¿Cuál será el MODELO DE NEGOCIO más rentable para la ... - Gref

Especial Banca de Empresa¿Cuál será el modelo de negocio másrentable para la banca?CÓMO SER UN COMPETIDOR PREMIERLa mayoría de los competidores premier (68%) haadoptado un modelo de negocio de “conglomeradoselectivo”(1). Las entidades con este modelo de negociohan obtenido resultados notablemente superioresa los conglomerados o los especialistas. Nuestroanálisis del SPI muestra cómo los dos modelosde negocio más extremos han obtenido resultadosrelativamente más pobres en los últimos cinco años(Gráfico 2).Las razones detrás de estos resultados difierensegún cuál de los dos sea el modelo de negocio encuestión. Los especialistas han conseguido nivelesde ingresos muy altos (en torno al 50% más alto queotros modelos de negocio), pero su SPI está perjudicadopor la inestabilidad de dichos ingresos, ya quedependen de una única fuente. Los conglomerados,por su parte, presentan un resultados de SPI bajosprincipalmente porque obtienen retornos un 20%inferiores a los del resto de los modelos de negocio,debido a la complejidad y la opacidad inherente alos modelos de conglomerados.¿Cómo han conseguido los competidores premiercrear un conglomerado selectivo y obtener resultadosconsistentemente mejores que los del mercado?Para responder esta pregunta hemos analizadolas palancas de crecimiento a nivel empresa yhemos encontrado tres factores comunes que aparecena lo largo de todos los sectores y regiones:• Gestión del riesgo estratégico, definido como lagestión del conjunto de amenazas externas a latrayectoria de crecimiento (tales como el estancamientode volúmenes o el cambio de preferenciasen el consumidor) a través de accionesestratégicas (como la entrada en nuevos mercados,innovación o crecimiento inorgánico). Un60% de los competidores premier estuvieron expuestosa un alto nivel de riesgo estratégico, poniendoen juego sus ingresos y el valor de susacciones para invertir en oportunidades de crecimientofuturo; en los competidores de mercadosólo lo hizo un tercio de las entidades. Lagestión del riesgo estratégico es cada vez másimportante a medida que el bajo crecimiento enlos mercados de origen fuerza a las entidades aexpandirse en nuevos mercados en los que disponende relativa poca experiencia.• Férrea disciplina de ejecución “front to back”: innovarmás rápido con unas restricciones de recursosbien definidos (tales como el control decostes y de riesgos) para romper las barreras dela “madurez” y reducir la complejidad.• Operaciones selectivas de fusiones y adquisiciones,que tratan de aprovechar una calidad de ejecuciónsuperior en áreas de alto crecimiento, especialmenteen economías emergentes. Estas operacionesdeben estar alineadas con las competenciasclave de la entidad y con la cartera global de riesgoestratégico. Alrededor del 60% de los competidorespremier han seguido una estrategia de crecimientoorgánico complementado con pequeñas adquisicionesestratégicas, frente a sólo un 33% de loscompetidores de mercado.A continuación, explicamos en mayor detalle estastres palancas de éxito, tratando de detallar cuálesson los principales elementos necesarios para alcanzaro mantener un puesto en la vanguardia dela industria.GESTIÓN DEL RIESGO ESTRATÉGICOGráfico 2. SPI según el modelo de negocio140120100SPI80604020El segmento de banca de empresasestá expuesto al lento ritmo decambio estructural y a un reducidocrecimiento del PNB en laseconomías de la OCDE(1) Modelo de negocio de “conglomerado selectivo”: combinacióncomplementaria de negocios claramente enfocada en un segmento decliente, grupo de productos, segmentos de la cadena de valor o regiónespecíficos.0ConglomeradoConglomerado SelectivoEspecialistaNº 229 • Junio 2006 Estrategia Financiera 55La gestión del riesgo estratégico es una disciplinainfradesarrollada en la industria de los serviciosfinancieros. El seguimiento activo de los riesw