enquete - Supply Chain Magazine

E n q u ê t e
QUAND LA CHIMIE
S’EVEILLERA
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Elle fournit la quasi-totalité des autres industries (automobile,
construction, sidérurgie, textile, etc.) et fait travailler en France
180.000 salariés, pour un CA 2008 de 85,8 Md€, dont 45,4 Md€ à l’export.
Elle, c’est la chimie, qui a dû affronter de plein fouet les effets de la crise
et du déstockage de ses clients. En 2009, la baisse de production
était estimée à 15 % et la visibilité en ce début d’année 2010
reste réduite. Autant le Supply Chain Management n’a pas semblé jouer
un rôle crucial dans la première partie de la crise, autant il peut s’avérer
salutaire pour gérer convenablement la remontée du niveau des
commandes, dans un secteur où la flexibilité est si difficile à atteindre.
©Rhodia
N°41 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JANVIER-FÉVRIER 2010

La volatilité, les acteurs du
monde de la chimie savent
très bien ce que cela veut
dire. Sauf qu’aujourd’hui,
ce terme s’applique non
plus seulement aux propriétés
physiques de certains de leurs
produits, mais également aux commandes
de leurs clients. La chimie, en
particulier la pétrochimie, est l’un
des secteurs où la visibilité sur la
demande est la plus faible quant à une
éventuelle reprise du marché. La
chute de la demande a commencé fin
2008, entraînant dans la plupart des
cas en 2009 un déstockage massif de
la part des clients. Depuis, le marché
a connu un léger mieux. En novem -
bre 2009, la note de conjoncture du
Cefic (Conseil européen de l’industrie
chimique) confirmait « l’amélioration
régulière de la production
chimique européenne depuis la chute
brutale enregistrée en décembre
2008 ». Cela dit, sur la période de janvier
à août 2009, la production chimique
européenne est encore en deçà
de 16,9 % par rapport à 2008. « Il n’y
a plus une journée qui ressemble à
une autre, ni d’indicateurs pertinents,
ni de prévisions fiables. Depuis plus
d’un an, on jongle avec des volumes
annoncés le jour A, dénoncés le jour
B, réduits de moitié le jour C »,
déplore Nicolas Fromentin, Directeur
du département logistique des produits
chimiques chez le prestataire
logistique Daher.
Les deux chimies
Pour affronter dans l’urgence cette
crise sans précédent, tant par son
ampleur que par sa rapidité, le Supply
Chain Management ne semble pas
avoir été le levier le plus naturel. Dans
un premier temps en effet, la réaction
des industriels a été souvent assez
radicale : certaines usines ont suspendu
leur production pendant des
semaines, avec mises au chômage
35
©Chevron Oronite
JANVIER-FÉVRIER 2010 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - N°41

E n q u ê t e
36
«
Friedrich Laubscher,
Directeur Service Clients et Logistique
de Bayer Cropscience France
« Nous avons réduit
les stocks de moitié
entre 2003 et 2008 »
En matière de Supply Chain,
chez Bayer Cropscience
France, notre problématique
principale se situe à deux niveaux.
Sur la partie aval tout d’abord,
il y a un besoin fort de réactivité
pour livrer nos clients le plus rapidement
possible. La moindre
variation climatique, une attaque
soudaine d’insectes ou l’apparition
d’une maladie ou de champignons
peuvent multiplier la
demande de certains produits par
deux du jour au lendemain.
Heureusement, cela ne concerne
pas 100 % de la demande, mais
environ 20 % – tout en allant du
simple au double pour certains
produits spécifiques –, ce qui est tout de même
considérable. Par ailleurs, plus en amont, les délais
de réalisation (Lead Times) de nos produits, à partir
de composants de synthèse, dépassent les
12 mois. C’est très long par rapport aux fluctuations
de la demande. La difficulté est d’apprécier le
juste équilibre entre le service au client et le niveau
des stocks. L’enjeu est important. Nous travaillons
avec nos clients sur l’amélioration de la partie prévisions
et sur la gestion des stocks à différents
niveaux (matières premières, matières actives, produits
pré formulés, conditionnés). Depuis 2005,
nous avons mis en place un processus S&OP avec
une gestion des prévisions sur 24 mois mobiles par
article et par mois. Cela a amorcé un changement,
une perception différente par rapport à des problématiques
dont tout le monde n’avait pas forcément
conscience. Les commerciaux,
notamment, sont désormais
sensibilisés aux contraintes
de stock. Pour la partie France,
nous avons réduit les stocks de
moitié entre 2003 et 2008.
