ORGANISATION DE LA RESTAURATION A L'HÔPITAL - Anap

ORGANISATION DE LA RESTAURATION A L’HÔPITAL 

Retour d’expériences et 

bonnes pratiques organisationnelles

SOMMAIRE 

Préface _________________________________________________________________________________________________________________ 4 

Remerciements __________________________________________________________________________________________________________ 6 

Avant-propos ____________________________________________________________________________________________________________ 7 

Structure du recueil de bonnes pratiques organisationnelles ______________________________________________________________________ 9 

Répertoire des bonnes pratiques organisationnelles ____________________________________________________________________________ 11 

1. Créer un plan alimentaire et des plans de menus _________________________________________________________________________ 12 

2. Créer une carte de mets constants permettant une simplification des régimes et de la fabrication __________________________________ 16 

3. Créer des cahiers des charges précis par produit ou par type de produit alimentaire _____________________________________________ 18 

4. Prendre les commandes des repas en proposant un choix personnalisé ou par aversion __________________________________________ 31 

5. Créer et mettre en place systématiquement des fiches techniques « recettes de fabrication » valorisées avec process intégré _____________ 34 

6. Réaliser une gestion prévisionnelle de la consommation et des commandes ____________________________________________________ 37 

7. Créer un planning de réception des fournisseurs _________________________________________________________________________ 38 

8. Contrôler la réception des marchandises ________________________________________________________________________________ 40 

9. Veiller à réaliser la rotation de stock des produits frais ____________________________________________________________________ 48 

10. Réduire la durée d’exposition du produit (hors de son emballage et de sa température de référence) et fabrication à J-1 au maximum ____ 49 

11. Créer un planning de fabrication précis ________________________________________________________________________________ 50 

12. Goûter sa prestation ________________________________________________________________________________________________ 54 

13. Gérer le stockage des plats cuisinés à l’avance (PCA) _____________________________________________________________________ 55 

14. Allotir le plus près possible de la "consommation" ________________________________________________________________________ 62 

15. Assembler au plus près de la distribution________________________________________________________________________________ 63 

16. transporter dans des conditions optimales _______________________________________________________________________________ 64 

17. Adapter le moyen de transport aux contraintes logistiques de l’établissement __________________________________________________ 66 

18. Adapter les pratiques hôtelières _______________________________________________________________________________________ 67 

2

19. Mettre en place une procédure de distribution (repas patient) _______________________________________________________________ 70 

20. mettre en place une procédure de distribution (repas personnel) _____________________________________________________________ 73 

21. Mettre en place une gestion prévisionnelle des postes et des personnes ________________________________________________________ 74 

22. Créer un plan de formation personnalisé et adapté pour le service de restauration ______________________________________________ 78 

23. Mettre en place un management participatif ____________________________________________________________________________ 109 

24. Réaliser des réunions régulières avec l’équipe de cuisine _________________________________________________________________ 110 

25. Mettre en place des responsables de secteurs ____________________________________________________________________________ 111 

26. Adapter les outils HACCP __________________________________________________________________________________________ 114 

27. Mettre en place la liaison alimentation/nutrition et définir une politique hôtelière _____________________________________________ 119 

28. Créer un protocole de dégustation des mets _____________________________________________________________________________ 124 

29. Réaliser et exploiter des enquêtes de satisfaction ________________________________________________________________________ 126 

30. Mettre en place un protocole de mesure de la consommation des patients ____________________________________________________ 132 

31. Visiter sa clientele : role du responsable de restauration __________________________________________________________________ 134 

32. Maîtriser la prestation en cas de concession du service de restauration ______________________________________________________ 136 

33. Fixer et suivre des objectifs qualitatifs et économiques ___________________________________________________________________ 144 

34. Suivre des tableaux de bord de gestion mensuel pour l’établissement ________________________________________________________ 147 

35. Créer un plan de vie chiffré des matériels et des locaux ___________________________________________________________________ 150 

Annexe 1 - Résumé des travaux menés d’avril 2004 à mars 2006 ________________________________________________________________ 152 

Annexe 2 - Valeurs des indicateurs obtenus pour les 8 sites pilotes _______________________________________________________________ 163 

Annexe 3 - Quelle(s) BPO pour quel(s) indicateurs ? __________________________________________________________________________ 164 

Annexe 4 – Conventions de calcul des 10 indicateurs clés retenus dans le chantier pilote _____________________________________________ 167 

Annexe 5 – Kit d’autodiagnostic ___________________________________________________________________________________________ 176 

Annexe 6 - Glossaire ____________________________________________________________________________________________________ 181 

3

Préface 

Le comité institutionnel de pilotage a proposé au Ministre de retenir l’inscription d’une étude de la Meah, dès son programme de travail pour 2004, sur le thème de 

l’organisation de la restauration dans les hôpitaux et les cliniques. 

En effet, la fonction restauration est souvent décriée par les usagers : elle est considérée comme un des points faibles des établissements de santé, qu’ils 

négligeraient pour accorder la priorité aux soins. Il s’agissait de travailler sur ce thème en faisant l’hypothèse qu’il peut y avoir parfaite convergence entre les 

objectifs d’amélioration de la qualité des soins, de souci " éthique " vis-à-vis des usagers de l’hôpital et de rationalisation économique. 

De fait, les travaux entrepris montrent qu’une organisation déficiente, dans ce domaine à forte composante logistique, est source de gaspillage et qu’une meilleure 

organisation de la fonction restauration en diminue le coût. Au-delà, ils prouvent qu’une meilleure organisation de cette fonction enrichit les missions (en accroissant 

leurs responsabilités) du personnel médical ou non-médical qui intervient à chaque stade, du choix des produits à la consommation par le patient, en passant par la 

conception des menus, la confection des repas et leur mode de distribution. 

Avec une plus grande implication de l’ensemble des acteurs, l’établissement se dote donc d’un moyen d’améliorer la qualité sanitaire, de prévenir quelques-unes 

des causes de dénutrition chez les patients, d’éviter par là-même les complications résultant de la dénutrition. Sans compter qu’une prestation alimentaire de qualité 

est un gage de respect éthique à l’égard de la personne qui souffre, qui est dans une situation difficile, dans l’inquiétude, et pour qui le repas pourrait bien être l’un 

des rares moments de réconfort au cours de l’hospitalisation. 

De tous ces points de vue, les travaux soulignent aussi l’intérêt des comités de liaison en alimentation et nutrition (les " Clan "). Les établissements dotés d’un Clan 

proposent plus souvent que les autres établissements des orientations stratégiques en matière d’alimentation et de nutrition (dont l’objectif d’amélioration de 

l’organisation de la restauration). Le caractère opérationnel de ce type de structures, transversales et consultatives, incite à leur généralisation progressive. 

Ce guide est un outil précieux : il apporte aux établissements de santé des méthodes d’auto-évaluation, il leur permet de connaître leurs marges de manœuvre et de 

les mettre en œuvre, sinon sans effort, du moins en sachant concrètement comment s’y prendre. Il ne pourra que les aider dans la mise en oeuvre du programme 

hospitalier du second plan national alimentation nutrition dont la préparation est en cours. 

Il contribue à appréhender combien la responsabilité d’une prise en charge hospitalière de qualité concerne l’ensemble des activités de l’établissement et non les 

seuls " soins " étroitement définis. 

Il n’y a pas de prise en charge de qualité dans le cloisonnement. J’observe d’ailleurs plus généralement que, dans le plan " Hôpital 2007 " auquel contribue 

notamment la Meah, la réforme de la gouvernance est la pièce majeure qui a entendu tirer les conséquences institutionnelles du constat des effets négatifs des 

cloisonnements. 

Jean Castex 

Directeur de l’Hospitalisation et de l’organisation des soins 

4

« …..thousands of patients are annually starved in the midst of plenty from want of attention to the ways which alone make it possible for them to take food….I would say to the nurse, have a rule of thought 

about your patient’s diet, consider, remember how much he has had and how much he ought to have today. »- Florence Nightingale, 1859 

Plus de 40% des adultes hospitalisés, 20% des enfants et 60% des sujets âgés sont dénutris ou à risque de dénutrition, soit dès l’admission soit, le plus souvent, 

après un séjour hospitalier plus ou moins long. C’est une fatalité soupire le patient ou son entourage, ce n’est pas surprenant constate sans étonnement l’ensemble 

du personnel soignant lorsqu’on regarde ce qui est servi aux malades, ce poste de dépense est un véritable gouffre déplore la direction des services économiques 

et le gaspillage est toujours aussi important, les enquêtes de satisfaction sont un vrai problème soupire le responsable qualité. Les médecins sont persuadés qu’un 

bon diagnostic, une indication thérapeutique bien posée et un traitement conduit selon les bonnes pratiques suffisent à guérir. Tout échec ou complication survenant 

au cours de cette démarche ne saurait être le fait que d’une incompétence, une non observance et en fin de compte d’un aléa thérapeutique quand il ne s’agit pas 

d’une mauvaise réponse de l’organisme traité. 

Dans tout cela il y a certainement une part de vérité mais tous les déterminants de ces échecs ont-ils été identifiés et analysés, les processus ont-ils été « 

décortiqués » indépendamment des certitudes de chacun ? Il est maintenant bien établi que la dénutrition augmente les complications, les infections nosocomiales, 

les durées d’hospitalisation, les coûts pour la santé publique. Il est également établi que cette dénutrition n’a pas que des causes médicales ; les causes logistiques 

et organisationnelles expliquent à elles seules plus de 50% des raisons de moindre consommation alimentaire lors d’une hospitalisation. Enfin, les médecins, dans 

l’ignorance de ces facteurs de comorbidité ne se rendent compte que trop tardivement de cette dégradation qu’ils imputent aux responsables de la logistique 

hospitalière. 

La réflexion qui a été menée par la MEAH sur l’organisation de la restauration dans les hôpitaux et les cliniques est un exemple remarquable de démarche visant à 

concilier qualité, diététique, hygiène et productivité. Le Guide de Bonne Pratiques Organisationnelles a été établi avec la participation de 8 établissements de santé 

volontaires sélectionnés par la MEAH. Il est important de noter que seuls 4 de ces établissements avaient un CLAN. Mettre en place une liaison alimentation 

nutrition et définir une politique hôtelière est donc une priorité de niveau A qui devra être pilotée par le CLAN. Cette priorité est bien soulignée dans le rapport. Les 

indicateurs de résultats et de base commune sont parfaitement définis a priori. 

Cet outil devrait permettre à tous les établissements de santé, petits ou grands, de disposer d’un référentiel pragmatique pour concilier productivité et qualité. On ne 

peut qu’espérer qu’un outil conçu avec la même rigueur méthodologique voit également le jour pour aborder ce que le périmètre de cette étude a laissé pour 

l’instant de coté : les besoins nutritionnels des patients, l’organisation des soins et des examens en fonction des impératifs nutritionnels, l’aide au repas, le suivi de 

la consommation alimentaire, bref, la prise en charge transversale au sein des établissements mais également la préparation de la sortie et la liaison avec la ville et 

les réseaux de soins. 

La clientèle de la restauration hospitalière (hors professionnels de santé et visiteurs) n’est pas celle d’une restauration scolaire ou d’entreprise. L’offre doit être 

adaptée aux besoins et non seulement aux goûts et aux habitudes alimentaires ; elle doit être également adaptative et réactive et éviter la monotonie de la répétition 

à laquelle échappe tout ceux qui rentrent dîner chez eux le soir ! Cette logique doit être assimilée par les professionnels de santé mais également les gestionnaires 

et les unités de production. L’économie d’échelle déborde le périmètre défini dans la démarche présentée ici et doit intégrer toutes les complications évitées et les 

durées de séjour économisées. L’alimentation est un soin comme un autre. 

Docteur Jean-Fabien ZAZZO Professeur Claude RICOUR 

Membre du CNANES - Coordonnateur du CLAN central AP-HP Vice-Président du CNANES 

5

Remerciements 

Institut Gustave ROUSSY 

Bertrand MARTIN, 

Stéphane STEPANIAN, 

Viviane BLEUZAT 

Centre Hospitalier de Montauban 

Michel HIFF 

Evelyne CROCHET-THOMAS 

Kaltoum AZELMAD 

Pascal GUERIN 

Anne Marie ROLDES et ses collègues 

Centre Hospitalier de Rouffach 

Michel BENTZ 

Frédérick BASTIANINI 

Centre Hospitalier Paul Brousse, AP-HP 

Elysabeth RADOUANE 

Jean GARNIER 

Centre Hospitalier Lyon Sud, HCL 

Vincent LETHI 

Clinique médico-chirurgicale de Parly 2 

Catherine BOCCARA 

Centre de rééducation et de réadaptation fonctionnelle de Kerpape 

Jean Noël ATTARD 

Centre Hospitalier du Vexin 

Dominique SOUPART 

Martine NOAH 

Dr Francine BOITEAU 

CNEH : Paul TRONCHON et Cécile GOGUET 

MV Consultant : Maurice VINCENT 

Jean TERMENS 

Professeur Claude RICOUR 

Docteur Jean-Fabien ZAZZO 

David LE SPEGAGNE, Claire DAVIRON , Dominique TALANDIER 

Magali RINEAU 

Secrétaire Général 

Responsable de la restauration 

Diététicienne 

Directeur chargé des services économiques 

Ingénieur en restauration 

Qualiticienne 

Chef de cuisine 

Diététiciennes 

Directeur Logistique 

Responsable Restauration 

Directrice Adjointe Logistique et Qualité Hôtelière 

Adjoint Direction Logistique 

Chargé de mission, Direction de la restauration 

Attaché de direction 

Directeur adjoint 

Directrice adjointe 

Responsable restauration 

Consultants 

Consultant 

Président de L’UDIRH 

Vice-Président du CNANES 

Membre du CNANES – Coordonnateur du CLAN central de l’AP-HP 

L’équipe des chargés de la MeaH 

6

Avant-propos 

Ce document est destiné aux professionnels hospitaliers qui participent, de près ou de loin, à délivrer une prestation de restauration qualitative et efficiente. Inutile 

de rappeler que cette fonction, éminemment transversale, est l’affaire de tous : professionnels des cuisines, médecins, direction et équipes soignantes. En effet, 

chaque professionnel est effectivement amené, dans le cadre de ses fonctions, à intervenir sur l’organisation de cette prestation en veillant à concilier, à chaque 

étape du processus les impératifs de qualité (prise en charge nutritionnelle, diététique, hygiène) et les facteurs qui concourent à la satisfaction des patients 

hospitalisés (qualité gustative des mets, température et horaires des repas). Enfin, la recherche d’une organisation la plus efficiente possible figure également parmi 

les préoccupations des professionnels. 

A la demande de son comité de pilotage, le thème de l’organisation de la restauration à l’hôpital a été inscrit dans le programme de travail de la MeaH en 2004. A 

l’instar des autres thèmes traités par la MeaH, il a fait l’objet d’un « chantier pilote » qui a mobilisé, pendant 2 ans, 8 établissements de santé parmi les 19 qui 

s’étaient portés candidats. 

o 2 Centre Hospitalier Universitaire : Hôpital Paul Brousse (AP-HP) et le centre Hospitalier Lyon Sud (Hospices Civils de Lyon) ; 

o 3 Centres Hospitaliers : Montauban, Vexin (Magny en Vexin) et Rouffach ; 

o 1 établissement privé : la clinique de Parly II (Le chesnay – 78). 

o 2 PSPH : l’Institut Gustave Roussy (Villejuif) et le centre de rééducation fonctionnelle de Kerpape (Ploemeur – 56) 

Engagé en avril 2004, ce chantier a porté sur l’ensemble du processus de la fonction restauration 1 , de l’approvisionnement jusqu’à la distribution des repas dans les 

services. Opérationnel, il a permis de délivrer aux professionnels un appui méthodologique et technique pour qu’ils identifient des axes d’amélioration et mettent en 

œuvre des solutions organisationnelles adaptées au contexte de chacun. Par ailleurs, ce chantier a été l’occasion de construire collectivement des indicateurs de 

qualité et d’efficience afin de comparer, dans la mesure du possible, les établissements entre eux et repérer ainsi les modalités organisationnelles susceptibles de 

concilier au mieux qualité et efficience. Une synthèse des travaux réalisés dans le cadre de ce chantier est annexée à ce document 2 . 

Cet ouvrage présente un ensemble de 35 actions organisationnelles observées et/ou mises en œuvre dans ce chantier. Toutes ont pour objectif d’améliorer la 

qualité et la performance des services de restauration hospitalière. Leur choix résulte d’un travail collectif entre professionnels, consultants et chargés de projet de la 

MeaH. Naturellement, ces retours d’expériences ne prétendent pas décrire l’ensemble des initiatives prises par les professionnels hospitaliers pour améliorer la 

qualité de la restauration. Leur intérêt est d’approcher de manière concrète et pratique certaines modalités organisationnelles et de les proposer aux hôpitaux 

désireux de s’en emparer. 

La MeaH tient à remercier ces établissements qui, par leur engagement et leur savoir-faire, ont largement contribué à la réalisation de ce recueil. Il en va de même 

pour les membres du CNANES et de l’UDIRH, qui par leurs expertises et leur disponibilité, ont apporté leur concours à la publication de ce retour d’expériences, 

sans oublier les sociétés de conseils qui ont participé à ce chantier (ATCO, MV consultants et le CNEH). 

