Panorama RH - BearingPoint

Panorama RH
Les seniors au travail :
quelle gestion pour quel emploi ?
Tiré-à-part | 2 ème édition | Mars 2010
Sous le haut patronage de Monsieur Laurent Wauquiez, Secrétaire d’Etat chargé de l’Emploi
En partenariat avec

2 e Panorama RH
BearingPoint
Editorial
Le Panorama RH, deuxième édition,
sous le haut patronage de Monsieur Laurent Wauquiez, Secrétaire d’Etat chargé de l’Emploi
La France se situe parmi les mauvais élèves européens : en 2007, les 55-64 ans représentaient 38,3% des actifs français,
alors même que la moyenne dans les 27 pays européens se situait à 44,7% (Source Eurostat). Or l’emploi des seniors
devient un élément critique des politiques publiques car il pèse sur les finances de l’Etat et sur les coûts salariaux des
entreprises dans un contexte de « Papy-Boom ».
Pour inverser cette tendance, l’Etat français a mis en place des mesures incitatives afin de faciliter et promouvoir
l’allongement de la durée de vie au travail. Au cœur de ces mesures, l’obligation pour les employeurs de négocier un
accord sur l’emploi des seniors ou de mettre en œuvre un plan unilatéral, mais surtout l’impossibilité de mettre à la
retraite d'office les salariés avant 70 ans…
Dans ce contexte, où en sont les entreprises ? Où placent-elles le curseur entre le respect des contraintes légales et la
réponse aux besoins d’adapter leurs politiques RH ? Quels bénéfices les entreprises peuvent-elles tirer d’une gestion
des seniors davantage anticipatrice ? Comment concilier les attentes de cette population et les besoins de l’entreprise ?
C’est dans cette optique que BearingPoint a choisi de conduire une enquête auprès de 150 décideurs RH sur le thème :
« Quelle gestion des seniors pour quel emploi ? ». Ce livre blanc a pour vocation d’aborder les problématiques auxquelles
les DRH sont confrontés dans le cadre de la gestion des seniors : la motivation des seniors, la question de la pénibilité,
la culture de sortie précoce du marché du travail, la non discrimination… Il a pour but de dresser un état des lieux de
la mise en pratique des récentes évolutions de la législation portant sur la gestion des seniors. Les politiques RH sont
susceptibles d’évoluer très rapidement suite à la nécessaire prise de conscience des enjeux par l'ensemble des acteurs
concernés. Des cas concrets de grandes entreprises du secteur privé et organisations publiques dont les pratiques nous
ont paru innovantes ou remarquables viendront illustrer notre étude.
L’objectif de ce Panorama RH est d’instaurer un cadre unique, non seulement d’échanges de pratiques, mais aussi
de réflexion prospective autour des enjeux liés aux Ressources Humaines. C’est aussi l’opportunité de partager avec
vous notre vision des perspectives RH : la gestion des seniors doit-elle se réduire à la gestion d'une catégorie de
population spécifique ou bien, et c'est notre conviction, doit-elle être anticipée et intégrée?
Olivier Parent du Châtelet
Associé
BearingPoint
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Remerciements
• Comité de rédaction :
Olivier Parent du Châtelet, Jean-Hubert de Roux, Jean-Baptiste de Charette, Laurence Bloud, Maryline Borri,
Maureen Bois et Amandine Tic
• Marketing & Communication :
Audrey Forest, Lucas Givord, Stéphanie Lesdos et Aurélia Loustaud
• Conception graphique :
Angélique Tourneux
IFOP : Frédéric Micheau
Les Echos : Laurance N’Kaoua
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Les seniors au travail : quelle gestion pour quel emploi ?

