Gestión de Proyectos

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Prefacio:
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La Gestión de Proyectos se puede describir como un proceso de planteamiento,
ejecución y control de un proyecto, desde su comienzo hasta su conclusión, con el
propósito de alcanzar un objetivo final en un plazo de tiempo determinado, con un
coste y nivel de calidad determinados, a través de la movilización de recursos
técnicos, financieros y humanos. Incorporando variadas áreas del conocimiento, su
objetivo es el de obtener el mejor resultado posible.
La clave para empezar con éxito un proyecto es que tengamos los
términos de referencia bien establecidos. Para ello, debemos
conocer la autoridad y el patrocinador, los objetivos, el ámbito, las
restricciones, los costes y /o presupuesto, los recursos, las
entregas, las fases del proyecto, las estrategias, riesgos,
hipótesis, roles y responsabilidades.
Un aspecto muy importante para mantener el apoyo de la
organización es que los objetivos del proyecto estén en
perfecta conexión con los de aquella y además que se hagan
explícitos.
Comprende cuatro Unidades de Aprendizaje:
Unidad I: Análisis del Marco General de la Gestión de Proyectos.
Unidad II: Gestión de Planificación y Calidad en la Administración del
Proyecto.
Unidad III: Técnicas de Procesos para la Optimización de los Proyectos.
Unidad IV: Administración de Proyectos de Inversión estándar.
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Estructura de los Contenidos
Análisis del marco
general de la
gestión de proyectos
Gestión de
planificación y
calidad en la
administración
del proyecto
Técnicas de
procesos para
la optimización
de los proyectos
Administración
de proyectos de
inversión
estándar
Gestión de
proyectos.
Planificación y
control de proyecto.
Ciclo del proyecto.
Marco lógico del
proyecto.
Etapa de
Planificación del
Proyecto.
Lógica de
Intervención.
Factores de
Calidad.
Finalización de
Marco Lógico.
Calendario de
actividades y de
recursos.
Procesos
relacionados con
el alcance.
Procesos
relacionados con
los recursos.
Procesos
relacionados con
las
adquisiciones.
Importancia del
proyecto de
inversión.
Contenido del
proyecto de
inversión.
Proyecto de
inversión.
Evaluación
económica –
financiera.
La competencia que el estudiante debe lograr al final de la
asignatura es:
“Conoce el proceso de planificación y desarrollo estratégico de
las distintas gestiones de un proyecto”.
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Índice del Contenido
I. PREFACIO 02
II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS 03 - 148
UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: ANÁLISIS DEL MARCO GENERAL DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS 05-47
1. Introducción
a. Presentación y contextualización
b. Competencia
c. Capacidades
d. Actitudes
e. Ideas básicas y contenido
06
06
06
06
06
06
2. Desarrollo de los temas
a. Tema 01: Gestión de proyectos.
b. TEMA 02: Planificación y control de proyecto.
c. Tema 03: Ciclo del proyecto.
d. Tema 04: Marco lógico del proyecto.
07-42
07
15
26
32
3. Lecturas recomendadas
43
4. Actividades
43
5. Autoevaluación
44
6. Resumen
47
UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: GESTIÓN DE PLANIFICACIÓN Y CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN
DEL PROYECTO.
48-76
1. Introducción
a. Presentación y contextualización
b. Competencia
c. Capacidades
d. Actitudes
e. Ideas básicas y contenido
49
49
49
49
49
49
2. Desarrollo de los temas
a. TEMA 01: Etapa de Planificación del Proyecto.
b. TEMA 02: Lógica de Intervención.
c. TEMA 03: Factores de Calidad.
d. TEMA 04: Finalización de Marco Lógico.
50-71
50
56
62
67
3. Lecturas recomendadas
72
4. Actividades
72
5. Autoevaluación
73
6. Resumen
76
UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: TECNICAS DE PROCESOS PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LOS
77-111
PROYECTOS
1. Introducción
a. Presentación y contextualización
b. Competencia
c. Capacidades
d. Actitudes
e. Ideas básicas y contenido
78
78
78
78
78
78
2. Desarrollo de los temas
a. TEMA 01: Calendario de actividades y de recursos
b. TEMA 02: Procesos relacionados con el alcance
c. TEMA 03: Procesos relacionados con los recursos
d. TEMA 04: Procesos relacionados con las adquisiciones
79-106
79
88
95
101
3. Lecturas recomendadas
107
4. Actividades
107
5. Autoevaluación
108
6. Resumen
111
UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN ESTÁNDAR. 112-145
1. Introducción
a. Presentación y contextualización
b. Competencia
c. Capacidades
d. Actitudes
e. Ideas básicas y contenido
2. Desarrollo de los temas
a. TEMA 01: Importancia del proyecto de inversión.
b. TEMA 02: Contenido del proyecto de inversión.
c. TEMA 03: Proyecto de inversión.
d. TEMA 04: Evaluación económica – financiera.
3. Lecturas recomendadas
4. Actividades
5. Autoevaluación
6. Resumen
113
113
113
113
113
113
114-140
114
120
130
137
141
141
142
145
III. GLOSARIO 146
IV. FUENTES DE INFORMACIÓN 147
V. SOLUCIONARIO 148
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Introducción
a) Presentación y contextualización
Los temas que se presentan en la siguiente unidad, tienen por finalidad introducir
y familiarizar al alumno con la conceptualización y la importancia de gestión de
proyectos.
b) Competencia
Determina el marco general de la gestión de proyectos como parte del inicio
del desarrollo de la planificación estructurada por la organización.
c) Capacidades
1. Conoce las distintas técnicas y estrategias de gestión.
2. Elabora adecuadamente la planificación objetiva del proyecto.
3. Explica el ciclo estimado de acuerdo al tipo de proyecto en meta.
4. Describe las condiciones establecidas en el marco lógico del proyecto.
d) Actitudes
Se interesa por la buena gestión de los distintos proyectos.
Muestra habilidad para la planificación objetiva del proyecto.
e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad:
La Unidad de Aprendizaje 01: Análisis del marco general de la Gestión de
Proyectos, comprende el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: Gestión de proyectos
TEMA 02: Planificación y control de proyecto
TEMA 03: Ciclo del proyecto.
TEMA 04: Marco lógico del proyecto.
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Gestión
TEMA 1
de
Proyectos
Competencia:
Conocer las distintas técnicas y estrategias de
gestión.
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Desarrollo de los Temas
Tema 01: Gestión de Proyectos
Un proyecto es un conjunto de actividades coordinadas y controladas, con fechas de
inicio y fin definidas, encaminado a la creación de un producto o servicio único y
conforme a unos requisitos específicos, incluyendo limitaciones de tiempo, coste y
recursos.
Algunas características de los proyectos son:
Pueden ser de larga duración y estar sujetos a influencias
externas e internas.
Frecuentemente tienen restricciones de coste y recursos.
Conllevan cierto grado de riesgo e incertidumbre.
Crean productos entregables únicos, entendiendo por
productos entregables los productos, servicios o resultados generados.
Se desarrolla en pasos, se define de forma general al comienzo del proyecto, y
se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla
un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos
entregables.
Tienen una duración limitada, con un comienzo y un final definido. El final se
alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando se cancela
por quedar claro que los objetivos no pueden ser alcanzados o porque la
necesidad deja de existir.
El hecho de que tengan un comienzo y un fin definido, así
como su desarrollo gradual permite hablar de un ciclo de vida
del proyecto. Por ciclo de vida se entiende el conjunto de
fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. La
transición de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un
proyecto generalmente está definida por alguna forma de transferencia técnica.
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La relación entre el ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto a obtener
se muestra en la siguiente figura:
GESTIÓN DE PROYECTOS
Una vez definido lo que es un proyecto, se puede abordar qué es la gestión de
proyectos. La definición más formal sería la aplicación de un conjunto de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un
proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.
La gestión de proyectos no es un proceso perfectamente definido. Es más, cada
profesional tiene enfoques distintos a la hora de gestionar sus proyectos, unos
valoran más el control y el seguimiento mientras que otros se centran en los
aspectos de Liderazgo y gestión de personas.
GESTIÓN EFICAZ DE PROYECTOS
La experiencia en los últimos años revela que para que los proyectos de inversión
lleguen a buen puerto es necesario que exista una gestión integral del proyecto
que abarque todo el ciclo de vida del mismo, es decir, desde que el proyecto es
sólo una necesidad o idea, hasta el cierre formal del mismo.
Ante esta evidencia, parece ineludible que surja la pregunta de por qué no todo el
mundo usa una buena práctica de gestión de proyectos, sus técnicas y sus
procesos. Habitualmente, se debe a factores como: la necesidad de inversión
inicial, falta de compromiso y conocimiento por parte de la organización, o la
desconfianza y ala inversión al control por parte del equipo de trabajo.
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Algunos de estos temores son naturales y lógicos, mientras que otros son
emocionales e irracionales.
Es obvio que las características del proyecto no van a cambiar por el hecho de
usar un proceso formal de gestión de proyectos. Implantar una eficiente gestión de
proyectos no quiere decir que no se tendrán problemas, ni significa que los
riesgos simplemente desaparezcan, o que no haya sorpresas. Lo que sí que
cambia es la forma en que los eventos son gestionados cuando el proyecto está
en curso. El valor de una buena práctica de gestión de proyectos es contar con un
proceso estandarizado para lidiar con las posibles contingencias.
En ningún caso el tiempo, coste o esfuerzo dedicado a la gestión del proyecto
debe entenderse como una pérdida para el proyecto, todo lo contrario, es un
elemento imprescindible para lograr la calidad del resultado final.
Algunos de los beneficios más destacables que aporta una eficaz gestión de
proyectos son:
Ahorros de tiempo y coste.
Más rapidez en la resolución de problemas.
Optimización en la resolución de riesgos.
Mayor efectividad en la comunicación y
gestión de expectativas.
Mayor calidad de productos y servicios.
Optimización de la gestión financiera.
Mejora del proceso de toma de decisiones.
Mejora del ambiente laboral.
PARTICIPANTES EN UN PROYECTO
Entre los grupos de interés más característicos de un proyecto se encuentran los
siguientes:
Director del proyecto: la persona responsable de dirigir el proyecto.
Cliente/Usuario: la persona u organización que utilizará el producto del
proyecto.
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Equipo del proyecto: el grupo que realiza el trabajo del proyecto.
Equipo de dirección del proyecto: Los miembros del equipo que participan en
las actividades de dirección del proyecto.
Patrocinador: la persona o el grupo que proporciona los recursos financieros,
monetarios o en especie, para el proyecto.
Influyentes: personas o grupos que no están directamente relacionados con
el proyecto, pero que pueden ejercer una influencia positiva o negativa sobre
el curso del mismo.
Funciones del responsable de la gestión del proyecto
El término proyecto se utiliza para denominar un conjunto de actividades coordinadas
con el objeto de producir un bien o servicio.
La gestión del proyecto tiene por objetivo disponer los componentes para definir,
evaluar, controlar, y entregar los resultados deseados. Para ello
el responsable del proyecto realiza las siguientes funciones:
Interpretar los planes estratégicos de la empresa y la
posición relativa del proyecto en dichos planes. Como
resultado de dicha interpretación se obtienen:
o Objetivos concretos del proyecto a partir de los que se construirá la lista de
subobjetivos o componentes del proyecto.
o Compromisos de realización del proyecto basados en el conocimiento de
los recursos disponibles.
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Preparar el plan de diseño, desarrollo, control y entrega del proyecto. Es
frecuente utilizar técnicas derivadas del análisis del ciclo de vida del proyecto.
En este caso, las funciones del responsable del proyecto se derivan de las
necesidades identificadas en cada fase del ciclo de vida:
o Fase de concepción: examinar las necesidades actuales y las deficiencias
en los sistemas existentes, examinar el entorno y la empresa para
determinar la factibilidad técnica, económica y legal del proyecto, enunciar
las formas alternativas de satisfacer las necesidades identificar los
conocimientos precisos para la investigación y desarrollo, y definir la
organización provisional para el proyecto.
o Fase de definición: confirmar las estimaciones iniciales sobre recursos
precisos y tiempo necesario para completar el proyecto.
Los costes del sistema se muestran en el gráfico. Se han descompuesto los
costes en costes de implementación (no recurrentes) y costes de operación (o
costes recurrentes). El gráfico 4 muestra también el efecto del aprendizaje (es
decir, el efecto de la mejora en los procesos) en los costes de operación.
El plan del proyecto
Un plan de proyecto es básicamente un mapa de ruta que nos informa
cómo trasladamos desde A hasta B. Por lo general, consideramos que
el plan es el punto de partida de un proyecto: un comienzo, una guía
para los desarrollos futuros.
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No obstante, es importante reconocer que un plan es consecuencia de un gran
esfuerzo. El plan surge gradualmente, a medida que se definen las necesidades, se
especifican los requerimientos, se hacen predicciones acerca del futuro y se estiman
los recursos disponibles. Sólo después de que éstas y otras cuestiones han sido
meditadas, comprendidas, clarificadas, desmenuzadas, reelaboradas y nuevamente
clarificadas, podremos trazar finalmente un plan que nos sirva como mapa de
carreteras. Por lo general, los planes son tridimensionales.
Se concentran en el tiempo, el dinero y los recursos humanos y materiales. A lo largo
del tiempo se han elaborado instrumentos de planificación para las tres dimensiones.
La dimensión temporal se maneja por medio de agendas. Existe una amplia gama de
instrumentos (algunos sofisticados, otros simples) para la elaboración de agendas y
horarios. Estos instrumentos nos permiten determinar cuándo deben comenzar las
diferentes tareas, cuándo se alcanzarán ciertas metas, etcétera. En este sentido
analizaremos dos de las herramientas de programación más conocidas: los diagramas
de Gantt y las redes de programación.
La dimensión del dinero se maneja por medio de presupuestos que nos muestran
cómo se distribuirán los fondos de nuestro proyecto. La necesidad de elaborar
presupuestos es una realidad universal en las organizaciones (sean privadas,
públicas, académicas o sin fines de lucro) se esfuerza especialmente por confeccionar
buenos presupuestos. Si bien hay principios universales que sustentan la buena
práctica de la elaboración de presupuestos, la manera específica de formularIos varía
considerablemente de una organización a otra.
La confección de un presupuesto es algo muy personal, que refleja la filosofía, las
actitudes y las estructuras de la organización.
La dimensión de los recursos humanos y materiales se ocupa de la mejor manera de
asignar nuestros limitados recursos en un proyecto. Existen muchas herramientas
para realizar la asignación de recursos. Entre ellos destacan los gráficos de Gantt de
recurso, las hojas de cálculo de recursos, las matrices de recurso y los gráficos de
cantidad de recursos.
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10 Pasos que se siguen para elaborar un plan
Obtener el compromiso de la administración o gerencia
Establecer un comité de planificación ante el desastre
Elaborar un estudio de capacidad de recuperación ante el desastre
Elaborar un estudio o análisis de riesgo
Establecer prioridades del sistema
Analizar y definir requerimientos para la recuperación
Diseñar el programa para la recuperación
Realizar entrenamiento para la reducción del servicio
Probar el Plan
Dar mantenimiento al plan.
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Planificación
y
Control
TEMA 2
de
Proyecto
Competencia:
Elaborar adecuadamente la planificación
objetiva del proyecto.
15