L’équipe de la MeaH en charge des chantiers de déploiement 

David LE SPEGAGNE, Claire DAVIRON, Dominique TALANDIER et François RICHOU 

1 

Périmètre de l’intervention – Figure 1 

2 

Annexe N°1 

7

ADAPTATION 

DE LA PRESCRIPTION 

FIGURE 1 : DEFINITION DU PERIMETRE DE L’ETUDE DANS LES PROCESSUS ALIMENTATION - NUTRITION 

BESOINS PATIENTS ATTENTES PATIENTS 

ESTIMATION 

PRESCRIPTION 

oui 

PRESCRIPTION 

MEDICALE - DIETETIQUE 

�� PREPARATION (FROIDE, CHAUDE, PATISSERIE) 

�� REFROIDISSEMENT EVENTUEL - STOCKAGE PCA 

�� ALLOTISSEMENT 

�� DRESSAGE �� REMISE EN T° 

�� TRANSPORT - CHARIOT DE DISTRIBUTION 

�� SERVICE – NETTOYAGE - DEBARASSAGE 

RELEVES D’INGESTATS 

non 

PRISE DE COMMANDE 

COMMANDE 

PRODUCTION ALIMENTAIRE 

DISTRIBUTION AU SERVICE 

DISTRIBUTION AU PATIENT 

AIDE AU REPAS 

CONSOMMATION 

ACHATS (CAHIER DES CHARGES) 

ACHATS (PROCEDURE - NEGOCIATION) 

�� OFFRE DE FORMATION 

�� GESTION 

�� MANAGEMENT 

�� PRISE DE COMMANDE 

�� PREVISION DE COMMANDE 

�� ACHATS -RECEPTION MARCHANDISES 

�� STOCKAGE - DESTOCKAGE 

DANS LE PERIMETRE DE L’ETUDE 

HORS DU PERIMETRE DE L’ETUDE 

8

Structure du recueil de bonnes pratiques organisationnelles 

Le guide est structuré selon un processus type de restauration composé de six grandes étapes, décrivant les activités d’amont, d’aval et de soutien. 

1 - 

Prestation 

A chaque page, l’étape du processus concernée, faisant l’objet d’un retour d’expérience, d’une Bonne Pratique Organisationnelle (BPO), d’une illustration, de fiches 

et/ou d’outils, sera distinguée par une couleur différente des autres étapes du processus type comme suit : 

Prestation 

Chaque BPO est présentée à travers le prisme du Qui Quoi Où Quand Comment Pourquoi (QQOQCP). 

Afin d’aider le lecteur dans la prise en compte de ces bonnes pratiques, deux éléments critères de choix sont proposés. Il s’agit d’abord d’une hiérarchisation en 

trois niveaux reflétant une priorité de mise en œuvre : 

Figure 2 : tableau des priorités 

2 - Commande 

Repas 

3 - 

Approvision. 

- 6 - Management - Gestion 

4 - 

Fabrication 

5 - 

Distribution 

Niveaux Signification 

A Priorité très élevée – BPO fondamentale indispensable à tout service de restauration hospitalière 

B Priorité importante – BPO fortement recommandée, ayant un impact sur l’amélioration du rapport qualité / coût 

C Priorité faible – BPO conseillée après avoir mis en place toutes les autres BPO 

Il s’agit également de cerner l’impact de ces pratiques à l’amélioration des indicateurs de coût, de qualité et de sécurité qui ont été construits dans le cadre du 

« chantier pilote ». La nature de l’impact est indiquée sur chaque fiche de bonne pratique à l’aide de la symbolique suivante. 

9

Figure 3 : Nature de l’impact 

Nature de 

l’impact 

�� 

☺ 

�� 

Définition 

Amélioration de la qualité sanitaire 

Augmentation de la satisfaction de la clientèle 

Amélioration de la qualité nutritionnelle 

Diminution du coût de réalisation de la prestation 

Pour mesurer les impacts attendus de chaque action, 10 indicateurs 3 clés ont été retenus parmi ceux qui ont été élaborés dans le cadre du chantier. Ils sont 

systématiquement mentionnés pour chaque action proposée. 

5 indicateurs de résultats : 

o RH 1 Résultat Hygiène 

o RN Résultat Nutrition 

o RS 1 Résultat Satisfaction 

o RC 1 Résultat Coût repas fabriqué 

o RC. 2b Résultat Coût repas distribué self 

5 indicateurs de base commune : 

o P.6 Processus – qualité du service 

o SMA.1 Structure matière - coût matière par repas pondéré 

o SMO.1 Structure main d’œuvre – productivité en fabrication 

o SMO.4 Structure main d’œuvre - absentéisme 

o SMT.1 Structure matériel - degré d’informatisation 

Ce guide permet également aux établissements qui le souhaitent de : 

o se comparer aux 8 sites « pilotes » au travers des 10 indicateurs proposés 4 ; 

o cibler les BPO ayant un impact sur des indicateurs jugés perfectibles 5 ; 

o de procéder à un premier « autodiagnostic » dans une optique de réorganisation 6 

3 Les modalités de construction et de calcul sont précisées en annexe N°. 

4 Annexe N°2 : valeur des indicateurs pour les 8 sites pilotes 

5 Annexe N°3 : Quelle(s) action(s) mettre en place 

10

Répertoire des bonnes pratiques organisationnelles 

1 - Offre de prestation 

1. Créer un plan alimentaire et des plans de menus 

2. Créer une carte de mets "constants" qui permet une simplification des régimes et de la fabrication 

3. Créer des cahiers des charges précis par produit ou par type de produit alimentaire 

2 – Commande des repas 

4. Prendre les commandes de repas : proposition d’un choix personnalisé ou par aversion 

5. Créer et mettre en place systématiquement des fiches techniques « recettes de fabrication» valorisées avec process intégré 

6. Réaliser une gestion prévisionnelle 

3 – Approvisionnement : Achat, réception, stockage, déstockage 

7. Créer un planning de réception des fournisseurs 

8. Contrôler la réception des marchandises 

9. Veiller à réaliser la rotation de stock des produits frais 

10. Réduire la durée d’exposition du produit (hors de son emballage et de sa température de référence) et fabrication à J-1 au maximum 

4 – Fabrication des repas : Préparation, stockage, allotissement 

11. Créer un planning de fabrication précis 

12. Goûter sa prestation 

13. Gérer le stockage des PCA 

14. Allotir le plus près possible de la "consommation" 

5 – Distribution des repas : Dressage, transport, mise en température, service, rangement 

15. Assembler au plus prés de la distribution 

16. Transporter dans des conditions optimales 

17. Adapter le moyen de transport aux contraintes logistiques de l’Etablissement 

18. Adapter les pratiques hôtelières en matière de livraison 

19. Mettre en place une procédure de distribution (repas patient) 

20. Mettre en place une procédure de distribution (repas personnel) 

6 – Management : management des hommes, gestion de la qualité, pilotage de l’activité 

21. Mettre en place une gestion prévisionnelle des postes et des personnes 

22. Créer un plan de formation personnalisé et adapté pour le service de restauration 

23. Mettre en place un management participatif 

24. Réaliser des réunions régulières avec l’équipe de cuisine 

25. Mettre en place des responsables de secteurs 

26. Adapter les outils HACCP 

27. Mettre en place la liaison alimentation nutrition et définir une politique hôtelière 

28. Créer un protocole de dégustation des mets 

29. Réaliser et exploiter des enquêtes de satisfaction 

30. Mettre en place un protocole de mesure de la consommation des patients 

31. Visiter sa clientèle : rôle du responsable de restauration 

32. Maîtriser la prestation en cas de concession du service de restauration 

33. Fixer et suivre des objectifs qualitatifs et économiques 

34. Suivre des tableaux de bord de gestion mensuel pour l’établissement 

35. Créer un plan de vie chiffré des matériels et des locaux. 

6 Annexe N°5 : Kit d’auto diagnostic 

11

1. Créer un plan alimentaire et des plans de menus 

DESCRIPTION DE LA BONNE PRATIQUE NIVEAU DE PRIORITE A 

Q QUOI � Créer un plan alimentaire et des plans de menus qui tiennent compte des différentes clientèles et de leur durée de séjour 

P POURQUOI 

Q QUI 

� Equilibrer les menus sur le plan nutritionnel 

� Proposer aux patients les mets qui les satisfont le plus 

� Connaître prévisionnellement le coût des repas 

� Maîtriser le nombre de mets et donc le nombre de fiches techniques de plats 

� Anticiper la fabrication des mets à partir des matériels et de l’environnement de la cuisine 

� Adapter les repas aux différents types de clientèle, au matériel, au niveau de coût, aux produits, 

� Structure de pilotage : les instances 

� Direction des Services Logistiques 

� Direction des soins 

� CLAN 

O OU � Tous les services (diététique, unités de soins, restauration,…) 

Q QUAND � Formuler une revue à chaque modification de la clientèle (intégration de services,…) 

C COMMENT 

� Structure opérationnelle : groupe projet 

� Diététicienne 

� Responsable de restauration 

� Chef de cuisine 

� Cadre de santé 

PLAN ALIMENTAIRE 

� Procéder à l’engagement des instances (CLAN, DSE, DS) par la définition d’une politique de qualité alimentaire 

� Réaliser le plan alimentaire avec l’équipe diététique 

� Différencier le plan alimentaire court (pour le court séjour) et le plan alimentaire long (pour le long séjour) 

PLANS DE MENUS 

� Au préalable, bien connaître la popularité des mets proposés aux patients (faire l’étude de popularité des mets avant le plan de menu) 

� Animer un groupe de pilotage avec les diététiciennes, le chef de cuisine, un cadre de soignant,… 

� Intégrer les recommandations des Directions DSE /CLAN 

� Faire valider par les instances et le chef de cuisine. 

FACTEURS CLES DE SUCCES POINTS DE VIGILANCE INDICATEUR IMPACTE 

� Travailler en commun : 

diététique et restauration 

� Prendre en compte la 

typologie de clientèle 

� Contrôler la popularité des plats 

en inadéquation avec la 

demande 

� Analyser le coût matière 

� Suivre le résultat de l’enquête 

satisfaction 

� RS 1 

� RN 2 

� RC.1 

� RC. 2b 

IMPACT ☺� 

E X E M P L E S 


EXEMPLES D’OUTILS 

POUR LA MISE EN OEUVRE 

� Plan alimentaire exemple 1 

� Pan alimentaire exemple 2 

� Extrait de plan de menus 

(déclinaison) 

BPO MISE EN ŒUVRE PAR 

� CH Montauban 

� CH Rouffach 

� CH Paul Brousse 

� Hospices Civils de Lyon 

12

OEUVRE 

Remarque : La liaison froide, les plans alimentaires et les plans de menus débutent généralement le mardi ; la production étant réalisée 5 jours / 7. 

MIDI 

SOIR 

PLAN ALIMENTAIRE : EXEMPLE 1 

MARDI MERCREDI JEUDI VENDREDI SAMEDI DIMANCHE LUNDI 

Entrée Protidique 

Volaille (Rôti) 

Légumes 

Pâte Ferme (30 G) 

Fruit Cru 

Crème De Légumes 

Hachis Parmentier 

Crudité (Salade) 

Yaourt aux Fruits 

(125 G) 

Fruit Cuit (à emballer) 

Crudités 

Porc 

Féculent (Lég Sec) 

Fromage Fondu Crème 

Gélifiée 


Poisson 

Légume 

Féculent 

Dessert Lacté 

Biscuit 

Crudités 

Boeuf 2 ème Catégorie 

Féculents (Pâtes) 


Fruit Cru (A Emballer) 


Entrée Pâtissière (Quiche) 

Légumes 

Suisse (60 G) 

Fruit Cuit (préemballé) 

Crudités 

Volaille (Florentine) 

Féculent (Riz) 

Yaourt (125 G) 

Fruit Cru 

Crème De Légume 

Oeufs 

Légumes (Gratin) 


Dessert Lacté Gélifié 

PLAN ALIMENTAIRE : EXEMPLE 2 

Féculent (Semoule) 

Poisson 

Légume 

Pâte Molle (30 G) 

Fruit Cru 


Boeuf 1 ère Catégorie 

Féculent (Pâtes) 

Crème Anglaise 

Biscuit 

Salade Composée 

(Crudités Et Cuidités) 

Veau 1 Ere Catégorie 

Féculent (Pdt) 

Pâtisserie 

Crème De Légume 

Entrée Pâtissière 

Légumes 

Yaourt (125 G) 


Crudités 

Volaille 

Légumes 

Fromage Fondu 

Crème Dessert (120g) 


Charcuterie 

Féculent (Semoule) 

Fromage Blanc 


MARDI MERCREDI JEUDI VENDREDI SAMEDI DIMANCHE LUNDI 

HORS D'ŒUVRES Crudités Crudités Crudités Crudités Crudités Crudités Féculent 

V.P.O. Bœuf Rôti Œuf 

Plat Complet 

Porc Rôti 

Poisson Frit 

Plat Complet 

Porc En Sauce Agneau Rôti Volaille En Sauce 

LEGUME Légume Vert Légume Vert Légume Vert Légume Féculent Légume Sec Légume Vert 

FROMAGE Fromage Laitage Laitage Laitage Laitage Fromage Laitage 

DESSERT Entremet 1 Pâtisserie Entremet 2 Fruit Cuit Fruit Cuit Pâtisserie Fruit Cru 

V.P.O. Poisson En Sauce Volaille Rôtie Salade Protidique Bœuf Bouilli 

Complément 

Protidique 

Plat Farci Jambon 

LEGUME Féculent Féculent Légume En Gratin Légume Vert Légume Vert Crudité Féculent 

FROMAGE Laitage Fromage Fromage Fromage Fromage Laitage Fromage 

DESSERT Fruit Cru Fruit Cru Fruit Cru Fruit Cru Fruit Cru Fruit Cru Fruit Cuit 

13

EXTRAIT DE PLAN DE MENU 

MENUS DATAMEAL ADULTE SEMAINE 1 SERVICE DIETETIQUE UCP 

SOIR 1 MARDI MERCREDI JEUDI VENDREDI SAMEDI DIMANCHE LUNDI 

ENTREES 

MR 

INTERNAT 

VIANDES 

MR 

INTERNAT 

Crème légume s et s/sel 

Potage légume s et s/sel 

Salade verte 

Crème de légumes 

Céleri rémoulade 

Hachis parmentier s et s/sel 

Hachis parmentier 250 s et 

s/sel 

Steak haché 

Cuisse de poulet 

Jambon s et s/sel 

Filet poisson citron 

Hachis Parmentier mouliné 

s et s/sel 

Mouliné de dinde 

Mixé bœuf salé et s/sel 

Mixé de dinde 



Crème du barry s et s/sel 


Salade verte 

Crème du barry 

Salade betteraves rouges 

râpées 

Poisson pané 

Filet poisson vel citron et 

s/sel 



Steak haché 


Mouliné salé et s/sel 


Mixé poisson h verts 

Et s/sel 


Filet de poisson pané 

Filet de poisson pané 



Salade verte 

Potage crécy 

½ pomelos 

Quiche lorraine s et s/sel 


Omelette salée 

Steak haché 





Mixé jambon 3 légumes s et 

s/sel 


Quiche lorraine 

Steak haché de bœuf sce 

madère 

Crème champignon s et 

s/sel 


Salade verte 

Crème champignons 

Macédoine mayonnaise 

Salade œufs pochés s et 

s/sel 

Filet poisson vel citron s et 

s/sel 

Cuisse poulet 

Steak haché 



Oeuf brouillé s et s/sel 


Mixé oeufs epinards alé et 

s/sel 


Salade d'œufs pochés 

Omelette 



Salade verte 

Soupe à l'oignon 

Quiche 3 fromages 

Rôti de bœuf s et s/sel 



Steak haché 




Mixé bœuf 3 légumes salé 

et s/sel 


Rôti de bœuf 

Rôti de bœuf 

Potage st germain s et s/sel 


Salade verte c 

Potage st germain 

Radis roses beurre 

Menu fromage 

Cuisse poulet s et s/sel 

Steak haché 




Mouliné dinde 

Mixé dinde salé et s/sel 


Menu fromage 

Menu fromage 



Salade verte 

Tourin a l'ail 

Salade de bœuf 

Jambon d’york s et s/sel 

Steak haché 






Mixé fromagère salé et s/sel 


Jambon d'York 

Moussaka 

14

ACC 1 

MR 

INTERNAT 

ACC 2 

LAITAGES 

FROMAGE 

MR 

INTERNAT 

DESSERT 

MR 

INTERNAT 

Garniture de salade 

Courgettes aux oignons s et 

s/sel 

Haricot vert + mg s et s/sel 

Purée mousseline s et s/sel 

Carotte + mg s et s/sel 

Coquillette s et s/sel c 

Riz créole c 

Garniture salade 

Courgettes aux oignons 

Yaourt aux fruits 

Yaourt arômatisé 

Yaourt nature 

Suisse 

Fromage fondu 

Yaourts aux fruits 

Yaourts aux fruits 

Poires au sirop 

Poire cuite 

Compote de poire 

Purée de poire 

Crème vanille 

Purée de pomme 

Poire au sirop 

Fruits 

EXTRAIT DE PLAN DE MENU (SUITE) 

