Los cuatro modelos

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LOS CUATRO MODELOS DE INICIATIVAS EMPRENDEDORAS EN LAS ORGANIZACIONESCUADRO 3Tres modos de abordar las iniciativas emprendedoras internasEn el modelo oportunista, la iniciativa sale adelante (si es que sale) gracias a los esfuerzos de los “defensores de proyectos”,que luchan ante todas las adversidades y crean nuevos negocios, muchas veces a pesar de la organización. Enlos modelos capacitador, defensor y productor, la iniciativa empresarial corporativa es gestionada de forma activa, aunquede diferentes maneras.Modelo capacitadorModelo defensorModelo productorObjetivoestratégicoFacilitar la existencia y la laborde equipos y empleadosemprendedores.Revigorizar o transformar lasunidades de negocio; apoyara equipos de iniciativasemprendedoras internas.Explotar las oportunidadesdesestabilizadoras o que sesolapen entre ellas.FunciónesencialDotar a los futuros líderes denegocios de financiaciónindependiente y de la atenciónde las más altas instanciasdirectivas.Evangelizar y formar a lasunidades de negocio, así comofacilitarles la consecución denuevas oportunidades.Ofrecer iniciativas completasmediante la concepción,selección, financiación,formación, ajuste yreintegración de nuevosconceptos de negocio.AportacionesDinero específico,compromiso directivo,contratación y desarrollopersonal.Personas veteranas en laempresa con buenasconexiones con una pequeñaplantilla experta enconstrucción de negocio y elvisto bueno del consejerodelegado.Liderazgo de personasveteranas en la empresa conbuenos contactos corporativos,una plantilla a tiempocompleto y financiaciónsignificativa e independiente.ResultadosConceptos comprobados,pero generalmente dentrodel marco estratégico de laempresa. (Nota: losprogramas capacitadorestambién pueden facilitar elcambio cultural global).Nuevos negocios relativamentecercanos a la unidad denegocio central o eficienciassignificativas en los procesosde la unidad de negocio.Nuevos negociosautosostenibles y/o que seanpotencialmentedesestabilizadores, encajen ono en alguna unidad denegocio ya existente.Factoresde éxito• Cultura de innovación.• Flexibilidad estructural paraque los equipos saquenadelante los proyectos.• Implicación directiva biendefinida en las decisionesrelativas a los hitos definanciación.• Procesos y criterios deselección comunicadosefectivamente.• Experiencia en laconstrucción de nuevosnegocios.• Capacidades significativaspara facilitar la formacióny el trabajo de equipos.• Habilidad para la creaciónde coaliciones y la creaciónde redes internas y externas.• Visibilidad y apoyo de losaltos directivos.• Liderazgo respetado conuna importante autoridadde decisión interna.• Experiencia en laconstrucción de nuevosnegocios.• Atención explícita a losincentivos profesionalesejecutivos de la iniciativaempresarial corporativa.Desafíostípicos• Amplitud de banda de losaltos directivos.• Mantener la coherencia y ladisciplina en lo que respectaa las marcas corporativas.• Encontrar y satisfacer adefensores de proyectos(es decir, asegurarse de quelos procesos capacitadoresno se convierten en un“agujero negro” de ideas).• Superar las presiones a cortoplazo a las que están sujetaslas unidades de negocio.• Encontrar “constructores denegocio” entre los directivosque tradicionalmente hayansido recompensados máspor la ejecución que por lainnovación• Reintegrar los proyectos deéxito en el negocio central.• Sucesión en el liderazgo.• Falta de apoyo de la unidadde negocio.MARZO 2008 65