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Tema 02: Planificación y Control de Proyecto
Cuando una persona acomete la planificación o el diseño de la
metodología de control de un proyecto, tarde o temprano debe
formularse la siguiente pregunta: "¿Cuánto debemos planificar y
controlar?" No hay una respuesta óptima para esta pregunta. A
primera vista, parecería que simplemente tendríamos que planificar
mucho, a fin de minimizar la incertidumbre del proyecto y controlarlo totalmente.
Tendemos entonces a expresar nuestra idea en frases como las siguientes: "Toda
planificación es poca" y "Un proyecto con controles débiles es un proyecto fuera de
control”. Lamentablemente, la planificación y el control tienen un coste. La siguiente
fórmula expresa bien la relación entre los costes del proyecto y los costes de la
planificación:
Costes del proyecto = Coste de producción + Costes administrativos
Lo que esta fórmula expresa es que los incrementos en los costes de la planificación y
el control (es decir, los costes administrativos) elevan los costes totales del proyecto.
La fórmula ilustra también el hecho de que los incrementos en los costes de
planificación y control significan que estamos gastando proporciones cada vez
menores de nuestro presupuesto en actividades directamente productivas.
¿Qué proporción del presupuesto del proyecto debe dedicarse a los costes de
planificación y control? ¿El 10 por ciento? ¿El 20 por
ciento? ¿El 50 por ciento? ¿Más? La respuesta que
demos a esta pregunta estará vinculada con una serie de
factores importantes:
o Complejidad del proyecto.
o Tamaño del proyecto.
o Nivel de incertidumbre.
o Requerimientos organizacionales.
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Instrumentos de planificación y control: El plan
Gran parte del trabajo de planificación consiste en determinar la relación de las
diferentes tareas entre sí y luego programar esas tareas a fm de que el proyecto pueda
ser realizado de manera eficiente y lógica. A lo largo de los años se fueron elaborando
muchos instrumentos de trabajo que han convertido a esta tarea casi en una rutina.
Existen tres instrumentos de trabajo que satisfacen prácticamente todas las
necesidades para programar cualquier proyecto, desde el más simple hasta el más
complejo, el diagrama de Gantt y la red de planificación.
El ciclo de vida del proyecto
Los proyectos tienen comienzo, medio y fin. Este dato puede parecer evidente, pero si
se trabaja en gestión de proyectos, el momento del ciclo
vital en que se encuentra será de la mayor importancia, ya
que influirá sobre lo que deberá hacer y sobre las
opciones que se le presentarán. Hay diversas maneras de
considerar el ciclo vital del proyecto. Una de las más
comunes estimas que se divide en cuatro grandes fases: concepción del proyecto,
planificación, implementación y finalización.
En las ciencias de la información es muy usado el enfoque que establece seis fases:
reconocimiento de las necesidades, definición de los requerimientos, diseño del
sistema, implementación, verificación y mantenimiento.
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En la Figura 1 el proyecto se acelera rápidamente y se desacelera con lentitud. Esto
podría ilustrar un típico proyecto de investigación de mercado, donde hay una gran
cantidad de actividad inicial, como recolección de datos de los consumidores por medio
de cuestionarios y entrevistas. Una vez reunidos los datos, el consumo de recurso baja
gradualmente, a medida que se analizan los datos y se redactan las conclusiones.
En la Figura 2, por el contrario, se observa un incremento gradual de la actividad, hasta
que el proyecto llega a su cima, y luego un rápido final. Esto suele ocurrir con los
proyectos de investigación científica, en los que una parte importante del tiempo total
suele estar dedicada a formular hipótesis de trabajo, diseñar un experimento, poner a
punto equipamiento, etcétera.
La actividad del proyecto alcanza un pico cuando el experimento ha sido efectivamente
realizado y se han observado los datos
resultantes.
Independientemente de cómo se considere el
ciclo vital, el punto más importante para tener
en cuenta es que a lo largo de su vida todo
proyecto es dinámico, es un organismo en
continuo desenvolvimiento.
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Desde otra perspectiva, dirigida fundamentalmente a registrar las principales
características del ciclo vital, a éste se le divide en seis funciones, que se cumplen
durante el curso de un proyecto: selección del proyecto, planificación, implementación,
control, evaluación y terminación. La Figura 3 ilustra este enfoque. Examinemos
brevemente cada una de las seis funciones.
Selección del proyecto
Los proyectos surgen de necesidades. El proceso de gestión
de proyecto empieza cuando alguien tiene una necesidad que
debe ser satisfecha. Las necesidades pueden ser diversas:
reducir el número de formularios que los pacientes deben
completar para ser internados en un hospital, desarrollar
armas antisatélites, o dar una gran fiesta el día en que Susana cumple cinco años.
Lamentablemente, vivimos en un mundo donde escasean los recursos y no podemos
desarrollar proyectos para satisfacer todas nuestras necesidades. Es preciso elegir. Y
elegimos valiéndonos de la selección de proyectos.
Seleccionamos algunos proyectos y rechazamos otros.
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Se toman decisiones sobre la base de la cantidad de recursos de que disponemos, de
las diferentes necesidades que hay que satisfacer, del coste que supone satisfacerlas
y de la importancia relativa que tiene satisfacer algunas necesidades e ignorar otras.
La selección del proyecto es sumamente importante, por que nos lleva a
comprometemos para el futuro. Las decisiones que tomamos en este terreno
empiezan por paralizar ciertos recursos, a veces por pocos días, a veces por años.
Y esas decisiones tienen lo que los economistas llaman
costes de oportunidad; al seleccionar el proyecto A y no
el B, estamos renunciando a los beneficios que el
proyecto B nos podría haber brindado. El proceso de
selección del proyecto podría ser desencadenado por
diversos factores. El estímulo para cometer ese proyecto podría surgir, por ejemplo,
del medio exterior, en forma de un pedido de propuesta (PDP) [request for proposal
(RFP)] o de una invitación para licitar (IPL) [invitation for bid IFB)]. En ese caso, los
clientes potenciales solicitan ofertas para construir algo o para ofrecer cierto servicio.
En otras ocasiones el estímulo es interno: surge de la organización misma a través de
sus directivos o de un equipo de trabajo encargado de reencauzar ciertos procesos de
la empresa. En tal caso tendremos que decidir si tenemos los recursos, la voluntad y
la capacidad para acometer determinado proyecto.
Planificación
El plan es un mapa de ruta que nos indica cómo ir de un punto a otro. La planificación
se desarrolla especialmente para el proyecto. Al comienzo, es común tener un preplán
informal, es decir, una idea general de lo que el proyecto demandaría, si
resolviéramos emprenderlo. Estos preplanes pueden asumir formas diversas. Por
ejemplo, una propuesta es, en cierto modo, un preplán, ya que traza un mapa de ruta
para el proyecto. De la misma manera, los estudios de viabilidad, el estudio de casos
y los análisis competitivos son, de alguna forma, preplanes.
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Todas estas herramientas de trabajo desempeñan algún papel en la selección de
proyectos, porque les sirven a quienes toman las decisiones para hacerse una idea de
lo que implicará el proyecto y de cuáles serán los beneficios que reportará. Por ende, la
selección del proyecto se basa, en gran parte, sobro estos preplanes.
Una vez que hemos decidido apoyar un proyecto, empieza una detallada planificación
formal. Se identifican los hitos del proyecto, y se fijan las tareas y su interdependencia.
Hay muchísimas herramientas para ayudar al jefe de proyecto a diseñar el plan formal:
estructuras de iniciación de los trabajos, diagramas de Gantt, diagramas de red,
diagramas de asignación de recurso, diagramas de cantidad de recursos, diagramas de
responsabilidad, distribuciones de costes acumulativos, etcétera.
A medida que el proyecto avanza, el plan puede sufrir continuas modificaciones, que
reflejarán las circunstancias imprevistas que se presenten y las respuestas que se les
dé. Rara vez los planes de proyecto son formulaciones estáticas de cómo deben ser las
cosas; son, por el contrario, instrumentos dinámicos que le permiten al equipo del
proyecto manejar el cambio ordenadamente. De hecho, es preciso señalar que todos
los planes son, en alguna medida, suposiciones. Los buenos planes son buenas
suposiciones; los malos planes son malas suposiciones. Lo importante es darse cuenta
de que, aun con buenos planes, cada vez que se tropiece con el mundo real habrá que
modificar el plan.
Ejecución o implementación
Una vez diseñado el plan formal, estamos en condiciones de desarrollar el proyecto.
En cierto sentido, la ejecución está en el corazón mismo de todo proyecto, ya que
implica hacer las cosas que hay que hacer (tal como se las ha formulado en el plan del
proyecto) a fin de producir algo que satisfaga las necesidades de los usuarios. La
manera de implementar el proyecto depende de su naturaleza específica.
En un proyecto de construcción, se echan los cimientos, se levantan andamios,
etcétera. En un proyecto de desarrollo de una droga, se prueban los nuevos
componentes, primero en el laboratorio y después clínicamente. En un proyecto de
investigación de mercado se miden las actitudes de los clientes por medio de
cuestionarios y entrevistas.
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Control
A medida que se implementa el proyecto, sus jefes controlan continuamente el
progreso. Examinan lo que se hizo hasta ese momento, estudian una vez más el plan y
luego determinan si hay discrepancias importantes entre ambas cosas. En gestión de
proyecto, esas discrepancias son llamadas variaciones.
En gestión de proyectos hay por lo menos una certeza absoluta: que habrá variaciones.
No hemos llegado aún a dominar el campo de la predicción hasta el punto de tener una
idea precisa de lo que esconde el futuro; y mientras el futuro siga
siendo nebuloso a causa de la incertidumbre, nuestros planes
de proyecto serán imperfectos. Es preciso no olvidar que el
plan es una suposición, una conjetura. Por lo tanto, al controlar
un proyecto, la pregunta que hay que formular no es:
"¿Tenemos variaciones?" sino: "¿Las variaciones que tenemos son
aceptablemente pequeñas?”. Ahora bien, los niveles de variaciones estimados como
aceptables son determinados al iniciar el proyecto.
Para el proceso de control es fundamental la recolección y el análisis de los datos
sobre el progreso de proyecto. Una vez que disponen de esa información, los jefes de
proyecto pueden seguir diversos cursos de acción. Por ejemplo, si su programa se está
deslizando de manera inaceptable, pueden decidir acelerar ciertas tareas críticas,
dedicándoles más recursos. Si descubren que para determinada serie de tareas el
equipo ha gastado un presupuesto 40 por ciento menor que el planteado, tal vez
decidan investigar esa variación, ya que el menor gasto indica que no se ha estado
realizando el trabajo o que se le ha recortado demasiado.
Evaluación
Todo proyecto atraviesa diversas evaluaciones: evaluaciones técnicas, como, por
ejemplo, las revisiones preliminares del diseño (RPD) [preliminary design reviews
(PDR)] y las revisiones críticas del diseño (RCD) [critical design reviews (CDR)], las
apreciaciones del personal, las revisiones el MBO (management by objectives) y las
auditorías.
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Al igual que el control, la evaluación cumple una importante función de realimentación.
Sin embargo, entre evaluación y control hay
varias diferencias importantes.
El control implica una continua
verificación de la marcha del
proyecto, mientras que la evaluación
sólo significa la realización de
exámenes periódicos.
El control se concentra sobre los detalles de lo que está ocurriendo en el
proyecto, mientras que la evaluación se ocupa más bien del panorama general.
Las actividades de control son responsabilidad del jefe de proyecto, mientras que
las evaluaciones son realizadas por un individuo o un grupo que no trabaja
directamente en el proyecto (a fin de mantener la objetividad).
Estas distinciones prácticas entre evaluación y control sugieren ya una definición
no rigurosa de la evaluación: la evaluación es un examen objetivo y periódico
para determinar el estado de un proyecto en relación con sus objetivos
específicos.
Las evaluaciones se producen durante el proyecto y también al final. Sin duda, el
papel básico de la evaluación es diferente en estos dos casos. Realizando una
evaluación en medio del proyecto podemos utilizar los resultados para modificar
el rumbo del trabajo. De hecho, las
consecuencias de la evaluación
media suelen ser impresionantes:
terminación anticipada, revisión de
los objetivos, reestructuración del
plan del proyecto. En la Figura 3.1.
se pueden apreciar un resumen del proceso y las principales consecuencias de la
evaluación de mitad del proyecto.
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PRINCIPALES CONSECUENCIAS DE LA EVALUACIÓN INTERMEDIA
Evidentemente, la evaluación al final del proyecto no tendrá influencia sobre el curso
futuro del proyecto, ya que éste ha concluido. El papel fundamental de la evaluación al
final del proyecto es servir como ejercicio para verificar lo aprendido. Aplicando ese
conocimiento a otros proyectos, podremos aprovechar lo que hemos aprendido, tanto
de nuestros aciertos como de nuestros errores.
Lamentablemente, las evaluaciones suelen ser poco eficaces, ya que intimidan a las
personas que son evaluadas. Y, en realidad, la evaluación contiene una suerte de
amenaza, destinada precisamente a hacer aflorar los problemas.
Lo importe, sin embargo, no es identificar a las personas problemáticas, que deben
ser sancionadas, sino identificar los problemas mientras todavía son pequeños y
manejables, antes de que se conviertan en monstruos y hagan estragos en nuestro
proyecto. Es frecuente que las personas evaluadas se formulen una serie de
preguntas, aunque no se atrevan a enunciarlas en voz alta: ¿Quién eligió a los
evaluadores? ¿Son competentes? ¿Qué instrucciones tienen?
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¿Conocen el contexto en el que se desarrolla el proyecto? ¿Quién los evaluará a
ellos? Para que las evaluaciones sean eficaces, es preciso reducir al mínimo posible
el nivel de amenaza que contienen.
Terminación
Todos los proyectos tienen un final. A veces ese final es abrupto y prematuro, como
cuando se aborta a poco de haberlo iniciado. No obstante, es de desear que el
proyecto tenga una muerte natural. De todos modos, cuando los proyectos terminan,
las responsabilidades del jefe del proyecto continúan: hay que realizar diversas tareas
finales. La Índole de esas tareas depende del carácter del proyecto.
Si se usó equipamiento, es preciso tenerlo en cuenta y, si es posible, destinarlo a
nuevos usos. Asimismo, hay que asignar nuevas tareas a los miembros del equipo de
proyecto cuando se trata de un proyecto qmtratado, hay que determinar si los
productos satisfacen los términos del contrato. A veces, se escriben informes finales y
se logra el contacto con los usuarios para determinar si están satisfechos con los
productos.
De inmediato aparece la cuestión del mantenimiento. Después de diseñar y poner en
marcha un sistema, hay que mantenerlo. El mantenimiento puede asumir formas
diversas, eliminación de fallas, ampliación, integración con otros sistemas, verificación
periódica del sistema para determinar si está funcionando correctamente. El
mantenimiento de los sistemas es muy importante. Se ha estimado, por ejemplo, que
entre 60 y 70 por ciento del coste del ciclo vital de los sistemas de computación se
dedica a mantenimiento. Si bien el mantenimiento tiene una importancia decisiva, no
está incluido en el ciclo vital del proyecto. Y hay una buena razón. Como se recordará,
los proyectos son tareas que se cumplen dentro de un tiempo finito. Tienen un
principio y un fin claramente definidos. El mantenimiento, en cambio es permanente y
de duración indefinida. Un acto específico de mantenimiento (por ejemplo, la revisión
de la política de compras de la empresa) puede ser considerado como proyecto, pero
en realidad es un emprendimiento separado y diferente del proyecto inicial que
produjo la política de compras original.
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Ciclo
TEMA 3
del
Proyecto
Competencia:
Explicar el ciclo estimado de acuerdo al tipo
de proyecto en meta.
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Tema 03: Ciclo del Proyecto
Los proyectos se planifican y se llevan a cabo según una secuencia
bien establecida que empieza con una estrategia convenida, que
supone la idea de una acción precisa, que luego se formula, se
ejecuta y se evalúa para mejorar la estratégica y las intervenciones
futuras.
Planificación-Identificación-Instrucción-Financición-Ejecución-Evaluación.
DEFINICIONES: LAS SEIS FASES DEL CICLO DE PROYECTO
Programación:
Definición de las orientaciones y principios generales de la
cooperación entre la Empresa y otra empresa. Basándose en el
análisis de los problemas y potencialidades de un país, y teniendo
en cuenta las prioridades locales y de la Empresa, las acciones llevadas a cabo por
los demás donantes (colaboradores) y las capacidades locales y de la Empresa, se
determina la concentración sectorial y temática de los aportes internos. Se destaca de
manera general ciertas ideas de proyectos y programas. De esta fase resulta un
Documento de Estratégico Empresarial o Marco de Estrategia Empresarial (estos
términos se utilizan como sinónimos).
Identificación:
En el ámbito del Documento de Estrategia Empresarial establecido, se analizan los
problemas, las necesidades y los intereses de las partes interesadas. Se identifican y
se examinan las ideas de proyectos y las demás operaciones a profundizar
eventualmente.
Se pueden realizar estudios sectoriales, temáticos o de «pre factibilidad » de un
proyecto para identificar, seleccionar o examinar las ideas específicas, y definir cuáles
son los estudios suplementarios posiblemente necesarios para la formulación de una
intervención. De esta fase resulta una decisión de estudiar con más detalles o no la /
las opción(es) elaborada(s).
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Instrucción: Diseño: Preparación: Evaluación exantes. Se examinan todos los
aspectos importantes de la idea del proyecto teniendo en cuenta las orientaciones del
Documento de Estrategia Empresa, los factores de calidad claves y los puntos de
vista de las partes interesadas principales.
Los beneficiarios y las demás partes interesadas tendrían que participar de forma
activa en la descripción detallada de la idea del proyecto. La pertinencia de la idea de
proyecto en cuanto a los problemas, y su factibilidad suelen ser cuestiones claves
para estudiar. Durante esta fase, se tendría que producir planes de trabajo detallados,
incluyendo un Marco Lógico con indicadores de resultados e indicadores de impacto
.Y calendarios de actividades y de recursos. De allí resulta una decisión de proponer o
no una financiación para el proyecto.
Financiación:
Se completa la propuesta de financiación. El comité interno o externo adecuado la
examina. Se trata entonces de financiar o no el proyecto. La
Empresa o el asociado u Otra entidad firman un convenio formal
que estipula los arreglos financieros esenciales de la ejecución.
Ejecución:
Los recursos convenidos se utilizan para alcanzar el objetivo
específico (el I los grupo(s) meta(s) reciben los beneficios previstos)
y los objetivos globales. Esta fase suele implicar contratos de
estudios, de asistencia técnica, de servicios o de suministros. Se monitorea el avance
real del proyecto para que se pueda adaptar el proyecto a los cambios contextuales. A
finales de la ejecución, se decide extender o terminar el proyecto.
Evaluación:
La evaluación es « una función que consiste en la apreciación, cuanto más sistemática
y objetiva, de un proyecto en curso o terminado, de un programa o de un
conjunto de líneas de acción, su diseño, su ejecución y sus resultados. Se trata de
determinar la pertinencia de los objetivos y su grado de realización, la eficacidad, la
eficiencia, el impacto y la sostenibilidad.
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Una evaluación tendría que proporcionar informaciones fiables y útiles que permitan
integrar las enseñanzas de los mecanismos de toma de decisiones tanto de los
países asociados como de los donantes. Se puede realizar una evaluación durante la
ejecución (

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2. Producir el o los documento(s) clave(s) de buena calidad con respecto a cada
fase para facilitar la toma de decisiones estructuradas y fundamentadas.
3. Favorecer que se consulten e impliquen a las principales partes interesadas
desde el principio.
4. Formular y focalizar el objetivo específico de manera precisa en los beneficios
Sostenibles para el / los grupo(s) meta(s).
5. Incorporar los mayores aspectos de calidad al diseño desde el principio.
La GCP aúna los principios de gestión de la ayuda, las herramientas y técnicas
analíticas, y los aplica en el proceso estructurado de toma de decisiones del
ciclo de proyecto para fomentar que:
Los proyectos se conformen y contribuyan a los objetivos políticos más
amplios del país, como el respeto de los derechos humanos, la reducción
de la pobreza y los temas transversales, como la igualdad entre mujeres y
hombres, la protección del medio ambiente (pertinencia y compatibilidad
respecto a las cuestiones más amplias);
Los proyectos sean pertinentes respecto a la estrategia convenida y a los
problemas reales de los grupos metas / beneficiarios;
Los proyectos sean factibles, o sea que los objetivos puedan alcanzarse
dentro de los límites impuestos por el entorno y las capacidades de los
organismos en· cargados de la ejecución ;
los beneficios generados por los proyectos sean sostenibles.
Formato de base o estructura de los documentos de proyecto y programa
El «formato» de base sigue la lógica central del
marco lógico. Hay que señalar que este
formato refleja esencialmente los elementos
utilizados durante la preparación de los
proyectos. Sin embargo, para las fases de
ejecución (informe de avance) o de
evaluación, los formatos no cambian en lo
fundamental.
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Resumen
1. Contexto: objetivos políticos más amplios de la Empresa y de la dirección
asociado, y vínculos con el programa o con la estrategia empresarial establecida
por la Dirección, compromiso con el gobierno con respecto a los objetivos
políticos más amplios de la enpresa, como el respeto de los derechos humanos.
2. Análisis sectorial y análisis de problemas, incluso el análisis de partes
interesadas
3. Descripción del proyecto I programa, sus
objetivos y su estrategia para alcanzar:
4. Consideración de las enseñanzas, y vínculo
con las actividades ejecutadas por los
demás colaboradores.
5. Descripción de la intervención (objetivos
globales, objetivo específico y estrategia para alcanzarlos, los resultados y las
actividades, y los indicadores principales).
6. Hipótesis, riesgos y flexibilidad.
7. Modalidades de ejecución.
Medios materiales y no materiales.
Procedimientos de organización y de ejecución.
Calendario de ejecución.
Estimación de costes y plan de financiación.
Condiciones especiales y medidas complementarias del estado / asociados.
Monitoreo y evaluación.
8. Factores de calidad
Participación de los beneficiarios y apropiación por los beneficiarios.
Política de apoyo.
Tecnología apropiada.
Aspectos socioculturales.
Igualdad entre mujeres y hombres.
Protección del medio ambiente.
Capacidades institucionales y de gestión.
Sostenibilidad económica y financiera.
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Marco
Lógico
TEMA 4
del
Proyecto
Competencia:
Describir las condiciones establecidas en el
marco lógico del proyecto.
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Tema 04: Marco Lógico del Proyecto
MARCO LÓGICO
El marco lógico es un instrumento desarrollado en los años 70 y utilizado desde
entonces por diferentes organismos nacionales e internacionales.
Este método implica la estructuración de los resultados de un análisis que
permite presentar de forma sistemática y lógica los objetivos de un proyecto o
programa. Este ejercicio debe reflejar las relaciones de causalidad entre los
diferentes niveles de objetivos, indicar cómo se puede verificar si se han
alcanzado los objetivos y definir las hipótesis fuera del control del proyecto I
programa que pueden influir en su éxito. Los principales resultados de este
proceso se resumen en una matriz (

