RR.HH. de una planta, ¿Qué puedo hacerrealmente?Sugerimos que cada uno de nosotros enRR.HH. debería ser más profesional, desempeñandoel papel adecuado, adquiriendo lascompetencias necesarias para el éxito, e invirtiendoen uno mismo.12. ¿HASTA QUÉ PUNTO LOS PROFESIONALES DERR.HH. DESEMPEÑAN LOS ROLES DE ADALID DELEMPLEADO, POTENCIADOR DEL CAPITAL HUMANO,EXPERTO FUNCIONAL, PARTNER ESTRATÉGICO Y LÍ-DER?En 1990 hablábamos de cuatro roles para losRR.HH.: partner estratégico, agente del cambio,defensor del empleado, y experto administrativo.Cada uno de estos roles definía losentregables de RR.HH.: el partner estratégicoayudaba a conseguir que la estrategia se materializase;los agentes de cambio promovíanlas transformaciones; los defensores del empleadopromovían su desarrollo; y los expertosadministrativos se encargaban de que eltrabajo de RR.HH. se realizara eficientemente.En un mundo que gira alrededor de la aportaciónde valor, estos papeles se han modificadobastante. Todavía necesitamos defensoresdel empleado que se preocupen por ellos,los defienda, y que dirijan las actuaciones delos mismos. Pero, en la medida en que el ca-Capital Humano 72 Nº 193 • Suplemento Selección de Personal • Noviembre • 2005

pital intelectual se convierte en un bien escaso,y la lucha por el talento adecuado continúa,necesitamos profesionales de RR.HH. quedesarrollen el capital humano, que prevean lascapacidades individuales que requerirá la Organizaciónen el futuro y que encuentren lamanera de obtenerlas. También necesitamosprofesionales de RR.HH. que no sólo sean eficacesadministrativamente, sino que sean expertosfuncionalmente. Hay un cuerpo de conocimientoen compensación, formación,rediseño de estructuras, etc, que un profesionalde los RR.HH. debe dominar. Ser competenteen las tareas a desempeñar requiere deun proceso educacional continuo. Los profesionalesde RR.HH. deben seguir posibilitandola estrategia, transformando la estrategia enacción. Deben ser capaces de llevar a cabo auditoriasorganizativas que identifiquen las carenciasy ser capaces entonces de suplirlas. Finalmente,todos los profesionales de RR.HH.deberían convertirse en líderes que asuman lasresponsabilidades de su propio desarrollo y deléxito de la empresa.13. ¿EN QUÉ MEDIDA LOS PROFESIONALES DERR.HH. DEMUESTRAN COMPETENCIA EN LA CON-TRIBUCIÓN ESTRATÉGICA, GESTIÓN DE RR.HH.,CONOCIMIENTOS DEL NEGOCIO, CREDIBILIDAD PER-SONAL Y TECNOLOGÍA DE RR.HH.?Para cumplir estos roles, los profesionales deRR.HH. deben ser competentes. Hemos recogidoinformación durante 18 años de unas30.000 personas sobre qué es lo que haceeficaz a un profesional de RR.HH. Hemos recopiladoesta información en diversos momentostemporales y por casi todos los continentes.Ahora podemos afirmar conseguridad que los profesionales de RR.HH.deben hacerse conocer y hacerse valer nosólo por su competencia ante las personasque los evalúan, sino también por su contribuciónal valor financiero de sus empresas.Y las competencias son:– Capacidad estratégica: los profesionalesde RR.HH. deben ayudar a materializar la estrategiaen la empresa.– Credibilidad personal: los profesionales deRR.HH. deben ganarse la confianza de aquéllosa los que sirven.– Dominio de la gestión de RR.HH.: los profesionalesde RR.HH. deben convertirse enexpertos en el dominio elegido.– Conocimiento del negocio: los profesionalesde RR.HH. deben ser capaces de comunicarseen términos empresariales.– Capacidad para maximizar la utilización desistemas de información de RR.HH.: los profesionalesde RR.HH. necesitan aprender a utilizarla tecnología y maximizar su impacto.Ahora sabemos lo que lleva consigo convertirseen un profesional de los RR.HH. Conocemoslos papeles que debemos desempeñary las competencias necesarias paraacometer esas tareas.El criterio final es que deberíamos invertir ennosotros mismos.14. ¿HASTA QUÉ PUNTO INVERTIMOS EN MEJORARLA CALIDAD DE LOS PROFESIONALES DE RR.HH.,A TRAVÉS DE LA FORMACIÓN Y DEL DESARROLLO?A medida que las profesiones cambian, nosotrostambién debemos cambiar. La mitad delos conocimientos en nuestra profesión cambiana velocidad vertiginosa, y muchos de losconocimientos que aprendimos cuando entramosen la profesión de RR.HH. han cambiado.Debemos invertir continuamente en formacióna través de la lectura, escuchando,observando y practicando. Nuestros compañerosde profesión nos han demostradoque aquéllos que aprenden rápido lleganmás lejos. Lo mismo se aplica a cada unode nosotros.Así, para el formador o experto en compensación,déjenme plantear algunas preguntas.