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Fonds International de Développement Agricole 

Réservé à usage officiel 

REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DE SAO TOME ET PRINCIPE 

PROGRAMME D’APPUI PARTICIPATIF A L’AGRICULTURE FAMILIALE 

ET A LA PECHE ARTISANALE (PAPAFPA) – Prêt FIDA No. 557-ST 

RAPPORT D’EVALUATION DU CYCLE II 

ET REFORMULATION DU PROGRAMME 

Rapport principal, Annexes et Documents de travail 

Division Afrique I 

Département de la Gestion des Programmes 

CONFIDENTIEL 

RAPPORT No. draft 

3 juin 2009 

Le présent document fait l’objet d’une distribution restreinte et ne peut être utilisé par les destinataires 

que dans l’exercice de leurs fonctions officielles. Son contenu ne peut être par ailleurs révélé sans 

l’autorisation du Fonds International de Développement Agricole (FIDA).

Α FONDS INTERNATIONAL DE DÉVELOPPEMENT AGRICOLE 

République démocratique de Sao Tomé et Principe : Programme d’appui participatif à l’agriculture familiale et à la pêche 

artisanale (PAPAFPA) – Rapport d’évaluation du cycle II et reformulation du programme – Rapport Principal 



ET A LA PECHE ARTISANALE 

(PAPAFPA) 



RAPPORT PRINCIPAL 

Table des matières 

Unités monétaires et taux de change iii 

Poids et mesures iii 

Année fiscale iii 

Sigles et acronymes iii 

INTRODUCTION : CONTEXTE DU PAPAFPA ET OBJECTIFS DE LA MISSION DE 

REVUE INTER-CYCLE 1 

I. EVALUATION DU NIVEAU D’AVANCEMENT PAR RAPPORT AUX OBJECTIFS 

DU 2EME CYCLE 3 

A. Evaluation de la mise en œuvre de la stratégie du 2ème cycle 3 

B. Evaluation par composante 5 

C. Acquis et leçons tirées, déclencheurs et impact des activités 13 

D. Coûts et allocation des ressources du 2ème cycle 19 

II. STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE DU PAPAFPA REFORMULE ET 

PROPOSITIONS D’ACTIONS 21 

A. Axes de révision stratégique du programme 21 

B. Propositions d’actions et modalités de mise en œuvre par composante 23 

C. Budget et allocation des ressources du PAPAFPA reformulé (voir DT 6) 43 

D. Amélioration des procédures financières et recommandations 46 

E. Suite à donner 48 

i




Tableaux 

Tab.1: Décaissements des deux premiers cycles PAPAFPA par composante (USD) 

Tab.2: Déboursements des deux premiers cycles par catégorie (DTS) 

Tab.3: Dépenses du 2 ème cycle par catégorie (DTS) 

Tab.4: Services spécifiques opérationnels 

Tab.5: Nouvel organigramme PAPAFPA 

Tab.6: Coûts totaux du PAPAFPA par composante 

Tab.7: Coûts totaux du PAPAFPA par source de financement 

Tab.8: Affectation proposée des fonds disponibles du prêt FIDA (DTS) 

Annexes 

Annexe 1 Tableau récapitulatif de l'atteinte des déclencheurs 

Annexe 2 Cadre logique révisé 

Annexe 3 Carte des zones d’intervention 

Annexe 4 Matrice des bénéficiaires 

Annexe 5 Matrice des bailleurs 

Annexe 6 Contrat d’objectifs type 

Annexe 7 Liste des personnes rencontrées 

Documents de travail 

Document de travail 1 Activités économiques et filières agricoles (Composante 1) 

Document de travail 2 Renforcement de l’offre de services-FIC (Composante 2) 

Document de travail 3 Appui à la structuration du monde rural (Sous-composante 3.1) 

Document de travail 4 Gestion et organisation du Programme (Sous-composante 3.2) 

Document de travail 5 Suivi-évaluation (Sous-composante 3.3) 

Document de travail 6 Gestion et Coûts financiers du programme (tableaux COSTAB) 

ii




UNITES MONETAIRES ET TAUX DE CHANGE 

Unité monétaire = Dobra (Db) 

1,00 USD = 16 300 Db 

1000 Db = 0,0613 USD 

1,00 euro = 22 000 Db 

1,00 DTS = 1,57 USD 

POIDS ET MESURES 

Système métrique 

ANNÉE FISCALE 

1 er janvier- 31 décembre 

SIGLES ET ACRONYMES 

ADRA Association d’appui au développement rural et agricole (ONG) 

AFD Agence française de développement 

ADAPPA Association pour le développement agricole, de l’élevage et de la protection 

de l’environnement (ONG) 

AGRIFAPA Association pour la gestion du programme de développement de l’agriculture 

familiale et de la pêche artisanale 

AGR Activité génératrice de revenus 

AGRISUD ONG française d’appui au développement agricole 

ASEG Analyse socio-économique selon le genre 

BAD Banque africaine de développement 

BISTP Banque internationale de Sao Tomé et Principe 

BIT Bureau international du travail 

CAFE DIRECT Opérateur privé anglais en cacao et café 

CECAB Coopérative d’exportation de cacao biologique 

CECAQ 11 Coopérative d’exportation de cacao conventionnel de qualité et équitable 

CEPIBA Coopérative d’exportation de poivre et vanille 

CFD Caisse française de développement, devenu AFD 

CIAT Centre d’investigation agronomique et technologique (Poto) 

CIDR Centre international de développement et de recherche 

CEMOI Groupe chocolatier français 

CPMT Cadre de programmation à moyen terme 

COPAFRESCO Coopérative des femmes palaiês de poisson frais 

COS Comité d’orientation et de suivi du programme 

DCP Dispositif concentration du poisson 

DGE Direction générale de l’élevage 

DGP Direction générale de la pêche 

DO Direction opérationnelle do PAPAFPA 

DRF Demande de retrait des fonds 

DTS Droits de tirage spécial 

ECOCERT Entreprise privée pour le contrôle et la certification des produits biologiques 

FENAPA-STP Fédération nationale des petits agriculteurs de São Tomé et Principe 

FIC Fonds d’infrastructures communautaires 

iii




FIDA Fonds international de développement agricole 

GIEPPA Groupe d’intérêt économique des palaiês et des pêcheurs artisanaux 

HOM&TER Opérateur privé français, acheteur d’épices 

INAE Institut national de l’agriculture et de l’élevage 

KAOKA Opérateur privé français, acheteur de cacao bio-équitable 

MADRP Ministère de l’agriculture, du développement rural et de la pêche 

MALONGO Opérateur privé français, acheteur de café 

MARAPA Mer, environnement et pêche artisanale (ONG) 

MEC Ministère de l’éducation et de la culture 

MFF Mécanisme de financement flexible 

MICONDO Associação Santomense de micro finança e desenvolvimiento (ONG) 

O&M Opération et maintenance 

ONG Organisation non gouvernementale 

OPMA Observatoire des prix et des marchés agricoles 

PAPAFPA Programme d’appui participatif à l’agriculture familiale et à la pêche 

artisanale 

PATB Programme annuel de travail et budget 

PNAPAF Programme national d’appui à la promotion de l’agriculture familiale 

PNUD Programme des Nations Unies pour le Développement 

TRI Taux de rendement interne 

UCP Unité de coordination du programme (PAPAFPA) 

UE Union européenne 

UNOPS United Nations Office for Project Services 

USD Dollar des Etats Unis 

ZATONA-ADIL Acçao para o desenvolvimento de iniciativas locais (ONG) 

iv









INTRODUCTION : CONTEXTE DU PAPAFPA ET OBJECTIFS DE LA MISSION DE 

REVUE INTER-CYCLE 

Rappel du contexte PAPAFPA 

1. Le Programme d’appui participatif à l’agriculture familiale et à la pêche artisanale (PAPAFPA) 

approuvé par le FIDA le 26 avril 2001 et effectif depuis le 25 février 2003 a pour but de poursuivre 

l’amélioration des conditions de vie des groupes cibles se trouvant aujourd’hui encore sous le seuil de 

pauvreté. Les objectifs spécifiques du Programme sont: (i) aider à la structuration du monde rural en 

renforçant les associations rurales de base et les représentations de type professionnel, et en 

contribuant à la création, à moyen ou long terme, de collectivités locales et à la mise en œuvre d’une 

politique d’aménagement du territoire adaptée à cette nouvelle société rurale; (ii) contribuer à la 

création et au bon fonctionnement d’une offre de services capable de répondre dans les domaines 

sociaux, techniques, économiques et financiers, aux attentes des populations rurales; et (iii) renforcer 

les capacités des populations rurales plus pauvres à entreprendre des activités économiques. 

2. Le PAPAFPA cible des petits agriculteurs, des petits éleveurs, des pêcheurs artisanaux et des 

femmes qui vivent du commerce de la pêche artisanale. Leur effectif total est estimé à 40 000 petits 

agriculteurs et éleveurs et à 18 000 personnes dans le secteur de la pêche, soit environ 40% de la 

population totale de l’archipel. Les femmes chefs de ménages constituent 30% du total des petits 

producteurs. 

3. Il s'agit d'un programme de 12 ans réparti sur quatre cycles de trois ans chacun, financés par un 

prêt du FIDA de 7,95 millions de DTS selon les modalités du mécanisme flexible de financement 

(MFF). L’achèvement des activités est prévu le 31 mars 2015 et la clôture du prêt le 30 septembre 

2015. Initié en mars 2003, le premier cycle s'est achevé en février 2006 et le principal changement 

apporté lors du second cycle relève de la gestion du Programme. Initialement confiée à une 

Association "ad hoc" de droit commun (AGRIFAPA) et à son conseil d'administration pour 

l'administration quotidienne, la gestion du PAPAFPA a ensuite été confiée à une unité de coordination 

du Programme (UCP). 

4. Le PAPAFPA est actuellement organisé autour de quatre composantes: (1) Appui à la 

structuration du monde rural (alphabétisation fonctionnelle, promotion des organisations 

professionnelles); (2) Renforcement de l'offre de services au monde rural (Fonds de développement 

des infrastructures communautaires pour le financement de projets économiques à rentabilité différée, 

de projets à caractère social et de projets pilotes écologiques et d’énergie renouvelable) ; (3) Appui 

aux activités économiques et à l'innovation (contrats d’objectifs avec des partenaires privés: poissons 

frais sous glace avec MARAPA; programmes de développement de filières biologiques et bioéquitables: 

cacao, poivre et vanille); et (4) Gestion du Programme (Gestion administrative et 

financière, Suivi-évaluation). Les composantes sont mises en œuvre par l’UCP du PAPAFPA, à 

l’exception de la composante "Renforcement de l’offre de services au monde rural" confiée au Fonds




de développement des infrastructures communautaires (FIC) avec sa propre unité de gestion et une 

autonomie administrative et financière. 

5. Le deuxième cycle qui devait démarrer le 1er mars 2006 n’a effectivement commencé que vers 

la fin de l’année avec la nomination du Coordonnateur en novembre 2006. Il devait s’achever à la fin 

du mois de février 2009. Tel que stipulé par les procédures du MFF, la passation d’un cycle au suivant 

est soumise à l’évaluation des résultats et à la vérification des critères de transition (déclencheurs), 

suivis en cas favorable par la formulation et la budgétisation des activités du cycle suivant. La 

présente mission de revue inter-cycle a donc été organisée pour effectuer ce travail conformément à 

ses termes de référence du 19 mars 2009 et a séjourné à Sao Tomé et Principe du 3 au 24 avril 2009. 

Objectifs de la mission 

6. Les principaux objectifs de la mission 1 ont été de: (i) évaluer le niveau d’avancement dans 

l’exécution des différentes activités du PAPAFPA par rapport à ses objectifs spécifiques et aux 

prévisions de début de cycle; (ii) vérifier dans quelle mesure les déclencheurs ont été atteints; et 

(iii) réviser, sur la base de l’évaluation des acquis et des leçons tirées du second cycle, la stratégie de 

mise en œuvre du Programme/des composantes, ainsi que formuler et programmer les activités et le 

budget nécessaire à l'exécution du troisième cycle, en vue d'atteindre les objectifs de développement 

que s’est fixé le PAPAFPA. Cette seconde revue inter-cycle a été considérée comme un exercice 

participatif conjoint du Gouvernement de la République de Sao Tome et Principe, du FIDA, des cofinanciers, 

des partenaires techniques privés et des représentants des bénéficiaires. La mission a 

travaillé en étroite collaboration avec l'agent principal du Programme, le Ministère de l'agriculture, du 

développement rural et de la pêche (MADRP), l'UCP, les opérateurs techniques impliqués dans 

l'exécution du programme et les autres bailleurs engagés dans les mêmes secteurs d'intervention 

(Coopérations espagnole, brésilienne, française notamment). 

Déroulement des travaux 

7. La mission a rencontré M. le Ministre du MADRP au début de son séjour et a été accompagnée 

en permanence par un représentant de la Direction de la Planification et des Etudes (Idalecio Neto). 

Elle a également rencontré Madame la Ministre du plan et des finances et le Directeur de la 

planification économique. Elle a tenu diverses réunions de travail avec l’équipe du programme (UCP, 

FIC, responsables de filières et d’activités) et s’est entretenue avec les techniciens des filières, les 

prestataires et ONG (ZATONA ADIL, MARAPA) impliquées dans le programme, ainsi que la 

FENAPA (Fédération nationale des petits agriculteurs). Elle a rendu visite et discuté avec les 

responsables et membres des coopératives CECAB (cacao bio), CEPIBA (poivre, vanille), CECAQ 

11 (cacao conventionnel de qualité), COPAFRESCO (poisson frais sous glace). Elle a également tenu 

des réunions avec les Services Techniques et diverses institutions du secteur (CIAT, DGE, DGP, 

Service foncier, INAE, Service Météo, Chambre d’Agriculture et Commerce). La mission a enfin 

rencontré la Fédération des ONG (FONG) et les ONG internationales ALISEI et ADRA, ainsi que les 

principaux bailleurs et partenaires financiers UE (projet GIME), BAD, MAE France, Coopérations 

d’Espagne et du Brésil. 

8. La mission a effectué de nombreux déplacements et visites de terrain à Sao Tomé en 

rencontrant les principales associations et communautés impliquées dans le programme (Monte Belo, 

Filipina, Ponta Figo, Maianço, Plancas 1et 2, Santa Clotilde, Rio Lima, Agua Izé, Monte Café, Novo 

1 Hubert Picot d'Aligny, Chef de mission, Economiste; Benoît Thierry, CPM Madagascar, PF (du 3 au 10 avril 2009); Mme 

Reine Anani, Spécialiste en développement rural et Suivi-Evaluation; Harifidy Ramilison, Spécialiste en institutions; Jean 

Payen, Ingénieur génie rural (du 3 au 17 avril 2009); Ibrahima Bah, Sociologue; Vittorio Silvestri, Analyste financier (en 

appui à Rome du 2 au 13 mai 2009). Norman Messer, CPM STP, a apporté son appui à la mission (du 17 au 24 avril 2009). 

Présents à Sao Tomé durant cette même période, Mme Virginie Bartholin (Hom & Ter) et MM. Conesa et Jean Christophe 

Galland (Malongo) ont également collaboré avec la mission de revue FIDA. 

2




Destino, etc.) et en visitant leurs plantations et infrastructures. Elle s’est déplacée également à 

Principe (du 16 au 18 avril 2009) où elle a rencontré le Président du Gouvernement Régional, effectué 

des visites de terrain avec les communautés (Nova Estrela, Azeitona) et tenu une réunion de travail 

avec les deux associations de Bio Sud et Bio Nord (cacao bio, poivre et vanille) suivie de visites de 

plantations et infrastructures productives. 

9. La mission a analysé les principaux documents du PAPAFPA, notamment: rapport d’évaluation 

du 1er cycle et formulation du 2ème cycle (d’octobre 2005); rapport de supervision UNOPS (de 

décembre 2008; rapport d’activités de 2008; PTBA 2009; rapport d’évaluation des résultats du 2ème 

cycle; évaluation des critères de transition (déclencheurs) du 2ème au 3ème cycle; rapport 

d’évaluation d’impact année 2008; et divers autres documents. La réunion de restitution, présidée par 

M. le Ministre du MADRP, s’est tenue avec l’équipe du Programme et l’ensemble des partenaires 

concernés le 22 avril 2009. Un aide-mémoire faisant le point des résultats de la mission et intégrant 

ses premières conclusions et propositions formulées pour la suite à donner au PAPAFPA a été 

présenté et discuté lors de cette réunion. Il a été ensuite amendé pour tenir compte des commentaires 

et recommandations faites lors du débat post-restitution et de la réunion finale de travail avec l’équipe 

du Programme le 23 avril 2009. La mission exprime ses remerciements aux Autorités de Sao Tomé et 

Principe, aux cadres de l’UCP et aux techniciens et partenaires du Programme pour leur collaboration 

et leur soutien qui ont permis le bon déroulement des travaux 2 . 

I. EVALUATION DU NIVEAU D’AVANCEMENT PAR RAPPORT AUX OBJECTIFS 

DU 2EME CYCLE 

A. Evaluation de la mise en œuvre de la stratégie du 2ème cycle 

10. Principaux points critiques. D’une manière générale, la mission partage les conclusions de la 

mission de supervision de décembre 2008 sur les problèmes rencontrés dans l’avancement de 

l’exécution des activités du programme. Hormis la filière cacao bio, les résultats des activités 

économiques sont le plus généralement inférieurs aux objectifs et les déclencheurs ne sont pas tous 

totalement atteints par rapport aux moyens financiers mis en œuvre. Même s'il a simplifié l'exécution, 

le changement d’approche et d’organisation du programme entre 1er et 2ème cycle a été de nature à 

retarder le développement des activités prévues. Toutefois, une large partie de la faiblesse des 

résultats réside également dans le fonctionnement inadapté de l’équipe de direction du programme 

(absence d’une véritable coordination opérationnelle des activités, problèmes relationnels et faible 

communication au sein de l’équipe, insuffisance de la programmation et du suivi sur le terrain, 

faiblesse relative au dynamisme professionnel). La mission a également pu constater le manque de 

ressources humaines et de capacité technique du FIC (qui n’est effectivement opérationnel que depuis 

la fin 2007), ainsi que de planification rationnelle des infrastructures communautaires. De plus, ont été 

relevés: l’importance excessive des dépenses de fonctionnement par rapport aux investissements, 

l’absence de tableaux de bord et de statistiques fiables, le manque de visibilité interne et externe du 

PAPAFPA du fait de l’absence d’actions d’information et de communication visant à faire connaître 

les objectifs et actions du programme. Enfin, l'absence de lien institutionnel, pourtant nécessaire, avec 

le MADRP et la politique nationale de développement agricole, alors que le PAPAFPA constitue l’un 

des rares projets-clés du Ministère, avec le projet BAD de développement de l’élevage (PADE). 

11. La mission est consciente des nombreuses contraintes pouvant constituer un frein au 

développement des activités économiques du programme, liées notamment à: 

i) l’environnement sectoriel: enclavement, problèmes de transport et de distribution des 

biens; étroitesse du marché national; absence de titres fonciers même provisoires pour 

officialiser la distribution des terres et garantir leur valorisation; 

2 Voir la liste des personnes rencontrées en Annexe 7. 

3




ii) l'environnement institutionnel: faible capacité et moyens des Services techniques 

nationaux et des ONG spécialisées en nombre limité et donc souvent saturées; MADRP 

récemment créé mais disposant de faibles moyens financiers, matériels et humains; 

société civile encore peu dynamique; 

iii) l'environnement social: population responsabilisée et rendu autonome depuis moins de 

20 ans avec la distribution de parcelles individuelles et manquant encore d'initiatives, 

mentalité insulaire, ressources humaines techniques qualifiées en nombre très limité; 

iv) l'environnement politique: absence de politique nationale agricole établissant les axes 

prioritaires de développement et fréquents remaniements ministériels. 

12. Mais de réels potentiels existent également pour nombre de filières, tels que: la volonté du 

gouvernement de développer l’agriculture, la disponibilité et l’accès relatif à des terres non exploitées, 

l'existence de nombreux micro-climats permettant la production de presque toutes les spéculations, la 

grande fertilité des sols accompagnée d'une bonne pluviométrie, des cultures généralement 

naturellement biologiques, un passé glorieux du pays dans la production du cacao, des variétés de 

grande qualité de cacao et café arabica encore disponibles en milieu paysan, et surtout l'intérêt 

exprimé de nombreuses sociétés étrangères pour investir dans le développement de filières agricoles 

d'exportation, un tissu associatif en plein essor. Il faudra toutefois viser à augmenter la productivité et 

la qualité des produits transformés dans une optique d’ouverture vers des niches offertes par les 

marchés extérieurs. C’est dans cette perspective que doit s’inscrire la poursuite des opérations du 

programme au bénéfice des producteurs à la base et de l’agriculture familiale qui constituent la 

population cible du PAPAFPA. L’amélioration des procédures et délais de décaissement du prêt 

FIDA constituera également un préalable important pour permettre le financement en temps opportun 

des investissements et actions de développement du programme. 

13. Déroulement de la stratégie. De manière générale, la stratégie de mise en œuvre du 2ème 

cycle a été suivie conformément aux orientations de la revue inter-cycle d’octobre 2005. Mais elle a 

connu un retard certain dans la réalisation des activités et opérations prévues. Le cas le plus éclairant 

est à cet égard la mise en route opérationnelle du Fonds de développement des infrastructures 

communautaires (FIC) seulement à partir de la fin 2007 avec le versement en novembre du montant 

autorisé sur son compte spécial. Le changement d’approche et d’organisation du programme tel que 

proposé entre le 1er et le 2ème cycle et le temps nécessaire pour le recrutement du Coordinateur et 

des Responsables de filières ont conduit à une mise en route opérationnelle délicate et tardive de 

l’UCP avec l’émergence de problèmes de coordination et de cohésion au sein de l’équipe. De même 

que lors du 1er cycle, les acquis et l’expérience du précédent programme national de promotion de 

l’agriculture familiale (PNAPAF), dont le PAPAFPA a pris la suite en 2003, ont été insuffisamment 

capitalisés lors du 2ème cycle. Les actions de structuration du monde rural (alphabétisation 

fonctionnelle et appui à l’organisation professionnelle FENAPA) n’ont eu que peu d’impact compte 

tenu des faibles moyens mis à leur disposition et du mauvais ciblage. L’insuffisance du suivi des 

activités sur le terrain et d’animation de proximité, jointe à la préparation irrégulière par l'UCP et la 

lenteur des procédures de traitement des demandes de retrait de fonds (DRF) par l'UNOPS et le FIDA, 

ont souvent retardé l’achat d’équipements ou le démarrage d’activités du programme à cause de 

problèmes de trésorerie. Ces dernières difficultés ont été fortement soulignées dans le rapport de 

supervision de décembre 2008, mais elles ne sont pas la cause principale des problèmes rencontrés 

dans la mise en œuvre du 2ème cycle. L’absence d’une véritable programmation à moyen terme par 

l’UCP (à partir des PATB) et l’insuffisance de suivi rapproché de la part du FIDA ont nui à la mise en 

œuvre opérationnelle du programme en vue d’atteindre les objectifs fixés pour la fin du 2ème cycle. 

La dominante trop marquée des dépenses de fonctionnement au détriment des investissements et 

équipements susceptibles de contribuer à l’augmentation des revenus des bénéficiaires n’a pas permis 

d’obtenir l’effet d’impact attendu. De ce fait, à l’exception des résultats de la filière cacao bio qui sont 

clairement supérieurs aux attentes, les déclencheurs de fin de 2ème cycle sont généralement 

partiellement atteints, alors que d’autres ne le sont pas du tout (voir détails en Annexe 1 Tableau 

récapitulatif de l'atteinte des déclencheurs). 

4




14. Contrats d’objectifs et partenariat avec des opérateurs privés. Ces notions introduites par la 

revue inter-cycle d’octobre 2005 sont des éléments positifs en partie mis en œuvre au cours du 2ème 

cycle et qui sont à prendre en compte de manière améliorée dans la poursuite du programme. Pour 

mémoire, la sous-composante « contrats d’objectifs » comprend des activités à exécuter selon des 

modalités définies avec des opérateurs spécialisés sur une base contractuelle. Pour chaque activité, ces 

opérateurs soumettent des propositions évaluées et approuvées par le Coordonnateur de l’UCP. Les 

propositions doivent inclure: les objectifs quantitatifs et qualitatifs vérifiables à atteindre à la fin du 

contrat; des descriptions détaillées des activités à entreprendre; une description des modalités de mise 

en œuvre; les responsabilités des intervenants dans l'activité; les modalités de financement et gestion. 

Une estimation des bénéfices de l’activité par genre doit être présentée. Un budget détaillé, 

comprenant les dépenses et les sources de financement disponibles et/ou recherchées, doit aussi être 

joint au dossier. Les opérateurs ou autres institutions présentant des propositions de contrat d’objectifs 

doivent disposer d'un système de comptabilité analytique acceptable pour pouvoir accéder aux 

ressources du programme. Dans la poursuite du PAPAFPA, il est proposé que la notion de contrat 

d’objectif ne soit plus organisée sous la forme d’une sous-composante du programme mais soit 

désormais directement liée au développement des filières agricoles, sur le plan opérationnel, chacune 

en partenariat et avec l’appui d’un opérateur technique privé qualifié. Ces contrats constitueront le 

moteur des activités du programme au service des bénéficiaires cibles. 

B. Evaluation par composante 

COMPOSANTE 1 – Appui à la structuration du monde rural 

15. Alphabétisation fonctionnelle. Les activités d’alphabétisation ont été confiées à l’ONG 

ZATONA-Adil depuis le début du premier cycle du PAPAFPA. Lors du second cycle il était 

recommandé d’ajuster les horaires et la durée des sessions de formation en fonction de la disponibilité 

des populations. L’objectif était de former environ 400 personnes par an, dont 300 femmes, et 

d’obtenir un taux de réussite entre 60 et 75%, soit un total de 810 personnes alphabétisées et 

diplômées (dont 600 femmes) à la fin du second cycle. Le déclencheur pour le passage au cycle 

suivant stipulait un taux de réussite aux examens du Ministère de l’éducation supérieur à 50%. Vingtquatre 

animateurs locaux et le technicien responsable de la mise en œuvre du volet alphabétisation 

devaient être formés. 

16. La stratégie de ZATONA a été de prendre la communauté dans son ensemble et donc d’ouvrir 

l’inscription aux sessions d’alphabétisation à toute personne âgée de plus de 15 ans afin de pallier à la 

déscolarisation des jeunes ayant terminé le cycle primaire mais ne pouvant accéder au secondaire par 

manque d’infrastructure ou échec à l’examen de passage. La formation est organisée en deux temps: 

(i) l’alphabétisation, sur une durée de 8 mois à raison de 15 à 18 heures par semaine du lundi au 

vendredi suivant des horaires établis par les participants eux-mêmes, puis (ii) la post-alphabétisation 

pendant 6 à 8 mois selon le même calendrier. De plus, 64 animateurs d’alphabétisation (20 femmes) et 

31 professeurs de post-alphabétisation (12 femmes) ont été formés à raison de trois sessions de 

15 heures chacune par an. Le responsable de ZATONA a suivi une formation de 2 semaines au 

Mozambique en 2007 et a élaboré les manuels didactiques. 

17. Après sensibilisation des communautés dans lesquelles le PAPAFPA intervenait ou prévoyait 

d’intervenir avec au moins une autre activité, 544 personnes dont 298 femmes se sont inscrites au 

cours d’alphabétisation et 423 (233 femmes) en post-alphabétisation entre 2006 et 2008, soit un total 

de 967 personnes (55% de femmes) dans un total de 41 communautés. Même si les résultats 

quantitatifs restent inférieurs aux objectifs visés pour le cycle II et que l’on constate un fort taux de 

déperdition des inscrits, le taux moyen de réussite des apprenants restant est conforme aux prévisions. 

En effet, environ 73% des inscrits en alphabétisation passe au niveau supérieur, alors que 68% des 

inscrits en post-alphabétisation arrivent jusqu’à la fin de la formation et 62% de ces derniers sortent 

diplômés après avoir passé l’examen du Ministère de l’éducation équivalant à la 4ème classe (fin 

secondaire). 

5




18. Appui aux organisations professionnelles/FENAPA. Dans le cadre du second cycle du 

PAPAFPA, il était prévu de poursuivre l’appui à la Fédération nationale des petits agriculteurs de Sao 

Tomé et Principe - FENAPA pour mener les actions suivantes: (i) la collecte et la diffusion à la radio 

des prix des produits agricoles sur les marchés locaux; (ii) la production bimensuelle d’un bulletin 

d’informations; (iii) la sensibilisation des petits producteurs; (iv) une formation en informatique, 

gestion et comptabilité; et (v) la conception d’une stratégie d’autonomisation financière. Le 

Programme participe également à une partie des frais de fonctionnement de la Fédération. 

L’indicateur déclencheur à atteindre était: 25% des organisations professionnelles s’autofinancent. 

19. Avec l’appui de 10 pointeurs et de 24 enquêteurs, la FENAPA a pu collecter sur le terrain, 

publier dans son bulletin et diffuser par radio quasi bimensuellement les prix agricoles aussi bien de 

Sao Tomé que de Principe. Quatorze bulletins ont été produits et seize listes de prix ont été diffusées à 

la radio. Environ 51% des producteurs ayant bénéficié de la distribution de parcelles dans 

18 communautés échantillonnées déclarent lire le bulletin, 71% estiment être suffisamment informés 

en général et 88% plus spécifiquement sur les prix. Au total, 755 petits producteurs ont bénéficié des 

campagnes de sensibilisation et d’information menées en collaboration avec ZATONA-Adil dans le 

cadre de la mise en œuvre du projet cacao de qualité d’Agua Izé. La FENAPA a également initiée la 

collecte de statistiques agricoles pour renforcer les données de l’Institut national de statistiques, et a 

bénéficié d’une formation et gestion et comptabilité. Une étude a été menée en régie pour élaborer une 

stratégie d’autonomisation de la Fédération, mais le document et les actions proposées restent faibles 

et peu opérationnelles, du fait d’une faible analyse et vision claire des besoins prioritaires des 

organisations membres. 

20. Au terme du second cycle, il résulte que la FENAPA est totalement dépendante des appuis du 

PAPAFPA, son unique source de financement; les activités menées sur le terrain sont principalement 

celles prévues dans le Programme. La FENAPA agit donc plus en qualité de prestataire de services 

que de bénéficiaire d'un appui pour son renforcement et sa pérennisation. Même si certains 

producteurs connaissent la Fédération et reconnaissent l’impact des quelques actions qu’elle a pu 

mener ces dernières années en terme de revendication/lobbying auprès du Gouvernement et d’appuis 

directs aux petits paysans (plaidoyer pour la sécurisation foncière des producteurs, mobilisation de 

l’appui de bailleurs pour la réhabilitation d’infrastructures communautaires, fourniture de matériel 

agricole comme des tracteurs et dumpers, sensibilisation à la production biologique et à la 

diversification agricole des exploitations, organisation de foires agricoles pour la promotion 

notamment des produits de Principe, information sur les prix, etc.), ils sont encore peu nombreux à les 

connaître et apprécier. La base paysanne ne se sent pas pour la majorité activement représentée par la 

FENAPA, peu présente sur le terrain pour s’enquérir de leurs besoins et mieux y répondre, 

servir/défendre leurs intérêts. Il semble exister un décalage entre le sentiment de légitimité et de 

représentativité de la Fédération et la perception qu’en ont les producteurs. Cela peut expliquer en 

partie le faible niveau de contribution des 10 unions régionales officiellement membres de la 

Fédération nationale, et son incapacité à l’heure actuelle d’envisager son autonomie financière. 

21. Tous les opérateurs partenaires ont été formés et appuyés par le service administratif et 

financier du PAPAFPA afin de mettre en place leur système de comptabilité de manière fiable et 

complète. Dans certain cas, le logiciel TOMPRO a même été installé et les comptables/responsables 

financiers ont suivi une formation. Toutefois, vu la complexité du logiciel et le nombre limité 

d'opérations effectuées, nombreux sont ceux qui préfèrent utiliser Excel. 

COMPOSANTE 2 – Renforcement de l’offre de services/Fonds de développement des 

infrastructures communautaires (FIC) 

22. La formulation du deuxième cycle avait alloué pour 3 ans (2006-2009) un budget 

d’investissement de 825 000 USD et de fonctionnement de 350 000 USD. Aucun objectif physique 

n’était indiqué, seules étaient spécifiées les lignes d’intervention du FIC, à savoir: (i) les projets 

économiques « à rentabilité différée »: réhabilitation d’infrastructures d'irrigation; réparation de pistes 

6




rurales; (ii) projets à caractère social: (auto) construction de logements; construction ou réhabilitation 

de postes de santé, jardins d'enfants, écoles; adduction d'eau de consommation (fontaines et lavoirs); 

et (iii) projets pilotes écologiques et d'énergie renouvelable: panneaux solaires, systèmes de collecte 

d'eau pluviale, micro-systèmes d’énergie éolienne, micro-stations hydroélectriques, fours améliorés, 

chauffe-eau solaire, etc. Le plafond de financement initial était de 10 000 USD par projet 

(17 500 dans le cas de projets «pilotes» innovants), montant devant être ajusté annuellement. Le code 

de cofinancement était énoncé de manière uniforme, quel que soit le type de projet: 90% à charge du 

FIC, 10% de « participation » des bénéficiaires. En raison de divers délais, le FIC n’est devenu 

vraiment opérationnel que fin 2007/début 2008, soit seulement depuis quinze mois (moins d'un demi 

cycle). 

23. En définitive, le niveau d’investissement sur fonds FIDA en 2008 a été approximativement 

de 30% de la prévision du PATB (9 projets réalisés, 6 en cours de réalisation), soit environ 

90 000 USD décaissés. Mais il convient de tenir compte d’activités supplémentaires ayant utilisé les 

ressources humaines et la capacité opérationnelle du FIC (6 projets bénéficiant d’autres financements, 

coopération Nigériane et Taïwanaise - pour un montant total d’environ 100 000 USD - ont été 

assignés directement par le MADRP). Par rapport à la programmation du cycle (2006-2009), le niveau 

d’exécution des investissements est donc assez bas (12% du budget alloué), tandis que le 

fonctionnement et l’équipement (environ 330 000 USD sur la même période) atteint, en moins de 

2 ans, 70 % du budget total alloué pour 3 ans. Il en résulte un rapport Investissement/Fonctionnement 

très défavorable (I/F= 0,3 contre 2,3 initialement projeté). Cette apparente contre-performance résulte 

en fait largement de: (i) une sous-estimation flagrante, lors de la formulation, des besoins de 

fonctionnement d’un organisme de ce type qui doit bénéficier, pour être fonctionnel, d’une masse 

critique de ressources humaines et logistiques; et (ii) un excès d’optimisme, tout aussi peu réaliste, 

concernant la capacité des opérateurs qui doivent être mobilisés pour mener à bien les activités 

assignées au FIC ( tâcherons et entreprises de toutes classes, prestataires de services dans le secteur de 

la construction, ONG, associations communautaires, etc.). Le ratio I/F retenu à la formulation était 

totalement inatteignable pour une entité de ce type, dans le contexte défini, et -qui plus est- en phase 

de démarrage. Il n’en reste pas moins que la performance réelle laisse à désirer et doit être 

substantiellement améliorée. En outre, la mission a noté qu’il existe, de la part de l’équipe du 

PAPAFPA, un grand déficit d'une méthodologie d'identification participative des besoins en 

infrastructures des communautés et de suivi des travaux réalisés. Un mécanisme pertinent et 

fonctionnel pour la gestion, l’entretien et la maintenance des infrastructures fait également défaut. 