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El marco lógico
Los límites del marco lógico
El marco lógico ayuda a las personas encargadas de la preparación y la ejecución de
proyectos para estructurar y formular mejor sus pensamientos y para expresarse de
manera clara y uniformizada. Si las políticas están mal diseñadas o si falta lógica, el
marco lógico revelará las contradicciones aunque no pueda por sí solo establecer
mejores políticas.
El marco lógico es principalmente un instrumento para mejorar la planificación y la
ejecución. Sin embargo, por muy bueno que sea un instrumento, no puede garantizar
por sí solo resultados positivos. El éxito de un proyecto / programa depende de
muchos factores, tal como la capacidad de organización del equipo o de los
organismos encargados de la ejecución.
Figura 4: Éxito de un proyecto: Algunos factores
La elaboración de un marco lógico no debe ser un ejercicio formal que parte del
principio de calco. Cada marco lógico debe
ser el producto de un profundo análisis y de
un proceso participativo de planificación cuya
calidad de varios factores, o sea:
De las informaciones disponibles.
De la capacidad del equipo de
planificación.
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De la consulta adecuada de las partes interesadas, representación equilibrada
(hombres/mujeres).
De la toma en cuenta cuidadosa de las enseñanzas de la experiencia
El marco lógico es un instrumento dinámico que necesita ser evaluado con frecuencia
y revisado durante la ejecución de un proyecto en función de la evolución de la
situación.
El enfoque del marco lógico: dos etapas
La elaboración de un marco lógico se divide en dos etapas, que vienen
desarrollándose poco a poco en las fases de identificación y de instrucción del
ciclo de proyecto:
1.- La etapa de análisis, en la que se analiza la situación existente para crear
una visión de la situación deseada y seleccionar las
estrategias que se aplicarán para conseguirlas. La idea
central consiste en los proyectos / programas son
diseñados para resolver los problemas a los que se
enfrentan los grupos metas/beneficiarios y responder a
sus necesidades e intereses existen cuatro tipos de
análisis:
El análisis de partes interesadas
El análisis de problemas (imagen de la realidad)
El análisis de objetivos (imagen del futuro y de una situación mejor)
El análisis de estrategias (comparación de diferentes alternativas en respuesta
a una situación precisa).
2. La etapa de planificación en la que la idea del proyecto se convierte en un
plan operativo práctico para la ejecución. En esta etapa se elabora el marco lógico.
Las actividades y los recursos son definidos y visual izados en cierto tiempo
(véase el Punto relativo a la descripción de los calendarios de actividades y de los
recursos).
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Los cuatro tipos de análisis
1. Análisis de partes interesadas
Una parte interesada puede ser cualquier individuo, grupo de personas, institución o
empresa / firma susceptible de tener un vínculo con un proyecto / programa dado.
Para optimizar los beneficios sociales e institucionales del proyecto / programa y
limitar estos impactos negativos, el análisis de las partes interesadas permite
identificar cualquier parte susceptible de ser afectada (positiva o negativamente) por
el proyecto y la manera en la que es / son afectada(s). Se insiste en que el análisis de
las partes interesadas se efectúe al inicio de las fases de identificación y de instrucción
de un proyecto I programa.
En todas las sociedades, existen diferencias entre los papeles y las responsabilidades
de las mujeres y de los hombres, en cuanto a su acceso a los recursos, al control de
dichos recursos y a su participación en la toma de decisiones. Las mujeres y los
hombres no tienen un acceso equitativo a los servicios (p. ej. medios de transporte,
salud, educación) y a las oportunidades de la vida económica, social y política. Las
desigualdades entre mujeres y hombres impiden el crecimiento económico y pesan
sobre el desarrollo.
El no tomar en cuenta los aspectos de género de manera adecuada puede
comprometer a la eficiencia y la sostenibilidad de los proyectos y
programas, incluso puede acentuar las desigualdades existentes. Resulta
vital analizar las diferencias y desigualdades entre mujeres y hombres e
integrarlas en la intervención, sus objetivos, sus estrategias y la
asignación de recursos. El análisis de las partes interesadas debe
identificar sistemáticamente todas las diferencias entre mujeres y
hombres, los intereses, los problemas y los potenciales específicos de las
mujeres y de los hombres dentro de las partes interesadas.
De manera ideal, se debería diseñar un proyecto / programa en el ámbito de un taller
participativo de planificación que reúna los representantes de las principales partes
interesadas, con una representación equilibrada de los intereses de las mujeres y de
los hombres.
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Al revisar el marco lógico a lo largo de la vida de un proyecto, también se necesita
examinar el análisis inicial de las partes interesadas.
El análisis de las partes interesadas y el análisis de los problemas suelen tener
vínculos estrechos: sin los puntos de vista de las distintas partes interesadas sobre
un problema y su naturaleza, y sobre sus necesidades, no pueden emerger
soluciones alternativas.
2. Análisis de problemas
El análisis de los problemas identifica los aspectos
negativos de una situación existente. Permite
establecer las relaciones causa-efecto entre los
problemas existentes. Este procedimiento se divide
en tres etapas:
1. Definir con precisión el marco y el tema del análisis.
2. Identificar los problemas mayores de los grupos metas y de los beneficiarios
¿cuál es el problema o ¿cuáles son los problemas?).
3. Visualizar los problemas en un diagrama, llamado « árbol de problemas» o «
jerarquía de problemas» para establecer las relaciones causa-efecto.
El análisis se presenta en forma de diagrama. en el cual por un problema dado
los efectos se sitúan en la parte superior y sus causas en la inferior. Con este
análisis se pretende identificar los obstáculos reales que las partes interesadas
consideran como prioritarios e intentan vencer.
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Identificar el problema
Se Identifica y se define con exactitud el problema, fenómeno, evento o situación que
se quiere analizar. Éste debe plantearse de manera específica y concreta para que el
análisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones.
Los Diagramas Causa-Efecto permiten analizar problemas o fenómenos propios de
diversas áreas del conocimiento.
Algunos ejemplos podrían ser: la falta participación de los alumnos del grado 9-A en
las votaciones estudiantiles, la extinción de los dinosaurios, la migración de las aves,
entre otros. Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una
frase corta y sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado, tal como se
muestra en el siguiente ejemplo: Bajo rendimiento en Matemáticas.
El diagrama resulta más valioso cuando se efectúa en forma de taller en el que participan
las partes interesadas (que conocen la problemática) y animado por una
persona (el animador) que domina el método y la dinámica del grupo. Este procedimiento
puede combinarse con otros, como estudios técnicos, económicos y sociales
cuyos resultados pueden añadirse al análisis efectuado por el grupo.
3. Análisis de objetivos
El análisis de los objetivos es un procedimiento
metodológico que permite:
Describir la situación futura que prevalecerá una
vez resueltos los problemas, con la participación de
las partes interesadas ;
Verificar la jerarquía de los objetivos ;
Visualizar en un diagrama las relaciones medio-fin.
Los « estados negativos» del árbol de los problemas se convierten en soluciones,
expresadas en forma de « estados positivos ». Por ejemplo, « la producción agrícola
es baja» se convierte en « la producción agrícola es mejorada ».
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De hecho, todos esos estados positivos son objetivos y se presentan en un diagrama
de objetivos en el que se observa la jerarquía de los medios y de los fines. Este
diagrama permite tener una visión global y clara de la situación positiva que se desea.
En el diagrama suelen aparecer algunos objetivos que no pueden ser realizados por
medio del proyecto previsto. Dichos objetivos deben formar parte de otros proyectos.
Por otro lado, algunos objetivos podrían resultar poco realistas, por lo que sería
necesario encontrar otras soluciones al problema planteado, o bien renunciar a encontrar
una alternativa.
Figura 6: Jerarquía e Identificación del Problema
Identificar las principales categorías dentro de las cuales pueden
clasificarse las causas del problema.
Para identificar categorías en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los
factores o agentes generales que dan origen a la situación, evento, fenómeno o
problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera
determinada.
Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen, pueden clasificarse
dentro de una u otra categoría. Generalmente, la mejor estrategia para identificar la
mayor cantidad de categorías posibles, es realizar una lluvia de ideas con los
colaboradores o con el equipo de trabajo. Cada categoría que se identifique debe
ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado.
Siguiendo con el ejemplo, se puede decir que las causas del problema, del bajo
rendimiento en Matemáticas, pueden clasificarse dentro de las siguientes categorías o
factores que influyen en este:
a) Políticas de la Institución Educativa;
b) Docente de matemáticas;
c) Contenidos curriculares; y
d) Estudiantes.
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4. Análisis de estrategias
Este análisis consiste en la selección de la (o las) estrategia(s) que se aplicará(n)
para alcanzar los objetivos deseados. Durante el análisis de estrategias, conviene
determinar los objetivos DENTRO del proyecto y de los objetivos que quedarán
FUERA del proyecto. También se necesita definir'el objetivo específico y los objetivos
globales del proyecto.
Este análisis requiere:
Criterios precisos que permitan elegir las estrategias;
La identificación de las distintas estrategias posibles para alcanzar los objetivos ;
La selección de la estrategia aplicable al proyecto.
En la jerarquía de los objetivos, se llaman estrategias
los distintos « grupos» de objetivos de la misma
naturaleza. Conviene elegir la (o las) estrategia(s) de
la intervención futura. Se selecciona la estrategia más
pertinente y factible basándose en ciertos criterios.
Algunos ejemplos de criterios serían: las prioridades de las partes interesadas
(incluyendo a mujeres y hombres), la probabilidad de éxito, el presupuesto disponible,
la pertinencia de la estrategia, el período que debe cubrir, la contribución del proyecto
a la reducción de las desigualdades, incluso las desigualdades entre mujeres y
hombres, etc.
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Según la extensión y la cantidad de trabajo implicadas, la(s) estrategia(s) escogida(s)
podría(n) traducirse en una intervención del tamaño de un proyecto, o un programa
compuesto de varios proyectos.
Identificar las causas
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de “Ishikawa” porque fue
creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el
control de la calidad; también es llamado “Diagrama Espina de Pescado” por que su
forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza),
una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea
principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales).
Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así
sucesivamente (espinas menores), según sea necesario.
Figura 8: Ejemplos de identificación de estrategias
Por otra parte, se identificó que otra de las posibles
causas para que el docente no utilice estrategias de
clase adecuadas, es la falta de recursos necesarios
para ello. Sin embargo, esta causa no puede ser
clasificada únicamente dentro de la categoría Docente de Matemáticas, porque el
hecho de no usar recursos adecuados para sus clases puede deberse a factores
externos a él, por ejemplo, que exista una baja disponibilidad de recursos.
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Por tal motivo, lo mas adecuado fue crear una nueva categoría llamada Recursos.
Como es posible observar, el proceso de construcción de una Diagrama Causa-Efecto
puede darse en dos vías: en la primera, se establecen primero las categorías y
después, de acuerdo con ellas, se determinan las posibles causas; en la segunda, se
establecen las causas y después se crean las categorías dentro de las que éstas
causas se pueden clasificar. Ambas vías son válidas y generalmente se dan de
manera complementaria.
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Lecturas Recomendadas
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN
http://www.cienciasdelaadministracion.uns.edu.ar/Programas/ADMINISTRACION
%20DE%20PROYECTOS%20DE%20INVERSION%201671CP_2009.pdf
DISEÑO Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN
http://www.agro.unlpam.edu.ar/licenciatura/diseno/2011/Planta%20Reciclado%20-
%20Vaglienti,%20Cassar.pdf
Actividades y Ejercicios
1. En un documento en Word detalle los pasos que se sigue
para elaborar un plan de proyecto.
Envíalo a través de "Plan de Proyecto".
2. Ingresa al link "Herramientas para G.P " lee atentamente las
indicaciones, desarróllalo y envíalo por el mismo medio.
Indique como se utiliza las siguientes herramientas y técnicas
para la Gestión de Proyectos (G.P) en una empresa:
Pert y CPM.
Gantt.
FODA.
Tormenta de ideas.
Diagrama causa efectos.
Diagrama de árbol.
Matriz de prioridades.
Ruta crítica.
Análisis de Pareto.
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Autoevaluación
1) ¿Qué es un proyecto?
a. Conjunto de actividades y de procesos y controlados, con fechas de inicio y fin
definidas, encaminado a un producto o servicio único y conforme a unos
requisitos específicos, incluyendo limitaciones de tiempo, coste y recursos.
b. Conjunto de actividades coordinadas y controladas, con fechas de inicio y fin
definidas, encaminado a la creación de un ambiente organizacional único y
conforme a unos requisitos específicos, incluyendo limitaciones de
coordinación.
c. Programación de actividades, con fechas de inicio y fin definidas, encaminado
a la creación de un producto o servicio único y conforme a unos requisitos
específicos, incluyendo limitaciones de tiempo, coste y recursos.
d. Conjunto de actividades coordinadas y controladas, con fechas de inicio y fin
definidas, encaminado a la creación de un producto o servicio único y conforme
a unos requisitos específicos, incluyendo limitaciones de tiempo, coste y
recursos.
e. Programación y coordinadas controladas, de la calidad de un producto o
servicio único y conforme a unos requisitos específicos, incluyendo limitaciones
de tiempo, coste y recursos.
2) ¿Qué es gestión de proyectos?
a. Es la aplicación de un conjunto de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del
proyecto.
b. Es la aplicación de un conjunto de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer a la administración.
c. Es la aplicación de un conjunto de procesos y actividades de un proyecto para
satisfacer los requisitos del proyecto.
d. Es la aplicación de un conjunto de partidas, habilidades, calidad y técnicas a
las actividades de una gestión de ventas para satisfacer los requisitos del
proyecto.
e. Es la aplicación de un conjunto de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades de una gestión de compras para satisfacer los
necesidades de producción.
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3) ¿Qué factores impiden una buena práctica de gestión de proyectos?
a. La necesidad de administrar, falta de personal y conocimiento por parte de la
organización, o la desconfianza y a la inversión al control por parte del equipo
de trabajo.
b. La necesidad de inversión inicial, falta de compromiso y conocimiento por parte
de la organización, o la desconfianza y a la inversión al control por parte del
equipo de trabajo.
c. La necesidad de inversión final, falta tecnología por parte de la organización, o
la desconfianza y a la inversión al control por parte del equipo de trabajo.
d. La necesidad de inversión inicial, falta de compromiso y conocimiento por parte
de la organización, o la desconfianza y a la inversión al control de
abastecimiento.
e. La necesidad de inversión final, falta de compromiso y conocimiento por parte
de la organización, o la desconfianza y a la inversión al control de producción.
4) Consiste en la apreciación, cuanto más sistemática y objetiva, de un
proyecto en curso o terminado.
a. Evaluación.
b. Ejecución.
c. Financiación
d. Instrucción.
e. Identificación.
5) Una vez diseñado _______, estamos en condiciones de desarrollar el
proyecto:
a. La gestión de proyectos.
b. La ejecución.
c. El control de calidad.
d. El sistema.
e. El plan formal.
6) La siguiente fórmula expresa bien la relación entre los costes del proyecto y
los costes de la planificación:
a. Costes del proyecto = Coste de operativos + Costes administrativos.
b. Costes del proyecto = Coste de producción + Costes de ventas.
c. Costes del proyecto = Coste de producción + Costes administrativos.
d. Costes del proyecto = Coste de producción + Costes financieros.
e. Costes del proyecto = Coste de operativos + Costes financieros.
7) Las seis fases del ciclo del proyecto son:
a. Planificación-Identificación-Coordinación-Financiación-Ejecución-Evaluación.
b. Planificación-Identificación-Instrucción-Financiación-Ejecución-Evaluación.
c. Planificación-Identificación-Instrucción-Financiación-Control-Evaluación.
d. Planificación-Análisis-Instrucción-Financiación-Ejecución-Evaluación.
e. Planificación-Análisis-CoordinaciónFinanciación-Control-Evaluación.
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8) ¿Qué es el marco lógico?:
a. Es el instrumento de coordinación de cada fase proyecto a partir del cual se
elaboran otros instrumentos, el calendario de ejecución y el plan de monitoreo.
b. Es el instrumento de instrucción de cada fase del ciclo de proyecto y el «
instrumento maestro» a partir del cual se elaboran otros instrumentos, el
calendario de ejecución y el plan de monitoreo.
c. Es el instrumento de financiación de cada fase del ciclo de proyecto y el «
instrumento maestro» a partir del cual se elaboran otros instrumentos, el
calendario de ejecución y el plan de monitoreo.
d. Es un instrumento desarrollado en los años 70 y utilizado desde entonces por
diferentes organismos nacionales e internacionales.
e. Es el instrumento de evaluación de cada fase del ciclo de proyecto y el «
instrumento maestro» a partir del cual se elaboran otros instrumentos, el
calendario de ejecución y el plan de monitoreo.
9) El éxito de un proyecto / programa depende de muchos factores, tal como
a. La capacidad de tomar decisiones con el equipo o de los organismos
encargados de la ejecución.
b. La capacidad de organización del equipo o de los organismos encargados de la
ejecución.
c. La capacidad de liderar al equipo o de los organismos encargados de la
ejecución.
d. La capacidad de organización del equipo o de los organismos externos
encargados de la ejecución.
e. La capacidad de organización del equipo o de las ONG de la ejecución.
10) Las partes interesadas de un proyecto son:
a. Competencia-Sociedad-Gobierno-Acreedores-Clientes-Propietarios-Gerentes-
Empleados.
b. Proveedores-Mercado-Gobierno-Acreedores-Clientes-Propietarios-Gerentes-
Empleados.
c. Proveedores-Sociedad-Camara-Acreedores-Clientes-Propietarios-Gerentes-
Empleados.
d. Proveedores-Sociedad-Gobierno-Acreedores-Clientes-Propietarios-Gerentes-
Empleados.
e. Competencia-Mercado-Gobierno-Acreedores-Clientes-Camara-Gerentes-
Empleados.
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Resumen
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UNIDAD DE APRENDIZAJE I:
Un proyecto es un conjunto de actividades coordinadas y controladas, con fechas de
inicio y fin definidas, encaminado a la creación de un producto o servicio único y
conforme a unos requisitos específicos, incluyendo limitaciones de tiempo, coste y
recursos. El hecho de que tengan un comienzo y un fin definido, así como su
desarrollo gradual permite hablar de un ciclo de vida del proyecto. Por ciclo de vida se
entiende el conjunto de fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. La
transición de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto generalmente
está definida por alguna forma de transferencia técnica.
Cuando una persona acomete la planificación o el diseño de la metodología de control
de un proyecto, tarde o temprano debe formularse la siguiente pregunta: "¿Cuánto
debemos planificar y controlar?" No hay una respuesta óptima para esta pregunta. A
primera vista, parecería que simplemente tendríamos que planificar mucho, a fin de
minimizar la incertidumbre del proyecto y controlarlo totalmente. Gran parte del trabajo
de planificación consiste en determinar la relación de las diferentes tareas entre sí y
luego programar esas tareas a fin de que el proyecto pueda ser realizado de manera
eficiente y lógica. Los proyectos tienen comienzo, medio y fin. Este dato puede
parecer evidente, pero si se trabaja en gestión de proyectos, el momento del ciclo vital
en que se encuentra será de la mayor importancia, ya que influirá sobre lo que deberá
hacer y sobre las opciones que se le presentarán.
Los proyectos se planifican y se llevan a cabo según una secuencia bien establecida
que empieza con una estrategia convenida, que supone la idea de una acción precisa,
que luego se formula, se ejecuta y se evalúa para mejorar la estrategia y las
intervenciones futuras. En el ámbito del Documento de Estrategia Empresarial
establecido, se analizan los problemas, las necesidades y los intereses de las partes
interesadas. Se examinan todos los aspectos importantes de la idea del proyecto
teniendo en cuenta las orientaciones del Documento de Estrategia Empresa, los
factores de calidad claves y los puntos de vista de las partes interesadas principales.
Este método implica la estructuración de los resultados de un análisis que permite
presentar de forma sistemática y lógica los objetivos de un proyecto o programa. Este
ejercicio debe reflejar las relaciones de causalidad entre los diferentes niveles de
objetivos, indicar cómo se puede verificar si se han alcanzado los objetivos y definir
las hipótesis fuera del control del proyecto I programa que pueden influir en su éxito
Una parte interesada puede ser cualquier individuo, grupo de personas, institución o
empresa / firma susceptible de tener un vínculo con un proyecto / programa dado.
Para optimizar los beneficios sociales e institucionales del proyecto / programa y
limitar estos impactos negativos, el análisis de las partes interesadas permite
identificar cualquier parte susceptible de ser afectada (positiva o negativamente) por el
proyecto y la manera en la que es / son afectada(s).
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Introducción
a) Presentación y contextualización:
Los temas que se presentan en la siguiente unidad temática tiene como finalidad:
analizar la administración para proporcionar un eficiente manejo de la planeación
control y calidad del proyecto. Haciendo muy útil este curso e indispensable para la
carrera del alumno en todo momento.
b) Competencia:
Conoce los conceptos de planeación de control y calidad en la gestión de un
proyecto.
c) Capacidades:
1. Identifica la gestión del plan sistemático que implica un proyecto y su
planificación.
2. Conoce la lógica de gestión de un proyecto.
3. Reconoce la adecuada utilización de la matriz lógica de calidad en su relación
con las perspectivas del proyecto.
4. Determina la finalización de marco lógico, empleando técnicas de gestión de
proyecto.
d) Actitudes:
Valora la etapa de la planificación del proyecto.
Toma una actitud positiva frente a la lógica de intervención.
Respeta los distintos puntos de vista sobre los factores de calidad de los
proyectos.
e) Presentación de Ideas básicas y contenidos esenciales de la Unidad:
La Unidad de Aprendizaje 02: Gestión de Planificación y Calidad en la
Administración del Proyecto, comprende el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: Etapa de Planificación del Proyecto.
TEMA 02: Lógica de Intervención.
TEMA 03: Factores de Calidad.
TEMA 04: Finalización de Marco Lógico.
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Etapa
TEMA 1
de
Planificación
del
Proyecto
Competencia:
Identificar la gestión del plan sistemático
que implica un proyecto y su planificación.
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Desarrollo de los Temas
Tema 01: Etapa de Planificación del Proyecto
ELABORACIÓN DEL MARCO LÓGICO
El marco lógico se presenta en forma de matriz. Esta
matriz permite estructurar el contenido de un
proyecto I programa de manera completa y
comprensible para todos. Consta de 4
columnas y 4 filas:
La Lógica Vertical: determina lo que el proyecto pretende realizar, aclara las
relaciones de causalidad y especifica las hipótesis e incertidumbres importantes que
escapan a la gestión del proyecto.
La Lógica Horizontal: se refiere a la medición de los efectos del proyecto, y de los
recursos movilizados mediante la especificación de los indicadores claves, y de las
fuentes donde se pueden encontrar los indicadores.
Figura: Lógica vertical y lógica horizontal
Lógica Vertical
Lógica Horizontal
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PRIMERA COLUMNA: LA LÓGICA DE INTERVENCIÓN
La primera columna del marco lógico se titula « lógica de intervención ». Indica la
estrategia de base subyacente al proyecto:
Las actividades y los medios (insumos, materiales y no materiales) necesarios
(segunda columna, fila 4).
Al ejecutar las actividades, se alcanzan los resultados.
El conjunto de los resultados conduce a la realización del objetivo específico.
El objetivo específico contribuye a los objetivos globales.
Los resultados, el objetivo específico y los objetivos globales suelen llamarse
« objetivos ». Existen cuatro niveles de objetivos:
Los Objetivos Globales de un Proyecto, explican la importancia del proyecto
para la sociedad, en términos de beneficios a más largo plazo para los beneficiarios
finales y los beneficios más amplios para los demás grupos.
Facilitan la conformidad del programa con las políticas del
entorno sectorial de la empresa, de las organizaciones
implicadas y del país, y con los objetivos políticos más amplios.
El proyecto no puede por sí mismo alcanzar los objetivos
globales. Sólo puede aportar su contribución. Los otros
programas y proyectos también deberán contribuir a dichos objetivos.
El Objetivo Específico, es el objetivo a alcanzar durante la ejecución del proyecto,
susceptible de continuar después del proyecto. El objetivo
específico tendría que responder al problema central y definirse en
términos de beneficios sostenibles para los grupos metas. Debe
incluir beneficios equitativos. Sólo debe haber un objetivo
específico por proyecto. Un proyecto puede resultar muy complejo
y plantear problemas de gestión, si implica más de un objetivo
específico. Con varios objetivos específicos pueden emerger objetivos imprecisos y
conflictivos. Por consiguiente, el aclarar e identificar precisamente lo que determinará
el éxito de un proyecto constituyen una etapa crítica del diseño de proyectos
52

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Los Resultados, son los « productos» de las actividades ejecutadas, que, en su
conjunto, suponen la realización del objetivo específico, es decir
el momento en el que los grupos metas empiecen a cobrar los
beneficios sostenibles.
Las Actividades - Acciones (medios), que el proyecto
deberá llevar a cabo para obtener resultados. Resumen lo que
el proyecto ejecutará.
Figura: Niveles de objetivos
Lógica de Intervención
-
Objetivos de nivel alto a los
que contribuye el proyecto
Objetivo central del proyecto
en términos de beneficios
sostenibles para los grupos
metas
Productos de las actividades
emprendidas
Objetivos Globales
Objetivos Específico
Resultados
Medios materiales y no
materiales necesarios
para ejecutar las
actividades
Tareas ejecutadas como parte
integrante del proyecto para
producir los resultados
Actividades
Medios
SEGUNDA COLUMNA: LOS INDICADORES OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES
Se trata de las descripciones operativas:
De los objetivos globales.
Del objetivo específico.
De los resultados.
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Los medios (insumos) materiales y no materiales necesarios para llevar a cabo las
actividades planificadas deben aparecer en la fila más baja de la segunda columna.
No figuran indicadores de actividades en el marco lógico. Esta casilla debería indicar
la estimación de los recursos necesarios. Las
actividades están vinculadas a los distintos
resultados. Los indicadores de actividades suelen
ser determinados al establecer el calendario de las
actividades, que describe las actividades de manera
detallada.
TERCERA COLUMNA: LAS FUENTES DE VERIFICACIÓN
Las fuentes de verificación indican dónde y en qué
forma se pueden encontrar las informaciones con
respecto a la realización de los objetivos globales, del
objetivo específico y de los resultados (mediante
indicadores objetivamente verificables).
Los costes y las fuentes de financiación (gobierno, acreedores etc.) deben aparecer
en la línea más baja de la tercera columna.
CUARTA COLUMNA: LAS HIPÓTESIS
De la etapa de análisis, resulta evidente que el proyecto por sí mismo no puede alcanzar
todos los objetivos identificados en el árbol de objetivos. Una vez que se haya
elegido la estrategia, sólo quedan por identificar los objetivos no incluidos en la lógica
de intervención y los demás factores externos, que influencian la ejecución del
proyecto y su sostenibilidad a largo plazo pero que escapan a su control. Estas
condiciones deben cumplirse para favorecer el éxito del proyecto. Se consideran como
hipótesis y figuran en la cuarta columna del marco lógico. Las hipótesis sirven de
respuesta a la pregunta siguiente: « ¿Cuáles son los factores externos que el proyecto
no controla y que son susceptibles de obstaculizar la ejecución del proyecto y su
sostenibilidad a largo plazo? »
54

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La lógica vertical del marco lógico, o sea el vínculo entre la columna 1 y la columna 4,
funciona según la cronología siguiente:
‣ Si se cumplen las condiciones previas, las
actividades arrancarán.
‣ Si se ejecutan las actividades y se concretizan
las hipótesis en este nivel, se alcanzarán los
resultados.
‣ Si se alcanzan los resultados y se concretizan las hipótesis en este nivel, se
alcanzará el objetivo específico.
‣ Si se alcanza el objetivo específico y se concretizan las hipótesis en este nivel,
el proyecto contribuye a la realización de los objetivos globales.
Figura: La Lógica Vertical
Lógica de Intervención
Hipótesis
Objetivos globales
Objetivos específicos
Hipótesis
Resultados
Hipótesis
Actividades
Hipótesis
Condiciones
Previas
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Lógica
TEMA 2
de
Intervención
Competencia:
Conocer la lógica de gestión de un proyecto.
56