MENUS DATAMEAL ADULTE SEMAINE 1 SERVICE DIETETIQUE UCP 

Haricots verts pers s et s/sel 


Purée de har vert s et s/sel 

Carotte + mg s et s/sel c 

Coquillette s et s/sel c 


Riz créole 

Salade de haricots verts 

Haricots verts persillés 

Riz au lait 

Semoule au lait 


Semoule edulcorée 

Fromage fondu 

Yaourt nature 

Suisse 

Riz au lait 

Riz au lait 

Biscuit 

Compote p framboise 


Biscuits 

Biscuits 

Cordiale de légumes s et 

s/sel 


Purée de 3 légumes s et 

s/sel 


Coquillette s et s/sel 


Riz créole 

Cordiale de légumes 

Coquillettes au beurre 

Pdt vapeur pers 100 g 

Pdt vapeur pers 100 s/sel 

Suisse 

Yaourt nature 

Fromage fondu 

Suisse 

Yaourt 

Cubes de pêche 

Compote de pêches 

Purée de pêche 



Cubes de pêche 

Fruits 

Epinard au gratin 

Epinard béchamel s/sel 


Purée d’épinard s et s/sel 



Riz créole 


Salade verte 

Epinards au gratin 

Purée mousseline 150g 

Purée 150 g s/sel 

Tome noire 

Mini vache qui rit 

Fromage blanc 

Yaourt nature 

Fromage fondu 

Suisse 

Tome noire 

Tome noire 

Crème café 


Entremet s/sucre 

Compote de fruit 


Crème au café 

Crème au café 


Coquillette 100 g s et s/sel 

Purée 3 légumes s et s/sel 

Riz créole 

Purée mousseline salée et 

s/sel 



Coquillettes 

Purée mousseline 

Purée 3 légumes leg 

Purée 3 leg leg s/sel 

Crème anglaise 


Entremet s/sucre 

Fromage fondu 

Yaourt nature 

Suisse 

Crème anglaise 

Fromage blanc 

Biscuit 

Compote de poire 


Biscuit 

Biscuit 

Endives braisées s et s/sel 



Purée potiron s et s/sel 



Riz créole 

Epinards au gratin 

Endives braisées 

Purée mousseline 150g 

Purée 150 g s/sel 

Yaourt sucré 

Yaourt nature 

Suisse 

Fromage fondu 

Yaourt sucré 

Yaourt sucré 

Compote p banane 



Clafoutis 

Clafoutis 

Gnocchis a la tomate s et 

s/sel 

Gnocchis tomate 100 g s et 

s/sel 



Riz créole 



Choux fleurs persillés 

Pommes duchesse 

Haricot beurre pers salé 

Haricot beurre pers s/sel 

Fromage blanc 

Fromage fondu 

Yaourt nature 

Suisse 

Fromage blanc 

Fromage blanc 

Pruneaux sirop 

Compote p pruneaux 


Purée de pêche 


Pruneaux au sirop 


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2. Créer une carte de mets constants permettant une simplification des régimes et de la fabrication 

DESCRIPTION DE LA BONNE PRATIQUE NIVEAU DE PRIORITE B 

Q QUOI � Mettre en place une carte fixe de produits disponibles en permanence en sus des menus du jour 

� Pouvoir gérer plus facilement les régimes et les aversions 

P POURQUOI 

� Eviter la multiplicité de fabrications particulières et en petites séries en cuisine 

� Réduire les pertes en denrées alimentaires 

� Optimiser les temps de fabrication et l’utilisation des équipements 



Q QUI 

� Direction des Services Economiques 




O OU � Service Diététique et UCPA 

Q QUAND � Intégrer ces éléments lors de l’élaboration des menus 

C COMMENT 

� Choisir dans chaque élément du menu (hors d’œuvre, plat protidique, légume, laitage / fromage et dessert) des produits dont la composition, la texture, 

les modes de préparations sont compatibles avec la plupart des régimes standards 

� Choisir des produits simples, peu coûteux ayant une forte popularité et dont la mise en œuvre est aisée 

� Créer un planning de fabrication journalier et hebdomadaire de ces produits 


� Inciter l’utilisation 

systématique de cette carte 

fixe par le service 

diététique 

� Renouveler régulièrement les 

produits de la carte (au moins 2 

fois par an environ) 

� SMA1 

� RC.1 

� RS. 1 

IMPACT ☺� 





� Exemple carte fixes cuisine � CH Paul Brousse 


16

EXEMPLE CARTE FIXES CUISINE 

ENTREES 

Cuisinés Sans Sel / Sans Gras 

Potage Potage 

Terrine de légumes (80g) Bouillon vermicelle 

Saucisson sec (50g) Pour les hôpitaux généraux Tomate en salade (130g) 

Jambon (45g) Pour les hôpitaux gériatrique 

Œuf dur ( 2X ½) 

Betteraves (matin) / Haricots vert (soir) 

Salade verte (40g) 


Cuisinés Sans Sel / Sans Gras 

Escalope de volaille sauce suprême Cuisse de poulet au jus s/sel (cuit) 

Jambon (2x45g) Suprême de merlu vapeur s/sel 

Filet de poisson meunière (cuit) Steak haché au jus sans s/sel (100g) 

Tarte au fromage (110g) Mixé de dinde (80g) au jus sans sel 

GARNITURES 

Cuisinés Sans Sel 

Coquillettes au fromage Coquillettes s/sel (+ 5g MG) 

Purée de pomme de terre Riz créole s/sel s/gras 

Endives meunière Haricots verts s/sel (+5g MG) 

Quenelles sauce tomate (3x40g) Carottes vichy s/sel (+5g MG) 

FROMAGES 

Yaourt nature Crème de gruyère (coupelle) 

Fromage frais caillé 20% Camembert (30g) 

Fromage battu 20% Flan vanille s/sucre (125g) 

Comté (30g) 

DESSERTS 

Normal Sans Sucre 

Orange (hiver) / Brugnon (été) ⎬ MIDI Pêche au naturel 

Pomme ⎬ SOIR Compote de pomme s/sucre 

Banane Pomme cuite s/sucre 

Cocktail de fruits 

Compote de pomme 

Pruneaux au sirop 

17

3. Créer des cahiers des charges précis par produit ou par type de produit alimentaire 

Q QUOI 

P POURQUOI 


� Etablir pour chaque produit ou catégorie de produits alimentaires, un cahier des charges précis sur le plan des exigences de : 

� qualités, 

� provenances, 

� compositions, 

� conditionnement, 

� etc. 

� Maîtriser la qualité, les coûts alimentaires 

� Maîtriser les processus de fabrication des repas en cuisine 

Q QUI 


� Engagement des Directions (Direction Générale, Direction des Services 

Economiques) 

� Représentants du service de restauration 

� Secteur Achats 

O OU � Service Achat et Service Restauration 

Q QUAND 

C COMMENT 




� Chef de Production 


� Les cahiers des charges doivent être : 

� établis avant les appels d’offres et consultation des fournisseurs 

� et révisés annuellement en fonction de différents paramètres : évolutions des produits, des matériels, des processus de fabrication, etc.… 

� Définir une politique de qualité alimentaire (cf. BPO N°27) 

� Mettre en place un groupe Projet 

� Déterminer des spécifications de produits 

� Réaliser un cahier des charges incluant une détermination des critères de sélection 

� Lancer la consultation 

� Etudier les fiches produits des fournisseurs, les essais, les tests des produits sur échantillons 


� Inscrire le projet dans le 

projet hôtelier de 

l’établissement. 


� Contrôler systématiquement les 

livraisons et les conformités par 

rapport aux marchés passés 

avec les fournisseurs 

� SMA 

� RS1 

� RN. 2 

� RC. 2b 

� RC.1 

IMPACT ☺ � 



� Exemple de sommaire d’un 

cahier des charges de 

consultation pour fourniture de 

denrées 

� Exemple de cahier des charges 

� Exemple de description de 

produits pour consultation des 

fournisseurs. 

� Exemple de fiche de test produit 



18

ARTICLE 1 : Objet du marché 

ARTICLE 2 : Origine des viandes 

EXEMPLE DE SOMMAIRE D’UN CAHIER DES CHARGES DE CONSULTATION POUR FOURNITURE DE DENREES 

ARTICLE 3 : Qualité des viandes 

Date limite de conservation (produits charcutiers et produits élaborés) 

ARTICLE 4 : Assurance Qualité / Autocontrôle - Hygiène 

ARTICLE 5 : Définition des différents types de parage 

ARTICLE 6 : Dispositions d’ordre sanitaire 

ARTICLE 7 : Conditionnement, emballage, étiquetage 

ARTICLE 8 : Conditions d’utilisation de films de conditionnement sous vide 

ARTICLE 9 : Transport et mise en vente 

ARTICLE 10 : Caractéristiques spécifiques aux règles d’hygiène 

19

EXEMPLE DE CAHIER DES CHARGES 

DEPARTEMENT RESTAURATION 

CAHIER DES CLAUSES TECHNIQUES PARTICULIERES 

FOURNITURES DE PRODUITS DE BOUCHERIE ET DE CHARCUTERIE 

SOMMAIRE 

Article 1 : OBJET DU MARCHE – CONFIGURATION DES LOTS 

Article 2 : DATES LIMITES DE CONSERVATION 

Article 3 : PRESENTATION ET CONDITIONNEMENT 

Article 4 : CALIBRES DES PRODUITS 

Article 5 : ORIGINE ET QUALITE DES VIANDES 

Article 6 : DEFINITION DES DIFFERENTS TYPES DE PARAGE (article spécifique au chapitre 1) 

Article 7 : CONTROLE DES LIVRAISONS 

Article 8 : OPERATION DE VERIFICATION - ADMISSION 

Article 9 : EVOLUTION DE LA REGLEMENTATION 

20

Article 1 : OBJET DU MARCHE – CONFIGURATION DES LOTS 

La présente consultation a pour objet l’achat de « PRODUITS DE BOUCHERIE ET DE CHARCUTERIE ». 

CHAPITRE 1. : VIANDES DE BOUCHERIE, PORC SALE & FUME, JAMBON CUIT SALE 

� lot n° 1.1 : Viande de boucherie – bœuf / veau / agneau – 

� lot n° 1.2 : Porc frais 

� lot n° 1.3 : Porc salé & fumé 

� lot n° 1.4 : Jambon cuit salé 

CHAPITRE 2. : CHARCUTERIE STANDARD, FINE & PRODUITS TRAITEUR, VOLAILLES & LAPIN FRAIS, PRODUITS CARNES SANS SEL, HACHES, PLATS CUISINES A TEXTURE 

MODIFIEE 

� lot n° 2.1 : Charcuteries : produits standards 

� lot n° 2.2 : Charcuteries : spécialités régionales & produits traiteur 

� lot n° 2.3 : Volailles & lapin frais 

� lot n° 2.4 : Viandes cuites 

� lot n° 2.5 : Viandes cuites sans sel, hachées fin ou moulinées 

� lot n° 2.6 : Jambon sans adjonction de sel 

� lot n° 2.7 : Plats cuisinés à texture modifiée 

Le détail des catégories de produits qui seront traitées par lot figure dans l’annexe n° 1 des actes d’engagement pour chaque chapitre. 

Article 2 : DATES LIMITES DE CONSOMMATION 

Le délai entre la livraison et la date limite de consommation devra être au moins égal au ⅔ de la durée séparant la fabrication de la date de consommation. 

21

Article 3 : PRESENTATION ET CONDITIONS DE LIVRAISON 

Les produits seront emballés et conditionnés sous vide à l’exception des produits spécifiques dont l’emballage souhaité est détaillé dans l’annexe n° 1 aux actes 

d’engagement, en particulier pour les lots n° 1 & 2 du chapitre 2. Ils devront obligatoirement porter sur l’emballage les informations conformes à la réglementation en 

vigueur : 

� la marque sanitaire de l’établissement ou estampille vétérinaire 

� la dénomination du produit et le poids net 

� le code interne d’identification du produit (numéro de lot) 

� l’identification de l’atelier 

� la date limite de consommation 

� les conditions particulières de conservation (notamment la température de stockage) 

� la date de conditionnement exprimée en clair, jour, mois, année 

� les mentions d’étiquetage spécifiques à la viande bovine 

� le détail des ingrédients pour les produits élaborés et/ou transformés 

Les conditions de transport des viandes livrées sont celles édictées par la réglementation en vigueur. La viande est livrée dans des bacs en matière plastique rigide 

conforme à ladite réglementation. Le personnel du soumissionnaire préposé aux manipulations et au transport doit observer les règles de propreté les plus strictes. 

Une tenue vestimentaire propre à l’entreprise est exigée pour le livreur. A tout moment, le soumissionnaire devra justifier des moyens mis en œuvre pour contrôler 

les températures des camions. 

L’étanchéité des emballages doit être absolue. La température de livraison des marchandises ne doit pas dépasser 6° C à cœur. 

En outre, l’étiquetage devra être conforme à la réglementation en vigueur en ce qui concerne la traçabilité des produits et plus particulièrement pour la 

viande de bœuf. 

Le cas échéant, les soumissionnaires acceptent les contrôles de la Direction Départementale de la Concurrence et de la Répression des Fraudes à propos de la 

conformité des règles d’étiquetage. 

La dénomination culinaire générique des différentes familles de produits (exemple : biftecks, rôtis, bourguignon, ...) ne peut être utilisée sans être accompagnée du 

nom du morceau (exemple : faux – filet, paleron, gîte noix, ...). 

Les matériaux utilisés pour le conditionnement sous vide pour une conservation prolongée des viandes sont soumis aux législations françaises et communautaires 

en vigueur en ce qui concerne leur composition et la migration de leurs composants. Le cas échéant, les soumissionnaires acceptent le contrôle de la Direction 

Départementale de la Concurrence et de la Répression des Fraudes. 

Tout emballage troué ou déchiré sera retourné au fournisseur à charge de son remplacement. 

Les produits livrés doivent être transportés sans interruption à une température comprise entre 0° et + 3° C. 

22

Article 4 : CALIBRE DES PRODUITS 

Il est impératif de respecter les grammages indiqués par lot. Il existe deux cas de figure : 

� le grammage est « fermé » : seule une portion calibrée peut être proposée. 

� Le grammage est « ouvert » entre un minimum et un maximum : le produit proposé ne saurait être d’un poids inférieur ou supérieur aux grammages 

indiqués. Aussi, la commande portera toujours sur un nombre de PIECES nécessaires pour couvrir les besoins. Le « surplus » de poids 

(dépassement du grammage maximum par le nombre de pièces commandées) impliquera immanquablement soit le renvoi de la marchandise, soit 

le non paiement du « surplus ». En cas de grammage inférieur au minimum, la marchandise sera retournée au fournisseur. 

Article 5 : ORIGINE ET QUALITE DES VIANDES 

Les produits devront provenir de pays d’origine agrées par la réglementation en vigueur lors de la date de livraison. 

5.1 : Le BŒUF 

Les viandes parées et découpées sont exclusivement issues des muscles. Ils ne font pas partie des produits à risques déterminés par l’Agence Française de 

Sécurité Sanitaire des Aliments. 

Les soumissionnaires doivent être signataires de l’accord interprofessionnel relatif à la traçabilité des viandes bovines destinées à la restauration hors foyer ou 

équivalent. 

Les viandes bovines proposées seront exclusivement à partir de viandes agréées par les services vétérinaires d’état (directive 64/433/CEE) et donc reconnues en 

l’état propre à la consommation humaine. 

Les muscles prêts à découper ou les viandes piècées sont issus de carcasses de gros bovins (bœuf) des classes « R » selon la grille EUROP. Il faudra en outre 

prévoir une traçabilité conformément à la réglementation en vigueur. 

5.2 : Le VEAU 

La viande provient de carcasses de veau à chair « rosé clair », des classes « R » de la grille EUROP, cotation nationale. 

La viande issue des muscles devra répondre à la réglementation, aux spécifications techniques et recommandations élaborées du G.P.E.M. / DA fascicule n° 5541- 

2 (spécification B1 1-86 et B1 3-86) 

5.3 : L’AGNEAU 

La viande provient de carcasses d’agneau de 16 à 19 kg, des classes « R » de la grille EUROP, cotation selon la moyenne des régions. 

Sont exclues du marché : 

� les viandes de bélier 

� les viandes couleur rouge sombre à odeur de suint 

23

5.4 : Le PORC 

La viande provient de carcasses (quartiers) ayant une teneur en viande maigre estimée entre 55 et 57 % (longe, épaule, carré). 

Elle devra répondre à la réglementation, aux spécifications techniques et recommandations élaborées du G.P.E.M. / DA fascicule n° 5541-2 (spécification B1 4-86). 

La viande salée sera de salaison fraîche et légère. 

5.4.1 : Le JAMBON 

La viande provient exclusivement du membre postérieur de porcs maigres de moins de 95 kg : 

� dont la teneur en exsudat ne doit pas dépasser 15 % du poids net total dans le cas de produits mis sur le marché dans leur emballage de cuisson 

� et dans le cas de jambon supérieur découenné dégraissé sous vide, l’exsudat à réception ne doit pas dépasser 4 % pour le jambon entier ou 

tranché. 

Il est en outre spécifié que les charcuteries fabriquées à partir de coches ou de verrats sont interdites. 

5.5 : La VOLAILLE et le LAPIN frais 

Les fournitures devront répondre aux descriptifs et spécifications de la décision n° 31-72 du GPEM/DA. Les livraisons se feront uniquement en volailles fraîches de 

classe A. Sont exclues les viandes surgelées ou congelées. 

5.6 : CHARCUTERIE et PRODUITS TRAITEUR 

Les sociétés fourniront pour l’ensemble des produits soumissionnés en charcuteries et en produits traiteur des fiches techniques indiquant la désignation du produit 

et les pourcentages (en poids) des composants entrant dans leur fabrication. Ils préciseront, pour les saucisses, la nature des boyaux. 