COMPOSANTE 3 – Appui aux activités économiques et à l’innovation 

24. Contrat d’objectif Programme Femmes. Afin d’améliorer les conditions de vie des femmes il 

était prévu de financer des activités permettant de réduire leurs charges de travail et de promouvoir 

des activités génératrices de revenus (AGR) tels que la transformation et commercialisation de plantes 

médicinales, la formation de sages-femmes, des jeunes filles en petits métiers, etc. Le PAPAFPA 

devait faire appel à des propositions de projets formulées par des opérateurs et ONG qualifiés. Le 

déclencheur était d’atteindre une amélioration du revenu par femme participante supérieur à 25%. 

Aucune ONG qualifiée n’a manifesté son intérêt ni proposé de projets spécifiques pouvant bénéficier 

aux femmes. Seule ZATONA-Adil avait présenté un projet de formation de sages-femmes mais 

l’offre n’a pas été retenue car l’ONG n’avait aucune expertise dans ce domaine qui était d’autre part 

assuré par la Direction de soins primaires et de la santé. Ainsi, l’indicateur déclencheur qui était 

d’améliorer le revenu des femmes participantes d’au moins 25% n’a pas du tout été atteint dans le 

cadre de ce volet mais aurait mérité d’être mesuré auprès des femmes impliquées dans les filières de 

rente. 

25. Les femmes représentent une part significative des producteurs disposant de parcelles agricoles 

et appuyés par le Programme, soit 27% en moyenne au total dans les 95 communautés couvertes, mais 

54% pour l’alphabétisation, 38% dans la filière cacao bio, 37% pour la filière cacao conventionnel, 

30% pour la filière pêche, 24% pour le FIC et 15% pour la filière poivre/vanille. Après consultation 

7




des femmes lors des visites de terrain, la mission est d’avis que le PAPAFPA devrait cibler les 

femmes comme un groupe prioritaire à travers l’ensemble des activités d’appui prévues dans le cadre 

de ses différentes composantes techniques. Au moins 30% de femmes devront bénéficier directement 

des activités et investissements du PAPAFPA, notamment des formations, infrastructures, voyages 

d’échange, alphabétisation, adhésion aux coopératives, etc. 

26. Contrat d'objectif Recherche vulgarisation. Là aussi aucune proposition concrète de projets 

n'a été présentée par les ONG ou le CIAT au PAPAFPA. Ainsi, quelques activités ont été réalisées en 

régie: (i) sensibilisation et vulgarisation de pratiques traditionnelles de lutte contre les rats (nettoyage 

parcelles, mélange de "camoca" et ciment, pièges en bambou, levure de pain avec sucre); 

(ii) campagne de prévention contre la pourriture brune avec la distribution de sulfate de cuivre et de 

chaux aux producteurs de la CECAB les plus performants (listes A et B); et (iii) 5 000 arbres 

d'ombrage distribués pour être plantés. Il importe de souligner certaines contraintes: (i) l'absence 

d'expertise locale dans les techniques de protection des cultures biologiques; et (ii) les moyens très 

limités du CIAT tant matériels, financiers, techniques qu'humains. Même si les taux d'adoption des 

techniques vulgarisées restent faibles, on dénombre une amélioration de la protection des cultures de 

cacao bio des producteurs de la CECAB (environ 40% des producteurs = listes A et B). Le 

déclencheur "Protection des cultures améliorée" est donc en partie atteint. 

27. Contrat d'objectif Intrants biologiques. Aucun projet de recherche pour de nouveaux intrants 

bio n'a été mené par manque d'expertise locale, et le PAPAFPA n'a pas eu recours à de l'assistance 

technique internationale. Le déclencheur "Viabilité de la filière intrant bio démontrée" n'a donc pas 

été atteint. 

28. Activités économiques et filières. L’appui du programme au cours du 2ème cycle a concerné 

essentiellement la mise en œuvre d’un contrat d’objectif sur le poisson frais sous glace et la promotion 

des filières poivre et vanille, et cacao bio: 

i) En ce qui concerne le poisson frais sous glace, l’appui du programme devait permettre 

le développement d’une filière poisson frais sous glace avec comme principaux acteurs 

les petits pêcheurs et femmes palaiês du sud de Sao Tomé. Les résultats obtenus 

semblent très en deçà des attentes mais n'ont pas pu être mesurés. La mise en œuvre de 

ce volet est confiée à l'ONG MARAPA qui dispose à temps partiel d'un technicien basé 

dans la capitale. Les expériences menées avec un bateau de grande taille et des 

techniques de pêche plus performantes initiées en 2007 n’ont pu se poursuivre au cours 

de la période sous revue pour cause de panne et délais de réparation, alors qu'un certain 

engouement commençait à naître chez les pêcheurs. Quinze pêcheurs ont tout de même 

été formés en tant que formateurs (maîtres pêcheurs). Quinze dispositifs de concentration 

du poisson (15 DCP) installés sont fonctionnels, ce qui a permis une vraisemblable 

augmentation des captures. Mais l’absence de données chiffrées précises ne permet pas 

d’apprécier l’importance d’une telle augmentation 3 . Par ailleurs, il est rapporté que la 

quantité de poisson traitée au niveau de la COPAFRESCO (coopérative de 16 femmes 

palaiês appuyée par le programme/MARAPA) a évolué de 8200 kg de poisson traité en 

2006 à 15336 kg en 2008. Le compte d'exploitation de la coopérative est passé de 18,2 

USD par semaine en moyenne avec l'appui du programme (déficit de 147,2 

USD/semaine sans appui) à 196,7 USD/sem. (18,40 USD/sem.) en 2008. De plus, face au 

retard d'exécution du PAPAFPA, MARAPA a été capable de mobiliser des fonds auprès 

de Chevron Texaco, la coopération espagnole et la FAO pour appuyer en équipement et 

matériel les petits pêcheurs du Sud et les femmes membres de COPAFRESCO. 

ii) Pour ce qui est de la filière poivre et vanille confiée à une équipe technique du 

programme composée d'un responsable de filière et de 6 techniciens (dont 2 à Principe), 

3 En préparation de la mission de revue inter-cycle, une étude thématique de la filière avait été confiée à un consultant 

international, qui n'a malheureusement jamais rendu son rapport pour cause de maladie. 

8




les résultats sont également très en deçà des objectifs. Il faut cependant préciser que seuls 

produisent pleinement aujourd'hui les exploitations de poivre plantées entre 2001 et 2003 

(15 636 plants distribués soit environ 6ha). Les plantations de 2004-06 (10 196 plants) 

sont en début de production, alors que les plantations de 2007-08 (81 055 plants) ne sont 

pas encore productives. Au cours de l’année 2008, seulement 23% des superficies 

prévues (9,2 ha) et 40% des prévisions de production de poivre (1,2 tonne avec CEPIBA) 

ont été réalisés. Le taux de réalisation est de 6% pour la mise en place des plantations de 

vanille et de 26% pour la production. Il faut noter que cette culture a démontré une faible 

adaptation aux conditions agro-écologiques du pays, surtout à Principe. Une offre de 

partenariat technique et financier/commercial avec le PAPAFPA a été négociée avec le 

consortium HOM&TER/Agrisud, en vue de relancer la production de poivre (qui a déjà 

bénéficié d’un projet financé par la Coopération espagnole entre 1996 et 2005), tout en 

permettant l’obtention d’un produit de meilleure qualité, certifié biologique et suivant les 

règles du commerce équitable, et à travers également le renforcement de la coopérative 

CEPIBA. 

iii) En ce qui concerne la filière cacao bio, le programme dispose d'un responsable de filière 

et de 6 techniciens (dont 2 à Principe). Les résultats sont très encourageants et, pour 

certains, supérieurs aux attentes. La production est passée de 130T en 2006 à 327T en 

2008, même si le rendement moyen est encore trop faible et très variable selon les 

exploitations (120kg/ha en moyenne pour un potentiel d'environ 400kg/ha). La CECAB, 

organisation faîtière des associations de producteurs de cacao bio, chargée de 

l'exportation, est fonctionnelle, mais reste encore dépendante des appuis multiformes de 

KAOKA, l’opérateur technico-commercial et du PAPAFPA, surtout en matière 

d'assistance technique spécifique (greffage) et d'investissement (infrastructures de 

transformation et de stockage). La coopérative a fait l’objet d’une étude dont les 

conclusions prévoient une possible autonomisation dès 2011-2012 avec un objectif de 

production de 600T/an. 

29. Deux nouvelles filières ont par ailleurs été identifiées: 

v) la filière cacao conventionnel de qualité et équitable mise en place avec la signature le 

29 août 2008 d'un accord de partenariat entre le PAPAFPA et la société anglaise 

CaféDirect (et son agent de gestion du projet FairOrganic Solutions Ltd) pour le cofinancement 

d'un projet intitulé "Projet de production et d'exportation équitable de cacao 

de qualité dans la zone d'Agua Izé" pour une période de 18 mois renouvelable. Il s'agit de 

redynamiser la filière cacao conventionnel dans 11 communautés du centre-sud de l'île 

de Sao Tomé, dans l'optique d'exporter un produit de qualité supérieure régie par les 

termes du commerce équitable, voire à terme biologique. L'ONG ZATONA-Adil (un 

coordinateur et un technicien) est l'opérateur technique chargé de l'exécution du projet, 

sous la coordination de l'UCP. A l'heure actuelle le projet est au stade de construction des 

infrastructures (séchoirs, bacs de fermentation et magasins de stockage), ainsi que de 

mobilisation des producteurs en associations pour constituer la coopérative d'exportation 

CECAQ-11, en cours de légalisation, suivant le modèle de la CECAB. 

vi) la filière café, dans le cadre d’une convention de partenariat pour le développement d’un 

projet pilote avec le groupe privé français MALONGO. Cette convention est en cours de 

négociation avec le Gouvernement de Sao Tomé et le PAPAFPA qui appuiera le 

lancement de ce projet devant être ouvert ultérieurement, sur la base des engagements du 

MADRP, à d’autres bailleurs (AFD et autres) pour le financement des infrastructures et 

équipements de production et de restauration du patrimoine. L'objectif est de produire et 

exporter, à terme (horizon 2015), 300T/an d'un café de grand cru arabica dans la région 

de Monte café (environ 490ha à Sao Tomé), suivant une transformation "à l'ancienne" et 

bio-équitable. Des moyens techniques et financiers sont prévus pour la formation de 

formateurs et de producteurs, l'assistance technique pour accompagner la mise en œuvre 

9




du projet pilote, la construction/réhabilitation d'infrastructures de transformation 

respectueuses de l'environnement, et la constitution d'une coopérative d'exportation, 

voire même la mise en place d'un musée du café. 

30. La situation des coopératives de filière est actuellement la suivante: 

i) Poisson frais sous glace: COPAFRESCO. C’est une coopérative réunissant 16 femmes, 

créée depuis 2006 et dont les objectifs sont d’améliorer: (i) la qualité du poisson par une 

meilleure conservation; et (ii) les conditions d’hygiène lors du traitement et de la 

commercialisation du poisson. La coopérative est accompagnée par l’ONG MARAPA 

qui assure des prestations en matière notamment de formations et de suivi. Malgré cet 

accompagnement, force est de reconnaître que: (i) le niveau des femmes dans 

l’appropriation de la mission et des fonctions de leur coopérative est extrêmement faible; 

(ii) l’activité vente et achat de poisson n’a pas connu d’évolution réelle du fait du niveau 

des captures encore trop limité au niveau des pêcheurs; et (iii) le nombre d’adhérents 

s’est limité aux premières femmes membres fondatrices. 

ii) Poivre/vanille: CEPIBA. Elle regroupe 29 communautés structurées autour de 

16 associations (443 petits producteurs dont 16% de femmes), elle date de décembre 

2007. Son objectif principal est d’améliorer le revenu du producteur. L’analyse de la 

CEPIBA ressort les aspects suivants: (i) un faible niveau de maîtrise technique de la 

production et surtout transformation du poivre avec des problèmes de fort taux 

d’humidité nuisant à la qualité du produit; (ii) un certain attentisme des producteurs; et 

(iii) un faible niveau de structuration de la base associative de la CEPIBA. Malgré ces 

handicaps, la production est potentiellement importante car les investissements du 

PAPAFPA portant sur les nouvelles plantations qui vont entrer en production, en termes 

de matériel végétal, d'infrastructures, d’appui technique (Hom&Ter/Agrisud) pourraient 

porter leurs fruits dès 2010-2011 si un accompagnement méthodique et de proximité est 

prévu. 

iii) Cacao Bio: CECAB. Il s'agit d'une coopérative créée en avril 2005 avec la participation 

de 11 associations, soit 400 producteurs. Aujourd’hui, ce sont 1 437 petits producteurs 

dont 38% de femmes qui sont regroupés dans 29 associations (40 communautés), dont 

3 associations à l’île de Principe, et qui évoluent dans la production, la petite 

transformation et la commercialisation de cacao biologique. En 2008, 327 tonnes de 

cacao biologique ont été vendues à KAOKA (dont 50,4 tonnes avec une qualité 

reprochable; 15% d’humidité). Il importe de souligner que: (i) la CECAB est une 

structure coopérative fonctionnelle et dynamique (services offerts, chiffre d’affaires); 

(ii) un appui technique efficace est fourni aux producteurs; (iii) la production est en 

constante progression tant en quantité qu’en qualité; et (iv) un système d'autofinancement 

est en place et permet déjà de couvrir les frais de fonctionnement et une partie des frais 

d'investissement. Toutefois, ces acquis cachent des faiblesses notamment sur le plan 

organisationnel mais aussi technique, en particulier: (i) une faiblesse de la circulation de 

l’information de la coopérative aux associations et au sein de ces dernières, ce qui limite 

le fonctionnement des associations de base (celles-ci ne se réunissant 

qu’occasionnellement sans PV ni livres de compte); (ii) un faible niveau de 

communication et d’implication dans la gestion de la coopérative (fixation des prix, les 

prélèvements); (iii) un niveau de productivité très bas et hétérogène (50 Kg/Ha à Principe 

contre 150 Kg en moyenne à Sao Tomé et 370 Kg pour la zone spéciale de Santa 

Clotilde). 

i) Cacao conventionnel de qualité et équitable: CECAQ 11. Cette coopérative a été mise en 

place depuis seulement janvier 2009, avec onze associations issues de onze communautés 

de la zone d'Agua Izé, soit 429 membres (37% de femmes) et dont l’objectif est 

d’améliorer les revenus par la production, la transformation et la commercialisation d’un 

cacao conventionnel de qualité avec l’apport financier de la société privée partenaire 

10




CaféDirect (UK). Tout en tenant compte de sa création encore récente et de l'absence à ce 

jour d'expérience commerciale, l’analyse de la coopérative montre des limites 

importantes telles que: (i) la faible structuration des producteurs qui ne facilite pas la 

concertation et la communication; (ii) le manque de stratégie et de visibilité de la 

coopérative; (iii) le manque d’initiative et de motivation des membres et des dirigeants 

qui font encore preuve d'une forte attitude d’attentisme; (iv) la faible appropriation du 

fonctionnement de la coopérative pouvant favoriser une stratégie plus rapide 

d’autopromotion; et (v) la faible capacité de suivi sur le terrain et d'assistance technique 

de ZATONA aussi bien sur les aspects organisationnels que techniques. 

COMPOSANTE 4 – Gestion du programme 

31. Cette composante concerne la mise en œuvre du programme dans tous ses aspects: 

organisationnel, technique et financier, et a pour principal objectif d’assurer une programmation et 

exécution efficientes et efficaces des activités du programme afin de réaliser les missions qui ont été 

assignées au PAPAFPA par le Gouvernement et le FIDA et ainsi atteindre des résultats tels que 

prescrits dans les termes de la convention de prêt. Le projet présente un paradoxe dans la mesure où il 

est doté dans l’ensemble de ressources humaines qualifiées ayant pour la plupart bénéficié de 

l’expérience du projet PNAPAF, alors que par rapport aux objectifs du 2ème cycle, son avancement 

demeure faible. Il importe de préciser que depuis le 1er janvier 2009, le PAPAFPA est passé sous la 

supervision directe du FIDA et non plus de l'UNOPS. 

32. Le taux de réalisation budgétaire du PAPAFPA est de 45 %, avec un fonctionnement 

relativement élevé par rapport aux investissements qui ont bénéficié directement aux populations 

cibles du Programme. Les objectifs en termes de surfaces cultivées, de production escomptée, de 

renforcement et d’autonomisation sont loin d’être atteints. L’évaluation du programme au regard de 

l’avancement de la composante pour ce 2ème cycle, a été faite au niveau des principales activités 

menées au niveau de cette composante: 

i) La programmation annuelle des activités et des budgets à travers les PATB des trois 

(3) années du cycle. Ces activités ont été menées avec un certain retard dans le 

démarrage effectif des actions sur le terrain, et des échecs liés à un manque de 

coordination et de programmation budgétaire. Bien que sur le plan technique, les équipes 

des filières soient arrivées à un bon niveau de programmation de leurs activités 

respectives, des problèmes de disponibilités financières de l'UCP au moment de 

l’acquisition d’intrants et d’équipements (indispensables au bon déroulement de la 

production) ont été relevés. 

ii) La coordination des activités de terrain pour notamment s’assurer des réussites des deux 

Composantes 1 et 3 pour l’UCP et de la Composante 2 pour le FIC. Bien que le type de 

structure du PAPAFPA (vertical) induise une autonomie relative des équipes des filières 

et des opérateurs, l’articulation entre les différentes activités des composantes, ainsi que 

les interactions entre les acteurs de terrain sont faibles. Chaque équipe de filière, chaque 

opérateur (MARAPA, ZATONA-Adil), chaque service administratif et de Suivi, ont 

travaillé pratiquement chacun de leur côté. Or le Programme a été conçu de manière à ce 

que les cibles, qui sont communes à plusieurs composantes, reçoivent l’appui des autres 

acteurs des composantes complémentaires, ce qui n’a pas vraiment eu lieu. Par exemple 

des infrastructures demandées par des producteurs de poivre ou de cacao sont laissées à 

l’effort de mobilisation du seul animateur du FIC. La coordination des activités de terrain 

est à renforcer fortement. 

iii) Le Suivi-Evaluation des activités définies dans les PATB approuvés. Si le mode de 

gestion des indicateurs d’activités, de résultats voire d’impact est assez satisfaisant, avec 

des méthodes d’évaluation participative acceptables, les informations qui instruisent le 

tableau de bord du programme, ne reflètent pas généralement la réalité du terrain. La 

11




Coordination a de sérieuses défaillances en matière de suivi des activités sur le terrain et 

manque de maîtrise de l’avancement des activités du Programme pour lui permettre 

d’apporter les appuis ou correctifs nécessaires afin d’éviter des retards ou de les rattraper. 

La quasi-absence de résultats pour certaines activités, due à un faible suivi de proximité, 

a pratiquement échappé aux responsables de la coordination et du suivi du Programme, 

qui descendent très peu sur le terrain, amenant quelquefois à des ratios de Coût/Résultat 

très faibles après trois pleines années du 2ème cycle. En particulier, l’équipe de S&E 

n’effectue pas le suivi des réalisations financières qui permet d’évaluer l’efficience des 

activités (indicateur coût/résultat) sur la base des décaissements de chaque composante, 

sous-composante et filière, de manière à pouvoir signaler un éventuel dysfonctionnement 

pouvant correspondre à un dépassement exceptionnel. Pour les ONG opérateurs, le suivi 

de l’exécution des contrats d’objectif n’a pas été suffisamment réalisé par le Programme. 

Aucune personne n'a été désignée responsable des contrats d'objectifs, comme suggéré 

dans le rapport de formulation du 3 ème cycle. 

iv) La Gestion Financière. Cette activité est en bonne voie. Nonobstant les problèmes de 

trésorerie et de rythme de renouvellement des fonds, il convient de reconnaître, au travers 

des différents rapports d’audit, que les ressources n’ont pas été utilisées pour des 

dépenses non éligibles, et les procédures ont été respectées de manière rigoureuse. 

Néanmoins, l’équipe chargée de l’Administration et des Finances s’est enlisée dans du 

micro-mangement et traitements de petits montants, et a été, du fait du ralentissement du 

rythme de renouvellement des fonds, débordée par les besoins cumulés des responsables 

techniques dont certains avaient d’incontournables contraintes liées au calendrier 

cultural. Par ailleurs, l’équipe comptable ne maîtrise pas suffisamment le logiciel 

TOMPRO et aura besoin de formations complémentaires. 

v) La Gestion des ressources humaines et du patrimoine du programme. Le choix d’une 

structure verticale où, à chaque filière correspond une équipe quasi autonome, n’a pas 

favorisé le développement d’une relation fonctionnelle de qualité, indispensable pour un 

fonctionnement efficient de l’ensemble et en particulier de l’appropriation d’une vision 

de groupe. Par ailleurs, la disparité des traitements des cadres quelque peu inéquitables 

au regard des volumes de travail et de responsabilités a généré un sentiment d’injustice 

qui a entretenu un climat de travail non propice à l’évolution vers une équipe cohésive et 

une synergie des activités. Au moment de l’évaluation, des vols de matériels ont été 

constatés, par manque de vigilance. 

33. Suivi et évaluation du programme. L’UCP dispose d’une cellule de S&E composée d’un 

responsable et d’un opérateur de saisie. Le FIC dispose également d’un responsable de S&E. Chaque 

cellule dispose d’un système d’organisation informatisée des données collectées auprès des différents 

responsables de filière (pour l’UCP uniquement), des opérateurs ou directement sur le terrain à travers 

des enquêtes et visites. Toutefois, le système du FIC qui est encore très rudimentaire, composée de 

simples tableaux Excel, se repose sur celui de l’UCP composée de tableaux dynamiques en Excel et 

d’une base de données en Access. 

34. Des réunions trimestrielles sont organisées avec la coordination, les responsables/techniciens de 

filières et les opérateurs pour partager les résultats des rapports d’activités et valider le rapport de 

synthèse élaboré par la cellule de S&E de l’UCP. Les rapports semestriels et annuels ont 

régulièrement été envoyés au Gouvernement (Ministère de l’agriculture et Direction de la 

planification économique), au FIDA et à l’UNOPS. Le suivi des filières et des contrats d’objectifs est 

passablement effectué et répond partiellement au déclencheur établi, même si un suivi plus rapproché 

des activités sur le terrain et des échanges plus fréquent entre parties prenantes auraient permis 

d'adresser ou de redresser en temps plus opportun les dérives et retards. De plus, il faut noter que la 

consolidation organisée et la vérification de la fiabilité des multiples données collectées n’est pas 

toujours parfaite ni systématique, ce qui entraîne l’incongruité de certaines statistiques, et l’on 

constate également une faible analyse des résultats pour en tirer les leçons et recommandations utiles 

12




qui permettraient d’améliorer la gestion et la stratégie globales du programme ou spécifiques de 

certaines activités. 

35. Le Programme a finalement bénéficié en 2007 de l’appui technique d’un consultant 

international pour l’élaboration de son manuel de suivi et évaluation. Jusqu’à présent l’équipe 

fonctionnait sur la base de son expérience et des habitudes pratiquées au cours du PNAPAF. Ce 

manuel a permis d'identifier des indicateurs par composantes et d'élaborer un questionnaire et une 

méthodologie participative d'enquête d'impact. Menée en 2008, cette enquête pourra servir de 

situation de référence, même si les enquêtes menées en 2004 et 2005 constituent des informations 

intéressantes mais pas toujours comparables entre elles. D'autre part, le rapport de formulation du 

second cycle n’a pas proposé de nouvelle version du cadre logique alors que de nombreuses activités 

avaient été abandonnées (appui à la micro finance, création de collectivités locales, association adhoc). 

Tout cela a considérablement entravé les performances de la cellule et du système de S&E du 

PAPAFPA. 

C. Acquis et leçons tirées, déclencheurs et impact des activités 

36. D’une manière générale, les acquis portent essentiellement sur le développement effectif de la 

filière cacao bio, et à un degré moindre sur la relance de la filière poivre et le démarrage opérationnel 

du FIC, mais également surtout sur la mise en place de coopératives commerciales et d'un tissu 

d'associations de producteurs engagés dans des partenariats avec des sociétés privées étrangères 

désireuses d'investir à moyen/long terme dans le développement des filières cacao, poivre/épices et 

même café. Partout ailleurs les résultats sont faibles et les déclencheurs sont partiellement ou pas du 

tout atteints. Actuellement, le programme est intervenu ponctuellement sur 101 communautés (83 sur 

Sao Tomé et 18 à Principe) portant sur environ 3708 petits producteurs bénéficiaires directs (dont 

26% de femmes), soit environ 16 000 personnes au total 4 . La mission propose que la poursuite du 

PAPAFPA porte essentiellement sur la consolidation des activités qui ont porté des fruits ou 

représentent un réel potentiel pour l’atteinte des objectifs de développement du PAPAFPA, sur les 

zones actuelles d’intervention et les bénéficiaires directs (communautés, producteurs et coopératives) 

déjà touchés lors des 2 premiers cycles (en limitant les extensions). 

COMPOSANTE 1- Appui à la structuration du monde rural 

37. Alphabétisation fonctionnelle. Sur les trois années, seuls 182 apprenants dont 90 femmes sont 

diplômés contre un objectif peu réaliste de 810 dans le rapport de formulation du second cycle, soit un 

taux de réalisation de seulement 22,5%. Ce faible taux peut s’expliquer par le fait que seuls peuvent 

être réellement considérés alphabétisés les apprenants ayant achevé avec succès le niveau de postalphabétisation 

et que pour cela, davantage de personnes auraient dû suivre le cours d’alphabétisation. 

La motivation et l’ambition des participants, était pour les plus âgés (très nombreux et avec de faibles 

capacités d’apprentissage/de concentration et donc d’assiduité) juste de pouvoir signer leur nom sur 

des documents, et pour les plus jeunes un moyen de poursuivre leur scolarité. L’attente déçue de 

recevoir de l’argent ou des vivres du PAM comme d’autres programmes d’alphabétisation, 

l’absentéisme des animateurs et professeurs lorsque leur indemnité tardait à arriver pour cause de 

retard de paiement de ZATONA par l’UCP, ainsi que l’absentéisme des apprenants pour poursuivre 

de petites activités génératrices de revenus (AGR) notamment en période de campagnes électorales, 

sont d’autres motifs expliquant le faible nombre de personnes ayant suivi l’ensemble du cursus 

d’alphabétisation. Ainsi, si l’on considère que 68% des apprenants inscrits achèvent le cours de postalphabétisation 

et que 63% d'entre eux sortent diplômés (50% de femmes), même s’ils ne représentent 

que 43% des apprenants inscrits en post-alphabétisation, on peut considérer le déclencheur en grande 

partie atteint. 

4 Voir la Carte des zones d’intervention du programme en Annexe 2 et la Matrice des bénéficiaires en Annexe 3. 

13




38. On note que cette activité d’alphabétisation a eu un impact minime quant aux objectifs global et 

spécifiques du programme, compte tenu du mauvais ciblage des bénéficiaires. Il s’agissait souvent de 

personnes trop âgées ou très jeunes, souvent non membres des coopératives de producteurs. D’autre 

part, il importe de souligner le nombre considérable de personnes ayant été scolarisées (primaire et 

même secondaire) mais qui sont aujourd’hui partiellement, voire totalement, illettrées par manque de 

pratique des connaissances acquises. Il est donc indispensable de recentrer les activités du PAPAFPA 

autour de personnes adultes actives, ayant de réelles possibilités de mettre en valeur leurs 

connaissances et pouvant les mettre au service du développement communautaire et plus 

spécifiquement des activités et de la démocratisation des coopératives à vocation socio-économique 

promues dans le cadre du Programme. 

39. Appui aux organisations professionnelles/FENAPA. Il convient de noter que la formulation 

imprécise du déclencheur relatif à ce volet (25% des OP s’autofinancent) ne permet pas d’établir si 

l’objectif était d’avoir 25% des organisations de producteurs (OP) membres de la FENAPA capables 

de s’autofinancer ou s’il s’agissait de 25% des OP touchées en général par le Programme 

(coopératives inclues). Dans les deux cas, son atteinte était plus qu’improbable au bout de trois ans. 

Dans le premier cas, les faibles moyens donnés à la FENAPA pour diversifier ses activités ne 

pouvaient pas objectivement contribuer directement au renforcement des capacités financières de ses 

membres. Dans le second, les coopératives ayant été créées au cours du second cycle (sauf la 

CECAB), elles ne pouvaient être autonomes financièrement en si peu de temps alors qu’il est 

communément admis qu’une OP nécessite un appui de proximité d’au moins 5-10 ans pour être 

viable. D’autre part, s’il s’agissait de l’autofinancement de la seule FENAPA, celui-ci était, là aussi, 

impossible avec les moyens octroyés pour de telles activités. 

40. La mission reconnaît et souligne l’importance d’avoir une fédération nationale de producteurs 

si celle-ci est réellement: (i) légitime et démocratique (ces membres y adhèrent pleinement et 

volontairement); (ii) représentative des associations à la base (à tous les niveaux: associations, 

coopératives, unions/fédérations régionales); (iii) active et dynamique sur le terrain et auprès des 

différents partenaires et acteurs du secteur agricole; (iv) capable d’offrir des services de qualité, en 

quantité, et adaptés aux besoins de ses membres, et pouvant même à terme devenir payant. Ainsi, la 

Fédération devra dans un premier temps faire le diagnostic et l’analyse participative de ses forces et 

faiblesses, mais également de ses opportunités de développement durable, afin d’engager sa complète 

restructuration (révision des statuts, règlement intérieur, objectifs, activités et nouvelle élection des 

représentants, liste des membres, etc.). Ensuite, les moyens nécessaires lui seront donnés pour qu’elle 

puisse jouer, sous sa nouvelle forme validée et partagée, les rôles et fonctions qui lui sont dévolus et 

demandés en tant que fédération nationale des petits producteurs. 

COMPOSANTE 2 – Renforcement de l’offre de services/FIC 

Le FIC est en train d’atteindre un certain rythme de croisière - mais sa capacité est utilisée à un niveau 

proche du point de rupture alors qu’il est encore loin de l’objectif opérationnel qui peut 

raisonnablement lui être fixé. Il faut augmenter substantiellement sa capacité technique. Les 

déclencheurs du deuxième cycle étaient: (i) 50% des fonds sont décaissés; et (ii) la participation locale 

aux projets du FIC est à hauteur d’au moins 10%. L'atteinte des déclencheurs a été entravée par 

diverses contraintes: (i) analyste de projet impossible à recruter sur le marché local; (ii) sousestimation 

des besoins en ressources humaines (animateurs, technicien de surveillance des travaux); 

(iii) faible capacité d'absorption et financière des opérateurs locaux, (iv) plafond de financement trop 

bas et contraignant pour certaines infrastructures requises, (v) mobilisation de l'équipe pour des 

projets autres que PAPAFPA; (vi) manuel de procédure non finalisé pour cause de défaillance du 

consultant; d'où (vii) mécanisme inapproprié d'identification des infrastructures/communautés 

bénéficiaires. On peut estimer que le premier déclencheur est atteint à 40%. Le nombre et l’impact des 

projets d’infrastructure auraient été des indicateurs plus pertinents mais en l’absence d'une situation de 

référence, le nombre a peu de signification. Faute d’une méthodologie appropriée, l’étude d’impact 

menée par le PAPAFPA ne répond en aucune façon aux questions que l’on peut se poser sur l’impact 

14




des infrastructures réalisées, sans parler de leur pérennisation. Le manuel de suivi-évaluation du 

PAPAFPA (qui devrait couvrir aussi les activités du FIC) est déficient à cet égard et doit être 

complété. 

41. Plusieurs projets déclarés éligibles ont dû être abandonnés 5 – soit en raison de difficultés 

techniques excessives, soit - plus souvent- en raison d’un désintérêt de la part des bénéficiaires 

supposés. Cela soulève la question de la pertinence des projets et du processus d’identification et 

d’approbation de ceux-ci. Deux causes principales expliqueraient cet état de fait: (i) l’absence (encore 

à ce jour) d’un manuel d’opérations indiquant sans ambigüité les critères de sélection; et 

(ii) l’absence d’outils participatifs type « plan de développement local », qui donnerait une meilleure 

assurance quant à la pertinence et priorité du projet en regard des aspirations des groupes-cibles du 

PAPAFPA. A l’horizon du 3ème cycle, il faudra compter sur un meilleur diagnostic, une priorisation 

participative et une planification des besoins prioritaires au niveau des communautés et sur une 

présence plus fréquente sur le terrain pour améliorer l’appréciation de l’acceptabilité sociale des 

projets. 

COMPOSANTE 3 - Activités économiques/filières 

42. Les principales leçons tirées de l’avancement du 2ème cycle par filière sont les suivantes: 

i) Poisson frais sous glace. Les résultats sont en deçà de ce qu’il était permis d’attendre, ce 

qui pousse à devoir repenser cette activité du programme sans pour autant l’abandonner 

compte tenu de son importance socio-économique et nutritionnelle pour Sao Tomé et 

Principe et en particulier pour les ménages de pêcheurs et de femmes palaiês qui sont 

parmi les plus pauvres. Le lien entre la modernisation de la pêche artisanale et la mise en 

place d'un système de commercialisation d'un poisson de qualité est à consolider et la 

collaboration avec la Coopération espagnole présente dans ce secteur est également à 

promouvoir (le PAPAFPA pourrait financer les DCP alors que la coopération espagnole 

pourrait assurer le renouvellement de la flotte de pirogues avec des embarcations plus 

grandes et modernes). Les déclencheurs de fin de 2ème cycle (impact sur les revenus de 

+ 25%; rentabilité de la filière > à 6%) n’ont pu être mesurés mais ne sont probablement 

pas atteints même si le volume de poisson a sensiblement augmenté avec l'introduction 

des DCP et le test d'un bateau pour la pêche collective en mer ouverte. La rentabilité de 

la filière n’est pas concevable actuellement sans le soutien du programme PAPAFPA et 

de l'ONG MARAPA, seule spécialiste en la matière. La constitution de COPAFRESCO, 

aussi limité soit le nombre et la faiblesse organisationnelle de ses membres, constitue un 

premier pas vers la structuration de la filière pêche qui devra être plus intégrée, incluant 

les activités en amont et en aval de la chaîne de valeur. 

ii) Poivre et vanille. A l’analyse, la filière poivre et vanille a des résultats mitigés. 