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Tema 02: Lógica de Intervención
Una vez que las partes interesadas determinan el
objetivo específico, los objetivos que formarán parte del
proyecto se trasladan del árbol de objetivos al marco
lógico. Los objetivos elegidos para el proyecto se
colocan en la primera columna del marco lógico.
Existen cuatro niveles de objetivos. En esta
fase, es importante garantizar que los niveles de objetivos sean correctos.
RECUADRO 1: ¿CÓMO PROCEDER PARA DEFINIR LA LÓGICA DE
INTERVENCIÓN?
Identificar el Objetivo Específico
Elegir en la jerarquía de los objetivos el objetivo que describe beneficios sostenibles
para los grupos metas. Por eso, conviene recorrer los objetivos de abajo hacia arriba.
Al subir hacia la cumbre del árbol, los objetivos que implican beneficios sostenibles
pueden ser definidos con mayor facilidad.
Definir los Objetivos Globales
Elegir uno o más objetivos situados en los niveles más altos de la jerarquía que
describe I describen los beneficios a largo plazo para la sociedad o el sector, al cual I
a los cuales el proyecto contribuirá.
Definir los Resultados
Elegir en el árbol los objetivos que - según la lógica « mediofin
» - conducen a la realización del objetivo específico, y son
por lo tanto, resultados.
Añadir otros resultados propicios a la realización del objetivo
específico. Se puede definir estos resultados después de un
análisis suplementario de las potencialidades y riesgos en la
situación dada.
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Definir las Actividades
Elegir en el árbol los objetivos que - según la lógica « medio-fin» - producen los
resultados y traducirlos en actividades. Las actividades se formulan en el
infinitivo: p. ej. « organizar sesiones de formación », « coordinarse con las partes
interesadas principales », etc.
Añadir otras actividades definidas después de un análisis suplementario de las
potencialidades y riesgos en la situación dada, p ej. mediante estudios
adicionales, debates con las partes interesadas (p. ej. en un taller de
planificación), teniendo en cuenta los intereses específicos de los grupos con
menor representación.
Las Relaciones «Medio-Fin» se examinan de nuevo. Pueden añadirse los
resultados y actividades adicionales, tal como se indica a continuación en las casillas
con asterisco.
Observaciones:
Integrar únicamente las actividades principales en el marco lógico
Figura: Elaboración de un marco lógico - Identificar la lógica de intervención
Ejemplo 1: de la empresa de transporte.
Árbol de objetivos del proyecto.
Estructura analítica del proyecto (EAP)
Fin
Disminuidas las pérdidas
económicas
Disminuida frecuencia de
lesiones y muertes
Mejorada imagen de la
empresa
Propósito
(Objetivo Central)
Accidentalidad reducida
Componentes
Conductores idóneos Vehículos en buen estado Calles en buen estado
Actividades
Mejora de procesos
de selección
Capacitar
conductores
Renovar vehículo
Mejorar
mantenimiento
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La elaboración del árbol de objetivos alimenta la elaboración del marco lógico
Disminuidas las
pérdidas
económicas
Disminuida
frecuencia de
lesiones y muertes
Mejorada
imagen de la
empresa
Fin
Accidentalidad
reducida
Propósito
Conductore
s idóneos
Vehículos en
buen estado
Calles en buen
estado
Componentes
Mejora de
procesos de
selección
Renovar
vehículo
Actividad
Capacitar
conductores
Mejorar
mantenimiento
Marco Lógico
Objetivo Indicadores Medios de Verificación
FIN
1. Reducidas lesiones y
muertes
2. Reducidas las pérdidas
económicas
3. Recuperada imagen de la
empresa.
PROPÓSITO
Accidentalidad reducida.
COMPONENTES
1. Conductores idóneos.
2. Vehículos en buen estado.
ACTIVIDADES
1.1 Conductores idóneos.
1.2 Vehículos en buen estado.
2.1 Renovar vehículos.
2.2 Mejorar mantenimiento.
Tasa de lesionas baja en 40%.
Tasa de mortalidad baja en
50%.
Perdidas se reducirán en 60%.
Grado de satisfacción de
usuarios supera el 80% en el
primer año.
Accidentalidad reducida * sobre línea
de base:
40% en el año 1.
70% en el año 2.
90% en año 3.
Capacitado el 100% en año 1 en un
programas de calidad:
70% año 1, 100% año 2.
Vehículos en buen estado:
70% año 1, 90% año 2. 100%
año 3.
1.1 $ 50,000
1.2 $ 450,000
2.1 $5,200,000
2.2 $1,300,000
T $7,000,000
Informes de Transito (Anuales)
Registros hospitalarios (acum.
Anual)
Informes de operaciones y
aseguros.
Encuestas semestrales a usuarios.
Registros de operaciones.
Registros de mantenimiento.
Informes trimestrales de siniestros.
EVOLUCIÓN
Informe trimestral de capacitación.
Informe trimestral de operaciones.
Informe trimestral de
mantenimiento.
ENTREGA
Actas de entrega de componente
Informes financieros semanales
Registros e informes mensuales
de:
‣ Capacitación.
‣ Compras.
‣ Mantenimiento.
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Objetivo
Indicadores
Medios de
Verificación
SUPUESTOS
FIN
1. Reducidas
lesiones y
muertes
2. Reducidas las
pérdidas
económicas
3. Recuperada
imagen de la
empresa.
Tasa de
lesionas baja
en 40%
Tasa de
mortalidad
baja en 50%
Perdidas se
reducirán en
60%
Grado de
satisfacción
de usuarios
supera el 80%
en el primer
año.
Se establece la cultura
del buen conducir y del
respeto a las normas
de transito.
Las autoridades se
preocupan por el buen
funcionamiento del
tránsito.
PROPÓSITO
Accidentalidad
reducida.
Accidentalidad
reducida * sobre
línea de base:
40% en el año
1.
70% en el año
2.
90% en año 3.
De propósito a Fin 3: El
transito
fluye
eficientemente.
COMPONENTES
1. Conductores
idóneos.
2. Vehículos en
buen estado.
Capacitado el 100%
en año 1 en un
programas de
calidad:
70% año 1,
100% año 2
Vehículos en buen
estado:
70% año 1,
90% año 2.
100% año 3
Vías urbanas en buen
estado pasajeros,
transeúntes y
conductores de la
ciudad se comportan
con prudencia
ACTIVIDADES
1.1 Conductores
idóneos.
1.2 Vehículos en
buen estado.
2.1 Renovar
vehículos.
2.2 Mejorar
mantenimiento.
1.1 $ 50,000
1.2 $ 450,000
2.3 $5,200,000
2.2 $1,300,000
T $7,000,000
De 2.1 a 2:
Se mantienen
aranceles favorables
para importación de
vehículos.
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Definición de Hipótesis
Un proyecto está expuesto a factores múltiples. Algunos de estos factores serán
críticos para el éxito del proyecto mientras que otros serán de menor importancia. La
probabilidad y la importancia de las condiciones externas deben ser analizadas. El
esquema siguiente permite evaluar más fácilmente el grado de importancia de las
hipótesis. Una vez definidas las hipótesis, se expresan en términos de situación
deseada. De esta forma, pueden ser verificadas y evaluadas. Estos factores externos,
a continuación, se transponen al nivel apropiado del marco lógico.
Figura: Verificación de las hipótesis
Verificación de las hipótesis
¿Es importante el factor externo?
Si
No
¿Es probable que se realice?
No incluir en el marco lógico
Casi seguro
No incluir en el marco lógico
Probable
Apuntar como hipótesis.
Improbable
Revisar el proyecto:
añadir
actividades/resultados y
cambiar la formulación
del objetivo específico, si
necesario
Si
¿Se puede revisar el proyecto para
influenciar este factor externo?
No
El proyecto no es factible
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TEMA 3
Factores
de
Calidad
Competencia:
Reconocer la adecuada utilización de la
matriz lógica de calidad en su relación con
las perspectivas del proyecto
62

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Tema 03: Factores de Calidad
Un proyecto/programa es sostenible cuando puede
proporcionar a los grupos metas beneficios durante un largo
período una vez terminada de la ayuda exterior. Se observó en
el pasado que muchos proyectos no consiguieron producir
beneficios sostenibles porque no se tomaron suficientemente en cuenta una serie de
factores críticos de éxito. La calidad es un principio que debe estar presente durante
todo el ciclo de proyecto desde la planificación.
La experiencia pone de manifiesto que la sostenibilidad a largo plazo de los beneficios
del proyecto depende de los factores que figuran a continuación:
1. Apropiación por los Beneficiarios, en qué medida
los grupos metas y beneficiarios del proyecto I programa
(incluyendo a mujeres y hombres) participan en su
diseño y son implicados de modo que el proyecto
obtenga su apoyo y sea sostenible una vez terminada la financiación.
2. Política de Apoyo, la calidad de la política sectorial en vigor, y en qué medida
el gobierno asociado demuestra su apoyo para la continuación de los servicios
del proyecto más allá del período de la financiación por parte del inversor(es).
3. Tecnologías Apropiadas, se trata de facilitar que las tecnologías utilizadas
por el proyecto puedan seguir funcionando a largo plazo (p. ej. la disponibilidad
de los repuestos, reglamentación suficiente en materia de seguridad, las
capacidades locales en términos de funcionamiento y de mantenimiento).
4. Aspectos Socioculturales, se intenta averiguar cómo el proyecto tendrá en
cuenta las normas y actitudes socioculturales locales, y cuáles son las medidas
establecidas para que los grupos metas puedan acceder de manera apropiada a
los servicios y beneficios que se derivan del proyecto durante y después de su
ejecución.
63

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5. Igualdad Entre Mujeres y Hombres, se intenta
averiguar cómo el proyecto tendrá en cuenta las
necesidades y los intereses específicos de las mujeres
y de los hombres, cómo permitirá a las mujeres y a los
hombres acceder de manera sostenible y equitativa a
los servicios e infraestructuras establecidas por el proyecto, y cómo contribuirá a
reducir las desigualdades entre mujeres y hombres a largo plazo.
6. Protección del Medio Ambiente, en qué medida el proyecto preserva o
perjudica al medio ambiente, y por lo tanto, favorece u obstaculiza la realización
de los beneficios a largo plazo.
7. Capacidades Institucionales y de Gestión, la capacidad y el compromiso
de los organismos encargados de la ejecución para ejecutar el proyecto I
programa, y de seguir prestando los servicios más allá del período de la
financiación por el o la inversión.
8. Sostenibilidad Económica y Financiera, la medida en la que las ventajas
adicionales del proyecto I programa superan sus costes, y el proyecto
representa una inversión sostenible a largo plazo. El contenido y la importancia
relativa de estos factores dependerán del contexto y de las características del
proyecto I programa. El diseño del proyecto puede cambiar con la toma en
consideración de estos factores.
CALIDAD
Después del establecimiento de la lógica de intervención (primera columna) y las
hipótesis (cuarta columna), sigue la preparación del marco lógico pasando revista a
una serie de preguntas relativas a la calidad del proyecto I programa.
64

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Recuadro 2: Preguntas esenciales que se plantean para favorecer la calidad
1. Apropiación por
los beneficiarios.
2. Política de
apoyo.
3. Tecnologías
apropiadas.
4. Aspectos
socioculturales.
5. Igualdad entre
mujeres y
hombres.
6. Protección del
medio ambiente.
7. Capacidades
institucionales y
de gestión.
8. Sostenibilidad
financiera
económica.
y
¿Cómo se comprueba el apoyo de todos los grupos metas,
incluyendo a mujeres y hombres, al proyecto? ¿Cómo se lo / los
implicará / consultará activamente en la preparación y la ejecución
del Proyecto? ¿Hasta qué punto están de acuerdo con los objetivos
del proyecto y se comprometen a alcanzarlos?
¿Estableció la empresa una política sectorial apropiada y completa?
¿Cómo se comprueba que las autoridades responsables facilitarán el
apoyo suficiente para instaurar las políticas de apoyo y la asignación
de los recursos (humanos, financieros, materiales) necesarios
durante y después de la ejecución?
¿Cómo se comprueba que las tecnologías elegidas pueden utilizar se
a costes razonables, en las condiciones locales y con las
capacidades locales, durante y después de la ejecución?
¿El proyecto tiene en cuenta las normas y actitudes socioculturales
locales, incluso las de las poblaciones autóctonas? ¿El proyecto
favorece una distribución más equitativa del acceso y los beneficios?
¿Se adoptaron las medidas suficientes para garantizar que el
proyecto responda a las necesidades e intereses de las mujeres y
hombres y permitiera el acceso sostenible y equitativo de las mujeres
y los hombres a los servicios e infraestructuras, y por lo tanto,
contribuyera a reducir las desigualdades a largo plazo?
¿Se identificaron de manera adecuada los efectos negativos sobre el
medio ambiente que resultan de la utilización de las infraestructuras y
de los servicios del proyecto? ¿Se adoptaron algunas medidas para
reducir los posibles efectos perjudiciales durante y después de la
ejecución del proyecto?
¿Cómo se comprueba que las autoridades de ejecución que se
encargan de la gestión del proyecto de manera eficaz dispongan de
las capacidades y recursos (humanos y financieros) necesarios, y
puedan suministrar los servicios a largo plazo? ¿Si las capacidades
son insuficientes, cuáles son las medidas previstas para
desarrollarlas durante la ejecución?
¿Cómo se comprueba que los beneficios del proyecto justifican los
costes implicados, y que el proyecto constituye el medio más
sostenible en respuesta a las necesidades de los grupos metas,
mujeres y hombres?
65

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Figura: Elaboración de un marco lógico - Favorecer la calidad
Favorecer la calidad; Residuos Sólidos (árbol de objetivos)
Elaboración de un marco lógico - Favorecer la calidad
Reducción de morbilidad.
Desaparición de vectores y
focos infecciosos.
No generación de gases
tóxicos.
Eliminación de RR.SS en
la ciudad.
No quema de RR.SS
Objetivo Central
Mejora de la gestión integral de residuos
sólidos municipales.
Fines
Medios
Suficiente
recolección de
RR.SS
Adecuada
disposición
final de RR.SS
Adecuada
gestión.
Adecuadas prácticas
de la población.
Suficientes
unidades de
recolección.
Existencia de
almacenamiento
de RR.SS
Presencia
de relleno
sanitario.
Existencia de
área
responsable del
servicio.
Conocimiento de la
población.
Adecuados hábitos
de higiene de la
población.
“medios que posibilitan el eficiente manejo de residuos sólidos”
“fines que se lograrían con el eficiente manejo de residuos sólidos”
66

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Finalización
TEMA 4
de
Marco
Lógico
Competencia:
Determinar la finalización de marco lógico,
empleando técnicas de gestión de proyecto.
67

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Tema 04: Finalización de Marco Lógico
IDENTIFICACIONES DE LOS INDICADORES OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES (IOV) Y LA FUENTES DE VERIFICACIÓN (FDV)
Los indicadores objetivamente verificables son las descripciones operativas (cantidad,
calidad, grupo(s) meta(s), tiempo y localización) de los objetivos de un proyecto. La
formulación de los IOV especifica los objetivos. Los IOV sirven de base al sistema de
monitoreo del proyecto. Deben ser mensurables de manera fiable a un coste
aceptable. Las fuentes de verificación son los documentos e informes en los que se
pueden encontrar las informaciones necesarias para formular los IOV.
Un buen indicador debe ser:
Específico: medir lo que se supone medir.
Mensurable.
Disponible a un coste aceptable.
Pertinente con respecto al objetivo implicado
Tener una indicación de tiempo
Los indicadores a nivel de los resultados no deberían resumir lo que se indica a nivel
de las actividades, sino que deberían describir las consecuencias. Se suele utilizar
varios indicadores para un solo objetivo. La combinación de indicadores permite
obtener informaciones fiables relativas a la realización de los objetivos. Más vale no
incluir demasiados indicadores. Los IOV deberían definirse durante la Identificación y
la Instrucción, aunque, muy a menudo, son detallados durante la Ejecución, una vez
que las informaciones más precisas sean disponibles y las necesidades del monitoreo
se manifiesten. Conviene garantizar especialmente que los IOV relativos al objetivo
específico del proyecto - el «centro de gravedad» del proyecto - cubren efectivamente
el concepto «de beneficios sostenibles para el I los grupo(s) meta(s)>>.
68

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Ejemplo de Indicadores
Objetivo: Acceso mejorado hacia mercados rurales/regionales
Elegir el indicador: Duración media del trayecto hacia el mercado más cercano
Definir los retos:
‣ Definir la cantidad: La duración media del trayecto hacia el mercado más
cercano se redujo de un 25 % con respecto al año x.
‣ Definir la calidad: durante la estación lluviosa...
‣ Determinar el grupo meta, para todos los viajeros,
mujeres u hombres, con un vehículo privado ...
‣ Definir la localización: en la región del Sierra
Peruana…
‣ Dar una indicación de tiempo (plazo): 5 años después del arranque del
proyecto.
FUENTES DE VERIFICACIÓN
Medios o procedimientos que sirven para conocer el estado de los indicadores
Deben Especificar:
Método de recopilación de la información (muestreos, registros, grupos
focales, etc.)
Quién deberá proporcionar las informaciones y quien las recopilará.
La regularidad con la que las fuentes deberán ser proporcionadas.
El formato de presentación de las informaciones.
Objetivo General
Objetivo Especifico
Resultados
Indicadores
objetivamente
verificables
Fuentes de Verificación
Las fuentes exteriores al proyecto deben ser evaluadas en términos de accesibilidad,
fiabilidad y pertinencia. Las fuentes de verificación exteriores al proyecto deben ser
evaluadas en términos de accesibilidad, fiabilidad y pertinencia. El trabajo y los costes
que implica la compilación de las informaciones que el proyecto debe producir y los
medios adecuados disponibles deberían también considerarse. Suele existir un
vínculo directo entre la complejidad de la fuente de verificación (es decir, el grado de
facilidad de recogida y análisis de los datos) y sus costes.
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Si un proyecto resulta demasiado costoso o complicado de acceso,
debería ser sustituido por un proyecto más sencillo, menos costoso
y muchas veces indirecto (

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La probabilidad de éxito es suficiente.
Los factores de calidad han sido considerados, y en este caso, traducidos en
actividades, resultados o hipótesis.
Los beneficios justifican los costes.
Otros estudios son necesarios.
Esta verificación debería realizarse una primera vez después de un taller de
planificación durante la Instrucción. No obstante, independientemente de un tal
ejercicio, la verificación puede ser efectuada por personas que no hayan participado
en el establecimiento del marco lógico, más concretamente por funcionarios de la
Empresa. A continuación encontrarán los ejemplos de marco lógico completo
respectivos al programa del sector y al proyecto en estudio.
La Lógica Vertical
El diseño va generando un “árbol” que se diversifica cada vez mas partiendo del
objetivo general, y llegando a los insumos. El diseño va de lo general a lo
particular, y de lo abstracto a lo concreto, al revés que la ejecución. Su desafío
consiste en invertir nuestra secuencia mental habitual, que sigue el orden de
ejecución y tiende a partir de lo visible.
R 1
Personas
Obj E 1
R 2
R 3
A1
A2
Recursos
Materiales
Obj Gen
Obj E 2
Obj E 3
Formulación
Ejecución
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Lecturas Recomendadas
EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN
http://www.librosintinta.in/biblioteca/verpdf/www.penumaconsultores.com.mx/resources/CCE_EPI.pdf.htx
¿CÓMO EVALUAR UN PROYECTO DE INVERSIÓN?
http://inteligenciafinanciera.blogspot.com/2009/09/como-evaluar-un-proyecto-deinversion.html
GESTIÓN DE PROYECTOS
http://www.scrummanager.net/files/sm_proyecto.pdf
Actividades y Ejercicios
1. Mediante una matriz detalle las diferencias que existen entre
un estudio de factibilidad técnica de un proyecto y estudio
técnico de la factibilidad económica.
Envíalo a través de "Matriz".
2. Ingresa al link "Calidad en la G.P" lee atentamente las
indicaciones, desarróllalo y envíalo por el mismo medio.
En cuanto a la calidad en la gestión de un proyecto (G.P),
detalle cómo se utiliza:
Plan de calidad de un proyecto.
Herramientas de calidad de un proyecto.
Costos de calidad.
Auditoria.
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Autoevaluación
1) Dentro del marco lógico, que determina la lógica vertical
a. La lógica vertical determina lo que el proyecto pretende evaluar.
b. La lógica vertical determina lo que el proyecto pretende realizar, aclara las
relaciones de causalidad y especifica las hipótesis e incertidumbres
importantes que escapan a la gestión del proyecto.
c. La lógica vertical determina la idea del proyecto que aclara las relaciones de
causalidad y especifica las hipótesis e incertidumbres importantes.
d. La lógica vertical determina lo que el proyecto pretende realizar.
e. La lógica vertical aclara las relaciones de desastre de las hipótesis.
2) El marco lógico, que determina la lógica horizontal
a. Se refiere a la medición de los efectos del proyecto, y de los recursos
movilizados mediante la especificación de los indicadores claves, y de las
fuentes donde se pueden encontrar los indicadores.
b. Se refiere a la medición de la calidad del proyecto
c. Se refiere a la medición de los efectos del proyecto, y de los usos mediante la
especificación de los indicadores claves
d. Se refiere a la medición de los efectos del proyecto, y de los recursos
movilizados mediante la especificación de las indicaciones.
e. Se refiere a la medición de la calidad de las fuentes donde se pueden
encontrar las respuestas.
3) Dentro de los objetivos globales en qué términos es importante un proyecto
a. En términos de beneficios a corto plazo para los beneficiarios finales y los
beneficios más amplios para los demás grupos.
b. En términos de beneficios a mediano plazo para los beneficiarios finales y los
beneficios más amplios para los demás grupos.
c. En términos de beneficios a más largo plazo para los beneficiarios medios y
los beneficios más amplios para los clientes.
d. En términos de beneficios a más largo plazo para los beneficiarios finales y
los beneficios más amplios para los demás grupos.
e. En términos de beneficios a corto plazo para los beneficiarios finales y los
beneficios más amplios para los demás clientes.
73