5.7 : VIANDES CUITES 

Les rôtis seront des pièces de 1.8 kg à 2.5 kg, conditionnés individuellement et ayant un diamètre maximum de 120 mm. Ils seront pré-rôtis avant cuisson, 

parés, prêts à trancher. 

La cuisson se fera sous vide, suivant les prescriptions de la norme NF 46-003 sans aucun additif, l’exsudat maximum admis est égal à 10 % de la masse total du 

produit cuit. 

24

5.8 : HACHES FINS 

Ils seront fabriqués exclusivement à partir de produits qualitativement triés : 100 % muscle, dénervé, dégraissé pour les hachés de viandes. 

La granulométrie devra correspondre à l’utilisation de grilles inférieures à 10 mm. 

Ces produits devront être « nature », sans adjonction de sel : ils ne devront pas être mélangés avec un élément liquide tel que glace ou eau. 

L’adjonction d’additifs ou d’ingrédients tel que : glutamate, arôme de synthèse, colorants, conservateurs, nitrate, amidon, protéines étrangères au produits, sont 

formellement exclus. 

Ces produits seront cuits et livrés dans leur enveloppe de cuisson. Ils ne devront pas être déballés de leur emballage initial avant leur consommation finale, ceci afin 

d’assurer le maintien de leurs qualités alimentaires. 

5.9 : PLATS CUISINES A TEXTURE MODIFIEE 

Les plats complets mixés seront consommés en barquette individuelle associant un composant protidique et au moins un féculent ou un légume vert. 

Ils devront être garantis sans gluten et sans arachide et apporter au minimum 300 calories et 20 grammes de protéines par portion. 

La texture modifiée sera lisse (ou mixée). 

On entend par hachés fins des produits moulinés à l’exclusion des produits mixés 

Sont exclus les plats cuisinés hachés ou hachés fins. 

La date limite de consommation est fixée au moins à 21 jours après la fabrication. 

25

Article 6 : DEFINITION DES DIFFERENTS TYPES DE PARAGE (spécifique au chapitre 1.) 

6.1 : Les viandes conditionnées sous vide peuvent avoir subi un degré de parage plus ou moins poussé et élaboré. 

D’une manière générale, les morceaux débités sont livrés désossés et parés. On entend par « paré » le stade de préparation de la viande lorsqu’elle se 

présente sans croquant, sans glande, sans gros gras, sans tendon ni ligament. 

Les os et déchets issus du désossage et du parage et, a fortiori, surajoutés, sont strictement exclus. 

6.2 : Deux types de parage, représentatifs de l’ensemble des produits existants sur le marché à ce jour ont été retenus et définis de la façon suivante : 

� SP : SEMI PARE 

Pièce de coupe entière, désossée ou non, non dépiécée, débarrassée des masses graisseuses, excepté gras de couverture. 

� PAT ou PAD : PRET A TRANCHER, PRET A DECOUPER 

Muscle désossé, dépiécé, dégraissé (sauf pour les muscles traditionnellement vendus au détail avec gras de couverture), intégralement épluché. 

6.3 : La fourniture de viandes devra se faire soit : 

� En prêt à trancher : correspond à un stade de préparation des pièces de viande présentant le caractère du paré avec, en outre, l’absence 

d’aponévroses et de tissus conjonctifs et adipeux interstitiels. 

L’exsudat restant prisonnier du sac ne doit pas dépasser 0,8 % du poids total de la viande. Aucune odeur nauséabonde ne doit se dégager à l’ouverture 

du sac (à ne pas confondre avec une odeur âcre et acide, qui est normale pour ce type de marchandise). Après ouverture du sac et mise à l’air libre, la 

viande doit reprendre rapidement sa couleur d’origine (rouge vif ou rouge sombre selon le degré de maturation). 

� Piécé en portions unitaires : les viandes seront « prêtes à l’emploi » sans parage supplémentaire avant cuisson. Les portions individuelles seront 

découpées dans des locaux bénéficiant d’un agrément sanitaire, dans les morceaux demandés et au poids approximatif précisé à la commande. Cette 

approximation ne devra pas différer de plus ou moins 5 % pour chaque portion. 

Sont exclues la fourniture de « fausses coupes » ainsi que les « godets » (chutes de morceaux sur lesquels une coupe a déjà été faite). 

Article 7 : LES CONTROLES DE LIVRAISON 

Le Directeur des Affaires Economiques et Logistiques ou son représentant met en place les mesures de contrôle des livraisons, inhérentes à la méthode H.A.C.C.P. 

mise en place. Les contrôles associés à chaque livraison des produits sont les suivants : 

LES CONTROLES 

MISE EN DEMEURE ET REFUS DES PRODUITS LIVRES APRES CONSTAT DE NON 

CONFORMITE 

Agrément sanitaire du véhicule Refus immédiat si absence de l’agrément 

Conditions de chargement, propreté du véhicule Refus des marchandises après deux remarques écrites 

Température de l’enceinte du camion, compte tenu de la réglementation Refus des marchandises après deux remarques écrites 

Température des produits Refus immédiat des marchandises dont la T° à cœur est supérieur à + 6°C 

Etiquetage et date limite de consommation Refus immédiat si l’étiquetage n’est pas conforme à l’article 3 du C.C.T.P. 

Conditionnement et emballage Refus immédiat des marchandises conformément à l’article 3 du C.C.T.P. 

26

Article 8 : OPERATIONS DE VERIFICATION – ADMISSION 

8.1 : Vérifications qualitatives 

Les fournitures doivent répondre aux spécifications de la réglementation en vigueur et aux normes stipulées au C.C.T.P. sous peine d’être refusées par 

l’établissement. 

8.2 : Vérifications quantitatives 

Si la quantité livrée n’est pas conforme à la commande, le Directeur des Affaires Economiques et Logistiques ou son représentant peut mettre le titulaire en 

demeure : 

� Soit de reprendre immédiatement l’excédent si la livraison dépasse la commande 

� Soit de compléter la livraison, en cas contraire, dans les délais qui lui sont prescrits, à la concurrence de la quantité totale commandée 

8.3 : Décisions après vérifications 

Si le résultat des vérifications qualitatives et quantitatives est satisfaisant, l’admission est prononcée séance tenante par le Directeur des Affaires Economiques et 

Logistiques ou par son représentant. 

8.4 : Admissions 

L’admission est toujours prononcée par le Directeur des Affaires Economiques et Logistiques ou par son représentant. 

Elle est matérialisée par le cachet ou le visa apposé par le Directeur des Affaires Economiques et Logistiques ou par son représentant sur le bulletin de livraison, 

dont le second exemplaire ainsi visé est remis au titulaire ou à son représentant. 

Article 9 : EVOLUTION DE LA REGLEMENTATION 

Dans le cas où, pendant l’exécution du marché, la réglementation relative notamment : 

� à l’origine des marchandises (lieu d’élevage, d’abattage ou de découpe) 

� à la traçabilité des marchandises 

� à l’étiquetage 

venait à évoluer, les soumissionnaires s’engagent à transmettre au département Restauration, les dispositions relatives à cette réglementation. 

Date, cachet et signature du contractant 

27

Nomencl 

ature 

EXEMPLE DE DESCRIPTION DE PRODUITS 

POUR CONSULTATION DES FOURNISSEURS 

Nom et adresse du candidat : 

OFFRE DE BASE VARIANTE N°1 (Veuillez rayer la mention inutile) 

CONVENTION DE PRIX 

Annexe 2 à l’Acte d’Engagement – 1/2 

Désignation 

Denrées sans ingrédient produit à partir de maïs ou soja 

génétiquement modifié soumis à étiquetage 

60 Viande surgelée de volaille 

QUANTITE 

Minimale Unité 

10.01 Coquelet P.A.C. – pièce de 450 à 600 g environ 430 Kg 

10.01 Pintade entière P.A.C. – pièce de 900 à 1200 G environ 1 100 Kg 

10.01 Poulet P.A.C. – pièce de 1 kg environ 2 160 Kg 

10.01 Brochettes pur viande de dindonneau – 130 à 140 g environ 320 Kg 

10.01 Cuisses de canard – pièce de 300 g environ 665 Kg 

10.01 Cuisses de pintade déjointées – pièce de 150 à 200 g environ 200 Kg 

10.01 Cuisses de poulet déjointées, sans croupion – 180 à 200 g environ 2 180 Kg 

10.01 Découpe de coq – 100 à 120 g – carton de 5 kg environ 345 Kg 

10.01 Escalope de dinde natures non saumurées – 110 à 130 g environ 5 730 Kg 

10.01 Nuggets de poulet préfrits – 20 à 25 g environ – carton de 5 kg environ 1 005 

10.01 Rôti de dindonneau (50-50 ~), non saumuré – 2 kg environ 1 215 

PRIX UNITAIRE 

H.T. 

(1) 

MONTANT 

PRECISIONS OBLIGATOIRES 

Marque commerciale, Fabricant/origine, 

Code article, Conditionnement 

OBSERVATIONS EVENTUELLES 

28

Nomenclat 

ure 

EXEMPLE DE DESCRIPTION DE PRODUITS 

POUR CONSULTATION DES FOURNISSEURS (SUITE) 

Nom et adresse du candidat : 

OFFRE DE BASE VARIANTE N°1 (Veuillez rayer la mention inutile) 

CONVENTION DE PRIX 

Annexe 2 à l’Acte d’Engagement – 2/2 

Désignation 

Denrées sans ingrédient produit à partir de maïs 

ou soja génétiquement modifié soumis à 

étiquetage 

60 Viande surgelée de volaille 

QUANTITE 

Minimale Unité 

10.01 Rôti de filet de dinde non saumuré – 2 kg environ 4 240 Kg 

10.01 

Sauté de dinde sans os, sans peau, sans cartilage, non 

saumuré – 50 à 80 g environ 

2 530 Kg 

10.01 Manchons de canard 600 Kg 

10.01 Brochettes orientales 400 Kg 

Montant Euros HT du lot 

T.V.A. 5,5% 

T.V.A. 19,6% 

Montant Euros TTC du lot 

PRIX 

UNITAIRE H.T. 

(1) 

MONTANT 

� Prix fermes durant toute la campagne Livraisons assurées par : (veuillez rayer la mention inutile) 

� 

La documentation technique des produits proposés est conforme à l’article 6 du Règlement de 

consultation 

•nos propres moyens •transporteur 

Fréquence hebdomadaire : ……. (nombre), à savoir 

Jours : …………………………………………………. 

Prise de commande jour A pour livraison jour …… 

PRECISIONS OBLIGATOIRES 

Marque commerciale, Fabricant/origine, Code 

article, Conditionnement 

OBSERVATIONS EVENTUELLES 

Fait le : 

Cachet et signature 

(1) le prix proposé doit correspondre à l’unité mentionnée pour chaque article (kg, litres, unités…). En cas de facturation selon une unité différente, veuillez le préciser en observation. 

29

EXEMPLE DE FICHE TEST PRODUIT RESULTATS 

� Produit échantillonné : escalope de poulet, 110 à 120 grammes 

� Lot n°2 Volailles fraîches 

Entreprise n°1 Entreprise n°2 Entreprise n°°3 Entreprise n°4 

Conformité de l’emballage oui oui oui oui 

Conformité de l’étiquetage oui oui oui oui 

Conformité du calibre oui oui oui oui 

Régularité de la découpe Satisfaisant : 3 Satisfaisant : 3 Moyen : 2 

Qualité organoleptique x 2 Satisfaisant : 6 Satisfaisant : 6 Satisfaisant : 6 

Résultat (pts x coefficient 4) 

au prorata du volume total 

Totaux points 9 9 8 

36 36 32 

30

Commandes repas 

4. Prendre les commandes des repas en proposant un choix personnalisé ou par aversion 

Q QUOI 

P POURQUOI 

Q QUI 

O OU 

� Mettre en place un système de menus permettant 

� d’offrir un choix aux patients 

� de gérer les aversions alimentaires 

� Pouvoir 

� proposer un choix aux patients, 

� respecter au mieux leurs goûts et attentes, 

� gérer les régimes plus facilement. 

� Améliorer la communication avec les patients 



� Direction des Direction des Services Economiques 


� Direction des soins 



� Responsable Restauration 

� Représentant Aide Soignant 

� Représentant des services de soins 

� Etudier en interne à l’établissement, le type de prise de commande par aversion ou personnalisé en fonction du type de séjour, du type de clientèle et 

des ressources affectées à cette tâche à l’établissement (informatisation, pratiques hôtelières, …) 

� Utiliser le système de l’aversion qui permet, en général dans les services de long séjour, de respecter les goûts des patients sans avoir à proposer un 

choix tous les jours. Ce système respecte également les amnésies partielles des patients. 

� Privilégier ce système dans les services de court séjour adulte pour pouvoir proposer un choix quotidien aux patients. Le questionnement au patient 

journalier peut s’avérer plus rapide et plus qualitatif que le renseignement d’un dossier complet d’aversion (fiche de goût). 

Q QUAND � Intégrer ces éléments lors de l’élaboration des menus 

C COMMENT 

� Bâtir des menus avec double choix A et B ou utiliser une carte de constants judicieusement élaborée 

� Etablir une fiche d’aversion pour chaque patient 

� Informatiser les procédures permettant une prise en compte des préférences des patients pour faciliter leur gestion administrative (particulièrement pour 

les établissements de moyenne et grande taille). 


� Utiliser un système de 

commande performant et 

fiable (informatisé) 

� Contrôler que la prise de 

commande soit réellement 

réalisée auprès du patient. 

� Mettre à jour de manière 

systématique le fichier 

d’aversion des patients 

(procédure adaptée au type de 

séjour) 



� RS. 1 � Exemple de fiche choix – 

manuelle – pour établissement 

de petite taille 

� Exemple de fiche de recueil des 

aversions 

IMPACT ☺ 



� CH Vexin 

31

Une entrée au choix 

� Cœur de palmier 

� Jambon de pays 

� Jambon blanc 

� Assortiment de charcuterie 

� Carotte rapée 

� Tomate 

Un plat principal au choix 

� Poulet basquaise 

� Papillote de poisson 

� Poulet 

� Omelette 

Un légume au choix 

� Poêlé de légumes 

� Courgettes poêlées 

� Pommes dauphines 

� Riz 

� Semoule 

� Purée 

� Fromage 

Un dessert au choix 

� Gaufre 

� Tarte aux pommes 

� Fruit de saison 

� Fromage blanc 

� Compote 

� Fromage 


� Gaufre 




� Compote 

� Yaourt 

� Petit suisse 


EXEMPLE DE FICHE DE CHOIX- MANUELLE POUR ETABLISSEMENT DE PETITE TAILLE 

MIDI 

� Sans sel � Sans sucre 

LUNDI 

� Potage 

Un plat principal au choix 

� Filet de poisson 

� Papillote de poisson 

� Poulet 

� Omelette 

Un légume au choix 

� Pommes de terre persillées 

� Courgettes poêlées 

� Pommes dauphines 

� Riz 

� Semoule 

� Purée 

� Haricots verts 

� Pâtes 

� Fromage 


� Gaufre 




� Compote 

� Yaourt 

� Petit suisse 

� Sans sel 

� Sans sucre 

SOIR 

� Sans sel � Sans sucre 

32


EXEMPLE DE FICHE DE RECUEIL DES AVERSIONS 

33


5. Créer et mettre en place systématiquement des fiches techniques « recettes de fabrication » valorisées 

avec process intégré DESCRIPTION DE LA BONNE PRATIQUE NIVEAU DE PRIORITE A 

Q QUOI 

P POURQUOI 

Q QUI 

O OU 

Q QUAND 

� Etablir des fiches techniques recettes pour chaque produit fabriqué : plats protidiques, légumes, hors d’œuvre, laitages, desserts avec définition des types de produits, 

quantités à utiliser, méthode de fabrication et coût du plat 

Outil d’aide à l’élaboration des plats, elle regroupe : 

� Les ingrédients nécessaires :(poids – coût) ; le mode opératoire de préparation et le séquençage des étapes et les apports nutritionnels par plats – le coût du plat 

� Assurer la régularité de la composition, de la valeur nutritionnelle et gustative des plats. 

� Piloter finement les coûts de production en maîtrisant les quantités matières premières nécessaires pour les préparations et les coûts associés 

� Piloter les apports nutritionnels fournis ainsi que la qualité de prestation 



� Responsable production 

� Diététicienne et préparateurs 

� Structure de pilotage : groupe projet 

� Responsable Restauration 


� Service Magasins et UCPA 

� Dans toute UCPA quelque soit la taille de la structure. 

� Plus la diversité des productions, des prestations et des opérateurs sera importante plus les pratiques seront potentiellement hétérogènes et plus la mise en place de fiches 

de fabrication seront essentielles. 