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Méthodologie de l'étude
Le Panorama RH s’adresse aux décideurs RH. Dans ce cadre, l’étude a été menée auprès de Directeurs et de Responsables
Ressources Humaines de grandes entreprises privées et organisations publiques françaises appartenant à des secteurs variés :
l’industrie, les services, l’énergie…
L’étude a été menée par BearingPoint en deux phases :
• Une phase quantitative :
BearingPoint a mandaté l’IFOP pour conduire une étude quantitative par téléphone du 25 novembre au 16 décembre 2009
auprès de 100 Directeurs ou Responsables RH des 500 plus grandes entreprises (en termes de CA France).
• Une phase qualitative :
L’étude a été menée par BearingPoint sous la forme d’entretiens en face-à-face. Une trentaine d’entretiens a été menée avec
des DRH de grandes entreprises françaises privées et organisations publiques.
Ce livre blanc a été rédigé sur la base des données collectées lors de l’étude quantitative, complétées et enrichies par les
informations recueillies lors des entretiens qualitatifs.
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Synthèse
L’étude de la deuxième édition du Panorama des
Ressources Humaines, initiée avec le soutien de l’Institut
IFOP et le quotidien Les Echos, a été réalisée auprès de
Directions des Ressources Humaines des 500 plus grandes
entreprises privées et organisations publiques françaises.
1. La gestion des seniors est au cœur d’un
phénomène sociétal majeur en termes
démographique et financier : le nécessaire
allongement de la vie professionnelle
• La gestion des seniors tente de répondre à la
préoccupation des Français quant au maintien de
leur futur niveau de pension et reporte en partie le
problème des retraites sur le monde de l’entreprise.
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Les seniors au travail : quelle gestion pour quel emploi ?
Ainsi selon l’INSEE, un tiers des personnes occupant
un emploi en 2005 aura quitté le monde du travail en
2020 ; parallèlement les dépenses de retraites vont
presque doubler entre 2003 et 2020 pour atteindre
60 milliards d’euros.
• L’impossibilité de mettre à la retraite les salariés avant
70 ans crée un changement de paradigme pour les DRH
et pour le salarié qui se retrouve placé au cœur de la
décision.
• Il est encore difficile de donner une définition générique
du terme senior au-delà de la notion d’âge. La moyenne
d'âge considérée par les entreprises est de 50,6 ans
mais selon les sources, l'âge d'un senior varie entre
35 et 71 ans.