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4) ¿Cuales son niveles de objetivos?
a. Identificar el objetivo general, Definir los objetivos globales, Definir los
resultados, Las relaciones « medio-fin».
b. Identificar el objetivo medio, Definir los objetivos general, Definir los
resultados, Las relaciones « medio-fin».
c. Identificar el objetivo, Definir los objetivos globales-Definir la generalidad, Las
relaciones « medio-fin».
d. Identificar el objetivo, Definir los objetivos específicos, Definir los resultados,
Las relaciones « medio-fin».
e. Identificar el objetivo específico, Definir los objetivos globales, Definir los
resultados, Las relaciones « medio-fin».
5) La experiencia pone de manifiesto que la sostenibilidad a largo plazo de los
beneficios del proyecto depende de los factores que figuran a continuación:
a. Política de acto, Tecnologías de punta, Sostenibilidad económica y financiera,
Protección del medio ambiente, Capacidades empresarial y de gestión.
b. Política de apoyo, Tecnologías apropiadas - Sostenibilidad económica y
financiera -Protección del medio ambiente, Capacidades institucionales y de
gestión.
c. Política de decisión, Tecnologías apropiadas, Sostenibilidad económica y
financiera, Protección del medio ambiente, Capacidades empresarial y de
gestión.
d. Política de gobierno, Tecnologías apropiadas, Sostenibilidad económica y
financiera, Protección del trabajador, Capacidades institucionales y de
gestión.
e. Política de apoyo, Tecnologías apropiadas, Sostenibilidad económica y
financiera, Protección al trabajador, Capacidades institucionales y de gestión.
6) ¿Qué comprueba la política de apoyo?
a. Que las autoridades responsables facilitarán el apoyo suficiente para instaurar
las políticas de apoyo y la asignación de los recursos (humanos, financieros,
materiales) necesarios antes y después de la ejecución.
b. Que las autoridades responsables facilitarán el dinero suficiente para
instaurar las políticas de apoyo y la asignación de los recursos (humanos,
financieros, materiales) necesarios antes y después de la ejecución.
c. Que las autoridades responsables facilitarán el apoyo suficiente para instaurar
las políticas de apoyo y la asignación de los recursos (forestales y naturales)
necesarios antes y después de la ejecución.
d. Que las autoridades responsables facilitarán el apoyo suficiente para instaurar
las políticas de apoyo y la asignación de los recursos (humanos, financieros,
materiales) necesarios después de la ejecución.
e. Que las autoridades responsables facilitarán el efectivo suficiente para
instaurar las políticas de apoyo y la asignación de los recursos (humanos,
financieros, materiales) necesarios antes de la ejecución.
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7) ¿Qué responde a la Igualdad entre hombres y mujeres?
a. De no adoptar las medidas suficientes que no garanticen y no respondan las
necesidades e intereses de las mujeres y hombres y permitieran el acceso
sostenible y de desigualdad.
b. De adoptar las medidas suficientes que apliquen a las necesidades e
intereses de las mujeres y hombres y permitieran el acceso sostenible y
equitativo y aumentar la desigualdad.
c. De adoptar las medidas suficientes que garanticen y respondan las
necesidades e intereses de las mujeres y hombres y permitieran el acceso
sostenible y equitativo y reducir la desigualdad.
d. De adoptar las medidas suficientes que garanticen y respondan las
necesidades e intereses de las mujeres y hombres y permitieran el acceso
sostenible y equitativo y aumentar la desigualdad.
e. De medir la garantía y respuesta de las necesidades e intereses de las
mujeres y hombres y permitieran el acceso sostenible y equitativo y aumentar
la desigualdad.
8) No pertenece a uno de los procesos para definir la lógica de la intervención.
a. Identificar el objetivo específico.
b. Definir los objetivos globales.
c. Definir los resultados.
d. Definir las actividades.
e. Definir la calidad de la mano de obra.
9) Son los documentos e informes en los que se pueden encontrar las
informaciones necesarias.
a. Las fuentes de verificación.
b. Las fuentes de información.
c. Los documentos legales.
d. Los costes.
e. Los costes y la sostenibilidad de respuestas a las necesidades de la venta.
10) No corresponde a lo que un buen indicador debe ser:
a. Específico: medir lo que se supone medir.
b. Mensurable.
c. Disponible a un coste no aceptable.
d. Impertinente con respecto al objetivo implicado.
e. No contar con una indicación de tiempo.
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Resumen
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UNIDAD DE APRENDIZAJE II:
El marco lógico se presenta en forma de matriz. Esta matriz permite estructurar el
contenido de un proyecto I programa de manera completa y comprensible para todos.
Consta de 4 columnas y 4 filas. Los objetivos globales de un proyecto I programa
explican la importancia del proyecto para la sociedad, en términos de beneficios a
más largo plazo para los beneficiarios finales y los beneficios más amplios para los
demás grupos. Facilitan la conformidad del programa con las políticas del entorno I
sectoriales de la empresa, de las organizaciones implicadas y del país, y con los
objetivos políticos más amplios Los medios (insumos) materiales y no materiales
necesarios para llevar a cabo las actividades planificadas deben aparecer en la fila más
baja de la segunda columna. No figuran indicadores de actividades en el marco lógico.
Esta casilla debería indicar la estimación de los recursos necesarios.
Los objetivos que formarán parte del proyecto se trasladan del árbol de objetivos al
marco lógico. Los objetivos elegidos para el proyecto se colocan en la primera
columna del marco lógico. Elegir en el árbol los objetivos que - según la lógica «
medio-fin » - conducen a la realización del objetivo específico, y son por lo tanto,
resultados. Un proyecto está expuesto a factores múltiples. Algunos de estos
factores serán críticos para el éxito del proyecto mientras que otros serán de menor
importancia. La probabilidad y la importancia de las condiciones externas deben ser
analizadas. El esquema siguiente permite evaluar más fácilmente el grado de
importancia de las hipótesis.
Un proyecto I programa es sostenible cuando puede proporcionar a los grupos metas
beneficios durante un largo período una vez terminada de la ayuda exterior. Se observó en
el pasado que muchos proyectos no consiguieron producir beneficios sostenibles porque
no se tomaron suficientemente en cuenta una serie de factores críticos de éxito. Después
del establecimiento de la lógica de intervención (primera columna) y las hipótesis (cuarta
columna), sigue la preparación del marco lógico pasando revista a una serie de preguntas
relativas a la calidad del proyecto I programa.
Los indicadores objetivamente verificables son las descripciones operativas (cantidad,
calidad, grupo(s) meta(s), tiempo y localización) de los objetivos de un proyecto. La
formulación de los IOV especifica los objetivos. Los IOV sirven de base al sistema de
monitoreo del proyecto. Deben ser mensurables de manera fiable a un coste aceptable.
Los indicadores a nivel de los resultados no deberían resumir lo que se indica a nivel de
las actividades, sino que deberían describir las consecuencias. Se suele utilizar varios
indicadores para un solo objetivo. La combinación de indicadores permite obtener
informaciones fiables relativas a la realización de los objetivos. Más vale no incluir
demasiados indicadores.
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Introducción
a) Presentación y contextualización
Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tiene por finalidad que el
estudiante formule un criterio propio sobre la importancia de los procesos como
instrumento adecuado en la toma de decisiones en la gestión de un proyecto.
b) Competencia
Aplica las diferentes técnicas de procesos para la adecuada optimización de
los proyectos.
c) Capacidades
1. Comprende el calendario como una herramienta metodológica que presenta las
distintas actividades de un determinado proyecto.
2. Verifica la certeza de las distintas hipótesis sobre los procesos relacionados al
proyecto en curso.
3. Conoce el proceso de planificación de los recursos que involucran el proyecto.
4. Reconoce el proceso de tramitación para la adquisición de los recursos que
incurren en el desarrollo del proyecto.
d) Actitudes
Valora la importancia de la gestión de proyecto.
Incentiva el análisis objetivo de cada técnica de los procesos de optimización.
e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad:
La Unidad de Aprendizaje 03: Técnicas de procesos para la optimización de
los proyectos, comprende el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: Calendario de actividades y de recursos.
TEMA 02: Procesos relacionados con el alcance.
TEMA 03: Procesos relacionados con los recursos.
TEMA 04: Procesos relacionados con las adquisiciones.
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Calendario
de
Actividades
TEMA 1
y de
Recursos
Competencia:
Comprender el calendario como una
herramienta metodológica que presenta las
distintas actividades de un determinado
proyecto.
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Desarrollo de los Temas
Tema 01: Calendario de Actividades y de
Recursos
EL MARCO LÓGICO COMO INICIO PARA ELABORAR EL CALENDARIO
DE ACTIVIDADES Y EL CALENDARIO DE RECURSOS
El marco lógico de un proyecto suele describir las actividades que
deben ejecutarse de manera global. Una vez el marco lógico está
completo, generalmente en la fase de Instrucción, se puede
añadir los detalles operativos. El calendario de actividades es una
herramienta metodológica que presenta las actividades del proyecto y que identifica su
secuencia lógica así como su interdependencia. El calendario sirve de base a la
distribución de las responsabilidades de gestión para llevar a cabo cada actividad. Una
vez preparado el calendario de actividades, los recursos y los medios pueden definirse
con más detalles. Los calendarios de actividades y de recursos deberán elaborarse en
el ámbito del estudio de factibilidad.
En este caso, las informaciones detalladas relativas a las implicaciones de los costes
ordinarios netos del proyecto pueden implicar la reformulación del alcance y la
ambición del proyecto. El calendario global de actividades (a veces llamado «
calendario de ejecución») se actualiza. Los calendarios detallados de
actividades y de recursos deben prepararse durante los primeros meses de
ejecución del proyecto (fase de arranque).
Cuadro de actividades, prelaciones y duraciones:
Actividad Precedencia Duración
A B 10 dias
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Todas las informaciones de un calendario de actividades se pueden resumir en un
gráfico (

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Elaboración de un calendario de recursos
Las estimaciones de costes deben basarse en un presupuesto preciso. Tendrán un
impacto significativo en la decisión de inversión en la ejecución del proyecto. La lista
de las actividades debe volver a ser trasladada en el
formato de calendario de recursos y medios. Cada
actividad de esta lista debería, a continuación, ser examinada
para garantizar que los medios necesarios para la
ejecución de la actividad implicada estén previstos debidamente. Esta lista puede ser
detallada.
Conviene, a continuación, precisar los medios necesarios para ejecutar las actividades.
Las informaciones relativas a los costes deberán probablemente agruparse o
resumirse. El plan presupuestario del proyecto debería permitir asignar los costes a las
distintas fuentes de financiación con una identificación clara de la contribución de cada
donante. Una vez calculados los costes, es importante tener presente que el
organismo encargado de la ejecución deberá asumir todo coste ordinario para
continuar el suministro de los servicios más allá de la vida del proyecto.
Los costes ordinarios pueden ser cubiertos (entera o parcialmente) mediante
las mayores rentas generadas por las actividades del proyecto. De todos
modos, las implicaciones de los costes ordinarios netos del proyecto deben
especificarse precisamente para determinar el impacto futuro en el presupuesto
del organismo encargado de la ejecución.
Figura: Ejemplo de calendario de recursos:
Calendario de ejecución
Actividad Fecha de comienzo Fecha de finalización
A 22 Mayo 3 Junio
B 5 Junio 20 Junio
C 21-24 Junio 11-14 Julio
D 21 Junio 18 Julio
E 21 Junio-21 Julio 11 Julio-20 Septiembre
F 19 Julio 20 Septiembre
G 21 Septiembre 17 Octubre
H 18 octubre 15 Noviembre
82

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EL MARCO LÓGICO COMO INICIO PARA PLANIFICAR LAS
INTERVENCIONES COMPLEJAS: LOS MARCOS LÓGICOS EN CASCADA
Las intervenciones complejas con varios componentes o
proyectos suelen llamarse programas Pueden ser programas
sectoriales, nacionales, o regionales que implican varios
sectores pertinentes. Los principios del proyecto se aplican
también a este tipo de intervención. Para planificarlos correctamente, es necesario
pasar por las etapas de análisis y de planificación. En principio, cada marco lógico
puede dividirse en submarcos lógicos. Cada submarco lógico describe de manera
precisa un componente « del marco lógico maestro).
Figura: Niveles de intervención: De programa a componente
Niveles de intervención: De programa a componente
Programa Proyecto Componente
Objetivos globales
El sistema de subdivisión « del marco lógico maestro « es útil para poner de relieve la
coherencia de los componentes de un programa o proyecto y desarrollar cada
componente con más precisión. No obstante, al preparar los marcos lógicos en
cascada, conviene definir claramente los términos « objetivo específico «o « resultado
« e identificar a los grupos metas y a los beneficiarios.
Los elementos siguientes deberían facilitar la definición de los distintos niveles de los
objetivos de un programa sectorial a escala nacional:
83

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Beneficios a escala global, regional, nacional más allá del alcance del programa a
nivel de los objetivos globales, con respecto a los objetivos políticos más amplios
de la Empresa;
Beneficios sostenibles para todos los grupos metas y
beneficiarios a nivel nacional y para un sector, incluso los
beneficios equitativos para las mujeres y los hombres, a
nivel del objetivo específico;
Beneficios sostenibles para algunos grupos metas a escala sectorial, nacional o
regional, a nivel de los resultados.
Figura 23: Niveles de los objetivos de un programa sectorial a escala
nacional
Niveles de los objetivos de un programa sectorial a escala nacional
Lógica de intervención ¿Cómo se define de un Programa Sectorial?
Ejemplo del sector de una Clínica de Salud.
.Beneficios a escala nacional (o más alla)
más alla del campo del programa, a los
que el programa benficia.
.Beneficio sostenible para los grupos
metas a niveles nacionales e
internacional.
.Beneficios sostenibles para ciertas
partes de grupos metas a nivel nacional
o sectorial (objetivo específico de
programas subsectoriale)
.Productos de programas subsectoriales
(resultados de programas
subsectoriales)
. Tasa de mortalidad disminuida
. Productividad aumentada
. Estado general de salud de los
clientes
.1.- Servicio de asistencia sanitaria
operacionales.
2.- Los clinetes son concientes de las
medidas en materia de asistencia
médica.
3.- Calidad y eficiencia de la
asistencia de salud mejorado
para los clientes.
Beneficios sostenibles para todos los grupos metas y beneficiarios a escala nacional
y para un sector, en los objetivos globales, con respecto a los objetivos
políticos más amplios de país, incluso en materia de igualdad entre mujeres y
hombres.
Beneficios sostenibles para algunos grupos metas a escala sectorial, nacional o
regional, incluso los beneficios equitativos para las mujeres y los hombres, a nivel
del objetivo específico.
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Los« productos» de las actividades emprendidas en el sector a escala nacional o
regional, a nivel de los resultados.
Una vez más, el marco lógico es una herramienta útil para la planificación y la gestión
de proyecto, para extensos programas sectoriales o pequeñas intervenciones, en la
medida que no se utilice únicamente para calcar. Como herramienta dinámica, los
marcos lógicos deben ser evaluados y revisados de manera regular en función de la
evolución del proyecto y de los cambios de su entorno.
1.
Procesos de gestión de proyectos
El enfoque seguido para abordar la gestión de proyectos se basa en un conjunto
de procesos reconocidos como buenas prácticas, entendiendo por buenas
prácticas que existe un acuerdo general en que la aplicación
de esos procesos de gestión de proyectos aumenta las
posibilidades de éxito en una amplia variedad de proyectos.
En los siguientes apartados se van a describir procesos que
pueden formar parte de la gestión de proyectos. No todos ellos tienen que estar
presentes necesariamente, las características del proyecto y factores de la
organización determinarán la conveniencia de incluir unos u otros. Estos procesos
de gestión de proyectos se agrupan en categorías según el concepto del que se
ocupan.
Procesos relacionados con la coordinación en el Proyecto
Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar,
unificar y coordinar los distintos procesos y actividades del proyecto.
Iniciar el
Proyecto
Cerrar el
Proyecto
Control
integrado
de cambios
PROCESOS
RELACIONADO
S CON LA
COORDINACIÓN
Supervisar
el trabajo
de
Proyecto
Desarrollar
el
Proyecto
Gestionar la
ejecución
Proyecto
Figura: Procesos relacionados con la coordinación en el proyecto
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Iniciar el proyecto
El proceso de iniciar el proyecto con lleva la definición, autorización y apertura
:original del proyecto, documentándose las necesidades de negocio, la
justificación del proyecto, los requisitos del cliente, patrocinador y
demás interesados y una descripción a alto nivel del nuevo
producto, servicio o resultado destinado a satisfacer dichos
requisitos.
Desarrollar el plan del proyecto
El proceso de desarrollar el plan de gestión del proyecto incluye las
acciones necesarias para definir, integrar y coordinar todos los
planes subsidiarios en un plan de gestión. El plan de gestión del proyecto define
como se ejecuta, se supervisa y controla, y se cierra el proyecto. Este plan
documenta el conjunto de salida de los procesos de planificación e incluye los
procesos de gestión de proyectos a implementar, su nivel de implementación y las
entradas y salidas esenciales para cada uno de ellos.
Gestionar la ejecución del proyecto
El proceso de dirigir y gestionar la ejecución del proyecto requiere realizar
acciones para ejecutar el plan de gestión y lograr los objetivos del proyecto, tales
como: dotar de personal al proyecto, obtener presupuestos, ofertas, etc.;
seleccionar y gestionar proveedores; utilizar y controlar recursos; implementar los
métodos y normas planificados; gestionar los riesgos crear; verificar y validar los
productos entregables; recoger datos sobre el proyecto y documentar las
lecciones aprendidas.
Supervisar el trabajo del proyecto
El proceso de supervisar y controlar los trabajos se ocupa de
hacer un seguimiento sobre todas las actividades del proyecto,
cubriendo los procesos relacionados con el inicio, la planificación,
la ejecución y el cierre. Se adoptan acciones correctivas o
preventivas para controlar el rendimiento del proyecto. La
supervisión incluye la recogida, medición y difusión de información sobre el
rendimiento, y la evaluación de las mediciones y tendencias para llevar a efecto
mejoras de los procesos e identifica cualquier área que necesite más atención.
86

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Control integrado de cambios
El proceso de control integrado de cambios se ocupa de que el plan de gestión del
proyecto, el alcance del proyecto y los productos entregables se mantengan
actualizados mediante la gestión cuidadosa y continua de los cambios, ya sea
rechazándolos o aprobándolos.
Cerrar el proyecto
El proceso de cerrar un proyecto comprende establecer los procedimientos para
interactuar y coordinar la aceptación formal de los productos entregables y la
transferencia del proyecto completado o cancelado según corresponda; elanorar
el balance del proyecto, analizando su éxito o fracaso del proyecto y recopilar los
registros del proyecto, lecciones aprendidas y toda información del proyecto útil
para su uso futuro por parte de la organización.
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Procesos
TEMA 2
Relacionados
con el
Alcance
Competencia:
Verificar la certeza de las distintas hipótesis
sobre los procesos relacionados al proyecto
en curso.
88

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Tema 02: Procesos Relacionados con el
Alcance
Los procesos relacionados con el alcance comprenden los procesos necesarios para
asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo
requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. La gestión del alcance del
proyecto se relaciona principalmente con la definición y el control de lo que está y no
está incluido en el proyecto.
.
Definir el
alcance
Controlar y
verificar el
alcance
PROCESOS
RELACIONADOS
CON EL
ALCANCE
Definir las
actividades
Figura: Procesos relacionados con el alcance.
Definir al alcance
El proceso de definición del alcance del proyecto implica describir en detalle los
productos entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear tales
productos entregables. En este proceso, las necesidades y expectativas de los
interesados se analizan y convierten en requisitos, y se verifica si las asunciones y
restricciones están completas. También se identifican y analizan diferentes
enfoques para ejecutar y realizar el trabajo del proyecto.
El resultado del proceso es el enunciado del alcance del proyecto, el cual incluye, ya
sea de forma directa o mediante referencia a otros documentos, objetivos, descripción
del alcance, requisitos, productos entregables, criterios de aceptación, restricciones,
asunciones, organización inicial, riesgos iniciales, hitos del cronograma, etc.
89

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Definir las actividades
El proceso de definición de las actividades implica identificar las actividades a
realizar dentro del alcance del proyecto para lograr los objetivos del mismo. Como
resultado de este proceso se obtiene la lista de actividades, que incluye todas las
actividades que se requieren como parte del alcance del proyecto, y los atributos
de las mismas, tales como identificador, descripción, relaciones lógicas, requisitos
de recursos, fechas impuestas, restricciones y asunxciones.
Verificar y controlar el alcance
La verificación y control del alcance se ocupa de revisar los productos
entregables, obtener la aceptación formal, gestionar los cambios y controlar su
impacto sobre el alcance del proyecto.
PROCESOS RELACIONADOS CON EL TIEMPO
Son aquellos procesos que se centran en determinar las dependencias y duración de
las actividades planificadas, estableciendo los plazos de realización de las tareas, las
fechas en que se producirán las entregas y aquellas en que deben recibirse los
productos adquiridos y los trabajos encargados a terceros y fijando hitos o puntos de
control precisos para gestión y seguimiento del proyecto. El objetivo de estos procesos
es lograr la conclusión del proyecto a tiempo.
Establecer
secuencia de
actividades
Controlar el
cronograma
PROCESOS
RELACIONADOS
CON EL TIEMPO
Estimar
duración de
actividades
Desarrollar el
cronograma
Figura: Proceso relacionado con el tiempo.
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Establecer la consecuencia de las actividades
El establecimiento de la secuencia de las actividades implica
identificar y documentar las relaciones lógicas e
interdependencias entre las actividades del proyecto. Las
actividades deben estar ordenadas de forma lógica con
relaciones de precedencia adecuadas, así como también
adelantos y retrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma realista,
factible y consistente. El establecimiento de la secuencia puede realizarse utilizando
un software de gestión de proyectos o técnicas manuales.
Estimar de duración de las actividades
El proceso de estimación de la duración de las actividades
determina la cantidad de períodos laborables necesarios para
completar cada actividad. Para ello requiere que se estime la
cantidad de esfuerzo necesario y la cantidad prevista de
recursos a ser aplicados para llevar a cabo cada una de ellas. A
menudo, es difícil estimar las duraciones de las actividades debido a la cantidad
de factores que pueden influir en ellas, como los niveles de recursos o la
productividad de recursos. El juicio de expertos, guiado por información histórica,
puede ser útil.
Desarrollar el cronograma
El proceso de desarrollo del cronograma del proyecto determina las fechas de
inicio y finalización planificadas para las actividades a través de un proceso
iterativo. El desarrollo del cronograma exige que se revisen y corrijan las
estimaciones de duración y las dependencias de las actividades para crear un
cronograma del proyecto aprobado que sirva de línea base con respecto a la cual
poder medir el avance. En el cronograma se debe identificar de forma explícita el
camino crítico, aquel de mayor duración dentro de la red de actividades, así como
las actividades críticas y aquellas que fácilmente pueden llegar a serio. También
resulta conveniente localizar los hitos del proyecto, es decir, aquellos eventos
que requieren entradas específicas o toma de decisiones, así como aquellos en
los que se planean entregas relevantes.
91

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Controlar el cronograma
El control del cronograma se ocupa de determinar el estado actual del
cronograma del proyecto, influir sobre los factores que crean cambios en el
cronograma y determinar los cambios en el mismo, gestionándolos a medida que
se suceden. Las desviaciones deben identificarse, analizarse y, si fuera preciso,
actuar sobre las mismas. Es conveniente identificar las causas de las
variaciones, tanto favorables como desfavorables, tomando las acciones
pertinentes para garantizar que las variaciones desfavorables no afectan a los
objetivos del proyecto. Asimismo, es preciso determinar los posibles impactos
que los cambios en el cronograma puedan producir sobre los presupuestos,
recursos del proyecto o la calidad del producto.
PROCESOS RELACIONADOS CON LOS COSTES
Los procesos relacionados con los costes se ocupan de la predicción y gestión de
los costes del proyecto. El propósito de los mismos es asegurar que el proyecto
se completa dentro del presupuesto aprobado y que la información de costes esté
disponible para la organización.
Estimar
costos
Controlar
costes
PROCESOS
RELACIONADOS
CON LOS
COSTES
Elaborar
presupuestos
Figura: Procesos relacionados con los costes.
Estimar los costes
La estimación de costes del proyecto implica desarrollar una aproximación de los
costes de los recursos necesarios para completar cada una de las actividades
contempladas en el cronograma, esto incluye, entre otros, la mano de obra, los
materiales, los equipos, los servicios y las instalaciones, así como categorías
especiales tales como una asignación por inflación o un coste por contingencia.
92

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Al hacer una aproximación de los costes, el estimador debe considerar
incertidumbres significativas que pueden devenir en variaciones de las estimaciones,
incluyendo los riesgos. En caso de estar disponibles y ser de aplicación a las
condiciones de proyecto, pueden contrastarse las estimaciones de coste de
experiencias pasadas.
Elaborar los presupuestos
La preparación del presupuesto de costes conlleva sumar los costes estimados de las
distintas actividades del cronograma para poder establecer una línea base de coste,
que servirá para la supervisión del rendimiento del proyecto. Deben incluirse dentro
del presupuesto las reservas para contingencias de gestión. Estas reservas
son presupuestos destinados para cambios no planificados.
Controlar los costes
El control de costes del proyecto implica influir sobre los factores que producen
cambios en la línea base de coste, gestionar y registrar los cambios reales cuando se
produzcan, informar de los cambios a los interesados, realizar el seguimiento del
rendimiento del coste y actuar para mantener los posibles sobrecostes dentro de
límites aceptables.
PROCESOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD
Los procesos relacionados con la calidad del proyecto cubren todas las actividades de
la organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las
responsabilidades relativos a la calidad, de modo que el proyecto satisfaga las
necesidades por las cuales se emprendió
Planificar la
calidad
Realizar
control de
calidad
PROCESOS
RELACIONADOS
CON LA
CALIDAD
Realizar
aseguramiento
de calidad
Figura: Procesos relacionados con la calidad.
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Planificar la calidad
El proceso de planificación de calidad conlleva identificar las normas de calidad
que son relevantes para el proyecto y determinar el
modo de satisfacerlas.
La planificación de calidad debe tener en cuenta las
concesiones entre costes y beneficios. El principal
beneficio de cumplir con los requisitos de calidad es un
menor reproceso, lo cual significa mayor productividad, menores costes y mayor
satisfacción de los interesados. El coste principal de cumplir con los requisitos de
calidad son los gastos incurridos en las actividades de gestión de la calidad del
proyecto, tales como los costes asociados a prevenir el incumplimiento y evaluar
la conformidad del producto o servicio con los requisitos.
Realizar aseguramiento de la calidad
El proceso de aseguramiento de calidad consiste en la aplicación de actividades
planificadas y sistemáticas relativas a la calidad, para garantizar que el proyecto
cumple con los requisitos. También se ocupa de identificar y revisar políticas,
procesos y procedimientos de la organización ejecutante con vistas a emprender
acciones encaminadas a aumentar la efectividad y eficiencia de la organización, y
reducir las actividades inútiles que no agregan valor.
Realizar control de calidad
El proceso de realizar control de calidad implica supervisar los resultados del
proyecto, para determinar si cumplen con las normas de
calidad relevantes e identificar los modos de eliminar las
causas de resultados insatisfactorios.
El muestreo estadístico consiste en elegir parte de una
población de interés para su inspección con el propósito de determinar si
cumple con las normas. Un muestreo apropiado puede reducir a menudo el
coste del control de calidad.
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Procesos
TEMA 3
Relacionados
con los
Recursos
Competencia:
Conocer el proceso de planificación de los
recursos que involucran el proyecto.
95

