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Systèmes Décisionnels : Une nouvelle approche du
Management des Ressources Humaines
Si constater que la gestion des ressources humaines se complexifie chaque jour davantage
relève de la plus grande banalité, en maîtriser les évolutions constitue un objectif fort.
Cependant que la fonction Ressources Humaines devient de plus en plus multipolaire
(développement de pôles d'expertise, augmentation du rôle d'accompagnement individuel
ou organisationnel, partenaire stratégique) il reste indispensable que la gestion et le
management des Ressources Humaines s’établissent à un certain niveau de synthèse et
disposent des outils nécessaires à la préparation collective et concertée de la prise de
décision.
Caractéristiques et Champs d'application des SDRH (Systèmes Décisionnels Ressources
Humaines)
Suite à ce premier principe, il va relativement de soit que le système décisionnel doit
couvrir la quasi globalité des systèmes d’information de l’entreprise (commercial,
production, gestion, logistique, rh, etc …). Alors que des systèmes d’informatiques
conventionnels s’appuieraient sur l’existence d’interfaces, l’intégration et la mise en
cohérence du système reposera ici sur la mise en commun des données.
Une première caractéristique des SDRH consiste dans le fait que ce sont des outils de
gestion collective des RH, la force des technologies déployées résidant justement dans leur
capacité de traiter un grand nombre d’information et de les organiser en fonction d’axes
d’analyse, facilement évolutifs (si les informations stockées le permettent, d’ou
l’importance très forte de la phase de conception).
Ces capacités de traitement et d’agrégation de données induisent une caractéristique (que
l’on pourrait qualifier d’historique) supplémentaire : une approche quantitative de la
gestion des RH. Les SDRH sont encore majoritairement à l’heure actuelle des systèmes liés
aux systèmes de paye et de gestion des temps, même si des applications, pouvant encore
être qualifiées de pionnières, commencent à aborder des thèmes tels que la gestion des
compétences disponibles.

Principaux champs d’application et d’analyse pouvant être contenus dans un SDRH :
• Gestion des temps (ex : absentéisme)
• Gestion des effectifs (ex : effectifs affectés)
• Productivité (en liaison avec les données de production pour des études par exemple :
sur la mise en œuvre des 35h, efficacité de certains programmes de formation …)
• Gestion de la masse salariale (ex : étude des charges)
• Aspects quantitatifs de la gestion de la formation (ex : budgets, heures, effectifs
formés), etc …
Les champs plus qualitatifs peuvent être couverts sous réserve d’une formalisation précise
ainsi que de l’homogénéité des définitions (avoir les mêmes significations derrière les
mêmes mots). Par exemple, pour toute entreprise désirant déployer ce type d’application,
sur la gestion des compétences, il sera nécessaire d’investir fortement sur la formalisation
des compétences, de leur niveau de maîtrise etc … et que le système soit suffisamment
précis pour ne pas prêter le flan aux différences d’interprétation.
Les axes d’analyse de ces différents champs pouvant être :
• Le temps (analyse rétrospective, simulations, prévisions)
• La localisation géographique (ex : comparaisons entre sites, services, ateliers …)
• Le type de métier (ex : fonctionnel/opérationnel)
• Les rythmes de travail
• Les ‘coefficients hiérarchiques’
• Les fonctions, etc …
Différentes variables peuvent être utilisées comme axe d’analyse en fonction des besoins
et nécessités de chaque organisation (ex : le sexe afin d’analyser la ‘parité’ dans
l’entreprise, l’éloignement géographique, etc …).

