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ColumnasHábitos de Liderazgo p 28VII. El Aprendizaje: “La juventud se define por lasilusiones”VIII. La Innovación: “Cambiar con éxito, ése es elreto”Por Sergio Cardona PatauDon Alberto el Amigo Maestro p 51Por Germán RetanaComunicación p 58Crear una Cultura de SatisfacciónPor Guido SalmenickÉtica y Valores p 60Aquiles BilletesPor Horacio MarchandEtiqueta Ejecutiva p 6210 Mandamientos para la OficinaPor Harvey MackayHumor p 64DirecciónLiliana de la G. de Duquelduque@vision-humana.comAdriana T. de Acevedoadrianat@vision-humana.comEditoraElsie Arjona C.elsie@vision-humana.comCorrección de texto y traducciónProyectos Editoriales Vallenardvallenard@cwpanama.netArte y diagramaciónTomás DuqueMarielle Chapmaninfo@folius22.comContribución fotográficaAdriana Acevedoadrianitas@cableonda.netMercadeo y ventasShayrott de Herreraventas@vision-humana.comTel. 226-9198 • Cel. 6508-5502ImpresiónImpreso en Colombia por Printer Colombiana, S.A.Visión Humana es publicada trimestralmente y distribuida gratuitamentea nivel nacional. Suscripciones del extranjero se pueden obtener sujeto acosto de manejo y envío. Los puntos de vista expresados en los artículosson propios de los autores y no deben ser adscritos a los directores, editoreso personal de Visión Humana. Todos los derechos reservados. Ningunaporción de esta publicación puede ser reproducida en cualquier formato sinla expresa autorización escrita del personal editorial.Colaboraciones - Para obtener información sobre cómo escribir para Visión Humana,visite nuestro sitio web: www.vision-humana.com , escríbanos al e-mail:info@vision-humana.com o contáctenos vía telefónica al (507) 226-9198.VISION HUMANA, S.A.Apartado 0831-00892Panamá, República de PanamáISSN 1818-2585“Iglesia de El Carmen”Adriana Acevedo03

México. Maestría y licenciatura en Administración de empresas. Actualmente, es Director Generalde Marchand & Asociados, despacho de consultoría especializada en estrategia con enfoque a marketing,e-business, comunicación y retención de clientes. Es columnista de los periódicos Reformade México, El Norte de Monterrey, El Mural de Guadalajara y la revista de negocios Mundo Ejecutivo.Ha sido ponente e instructor en congresos, conferencias y cursos para empresas privadas, relacionadoscon el área de mercadotecnia y administración. Ha sido catedrático por más de 15 años.Venezuela. Consultor en las áreas de Innovación, Estrategia y Alineación Organizacional.Es presidente de NRG Consultores C.A., Director Ejecutivo de SIO, La Oficina de Hoy C.A. yDirector Ejecutivo de la Fundación Gerencia Estratégica.Panamá. Máster en Administración de Empresas, Licenciado en Ingeniería Industrial. Ha ocupadoposiciones gerenciales en empresas de Panamá y Centroamérica. Profesor universitarioa nivel de maestría en cursos de gerencia y mercadeo. Miembro del comité de redacción dewww.mercadeo.com, autor de diversas obras inéditas para uso académico, Socio de Elicón.Estados Unidos. Consultor, conferencista, facilitador y autor. Pocas personas han impactadoel día a día en la gestión de personas y de empresas como lo ha hecho Ken Blanchard. Prominenteconferencista y consultor de empresas. El Dr. Blanchard es universalmente reconocidopor amigos, colegas y clientes como uno de los individuos más profundos, poderosos y compasivosen los negocios hoy en día.Estados Unidos. Psicóloga Industrial y Organizacional, fundadora y presidente de “Integral Talent Systems Inc.”,firma consultora de gestión de talentos reconocida internacionalmente; pionera en el campo de compromisodel colaborador y el área de retención. Ha practicado la consultoría en recursos humanos por más de 25 añosy ha trabajado personalmente con 120 de las 1,000 empresas Fortune, así mismo con pequeñas y medianas organizacionesen diferentes campos. Ha sido citada sobre las tendencias de las estrategias de gestión de talentoen numerosas publicaciones como AP, Computer World Magazine, IQPC Network World y The San FranciscoChronicle, además de haber participado en diversas ocasiones en CNN como experta en gestión de talento.Cuba. Doctora en Ciencias Pedagógicas, Máster en Psicopedagogía y Licenciadaen Educación. Ha dictado cursos de postgrado y ha publicado libros y artículos enrevistas sobre el tema en Latinoamérica. Actualmente, se desempeña como Gerentede Proyectos en la Empresa Consultora Gestión del Conocimiento y la Tecnología(GECYT) del Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente (CITMA).España. C.P. Senior Executive Leadership, Licenciado en Filosofía, titulado Superioren Marketing. Experto en Desarrollo Directivo, impartiendo y organizando cursos,seminarios y conferencias de Liderazgo, Motivación y Estilos de Dirección. Profesoren diversas universidades y escuelas de negocios en Madrid, España.

Resumen EjecutivoComo el orden de nacimientopuede ayudar a predecir estilos deLiderazgo enNegociosLa rivalidad entre hermanos es la formamás directa de competir durante la evolucióndel ser humano, y las personalidadesse forman a medida que los congénerestratan de ocupar y defender varios nichosy roles en la familia para asegurar su supervivencia.Durante la infancia, los niñosque nacen primero tratan de complacer asus padres y también dominan y cuidan asus hermanos menores. Los padres tiendena delegar responsabilidades a los hijosmayores, quienes empiezan a identificarsecon sus padres y con la autoridad. Por lotanto, los hijos mayores tienden a ser másextrovertidos, tienen más confianza en símismos, son más conformistas y conservadores,son más conscientes, tienen más inclinaciónacadémica, y son más dominantesy autoritarios que los hijos menores.Los hijos mayores representan un altoporcentaje de presidentes de compañíasy líderes políticos, ya que ellos tienden aser más exitosos y a sentirse cómodos ensituaciones en las cuales tienen que actuardentro de una estructura existente, utilizandosu orientación hacia los logros paraconstruir un negocio gradualmente, y suatención al detalle para asegurar el controlde calidad.Los hijos que nacen segundos entran enun sistema familiar en el que el puesto dehijo mayor ya está ocupado, por lo cual suincentivo es diferente y tienen que crear supropio lugar en la familia. En relación a sushermanos mayores, los hijos que nacen segundostienden a ser más flexibles y abiertosa nuevas experiencias, más empáticosy altruistas, más creativos e innovadores,rebeldes, liberales e interesados en otrasculturas y más preocupados en conseguirjusticia e igualdad.Debido a que durante su infancia, los hijos08Ben Dattner -Pág. 11menores tienen menos que perder sitoman riesgos, estos tienden a sentirsemejor arriesgándose. Debido a su altointerés en otras culturas, los hijos menorestienden a sentirse muy cómodostrabajando en el exterior.Los hijos del medio tienen que aprendera ser diplomáticos y políticospara poder salir adelante, ya que noson dominantes como sus hermanosmayores ni reciben toda la atención quelos padres les dan a los menores. Poresto mismo, los hijos en esta posicióntienden a ser muy buenos en negociacionesy compromisos.Los hijos únicos se parecen a los hijosmayores, son orientados a alcanzar muchoslogros y están motivados a complacera sus padres. Los mellizos sonmás similares y sienten menos rivalidadentre ellos que con otros hermanos.Por lo tanto, ellos pueden parecer hijosmayores, del medio, o menores, dependiendode cuantos hermanos mayores ymenores tienen.También es importante considerar elorden de nacimiento de compañeros ymiembros de un equipo. Una sociedadexitosa puede necesitar un hijo menorque genere una visión nueva e innovadoray un hijo mayor que ejecute estavisión.En los Estados Unidos, por razoneslegales, las organizaciones no puedenpreguntarles a los candidatos a unempleo información personal acercade sus familias. Por lo tanto, el orden denacimiento no se puede usar como unfactor determinante en los procesosde selección de personal. Sin embargo,el orden de nacimiento puede serutilizado productivamente en coachingindividual y desarrollo de liderazgopara ayudar a los ejecutivos a entenderel impacto que sus experiencias de lainfancia pueden haber causado en supersonalidad, y cómo su personalidadafecta su estilo de liderazgo.ParacaidismoGerencialUna herramienta de cuidadoFélix Socorro -Pág. 34No todas las empresas ponen enpráctica los Planes de Sucesión, oen su defecto, los Planes de Carrerapara garantizar el crecimientoy el desarrollo del personal en susdiferentes áreas. En algunos casos,las organizaciones prefieren buscaren el mercado laboral personas queocupen posiciones de envergaduraque han quedado vacantes o que sehan creado debido a reestructuraciones,crecimiento de la operacióno cualquier otro tipo de expresiónadministrativa.Las razones para buscar personasfuera de la empresa son muchas. Vandesde el reconocimiento de no contarcon empleados lo suficientementecapacitados para hacerse cargode esa responsabilidad o la firmenecesidad de oxigenar a la organizacióncon mentes frescas. Todas ellasválidas, sí, hasta cierto punto.Para el personal que labora en unaempresa, la llegada de una personaajena destinada a ocupar un cargode supervisión se iguala a la caídainesperada de un paracaidista, de ahíla expresión “Paracaidismo Gerencial”,pues, en buena parte de los casos,esta figura es utilizada por la altagerencia con la finalidad de impulsarmejoras dentro del área, en el mejorde los casos, o poner orden en laoperación. No obstante, su prácticapone en evidencia la carencia deplanificación en el desarrollo delpersonal, el desconocimiento delinsourcing como herramienta paramantener la motivación y el interésen la empresa, y en algunos casos,la escasa valoración que se le da alrecurso interno.El Paracaidismo Gerencial tiene susventajas y sus desventajas, y a vecessuelen obviarse los riesgos que secorren al hacer uso de esta herramienta.Sin embargo, puede resultaraltamente necesaria y recomendada

en escenarios donde resulta imposiblegenerar cambios o introducir mejoraspor el estilo y cultura de la organización,o en esos casos donde es el mismopersonal quien muestra desinterés pordesarrollarse y asumir nuevas responsabilidades.No todo lo que puede decirse delParacaidismo Gerencial ha de destacarsu lado negativo. Efectivamente, lasempresas requieren oxigenarse, colocaren puestos claves a las personas correctasy procurar el éxito de su operación,basados en el criterio y experienciade los buenos gerentes, los cuales nosiempre se encuentran en el seno de laorganización.El Paracaidismo Gerencial debe ser practicadoy empleado como consecuenciade un proceso consciente, planificadoy muy bien estudiado, pues ha de traerconsigo mejoras perdurables, mediblesy sustentables en el tiempo en beneficiode todos los integrantes de la empresay no de algunos pocos. También debeser monitoreado, evaluado y orientadosin que ello signifique la limitación de suactividad una vez que se ha aplicado enun área en particular.Sencillamente, hay que descartar primeroal recurso interno, hacer uso delinsourcing, antes de echar un vistazofuera de la empresa. Se debe entenderque hay que procurar desarrollar a lagente para que asuma nuevas oportunidades,tener siempre en cuenta a aquelque puede suceder a quien se va.Cuando los empleados están conscientesde la ausencia de las competenciaspropias para asumir un cargo de envergadura,responden de mejor maneraante la llegada de un nuevo miembrogerencial. Esto facilita su asentamientoy desenvolvimiento en el nuevo cargo,lo cual es bueno para él, para la empresay para todo aquel que la integra.El mercado laboral es cambiante, lo queayer se entendía como estabilidad laboralha desaparecido, por lo que no sesabe en qué momento tocará hacer usodel Paracaidismo Gerencial para garantizarla continuidad del proceso. Todoshan de estar preparados: empresa, gerentesy empleados, pues, en cualquiermomento, pueden verse envueltos enuna situación donde habrán de esperarun paracaidista o se convertirá en unode ellos.El reto de retener alTalento de PrimeraLa Crisis delDesgaste LaboralLynn Ware -Pág. 13¿Cuál es el bien estratégico del siglo XXI? Lagente talentosa.Es obvio que en el agresivo ambienteempresarial de la actualidad, el reto de manteneruna ventaja competitiva preocupa lasmentes de muchos líderes de negocio.¿Cómo se distingue una corporación en unmercado altamente productivo y competitivo?Las corporaciones confían en susrecursos humanos para sobrevivir y crecer.Sin embargo, con un nivel bajo de desempleo,muchas compañías y agencias gubernamentalesestán luchando por encontrary mantener estos valiosos empleados.Diversos factores han obligado al mundoempresarial a buscar respuestas y retener sugente talentosa.1. El costo del desgaste puede ser alarmante, pero muchas veces ignorado.2. Las razones por las que se quedan losempleados no son las mismas que losmotivan a irse.3. El papel del gerente en el desgastelaboral es primordial, pero muchas vecesobviado.4. La prevención es la mejor medicina.5. La retención tiene un impacto muchasveces no reconocido en el cliente.6. Pensamiento equivocado - “El desgaste esinevitable”.7. La retención de clase mundial refleja unasolución multifactorial.Nuestra investigación reveló seis dimensionesque son las más críticas para influenciarla retención. Estas dimensiones deben serintroducidas en tres grandes componentesque deben estar fijas y alineadas para queuna organización alcance niveles de retenciónde clase mundial.1. Prácticas de Retención Gerencial.Nuestra investigación consistentementeconfirmó la realidad de que el administradorjuega un papel significativo en influenciarel nivel de compromiso y retencióndel empleado. Existe un número deprácticas de retención gerenciales queincrementarán la posibilidad de queun empleado permanezca comprometidocon una organización a largoplazo.2. Sistemas de RetenciónOrganizacionales.Existen una serie de sistemas y procesosorganizacionales que influencianla retención. Algunos de ellos sonevidentes, tales como la equidad delas escalas salariales. Otros sistemasson menos obvios, y su impacto en laretención muchas veces no es reconocido.Por ejemplo, hay evidenciade que los sistemas y procesos dereclutamiento de una organizaciónpueden afectar significativamentelos porcentajes de retención. Estossistemas apoyan las Prácticas deRetención Gerenciales, pero tambiénincrementan la posibilidad de que losempleados estén comprometidos a unlargo plazo, ofreciendo lo mejor de síen sus trabajos.3. Medida y Responsabilidad.Cercanamente ligado a otros componentes,este elemento asegura que laretención se convierta en una prioridadconstante. Muchas organizacionesni siquiera saben cuáles son sus nivelesde desgaste. Y aquellas que de hecholo saben, no cuentan con suficienteinformación para señalar dónde está elproblema más severo, o para descubrirlas causas específicas del desgaste.Cuando la retención es relegada a unestatus de “asunto de Recursos Humanos”,muchas veces se coloca al final dela lista de prioridades del gerente.La medida va de la mano con laresponsabilidad. Las organizacionesdeben responsabilizar a los gerentespor la retención. Del mismo modo,deben responsabilizar al equipo corporativopor el desarrollo, mantenimientoy mejoramiento de los sistemas deretención.09

De Nuestros Lectores:Señores Visión Humana:Felicidades por su revista. Tuve la oportunidadde leer un ejemplar y la verdadme gusto mucho, y como actualmenteestoy realizando mi tesis de Lic. enRecursos Humanos, me gustaría tenerinformación de capacitación con baseen competencias.Isis MonteroDavid, ChiriquíEstimada Isis:Hemos procesado ya tu suscripción yte invitamos a seguir nuestros artículos.En nuestros próximos números,encontrarás Información pertinente atus necesidades.Muchas Gracias.Estimadas Liliana y Adriana:Realmente tengo que felicitarlas por elexcelente trabajo...La revista está cada vez mejor en todosentido... me gusta mucho. Su diagramaciónes fresca y te invita a su lectura.Con respecto a los artículos publicados,son muy fáciles de digerir puesto queen mi caso, no son temas que manejo yme resultan de lo más sencillos.Espero seguir contando con los siguientesejemplares ya que son dignosde coleccionar pues sé que seránsiempre los aliados para consultar ypor ende tener un mejor desempeñoprofesional.Nuevamente Felicidades!!!Pedro Reyes SolanillaPanamá10Estimado Pedro:Muchísimas gracias por tus comentarios,realmente apreciamos queVisión Humana esté dejando huellastan importantes y agradecemos muchoque nos dejen saber al respecto.Para asegurarnos de que siemprete llegue, te agradezco si por favorentras a www.vision-humana.comy nos das tus datos de correo bajosuscripción.Saludos y gracias otra vez,De Nuestros Colaboradores:Liliana y Adriana:Muchas gracias por enviarme unejemplar de la revista Visión Humanay por brindarnos la posibilidad departicipar en la misma. La revista meha sorprendido muy gratamentetanto por la calidad de sus contenidoscomo por su diseño. La granvariedad de autores procedentes dedistintos lugares del mundo concedea los contenidos una globalidad y almismo tiempo una diversidad de pareceresy opiniones muy útiles paralas organizaciones de hoy en día.Enhorabuena y espero que podamosseguir colaborando en el futuro.Afectuosamente,Marián AlbainaBelbin Associates, SpainEquipo de visión Humana:Quería agradecerles por la revista.Estoy muy pero muy contenta con lapublicación del artículo.Por otro lado, quería contarles queen mi trabajo hay varias personasinteresadas en tener acceso a la revista.¿Hay posibilidad de suscribirsepara recibirla? Me han preguntadoya varias personas y quieren sabercómo pueden hacer.Les cuento que ha gustado mucho,quiénes han tenido la oportunidadde leerla quieren tenerla, piensoque cubre una necesidad muyimportante de las organizacionesque muchas veces no tienen losrecursos para tener una formaciónprofesional actualizada en relacióna esos temas.Les felicito por este proyectoMuchas, pero muchas gracias...Adriana AtencioVenezuela