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Tema 03: Procesos Relacionados con los
Recursos
Los procesos relacionados con los recursos se ocupan de planificar y controlar los
recursos necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto. Estos procesos
posibilitan la identificación de potenciales problemas relacionados con los
recursos como: personal, equipamiento, finanzas, información, materiales,
software, espacio, etc.
Planificar
los
recursos
PROCESOS
RELACIONADOS
CON LOS
RECURSOS
Control
de los
recursos
Figura: Procesos relacionados con los recursos
Planificar los recursos
El proceso de planificación de recursos involucra la determinación de los recursos
de las actividades del proyecto, especificando cuáles son estos
recursos, qué cantidad de cada recurso se utilizará, y cuándo
estarán disponibles para realizar las actividades del
proyecto. Cuando no se pueden fijar los recursos
necesarios para una actividad con un grado
razonable de confianza, el trabajo que aparece dentro de la actividad se
descompone con más detalle. Se establecen las necesidades de recursos
de cada una de las partes más detalladas del trabajo y se suman luego
para la actividad completa.
Controlar recursos
El control de recursos se realiza para supervisar los recursos del proyecto,
adoptándose acciones correctivas o preventivas cuando sea pertinente. El
resultado de las revisiones posibilita determinar si se dispone de suficientes
recursos para lograr los objetivos del proyecto, así como identificar y analizar las
desviaciones y valorar la conveniencia de proceder con algún tipo de acción.
96

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PROCESOS RELACIONADOS CON EL PERSONAL
Estos procesos se orientan hacia la creación de un ambiente en el que las
personas puedan contribuir efectiva y eficazmente a la consecución de los
objetivos del proyecto, ya que la participación del personal desempeña un papel
clave en el éxito y calidad de un proyecto.
Definir el
equipo
PROCESOS
RELACIONADOS
CON EL
PERSONAL
Gestionar
el equipo
Figura: Procesos relacionados con el personal.
Definir el proyecto
La definición del equipo de proyecto consiste en determinar los roles del proyecto, las
responsabilidades, y crear el plan de gestión de personal. Los roles y
responsabilidades suelen documentarse a través de organigramas y descripciones de
responsabilidades que permiten asegurar que cada actividad tenga un propietario no
ambiguo y que todos los miembros del equipo comprendan claramente cuáles son sus
roles y responsabilidades. El plan de gestión de personal puede incluir cómo y cuándo
se adquieren los miembros del equipo, los criterios para eximirlos del proyecto, la
identificación de las necesidades de formación, los planes relativos a recompensas e
incentivos, etc.
Gestionar el equipo del proyecto
El proceso de gestionar el equipo del proyecto conlleva mejorar las competencias e
interacciones de los miembros del equipo, hacer un seguimiento de su desempeño,
proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de
mejorar el rendimiento del proyecto. Para mejorar el rendimiento del equipo, tanto
colectiva como individualmente, los miembros del equipo deben participar en
actividades de desarrollo de equipos. Otra parte importante del proceso de desarrollo
del equipo es reconocer y, cuando sea apropiado, recompensar el efectivo trabajo en
equipo.
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Es conveniente establecer un ambiente de trabajo que promueva la excelencia, las
relaciones de trabajo eficaces, la confianza y el respeto dentro del equipo y entre
todos aquellos implicados en el proyecto.
PROCESOS RELACIONADOS CON LAS COMUNICACIONES
Los procesos relacionados con las comunicaciones del proyecto se ocupan de
asegurar la generación, recogida, distribución, almacenamiento, recuperación y
entrega final de la información del proyecto en tiempo y forma. El objetivo al que
apuntan estos procesos es lograr los intercambios de información necesarios para
garantizar unas comunicaciones exitosas.
Planificar las
comunicaciones
PROCESOS
RELACIONADOS
CON LAS
COMUNICACIONES
Gestionar la
información e
interesados
Figura: Procesos relacionados con la comunicación.
Planificar las comunicaciones
El proceso de planificación de las comunicaciones determina las necesidades de
información y comunicación de los interesados: quién necesitará qué información,
cuándo la necesitará, cómo le será suministrada y por quién.
Como resultado de este proceso se obtiene el plan de gestión de las comunicaciones.
Este plan define la información que va a ser formalmente comunicada, los medios
para transmitirla, el sistema de gestión de información a implementar, la frecuencia de
dicha comunicación, quién recibe y quién envía la información, así como referencias a
los documentos y registros de control y a los procedimientos de seguridad.
98

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Gestionar la información y los interesados
El proceso de gestión de la información e interesados implica poner la información
necesaria a disposición de los interesados en el proyecto de manera oportuna,
satisfaciendo sus necesidades y resolviendo polémicas con ellos. Gestionar
activamente a los interesados aumenta la probabilidad de que el proyecto no
se desvíe de su curso debido a conflictos sin resolver, mejora la capacidad de
las personas de trabajar de forma sinérgica y limita las interrupciones durante
el proyecto.
PROCESOS RELACIONADOS CON LOS RIESGOS
Los procesos relacionados con los riesgos del proyecto buscan aumentar la
probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el
impacto de los eventos adversos para el proyecto.
Planificar la
gestión de
riesgos
Controlar
los
riesgos
PROCESOS
RELACIONADOS
CON LOS
RIESGOS
Identificar
los
riesgos
Planificar la
respuesta a
los riesgos
Analizar los
riesgos
Figura: Procesos relacionados con los riesgos
Planificar la gestión de riesgos
El proceso de planificación de la gestión de riesgos conlleva decidir cómo abordar y
llevar a cabo las actividades de gestión de riesgos de un proyecto.
El resultado principal de este proceso es el plan de gestión de riesgos. El plan de
gestión de riesgos describe cómo se estructura y realiza la gestión de riesgos en el
proyecto, incluyendo la metodología a seguir, los roles y responsabilidades,
presupuesto y periodicidad entre otros aspectos.
99

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Identificar los riesgos
El proceso de identificación de riesgos determina los riesgos
que pueden afectar al proyecto y documenta sus
características. El resultado de este proceso es un registro
de riesgos, que se convierte en un componente del plan
de gestión del proyecto. El registro de riesgos contiene los
resultados de los procesos de gestión de riesgos y su preparación comienza
en el proceso de identificación de riesgos con la lista de riesgos, sus causas y
sus posibles respuestas. Esta información se va completando a lo largo del
proyecto.
Analizar los riesgos
El análisis de riesgos evalúa los riesgos identificados para determinar la probabilidad
de ocurrencia, el impacto del riesgo, el impacto acumulativo de múltiples riesgos y la
prioridad de cada riesgo.
Planificar la respuesta a los riesgos
El proceso de planificar a los riesgos desarrolla opciones y determina acciones para
mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Se
abordan los riesgos en función de su prioridad, introduciendo recursos y actividades
en el presupuesto, cronograma y plan de gestión de proyecto, según sea necesario.
Una de las salidas más importantes de este proceso es el plan de respuesta de
riesgos, en el cual se documenta la estrategia de respuesta elegida para cada riesgo
identificado, las acciones detalladas para implementar la estrategia y el responsable
de dicha implementación.
Controlar los riesgos
El proceso de control y monitorización de riesgos consiste en
controlar los disparadores de riesgo, gestionar los riesgos
identificados, realizar seguimientos sobre los riesgos residuales,
descubrir nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta de riesgo,
ejecutar planes de respuesta de riesgos y evaluar la efectividad
de las acciones de respuesta.
100

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Procesos
TEMA 4
Relacionados
con las
Adquisiciones
Competencia:
Reconocer el proceso de tramitación para la
adquisición de los recursos que incurren en
el desarrollo del proyecto.
101

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Tema 04: Procesos Relacionados con las
Adquisiciones
Los procesos relacionados con las adquisiciones del proyecto se encargan de
comprar o adquirir fuera del equipo del proyecto los productos, servicios o resultados
necesarios para realizar el trabajo.
Planificar las
adquisiciones
Cerrar el
contrato
Administrar
el contrato
PROCESOS
RELACIONADOS
CON LAS
ADQUISICIONES
Seleccionar
proveedores
Planificar la
contratación
Solicitar
respuestas a
proveedores
Figura: Planificar las adquisiciones.
Planificar las adquisiciones
El proceso de planificar las adquisiciones determina las necesidades del proyecto que
se puedan satisfacer de mejor forma comprando o adquiriendo los productos,
servicios o resultados fuera de la organización. Una vez decidida la adquisición, se
definen los requisitos, que se plasman en un documento que será la base funcional
del contrato y servirá como guía para el diseño de una solución.
Planificar la contratación.
El proceso de planificar la contratación consiste en preparar los
documentos necesarios para soportar las respuestas de los
proveedores a los requisitos de las adquisiciones, y establecer los
criterios de evaluación y selección de proveedores.
En la siguiente figura se muestran algunos criterios de evaluación.
102

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PRODUCTOS
*Tiempo
*Coste
*Proveedor
*Riesgo
*Fiabilidad
SERVICIOS
*Responsabilidad
*Acuerdos
*Terminos
*Condiciones
CRITERIOS DE
EVALUACIÓN
INTANGIBLES
*Confianza
*Recursos
*Flexibilidad
*Entendimiento
*Idoneidad
*Calidad
Figura: Criterio de evaluación de soluciones a adquirir
Solicitar respuesta a proveedores
El proceso de solicitud de respuesta a proveedores obtiene respuestas, tales como
ofertas y propuestas, de potenciales proveedores acerca de la forma en que puede
cumplirse con los requisitos de la adquisición. La mayor parte del esfuerzo de este
proceso recae en los potenciales proveedores, normalmente sin un coste directo para
el proyecto ni para el adquiridor.
Solucionar Proveedores
Este proceso implica la recepción de ofertas o propuestas y la aplicación de los
criterios de evaluación para seleccionar un proveedor. Para calificar y puntuar las
propuestas pueden usarse muchas técnicas diferentes, pero todas ellas
emplearán el juicio de expertos en alguna medida y alguna forma de criterios
de evaluación. En general, se asignan ponderaciones predefinidas a los
criterios de evaluación y se comparan las propuestas usando un sistema de
ponderación que determina la puntuación ponderada total para cada
propuesta.
Administrar el contrato
El proceso de gestión y administración del contrato engloba las actividades de
negociación y puesta en marcha del contrato, monitorización de resultados, gestión
del control de cambios en el contrato y el control y monitorización de riesgos.
103

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El adquiridor tiene la responsabilidad de asegurarse de que el producto o servicio es
entregado cuando es necesario y que está acorde con los requisitos del contrato.
Cerrar el contrato
Este proceso implica la verificación del cumplimiento del contrato y obligaciones
contractuales. También engloba actividades administrativas como la actualización de
los registros para reflejar los resultados finales y el archivo de la información para uso
futuro. La verificación de contrato se relaciona principalmente con la aceptación de los
entregables. Los criterios de aceptación del producto y las acciones relativas a este
proceso deben estar claramente reflejados en el contrato.
METODOLOGÍAS DE REFERENCIA/MODELOS DE GESTIÓN DE
PROYECTOS
PMBOK
La guía PMBOK® (Project Management Body Of Knowledge) es el
estándar de gestión de proyectos del PMI (Project Management
Institute) y acreditado por ANSI (American National Standards
Institute). El objetivo principal de la guía PMBOK® es definir un
conjunto de buenas prácticas, entendiendo por tales, aquellas
sobre las que hay un acuerdo generalizado en que la correcta
aplicación de las mismas pueden mejorar las posibilidades de éxito de un proyecto.
La guía PMBOK® se estructura en tres secciones:
Una primera sección que establece el marco conceptual de la dirección de proyectos.
En esta sección se proporciona una estructura básica para entender los conceptos
relacionados con la gestión de proyectos, áreas de experiencia clave en la gestión de
proyectos, el ciclo de vida del proyecto, y las estructuras organizativas y el entorno en
el que se desarrolla la gestión de proyectos. Una segunda sección dedicada a la
norma para la dirección de proyectos. En esta sección se describen los procesos de
dirección de proyectos, los grupos de procesos de dirección de proyectos: inicio,
planificación, ejecución, control y cierre; y las interacciones entre los procesos.
104

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Una tercera sección titulada áreas de conocimiento de la gestión de proyectos. En
esta sección se detallan las 9 áreas de conocimiento definidas: gestión de la
integración de proyectos, gestión del alcance, gestión del tiempo, gestión de costes,
gestión de calidad, gestión de los recursos humanos, gestión de la comunicación,
gestión del riesgo y gestión de adquisiciones.
ISO 10006:2003
La norma ISP 10006, "Gestión de la calidad - Directrices para la gestión de la calidad
en proyectos" forma parte de la colección de estándares ISO "ISO 9000 - Gestión de
la calidad". Esta norma tiene como objetivo servir de guía en aspectos relativos
a elementos, conceptos y prácticas de sistemas de calidad para mejorar la
gestión de proyectos.
Este estándar describe los procesos clave para
gestionar un proyecto, que, atendiendo a la norma,
son los siguientes: procesos estratégicos, procesos
relacionados con los recursos, procesos relativos al
personal, procesos relacionados con la
interdependencia, procesos relacionados con el alcance, procesos relativos al
tiempo, procesos relacionados con el coste, procesos relacionados con la
comunicación, procesos relacionados con el riesgo, procesos relacionados con
las compras, procesos relativos a la mejora. La norma centra sus esfuerzos en
definir los procesos a realizar para garantizar la calidad de los proyectos, pero no
define las técnicas a usar en cada caso, dejándolo a voluntad y juicio del equipo
del proyecto.
MÉTRICA
La metodología METRICA elaborada por el Ministerio de Administraciones
Públicas ofrece a las organizaciones un instrumento útil para la sistematización de
las actividades que dan soporte al ciclo de vida del software. METRICA propone
un conjunto de normas, técnicas y documentos para el desarrollo del software de
diversa complejidad, tamaño y ámbito. MÉTRICA V3 contempla una serie de
procesos básicos en su estructura principal: planificación de sistemas de
información, desarrollo de sistemas de información, mantenimiento de sistemas
de información.
105

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Su estructura incluye también un conjunto de interfaces que
definen una serie de actividades de tipo organizativo o de
soporte al desarrollo y a los productos. Las interfaces
descritas en la metodología son: gestión de proyectos,
seguridad, aseguramiento de la calidad, gestión de la configuración.
Concretamente, la interfaz de gestión de proyectos tiene como finalidad principal
la planificación, el seguimiento y control de las actividades y de los recursos
humanos y materiales que intervienen en el desarrollo de un sistema de
información. Las actividades de la interfaz de gestión de proyectos son de tres
tipos: actividades de inicio, de seguimiento y control y de finalización del proyecto.
PRINCE2®
PRINCE2® (PRojects IN Controlled Environments) fue
desarrollado para el gobierno del Reino Unido y se usa
regularmente no sólo en el gobierno británico sino también en
el sector privado. PRINCE2® ofrece una guía de dominio público para la
aplicación de las mejores prácticas en la gestión de proyectos. Esta metodología
orientada a la generación de productos cubre aspectos de la organización, gestión
y control de proyectos con el propósito de lograr los resultados del proyecto en el
tiempo establecido y con el presupuesto acordado. Se puede aplicar a cualquier
tipo de proyecto, y permite la gestión de los riesgos, el control de la calidad y la
eficiencia en los cambios.
PRINCE2® se compone de procesos que tienen lugar durante el transcurso del
proyecto y, a su vez, interaccionan con diferentes componentes básicos. Los
principales componentes son: el caso de negocio, la organización, los planes, los
controles, la gestión del riesgo, la gestión de la calidad, la gestión de la
configuración y la gestión de cambios. Los procesos de gestión de proyectos
según esta metodología son los siguientes: puesta en marcha del proyecto,
dirección del proyecto, iniciación del proyecto, gestión de los límites de las etapas,
control sobre la etapa, gestión de la entrega del producto, cierre del proyecto y
planificación.
106

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Lecturas Recomendadas
GUÍA METODOLÓGICA PARA EL CILCO DE PROYECTOS
www.fao.org/DOCREP/x0218s/x0218s03.htm#TopOfPage.
GESTIÓN DE ALCANCE DEL PROYECTO
http://www.curso-gestion-proyectos.com/2007/05/gestin-de-alcance-delproyecto.html
Actividades y Ejercicios
1. Menciona y describa los procesos productivos (P.P) que se
dan en el proyecto de un:
Hospital.
Universidad.
Constructora.
Envíalo a través de "P.P del Proyecto".
2. Presente un modelo de calendario de actividades de un
proyecto “X”.
Envíalo a través de "Calendario de Actividades".
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Autoevaluación
1) ¿Qué es un calendario de actividades?
a. Es una herramienta metodológica que presenta las razones del proyecto y que
identifica su secuencia lógica así como su interdependencia.
b. Es una herramienta metodológica que presenta las operaciones del proyecto y
que identifica su secuencia lógica así como su interdependencia.
c. Es una herramienta metodológica que presenta las actividades del proyecto y
que identifica su secuencia lógica así como su interdependencia.
d. Es una herramienta metodológica que presenta las alternativas del proyecto y
que identifica su secuencia lógica así como su interdependencia.
e. Es una herramienta metodológica que presenta las oportunidades del
proyecto y que identifica su secuencia lógica así como su interdependencia.
2) ¿Para qué sirve el calendario?
a. Sirve de base a la distribución de las responsabilidades de gestión para llevar
a cabo de las ventas.
b. Sirve de base a la distribución de las responsabilidades de gestión para llevar
a cabo de la producción.
c. Sirve de base a la distribución de las responsabilidades de gestión para llevar
a cabo cada participante del proyecto.
d. Sirve de base a la distribución de las responsabilidades de gestión para llevar
a cabo cada actividad.
e. Sirve de base a la distribución de las responsabilidades de gestión para llevar
a cabo la ejecución del proyecto.
3) ¿De qué se ocupa el Control Integrado de Cambios?
a. Se ocupa del plan de gestión del proyecto, del alcance del proyecto y los
productos entregables se mantengan actualizados mediante la gestión
cuidadosa y continua de los cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos.
b. Se ocupa del plan de gestión del proyecto, del alcance del proyecto y los
productos entregables se mantengan actualizados mediante la gestión
cuidadosa y continua de los cambios, ya sea para aprobarlos.
c. Se ocupa del plan de gestión del proyecto, del alcance del proyecto y los
productos entregables se mantengan actualizados mediante la gestión
cuidadosa y continua de los cambios, ya sea aceptarlos
d. Se ocupa del plan de gestión del proyecto, del alcance del proyecto y los
productos entregables se mantengan actualizados mediante la gestión
cuidadosa y continua de los cambios, ya sea para generar proceso
e. Se ocupa del plan de gestión del proyecto, del alcance del proyecto y los
productos entregables se mantengan actualizados mediante la gestión
cuidadosa y continua de los cambios, ya sea para ejecutar el plan.
4) Se relaciona principalmente con la definición y el control de lo que está y
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no está incluido en el proyecto:
a. La gestión del desarrollo del proyecto.
b. La gestión del costo del proyecto.
c. La gestión de la planificación del proyecto.
d. La gestión del alcance del proyecto.
e. La gestión de la aprobación del proyecto
5) La verificación y control del alcance se ocupa de
_________________________ su impacto sobre el alcance del proyecto.
a. Aprobar los productos entregables, obtener la aceptación formal, gestionar los
cambios y controlar.
b. Adquirir los productos entregables, obtener la aceptación formal, gestionar los
cambios y controlar.
c. Costear los productos entregables, obtener la aceptación formal, gestionar los
cambios y controlar.
d. Revisar los productos entregables, obtener la aceptación formal, gestionar los
cambios y controlar.
e. Proporcionar los productos entregables, obtener la aceptación formal,
gestionar los cambios y controlar.
6) Son aquellos procesos que se centran en determinar las dependencias y
duración de las actividades planificadas, estableciendo los plazos de
realización de las tareas, las fechas en que se producirán las entregas y
aquellas en que deben recibirse los productos adquiridos y los trabajos
encargados a terceros.
a. Procesos relacionados con el tiempo.
b. Procesos relacionados con el costo.
c. Procesos relacionados con el proceso.
d. Procesos relacionados con el producto.
e. Procesos relacionados con la ubicación.
7) Los procesos relacionados con los recursos se ocupan de
__________________________para alcanzar los objetivos del proyecto.
a. Planificar y procesar los recursos necesarios.
b. Planificar y desarrollar los recursos necesarios.
c. Planificar y evaluar los recursos necesarios.
d. Planificar y controlar los recursos necesarios.
e. Planificar y determinar los recursos necesarios.
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8) El proceso de planificación de recursos involucra
_______________________________________, especificando cuáles son
estos recursos, qué cantidad de cada recurso se utilizará, y cuándo
estarán disponibles para realizar las actividades del proyecto.
a. La determinación de los recursos de las actividades del proyecto.
b. La evaluación de los recursos de las actividades del proyecto.
c. La aprobación de los recursos de las actividades del proyecto.
d. La planificación de los recursos de las actividades del proyecto.
e. La participación de los recursos de las actividades del proyecto.
9) Determina las necesidades del proyecto que se puedan satisfacer de
mejor forma comprando o adquiriendo los productos, servicios o
resultados fuera de la organización:
a. El proceso de constituir las adquisiciones.
b. El proceso de planificar las adquisiciones.
c. El proceso de aplicar las adquisiciones.
d. El proceso de producir las adquisiciones.
e. El proceso de proyectar las adquisiciones.
10) Este proceso implica la recepción de ofertas o propuestas y la aplicación
de los criterios de evaluación para seleccionar un proveedor.
a. Seleccionar productos.
b. Seleccionar proveedores.
c. Seleccionar personal.
d. Seleccionar calidad de producto.
e. Seleccionar participantes.
110

Resumen
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UNIDAD DE APRENDIZAJE III:
El calendario de actividades es una herramienta metodológica que presenta las actividades
del proyecto y que identifica su secuencia lógica así como su interdependencia.
El calendario sirve de base a la distribución de las responsabilidades de
gestión para llevar a cabo cada actividad. Una vez preparado el calendario de actividades,
los recursos y los medios pueden definirse con más detalles. Los calendarios
de actividades y de recursos deberán elaborarse en el ámbito del estudio de
factibilidad. En este caso, las informaciones detalladas relativas a las implicaciones de
los costes ordinarios netos del proyecto pueden implicar la reformulación del alcance y
la ambición del proyecto.
Los procesos relacionados con el alcance comprenden los procesos necesarios para
asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo
requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. La gestión del alcance del
proyecto se relaciona principalmente con la definición y el control de lo que está y no
está incluido en el proyecto.
Los procesos relacionados con los recursos se ocupan de planificar y controlar los
recursos necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto. Estos procesos
posibilitan la identificación de potenciales problemas relacionados con los
recursos como: personal, equipamiento, finanzas, información, materiales,
software, espacio, etc.
El proceso de planificar las adquisiciones determina las necesidades del proyecto que
se puedan satisfacer de mejor forma comprando o adquiriendo los productos,
servicios o resultados fuera de la organización. Una vez decidida la adquisición, se
definen los requisitos, que se plasman en un documento que será la base funcional
del contrato y servirá como guía para el diseño de una solución.
111