� Ces fiches de fabrication sont importantes et peuvent être manuscrites ou informatisées 

� Travail long ; à initier dès que possible, durée : 6 mois à 1 an pour avoir un fichier complet de fiches techniques 

� Réactualisation à chaque changement de produit ou de technique 

C COMMENT 

� Définir pour chaque préparation : 

� Les matières premières nécessaires (éléments de base, éléments de finition, éléments d’assaisonnement) 

� Les quantités de matières premières nécessaires et les coûts associés 

� La technique de fabrication et le séquençage des étapes (ex : préparation, éminçage, cuisson,…) – règles à respecter pour avoir un produit conforme aux attentes 

� Les apports nutritionnels et le coût d’une portion 

� Créer un modèle de fiche adapté aux besoins 

� Travailler régulièrement et fixer des objectifs quantitatifs : exemple 10 fiches par semaine - Pouvoir relier ces fiches au système d’information 

Bien tenir compte des produits bruts choisis et des matériels de fabrication disponibles dans la cuisine 





� Avoir un fichier le plus complet 

possible et faire appliquer les 

fiches recettes en cuisine 

� Communiquer sur l’utilité des 

fiches techniques 

� Impliquer les agents dans le 

projet par démarche 

participative 

� Vérifier l’exhaustivité de la 

fiche recette 

� Informer et communiquer sur 

l’état d’avancement des fiches 

recettes tout au long du projet. 

� Veiller à la mise à jour des fiches 

tant sur le plan technique 

qu’économique 

� Veiller à l’application en cuisine 

� Engager une réflexion sur le choix 

du logiciel pour l’informatisation des 

fiches recettes. 

� Veiller au choix des interfaces 

logiciel (commandes production, 

gestion des fabrication, gestion des 

stocks, gestion des commandes, 

clients). 

IMPACT 

� RN. 2 

� RC. 1 

� RC. 2b 

� SMA. 1 

� RS. 1 

� SMT.. 1 

� SMO. 1 

☺ � 

� Exemple de fiche technique 

(EXCEL) 

� Exemple de fiche technique (logiciel 

intégré) 



34


EXEMPLE DE FICHE TECHNIQUE (EXCEL) 

ETABLISSEMENT : FAMILLE DE PRODUITS Légumes 

DENOMINATION DE LA RECETTE Riz pilaf 

FICHE N° : 12 

INGREDIENTS DESTOCKAGE QUANTITE ET POIDS COÛT PAR PORTION 

Condit. Nombre Unitaire pour 500 portions 

Riz long 5 Kg 7 0,07 Kg 35 Kg 

Margarine 0,5 Kg 10 0,01 Kg 5 Kg 

Oignons émincés 2,5 Kg 2 0,01 Kg 5 Kg 

Bouillon de volaille 1 Kg 1,25 0,0025 Kg 1,25 Kg 

Eau 0,1 Kg 50 Kg 

Sel fin pm 

Poivre gris moulu pm 

ETAPES DE LA PREPARATION MATERIELS DUREE (*) Nombre de poste 

Sortir les produits 1 

Déconditionner et peser 15 min 1 

Faire fondre la margarine Sauteuse 10 min 1 

Faire revenir les oignons 1 

Ajouter le riz et faire colorer 10 min 1 

Délayer le fond pour faire le bouillon Seau 5 min 1 

Ajouter le bouillon et faire bouillir 30 min 1 

Faire cuire Sauteuse 15 min 1 

Conditionner les barquettes et operculer sur chaîne Chaîne 20 min 3 

Refroidir Cellule de refroidissement 50 min 

INDICATIONS NUTRITIONNELLES PAR 

PORTION 

Protides Lipides Glucides Sodium Kcalories Mise à jour le : 

OBSERVATIONS Fiche réalisée par : 

(*) Couleurs en correspondance avec le tableau de fabrication 

35


EXEMPLE DE FICHE TECHNIQUE (LOGICIEL INTEGRE) 

36

6. Réaliser une gestion prévisionnelle de la consommation et des commandes 

Q QUOI � Etablir la prévision des consommations alimentaires 

P POURQUOI 


� Commander les quantités nécessaires et au plus juste 

� Eviter les ruptures de stock par rapport à la demande 

� Eviter les pertes de matières résultant d’une mauvaise prévision des quantités 

� Eviter les fabrications supplémentaires (suite à une demande non prévue) 

Q QUI 



O OU � Dans le service Restauration 

Q QUAND � Faire une revue à chaque changement opérant sur les produits, les menus, le nombre de repas,… 

C COMMENT 

� Structure de pilotage : groupe projet 


� Créer des fiches techniques par recette de cuisine 

� Analyser la popularité des mets sur plusieurs mois 

� Intégrer la saisonnalité, les variations été / hiver, le jour de la semaine,… 

� Analyser la relation entre quantitatif prévisionnel et quantitatif réalisé 

� Créer un catalogue de mets qui tienne compte des équivalences sur le plan diététique (cuidités, crudités,…) comme sur le plan de la mise en œuvre du 

produit (traitement plus ou moins important en cuisine) 

� Actualiser en permanence les données de consommation (prévisionnel / réalisé) et compiler les informations 

� Coupler la gestion prévisionnelle des commandes avec une gestion pointue des stocks 


� Veiller à obtenir un 

quantitatif fiable 

� Professionnaliser la gestion 

des stocks 

� Informatiser le système par 

la mise en place d’un 

système de gestion des 

commandes (GDC) et de 

gestion de production 

(GPAO) 

� Rupture de stock 

� Fabrication « bis » 

� RC. 1 

� RC. 2b 

� SMO. 1 

� SMA1 

� SMT 1 

IMPACT ☺� 





� CH Vexin 

37

7. Créer un planning de réception des fournisseurs 

Q QUOI 

P POURQUOI 

Q QUI 


� Organiser les horaires de réception des produits pour les fournisseurs de manière à pouvoir effectuer les contrôles qualitatifs et quantitatifs 

réglementaires. 

� Donner le temps nécessaire aux agents pour permettre d’effectuer un contrôle qualitatif et quantitatif 

� Anticiper les opérations de réception et prévoir les tâches entre les réceptions 

� Eviter la rupture de la chaîne du froid = ne pas laisser les produits en attente 

� Gérer les arrivées aléatoires des fournisseurs qui désorganisent le travail des réceptionnaires : 

� déficit d’optimisation des tâches de magasinage 

� interruption du contrôle des produits 






� Agents de la réception des produits 

O OU � Secteur de réception et de stockage « amont » des produits 

Q QUAND 

� Créer ou actualiser le planning quand les fournisseurs sont déterminés (après appel d’offre ou mise en concurrence) 

� Faire une revue à chaque changement important de fournisseurs 

C COMMENT 

� Faire un planning hebdomadaire qui tienne compte des contraintes du service 

� Espacer les réceptions de 20 à 40’ en fonction de la nature du produit à réceptionner 

� Faire participer les principaux fournisseurs après avoir effectué une modélisation puis leur faire valider le planning prévisionnel 


� Contrôler des produits plus 

efficacement 

� Maîtriser la température du 

produit à la réception 

� Suivre la mise en œuvre et 

le respect de la planification 

� Tenir compte du temps de 

réception dans la planification 

� Tenir à jour les plannings 

SMA. 1 

IMPACT � 



� Planning de réception des 

produits 




38

PLANNING DE RECEPTION DES PRODUITS 

HEURES LUNDI MARDI MERCREDI JEUDI VENDREDI 

6h00-7h00 SURGELES D SURGELES P SURGELES D SURGELES P SURGELES D 

7h00-8h00 FRUITS ET LEGUMES FRUITS ET LEGUMES FRUITS ET LEGUMES FRUITS ET LEGUMES FRUITS ET LEGUMES 

8h00-9h00 

PRODUITS LAITIERS 

CHARCUTERIE 

CHARCUTERIE VIANDES FRAICHES 

9h00-10h00 VIANDES FRAICHES VIANDES CUITES S.VIDE EMBALLAGES 

CHARCUTERIE 

VIANDES CUITES S.VIDE 

VIANDES FRAICHES 

VIANDES CUITES S.VIDE 

VIANDES FRAICHES 

AUTRES PRODUITS 

10h00-11h00 EPICERIE PRODUITS D’ENTRETIEN EPICERIE 

11h00-12h00 BOF PROD. DESHYDRATES BOF PROD. DESHYDRATES BOF 

39

8. Contrôler la réception des marchandises 


Q QUOI � Savoir contrôler la réception des marchandises (quantités, catégories, qualité, température DLC,…) 

� Eviter l’absence de contrôle systématique des produits à la réception 

P POURQUOI 

� Réceptionner le produit commandé en adéquation avec les caractéristiques demandées au cahier des charges de l’établissement : 

� Contrôler la quantité (poser, compter,…) et la qualité (DLC, présentation, aspect, calibrage, catégorie, température,…) 

� Informer le fournisseur sur la qualité de ses produits. 


Q QUI 





� Agents de la réception des produits 

O OU � Secteur de réception et de stockage « amont » des produits 

Q QUAND � A chaque réception de produit 

C COMMENT 

� Au préalable, établir un planning de réception des produits 

� Donner aux magasiniers les cahiers des charges des produits voire des extraits 

� Former les agents chargés de la réception des produits (procédures, HACCP, reconnaissance de la qualité des produits) 

� Contrôler les tâches de magasinage 


� Favoriser une meilleure 

connaissance des produits 

� Suivre les non – 

conformités 

� Vérifier la disponibilité des 

outils de contrôle 

� Respecter les bonnes pratiques � SMA 1 

� RH. 1 

� RN.2 

� RC. 1 

IMPACT �☺� 



� Fiche de contrôle HACCP 

� Fiche de contrôle global 

� Procédure de réception et de 

distribution du pain 

� Fiche de contrôle de la réception 

du pain 



40

ENVIRONNEMENT FOURNISSEUR 

FICHE DE CONTRÔLE H.A.C.C.P. 

DATE........................... HEURE....................... NOM................................................................ TEMPERATURE EXTERIEURE : ..................... 

COMPATIBILITE VEHICULE / DENREES ETIQUETAGE DES DENREES 

ADAPTE AU TRANSPORT DES DENREES � OUI � NON ETIQUETAGE CONFORME � OUI � NON PROPRETE DU CAMION � OUI � NON 

RELEVE DES TEMPERATURES A LA LIVRAISON 

VIANDE 

ŒUFS 

POISSON 

LEGUMES 

CHARCUTERIE 

P.C.A. 

PRODUITS TYPE DE CONSERVATION DEBUT FIN T° CAMION 

HEURE T° HEURE T° 

CREMES GLACEES 

FRUIT 

FROMAGES 

AUTRES 

CLIMAT 

SIGNATURES CONCLUSION 

RECEPTIONNAIRE ACCEPTATION 

LIVREUR REFUS 

ACCEPTATION AVEC RESERVES 

41

FICHE DE CONTRÔLE GLOBAL 

42

PROCEDURE DE RECEPTION ET DE DISTRIBUTION DU PAIN 

VERSION REDACTEUR VERIFICATEURS APPROBATEUR 

1 

NOM ET FONCTION DATE ET SIGNATURE NOM(S) ET FONCTION(S) DATE ET SIGNATURE NOM ET FONCTION DATE ET SIGNATURE 

Ingénieur hôtellerie 

Responsable 

restauration 

Diététicienne 

SUPPORTS DE CONSULTATION : 

Classeur HACCP 

Intranet 

Directeur adjoint 

Qualiticien 

I – OBJET DU DOCUMENT 

Ce document décrit la conduite à tenir pour la réception et la distribution du pain dans les offices et au self. 

II - PERSONNES ET/OU SERVICES CONCERNES 

� Le service restauration, 

� La Direction des finances, du patrimoine et de la logistique. 

Directrice adjointe 

NATURE DE LA MODIFICATION 

Non concerné 

III - DOCUMENTS DE REFERENCE 

�Arrêté du 29 septembre 1997 fixant les conditions d’hygiène applicables dans les établissements de restauration collective à caractère social. 

�Arrêté du 26 juin 1974 réglementant les conditions d’hygiène relatives à la préparation, la conservation, la distribution et la vente des plats cuisinés à l’avance. 

�Directive 93/43/CEE du 14 juin 1993 relative à l’hygiène des denrées alimentaires. 

�Règlement 178/2002 du 28 janvier 2002 établissant les principes généraux et les prescriptions générales de la législation alimentaire, instituant l'Autorité 

européenne de sécurité des aliments et fixant des procédures relatives à la sécurité des denrées alimentaires. 

�Règlement 852/2004 du 29 avril 2004 relatif à l'hygiène des denrées alimentaires. 

�Règlement 853/2004 du 29 avril 2004 fixant les règles spécifiques d'hygiène applicables aux denrées alimentaires d'origine animale. 

IV – DEFINITION DES TERMES UTILISES 

�NC : Non Conforme 

�BL : Bon de Livraison 

�BC : Bon de Commande 

�Frs : Fournisseur 

43

V – CONDUITE A TENIR 

Etapes 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

10 

11 

12 

Oui 

CONTROLER L'HYGIENE A L’INTERIEUR DU CAMION 

DEPOSER LES CAGETTES DE PAIN SUR LE QUAI 

Oui 

Oui 

L'HYGIENE DU CAMION EST CONVENABLE ? 

Oui 

VERIFIER LA CONFORMITE DE L’EMBALLAGE 

EMBALLAGES CONFORMES ? 

CONTROLER LA CUISSON DU PAIN 

CUISSON CONFORME ? 

LEVAGE DU PAIN CONFORME ? 

PROCEDURE DE RECEPTION ET DE DISTRIBUTION DU PAIN 

DESCRIPTION DU PROCESSUS DE RECEPTION ET DE DISTRIBUTION DU PAIN 

ARRIVEE DU CAMION A QUAI 

LE BL CORRESPOND AU BC ? 

Non 

Non 

VERIFIER L’EXISTENCE D’UNE COMMANDE 

LA COMMANDE EXISTE ? 

REFUSER LA RECEPTION DE LA MARCHANDISE 

REMPLIR LA FICHE DE NC 

DEPART DU CAMION 

REMPLIR LA FICHE DE NC INFORMER LE RESPONSABLE DE LA RESTAURATION 

Non 

Oui COMPTER LE NOMBRE DE PAINS RECEPTIONNES 

ET LE NOMBRE DE SACHETS DE PETITS PAINS 

Oui 

PESER LE PAIN 

NOTER LE POIDS DU PAIN SUR LE BL 

NOMBRE ET POIDS CONFORME AU BC ? 

REPARTIR LE PAIN DANS LES BACS VERTS 

LIVRAISON DU PAIN DANS LES SERVICES 

Oui 

Non 

CONTACTER LE FRS POUR DEMANDER UNE NOUVELLE LIVRAISON DE PAIN 

Non 

Non 

ISOLER LE PAIN 

CONTACTER LE FRS POUR DEMANDER UNE LIVRAISON DE PAIN 



ÉCHANGE DU PAIN PAR LE FRS 


ÉCHANGE DU PAIN PAR LE FRS 

SUIVRE LA CONDUITE A TENIR INDIQUEE DANS LA PROCEDURE DE NC 

Qui Document 

associé 

Panetier 

Panetier 

Panetier 

Panetier 

Fournisseur 

Panetier 

Panetier 

BL 

BC 

Fiche de réception 

Fiche de NC 

BC 


Fiche de NC 

BC 

Annexe 1 


Bon de retour 

Fiche de NC 

BC 

Annexe 1 


44

ETAPE 5 : VERIFIER LA CONFORMITE DES EMBALLAGES 

Il est nécessaire de contrôler : 

� Le conditionnement primaire correspondant à l’état des cagettes, 

� Le conditionnement secondaire, à savoir : 

Les petits pains doivent être en sachet de 10. 

Les baguettes et les flûtes en emballage individuel. 

DESCRIPTION DES ETAPES 

ETAPES 6 ET 7 : CONTROLER LA QUALITE DU PAIN (CUISSON ET LEVAGE) 

Il s’agit de vérifier à la fois la cuisson du pain (trop cuit ou pas assez cuit) et le levage du pain. Si l’un des deux aspects contrôlés n’est pas conforme, il est demandé 

au fournisseur, soit de changer le pain, soit de livrer du pain supplémentaire. 

ETAPES 8 A 10 : VERIFIER QUE LE NOMBRE ET LE POIDS DES PAINS RECEPTIONNES (BL) CORRESPONDENT AUX INFORMATIONS INDIQUEES SUR LE BC 

� Pour les baguettes et les flûtes en emballage individuel, le panetier contrôle : 

Le nombre de pains livrés et le poids en prenant en compte les caractéristiques notées en annexe 1. 

� Pour les petits pains en sachet de 10, le panetier contrôle, en tenant compte des caractéristiques notées en annexe 1 : 

Le nombre de sachets de petits pains livrés, 

Le poids de l'ensemble des sachets en sachant que le poids d'un sachet est de 500g, 

Le nombre de petits pains dans un sachet. Si le sachet contrôlé ne contient pas le nombre de pains demandés (10), le panetier doit vérifier 5% des 

sachets reçus en les choisissant de manière aléatoire. 

Légende 

Sachets contrôlés (5% de la totalité) 

Sachet de 10 petits pains 

< 1% 

Demander la livraison immédiate de la quantité manquante et remplir une Fiche de NC 

Accepter mais à signaler au fournisseur sur la Fiche de NC 

Accepter le pain 

� Le panetier et le livreur apposent de manière lisible leurs signatures sur le BL. 

