Laurent Duc, président de la Fédération hôtelière de l'Umih, s ...

12 N° 3242 du 16 juin 2011
procédures de sécurité et évaluation des risques
À New York, débat autour du système de protection dans les hôtels
Le syndicat des personnels hôteliers de la ville fait campagne pour qu’un système permettant d’alerter la sécurité en cas d’agression
devienne obligatoire dès l’an prochain dans tous les hôtels de la Grosse Pomme.
suite aux accusations de tentative de viol portées
par une femme de chambre contre un
homme d’affaire égyptien, Le Pierre, un hôtel
de luxe qui borde Central Park, a annoncé
qu’il allait s’équiper d’un service d’alerte. Cette
affaire est intervenue après l’affaire Dominique
Strauss-Kahn. Le Sofitel de New York envisagerait
aussi d’équiper son personnel, rapporte le Wall Street
Journal.
Le mécanisme du bouton d’alerte est inspiré de celui
qu’utilisent des personnes âgées afin de prévenir un
central de surveillance en cas de problème. “C’est une
très bonne mesure”, explique Aïssata Bocum, femme de
chambre à l’hôtel New Yorker, un hôtel haut de gamme
de Manhattan, et déléguée syndicale. “Dans mon établissement,
la direction n’a pas encore pris de mesure. Si
nous avions le bouton d’alarme, cela aiderait beaucoup.
Si je vois quoi que ce soit de suspect, je presse le bouton.
Vous êtes toujours seule quand vous faites une chambre.”
New York compte l’un des plus forts taux de syndicalisation
de l’industrie hôtelière (75 %) aux États-Unis. La
campagne du puissant syndicat pourrait donc porter ses
fruits. Peter Ward, responsable du syndicat, cite un florilège
de moyens pour renforcer la sécurité du personnel :
une surveillance accrue dans les ascenseurs et les couloirs,
une meilleure formation pour les managers et les
femmes de chambre, une meilleure surveillance des clés
électroniques.
Pas de solutions miracles
Du côté du management, on préfère bien souvent
se passer d’une envahissante publicité à ce sujet. Au
Carlyle, un hôtel de luxe du quartier de l’Upper East
Side, on se refuse à tout commentaire. Dans un communiqué,
le groupe Marriott annonce de son côté
que “les procédures de sécurité et évaluation du risque
dans nos hôtels sont examinées fréquemment : les
mesures sont adaptées à chaque établissement parce
que chaque hôtel est unique, aussi bien par son emplacement
géographique que sa configuration. Nous consultons
les experts pour savoir quelles mesures seraient
possibles et utiles, et voir si des appareils tels le bouton
d’alerte seraient efficaces.”
Pascal Riffaut, un ancien concierge qui a notamment
travaillé au St Regis de New York, un gros porteur
passé dans le giron de Starwood, met en perspective :
“Ces derniers jours, on entend un peu tout : de mettre en
place des caméras dans toutes les chambres jusqu’à laisser
la porte ouverte, ce qui présente un risque de vol des
biens du clients, ou encore le port de pantalon pour les
femmes de chambre.” Selon lui, il n’existe pas vraiment
de recette miracle : “La solution la plus efficace serait
que les femmes de chambres soient toujours deux, mais
cela coûterait une fortune aux hôtels.” Il ajoute que les
cas d’agressions violentes comme les deux qui ont fait
la une des journaux ces dernières semaines sont “rares”.
Laure Guilbault
“on m’a surnommé l’alex ferguson de l’hôtellerie”
Paul White : Orient Express veut “consolider ses acquis sans développer à outrance”
Président-directeur général d’Orient Express, Paul White a pris les rênes du groupe en 2007. Il est aujourd’hui à la tête d’une collection
de 50 propriétés incluant quelques-uns des plus beaux hôtels au monde, mais aussi des trains de luxe comme le Venice Simplon-Orient-
Express ou bien encore l’Hiram Bingham au Pérou et, enfin, des croisières. Rencontre. Propos recueillis par Évelyne de Bast
L’Hôtellerie Restauration : Comment s’effectue
au sein de votre groupe la répartition entre les
hôtels en propre, en management et franchises ?