Toutefois, on peut noter des acquis importants dans le cadre de la mise en place de la 

filière tel que notamment le fort intérêt des producteurs de Principe pour développer cette 

culture, l’appropriation relativement acceptable des techniques culturales par les 

producteurs de Sao Tomé même si cela reste encore à parfaire notamment en matière de 

transformation du poivre (séchage), un revenu supplémentaire garanti. Sur l’île de 

Principe, les producteurs de poivre sont pourtant désabusés. Il leur manque tout, tant en 

équipement (tronçonneuses pour défricher les parcelles), matériel végétal, appui 

technique de proximité pour la maîtrise de la culture, qu’en formation et en appui à 

l'organisation associative. De manière générale, les plantations sont encore jeunes mais 

leur entrée en maturité vont accroître la production et constituer un acquis important. La 

certification biologique d'ECOCERT acquise et la structuration en associations et en 

coopérative quoi que fragile, est aussi à prendre en compte. La mise en œuvre prochaine 

d’un partenariat technico-financier avec Hom&Ter en consortium avec AgriSud sera sans 

5 Ex : laranjeiras, Maianço, 

15




nul doute un atout précieux pour professionnaliser les producteurs afin qu’ils puissent 

répondre aux enjeux importants du marché international. Quant à la filière vanille, elle 

est loin de satisfaire les objectifs (116,4 kg de vanille verte d'où 25,6 kg de vanille 

préparée de qualité variable et avec d'importants problèmes phytosanitaires surtout à 

Principe) et n'a pas atteint le déclencheur. Il serait même illusoire de continuer en l’état à 

investir dans cette filière sans une étude agro-économique sérieuse. Les déclencheurs 

pour la filière poivre ont été atteints dans la mesure où un partenariat est initié et la 

certification Bio acquise. La rentabilité de la filière qui est avérée ne sera toutefois 

possible qu’avec une masse critique de 400T de production dont l’horizon n’apparaît 

possible que d'ici 6 ans environ. 

iii) Cacao bio-équitable. Les acquis de la filière cacao bio sont importants même s'il reste à 

les consolider. On constate le développement de la production grâce aux efforts d’appui 

technique que reçoivent les producteurs aussi bien par l'équipe technique du programme 

que l'expert/acheteur de KAOKA et la mise en place d'une équipe socio-technique au 

sein même de la CECAB. L’exportation est maîtrisée graduellement passant de 67 tonnes 

en 2005 pour la première opération à 327 tonnes en 2008 malgré un rendement encore 

très faible des exploitations agricoles, nécessitant un effort considérable en matière de 

greffage et de densification des arbres, pour le renouvellement des vieux cacaoyers et 

quelques problèmes de séchage. Pour améliorer ces défaillances, un système de séchage 

au gasoil est en train d'être introduit en complément du séchage solaire. Enfin, un acquis 

important a été l’accompagnement technique et méthodologique, en plus que financier, 

de KAOKA, partenaire fidèle dès le démarrage et tout au long des huit années de mise en 

place de la filière. La CECAB est déjà en 2009 en mesure d'assurer ses frais de 

fonctionnement dont les coûts du personnel de son équipe socio-technique et une partie 

de ses investissements (tracteurs). Grâce aux primes du commerce équitable, un service 

d'appui social aux membres a été mis en place (financement des médicaments et 

cercueils). Les techniciens de la CECAB devraient rapidement être en mesure d'assurer la 

relève des techniciens du PAPAFPA en matière de vulgarisation et animation. En ce qui 

concerne le cacao bio, il faut reconnaître que les déclencheurs ont été atteints tant pour le 

fait que KAOKA achète depuis 2005 la production et est devenu l'opérateur privilégié de 

la coopérative. La CECAB et la majorité des associations de producteurs ont réussi à 

obtenir et renouveler leur certification Bio (ECOCERT). La rentabilité de la filière est 

confirmée et la viabilité de celle-ci comme de la coopérative devrait être rapidement 

atteinte à l'horizon 2011-12. 

i) Cacao conventionnel de qualité. La jeunesse de la coopérative qui n’a pas encore 

réalisé d’achat ni d’exportation est difficile à évaluer; les infrastructures sont également 

en cours de construction. Ce qu’il convient de noter est le potentiel qu’elle constitue et 

l'engagement financier de la société anglaise CaféDirect pour le développement de cette 

filière. Un autre atout est la constitution des onze associations et de la coopérative avec le 

démarrage des formations en techniques de production et transformation, même si un 

renforcement assidu s’avère indispensable surtout en matière organisationnelle pour 

pallier au faible dynamisme actuel des membres. Dans une situation pareille, il est 

prématuré de mesurer les déclencheurs, aucune campagne d’achat n’ayant encore été 

menée. 

COMPOSANTE 4 – Gestion du programme 

43. Gestion du programme. La performance du PAPAFPA dépend largement de la qualité de 

gestion du programme. Or pour le second cycle, force est de constater que cette performance est faible 

pour l’ensemble de la composante, à l’exception de la gestion financière par l’équipe comptable ainsi 

que des résultats tangents du suivi-évaluation. Pour cette composante, les déclencheurs retenus 

étaient: personnel qualifié en place; gestion financière appropriée; suivi effectué. 

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i) Personnel qualifié en place. Tout le personnel prévu dans le document de programme 

pour le second cycle, a été recruté, à l’exception de l’analyste du FIC. Toutefois au vu 

des problèmes de management du personnel, un renforcement de capacité axé sur la 

méthodologie et une approche orientée vers les résultats est nécessaire. On peut 

considérer que ce déclencheur a été atteint. 

ii) Gestion financière appropriée. Mis à part quelques affinages afin de mieux coordonner 

les mouvements financiers (priorisation suivant planning de décaissement) avec le 

planning d’acquisition d’intrants et de passation des marchés, ce déclencheur a été 

atteint, tout en considérant le partage des responsabilités entre les différents acteurs 

financiers impliqués dans le programme. 

iii) Suivi effectué. Ce dernier déclencheur n’a été atteint qu’à un degré situé au niveau des 

acteurs de terrain en charge de la conduite des activités des filières et du FIC. Des 

tableaux de bord ont été effectivement produits mais n’ont pas été utilisés comme outil 

de coordination. Devant les faibles résultats, un suivi efficace aurait pu faciliter la prise 

de mesures correctives quant aux lacunes constatées (prévisions/réalisations) et améliorer 

ainsi la performance du PAPAFPA. 

44. Coordination des activités. La communication est insuffisante au sein du programme, ce qui 

est souvent le problème des structures verticales telles que le PAPAFPA qui a été conçu initialement 

comme un vaste programme multi-sectoriel. Le manque d’intégration est manifeste: chaque équipe 

responsable des sous-composantes travaillent individuellement dans son domaine, témoignant ainsi 

d’une quasi-absence d’intégration des activités alors que les bénéficiaires cibles sont communes à 

2 ou 3 équipes dans plusieurs cas. Le manque de suivi et de contrôle des activités sur le terrain des 

prestataires de services est un des problèmes majeurs du programme. La Coordination a adopté un 

style de management consistant à donner une entière autonomie aux équipes de terrain ainsi qu’aux 

opérateurs sous contrats d’objectifs, et à ne pas s’ingérer dans l’exécution des activités. Mais des 

contrats doivent être contrôlés et suivis. De plus, la fréquence des réunions de coordination (des 

cadres responsables des différentes sous-composantes) qui est seulement trimestrielle, est très 

insuffisante. 

45. La mission de revue inter-cycle recommande de: (i) revoir le système de suivi des activités; 

(ii) améliorer la communication interne et externe du programme; et (iii) renforcer les rôles de 

coordination du PAPAFPA pour une meilleure intégration et synergie des actions du programme et 

des effets d’impact plus forts. Par ailleurs, la coordination doit dès maintenant renforcer les liens avec 

les différentes agences d’habilitation, que sont les départements techniques des différents Ministères, 

et la FENAPA, appelées a assurer la relève des activités d’appui du programme aux communautés 

rurales au terme de cette phase. A cet effet, elles devront être impliquées, non seulement dans le cadre 

de leurs appuis respectifs au programme, mais surtout pour une appropriation progressive à travers un 

suivi périodique et dans l’orientation globale du programme. 

46. Efficience de la structure d’exécution du programme. D’une part, si on considère les 

résultats des services qui émergent, à savoir celui des finances, de la filière Cacao bio, et ceux encore 

mitigés du FIC et de ZATONA, la moyenne d’efficience de l’ensemble du Programme est assez 

faible. D’autre part les ratios Investissements/Impacts, Coût/Résultat au niveau tant des communautés 

de pêcheurs, de producteurs de poivre, vanille que de cacao de qualité, sont encore bas. Enfin les 

faibles effets conjugués des éléments actifs du programme qui œuvrent de manière isolée, sont autant 

de facteurs qui affaiblissent l’efficience de l’ensemble de l’équipe du programme en tant que Structure 

d’Exécution. Il faut toutefois reconnaitre au programme, le mérite d’avoir initié un bon schéma de 

développement de Partenariat Public Privé, à travers l’équipe de la filière Cacao Bio, la coopérative 

CECAB et son partenaire, KAOKA, ainsi que les autres partenariats en cours de concrétisation 

(CEPIBA-H&T/Agrisud, CECAQ 11-CaféDirect) et avec Malongo (convention à établir). 

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47. L’actuel organigramme présente deux structures autonomes au sein d’un même programme, 

avec deux responsables respectivement à leur tête, alors que ces deux structures œuvrent en général 

pour les mêmes cibles dans les mêmes localités. Il apparait nettement que le programme gagnerait à 

recomposer sa structure pour correspondre à un organigramme "monocéphale" plus intégrateur, avec 

des arrangements équitables au niveau des classifications et des motivations visant à favoriser 

l’établissement de bonnes relations des sous-unités tant verticales qu’horizontales, propices à un 

fonctionnement coordonné et efficient. 

48. Gestion administrative et financière. Les leçons tirées de ce second cycle sur la gestion 

administrative et financière du programme concernent divers champs d’actions (voir DT 4): 

i) En tant que structure d’appui à la bonne réalisation des activités techniques, le service 

chargé de l’Administration et Finances doit autant que faire se peut, adapter son rythme 

de décaissement et de réapprovisionnement de fonds de manière à s’aligner sur le 

planning des besoins en intrants ou en équipements des composantes techniques. Il doit 

établir une communication quasi-permanente avec ses co-équipiers des filières de 

production agricole du programme. 

ii) Afin de mieux maitriser et accélérer le processus entier d’administration des appels 

d’offres et suivre l’exécution budgétaire des marchés, contrats et conventions, le service 

doit revoir son organisation interne et renforcer ses capacités dans ce domaine. 

iii) Il convient de valoriser les ressources au niveau des opérateurs ainsi que les formations 

qui leur ont été dispensées en réorganisant le système de collecte et de vérification des 

pièces comptables. 

iv) L’augmentation des volumes d’activités mensuelles nécessite un fonds de roulement plus 

important au regard des rythmes de décaissement et de réapprovisionnement des fonds. 

La mission recommande une fusion des comptes spéciaux A et B de l’UCP et du FIC et 

une révision à la hausse du montant du compte spécial unique PAPAFPA. 

v) Il faut revoir les barèmes d’application des limites inférieures et supérieures régissant les 

passations de marché pour les prestations de services, les travaux, ou l’achat de 

fournitures ou de marché de travaux, pour une gestion plus efficace des activités de 

terrain. Un amendement relatif à ces nouvelles fourchettes de passation sera à apporter 

dans l’accord de prêt et la lettre à l’emprunteur. 

vi) Dans la mesure du possible, il convient de procéder à l’envoi d’un seul dossier de DRF, 

pour l’UCP et le FIC en distinguant clairement les documents à l’intérieur du dossier, 

considérant que pour les circuits de traitements et les remboursements, il s’agit du même 

programme et du même compte spécial. 

49. Suivi-évaluation. En ce qui concerne le Suivi-Evaluation, les leçons tirées de la mise en œuvre 

de ce second cycle sont: (i) le besoin impératif d’une meilleure appropriation du cadre logique du 

PAPAFPA, ainsi que sa déclinaison au niveau de chaque composante et sous-composante; 

(ii) l’urgence de la réalisation de suivis périodiques avec des descentes effectives plus fréquentes de la 

coordination et du suivi-évaluation sur le terrain; (iii) la nécessité de mettre en corrélation les 

réalisations physiques (indicateurs d’Activités et de Résultats) et les réalisations financières (taux de 

décaissement par filière, sous-composante, operateur); (iv) le besoin d’un outil visuel de mesure des 

réalisations à travers des cartes régulièrement mises à jour; et (v) la nécessité d’impliquer les 

structures étatiques du Ministère de tutelle et celles en charge de la planification dans le sens d’un 

ancrage à un cadre de planification macro-économique. Ceci, en vue d’une appropriation progressive 

du programme, de sa visibilité et intégration dans le paysage économique national et en vue de 

contribuer à la pérennisation des acquis. 

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D. Coûts et allocation des ressources du 2ème cycle 

50. Décaissements par composante. Le 2ème cycle du PAPAFPA, bien que n’atteignant pas les 

objectifs de déboursement trop ambitieux (4,9 M USD) présente toutefois le double des décaissements 

du 1er cycle: 2,4 M USD (contre 1,3 M USD). 

Tableau 1 - Décaissements des deux premiers cycles du PAPAFPA (USD) 

PHASE I et II Prévu Real 1 Real 2 Real I et II 

USD 2003-2006 2006-2009 

Composante 1 : ‘‘Appui à la structuration du monde rural’’. 321 058 119 642 440 700 

Composante 2 : ‘‘Renforcement de l’offre de services au monde rural’’. 403 800 251 000 654 800 

Composante 3 : ‘‘Appui aux activités économiques et à l'innovation". 94 293 1 047 807 1 142 100 

Composante 4 : ‘‘Gestion du Programme’’. 481 046 971 754 1 452 800 

TOTAL 1 300 197 2 390 203 3 690 400 

PHASE II USD Prévu Réalisé % 2006 2007 2008 

Composante 1 : ‘‘Appui à la structuration du monde rural’’. 175 600 119 642 5% 28 055 48 339 43 248 

Alphabetisation 89 418 4% 20 216 36 475 32 727 

Appui aux organisations professionnelles 30 224 1% 7 839 11 864 10 521 

Etablissement d'une comptabilité analytique 0 0% 

Composante 2 : ‘‘Renforcement de l’offre de services au monde rural’’. 825 000 251 000 11% 0 0 251 000 

Fonds de développement d'infrastructures communautaires 

Composante 3 : ‘‘Appui aux activités économiques et à l'innovation’’. 2 224 000 1 047 807 44% 218 120 398 905 430 782 

Filiere Cacao biologique 522 323 22% 116 968 237 308 168 047 

Filiere Poivre-Vanille 412 887 17% 81 919 132 956 198 012 

Poisson frais sous glace 112 597 5% 19 233 28 641 64 723 

Composante 4 : ‘‘Gestion du Programme’’. 1 652 000 971 754 41% 175 732 322 349 473 673 

Direction Opérationnelle 733 754 31% 175 732 298 349 259 673 

Gestion du Fonds de développement d'infrastructures 238 000 10% 24 000 214 000 

TOTAL 4 876 600 2 390 203 100% 

51. La Composante 1 représente 5% des prévisions et des dépenses du 2ème cycle, ce qui est 

relativement faible pour une composante de renforcement des capacités locales. La Composante 

2 représente 11% des dépenses, car le FIC a réellement commencé à fonctionner début 2008 après 

versement du montant autorisé sur le compte spécial en novembre 2007. Cette composante constitue 

le gros des dépenses: 44% du total hors fonctionnement. Il faut noter les importants volumes 

financiers investis dans la composante 3, quasi-exclusivement orientée vers le cacao bio (>500 000 

USD) et le poivre/vanille (>400 000 USD). Il convient de diversifier cette composante vers d’autres 

filières et vers des cultures vivrières associées. Enfin, la Composante 4 de gestion du programme et de 

fonctionnement représente 41% du total, ce qui est légèrement supérieur aux prévisions. Néanmoins, 

le haut niveau de cette catégorie est exagéré du fait que la composante intègre le fonctionnement de 

plusieurs opérateurs et prestataires, tels que ceux du FIC et des filières qui comme les autres contrats 

d’objectifs devraient plutôt être intégrés dans leurs composantes respectives. Ceci sera pris en compte 

dans la poursuite du PAPAFPA. 

52. Les déboursements sont en nette augmentation au cours des années 2007 et 2008. Cette 

croissance semble soutenue et va se poursuivre avec le Fonds de développement des infrastructures 

communautaires (FIC) dont les décaissements ont commencé en 2008. Ainsi le programme est passé 

d’un déboursement moyen de 3 à 400 000 DTS par an à 600 000 DTS soit près d’1 million USD. Il 

est souhaitable que ce montant augmente à environ 1,5M USD par an (limite maximum de capacité 

d’absorption) sur les 4 prochaines années puis décroisse les 2 dernières années avec la stratégie de 

désengagement du PAPAFPA. 

53. Dépenses par catégorie. D’après le LGS du FIDA au 1er avril 2009, le 1er cycle a décaissé 

1 661 000 DTS et sur les 3 270 000 DTS prévus au 2ème cycle, 1200 000 DTS ont été décaissés (soit 

36% du prêt). 

19




Déboursements par catégorie PAPAPFA 

DTS 

Tableau 2: Déboursements par catégorie PAPAFPA 

PREVU REALISE 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 

99Z Montant autorisé compte spécial A 281 021.23 

98Z Montant autorisé compte spécial B 158 116.77 

CYCLE I 

1 Véhicules 146 784.20 0.00 95 713.40 51 070.80 

2 Equipements 28 494.21 0.00 17 675.15 2 666.63 

3 Formation et études 60 643.85 0.00 25 330.93 17 997.36 

4 Assistance technique 110 615.47 0.00 6 428.63 41 991.80 

5 Contrats de service 46 488.23 0.00 27 900.63 13 604.22 

6 Coûts de fonctionnement 217 451.10 0.00 83 025.80 85 322.02 

7 Personnel 426 822.15 0.00 186 939.62 138 817.10 

8 Fonds d'appui 184 686.83 0.00 53 972.07 93 724.11 

TOTAL 1 661 124.04 0.00 496 986.23 445 194.04 

CYCLEII 

10 Véhicules 40 000.00 49 921.23 0.00 49 921.23 0.00 

11 Equipements 390 000.00 126 569.27 0.00 52 027.79 68 086.69 6 454.79 

12 Formation et études 170 000.00 167 716.73 8 552.43 67 465.12 86 146.98 5 552.20 

13 Assistance technique 480 000.00 91 794.03 17 315.56 33 954.12 40 056.89 467.46 

14 Contrats de service 540 000.00 161 447.12 62 195.04 45 982.64 53 269.44 0.00 

15 Coûts de fonctionnement 260 000.00 225 444.63 4 983.38 76 287.74 136 642.32 7 531.19 

16 Personnel 470 000.00 369 540.35 49 103.28 151 795.31 159 038.23 9 603.53 

18A Fonds d'appui (FIC A) 560 000.00 134 009.21 101 065.43 14 239.81 18 703.97 

18B Fonds d'appui (FIC B) 360 000.00 157 689.38 36 990.65 47 506.72 73 192.01 

TOTAL 3 270 000.00 1 484 131.95 280 205.77 427 512.72 654 908.31 121 505.15 

54. Les catégories véhicules (158%) et fonctionnement (108%) sont déjà dépassées et doivent être 

réabondées. Certaines catégories sont très peu utilisées en particulier l’assistance technique et il 

conviendrait que le programme l’utilise davantage pour renforcer ses capacités et mieux valoriser les 

activités techniques en faveur des bénéficiaires. D’après les comptes du programme sur Tompro, les 

registres des contrats et les plans de trésorerie (LGS + DRF en attente paiement + paiements en attente 

à l’UCP + contrats engagés), les déboursements totaux pour le second cycle devaient s’élever au 

30 avril 2009 à environ: 1 868 868 DTS 6 . 

Tableau 3 – Dépenses du 2ème cycle par catégorie (DTS) 

PHASE II (DTS) Réalisé LGS 1er Avril Réalisé DRF 30 Mars paiement en attente réal 

Vehicules 40 000.00 49 921.23 56 616.10 6 723.57 158% 

Equipements 390 000.00 126 569.27 228 435.78 58 967.26 74% 

Formation et Etudes 170 000.00 159 164.30 165 199.89 4 589.17 100% 

Assistance Technique 480 000.00 74 478.47 91 066.24 15 069.36 22% 

Contrats de Services 540 000.00 99 252.08 128 261.53 24% 

Couts de Fonctionnement 260 000.00 220 461.25 257 447.93 21 824.06 107% 

Personnel 470 000.00 320 437.07 381 811.29 31 761.95 88% 

Fonds d'Appui (FIC A) - Invest 560 000.00 32 943.78 292 505.68 79 150.96 66% 

Fonds d'Appui (FIC B) - Fonct 360 000.00 120 698.73 49 437.78 14% 

Depenses pour cycle 3 et 4 3 358 013.96 

Non alloué 100 000.00 

TOTAL 1 203 926.18 1 650 782.22 218 086.32 

TOTAL dep Phase II 1 868 868.54 SDR 

55. Le plan de trésorerie indique que 2,2 M de DTS seront atteints en juin et 2,4 M atteints en 

septembre donc toujours loin du montant prévu de 3,2 M de DTS (qui était, rappelons le encore, très 

ambitieux). Il apparait donc inutile de repousser la cut-off date inter-cycle et il est préférable de 

l’instaurer au 30 avril 2009. Cela permettra au PAPAFPA de bénéficier immédiatement des 

recommandations de cette revue inter-cycle et de continuer sur des bases solides avec des 

composantes repensées. 

6 D’après le LGS du FIDA au 7 mai 2009 et sans tenir compte de DRF en attente de règlement, le total des déboursements 

sur le compte du prêt du programme est à cette date de: 2 929 788 DTS et le solde disponible est de: 5 020 212 DTS. 

20




56. Compte tenu de ce qui précède, le solde disponible pour la suite du programme est de: 

4 420 008 DTS, soit 6 939 000 USD (au taux de 1,57 USD/DTS). L’ensemble de ce montant peut être 

affecté aux 6 années à venir jusqu’en 2015 (voir DT 6). 

II. STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE DU PAPAFPA REFORMULE ET 

PROPOSITIONS D’ACTIONS 

A. Axes de révision stratégique du programme 

57. Axes de révision stratégique. Au vu du niveau de réalisation des activités du programme au 

cours du 2ème cycle et des problèmes de mise en œuvre identifiés, la mission propose donc de revoir 

une nouvelle architecture du PAPAFPA pour sa poursuite durant la période 2009-2015, tout en 

considérant que le programme est depuis janvier 2009 passé sous la supervision directe du FIDA. 

Compte tenu du faible niveau d’atteinte général des déclencheurs, bien qu’une évolution positive des 

activités mises en œuvre ait été amorcée, il est recommandé de mettre fin au second cycle en 

abandonnant les modalités et conditions rédhibitoires du MFF et de reformuler la suite du PAPAFPA 

tel un projet classique (sans plus de cycles ni déclencheurs). Les six dernières années seront donc 

considérées comme une même période d’exécution mais seront subdivisées en deux 

phases successives: une première phase de 4 ans (2009-2013) de développement des activités et 

consolidation des acquis concentrant les investissements et équipements opérationnels, suivie d’une 

phase de désengagement et transfert des compétences et savoirs de 2 ans (2013-2015). Il est à cet effet 

envisagé une meilleure allocation des ressources budgétaires disponibles vers les activités 

économiques des filières et les infrastructures du FIC, parallèlement à une réduction du budget de 

fonctionnement. La restructuration des composantes a été repensée pour tenir compte de cette 

orientation. Le cofinancement et la participation d’autres bailleurs (notamment pour le financement 

d’infrastructures et équipements productifs) seront recherchés. De même, compte tenu des actions et 

moyens déjà engagés durant les deux premiers cycles du PAPAFPA, la contribution des bénéficiaires 

sera demandée afin d’atteindre progressivement l’autonomisation des filières agricoles clés et la 

viabilité de leurs coopératives, en vue d'un impact durable après désengagement du programme. 

58. Les axes de révision stratégique proposés pour la poursuite du PAPAFPA seront donc les 

suivants: 

i) La poursuite du PAPAFPA comme un programme classique sans les conditionnalités 

d’un MFF. 

ii) L’abandon des activités qui n’ont pas réussit telles que: l’extension des plantations de 

vanille, la recherche vulgarisation, les intrants biologiques, les projets spécifiques aux 

femmes. En revanche, la réplication et intensification des activités qui ont remporté un 

succès telles que: le modèle cacao bio qui sera élargit à d’autres filières agricoles 

porteuses (poivre, cacao conventionnel, café); le renforcement des associations et des 

coopératives, ainsi que de la FENAPA sera également privilégié dans l’optique de 

pérenniser les acquis. 

iii) Le lien du PAPAFPA, en tant que programme national (îles de Sao Tomé et de Principe), 

avec la politique nationale de développement et le MADRP sera concrétisé avec 

l’établissement d’un Cadre de programmation à moyen terme (CPMT) ouvert à 

l’ensemble des bailleurs, ainsi que la constitution d’un Comité d’orientation et de suivi 

(COS) du programme. 

iv) Une concertation plus étroite avec les autres bailleurs (notamment France, UE, Espagne, 

Brésil, ADRA) visant à apporter le complément de ressources financières nécessaires 

pour le développement des activités et infrastructures rurales (ex. projet AFD en cours de 

discussion). 

21




v) Une véritable coordination opérationnelle du programme sera instaurée avec notamment: 

l’établissement d’un carnet de route pour le Coordonnateur; la mise en place d’une 

Coordination adjointe opérationnelle; la tenue d’une réunion mensuelle d’un Comité 

technique; l’établissement de tableaux de bord trimestriels; et l’instauration d’un travail 

d’équipe des responsables (contrats d’objectif et de performance des cadres). 

vi) La stratégie visera l’autonomisation progressive des filières porteuses (cacao bio, cacao 

conventionnel de qualité, poivre, pêche artisanale, café) autour des coopératives 

(CECAB, CECAQ 11, CEPIBA, COPAFRESCO, etc.) qui doivent être à terme (à partir 

de 2012) les supports de la durabilité des activités du programme au service des 

producteurs bénéficiaires. 

vii) Le renforcement et/ou le développement du partenariat avec les opérateurs privés sera 

poursuivi (Kaoka, CaféDirect, Hom&Ter/Agrisud, Malongo) en recourant à l’assistance 

technique en tant que de besoin (conventions avec par exemple CIAT, MARAPA, 

ZATONA, ALISEI, ADAPPA, etc.). 

viii) L’animation de proximité sur le terrain sera développée (tout ne peut pas être fait 

seulement à partir de la capitale de Sao Tomé), en particulier pour la pêche artisanale 

(Angolares) et avec la consolidation de la présence à Principe (points focaux de filières). 

ix) La mise en place de paysans relais au sein des communautés à qui transmettre 

progressivement les compétences de vulgarisation technique et d’animation. 

x) La considération des femmes comme bénéficiaires directes prioritaires mais, au même 

titre que les hommes, de toutes les activités du programme sans distinction. Elles devront 

représenter au moins 30% des petits producteurs ciblés. 

xi) Compte tenu des ressources disponibles limitées du PAPAFPA, le recentrage des 

activités portera sur les activités économiques et des filières-clés, avec un meilleur 

ciblage des zones et bénéficiaires. Le programme du FIDA ne peut pas tout prendre en 

charge et il est nécessaire de trouver d’autres partenaires financiers et techniques pour 

apporter les compléments de ressources requis. 

xii) L’amélioration des procédures FIDA et du traitement des DRF sera assurée (voir plus 

loin au titre E), de même qu’un suivi direct du FIDA plus soutenu (avec proposition 

d’une courte mission intermédiaire annuelle en plus de la mission de supervision FIDA 

de fin d’année). 

59. Restructuration des composantes. La poursuite du PAPAFPA doit être fondée 

essentiellement sur le développement économique des filières-clés, avec la professionnalisation des 

associations/coopératives et de la Fédération nationale comme supports de la durabilité au bénéfice de 

l’agriculture familiale. La mission propose donc de réorganiser les activités du programme autour de 

3 grandes composantes centrées respectivement sur: le développement économique; le financement 

d'infrastructures communautaires productives; l’accompagnement et la gestion. Ces 3 composantes 

seront ainsi restructurées: 

i) Composante 1: Activités économiques/filières agricoles (avec 5 responsables de filières, 

dont 1 désigné par MARAPA pour la pêche et les équipes d’animateurs et techniciens): 

soit au total 6 sous-composantes, en incluant la diversification vers des cultures vivrières 

associées aux cultures de rente. 

ii) Composante 2: Renforcement de l’offre de services/FIC (y compris sa gestion): 

1 composante avec 2 « guichets » distincts (un guichet PAPAFPA pour les 

infrastructures productives (pistes rurales, irrigation, équipements de transformation 

agricole, séchoirs, adduction d'eau, etc.); et un second guichet laissé ouvert au 

financement d’autres bailleurs des infrastructures socio-communautaires et innovantes 

(notamment en matière d’énergie). 

22




iii) Composante 3: Accompagnement et gestion (1ère sous-composante: appui à la FENAPA 

et alphabétisation fonctionnelle; 2ème sous-composante: gestion du programme UCP 

(Gestion, Information/Communication, Administration et finances); 3ème souscomposante: 

Suivi et Evaluation). 

60. Phasage ultérieur et ciblage. Comme précédemment indiqué, la mission propose de formuler 

la suite du programme tel un programme classique divisé en deux phases: une phase de 

développement et consolidation de 4 ans (2009-2013) axée sur les opérations et investissements, 

suivie d’une phase de désengagement progressif de 2 ans (2013-2015) ponctuées par une revue 

intermédiaire mi-2013. en abandonnant le MFF on ne parle plus de cycle ni de déclencheurs mais l’on 

met plutôt l’accent sur le développement des activités économiques/filières agricoles et l’on considère 

la revue intermédiaire comme étape de vérification de l’état d’avancement de l’exécution et 

notamment de l’autonomisation des filières. Il est par ailleurs proposé de concentrer les ressources sur 

la consolidation des activités sur les zones actuelles d’intervention et les bénéficiaires directs 

(communautés, producteurs des coopératives promues) déjà touchés lors des 2 premiers cycles 

(limiter les extensions), soit 101 communautés y compris Principe (voir carte et tableau des 

bénéficiaires en annexe). Compte tenu du développement envisagé du cacao conventionnel de qualité 

et du café, l’objectif serait d’intervenir au maximum sur environ 120 communautés, en touchant près 

de 12 000 familles (50 000 personnes environ) à l’horizon 2012-2015 7. 

B. Propositions d’actions et modalités de mise en œuvre par composante 

COMPOSANTE 1 - Activités économiques/filières agricoles (voir Document de travail 1) 

61. Filières clés. La suite du PAPAFPA devra consolider les activités des filières clés en cours de 

développement ou démarrage (cacao bio, poivre, cacao de qualité, café), en ayant recours à 

l’assistance technique et au partenariat d’autres opérateurs privés, ainsi qu'à un appui en gestion. On 

évitera la dispersion sur d’autres filières ou niches. L’effort devra aussi porter sur le choix de bonnes 

variétés, la qualité et la productivité en vue de satisfaire les exigences des marchés extérieurs. 

i) La dynamique cacao bio sera poursuivie (essentiellement par intensification et 

densification des cacaoyères), avec les retombées attendues pour les producteurs. 

L’accent devra aussi porter sur une meilleure communication des opérations de la 

CECAB aux associations et producteurs membres et sur l’apprentissage d’une gestion 

raisonnée de l’argent du cacao par ces derniers. Le développement des autres filières sera 

appuyé dans le cadre de conventions et contrats d’objectifs qui restent à négocier et à 

établir en forme finale: poivre avec Hom&Ter-Agrisud et café avec Malongo (suite aux 

discussions menées avec le MADRP, en concurrence avec le projet libyen de 

réhabilitation de Monte Café). Pour le cacao conventionnel de qualité et équitable avec 

CaféDirect, la construction d’infrastructures sera finalisée afin de débuter la phase de 

transformation et commercialisation une fois la CECAQ11 légalisée et renforcée. 

ii) L’accompagnement de la diversification sera limité à l’appui aux cultures vivrières 

(banane, tarot, manioc, fruiticulture, etc.) associées aux cultures de rente dans une 

optique de sécurité alimentaire des populations bénéficiaires et de transformation 

artisanale (femmes), sous forme de dotation en plants, semences, petit matériel, et appui 

technique (champs-écoles). 

iii) Un appui raisonné à la pêche artisanale (techniques de pêche moderne, conservation de 

poisson frais sous glace) sera poursuivi et étendu à Principe, compte tenu de l’importance 

pour les bénéficiaires-cibles, et le déséquilibre géographique entre offre (Principe) et 

demande (Sao Tome). Un responsable de filière sera désigné par MARAPA (à 50% de 

temps) et deux animateurs techniques de proximité seront basés respectivement à 

Angolares et à Principe. 

7 Voir le Cadre logique révisé en Annexe 2. 

23




iv) Compte tenu des problèmes phytosanitaires rencontrés, il n’est pas proposé de poursuivre 

le développement de la vanille (sauf accompagnement des actions déjà engagées lors du 

2ème cycle). De même, le PAPAFPA ne s’engagera pas sur le développement du palmier 

à huile compte tenu du projet SOFINCO (4 500 ha dans le Sud de Sao Tomé et à 

Principe) en cours de négociation avec le MADRP. 

62. Coopératives de filières. Les principes fondamentaux communs qui devront guider la stratégie 

et les actions à développer pour l’appui et la viabilité de ces coopératives seront: (i) le changement de 

la méthodologie d’accompagnement dont la caractéristique principale doit être la proximité; (ii) la 

modulation de l’accompagnement en fonction du niveau de maturité de la coopérative; (iii) une 

stratégie de mise en œuvre basée en grande partie sur des paysans leaders capables d’assurer le relais 

dans leurs communautés respectives; et (iv) le développement systématique au sein des coopératives 

d'animations continuelles et de formations sur les thématiques afférentes aux principes associatifs et 

l’information/communication. Il conviendra ainsi pour l’ensemble des filières de renforcer la base 

associative pour que la cohésion de groupe, la participation, le dynamisme, la discipline et le respect 

des engagements commerciaux soient une réalité. Il faudra aussi introduire et renforcer le conseil de 

gestion à l’exploitation, outil aujourd’hui indispensable de pilotage moderne d’une filière, facilitant 

les choix et les décisions stratégiques d’investissement tant individuelles que collectives. Chacune des 

coopératives, sur une base participative, devra élaborer un plan d'affaires de 3 ans à décliner en plan 

opérationnel annuel. Les besoins de formation 2009-2015 sur ces différents thèmes pour l’ensemble 

des coopératives appuyées par le PAPAFPA sont estimés à environ 0,550 million USD. L’objectif est 

d’avoir à l’issue du programme au moins 1800 personnes ayant bénéficié de formations (élus des 

coopératives, techniciens, paysans relais). 