¿Qué papel desempeña usted en la actualidady que papel debería desempeñar mañana?Una vez que haya llegado a dominar elpapel de experto funcional, ¿Puede empezara aplicar sus conocimientos para otras funciones?¿Cómo puntuaría ante las 5 competenciasque hemos identificado como necesariaspara los profesionales eficaces deRR.HH.? ¿Dónde necesita mejorar? ¿Qué inversionesestá llevando a cabo en su formación,lectura, escucha, observación, y prácticade nuevas habilidades?. ¿Está construyendosobre lo que sabe para crear su futuro?¿PODEMOS REALMENTE CAMBIAR?La teoría y el recorrido establecido en estalógica expuesta es intensa y extensiva. Denuevo, todo se basa en un principio simple:Nº 193 • Suplemento Selección de Personal • Noviembre • 200573Capital Humano

LOS RR.HH. APORTAN VALOR.Este principio se basa en cinco factores:– Conocer las realidades de negocio.– Servir a los ‘stakeholders’, internos y externos.– Adaptar las prácticas de RR.HH.– Alinear los Departamentos de RR.HH.– Invertir en profesionales de RR.HH.Para cumplir con estos cinco factores, hemosidentificado 14 criterios para valorar los nuevosRR.HH. Estos criterios se constituyen enlos requerimientos para dar un nueva cualidady transformar los RR.HH. Estos criteriosse convierten en la base para nuestro recorridohacia el futuro.Ahora viene el momento de pasar a la práctica.La parte inferior del diamante.3 CONVERSACIONES:Como resultado de esta teoría y de su lógica,sugerimos que los profesionales de RR.HH.se impliquen en tres conversaciones diferentes:CONVERSACIÓN 1CON LA DIRECCIÓN.Siéntese con la dirección. Escuche detalladamentesobre las realidades a las que se enfrentael negocio. Puede ser una amenaza deotra empresa, un cambio en las tendencias yhábitos de los clientes, una cambio tecnológico,o la falta de calidad en el liderazgo. Puedeayudar al líder empresarial haciéndole verqué RR.HH. puede aportar valor a sus problemas.Podemos ayudar a los inversores a convertirlos elementos intangibles en tangibles yganar la confianza en nuestra Organización.Podemos ayudar los fortalecer los vínculos conlos clientes y lograr un mayor customer share.Podemos ser de ayuda a los directivos de líneapara que logren desarrollar las estrategias,construyendo organizaciones más fuertes.Y podemos asegurarnos que los empleadostengan tanto la competencia como el compromisocon la empresa, para desempeñarsu trabajo.Esta conversación puede desarrollarse en privadoentre usted y su líder empresarial o puedellevarse a cabo en una reunión del staff,en el que usted comience por describir comoayudaría a los stakeholders clave a conseguirlo que necesitan. Esta conversaciónformaría parte de un diálogo ya comenzadoo puede ser un nuevo debate donde se evalúeel valor de los RR.HH. por primera vez.CONVERSACIÓN 2CON SU EQUIPO DE RR.HH.Cuando se habla de la proposición de valorde los RR.HH. a los mandos de línea, generalmenteéstos se muestran muy escépticosal principio. Ok, aquí llega otro eslogan o tópicosobre las personas como “nuestro activomás valioso”. Pero, cuando empiezan adarse cuenta de que, a partir de los RR.HH.sustentados en la premisa de la aportaciónde valor, sus stock options, por ejemplo, seincrementan; sus clientes más importantesaportan más dinero; sus estrategias que sehan ido formando a lo largo de meses o añosse materializan; y sus empleados realmentese implican en el trabajo…. entonces empiezana ver la luz. Sus ojos se iluminan y dicen:“dame lo que propones… donde lo encuentro”.Cuando sugerimos que mirendentro del Departamento de RR.HH., a vecesse ven sonrisas o se oyen carcajadas.Tenemos que cambiar esta imagen. Ahora.Tenemos que tener conversaciones serias ysinceras dentro de la comunidad de RR.HH.Podemos aportar valor. El camino para aportarloes muy claro. ¿Cuando arrancar ? Ahora.Tenemos que hacerlo. Si los profesionalesde RR.HH. en su Organización quierenlanguidecer en el pasado, basándose en unagestión de RR.HH. anticuada y libre de riesgos,realizando trabajo rutinario y estándar,involucremosles más nosotros en este nuevodesafío, en cómo podrían ser los RR.HH.No podemos quedarnos de brazos cruzadosy ver cómo nuestras oportunidades para impactaren la Organización pasan de largo.Si usted es un líder de un equipo de RR.HH.,rete a los profesionales de RR.HH. a desempeñarlos roles que deberían acometer, y dominarlas competencias requeridas para serun jugador valorado. Si usted es un miembrodel equipo, proponga un nuevo puntode vista sobre los RR.HH. Esboce una ima-Capital Humano 74 Nº 193 • Suplemento Selección de Personal • Noviembre • 2005