Por Ben Dattner, Ph.D.Traducido por Natalia GiraldoInvestigaciones académicas han demostradoque es posible realizar predicciones válidassobre la personalidad de un individuo,dependiendo si la persona nació primero osegundo, es el hijo(a) del medio, o es hijo(a) único(a). En sulibro, Born to Rebel, Frank Sulloway, profesor de MIT, usa sumodelo de psicología evolutiva para explicar cómo las rivalidadesentre hermanos y las estrategias para ganar recursosemocionales, físicos e intelectuales de los padres durantela infancia son determinantes críticos de la personalidad enadultos. De acuerdo a esta teoría, la rivalidad entre hermanoses la forma más directa de competir durante la evolucióndel ser humano, y las personalidades se forman a medidaque hermanos tratan de ocupar y defender varios nichosy roles en la familia para asegurar su supervivencia. A pesarde que Sulloway no hace referencia a estudios basadosen el mundo de los negocios, se pueden hacer inferenciasbasadas en sus resultados y encontrar soporte anecdóticopara estas inferencias.Durante la infancia, los niños que nacen primeros tratande complacer a sus padres y también dominan y cuidana sus hermanos menores. Los padres tienden a delegarresponsabilidades a los hijos mayores, quienes empiezana identificarse con sus padres y con la autoridad. Por lotanto, los hijos mayores tienden a ser más extrovertidos,tienen más confianza en sí mismos, son más conformistas yconservadores, son más conscientes, tienen más inclinaciónacadémica, y son más dominantes y autoritarios que loshijos menores.Los hijos mayores representan un alto porcentaje de presidentesde compañías y líderes políticos, ya que ellos tiendena ser más exitosos y a sentirse cómodos en situacionesen las cuales tienen que actuar dentro deuna estructura existente, utilizandosu orientación hacia los logros paraconstruir un negocio gradualmente,y su atención al detalle para asegurarel control de calidad. Un ejemplo deun hijo mayor ambicioso y exitosoes Leonard Lauder, de Estee Lauder.Él tomó el negocio pequeñode sus padres y usó tácticasdisciplinadas para llevarlo aconvertirse en una de lascompañías de cosméticosmás grandes del mundo.Los hijos mayores tienendificultades en situaciones querequieren cambios radicales oinnovación, en equipos de trabajoautónomos en los que los roles yestatus son ambiguos, o trabajandoen otros países en los cuales setienen que adaptar a una culturanueva. Los hijos mayores tiendena sentirse incómodos cuando les tocatrabajar bajo el mando de alguien. Unejemplo de esto es Michael Ovitz, quienno consiguió ser exitoso en Disney porquele fue muy difícil trabajar como el númerodos, después de Michael Eisner.Los hijos que nacen segundos entranen un sistema familiar en el cual el puestode hijo mayor ya está ocupado, por lo11

cual su incentivo es diferente y tienenque crear su propio lugar en la familia.En relación a sus hermanos mayores,los hijos que nacen segundos tienden aser más flexibles y abiertos a nuevas experiencias,más empáticos y altruistas,más creativos e innovadores, rebeldes,liberales e interesados en otras culturasy más preocupados en conseguirjusticia e igualdad.Dos ejemplos de hijos menores sonGordon Moore y Lou Gerstner, de IBM.Ellos fueron capaces de desafiar elstatus quo de la industria y sus organizacionespara ajustarse a un cambio rápido.Debido a que durante su infancia,los hijos menores tienen menos queperder si toman riesgos, estos tiendena sentirse mejor arriesgándose. Unejemplo de esto es George Soros, administradorde un ”hedge fund,” quienha sido muy exitoso y que ha hechosu fortuna con apuestas muy atrevidascomo su apuesta de US$10,000millones contra las Libras Esterlinasal principio de los años 90’s. Debidoa su alto interés en otras culturas, loshijos menores tienden a sentirse muycómodos trabajando en el exterior. Porejemplo, Ronald, el hermano menor deLeonard Lauder, trató de desarrollarseprofesionalmente fuera del negociofamiliar y trabajó como embajador enAustria.Los hijos del medio tienen que aprendera ser diplomáticos y políticos parapoder salir adelante, ya que no sondominantes como sus hermanos mayores,ni reciben toda la atención quelos padres les dan a los menores. Poresto mismo, los hijos en esta posicióntienden a ser muy buenos en negociacionesy compromisos. Un ejemplo deun hijo del medio con muchísimo éxitoes Michael Dell.Los hijos únicos se parecen a los hijosmayores, son orientados a alcanzarmuchos logros y están motivados acomplacer a sus padres. Por ejemplo,12Jack Welch describe que su padre, unhombre de clase trabajadora, fue sumayor fuente de inspiración durantesu desarrollo profesional. Los mellizosson más similares y sienten menosrivalidad entre ellos que con otroshermanos. Por lo tanto, ellos puedenparecer hijos mayores, del medio omenores, dependiendo de cuántoshermanos mayores y menores tienen.También es importante considerar elorden de nacimiento de compañeros ymiembros de un equipo. Una sociedadexitosa puede necesitar un hijo menorque genere una visión nueva e innovadoray un hijo mayor que ejecute estavisión. Bill Gates y Steve Ballmer sonun ejemplo de esto.Es posible encontrar excepciones queno siguen este patrón de orden de nacimientoy personalidad. Hay variablesque pueden alterar el impacto del ordende nacimiento en la personalidad,como el sexo, el temperamento, lascaracterísticas físicas, clase socio-económica,tamaño de la familia, y gradode conflicto entre los hermanos y lospadres. Por ejemplo, los hijos mayoresque tienen un mayor grado de conflictocon sus padres pueden rebelarsey adquirir ciertos atributos que estánasociados con los hijos menores. Otroejemplo de cómo el orden de nacimientopuede fallar como predicciónde comportamiento es si el hijo mayores tímido o incapacitado. En este caso,el hijo menor puede llegar a adquirirlas características típicas de los hijosmayores. Otros factores que puedenmoderar la relación entre el orden denacimiento y la personalidad son matrimoniosmúltiples, medios hermanosy hermanastros.En conclusión, hay diferencias consistentesy recurrentes entre las personasque ocupan puestos diferentes ensus familias. Puede que el orden denacimiento no prediga actitudes ycomportamientos infaliblemente enel trabajo. Sin embargo, no existenfactores que predigan infaliblementeel desempeño de las personas ensu trabajo. En los Estados Unidos,por razones legales, las organizacionesno pueden preguntarles alos candidatos a un empleo informaciónpersonal acerca de susfamilias. Por lo tanto, el orden denacimiento no se puede usar comoun factor determinante en los procesosde selección de personal. Sinembargo, el orden de nacimientopuede ser utilizado productivamenteen coaching individual y desarrollode liderazgo para ayudar a losejecutivos a entender el impactoque sus experiencias de la infanciapueden haber causado en su personalidad,y cómo su personalidadafecta su estilo de liderazgo.ContactoBen DattnerDattner ConsultingTel: 212.501.8945info@dattnerconsulting.comwww.dattnerconsulting.com

¿Cuál es el bien estratégico del siglo XXI? La gente talentosa.E• Ser leales• Dar todo de síA cambio, ellos recibirían:s obvio que en el agresivo ambiente empresarialde la actualidad, el reto de manteneruna ventaja competitiva preocupa las mentesde muchos líderes de negocio. Los clientescorporativos e individuales tienen más proveedores deentre los cuales escoger que antes. Más aún, muchas vecesperciben que lo que están comprando es, para todas las razonesprácticas, un bien que puede ser fácilmente obtenidode otras empresas, de ser necesario.Así que, ¿Cómo se distingue una corporación en un mercadoaltamente productivo y competitivo? Las empresasde hoy son más dependientes que antes en sus principalesempleados para innovar y proveer servicios que diferencienuna empresa de sus feroces competidores. En otras palabras,las corporaciones confían en sus recursos humanospara sobrevivir y crecer.Un trabajo de por vidaUn hogar fuera de casaIncrementos de salario con regularidadUna buena oportunidad para ser promovido••••Por B. Lynn Ware, Ph.D.El nuevo contrato es substancialmente distinto. Afirmaque los empleados ahora deben trabajar más duro,haciendo no sólo sus trabajos, sino los de sus antiguoscompañeros de trabajo. A cambio, la seguridad laboralha desaparecido, las promociones son escasas, losincrementos de salario son modestos a lo mejor, y laincertidumbre constante del cambio es casi siempregarantizada.Sin embargo, con un nivel bajo de desempleo, muchascompañías y agencias gubernamentales están luchando porencontrar y mantener estos valiosos empleados. La cambiantedemografía laboral, como la reducción de la fuentede trabajadores más deseables (edades entre 25 y 34 años)y el impacto negativo que las reducciones corporativas hantenido en la lealtad laboral, ha obligado al mundo empresarialnorteamericano a buscar respuestas y a retener el bienestratégico del siglo XXI: la gente talentosa.Retener el talento de primera no era un asunto de tantaimportancia en el pasado, pero las cambiantes mareas delsilencioso contrato obrero-patronal han creado nuevascorrientes en el lugar de trabajo. El viejo contrato exigía alos empleados:• Trabajar duro¿Existe alguna duda de que la lealtad laboral esté enextinción, y que los talentosos contribuyentes individualesy gerentes se sientan menos comprometidos con susorganizaciones?InvestigaciónDebido al creciente flujo de empleados desertores queafecta a nuestros clientes, Integral Talent Systems, Inc,una firma internacional de asesoría de gestión de talentos,se dio a la agresiva tarea de atacar el dilema deldesgaste. Como parte del proyecto, realizamos una investigaciónde desgaste y retención con nuestros clientes(1) y sustentamos nuestros descubrimientos revisandolas prácticas de la industria y literatura sobre la cienciadel comportamiento. Develamos un número de puntoscríticos, siete de los cuales son descritos en este artículo.13

1. El costo del desgaste puede seralarmante, pero muchas veces ignorado¿Cuánto le cuesta a una organizacióncuando deserta un empleado talentosoa la competencia? Algunos de los factoresde costo son obvios, tales comopérdidas de productividad debido auna posición vacante. No obstante,también hay costos ignorados, como laproductividad reducida del empleadosaliente, quien inevitablemente estádistraído durante la búsqueda de sunuevo trabajo y por ende, contribuyemenos durante este período (a vecesllamado “la enfermedad del pocotiempo”).Una empresa técnica de SiliconValley, en California, estima que elcosto de la partida de un empleadotiene un promedio de $100,000.Utilizando cálculos conservadores, unaempresa técnica de Silicon Valley, enCalifornia, estima que el costo de lapartida de un empleado tiene un promediode $100,000. Otra firma calculaque el desgaste les cuesta pérdidas deproductividad anuales entre el 65%y el 75% en el caso de que se vaya elempleado.Otro de nuestros clientes, con unequipo de ventas que se cuenta envarios centenares, estima que debeluchar para compensar los millones dedólares en ventas potenciales perdidascuando sólo un empleado parte.Como si se le añadiera sal a la herida,esto ni siquiera considera los esfuerzosque hace el empleado para atraer a susantiguos clientes a su nuevo empleo.Multiplique estos costos por el númerode empleados que se van al año y elimpacto financiero es dramático.2. Las razones por las que sequedan los empleados no son lasmismas que los motivan a irse.La mayoría de las organizacionesno manejan las verdaderas razonespor las que se quedan los empleados,al igual que las razones que losmotivan a irse. Muchas organizacionesbuscan captar las causas deldesgaste a través de entrevistas desalida estándares. Desafortunadamente,las tradicionales entrevistasde salida sólo buscan descubrir,superficialmente, las causas deldesgaste. Inevitablemente, fracasana la hora de hacer diferenciaentre los factores que hacen queel nuevo empleo resulte atractivopara el empleado saliente, versuslas razones por las que el empleadofue motivado a abandonar su actualtrabajo en primer lugar.14

Por ejemplo, muchos empleados declaran una “mejorcompensación” como una de sus principales razones paracambiar de trabajo. En muchos casos, nuestra investigaciónreveló que esos mismos empleados, de hecho, no estabaninsatisfechos con su salario. En su lugar, otras razones losmotivaron a considerar abandonar su actual empleo, talescomo la ausencia de oportunidades de desarrollo profesional.Sin embargo, muchas veces no reportan estas razonesnegativas asociadas a su antiguo trabajo (posiblementepor temor a represalias), pero en su lugar declaran lo quees atractivo en su nuevo empleo. Debido a este fenómeno,la información organizacional de las típicas entrevistas desalida no sacan a la luz las causas reales de los problemas dedesgaste de la organización.La salida de un empleado de alto desempeñop uede causar un “efecto dominó” en unaorganización y en sus clientes, lo que creaproblemas durante meses.factor dentro de su control que contribuyó con la salidadel empleado.Por ejemplo, los gerentes muchas veces atribuyen losproblemas de desgaste laboral a factores como la compensación.Ciertos factores que son responsabilidad de“la corporación general” pueden ciertamente agravar eldesgaste si no están en orden, tales como escalas salarialesno igualitarias o políticas excesivamente rígidasque diluyen la autonomía del empleado. Sin embargo,descubrimos que un gran número de los factores quecontribuyen a la retención del empleado están dentro delcírculo de influencia del gerente.Por ende, los resultados de cualquier intervención dedesgaste dependen de la capacidad de laorganización de proveer gerentes con unconocimiento de estos factores, al igual quelas herramientas que les ayuden a afrontar suresponsabilidad personal en la retención deempleados talentosos.Esto es tan verídico como cuando un empleado es activamentecontratado por la competencia. ¡Nuestro trabajo enretención muestra que los candidatos atractivos recibenllamadas de otras empresas todo el tiempo! De ser esto así,¿qué causa el cambio repentino que motiva al empleadoa responder a la llamada de la empresa contratante en unmomento dado? Encontramos consistentemente en estascircunstancias que algo se deterioró en sus ambientes detrabajo, haciéndoles considerar el llamado de la empresacontratante con seriedad.Obviamente, cuando las organizaciones ofrecen diagnósticoserrados sobre la situación, y no logran sacar a la luzlos factores más críticos que contribuyen al desgaste, sussoluciones para corregir el problema no cumplen con suobjetivo. El resultado es un mal diagnóstico que conduce asoluciones inadecuadas.3. El papel del gerente en el desgaste laboral es primordial,pero muchas veces obviado.La mayoría de gerentes que entrevistamos como parte denuestro estudio sobre la retención de empleados lamentó lapérdida de trabajadores talentosos. Sin embargo, al pedirlesque ofrecieran un diagnóstico de las razones de la salidade un empleado, el gerente promedio señaló una variedadde factores organizacionales externos como las causas deldesgaste, no tomando ninguna responsabilidad personalpor la situación. Normalmente, no reconocieron ningúnMás aún, los gerentes necesitan esta guíamás que antes. El rango de control de los gerentes se haensanchado en la mayoría de las compañías durante losúltimos años, y el número de veces en las que el gerente“toca” al empleado es, por ende, menos frecuente. Cadacontacto debe maximizar toda oportunidad para influenciarla motivación y el compromiso del empleado.4. La prevención es la mejor medicinaLa pérdida de empleados clave, aún en números pequeños,puede ser devastadora para una empresa (estoapunta a la importancia de monitorear no sólo las proporcionesgenerales de desgaste, sino también supervisarel nivel de empleados salientes).Consecuentemente, estuvimos interesados en determinarel grado en el que los gerentes evalúan la retencióncomo una prioridad alta y constante. No fue una sorpresadescubrir que la única vez en la que el gerente promediopiensa en la retención es cuando él o ella reciben unacarta de renuncia. También descubrimos que la mayoríade los gerentes, de manera predecible, intenta disuadir alos empleados de su decisión, tratando de convencerlesde que están a punto de cometer un error.También descubrimos, de manera predecible, que lagran mayoría de las veces, estos empleados dejan susrenuncias sobre el escritorio, resistiendo todo esfuerzopor disuadir su decisión. Y en la situación poco común de15

cliente al enfrentar efectivamente elproblema.Desafortunadamente, pero tambiénde manera predecible, la firma sóloabordó un fragmento de la solución deretención. La reacción de los gerentesfue severa, ya que intuitivamente,percibieron que esta era sólo unasolución parcial y que no abordaría losproblemas efectivamente. Por ende,una buena prueba para una soluciónde retención es estudiar su alcance yprofundidad. Cualquiera solución quesea unidimensional está destinada alfracaso.Estrategias de retenciónNuestra investigación reveló seisdimensiones que son las más críticaspara influenciar la retención. Estasdimensiones deben ser introducidasen tres grandes componentes quedeben estar fijas y alineadas para queuna organización alcance niveles deretención de clase mundial.1. Prácticas de Retención GerencialNuestra investigación consistentementeconfirmó la realidad de que eladministrador juega un papel significativoen influenciar el nivelde compromiso y retención delempleado. Existe un número deprácticas de retención gerencialesque incrementarán laposibilidad de que un empleadopermanezca comprometidocon una organización a largoplazo.Estas prácticas representan losverdaderos comportamientosdel gerente en el trabajo. Estomuchas veces tiene poco quever con la cantidad de entrenamientoen las aulas que hanrecibido. Más aún, las mejoresprácticas de retención no sonlo mismo que el menú estándarpara la buena administraciónorganizacional. Muchas organi-18zaciones solicitan a sus gerentes darlea la productividad la más alta prioridad,enfatizada por las presiones paracumplir “nuestras obligaciones connuestros inversionistas”.Las buenas prácticas de retenciónse enfocan no sólo en qué tipo deempleado está contribuyendo con laempresa, sino que también se centranen cómo el gerente puede generarun clima que permita la retención delempleado comprometido a un largoplazo. Mientras que los líderes entendidosbalancean las necesidades dela organización con las del empleado,la verdad es que estos líderes sonescasos. Aunque los gerentes jueganun papel muy crucial en la retención,no controlan todos los factores quepueden afectar el desgaste. Por ende,el segundo componente representa laresponsabilidad de la organización enla ecuación de la retención.2. Sistemas de retención organizacionalesExisten una serie de sistemas y procesosorganizacionales que influencianla retención. Algunos de ellos sonevidentes, tales como la equidad delas escalas salariales. Otros sistemasson menos obvios, y su impacto enla retención muchas veces no esreconocido. Por ejemplo, hayevidenciade que los sistemas y procesos dereclutamiento de una organizaciónpueden afectar significativamentelos porcentajes de retención. Estossistemas apoyan las Prácticas deRetención Gerenciales, pero tambiénincrementan la posibilidad deque los empleados estén comprometidosa un largo plazo, ofreciendolo mejor de sí en sus trabajos.3. Medida y responsabilidadCercanamente ligado a otros componentes,este elemento aseguraque la retención se convierta enuna prioridad constante. Muchasorganizaciones ni siquiera sabencuáles son sus niveles de desgaste.Y aquellas que de hecho lo saben,no cuentan con suficiente informaciónpara señalar dónde estáel problema más severo, o paradescubrir las causas específicas deldesgaste.Por ejemplo, aquellas organizacionesque miden el desgaste a vecesno lo localizan por la duración deservicio. Los patrones de serviciodel empleado saliente puedenrevelar información valiosa sobrelas causas potenciales