D’autres actions sont en cours de
réflexion, comme l’harmonisation
du conditionnement et une rationalisation
du catalogue article
entre les différents pays ».
©Bayer Cropscience
Nom :
Bayer Cropscience France
(groupe Bayer)
Secteur :
chimie fine phytosanitaire
Livraisons : 25.000 t par an
(1 t par livraison en moyenne)
Nombre de références :
entre 300 et 330
partiel, voire même des fermetures de
sites. « Il y a très peu de latitude sur
l’utilisation de la capacité de production,
car c’est généralement un nonsens
économique de faire tourner une
usine chimique à 70 % de sa capacité,
alors que d’autres secteurs disposent
d’un peu plus de flexibilité », fait
remarquer Luc Baetens, Directeur
France du cabinet de conseil Möbius.
Tout en faisant tout de même le distinguo
entre deux types d’activités :
d’une part, la chimie de base et
d’autre part, la chimie de produits de
spécialités. Dans la chimie de base,
de très grosses usines produisent en
continu un nombre limité de produits
différents, mais en très grande quantité,
avec une densité de valeur assez
faible. Sur ce segment, il y a très peu
de latitude sur l’utilisation de la capacité.
« La seule chose que l’on puisse
encore faire, sur le court terme, c’est
d’augmenter le volume de ce que l’on
appelle le « swap ». Si l’on fabrique
trop de tel produit, on peut échanger
avec un concurrent qui n’en fabrique
pas assez pour ses besoins mais trop
de tel autre », explique Luc Baetens.
Au contraire, dans la chimie de spécialités,
réalisée à partir de la chimie
de base, on trouve des gammes de
produits très étendues, plus différenciés
et à plus forte valeur ajoutée. « Il
y a davantage de liberté d’utilisation
de la capacité, les installations sont
plus petites. Les techniques d’optimisation
Supply Chain issues d’autres
secteurs sont valables comme le calcul
de stock de sécurité ou la planification
sur les tailles de lot basées sur
des prévisions de vente », ajoute-t-il.
Sortir de la logique d’achat
transport ligne à ligne
« Sur la partie production, en chimie
lourde, ce sont souvent des flux poussés,
avec un nombre d’articles limité.
En fait, la complexité de planification
et d’ordonnancement se retrouve surtout
du côté de la chimie fine, où les
outils de production sont généralement
multi produits, pour un grand
nombre de produits, avec un séquen-
N°41 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JANVIER-FÉVRIER 2010

cement des productions, des con -
traintes de nettoyage de cuves, et la
possibilité de jouer sur des tailles de
lots », affirme Arnaud Proriol, Direc -
teur du développement chez Ortems,
éditeur français d’outils d’ordonnancement
et d’optimisation de production
et des stocks, notamment pour le
secteur de la chimie. « Il y a une vraie
segmentation du secteur, confirme de
son côté Nicolas Fromentin (Daher).
Les acteurs de la chimie de base ou
de la pétrochimie considèrent qu’ils
37
©Arkema Saint Auban
n’ont pas besoin de Supply Chain
poussée et se contentent de gérer les
priorités. Mais il y a 15 à 20 % des
flux, sur certains segments de spécialités
chimiques, qui nécessitent des
systèmes spécifiques de pilotage de la
Supply Chain », estime-t-il. Daher
fait d’ailleurs partie d’une alliance,
Eurteam, créée en 2007 avec d’autres
prestataires européens, dont l’objectif
est de se positionner comme organisateur
de Supply Chain mondiale
dans le domaine de la chimie. A en
croire les prestataires logistiques, le
domaine n’est pas aujourd’hui le plus
dynamique en la matière. « La chimie
est le secteur où nous rencontrons le
Suite page 38
JANVIER-FÉVRIER 2010 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - N°41

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Olivier Clément,
Directeur Supply Chain
de Chevron Oronite S.A.