LOS CUATRO MODELOS DE INICIATIVAS EMPRENDEDORAS EN LAS ORGANIZACIONESque las nuevas oportunidades se ajusten a las operacionesde la empresa, pero también exige un buen liderazgoque garantice que los proyectos no sean demasiadoincrementales. La labor de los defensores es ayudara que las unidades de negocio lleven a cabo lo queno pueden conseguir por sí mismas pero deben llevara cabo para mantenerse vitales y necesarias. Es más, elmodelo defensor (al igual que el productor) puede ayudara evitar que las iniciativas emprendedoras acabenconvirtiéndose en víctimas de las poderosas unidadesde negocio o de silos rivales.Si una empresa quiere conquistar nuevos dominiosde crecimiento, descubrir oportunidades innovadoraso atajar la competencia potencialmente desestabilizadora,su modelo es el productor. Lo normal es que lasunidades de negocio no pretendan sacar adelante conceptosdesestabilizadores y que estén sujetas a fuertespresiones a corto plazo que desaconsejan las inversionesen nuevas plataformas. El modelo productor ayudaa superar estos obstáculos y puede aportar la coordinaciónnecesaria para las iniciativas que conllevan tecnologíascomplejas o que requieren la integración deciertas capacidades en diferentes unidades de negocio.En cuanto a los recursos, el modelo capacitador generalmentese puede mantener de forma mucho mássencilla que el defensor o el productor. Es suficiente conprocesos simples que se comunican a toda la empresa,que están arbitrados por un equipo con experienciay gestionados con un reducido número de empleados(en ocasiones una sola persona). Está claro queel equipo especializado y el capital que exige el modeloproductor lo convierten en una opción mucho másintensiva desde el punto de vista de los recursos, peroPara las empresas que quieran acelerarel crecimiento de las divisionesestablecidas, el modelo defensores posiblemente la mejor opcióntambién el modelo defensor suele requerir un esfuerzosignificativo. Aunque los defensores funcionan sinningún gran fondo de financiación específico, puedennecesitar inversiones considerables en capital humano,así como metodologías que permitan que las nuevasoportunidades lleguen a buen puerto.Hay que señalar que, sobre todo en las grandes corporaciones,se pueden utilizar diferentes modelos deforma simultánea en diferentes niveles y funciones.IBM, por ejemplo, tiene un equipo productor-defensor(el programa de Oportunidades de Negocio Emergentes)que ha generado más de 15.000 millones de dólaresde nuevos ingresos desde el año 2005. Al mismotiempo, mantiene abiertos sus foros sobre ideas e innovación,que fomentan las ideas y la formación de redesal estilo del modelo defensor. Como en el modelocapacitador, IBM también apoya los procesos de iniciativasen las diferentes divisiones, algunas de las cualestransfieren los proyectos al programa de Oportunidadesde Negocio Emergentes para su desarrollo yajuste. IBM tiene la suerte de tener una cultura corporativaque en muchos sentidos incluso apoya un modelooportunista. La distribución de las bases de poderhace posible que las personas emprendedoras encuentrenpor sí mismas áreas de interés y recursos dentrode la organización, sin la ayuda de ninguna infraestructura.Cómo poner en marcha los modelosLas empresas de éxito normalmente empiezan con unequipo pequeño y creíble y un encargo por parte de loslíderes (véase el cuadro 4). Lo primero es conseguir elconsenso (o, por lo menos, el consentimiento) de losaltos directivos en lo que concierne a objetivos y líneasmaestras. Los nuevos líderes de las iniciativas emprendedorasse suelen sorprender por la cantidad de tiempoque dedican a hablar con los directores de la corporacióny de las unidades de negocio. Sin embargo, estacomunicación es fundamental, no sólo a la hora deconseguir apoyos para la nueva iniciativa, sino tambiénpara evitar que dentro de la empresa setenga la sensación de que la iniciativapuede suponer un desgaste o una amenazapara las operaciones establecidasde la empresa. La construcción de nuevosnegocios a menudo requiere la implicaciónde personas en todos los niveles,sobre todo durante el lanzamientoy ajuste, de modo que la comunicaciónsigue siendo clave incluso una vez queel programa de iniciativa emprendedora ha despegadoy demostrado su valor.Cada uno de los modelos requiere una forma diferentede liderazgo, procesos y conjuntos de habilidades. El modelocapacitador se basa en el establecimiento y la comunicaciónde procesos claros y simples para seleccionarproyectos, asignar fondos y supervisar los progresos,todo ello con una implicación directiva bien definida. Los66 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
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