del desgaste. Además de esto, muchas organizaciones no lobuscan por grupo ocupacional, aparte del “gerente” o “nogerente”. Esta sencilla segmentación es muchas veces ruda,y no ofrece la información refinada requerida por la organización.Cuando la retención es relegada a unestatus de “asunto de Recursos Humanos”,muchas veces se va hasta el finalde la lista de prioridades del gerente.La medida va de la mano con la responsabilidad. Lasorganizaciones deben responsabilizar a los gerentes por laretención. Del mismo modo, deben responsabilizar al equipocorporativo por el desarrollo, mantenimiento y mejoramientode los sistemas de retención. Cuando la retenciónes relegada a un estatus de “asunto de Recursos Humanos”,muchas veces se va hasta el final de la lista de prioridadesdel gerente.Cuando se convierte en una de las principales metas de laempresa, la retención adquiere una nueva perspectiva. Unejemplo de esto proviene de uno de los principales fabricantesde software del mundo. En una reciente reunión,el nuevo director del grupo de soporte técnico telefónicopresentó las siguientes cuatro metas a su equipo gerencial.Las primeras tres fueron:1. Cumplir con las obligaciones de contrato de soportetécnico.2. Mantener el nivel más alto de satisfacción del cliente.3. Manejar costos agresivamente.ConclusiónInteresantemente, los expertos organizacionales predijeronque las fusiones y las reducciones de personal resultarían enempleados que se sintieran con suerte de tener un trabajoy mantenerse en él. Esto podría ser cierto para empleadoscon bajos niveles de desempeño. Sin embargo, los empleadosaltamente talentosos reconocen que representan unbien valioso dentro de la organización. Cuando su lealtadse deteriora, la tendencia de cambiarse a otra organizaciónse incrementa.El costo promedio de reemplazar a la fuerza laboralefectiva de hoy se está devorando las ganancias hastade las organizaciones más robustas. Aunque lo básico semantenga intacto, la pérdida de valiosas relaciones conlos clientes puede hacer estremecer a una organizacióndesde sus raíces. En esta era de altas posibilidades y mercadosimpredecibles, las organizaciones deben educar asus gerentes y crear un ambiente en donde el alto talentode hoy pueda desarrollarse. Lo contrario es inaceptable.Copyright 2006 Integral Talent Systems, Inc. All Rights Reserved.(1) Debido a la naturaleza sensible de los problemas de desgastede toda compañía, no hemos identificado por nombre a nuestrosclientes u otras organizaciones en este documento al citar ejemplosde sus problemas o soluciones de retención.(2) Este no era uno de nuestros clientes, sino una empresa quedescubrimos durante nuestra investigación de retención.ContactoLynn Ware PH D.Integral Talent Systems, Inc.Tel (650) 320-8299E-mail: info@itsinc.netçwww. itsinc.netEl cuarto objetivo era retener empleados! Luego de variasdiscusiones, todo el equipo administrativo observó que noalcanzarían sus metas si no lograban sus metas de retención.En otra división de la misma compañía, las bonificacionespersonales de la alta gerencia eran calculadas en basea su éxito en retener a sus mejores empleados. Cuando losgerentes son responsables en esta manera, se asegura deque la motivación para examinar y mejorar sus prácticas deretención personales siempre esté presente.19

Por Raquel LorenzoLa gestión del talento se abre espacio hoy enla literatura sobre las empresas debido alavance hacia la sociedad del conocimiento.Pero, desde nuestro punto de vista, en muchasocasiones se confunde este término con el de gestióndel conocimiento y con el de gestión de competencias.Lo primero que debe hacer una organización, para implementarun sistema o programa de este tipo, es definir quées el talento y cuáles son las características asociadas con elalto desempeño que se desean en la misma.Con respecto a ello, somos del criterio que las organizacionesdeben buscar en las personas elementos tales como: lainteligencia, un estilo de pensamiento legislativo, la independenciacognoscitiva, las habilidades para administrar eltiempo y manejar el estrés. Estos son componentes eminentementecognitivos o intelectuales.En cuanto a los afectivos, valorativos y volitivos, debensolicitar personas con fuerte motivación de logro, altaautoestima, valores auténticos, con un proyecto de vidadonde estén claras las metas profesionales, con actitudespositivas y constructivas hacia las circunstancias y hacia símismo. Estas son las que permiten aprovechar las circunstancias,cuando son favorables, y convertir los problemas enoportunidades para el desarrollo. También se deben teneren cuenta cualidades de la voluntad tales como la independencia,la perseverancia y el autodominio. En los puestosde trabajo de dirección es necesario, además, apreciar lascompetencias asociadas con las relaciones interpersonales yla inteligencia emocional.Se ha hecho referencia a los indicadores del talento, porqueel proceso de retención de talento empieza por la selección.La retención de talentos se relaciona con la permanenciaen la organización del personal con alto desempeño, peroimplica ser efectivo en la planificación, la contratación, laselección, la preparación y el desarrollo.En cuanto a la selección se deben medir los parámetrosrecomendados antes. Es necesario tener en cuenta que éstees un proceso complejo y difícil, donde es preciso saber loque se va a medir. Las definiciones de talento cambianentre las disciplinas, ciencias y tipologías de puestos.Tampoco es igual lo que se considera como talento en lasdiferentes épocas históricas y las culturas. En Asia, por suidiosincrasia, se valoran cualidades que para occidenteno son vitales.Por otra parte, ningún proceso de selección garantiza unciento por ciento de confiabilidad. Se deben utilizar múltiplesinstrumentos y diversos criterios, así como variasfuentes de información. No se deben tomar decisionescon el uso de un sólo instrumento de diagnóstico.Un buen indicio es el desempeño pasado. Cuando sevalora un currículum, es preciso analizar si la persona esproductor o consumidor de conocimientos. Las personascreativas están en el primer grupo, con los trabajos quepresentan en eventos, los artículos y libros que escriben,los cursos que imparten, las patentes inscritas, la contribucióna la formación de otras personas. Este es el “output” de conocimientos.El periodo de prueba es vital, pues da la oportunidad deque la persona muestre competencias. Se valora si conun plan de formación adquiere competencias a corto plazopara el logro de la misión de la empresa. Se determinasi tiene potencialidades para competencias relacionadascon la visión de la organización.Es importante analizar la adecuación de la persona con elpuesto, porque nombrar personas no adecuadas es causade que se marche rápido. A veces, el personal nuevotiene expectativas y si no se cumplen, se marchan. Sobretodo los jóvenes, cuando buscan satisfacer sus expectativasa corto plazo. Es un error tanto la falta de calificacióncomo la sobre calificación. Lo primero da lugar a undesempeño incompetente y lo segundo al aburrimiento.Los trabajadores excepcionales necesitan, sobre todo,oportunidades de desarrollo, de hacer carrera directivao de especialista dentro de la organización. En esto, lagestión del conocimiento juega un importante papel.En este sentido, es conveniente conocer qué elementos20

son los que les provocan la satisfacciónen el puesto a las personas de alto desempeñoque se van a contratar o queya forman parte de la plantilla. Este esun proceso individual, porque lo que esbueno y satisfactorio para unos, puedeno serlo para otros.El término satisfacción en el puestose refiere a la actitud general de unindividuo hacia su puesto. Una personacon un alto nivel de satisfacción en elpuesto tiene actitudes positivas haciael mismo. Sin embargo, una personainsatisfecha con su puesto tieneactitudes negativas hacia él y hacia laorganización.Otro elemento a lograr con las políticasde personal encaminadas a la retenciónde talentos es que estos trabajadoresestén implicados con su puestoy comprometidos con su trabajo por elplacer que les proporciona realizar esaactividad.ganizacionales y los personales. Si noexiste esta correspondencia, la persona,tarde o temprano, se marchará.Para conocer las expectativas de laspersonas talentosas que la organizacióndesea retener, es convenienteel uso de encuestas para saber lasopiniones acerca de cómo se debe fomentarel crecimiento, cómo manejarla información, qué tipos de reconocimientosy recompensas emplear.Los directivos que pretendan rodearsede personas talentosas para formarequipos de alto desempeño debenalentar la pasión y el compromiso desu personal, conceder espacio, escuchar,delegar, delinear los valores.No sólo se trata de conducir, sino deseducir a las nuevas generaciones.Los beneficios de la retención detalentos se aprecian en el aumentode la competitividad, en la reducciónde gastos de contratación, selección ypreparación, aumento de la productividad,mejora de la satisfaccióny la lealtad de los clientes. Lomás importante es que se conservanlos conocimientos y las habilidadesdentro la organización. Contodo ello, la empresa será más útila la sociedad al cumplir su misiónsocial con mayor calidad.ContactoRaquel Lorenzoraquel@gecyt.cuTel: : (537)8315437, (537)2027920,Fax: (537) 2049664, (537) 8325632La implicación en el puesto es el gradoen que una persona se identifica psicológicamentecon su puesto y percibe sunivel de desempeño como importantepara su autoestima. Por otra parte, esvital lograr el compromiso con la organizacióncomo un todo.De hecho, las investigaciones demuestranque el nivel de compromisoorganizacional y de implicación conel puesto son los mejores indicadoresde permanencia. Son variables que seusan para predecir la rotación.Sobre todo, se debe tener en cuenta elcompromiso organizacional, porque esuna respuesta más global y duraderaa la organización como un todo. Untrabajador puede estar insatisfecho conun puesto determinado, pero puedeconsiderarlo una situación temporal.Sin embargo, puede no estar insatisfechocon la organización como un todo.Ahora bien, cuando la insatisfacciónse extiende a la organización, es muyprobable que los individuos considerenla renuncia.En este sentido, es muy importantelograr la armonía de los intereses or-21

El fin de año se acerca aceleradamente, y conél, viene un nuevo año con expectativas deuna nueva vida y de oportunidades que seplantean a los ojos de sus talentos de altodesempeño, sin los cuales su empresa no sobreviviría otendría resultados pasmosamente inferiores.Las empresas que estudian el comportamiento del CapitalHumano en las organizaciones indican que más del 50% delos empleados están pensando en cambiar de puestos detrabajo y dejar a sus compañías una vez que se reactive elmercado de trabajo (Hay Group, Mercer, Hewitt, 2005). Suequipo de trabajo, aquellos que impulsan el motor económicode su organización y los campos de la innovación y elcambio, no tienen por qué ser la excepción en esta tendencia.Muchos de ellos pertenecen a lo que se ha llamado “laGeneración Y”, aquellos nacidos después de inicios de 1980,y que apenas han entrado al mercado de trabajo desdehace unos cinco años, con nuevos valores y un sinfín deexpectativas. Adicionalmente, en los países de Latinoaméricacon poblaciones tan jóvenes, las viejas generaciones, aúnla Generación X, son reacias a aceptar los enfoques de laGeneración Y, pretendiendo cambiarlos a sus viejas maneras,lo que genera más insatisfacción en la situación del díaa día laboral.Por Jesús SánchezCuidar que sus empleados entiendan el impacto de sutrabajo en el logro de esos objetivos y proporcionar unfeedback adecuado, ayuda a fortalecer sus competenciasindividuales, y pueden hacer la diferencia entre el éxito yel fracaso en la relación laboral. Reenganchar a la superestrellaque está en planes de irse no es del todo difícilpara el directivo o supervisor – es decir, usted--que haceel esfuerzo de mantener este contacto individual. Hayinnumerables libros disponibles con pautas para motivara aquellos que trabajan a su alrededor, pero la estrategiamás efectiva es mantener el foco en las necesidades delindividuo. Usted puede encontrarse creando oportunidadesde desarrollo de carrera cultivando esta relacióncon sus empleados, y descubrirá cómo ésta influye en elclima general de la organización.El pegamento que liga a alguien a cualquier compañíaen cualquier tiempo dado, es la curva de aprendizaje.Ayúdeles a aprender y a desempeñarse mejor por símismos, beneficiando a su compañía, y ellos estarántanto satisfechos como acoplados con su estrategia denegocio.¿Cómo identifica usted a subordinados que pueden ser vulnerablesante "el cebo de los reclutadores"?, y lo que es másimportante, ¿qué puede usted hacer ahora para vigorizar denuevo su lealtad a la compañía, de manera que no se vayancuando la tentación llame a sus puertas?Los ejecutivos y directivos a veces olvidamos que la mayoríade las veces la cuestión no es tanto la satisfacción delempleado, sino el compromiso del empleado con los objetivosdel negocio, y debe haber un balance entre ambos.22

Evidenciando la DesconexiónEn toda organización abundan los signosde una insatisfacción moderada delos empleados en un tiempo determinado.En el fondo, ningún trabajo pareceser bastante grande para el espírituhumano. De hecho, algunos expertosde trabajo creen que la gente es mássensible al aprendizaje cuando se estámoderadamente descontento. Es porello que, regularmente, hay que sacara los empleados de su zona de confort,promoviendo el cambio. Parece serel empuje necesario para impulsar ala gente a moverse hasta el siguientenivel en su carrera.Sin embargo, demasiada insatisfacciónpuede paralizar. Una vez que la mentalidadde "nosotros contra ellos" seafianza en la mente de su empleado,es difícil volver. La mala hierba tiende aextenderse y a hacerse mucho más verdeen todas partes. La “desconexión”de sus empleados con la estrategia delnegocio, y con su actividad día a día,puede mostrarse en formas sutiles yveladas o en formas muy explícitas.Así que, ¿cómo luce alguien que está“desconectado” en su empresa?y suspiros de apatía, y otras veces condesafíos o enfrentamientos abiertos aautoridades o compañeros de oficina.Como dice uno de nuestros colaboradores:"No siempre se sabe concretamentesi alguien no está contento,pero la intuición puede decirnos quealgo ha cambiado en el ambiente". "Siel cambio es obvio o intuitivo, asumaque usted va a perder a su empleadode alto desempeño a la primeraoportunidad, porque el trabajo ya nole divierte, no es retador y no recompensasus ímpetus".Si usted quiere asegurarse que eso nopase, hay cosas que, como gerente,puede hacer. La gente permanececuando recibe la valoración y elreconocimiento por un trabajo bienhecho. Ellos están satisfechos cuandoexperimentan la comunicación abiertay la confianza con sus supervisoresinmediatos y tienen alto desempeñocuando creen que hay paraellos oportunidades de largo plazodisponibles, más allá de su papeldel día a día en la organización. Enresumen, hay unos aspectos sicológicosen el trabajo que hacen que lagente se sienta socialmente aceptaday respetada. Para efectos deretención de sus empleados de altodesempeño, muchas veces el cubriry recompensar las necesidades deestos aspectos sicológicos puedeser más eficaz que cubrir solamentelas necesidades de mayores ingresosmonetarios.“Reconectar” a sus empleados dealto desempeño no será tan difícil siusted, el supervisor, tiene el deseode enfocarse en la persona. Hayinnumerables libros disponiblescon pautas para motivar a aquellosUn ejecutivo de recursos humanos indicaque "Es diferente para individuosdiferentes, pero en todo caso se hacenotoria con la desconexión emocional”.La “desconexión” puede mostrarsede varias maneras: un cambio repentinoen el cumplimiento estricto de lajornada laboral (de 8 a 4, no más), faltade aportes e ideas, baja participaciónen acontecimientos sociales fuera dela oficina o una tendencia hacia la faltade colaboración y comunicación consus colegas. Se hace más visible cuandoalguien comúnmente entusiasta seensimisma, parece quedarse en elcamino y no tiene nada positivo paracontribuir.A veces la “desconexión” se muestrasilenciosamente con cejas levantadas23

