Työn
TyonTuuli_012016_net
TyonTuuli_012016_net
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
syydessä voimassa olevien strategioiden hyödyntäminen<br />
sekä uusien mahdollisuuksien<br />
kartoittaminen tapahtuvat eri aikoina organisaation<br />
vaihtaessa toimintamoodista toiseen.<br />
Tämä ajattelutapa on ristiriitainen, koska molempikätisyys<br />
tarkoittaa vastakkaisten toimintatapojen<br />
samanaikaista yhteensovittamista.<br />
Lisäksi voidaan kyseenalaistaa ajatus, että organisaatiolla<br />
olisi varaa laittaa joko uudistuminen<br />
tai toteuttaminen joksikin aikaa lepäämään.<br />
Jaksottaista molempikätisyyttä voidaan<br />
paremminkin pitää alakäsitteenä, joka kuvaa<br />
strategisen suuntautumisen suhteellista painottumista<br />
eri ajankohtina. Eri jaksojen painottumiseen<br />
vaikuttavat ympäristön turbulenssi,<br />
organisaation tämänhetkinen elinvoimaisuus<br />
sekä tulevaisuuden tavoitteet.<br />
Yksilöiden, organisaatioiden ja verkostojen<br />
dynaamiset pätevyydet siirtävät molempikätisyyden<br />
käytännön strategointiin. Dynaamiset<br />
pätevyydet voidaan määritellä organisaation<br />
kyvyksi integroida, kehittää ja yhdistellä sisäisiä<br />
ja ulkoisia pätevyyksiä ja resursseja siten,<br />
että toimintaympäristön uhat ja mahdollisuudet<br />
kyetään tunnistamaan, niihin osataan tarttua<br />
ja niitä pystytään hyödyntämään (Teece et<br />
al., 2007; Eisenhardt and Martin, 2000).<br />
Dynaamisilla pätevyyksillä orkestroidaan organisaation<br />
ja kumppanuusverkoston nykyisiä<br />
ja hankittavia uusia voimavaroja. Mahdollisuuksien<br />
tunnistaminen on innovoinnin<br />
edellytys. Pitkään muuttumattomina säilyneet<br />
organisaatio- ja tiimirakenteet turruttavat<br />
ajan mittaan uusien mahdollisuuksien<br />
näkemisen. Muutoksilla onkin siksi itseisarvoa<br />
dynaamisten pätevyyksien kehittämisessä.<br />
Kirkkaasti ajateltu menestysmalli, sitä tukeva<br />
visio ja strategisten siirtojen osuva ajoitus luovat<br />
mahdollisuuksien tarttumisen edellytykset.<br />
Mahdollisuuksiin tarttuminen merkitsee oikeiden<br />
valintojen tekemistä. Organisaation kyky<br />
hankkia uutta tietoa luo potentiaalin, joka realisoituu<br />
vasta tiedon sisältämien lisäarvoa luovien<br />
signaalien tunnistamisen kautta. Organisaation<br />
omaksumiskyvyn (absorbtive capacity,<br />
vrt. Zahra and George, 2002) kohteena tulee<br />
olla sekä organisaation ulkopuolinen että sen<br />
sisällä oleva tieto. Mahdollisuuksien hyödyntämisessä<br />
on pääosin kyse sisäisten ja ulkoisten<br />
voimavarojen mobilisoinnista toteutusvoiman<br />
aikaansaamiseksi. Dynaamiset pätevyydet<br />
auttavat hallitsemaan innovoinnin ja toteutuksen<br />
välistä jännitettä siten, ettei kumpikaan ylikorostu.<br />
Tiedon muokkaus ja hyödyntäminen<br />
mahdollistavat lisäarvon haltuunoton.<br />
Johdolla on monia rooleja molempikätisen<br />
kontekstin kehittämisessä ja sen säilyttämisessä.<br />
Probst ym. (2011) päätyivät case-tutkimuksensa<br />
perusteella ehdottamaan seuraavia molempikätisen<br />
johtamisen vastuita eri tehtävissä<br />
toimiville:<br />
1. Ylimmän johdon vastuuna on luoda itsenäisen<br />
toiminnan puitteet ja pysyä samalla mukana<br />
itse toiminnassa. Käytännössä vastuita<br />
ovat esimerkiksi ulkoisten suhdeverkostojen<br />
virittäminen, innovaatioaloitteiden syöttäminen,<br />
kyky lopettaa epäonnistumaan tuomitut<br />
aloitteet, toteutettavien aloitteiden tukeminen,<br />
strategisten resurssien ristikkäiskäytön varmistaminen,<br />
yleisvalvonta, konfliktien hallinta,<br />
muutosten aikaansaaminen ja strategisen ajattelun<br />
vaaliminen koko organisaatiossa.<br />
2. Keskijohdon vastuu on viestiä innostavasti<br />
visiosta ja strategisesta suunnasta sekä varmistaa<br />
samanaikaisesti toteutusvoiman säilyminen.<br />
Käytännössä keskijohdon on kyettävä<br />
orkestroimaan asioiden ja ihmisten verkostoja<br />
siten, että tilannekohtaisen innovoinnin ja strategioiden<br />
toteutuksen tasapaino säilyy.<br />
3. Funktionaalisen johdon ja seniorasiantuntijoiden<br />
vastuuna on varmistaa sekä erityisasiantuntemuksen<br />
kehittyminen että horisontaaliyhteistyö.<br />
Tämä merkitsee tehtävien, sisäisten<br />
eksperttien ja ulkoisten asiantuntijoiden toiminnan<br />
yhteensovittamista. Seniorasiantuntijoiden<br />
rooli tulee korostumaan tulevaisuudessa<br />
Kun normijohtaminen ei riitä – kestävä strategointi luo elinvoimaetua*<br />
<strong>Työn</strong> Tuuli 1/2016 | 33
Change language