gen de RR.HH. que mueva a los otros integrantesa un nuevo diálogo.CONVERSACIÓN 3CON USTED MISMOHablar con uno mismo puede ser peligrosoa veces. Pero también puede ser saludable.Fíjese en los 14 criterios. ¿Estoy realmentepreparado para jugar la partida sobre el valorcon los inversores, managers, clientes, yempleados? ¿Puedo manejar los flujos deRR.HH. sobre personas, rendimiento, trabajoe información? ¿Puedo ayudar a dar formaa una estrategia de RR.HH. y diseñar unaOrganización de RR.HH. que aporte valor?¿Estoy preparado para jugar? Con toda probabilidad,la respuesta es “quizás”… En algunasáreas estoy cerca, y en otras no tanto.Hable consigo mismo. Comprométeteconsigo mismo y con otras personas para diferenciarse,y jueguen un papel decisivo. Mejóreseusted mismo.En resumen… Nuestra propuesta incluye:1 principio5 factores14 criterios3 conversaciones1 pensamiento persistente y un recordatorioAhora, al final de nuestro viaje alrededor delvalor de los RR.HH., déjenme mencionar y resaltaralgunas cosas que he aprendido en losúltimos tres años. He tenido el privilegio desentarme codo con codo, ojo con ojo, y almacon alma, con cientos de personas que quierenencontrar una dirección en sus vidas.Una razón de peso que elijo para permaneceren la profesión de RR.HH. es quesomos el alma de nuestras organizaciones.Continuamos ayudando a quienes lo necesitany ofreciendo soluciones. Nuestra actividadgira alrededor de los negocios, alrededorde la competitividad y de losbeneficios. Pero el valor de los RR.HH. esalgo más que los números, yace en el valorde dar respuesta a un conjunto de necesidadesuniversales.He aprendido en los últimos años que haynecesidades universales, necesidades para:– La paz proveniente de obtener un sentido:un propósito, una identidad, sensación deorgullo en uno mismo.– La recuperación de la esperanza: un sentidode futuro y de lo que puede ser, una capacidadpara cambiar y para convertirse enalgo nuevo; para hacer de los próximos dosaños de tu vida los mejores.– Crecer a través del aprendizaje: un sentidode crecimiento personal, paso a paso, através de éxitos y de fracasos, una habilidadpara elegir e ir hacia adelante.– La alegría de relacionarse con otras personas.No somos islas. Vivimos con y a travésde otras personas. Experimentamos las mayoresalegrías y tristezas dentro de esas relaciones.Las necesidades universales –de sentido, esperanza,aprendizaje, y relaciones– van másallá del trabajo, pero el trabajo es el lugardonde se activan, en lo que Kenny Moorellama un “lenguaje universal”. El significadoproviene de articular valores y definir una visión;la esperanza viene a través de nuestrasmetas y estrategias; el crecimiento surge através de la educación, la formación y la experienciaen el puesto; y las relaciones provienende mentores, equipos, y del diseñodel trabajo.Estoy muy orgulloso de trabajar en el campode los RR.HH. porque ofrecemos una razónde ser, una esperanza, crecimiento y relacionesa aquéllos a los que servimos. Enúltimo término, creamos organizaciones delas que nos sentimos orgullosos, no sólo porsu valor empresarial, sino por sus valores personales.No perdamos la vista esta fuente de energíatan increíblemente importante y duraderaque nos une a todos en esta noble profesión.Creamos valor. Para cada individuo quese cruza en nuestro camino o que es tocadopor nuestro esfuerzo. Y como resultado denuestro trabajo, sus vidas son un poco másfelices y abundantes.NOTAS1 Results-Based Leadership (http://www.rbl.net) El contenidode este artículo es un resumen de la conferenciade Ulrich ofrecida en SHRM 2005, el pasado21 de junio de 2005.Nº 193 • Suplemento Selección de Personal • Noviembre • 200575Capital Humano