Reincorporándolos al barco¡Su misión de investigación da resultado! Ahora es eltiempo para pasar a la acción e instrumentar un plande nuevo compromiso para este individuo y aumentarsus posibilidades de retenerlo a pesar de las ofertas detrabajo externas.que trabajan a su alrededor, pero la estrategia más efectivaes mantener el foco en las necesidades del individuo.La cuestión clave es preguntarse: "¿Existe confianza en larelación?" Si la respuesta es sí, entonces asuma que ustedpuede resolver cualquier situación. Si la respuesta es no,entonces usted puede ir pensando en buscar un reemplazopara el empleado que seguramente se irá.Asumiendo que la confianza está en efecto presente en larelación, el primer movimiento será el suyo, como supervisor,para conversar con un empleado en situación de “desconexión”.Por ejemplo, hablemos con Roberto: "Roberto,he leído estadísticas que indican que más de la mitad delos trabajadores cambiarían de empleo si pudieran. Sé quetienes unos tres años en tu posición actual, y no te hemosdado mucho más que los aumentos de mérito anual y lasbonificaciones generales. Pero tú sabes cómo valoro tutrabajo y nuestra amistad. Déjame preguntarte: ¿Si tuviesesuna buena oportunidad de dejar el barco mañana, en unaescala de 1 a 10, como te clasificarías?No espere una respuesta totalmente abierta. Nadie le diríaa su jefe que está en el 10 de la escala, esperando saltar delbarco tan pronto como salga una oportunidad, aunque nosea tan buena. Sin embargo, si la confianza existe en la relación,muchos subordinados leales pueden decir que si hayuna oportunidad de asumir responsabilidades más amplias,una posición más alta o una compensación más atractiva,estarían atraídos por una nueva oportunidad, tomando encuenta su desarrollo de carrera y a su familia. (Esto podíacalificarse como una respuesta de 8 en la escala).¿Dónde comienza usted? Esto es simple - con su empleado.Sigamos con el caso de su empleado Roberto."Roberto, te hablaré sin rodeos; quiero que sigas connosotros. Te veo como una parte importante del futurode esta compañía y en particular, de nuestro departamento.Estoy claro en que podemos no tener algunaoportunidad de promoción inmediata para tí, y no tengoinformación precisa de cómo serán asignados los presupuestosde mérito del fin del año. Pero puedo asegurarteque quiero apoyarte en tu preparación para mayoresresponsabilidades dentro de la empresa, y me gustaríaque hablemos ahora sobre cómo hacerlo".Con un compromiso verbal tan sólido (y con esperanzade una sólida evaluación de desempeño y de revisióndel plan de carrera), es el momento de ser creativos. Estacreatividad será una función de su industria, geografíae historia de la compañía, así como de los interesespersonales de su subordinado. Ahora hay que actuarefectivamente ante los gestores de capital humano de laorganización.Su Director de Capital Humano puede apoyarlo ahora enla mejor manera de establecer un plan de progresión decarrera para Roberto, mediante la búsqueda de alternativascreativas que puedan motivarlo para permaneceren la compañía, en su propio beneficio, y en el de laempresa. Al igual que se preparó para el diálogo conRoberto, debe buscar modos creativos de logar el apoyode los gestores de capital humano, tanto sobre la basede la motivación en desarrollo, como sobre la base de lacompensación.Haciendo compromisos individuales de sus empleadosclave, usted ayudará a que desarrollen habilidades, conocimientosy competencias.En todo caso, no deje pasar un día sin hacerle seguimientoal desempeño de Roberto, motivándolo constantementey asistiéndolo en su progreso y aprendizaje. Contoda seguridad, con este enfoque en la persona, lograrálo que deseaba: la retención de sus mejores talentos.ContactoJesús Sánchezj.sanchez@nrgconsultores.com24

Por Ken BlanchardLas organizaciones exitosasde hoy se dan cuentade que su habilidad paraatraer y retener empleadostalentosos es lo que las diferenciade sus competidores. En este mundocada vez más competitivo, la gentebuena hace que una organización sobrevivay crezca. Esta edición de Ignite!se centra en lo que usted puede hacerpara mantener a la gente motivada ydeseosa de crecer dentro de su organización.Conviértase en experto enretenciónLas organizaciones de hoy necesitanconvertirse en expertas en retenciónde empleados y elevar la retencióna una iniciativa estratégica que seaadministrada de manera tan cuidadosacomo la rentabilidad. Esto significarecopilar y prestar atención a medidasde retención, establecer metas realistaspara la retención, y conocer porqué se abandona y por qué se permaneceen una organización (normalmenteno son las mismas razones).¿Por qué se van los empleados?Según Gallup, las tres principalesrazones por las que los empleadosabandonan sus trabajos son:1. Falta de fe en el liderazgo ovisión de la compañía.2. Preocupación por la manera enque la administración trata a losempleados.3. Falta de apoyo administrativoen áreas como la revisión deldesempeño y el desarrollo de losempleados.25

El determinante más importante del desempeño de un individuoy el compromiso de permanecer con una organizaciónes la relación de ese individuo con su jefe inmediato. Lagente abandona a su gerente mucho más frecuentementeque abandona su organización.¿Qué hacen las empresas?El primer paso es hacer de la retención de empleados unaparte de los objetivos generales estratégicos de su compañía.Si los líderes de alto rango no están seguros sobrela importancia de abordar la retención como un objetivo,hágales considerar lo siguiente:El costo de reemplazar a un empleado se estima entre 1.75 y2.5 veces su salario anual. 2Cuando se van los empleados, se pueden llevar consigoclientes o poner la lealtad del cliente en riesgo. Los cambiosen el personal de cuentas, si no son adecuadamente administrados,pueden enviar un mensaje de inestabilidad organizacionalo dar la impresión de que ésta no es una relacióncon un cliente importante. Los clientes internos también seven afectados. No sólo tienen que pasar tiempo orientandoa los nuevos empleados, sino que además la salida de unempleado de alto rendimiento puede hacer que los que sequeden empiecen a cuestionar su propia lealtad.Considere el factor de las relacionesUna estrategia igualmente importante a la hora de combatirel indeseado desgaste es prestarle atención al papel quejuegan las relaciones en el trabajo del empleado. Losestudios y estadísticas sobre por qué la gente deja sustrabajos apuntan directamente a la manera en que sesienten conectados a su empleo.En un reporte investigativo publicado en septiembre de2003, RainmakerThinking, Inc.® identificó la importanciacrítica del supervisor en el lugar de trabajo. SegúnRainmakerThinking, “La comunicación diaria entre losgerentes supervisores y los reportes directos tienenmás impacto que cualquier otro factor singular sobre laproductividad, calidad, moral y retención de los empleados”3 .En el estudio más completo que se haya realizado en elárea de retención, los investigadores del Family and WorkInstitute (Instituto de la Familia y el Trabajo) descubrieronque los ingresos y beneficios tienen un impacto del2% en la satisfacción laboral, mientras que la calidad y elapoyo en el lugar del trabajo tienen un impacto combinadodel 70%. 4¿Quién es responsable de la retención?Los supervisores y gerentes se encuentran en medio deesta complejidad. Dados los hechos y cifras enumeradosanteriormente, creemos que los gerentes y líderes son laprimera línea de defensa contra el indeseado desgaste.Pero, ¿concuerda eso con los sistemas de creencias demuchos gerentes y líderes? No. Muchos gerentes luchanpor sus propias vidas, tratando de lidiar con su carga de26

trabajo individual.Algunos gerentes creen que la responsabilidadprimaria de retener empleadosrecae sobre el departamento deRecursos Humanos. La retención raravez está incluida en la lista de metas deun gerente. En los talleres de retencióncon clientes de Blanchard®, empezamosretando esos sistemas de creencias.Un ejercicio revelador consiste en solicitara la gente que recuerde y compartaun momento cuando estabanmás comprometidos e ilusionados consus propios trabajos. Las respuestasse agrupan en categorías predecibles–sentir que el trabajo era importante,sentirse apreciados, aprender y crecer,ser parte de un gran equipo y tenerautonomía– que constituyen aspectosdel trabajo que los gerentes puedeninfluenciar directamente.Nuevo informe oficial sobre laretención¿Le gustaría ampliar sus conocimientosacerca de cómo mejorar la retenciónde empleados en su organización? Enun nuevo informe oficial titulado "Respondingto the Mega-Billion-Dollar RetentionCrisis--Ten Proven Strategies forRetaining Key Talent" (Respondiendo ala crisis de retención de megabillonesde dólares: diez estrategias probadaspara retener el talento clave), la Officeof the Future de The Ken BlanchardCompanies® revela unas conclusionessorprendentes, así como medidasprácticas y preventivas que puedentomar las empresas.1234http://gmj.gallup.com/gmj_surveys/Retaining Top Employees, LesMcKeown, 2002"Generational Shift: What We SawAt The Workplace Revolution,"Bruce Tulganhttp://www.familiesandwork.org/ContactoKen Blanchardhumberto.medina@kenblanchard.com(800) 728-6000, ext. 5951(619) 991-1034, mobilewww.kenblanchard.comLos gerentes deben reconocer su papely asumir la responsabilidad de mantenery motivar a sus empleados talentosos.Esto significa observar sus trabajosde manera más general y aceptar quehay tres partes fundamentales en sustrabajos.1. Tienen que hacer su trabajo, asistira reuniones, acudir a lugares y completarproyectos.2. El desarrollo de los empleados ensus propios trabajos.3. El asesoramiento profesional parafuturos trabajos.Aunque las dos últimas áreas tienen elmayor impacto sobre la retención deltalento clave, desafortunadamente,tienen una corta duración en el ocupadolugar de trabajo de hoy. Cuando sonimplementados efectiva y coherentemente,sin embargo, el desarrollo y elasesoramiento profesional construyenrelaciones fuertes y una lealtad quemantiene a los empleados motivadospara quedarse y crecer con la organización.27

Por Sergio Cardona PatauPor primera vez en la historia, el incorporar elaprendizaje continuo de todos los profesionalesal sistema del funcionamiento empresarial,es una de las grandes oportunidadesexistentes para el aumento de la productividad. Es el hábitode la mejoría del carácter; tanto de los conocimientos(formación) para trabajar mejor, como de la mentalidad (desarrollo)para liderar mejor. Al conjunto de estos aspectos ledenominamos aprendizaje.Productividad significa aprendizaje; aprendizaje implicacambio; cambio es oportunidad. Por tanto, es clave saberhacer mejor, y de distinta forma, lo que uno ya sabe hacermuy bien.Los dos puntos críticos para su logro son:PRIMERO: Que el proceso sea indefinido. Requiere seguimientoconstante y un feed-back fuertemente organizadopara saber, mediante información de vuelta, lo que estámodificando realmente la persona con el esfuerzo que estárealizando, e identificar así tanto los puntos fuertes comolos malos hábitos. Sin embargo, por lo que se ve, muchasempresas piensan que se prepara a la gente en unas cuantassemanas, a través de un arreglo rápido.SEGUNDO: Se persigue una formación muy práctica, tratandode inundar a la gente con métodos y técnicas. Se suponeque cuanta mayor capacidad de análisis y mayor númerode recetas, mejor directivo. En ese error incurren incluso losmejores MBA que en el fondo enseñan escasa antropología,ética, valores y profundizan poco en la esencia del procesodirectivo. En las pocas empresas reales que conocemos conCultura de Confianza se utilizan contadas herramientas,pero que funcionan muy bien; logran que la gente hableentre sí y las cosas se hagan.Resulta curioso que a mayor nivel directivo se impartamenos aprendizaje formal; y que el que menos reciba detodos sea el Comité de Dirección, que suele ser el que máslo necesita y agradece.El mayor enemigo en el aprendizaje de adultos es laautosuficiencia del que cree que todo lo hace bien.Quizá lo que condujo al éxito es ahora un inhibidor parael aprendizaje. Precisamente, su mejor oportunidad sedeba centrar en el estudio de los errores cometidos, loque ha funcionado mal, vivencias problemáticas y fracasos,de los que todos nosotros podemos contar tantos yque son tan instructivos. Esto es tan importante que siusted quiere desarrollar a alguien, encomiéndele tareastan complicadas que no tenga más remedio que cometererrores, y luego que los analice. O más sencillo, dígaleque aplique alguna de las ideas de este artículo.Consideraciones sobre el autodesarrolloLa exhortación “Conócete a ti mismo” estaba esculpidaen el dintel del templo de Delfos y fue tratada por losclásicos griegos además de Buda, Confucio y Lao-Tzé. Yseguimos estando casi como al principio. Suelen hacerfalta demasiados años para conocerse uno a sí mismo.Quien lo logra, comunica bien, escucha bien, mira directamentea los ojos, no se precipita, planifica de formarealista, simplifica, hace bien lo elemental, trata bien a losdemás, crea equipo, gestiona la situación en beneficio detodos, y en general, suele cometer pocos errores.Es esencial analizar los propios Puntos Fuertes y Débiles;el cómo trabaja y se relaciona, cuáles son sus valores, sies más introvertido, extrovertido, qué cosas debe corregirque le hacen reaccionar mal, si piensa racional oemocionalmente, si su razonamiento sigue un esquemalógico o intuitivo, cuál es la naturaleza de sus principalesprejuicios, etc.Se deben desarrollar ejercicios para este análisis quepermiten, relativamente, salir a uno fuera de sí mismoy elevarse un poco por encima de sus preocupacionesmezquinas, para darse cuenta de cuáles deben ser sus28

objetivos de progreso a fin de potenciarsu influencia y liderazgo.Consideraciones sobre la autoformación.En el mundo actual, cada dosaños como mínimo y en torno a cincocomo máximo, según el campo en elque uno trabaja, o ha adquirido nuevosconocimientos o se ha quedado obsoleto.Lo normal es que usted sea ahora unbuen especialista en algún campo.Supongamos que es usted un ingenieroespecializado que trabaja en unaingeniería química, en instalaciones dedesalación de agua salada a través deprocesos de ósmosis inversa.¿Por qué durante los próximos tresaños no hace un plan disciplinado para:a. aprender un nuevo idioma o bien,b. un curso de negociación para laventa de instalaciones, en las quehay que equilibrar la línea técnicacon la financiera y con la política, obien,c. el estudio jurídico de cómo debed.ser el cuadro de mando y control,para convertirse de gestor deproyectos en gestor de contratos,o bien,matricularse en la universidad adistancia y hacerse informático?Cualquiera de estas cosas potenciaríamucho sus actuales puntos fuertes. Leconvertiría de profesional bueno enexcelente.Analice su mejor oportunidad. Nadie lasabe como usted. Si usted está próximoa la edad de jubilación, ¿por quéno hace aquella tercera carrera quesiempre pensó y para la que nuncatuvo tiempo, y vuelve a empezar?¿Cree usted que el buen profesionalestá esperando que alguien vaya aformarle?Las seis herramientas fundamentalespara aprender adecuadamente son:1. Conocerse a sí mismo y mantenerseal día.2. Seguir un procedimiento, de entretodos los existentes, para revisarse,3.4.5.6.conocerse y mejorarse.Mejorar y cambiar de formaimportante, cada tres años,conocimientos sobre los temas ytécnicas de trabajo y las tecnologíasque requieren.Mejorar y cambiar de formaimportante, cada tres años, losconocimientos de management,antropología, historia, cultura,literatura, psicología, etcétera.Mejorar cada tres años los conocimientosde idiomas. Dedicartiempo a ello.Mejorar y aumentar los conocimientosy las técnicas de las disciplinasque no son las propias,pero que están en la fronteracon las mías y con las que metengo que relacionar de vez encuando.ContactoSergio Cardona PatauCardona LabargaSergio@cardonalabarga.comwww.cardonalabarga.comLa mentalidad que se esconde detrás, válida o no, es:29

Por Sergio Cardona PatauEste último hábito es casi automático si setienen adquiridos los demás. Tomados loshábitos aisladamente quizá éste sea el másdifícil. Los mercados, competidores, canalesde distribución, proveedores, etc., están cambiando velozmente,fusionándose, absorbiéndose, transformándose,ampliándose, reduciéndose, entrelazándose y solapándose.Toda esa turbulencia del entorno puede anular nuestrasestrategias, productos o políticas en un abrir y cerrar deojos. Por esto, el Líder genuino está desarrollando unanueva cultura, semántica, organización, conocimientos, etc.,inspirado por la visión y con la finalidad siempre de mejorarel servicio al cliente y no la tecnología ni los productos.Cuando aplicamos un programa de formación y desarrollode directivos a todos los equipos responsables de unaempresa, y nos preguntan cuál es el objetivo último, la respuestasiempre es la misma: lograr un índice de innovación30mínimo, de entre dos ytres innovaciones introducidaspor empleadoy año. Estas ideas demejora serán de unou otro alcance segúnel nivel del profesional;por ejemplo, en elDirector General puedeser el establecimientode nuevas alianzas oacuerdos con otrasempresas; en el deMarketing, la creaciónde nuevos canales dedistribución o modificaciónde la gama; elempleado que analizalos riesgos, o quevende, o que pone lostapacubos, los correspondientesa la función de cada uno.Mientras ese índice de innovación, que es el más fuerteimpulsor de la productividad, no se esté logrando, algoestamos haciendo de forma insuficiente o inadecuada.Los tres grandes obstáculos a la innovación son:PRIMERO: El directivo tradicional y nostálgico y el jovenascendido artificialmente, que se burlan de las innovaciones,porque el miedo a cometer un error les paraliza.En efecto, una nueva idea siempre es una incógnita,introduce desorden y nunca es práctica. Además no hayforma de distinguir con facilidad si es buena o mala. Estosdirectivos tienen tendencia a pensar que la situación esimposible de modificar.Precisamente, un directivo innovador es hábil para tratar"lo imposible". Cuando abundan profesionales poco inno-

vadores, hábiles en demostrar la inconvenienciade cualquier nueva decisión,reflejo de no saber lo que está pasandofuera, se acaba haciendo necesaria unacirugía radical, en la que lo peor es quegente inocente acaba pagando el pato.Transcribimos literalmente la definiciónque un diccionario Covarrubias dabade la palabra novedad: “Cosa nueva yno acostumbrada; suele ser peligrosapor traer consigo mudanza de usoantiguo”.SEGUNDO: Los departamentos de servicios,que son “monopolios internos”que bajo apariencia de progreso nomejoran la productividad, introducenburocracia y crean desmoralización.Nos vienen a la cabeza algunos departamentosde RR.HH. de empresas muyreferenciadas.TERCERO: Cuando una empresa tuvoéxito y se desarrolló bien, lo que fuebueno para crecer es ahora el obstáculopara mejorar.¿Recuerda nuestra definición de éxito?¿Por qué el profesional competente einteligente, que creó y desarrolló unaempresa, suele ser el que años más tardela hunde y la hace fracasar?Las seis herramientas fundamentalespara la innovación y el cambio son:1. Mejorar constantemente la productividad.2. Mejorar la forma de hacer las cosasy volver a empezar, no importatodo lo bien que hasta ahora sehaya estado haciendo.3. Plantear y argumentar a los demás,con frecuencia, ideas de mejoraque quizá podrían llevarse a lapráctica.4. Buscar constantemente dónde hay5.6.problemas y dificultades, ya queson oportunidades de mejorar.Hacerse experto en procesos decambio, planificarlos y ejecutarloscorrectamente.Superar la resistencia al cambio,motivar en los procesos decambio y comprometerse pararealizarlos.ContactoSergio Cardona PatauCardona LabargaSergio@cardonalabarga.comwww.cardonalabarga.comLa mentalidad que se esconde detrás, válida o no, es:31