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2. Des politiques d'emploi RH s’imposent
comme une nécessité pour tenir compte
de l’allongement de la vie professionnelle
• La prévision des départs devient un exercice périlleux
mais majeur en termes de recrutement, de promotion
interne et de gestion des carrières afin de faire face à
l’incertitude générée par des écarts entre les départs
souhaités, les départs envisagés et les départs effectifs.
• Les politiques RH ne peuvent plus se résumer à de
simples préparations à la fin de carrière mais se doivent
d’être innovantes, soit en termes d’occupation des
postes, soit en termes de création de postes.
3. A travers le développement de
politiques d'employabilité, il s’agit
de valoriser le capital de chaque
salarié senior pour son maintien dans
l’entreprise ou sa reconversion en
externe
• La formation est un véritable pivot de l’employabilité
mais son accès n’est pas garanti aux seniors. Ainsi
75% des entreprises interrogées estiment devoir
instaurer aujourd'hui des actions de développement
des compétences et des qualifications et améliorer
l'accès à la formation des seniors. Les formations à la
retraite, qui peuvent accentuer la mise à l’écart des
seniors, doivent donc évoluer vers des formations
métiers qui valorisent la capacité d’adaptation des
seniors aux changements de l’entreprise.
• La mobilité des seniors, gage de développement et de
polyvalence, peut constituer une mine d’or pour les
DRH : les seniors, libérés de contraintes familiales ou
patrimoniales, se portent volontaires pour expérimenter
d’autres voies en particulier à l’étranger.
4. Un nouveau concept reste à développer :
après le développement de la notion de
seconde partie de carrière, l’émergence de
la troisième partie de carrière
• La période de 50-55 à 70 ans ne peut plus être
simplement gérée comme une délicate période de
transition vers la retraite.
• La troisième partie de carrière doit être identifiée et
préparée en amont, dès la première partie de carrière,
afin d’anticiper l’évolution professionnelle.
5. Les entreprises ont encore du mal à appréhender
la gestion des seniors en dehors
de la contrainte réglementaire et restent à
ce stade peu innovantes
• Les entreprises se positionnent très souvent dans une
posture défensive ou de contournement du fait de la
difficile appréhension des impacts de l’allongement
de la vie au travail, tant par les DRH que par les
syndicats. 56% des entreprises déclarent ainsi mettre
en place des actions de gestion des seniors en réaction
à la contrainte réglementaire.
• Les DRH doivent passer d’une gestion de la
population senior à une véritable gestion des âges en
intégrant la notion de senior dans tous les aspects de
la GPEC.
• Les politiques d’employabilité doivent être étendues
pour valoriser les compétences des seniors et faire en
sorte que leur rémunération ne soit pas un frein au
recrutement ou à la promotion interne.
• Pour intégrer le changement, la sensibilisation à
l’intergénérationnel ne doit pas être uniquement
destinée aux managers, certes premiers relais des
pratiques RH, mais à toute l’entreprise.
En conclusion, l’allongement de la vie professionnelle
est un thème majeur encore peu pris en compte, dans
son ensemble, par les entreprises. Celles-ci doivent
passer d’une gestion de la population senior en tant que
population potentiellement discriminée à une véritable
intégration de la gestion des âges dans tous les processus
et à tous les niveaux de l’entreprise, et anticiper les
évolutions à venir en termes de GPEC. ■
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Conclusion
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Les seniors au travail : quelle gestion pour quel emploi ?
L’allongement de la durée de vie professionnelle n'est pas un épiphénomène et doit s'inscrire dans la durée. Il va
donc être nécessaire, pour chaque entreprise, de réviser profondément sa conception du rapport des individus au
travail.
Le premier changement de paradigme consistant en un basculement de la maîtrise des départs – de l’entreprise vers
le salarié lui-même – en emporte de nombreux autres. Si l’enquête menée auprès des entreprises et organisations
fait apparaître une modification des comportements des entreprises en matière de gestion des seniors, il met en
évidence le caractère défensif et peu engageant des réformes envisagées. En d’autres termes les DRH doivent
désormais passer d’un engagement de moyens à un engagement de résultats.
Ce basculement va amener les entreprises à reconsidérer leur modèle de gestion RH à court et long termes.
A court terme, l’exigence d’emploi des seniors va engager les entreprises et les organisations dans des modèles de
gestion prévisionnelle d’emploi et de compétences exhaustifs. D’une logique de suivi d’emplois repères et
d’appréciation d’évolutions des métiers, les plans de GPEC vont progressivement devenir les véritables clés de
voûte des politiques d’emploi et d’affectation, fondées sur les besoins en ressources et non sur les profils types.
L’accompagnement de ce basculement ne sera pas simple : ni pour les employeurs, sommés de sortir de modèles
préconçus pour mieux se décrire en termes d’organisations, ni pour les salariés eux-mêmes, qu’ils soient seniors ou
parmi les générations suivantes, car les phases de transition sont souvent porteuses de sacrifices…
A long terme, la généralisation de la tenue de postes par les seniors va pousser les entreprises et les organisations à
revoir leurs modèles de développement des ressources humaines. D’une conception assez automatique des
carrières, la RH va progressivement se transformer en service hyper-adapté au potentiel de chacun. Si cette
tendance à l’individualisation marque déjà l’évolution des RH depuis plus d’un demi-siècle, la tendance va devoir
s’accentuer et se réguler. Elle va s’accentuer car l’entreprise est désormais mise au défi de l’employabilité à tout âge
de tous ses salariés jusqu’à leur retraite – potentiellement à 70 ans. Elle va donc devoir anticiper et accompagner ces
évolutions de compétences et d’expériences – non uniquement pour les cadres – durant toute la vie professionnelle,
pour maintenir un niveau de performance satisfaisant. Ce faisant, l’entreprise va devoir repenser son modèle
de rémunération pour s’assurer de l’attractivité de tous ses salariés, y compris en termes de coûts salariaux. Et
cette réflexion sur l’attractivité salariale des seniors renvoie, une fois de plus, à la réflexion sur l’apport, encore
insuffisamment exploité, des seniors à l’entreprise.
Comment les entreprises prendront-elles ces virages en matière d’emploi, de développement RH et de rémunération ?
La contrainte réglementaire des accords seniors n’aura-t-elle servi que d’électrochoc ou sera-t-elle durable ? En la
matière, il est probable que l’Etat se posera désormais en arbitre vigilant de ces évolutions de mentalités et de
pratiques.

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Plus de 50 consultants BearingPoint spécialistes des métiers et de la fonction Ressources Humaines interviennent
quotidiennement auprès de grandes organisations publiques et privées. Ils bénéficient, pour la plupart, d’une
double expérience, opérationnelle et conseil, dans le domaine RH. Par ailleurs, une centaine de consultants ont
une expertise sur les principaux outils RH du marché. BearingPoint vous accompagne ainsi depuis la formalisation
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Olivier Parent du Châtelet
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