63. Principales actions par filière. La programmation de ces actions pour la phase de 

développement et consolidation 2009-2013 du PAPAFPA a été faite avec les responsables de filières 

et opérateurs/ONG, à la fois en optimisant le budget en fonction des ressources disponibles limitées 

pour la partie FIDA et en demandant une contribution progressive aux coopératives bénéficiaires dans 

les dépenses de fonctionnement. Le chiffrage détaillé correspondant des actions proposées figure dans 

les tableaux 1 à 6 du COSTAB (Document de travail 6). Le montant total des ressources budgétaires 

FIDA du programme allouées pour la Composante 1 a été estimé à environ 3,372 millions USD. 

64. Cacao Bio. Le programme cacao biologique a été initié en 2001. A la lumière des résultats du 

2ème cycle du PAPAFPA, le point crucial à résoudre est celui de la très basse productivité des 

parcelles de cacaoyers (120kg/ha en moyenne alors que le potentiel est de 400-500 kg/ha). La 

poursuite des actions pour cette filière portera donc essentiellement sur 2 axes: (i) la réhabilitation 

des vieux arbres et des jeunes arbres improductifs (coupe et greffage); et (ii) la redensification des 

plantations qui ont aujourd’hui un nombre trop faible d’arbres par ha. La concentration des actions se 

fera avec les producteurs « leaders » (liste A) qui représentent environ 30% des 1400 familles 

concernées, en visant la productivité et la qualité du produit transformé avec l’appui de KAOKA. Il 

n’est pas prévu d’extension des surfaces de culture cacaoyère (actuellement 3200 ha). 

65. En matière d’investissements, le programme PAPAFPA apportera son appui en finançant: 

(i) des véhicules (4 motos et 2 tracteurs); (ii) des équipements (bureautique et ordinateur); 20 séchoirs 

et magasins; matériel de taille et greffage; clôture, pompes et tuyaux; (iii) la production de plants 

greffés, la création de pépinières et la réhabilitation des plantations. Le programme financera aussi des 

sessions de formation et des stages pour les producteurs (12), des sessions de formation sur les aspects 

organisationnels et de gestion coopérative ainsi que des formations techniques en collaboration directe 

avec KAOKA pour le renforcement des capacités. En matière de fonctionnement, le programme 

contribuera à financer les coûts de fonctionnement des véhicules et motos, des bureaux et des 

missions de courte durée (à Principe), ainsi que ceux du personnel local (notamment le responsable de 

filière et l’équipe de techniciens). Une contribution progressive de la CECAB sera demandée à partir 

de 2010 pour couvrir les coûts de formation et de fonctionnement de la filière, lesquels devront être 

totalement pris en charge par la coopérative à partir de 2012-2013. A cet horizon, l’objectif de 

24




production de cacao bio exporté avec l’appui du programme et de KAOKA devrait être d’environ 650 

tonnes (doublement du volume actuel), permettant ainsi l’autonomisation de la filière. Un contrat 

d’objectif doit être établi avec le PAPAFPA. Le montant total des ressources budgétaires FIDA 

allouées pour la filière cacao bio a été estimé à environ 713 600 USD (Tab.1 Costab). La recherche 

d’autres financements devra, si nécessaire, être envisagée pour la suite. 

66. Concernant l’appui à la CECAB en vue d’une meilleure communication interne et flux des 

informations, d’une transparence et d’une autonomisation progressive, les efforts devront surtout 

concerner les aspects organisationnels dont la finalité est une meilleure appropriation du 

fonctionnement de la coopérative par les associations. Cela suppose: (i) une stratégie de 

sensibilisation et de formation plus élaborée et intégrée où seraient pris en compte la tenue de réunion, 

le fonctionnement des organisations professionnelles, la gestion et la mobilisation des ressources 

internes; (ii) une stratégie d’information/communication qui facilite la circulation de l’information et 

l’implication de l’ensemble des membres de l’organisation dans le processus de prise de décisions 

importantes (fixation des prix, niveau des prélèvements, etc.); (iii) le développement des échanges 

inter-communautaires sur la thématique de la maîtrise des itinéraires techniques afin d’harmoniser 

vers le haut, les compétences techniques des producteurs, notamment en matière de greffage et taille; 

(iv) un appui technique de proximité afin de réduire les écarts de productivité entre les différentes 

zones notamment avec Principe avec une stratégie basée sur des paysans leaders qui assureront le 

relais dans leurs communautés; (v) l'élaboration d'un plan d'affaires de 3 ans décliné annuellement en 

plan d'action; ainsi que (vi) la sensibilisation/formation sur la gestion efficiente des revenus du cacao 

au niveau coopératif comme familial. 

67. Cacao conventionnel de qualité et équitable. Cette filière a été mise en place en août 2008 avec 

un accord de partenariat entre le PAPAFPA et la société anglaise CaféDirect. Il s'agit de redynamiser 

la filière cacao conventionnel dans environ 11 communautés du centre-sud de l'île de Sao Tomé, dans 

l'optique d'exporter un produit de qualité supérieure régie par les termes du commerce équitable, voire 

à terme biologique. A cet effet, l’objectif est en particulier de mobiliser et former les 11 associations 

de producteurs et d’appuyer le lancement et le fonctionnement de leur coopérative d’exportation 

(CECAQ 11). L'ONG ZATONA-Adil est l'opérateur technique chargé de l'exécution du projet, sous la 

coordination de l'UCP. La réalisation des infrastructures productives a démarré avec un certain retard 

et un chef de filière expérimenté, responsable de la coordination du projet, devra être recruté pour 

définir la stratégie de mise en œuvre de ce projet, coordonner les activités de Zatona-Adil et autres 

prestataires de srvices, pour faciliter l’accompagnement et le renforcement des capacités des petits 

producteurs. 

68. Au titre des investissements de ce projet, le PAPAFPA financera: les véhicules (2 motos 

125 cc, 1 tracteur neuf avec caisse et 1 tracteur d’occasion); les équipements (bureautique et 

ordinateur, séchoirs et magasins (12) et le petit matériel); les formations et stages, la formation à la 

gestion coopérative et le matériel didactique; l’assistance technique nationale pour le suivi 

(12 heures/mois); ainsi qu’une analyse physique (par le CIAT). En matière de fonctionnement, le 

programme financera:la location d’une voiture et le carburant, un fonds de roulement (20 000 USD), 

le coordonnateur, les services de ZATONA-Adil, l’entretien et l’assurance des motos, les animateurs 

(2) et leur assurance. Pour sa part, l’opérateur privé CaféDirect financera les études et l’assistance 

technique internationale. Le montant total des ressources budgétaires FIDA du programme allouées 

pour ce projet a été estimé à environ 388 300 USD (Tab.2 Costab). Un contrat d’objectif doit être 

établi avec le PAPAFPA. La poursuite de l’appui du PAPAFPA après 2011 sera à examiner en 

fonction de l’opportunité et des ressources disponibles, avec la recherche nécessaire de financements 

complémentaires pour assurer la suite. En cas de conversion au biologique (avec certification 

ECOCERT), rien n'empêchera ces associations de rejoindre la CECAB. 

69. Concernant l’appui à la coopérative CECAQ 11, la stratégie d’action devrait être la suivante: 

(i) appuis et formations techniques pour le développement et la modernisation de la production et des 

pratiques de transformation du cacao; (ii) formations ponctuelles sur les principes coopératifs (gestion 

25




administrative et financière, tenue de réunion, mobilisation des ressources internes, participation, 

etc.); (iii) animation au quotidien sur le fonctionnement et la gestion d’une coopérative d’exportation; 

et (iv) échanges et stages sur des thématiques diverses en fonction des besoins identifiés. 

70. Poivre-épices. Les résultats de cette filière au cours du 2ème cycle ont été décevants malgré les 

moyens mis à disposition par le PAPAFPA. Il s’agit donc désormais de capitaliser les acquis (y 

compris ceux du projet de développement du poivre financé durant la période 1996-2005 par la 

Coopération espagnole) et de relancer la filière avec l’appui de Hom&Ter/Agrisud (convention de 

30 mois actuellement à la signature avec le PAPAFPA). Cette convention de partenariat (projet de 

professionnalisation de filières poivre et épices biologiques et équitables) vise à appuyer notamment 

la qualité, la sélectivité et l’organisation de la production en vue de l’exportation. Elle porte sur les 

différents volets suivants: (i) renforcement des techniques et pratiques de production et 

transformation; (ii) formation et professionnalisation des producteurs; (iii) organisation et 

structuration de la filière et appui à la CEPIBA; (iv) optimisation de la qualité; (v) suivi et 

supervision, prestation Agrisud; (vi) analyses, petit matériel et équipements, logistique; et (vii) mise à 

disposition d’un fonds de roulement à la CEPIBA. 

71. Cette convention financée à hauteur de 160 000 euros (soit 220 000 USD) par le PAPAFPA (et 

respectivement 37 300 euros par H&T et 20 900 euros par Agrisud) sur une période de 30 mois 

constitue de fait le contrat d’objectif visant à atteindre un objectif de production exportée de 55 tonnes 

de poivre sec fin 2011 et de 355 tonnes fin 2014 (correspondant à 375 000 plants en production, soit 

150ha). Les conditionnalités de démarrage de la convention de partenariat sont: la signature effective 

de la dite convention avec le PAPAFPA et du contrat d’achat avec la CEPIBA; la légalisation 

officielle de cette coopérative (actuellement en cours); et la mise à disposition gracieuse par le 

MADRP des infrastructures (bâtiment et équipements) à Poto de l’ancien projet poivre financé par la 

Coopération espagnole. 

72. En matière d’investissements, le PAPAFPA financera: (i) des véhicules (5 motos 125 cc); 

(ii) des équipements (bureautique et ordinateur; acquisition de plants et tuteurs; séchoirs et 

équipements de transformation; etc.); (iii) des sessions de formation et stages de techniciens (12) et de 

producteurs de la coopérative (30) et des échanges intercommunautaires et voyages d’études (15). 

Une expertise régulière du CIAT est également prévue. En matière de fonctionnement, le programme 

contribuera à financer les coûts de fonctionnement des motos, de bureaux et de missions de courte 

durée à Principe, ainsi que ceux du personnel local (notamment le responsable de filière et l’équipe 

technique d’animateurs). A partir de 2012-2013, les coûts de formation et de fonctionnement de la 

filière devront être totalement pris en charge par la CEPIBA. Le montant total des ressources 

budgétaires FIDA du programme allouées pour la filière poivre-épices a été estimé à environ 

696 000 USD (Tab.3 Costab). La recherche de financements complémentaires pour assurer la 

poursuite des activités de développement de la filière pourrait être nécessaire en cas de non atteinte 

d'un certain niveau d'autonomisation après 2012. 

73. Concernant l’appui à la CEPIBA, la stratégie devra être basée sur quelques actions essentielles: 

(i) un appui technique de proximité à Sao Tome et encore plus à Principe avec l’objectif de préparer 

des relais au niveau de paysans leaders (notamment en termes de sélection des variétés et de 

promotion de la qualité); (ii) une animation forte sur les aspects d’information/communication dont 

l’objectif premier est de dynamiser la vie associative au sein de la coopérative et de ses 

démembrements, seul gage de la pérennité de la filière aux mains des producteurs; (iii) des échanges 

inter-communautaires, d’une part, bien préparés avec des termes de référence clairs sur les objectifs et 

les résultats recherchés, et d’autre part, des échanges à l’extérieur du pays tant sur les aspects 

techniques que sur les aspects d'organisation professionnelle; (iv) des formations ponctuelles de 

leaders (et des bureaux de direction) sur le fonctionnement des OP, la tenue de réunion, la gestion 

administrative et financière, la mobilisation des ressources internes, etc.; (v) l'appui à l'élaboration et 

la mise en œuvre d'un plan d'affaires; ainsi que (vi) formation sur la gestion efficiente des revenus du 

poivre au niveau coopératif comme familial. 

26




74. Café. Le développement de cette filière est sur le point de démarrer dans le cadre d’une 

convention de partenariat pour la mise en œuvre d’un projet pilote (2009-2011) avec le groupe privé 

français MALONGO de relance de la caféiculture de qualité à Sao Tomé. Cette convention est en 

cours de discussion et négociation avec le PAPAFPA qui appuiera le lancement de ce projet devant 

être ouvert simultanément, sur la base des engagements du MADRP, à d’autres bailleurs (AFD et 

autres) pour le financement de la construction des infrastructures et équipements de production et de 

la restauration du patrimoine. L’objectif est de relancer la production et l'exportation de 300 tonnes/an 

d’un grand cru de café arabica, correspondant aux besoins du marché extérieur. A ce titre, le 

PAPAFPA financera sur 2009-2011: (i) l’appui au lancement du projet pilote (véhicules, 

équipements); (ii) la mise en place de la coopérative d’exportation; (iii) les études et les missions 

d’assistance technique internationale et nationale (12); (iv) la formation technique des producteurs et à 

la gestion coopérative, le matériel pédagogique et les échanges et voyages d’études. Le programme 

financera également les coûts de fonctionnement et le personnel local (1 responsable technique et 

3 techniciens/animateurs). Le montant total des ressources budgétaires FIDA allouées pour ce projet 

pilote de la filière café a été estimé à environ 629 000 USD (Tab.4 Costab). La poursuite de l’appui 

du PAPAFPA après 2011 sera à examiner en fonction de sa pertinence et des ressources disponibles, 

avec la recherche nécessaire de financements complémentaires. 

75. Pêche artisanale/poisson frais sous glace. Les acquis de cette filière sont faibles malgré les 

fonds prévus par le programme lors du 2ème cycle. Elle revêt pourtant une grande importance socioéconomique 

et nutritionnelle pour Sao Tomé et Principe et en particulier pour les populations de 

pêcheurs et de femmes palaiês qui sont parmi les classes les plus pauvres. Le lien avec le 

développement de la pêche artisanale est à consolider et la collaboration avec la Coopération 

espagnole et Chevron Texaco présents dans ce secteur est également à poursuivre/intensifier. L’appui 

de MARAPA doit être plus soutenu au travers de la désignation d’un Responsable de filière (qui 

devra suivre au moins à 50% de son temps les activités engagées) et du recrutement de 2 animateurs 

de proximité (respectivement à Angolares et Principe). Les actions à développer porteront sur 

9 communautés dont Principe et devront viser essentiellement à: (i) augmenter et valoriser le volume 

de poisson fourni par les pêcheurs (implantation de DCP et introduction d'embarcation de grande 

taille pour la pêche collective en haute mer); (ii) améliorer l’accès des pêcheurs aux équipements et 

matériels de pêche améliorés; et (iii) contribuer à l’amélioration des conditions d’hygiène et de 

conservation de poisson à Sao Tomé et Principe; (iv) élargir l'adhésion à COPAFRESCO aux 

pêcheurs et mettre en place une stratégie intégrée de développement de la filière pêche mettant 

l'accent sur une majeure synergie entre modernisation de la pêche artisanale, augmentation des 

captures et amélioration de la quantité et qualité des poissons commercialisés, transformés ou non, 

avec une augmentation des revenus à tous les niveaux. 

76. Dans le cadre du contrat de services avec MARAPA, le programme financera sur la période 

2009-2012 les investissements suivants: (i) les véhicules (1 Toyota 4x4 et 2 motos 125cc); (ii) un 

bureau et un ordinateur; (iii) les études techniques et d’impact, le matériel pédagogique, l’appui à la 

COPAFRESCO et la formation des bénéficiaires en gestion comptable et coopérative; (iv) l’assistance 

technique internationale (1 homme/mois) et nationale (8H/mois pour le désengagement); (v) les 

équipements productifs (embarcations et tests de pêche (8), dispositifs de concentration du poisson - 

DCP, machine à glace (Principe), caisses isothermes et points de vente matériel). En matière de 

fonctionnement, le PAPAFPA contribuera à financer les coûts de fonctionnement des véhicules et 

motos, de bureaux et de missions de courte durée à Principe, ainsi que ceux du personnel local 

(responsable de filière (à 50% de temps), équipe technique et d’animation/suivi de MARAPA). Un 

contrat d’objectif doit être établi avec le PAPAFPA fixant les indicateurs et le nombre de bénéficiaires 

devant être atteint à l’issue de l’appui de MARAPA. Le montant total des ressources budgétaires 

FIDA du programme allouées pour la filière pêche sur la période de 4 ans (2009-2013) a été 

finalement estimé à environ 604 000 USD (Tab.5 Costab). La recherche de financements 

complémentaires sera nécessaire. 

27




77. En ce qui concerne l’appui à la COPAFRESCO, il faudra avec l’appui de MARAPA faciliter 

l’intégration des pêcheurs et accentuer leurs formations ainsi que celle des femmes palaiês, mais sur la 

base d’une véritable identification des freins et des facteurs limitants pour mieux faire ressortir les 

besoins réels de ces bénéficiaires, la raison d'être et les fonctions/objectifs de la coopérative. Il faudra 

aussi accentuer les appuis de proximité et un travail continu d'animation au niveau des pêcheurs et 

palaiês à la base et des membres du bureau de la coopérative, sur les principes associatifs 

(fonctionnement, tenue de réunion et des cahiers de gestion, mobilisation des ressources, base élargie 

et cohésive des membres, etc.). L’objectif est que la coopérative puisse être pratiquement autonome à 

l’horizon 2013. 

78. Diversification cultures vivrières associées. L’accompagnement du PAPAFPA en matière de 

diversification sera limité à l’appui aux cultures vivrières (banane, tarot, manioc, fruiticulture, etc.) 

associées aux cultures de rente dans une optique de sécurité alimentaire des populations bénéficiaires 

et de transformation artisanale (femmes) et tenant bien compte des impératifs de la culture biologique. 

Le projet financera sur la période 2009-2013: (i) des dotations en plants, semences, intrants et petit 

matériel; (ii) un volet de formation - sessions techniques, matériel pédagogique, échanges intercommunautaires, 

constitution de champs-écoles (15); (iii) des missions d’expertise du CIAT (21); et 

(iv) un forfait pour déplacements locaux, per diem et missions de courte durée à Principe. Les 

interventions du programme dans le cadre de cette filière de diversification se feront sur une base 

communautaire et en fonction des demandes et besoins identifiés lors de la réalisation sur le terrain 

des activités des filières-clés de rente. Le CIAT assurera l’appui technique nécessaire dans le cadre 

d’une convention de partenariat à établir avec le PAPAFPA. Le montant total des ressources 

budgétaires FIDA du programme allouées pour cette filière sur la période de 4 ans (2009-2013) a été 

globalement estimé à environ 341 000 USD (Tab.6 Costab). 

COMPOSANTE 2 - Renforcement offre de services/ FIC (voir Document de Travail 2) 

79. Stratégie d’intervention du FIC. A la lumière des résultats du 2ème cycle, la mission estime 

que le développement du FIC doit se poursuivre dans un cadre mieux adapté, que ce soit en termes de 

territoire d’intervention, de groupes cibles ou d’harmonisation des diverses contributions. A cet effet, 

les efforts devront porter notamment sur les points suivants: (i) amélioration nécessaire de la 

programmation, des procédures d’analyse des demandes, d’éligibilité des infrastructures 

communautaires et des études techniques (manuel d’opérations à finaliser); (ii) assistance technique 

éventuelle pour cette finalisation du manuel d’opérations FIC, la définition des critères d’éligibilité 

des infrastructures ainsi que pour le diagnostic participatif communautaire et la programmation des 

infrastructures prioritaires sur les zones d’intervention PAPAFPA; (iii) concentration (au minimum à 

70%) sur les zones d’intervention et bénéficiaires du programme, le reste éventuellement à la 

demande du MADRP; (iv) confirmation du cofinancement AFD pour les petites infrastructures 

rurales; (v) constitution au sein du FIC de 2 « guichets » distincts avec un guichet PAPAFPA pour les 

infrastructures productives (pistes rurales, irrigation, équipements productifs, séchoirs, adduction 

d’eau, etc.) et un second guichet laissé ouvert au financement des infrastructures sociocommunautaires 

et innovantes par d’autres bailleurs; (vi) externalisation envisageable du FIC auprès 

du MADRP à l’horizon 2012 comme fonds multi-bailleurs. 

80. Dans le courant du deuxième semestre 2008, le MADRP a commencé à demander au FIC de 

jouer un rôle d’appui et de contrôle des travaux financés par d’autres bailleurs. Au total, 6 projets ont 

ainsi été mis en œuvre avec des degrés d’implication variables de la part du FIC. Dans plusieurs cas 

(notamment ceux financés par le Nigeria), le FIC a été signataire du contrat de travaux avec 

l’entreprise quoique n’ayant pas participé au processus de sélection de cette dernière. Bien que le 

MADRP soit le maître d’ouvrage et le FIC une entité sous sa tutelle, cette procédure ne peut pas être 

reconduite car elle contredit l’Accord de prêt et engage le FIC dans des responsabilités qu’il ne doit 

pas endosser. Le MAPDR devrait recourir aux services du FIC selon les modalités suivantes: 

(i) comme conducteur d’opération, c'est-à-dire prestataire de conseil technique, suivi et contrôle de 

l’exécution d’un contrat de travaux ou de services, dans le cas des ouvrages avec financement 

28




complémentaire (hors budget et hors zone d’intervention du PAPAFPA/FIDA), dans la mesure où le 

projet d’infrastructures s’inscrit dans l’une des catégories d’intervention et bénéficie aux groupescibles 

du FIC; ou (ii) comme maître d’ouvrage délégué (avec tous pouvoirs de contractation dans la 

mesure où la passation des marchés suit les procédures accordées pour le FIC), pour tout projet – 

financé ou non par le PAPAFPA - qui répond aux critères de sélection du FIC. Dans ce cas, les 

services du FIC seront couverts par le PAPAFPA (enveloppe de fonctionnement du FIC), 

l’intervention étant considérée comme un co-financement. Il est proposé que les services rendus dans 

le cadre de projets hors budget PAPAFPA soient limités (sur la période 2009-2011) au maximum à 

1/3 du nombre (de projets) et 50% en valeur de l’ensemble des ouvrages exécutés avec implication du 

FIC, ce qui correspond à peu près à ce qui s’est passé en 2008. 

81. Typologie de projets d’infrastructures. Concernant les types de projets initialement 

envisagés et les critères d’éligibilité, la mission suggère les modifications suivantes: 

i) projets «économiques»: le montant « plafond » d’un projet de réhabilitation devrait être 

porté à 40 000 USD. Dans le cas des pistes rurales, une provision additionnelle de 25% 

du montant de l’investissement faite pour financer l’entretien périodique et d’urgence 

durant la vie du programme 8 . La réfection de pistes ne devrait pas excéder 25% du 

programme en valeur. Le plafond des projets d’irrigation devrait être déterminé en 

fonction de la rentabilité de l’opération. Un montant de 25% de l’investissement devrait 

être réservé pour les activités d’accompagnement (formation des associations d’irrigants, 

appui-conseil aux exploitants, matériel didactique) qui s’étaleront sur une période 

minimale de 3 ans. 

ii) projets à caractère social: la construction de logements familiaux (qui a été financée dans 

le cadre du PNAPAF, programme précédent du FIDA) - bien qu’il s’agisse d’un 

problème tout-à-fait crucial en milieu rural à Sao Tomé - ne peut être engagée par le FIC 

en l’absence d’une politique gouvernementale à cet égard. En attendant une meilleure 

définition de son rôle éventuel dans ce domaine, le FIC ne construira que, éventuellement 

et uniquement sur fonds d'autres bailleurs, des bâtiments à usage collectif et vocation 

productive, en promouvant l’usage de technologies appropriées telle que par exemple 

celle des blocs de terre stabilisée. Pour les projets d’adduction d’eau, il est proposé de 

fixer le montant « plafond » plutôt en fonction d’un coût d’investissement par personne 

desservie (suggestion: maximum 250 USD/pers.); des interventions en assainissement 

collectif (réfection de caniveaux de drainage des logements collectifs dans les roças, 

latrines publiques dans les villages, désinfection des logements) sont à inclure, au vu de 

l’acuité du problème et son incidence sur la santé publique et la productivité des ruraux. 

A titre pilote, le FIC pourrait tester la faisabilité et acceptabilité de toilettes publiques 

« écologiques » (type ECOSAN). 

iii) projets «énergétiques»: la disponibilité d’énergie est l’une des premières préoccupations 

des bénéficiaires (voir enquête ASEG). L’étude de faisabilité de microcentrales 

hydroélectriques prévue est une idée intéressante mais devra être confiée à de réels 

spécialistes de cette technologie, et il est peu vraisemblable qu’elle débouche sur des 

investissements faisables dans le courant du prochain cycle. Par contre, la diffusion de 

foyers améliorés (susceptibles d’épargner 50% ou plus des besoins en bois pour la 

cuisine) et leur fabrication locale mérite d’être engagée le plus rapidement possible. La 

question du recours à l’énergie photoélectrique ou éolienne, sans être totalement à 

exclure, appelle beaucoup de prudence au vu du peu de soins dont bénéficient en général 

les équipements collectifs. 

82. Participation des bénéficiaires aux investissements. Avec le recrutement d’un animateur à 

temps plein, la situation s’est améliorée en ce qui concerne la mobilisation des bénéficiaires. La règle 

8 

Un accord de collaboration avec l’INAE pourrait aussi être passé sur la mise en œuvre de la réhabilitation/entretien des 

routes et pistes. 

29




des 10% est cependant totalement inappropriée et inappliquée dans la grande majorité des cas – le fait 

étant soit reconnu, soit caché par des valorisations virtuelles des contributions. Il est suggéré que le 

FIC demande plutôt la collecte par la communauté d’un fonds commun – d’une valeur symbolisant 

l’attachement des bénéficiaires au projet (1 à 5 %) – à charge pour les bénéficiaires de décider de la 

répartition de la contribution entre les familles. Ce fonds serait ensuite affecté à des activités 

d’entretien de l’infrastructure, sans ralentir la construction. 

83. Entretien des infrastructures. En matière d’entretien des infrastructures créées ou 

réhabilitées, le FIC manque de politiques clairement définies, ainsi que d’une affectation de moyens. 

Par exemple: 

i) pour les adductions d’eau de consommation (eau pour boire et se laver), ou dans le cas de 

fourniture de bâtiments collectifs (poste de santé, magasin): la constitution d’un comité 

de projet (qui participe à la définition des besoins et à la conception de l’ouvrage) puis 

d’un comité des usagers chargé de l’entretien est en principe systématique, avec des 

fortunes diverses. A l’heure actuelle, le FIC ne dispose pas des ressources humaines 

suffisantes pour concrétiser systématiquement cette intention. Il ne fournit aux 

bénéficiaires ni formation ni matériel didactique relatif à la problématique de l’entretien. 

Ce type d’accompagnement – tout à fait nécessaire - pourrait être contracté à des 

opérateurs spécialisés (ex: projet « saude para todos ») mais il faut s’attendre à ce que 

ceux-ci ne puissent faire face à toutes les demandes, et dans certains cas le 

FIC/PAPAFPA devra le faire lui-même via son propre staff d’animateurs et techniciens. 

ii) pour les routes et pistes rurales, il est proposé de constituer une provision atteignant 25% 

des montants investis dans la réhabilitation afin de couvrir les besoins d’entretien 

périodique et d’urgence (suite à une tempête par exemple) de ces tronçons au moins 

durant la vie du programme PAPAFPA, étant entendu que l’entretien de routine est pris 

en charge par le projet GIME (sur financement UE). A titre pilote, certains GIME 

pourraient être dotés des compléments d’outils, matériels et formations leur permettant 

de mener à bien ces activités. Cette proposition est à discuter avec l’INAE/GIME. 

84. Systèmes d’irrigation. La question de la constitution des associations d’irrigants et de 

l’opération et maintenance (O&M) des systèmes réhabilités ou nouvellement mis en place est 

essentielle. Il est indispensable qu’avant d’engager les investissements, un recensement des parcelles 

et des exploitants bénéficiaires soit effectué (cela n’a pas été le cas jusqu’à présent) et une association 

des irrigants (AI) constituée (même si sa légalisation sera ultérieure), laquelle devra collecter un fonds 

d’entretien initial, selon des modalités à discuter. Pour le travail d’animation et motivation des 

bénéficiaires, une étroite collaboration est requise entre le FIC et les filières du PAPAFPA 

(principalement cacao-bio pour les systèmes collectifs), même s’il peut être fréquent que les membres 

des associations de producteurs de la filière se retrouvent minoritaires au sein de l’AI. 

85. Renforcement du FIC et ressources nécessaires. Les ressources financières (investissement 

et fonctionnement sur fonds FIDA) peuvent être estimées à près de 2,1 millions USD pour la suite du 

PAPAFPA. Le résultat attendu en fin de programme est que le FIC soit une entité pleinement 

opérationnelle capable d’investir dans des projets d’infrastructures rurales (incluant accompagnement 

et entretien) répondant à la demande et aux besoins des petits agriculteurs et pêcheurs (avec des frais 

de gestion contenus de sorte qu’environ les 2/3 de ses dépenses annuelles soient des investissements). 

Le FIC manque actuellement de capacité opérationnelle pour prendre en charge certains types 

d’intervention, en particulier celles sur les périmètres d’irrigation. Son renforcement immédiat est 

indispensable; des actions de formation doivent être menées et un appui technique fourni rapidement 

pour améliorer sa capacité d’intervention. Les recommandations de la mission d’appui FIDA de 

février 2008 concernant l’ordonnancement des études préalables restent valables. 

86. En ce qui concerne les ressources humaines du FIC, il est donc recommandé de: (i) procéder 

immédiatement au recrutement de 2 animateurs supplémentaires pour Sao Tomé; (ii) pour Principe, 

30




dans un premier temps, un technicien de la région autonome pourrait être correspondant à temps 

partiel du FIC, exerçant les fonctions d’animation et de suivi (au moins administratif) des chantiers, 

selon un accord à négocier. Si le volume d’activités le justifie, on recrutera un animateur local; (iii) le 

FIC a besoin de s’adjoindre un technicien expérimenté dans le contrôle et suivi des chantiers. Dans un 

premier temps, ce peut être un contractuel pour une durée cumulée jusqu’à 6 mois. Dans le courant du 

3ème trimestre 2009, et si la demande de suivi évolue comme prévu, il faudra procéder au recrutement 

d’un agent technique permanent. Un appui de consultation nationale devra par ailleurs être envisagé, 

en particulier pour la sélection des critères d’éligibilité des projets d’infrastructures, la finalisation du 

Manuel d’opérations FIC et pour le diagnostic et la programmation des infrastructures prioritaires au 

niveau des communautés. 

87. Le PTBA 2009 du FIC a été ainsi – en accord avec la Direction du FIC- modifié pour intégrer 

les suggestions faites, et ceci largement par réallocations entre postes, de façon à n’augmenter que de 

10% le budget total de fonctionnement. Il prend désormais en compte notamment: (i) le recrutement 

de 2 animateurs supplémentaires (avec véhicules et équipements); (ii) l’acquisition de petits 

équipements de topographie (GPS d’arpentage); (iii) un fonds de consultation et de services 

d’assistance technique (conception des systèmes d’irrigation; suivi de chantiers; finalisation du 

manuel d’opérations); et (iv) des provisions pour du matériel didactique à usage des bénéficiaires et 

pour des per diem locaux relatifs à des suivis de chantiers. D’ici la fin 2009, le Responsable de suivi 

du FIC rejoindra la cellule S&E de l’UCP et le FIC recrutera un technicien de chantier. Le Manuel 

d’opérations du FIC doit impérativement être complété avant fin 2009, complétant l’ébauche existante 

en intégrant les propositions déjà faites il y a un an et d’autres développées durant la présente mission 

(notamment en termes de faisabilité et d’éligibilité des projets d’infrastructures, d’entretien et de 

responsabilisation des bénéficiaires). 

88. Financement des projets d’infrastructures FIC et Gestion du FIC (Sous-composante 2.1- 

Tab.7 et Sous-composante 2.2-Tab.8 du Costab). Sur la base des propositions ci-dessus, un budget 

prévisionnel a été élaboré pour la période d'engagement du FIDA (soit la prochaine durée de 6 ans 

subdivisé en deux phases: 2009-2013 et 2013-2015), présenté dans le document de travail 6 où l'on 

trouvera l'ensemble des tableaux de coûts prévisionnels du FIC (budgets de fonctionnement et 

d'investissement), en respectant les orientations stratégiques indiquées et une estimation plausible de 

contributions additionnelles au financement. 

34. L'objectif de cette programmation est qu'à l'issue de la première phase de 4 ans du programme 

(soit mi-2013), la contribution FIDA/PAPAFPA (environ 250.000 USD de fonctionnement et 

250.000 USD d'investissement annuel projetés) ait permis au FIC de développer ses capacités 

suffisamment pour atteindre un niveau d'investissement annuel moyen de l'ordre de 400.000 USD 

(contre 200.000 USD en 2008 si l'on y inclut les projets financés par d'autres sources), investissement 

financé à 50% par le prêt FIDA qui par ailleurs couvrira dégressivement les frais de fonctionnement 

(75% en 2009-10, 60% en 2011-12 et 50% les années suivantes). Pour la seconde phase (2013- 2015), 

la contribution du prêt FIDA se transformerait en un appui nettement plus léger (divisé par deux, 

sous la forme d'environ: 250.000 USD d'investissement annuel et 100.000 USD/an pour le 

fonctionnement), le relais étant pris par le Gouvernement avec l'assistance d'autres bailleurs. 

89. Dans cette optique, Le FIC se transformerait fin 2011 en une entité à vocation nationale, que le 

PAPAFPA appuiera dès lors à titre de partenaire minoritaire; on note que ce scénario, fortement 

recommandé au vu des ressources encore disponibles pour le FIC dans le cadre du PAPAFPA 

(2.100.000 USD) et de l'objectif initial assigné au FIC, suppose la mobilisation d'environ 2.100.000 

USD de ressources extérieures pour financer l'investissement. Ce dernier chiffre correspond à peu 

près aux contributions envisagées à ce jour par l'AFD (1.600.000 USD en investissements), l'UE 

(400.000 USD d'investissement ?). Il n'y aurait donc pratiquement pas de manque de fonds pour ce 

qui concerne l'investissement pour les 6 ans à venir. 

31




COMPOSANTE 3 – Accompagnement et gestion du programme 

Sous-composante 3.1 - Appui FENAPA et alphabétisation (voir Document de travail 3) 

90. Stratégie de mise en œuvre. L'un des principaux impacts du PAPAFPA devra résider dans 

l'autonomisation institutionnelle et financière des coopératives (CECAB pour le cacao bio, CEPIBA 

pour le poivre, CECAQ 11 pour le cacao conventionnel de qualité, COPAFRESCO pour le poisson, 

ainsi que la nouvelle coopérative impliquée dans la filière café). L'objectif sera donc au terme du 

programme d'avoir 5 coopératives fonctionnelles, performantes dans leurs fonctions 

organisationnelles, techniques, commerciales et sociales, de négociation et de représentation. Tous les 

investissements et les activités du PAPAFPA devront à présent être orientés sur la 

professionnalisation des OP, soit le renforcement des capacités socio-productives et organisationnelles 

des associations de producteurs impliquées dans les filières agricoles ciblées orientées vers les 

marchés d'exportation comme nationaux. Pour les accompagner dans leur processus de maturation 

elles seront accompagnées par la FENAPA, une fois celle-ci restructurée et dotée des justes moyens 

pour jouer le rôle qui lui sera assigné et qui justifiera ainsi leur adhésion et contribution. 