Por Félix SocorroNo todas las empresas ponen en práctica losPlanes de Sucesión, o en su defecto, los Planesde Carrera para garantizar el crecimiento yel desarrollo del personal en sus diferentesáreas. En algunos casos, (si no en muchos de ellos) las organizacionesprefieren buscar en el mercado laboral personasque ocupen posiciones de envergadura que han quedadovacantes o que se han creado debido a reestructuraciones,crecimiento de la operación o cualquier otro tipo de expresiónadministrativa.Las razones para buscar personas fuera de la empresa sonmuchas, va desde el reconocimiento de no contar con empleadoslo suficientemente capacitados para hacerse cargode esa responsabilidad, o la firme necesidad de oxigenarla organización con mentes frescas. Todas ellas válidas, sí,hasta cierto punto.Para el personal que labora en una empresa, la llegada deuna persona ajena destinada a ocupar un cargo de supervisiónse iguala a la caída inesperada de un paracaidista,de ahí la expresión Paracaidismo Gerencial, pues en buenaparte de los casos, esta figura es utilizada por la alta gerenciacon la finalidad de impulsar mejoras dentro del área, enel mejor de los casos, o poner orden en la operación. Noobstante, su práctica pone en evidencia la carencia de planificaciónen el desarrollo del personal, el desconocimientodel insourcing como herramienta para mantener la motivacióny el interés en la empresa, y en algunos casos, la escasavaloración que se le da al recurso interno.El Paracaidismo Gerencial tiene sus ventajas y sus desventajasy a veces suelen obviarse los riesgos que se correnal hacer uso de esta herramienta. Sin embargo, puede resultaraltamente necesaria y recomendada en escenariosdonde resulta imposible generar cambios o introducirmejoras por el estilo y cultura de la organización. O enesos casos donde es el mismo personal quien muestradesinterés por desarrollarse y asumir nuevas responsabilidades.Ventajas del Paracaidismo GerencialTraer personas capacitadas, experimentadas y con ideasfrescas e innovadoras a la organización, es una de las responsabilidadesde la Gerencia de Captación y Desarrollo,pues mientras más preparado, inteligente, identificadoy capaz sea el personal, en la misma proporción lo serála empresa y ello ofrece una superioridad comparativay competitiva digna de envidia. Entre las ventajas queofrece el uso del Paracaidismo Gerencial se pueden citarlas siguientes, en teoría:• Permite introducir nuevos conocimientos a laoperación: La experiencia y el conocimiento adquiridoen otros escenarios pueden ser transferidos yasimilados por la empresa a través del nuevo recurso.Éste se encargará de actualizar ciertos procedimientosy transformar completamente otros para garantizar eléxito de la gestión.• Facilita el contacto con otros estilos gerenciales: Alprovenir de ambientes diferentes y con distintos paradigmas,el nuevo personal captado ofrecerá innovadorasmaneras de involucrar a la gente, de mantenerlosmotivados y de facilitar el alcance de las34

es tomado en cuenta por la altagerencia para tal fin, conscienteo no, se generarán sentimientosde frustración en él, esto afectametas.No están comprometidoscon el estilo gerencial de la empresa,y en ciertos casos, lo desconocen,por lo que procurarán generarun nuevo ambiente de trabajo ycamaradería.• Genera un clima de cambio yexpectativas: Ante la llegada deun nuevo integrante a la operación,se incrementan las expectativas ycon ello, aumenta el interés en elambiente de trabajo. Esto impulsauna sensación de cambio entre losdemás empleados, quienes puedenestar esperándolo con ciertaansiedad. El cambio está asociadoa renovación y este concepto a laesperanza de que se cambia paramejorar, no para involucionar.• Permite al resto del equipocomenzar de cero: Los errorespasados, las omisiones y faltaspierden su condición de etiquetaspermanentes y pasan a un segundoplano, el recién llegado desconocerátales infortunios y la ocasión decomenzar de cero y con buen piéestá presente. Todos tienen la mismaoportunidad de dar una buenaimpresión y de mantenerla a lo largode la nueva administración.• Genera sentimientos de frustracióny desaprobación: Si existepersonal capacitado y preparadopara asumir el cargo vacante y noLa llegada de un extraño a la empresarequiere de mucho apoyo, menteabierta y capacidad de asimilarcambios y nuevos paradigmas, de locontrario poco o nada se lograría consu participación en el proceso administrativo.Desventajas del ParacaidismoGerencialSi la captación del nuevo personalse hace sin tomar en cuenta el perfilideal para el cargo y su relación con lasexpectativas que la empresa tiene de élson muchas las consecuencias negativasque el Paracaidismo Gerencial traeráconsigo, entre ellas se pueden listar lassiguientes:35

á su identificación con la empresa y será el detonantepara iniciar búsquedas dentro o fuera de la organizaciónque faciliten su crecimiento y desarrollo, o al menosgaranticen su valoración en futuras oportunidades. Antela ausencia de reconocimiento, la labor pasa a ser unacarga en vez de un reto, pues usualmente se poseenexpectativas de crecimient. Esto influye en la conductade los empleados que no han sido considerados, a pesarde sus cualidades y talentos, terminando por inducir actitudesde desaprobación, rechazo y pérdida de respeto aquienes dirigen la organización.• Produce inestabilidad y desconcierto: El cambiotambién puede ser percibido como algo malo y desestabilizador,principalmente porque romperá con loque se consideraba estable y manejable e introducirávariaciones que afectarán el ritmo presente. Usualmente,operación y/o en la ausencia de posibilidades de escalarposiciones en la empresa. Suelen relacionar la llegada delnuevo gerente o supervisor con un mensaje silente queles recuerda que no están preparados para ese cargo oque quienes manejan la empresa ignoran el nivel y capacidadque poseen sus empleados.Hacer partícipe al personal de las decisiones por lascuales se recurre a la búsqueda de personal externofacilita la asimilación de la experiencia y abre las puertasa los cambios que esto sugiere. Es importante no obviarla participación del personal emergente en la búsquedade nuevos responsables de procesos directivos, ya quede lo contrario, y dependiendo del nivel de madurez delos empleados, se pueden generar situaciones adversas,boicots o expresiones de intolerancia que fácilmentepudieron ser evitadas.los nuevos gerentes hacen los cambios que considerannecesarios para ajustar el ambiente a sus paradigmas.Cuando no se involucra al personal en ello, se genera unclima de inestabilidad que produce resistencia. El desconciertoviene dado por la ausencia de información o elexceso de la misma que tanto la empresa como el reciénllegado expongan a la gente en cuanto a la ocupacióndel cargo.• Confirma la imposibilidad de crecimiento: Para lamayor parte del personal que se enfrenta a un nuevogerente, en especial cuando proviene de un escenariodistinto al local, su presencia es la confirmación de supermanencia en su puesto de trabajo, en la rutina de suAhora bien, es responsabilidad de la empresa prever larotación de su personal gerencial y contar con personalcapacitado al momento de producirse una vacante,pero también es responsabilidad del empleado procurarposeer el nivel académico y operacional ideal para pretenderoptar por posiciones gerenciales o supervisoras,de lo contrario serán ellos mismos quienes obliguen a lasempresas a iniciar la búsqueda fuera de sus linderos.Pero el tema del Paracaidismo Gerencial no termina aquí,pues ocurre también que existen ciertas prácticas quepueden afectar, de manera significativa, el uso de laherramienta, su conceptualización, percepción e impactoen las organizaciones, estas se pueden clasificar de la36

manera siguiente:• El paracaidismo gerencial irresponsable:Es aquel que practica la empresa en conocimientode la existencia de personal interno capaz de asumirla responsabilidad del cargo vacante. Usualmenteresponde a intereses particulares, muestrasde amiguismo o compadrazgo o el pago de deudaslaborales adquiridas en situaciones pasadas conlas personas que son impuestas en la organización.También puede presentarse por caprichos, abusode poder, motivado por el castigo o consecuenciade la ignorancia, razones políticas, sentimentales ode índole distintos a la objetividad administrativa.• El paracaidismo gerencial no planificado:Es aquel que ocurre por el ejercicio improvisado dela labor administrativa donde se obvian elementospropios de la subdivisión de actividades en la empresay luego, para procurar la estabilidad y el flujodel proceso, se recurre a la contratación de personalexterno poco o nada relacionado con la místicade la empresa.• El paracaidismo gerencial exagerado:Corresponde a la concepción errada de que todavacante de índole gerencial o supervisora debe sercubierta con personal ajeno a la empresa basadoen que ello garantiza la innovación y las mejoras enlos procesos.Adicionalmente a lo antes señalado, se han de sumarlas conductas propias de algunos gerentes paracaidistasque suelen repetirse en cualquier escenario:• Obvian involucrarse con la cultura organizacional:Si bien es cierto que no es recomendable contaminarsede las malas prácticas u omisiones, uno de loserrores más comunes que poseen los recién llegadosa la operación es citar constantemente comose hacía tal o cual cosa en “su empresa” y pretendercambiar la operación sin conocer a detalle las razonespor las cuales funciona de la misma manera.• Importan nuevos empleados:Como regla general los gerentes paracaidistas suelen“armar su equipo” en el nuevo escenario, estono siempre involucra a la gente preexistente, y enla mayoría de los casos, representa la sustituciónde empleados locales por personas que trabajaroncon ellos en otras empresas y cuya relación laboral,de amistad y camaradería, intenta ser repetida en lanueva organización.

• Desconocen los avances alcanzados:Con la firme intención de justificarsu presencia y generar un impactoen la operación, inician procesosde reestructuración, seudo-reingenieríaso rediseño sin reparar en loslogros alcanzados y heredados deadministraciones pasadas. Suponenla necesidad de generar un nuevoorden.• Etiquetan al personal existente:Basan sus criterios y las percepcionesen comentarios, prejuicios oanécdotas que le suministran delpersonal que heredan y no dan laoportunidad de ofrecer el derecho ala defensa o a la construcción de supropia imagen.• Aparentan conocer el negocio:En pocos días hablan de la empresacomo si su permanencia en ellatuviese larga data, asumen posicionesy ofrecen opiniones propias depersonas que han agregado valor ala empresa con su desempeño, aúncuando no han tenido la oportunidadde hacerlo.38Obviamente, tales expresiones correspondena aquellos gerentes paracaidistasque carecen de seriedad, profesionalismoy sentido de valoración, puesexisten ejemplos exitosos donde losnuevos gerentes entienden la importanciade involucrarse con los elementosde la empresa y toman decisionesobjetivas, responsables y sopesadasque agregan valor, tanto a la organizacióncomo a quienes las integran.Pero también el gerente paracaidista seenfrenta a varios riesgos a saber:• Empresas que se contradicen:Son aquellas organizaciones quecontratan al nuevo talento ofreciéndolesamplias posibilidades deponer en práctica sus conocimientosy experiencia, innovar y generarcambios, pero que luego limitansu acción, cercenan su iniciativay cuestionan sus métodos por no“ajustarse a la cultura de la empresa”.• Empleados resentidos:Como resultado de la ausencia deposibilidades de crecimiento y/oreconocimiento, los empleadosniegan toda información, ayudao colaboración al recién llegado,boicoteando los procesos y susresultados con la finalidad demal poner la imagen del nuevogerente. Muestran su desagradoy se valen del tiempo y conocimientode la cultura organizacionalpara parecer ajenos a lasacciones que emprenden.• Herramientas inexistentes: Enciertos casos, las expectativascreadas durante la entrevista decontratación superan la capacidadde respuesta de la empresa,por lo que el nuevo gerente puedeposeer soluciones ingeniosasy factibles para ser aplicadasen su área y encontrarse anteuna organización que no sólocarece de las herramientas, sinoque tampoco está interesada enadquirirlas o desarrollarlas.• Clima laboral hostil:No siempre se puede percibir elnivel de hostilidad y desajusteque posee una empresa interna-

mente y como consecuencia de una fuerte desarticulación,necesidad de sobresalir e incluso competenciadesleal de sus unidades; el gerente paracaidista puedeencontrarse en medio de una guerra que no iniciópero que ha de asumir si persigue su permanencia enla empresa.• Jefes incoherentes:Otro de los riesgos que corre un gerente paracaidistaes descubrir que ha sido seleccionado en una empresadonde el poder y por ende su nivel de reporte estáen manos de una persona con inestabilidad patológicaen sus decisiones, acciones y proceder, lo cuales una de las causas de rotación en el área donde hasido seleccionado.Por su parte la empresa también está propensa a corrervarios riesgos al momento de hacer uso del ParacaidismoGerencial, entre ellos se pueden nombrar:• Contratar al personal inadecuado:No siempre los filtros existentes en la selección delpersonal funcionan a plenitud, en ocasiones secontratan a personas con buenos perfiles que hansabido ocultar su sed de poder, desprecio por algunosestratos sociales o tipologías de corte personal,tendencias autocráticas o comportamiento lascivo.• Personas con expectativas erradas: Cuando no seproduce una correcta co-estimación puede contratarsea personas que se ajustan perfectamente alperfil, pero cuyas expectativas en el área o la empresaestán por encima o muy por debajo de lo querealmente se espera. Esto puede traer como consecuenciauna breve e infructífera relación laboral quede nada servirá para ambas partes.• Gente conflictiva: Aún cuando la percepción no loadvierta, existe la posibilidad de contratar a gerentesque desquebrajen la unidad en la empresa, queenfrente a su personal y genere conflictos innecesariosentre ellos, gerentes paracaidistas que al llegar setraen a “su gente” generando un nicho de poder yque al partir suelen esperar que el equipo también sedisuelva.• Contratar a gerentes ineptos: Ya sea por unaapresurada selección, o un proceso demasiado largoa la hora de contratar, o bien porque algún alto nivelexigió el ingreso de una persona en particular, lasempresas siempre enfrentarán el riesgo de contratara un gerente inepto.39

No obstante, no todo lo que puede decirse del ParacaidismoGerencial ha de destacar su lado negativo. Efectivamente lasempresas requieren oxigenarse, colocar en puestos clavesa las personas correctas y procurar el éxito de su operaciónbasados en el criterio y experiencia de los buenos gerentes,los cuales no siempre se encuentran en el seno de laorganización.El Paracaidismo Gerencial debe ser practicado y empleadocomo consecuencia de un proceso consciente, planificado ymuy bien estudiado, pues ha de traer consigo mejoras perdurables,medibles y sustentables en el tiempo en beneficiode todos los integrantes de la empresa y no de algunos pocos.También debe ser monitoreado, evaluado y orientadosin que ello signifique la limitación de su actividad una vezque se ha aplicado en un área en particular.Sencillamente, hay que descartar primero al recurso interno,hacer uso del insourcing, antes de echar un vistazo fuera dela empresa. Se debe entender que hay que procurar desarrollara la gente para que asuma nuevas oportunidades,tener siempre en cuenta aquel que puede suceder a quiense va.Cuando los empleados están conscientes de la ausencia delas competencias propias para asumir un cargo de envergadura,responden de mejor manera ante la llegada de unnuevo miembro gerencial, esto facilita su asentamientoy desenvolvimiento en el nuevo cargo, lo cual es buenopara él, para la empresa y para todo aquel que la integra.Vale la pena tomar en cuenta estas sugerencias:Para las empresas:• Implemente Planes de Sucesión, o en su defecto, Planesde Carrera que sean reales, factibles y experimentadospor su personal.Agote la búsqueda interna antes de pensar en el mercadolaboral.• Haga del conocimiento de la empresa, del área o de launidad las razones por las cuales piensa que lo mejores contratar a un personal ajeno a la empresa.Sea coherente con los compromisos, expectativasy planteamientos que se presenten al momento decontratar al nuevo personal.• Planifique el uso del Paracaidismo Gerencial, evite lasubjetividad y la improvisación. Sea responsable conla herramienta.Para los Gerentes Paracaidistas:• Co - estime de manera adecuada a la empresa.• Procure indagar y experimentar muy bien el clima40

organizacional antes de tomar ladecisión de ser contratado.• Compruebe la disposición de laempresa de realizar cambios en susprocesos y aceptar las mejoras quepropondrá basadas en su experiencia.• Si quiere recrear los “viejos buenostiempos”, trate de hacerlo con elpersonal existente, si observa quele es imposible haga los cambiospertinentes basados en decisionesobjetivas, considere personal internoantes de “importar” talento.ahora? Asuma el cambio con positivismo.Reflexiones finalesEl mercado laboral es cambiante; lo que ayer se entendía como estabilidad laboralha desaparecido, por lo que no se sabe en qué momento tocará hacer usodel Paracaidismo Gerencial para garantizar la continuidad del proceso, todoshan de estar preparados, empresa, gerentes y empleados, pues, en cualquiermomento pueden verse envueltos en una situación donde habrán de esperar unparacaidista o se convertirá en uno de ellos.ContactoFélix Socorrofsocorro@cantv.netTel: (58-416) 628-2653• Involúcrese con la empresa y con elpersonal, evite los juicios de valor yprocure demostrar con hechos porqué sus planteamientos son mejoresa los procesos existentes, en loscasos que lo amerite.• Mantenga una actitud abierta, positivay objetiva, no se deje llevar porpercepciones ajenas. No etiquete anadie.Para el personal:• Realice una auto-evaluación antesde considerarse obviado por la empresa.Pregúntese: ¿Poseo las competenciasque requiere el cargo? Sila respuesta es “sí”, es el momentode aplicar la Teoría del Saltamontesy lo que ella implica. Si la respuestaes “no”, usted es co-responsable deno haber sido considerado para elcargo.• No observe al nuevo gerente como“el enemigo”. Probablemente élposee el mismo sentimiento de ansiedadque usted. No se deje llevarpor prejuicios.• Ofrezca su apoyo y contribución aléxito de la nueva administración, sino tuvo suerte en el pasado, ¿quéle hace pensar que no tendrá suerte41