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112

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Introducción
a) Presentación y contextualización
Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tiene por finalidad que el
estudiante formule un criterio propio sobre la generación de proyectos de
inversión, su innovación sobre la información con herramientas de recolección y
una incorporación de estudio de análisis de costo.
b) Competencia
Identifica, elabora y aplica los fundamentos de la gestión de proyectos en las
organizaciones con herramientas administrativas y técnicas.
c) Capacidades
1. Comprende y aplica la integración en un proyecto y su alcance.
2. Reconoce la importancia del proyecto sistemático.
3. Comprende la acción de un proyecto teniendo en cuenta la equidad.
4. Valora proyectos desde la perspectiva económica-financiera.
d) Actitudes
Valora la importancia de la administración de un proyecto.
Identifica, selecciona y formula sus propios conceptos sobre el tema.
e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad:
La Unidad de Aprendizaje 04: Administración de Proyectos de Inversión
Estándar, comprende el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: Importancia del Proyecto de Inversión.
TEMA 02: Contenido del Proyecto de Inversión.
TEMA 03: Proyecto de Inversión.
TEMA 04: Evaluación Económica-Financiera.
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Importancia
TEMA 1
del
Proyecto
de
Inversión
Competencia:
Comprender y aplicar la integración en un
proyecto y su alcance.
114

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Desarrollo de los Temas
Tema 01: Importancia del Proyecto de Inversión
Antes de realizar una inversión, ya sea, una empresa en
marcha o iniciar un negocio, es importante formular dicho
Proyecto de Inversión en forma escrita. Esto ayudará a
comprender mejor su proyecto, conocer más
precisamente cuanto financiamiento se necesita, y se
convertirá en un documento explicativo de gran utilidad para convencer a
posibles fuentes de financiamiento de los beneficios del proyecto.
DESTINATARIOS DEL PROYECTO DE INVERSIÓN
El Proyecto de Inversión es un documento generalmente utilizado, entre
otras finalidades, para conseguir fondos externos. Además permite ser
utilizado para:
Prever posibles caídas de ventas antes que ocurran.
Estructurar el lado financiero del proyecto de forma eficiente.
Enfocar los esfuerzos de desarrollo y expansión.
Ayudar a diseñar la estrategia de cómo se alcanzarán los resultados
esperados.
Servir como medida del éxito.
Si usted está buscando fondos para financiar su proyecto, las siguientes
personas o instituciones pueden requerir el Proyecto de Inversión a fin de
analizar si se le otorga financiamiento:
Bancos.
Inversores externos - ya sea un amigo, una firma, etc.
Proveedores de aval.
Cualquier interesado en comprar el negocio.
Potenciales socios.
115

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Qué debería tener un Proyecto de Inversión
El Proyecto de Inversión es un documento de intención.
Debe proveer detalles de cómo se va a desarrollar el
proyecto, cuándo va a hacerse, quiénes van a participar y
cómo se administrará el dinero.
La claridad en estos puntos es particularmente importante
si se busca financiamiento ya sea mediante endeudamiento o venta de capital.
El proceso de armado del proyecto ayudará a la gerencia a enfocar su mente en
cómo el proyecto va a funcionar para incrementar sus oportunidades de éxito.
GUÍA PARA LA REALIZACIÓN DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN
Resumen Ejecutivo
Antecedentes de la empresa
Breve Reseña Histórica
Aspectos Institucionales
Indique el tipo societario y constitución. Organigrama de la
empresa. Información sobre cada individuo de la plana mayor
administrativa y gerencial (antecedentes, experiencia relevante
y calificaciones en materias afines con el proyecto).
Naturaleza de la Empresa y del Proyecto de Inversión
Visión, misión y objetivos de la empresa.
Diagnóstico y Justificación del Proyecto
Objetivos del proyecto y su justificación.
Productos y Servicios
Descripción simple de los productos o servicios de la
Empresa, definiendo:
Qué es lo que los hace diferentes.
Qué beneficios ofrece.
Por qué los consumidores lo compran.
Cómo se desarrollan sus productos o servicios.
Si se posee alguna patente, licencia, etc.
116

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Análisis del Ambiente o Entorno
En esta sección se deben analizar las variables que
afectan el entorno donde se encuentra inserta la empresa
en general y el proyecto en particular: variables políticas y
legales, económicas, socio-culturales y tecnológicas.
Análisis del Mercado
En este caso se debe analizar la posición competitiva de la empresa en el sector
de acuerdo al Modelo de las Cinco fuerzas competitivas de Porter:
Competidores potenciales.
Rivalidad entre compañías establecidas.
El poder de negociación de los compradores.
El poder de negociación de los proveedores.
La amenaza de los productos sustitutos.
ANÁLISIS FODA
Plan de Comercialización
Instalaciones de producción
Localización y facilidades: superficie cubierta, edificios,
instalaciones de equipos principales y remodelaciones,
contratos de alquiler o leasing, etc.
Plan de personal
Descripción de los recursos humanos que posee su compañía. Detalles sobre
su capacitación laboral. Si posee, describa los programas de desarrollo de
personal (cursos de capacitación, plan de carrera, etc.)
Administración financiera y contable
Breve descripción de los procedimientos y sistemas que implementa su empresa
de naturaleza financiera, contable y administrativa.
117

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EL PROYECTO DE INVERSIÓN
Análisis Técnico
Verificación de la viabilidad técnica del proyecto,
análisis y determinación del tamaño óptimo,
localización óptima y equipos e instalaciones
necesarios para la ejecución del proyecto.
Análisis Económico-Financiero. Flujos de Fondos
Proyección de los flujos de fondos operativos con y sin financiamiento externo
utilizando incrementales. Proyecciones de los balances y los estados de
resultados para el periodo que se está planificando.
Importante: los valores utilizados en el flujo de fondos deben estar
debidamente justifi cados.
Evaluación Económica-Financiera
Indicadores de rentabilidad del proyecto. Análisis de sensibilidad para las
variables claves.
Rentabilidad del Proyecto.
Para el flujo económico de ingresos y desembolsos incrementales SIN
financiamiento calcule los siguientes indicadores económicos:
Valor actual Neto (VAN).
Tasa interna de retorno (TIR).
Índice de rentabilidad.
Para el flujo económico de ingresos y desembolsos incrementales CON
financiamiento calcule los siguientes indicadores económicos:
‣ Valor actual Neto (VAN).
‣ Tasa interna de retorno (TIR).
‣ Índice de rentabilidad.
‣ Efecto palanca.
118

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Análisis de Sensibilidad
Análisis de sensibilidad de la rentabilidad (VAN y TIR) frente a variaciones en
los supuestos de inversión, costos operativos, volúmenes de producción,
precios de venta y otras variables importantes del proyecto. El análisis de
rentabilidad deberá incluir, si correspondiera, el análisis y determinación del
momento óptimo para iniciar el proyecto y del plazo óptimo de ejecución.
Impacto Ambiental
Descripción de los posibles efectos ambientales directos e indirectos del
proyecto sobre la zona de ubicación, de los estándares y normas que se
observarán para prevenir la contaminación del ambiente u otros efectos en la
ecología. Declaración jurada manifestando que se cumple con las normas
ambientales vigentes de la comuna. Adjunte el permiso municipal para
funcionar.
119

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Contenido
del
TEMA 2
Proyecto
de
Inversión
Competencia:
Reconocer la importancia del proyecto
sistemático.
120

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Tema 02: Contenido del Proyecto de
Inversión
RESUMEN EJECUTIVO
El resumen ejecutivo es una sinopsis de los puntos claves de un
Proyecto de Inversión. Debe incluir los puntos importantes de
cada sección del resto del documento.
Su propósito es explicar los elementos básicos del proyecto de un modo que informe y
sea ameno para el lector. Si, después de leer el resumen del proyecto, un inversor o
administrador entiende de qué se trata el proyecto para el que requiere financiamiento
y quiere saber más, entonces ha cumplido su objetivo.
Debe ser conciso (no más de dos páginas) e interesante y
por lo general es una de las partes más importantes del
Proyecto de Inversión. Posicionado al principio del
documento, es la primera parte que se lee. A pesar de
esto, como es un resumen, es recomendable escribirlo
cuando se ha terminado de formular el Proyecto de Inversión. En esta sección debe
explicarse de forma resumida la inversión que se tiene previsto realizar y cuales son
las formas de financiación previstas para dicho proyecto.
Antecedentes de la empresa
En este capítulo debe brindarse una visión completa de la empresa que será
responsable de la ejecución del proyecto. Deben cubrirse los aspectos legales,
organizativos, económicos y financieros.
Algunos de los elementos que deben incluirse son: una breve reseña histórica de la
empresa, aspectos institucionales, naturaleza de la empresa y del
proyecto de inversión, diagnóstico y justificación del proyecto,
productos y servicios, análisis FODA, plan de comercialización,
instalaciones de producción, plan de personal, y administración
financiera y contable.
121

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Breve descripción de la historia del negocio. Debe contener al menos, la fecha en que
fue fundada, los tipos societarios que se utilizaron, identificación de socios fundadores,
productos iniciales y su evolución, mercados objetivos, y todo otro tipo de información
que considere relevante para comprender la historia de su negocio y la razón por la
que este es valioso.
Aspectos institucionales
Se indica el tipo societario, cómo está constituida la empresa,
cómo está integrado su capital, y si pertenece a algún grupo
económico. Debe incluirse un organigrama de la empresa y un
párrafo que haga referencia a cada individuo de la plana mayor
administrativa y gerencial, resaltando sus antecedentes,
experiencia relevante y calificaciones en materias afines con el proyecto.
Naturaleza de la empresa y del proyecto de inversión
Qué es lo que se pretende con el negocio. Por qué uno ingresa a ese mercado
o desarrolla ese producto. Hace referencia al "sueño" de la empresa.
En el caso de una unidad estratégica de negocios, participa de la visión
general, definida para toda la empresa.
Misión
Es una síntesis de la naturaleza del negocio. A grandes rasgos: en qué mercado
opera la organización, a qué clientes apunta, qué
necesidades de los clientes pretende satisfacer,
qué clase de productos ofrece.
En el caso de la unidad de negocios debe definir su
misión específica, dentro de la misión más amplia de la empresa.
Objetivos
Son la definición concreta de la misión y visión de la empresa.
Los objetivos deben tener:
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Atributo, es el verbo que le da orientación al objetivo: por ej. Alcanzar:
Unidad de medida: es el criterio por el que se mide, pueden ser: unidades,
pesos, etc. todo aquello que sea mensurable.
Cantidad: está en relación directa con la unidad de medida. Define cuánto
es lo que sé aspira alcanzar.
Horizonte de tiempo: es el lapso en el cual se intentará llegar al objetivo.
Éste puede ser de largo plazo, y luego ir desagregándose en otros de
menor jerarquía y plazo.
Diagnóstico y Justificación del Proyecto
Se establecen los fines del proyecto, incluyendo una
adecuada justificación de los fundamentos y de las razones
que promueven la propuesta del proyecto.
a) Objetivo del Proyecto
Los objetivos que se establezcan, serán la base, contra la cual se van a
comparar los datos reales de evolución de la empresa. A partir del análisis
de esos desvíos, se podrán tomar las medidas correctivas, para hacer más
eficiente la marcha del negocio. Por ello, se deben determinar objetivos
mediatos e inmediatos del proyecto.
b) Justificación del Proyecto
Debe identificarse expresamente cual es la necesidad o el problema que
intenta solucionarse con el proyecto. Debe indicarse también cuál es el
curso de acción previsto, especificar cuales son los beneficios que se
esperan obtener con el proyecto, y cuáles son las razones por las que se
descartaron soluciones alternativas.
Productos y Servicios
Se deben describir los productos o servicios actuales como así también aquellos
que se vayan a incorporar con el proyecto.
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Se debe describir:
Qué es lo que los hace diferentes.
Qué beneficios ofrecen.
Por qué los consumidores los compran.
Cómo se desarrollan sus productos o servicios.
Si se posee alguna patente, licencia, etc.
Recuerde que las personas que leerán el documento no siempre conocen
el negocio y/o sus productos en profundidad, por lo que es importante
evitar jergas.
Variables Políticas y Legales: En este punto se debe informar sobre las
medidas gubernamentales implementadas para el desarrollo del sector en el
que se desempeña su empresa/proyecto.
Entre ellas pueden mencionarse marco regulatorio, legislación sobre
monopolios, leyes de protección del medioambiente, política fiscal, legislación
sobre comercio exterior, legislación laboral, estabilidad del gobierno, protección
efectiva, política tributaria, promoción de exportaciones, leyes de promoción,
capacitación de mano de obra, investigación tecnológica, promoción del
turismo.
En caso que el proyecto se desarrolle en el mercado externo, debe detallar si
rigen en el país disposiciones preferenciales para exportaciones (reintegros,
facilidades crediticias, etc.). Adicionalmente, debe analizar las regulaciones y
normativas internacionales respecto a calidad del producto y/o modalidad de
prestación del servicio del proyecto.
Variables Económicas: En este sector se debe indicar cuál ha sido la
evolución de la demanda de bienes o servicios similares a los que plantea el
proyecto. Debe analizar si existe estacionalidad en las ventas. Debe analizar la
evolución y los niveles actuales de precios internos/externos y el tratamiento
aduanero y fiscal de las importaciones competitivas (para ver en qué grado
compiten las importaciones con su producto). Indique la relación entre las
estructuras actuales de precios y los precios internacionales.
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Otras variables económicas macro que se debe analizar son: ciclos de
negocios, tendencia del PBN, tasas de interés, oferta monetaria, inflación,
desocupación, renta disponible, disponibilidad y costo de energía, tipo de
cambio, riesgo país, endeudamiento interno y externo, política tributaria,
promoción de exportaciones, promoción del turismo, demanda de productos y
servicios del sector en el que se desempeña la empresa.
Variables Socio/Culturales: Se deben analizar variables socio/culturales del
mercado en el que opera como: demografía, distribución del nivel de renta,
movilidad social, cambios del estilo de vida o costumbres, consumismo, nivel
de educación, niveles de inversión y calidad de la educación.
Variables Tecnológicas: en este punto se deben estudiar las siguientes
variables gasto público en investigación, enfoque del
gobierno y del sector en el esfuerzo tecnológico, nuevos
descubrimientos y desarrollos, rapidez de las
transferencias de tecnología, tasas de obsolescencia,
know how.
La enunciación de variables detallada anteriormente no es
limitativa: según sea el tipo de empresa deberán analizarse
aquellas variables que la afectan en particular como así
también agregar aquellas variables que se consideren
pertinentes y no hayan sido incluidas.
Análisis de mercado
En esta sección se debe analizar la posición competitiva de la empresa de
acuerdo al Modelo de las Cinco Fuerzas del marco teórico de Portero Éste se
basa en las cinco fuerzas que generan la competencia dentro de la industria:
a) El riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores;
b) El grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro de una industria;
c) El poder de negociación de los compradores;
d) El poder de negociación de los proveedores; y
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La proximidad de sustitutos para los productos de una industria. Mientras más
fuerte sea cada una de estas fuerzas, más limitada estará la capacidad de la
empresa para aumentar los precios y obtener más utilidades.
Si el proyecto para el cual se está solicitando financia miento se va a desarrollar
en el mismo sector de la empresa y su realización no modifica en forma
sustancial la posición competitiva de la misma, debe realizar el análisis de la
posición competitiva de la firma. Si el proyecto implica la
introducción de la empresa en un nuevo sector o el
desarrollo del mismo implica una modificación de alguna
de las variables que determinan la posición competitiva de
la misma, debe desarrollar este punto considerando sólo a
grandes rasgos la empresa y detalladamente los que al
proyecto se refiere.
No olvide que si el proyecto implica la comercialización de productos o servicios
en el mercado externo, deberá analizar también las variables relativas a este
mercado. Los determinantes de la posición competitiva de la empresa son:
a) Competidores potenciales
Son aquellas compañías que no participan actualmente en la industria pero
tienen la capacidad de hacerlo si lo deciden. Un alto riesgo de ingreso de
potenciales rivales representa una amenaza para la rentabilidad de las
firmas establecidas. En cambio, cuando el riesgo es bajo, las empresas
pueden hacer uso de esa ventaja para aumentar la rentabilidad.
Hay que analizar si existen barreras a la entrada y/o salida del mercado.
Elevadas barreras de entrada explican una alta rentabilidad mientras que lo
contrario ocurre con bajas barreras de entrada. En las barreras de salida,
mientras menores sean, mayor es la estabilidad de la rentabilidad.
Se debe estudiar el ingreso de potenciales competidores al sector en el
que se desempeña la empresa y la posibilidad de desarrollar barreras que
dificulte su introducción.
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b) Rivalidad entre compañías establecidas
Cuando los competidores sean muy numerosos, estén muy bien
posicionados y los costos fijos sean muy altos; entonces a la empresa le
resultará muy difícil competir ya que habrá guerra constante de precios,
agresivas campañas publicitarias y promociones.
En este contexto se deben enumerar los principales competidores y
analizar las siguientes características que permitirá conocer las fuentes de
sus ventajas competitivas: nombre y trayectoria, calidad y precio de sus
productos, servicio de atención al cliente, estructura organizativa,
ubicación geográfica, antigüedad en la actividad, formas de
comercialización, participación de mercado, nivel de desarrollo
tecnológico, (destacando la vigencia u obsolescencia de las tecnologías
utilizadas), mano de obra empleada y nivel de capacitación adquirido,
disponibilidad de insumos.
Y materias primas utilizadas. En caso de que los productos compitan con
productos importados deberá informar el origen y volumen de
importaciones y porcentaje del mercado abastecido por ellas como así
también la evolución y niveles de precios actuales de dichos productos.
Un vez que se han descripto las características particulares de los
competidores y conocido cuáles son las fuentes
de sus ventajas competitivas, usted estará en
condiciones de reconocer las ventajas
competitivas de su empresa.
c) El poder de negociación de los compradores
Los compradores pueden ser una amenaza competitiva para su empresa
cuando: tienen el poder de obligarlo a disminuir los precios o cuando
pueden demandarle mayor calidad y mejor servicio.
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Los compradores son más poderosos cuando:
1. Las empresas que proveen el mismo producto que su empresa son
muchas y pequeñas y los compradores son pocos y de gran tamaño.
En este caso, los compradores tienen mayor poder de negociación.
2. Cuando las compras individuales son en grandes volúmenes de
producto. En este caso, los compradores pueden negociar reducciones
de precio.
3. Cuando los compradores pueden cambiar su proveedor fácilmente, es
decir, pueden seleccionar a uno de sus
competidores y dejar de comprarle a usted.
4. Esto puede desencadenar guerras de precios
entre su Empresa y los competidores.
5. Cuando los compradores tienen posibilidad de
realizar integración vertical, esto es, convertirse en sus propios
proveedores, dejando de comprarles a las empresas que los abastecía.
Esto obliga a su empresa a mantener precios competitivos, de modo
que el comprador no elija auto-producir su insumo y deje de comprarle.
d) El poder de negociación de los proveedores.
Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando están en
capacidad de imponerle el precio que su empresa debe pagar por los
insumos (usted no tiene poder de negociación para solicitarle reducciones
en los precios) o reducir la calidad de los bienes suministrados.
Existe una amenaza cuando los proveedores están
muy bien organizados gremial mente, son pocos y
de gran tamaño o deciden integrarse hacia delante
(es decir, seguir un paso más en la cadena
productiva). Si los insumos que suministran no
tienen sustitutos o son pocos; la situación se agrava.
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e) La amenaza de los productos sustitutos.
Existen productos de otras industrias que satisfacen similares necesidades
que aquellos que ofrece su industria (por ejemplo, agua y gaseosas).
Cuando existen gran cantidad de sustitutos cercanos existe una fuerte
amenaza competitiva ya que limita el precio que la empresa puede cobrar y
por lo tanto su rentabilidad. Lo contrario ocurre cuando existen pocos o
nulos sustitutos.
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Proyecto
TEMA 3
de
Inversión
Competencia:
Comprender la acción de un proyecto
teniendo en cuenta la equidad.
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Tema 03: Proyecto de Inversión
ANÁLISIS TÉCNICO
Algunos proyectos requieren un análisis de su viabilidad
técnica. Es un estudio para verificar si el proyecto es
viable técnicamente, y para analizar el tamaño óptimo, la localización óptima y
los equipos e instalaciones necesarios para la ejecución del proyecto.
Tamaño Óptimo
El tamaño del proyecto se representa por la capacidad instalada (o la que
instalará gracias al proyecto) y viene expresada en unidades de producción por
año. El tamaño óptimo es aquel que asegura la más alta rentabilidad.
De acuerdo al segmento del mercado que se obtuvo mediante el estudio de
mercado, se determina la cantidad de productos a producir y así el tamaño de
la planta, se puede también basar tanto en la demanda presente y en la futura.
Para determinar el tamaño óptimo de su proyecto debe analizar los siguientes
factores:
La Demanda. Un factor muy importante que determina las dimensiones del
proyecto es la demanda. Para desarrollar un proyecto, debe existir una
demanda que pueda absorberlo.
Los Suministros de Insumos. El poder abastecerse
en cantidad y calidad de insumos es un aspecto clave en
el proyecto, por lo que debe verificarse la disponibilidad
de ellos en el mercado, las posibilidades de agotamiento
de los insumos, cambios en los precios, etc.
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Dependiendo del Proyecto, puede ser necesario tener lugar disponible
para almacenar las materias primas para que conserven su calidad y estén
disponibles con facilidad.
La Tecnología y los Equipos. Hay que considerar el tamaño y el espacio
necesario para los equipos que serán utilizados en el
proyecto, si la tecnología permite realizar la producción
que se pretende, la disponibilidad de repuestos en caso
de rotura, entre otros puntos que deben analizarse al
seleccionar una tecnología para el proyecto.
Financiamiento. Debe considerar un tamaño de
proyecto para el que sea posible obtener el
financiamiento, ya sea a través de recursos propios o
externo.
Organización: Cuando se haya hecho un estudio
que determine el tamaño más apropiado del proyecto, es necesario asegurarse
que se cuenta con el personal para atenderlo.
Localización Óptima
Al determinar el lugar en el que se desarrollará el proyecto y en caso de existir
varias opciones, se debe seleccionar la ubicación que permita obtener la
máxima ganancia. Los factores determinantes son:
‣ Los costos de transporte de insumos y productos: dependiendo de la
ubicación, es posible que cambien los costos de transporte.
‣ La disponibilidad y costos relativos de los factores e insumos: en ciertas
regiones puede suceder que se difícil conseguir factores necesarios para
la producción o alguno de los insumos.
‣ Análisis local y regional.
‣ Acceso a servicios (Luz, Agua, Gas, Internet, etc.).
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Un método para seleccionar la localización de planta es asignar un valor a cada
una de las características de la localización, evaluándolas en cada zona que se
tome en cuenta para la realización del proyecto, luego se suman las
puntuaciones obtenidas en cada de las características. La localización que
hubiere obtenido la mayor puntuación es dónde debe instalarse el proyecto.
Ingeniería del Proyecto
Las especificaciones técnicas y los procesos de producción son distintos para
diferentes proyectos de inversión.
La Ingeniería del Proyecto Incluye:
1. Evaluación técnica de las materias primas.
2. Información técnica (descripción y características específicas) sobre los
productos, los procesos, la tecnología y las patentes.
3. Análisis del proceso productivo.
4. Confirmación o adaptación técnica del proceso.
5. Elaboración de diagramas de flujos.
6. Requisitos de mano de obra.
7. Distribución en la planta.
8. Instalaciones complementarias e instalaciones eléctricas.
9. Sistemas de seguridad.
Se necesita, además, describir cuáles son las etapas del proceso productivo a
las que se someten los insumos para obtener el producto final.
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ANÁLISIS QUÍMICO FINANCIERO: FLOJOS DE FONDOS
.El objetivo de esta sección es proporcionar la información necesaria para
demostrar que el proyecto propuesto por la empresa es rentable y en caso que
se requiera financiamiento externo, demostrar que se posee la capacidad para
atender satisfactoriamente los compromisos financieros que se derivan de la
ejecución y operación del proyecto.
Para ello es necesario que la empresa haga una proyección de los flujos de
fondos operativos con y sin financiamiento externo. En un flujo de fondos se
expresa la diferencia entre el dinero cobrado y el pagado. Se hace por el
criterio de lo percibido (momento exacto en que se paga o cobra) y no por el de
devengado (cuando se realiza).
En el flujo de fondos operativos hay que considerar sólo los costos relevantes
al proyecto: la inversión inicial, los ingresos operativos, los egresos operativos y
el costo de oportunidad. Es importante reconocer los
conceptos repetitivos (suceden muchas veces durante la
vida del proyecto) y aquellos por única vez (por ejemplo la
inversión, o un permiso que se pague por única vez).
Al realizar una proyección de flujos de fondos operativos hay que tener en
cuenta los siguientes aspectos:
Usar Flujos de Fondos Incrementales
Para ello hay que realizar la diferencia del flujo
operativo (ingresos y egresos) SIN el proyecto y el
flujo operativo (ingresos y egresos) CON el proyecto.
Es decir la diferencia de lo que ocurriría sin que se
realizara el proyecto y si se realizara el proyecto (no
confundir con antes y después del proyecto).
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Por ejemplo: se compra una máquina que cuesta $100, que incrementará las
ventas de $20 a $30 y para operarIa se requiere la contratación de una persona
por $5. Los valores a considerar en el flujo de fondos operativo son: los $100
de la inversión, los $10 de incremento en las ventas y los $5 de costos de
contratación de una persona.
CON PROYECTO, SIN PROYECTO INCREMENTAL
Inversión $ -100,00 $ $ -100,00
Ventas $ 30,00 $ 20,00 $ 10,00
Mano de Obra $ -15,00 $ -10,00 $ -5,00
Incluir Costo de Oportunidad.
El costo de oportunidad refleja el máximo valor de lo
que se renuncia para realizar el proyecto. Por
ejemplo, si para el proyecto voy a utilizar un galpón
que no ocupo, el costo de oportunidad de utilizarlo
sería: el valor de venta de dicho galpón, o el valor
de los alquileres que me pierdo, descontados a una
tasa de descuento, el que resulte más alto.
No Incluir Costos Hundidos.
Los costos hundidos son costos que no pueden
ser evitados, independientemente de su decisión
de realizar el proyecto o no, son irrelevantes para
el análisis económico del proyecto, por lo que no
deben incluirse entre los flujos a considerar.
Generalmente son todas aquellas erogaciones o
gastos que fueron efectuados previamente al momento en que estoy realizando
la evaluación del proyecto: el hecho que decida no seguir adelante con el mismo,
no implicará un recupero de ese gasto.
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Por ejemplo, si ya ha contratado una consultoría para
determinar la viabilidad técnica de su proyecto.
Suponiendo que ha resultado viable y ahora debe decidir
si hacer el proyecto o no, al determinar los flujos
relevantes para la valuación del mismo, no debe incluir el costo de la consultoría,
que es en este caso un costo hundido, pues el pago al consultor deberá
realizarlo independientemente de su decisión de llevar a cabo el proyecto.
Período de Proyección
El período de proyección de los flujos de fondos depende de cada proyecto. Si el
proyecto tiene una vida limitada cierta, debe proyectarse para el periodo
estipulado. En este caso, debe incluirse en el último periodo los valores
residuales de las inversiones realizadas durante el proyecto. Por ejemplo si se
invierte en una máquina de $100 para un proyecto de 5 años y al quinto año esa
máquina tiene un valor de $20 entonces debe incluirse los $20 como valor
residual de la inversión. Si no se tiene una vida cierta, el periodo considerado
viene generalmente atado al financiamiento que se pretende obtener. Por
ejemplo si se va a requerir un crédito con una maduración de 5 años para el
proyecto, el periodo de proyección del flujo de fondos debe ser de 5 años. En
este caso no se incluye el valor residual pero debe calcularse el valor a
perpetuidad para la evaluación económica-financiera.
Proyecciones de los Estados Contables
En esta sección debe realizarse también proyecciones de los estados contables
de la empresa y un cuadro resumen del estado de resultados bajo las
situaciones sin y con el financiamiento requerido. Deben efectuarse las
proyecciones contables (cuadro de fuentes y usos) para el proyecto y para la
empresa bajo la situación con proyecto en forma· separada, cubriendo un
horizonte temporal igual que el utilizado para el flujo de fondos.
Justificación de los Valores Utilizados
Los valores utilizados en el flujo de fondos deben estar
debidamente justificados, En los flujos deben incluirse las
depreciaciones y los pagos de impuestos por las
actividades realizadas por el proyecto.
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Evaluación
TEMA 4
Económica-
Financiera
Competencia:
Valorar proyectos desde la perspectiva
económica-financiera.
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Tema 04: Evaluación Económica-Financiera
En esta sección se debe exponer los flujos de fondos con el cálculo de
la rentabilidad del proyecto a través de distintos indicadores. También
debe realizarse un análisis de sensibilidad.
Rentabilidad del Proyecto.
Para el flujo económico de ingresos y desembolsos
incrementales SIN financiamiento debe calcularse los siguientes
indicadores económicos:
Valor actual Neto (VAN)
Tasa interna de retorno (TIR)
Índice de rentabilidad.
Para el flujo económico de ingresos y desembolsos incrementales
CON financiamiento debe calcularse los siguientes indicadores
económicos:
‣ Valor actual Neto (VAN)
‣ Tasa interna de retorno (TIR)
‣ Índice de rentabilidad
‣ Efecto palanca.
Análisis de Sensibilidad
Realizar el análisis de sensibilidad de la rentabilidad (VAN y TIR) frente a
variaciones en los supuestos de inversión, costos operativos, volúmenes de
producción y precios de venta, así como otras variables importantes del proyecto.
El análisis de rentabilidad deberá incluir, si correspondiera, los análisis y
determinaciones del momento óptimo para iniciar el proyecto y del plazo óptimo
de ejecución.
Cálculo de los Indicadores
Lo primero que hay que determinar antes de calcular la
rentabilidad económica del proyecto es la tasa de
descuento.
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La Tasa de Descuento
La tasa de descuento es la mayor tasa que podríamos
obtener en otras alternativas de inversión. Un método
utilizado comúnmente para calcular la tasa de descuento es
utilizando el costo ponderado de los recursos (WACC).
WACC= Coste de capital (re) x % Fondos Propios + Coste del endeudamiento
(rd) x % endeudamiento a Largo Plazo de la compañía (1-tasa impositiva)
WACC= re E / (D+E) + rd D/(D+E)
Donde:
E: Fondos Propios.
O: Endeudamiento de Largo Plazo.
Coste de capital (re) = (1+ Lebac 3 meses) (1+ Tasa de riesgo) - 1.
Coste de Endeudamiento (rd): tasa a la que la empresa obtiene financiamiento.
Hay que tener en cuenta que si no se considera la tasa de inflación en los
flujos, entonces tampoco debe considerársela en la tasa de descuento. En
cambio si se va a considerar la tasa de inflación, entonces en la tasa de
descuento también hay que incluirla.
Valor Actual Neto (VAN).
Para calcular el valor de proyecto se utiliza el VAN. Este indicador lo que hace
es descontar los flujos futuros esperados a la tasa de descuento.
El cálculo se realiza de la siguiente manera:
VAN = Fjo.Fdo. o + Fjo.Fdo 1 + Fjo.Fdo. 2 + .. + Fjo.Fdo. n +Val.Residual ó Val.Perpetuidad
(1+r) - (1+r)2 (1+r)n (1+r)n (1+r)n
Donde:
Fjo. Fdo. 0, 1, 2,..., n es el flujo de fondo de cada año, donde el subíndice
indica el año. r= es la tasa de descuento ya definida.
Fjo.Fdo.
Valor Perpetuidad = r
Si el VAN es mayor a cero entonces el proyecto es rentable dada la tasa de
descuento elegida, y debe realizarse. En caso que el VAN sea menor que cero
entonces el proyecto no es rentable y no debe llevarse a cabo. Cuando el VAN
es igual a cero el proyecto resulta indiferente.
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La Tasa Interna de Retorno (TIR).
La tasa interna de retorno es la tasa de descuento que hace que el VAN sea
igual a cero. Dada la dificultad para calcular la TIR, es imprescindible el uso de
alguna planilla de cálculo o calculadora financiera. Si la TIR es mayor a la tasa
de descuento entonces el proyecto es rentable. En cambio, si la TIR es menor a
la tasa de descuento el proyecto no es rentable. Hay que tener en cuenta que la
TIR tiene ciertas limitaciones por lo que no debe utilizarse aisladamente sino en
forma complementaria al VAN. En los casos que puedan resultar dudosos (VAN
negativo y TIR mayor a la tasa de descuento, o VAN positivo Y TIR menor a la
tasa de descuento), el indicador que siempre debe utilizarse es el VAN.
El Índice de Rentabilidad o Relación Costo-Beneficio
Este índice de rentabilidad se obtiene calculando el cociente
entre el valor actual de los ingresos netos esperados y la
inversión inicial. La fórmula para calcularlo es la siguiente:
IR = (VAN_- Fio.Fdo )
Fjo.Fdo
Si el índice es menor a 1 entonces el proyecto no es rentable. En cambio, si el
índice es mayor a 1 el proyecto es rentable. Cuando es igual a 1 resulta
indiferente.
Aclaración Importante
Cuando se desea comparar entre proyectos el índice que debe
utilizarse es el VAN ya que los otros índices presentan
complicaciones a la hora de comparar entre proyectos.
Análisis de Sensibilidad.
El análisis de sensibilidad tiene como finalidad obtener qué efecto tienen ciertas
variables claves sobre el VAN y la TIR. Con esto puede analizarse que
incidencia tienen estas variables claves sobre el proyecto. Las variables claves
suelen ser la tasa de descuento, el volumen y/o el precio de ventas, el costo de
la mano de obra, el de las materias primas, el de la tasa de impuesto, la
inversión inicial, etc. El cálculo se realiza seleccionando la variable clave y
calculando los distintos VAN y TIR que se obtienen al cambiar la variable clave.
140