91. Renforcement institutionnel de la FENAPA. Il est prévu que le PAPAFPA appuie 

intensément la FENAPA 9 pendant les 4 prochaines années, afin de vraiment la consolider, sur de 

nouvelles bases acceptées par tous et principalement par ses membres, les petits producteurs qu'elle 

doit représenter. En acquérant cette nouvelle assise, la fédération devrait pouvoir sur une base 

consultative trouver une nouvelle identité et vision de développement qui sera financièrement 

soutenue par le Programme avant son désengagement progressif. Cette fois-ci, une avancée manifeste 

vers l'autonomisation/la viabilité devra être constatée au terme de la phase de consolidation (mi- 

2013). Chaque fois que possible, des données désagrégées par sexe devront être collectées et les 

femmes productrices devront représenter au moins 30% des bénéficiaires des activités menées par la 

FENAPA. La Fédération devra contribuer à l'actualisation des données du système de suivi et 

évaluation du programme. Le processus de restructuration et d'évolution suivra les étapes et activités 

décrites ci-après, en mettant l'accent sur une approche participative, inclusive et équitable. Cette Souscomposante 

3.1 de la Composante 3 "Accompagnement et gestion" couvre l’ensemble des activités de 

renforcement institutionnel de la FENAPA et d'alphabétisation fonctionnelle. Le montant des 

ressources budgétaires FIDA qui lui sont allouées est estimé à environ 405 000 USD (Tab.9 Costab). 

92. Organisation d’ateliers régionaux et nationaux. Des plateformes de concertation seront 

organisées dans chacune des régions de Sao Tome (Nord, Centre et Sud) et une à Principe avec: les 

petits producteurs membres ou non de la FENAPA, des coopératives appuyées par le Programme, des 

représentants du CIAT, de la Chambre de l'agriculture et du commerce, du PAPAFPA, des projets et 

partenaires intervenant dans le secteur agricole dans la région concernée, des Ministères/Directions 

techniques (agriculture, planification, foncier, finances). Au terme des quatre ateliers régionaux de 

deux jours chacun, un atelier national d'une journée sera organisé afin de restituer les résultats et 

analyses faites, les valider et faire la synthèse des informations collectées afin de consolider le plan 

d'action comprenant les mesures à prendre pour restructurer la FENAPA. Une nouvelle série d'ateliers 

régionaux et national sera engagée en quatrième année, avant la mission d'évaluation intermédiaire, et 

permettra de juger des progrès accomplis. 

93. Voyage d’étude. Pour apprécier et s’inspirer de l’expérience d’autres fédérations nationales, 

dynamiques et opérationnelles, il est prévu un voyage d'étude au Mozambique ou ailleurs (ex: Guinée 

Conakry ou Sénégal). 

94. Campagnes de sensibilisation et visites de terrain à Sao Tomé et à Principe. Afin d'accroître sa 

visibilité sur le terrain, d'être au plus près et à l'écoute des producteurs, ainsi que pour faciliter la 

9 

La FENAPA compte actuellement parmi ces membres 10 organisations regroupant 3471 personnes dont environ 30% sont 

des femmes. 

32




communication et la circulation fluide des informations, les membres du Comité exécutif de la 

FENAPA et le Responsable technique devront multiplier leurs descentes sur le terrain et visites sur 

l'île de Principe, dans les communautés couvertes par le PAPAFPA comme dans les autres. 

95. Formations des cadres de la FENAPA. Les capacités des techniciens des organes directeurs de 

la FENAPA seront renforcées grâce à des formations dans les domaines suivants: comptabilité de 

base (20 jours) par un consultant local, TOMPRO et MapInfo avec l'équipe de l'UCP du PAPAFPA, 

ainsi que langue française avec le personnel du Programme. 

96. Visites d'échanges entre paysans. Même si le PAPAFPA est un programme national, il ne peut 

intervenir de manière uniforme sur l'ensemble du territoire santoméen. Dans son rôle de facilitateur et 

de catalyseur pour une circulation efficace des informations, la FENAPA organisera des visites 

d’échanges entre producteurs des deux îles de Sao Tomé et Principe (4 visites inter-îles et six intraîle). 

97. Formation des membres d'associations de producteurs. La FENAPA dispensera des formations 

et recyclages à ses membres en matière de vie, principes et devoirs associatifs, organisation et 

communication au sein d'une organisation, cohésion de groupe, planification, élaboration d'un 

document de projet, etc. 

98. Collecte des informations sur les prix des produits agricoles sur les marchés locaux et 

extérieurs. Cette activité initiée depuis le premier cycle, devra être poursuivie en rajoutant toutefois 

des informations sur les prix des produits de rente sur les marchés extérieurs (cacao bio et 

conventionnel, café et poivre principalement). Ces informations seront diffusées à la radio avec la 

même fréquence bimensuelle et seront publiées dans la nouvelle formule du magazine d'informations 

agricoles réalisée en collaboration avec l’ONG ADRA. Les enquêteurs seront formés par un 

consultant local en techniques d'enquêtes agricoles. 

99. Diffusions radiophoniques et télévisées. Au-delà de la diffusion des prix à la radio, des spots 

informatifs, la Fédération organisera des émissions radiophoniques et télévisées pour la sensibilisation 

et la vulgarisation agricole, mais également pour donner la parole aux producteurs, partager leurs 

expériences et rendre compte des activités menées. Ces activités pourront être coordonnées avec celles 

d'ADRA. 

100. Magazine d'information et de vulgarisation agricole. Des contacts ont déjà été établis avec 

l'ONG américaine ADRA qui produit un magazine en couleurs d’information et de vulgarisation 

agricole de très bonne qualité (financement ADRA Canada) utilisé comme outil/support pour la 

formation sur le terrain des petits producteurs (augmentation de la productivité, lutte contre les 

maladies phytosanitaires, réduction des pertes post-récolte, etc.). Il s'agira donc pour le PAPAFPA de 

bénéficier de cette expérience, de créer une synergie entre partenaires, d'éviter toute duplication en 

produisant un seul et même magazine destiné au même groupe cible, qui soit plus complet et 

attrayant, tout en renforçant les capacités en matière d'information et de communication de la 

FENAPA. 

101. Salle de documentation et de bureautique. Les associations paysannes ne disposent 

généralement pas de moyens logistiques ni de représentation/point focal en ville. Cette fonction 

pourrait être confiée à la FENAPA qui dispose d'un bureau proche de celui de la Fédération des ONG 

(FONG) et diverses autres ONG telles qu'ALISEI (ce qui pourrait faciliter les mises en relation pour 

l'obtention d'appuis). Avec une petite réhabilitation de ce bureau, il sera possible d'y aménager un 

espace pour les producteurs de passage en ville. Il sera équipé et pourra faire office de salle de 

documentation et de réunion, avec à disposition: des revues techniques, des journaux spécialisés, 

l'annuaire des partenaires au développement, etc., un ordinateur avec une connexion internet, une 

imprimante/scanner et un photocopieur. Les services d'impression, de photocopie et de scan seront 

payants pour assurer les frais de fonctionnement et d'entretien des équipements. Un fonds 

33




documentaire de 1000 USD permettra de renouveler les abonnements et acheter de nouvelles 

publications au cours des quatre années d'appui du PAPAFPA. 

102. Un logo de la Fédération sera également élaboré par le même consultant chargé du logo du 

PAPAFPA. Ce travail devra se faire de manière participative et pourra être initié lors des ateliers 

régionaux et/ou de l'atelier national afin de consulter les petits producteurs et s'assurer qu'ils 

s'identifient bien à l'image reflétée par le logo de la FENAPA. 

103. Etudes de marchés. Afin d'identifier des débouchés et d'appuyer la commercialisation des 

surplus agricoles des producteurs des associations fédérées, le PAPAFPA donnera les moyens à la 

FENAPA pour commanditer 4 études de marchés, au niveau national, régional voire international, en 

fonction des besoins exprimés dans les filières de rente comme vivrières. 

104. Approvisionnement des producteurs en sulfate de cuivre, pulvérisateurs et en chaux. Il s'agit 

d'une des principales contraintes rencontrées par les producteurs de cacao, qui peut avoir une 

incidence désastreuse sur le niveau de production globale, d'exportation et donc sur le respect des 

engagements commerciaux pris avec le partenaire privé. Les stocks importés par le Gouvernement 

chaque année au niveau national étant limités, la FENAPA pourra jouer un rôle pour: (i) recenser les 

besoins des petits producteurs membres de la fédération et les communiquer en temps opportun au 

service national responsable de l’importation des intrants agricoles; (ii) faciliter la 

distribution/commercialisation de ces intrants au niveau des producteurs; (iii) garantir plus 

spécifiquement l'approvisionnement des producteurs de la CECAQ 11 d'Agua Izé du projet cacao de 

qualité grâce à la mise à disposition d’un fonds de roulement de 15 000 USD pour, en cas de besoin et 

à l'instar de la CECAB, importer directement les intrants nécessaires. 

105. Appui institutionnel. D'autre part, une contribution aux frais de fonctionnement (indemnités, 

consommables, carburant, entretien motos, factures téléphone/fax, eau et électricité, etc.) et une 

dotation en petit équipement (moto, équipement audiovisuel, mobilier, etc.) de la Fédération nationale 

seront également prévus pour garantir la bonne exécution de toutes ces activités. La mission annuelle 

d'un cabinet d'audit financier et comptable chargée de vérifier les comptes du PAPAFPA, sera 

également chargée de vérifier la comptabilité et la bonne utilisation des fonds alloués par le 

Programme à la Fédération. 

106. Alphabétisation fonctionnelle. La gestion des activités d’alphabétisation à la demande, 

uniquement pour les membres des coopératives appuyées par le Programme sera confiée à la 

FENAPA et à ZATONA-Adil. Il est indispensable de recentrer les activités d'alphabétisation 

fonctionnelle autour de personnes adultes actives, ayant de réelles possibilités de mettre en valeur 

leurs connaissances et pouvant les mettre au service du développement communautaire et plus 

spécifiquement des activités et de la démocratisation des coopératives à vocation socio-économique 

promues dans le cadre du Programme. 

107. Il est donc prévu pour les années à venir de: (i) mettre en place sur demande communautaire et 

à titre pilote deux bibliothèques villageoises dans deux zones de concentration des groupes cibles; 

(ii) recenser le nombre de producteurs analphabètes ou illettrés membres uniquement des associations 

et coopératives appuyées par le PAPAFPA, qui sont réellement motivés/engagés à suivre la totalité du 

cursus d’alphabétisation et/ou de post-alphabétisation; (iii) élaborer des modules de formation sur des 

thèmes plus spécifiques et fonctionnels répondant aux besoins des producteurs membres des 

coopératives (petite comptabilité, compte d’exploitation, principes de la vie associative, rôles des 

organes directeurs, tenue des cahiers, rédaction de contrats/factures et procès verbaux de réunions, 

planification des activités et des dépenses génératrices de revenus, etc.); et (iv) financer jusqu’en 

2012 de nouvelles sessions d’alphabétisation et/ou de post-alphabétisation à la demande, en fonction 

des besoins exprimés (formation et rétribution des animateurs/professeurs, production et 

multiplication du matériel didactique, etc.). Les autres besoins en alphabétisation pourront être 

couverts par la coopération brésilienne déjà très impliquée et obtenant de bons résultats avec son 

34




programme d’alphabétisation solidaire, AlfaSol, ou même par la CARITAS. La FENAPA sera 

responsabilisée pour la gestion de cette activité dont l’exécution sur le terrain continuera à être soustraitée 

à l'ONG ZATONA-Adil. 

108. Stratégie genre. Dans la mesure où les femmes constituent des bénéficiaires à part entière du 

Programme et qu'elles devront être considérées comme groupe cible prioritaire pour l'ensemble des 

actions, au moins 30% de femmes devront bénéficier directement des activités et investissements du 

PAPAFPA, notamment des formations, infrastructures, voyages d’échange, cours d'alphabétisation, 

adhésion aux coopératives, équipements, etc. De plus, certaines infrastructures sociales telles que des 

adductions d’eau potable et lavoirs, ainsi que des infrastructures productives de transformation des 

produits agricoles (séchoirs pour les fruits et légumes, séchoirs pour le poisson, presses pour la 

fabrication de jus, fourneaux pour la fabrication de confitures, fours améliorés, etc.) et de génération 

d'énergie, pourront être financées par le FIC. Il s'agira grâce à cela d'alléger leur charge de travail 

domestique et d'améliorer la qualité des produits qu'elles transforment et qui leur génèrent 

d’importants revenus. 

Sous-composante 3.2 – Gestion du programme (voir Document de Travail 4) 

109. Les dispositions retenues pour la poursuite du PAPAFPA amènent à des ajustements au niveau 

de la structure du programme et de son fonctionnement qui soient plus adaptés à la mission et la 

dimension des activités que devra mener avec succès l’équipe du programme. La stratégie proposée 

pour la poursuite du programme repose sur deux axes majeurs: (i) une meilleure intégration de la 

structure et des activités du programme; (ii) une meilleure adéquation entre les capacités d’exécution 

et les objectifs du programme; et (iii) une gestion orientée vers les résultats. Par ailleurs, le 

Programme s’inscrit dans une logique d’anticipation de l’après-programme en vue de valoriser et de 

pérenniser les acquis. Il est donc nécessaire de renforcer les liens avec les agences d’habilitation, que 

sont les directions techniques opérationnelles des différents Ministères et structures associatives 

pérennes telle que la FENAPA restructurée, appelées à assurer la relève en terme d’appuis technique 

et organisationnel des communautés bénéficiaires. 

110. Optimisation de la structure du programme. Pour l’exécution du programme en optimisant 

les ressources humaines, on peut distinguer deux types de services en étroite interaction qui sont: 

(i) les services spécifiques opérationnels fournis aux communautés dans le cadre des processus de 

mise en œuvre des composantes techniques du programme (ils sont assurés par des équipes 

techniques opérationnelles sur le terrain); et (ii) les services généraux d’appui, au travers de la mise à 

disposition de ressources financières et humaines et qui sont transversaux car bénéficient à chaque 

équipe opérationnelle pour mener à bien leur mission de terrain. Ces services d’appui peuvent être 

assurés aussi bien par des équipes techniques qu’administratifs. Ces deux types de services sont 

complémentaires, leur relation dynamique doit être stimulée par une implication active de la 

Coordination du Programme qui chapeaute l’ensemble du système. 

35




SERVICES 

GENERAUX 

D’APPUI 

Administration et 

Finances 

Suivi‐Evaluation 

Construction, 

Réhabilitation ou 

réparation 

d’Infrastructures 

Alphabétisation et 

Animation 

communautaire 

Tableau 4 ‐ SERVICES SPECIFIQUES OPERATIONNELS 

Filière Cacao 

Conventionnel 

Filière Cacao 

Biologique 

36 

Filière 

Poivre 

Filière Café Filière 

Pèche 

111. Révision de l’organisation du programme. L’intégration des activités et les nécessaires 

interactions pour servir les mêmes communautés, induisent à une structure matricielle plus adaptée au 

programme dont la dimension et la taille des activités financées sur le terrain sont plus de l’envergure 

d’un projet que d’un programme. Le nouvel organigramme qui est plus intégrateur et correspondant 

mieux aux fonctionnalités des services interdépendants du programme est présenté ci-dessous. 

Conformément aux recommandations sur les besoins de: (i) renforcement institutionnel en Suivi et 

Orientation, (ii) en communication externe et en visibilité, et surtout (iii) la préparation de la 

pérennisation des acquis à «l’après-PAPAFPA», il sera créé un Comité d’Orientation et de Suivi 

(COS). Le COS sera présidé par un représentant du Ministre de l’Agriculture, de la Pêche et du 

Développement Rural, désigné par arrêté. Les membres du COS seront constitués par le Directeur de 

l’Agriculture, le Directeur général de la Pêche, le Directeur des Finances, le Directeur de la 

planification économique et le Directeur de l’Institut National de l’Entretien des Routes. Le 

PAPAFPA assurera le secrétariat du COS. Le COS, auquel le Programme présentera son rapport 

d’activité, validera les PATB au cours d’un atelier annuel. En outre, il prévoira une visite de suivi des 

activités et résultats du programme, chaque année en vue de s’approprier progressivement les activités 

d’appuis nécessaires pour la pérennisation des acquis dans les domaines d’habilitation respectifs de 

ses membres. En sus du COS, la structure du Programme sera constituée: (i) de la Coordination de 

l’UCP qui sera renforcée; (ii) d’un Groupe Opérationnel de terrain; et (iii) d’un Groupe de Services 

Généraux d’appui technico-administratif. 

112. Coordination du Programme. Le Coordinateur assurera la mobilisation des équipes du 

programme dans un souci de complémentarité des services et de leur bonne intégration. Il assurera les 

liens entre le programme PAPAFPA et le COS, ainsi que les autres relations du programme avec les 

partenaires extérieurs. Il préside les réunions mensuelles et effectuera le suivi des résultats et impacts 

de la mise en œuvre effective des plans de travail annuels. Par ailleurs, le Coordinateur devra 

s’assurer que les activités du programme s’insèrent bien dans le cadre de la politique du pays et du 

FIDA en matière de développement rural. Afin de renforcer la coordination du Programme, la 

Responsable du FIC, qui reste une structure d’appui aux filières, assurera conjointement la fonction de 

Coordinatrice adjointe. Etant un lien opérationnel direct avec les filières, elle sera chargée de la 

coordination opérationnelle des activités de terrain, soit le suivi de l’avancement des activités de 

terrain des ONG et des équipes techniques des filières, et elle assurera également l’intérim du 

Coordinateur en son absence.




113. Groupe Opérationnel de terrain. Il s’agit des équipes de terrain œuvrant au sein des cinq 

(5) filières: Pêche/poisson frais sous glace, Cacao bio et Cacao Conventionnel de qualité, Poivreépices 

et enfin Café avec un Responsable par filière. Ce Responsable (RF) sera chargé, non seulement 

des appuis aux chaînes de production, de stockage/transformation et commercialisation, mais aussi du 

développement associatif des producteurs dans le sens d’une autonomisation/viabilité des 

coopératives auxquelles sont affiliés ces derniers. Chaque RF est assisté d’une équipe de techniciens 

qui effectueront les animations et appuis techniques, appelés à devenir, si possible, des prestataires de 

services en renforcement au sein des coopératives. Ce groupe opérationnel bénéficiera des appuis des 

services généraux d’appui. Pour le cas de la filière pêche, il est proposé que le responsable de filière 

soit désigné au sein de l’ONG MARAPA et mis à disposition du programme pour se charger du 

développement de cette filière tout en continuant de faire partie de l’ONG. Il n’y aura pas de 

responsable filière pour la diversification de cultures vivrières associées aux filières-clés de rente. 

114. Groupe de services généraux d’appui. S’occupant des services d’appui aux activités de terrain 

et des activités transversales nécessaires aux renforcements des producteurs, ce groupe est constitué 

des services: Administratif et Financier (AF); Suivi-Evaluation (S&E); Financement des 

Infrastructures Communautaires (FIC); Appui à l’organisation des producteurs (FENAPA, 

alphabétisation, informations, structuration des associations et coopératives). Les Responsables de 

filière et les Responsables de services Administration, S&E auront des liens fonctionnels et les mêmes 

niveaux de responsabilité dans l’organigramme du Programme. Ils seront rattachés directement à la 

Coordination. L’échelle de classification sera revue en conséquence, ainsi que la motivation des 

responsables de filières. Dans le but de promouvoir une réelle intégration de l’équipe, le Service 

Suivi-Evaluation assurera le suivi-évaluation du FIC (comme pour les filières de production), le poste 

de RSE est ainsi supprimé au sein du FIC. De même le comptable du FIC intégrera l’équipe du 

Service Administration et Finances de l’UCP. Toutefois, ce dernier continuera de s’occuper 

exclusivement de l’administration financière du FIC en lien directe avec la responsable du FIC; cette 

structure est appelée à continuer au delà du Programme. 

115. Composition du nouvel organigramme. Le nouvel organigramme sera ainsi composé de la 

manière suivante: (i) Comité d’Orientation et de Suivi (COS); (ii) Coordinateur de l’UCP; 

(iii) Coordinatrice Adjointe et conjointement Responsable du FIC, assisté d’une secrétaire et d’une 

équipe technique (l’équipe du FIC sera renforcée en nombre-un technicien de surveillance et deux 

animateurs à recruter- pour répondre à la masse importante de besoins en infrastructures pour les 

filières); (iv) Responsable Administratif et Financier, assisté de 3 agents dont un chargé de passation 

de marché, un aide-comptable et un opérateur de saisie; (v) Responsables du Suivi-Evaluation 10 et son 

assistant; (vi) Responsables de filières (5) et leurs équipes techniques; (vii) Groupe des ONG d’appui 

(notamment MARAPA, ZATONA-Adil et ADRA); (viii) FENAPA; (ix) Secrétaire de direction pour 

la Coordination; (x) Secrétaire des Filières pour assister ces derniers dans la saisie des compte-rendus, 

PV, rapports et les correspondances aux producteurs; et (xi) personnels non cadres déjà en place lors 

du 2ème cycle du Programme (gardien, chauffeur, coursier,…). Au cas où l’Assistant technique prévu 

sur financement de l’AFD est fourni (assistance en cours de négociation avec le MADRP), il 

apportera son concours à la Coordination de l’UCP (Coordinateur et son adjointe) dans la gestion et le 

suivi de l’ensemble des activités du Programme. 

10 L’audit organisationnel qui sera mené fin 2009 devra arrêter la nécessité ou non de maintenir deux responsables du S&E 

(UCP+FIC) en plus de l’assistant chargé de l’information-communication. 

37




Equipe FIC 

Equipe SE 

Equipe AF 

Tableau 5 - Nouvel organigramme du PAPAFPA 

Responsable SE 

Responsable AF 

FENAPA 

Zatona‐A 

Coordinateur 

Coordinatrice 

Adjointe 

38 

Resp. Filière Cacao B 

Resp. Filière Cacao C 

Resp. Filière Poivre 

Resp. Filière Café 

Resp. Filière Pêche 

Equipe CB 

Equipe CC 

Equipe Pv 

Equipe Caf 

Equipe Pc 

116. Gestion du personnel. Il sera maintenant nécessaire d’avoir une plus grande discipline dans 

l’équipe, conformément au manuel de procédures (cahier de présence, notification des absences, 

certificats médicaux, etc.). Si nécessaire, des avertissements seront à donner conformément au 

règlement intérieur. Un code de conduite déontologique serait à faire signer par chaque membre du 

personnel. L’augmentation des salaires discutée lors de la mission de supervision UNOPS de 

décembre 2008 a été prise en compte dans les calculs des coûts du Costab. 

117. Activités de coordination du programme. Lors de la restitution du PATB final approuvé par 

le FIDA à l’équipe, le PAPAFPA réalisera des ateliers d’internalisation du cadre logique, ainsi que 

des séances de ‘’Team building’’ au moins une fois par an. La communication interne du programme 

sera renforcée (le S&E est chargé de ce volet, avec des fiches d’information pour pouvoir échanger 

entre les services et les filières, des affiches, la mise en réseau des ordinateurs). La mission 

recommande de réduire le délai de préparation du PATB qui est actuellement de cinq (5) mois, sur 

une exécution de 12 mois. Les réunions de coordination seront effectuées mensuellement avec les 

responsables de filières et des services d’appui, sous la direction du coordinateur. Le suivi-évaluation 

en assurera le secrétariat et la communication des procès-verbaux à chaque responsable, et assurera 

également un suivi effectif de la mise en œuvre des résolutions adoptées. Des programmes de travail 

mensuel (qui pourraient être déclinés en activités hebdomadaires) seront produits par les responsables 

de filière sur la base de tableaux de bord trimestriels rigoureux. Dès le démarrage d’une activité 

commune (ex. réhabilitation d’une infrastructure) à mener conjointement, pour le bénéfice d’une 

même communauté de bénéficiaires, des réunions de zone seront tenues mensuellement par les agents 

de terrain, afin de renforcer le mode de fonctionnement en équipe du programme. 

118. Activités de gestion administrative et financière. Elles seront principalement les suivantes: 

- Augmentation du montant autorisé pour le compte spécial A et B. Le montant autorisé du compte 

spécial A de l'UCP est toujours resté à 400 000 USD alors que le nombre de prestataires augmentait 

au fil des années. Il est maintenant nécessaire d’augmenter ce montant comme prévu dans l’Accord de




prêt (dans une limite de 800 000 USD). Ceci facilitera considérablement les avances aux prestataires 

et ONG associées, ainsi que la trésorerie du programme pour respecter ses engagements et dépenses. 

D'autre part, le compte spécial B du FIC d'un montant de 250 000 USD gagnerait également à être 

augmenté avec le financement croissant des infrastructures productives. Toutefois, dans une 

perspective d'intégration et de majeure cohésion du PAPAFPA, de complémentarité des composantes 

et d'allègement de la gestion des fonds du programme, il est recommandé de fusionner les deux 

comptes spéciaux en un compte unique PAPAFPA d'un montant global d'un million d'USD. 

- Programmation Budgétaire et Passation de Marchés. Le programme de budget annuel, assorti d’un 

planning de passation de marché, doit être décliné en planning de décaissement mensuel 

correspondant à une actualisation des plannings de besoins techniques, régulièrement mis à jour. Ces 

actualisations devront tenir compte des délais de lancement et analyse des offres, de paiements, de 

livraison des intrants, équipements ou matériels. Cette programmation budgétaire sera effectuée 

conjointement par chaque responsable technique et le responsable financier au cours des réunions 

mensuelles. Les barèmes de passation de marchés seront revus de manière à élargir les fourchettes 

d’autorisation de décaissement avec des procédures simplifiées mais assurant un contrôle efficace de 

la pertinence de ces décaissements. 

- Suivi des réalisations financières. Les réalisations financières devront être communiquées chaque 

mois à la cellule Suivi-Evaluation qui intégrera ces données dans ses tableaux de suivi afin de mettre à 

la disposition de la Coordination des outils de gestion et de décision complets. Ces informations 

devront être communiquées à chaque responsable technique au cours de la réunion mensuelle qui suit 

leur traitement par les deux services sus-cités (Administration et S&E). 

- Actualisation du Manuel de Procédures Administratives et Comptables. Le programme passera un 

avenant au prestataire qui a réalisé le Manuel de Procédures Administratives et Comptables pour: 

(i) une mise à jour tenant compte des changements introduits pour la poursuite du programme et des 

observations de la mission de revue inter-cycle; (ii) produire des outils simples extraits du manuel à 

l’usage des cadres du Programme. 

119. Evaluation de performance des opérateurs et du personnel du programme. Afin de 

développer une approche orientée vers les résultats, les contrats d’objectifs des opérateurs devront 

comporter, en plus des indicateurs sur la qualité des résultats, des réalisations chiffrées à atteindre 

dans un délai précis fixé dans le contrat. Le taux d’atteinte de ces résultats déterminera les niveaux de 

paiement des prestations suivant un barème convenu. L’équipe du RAF et du RSE assureront 

conjointement le suivi des contrats (activités et finances) des ONG et prestataires du programme. 

-Carnet de route de la Coordination et Audit organisationnel. Les tâches suivantes constituent jusqu’à 

fin 2009, le carnet de route de la Coordination, destinée à appuyer le Coordinateur et à préparer 

l’évaluation de performance prévue à cette période: 

i) Mettre en place le Comité d’Orientation et de Suivi (COS) avant fin juillet 2009. 

ii) Finaliser la demande d'amendement de l'accord de prêt avant fin juillet 2009. 

iii) Tenir un “Team Building“ avant fin juillet 2009 pour redynamiser l’équipe du 

Programme et renforcer sa vision de groupe et sa cohésion autour des propositions de la 

mission. 

iv) Opérationnaliser immédiatement le nouvel organigramme. 

v) Réviser les indicateurs de résultats du Programme avec des délais précis par filière et 

service, dans le cadre du système de S&E, d’évaluation de la performance du 

Programme, du personnel du programme et des ONG sous contrat d’objectifs avant fin 

juillet 2009. 

vi) Actualiser le Manuel de procédures administratives et financières en fonction du 

changement de la structure du Programme et des observations de la mission de revue 

inter-cycle, avant fin août 2009. 

39




vii) Conduire des réunions mensuelles avec les responsables techniques et administratifs du 

Programme, à l’issue desquelles seront établis des procès-verbaux qui seront 

communiqués à ces responsables. Chaque réunion fera état: (i) de l’avancement des 

activités; (ii) des mesures prises par rapport aux résolutions et mesures d’ajustement, ou 

de rattrapage, arrêtées lors de la précédente réunion mensuelle; ainsi que (iii) des 

nouvelles mesures à prendre pour d’éventuels retards ou blocages au niveau de chaque 

filière, et actions d’accompagnement pour le mois en cours. 

viii) Etablir avec le RSE, des plannings mensuels de visite de suivi de deux filières et deux 

ONG, sur le terrain. Ces visites seront à effectuer par le Coordinateur/la Coordinatrice 

adjoint et le RSE conjointement. A l’issue de chaque mission un rapport de suivi sera 

établi et communiqué aux responsables des activités qui ont fait l’objet des visites de 

suivi sur le terrain (RF ou ONG). 

ix) Communiquer au MAPDR et au FIDA un rapport d’activités tous les deux mois, auquel 

seront joints les copies des PV des réunions mensuelles ainsi que les copies des rapports 

de mission de suivi de terrain. 

x) Préparer et assister une mission d’appui et de suivi d’un consultant à recruter par le 

Programme, en septembre 2009. 

Un audit organisationnel sera mené fin 2009 par un cabinet spécialisé acceptable par le FIDA, pour 

évaluer la coordination du programme, au vu des faiblesses relevées par la dernière mission de 

l’UNOPS et confirmées par la mission de revue inter-cycle. 

-Contrats d’Objectifs des opérateurs. Afin de développer une approche orientée vers les résultats, les 

contrats d’objectifs des opérateurs devront comporter, en plus des indicateurs sur la qualité des 

résultats, des réalisations chiffrées à atteindre dans un délai précis fixe dans le contrat. Le taux 

d’atteinte de ces résultats déterminera les niveaux de paiement des prestations suivant un barème 

convenu et conformément au contrat-type joint en Annexe 6 (voir notamment son Article 11). 

L’équipe du RAF et du RSE assureront conjointement le suivi des contrats (activités et finances) des 

ONG et prestataires du programme. 

-Evaluation de performance du personnel cadre du programme. Les performances des cadres du 

programme seront évaluées annuellement sur la base de critères liés à: (i) l’atteinte de résultats 

physiques et qualitatifs dans un délai fixé, par rapport à ses TDR spécifiques; (ii) au résultat du 

service ou de la filière dont il est le responsable; et (iii) sa contribution positive ou négative à 

l’atteinte des résultats de l’ensemble du Programme pendant ce même délai. L’évaluation sera menée 

dans le cadre de l’audit organisationnel effectué fin 2009 par un cabinet spécialisé acceptable par le 

FIDA. Le RSE assistera le Coordinateur dans le suivi rapproché des ONG qui assurent des prestations 

pour le Programme, avec des descentes effectives mensuelles sur le terrain. Le système de S&E devra 

être revu en intégrant les indicateurs de suivi des réalisations financières en conformité avec les 

indicateurs de réalisations physiques. 

-Formations et conversions nécessaires. L’ensemble des techniciens et responsables seront renforcés 

avec une formation en SIG et en notion de base en économie rurale. Un agent du service 

Administration et Finances sera formé pour se convertir en chargé de passation de marché afin de 

décharger les autres cellules, y compris le FIC dans cette activité. L’évaluation et l’approbation des 

offres et des marchés y afférents, reviennent toutefois à la Coordination et aux responsables RSE et 

RAF en consultation avec le responsable de la filière concernée. L’équipe comptable du RAF, et les 

ONG partenaires, plus la FENAPA, nécessitent une formation plus approfondie sur le TOMPRO. Les 

techniciens des filières recevront des formations en méthode de culture améliorée, tandis que les 

animateurs seront regroupés pour une formation sur l’approche participative, la mobilisation/conduite 

de réunion, l’animation et la structuration des groupements associatifs, etc. Enfin, la secrétaire du FIC 

sera formée en notion élémentaire de comptabilité pour assister le FIC dans la tenue de la petite caisse 

de fonctionnement. 

40




120. Développement du schéma de partenariat public-privé et viabilité des coopératives. Le 

schéma de partenariat initié par le PAPAFPA dans le cadre de la filière cacao bio, est sans conteste 

une expérience positive qui mérite d'être répliquée au niveau national et dans d'autres filières, et doit 

donc être fortement supportée par la Coordination du Programme à travers l’élaboration de contrats 

d’objectifs gagnant-gagnant, mais aussi l’établissement de liens avec les agences de facilitation 

impliquées dans toutes les phases du processus de promotion d'une filière (depuis l’organisation des 

producteurs, la phase de production, de stockage et transformation, jusqu'à la commercialisation). La 

Coordination devra se pencher sur le processus d’autonomisation des filières et de viabilisation des 

coopératives qui ne doit pas être laissée à la seule responsabilité des équipes d’appui aux filières. Tant 

au niveau du transfert progressif des fonctions essentielles en terme organisationnels, techniques et 

financiers aux coopératives, de filières que de l’implication des structures étatiques et de la FENAPA 

pour préparer l’après-programme, la Coordination avec le Suivi-Evaluation devra concourir aux 

efforts des acteurs de terrain pour avancer au mieux dans cette voie de pérennisation des acquis du 

PAPAFPA. 

121. Evolution du programme reformulé. Après la phase de développement et de consolidation, 

au cours de la phase de désengagement et de transfert en vue de la pérennisation des acquis du 

programme (à partir de mi-2013), l’organigramme du programme, tout en restant de type matriciel, 

sera fortement réduit, dans la mesure où les filières devront toutes être pratiquement autonomes. Il 

sera créé, avec les représentants des membres du COS, un Comité de Désengagement et de Transfert 

(CDT) pour suivre la mise en œuvre d’un programme de transfert des compétences. Ce programme 

sera défini au moment de l’élaboration du PATB 2013 afin de faire partie intégrante des activités du 

PAPAFPA pour les deux années restantes. 

122. Moyens et budget de la sous-composante. Certains matériels et équipements (véhicules et 

mobiliers de bureau) nécessitent d’être renouvelés. Le programme devra également procéder à la 

révision totale des véhicules et motos qui seront retenus pour la suite du programme. Les moyens 

humains ont été revus pour certains services et filières, avec une uniformisation des structures au 

niveau des équipes chargées de la Composante 1 de développement des activités économiques et 

filières. Le FIC devra être renforcé comme indiqué dans la Composante 2. 

123. Le budget de la Sous-composante 3.2 proprement dite (Gestion du programme) a été estimé 

globalement à 1,083 million USD (Tab.10 Costab) pour la totalité de la période 2009-2015. Il 

convient de rappeler par ailleurs que le budget de fonctionnement du FIC a été individualisé au niveau 

de la Sous-composante 2.2 (pour un montant de 1,119 million USD), ainsi que celui du Suivi- 

Evaluation individualisé au niveau de la Sous-composante 3.3 (pour un montant de 0, 424 million 

USD) présentée ci-après. 