« Nos clients et fournisseurs
ne sont pas encore
tout à fait prêts
pour le ferroviaire »
« 15 ans, nous avons beau-
Depuis coup progressé en termes de massification
dans le domaine du transport
maritime, qui représente la moitié
de nos flux. Notre démarche aujourd’hui
est d’aller plus loin sur la partie
ferroviaire et fluviale, pour des raisons
qui sont liées à la fois au développement
durable et à la préservation de la
planète, à la sécurité des personnes, à
notre situation géographique au
Havre (projets Port 2000 et Grand Port
de Paris), mais aussi à la possibilité de
réduire la complexité des opérations.
Chevron Oronite participe aux discussions
en cours avec la Chambre de
Commerce et d’Industrie havraise au
sujet de la constitution d’un opérateur
ferroviaire de proximité (OFP) au Havre qui devrait
agréger des trains complets à partir de wagons isolés
issus de différents acteurs de la zone portuaire. Mais
nous constatons que ni nos clients, ni nos fournisseurs
ne sont encore totalement prêts pour ce changement.
Ils sont pourtant nombreux à disposer d’un embranchement
fer, mais n’ont pas toujours l’infrastructure
permettant de le relier aux réservoirs de stockage. Et
cela représente des investissements dépassant la centaine
de milliers d’euros, que nos fournisseurs et clients
ne semblent pas encore prêts à consentir. Même si un
wagon de 55 t contient le double d’un semi-remorque,
le transport ferroviaire reste encore souvent économiquement
moins intéressant et avec
des taux de livraisons dans les délais
qui ont du mal à dépasser les 75 %. Il
faudrait pouvoir fournir à nos clients
des projections chiffrées de l’évolution
du taux de fret ferroviaire par
rapport à la route sur les années qui
viennent et rendre plus intelligibles
les futures réglementations sur le
transport routier. Cela dit, je pense
que la situation devrait évoluer d’ici
2011 ou 2012, et que la réflexion sur
le long terme l’emportera. »
©Chevron Oronite
Nom : Chevron Oronite S.A.
Couverture : Europe, Afrique,
Moyen-Orient
Usine principale : Le Havre
Secteur : additifs pour
les lubrifiants, carburants et
produits chimiques
Livraisons : environ 300.000 t
par an
Nombre de références :
environ 250
Suite de la page 37
plus de difficultés à nous positionner
en tant qu’organisateur transport et
Supply Chain, par comparaison avec
le secteur FMCG par exemple, constate
Hervé Montjotin, Directeur général
du Groupe Norbert Dentressangle
en charge de l’activité Transport. Au
quotidien, il est difficile de sortir de
cette logique d’achat transport ligne
à ligne, avec un rapport de force qui
alterne, soit en faveur de l’acheteur
comme c’est le cas actuellement, soit
en faveur du transporteur, comme en
2006-2007. » Malgré cela, Norbert
Dentressangle, dont la division transport
réalise 20 % de son chiffre d’affaires
(soit 300 M€) avec des clients
de la chimie, a tout de même réussi à
développer des approches partenariales
à plus long terme sur le pilotage
du transport avec certains groupes
comme Exxon ou Huntsman.
L’approche globale des
prestataires a peu d’écho
Hervé Montjotin avance un début
d’explication au comportement court
terme de cette industrie : « Les entreprises
du secteur de la chimie sont
peut-être restées plus cloisonnées
dans leurs fonctions, avec d’une part
les achats transport et d’autre part la
Supply Chain, sans avoir une vision
consolidée de l’ensemble pour le
moment. C’est pourtant là où nous
avons le plus de valeur à apporter à
nos clients ». Son concurrent Geodis
BM fait la même analyse. « Jusqu’à
présent, nous avons constaté que les
industriels de la chimie, contrairement
aux gaziers, préféraient généralement
l’approche classique des
négociations de prix transport sur
trois, voire deux ans, à des approches
plus globales de type pilotage de flux
(4PL, modélisation de plan de transport,
mise en œuvre d’économies
grâce à l’informatique embarquée,
etc.) », note Olivier Mélot, son PDG.