Por Delio Ignacio Castañeda Z.Peter Drucker decía que lo que caracteriza a laera actual no es que el conocimiento sea unrecurso más, como la tierra o la infraestructura,sino que es el recurso. Atrás han quedadola era agraria y la era industrial y evidenciamosla plenitud de la era de la informacióny el conocimiento. Por esta razón, términoscomo aprendizaje organizacional y gestión delconocimiento están en furor tanto en el mundoacadémico como el empresarial.convierte en conocimiento. Es decir, la persona procesala información y la interpreta con base en sus valores,actitudes, motivaciones y creencias. De igual forma,una organización cuando incorpora una información,Aprendizaje organizacional es el proceso medianteel cual las organizaciones, a través de sustrabajadores, adquieren y crean conocimiento,con el propósito de que ellas se adapten a lascondiciones cambiantes del entorno o para quetransformen el entorno, según sea su nivel dedesarrollo.De forma complementaria, la gestión delconocimiento enfatiza en la administración delconocimiento existente con el propósito decontribuir al logro de los objetivos estratégicosde la organización.Dos términos relacionados que tienden aconfundirse son gestión de la información ygestión del conocimiento. La gestión de lainformación tiene que ver con la administraciónde datos que han sido contextualizados y porlo tanto adquieren significado. La gestión delconocimiento tiene que ver con la incorporaciónde información por parte de agentes, yasean éstos personas u organizaciones. Cuandola información es asimilada por una persona se42

Gráfica 1El aprendizaje organizacional no esla sumatoria de los conocimientosde los trabajadores. Lo que sabe untrabajador es conocimiento indi-43por ejemplo una norma del gobiernonacional, la interpreta con base en susvalores corporativos, políticas y culturay esta información toma un sentidoparticular.A continuación, un ejemplo: Unainformación sobre cómo “la empresase restructurará” puede ser percibidapor un líder sindicalista como unaamenaza, mientras que por uno de losaccionistas como una oportunidad desobrevivir. La diferencia no está en lainformación sino en el conocimiento,es decir en la elaboración e interpretaciónque las personas hacen de lainformación. Otro ejemplo: “Se firmaráun Tratado de Libre Comercio con unpaís vecino” puede ser asimilada poruna compañía como una oportunidadde hacer negocios y por otra compañíadel mismo sector como una amenazapara su supervivencia.Las organizaciones cuentan frecuentementecon información valiosa queno se ha convertido en conocimiento.Basta con observar aquellas bases dedatos, libros y documentos que nadielee o peor aún que casi nadie conoce.Una información relevante sólo será co-nocimiento cuando esté en la cabezade personas o haga parte de la vida dela organización.Las organizaciones han avanzadomucho en la modernización de sus sistemasde información y comunicación.Herramientas como Intranet, Internet,grupos de discusión, repositorios deinformación, correos electrónicos, soncada vez más frecuentes. En dondeaún falta mucho por mejorar, es en elentendimiento de los factores humanosasociados a la transferencia deconocimiento.Procesos organizacionales como laselección y compensación del talentohumano todavía incentivan el saber,cuando deberían estar privilegiandoel compartir conocimiento. Hoy untrabajador que tiene más diplomases posible que tenga un mejor salarioque un trabajador que teniendomenos diplomas contribuye más a laorganización compartiendo su conocimiento.Esto debe cambiar. Losincentivos de la organización debenfocalizarse no en el que sabe más sinoen el que comparte más conocimiento.Una estrategia motivacional es buenaen la medida en que facilite quequien tiene conocimiento clave locomparta.Existen estudios que muestran queuna persona no estará dispuestaa compartir su conocimiento, si elhacerlo implica pérdida de estatuso de poder. También se ha encontradoque una persona que tienedudas sobre la credibilidad técnicao desconfianza en la fuente deconocimiento, utilizará una seriede estrategias para no recibir su conocimiento,por ejemplo: dilación,pasividad o aceptación fingida.Compartir conocimiento deberíaestablecerse como una competenciafundamental de los perfiles decargos y un factor de toma de decisionesen los procesos de selecciónen las organizaciones.El Flujo de Conocimiento enla Organización

vidual y sólo será conocimiento organizacional cuandoeste conocimiento se institucionalice, es decir cuando seconvierta en una norma, o un proceso mejorado, en unapatente, un manual o cualquier otro conocimiento explícitoque se incorpore a la estructura, procesos, estrategiao cultura organizacional.Cuando una organización, ya sea pública o privada,grande o pequeña, no se preocupa por institucionalizarel conocimiento de sus trabajadores, se torna vulnerable.Así, si un trabajador con desempeño superior decide salirde la compañía se lleva con él su capital intelectual y dejaun gran vacío corporativo.En resumen, es tan importante la institucionalizacióndel conocimiento valioso de los trabajadores, como elaprendizaje del conocimiento clave de la organizaciónpor parte de los trabajadores. Esta idea se presenta en lagráfica 1.La Creación, Transferencia y Uso del ConocimientoOrganizacional¿Qué debe hacer entonces una compañía para promoverel aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento?A continuación presentaré algunas ideas desde mi experienciaacadémica y práctica profesional.1.2.3.4.Jamás inicie una experiencia basada en conocimiento,sin tener a mano la plataforma estratégica de laorganización. Un conocimiento será más valioso enla medida en que está alineado y contribuya con lamisión, visión, valores y estrategia organizacional.Una vez seleccionado un conocimiento clave por sucontribución al logro de objetivos estratégicos, hagaun mapa de conocimiento. Es decir, investigue dóndeestá este conocimiento. ¿En trabajadores de la organización?¿En personas fuera de la compañía? ¿En lacultura organizacional?Diagnostique cuál es el estado actual de desarrollo dedicho conocimiento en la organización y cuál es el estadodeseado en relación con su contribución al logrode objetivos estratégicos. En otras palabras, ¿debemosempezar de cero? ¿existen experiencias previas? ¿enqué medida esperamos que este conocimiento aporteal logro de objetivos organizacionales?Conforme un equipo de trabajo interdisciplinario ymultinivel que lidere la experiencia de transferenciade conocimiento. Estas personas deben contar conrecursos como tiempo, logística y materiales para rea-

5.6.7.8.9.lizar su trabajo. Entre más heterogéneoen formación y experiencia seael equipo, mayor probabilidad deriqueza en el conocimiento creado.Defina e implemente un modelo detransferencia de conocimiento. Enla literatura académica existe unaoferta variada. Por ejemplo, el modelode Nonaka y Takeuchi enfatizaen las múltiples formas de conversiónde conocimiento; el modelo deCrossan, Lane y White se centra enla transferencia de conocimiento delindividuo, al grupo y a la organizacióny en el retorno de conocimientoinstitucional a los grupos y a losindividuos.Identifique y bloquee los obstáculospara generar y para aplicar conocimientoen la organización. Algunosde los más conocidos son: dificultadespara percibir las oportunidadesy amenazas del entorno, análisis superficialde la información, ausenciade trabajo interdisciplinario, lentituden la toma de decisiones, temoresno resueltos sobre los alcances delconocimiento y sobreanálisis acercade las implicaciones del conocimiento.Una vez se realice la experiencia degenerar conocimiento intitucionaliceel resultado, de la forma más conveniente,por ejemplo, incorporándoloa un proceso, o convirtiéndoloen una norma, manual, guía, etc.Si la experiencia consistió no en generarconocimiento sino en aplicaralgún conocimiento organizacionalexistente, el énfasis debe estar en laestrategia de difusión y aprendizajedel conocimiento. El secreto noestá en informar sino en garantizarque el aprendizaje ocurra, teniendoen cuenta los diferentes estilos deaprendizaje de los trabajadores.Convierta la transferencia de conocimientoen una experiencia permanente.Una buena herramienta esla “comunidad de práctica”, la cuales un grupo pequeño de personascon un propósito semejante, quedeciden de forma voluntaria trabajar juntas para compartir conocimiento. Lascomunidades de práctica se conforman frecuentemente motivadas por un problema,una idea o un proyecto. Una organización puede tener tantas comunidadesde práctica como temas de interés. La comunidad de práctica funcionarámejor en la medida que los intereses de sus miembros se armonicen con losintereses de la organización.En conclusión, el conocimiento se ha convertido en el activo más poderosopara generar valor organizacional; sin embargo, como cualquier activo necesitagestionarse. Hoy es una tarea impostergable de entidades públicas y privadas:la adqusición, creación, transferencia y aplicación de conocimiento. En especial,el conocimiento que contribuya al logro de sus objetivos estratégicos.ContactoDelio CastañedaTelefax: (571) 8262329Celular 310-2857535dicastaneda@ucatolica.edu.co45

Por José Teófilo CampodónicoPara un ejecutivo sea cual fuere el nivel deautoridad en el que se encuentre en unaempresa, el poder y la autoridad son aspectosque dándose o no cuenta de ello, aspiralograr cada vez más, esto incluye el estatus interno dentrode la organización como los privilegios que se le otorgan deacuerdo a la posición.Para el logro de ello, es necesario ejercer el mando y suautoridad, para alcanzar las metas y objetivos de la organizacióninfluyendo sobre los colaboradores que laboran enla misma, es decir ejerciendo el liderazgo sobre todos loscolaboradores de la organización.Esa influencia es en realidad, una combinación de cincotipos de poderes, que guardan estrecha relación:1° El poder legítimo; es el que emana de las reglamentacionesy normas de la organización y en las que se dejaclaro el nivel de autoridad que tiene cada cargo administrativoo ejecutivo.2° El poder coercitivo; es el que deriva del anterior y sebasa en el reconocimiento por parte de los colaboradoresdel hecho de que podrán ser sancionados por elincumplimiento de normas, instrucciones o disposicionesinternas de la empresa.3° El poder de idoneidad; deriva del caudal de conocimiento,de su habilidad, de su pericia y su efectividadcomo elemento influyente y se basa en el grado que loscolaboradores creen que sus ejecutivos poseen conocimientos,información y destrezas que necesitan.4° El poder de referencia; nace de la personalidad del5°ejecutivo y es un factor influyente al grado en que loscolaboradores respeten y admiren a sus ejecutivospor su ecuanimidad y competencia, su interés porsu bienestar mediante la confianza que demuestrentenerle.El poder de recompensa; procede de la capacidaddel ejecutivo de recompensar al colaborador poruna tarea bien hecha. Se basa fundamentalmente enel grado al que los colaboradores creen que seránrecompensados por la buena ejecución de las tareasa ellos asignadas.Las empresas otorgan los poderes legítimo, coercitivo yde recompensa, al hacer del conocimiento de una organizaciónla asignación de un cargo para un ejecutivo, quelleva consigo implícitamente esos poderes, en otras palabras,al nombrar un gerente la empresa le proporcionauna licencia que exige que los colaboradores “deben” respetarlo,cumplir las instrucciones que de él emanen, quepodrá aplicar correctivos disciplinarios como tambiénrecomendaciones de encomio sobre los colaboradores.Por otro lado, los poderes de idoneidad y de referencia,requieren ser “ganados” por ese ejecutivo. La gráfica 1,expone el Modelo de Reacción al Poder:En la parte superior de la matriz encontramos el criterioformal. Es dentro del criterio formal donde nuestrostrabajos, posiciones y organizaciones hacen impacto. Enel cuadrante superior izquierdo podemos apreciar queel ejecutivo tiene “el derecho de actuar según el poder yautoridad”. En la parte superior derecha “el colaborador46

organizar funcionalmente,es personalmentecompetente y deseaestar íntimamente ligadoa las actividades de laorganización.es responsable de hacer aquello que estáprevisto en las normas y reglamentosde la organización”. Esta es la relaciónorganizacional y formal.El verdadero liderazgo está indicadopor el cuadrante inferior izquierdo, elcual trata el aspecto psicológico delpoder. El enfoque agrega la dimensiónhumana a este análisis formalincorporándole el poder informal dellíder: influencia, persuasión, motivación,diagnosis, consejo, comunicación,resolución de problemas y generación deresponsabilidades en sus colaboradores.La responsabilidad informal es lo que elcolaborador quiere hacer para contribuira la efectividad de la organización.Dicho simplemente, la responsabilidadformal está impuesta desde arriba, laresponsabilidad informal nace desdeadentro. La efectividad de un líder, esentonces, la habilidad de influenciar enlos colaboradores de tal manera que seobtenga el cumplimiento voluntario, suiniciativa y su leal cooperación, lo cualal final contribuirá al cumplimiento dela misión. Así, el liderazgo es un procesoinformal y no está necesariamenterelacionado con el cargo o posición administrativodentro de la organización.El Modelo de Reacción al Poder, pierdeimportancia, si no realizamos la respuestaa ese modelo, el que denominaremosModelo Respuesta al Modelodel Poder.En este modelo se analizan tres rolesde colaboradores y tres roles ejecutivos,relacionándolos con el cumplimientode la misión de la organización.En esencia se examinan las relacionesentre líderes y colaboradores según lapersonalidad de cada uno.El líder autoritario, es autocrático,paternalista, coercitivo, subjetivo y unbuscador de problemas. Condena a losdemás, acepta a unos pocos y prefierela Teoría X, la que afirma que la gentees estúpida, holgazana y que necesitaser forzada a trabajar. Es incapaz deEn otro extremo de losestilos de liderazgo, estáel líder permisivo, estees subjetivo, seductor,indulgente, amable ydependiente. El aceptaa muchos, se censuraa sí mismo y cree quela gente es débil, quenecesita amor y ser retribuidacon amabilidad.El tiene fe absoluta enlos demás y raramentedisciplina.El líder equitativo es el preferido enel liderazgo. Es participativo, racional,motivado, objetivo, accesible,buscador de soluciones. Acepta orechaza a los otros moderadamentey prefiere la Teoría Y, la cual afirmaque la gente es inteligente, motivaday que conoce y desea hacer sutrabajo lo mejor posible. El términoequitativo es usado para expresarque debe haber un equilibrio entrelas expectativas del líder y sus colaboradores.Entre los colaboradores encontramosen primer lugar el rebelde, quees un picapleitos, un murmurador,un creador de conflictos, busca elpoder pero no acepta responsabilidades.En el otro extremo estáFig. 1: Modelo de Reacción al Poder47

Fig. 2: Modelo Respuesta al Modelo del Poderel obsecuente, que es sumiso, masoquista, se culpa a símismo, él cree que sus supervisores están permanentementeenojados y que deben ser puestos de buenhumor. Finalmente el preferido es el cooperador, que eshonesto, un hombre de ideas, no es preprogramado, escreativo, imaginativo y busca soluciones.El ejecutivo eficaz, se preocupa de conocer a su gente,de crear equipos de trabajo y de fomentar el cumplimientode las tareas y el logro de la misión de la organizacióny para ello buscará lograr la fórmula ganadora deun líder equitativo con un colaborador cooperador.ContactoJosé Teófilo CampodónicoCiudad de PanamáTel: 223-5051jteofilo@cableonda.net

Por Fernando VigorenaHace unos días atrás, leíun aviso de empleo en eldiario. La vacante era de“Gestor de atención interna”,nombre que se le da a la Secciónde Servicios Generales. La empresacontratante exigía que los eventualesinteresados contaran con formaciónuniversitaria en Ingeniería Comercial enuniversidades tradicionales, capacidadde liderazgo, creatividad, energía, seremprendedores, orientados a logros,estudios de informática, inglés fluido ycomo si no bastase pedían que fuesen“hands on”.Para el Superman III que consiguieseconvencer al entrevistador de queposeía esas variadas competencias, laremuneración era de unos $600.000. Osea, poco y nada.Este no es un ejemplo fuera de la realidadcriolla. Por el contrario, es casi unparadigma en los anuncios de empleoactuales. La abundancia de candidatoshace que las empresas eleven cadavez más la altura de la vara que losprofesionales tienen que saltar paraser admitidos. Y muchos, de hecho, lasaltan y se jactan de ello. Pero luegovienen las complicaciones motivadaspor la sobre calificación que se verificafrente al cargo.Conocí hace poco a quien se quedócon el cargo señalado. LlamémosloJuan, ocupando el vistoso cargo de“Gestor de atención Interna”.Uno de sus primeros clientes internosfue un tal Martínez, Gerente de Contabilidad.____Juan, quiero tres copias de esteinforme.¡In a hurry!, respondió el.____¡Salud! dijo el Gerente.___No, eso quiere decir “bien rápido”,no ve que yo soy fluido en inglés,corrigió Juan.____¡Qué sé yo, pero sáqueme rápidolas copias!___¿Usted no prefiere que se lasdigite, aprovechando mis profundosconocimientos de informática?, preguntóJuan.De esta forma, se llevaron varios minutos.Uno mostrando sus competenciasy el otro llevándolo a la realidad de lascosas en esa empresa.En ese momento nuestro héroe,quiso resaltar su creatividad y lepreguntó a Martínez si había algúndesafío que liderar. Lamentablementeno había a quien liderar,todos ya estaban liderados. Habíaterminado hace poco un curso deliderazgo para gerentes.Juan volvió al ataque, señalandoque él era muy emprendedor y despuésde 2 días de trabajo no habíasucedido nada.El Gerente de Contabilidad leseñaló que no se preocupara. “Yollevo 18 años aquí y no ha sucedidonada”.Sí, pero usted es “hands on”, lerespondió Juan.¡¡¡Qué!!! Exclamó Martínez. “Manosa la obra” significa, le agregó Juan.¡Ah, sí!, creo que es así.Entonces saque usted las fotocopias,terminó señalando Juan. Yome voy a explorar mis talentos ypotencialidades. Fue lo que me prometieroncuando me contrataron.De esta forma, el mercado laboralestá quedando dividido en dos49

fracciones. Una, cada vez mayor, de los que no consiguenempleo alguno por no tener las calificaciones requeridas.El otro grupo, pequeño pero creciente, es de los admitidosporque poseen todas las competencias exigidas por losavisos, pero que las podrán usar sólo en la mitad, ya que lafunción no las requiere.Esto nos lleva a una conclusión, se están contratando cóndorespara volar en una jaula.Alguien podrá, con justa razón, señalar que la empresa estámirando en el largo plazo: siendo portador de tantos talentos,el funcionario podrá ir siendo preparado para asumirresponsabilidades cada vez mayores.En una empresa que conocí, cayeron en esa trampa. Admitieronun montón de gente súper calificada y las conversacionesen el café eran de tal nivel que un visitante distraídopodría pensar que estaba en el auditorium de la FundaciónAlfred Nobel. Lamentablemente, esa empresa se debatehoy entre los malos resultados, los despidos, las reunionesde coordinación, unido a la rectificación mensual del presupuesto.Hace unos días un grupo de auditores fueron a visitar lafábrica de esa empresa. En medio de la carretera, el neumáticode la 4x4 se pinchó. Como los celulares no funcionabanen ese sector, lo que quedaba era confiar en donManuel, el chofer del todo terreno. Ahí descubrieron queel tal Manuel hablaba inglés, tenía sólidos conocimientosde sistemas, poseía energía y creatividad. Sin mencionarque estaba haciendo un post grado en mecánica multivalvular.Sólo que no supo sacar la rueda, menos ponerla.Por ahí pasó un sujeto en bicicleta. Para horror de todosse expresaba con términos como “aguaite un poco patrón”y cosas parecidas. En no más de 5 minutos instalóel neumático y entre todos los auditores le juntaron $300de propina, y se fue feliz. Ese ciclista anónimo es el perfilque las empresas evitan contratar, porque no impresionana nadie.ContactoFernando Vigorenaconferencista@fernandovigorena.clwww.fernandovigorena.cl50