≥ à 5% 

45

Légende 

Flûtes 

Poids 

Longueur 

ANNEXE 1 : CARACTERISTIQUES DU PAIN 

CARACTERISTIQUES SEUIL D’ACCEPTABILITE 

Cuisson Optimale 

Baguette 

Poids 

Cuisson Optimale 

Sachet de 10 petits pains 

Poids d'un sachet 

Refuser le pain et REMPLIR une Fiche de NC 

Accepter MAIS à signaler au fournisseur sur la Fiche de NC 

Accepter le pain 

52 cm 

450 g 

450 g 

470 g 

230 g 250 g 

55 cm 58 cm 

500 g 550 g 

46

FICHE DE CONTROLE DE LA RECEPTION DU PAIN 

NOM DU FOURNISSEUR : SEMAINE DU : ……………………….. AU : ……………………………… 

Lundi 

Mardi 

Mercredi 

Jeudi 

Vendredi 

Samedi 

Dimanche 

HEURE 

HYGIENE DU 

VEHICULE 

(1) 

Observations complémentaires 

CONDITIONNEMT 

PRIMAIRE (1) 

CONDITIONNENT 

SECONDAIRE (1) 

CUISSON (1) 

QUALITE DU 

LEVAGE (1) 

NBRE DE PAINS 

(1) 

POIDS DU PAIN 

(1) 

OUI NON OUI NON OUI NON OUI NON OUI NON OUI NON OUI NON 

(1) : Cocher OUI : Conforme et NON : Non Conforme 

(2) : Indiquer : A : Accepté ; Af : Accepté mais signalé au fournisseur ; R : Refusé. 

(3) : Mettre une croix lorsqu’une fiche de non-conformité a été ouverte. 

(4) : Mettre les Initiales 

DECISION 

(2) 

FICHE DE NC 

(3) 

VISA 

(4) 

47

9. Veiller à réaliser la rotation de stock des produits frais 

Q QUOI 

P POURQUOI 

Q QUI 

O OU 

Q QUAND 

C COMMENT 


� Une vigilance particulière doit être apportée à la rotation des stocks de produits frais : Le principe du FIFO (First In First Out : premier entré premier sorti) 

doit être appliqué et l’utilisation doit être la plus immédiate possible. 

� La rotation des stocks de produits frais est souvent faite de manière peu formalisée et au coup par coup. Cet élément est un point clé permettant à la fois 

de respecter des délais de conservation appropriés à la nature des produits et de : 

� respecter les conditions de sécurité alimentaire 

� garantir la qualité visuelle, nutritionnelle et gustative des aliments 

� La mise en œuvre de cette bonne pratique permettra, dans une moindre mesure, de réduire les coûts par : 

� la diminution des stocks en affinant les quantités commandées et en demandant aux fournisseurs d’augmenter leur taux de service 

� la diminution d’éventuels gaspillages suite à un manque de rigueur dans la gestion des DLC 

� la diminution des temps agents responsables de ces produits frais 

� Implication du responsable approvisionnement en lien avec les agents réalisant le stockage et le déstockage des produits frais ainsi qu’avec les 

fournisseurs. 

� L’unité centrale de production – secteur approvisionnement 

� Chambres froides positive et négative matière première 

� Cette pratique est à mettre en place dans tout établissement le plus rapidement possible. Elle doit être évaluée régulièrement selon une fréquence définie 

en interne à chaque UCPA. 

� En fonction des différentes typologies de produits frais, des fréquences de rotation des stocks doivent être évaluées et les modalités de rotation 

formalisées dans un document récapitulatif. 

� Cette rotation des stocks doit être en cohérence avec les prévisions des consommations et les fréquences d’approvisionnement. 

� Des zones sont identifiées dans les chambres froides pour repérer facilement les produits frais dernièrement livrés des autres. 

� Les produits frais à consommer prioritairement sont situés à l’avant des rayonnages, et plus facilement accessibles que les produits frais venant d’être 

reçus. 

� A chaque nouvelle réception de produits frais, la rotation est réalisée selon les modalités définies. 


� Organiser des chambres 

froides positives 

� Maintenir un taux de 

service fournisseur 

satisfaisant 

� Contrôler l’organisation des 

chambres froides positives 

� Former les agents 

� Veiller au respect de 

l’organisation mise en place 

� SMA 1, 

� RH 1 

IMPACT �� 




48

10. Réduire la durée d’exposition du produit (hors de son emballage et de sa température de référence) et 

fabrication à J-1 au maximum 

DESCRIPTION DE LA BONNE PRATIQUE NIVEAU DE PRIORITE B/C 

Q QUOI 

� Organiser la fabrication des préparations froides fragiles (crudités, salades, etc.…) de manière à préserver au mieux les qualités organoleptiques des 

produits (goût, saveur, aspect, etc.…) et réduire les risques au niveau de l’hygiène 

P POURQUOI � Améliorer la qualité finale de ces produits et l’aspect « fraîcheur » 

Q QUI 



� Représentants des personnels de l’UCPA 

O OU � Dans la Cuisine Centrale, et plus particulièrement l’atelier de préparations froides 

Q QUAND � Travailler sur la mise en place sur 1 mois environ (réflexion + déploiement opérationnel) 

C COMMENT 




� Personnels de l’UCPA pour le secteur concerné 

� Organiser le planning de fabrication des préparations froides avec fabrication sur 6 jours (lundi au samedi) 

� Organiser le travail de fabrication proprement dite et de conditionnement par séquences 

� Mettre systématiquement tous les assaisonnements à part 


� Suivre la réactivité des 

fournisseurs 

� Eviter l’utilisation des produits les 

plus fragiles le lundi, 

� Etre vigilant dans l’élaboration 

des menus 

� RH 1 

IMPACT � 




� CH de Montauban 

49

11. Créer un planning de fabrication précis 


Q QUOI � Mettre en place un planning de fabrication précis sur un seul document parfaitement visualisable 

P POURQUOI 

Q QUI 

� Améliorer la planification du travail 

� Créer un document unique récapitulant les tâches à effectuer et avoir une vision synoptique des informations indispensables (poids, quantité, nombre…) 

� Maîtriser la durée des tâches et optimiser l’étude de postes 

� Eviter de répéter les informations basiques (80 % de ce qui se dit en cuisine) qui font perdre du temps. 

� Faire évoluer l’organisation de travail (modification des horaires, intégration de nouvelles données,…) 

� Motiver les équipes 



O OU � Dans les secteurs (fabrication froide et fabrication chaude) 

Q QUAND 

C COMMENT 

� A l’ouverture de la cuisine et du service de restauration 

� Quand les plans alimentaires et / ou plans menus sont modifiés 

� Quand les produits ont radicalement changé 

� Lors de réorganisation 

� A partir de la gestion prévisionnelle des quantités 

� Planifier le travail sur un document unique clair et compréhensible 

� Utiliser l’informatique (plan menus qui revient périodiquement) 

� Communiquer l’intégralité des informations de fabrication (produit, quantité, recette, équivalences, matériels, durée, postes,…) 


� Impliquer les agents dans 

la démarche 

� Communiquer les règles de 

fonctionnement 

� Vérifier le respect sur le 

terrain de la planification 

� Répartir clairement les 

rôles des agents et de leur 

interaction 

� Etre attentif en cas de mauvaise 

gestion des plannings 

� Eviter la non adhésion des 

agents 

� RH 1 

� RC. 2b 

� RC. 1 

� SMO 1 

� SMA. 1 

� SMT. 1 

IMPACT �� 




� Planning de fabrication � CH Montauban 


50

PLAN ALIMENTAIRE 

PLAN MENUS 

IDENTIFICATION DU NIVEAU 

D’ELABORATION DES PRODUITS 

IDENTIFICATION (UTILISATION) 

DES MATERIELS 

ETUDE DE POSTES 

FICHES TECHNIQUES DE METS 

(QUANTITATIF ET DUREE DES TACHES) 

MISE EN ŒUVRE DES OUTILS 

TABLEAUX DES EQUIVALENCES 

QUALITATIVES 

GESTION PREVISIONNELLE 

QUANTITATIVE 

TABLEAU DES CORRESPONDANCES 

QUANTITATIVES 

� Le tableau des équivalences permet d’identifier les mets sur le plan nutritionnel et sur le plan de leur élaboration en cuisine. 

� Le tableau des équivalences qualitatives permet d’identifier des mets « de substitution » c'est-à-dire que l’on peut remplacer un met par un autre (exemple : 

remplacement de carottes râpées par du céleri) car les valeurs nutritionnelles, les coûts matière première et les coûts de mise en œuvre sont similaires. 

� Le tableau des correspondances quantitatives renseigne sur les volumes à traiter avec les matériels correspondant : 

500 parts de 120 grammes ? 

= 12 cartons de 5 kg 

= 3 échelles de four 

= 4 piles de 12 cagettes 

= 2 cellules de refroidissement 

PLANNING 

DE 

FABRICATION 

51

LE PLANNING DE FABRICATION 

Le planning de fabrication s’élabore avec l’équipe du secteur concerné. Dans une cuisine, il convient d’établir un planning pour les préparations froides et un planning pour 

les préparations chaudes. 

La réalisation du planning de fabrication nécessite au préalable de connaître un certain nombre de renseignements essentiels et de construire les outils 

fondamentaux suivants : 

� créer le plan alimentaire et ses déclinaisons en plans menus, 

� déterminer (gestion prévisionnelle) les quantités à produire (poids cru, poids cuit,…), 

� définir la nature et l’élaboration des produits qui sont achetés (conditionnement, poids,…), 

� identifier les matériels qui sont utilisés pour chacune des recettes (four, sauteuse, cellule,…), 

� établir l’étude de postes, 

� élaborer les fiches de fabrication (durée des tâches principales). 

Dans la réflexion, la priorité est toujours donnée aux produits (et non pas au matériel ou au temps de présence des agents). 

Le planning : 

� prend en compte toutes les tâches comprises entre le déstockage des produits et la chambre froide des PCA, dans le respect de la législation qui demande en particulier 

de travailler en « circuit court », le plus près possible de la consommation. 

� doit permettre une très grande lisibilité des actions par l’ensemble des agents. Il représente les éléments indispensables à la bonne compréhension de l’ensemble de l’activité. 

� comporte 3 parties : 

Une première partie pour les produits et le nombre de parts à fabriquer, 

Une seconde partie avec plusieurs colonnes pour indiquer les aspects quantitatifs tout au long de la réalisation avec : 

au déstockage : le nombre et le poids des contenants, le (les) poste (s) concerné (s), 

en préparation chaude : poids cru/poids cuit, l’identification du matériel, le (les) poste (s) concerné (s), au conditionnement : le nombre de contenants (barquettes, 

cagettes, échelles,…), le (les) poste (s) concerné (s), 

au refroidissement : l’identification de la (les) cellule (s), le (les) poste (s) concerné (s) 

� Plusieurs colonnes pour représenter l’amplitude de travail (une par tranche de 10 ou 15 mn.) et sur lesquelles les tâches seront portées dans la forme de rectangles allongés (à 

l’échelle de la durée de la tâche) et accrochées comme les 5 wagons d’un petit train. 

Déstockage Traitement primaire Préparation chaude Conditionnement Refroidissement 

Le déroulement des tâches soudées l’une après l’autre (symbolisé par un train de wagonnets ou un train de tâches) représente la traçabilité des produits au cours de leur 

traitement. Il ne doit pas y avoir de « temps mort » où le produit serait maintenu en température (chaude ou froide) en attente de la fin de son traitement. La 

répartition et le positionnement des « trains de tâches » dans le temps se fait à partir de la dernière action de la journée (dernier refroidissement pour la liaison 

froide ; dernière distribution pour la liaison chaude) en remontant les opérations vers le début de la journée. 

Pour réaliser un « train de tâches », il faut connaître : 

� la recette de cuisine, 

� la quantité à traiter, 

� le matériel nécessaire, 

� la durée de la tâche, 

� le nombre de postes indispensables, 

� le tableau des équivalences (…). 

52

SEMAINE 1 LUNDI DECONDITIONNEMENT PREPARATION CHAUDE CONDITIONEMENT REFROIDISSEMENT 

DECONDITION. 

CUISSON CONDITIONNEMENT REFRIDISSEMENT 

NOM DU PLAT 

NBRE 

PARTS 

MATIERE 

PREMIERE 

LA 

VEILLE 

QTE POSTE MATERIEL COND POSTE NBRE NBRE 

CAGETTE ROLLERS 

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 

SCE MADERE 3L 6 CASSEROLE ECHELLE 

SCE MADERE S/S 1L 6 CASSEROLE ECHELLE 

FOSTER 

SCE MOUTARDE 3L 6 CASSEROLE ECHELLE 

SCE MOUTARDE S/S 1L 6 CASSEROLE 

JUS DE PORC 2L 6 CASSEROLE 

JUS DE VEAU S/SEL 2L 6 CASSEROLE 

CHOU FLEUR 7,5 7 FRIMA 3 ECHELLE 

BROCOLIS 7,5 

FOND ARTICHAUD 7,5 

PUREE DE CELERI S 50 CELERI GAL 5 KG 7 MARMITE MOY COR 3 

S/ 10 LAIT 4 L COR 2 1 

PUREE DE POTIRON S 50 POTIRON GAL 5KG 7 COR 3 

S/ 10 LAIT 4 L COR 

PUREE MOUSSELINE 250 LAIT 30 L 7 METOS 3 COR 2 15 2 

PUREE MOUSSELINE S/ 50 PUREE 2 

URGETTE AUX OIGNONS 300 COURGETTE 6 FOUR GN 10 2 6 

S/SEL 20 OIGNONS BRASIERE COR 2 

LENTILLE SALE 676 LENTILLE 40KG MARMITE 2 COR 4 18 2 7 

S/SEL 40 OIGNONS 7,5KG 7 GN 11 1 

100G 30 CAROTTE 7,5KG MARMITE -M COR 4 1 1 

100G S/SEL 10 COR 1 1 

FILET DE POISSON C SAL FILET DE P 6 FOUR DIET COR 2 2 1 6 

S/SEL 

CUISSE DE POULET C S 50 CUISSE DE P 98 6 FRIMA COR 2 2 

1 

1 

3 

S/SEL 48 

COQUILLETTE SALE 40 COQUILLETTE 6KG 6 7 

S/SEL 20 MARMITE 5 COR 2 

100G SAL 30 

100G S/SEL 10 

RIZ CARTE SALE 6 MARMITE 6 COR 7 

S/SEL 

CAROTTE MG 30 CAROTTE 10 KG 6 FRIMA COR 6 

CAROTTE MG S/S 10 

HARICOT VERT MG 30 H VERT 10 KG 6 FRIMA COR 6 

HARICOT VERT MG S/S 10 

CELERI A LA TOMATE CELERI 170 KG 7 METOS 1 COR 6 

SCE TOMATE CAROTTE 5 KG 

OIGNONS 5KG 

EAU 60L 

PUREE TOMATE 2 BT 

MIXE DE DINDE CELERI SAL G DE CELERI 4KG 3 MARMITE MOY COR 

S/SEL LAIT 5L COR 

DINDE 2 KG 

MIXE DE PORC POTIRON SA G DE POTIRON 4KG 3 COR 

S/SEL LAIT 5 L COR 

PORC 2 KG 

MIXE DE BŒUF SALE LAIT 6 L 3 COR 

S/SEL BŒUF 2 KG COR 

MIXE DE DINDE DINDE 1 KG 3 

LAIT 4 L 

FOSTER 

SOCAMEL 

FRIGINOX 

FOSTER 

FRIGINOX 

FOSTER 

SOCAMEL 

SOCAMEL 

FRIGINOX 

FRIGINOX 

SOCAMEL 

FRIGINOX 

FOSTER 

53

12. Goûter sa prestation 

DESCRIPTION DE LA BONNE PRATIQUE NIVEAU DE PRIORITE C 

Q QUOI � L’opérateur responsable de l’assaisonnement goûte sa prestation 

P POURQUOI 

Q QUI 

� Cette pratique est simple à mettre en place et permet de : 

Responsabiliser l’agent quant à la qualité gustative des plats dont il est responsable 

Garantir aux « clients » patient ou personnel un niveau de prestation satisfaisant 

Mettre en place des actions correctives si nécessaires 

Eviter de « gâcher » toute la qualité du travail réalisé en amont par un mauvais assaisonnement 

� Le responsable de production : 

il incite et vérifie que les opérateurs réalisent ce test gustatif aussi souvent que nécessaire 

il met à disposition les éléments nécessaires à cette pratique. 

� Tout opérateur qui réalise des assaisonnements 

O OU � Dans l’unité de production 

Q QUAND � Lors du processus de fabrication chaque aussi souvent que nécessaire 

C COMMENT 

� L’opérateur dispose d’une petite cuillère jetable à usage unique à chaque fois qu’il teste sa préparation. 

Il est responsable de l’assaisonnement et mets en œuvre les actions correctives nécessaires à obtenir le niveau de prestation 

souhaité. 

Il organise si nécessaire, la remontée d’information pour réaliser des modifications au niveau de la fiche recette. 

Il met en place si nécessaire, une procédure 

Il rappelle des consignes par un affichage 


� Inciter et communiquer à 

suivre cette bonne pratique 

(responsable de 

production) 

� Mettre à disposition des 

petites cuillères à usage 

unique 

� Organiser des dégustations 

contradictoires pour 

homogénéiser les pratiques 

� Respecter les bonnes pratiques 

d’hygiène (l’opérateur goûte 

« avec les doigts » ou réutilise 

plusieurs fois la petite cuillère) 

� RS.1 

IMPACT �� 





� CH de Montauban 

� CH du Vexin 

54

13. Gérer le stockage des plats cuisinés à l’avance (PCA) 


Q QUOI � Mettre en place un système de gestion des PCA (Plats Cuisinés à l’Avance) 

P POURQUOI 

Q QUI 

O OU 

Q QUAND 

C COMMENT 

� La bonne gestion des PCA : 

souvent faite de manière empirique dans les établissements, elle constitue un élément indispensable pour veiller à la maîtrise des 

coûts de fabrication (éviter les gaspillages dus à une surproduction) ainsi qu’à la sécurité sanitaire des aliments. 

facilite l’allotissement 

permet d’éviter les erreurs quant à la répartition des plats. 