A quelques exceptions près, qui
confirment la règle. Comme dans le
secteur des lubrifiants, où Geodis BM
gère depuis trois ans pour un groupe
anglo-saxon le transport en vrac et la
N°41 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JANVIER-FÉVRIER 2010

livraison vers les ateliers d’entretien
automobile, sur un modèle facturé au
litre transporté et livré, et avec des
indicateurs de performance à respecter.
C’est le prestataire qui reçoit
les commandes directement depuis
l’ERP (SAP) de son client, modélise
les tournées (par semi-remorques
multi compartimentés) et déclenche
même éventuellement la production
d’huile chez son client. « Le client n’a
pas de charges fixes, c’est à nous
d’être capables, par la visibilité sur
les commandes, d’anticiper les pics
d’activité, ce qui permet de réduire
les stocks. En termes de Supply
Chain, il y a un vrai intérêt à travailler
en étant beaucoup mieux
connecté », insiste Olivier Mélot.
Le S&OP a un rôle critique
Paradoxalement, cette plus grande
collaboration, notamment avec les
prestataires, est pourtant appelée de
©Geodis BM
Olivier Mélot,
PDG de Geodis BM :
« Jusqu’à présent, nous avons
constaté que les industriels de
la chimie, contrairement aux
gaziers, préféraient généralement
l’approche classique des
négociations de prix transport... »
ses vœux depuis plusieurs années par
l’ensemble de la profession au niveau
européen, si l’on en juge par les rapports
publiés sur le sujet en 2004 et
2005 par le CEFIC et l’EPCA (Euro -
pean Petrochemical Associa tion). Les
titres parlent d’eux-mêmes : « Supply
Chain Excellence in the European
Chemical Industry » et « Maximising
Performance : the Power of
Supply Chain Collaboration ». Ces
documents soulignent d’ailleurs que
l’industrie chimique est l’un des secteurs
où la dépense en transport et
logistique a la part relative la plus
importante, puisqu’elle représente
environ 10 % du CA. Malgré cela, et
contrairement à d’autres secteurs, les
Responsables Supply Chain sont très
rarement représentés aux Comités de
Direction. Ce qui n’empêche pas la
plupart des grands groupes d’avoir
déjà mis en place des processus de
type S&OP (Sales & Operations
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JANVIER-FÉVRIER 2010 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - N°41

E n q u ê t e
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«
Matthieu Yence,
en Charge du projet Inventory Step
Change chez Rhodia
« Nous avons mis en place
une démarche mondiale
d’amélioration continue »
Fin 2005, la direction industrielle de
Rhodia a lancé un grand programme
d’optimisation des stocks baptisé
Inventory Step Change. A l’origine, le
groupe était confronté à un problème
de besoin en fonds de roulement (BFR)
important et cherchait à libérer du cash.
L’objectif était de dimensionner le stock
de manière optimale et de mettre
en place des chantiers d’amélioration
ciblés, de type Lean Manufacturing, afin
de réduire les contraintes qui pèsent sur
les stocks. Nous avons adapté les principes
existants de dimensionnement des
stocks aux spécificités de notre métier
(équipements, process, terminologie) afin de définir les
« stocks juste nécessaires » (Just Needed Inventory)
pour l’ensemble de nos lignes de production. Le stock
comporte sept composantes qui reflètent l’ensemble
des contraintes industrielles ou commerciales de la
ligne de production ou du marché concernés. Suivant
qu’il s’agisse d’une ligne mono ou multi produits par
exemple, la taille des campagnes pourra influer ou non
sur l’une des composantes du stock. Cette « grille d’évaluation
» utilisée pour le suivi des stocks permet non
seulement de déterminer le stock optimal mais aussi de
guider nos actions prioritaires sur nos process, visant à
améliorer les contraintes industrielles. Une composante
du stock peut être liée par exemple à la taille de nos
campagnes de production, qui est aujourd’hui principalement
déterminée par le coût et la durée des opérations