Paul White : Tous les hôtels nous appartiennent,
murs et fonds. Je considère en effet que, lorsque
nous dégageons des bénéfices, il est indispensable
de pouvoir en disposer. Nous les réinvestissons
immédiatement dans les hôtels.
Voulez-vous dire que vous n’allez pas engager le
groupe dans une politique d’‘asset light’ comme
vos concurrents ?
Ce n’est pas dans notre philosophie. Notre action,
“Nous cherchons des
opportunités pour nous
implanter dans des pays
émergents”, explique
Paul White, p.-d.g. du
groupe Orient Express.
en revanche, consiste à diminuer notre dette.
Quand je suis arrivé, nous avions un milliard de
dollars [environ 700 M€, NDLR] de dettes : je l’ai réduite
de moitié. Nous avons récupéré de la liquidité
en réduisant le nombre de nos hôtels, et en revendant
ceux qui n’avaient pas un niveau satisfaisant.
Votre groupe est très présent sur tous les
continents. Comment avez-vous ressenti les
multiples crises des derniers mois ?
Nous possédons 50 hôtels de luxe, des trains et
des bateaux de croisières mais nous n’avons aucun
hôtel au Proche et Moyen-Orient. En 2010
nous avons surtout beaucoup souffert au Pérou.
Si le tourisme a beaucoup baissé en début
d’année, nous sommes optimistes sur le retour
des touristes. De plus, ces événements nous permettent
de réajuster nos services. Enfin, certaines
manifestations mondiales peuvent constituer de
formidables boosters pour nous, comme la Coupe
du monde de football, qui nous a permis d’avoir d’excellents
résultats en Afrique du Sud. Chaque année,
nous budgétons une enveloppe de 2 à 3 M$ [environ
1,38 à 2,07 M€, NDLR] pour les crises éventuelles.
Quels sont vos projets de développement pour les
cinq prochaines années ?
Nous avons deux types d’orientations. Nous voulons
en priorité développer des contrats de management
dans trois villes clé : Londres, Paris et New
York. J’ajouterai également d’autres villes que
nous considérons comme des villes phare où la
présence du groupe Orient Express, s’impose comme
à Moscou, Rome, Tokyo, São Paulo.
Nous cherchons des opportunités pour nous implanter
dans des pays émergents comme le Brésil
ou dans des villes où nous sommes sûrs de pouvoir
développer rapidement du trafic comme à Madrid.
En 2010, nous avons également acheté deux
hôtels en Sicile qui ont représenté un investissement
de 117 M$ [800 000 €], nous pensons qu’il
existe d’autres opportunités en Amérique centrale
et du Sud, et en Asie - Vietnam, Laos, Cambodge
et, bien entendu, en Chine. Roy Paul, transfuge
de Four Seasons, a été nommé pour s’occuper du
développement sur ces marchés. Je pense d’abord
consolider nos acquis, sans faire de développement
à outrance. C’est la raison pour laquelle on
m’a surnommé l’Alex Ferguson [entraîneur de
l’équipe de football de Manchester United, NDLR]
de l’hôtellerie.
Pouvez-vous faire des pronostics en termes de
résultat pour l’ année 2011 ?
Au cours du premier trimestre 2011, nous avons enregistré
une augmentation du RevPAR de nos hôtels
filiale de 6 % en monnaie courante et de 8 % en dollars
US, avec un chiffre d’affaires en augmentation de
13 % par rapport à la même période en 2010, pour
atteindre 88,9 M$ [61,2 M€]. Étant donné les résultats
du premier trimestre, nous allons certainement
atteindre une croissance à deux chiffres en termes de
RevPAR.
Le groupe a-t-il des points faibles que vous
souhaiteriez améliorer ?
Mon premier objectif est de réduire le turn-over
trop important des équipes en mettant davantage
l’accent sur le plaisir au travail, associé à la rentabilité.
Je souhaite aussi développer une véritable prise
de conscience du gaspillage, à l’aide de séances de
formation pour les employés et de nombreuses campagnes
d’information pour les clients. À cette fin,
j’ai décidé de nommer un concierge environnement
qui sera chargé(e) de coordonner toutes les actions
entreprises dans l’hôtel. C’est notre manière aussi de
respecter l’environnement.