“Mi vida es mi mensaje” (Gandhi)Por German RetanaSin saberlo, fue “coach”de muchos que tuvimosel privilegio de conocerle.Estar en su presenciademandaba tres requisitos:estar atentos a sus preguntas,disfrutar su fino sentido del humor yestar dispuestos a aprender.Convirtió la pregunta en un mediopara enseñarnos que las respuestasque buscamos están más dentro denosotros mismos que lo que imaginamos.Siempre nos sorprendió consu inaudita capacidad de escucharnuestras respuestas para agregar otrapregunta, hasta soltar una sonrisacomo diciéndonos… “ya entendiste,ya te entendiste”. Este coach sabía quesu papel era enseñarnos que el lídertiene más preguntas que respuestas, ypor eso solía estimularnos desafiandonuestros conceptos básicos para quelos reafirmáramos. Luego de su ráfagade cuestionamientos, nos levantabala moral indicándonos la validez denuestros planteamientos. ¡Qué maestrode maestros!En una ocasión le pregunté cuál era susecreto para desarrollar empresas dirigidaspor equipos gerenciales con grantalento, y me respondió: “¡La mejor manerade dar una orden es preguntando,¿no es así? Cuando ordenas el otro nopiensa, cuando preguntas el cerebro seactiva”.Cuando hacíamos los talleres de trabajoen equipo (“cuerdas”) en la fincaEl Limón, él ayudaba directamente adistribuir las hamburguesas y gaseosasa los ejecutivos de sus empresas queestaban sudorosos enfrentando losdesafíos típicos de esos talleres. Susencillez era tal que con gran naturalidaddaba el ejemplo: el líder está paraservir a su gente y no para ser servido.“El respeto se gana con respeto, lacalidad de respuesta se gana con buentrato!”, dijo una vez que participó enun seminario de liderazgo. No es cuestiónde títulos ni posiciones, si queremosque otros nos escuchen debemosrespetarles. Al saludarle se debía estardispuesto a compartir con él nuestroestado de ánimo, la situación de nuestrafamilia y todo aquello que influyenuestra calidad de vida. Nos hacíasentir importantes, humanos, amigos.Su exquisito sentido del humor; ¡quédeliciosa herencia que todos debemosseguir disfrutando! El mundo necesitaesperanza, mentes positivas, fe enmedio de las tribulaciones, sensatezy personas que siembren alegría enmedio de tanta tristeza y él se esforzópor brindarlo. El “coach” siempredesplegó con su presencia optimismo,sonrisas, deseos de seguir adelante. Suespíritu empresarial no tuvo límitesy sus ideas inundaron de ilusión amuchos hogares ligados a él y a sufamilia. Su credibilidad era suficientepara que sus ideas cayerancon alegría y reto en tierra firme.El sentido del humor es propio dementes tranquilas, de concienciasen paz, de gente de bien. Acercarsea sus noventa años le permitió demostrarnosque verdaderamente lajuventud es un estado del espíritu.¡Gracias, joven Alberto!Su apellido quedó grabado parasiempre en la sede del INCAE enCosta Rica, donde miles de jóvenesalegres nutrirán sus conocimientosen el Centro Académico EstudiantilAlberto y Roberto Motta. A ellosles dijo como invitado de honora una graduación: “Encontrarándecisiones difíciles. La vida no esun concurso de popularidad. No sécomo ser un éxito, pero sí sé comoser un fracaso, y es, tratando desatisfacer a todo el mundo. Aquí merefiero a decisiones donde tendránque poner en la línea sus valoresy principios. Si ustedes actúan enbase a sus valores y principios, estarántomando siempre la decisióncorrecta a largo plazo. Recuerdenque la honestidad y la integridadnunca pasarán de moda…Es imposiblesólo recibir. En mi país hay51

un dicho que dice: “lagarto que se baña sólo, se le seca elcharco”. La sociedad y su país les han dado mucho a ustedes.Recuerden esto cuando llegue el momento, ya sea anivel de empresa o a nivel personal. Deben darle de vuelta ala sociedad y a su país. Vean esto como una inversión".Guiaba con el ejemplo. Don Alberto deja una obra enormedesde el punto de vista empresarial, pero la más duraderade sus lecciones será el ejemplo de su vida, ésa que ofrecenlos grandes líderes cuya obra más trascendental es invisiblea los ojos, porque tiene que ver con valores, con espiritualidad,con darse más allá del dar. Don Alberto fue un libroabierto que marcó un camino. Su visión mostró el rumbo:cuestionar, servir, compartir, darse, alegrar, aprender, empresarialismo,persistencia, sencillez, altruismo, y, especialmente,apego a los valores.ContactoGerman Retana; Ph. D.INCAEGerman.Retana@incae.eduhttp://www.incae.ac.cr/ES/Si las empresas desean retener a sus mejores ejecutivos,deben comprender que eso no se logra con unos cuantosincentivos más o con promesas sobre su futuro. Permanecencon ilusión los que se sienten retados a alcanzar metascrecientes en un ambiente de respeto, reconocimiento,creatividad, y pertenencia. Los líderes como Don Alberto logranprecisamente eso al compartir, ni más nimenos, que su mejor activo: su noble formade ser y de tratar a los demás.Un coach ayuda a identificar situacionesactuales que deseamos mejorar, a definir unmodelo ideal de las mismas y a decidir unaruta para llegar a la situación deseada. DonAlberto, lo fue y lo seguirá siendo. Su ejemplose encarna en sus hijos, en sus amigos,en sus empresas y en todos aquellos paraquienes él siempre estará presente. Gandhidijo: “Mi vida es mi mensaje”, al amigoDon Alberto le decimos, “Tu vida es nuestralección”.52

Por Álvaro EspejoCada día es más importanteentender el rolde las personas en lasempresas. En un entornotan cambiante, ya no basta con cumplircon lo establecido. Es necesarioadaptarse a las nuevas circunstancias.Para ello, muchas veces los directivosrequieren conseguir un esfuerzo adicionalpor parte de sus empleados. Esteartículo describe el fenómeno de loscomportamientos ciudadanos en lasorganizaciones (OCB) en un contextoiberoamericano.Estos comportamientos hacen referenciaa un esfuerzo extraordinariode los empleados en pos de un funcionamientomejor de la empresa. Elgran aporte de este estudio es quenos permite entender este fenómenodentro del contexto iberoamericano.Es así como encontramos que losejecutivos de Colombia, México y Perú,quienes sienten que controlan granparte de los elementos y resultadosde su trabajo, muestran un alto nivelde OCB. En contraste, los ejecutivos depaíses como Ecuador y Argentina, quienessienten una importante influenciaexterna en su trabajo, realizan menosOCB. Específicamente en el grupo deColombia, México y Perú investigamoslas razones que llevan a los empleadosa realizar este tipo de comportamientos.Hay dos factores claves por los quese hacen este tipo de comportamientos.En primer lugar, los empleadosse esfuerzan por la empresa porqueles interesa lo que hacen, lo disfrutano sienten que aprenden con estoscomportamientos. En segundo lugar,los empleados hacen OCB porquesienten que de esta manera realizanuna contribución importante hacia laorganización o hacia sus compañerosde trabajo. Entendiendo estas motivacioneslos directivos pueden lograr unmayor aporte de los empleados haciala empresa.Para que una empresa sea exitosa,muchas veces no basta con quelos empleados cumplan con susobligaciones. La línea aérea revelaciónde Estados Unidos, SouthwestAirlines, basa su continuo éxito enun esfuerzo extraordinario de sugente, que va mucho más allá delo que les corresponde según sucontrato.(1) Este esfuerzo extra seconoce en la literatura de negocioscomo “comportamiento ciudadanoen las organizaciones” (en inglés, seconoce como OCB: organizational53

citizenship behaviors).(2) Básicamente, podemos distinguirtres tipos de comportamiento ciudadano en las empresas.En primer lugar, están los comportamientos orientadoshacia compañeros de trabajo. Por ejemplo, un empleadopuede dedicar parte de su tiempo a orientar a un compañeronuevo de trabajo. En segundo lugar, están los comportamientosorientados directamente hacia la organización.Por ejemplo, un empleado puede promover el uso de losproductos de la empresa entre sus amigos o familiares.Finalmente, hay un tercer tipo de comportamientos queestán orientados hacia la tarea o el trabajo. Un ejemplo eneste caso sería un empleado que se esfuerza en finalizar lostrabajos a tiempo y sin cometer errores.La mayor parte de las investigaciones en OCB se centranen entender los factores que favorecen este tipo de comportamientos.Se ha descubierto que los empleados máscomprometidos con sus empresas y quienes se sienten mássatisfechos con sus trabajos tienden a realizar más comportamientosextraordinarios en beneficio de sus organizaciones.Por otra parte, quienes ven un tratamiento injusto por partede la empresa tienden a restringir o suprimir este tipo decomportamientos. Lamentablemente, casi todo lo que sesabe de este tema ha sido estudiado en los Estados Unidoso en Europa.Por esta razón, hemos realizado recientemente un estudioen diversos países iberoamericanospara entender el fenómeno de OCB ennuestra cultura. En una primera etapa,estudiamos los comportamientos deejecutivos de Colombia, Argentina,Chile, Ecuador, México, Perú, España yPortugal. Junto con preguntarle a losejecutivos sobre sus comportamientos,se les consultó acerca del compromisocon la empresa y su visión sobrecuánto controlaban los resultados de sutrabajo.Posteriormente nos centramos en elgrupo compuesto por Perú, México yColombia.Esta vez, indagamos en los motivospara esforzarse en forma extraordinariapor la empresa.Además, se solicitó que los jefes evaluaranlos comportamientos de los empleadospara así, con las evaluacionespropias y de los jefes, tener una visiónmás global de dichos comportamientos.54Diferencias entre países iberoamericanosLa primera interrogante que nos planteamos al realizareste estudio fue si podíamos hablar de OCB en Iberoaméricacomo un todo o si los comportamientos teníanvariaciones importantes según los países. Para resolveresta interrogante, en nuestro primer estudio(3) comparamosel nivel de OCB en los distintos países estudiados yencontramos diferencias importantes. Los resultados indicaronun grupo de países compuesto por Perú, Méxicoy Colombia, donde los ejecutivos aseguraban realizar unalto nivel de comportamientos extraordinarios. Junto conrealizar más OCB, los ejecutivos de estos países sentíanque los resultados de su trabajo dependían básicamentede ellos y no tanto del entorno. En la figura 1 podemosobservar la relación entre el nivel de OCB de los ejecutivosy su sensación de control (mientras más alto, menosexterno).En países como Argentina y Ecuador los ejecutivosconsultados mostraron una sensación de control másexterna. En otras palabras, veían una influencia mayordel entorno en los resultados de su trabajo. La particularsituación económica de estos países durante los comienzosde esta década podría explicar, por ejemplo, quelos ejecutivos sintieran que por mucho que trabajaran,la situación de su negocio no mejoraba. Parece lógico,entonces, que no estuvieran dispuestos a esforzarse enFigura 1:Comportamientos y sensación de control en países iberoamericanos

desarrollo profesional.Figura 2:Distintas consecuencias de una acción(6)demasía por la organización si veíanque ese esfuerzo no influía en losresultados.¿Qué pueden hacer los directivospara aumentar el nivel de OCB enpaíses con una sensación de controlmás externa?Si una empresa busca incrementar elcomportamiento extraordinario desus integrantes, debe considerar lascaracterísticas culturales del país enel que opera. De acuerdo a nuestrosresultados, el nivel de OCB es más bajoen países con una sensación de controlmás externa. Entonces es clave entenderqué acciones puede adoptar undirectivo en estos países para incrementarlos comportamientos extraordinariosde sus empleados.que dependen de la empresa paraello. Si la empresa hace un esfuerzopor entregarles formación y oportunidadesde crecimiento, los empleadosresponden con comportamientos quesobrepasan su obligación contractual.Así, vemos que en países como Argentinay Ecuador, donde la sensaciónde influencia externa es mayor, losdirectivos pueden lograr más OCB porparte de sus empleados si favorecen su¿Y qué pueden hacer los directivosen países con una sensaciónde control más externa?A pesar del nivel más alto de OCBen estos países, también hay medidasque pueden adoptar los directivospara favorecer su ocurrencia.Para ello, desarrollamos un estudiopara entender las motivaciones quellevan a los empleados a mostrarcomportamientos que benefician asu empresa.(4)Distintos tipos de motivosAntes de proseguir con los resultadosde nuestro estudio, explicaremoslos tipos de motivos estudiados,basados en los estudiosde Juan Antonio Pérez López.(5)Distinguiendo las distintas consecuenciasque se pueden generar deEn los más de veinte años de estudiosobre OCB, se ha visto que losempleados más comprometidos consus empresas realizan más de estoscomportamientos. En los países conuna sensación de control más externa,la relación entre compromiso con laorganización y OCB adquiere mayorimportancia aún. En particular, los empleadosque tienen un mayor compromisode crecimiento con su empresa,compromiso basado en las oportunidadesde desarrollarse profesionalmenteque le da la organización, muestran ungrado considerablemente mayor decomportamientos extraordinarios. Enpaíses de LOC externo, los empleadosno toman la iniciativa para perfeccionarsey crecer profesionalmente, sino55

una acción, identificamos cuatro tipos de motivos. Comomuestra la figura 2, podemos distinguir cuatro tipos deconsecuencias derivadas de un comportamiento: la reacción,las consecuencias en el individuo, en el entorno y en larelación entre el individuo y el entorno.La reacción es lo que el individuo recibe del entorno comointercambio por su acción. Por ejemplo, si un empleadotrabaja a tiempo completo para una empresa (entorno), laacción es el día de trabajo y la reacción es el salario diarioque la empresa paga al empleado. Las consecuencias en elindividuo derivadas directamente de la acción pueden sertan diversas como placer, aprendizaje, fatiga o aburrimiento.Por ejemplo, no es lo mismo un trabajo que supone undesafío importante que un trabajo rutinario y sin interéspara el empleado. Las consecuencias en el entorno derivadasdirectamente de la acción pueden ser, por ejemplo, unmejor rendimiento de un proceso o la satisfacción de uncliente. Finalmente, estos tres tipos de consecuencias produciránindirectamente consecuencias en la relación entreel individuo y el entorno. Por ejemplo, en el caso de la interacciónentre un trabajador y una empresa, la relación entreel trabajador y la empresa se verá fortalecida o debilitadadependiendo, entre otras cosas, de la calidad del salario, delo interesante del trabajo y del valor que la empresa le dé altrabajo del individuo.Una persona actuará basada en la ideade conseguir alguno (o más de uno) deestos tipos de consecuencia. Podemos,entonces, distinguir cuatro tipos de motivospara la acción: extrínsecos, intrínsecos,contributivos y relacionales. En uncontexto empresarial, decimos que unempleado que busca una recompensade la empresa actúa por motivos extrínsecos.Un ejemplo en este caso seríaun empleado que se queda trabajandohasta tarde para recibir un pago porhoras extras. Si lo que quiere conseguirson consecuencias en sí mismo, comoaprendizaje o satisfacción, decimos queactúa por motivos intrínsecos.En este caso, podemos pensar por ejemplo,en un empleado que trabaja hastatarde porque está emocionado diseñandoun producto nuevo. En caso que elempleado desee producir consecuenciasen la empresa, en los clientes o en suscompañeros de trabajo, podemos hablarde motivos contributivos. Por ejemplo,un empleado puede decidir quedarseen el trabajo hasta tarde para ayudar56a orientar a un nuevo compañero de trabajo. Ahora, siel empleado busca reforzar su relación con la empresahablamos de motivos relacionales. Los motivos relacionalesson instrumentales, ya que mediante el refuerzoo la estabilidad de su relación con la empresa, el individuobusca tener la posibilidad de, en el futuro, obteneralgunos de los tres tipos de consecuencias anteriores. Unejemplo de este tipo de motivo es el empleado que sequeda trabajando hasta tarde, porque cree que si no lohace lo pueden despedir del trabajo.Motivos para realizar esfuerzos extraordinariosLos resultados mostraron que, dependiendo del tipo deOCB, los principales motivos para realizar estos comportamientosson intrínsecos o contributivos (ver Figura 3).Cuando los empleados realizan comportamientosorientados hacia sus compañeros de trabajo, tales comoayudar a compañeros con alta carga de trabajo u orientara nuevos compañeros, lo hacen principalmente por motivoscontributivos. Estos motivos, junto a los intrínsecos,son también importantes para comportamientos orientadoshacia la organización, tales como hacer sugerencias omejorar la imagen de la empresa. Por otra parte, cuandolos comportamientos se orientan hacia la tarea, como porFigura 3:Motivos para realizar comportamientos extraordinarios