Sous-composante 3.3 – Suivi et Evaluation (voir Document de travail 5) 

124. Stratégie de mise en œuvre. Même si les six dernières années de mise en œuvre du PAPAFPA 

ne seront plus divisées en cycles de trois ans avec des déclencheurs à atteindre pour passer au cycle 

suivant, un certain nombre d'indicateurs précis et d'informations seront régulièrement collectées et 

analysées afin de juger en temps utile de l'état d'avancement des activités. Une première phase de 

développement et de consolidation de quatre ans précèdera la phase de désengagement du programme 

et de transfert progressif des responsabilités et compétences aux structures pérennes de 

développement (associations, coopératives, FENAPA, FIC, Gouvernement, etc.). Un bon système 

fonctionnel de planification des activités, de communication des actions et de suivi et d'évaluation des 

réalisations, sera constitué autour du nouveau cadre logique, avec des objectifs clairs et des 

indicateurs (dont les SYGRI), des valeurs cibles à atteindre, ainsi que divers outils et moyens pour 

estimer, quantifier et rendre compte des réalisations 11 . Cela permettra à l'UCP de disposer d'un outil 

11 Le Document de travail 5 présente les résultats de l’enquête d'impact des activités du PAPAFPA menée en 2008 dans 16 

communautés bénéficiaires (28% du nombre total), auprès de 130 ménages, dont 38% étaient dirigés par des femmes. 

41




de gestion performant pour la bonne exécution et l'atteinte des buts visés. Une analyse par 

recoupement plus systématique des réalisations physiques avec les décaissements financiers devra être 

introduite afin de vérifier l'efficience des activités et l'adéquation des indices coût/bénéfices, ainsi que 

frais de fonctionnement/coûts d'investissement. 

125. Description des activités à mener. Pour les six années à venir, les différentes actions suivantes 

sont recommandées en termes de S&E: 

i) Fusionner les deux cellules de S&E de l’UCP et du FIC. L'opérateur de saisie sera formé 

et chargé également des activités d'information et communication. 

ii) Elaborer une programmation et un budget spécifiques aux activités de la cellule de S&E 

dans chaque PATB. 

iii) Prévoir une assistance technique internationale de un homme/mois. 

iv) Former en techniques d’enquête, d'analyse statistique, et en suivi-évaluation les 

responsables de la cellule S&E. 

v) Former l'opérateur de saisie en techniques d'information et de communication (MapInfo, 

informatique, montage vidéo, site internet, etc.). 

vi) Former les trois cadres au logiciel comptable et financier TOMPRO ainsi qu'en langue 

française. 

vii) Prévoir un voyage d'étude des deux responsables de S&E auprès du Programme de lutte 

contre la pauvreté rurale du Cap Vert, lui aussi régie par un mécanisme de financement 

flexible et qui dispose d'un système de S&E performant, avec en plus l'avantage 

linguistique. 

viii) Participer aux formations de renforcement des capacités prévues dans le cadre du 

Programme régional d’appui aux systèmes de suivi et évaluation des projets financées 

par le FIDA en Afrique de l’Ouest et Central géré par la FRAO (PASSE, 2007-2011). 

ix) Réaliser en 2009 une enquête de référence dans la zone du projet cacao conventionnel de 

qualité d'Agua Izé. Cette enquête sera répétée en 2013 et 2015. 

x) Identifier lors des enquêtes ménages, le niveau d'accroissement des revenus (et des postes 

de dépenses) imputables aux appuis du PAPAFPA pour le développement des différentes 

filières, selon la typologie des ménages (principale activité agricole: cacao bio ou cacao 

de qualité, et/ou poivre, et/ou café, ou pêche). 

xi) Réaliser en 2009 une enquête anthropométrique pour compléter la situation de référence 

(enquête d'impact socio-économique) en matière de sécurité alimentaire, en appliquant la 

méthodologie du SYGRI proposée par le FIDA. 

xii) Répéter l'enquête d'impact complète en 2013 (auprès des 130 mêmes ménages, mesures 

anthropométriques incluses, et estimation des revenus spécifiques aux producteurs par 

filière) avant la mission d'évaluation intermédiaire et en 2015 dans le cadre de la 

préparation du rapport d'achèvement du programme. 

xiii) Mener des études thématiques ponctuelles (3) sur des thèmes spécifiques tels que par 

exemple: l'amélioration des conditions de vie des femmes, le processus d'autonomisation 

des organisations de producteurs, le développement de la filière poivre ou cacao bio à 

Sao Tomé, etc. 

xiv) Multiplier les descentes sur le terrain auprès des groupes cibles, à Sao Tomé comme à 

Principe. 

xv) Appuyer les coopératives à mettre en place un système simple de suivi et évaluation des 

activités mises en œuvre par leur cellule socio-technique et notamment de l'impact des 

investissements réalisés grâce aux primes du commerce équitable. 

42




xvi) Financer une mission de suivi des activités du programme six mois après chaque mission 

annuelle de supervision directe du FIDA. 

xvii) Financer une mission d'évaluation intermédiaire mi 2013 pour évaluer l’état 

d’avancement des activités de consolidation et finaliser/engager la stratégie de 

désengagement du programme. Cette mission aura les mêmes objectifs qu'une mission 

inter-cycle, mais sans être conditionnée par l'évaluation et l'atteinte stricte de 

déclencheurs. 

xviii) Engager des actions d’information-communication telles que: la conception d'un logo et 

d'un dépliant PAPAFPA; quatre vidéos sur les réalisations des filières et du FIC; la mise 

à jour régulière du site internet du PAPAFPA abrité par FIDAFRIQUE; la diffusion 

radiophonique d'informations sur le programme, etc. La cellule sera équipée de petit 

matériel audio-visuel et informatique, dont notamment le logiciel MapInfo. 

xix) Réviser les fichiers et tableaux de la base de données en collaboration étroite avec les 

responsables/techniciens des filières et opérateurs, afin d'harmoniser et consolider les 

données. A chaque fois que possible, les données seront désagrégées par sexe. 

126. Le budget global de cette sous-composante de S&E a été estimé à environ 0,424 million USD 

pour les six années à venir (Tab. 11 Costab). 

C. Budget et allocation des ressources du PAPAFPA reformulé (voir DT 6) 

127. Coûts du PAPAFPA reformulé (2009 à 2015). La mission inter-cycle a proposé de 

restructurer les composantes du Programme pour mieux mettre l'accent sur les activités économiques 

des filières et marquer la complémentarité avec les activités du FIC et les autres mesures 

d'accompagnement transversales, ainsi qu'en intégrant les coûts de fonctionnement de chaque contrat 

d’objectif à sa composante respective. De même, il a paru pertinent de renoncer au MFF prévu 

initialement et de considérer la dernière période de mise en œuvre du PAPAFPA (mai 2009 à mars 

2015) 12 comme un programme classique, avec une revue intermédiaire mi-2013, considérée comme 

étape de vérification de l’atteinte des objectifs. Cette période sera organisée autour de 2 phases: une 

phase de développement et consolidation de 4 ans (2009-2013) axée sur les opérations et 

investissements, suivie d’une phase de désengagement progressif de 2 ans (2013-2015). 

128. La nouvelle structure du Programme (2009-2015) a donc été finalement restructurée autour des 

3 grandes composantes: Composante 1. Activités économiques/Filières agricoles; Composante 2. 

Renforcement de l’offre de services/ FIC; Composante 3. Accompagnement et gestion du programme. 

Les tableaux pour chiffrer chaque composante et sous-composante ou ligne d’activité en vue de 

permettre d’établir le nouveau Costab ont été revus en conséquence. Ces tableaux ont repris la 

structure du plan comptable du programme et des PATB, afin de permettre d’avoir un Costab 

harmonisé avec l’organisation actuelle de la comptabilité. 

129. Selon les tableaux Costab présentés dans le Document de travail 6, les coûts totaux du 

Programme, d’une durée de six ans, y compris les imprévus physiques et financiers, sont estimés à 

environ 9,144 millions USD (dont 6,871 millions USD pour le prêt FIDA). Les coûts de base sont 

estimés à environ 8,4 millions USD. Les imprévus physiques et financiers sont estimés 

respectivement à 0,240 million USD et 0,499 million USD, donc respectivement 3% et 6% des coûts 

de base. La répartition des coûts totaux est de 83% pour la période 2009-2013 de 

développement/consolidation et de 17% pour la période de désengagement 2013-2015. La répartition 

des coûts par composante (40% pour la Composante 1; 36% pour la Composante 2; et 24% pour la 

Composante 3) reflète bien la réorientation du programme vers le développement des activités 

12 La nouvelle période d’exécution du PAPAFPA porte sur de 6 ans (de mai 2009 à mars 2015), alors que les tableaux 

Costab présentent les coûts pour les années entières 2009 à 2014. Les montants alloues aux mois déjà écoulés de 2009 

sont à considérer/reporter sur l’année 2015 qui n’apparaît pas formellement dans le Costab. 

43




économiques et le financement des infrastructures communautaires. Les coûts par composante sont 

résumés dans le tableau 6 ci-dessous. 

Tableau 6 - Coûts du PAPAFPA reformulé par composante (000 USD) 

Composante 

44 

Total FIDA Coûts 

totaux 

Composante 1-Activités économiques/filières agricoles 

SC 1.1. Filière cacao bio 563 714 8 

SC 1.2. Filière cacao conventionnel de qualité et équitable 308 388 5 

SC 1.3. Filière poivre-épices-vanille 

SC 1.4. Filière café 

SC 1. 5. Filière pêche artisanale/ poisson frais sous glace 

SC 1.6. Filière diversification cultures vivières associées 

538 

585 

442 

345 

696 

629 

604 

341 

% coûts de 

base 

Sous-total Composante 1 2 782 3 372 40 

Composante 2-Renforcement offre de services/FIC 

SC 2.1. Financement d'infrastructures communautaires 

SC 2.2. Gestion du Fonds FIC 

1 000 

884 

2 000 

1 119 


Composante 3-Accompagnement et gestion du Programme 

SC 3.1. Appui FENAPA et alphabétisation 

443 402 5 

SC 3.2. Gestion du Programme 

1 271 1 087 13 

SC 3.3. Suivi-Evaluation 491 424 5 


Total des coûts 6 871 8 404 100 

dont Imprévus physiques - 241 3 

dont Imprévus financiers - 499 6 

Total coûts du PAPAFPA reformulé 9 144 109 

Note: les totaux sont arrondis. 

130. Financement du PAPAFPA reformulé. Le financement des coûts du Programme continuera à 

être assuré par le prêt du FIDA, les bénéficiaires et coopératives et le Gouvernement de Sao Tome et 

Principe. Compte tenu des ressources disponibles limitées restant sur le prêt FIDA, il a été proposé 

que d’autres bailleurs, notamment les sociétés privées partenaires dans le développement des filières 

agricoles, participent au financement complémentaire d’équipements et d’infrastructures contribuant 

ainsi à faire véritablement du PAPAFPA un programme national. Les coûts, par source de 

financement, sont résumés dans le tableau 7 ci-dessous (pour plus de détails sur le financement, voir 

les tableaux Costab dans le DT 6). 

Tableau 7 - Coûts totaux du PAPAFPA reformulé par source de financement (000 USD) 

Source de financement Total % 

FIDA 6 871 75,1 

Bénéficiaires/coopératives 361 4,0 

Le Gouvernement de São Tomé et Príncipe 196 2,1 

Autres bailleurs 

1 715 18,8 

Coûts totaux du PAPAFPA reformulé 

Note: les totaux sont arrondis. 

9 144 100,0 

131. Le prêt du FIDA financera 6,924 millions USD représentant 76,0% des coûts totaux du 

PAPAFPA reformulé. La contribution des bénéficiaires et coopératives (équivalent de 0,361 million 

USD, soit 4% des coûts) correspond à leur participation en main d’œuvre aux infrastructures 

communautaires et aux équipements des associations de producteurs appuyées par les programmes 

des filières, ainsi qu’à une contribution des coopératives aux frais de fonctionnement des filières. La 

contribution du Gouvernement (équivalent de 0,196 million USD, soit 2,1% des coûts) correspond à 

8 

7 

7 

4 

24 

13




la prise en charge des droits de douane et taxes sur l’ensemble des coûts. Les autres bailleurs 

(1,715 million USD, soit 18,8% du total) sont envisagés pour contribuer au financement 

complémentaire d'assistance technique, d’équipements pour les différentes filières (notamment cacao, 

poivre et café), ainsi que pour le financement d’infrastructures communautaires (« second guichet » 

FIC), notamment AFD et Union Européenne. Par delà les ressources budgétaires allouées par le prêt 

FIDA, la recherche de financements complémentaires est indispensable pour pouvoir assurer la 

poursuite et le plein développement de filières comme celles du cacao conventionnel de qualité, du 

poivre-épices et du café qui sont considérées comme des actions pilotes. 

132. Allocation des ressources disponibles. Compte tenu des déboursements effectués au titre des 

deux premiers cycles du PAPAFPA, le solde des ressources FIDA disponibles pour la suite du 

programme durant la période mai 2009-mars 2015 est de 4 420 000 DTS, soit 6 939 412 USD (au 

taux de 1,57 USD/DTS). L’affectation de ces fonds disponibles du prêt FIDA est proposée dans le 

Tableau 8 ci-dessous sur la base du chiffrage Costab des activités du programme pour les 6 années à 

venir. 

Tableau 8 - Affectation proposée des fonds disponibles du Prêt FIDA (DTS) 

Catégories du prêt 

Dépenses 

PAPAFPA 

reformulé (USD) 

45 

Dépenses 

PAPAFPA 

reformulé (DTS) 

Montant du prêt 

affecté (DTS) 13 

% des dépenses 

autorisées 

(PAPAFPA 

reformulé) 

XX. Véhicules 643 000 409 000 410 000 100% hors taxes 

XXI. Équipements 504 000 321 000 321 000 100% HT 

XXII. Formation et études 917 000 584 000 585 000 100% 

XXIII. Assistance technique 359 000 229 000 230 000 100% 

XXIV. Contrats de services 273 000 174 000 175 000 100% HT 

XXV. Coûts de fonctionnement 1 258 000 801 000 801 000 100% 

XXVI. Personnel 1 917 000 1 221 000 1 221 000 100% 

XXVII. Fonds d'appui - - - 100% 

XXVIII. FIC 

a. Infrastructures communautaires 1 000 000 637 000 637 000 100% HT 

b. Gestion du fonds de développement des 

infrastructures communautaires 

Inclus dans 

VI et VII 

- - 

100% HT 

XXIX. Non alloué - - 40 000 n/a 

Sous total (arrondi) 6 871 000 4 376 000 4 420 000 

Dépenses pour les cycles I et II (au 

30/04/2009) 

3 530 000 14 

Total (DTS) 7 950 000 

Note: hypothèse pour les estimations du PAPAFPA reformulé: 1 DTS = 1,57 (source: www.imf.org) 

133. Décaissement du prêt FIDA. La nouvelle affectation des fonds du prêt proposée par catégories 

de dépenses devra être comprise dans la requête d’amendement de l’Accord de prêt adressée par le 

Gouvernement au FIDA. La mise en place des nouveaux dispositifs de gestion nécessitera des 

amendements aux textes régissant les opérations du Programme (Manuel de procédures 

administratives et financières). Dans ce contexte, les mesures suivantes devront être prises 

immédiatement: (i) requête d’un amendement de l’Accord de prêt sur la base du nouveau dispositif de 

gestion et d’exécution du Programme; (ii) mise en place opérationnelle du nouvel organigramme et 

établissement des contrats d’objectifs avec les opérateurs et ONG concernés; (iii) assouplissement des 

conditions de passation de marchés. Il est nécessaire de prendre ces mesures dans les meilleurs délais 

pour permettre le démarrage effectif du PAPAFPA reformulé et éviter des blocages dans la poursuite 

des activités. 

13 Montant arrondi. 

14 Y compris DRF en cours de règlement.




D. Amélioration des procédures financières et recommandations 

134. Eléments d’évaluation et recommandations d’amélioration. L’ensemble du programme a 

souffert durant les deux premiers cycles de petites sommes et avances gérées ne permettant pas un 

travail effectif sur le terrain ni au niveau d'investissement requis au moment voulut, d’où un 

accroissement des tensions internes à l’équipe. Par ailleurs, ceci a conduit (ainsi que l’absence de 

seuils pour les états certifiés de dépenses) au développement du micro-management et multiplié les 

DRF de petits montants, d’où un accroissement de travail pour la cellule comptable, l’UNOPS et le 

FIDA. 

135. Il est à noter que le montant autorisé du compte spécial A de l'UCP est toujours resté à 400 000 

USD alors que le nombre de prestataires augmentait au fil des années. Il est maintenant nécessaire 

d’augmenter ce montant comme prévu dans l’Accord de prêt (dans une limite de 800 000 USD). Ceci 

facilitera considérablement les avances aux prestataires et ONG associées, ainsi que la trésorerie du 

programme pour respecter ses engagements et dépenses. D'autre part, le compte spécial B du FIC d'un 

montant de 250 000 USD gagnerait également à être augmenté avec le financement croissant des 

infrastructures productives. Toutefois, dans une perspective d'intégration et de majeure cohésion du 

PAPAFPA, de complémentarité des composantes et d'allègement de la gestion des fonds du 

programme, il est recommandé de fusionner les deux comptes spéciaux en un compte unique 

PAPAFPA d'un montant d'un million d'USD. 

136. Avec le montant porté à 1 000 000 USD, le programme pourra augmenter les avances et 

produire des DRF tous les mois. Le FIDA doit accélérer ses paiements dont le délai moyen est de plus 

de 60 jours à l’heure actuelle, ce qui limite la performance du PAPAFPA. Une manière 

supplémentaire d’accélérer le traitement des DRF est de les scanner au niveau du programme pour les 

envoyer par e-mail au même moment que le DHL contenant les originaux. Ainsi le FIDA pourra 

commencer le traitement technique sur la base de la copie e-mail beaucoup plus tôt. 

137. Compte tenu du grand nombre de prestataires et opérateurs extérieurs, l’augmentation du 

compte spécial permettra une meilleure gestion de la trésorerie du programme. Il faudra procéder à la 

mise en place d’un système simplifié d’avances aux prestataires principaux, dont les montants seront 

augmentés, tout en maintenant un contrôle mensuel des opérateurs (le 5 de chaque mois). 

138. La mission ayant revu l’ensemble des procédures de l’UCP et la distribution des tâches, elle 

considère que l’équipe comptable est bien organisée et compétente et la félicite pour le travail réalisé. 

Ceci est confirmé par les audits dont les recommandations reposent sur des éléments mineurs. Les 

retards constatés les années précédentes sont maintenant rattrapés (PATB, états financiers) et l’équipe 

doit conserver un rythme de travail suffisant et permanent pour ne pas reprendre de retard. 

Néanmoins, leurs procédures et activités doivent se mettre à jour progressivement pour s’éloigner du 

micro-management. 

139. Contrats d’Objectifs. Le principe du programme est basé sur la notion de contrats d’objectifs. 

Toutefois, cette logique est partiellement appliquée ce qui conduit à certains paradoxes (les contrats 

n’ont pas d’objectifs quantitatifs ni qualitatifs, les activités sont traités avec des ONG, d'autres avec 

des coopératives, alors que certaines sont exécutées par du personnel du programme). Il convient 

d’appliquer la philosophie des contrats d’objectifs plus strictement tout en réduisant le 

fonctionnement de l’UCP à une fonction de coordination, de contrôle et de suivi-évaluation (voir le 

contrat d’objectifs type en Annexe 6). 

140. La mission estime que toute activité technique peut être externalisée et sous-traitée: tel quel 

pour le FIC ou certaines ONG. Quant aux coopératives appuyées et appelées à s’autonomiser, il 

conviendrait de déplacer les équipes techniques de l’UCP plus près des groupes cibles et notamment 

au sein de ces coopératives en tant qu’assistance technique ou en renforcement de leur service sociotechnique 

propre. Cette assistance technique serait payée par le programme jusqu'à une certaine date 

définie pour chaque filière une fois l’autonomisation atteinte. D’ores et déjà, les salaires des équipes 

46




techniques des filières ne doivent pas être portés au fonctionnement mais comme partie intégrante des 

contrats d’objectifs (notamment pour le cacao et le poivre). 

141. Equipements. L’inventaire du programme compte 28 Toyota, 59 motos, 11 tracteurs, 

25 ordinateurs et 13 coffres, et divers (photocopieuses, imprimantes, etc.). Certains de ces 

équipements ne sont plus fonctionnels et datent des précédents programmes FIDA. Il est nécessaire de 

procéder rapidement à une mise à la réforme des équipements non fonctionnels et mettre à jour 

l’inventaire avant fin juin 2009. 

142. Tompro. TOMPRO est le logiciel comptable utilisé par le PAPAFPA. Même s’il a été installé 

également chez certains prestataires, il semble que sa maîtrise soit longue à acquérir. Le logiciel est 

bien utilisé par l’UCP mais moins bien par le FIC et pratiquement pas par les prestataires qui préfèrent 

utiliser Excel faute de paramétrages adéquats et de la complexité du logiciel. Aussi, plutôt que 

d’acheter de nouvelles licences du logiciel, il est préférable de multiplier les formations sur sites par la 

représentation régionale de Tompro (Cameroun ou d’ailleurs) et dans la mesure du possible en langue 

portugaise. Enfin, cette formation doit comprendre au delà de la comptabilité, les éléments de gestion 

(DRF) et d’analyse (états financiers automatiques, suivi des composantes à l’année et sur 5 ans, etc.). 

143. Il apparait que l’UCP fait un double travail d’entrée des factures: d’abord vers Excel pour les 

DRF, puis vers Tompro pour la comptabilité. Il faut inverser ce processus en entrant directement les 

factures dans Tompro et simplifier la chaîne Excel-Tompro pour éviter la double saisie qui consomme 

beaucoup de temps. Ceci allègera considérablement la tâche des comptables et permettra à la fois de 

libérer du temps pour assister effectivement les opérateurs, ainsi qu’apporter l’appui nécessaire en 

matière de passation de marchés. 

144. Passation des marchés. Il est inutile d’alourdir l’UCP avec un chargé de passation des 

marchés. C’est plutôt grâce au temps libéré par les nouvelles procédures du PAPAFPA reformulé, que 

l’un des 3 comptables pourra se spécialiser dans le contrôle des passations. Dans tous les cas, vu 

l’absence de Commission nationale des marchés publics, il est proposé une commission ad hoc au 

sein du programme où siègeront les Ministères des finances et de l’agriculture. L’UCP devra limiter 

au maximum les marchés qu’elle passera elle-même et faire toujours préparer les dossiers d'appels 

d’offres par les équipes techniques des filières. En effet celles-ci connaissent mieux leurs besoins 

techniques et le timing nécessaire. Par contre, l’UCP maitrise la procédure et le paiement. C’est 

pourquoi cette complémentarité doit être mise en place. 

145. Lettre à l’emprunteur. La nouvelle lettre à l’emprunteur entérinant le passage de la 

supervision UNOPS à la supervision directe FIDA contient un certain nombre d’éléments qui 

faciliteront la gestion du programme. La mission a noté la non utilisation systématique des états 

certifiés de dépenses (ECP), d’où le nombre impressionnant de factures dans les DRF pour de petits 

montants, et donc la nécessité d’appliquer les ECP sur toutes les catégories de dépenses. Ce seuil 

pourrait être établi à 5000 USD dans la nouvelle Lettre à l’emprunteur. Le seuil de non objection 

préalable sera porté de 1000 à 5 000 USD. 

146. Contrepartie gouvernementale. Celle-ci est pour le moment trop faible. C’est sans doute une 

confirmation de l’éloignement du programme du Gouvernement (qui va être corrigé avec la 

constitution du COS). Les montants indiqués dans l’Accord de prêt (3 000 USD) ne sont qu’une 

indication pour la première année. Ce sont les PTBA qui déterminent ensuite ces montants. A l’heure 

actuelle, le Gouvernement doit plus de 16 000 USD au programme sur les carburants du premier 

cycle. Le FIDA a autorisé le programme à procéder à une DRF de régularisation de 36 000 USD sur 

les 42 000 USD impayés par l’UNOPS sur les DRF des cycles I et II. Il faudra demander le règlement 

exceptionnel de la contrepartie au Gouvernement de à hauteur de 20 000 USD pour solder tous les 

problèmes d’arriérés (carburants + impayés restants). Le 1er cycle présentait un système complexe de 

contrepartie (y compris sur le carburant). Cela a été simplifié en cycle 2 avec un paiement à 100% de 

toutes les dépenses HT. Ce système est à poursuivre au cours du PAPAFPA reformulé. 

47




E. Suite à donner 

147. Le présent Rapport de revue inter-cycle, qui a été finalisé au FIDA à Rome, sera envoyé au 

MADRP et à l’équipe PAPAFPA pour commentaires et validation. Sur la base des orientations et 

propositions retenues de ce Rapport de revue, l’UCP devra immédiatement: 

i) mettre en place la nouvelle organisation opérationnelle du Programme et élaborer le 

cadre d’évaluation des performances du personnel; 

ii) établir le niveau d’avancement budgétaire des activités réalisées entre janvier et mai 2009 

et actualiser le PATB 2009 pour la période juin-décembre 2009, ainsi que le plan de 

passation des marchés sur 18 mois; 

iii) négocier et établir les contrats d’objectifs avec les opérateurs techniques et ONG 

impliqués (MARAPA, ZATONA-Adil, ADRA, CIAT et autres) dans les partenariats 

commerciaux (KAOKA, Hom&Ter/Agrisud, Café Direct, Malongo); 

iv) finaliser et signer les conventions de partenariat avec Hom&Ter/Agrisud et Malongo; 

v) mettre a jour l’inventaire des équipements; et, 

vi) envoyer au FIDA une requête officielle du Gouvernement pour l'amendement de 

l'Accord de prêt. 

48






Annexes 

Annexe 1 Tableau récapitulatif de l'atteinte des déclencheurs 

Annexe 2 Cadre logique révisé 

Annexe 3 Carte des zones d’intervention 

Annexe 4 Matrice des bénéficiaires 

Annexe 5 Matrice des bailleurs 

Annexe 6 Contrat d’objectifs type 

Annexe 7 Liste des personnes rencontrées

1 

Annexe 1 - Tableau récapitulatif de l'atteinte des déclencheurs 

Déclencheurs passage cycle II à cycle III Réalisations Commentaires/Performance Actions recommandées pour le 

PAPAFPA reformulé 1 

Composante 1: Appui à la structuration du 544 apprenants en Alphabétisation (55% de femmes) 

Même si la valeur cible (en terme de personnes Elaboration d'un cursus de formation 

monde rural 

423 apprenants en post-alphabétisation (58% femmes) 

alphabétisées) n'a pas été atteint et on enregistre mieux adapté aux besoins des OP. 

95 alphabétiseurs formés (35% femmes) 

un taux élevé de déperdition des apprenants, le Sessions organisées à la demande 

Alphabétisation : Taux de réussite aux 68% des apprenants inscrits achèvent le cours de post-alphabétisation et taux de réussite aux examens lui est satisfaisant des producteurs membres des OP. 

examens du Ministère de l'éducation 63% d'entre eux sortent diplômés (50% de femmes). 

(63%). 

supérieur à 50%. 

Ciblage trop large des apprenants inscrits. 

Appui aux organisations professionnelles: Le PAPAFPA a appuyé la constitution des 4 Coopératives suivantes et les 

Déclencheur atteint. 

Le concept d'autonomisation des OP est complexe Contrats techniques et financiers 

25% des OP s'autofinancent. 

activités de la Fédération Nationale des Petits Producteurs (FENAPA): et multiforme. L’expérience montre qu'une négociés et signés avec des 

- CECAB pour la filière cacao bio (créée en avril 2005), composée de certaine autonomie ne peut être atteinte qu'après partenaires privés. 

29 associations, soit 1437 producteurs (38% F). La phase une durée suffisamment longue d'appui/ 

d'exportation a débuté en 2006 (327T exportés en 2008) ; fin 2008 accompagnement (8-10 ans minimum). En effet, Mise en place d'un dispositif 

les frais de fonctionnement -dont personnel local- peuvent être la CECAB –qui est la plus ancienne des OP créées technique locale renforcé par une 

autofinancés avec une partie de son budget d'investissement (1 avec l'appui du programme- devrait, d'après une assistance technique internationale 

tracteur acheté en 2009). 

étude menée en 2008, pouvoir couvrir ses frais de spécialisée pour assurer leur viabilité 

- CEPIBA pour la filière poivre/vanille (créée en décembre 2007): 15 fonctionnement et d'investissement ainsi qu'être organisationnelle et financière, et 

associations, 443 producteurs (16% F). Production encore faible (1,2T viable au niveau organisationnel qu'à partir de prise de la relève des équipes 

poivre vendu sur marché local) et pas encore d'exportation. 

- COPAFRESCO (créée en 2006) pour la filière poisson frais sous 

l'horizon 2011-12. 

techniques du PAPAFPA. 

glace ; 16 membres (100% femmes). Faible offre de poisson. Les autres coopératives sont encore trop jeunes Renforcement des capacités d’une 

- CECAQ-11 (créée en janv. 2009 pour la filière cacao conventionnel pour s’autofinancer et leurs activités FENAPA restructurée pour offrir 

de qualité: 11 associations et 429 producteurs (37% F). Phase de commerciales sont en phase de démarrage. des services de qualité à ses 

construction des infrastructures et l'organisation des producteurs. 

membres et répondant aux besoins 

- FENAPA: Fédération Nationale des Petits Producteurs, créée en Les moyens apportés par le PAPAFPA à la des petits producteurs. 

août 1997 et composée de 10 unions/fédérations régionales (3471 FENAPA ne pouvaient aucunement lui permettre 

producteurs dont 30% F). Le PAPAFPA a été la seule source de de renforcer sa capacité financière dans le but 

revenus pour quelques activités circonscrites (informations sur les 

prix, bulletin d'information, sensibilisation). 

d'une autonomisation. 

Il faut noter qu'à part pour la FENAPA, l'appui direct aux coopératives 

était prévu dans la Composante III au niveau des filières. 

Le déclencheur était imprécis (quelles OP?) et 

inadéquat compte tenu des activités prévues dans 

ce volet. 

1 coopérative sur 4 (25%) est en bonne voie de 

viabilité (CECAB). 

1 De manière générale, la nouvelle stratégie du PAPAFPA réside dans les orientations suivantes: (i) abandon du MFF pour revenir à un programme classique de 6 ans tout en maintenant 

une mise en œuvre programmée suivant deux phases successives (phase 1 de 4 ans - Développement et consolidation, puis phase 2 de 2 ans - Désengagement du programme); (ii) les 

activités sont recentrées sur l'appui des petits producteurs membres des associations/coopératives impliqués dans les filières porteuses retenues (cacao bio-équitable, cacao conventionnel de 

qualité, poivre, pêche, et café, ainsi que les cultures vivrières). Appuis en matière de production, transformation et commercialisation, avec des partenaires techniques et financiers privés 

avec qui un rapport contractuel est établit; (iii) le FIC/PAPAFPA financera uniquement les besoins en infrastructures de production des groupes cibles impliqués dans les filières; (iv) toute 

autre mesure d'accompagnement nécessaire à la viabilité de ces coopératives, à la bonne gestion du programme et à l'atteinte des objectifs fixés et de l'impact seront prévus (alphabétisation, 

structure faîtière efficiente, info-com, système de S&E performant, coordination du programme renforcée, etc.). 


République démocratique de Sao Tomé et Principe : Programme d’appui participatif à l’agriculture familiale et à la pêche artisanale 

(PAPAFPA) – Rapport Rapport d’évaluation du cycle II et reformulation du programme – Rapport Principal

2 

Déclencheurs passage cycle II à 

cycle III 

Composante 2: Renforcement de 

l'offre de services au monde rural 

Fonds de développement des 

infrastructures communautaires 

Projets d'infrastructures 

communautaires : 50% des fonds 

sont décaissés. 

Appui aux petits projets FIC : 

participation locale à hauteur d'au 

moins 10% aux projets du FIC 

Réalisations Commentaires/Performance Actions recommandées 

Le FIC a été créé en 2006 mais n'est opérationnel que 

depuis fin 2007 (versement du montant autorisé de 250 

000 USD sur le compte spécial effectué en novembre 

2007). Réalisations: réhabilitation de 2 pistes rurales, 1 

système de d'adduction d'eau, 5 systèmes d'irrigation, 1 

magasin + 6 autres projets en cours lors de la revue. Soit 

environ 90 000 USD décaissés. En plus, le FIC a appuyé et 

contrôlé l'exécution de 6 autres projets commandités par le 

Gouvernement sur d'autres fonds de bailleurs (100 000 

USD). 

Niveau exécution des investissements: 12% budget alloué 

cycle II mais 24% si l'on considère qu’il a été opératif 

pendant seulement la moitié du cycle. Niveau exécution 

pour frais de fonctionnement: 70% budget alloué. 

Contribution en nature: fourniture de main-d'œuvre non 

qualifiée, d’outillage pour les travaux préliminaires, ainsi 

que transport et fourniture de matériel local (pierres). 

Taux de participation variant entre 4 et 22% du coût total 

de l'investissement. 

Compte tenu du démarrage tardif (16 

mois d'activité) c'est seulement mi 2009 

que le FIC commence à atteindre un 

certain rythme de croisière. 

Contraintes/considérations: (i) analyste 

de projet impossible à recruter sur le 

marché local; (ii) sous-estimation des 

besoins en ressources humaines 

(animateurs); (iii) faible capacité 

d'absorption des opérateurs locaux, (iv) 

plafond de financement trop bas et 

contraignant pour certaines 

infrastructures requises, (v) mobilisation 

de l'équipe pour des projets autres que 

PAPAFPA; (vi) manuel de procédure 

non finalisé pour cause de défaillance 

du consultant; d'où (vii) mécanisme 

inapproprié d'identification des 

infrastructures/communautés 

bénéficiaires. 

Déclencheur atteint à 40%. 

Contraintes/considérations: (i) le taux 

de contribution, qui reste fixe quelque 

soit le coût de l'investissement, (ii) 

faible dynamisme de certaines 

communautés bénéficiaires du fait de la 

faiblesse du travail préalable 

d'animation et de la priorisation, 

sélection et planification des 

investissements sélectionnés, (iii) non 

mise à disposition du petit outillage 

nécessaire pour réaliser les travaux. 

Déclencheur atteint dans 66% des cas. 

pour le PAPAFPA reformulé 

Recrutement de 2 animateurs 

supplémentaires et d'un 

technicien de surveillance. 

Travail initial de diagnostic 

participatif pour 

l'identification, priorisation et 

planification des besoins en 

infrastructures productives 

des communautés cibles. 

Finalisation du manuel de 

procédures. 

Taux de contribution des 

bénéficiaires variable. 

Augmentation du plafond des 

investissements. 

Deux guichets pour le FIC: 

(i) fonds PAPAFPA pour 

infrastructures productives 

des filières et OP cibles, (ii) 

fonds autres bailleurs pour 

infrastructures notamment 

sociales dans autres zones. 