d’inter campagnes (lavage des cuves). De ce fait,
si nous sommes capables de réduire ces temps et ces
coûts, il est alors possible de gagner en flexibilité et au
niveau de nos stocks. Même chose concernant des
actions sur la partie qualité, sur la maintenance préventive
ou sur les démarches de type VMI. Pour résumer,
nous avons mis en place une démarche mondiale
d’amélioration continue de nos stocks, s’appuyant sur
des indicateurs et des tableaux de bord homogènes
ainsi que sur une formation déployée auprès de l’ensemble
des Supply Chain Managers, sur la totalité des
160 lignes de production que compte le groupe. Tous
ces efforts ont contribué significativement à la réduction
régulière du BFR de Rhodia depuis plusieurs
trimestres. »
N°41 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JANVIER-FÉVRIER 2010
©Rhodia
Planning, voir encadré Bayer Crops -
cience p. 36). C’est le constat que fait
l’éditeur américain WAM System,
spécialisé dans les logiciels de planification
pour la chimie, qui mène
chaque année depuis 2006 un benchmark
sur le sujet. « Nous vivons une
période de grande incertitude où il y
a davantage de variabilité dans
tous les domaines, le prix des
matières premières, les réglementations,
la demande, les tarifs, en particulier
depuis deux ans, résume John
Kamal, son Directeur Général. Le
S&OP permet de construire des
modèles de planification sur des horizons
de 12 à 24 mois, de bâtir différents
scenarios, en fonction de l’évolution
du cours des matières premières,
de la demande. Nous avons
constaté qu’il y a une forte corrélation
entre les sociétés qui ont mis en
œuvre ce type de processus et leurs
performances opérationnelles. C’est
aussi celles qui ont les niveaux de
stocks les moins élevés », place-t-il.
Même dans une période où la fiabilité
des prévisions est mise à mal. « Je
pense que dans la situation fluctuante
actuelle, les processus de la Supply
Chain s’en trouvent renforcés. En particulier,
la revue S&OP a chez nous un
rôle encore plus critique, car c’est le
moyen de rapprocher les gens pour
prendre des décisions, des risques en
commun, pour estimer ensemble comment
évolue la demande », considère
Olivier Clément, Directeur Supply
Chain de Chevron Oronite (voir encadré
page 38).
La VMI mise
entre parenthèses
Avec les clients, l’idée de la collaboration
fait son chemin. Des projets de
VMI (Vendor Managed Inventory) se
sont développés ces dernières années,
par exemple chez Solvay, Arkema ou
l’Allemand Kruse. Dans ce cas, le
fournisseur est le seul responsable de
l’approvisionnement chez son client.
L’objectif est de pouvoir réagir plus
rapidement, même en cas de consommations
imprévisibles, et de mieux
Suite page 42

E n q u ê t e
42
Suite de la page 40
planifier sa production et ses tournées
de livraisons à partir de la quantité
exacte mesurée directement dans
les réservoirs des clients. « La valeur
ajoutée qu’apporte le VMI au fournisseur,
c’est de pouvoir lisser la
charge de travail en choisissant le
moment opportun de réapprovisionner
le client. Pour que cela soit intéressant,
il faut que les capacités de
stockage à l’arrivée soient suffisamment
importantes par rapport aux
flux de réapprovisionnement. Or,
dans la période actuelle de réduction
des stocks, la marge de manœuvre est
assez réduite. Le déstockage actuel ne
va pas dans le sens du VMI », relativise
Olivier Clément. Un autre type
de collaboration horizontale, spécifique
au secteur de la chimie, tend à
se développer : celui des échanges
avec ses concurrents quand l’industriel
n’a pas la capacité suffisante
pour répondre à la demande d’un
client. « Les process de type EST
(Exchange, Swaps and Tolls, soit en
français échanges, trocs et péages)
sont de plus en plus utilisés comme un
mécanisme permettant tout à la fois
de réduire les coûts de transport,
d’ouvrir l’accès à de nouveaux marchés
et de réduire l’empreinte carbone
», affirme ainsi Declan Supple,
Consultant chez Accenture.