� Le responsable de production, en lien avec les agents responsables du conditionnement et de l’allotissement, organise la chambre froide PCA en 

respectant les contraintes de chacun d’entre eux. 

� Au niveau de l’UCPA, 

� En chambre froide PCA 

� A mettre en place rapidement. 

� Est d’autant plus importante que le nombre de repas / jour produit est important 

� Analyser les modalités de commande des repas 

� Obtenir un listing des commandes prévisionnelles par jour et par service 

� Conditionner les PCA en fonction des typologies de produits et par service destinataire 

� Organiser la chambre froide PCA en fonction des différents services destinataires 

� Assurer la traçabilité des PCA par la mise en œuvre d’une fiche suiveuse par N°de lot 

� Afficher une fiche récapitulative par cagette 

Astuce : Indiquer les PCA à allotir le jour même en orientant la cagette perpendiculairement ou parallèlement à la porte de sortie 

� Effectuer quotidiennement l’inventaire du stock PCA, en fonction des états de sortie des PCA (et d’allotissement) et de l’état des lieux réalisé de visu 

� Mettre en cohérence le stock de PCA avec les commandes et les ajustements éventuels de production à réaliser. 

� Eliminer les PCA ayant dépassé leur DLC 

� Renseigner la fiche d’analyse des pertes 


� Veiller à la rigueur 

quotidienne de l’agent 

responsable de la gestion 

des PCA 

� Mettre en lien la gestion 

des PCA avec la gestion 

des commandes et les 

modalités d’allotissement 

� Organiser la chambre froide 

PCA 

Penser au remplacement de la 

personne responsable des PCA 

� Organiser la chambre froide 

PCA 

Organiser la 

chambre 

froide PCA 

Mettre en place 

une signalétique 

adaptée 



Mettre en place une signalétique 

adaptée 



55

DATE : 

FICHE D’INVENTAIRE FRIGO PCA 

DENREE QUANTITE DLC DENREE QUANTITE DLC DENREE QUANTITE DLC JOUR MENU 

SEMAINE 

FICHE D’ANALYSE DES PERTES 

JOUR � DIET. � SELF � AUTRES 

PRODUITS QUANTITE REGIMES DLC ELIMINE COMMENTAIRE P.U PRIX TOTAL 

57

ECHELLE 

BARQUETTE 

CHAINE 

OBSERVATIONS 

FICHE D’ETAT 

LUNDI MARDI MERCREDI JEUDI VENDREDI SAMEDI DIMANCHE 

MIDI SOIR 

NORMAL S/SEL DIABET. DIAB. S/SEL HYPO 

SR SR/SEL EPARGNE 

CONDITIONNEMENT PRODUIT 

EPARGNE 

S/SEL 

N°1 QUANTITE N°2 QUANTITE N°3 QUANTITE N°4 QUANTITE 

1 2 

TOTAL 1,2,3,4 = 

PRODUITS BARQUETTES X 10 DLC 

MIXE 

MIXE 

S/SEL 

HEURE REFROIDISSEMENT 

TEMPERATURE DEBUT FIN HEURE SORTIE CELLULE 

58

FICHE D’IDENTIFICATION EN CHAMBRE PCA 

NORMAL S/SEL DIAB DIAB S/SEL HYPO 

NOM DU PRODUIT 

BACS 

PLAQUES 

P.P 160 (BARQUETTES) 

DATE FABRICATION 

QUANTITE RATIONS A L’UNITE TOTAL RATIONS 

DLC 

59

RECAPITULATIF FICHE PCA 

SEMAINE N° : JOURNEE DU ……………… MIDI SOIR 

MENU STOCK J-1 DEMANDE REELLE RESTE ALLOT. COMMANDE FABR. RELLE MODIFICATIONS OBSERVATIONS 

MIDI RATION DLC DIET RATION RATION RATION RATION RATION 

VERMICELLE BOUILL. 

JAMBON 

ROSBEEF 

QUENELLES TOMATES 

ROTI MIE DINDE 

ESCALOPE SAUCE 

ESCALOPE AU JUS 

CUISSE JUS DE POULET 

POISSON MEUNIERE 

SUPREME DE MERLU 

QUICHE 

ENDIVES SAUTEES 

HARICOTS VERTS S/SEL 

CAROTTE NATURES 

COQUIL. GRUYERE 

COQUIL. NATURE 

RIZ 200 GR 

RIZ 100 GR 

60

DATE : 

PRODUITS 

COND. 

UNITE - POIDS 

RATION 

POIDS UNITE 

FICHE / GESTION - SORTIES FIXES 

QUANTITE MOYEN 

JOUR 

VERMICELLE BOUILL. PP 145 40 

JAMBON 

SACHET 8 

RATIONS 

2 110 

ROSBEEF 45 

QUENELLES TOMATES 

ROTI MIXE DINDE 

SACHET DE 50 

UNITES 

2KG = 21 

RATIONS 

3 PIECES 30 

ESCALOPE SAUCE 35 

ESCALOPE AU JUS 10 UNITES 5 

CUISSE JUS DE POULET 5 KG = 33 PIECES 30 

POISSON MEINIERE 37 UNITES PIECE 70 

... 

15 

QUANTITE 

RATION 

DEGRE 

D’URGENCE 

SORTIES 

HEURE REELLE T°CRATION 

61

14. Allotir le plus près possible de la "consommation" 

Q QUOI 

P POURQUOI 

Q QUI 

O OU 

Q QUAND 

C COMMENT 


� Allotir le plus près possible de la "consommation" dans le temps et dans l'espace et éviter de prendre « de l’avance » dans les tâches d’allotissement au 

risque de faire des erreurs (tâches réalisées par plusieurs personnes) et d’augmenter la durée globale du travail. 

� Intégrer les demandes tardives des services (en plus ou en moins) 

� Diminuer le nombre de réajustements, facteur de désorganisation. 

� Eviter les erreurs dues au travail fragmenté (plusieurs agents pour une même tâche, plusieurs éditions de consommation, plus de matériels mobilisés 

dans le même temps) 



� Dans le Secteur allotissement 

� Une attention particulière doit être portée au court séjour. Les mouvements de patients plus fréquents occasionnent plus d’ajustements quotidiens, 

l’organisation du secteur allotissement doit s’adapter et commencer par allotir les services les moins soumis aux changements (long séjour). 

� A chaque repas, chaque jour. 

� Débuter le travail d’allotissement au maximum 2 à 3 heures avant transport. 

� Editer le journal des consommations (et cartes repas selon les cas) le plus tard possible 

� Allotir en une seule fois et par une seule et même personne par chariot ou par unité de transport 


� Favoriser la qualité de la 

relation avec les services 

de soins 

� Veiller à la précision des 

procédures de 

réajustements 

� Suivre la rapidité de 

l’allotissement avant 

transport 

� Contrôler les procédures 

d’organisation 

� Veiller à la clarté des 

informations 

� Respecter les horaires 

� RS.1 

� RC. 1 

� SMA 1 

IMPACT ☺� 





62

15. Assembler au plus près de la distribution 

Q QUOI 

P POURQUOI 

Q QUI 

O OU 

Q QUAND 

C COMMENT 


� L’assemblage des composants constituant le repas correspond à l’opération de montage de différentes denrées constituant le repas. 

� Cette étape doit, de préférence, avoir lieu le plus tard possible, juste avant la distribution des repas aux patients. 

� Respecter les contraintes de temps indispensables pour garantir la sécurité sanitaire des aliments (recommandation : temps < 2 heures) 

� Eviter les gaspillages et assembler une quantité au plus juste de plateaux dont les compositions correspondent aux commandes (régimes aversion,…), 

éviter les erreurs 

� Favoriser le maintien des présentations et la qualité visuelle des plats 

� Limiter les temps de maintien en température et garantir la qualité organoleptique des plats 

� Le responsable sur secteur assemblage / dressage / allotissement si cette opération est réalisée par les personnels du service restauration 

� ou la direction des soins et les cadres de proximité qui permettent aux hôtelières, aux AS ou ASH de s’organiser pour assembler les plateaux 

tardivement 

� Dans chaque établissement et tout type de service en ce qui concerne le maintien de la qualité et de la sécurité sanitaire des aliments 

� Surtout dans les services de court séjour où les mouvements patients sont plus importants (entrée, sortie, transfert,…) et engendrent potentiellement un 

plus grand nombre de réajustement et donc un nombre d’erreur plus élevé. 

� Chaque jour. 

� Dès que possible 

� Définir le mode d’assemblage centralisé au niveau de l’UCPA (ou d’une unité relais) ou décentralisé au niveau des services de soins. 

� Prendre en compte plusieurs paramètres : 

� la typologie de l’établissement (multi site, pavillonnaire, monobloc), 

� les contraintes de transport, 

� la taille des offices, la configuration de l’UCPA, 

� les ressources humaines affectées à cette tâche et surtout le mode de service du repas (présentation en salle à manger ou en chambre), 

� Adapter l’équipe allotissement – assemblage en fonction des contraintes de temps. 

� Equilibrer les moyens de transport à la structure 

� Réaliser un planning et vérifier son respect 


� Impliquer l’encadrement de 

proximité 

� Suivre les évolutions – 

gains de temps, diminution 

du nombre d’erreur et 

communiquer ces résultats 

� Formaliser la pratique dans 

une procédure 

� Suivre la déviance des pratiques 

� Veiller au respect des plannings, 

des procédures 

� RS.1 

� SMA 1 

IMPACT �☺ 




- 63 -

16. transporter dans des conditions optimales 


Q QUOI 

� Le transport des repas est un élément très important de la prestation car la restauration hospitalière demande de servir individuellement chaque 

chambre de malade. 

� Respecter la réglementation en matière de sécurité alimentaire. 

P POURQUOI � Obtenir une présentation du plateau dans les meilleures conditions possibles 

� Ne pas altérer la qualité organoleptique des plats préparés 

Q QUI � Le responsable du service transport pour le suivi des procédures qualité de transport 

O OU 

� Du site de production (cuisine centrale) jusque dans les unités de soins 

� Le transport de plateaux assemblés doit se faire avec beaucoup de précaution 

Q QUAND � A chaque livraison, particulièrement pour les plateaux repas. 

� Mettre en place des procédures de chargement et de déchargement des camions 

C COMMENT 

� Suivre la maintenance des chariots de distribution 

� Contrôler de façon régulière la température et la présentation des denrées après transport 

� Former les chauffeurs à l’incidence de leur travail sur la qualité finale du produit 


� Former les chauffeurs sur 

la qualité du service rendu 

� Suivre la maintenance des 

chariots repas 

� RS.1 

� RH 1 

IMPACT ☺ � 



� Fiche de relevé des 

températures des armoires 

froides et des chariots des repas 



- 64 -

FICHE DE RELEVE DES TEMPERATURES DES ARMOIRES FROIDES ET DES CHARIOTS DES REPAS 

MOIS : JANVIER – FEVRIER 

TEMPERATURE D’ALERTE ARMOIRE FROIDE = + 5°C 

TEMPERATURE D’ALERTE DU CHARIOT DES REPAS COTE CHAUD = + 63 °C (FOUR RT°/ MICRO-ONDES) PREPARATIONS FROIDES = + 10°C 

NOM SERVICES 

TEMPERATURE 

ARMOIRE FROIDE 

TEMPERATURE 

CHARIOT 

COTE CHAUD 

TEMPERATURE 

PREPARATIONS 

FROIDES 

Service 1 + 3° + 89.9° + 5.2° C 

Service 2 + 3° + 94.6° + 5.8° C 

Service 3 + 3° + 92.3° + 5.9° C 

CONFORME 

NON 

SATISFAISANT 

NON 

CONFORME 

Service 4 + 5° + 88.9° +6.6° C Attention limite 

Service 5 + 3° + 93.5° +5.8° C 

Service 6 + 3° + 87.8° + 6.1° C 

Service 7 + 3° + 94.5° + 5.8° C 

OBSERVATIONS 

Service 8 + 2° + 78.5° + 6.8° C Four de remise en température 

Service 9 + 3° + 81.8° + 9.7 C Micro-ondes 

Service 10 + 9°+2° + 88.6° + 7.4° C Porte ouverte de l’armoire froide 

Service 11 + 3° + 97.1° + 5.6° C 

Service 12 + 3° + 88.6° + 5.9° C 

Service 13 + 3° + 87° + 5.8° C Micro-ondes 

Service 14 + 3° + 99.2° + 5.4 C 

Service 15 + 3° + 95.6° + 5.4 C 

Service 16 + 3° + 109° + 6.5° C 

Service 17 + 3° + 114° + 5.6° C 

Service 18 

+ + + Fermeture du service / Microondes 

Service 19 + 3° + 99.6° + 5.2° C 

Service 20 + 5° + 101° + 6.3° C 

Service 21 + 5° + 98.9° + 6.1° C 

Service 22 + 2° + 86.9° + 5.7° C 

Service 23 + 3° + 99.1° + 5.8° C Micro-ondes 

65

17. Adapter le moyen de transport aux contraintes logistiques de l’établissement 

Q QUOI 

P POURQUOI 


� Concevoir un système de livraison adapté à la configuration du réseau de distribution 

� Implanter le lieu de l’assemblage des plateaux 

� Choisir le type de chariot 

� Respecter la réglementation en matière de sécurité alimentaire. 

� Obtenir une présentation du plateau dans les meilleures conditions possibles 

� Ne pas altérer la qualité organoleptique des plats préparés 

Q QUI � La direction des services économiques avec le responsable de restauration pour le choix du type de chariot et le lieu d’assemblage des plateaux 

O OU 

Q QUAND 

C COMMENT 

� Du site de production (cuisine centrale) jusque dans les unités de soins 

� Le transport de plateaux assemblés demande une réflexion sur le lieu d’assemblage en fonction de la distance entre le site de production et le site de 

distribution. 

� La centralisation des plateaux sur le site de production est à éviter si le transport doit s’effectuer par véhicule lourd et sur de longues distances pour arriver 

aux sites de distribution 

� Lors de la conception d’une nouvelle cuisine 

� Lorsque le système de transport est à redéfinir 

� Définir le meilleur lieu de constitution des plateaux 

� Choisir des chariots et des véhicules adaptés aux contraintes du site 

� Tester les matériels 


� Tester des différentes 

modalités 

organisationnelles 

� Impliquer les agents dans 

la réflexion 

� Veiller à la bonne définition 

du type de chariot Former 

les chauffeurs sur la qualité 

du service rendu 

� Eviter les tâches redondantes 

� Eviter l’encombrement des 

locaux 

� Etre vigilant au croisement des 

flux (hygiène) 

� Suivre l’évolution de la 

réglementation 

� RS.1 

IMPACT ☺ 





� CRRF Kerpape 

� CH Vexin 

66

18. Adapter les pratiques hôtelières 

DESCRIPTION DE LA BONNE PRATIQUE NIVEAU DE PRIORITE 

Q QUOI 

� Proposer des pratiques hôtelières qui tiennent compte de la satisfaction des « clients » 

� Revoir les organisations en service de soins pour tenir compte des attentes hôtelières des patients 

P POURQUOI 

� Avoir un service hôtelier qui tienne compte de la spécificité des établissements et du type de patients accueillis 

� Professionnaliser les tâches hôtelières en service de soins 

Q QUI � Les surveillantes de soins et le responsable de restauration définissent les pratiques hôtelières 

� Tous les services de soins 

O OU 

� En priorité : 

� les services présentant des durées de séjour moyennes et longues 

� les unités de rééducation et de long séjour 

Q QUAND � A tout moment dans le processus d’amélioration continue de la qualité 

� Les procédures à suivre sont très proches des démarches Qualité : 

� Analyse des pratiques existantes sur la distribution des repas en services de soins : 

Evaluation par audit externe ou par autoévaluation 

� Identification des points d’amélioration et particulièrement : 

Disposition de la salle à manger 

C COMMENT 

Installation des tables 

Vérification de la décoration 

Pratiques du style de service 

Pratiques de débarrassage 

Gestion de la fin de service 

Nettoyage et disposition de la salle à manger 

� Plan d’action pour conduire l’amélioration 

� Evaluation des actions mises en place et impact sur la qualité perçue par les malades 


� Prise de conscience des 

services de soins sur la 

nécessité d’adapter les 

pratiques hôtelières. 

� Eviter de « normaliser » la 

démarche pour l’inclure le plus 

possible dans l’activité de soins. 

