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Especial Banca de Empresa¿Cuál será el modelo de negocio másrentable para la banca?CÓMO SER UN COMPETIDOR PREMIERLa mayoría de los competidores premier (68%) haadoptado un modelo de negocio de “conglomeradoselectivo”(1). Las entidades con este modelo de negociohan obtenido resultados notablemente superioresa los conglomerados o los especialistas. Nuestroanálisis del SPI muestra cómo los dos modelosde negocio más extremos han obtenido resultadosrelativamente más pobres en los últimos cinco años(Gráfico 2).Las razones detrás de estos resultados difierensegún cuál de los dos sea el modelo de negocio encuestión. Los especialistas han conseguido nivelesde ingresos muy altos (en torno al 50% más alto queotros modelos de negocio), pero su SPI está perjudicadopor la inestabilidad de dichos ingresos, ya quedependen de una única fuente. Los conglomerados,por su parte, presentan un resultados de SPI bajosprincipalmente porque obtienen retornos un 20%inferiores a los del resto de los modelos de negocio,debido a la complejidad y la opacidad inherente alos modelos de conglomerados.¿Cómo han conseguido los competidores premiercrear un conglomerado selectivo y obtener resultadosconsistentemente mejores que los del mercado?Para responder esta pregunta hemos analizadolas palancas de crecimiento a nivel empresa yhemos encontrado tres factores comunes que aparecena lo largo de todos los sectores y regiones:• Gestión del riesgo estratégico, definido como lagestión del conjunto de amenazas externas a latrayectoria de crecimiento (tales como el estancamientode volúmenes o el cambio de preferenciasen el consumidor) a través de accionesestratégicas (como la entrada en nuevos mercados,innovación o crecimiento inorgánico). Un60% de los competidores premier estuvieron expuestosa un alto nivel de riesgo estratégico, poniendoen juego sus ingresos y el valor de susacciones para invertir en oportunidades de crecimientofuturo; en los competidores de mercadosólo lo hizo un tercio de las entidades. Lagestión del riesgo estratégico es cada vez másimportante a medida que el bajo crecimiento enlos mercados de origen fuerza a las entidades aexpandirse en nuevos mercados en los que disponende relativa poca experiencia.• Férrea disciplina de ejecución “front to back”: innovarmás rápido con unas restricciones de recursosbien definidos (tales como el control decostes y de riesgos) para romper las barreras dela “madurez” y reducir la complejidad.• Operaciones selectivas de fusiones y adquisiciones,que tratan de aprovechar una calidad de ejecuciónsuperior en áreas de alto crecimiento, especialmenteen economías emergentes. Estas operacionesdeben estar alineadas con las competenciasclave de la entidad y con la cartera global de riesgoestratégico. Alrededor del 60% de los competidorespremier han seguido una estrategia de crecimientoorgánico complementado con pequeñas adquisicionesestratégicas, frente a sólo un 33% de loscompetidores de mercado.A continuación, explicamos en mayor detalle estastres palancas de éxito, tratando de detallar cuálesson los principales elementos necesarios para alcanzaro mantener un puesto en la vanguardia dela industria.GESTIÓN DEL RIESGO ESTRATÉGICOGráfico 2. SPI según el modelo de negocio140120100SPI80604020El segmento de banca de empresasestá expuesto al lento ritmo decambio estructural y a un reducidocrecimiento del PNB en laseconomías de la OCDE(1) Modelo de negocio de “conglomerado selectivo”: combinacióncomplementaria de negocios claramente enfocada en un segmento decliente, grupo de productos, segmentos de la cadena de valor o regiónespecíficos.0ConglomeradoConglomerado SelectivoEspecialistaNº 229 • Junio 2006 Estrategia Financiera 55La gestión del riesgo estratégico es una disciplinainfradesarrollada en la industria de los serviciosfinancieros. El seguimiento activo de los riesw