(PAPAFPA) – Rapport d’évaluation du cycle II et reformulation du programme – Rapport Principal

3 



Composante 3: Appui aux 

activités économiques et à 

l'innovation 

Contrats d'objectifs: 

Poisson sous glace 

- Impact sur le revenu supérieur à 

25% 

- Rentabilité de la filière atteint, 

soit supérieure à 6%. 

Réalisations Commentaires/Performance Actions recommandées 

8493 pêcheurs et 157 femmes palaiês ciblés 

15 DCP installés et fonctionnels 

15 pêcheurs formés à la pêche moderne sur un bateau de 

grande taille 

8 200kg poissons traités en 2006, 18 442kg en 2007 et 15 

336kg en 2008 (total: 41 978 kg). 

Résultat d'exploitation de la COPAFRESCO: 

En 2006: 18,2USD/semaine en moyenne avec appui 

PAPAFPA (- 147,2 USD sans PAPAFPA). En 2007: 59,98 

USD (+8,85 USD). En 2008: 196,70 USD (+18,40 USD) 

Autres investissements financés par Chevron Texaco et la 

FAO en 2008: aménagement de l'espace de traitement du 

poisson, machine à glace en paillettes, poissonnerie équipée, 

petit équipement. 

Contraintes/considérations: (i) 

utilisation du bateau de grande taille 

seulement en 2007 et tenu à sec depuis 

pour cause d'endommagement, ce qui a 

entravé la capitalisation et l'adoption de 

ces nouvelles pratiques et techniques, 

(ii) individualisme des pêcheurs qui 

continuent à pêcher avec leurs pirogues, 

(iii) faible synergie des activités et 

stratégie intégrée entre pêcheurs et 

palaiês, (iv) concurrence des hôtels et 

privés pour l'achat du poisson aux 

pêcheurs, (v) faible présence et 

animation/ mobilisation sur le terrain de 

l'ONG MARAPA (opérateur technique). 

Demande de poisson principalement 

concentrée à Sao Tomé (capitale) alors 

que l'offre est majeure à Principe. 

Manque de compréhension des 

déclencheurs par MARAPA et l'UCP 

qui sont incapables de les mesurer. Le 

consultant international chargé de le 

faire n'a jamais rendu son rapport. 

Déclencheur non mesuré. 

pour le PAPAFPA reformulé 

Développer une stratégie 

globale pour la filière pêche. 

Poursuite des appuis à la 

filière pêche dont les acteurs 

constituent une catégorie 

socio-économique 

particulièrement pauvre et 

vulnérable. 

Intensification de l'adoption 

de la pêche collective, 

améliorée, plus sûre, au large, 

avec des bateaux de grande 

dimension. 

Accroître le nombre de DCP 

pour intensifier les prises . 

Elargissement du 

membership de 

COPAFRESCO aux pêcheurs 

et autres femmes palaiês. 

Extension de la zone cible à 

Principe. 

Mise en place d'animateurs 

MARAPA sur le terrain. 

Etablissement et mesure 

régulière d'indicateurs 

spécifiques pertinents. 




4 



Recherche vulgarisation : 

Protection des cultures améliorées 

Recherche intrants bio 

- Viabilité de la filière intrant bio 

démontrée 

- Programme femmes : 

amélioration du revenu par 

femme participante supérieur à 

25%. 

Réalisations Commentaires/Performance Actions recommandées pour 

le PAPAFPA reformulé 

Aucune proposition concrète de projets présentée par les 

ONG ou le CIAT. Activités réalisées en régie: (i) 

sensibilisation et vulgarisation de pratiques traditionnelles 

de lutte contre les rats (nettoyage parcelles, mélange de 

"camoca" et ciment, pièges en bambou, levure de pain avec 

sucre); (ii) campagne de prévention contre la pourriture 

brune avec la distribution de sulfate de cuivre et de chaux 

aux producteurs de la CECAB les plus performants (listes A 

et B); (iii) 5 000 arbres d'ombrage plantés. 

Aucun projet de recherche pour de nouveaux intrants bio n'a 

été mené. 

Seul un projet destiné aux femmes a été formulé pour la 

formation de sages-femmes, mais n'a pas été retenu par 

manque d'expertise de la soumissionnaire (l'ONG 

ZATONA) et pour sa duplication avec les activités déjà 

menées par le Ministère de la Santé. 

Les femmes représentent 54% des bénéficiaires des activités 

d'alphabétisation, 38% filière cacao bio, 37% filière cacao 

conventionnel de qualité, 30% filière pêche, 24% des 

investissements du FIC et 16% de la filière poivre/vanille; 

soit 26% du total des bénéficiaires du PAPAFPA. 

Contraintes/considérations: (i) absence 

d'expertise locale dans les techniques 

de protection des cultures biologiques; 

(ii) les moyens du CIAT sont très 

limités tant matériels, financiers, 

techniques qu'humains. 

Même si les taux d'adoption des 

techniques vulgarisées restent faibles, 

on dénombre une amélioration de la 

protection des cultures de cacao bio des 

producteurs de la CECAB (environ 

40% des producteurs = listes A et B) 


Absence d'expertise locale. 

Déclencheur non atteint. 

Contraintes/considérations: Faible 

capacité des ONG locales pour la 

formulation de projets et en termes 

d'expertise technique spécifique. 

Le déclencheur n'a pas été atteint, 

mais l’attention donnée aux femmes a 

beaucoup augmenté grâce aux 

activités du PAPAFPA dans des 

filières où les femmes sont largement 

représentées. 

Poursuite des campagnes de 

sensibilisation. 

Formation de paysans-relais. 

Mise en place de champsécoles. 

Recours à de l'expertise 

internationale. 

Stratégie genre appliquée à 

l'ensemble des activités du 

programme. 

Minimum 30% de femmes 

bénéficiaires de chaque 

activité menée dans le cadre 

du PAPAFPA. 

Données désagrégées par 

genre. 




5 



Filières: 

Cacao bio 

- Autonomie technique et 

financière atteinte 

Poivre, vanille, plantes 

aromatiques et autres 

- Marchés et acheteurs engagés, 

démarrage de la production, 

certification bio en cours ; 

- Rentabilité satisfaisante des 

filières confirmées et/ou 

atteinte. 



1 coopérative d'exportation (CECAB) créée. 

Existence d'une unité socio-technique propre (6 techniciens 

dont 1 à Principe) pour gérer les primes au développement et 

prendre la relève des techniciens du programme en termes de 

vulgarisation. 

Un contrat de commercialisation de 5 ans renouvelables signé 

en 2008 avec l’acheteur/importateur Français (KAOKA) : 327T 

exportés en 2008. 2 missions de 7 jours par an de l'acheteur et 

expert de KAOKA. 

Analyse finale du produit sec effectuée par la CECAB et non 

plus par le CIAT. Certification bio d'ECOCERT obtenue. 

Faible productivité des plantations (120 kg/ha en moyenne 

contre un potentiel de 400 kg/ha). 

Réalisation d'une mission d'un consultant international pour 

élaborer la stratégie d'autonomisation de la CECAB et de 

désengagement du PAPAFPA qui montre encore des faiblesses 

dans les domaines de direction, leadership de la coopérative et 

comptabilité. 

Néanmoins, dès 2009 l’autofinancement du budget de 

fonctionnement et du personnel national de vulgarisation est 

possible, mais pas encore tous les investissements productifs.. 

Seuls produisent pleinement aujourd'hui les exploitations de 

poivre plantées entre 2001 et 2003 (15 636 plants distribués soit 

environ 6ha). Les plantations de 2004, 2005 et 2006 (10 196 

plants) sont en début de production (1 ère , 2 ème et 3 ème années), 

alors que les plantations de 2007 et 2008 (81 055 plants) ne sont 

pas encore productives. Rendement: 2,5T/ha (soit 2 500 plants) 

1,2T de poivre transformé en 2008 (735,6 kg poivre noir + 

417,2 kg poivre blanc) et commercialisé via la CEPIBA sur le 

marché local (capacité d'absorption: 2T). 

Mauvaise construction des séchoirs due à une conception 

initiale erronée d'où un retard dans leur finalisation. Mauvaise 

qualité de séchage du poivre d'où un prix moindre proposé par 

l'acheteur. 

Vanille: 116,4 kg de vanille verte produits (26 kg de vanille 

transformée, de qualité variable). Problèmes phytosanitaires qui 

découragent la plupart des producteurs surtout à Principe. 

Négociation d'une convention de partenariat de 30 mois avec le 

consortium Hom&Ter-Agrisud. Certification bio d'ECOCERT 

obtenue en 2007 et validée en 2008. 

Contraintes/considérations: (i) la 

période d'exportation n'a débuté 

qu'en 2006, (ii) nécessité d'un 

appui plus long pour assurer 

l'autonomisation relative d'une OP, 

(iii) la rentabilité de la filière est 

conditionnée par l'atteinte d'une 

production d'au moins 600 T/an, 

(iv) résistance de certains 

producteurs à adopter certaines 

techniques vulgarisées, (v) appui 

technique encore nécessaire. 

Autonomie estimée à l'horizon 

2011-12. 

Déclencheur en voie d’être atteint. 

Contraintes/considérations: (i) 

absence de référentiels techniques, 

(ii) les producteurs attendent des 

tronçonneuses depuis plus de 2 ans 

pour défricher leurs exploitations à 

Principe et planter du poivre, (iii) 

problèmes d'adaptation de la 

vanille aux conditions agroécologiques, 

surtout de Principe. 

La certification bio est acquise, la 

production a démarré et Hom&Ter 

s'est engagé à acheter la production 

de poivre, vanille et autres épices. 


La filière vanille n'est pas rentable. 

Déclencheur partiellement (50%) 

atteint. 

Poursuite de l'appui PAPAFPA 

en collaboration étroite avec 

KAOKA. 

Appui technique spécifique en 

techniques de greffage et 

densification des cacaoyers. 

Convention de partenariat 

technique et financier à signer 

avec Hom&Ter/Agrisud pour 

la mise en œuvre d'un projet 

pilote de 30 mois. 

Recentrage sur le poivre, dont 

la rentabilité a été confirmée. 

Appui technique poursuivi 

uniquement avec les 

producteurs déjà actifs.. 




6 



Composante 

Programme 

4: Gestion du 

Fonds de développement des 

infrastructures communautaires: 

Infrastructures communautaires 

- Personnel qualifié en 

place 

- Gestion financière 

appropriée 

- Suivi effectué 

UCP 

- Personnel qualifié en 

place 

- Gestion financière 

appropriée 

- Suivi effectué 



Personnel du FIC composé de: Directrice, Responsable Génie 

Rural, Responsable S&E, Comptable, Animateur, Chauffeur et 

Femme de ménage. Seul l'analyste de projet n'a pas pu être 

recruté par manque de soumissionnaires qualifiés. 

Logiciel TOMPRO utilisé mais recyclage nécessaire. Gestion 

financière appropriée confirmée par l'Audit. 

Suivi sur le terrain effectué mais il manque encore un manuel de 

procédures et des tableaux de bord rigoureux. 

Le personnel de l'UCP est au complet et est en place. Problèmes 

de management du personnel et d'exécution intégrée des 

activités du programme du à une faiblesse de la coordination. 

Utilisation du logiciel TOMPRO mais recyclage nécessaire. 

Problèmes de trésorerie fréquents dus à la faible fréquence 

d'envoi des DRF, au faible montant du compte spécial, surtout 

au 1 er semestre pour la construction des infrastructures. 

Mise à jour du manuel de procédures administratives et 

financières. 

Gestion financière appropriée confirmée par les missions 

d'audit. 

Elaboration du manuel de S&E par un Consultant international. 

Système de S&E en place mais devant être révisé, complété et 

consolidé. Faiblesse du suivi de la réalisation des activités sur le 

terrain. Nombre insuffisant d'échanges/réunions internes entre 

composantes, et absence de tableaux de bord rigoureux. 

Absence d'encrage du programme au niveau des ministères 

techniques qui ne sont pas impliqués dans la mise en œuvre, le 

suivi ou le pilotage du programme. 

Déclencheur atteint à 90% par 

rapport aux prévisions qui sont 

jugées sous-estimées par rapport 

aux besoins. 

Déclencheur atteint 

Déclencheur atteint partiellement. 

Il faut compter avec les faibles 

ressources humaines qualifiées 

disponibles dans le pays. 


Déclencheur atteint, même si la 

cellule administrative et financière 

a tendance à tomber dans le micromanagement. 


Recrutement de 2 animateurs 

supplémentaires et un 

technicien de surveillance. 

Contrat ponctuel pour 

l'analyste de projet. 

Formation complémentaire en 

TOMPRO. 

Intégration du comptable FIC 

au service administratif et 

financier de l'UCP/du 

programme. 

Renforcement de la 

coordination de l'unité du 

programme (Directrice du FIC 

devient coordinatrice adjoint) 

Audit organisationnel en fin 

d'année 2009. Formation 

complémentaire en TOMPRO. 

Augmentation du montant 

autorisé dans le compte spécial 

unique (fusion comptes UCP et 

FIC). 

Un comptable spécialisé en 

passation des marchés. Mise en 

place de tableaux de bord 

rigoureux et visites de terrain 

multipliées. 

Activités et budget spécifique 

pour le renforcement de la 

cellule S&E + activités 

d'information et 

communication. 

Mise en place d'un Comité 

d'Orientation et de Suivi 

impliquant les ministères de 

tutelle. 




7 

Note: De manière générale, fort est de constater que ces déclencheurs n'ont jamais été considérés par les parties prenantes comme des indicateurs spécifiques à 

mesurer régulièrement pour disposer de données cumulées, précises et fiables en fin de cycle. Ils ne sont pas intégrés dans les contrats de services des 

prestataires ni dans les objectifs des équipes techniques des filières dans le cadre des programmes annuels de travail et de budget (PATB). 

Conclusion: Eut égard à ce qui précède, la mission de revue inter-cycle estime le niveau d'atteinte des déclencheurs suffisamment acceptable pour 

poursuivre l’exécution du programme. Une extension du cycle II pour les atteindre ne comporterait aucune garantie de réussite et ne serait pas recommandée. 

Poursuivre sans changer ne mènerait ni à l'atteinte des déclencheurs ni aux objectifs fixés du programme. Compte tenu du besoin manifeste de restructuration 

et de recadrage des activités, du caractère rédhibitoire des conditions du MFF, alors que le programme nécessite une réelle flexibilité, il est donc retenu de 

reformuler le PAPAFPA comme un programme classique de 6 ans. De plus, le contexte est actuellement particulièrement favorable et propice à cette 

réorientation, dans la mesure où de nombreux partenaires privés ont exprimé leur vif intérêt à collaborer avec le PAPAFPA, que les producteurs commencent à 

percevoir les bénéfices concrets des activités du PAPAFPA (augmentation des revenus grâce au cacao bio-équitable) et même que le Gouvernement souhaite 

répliquer cette expérience fructueuse, ce modèle de partenariat public-privé, dans l'ensemble du pays et dans d'autres filières porteuses économiquement et 

socialement, qui contribueront à la réduction de la pauvreté rurale. 




8 

Annexe 2 – Cadre logique révisé 

Logique d’intervention Indicateurs objectivement vérifiables IOV Sources de vérification Hypothèses et risques 

1. OBJECTIF GENERAL DU PROJET 

Objectif global 

Poursuivre l'amélioration des revenus et 

des conditions de vie du groupe cible se 

trouvant encore sous le seuil de pauvreté 

(agriculteurs et pêcheurs artisanaux), par 

l’appui au développement économique de 

filières et l’appui aux organisations 

professionnelles agricoles 

2. OBJECTIFS SPECIFIQUES 

Objectif spécifique 1 

Renforcer les capacités des populations 

rurales les plus pauvres à entreprendre 

des activités économiques à travers 

l'amélioration du niveau de production et 

l'exportation de cultures de rente et la 

diversification de cultures vivrières associées 


Renforcer l’offre de services pour le 

financement d’infrastructures 

communautaires et productives (FIC) 

répondant aux besoins des communautés 

concernées 


Appuyer la structuration du monde rural 

en renforçant les organisations paysannes 

de base et leurs représentations 

professionnelles (coopératives de filières, 

FENAPA) 

- Nbre de personnes ayant bénéficié des services du projet* 2 (par genre) 

- Nbre de ménages dont l'indice d'accumulation des biens a augmenté* 

- Nbre de personnes sachant lire* (par genre) 

- Taux d'amélioration des revenus financiers des ménages ruraux 

- Taux de malnutrition des enfants de moins de 5 ans* (par genre) 

Indicateurs des bénéficiaires directs: 

120 communautés d’intervention, 12 000 familles, 50 000 

personnes, 6000 personnes bénéficiaires de services et de 

formations diverses (dont 1800 élus de coopératives, paysans 

relais et techniciens – au moins 30% de femmes) 

- 5 Contrats d’objectifs et de partenariat avec opérateurs privés 

opérationnels 

- Niveau de production et volumes d’exportation pour chacune des filières 

(650t cacao bio, 355t poivre, 300t/an café) 

- 5 coopératives professionnelles viables et rentables 

- % d’augmentation de la production agricole et halieutique par filière* 

- 60% des producteurs sont classés dans la catégorie A 

- 5 groupes de commercialisation (coopératives) créés/consolidés sont 

opérationnels* 

- Nombre d’infrastructures de production opérationnelles* (par type) 

- Nbre d'infrastructures sociales opérationnelles (eau potable, énergie)* 

- Nbre de km de routes/pistes construits/remis en état fonctionnels* 

- % des communautés et nombre de familles ayant bénéficié des 

investissements du FIC 

- Au moins 75% des groupes de gestion des infrastructures 

formés/consolidés sont opérationnels* 

Volumes de financement apportés par d’autres bailleurs et nombre de 

projets financés 

- L'organisation faîtière (FENAPA) formée/consolidée est opérationnelle* 

- 80% des coopératives appuyées sont opérationnelles et affiliées à la 

FENAPA 

- 60% des OP membres de la FENAPA paient leurs cotisations 

- Nbre de groupes de commercialisation comptant des femmes dans leurs 

instances de direction* 

- Enquêtes de base 

- Enquête socio-économique d’impact 

- Statistiques nationales 

- Rapports de S&E 

- Rapports d’activités du programme 

- Rapports de revue intermédiaire et 

d’évaluation finale 

- Evaluation intermédiaire et finale du 

programme 

- Enquêtes thématiques ponctuelles 

- Rapports d’activités des filières 

- Systèmes de S&E des coopératives 

- Enquêtes thématiques 

- Evaluation intermédiaire et finale 

- Rapports d’activités 

- Enquêtes thématiques 

- Rapports d’activités 

- Evaluations d’impact 

- Rapports d'activités annuels du 

programme 

- Rapports de la FENAPA 

- Documents des coopératives 

2 Les indicateurs suivis d'une étoile (*) correspondent à des indicateurs du Système de gestion des résultats et de l'impact (SYGRI/RIMS) du FIDA. 

- Environnement politique et 

économique défavorable 

- Manque de motivation et 

dynamisme des populations 

rurales 

- Fiabilité des indicateurs socio- 

économiques 

- Fragilité de l’accès aux marchés 

d'export et volatilité des prix 

- Insuffisance des capacités 

professionnelles des acteurs 

- Compétence des opérateurs 

d’appui à la mise en œuvre 

- Incertitude du cadre 

réglementaire 

- Absence d'autres bailleurs dans 

le financement du FIC 

- Insuffisance de la volonté et du 

dynamisme associatif 

- Lenteur des procédures de 

légalisation des coopératives 




9 

3. RESULTATS 

Résumé descriptif IOV des résultats Cibles Sources de vérification 

COMPOSANTE 1: APPUI AU DEVELOPPEMENT D’ACTIVITES ECONOMIQUES ET FILIERES 

Résultat attendu 1: Le développement opérationnel des cinq filières est assuré au travers de coopératives professionnelles viables et rentables 

Résultat 1.1: La filière cacao bio-équitable est 

opérationnelle, rentable et sa coopérative 

d’exportation CECAB est viable 

Résultat 1.2: La filière cacao conventionnel de 

qualité et équitable est opérationnelle, 

rentable et sa coopérative d’exportation 

CECAQ-11 est viable 

Résultat 1.3: La filière poivre-épices est 

relancée, opérationnelle et rentable, et sa 

coopérative d’exportation CEPIBA est viable 

- Contrat d’objectif KAOKA rempli 

- Augmentation de la productivité 

- 95% du cacao classifié de qualité 

- Prix des exportations 

- Surfaces cultivées et volumes exportés 

- Nombre de producteurs/associations membres de CECAB (par genre) 

- Nbre de personnes formées en post-production, transformation et 

commercialisation* (par genre) 

- Nombre d’élus, paysans relais et techniciens formés (par genre) 

- Nbre d'installations de transformation aménagées/remises en état* 

- Contrat d’objectif CaféDirect (18 mois renouvelable) rempli 

- Responsable technique mis en place 

- 95% du cacao classifié de qualité 



- Nombre de producteurs/associations membres CECAQ11 (par genre) 

- Nbre de personnes formées aux méthodes et techniques de production 

agricole* (par genre) 





- Partenariats établis avec d'autres bailleurs 

- Contrat de partenariat Hom&Ter/Agrisud signé et rempli 

- Responsable technique en place 

- 95% du poivre classifié de qualité 



- Nombre de personnes/associations membres de CEPIBA (par genre) 







Partenariats établis avec d'autres bailleurs 

- 40 communautés concernées 

- 3200 ha de cacaoyères 

- 300 kg/ha en moyenne 

- 1 400 familles productrices 

- 650 tonnes exportées (objectif 2012) 

- 1000 personnes formées (dont au 

moins 30% de femmes) 

- CECAQ-11 légalisée 

- 11 groupes d'infrastructures 

opérationnels à Agua Izé 

- 300 personnes formées (dont au moins 

30% de femmes) 

- 755 petits producteurs touchés 

- Appui financier d’autres bailleurs pour la 

poursuite du projet à partir de 2011- 

2012 

- CEPIBA légalisée 

- Réalisation des infrastructures 

productives 

- 500 familles productrices sur 29 

communautés (dont Principe) 

- 800 personnes formées (dont au moins 

30% de femmes) 

- 55t de poivre sec exporté (fin 2011) 

- 375 000 plants fournis, 160 ha plantés 

- Enquêtes CECAB 

- Missions KAOKA 

- Rapports S&E 

- Rapports d'activités PAPAFPA 

- Enquêtes CECAQ-11 

- Missions Café Direct 



- Synergie avec autres bailleurs 

- Enquêtes CEPIBA 

- Missions et rapports 

Hom&Ter/ Agrisud 







10 

Résultat 1.4: Le projet-pilote café est lancé 

avec l’appui du PAPAFPA prouve sa 

rentabilité et la coopérative d'exportation est 

viable 

Résultat 1.5: La filière pêche 

artisanale/poisson frais sous glace est 

relancée, rentable et la coopérative 

COPAFRESCO est viable 

Résultat 1.6: La diversification des cultures 

vivrières est développée en association avec 

les filières de rente 

- Contrat d’objectif Malongo signé et rempli 

- Responsable et équipe technique recrutés 

- Coopérative mise en place 


- Nombre de personnes/associations membres de la Coopérative (par 

genre) 





- Nombre d’élus, paysans relais et echniciens formés (par genre) 


- Partenariats établis avec d'autres bailleurs 

- Contrat d’objectif MARAPA rempli 

- Responsable technique désigné et 2 animateurs de proximité recrutés 

- Coopérative élargie et renforcée 

- Volumes de poisson pêchés et commercialisés 

- Nombre de personnes/associations membres de COPAFRESCO (par 

genre) 


halieutique* (par genre) 



- Nbre de nouvelles technologies introduites (DCP, embarcation) 

- Nbre de boutiques d'intrants mis en place 

Partenariats établis avec d'autres bailleurs 

- Convention d’expertise CIAT signée et mise en œuvre 

- Nombre de communautés touchées 

- Surfaces cultivées et volumes de production (par spéculation) 

- Nombre de paysans relais formés (par genre) 

- Nombre de champs-écoles mis en place 

Nbre de personnes formées aux méthodes et techniques de production 


- Coopérative constituée et légalisée 

- 300 personnes formées aux techniques 

de production (dont au moins 30% de 

femmes) 

- Infrastructures productives mises en 

place et campagnes café 2009-2011 

réalisées 

- Appui financier d’autres bailleurs sur 

infrastructures et équipements 

- 9 communautés (dont Principe) 

- 8 embarcations et tests-pêche 

- 25 dispositifs de concentration de pêche 

(DCP) 

- 13 points de vente de matériel 

- 500 pêcheurs artisanaux et 150 femmes 

palaiês formés 

- 120 communautés (dont Principe) 

- 21 échanges inter-communautaires 

- 7 champs-écoles 

- 2000 personnes formées (dont 50% de 

femmes) 

COMPOSANTE 2: RENFORCEMENT DE L’OFFRE DE SERVICES AU MONDE RURAL/FONDS D’INFRASTRUCTURES COMMUNAUTAIRES (FIC) 

Résultat attendu 2: Le FIC est effectivement opérationnel et répond aux besoins et attentes des producteurs 

Résultat 2.1: Une meilleure connaissance des 

besoins et attentes des populations en 

termes d’infrastructures socio-économiques 

de base est acquise 

Résultat 2.2: La consolidation institutionnelle 

et opérationnelle du FIC est assurée (le FIC 

devient une institution opérant de manière 

transparente et efficiente) et la structure est 

viable 

- Diagnostic et priorisation participatifs des besoins réalisés 

- Nombre de communautés touchées 

- Nombre d'infrastructures identifiées (par type) 

- Manuel de procédures finalisé et appliqué 

- Contributions d’autres bailleurs et évolution de la part FIDA 

- Evolution du ratio Investissement/Fonctionnement 

- Externalisation du FIC 

- Au moins 60 communautés ont leurs 

besoins en infrastructures socioéconomiques 

identifiés et priorisés 

- En année 6, le FIC aura investi au 

moins 2 millions $EU et son rapport I/F 

est au moins égal à 2 

- 2/3 du temps FIC pour activités FIDA et 

1/3 autres bailleurs 

Partage des coûts de fonctionnement du 

FIC (FIDA 75% en 2009-10, 60% en 

2011-12, 50% en 2013-14) 

- Enquêtes coopératives 

- Missions et rapports Malongo 




- Enquêtes COPAFRESCO 

- Rapports d’appui MARAPA 



- Synergie avec Coopération 

Espagnole et autres bailleurs 

- Enquêtes d'impact et 

thématique 

- Missions et rapports CIAT 


- Rapport d'activités PAPAFPA 

- Rapport des diagnostics 

participatifs 


- Rapports techniques et 

financiers de la composante 

- Rapports d'évaluation 

PAPAFPA 

- Rapports d'audit annuel 




11 

Résultat 2.3: Réalisation de projets 

d’infrastructures socio-économiques avec 

mise en place de systèmes et procédures 

adaptées dopération et de maintenance 3 

COMPOSANTE 3: ACCOMPAGNEMENT ET GESTION DU PROGRAMME 

- Montants investis pour les infrastructures (par source de financement) 

- Nbre de réseau d'eau potable installés/remis en état* 

- Nbre de prérimètres d'irrigation aménagés/remis en état* 

- Nbre de km de routes/pistes construits/remis en état* 

- Nbre d'autres infrastructures construites/remises en état* (par type) 

- Groupes de gestion de l'infrastructure créés ou consolidés* 

Résultat attendu 3: La FENAPA est renforcée, légitime et représentative des associations de petits agriculteurs 

Résultat 3.1: La FENAPA est renforcée, 

légitimée, représentative, viable et 

s'autofinance progressivement 

Résultat 3.2: La FENAPA offre des services 

de qualité à ses membres 

Résultat 3.3: Les associations et coopératives 

de producteurs sont membres de la FENAPA 

et participent au dialogue sur le 

développement des filières 

- Nbre d'ateliers de concertation réalisés 

- Restructuration effective de la FENAPA 

- Nbre de producteurs/unions/fédérations membres effectifs 

- Montant des cotisations payées par les OP membres 

- Nbre de services de qualité offerts (par type) 

- Nbre d'associations approvisionnées en sulfate et chaux 

- Nbre groupes communautaires créés /redynamisés* 

- Nbre de groupes communautaires comptant des femmes dans leur 

instance de direction* 

- Nbre de membres de groupes communautaires créés/consolidés* (par 

genre) 

- Nbre de membres d’associations alphabétisés (par genre) 

- Nombre d’associations/coopératives membres 

- Nombre de personnes membres de ces associations (par genre) 

- Nombre de réunions interprofessionnelles réalisées 

- Nombre de réunions tenues avec le Gouvernement 

3 Voir pour plus de détails le Cadre logique spécifique au FIC dans le DT 2. 

- Environ 180 projets bénéficiant à 

4000 ménages et contribant à 

l'’amélioration de leurs conditions de vie 

- 8 ateliers régionaux et 2 ateliers 

nationaux 

- Textes réglementaires révisés et 

approuvés 

- 70% des OP membres sont actives et 

payent leurs cotisations 

- 1 voyage d’étude réalisé 

- 88 visites de sensibilisation à la base 

- 55 enquêtes de prix et 3 études de 

marché 

- 10 voyages d’échanges intercommunautaires 

- 30 sessions de formation fonctionnelle 

des OP 

- 86 émissions radios diffusées 

- 8 débats et 8 reportages télévisés 

- 86 diffusions de prix à la radio 

- 11 associations d'Agua Izé 

approvisionnées en sulfate et chaux 

- 30 sessions d'alphabétisation/postalphabétisation 

réalisées 

- 70% des coopératives sont 

formellement membres de la FENAPA 

et paient leurs cotisations 

- 1 réunion interprofessionnelle organisée 

par an 

- Rapports techniques et 

financiers de la composante 

- Rapport d'impact et enquêtes 

thématiques 

- Rapports FENAPA 

- Rapports d’activités PAPAFPA 


- Rapports des ateliers 

- Plan d'action FENAPA 

- Textes réglementaires amendés 










12 

Résultat attendu 4: La gestion du programme est efficiente et le système de S&E basé sur les résultats est opérationnel 

Résultat 4.1: La coordination du programme 

est correctement assurée et la gestion 

opérationnelle efficiente 

Résultat 4.2: Les outils de suivi-évaluation et 

d’information-communication du programme 

sont opérationnels et performants 

Résultat 4.3: Le désengagement du 

programme et le transfert des acquis et 

savoirs est préparé et assuré (2013-2015) 

- Carnet de route de la coordination respecté 

- Manuel de procédures mis à jour 

- Instruments de gestion du programme fonctionnels 

- Décaissements cohérents avec la stratégie 

- Contrats d’objectifs et de partenariat efficacement administrés et suivis 

- Nbre de personnel des prestataires de services formés* (par genre) 

- 

- Dispositif de S&E opérationnel (dont SYGRI) 

- Nombre d'études d’évaluation réalisées 

- Fiabilité des données collectées 

- Tableaux de bord rigoureusement suivis 

- Rapports S&E spécifiques aux indicateurs du cadre logique 

- Comité (CDT) et Plan de désengagement et transfert (PDT) en place 

- Capitalisation des réalisations et expériences et calendrier de 

désengagement élaboré 

- Carnet de route coordination élaboré 

-Contrats d’objectifs avec les opérateurs 

signés et réalisés 

- Audit organisationnel réalisé fin 2009 

- Evaluation annuelle des performances 

du personnel 

- Une DRF par mois envoyée au FIDA 

- Audits comptables annuels positifs 

- Bonne tenue de tableaux de bord 

trimestriels/annuels 

- 3 formations réalisées 

- 1 Voyage d’échanges au Cap Vert 

réalisé 

- 5 études d'impact réalisées 

- 3 études thématiques réalisées 

- Formalisation du PDT 

- Plateformes de discussion avec le 

MADRP, la FENAPA et les opérateurs 

- Tableaux de bord par 

composante, ss-composante, 

opérateur ou service 

- CR du Comité technique 

-Rapports d’activités PAPAFPA 

-Rapports AF et S&E 

- Rapports d'audit 

-Rapports de supervision et 

mission de revue intermédiaire 


- Rapports de S&E et SYGRI 

- Rapports de supervision FIDA 

- Base de données PAPAFPA 


- Rapport Mission de revue 

intermédiaire 2013 

- Rapports de S&E et d’impact 

- Rapports d'audit annuel 

- Rapports de supervision FIDA 

- Rapport d'achèvement du 

programme 







Annexe 3 - Carte des zones d’intervention 

CARTE DES COMMUNAUTES IMPLIQUÉES PAR LES 

COMPOSANTES DU PAPAFPA À LA FIN DE L’ANNÉE 2008 

P.Conchas 

R.Funda 

 

Plancas Plancas II 

Saltado 

NEVES 

P.Figo P. 

B.Sucesso R.Palma A.Sampaio 

P.Figo 

S. Rosema 

S.Teresa 

A.Coimbra 

Generosa 

M.Carmo 

V.Fernanda 

Cadão 

C.Santos 

P.Alto B.Esperança 

Gratidão 

M.Leite 

ZONE S.Margarida CENTRE 

Blu-Blu 

M.Morais 

 

J.Luis 

Q.Palmeiras 

A.Morais 

 

D.Vaz 

Cascata 

Rebordelo 

S.Jenny 

Milagrosa 

ZONE NORD J.Paulo 

P.Fogo 

 

Filipina 

R.Lima 

Q.Flores 

Pinheira 

Quimpo M.António 

R.Nova 

S.Januário 

C.Faro 

N.Olinda 

B.Faro S.António 

À.Izé 

A.Andrade 

Laranjeira 

R.Douro P. 

A.Telha 

Vanguarda 

M.Luiza 

S.Clotilde 

S.Manuel 

S.Catarina Rio Ave 

S.João 

Lemba 

D.Amélia 

P.Furada 

P.Pian 

S.Adelaide M.Estoril 

Plateau 

Abade 

A.Belas 

V.Formoso 

P.Palmeiras 

M.Cana 

S.Manuel 

O.Marim 

M.Belo 

M.Silva 

Castelo 

Beira 

S.Paulo 

A.Vouga 

S.Lourenço 

S.Francisco 

A.Douro 

Caridade 

Amparo1 C.Açoreana 

S.Cecilia 

Santarém 

Canavial 

 

 

V.Braga 

 

 

Conde 

P.Nazaré 

 

 

 

 

Uba 

Cabra 

R.Palma Praia 

 

S.Luzia 

S.Clara 

Sta Teresa 

 

 

Caldeiras B.Entrada 

M.Macaco 

M.Forte 

 

Maianço 

 

 

 

P.Maria 

Queluz 

 

 

 

 

F.Mantero 

 

 

Fortunato 

Bénfica 

Formosa 

S.F.Mongo 

V.Alegre Amparo2 

S.Carlos 

 

 

 

Saudades 

Margão 

 

S.José 

M.Café 

 

Mulundo 

 

 

 

Piedade 

 

 

S.José 

 

 

 

 

M.Alegre Guegue 

 

 

U.B.Velho 

U.B.Praia 

 

U.Budo S. 

C.Dias 

S.Clotilde 

 

 

Praia M. Alves 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ZONE SUD 

 

 

Willy 

A.Douro 

P.Alegre S. 