La revanche
de la Supply Chain
Mais cet accord un peu contre nature
ne peut s’envisager qu’au coup par
coup, sur le court terme. Pour faire
face à la remontée attendue des commandes,
dans un avenir plus ou moins
proche, les équipes de Supply Chain
Management devraient théoriquement
jouer les premiers rôles. « Avec
la réduction des stocks, le caractère
urgent des commandes clients s’intensifie
et la réactivité du fournisseur
est un vrai argument, encore plus
qu’avant », souligne Nicolas Fro -
men tin. Les nécessités de réduction
du besoin en fonds de roulement
(BFR) ont conduit jusque-là à rationaliser
les processus achats et à faire
©Möbius
©Ortems
Luc Baetens,
Directeur France chez Möbius :
« En chimie de spécialités,
les techniques d’optimisation
Supply Chain issues d’autres
secteurs sont valables comme
le calcul de stock de sécurité ou
la planification sur les tailles de lot
basées sur des prévisions
de ventes »
Arnaud Proriol,
Directeur du développement
chez Ortems :
« Lors des pics d’activité, il faut
prendre en compte les articles
prioritaires, les clients prioritaires,
c’est là où il y a besoin
de planification et où
l’ordonnancement entre en jeu ».
baisser les niveaux de stocks (en utilisant
des techniques de Lean comme
chez Rhodia, voir encadré page 40),
mais la démarche a évidemment des
limites. « Plutôt que de réduire encore
nos stocks, nous choisissons de mieux
livrer nos clients. Car aujourd’hui, audelà
des efforts de coûts, il nous est
demandé de garantir une fiabilité de la
Supply, avec des plans de contingentement,
de secours, pour ne pas tomber
en rupture. C’est récent et c’est sans
doute lié à la baisse des stocks chez
nos clients », avance Olivier Clément.
« La crise fait apparaître de manière
criante le besoin d’outils précis pour
accroître la visibilité future, permettre
de faire des simulations et remettre en
cause les plans beaucoup plus rapidement
chaque fois que le contexte de
la demande change », souligne pour
sa part Arnaud Proriol.
Eviter les à-coups
du redémarrage
Dans certains cas, faute de stocks, les
industriels seront parfois amenés à
faire un choix cornélien. Selon Luc
Baetens, « il est possible de décider
quels clients livrer ou pas, en fonction
de leur caractère stratégique ou non,
ou de leur politique multi fournisseurs.
Dans ce cas, il faut pouvoir être à
même de refuser la commande tout de
suite, pratiquement dans les 24 heures,
afin de laisser le temps au client
d’acheter le produit chez un concurrent.
Cela nécessite d’avoir une visibilité
sur toutes les commandes, les
stocks et les produits en cours de production.
C’est là que se joue l’équilibrage
à court terme. On entre dans des
logiques ATP (Available to Promise)
qui dépendent énormément de la
maturité de la planification ». Et de la
mise en place d’outils informatiques
d’ordonnancement. « Les redémarrages,
que certains ont commencé à
percevoir depuis mi 2009, ont tendance
à créer des pics d’activité qui
remontent la chaîne, déroule Arnaud
Proriol. Les clients finaux, qui avaient
destocké, relancent la production et
les commandes. Et si tout le monde se
N°41 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JANVIER-FÉVRIER 2010

©Norbert Dentressangle
Hervé Montjotin,
Directeur Général du groupe
Norbert Dentressangle en charge
de l’activité Transport :
« Les entreprises du secteur
de la chimie sont peut-être restées
plus cloisonnées dans leurs
fonctions, avec d’une part
les achats transport et d’autre part
la Supply Chain, sans avoir
une vision consolidée
de l’ensemble pour le moment »
met à commander en même temps,
cela crée des goulots d’étranglement,
avec un effet d’à coups. Dans ce cas,
il faut prendre en compte les articles
prioritaires, les clients prioritaires.
C’est là où il y a besoin de planification
et où l’ordonnancement entre en
jeu. Sur du très court terme, il est en
effet crucial de savoir comment
séquencer finement les productions
durant la semaine pour répondre à tel
ou tel changement de priorité ou de
commandes. » Un autre levier de
flexibilité possible, pour les industriels
multi sites, est de jouer sur les
zones de chalandises respectives. Si
les croissances et décroissances des
marchés géographiques ne tombent
pas au même moment, il peut être
envisageable de modifier les flux des
différentes usines pour maintenir des
niveaux de production économiquement
viables. « C’est là où l’anticipation
avec le processus S&OP est cruciale,
car si l’on est capable de voir
cela trois ou quatre mois à l’avance,
on peut se préparer et trouver la
capacité de transport sur une zone
donnée. Cela suppose également que
dans le contrat commercial avec son
client, l’on ait inclus la possibilité de
changer de source d’approvisionnement.