ejemplo no cometer errores o entregarel trabajo puntualmente, son losmotivos intrínsecos los que guían estoscomportamientos. Estos comportamientosson además afectados negativamentepor los motivos relacionales,especialmente cuando el jefe evalúalos comportamientos del empleado.En otras palabras, los jefes no valoranlos comportamientos generados pormotivos relacionales tanto como losgenerados por motivos intrínsecos.Probablemente el empleado se esfuerzamás cuando disfruta la tarea o sienteque aprende que cuando sólo quiere“quedar bien frente a la empresa o a losdemás”. Finalmente, como se observaen la figura, los motivos extrínsecosno causan un esfuerzo adicional (almenos en forma constante) en favor dela empresa. Puede que ciertos motivosextrínsecos, tales como pagas adicionaleso recompensas puntuales, puedanlograr un esfuerzo mayor en casosparticulares, pero este esfuerzo no essostenido en el tiempo.De esta forma, vemos que tanto eldeseo de contribuir a la empresa o alos compañeros, como el deseo deaprender o disfrutar con el trabajo sonimportantes para generar un esfuerzoextraordinario de los empleados. Es asícomo, dependiendo del tipo de comportamientosque el directivo quierapropiciar, dispondrá de diferentes víasde acción.Es importante generar un sentidode misión en los empleados. Resultafundamental que entiendan para quéestán haciendo lo que hacen y quecompartan los objetivos globales dela empresa. De esta manera, sentiránque sus esfuerzos no son en vano.Si la misión de la empresa es únicamentela maximización de valor paralos accionistas, es difícil que los empleadosse sientan identificados condicha misión. Si en cambio, la empresabusca tener un impacto en la sociedady en su personal, sin descuidar unaobtención de beneficios que aseguresu subsistencia, es más probable quelos empleados estén dispuestos aesforzarse más para conseguir dichosobjetivos. También se requiere generarun clima de cooperación dentro delas unidades o grupos de trabajo. Deesta forma, la motivación contributivade los empleados crecerá y esto losllevará a efectuar más comportamientosextraordinarios orientados haciasus compañeros y hacia la organización.Por otra parte, es necesariodotar de contenido a estas actividadesextraordinarias. Es fundamental quelos procesos de participación tengancomo una de sus prioridades que losempleados aprendan, puedan tomardecisiones y se desarrollen, generandoasí compromiso con la organización.Esto, sumado a una tarea con característicasdesafiantes y con autonomía,elevará la motivación intrínseca de losempleados y los llevará a realizar másesfuerzos extraordinarios.A través de este estudio, hemos vistoque los directivos iberoamericanos tienenun rol fundamental en la generaciónde comportamientos ciudadanosen las organizaciones.En primer lugar, mediante la creaciónde oportunidades de desarrolloprofesional para sus empleados,pueden lograr un mayor compromisode crecimiento, y así, aumentar el nivelde esfuerzo extraordinario. Además, sise logra crear un sentido de misión, segeneran las condiciones adecuadas enel grupo de trabajo y se enriquecen lascaracterísticas de la tarea, se puedenaumentar las motivaciones contributivae intrínseca, logrando así que losempleados desarrollen comportamientosque beneficien a la empresa,más allá de lo exigible por un contrato.Referencias1 Bolino, M. C. & Turnley, W. H. 2003.Going the extra mile: Cultivatingand managing employee citizenshipbehavior. Academy of ManagementExecutive, V. 17, N. 3, p. 60-71.23456El concepto de OCB fue creadopor Dennis Organ y sus colegas acomienzos de los años 80.Espejo, A. & Cardona, P. 2004.Organizational CitizenshipBehavior in Iberoamérica: TheCross-LevelEffect of Locus of Control.Presentado en el Workshopon Organizational CitizenshipBehavior, Eilat, Israel.Espejo, A. & Cardona, P. 2005.Motivations to perform OrganizacionalCitizenship Behavior.Presentado en la 65ª ConferenciaAnual de la Academy of Management,Agosto 2005, Honolulu.Pérez-López, J. A. 1991. Teoría dela acción humana en las organizaciones.Madrid: Ediciones Rialp.La figura es de Cardona, P.,Lawrence, B., & Espejo, A. 2003.Outcome based theory of workmotivation. Presentado en la 63ªConferencia Anual de la Academyof Management, Agosto2003, Seattle.ContactoÁlvaro EspejoUniversidad Adolfo IbáñezEscuela de NegociosEmail: alvaro.espejo@uai.cl57

Por Guido SalmenickQué es una empresa? Algunos dirán que esun espacio físico para ir a trabajar o quizáspara producir algo. Para mí, la empresa, tantocomo cualquier organización, es una granconversación ¿Qué quiero decir con esto? Lovoy a probar con un ejemplo.Imagínate que por un mes ningún empleadode tu empresa conversara con respecto a temasrelacionados con la empresa, o sus productos yservicios. Imagínate ahora que durante el mesningún directivo de la empresa conversara conrespecto a temas relacionados con la empresa,sus productos y servicios o sus clientes. Y quedurante el mismo mes ningún cliente conversaraacerca de temas relacionados con la empresa,sus productos o servicios o el personal de laempresa. Te pregunto: “¿Qué sería de la empresa?”Posiblemente la respuesta sería “NADA”.afirmaciones falsas? ¿En alguien que se la pasa emitiendojuicios infundados, o prometiendo cosas que despuésno cumple? ¿Qué pasa cuando nuestras acciones no sonconsistentes con nuestras declaraciones? En todos loscasos, destruimos la confianza. La desconfianza en tuequipo de profesionales se ve reflejada en los clientes,aunque quizás todavía no hayas tomado conciencia deello.Podemos ver de esta manera que tanto individuoscomo empresas nos creamos así mismos“en y a través de lenguaje”, y es a través del lenguajeque generamos nuestra propia identidad,tanto personal como organizacional.Siguiendo con el lenguaje como generadorde “realidad”, ¿cómo creamos o destruimosla confianza? ¿Confiarías en alguien que dice58

¿Cómo puedes generar una culturade poder, confianza y satisfacción entu empresa? Una forma de hacerlo esen el lenguaje. Realimentando lo quellamamos “El Círculo de la Promesa”.Sirve tanto para crear confianza ylograr satisfacción interna (con empleados)como externa (con clientes) y estáconstituido por 4 fases:1°2°3°4°Preparación: Como empresa, hacesuna oferta a un potencial cliente.Negociación: Surgen juicios de valorcon respecto a la oferta realizadahasta llegar a un acuerdo entreambas partes, donde se generauna promesa, y se convierte en uncliente.Realización: Brindas el servicio quehas prometido a tu cliente.Aceptación: Si proveíste a tu clientede los productos o servicios que lehas prometido en tiempo y forma,seguramente obtendrás de él unadeclaración de satisfacción, o“gracias”; y en segundo lugar, muyprobablemente una recomendación,de lo contrario, seguramenterecibirás una declaraciónde insatisfacción o “reclamo” o loque es peor, que sin decirte nada,decida por su cuenta cambiar deproveedor.La realimentación positiva del “Círculode la Promesa” hace a la excelencia enel servicio interno y externo. Damosun buen servicio cuando cumplimosnuestra palabra y actuamos en consistenciacon nuestras promesas. Somosexcelentes cuando superamos lasexpectativas del cliente, cuando nosexcedemos en nuestras acciones conrespecto a lo que habíamos pactado.El “Círculo de la Promesa” nos muestracomo vivimos, nos creamos y transformamosconstantemente en y a travésdel lenguaje.Si dentro de tu empresa, hay algoque quieras modificar para mejorar,quizás lo que esté faltando sea una“conversación”.ContactoGuido SalmenickGL Health & Coaching Consulting(54 11) 4788-6017 / 4781-1659guidosamelnik@glcoaching.comwww.glcoaching.com59

Por Horacio MarchandAntes, todos querían ser Aquiles: un semi-diospero muy humano; casi invencible pero emocionalmentevulnerable; decisivo, heroico,rebelde, al mismo tiempo que irracional,inestable y preso por su deseo de gloria.Miles de jóvenes del mundo se inspiraban en las historias deAquiles, Ulises, Héctor y París. La gloria, y su fama asociada,por siglos se creyó era la aspiración más noble y la manerade conseguirla era a través del valor y la proeza militar.El mismo Alejandro Magno cargaba con las historias de laIlíada en su cabeza, y cuando llegó a lo que creía era Troya,fue personalmente a rendirle tributo a donde se decía estabala tumba de Aquiles.Si el modelo de antes era Aquiles, hoy todos quieren ser BillGates. Para los que les parece demasiado nerd quizá puedansustituirlo por Steven Jobs. Para los más maduros, CarlosSlim, puede ser otro héroe moderno.Así como los griegos, y posteriormente los romanos, extendieronsu cultura a través del mundo, hoy los norteamericanosexportan su modelo capitalista/democrático pero noa la fuerza ni de manera frontal, como se le ha criticado aBush, sino a través de herramientas más poderosas y sutiles:el cine, la literatura, la televisión, el teatro y la moda.No hay nada más fuerte que dominar el discurso a través denarrativas. Y para eso, nadie le gana a los norteamericanos.Desde Hollywood, inevitablemente, se le da forma al mundoy a los valores de nuestra era.Si antes la inmortalidad se manifestaba cuando una historiase mantenía viva y se contaba de generación en generación,hoy la inmortalidad parece alcanzarse con apareceren la portada de Business Week o Expansión, o tener unprograma de televisión como el que tiene Donald Trumpo Martha Stewart.En Estados Unidos, los empresarios son héroes, modelos,casi santos... El psique y narrativa de Norteamérica estádominada por los negocios: time is Money, the businessof America is business, nothing succeeds like success; greedis good (a la Gordon Gekko). Y no nada más en EstadosUnidos: el presidente chino va a ver a Bill Gates antes quea Bush, y niños coreanos abarrotaron el recinto con ansiedadpara ver llegar al fundador de Microsoft.El programa The Apprentice es quizá la escuela pop de negociosmás grande del mundo. Las lecciones capitalistasson amalgamadas con el estilo bully y despiadadamentepragmático de Donald Trump.Tras la caída del Marxismo, el mundo en general, quiereser capitalista. Algunos tironeos hacia el pasado se manifiestancon vestigios populistas y cortoplazistas (léaseChávez y Evo), pero la tendencia contundente del mundose desplaza hacia la fuerza de los individuos y la iniciativaempresarial.Los crecimientos económicos más grandes vienen de nacionesinsospechadas; desde países eslavos, con nombresdifíciles de pronunciar, hasta el capitalismo sui generis deChina. Querer ser millonario ahora está bien, no te haceya una mala persona.Si antes el obtener la gloria era la aspiración del joven,60

hoy tiene que ser la acumulación de dinero.“Haz pesos, no pesas”, me dijo un amigo enalusión a lo que puede atraer al sexo femenino,“si tienes lana te van a querer aunqueestés gordito”.Si antes se entregaba la vida con tal de obtenerla gloria, hoy se entrega por hacer dinero.ContactoHoracio Marchandhm@horaciomarchand.comMéxico: +52 (81) 1482 7677 (celular)Estados Unidos: 1 956 763 3626El Zeitgeist (el espíritu de los tiempos) seconstituye por lo que la gente lee, ve, piensay siente. Una narrativa cautivadora definelas aspiraciones de las personas, así como suconducta y su rol de vida.Entonces, de la acumulación de gloria pasamosa la acumulación de dinero; el péndulose ha movido.En primera instancia está la tentación de decirque hemos caído en el exceso monetizador,que hemos perdido el rumbo y que convieneretomar el camino donde está puesto elcorazón, como decía Castañeda; ahí dondese siente un propósito y un llamado personalpara asumirnos en búsquedas más nobles yen cierta forma regresar al pasado.Y viene al caso mencionar lo que le pasó aUlises cuando visitó Hades (a donde iban susmuertos) y ahí se topó con su viejo amigoAquiles, el héroe más grande de Troya, al cualle preguntó cómo se sentía al haber logradosu propósito de gloria, que se contaran sushistorias, que inspirara a jóvenes guerreros,que le compusieran canciones y le erigieranmonumentos. Aquiles resignado contesta:“preferiría ser un esclavo vivo que un héroemuerto”.Uff, ¿para qué tanto esfuerzo entonces?¿De qué le valió a Aquiles toda una vida debúsqueda obsesiva? ¿Y el dinero? ¿Se puedeextrapolar algo? ¿Será la conclusión a la quellegaremos los Aquiles modernos?¿Qué sigue, hacia dónde, qué mensaje escondidose está insertando en el psiquis de losjóvenes, a qué aspiran, hacia dónde se mueveel péndulo, quiénes son sus héroes?Y finalmente, ¿qué piensan sus héroes deellos mismos?61

Por Harvey MackayEs el mundo de los negocios, como de costumbre.Lo que es rápido se hace más veloz.La competencia para obtener ganancias ytrabajos se hace más difícil. El mundo se hacemás pequeño cada día. Usted ha tenido que luchar contracientos de compañeros de trabajo, clientes, vendedoresy con el muchacho irritante que trabaja en la cafetería. Eshora de regresar a casa a descansar.El tráfico pesado le da una oportunidad para recrearalgunos de los encuentros del día. Desafortunadamente,desearía hacerle frente a algunas cosas de manera distinta.¿Puede hacer que el día de mañana resulte mejor?Mi madre siempre me decía: “No tienes que querer a todo elmundo, pero sí necesitas aprender a llevarte bien con ellos”.A través de los años, elaboré una lista de los “Diez Mandamientospara la Oficina”, que hace que mi viaje de retorno acasa esté menos lleno de culpas. Mejor aún, también ha mejoradomi viaje de ida al trabajo. Si sigo mi propio consejo,no tendré que pasar mi tiempo pidiendo disculpas por loque debí haber hecho en primer lugar. Inténtela.1262Sea respetuoso. Esto incluye el respeto a la propiedad,las ideas y el tiempo de las personas. Francamente, estemandamiento debería cubrirlo todo. Si usted respetaa otros, puede solucionar la mayoría de los problemas–aún si se acuerda disentir. Una experiencia de valorañadido es que, cuando usted trata a otros con respeto,ellos estarán inclinados a devolverle el favor.Cumpla su palabra. Si usted promete algo, cúmplalo,sin “quizáces ni talveces”. Sin excusas y sin llantos. Ustedes tan bueno como su palabra. Siempre habrá lugar eneste mundo para personas que digan: “yo me encargarédel asunto” y lo hacen.3.4.5.6.7.Piense antes de hablar. No diga lo que esté en sucabeza, a menos que desee que sus pensamientos sinsentido le persigan. Esos fantasmas pueden levantarseposteriormente, justo cuando la posibilidad deun ascenso está a punto de materializarse. Y mientrasestamos en este tema, recuerde que la manera comodice algo es tan importante como lo que dice.Ayude. Qué importa si no está en la descripción desu trabajo. Si tiene la oportunidad de ser útil, ¡séalo!Mas aún, si la recompensa no llega en forma de uncheque, sus compañeros recordarán quién les ayudócuando lo necesitaban. Tomar un poco de trabajoextra –o mucho-- demuestra que usted es un jugadorde equipo, un empleado digno de ser observado.Aprenda algo nuevo cada día. Bien puede ser unanueva destreza o quizás lo último de su industria, osólo el nombre de la persona que ve diariamente enla copiadora. ¡Usted tiene millones de células cerebralesque esperan trabajar para usted!Preste atención. Si va directamente a su cubículoy se encierra todo el día, se pierde de importantesacontecimientos en su lugar de trabajo. No hablamosdel chisme, por supuesto, sino de asuntos realmentebuenos, como nuevos procedimientos, ideas y cosassemejantes. Este mandamiento también cubre aquellasocasiones cuando el valor de su trabajo dependede su familiaridad con la situación a su alcance ¡Enresumidas cuentas, siempre mantenga sus antenasarriba!Ignore las pequeñeces. Manténgase sobre las pequeñeces,o será arrastrado con ellas. Siempre habrápersonas que conviertan un pequeño montículo enuna montaña. Esperamos que no sea usted.

8.9.10.Sea paciente. No confunda estocon tolerar la incompetencia, estemandamiento cubre una multitudde situaciones. Digamos quealguien le comprendió mal y untrabajo está tomando más tiempode lo debido. Se está perdiendotodos los semáforos ¿Qué ganarási pierde los estribos? No soy pornaturaleza un hombre paciente,así que he tenido que trabajarmucho en este mandamiento. Siyo pude hacerlo, ¡usted también!Una buena actitud depende deusted. Creo que todavía falta muchopara que el mundo se acabe,así que no actúe como si va a ocurrirtodos los días. Conviértase enuna persona alentadora y alegre.Rehúse deprimirse por problemasmenores o mayores. Las malas actitudesson contagiosas. La buenanoticia es que la actitud positivatambién lo es.Dé lo mejor de usted. Como elmandamiento número uno, estodebe cubrir prácticamente todo.Nadie puede pedirle más.Es importante que decida prontocómo se conducirá de ahora enadelante. Entonces, cuando estalleuna crisis o aparezca un reto, nopensará dos veces sobre el caminocorrecto a seguir. Siempre hedicho que la práctica perfecta noshace perfectos. Estas reglas noson la excepción. Y sólo para suinformación, estas reglas tambiénse aplican fuera de la oficina.ContactoHarvey Mc Kayharvey@mckay.comwww.mackay.comLa moraleja de Mackay: Algunas reglasno fueron hechas para romperse.Reproducido con permiso del columnistaHarvey Mackay, autor del bestseller No.1 del New York Times, “Swim With TheSharks Without Being Eaten Alive.”63