Sta.Josefina 

Malanza 

 

 

M.Mário 

 

P.Baleia 

 

P.Conchas P. 

13 

A.João 

S.João 

 

S.J.dos Angolares 

Soledade 

M.Carroça 

N.Oliveira D.Augusta 

Ió 

Grande 

 

P.Pesqueira 

R.Peixe 

 

 

 

F.Dias 

A.Toldo 

 

Micondo 

 

Alphabétisation 

Cacao Biologique 

Cacao Qualité 

Poivre Vanille 

FIC 

Poisson frais sous glace 

Sundy 

 

P.Sol 

 

 

S.Rita 

B.Monte 

 

 

Paciencia 

 

Azeitona 

Picão 

P.Inhame 

 

 

O.Gaspar 

Pincaté 

 

Montalegre 

S.Cristo 

 

P.Real 

Abade 

 

S.Joaquim 

N.Estrela 

B.Vista 

Fundão 

 

T.Velho 

Praia Lapa 

 

 

 

 

PRÍNCIPE

14 

Zone 

Annexe 4 – Matrice des bénéficiaires 

Alphabétisation Cacao Bio Poivre/Vanille FIC MARAPA Cacao Qualité Total 

Total Femmes Total Femme Total Femmes Total Femmes Total Femmes Total Femme 

Nord 230 130 57% 835 304 36% 0 0 0 245 61 25% 0 0 0 0 0 22 880 322 37% 

Centre 293 158 54% 271 134 49% 340 57 17% 168 89 53% 261 53 20% 168 nd 42 1288 372 29% 

Sud 158 81 51% 0 0 0 16 3 19% 0 0 0 398 145 36% 261 nd 19 957 174 18% 

Sao Tomé 681 369 54% 1106 438 40% 356 60 17% 413 150 36% 659 198 30% 429 157 37% 83 3125 868 28% 

Príncipe 50 25 50% 331 102 31% 87 10 11% 217 nd nd 0 0 0 0 0 18 583 110 19% 

Príncipe 50 25 50% 331 102 31% 87 10 11% 217 nd nd 0 0 0 0 0 18 583 110 19% 

Total 

Général 

Communautés 

731 394 54% 1437 540 38% 443 70 16% 630 150 24% 659 198 30% 429 157 37% 101 3708 18 978 26% 

18 Il s'agit de bénéficiaires, considérés à titre personnel, pouvant donc avoir bénéficié de plusieurs appuis distincts du PAPAFPA, dans le cadre de filières différentes. 

Bénéficiaires 

Femmes 




15 

Bailleurs 

AFD 

Banque 

Mondiale 

Intitulé du projet 

Annexe 5 – Matrice des bailleurs 

av 05 06 07 08 ap 

1. AT PAPAFPA 700,000 Euro ap don x x 

2. MONTE PICO (FFEM) 32,600 Euro ap don x x x 

3. MARAPA (FFEM) 23,100 Euro ap don x x x 

1. Développement de la Gestion des 

Ressources naturelles publiques 

(PNRMD) 

2. Projet d'Aide au Secteur Social 

(PASS) 

3. Projet d'Assistance Technique 

pour le renforcement de la 

gouvernance 

Montant de 

l'engagement 

financier 

Devise Type 

aide* 

Don/P 

rêt 

Durée 

6 million US$ Ab prêt x x 

6.5 million US$ As don x x x x x 

5 million US$ Ap prêt x x x x 

Détail des activités 

Mise à disposition d'un expert technique international auprès du Programme d'Appui 

Participatif à l'Agriculture Familiale et à la Pêche Artisanale (ETI-PAPAFPA) 

Valorisation du Jardin Botanique de Bom Sucesso et création d'activités économiques 

(restauration, hébergement) pour son financement durable. 

Adoption de pratiques de pêche responsables, campagne de sensibilisation et éducation 

environnementale pour la pêche responsable 

Aide au gouvernement pour la mise en œuvre du programme de réforme économique 

pour 2008-2009 basé sur le DSRP, soutien des mesures visant à améliorer la 

responsabilisation, l'efficacité et le niveau des ressources publiques, renforcement de la 

gouvernance dans le secteur pétrolier et soutien pour l'élaboration du nouveau DSRP. 

L'objectif est de fournir une éducation et une santé de base, ainsi qu'aborder les questions 

intersectorielles (VIH / SIDA et paludisme) 

(1)Aide au pays pour la construction d'un cadre institutionnel et juridique afin de 

formuler des politiques, superviser et réglementer le secteur du pétrole; (2)Aide au 

Gouvernement pour améliorer la gestion des finances publiques à la lumière de l'ère 

pétrolière et (3)Aide pour la mise en œuvre des objectifs du DSRP. 

1. Don du Fonds d'Aide au Dvt 6 million Euro ap don x x Pour plusieurs secteurs de Pêche artisanale, Sécurité Alimentaire, Agriculture. 

2. Plan de développement du 

tourisme 

18,000 Euro ao don x x Plan Directeur du Secteur Touristique 2009-2014 

3. Tourisme solidaire&dvt local 59,926 Euro ap don x 

Appui au développement communautaire à travers la création des produits touristiques 

x 

alternatifs 

4. Projet Voador-panha 39,856 Euro ap don x 

Appui au développement communautaire à travers la création des produits touristiques 

x 

alternatifs 

5. Appui a la promotion touristique 69,600 Euro ap don x x Préparation & gestion de la présence de STP à FITUR09 (foire de tourisme de Madrid) 

Espagne 

6. Implémentation Plan directeur 

8.Appui à la valorisation du produit 

de la pêche aux communautés du 

54,400 

40,361 

Euro 

Euro 

ap 

ap 

don 

don x 

x 

x 

Soutien a la Direction Générale de Tourisme et Hôtellerie et aux agents du secteur 

x 

touristique 

Dotation de infraestructures pour la conservation du poisson au Sud de l'île de Sao Tomé 

9. Actions de formation, 

diagnostique et dotation 

99,893 Euro ap don x x 

Formation, diagnostic et don de matériel pour l'inspection de la pêche de la part des 

autorités locales. 

10. Projet de la valeur ajouté des 

produits de la Coopérative de 

54,326 Euro ap don x x Soutien de la coopérative de vendeuses de poisson Coopafresco, avec l'ONG MARAPA 

11. Appui á l'associationnisme du 

secteur de la pêche 

23,000 Euro ap don x Promotion des associations pour le dvt du secteur de la pêche avec l'ONG CETMAR 

12. Production d'huile de palme 59,996 Euro ap don x x Projet d'appui `la securité alimentaire des familles agricoles, à travers l'ONG ADAPPA 

13. Reforestation 59,795 Euro ap don x x x Reforestation de zones forestières de STP a travers ONG ADAPPA 

Personne de Contact 

E mail 

Michel TRAMUS 

tramusm@afd.fr 

Hélène COULON 

coulonh@afd.fr 

Rafael M. Moreno 

rmunozmoreno@ 

worldbank.org 

Gerardo J. Martins & 

Stéphane H. Legros 

Rafael Munoz Moreno 

Maité Mendizabal 

maite1971@ 

telefonica.net 

Liste des 

rapports 

diffusables 

Rapport 

intermédiaire 




16 


Espagne 

Etats-Unis 

FAO 

FIDA 


14. Création d'installations pour le 

débarquement de poisson à Praia 

Gamboa 

15.Appui aux conditions 

d'habitabilité à l'hôpital central du 

pays. 

potable pour la réduction des 

epidémies 

17. Projet d'un depot pour 

l'élimination et le traitement des 

résidus urbains 

18. Soutien aux mairies pour 

l'implementation d'un système 

viable de collecte des résidus 

1. Millenium Challenge 

Corporation (MCC) 

av 05 06 07 08 ap 

109,375 Euro ap don x x x 


880,000 Euro ap don x x x 

Appui aux pécheurs artisanaux et aux vendeuses de poisson pour améliorer leurs 

conditions de vie, à la fois qu'on améliore la qualité de poisson consommé pour la 

population 

Réhabilitation et amélioration des conditions de salubrité des hôpitaux à travers la ONG 

FUDEN 

Interventions de développement et de assistance technique pour améliorer l'accès et la 

qualité de l'eau aux populations rurales et urbaines 

54,742 Euro ap don x x Élaboration du projet technique pour la construction d'une décharge de résidus urbains 


8,66 million US$ As don x x x 

2. Assistance Technique a l'ANP 160,000 US$ As don x x x 

Création d'un système de ramassage de résidus solides pour quelques districts , à travers 

ONG Alisei 

Soutien aux améliorations apportées à l'administration fiscale et douanière, appui des 

efforts pour réduire le temps nécessaire à la création d'entreprises et amélioration de 

l'environnement des entreprises. 

Financement d'un conseiller en pétrole pour fournir une assistance technique à l'Agence 

nationale du pétrole (ANP) et encadrer le personnel. 

3. Communication pour Change 

Project (C-CHANGE) 

200,000 US$ Ap don x 

Augmentation des ressources au Centre national des maladies endémiques afin 

d'améliorer la communication et comprendre les changements de programmes. 

Appui à la législation et 

l'administration foncière 

260,000 US$ ap don x x 

Réviser, reformuler et faire adopter une nouvelle législation foncière; 

Améliorer le fonctionnement de l'administration en charge des terres 

Appui au développement du secteur 

public agricole 

245,000 US$ ap don x 

Renforcer les capacités institutionnelles et organisationnelles du ministère en charge des 

x 

questions agricoles, de l'élevage, de la forêt et du monde rural 

Fourniture d'intrants aux 

populations vulnérables 

250,000 US$ ap don x 

Assister les ménages les plus vulnérabilisés par la flambée des prix en leur fournissant les 

x 

intrants agricoles nécessaires à la production 

Développement de l'agriculture 148,811 US$ ap don x 

Evaluer les opportunités pour le développement des PME/PMI dans les secteurs de 

l'agriculture traditionnelles et non traditionnelle 

Programme d'appui participatif à 

l'agriculture familiale et à la pêche 

artisanale (PAPAFPA) 


l'engagement 

financier 

Devise Type 


Don/P 

rêt 

Durée 

13,45 million US$ ap prêt x x x x x x 


Programme national de 12 ans (2003-2015) composé de 3 composantes: (1) Activités 

économiques/filières (cacao bio-équitable, cacao conventionnel de qualité équitable, 

poivre/vanille bio-équitable, café, pêche, cultures vivrières associées) - Amélioration des 

techniques de production, transformation et commercialisation, accords de partenariat 

avec des acheteurs européens, constitution et renforcement des coopératives de 

producteurs; (2) Fonds de développement des infrastructures communautaires (FIC) - 

financement d'infrastructures productives (séchoirs, magasins de stockage, système 

d'irrigation, unités de transformation des produits agricoles, etc.), socio-économiques 

(réhabilitation pistes et points noirs, adductions d'eau potable, etc.), et énergétiques; (3) 

Gestion du programme et mesures d'accompagnement - Suivi et évaluation, renforcement 

institutionnel de la FENAPA et alphabétisation fonctionnelle. 


E mail 

Maité Mendizabal 

maite1971@ 

telefonica.net 

John Corrao, 

CorraoJC@state. 

gov 

Gita Welch 

faco-ao@fao.org 

Benoit Horemans 

Benoit.horemans@ 

fao.org 


rapports 


5 documents 

2 documents 

1 document 

2 documents 




17 


Fonds 

Global 

OMS 

PAM 


av 05 06 07 08 ap 

Malaria 4,68 million US$ don x 

HIV/SIDA 700000.00 US$ don x 

TUBERCULOSE 2.6 million US$ don x 

Programme support (TPS) 2.13 million US$ as don x x x x x x 

Polices and systèmes (HPS) 1.00 million US$ as don x x x x x x 

WH Présence (WPC) 2.66 million US$ as - x x x x x x 

Support pour une éducation et une 

sante de base pour les populations 

vulnérables. 


l'engagement 

financier 

Devise Type 


Don/P 

rêt 

Durée 

7.7 million US$ ap don x x x x 


(1)renforcement des capacités des cadres; (2)collecte de donnés, M&E; (3)production et 

distribution de matériels d’information, campagne de sensibilisation dans les centres de 

santé et dans les communautés; (4)acquisition et distribution de moustiquaires 

imprégnées et (5)distribution de médicaments pour le service national de santé, 

installation d’un système de collecte de données, d’analyse et supervision du stock de 

produits pharmaceutiques. 

(1)production et distribution de matériels et campagne de sensibilisation; (2)acquisition et 

distribution de préservatives; (3)formation d’agents de santé communautaire; 

(4)fourniture de kits de test rapide aux centres de santé; (5)Acquisition et distribution de 

médicaments (MST, infections opportunistes et ARV); (6)appui aux orphelins du SIDA; 

(7)formation en gestion, M&E, droits humains du PVVIH et réduction des stigma et 

(8)supervision, conseille et test volontaires à des femmes enceintes. 

(1)poursuivre l'extension d'une Stratégie DOTS de qualité; (2)lutter contre la co-infection 

TB-VIH, la TB-MR et s'attaquer à d'autres défis; (3)contribuer au renforcement des 

système de santé à travers la mise en place de l'approche pratique de la santé respiratoire 

(APSR). 

Appui fourni pour : (1) l'élaboration des politiques, stratégies et plans relatifs à la lutte 

contre les maladies transmissibles et non transmissibles, aux aspects sanitaires des 

catastrophes naturelles et des épidémies et à la santé de la mère, enfant, adolescent et 

personnes âgées, (2) le suivi et l'évaluation de ces politiques, stratégies et plans et (3) le 

renforcement des capacités dans ces différents domaines. 

Appui fourni pour : (1) l'élaboration des politiques, stratégies et plans relatifs à l’interface 

santé et environnement, à la nutrition et sécurité alimentaire, aux systèmes et services de 

santé, et aux produits médico-pharmaceutiques et technologies essentielles. (2) le suivi et 

l'évaluation de ces politiques, stratégies et plans et (3) le renforcement des capacités dans 

ces différents domaines. 

1. OMS Leadership, Gouvernance et Partenariat: renforcer le leadership, la gouvernance 

et les partenariats afin de remplir la mission de l'OMS qui est de promouvoir la santé dans 

le monde. 

2. Activation et Fonctions de Soutien: l'objectif est de développer et de maintenir l'OMS 

comme une organisation flexible et active 

(1)alimentation scolaire (écoles maternelles et élémentaires); (2)suppléments alimentaires 

pour enfants souffrant de malnutrition (moins de 5 ans) et pour femmes 

enceintes/allaitantes; (3)FFW (cuisiniers de cantines scolaires); (4)cantines pour les 

centres de formation et (5)aide alimentaire aux groupes vulnérables (orphelins, enfants 

abandonnés & personnes âgées pauvres) 


E mail 

Vilfrido Gil 

Dr Lazaro Sousa 

Dr Fernando Neves Divers 

documents du 

Ministère de la 

santé élaborés 

avec l’OMS 

Dr Pierre Kahozi- 

Sangwa 

Domingos Cunha 


rapports 


SPR 2006 

SPR 2007 

CFVSA report 

2007 




18 


UE 


av 05 06 07 08 ap 

Appui au secteur routier national 7.95 million EUR AP don x x x x x 

Appui au secteur routier national II 2.85 million EUR AP don x x x 

Avenant n°1 - Appui au secteur 

routier national II 

500,000 EUR AP don x x 

Appui à la lutte contre le choléra 2 million EUR AP don x x x x 

Stratégie, coordination et 

programmation du secteur "au" 

ECOFAC IV, composante Sao 

Tomé 


l'engagement 

financier 

Devise Type 


Don/P 

rêt 

Durée 

1.38 million EUR AP don x x 

930,000 EUR AP don x x x 


Intervention de réhabilitation & d'entretien sur le réseau routier national, appui 

institutionnel et assistance technique à l'INAE. 

Suite du programme précédent, afin de réaliser des travaux de réhabilitation à Principe et 

garantir durablement la participation de la société civile dans l'entretien des routes et la 

continuité des actions en cours jusqu'à 2010, date ou le gouvernement de STP doit 

prendre en charge la totalité des dépenses nécessaires à l'entretien courant du réseau 

routier. 

Augmentation du plafond de la CF permettra d’initier des actions immédiates, 

complémentaires à celles qui devraient être financées sur une future Food Facility. Ces 

fonds doivent appuyer la réalisation des mesures prévues dans le plan d’action du 

gouvernement. 

Lutte contre les causes de choléra par le biais d'une réhabilitation du réseau 

d'alimentation en eau potable "Agua Amoreira 4/Vaz Sum Pinho" (districts périurbains 

autour de la ville de ST où la population a été la plus touchée). 

Améliorer la gouvernance dans le secteur de l'eau et l'assainissement à STP, par la mise 

en œuvre d'un cadre sectoriel favorable à la réalisation d'investissements soutenables. 

Programme régional de conservation et de valorisation des écosystèmes forestiers 

d'Afrique centrale: renforcement de l'administration de tutelle, mise en place et validation 

d'un plan de gestion du par cet de sa périphérie et développement d'activités respectueuses 

de l'environnement, etc. 


E mail 

Alfonso CABRILLO 

(DCE) 

INAE + ON 

Tiziano Pisoni (AT) 

Alfonso CABRILLO 

Lígia Barros 

Didier Nils 

(DCE Libreville), 

Danilo Barbero 

(AT Sao Tomé) 


rapports 


1.Rapport 

d'avancement 

travaux 

2. Rapport DP 

GIMEs 

3. Rapport 

prog. INAE 

4. Rapports 

d'évaluation et 

audit du prog. 

Rapports DP 

coordination/ 

d'évaluation du 

prog. 

Rapport 

d'exécution du 

DP1 & Bulletin 

mensuel 

RAPAC - 

ECOFAC 




19 


UNDP 



l'engagement 

financier 

Devise Type 


Don/P 

rêt 

Durée 

av 05 06 07 08 ap 

Gouvernance Démocratique 1,41 million USD don x x x 

Gouvernance Economique 624,000 USD don x x x 

Coordination de l'aide 400,000 USD x x x 

Pauvreté 390,000 USD x x x 

Décentralisation 400,000 USD don x x x 

Environnement 650,000 USD don x x x 


(1)Appui à l’élaboration et la mise en œuvre des lois sur le fonctionnement de lÁN; 

(2)Création de la Commission de Fiscalisation et du Cabinet d’Enregistrement et de 

l’Information; (3)Création de stations de radio communautaire; (4)Formation de 

journalistes spécialisés; (5)Appui au fonctionnement efficace des Tribunaux spécialisés; 

(6)Informatisation des services de Registo e Notariada (e-commerce); (7)Formation des 

fonctionnaires de la Cour Suprême et d la Cour Constitutionnel et (8)Élaboration par les 

institutions de leurs propres plans dáction/mécanismes pour promouvoir l´égalité des 

genres 

(1)approbation du nouveau Code Commercial; (2)création du Guichet Unique; 

(3)création de l'agence de promotion de l'exportation; (4)renforcement des capacités de la 

Chambre du Commerce; (5)étude des potentiels accords bilatéraux notamment avec UE, 

CEMAC et OMC; (6)entrainement du personnel sur les négociations commerciales 

(1)création d’un système de collecte, analyse et publication des donnés sur l’aide externe 

et (2)préparation des études sur les modalités de l’aide en vue d’adopter progressivement 

les systèmes et procédures nationaux. 

(1)appui à la réalisation des enquêtes et d’activités de recherches; (2)installation du 

réseau d’information statistique; (3)création d’un système de suivi de programmes et 

projets et (4)appui à la préparation des rapports des OMD et du Développement Humain 

(1)organisation et IEC des communautés de base dans les domaines de gestion, 

planification; (2)mise en place, suivi (et évaluation) des activités génératrices des 

revenues et des mesures dáccompagnement; (3)advocacy et sensibilisation pour la 

création de la législation relative aux Communautés de Base (COB) et Organisations de 

la Société Civile (OSC); (4)renforcement des capacités politiques et institutionnelles, y 

compris láctualisation de la législation et (5)élaboration ou mise à jour de plans de 

développement pour Caué et la Région Autonome de Principe 

(1)élaboration & diffusion dún Plan National de Gestion des Parcs Naturels et aires 

protégées en intégrant les communautés locales; (2)conservation & exploitation 

soutenable de la biodiversité; (3)élaboration & mise en ouvre dún Programme National 

sur lÉducation Environnementale; (4)élaboration de la deuxième Communication 

National sur les Changements Climatiques; (5)élaboration du troisième Rapport National 

sur la Biodiversité; (6)élaboration de la stratégie et plan d’action pour la prévention de la 

désertification (déboisement et dégradation de sols) et (7)formation des cadres des 

ministères(Ressources Naturelles et Environnement, Agricultures et Pêche) et définition 

dáctions pour la mise en œuvre de la Législation Environnementale. 


E mail 

Milú Aguiar 

Sabina Ramos 

Sabina Ramos 


rapports 





20 


Unicef 



l'engagement 

financier 

Devise Type 


Don/P 

rêt 

Durée 

av 05 06 07 08 ap 

Child Survival & Heath Promotion 732,043 USD ap don x x 

Water & Sanitation 293,742 USD ap don x x 

Basic Education 413,865 USD ap don x x 


(1)atteindre et maintenir un taux de vaccination élevé chez les nourrissons et les enfants 

de moins de -5 ans, fournir des suppléments de vitamine A et promouvoir l'utilisation de 

moustiquaires traitées à l'insecticide; (2)contribuer à réduire la mortalité maternelle par 

l'amélioration des services à la maternité de l'hôpital central; (3)renforcer les capacités de 

formation technique pour le personnel de santé au niveau du district et de la communauté 

et (4)renforcer le dvt et l'application de l'IMCI 

Projet commun avec le gouvernement, les groupes communautaires locaux, le PNUD et 

l'OMS avec l'objectif de: (1)permettre un accès équitable et durable a l'eau potable, 

améliorer son utilisation et mettre à disposition des installations sanitaires de base; 

(2)encourager les collectivités a adopter une meilleure hygiène; (3)renforcer l'accès à 

l'eau et les installations sanitaires dans les écoles; (4)fournir une éducation sur 

l'environnement dans les écoles; (5)enseigner les communautés sur l'importance de la 

protection et la réhabilitation des sources d'eau existantes; (6)améliorer la diffusion de 

l'information sur les questions de bonnes pratiques d'hygiène, l'assainissement et la 

protection des sources d'eau. 

(1)développer la propriété publique sur cette initiative Child-Friendly School (projet 

conjoint avec le PAM, qui couvre l'alimentation et less jardins scolaires); (2)renforcer les 

partenariats avec les communautés locales et les autorités scolaires visant à la co-gestion 

de l'ensemble des écoles dans tout le pays; (3)éduquer les parents en insistant sur les 

avantages d'envoyer leurs enfants à l'école maternelle avec une attention particulière à la 

formation des compétences pour les filles; (4)intégrer les initiatives sur la communication 

comme l'Initiative de la LEP dans les programmes scolaires; (5)assurer la formation et le 

développement des compétences des enseignants pour garantir une qualité d'enseignement 

et (6)améliorer les matériaux et les équipements utilisés pour l'enseignement surtout dans 

les communautés rurales. 


E mail 

Batilloi Warritay 

(bwarritay@ 

unicef.org) 

Luis Bonfim lbonfim@ 

unicef.org 


bwarritay@unicef.org 

Alberto Neto 

aneto@unicef.org 


rapports 





21 


Unicef 


av 05 06 07 08 ap 

Child Protection 278,305 USD ap don x x 

Advocacy and Social Policy 193,140 USD ap don x x 

Communication, Partnership and 

resource Mobilization 

* ap (Aide projet) 

as (Aide sectorielle) 

ab (Aide budgétaire) 


l'engagement 

financier 

Devise Type 


Don/P 

rêt 

Durée 

52,450 USD ap don x x 


(1)renforcer les cadres juridiques pour la protection des enfants & des femmes contre la 

violence, l'exploitation et les abus (soutien des institutions comme la police nationale et 

les Forces armées et mise au point de leurs capacités); (2) renforcer des institutions afin 

de surveiller le travail des enfants et (3) donner une attention spéciale aux violence contre 

les filles et les femmes. 

(1)appuyer le Gouvernement et des institutions ciblées pour générer, gérer, analyser et 

échanger des informations et des données sur la situation des enfants et des femmes 

(2)optimiser la qualité et l'efficacité de la législation et une harmonisation des lois avec le 

CRC et la CEDAW de manière à renforcer les capacités aux niveaux national et sousnational 

dans la lutte pour les droits et les responsabilités des femmes et des enfants, 

(3)établir des systèmes de S&E par la mise en œuvre de la surveillance intégrée et 

l'évaluation des activités de recherche pour l'ensemble du programme pays. 

(1)aider le Gouvernement a mieux diffuser les d'informations auprès de la population, 

afin d'obtenir des comportement positifs et l'adoption de pratiques sociales dans les 

familles; (2)développer des opportunités de collectes de fonds pour le secteur privé à 

l'intérieur et à l'extérieur du pays pour avancer vers une économie de pétrole autour de 

2010; (3)appuyer la diffusion d'informations sur les problèmes sociaux liés aux enfants, y 

compris les activités du système des Nations Unies pour le grand public, des dirigeants 

communautaires et des décideurs, en collaboration avec la Direction de la 

Communication sociale et l'État d'impression et de diffusion des médias. 


E mail 


Angela Barros 

abarros@unicef.org 


Adelino Costa 

acosta@unicef.org 


rapports 








Annexe 6 – Contrat d’objectifs type 

CONTRAT D’OBJECTIF TYPE ENTRE L’UNITE DE COORDINATION DU PAPAFPA ET 

LES OPERATEURS 

Entre l’Unité de Coordination du Programme d’Appui Participatif à l’Agriculture Familiale et à la 

Pêche Artisanale, appelée ici ÜCP¨, représentée ici par son Coordinateur, M. …….., 

Et 

L’Organisation non gouvernementale (ONG) ____________________, dont le siège est à Ville de - São 

Tomé, représentée par son Directeur Exécutif /Président, M. __________________________________, 

Est conclu le contrat suivant concernant les activités de __________________(Opérateur) comme 

opérateur de la composante «____________________________________________» du Programme 

d’appui participatif à l'agriculture familiale et à la pêche artisanale (PAPAFPA), appelé ici le 

«Programme». 

I. GENERALITES 

Article I 

Le présent contrat sera valable du ……. au …………………., soit pour une durée de ……. 

II. OBJECTIFS ET MODALITES TECHNIQUES DE REALISATION 

Article 2 

Le présent contrat est conclu dans le cadre de l’Accord de prêt Nº 557 – ST, signé entre la République 

Démocratique de São Tomé et Príncipe et le FIDA. 


Dans le cadre du présent contrat, l’UCP du PAPAFPA est le Maître d’ouvrage auquel l’Opérateur rend 

compte de ses activités et reçoit les approbations et instructions nécessaires à la mise en œuvre efficace 

de son contrat. 


Les objectifs et les activités pour cette période sont ceux qui sont concernés à l’Opérateur et décrits 

dans le programme annuel de travail et budget (PATB) approuvé pour (…...Période du contrat…..). Les 

indicateurs qui serviront à évaluer les résultats de l’opérateur sont joints en annexe à la présente. 

Les indicateurs sont des taux ou quantités à atteindre dans un délai précis conformément aux 

besoins du Programme et aux attentes des producteurs, démontrant la performance et l’efficience 

de l’opérateur. 

a) L’objet de ce contrat, concerne la mise en œuvre des activités relatives à ……., conformément aux 

objectifs et approuvé par le Gouvernement et le FIDA. 

b) - L’opérateur doit activement participer à l’élaboration des PATB …… et dans leur révision après la 

mission de revue inter-cycle. 


Les résultats obtenus dans le cadre des activités prévus dans ce contrat, seront mesurés par les 

‘’indicateurs de suivi – évaluation‘’, définis dans le cadre logique du programme et dans le PATB cité 

dans l’article 4, susmentionné. 

En accord avec la Cellule de Suivi – évaluation de l’UCP, l’opérateur proposera des indicateurs 

complémentaires, ‘’secondaires’’ et ‘’tertiaires’’ et contribuera à la collecte et à l’analyse des 

données/informations nécessaires au système de suivi & évaluation du PAPAFPA. 

22





Les groupes cibles de l’opérateur sont ceux définis par l’annexe 1 de l’Accord de prêt Nº557 – ST, à 

savoir …………………... 

Ces groupes sociaux constituent les plus pauvres de la population de l’archipel. Leur effectif total est 

estimé à ……………. personnes dans l’archipel de São Tomé et Principe. 


Les parties signataires conviennent que les activités de l’opérateur mentionnées dans ce contrat, doivent 

être menées à bien selon un processus participatif intégrant pleinement les bénéficiaires du Programme, 

à savoir les populations cibles définies dans l’article 6 du présent contrat. 

III CONDITIONS ADMINISTRATIVES DE REALISATION 


Les activités de l’opérateur seront financées dans le cadre de l’accord de prêt FIDA Nº 557 - ST, que 

l’opérateur s’engage à respecter. 

L’opérateur s’engage auprès du Programme, représentant le Gouvernement, de ne pas passer d’accords 

contraires aux objectifs décrits dans le présent contrat, au cas où il serait amené à collaborer avec 

d'autres partenaires financiers. 

Dans le cas contraire, le présent contrat pourra être résilié. 


La coordination de toutes les activités financées dans le cadre du PAPAFPA sera assurée par l’Unité de 

Coordination du Programme (UCP). En conséquence: 

1. L’opérateur s’engage à participer à toutes les réunions de coordination organisées par l’UCP. 

2. Les techniciens et cadres de l’opérateur participeront à toutes les réunions d’harmonisation des 

programmes d’activités et d’échange d’informations qui seront organisées à l’échelle nationale ou 

régionale, avec les techniciens et cadres des autres opérateurs et des autres composantes du Programme, 

ainsi que des missions de suivi et supervision du FIDA, Gouvernement ou autres partenaires. 


L’UCP, fournira à l’opérateur les moyens financiers nécessaires pour mener à bien les activités de ce 

dernier conformément aux objectifs qui lui sont assignés et vérifiables par les indicateurs présentés en 

annexe …. 

L’utilisation des investissements pour la réalisation des activités et la gestion du personnel de 

l’opérateur devra être conforme au cadre des activités inscrites dans PATB approuvé et révisé pour 

2009. 

L’opérateur fera en sorte d’harmoniser sa politique salariale avec celle de l’ensemble des opérateurs du 

Programme. 


La modalité de règlement des prestations de l’opérateur (ONG ou autres prestataires à contrat de longue 

durée) se fera comme suite: 

a) Les Fonctionnements seront réglés mensuellement à l’opérateur sur la base du bordereau détail 

estimatif, à la fin d’un mois travaillé, et sur présentation de pièces justifiant leur présence effective sur 

le terrain pour ce mois. Ces pièces sont des documents visés par les responsables des communautés qui 

ont été visitées, suivant un planning de visites, avec des résultats précis par mission et dûment approuvé 

par l’UCP. En cas de manque d’encadrement effectif sur le terrain, l’opérateur sera mis en demeure par 

le programme de prendre les dispositions nécessaires pour rattraper ces retards dans un délai d'un (1) 

mois. 

b) Les Honoraires de l’opérateur seront payables mensuellement, au prorata des réalisations des 

activités prévues dans le planning mensuel des activités et ce jusqu’à concurrence de 70 %. Les 30 % 

23




restant constitueront une garantie des résultats, qui ne seront délivrés que sur la base d’une évaluation 

semestrielle et à la condition expresse que cette évaluation fasse état d’une atteinte de résultats, 

conformément aux indicateurs retenus, à plus de 80%. Si après deux évaluations successives, les 

résultats de l’opérateur demeurent inférieurs à 80%, il sera obligé de mettre en œuvre les mesures 

correctives nécessaires, à son propre compte, pour relever sa performance, sous peine de résiliation 

définitive de son contrat. 

c) L ’Opérateur doit présenter les justificatifs des dépenses, avec tous les tableaux nécessaires pour la 

préparation de la DRF concernée. Il doit prendre les mesures nécessaires pour les soumettre au RAF du 

Programme en temps opportun afin de disposer de pièces éligibles régularisées, le 5 de chaque mois au 

plus tard, suivant le mois travaillé. 

e) Les paiements de tous les mois à venir seront également conditionnés par la réception des justificatifs 

concernant l’avance précédente. 

f) Dans le cas où le montant à régler est égal ou supérieur à 20 000 USD, le paiement sera effectué par 

une DPD (demande de paiement direct) adressée au FIDA. 


L’ONG co – signataire aura l’autonomie technique nécessaire pour la réalisation de ses activités durant 

cette période, dès lors qu’il aura: (i) présenté une stratégie efficace, les chronogrammes de mise en 

œuvre correspondant (Activités – Résultats – Délais – Intervenant) approuvés par l’UCP, et (ii) préparé 

et fourni les rapports suivants: 

- un rapport technique et financier indiquant les activités engagées et les résultats obtenus en 

relation avec les indicateurs de suivi-évaluation et budgétaire définis dans le PATB susmentionné, 

et les tableaux récapitulatifs des dépenses effectuées. Ce rapport mensuel, sera 

fourni au plus tard le 20 de chaque mois. 

- les justificatifs de dépenses sont transmis mensuellement à l’UCP, le 5 de chaque mois. 

Fait à S. Tomé, le / ….. . 

En cinq exemplaires, dont un pour l’opérateur, un pour l’UCP, un pour le Ministère de tutelle et un pour 

FIDA. 

Pour l’UCP/PAPAFPA Pour l’Opérateur 

24




Annexe 7 - Liste des personnes rencontrées 

Nom Fonction Téléphone Email 

Sr. Xavier Mendes Ministre 

Américo Rocha 

Metzer 

Dr. Général 

d’Agricultura 

Dr. du cabinet du 

ministre MADRP 

25 

jxaviermendes@hotmail.com 

arocha2006@hotmail.com 

ninagre@cstome.net 

Valdemira Tavares CIAT valdemira59@hotmail.com 

Dr. Pecuária noemigor2000@yahoo.com.br 

Argentino dos Santos 

Hermenegildo dos 

Santos 

Direction d’étude et 

planification 

Direction d’étude et 

planification 

adosantos@hotmail.com 

menesantos@hotmail.com 

Sabino Carvalho Dr. De la Forêt mambleble@yahoo.com.br 

Dr. Filipe Moniz Dr. Planeamento dgplaneamento@cstome.net 

Tiziano ALISEI tizimari@hotmail.com 

Tiziano INAE tizimari@hotmail.com 

Helder Costa Neto BAD helderneto@undp.org 

Armindo Gonzaga TEXACO agsc@chevrontexaco.com 

Missão Francesa 

Embaixada Brasil 

Guilherme Neto Santé pour tous 

coopfrance@astome.net 

mcf@cstome.net 

António Dias Resp. Cacau Bio adias@papafpa-stp.org 

António Dias Produtor C.B adias@papafpa-stp.org 

Higino CECAB adias@papafpa-stp.org 

Francisco Ramos Resp. P.B framos@papafpa-stp.org

Télécharger le Rapport d'évaluation et de reformulation ... - FIDAfrique

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