Idem pour le transport, il faut
essayer d’avoir autant que faire se
peut le même prestataire de transport
qui livre les mêmes marchés à partir
des différentes usines », précise Luc
Baetens.
Le chantier du volet
transport
Le transport, sous toutes ses formes,
est d’ailleurs un point important sur
l’agenda du Responsable Supply
Chain. En France, l’Union des Indus -
triels de la Chimie (UIC) milite activement
pour l’autorisation de circulation
des poids lourds de 44 ton nes
43
JANVIER-FÉVRIER 2010 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - N°41

E n q u ê t e
44
Daniel Marini,
Directeur des Affaires économiques
et internationales à l’UIC
« L’UIC défend ainsi la redéfinition
à horizon 10 ans d’une chimie
innovante basée sur la matière
agricole, durable, renouvelable,
et qui plus est abondante
dans notre pays. »
dans l’Hexagone. « Nous avons écrit
début décembre à trois ministres,
Jean-Louis Borloo, Chris tian Estrosi
et Dominique Bussereau, pour réaffirmer
que nous étions favorables à
l’application du 44 t, dans le cadre
d’une harmonisation européenne avec
certains pays de l’Union, et que cela
contribuerait à baisser le nombre de
camions sur les routes. Une telle
mesure est indispensable si l’on veut
pouvoir rester compétitifs. Nous pensons
que l’impact sur l’environnement
sera positif en réduisant les émissions
de CO 2 de 10 à 14 % », martèle
Daniel Marini, Directeur des Affaires
économiques et internationales à
l’UIC. L’industrie chimique, qui pour
des raisons de sécurité est une grande
utilisatrice du transport ferroviaire,
demeure également très attentive aux
évolutions en cours sur l’offre wagon
isolé et à la création d’opérateurs ferroviaires
de proximité. Au niveau
mondial, la préoccupation actuelle du
Responsable transport concerne la
« situation inédite » du maritime.
« Les grandes compagnies se sont
retrouvées en surcapacité et ont
perdu beaucoup d’argent en 2009.
Elles ont désarmé des navires, mais
cela ne suffit pas. Depuis octobre
2009, elles jouent leur va-tout en
doublant ou en triplant leurs taux de
fret, ce qui a un effet d’étouffement
sur les exportations et les importations
entre l’Europe et l’Asie », commente
Nicolas Fromentin (Daher).
Réinventer la chimie…
et sa Supply Chain
Ce problème non négligeable pour la
compétitivité de la chimie européenne,
très fortement exportatrice,
vient s’ajouter à la montée en puissance
d’énormes capacités de production
au Moyen-Orient et en Asie.
D’ici 2015, la région Asie-Pacifique
devrait représenter plus de la moitié
de la demande mondiale, et les grands
groupes y sont déjà présents. A la clé,
le risque de disparition de la chimie
de base en Europe. « Il y aurait alors
un risque important de délocalisation
de la chimie de spécialités, les industriels
suivant leurs clients et leurs
fournisseurs. Et c’est toute la chaîne
de valeur qui se déliterait. Notre difficulté
est là, maintenir un tissu industriel
le plus complet possible pour
arriver à nous développer, et cela
passe par une volonté de vrai changement
en rupture pour aller vers
une chimie durable à plus forte
valeur ajoutée, énonce Daniel Marini.
L’UIC défend ainsi la redéfinition à
horizon 10 ans d’une chimie innovante
basée sur la matière agricole, durable,
renouvelable, et qui plus est, abondante
dans notre pays. En termes de
transport et de logistique, cela
implique un changement en rupture
extrêmement fort. De même, il
conviendra pour tendre vers une chimie
plus durable de développer le
recyclage des produits en gardant leur
valeur d’usage. Cela va nécessiter la
création d’une filière, l’organisation
des circuits de tri et de collecte, comme
ce qui est déjà en place pour le recyclage
des emballa ges de matières
plastiques ». De quoi occuper les
Supply Chain Managers pour les
10 ans qui viennent.
Jean-Luc Rognon
©Bayer Cropscience ©Rhodia
©Arkema
©Norbert Dentressangle
N°41 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JANVIER-FÉVRIER 2010