Mise en œuvre et développement d'un projet de SDRH
Les Systèmes Décisionnels Ressources Humaines doivent être le fruit d’une réflexion
coordonnée à partir d’une situation réelle de gestion, avec l’aide d’outils informatiques
puissants mais effacés derrière les besoins de l’utilisateur. Cette philosophie étant posée,
deux tactiques sont généralement opposées :
1. La conception d'un système décisionnel, comme 'une cerise sur le gâteau'. C'est à dire
en conséquence ou en parallèle à la reconception du système informatique des
Ressources Humaines. Cette méthode généralement mise en avant par les Directions
informatiques ou les prestataires a l'avantage de mettre à plat le SIRH et de le
recomposer sur des bases solides et saines. Toutefois les délais de mise en œuvre sont
alors très longs, les coûts importants et les risques de désorganisation de la Direction
des Ressources Humaines conséquents.
2. La conception d'un système décisionnel, comme 'un chapeau'. C'est à dire en utilisant
l’existant, sans chercher à reconstruire, au préalable, la structure d’information et
l’informatique attenante. Cette méthode est habituellement utilisée lorsque le
système existant donne toute satisfaction et que les données disponibles dans celui-ci
sont suffisantes au regard des ambitions du système décisionnel
Dans tous les cas, la mise en œuvre d'un projet d'information décisionnel facilitera le
passage d’un monde organisationnel centralisé vers une structure en réseau, vers une
décision unique mais fondée sur des données et des simulations analysées en partage.
Ces évolutions, ainsi que la nature même des SDRH nécessitent donc une stratégie
Ressources Humaines claire avec des objectifs enrichis d’une dimension économique. C’est
généralement pour répondre efficacement à ces nouvelles complexités et attentes
exprimées ou implicites, des Directions et Directions des Ressources Humaines, que sont
mis en place des projets décisionnels. Ces projets recouvrent généralement une forte
complexité technique et organisationnelle et doivent nécessiter un véritable partenariat
entre les différentes directions concernées (DRH, Finances, Directions opérationnelles,
Direction Générale) et les sociétés spécialisées dans l’ingénieurie d’applications à
caractère décisionnel en charge du projet ou le service informatique en charge du projet,
par la mise en place de correspondants connaissant parfaitement les aspects métiers de
chacune des Directions et les techniques du décisionnel.

Le SDRH comme base du développement d’un contrôle de gestion stratégique des RH
Le développement d'une véritable politique de développement ou de redéploiement des
activités en fonction d’une démarche stratégique permanente demande à être non
uniquement inscrite dans le processus du projet d’entreprise, mais intégrée au sein même
de la gestion et de l’activité quotidienne de celle ci.
Les fondements de la mise en œuvre d’un véritable contrôle de gestion RH et contrôle
stratégique reposent essentiellement sur des notions de stabilité, de qualité de
l’information (délais, pertinence, fiabilité, efficience) et dans un ensemble d’indicateurs,
marquant l’évolution de la performance et de l’utilisation optimale des ressources.
Le projet de SDRH se doit donc de prendre en compte le caractère de nature interne et/ou
externe de la prise de décision et englober de manière large les systèmes existants ainsi
que la nature stratégique, donc plus difficilement quantifiable, des décisions. Si la
formulation de ces objectifs est de prime abord relativement aisée, le développement

d’un contrôle de gestion stratégique n’est pas une opération neutre, car il projette sur ces
formules ses propres réalités et l’élaboration d’un système, véritablement opérationnel,
nécessite obligatoirement une phase de profonde remise en question des modes de gestion
et de l’utilisation de l’information. De plus, la mise en place de telles procédures de
gestion ne peuvent s’appuyer que sur un système d’information performant, permettant de
traiter un ensemble complexe et volumineux de données, afin de libérer les énergies pour
l’action et la recherche de solutions.

De systèmes hétérogènes au Système Décisionnel RH …
Une fois éliminée la confusion possible entre le système d’information et le ou les
systèmes informatiques, il est possible de concevoir un système d’information comme
étant la réunion :
1. D’informations, de données
2. Traitées au travers de processus (le plus souvent identifiés), de traitements
3. Entre différents acteurs (formalisés ou non), de flux
Et réunis dans le cadre d’une action ou d’un objectif (définition d'Alter).
Cette unité d’action ou d’objectif sous-entend que le système d’information recouvre un
domaine cohérent de l’activité (dans le sens où chaque élément est inclus dans la sphère
opérationnelle, décisionnelle ou stratégique liée à l’action ou à l’objectif).
Visant au développement d’un véritable contrôle stratégique de la Gestion des Ressources
Humaines, le SDRH doit donc se positionner comme un véritable système d’aide à la
décision (dans la partie haute de la pyramide informationnelle) et recouvrir ou du moins
synthétiser l’ensemble des résultats des applications existantes ou projetées (en fonction
de l'option initialement retenue).
Ceci étant posé, la définition et la mise en œuvre d’un Système d’Information et d’Aide à
la Décision RH ne doit pas générer de problèmes insurmontables sauf à considérer les faits
suivants :
La Qualité de L’information
L’Organisation des processus de l’information
La Juxtaposition des responsabilités et la multiplicité des acteurs
Cet ensemble de considérations conduit donc à considérer que la mise en place du système
décisionnel RH doit participer à un processus de cercle vertueux alliant démarche
stratégique RH et contrôle de gestion des ressources humaines. Le schéma de principe
pourrait alors être symbolisé comme ci-dessous : avec le système d'information de la
fonction RH, classiquement représenté sous la forme d'une pyramide à trois niveaux :
données et procédures opérationnelles, informations et règles de gestion, savoirs et
expériences stratégiques. Le système décisionnel doit donc extraire, puis consolider et
vérifier les cohérences de l'ensemble des données et informations afin d'alimenter la
démarche stratégique de management des ressources humaines et le contrôle de gestion
sociale.