Especial Banca de Empresa¿Cuál será el modelo de negocio másrentable para la banca?wUna base de costes estable ycompetitiva es claramente un signode buena ejecución del negocio yun ingrediente necesariopara el éxitogos estratégicos permite preparar o desarrollar medidaspara contrarrestar ciertas amenazas (como laerosión de la demanda en una línea de negocio particular),al mismo tiempo que para explotar las posiblesoportunidades (por ejemplo, identificar y atacarrápidamente las prioridades cambiantes de losclientes).METODOLOGÍA DEL CÁLCULO DEL SPICada cálculo del SPI se basa sobre los datos en una ventana temporalmóvil de cinco años de las 400 instituciones financieras más importantesdel mundo, en términos de valor de mercado al final del periodoconsiderado. Por consiguiente, el presente índice se calcula sobre el periodoEnero 2001 - Diciembre 2005 para las 400 empresas más importantesdel mundo y al 31 de diciembre de 2005.Se ha optado por una ventana temporal de cinco años para medir larentabilidad para el accionista en el medio plazo. Por ello, las calificacionesSPI pueden verse afectadas tanto por la inclusión de los datos delaño anterior como por la exclusión de los datos con más de 5 años deantigüedad (2000). Los cambios en el SPI de año a año no reflejan por sísolos la rentabilidad en el último año, sino más bien los cambios en larentabilidad de la empresa a medio plazo.El primer paso para el cálculo del SPI consiste en la obtención del RatioSharpe a cinco años para una entidad dada:Ratio Sharpe (empresa) = Retorno(r*)/Riesgo(r*) donder* = Medidas mensuales del retorno ajustado neto de tasa librede riesgo (Exceso de Retorno)Retorno (r*) = Media geométrica de r*Riesgo (r*) = Desviación estándar de r*El Total Shareholder Return (TSR) se define como el retorno total deuna inversión, incluyendo la apreciación del capital y los dividendos yexpresado como un porcentaje del valor inicial de la inversión en un determinadoplazo de tiempo.El Ratio Sharpe se calcula para cada una de las 400 instituciones incluidasen la muestra SPI y se utiliza para ordenarlas en orden descendente.El SPI de una determinada empresa se define a continuación comparándolocon la empresa mediana en la muestra SPI:SPI (empresa) = [Ratio Sharpe (empresa)-Ratio Sharpe(empresa mediana)] x 1000 + 100La gestión estratégica del riesgo es clave en lasdecisiones de planificación. Los directores ejecutivosdeben tenerlo en cuenta en casi todas las decisionesde alto nivel, incluyendo la asignación de capital, operacionesde crecimiento inorgánico, inversiones endesarrollo de nuevos productos y otros temas similares.Los inversores cada vez toleran menos las entidadesque “malgastan” el capital tomando riesgos queno están claramente relacionados con la estrategiageneral y tampoco a aquellas que no presentan unclaro camino de crecimiento. Las entidades, por lotanto, deben ser conscientes de cuánto riesgo estratégicoson capaces de gestionar y dar los pasos necesariospara optimizar el uso de esta capacidad.Claramente, el enfoque a seguir debe ser específicode cada entidad. La clave de un desempeño superiorpara el accionista no es la minimización delriesgo estratégico ni la adopción de una posición dealto riesgo- alto retorno. Cada firma debe determinarcuál es su apetito de riesgo estratégico para su modelode negocio.Las entidades de mayor éxito han interiorizado laidea de que una gestión efectiva de la combinación deretorno y riesgo apropiada ofrece una ventaja competitivasostenible. Estas entidades han desarrollado su enfoquedel riesgo desde una minimización del riesgoasumido a una optimización del perfil de riesgo estratégico-retorno, dando los siguientes pasos:• Clarificando su definición de apetito de riesgo, incluyendomejoras de la información de riesgos,procesos de reporting y otras métricas.• Extendiendo la medición y gestión del riesgo másallá de los tradicionales financiero y operacionalpara incluir el riesgo estratégico.• Enfocándose en optimizar la combinación riesgoretorno,incluyendo la implantación de marcos demedición y gestión de desempeño ajustados ariesgo.• Integrando el apetito de riesgo con la toma de decisionesde negocio, y vinculando ambos explícitamentea la creación de valor para el accionista.FÉRREA DISCIPLINA DE EJECUCIÓN“FRONT TO BACK”La complejidad continúa siendo un reto significativopara las entidades de la industria de los serviciosfinancieros. Si un negocio es muy complejo, es difíciltomar las acciones necesarias para mejorar el desempeño,tanto si se trata de cambios estratégicos, eficienciasen costes o cambios de modelos de negocio.Los inversores ya aplican un descuento a losconglomerados, cuyos ratios PER son un 15% másbajos que los de la industria de servicios financieros.Los conglomerados son también menos productivosen términos de personal, con una media de61.000 dólares por empleado, comparados con56 Estrategia Financiera Nº 229 • Junio 2006
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