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Lecturas Recomendadas
MODELO DE PROYECTO DE INVESTIGACION
http://www.slideshare.net/GestioPolis.com/modelo-de-proyectos-de-inversion
EVALUACIÓN ECONOMÍA Y FINANCIERA
http://www.slideshare.net/lorenita55/evaluacin-economica-y-financiera-2314759
PAUTAS PARA EL SEGUIMIENTO DE LA INVERSIÓN PÚBLICA
http://snipnet.mef.gob.pe/contenidos/seguimiento/Guias_Metodologicas/Pautas_
de_Seguimiento/Seguimiento_y_Monitorero_22.pdf
Actividades y Ejercicios
1. Demuestre mediante 1 caso real como los aspectos de
selección del proceso productivo pueden afectar la evaluación
económica del proyecto (E.P).
Envíalo a través de "Evaluación E.P".
2. Explique mediante un caso como una empresa utiliza el
PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
Envíalo a través de "PMBOK".
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Autoevaluación
1) ¿Qué personas o instituciones pueden financiar su proyecto?
a. Banco Central de Reserva.
b. Inversores externos – Deficitarios.
c. Proveedores de aval.
d. Cualquier interesado sin respaldo económico en comprar el negocio.
e. Potenciales Deudores.
2) ¿Qué es El Proyecto de Inversión?
a. Es un documento de intención. Debe proveer detalles de cómo se va a
desarrollar el proyecto, cuándo va a hacerse, quiénes van a participar y cómo
se administrará el dinero.
b. Tiene como finalidad obtener qué efecto tienen ciertas variables claves sobre
el VAN y la TIR K.
c. Analizar las variables que afectan el entorno del proyecto variables políticas y
legales, económicas, socio-culturales y tecnológicas.
d. Es un documento de intención. Debe proveer detalles de cómo se va a
desarrollar el préstamo, cuándo va a hacerse, quiénes van a participar y cómo
se administrará el dinero.
e. El poder de negociación con el estado.
3) ¿Qué considera un análisis del ambiente y del entorno?
a. En esta sección se deben analizar las variables que afectan el entorno del
proyecto variables políticas y legales, económicas, socio-culturales y
tecnológicas.
b. Proveedores de aval.
c. El grado de relación entre compañías establecidas dentro de una industria.
d. Para calcular el valor de proyecto se utiliza el VAN. Este indicador lo que hace
es contar los flujos futuros esperados a la tasa de descuento.
e. En esta sección se deben analizar las variables que afectan el entorno del
proyecto variables políticas y legales, dirección, socio-culturales y logística.
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4) ¿En qué se basa en las cinco fuerzas que generan la competencia dentro de
la industria?
a. El poder de negociación con el estado.
b. El grado de relación entre compañías establecidas dentro de una industria.
c. El poder de negociación con el mercado.
d. La aceptación por el nuevo ingreso de potenciales competidores.
e. La proximidad de sustitutos para los productos de una industria. Mientras más
fuerte sea cada una de estas fuerzas, más limitada estará la capacidad de la
empresa para aumentar los precios y obtener más utilidades.
5) ¿Qué es un análisis de viabilidad técnica?
a. Es un estudio para controlar si el proyecto es viable técnicamente, y para
analizar el tamaño, la localización y los equipos e instalaciones necesarios
para la ejecución de la obra.
b. Para calcular el valor de proyecto se utiliza el VAN. Este indicador lo que hace
es descontar los flujos futuros esperados a la tasa de descuento.
c. Es un estudio para verificar si el proyecto es viable técnicamente, y para
analizar el tamaño óptimo, la localización óptima y los equipos e instalaciones
necesarios para la ejecución del proyecto.
d. El poder de negociación con el estado.
e. La aceptación por el nuevo ingreso de potenciales competidores.
6) Para determinar el tamaño óptimo de su proyecto debe analizar el siguiente
factor:
a. La demanda.
b. La oferta.
c. La competencia.
d. Los proveedores.
e. Los productos y servicios.
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7) Para usar el flujo de fondos incrementales hay realizar la diferencia entre:
a. (ingresos y egresos) CON el proyecto y el flujo operativo (ingresos y egresos)
SIN el proyecto.
b. VAN- TIR - Valor económico agregado.
c. (ingresos y egresos) SIN el proyecto y el flujo operativo (ingresos y egresos)
CON el proyecto.
d. Índice casual-VAN-TIR.
e. Efecto palanca-Valor económico agregado.
8) La rentabilidad del proyecto, para el flujo económico de ingresos y
desembolsos incrementales SIN FINANCIAMIENTO debe calcularse con:
a. VAN-TIR-índice de rentabilidad.
b. Índice de rentabilidad-índice casual.
c. VAN-TIR-índice casual.
d. Índice casual-VAN-TIR.
e. VAN-TIR-índice causal.
9) La rentabilidad del proyecto, para el flujo económico de ingresos y
desembolsos incrementales CON FINANCIAMIENTO debe calcularse con
a. VAN- TIR - Valor económico agregado - Efecto palanca.
b. Efecto palanca-VAN-TIR.
c. VAN- TIR - Índice de rentabilidad - Efecto palanca. .
d. Valor económico agregado-efecto palanca.
e. Efecto palanca-Valor económico agregado.
10) ¿Qué es el Valor actual neto (VAN)?
a. Para calcular el valor de proyecto se utiliza el VAN. Este indicador lo que hace
es contar los flujos futuros esperados a la tasa de descuento.
b. Es un estudio para verificar si el proyecto es viable técnicamente, y para
analizar el tamaño óptimo, la localización óptima y los equipos e instalaciones
necesarios para la ejecución del proyecto.
c. Para calcular el valor de proyecto se utiliza el VAN. Este indicador lo que hace
es descontar los flujos futuros esperados a la tasa de descuento.
d. El poder de negociación con el estado.
e. Proveedores de aval.
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Resumen
UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP
UNIDAD DE APRENDIZAJE IV:
Se considera que un proyecto es una solución al planteamiento de un problema que
tiende a resolver entre muchas alguna necesidad del hombre, bajo esta perspectiva
los proyectos de inversión se describe como un plan al que si se le asigna
determinado monto de capital y se le proporciona insumos de varios tipos podrá
producir un bien o un servicio útil al ser humano o a la sociedad en su conjunto. En la
actualidad una inversión inteligente requiere una base que lo justifique, esta base es
precisamente un proyecto que bien estructurado y evaluado indica el proceso que
debe seguir, de aquí se deriva la necesidad de evaluar de proyectos.
Los aspectos específicos a considerar en un proyecto de inversión varían según este
sea de extracción, producción, comercialización o de prestación de servicios. Pero en
general un proyecto de inversión debe contemplar los capítulos, dentro de los cuales
se indican algunos de los más importantes aspectos a tener en cuenta, los cuales, a
su vez, pueden requerir estudios altamente especializados dependiendo de la
magnitud del mismo. El contenido del proyecto de inversión debe tener una forma
estructurada, de elaborar un diagnóstico concreto de la realidad interna de la
organización, y su relación con el medio externo, en el cual se desenvuelve. Por
medio de este análisis se puede identificar y evaluar los factores positivos y
negativos, del ambiente interno y externo de la organización.
En casi todos los proyectos privados utilizan conceptos como demanda, oferta,
aversión al riesgo, etc.; sin embargo, pocas veces observamos la aplicación de
instrumentos propios del análisis económico para evaluar estos aspectos. Mi
experiencia profesional me permite verificar la importancia del instrumental
económico al medir el impacto del grado de aversión al riesgo del decisor, en
particular, y el análisis de riesgos, en general. Ante escasos recursos, alta
incertidumbre y escasas alternativas de elección elevan la certeza en las
decisiones; sin embargo, pocas veces son utilizados por su “complicada”
aplicación.
La evaluación económica de proyectos de inversión es la vía fundamental para el
desarrollo moderno. Considerando que es de vital importancia que cada empresario,
conozca las técnicas de evaluación de tecnologías; ya sea por la necesidad de aplicar
una renovación, o por la necesidad de llevar a cabo una nueva inversión. En el
presente trabajo se pone a consideración un material que recoge explicaciones básicas
acerca de conceptos, métodos, técnicas y estudios fundamentales al evaluar las
inversiones modernas; basado específicamente en el ciclo de vida de un proyecto, ciclo
que culmina su primera etapa, con un estudio de factibilidad, y es precisamente la
evaluación del resultado de este estudio, la base para la decisión sobre la ejecución de
la inversión.
145

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Glosario
ACCIÓN: Título - valor negociable representativo de una parte proporcional del
capital social de una empresa.
ACONTECIMIENTO: Suceso que puede ocurrir. También se le conoce como
estado.
ACTIVOS: Son todas aquellas cosas o bienes de propiedad de un ente
económico y que tienen un valor positivo para éste.
BALANCE GENERAL: Estado financiero básico que muestra la situación
financiera de una empresa (composición financiera), bienes propios, deudas y
derechos de los dueños, en una fecha determinada.
BASE DE ACTIVIDAD: Factor que expresa o mide con la mayor exactitud la
actividad total de un centro de responsabilidad.
BASES PARA LA ASIGNACIÓN DEL COSTO: Una manera sistemática para
relacionar unos costos determinados con un objetivo específico.
CALIDAD: La conformidad de un producto o servicio con un estándar
previamente especificado.
CAPACIDAD: Nivel al cual se puede operar una planta, equipo, vehículo o bien
CAPACIDAD PRÁCTICA: El nivel máximo al que puede operar con eficiencia
una planta, equipo o departamento, teniendo en cuenta el tiempo para cubrir
cualquier eventualidad que se pueda presentar (mantenimiento, paros por
diferentes factores, otros).
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN: Sección de la planta fabril de la empresa
que tiene por objeto principal elaborar bienes o partes de los bienes que
produce la empresa.
DEPARTAMENTO DE SERVICIO: Departamento en el cual la razón principal es la
de brindar servicios a otros departamentos de la empresa.
DEPRECIACIÓN: Gasto o desgaste de algunos bienes por causa del uso
durante el tiempo.
EGRESO: Contablemente representa el valor de los bienes o servicios utilizados
en el proceso de generar ingresos.
EMPRESA: Organización o ente económico.
ENTE ECONÓMICO: Persona natural o jurídica que desarrolla actividades
económicas o comerciales.
FUNDAMENTOS PRESUPUESTALES: Se relacionan con la implementación o base
eficaz del proceso presupuestal.
GASTOS: Recursos que se utilizan con el fin de lograr un objetivo específico o
un beneficio y no se capitalizan.
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN: Gastos utilizados en el área administrativa de
una organización o empresa.
GASTOS DE VENTAS: Gastos utilizados en el área de ventas de una
organización
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Fuentes de Información
BIBLIOGRÁFICAS:
PHILIP KOTLER Y GARY ARMSTRONG, Teoría sobre proyectos de inversión,
2007.
MILLER Y PULSINELLI, ”. México, MacGraw-Hill, 2° Edición 2008.
MARCUSE, Robert. Ideas básicas de marketing. Lima Asbanc, 2007.
VILLEGAS, Carlos Gilberto, ¿Cómo aplicar el marketing? Buenos Aires,
Rubinzal-Culsoni, 2006.
BLOSSIERS MAZZINI, Juan José, Fundamentos del marketing LIMA, librería
ediciones jurídicas, 2008.
FALCONI PICARDO Angelina, Crece con el marketing. Ediciones Grijley, 2009.
ELECTRÓNICAS:
¿Qué es gestión de proyectos?
http://www.youtube.com/watch?v=SUC5ECUdFxk
Marco lógico de un proyecto
Planificación de proyecto
http://informatica.uv.es/iiguia/2000/IPI/libro/chapter3cg.pdf
Gestión del tiempo de un proyecto
http://es.scribd.com/doc/7590467/Ejemplo-de-proyecto-redactado-segun-lamodalidad-MARCO-LOGICO
http://www.buenastareas.com/ensayos/Gestion-Del-Tiempo-De-Un-
Proyecto/4078096.html
Contenido de un proyecto de inversión
http://unefaiembo.foroactivo.com/t435-contenido-de-un-proyecto-de-inversion
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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP
Solucionario
1. D
2. A
3. B
4. A
5. E
6. C
7. B
8. D
9. B
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1. B
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