Certitude Croissante
Simplification Temporelle
Organisation
Stratégique
Tactique
Opérationnel
Support
Extraction
Consolidation
Cohérences Cohérences : :
Temps Temps
Structures
Structures
La Démarche Stratégique
RH
Anticiper et Préparer
l ’Entreprise aux évolutions
de son environnement.
Répondre aux évolutions
prévisibles et nécessaires
(effectifs, organisations …)
LE CONTRÔLE DE GESTION
SOCIALE
Utilisation et adaptation du
système d ’information, par
les responsables, afin de
s’assurer que les ressources
sont obtenues et utilisées
avec efficience et efficacité
pour réaliser les objectifs de
de l’entreprise.

La mise en place d'un SDRH
Outre la problématique technique de gestion des projets informatiques (analyse de
l’existant, cahier des charges …), les expériences constatées conduisent à réaffirmer que
la réussite d’un projet SDRH repose sur quelques principes de base :
Implication au plus haut niveau : En dehors de l’effet d’entraînement et de motivation
que génèrent la présence et l’implication de la Direction à son plus haut niveau, un tel
projet nécessite une parfaite maîtrise des finalités de la stratégie actuelle et future de
l’entreprise et des ressources humaines. Ceci devant garantir la pertinence des réflexions
et la concordance des objectifs poursuivis au regard des indicateurs sélectionnés.
La Transversalité : Le travail de conception et de pilotage du projet doit nécessairement
s’effectuer avec une équipe transversale. Ce travail réalisé en équipe transversale,
représentant les principaux secteurs de la DRH et des autres Directions offre plusieurs
avantages. Il permet tout d’abord de passer plus rapidement de l’arbitraire à la
pertinence, pour les indicateurs et les objectifs poursuivis. Ensuite les projets de SDRH
doivent réaliser une véritable synthèse et intégration des différents modes de gestion
présents dans l’entreprise (mono ou multi-établissement), le projet repose donc sur une
parfaite maîtrise des flux d’informations à l’intérieur des établissements et vers les
partenaires de ceux ci.
La prise en compte de l’existant et l’adaptabilité. Outre la maîtrise des flux
d’information au sein des établissements, la mise en place d’un SDRH requiert une
adaptation aux systèmes et applicatifs existants. Dans ce cadre, une attention particulière
doit être portée sur le fait que l’application soit indépendante des applications amont, (ce
qui est normalement le cas si l’on s’est attaché à définir le système décisionnel sur la base
d’un ensemble de données à mettre à disposition) afin de ne pas risquer de la rendre
inutilisable en cas de changement de l’une ou l’autre des applications.
De nouveaux défis …
Outre la procédure de développement, de mise en œuvre et les modifications
organisationnelles engendrées (flux, gestion de l’informations …), la disponibilité d’une
information dense pousse à relever un certain nombre de défis et à porter un regard neuf

sur l’organisation de la restitution des informations au sein des différents services en
dehors de la DRH.
La force de certains systèmes est de mettre à disposition un ensemble d’états et
d’études prédéterminés tout en permettant la réalisation d’études à la demande. Il est
donc nécessaire d’apprendre à s’en servir à bon escient tout en conservant notre analyse
critique afin de mettre en place et d’optimiser les ressources.