� RS.1 

IMPACT ☺ 



� Fiche de contrôle livraison 

� Fiche de contrôle des 

températures – office alimentaire 



� CH Vexin 

67

SERVICE 

A2 

B1 

B2 

C1 

C2 

D1 

E1 

E2 

E3 

DATE / HEURE 

FICHE DE CONTROLE LIVRAISON 

SECTEUR 1 SECTEUR 2 

NOM DE L’AGENT 

DIFFICULTE D'ACCES 

AU SERVICE 


AU REFRIGERATEUR 

REFRIGERATEUR 

ENCOMBRE 

TEMPERATURE 

DU REFRIGERATEUR 

DIVERS 

ET OBSERVATIONS 

NOTER D'UNE CROIX TOUTE ANOMALIE 

SERVICE 

SAU ACCUEIL 

SAU PERS 

3 

20 

24 

18 

17 

25 

26 

DATE / HEURE 

NOM DE L’AGENT 


AU SERVICE 


AU REFRIGERATEUR 

REFRIGERATEUR 

ENCOMBRE 

TEMPERATURE 

DU REFRIGERATEUR 

DIVERS 

ET OBSERVATIONS 

NOTER D'UNE CROIX TOUTE ANOMALIE 

68

ANNEE :…… 

MOIS : JANVIER / FEVRIER 

PLATS CUISINES - PREPARATIONS FROIDES (BARQUETTE INDIVIDUELLE) 

TEMPERATURE D’ALERTE DES PRODUITS : + 5° 

SERVICE PRODUITS HEURE 

FICHE DE CONTROLE DES TEMPERATURES OFFICE ALIMENTAIRE 

ARMOIRE 

FROIDE 

LIVRAISON 

REPAS 

Service 1 Purée de carottes 11H49 + 3° + 6.9° 

FICHE N°1 

TEMPERATURE 

AVANT 

APRES 

ASSEMBLAGE 

REMISE 

PLATEAUX 

FIN 

DISTRIBUTION 

REPAS 

OBSERVATIONS 

T° Limite 

Service 2 Bœuf bourguig + 3° + 5.8° T° Limite 

Service 3 Bœuf mixé + 3° + 8° T° Limite 

Service 4 Carottes persillées 

11H52 

+ 3° 

+ 7.4° 

Service 14 Salade verte 11H10 + 3° + 11.7° 

Service 15 Gâteau de foie 11H10 + 3° + 7.1° + 93.6° 

Service 16 Quenelles Sce tomate 11H20 + 3° + 7.7° + 71.2° 

Service 17 Salade verte 11H40 + 3° 

T° Limite 

P.Froide non conforme 

Organisation conforme 

T° limite a la livraison 

T° PCA conforme 

T° limite a la livraison 

T° PCA conforme 

Service 18 Quenelles Sce tomate 11H40 + 3° + 72.6° T° PCA conforme 

Service 19 Gâteau de foie 11H55 + 3° + 96.1° T° PCA conforme 

Service 20 Purée 9H45 + 3° + 6° + 79.8° 

OBSERVATIONS : 

� La température relevée sur les repas à leur réception n’est pas conforme� T° trop élevée en fonction des 5°c réglementaires. 

� Faire analyser les produits de + 5° pour être sur de la conformité des repas 

� Température conforme du chariot repas : + 117°c 

Essai sur four deRT° 

Thermostat N°3 / 30MN 

69

19. Mettre en place une procédure de distribution (repas patient) 

Q QUOI 

P POURQUOI 

Q QUI 

O OU 

DESCRIPTION DE LA BONNE PRATIQUE 

� Un document formalisant : 

� les opérations à effectuer, 

� les précautions 

� ou les mesures à prendre lors de la distribution des repas aux patients 

NIVEAU DE PRIORITE B 

� Garantir la satisfaction des patients et la qualité de la prestation dans son ensemble (présentation, aide au repas, horaires, …) 

� Veiller aux respects des règles de sécurité alimentaires 

� Comité de pilotage 

� Direction des soins en lien avec : 

� responsable qualité 

� HACCP 

� Responsable UCPA 

� Responsable diététique 

� Représentants des acteurs de terrains (hôtelières, AS, ASH.) 

� Acteurs terrains 

� Tous les agents chargés de la distribution des repas patients 

� Les équipes d’encadrement pour veiller au respect de l’application de la 

procédure 

� Les équipes terrains et d’encadrement pour la réévaluation de la procédure et 

son suivi 

� Dans chaque service de soins. 

� Les procédures de distribution des repas doivent être adaptées en fonction des typologies de patient. 

Q QUAND � Le plus rapidement possible 

� Formaliser les pratiques actuelles et les adapter si nécessaire 

� Consignes relatives à l’hygiène : pas de bague, lavage des mains, port de tablier… 

� Consignes relatives à l’installation du patient 

� Contrôle des repas livrés et délai de distribution 

� Choix des contenants - déconditionnement 

� Règle de stockage, Remise en température, contrôle des températures 

� Conformité des plateaux, présence d’eau 

C COMMENT � Modalités d’utilisation des chariots repas : portes fermées, programmation,… 

� Horaires de distribution 

� Modalités de service, de présentation d’aide au repas 

� Modalité de débarrassage, de nettoyage, de gestion des déchets, des restes 

� Organisation du moment repas et interactions avec les activités de soins (examens, …) 

� Mettre en évidence les dysfonctionnements et mettre en place une procédure de distribution 

� Tester sa mise en application et réajuster si nécessaire 

� Déployer sur les services et évaluer cette procédure et son application 


� Communiquer 

� Impliquer les acteurs 

terrains 

� Sensibiliser les acteurs 

terrains à l’importance du 

moment repas pour un 

patient 

� Evaluer les procédures et 

de leur application 

� Non connaissance de la 

procédure 

� Non application de la procédure 

� Non formation des nouveaux 

agents 

� RS 1 

� RH 1 

� P. 6 

IMPACT ☺ 



� Exemple de procédure pour la 

réception et la distribution des 

repas au patient 




70

Validation CLIN : 

Dates des versions successives : 23 Octobre 2005 

Destinataires : 

Unité …… 

EXEMPLE DE PROCEDURE POUR LA RECEPTION ET LA DISTRIBUTION DES REPAS AU PATIENT 

Rédacteur : 

Groupe de travail : 

Textes de référence : 

Arrêté du 29 septembre 1997 fixant les conditions d’hygiène applicables dans les établissements de 

restauration collective à caractère sociale 

OBJET : 

Cette procédure définit l’organisation et les règles d’hygiène nécessaires pour la réception et la distribution des repas, (midi et soir) dans les unités de soins. 

ORGANISATION 

ÉTAPE MODE OPERATOIRE QUI QUAND DOCUMENT 

1 

RECEPTION 

2 

Contrôler la température de l’armoire froide (Attention prendre la température le matin avant 

l’ouverture fréquente de la porte) et éventuellement jeter les plats non consommés de la veille. ASH/ASD 

ASSEMBLAGE DES PLATS CHAUDS 

- Nettoyer et désinfecter l’armoire froide, si projection 

- Réception et rangement dans l’armoire froide des repas livrés dans des cagettes 

triées par type de produits. 

ASH / ASD 

Chauffeur 

A la prise du service du 

matin 

Entre 10h30 / 11h 

Vers 15h30 repas soir 

Fiche de traçabilité réception 

Fiche traçabilité ou protocole 

RECAP HESTIA 

3 - Désinfection des mains (Savon doux ou solution hydro – alcoolique) ASD / ASH Avant contrôle des produits Protocole hygiène 

4 

- Désinfection du plan de travail avec détergent désinfectant ASD / ASH 

Avant de sortir les produits 

Protocole hygiène 

alimentaires 

5 - Classement des fiches repas ASD / ASH 

Avant assemblage 

plateaux 

des 

Fiche repas HESTIA 

6 

- Mise en place : Plateaux ; serviettes de table ; couverts ; verres ; sel ; poivre ; 

moutarde ; pain ; fiche repas 

ASD / ASH 

Avant assemblage 

plateaux 

des 

7 - Désinfection des mains ASD / ASH 

8 

9 

I 

- Au moment de l’assemblage, contrôler la commande des repas livrés (en cas de 

manque téléphoner au xxxx) 

- Sortir de l’armoire froide les plats à servir chauds ; déposer les barquettes sur le 

plan de travail par type d’aliments ou de régimes 

Si un patient doit manger plus tard, mettre son plateau repas dans l’armoire froide. Remise en 

température au micro-ondes 

En aucun cas, le plat chaud ne doit être réchauffé deux fois 

- Déposer les plats à servir chaud dans la partie chaude du chariot selon l’ordre des 

fiches repas. 

Fermer les 4 portes du chariot repas 

ASD / ASH 

ASD / ASH 

ASD / ASH 

Avant la préparation des 

repas 

Avant l’assemblage des 

plateaux repas 

Transmission à assurer, 

heure de l’examen 

Avant le début du cycle de 

Remise en température 

Protocole hygiène 

Récap HESTIA 

Fiche repas à garder 

- 71 -

REMISE EN TEMPERATURE DES PLATS CHAUDS 

ÉTAPE MODE OPERATOIRE QUI QUAND DOCUMENT 

10 

11 

- Brancher le chariot repas ; programmer le cycle de remise en température. 

Ne pas ouvrir les portes du chariot en cours de remise en température. 

- Vérifier l’installation du patient. 

- Désinfecter la tablette. 

ASSEMBLAGE DES PREPARATIONS FROIDES / DISTRIBUTION DES REPAS 

12 

13 

14 

15 

A la fin du cycle de remise en température : 

- se désinfecter les mains 

- sortir les hors d’œuvre ; fromages ; desserts 

- les déposer sur les plateaux repas dans la partie isotherme du chariot repas 

- Distribuer immédiatement les repas, ouvrir les portes du côté froid au plus 

prés de la distribution. 

- Se désinfecter les mains avec une solution hydro – alcoolique avant de rentrer 

dans la chambre. 

- Sortir le plateau du chariot. 

- Le déposer sur la table du patient, désinfecter avant le service. 

- Retour du chariot dans l’office ; après avoir vérifié qu’il ne reste plus de repas, 

ne pas fermer les portes afin de laisser les plaques refroidir côté chaud. 

DEBARRASSAGE DES PLATEAUX / NETTOYAGE / DESINFECTION 

ASD / ASH Début du cycle 

(35 Minutes) 

ASD / ASH Lors de la distribution 

repas 

ASD / ASH 

ASD / ASH 

ASD / ASH 

Attendre la fin du cycle 

de la remise en 

température 

chaud 

du plat 

Au moment de la 

distribution 

Au moment de déposer le 

repas dans la chambre 

ASD / ASH A la fin de la distribution 

Fiche de Traçabilité 

P Protocole d’hygiène 

Fiche de traçabilité 

Protocole d’hygiène 

16 - Eliminer les produits non consommés, utiliser le chariot prévu à cet effet. ASD / ASH En fin de repas Protocole d’hygiène 

17 

- Déposer la vaisselle, plateaux, couverts, verres, chariot, dans le lave vaisselle. 

Se désinfecter les mains. 

ASD / ASH En fin de service Protocole d’hygiène 

18 - Ranger la vaisselle propre dans les placards de l’office. ASD / ASH En fin de service Protocole d’hygiène 

19 - Nettoyer / désinfecter le chariot repas. ASD / ASH En fin de service Protocole d’hygiène 

20 

- Nettoyer l’office alimentaire ; plan de travail, Armoire froide ; micro-ondes ; 

lave vaisselle ; sol. 

ASD / ASH En fin de service Protocole d’hygiène 

- 72 -

20. mettre en place une procédure de distribution (repas personnel) 

Q QUOI 

P POURQUOI 

Q QUI 


� Un document formalisant : 

� les opérations à effectuer, 

� les précautions 

� ou les mesures à prendre lors de la distribution des repas au personnel 

� Garantir la satisfaction du personnel et la qualité de la prestation dans son ensemble (présentation, horaires, …) 

� Veiller aux respects des règles de sécurité alimentaires 

� Comité de pilotage 

� Responsable self 

� Personnel des cuisines 

O OU � Au self 

Q QUAND � Le plus rapidement possible 

� Formaliser les pratiques actuelles et les adapter si nécessaire : 

� Information des personnels 

� Présentation des plats 

� Modalités d’accueil des personnels 

C COMMENT � Consignes d’hygiène (tenue du personnel, lavage des mains,…) 

� … 

� Mettre en évidence les dysfonctionnements et mettre en place une procédure de distribution 

� Tester sa mise en application et réajuster si nécessaire 

� Evaluer cette procédure et son application 




terrains 

� Sensibiliser les acteurs 

terrains à la démarche 

qualité 

� Suivre les règles par 

l’équipe d’encadrement 

� Mettre en place une 

évaluation de la satisfaction 

des personnels 

� Non connaissance de la 

procédure 

� Non application de la procédure 

� Non formation des nouveaux 

agents 

� RS 1 

� RH 1 

� RC. 2b 

IMPACT � ☺� 

� Acteurs terrains 

� Tous les agents chargés de la distribution au personnel 






73

21. Mettre en place une gestion prévisionnelle des postes et des personnes 

Q QUOI 

P POURQUOI 


� Tenir systématiquement un planning de travail des personnels avec la liste des postes de travail et les présences et absences pour repos, congés, 

formation, etc.… 

� Permettre une meilleure gestion des personnels 

� Sécuriser le personnel qui connaît longtemps à l’avance ses contraintes et peut s’organiser. 

� Gérer efficacement les absences et présences. 

� Réduire l’absentéisme ponctuel et imprévu 

Q QUI 


Direction des Ressources Humaines 

Direction des Services Economiques 

Représentant des personnels du Service de Restauration 

O OU � Service de restauration 

Q QUAND 

� Planning à bâtir pour une période de 3 à 6 mois environ, 

C COMMENT 

� avec mises à jour réelles et permanentes en fonction des événements (absences imprévues, etc.) 



Direction de la Restauration 

� Dresser la liste des postes à pourvoir en UCPA en semaine et le week-end 

� Formaliser les agents qui tiendront ces postes en intégrant les absences réglementaires et connues 

� Calculer et placer sur le planning les jours de récupérations et les congés annuels 


� Impliquer le personnel � Mettre à jour rapidement les 

plannings 

� Adapter les tableaux aux 

événements 

� SM0. 4 

� RC. 1 

� SM0. 1 

IMPACT � 



� Exemple organigramme service 

restauration 

� Exemple fiche de poste 

� Exemple de planning agent 




74

EXEMPLE ORGANIGRAMME DU SERVICE RESTAURATION 

DIRECTEUR 

INGENIEUR 

RESTAURATION 

RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE GEST INFORMATIQUE 

MAINTENANCE DIÉTÉTIQUE EXPLOITATION 

UCP 

QUALITÉ ADMINISTRATIF RESTAURATION 

chargé des ressources ENTRETIEN AGENT DE GESTION 

RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE 

ACHAT MAGASIN CUISSON TRAIT PROD FROID CONDITIONNEMENT 

RESPONSABLE TRAITEMENT PRIMAIRE TRAITEMENT PRIMAIRE EQUIPE CUISSON PREPARATION SALLE PROPRE PATISSERIE CONDITIONNEMENT 

RÉCEP MARCHANDISE 

MAGASINIER 

SOUILLEE PROPRE 

PLONGEUR 

FROIDE 

LOGISTIQUE AMONT 

LOGISTIQUE AVAL 

TRAITEMENT PRODUIT 

DIVERS ENCADREMENT 

SECRÉTAIRE 

75

Indice de révision : Secteur 

Magasin 

EXEMPLE FICHE DE POSTE N° ….. 

Fiche de poste Date de mise en place : 

Nombre de postes à pourvoir 1 

Horaires : 5h30 13h30 ou 6h00 14h00 

Caractéristiques du poste Roulement : 5 / 7 

Ambiance température : + 15 °C 

Port de charge : oui 

Travail sur machine automatique : oui 

L'équipe magasin est placée sous l'autorité du responsable achat et magasin et du 

responsable reception marchandises 

Profil du poste 

Reception de l'ensemble des produits alimentaires et non alimentaires 

Rangement des vivres frais dans les chambres froides correspondantes 

Rangement des vivres non périssables dans les magasins de stockage 

Rangement des matériels, contenants et films, produits lessiviels 

Inventaire hebdomadaire et mensuel de l'ensemble des produits . 

Saisie des mouvements de stocks sur informatique . 

Fonction de gestion 

Enregistrement des entrées et sorties de produits sur le logiciel de gestion 

Enregistrement des inventaires hebdomadaires et mensuels sur le logiciel de 

gestion, gestion physique des stocks de produits alimentaires et de matériels 

Contrôle et gestion des Dates Limites de Consommation . 

Assure la préparation des livraisons de produits destinés aux secteurs de 

fabrication, aux cuisines relais et aux établissement livrés dirctement par l'UPC . 

Fonction de contrôle qualité 

Respect de la procédure de contrôle à reception : 

Contrôle température,DLC, emballage, quantité . 

Relevé des paramêtres de contrôle sur le document d 'autocontrôle 

Responsable de la non rupture de la chaîne de froid lors du traitement 

des receptions 

Identification et respect des éléments de traçabilité . 

Fonction de traitement du produit 

Mise en forme des produits pour favoriser les meilleures conditions de stockage : 

mise en palette, décartonnage primaire, mise en bacs etc … 

Stockage dansles chambres froides et locaux de stockage . 

L'équipe magasin en fonction des menus et du planning de travail est amenée à 

participer à la préparation primaire souillée . 

Fonction de respect des règles d'hygiène 

Décartonnage dans le respect des régles d'hygiène . 

Vérification de la propreté des bacs et des conditionnements . 

Contrôle de la bonne propreté des locaux du secteur 

Respect du protocole de nettoyage du secteur 

Entretien des locaux de reception et de stockage 

76 

Date de révision :

EXEMPLE PLANNING AFFECTATION DES AGENTS EN PRODUCTION 

LEGENDE des abréviations sur PLANNING 

Récupération de Temps de Travail RTT RTT 

Repos Compensateur de Férié RCF 998 

Congé Annuel CA CA 

Congé de Formation Professionnelle F CFP 

Repos Hebdomadaire RH 1 

Repos Férié RF 

Code RESTAURATION 

Code HCL 

Accident de Service (de travail) AS AS 

Congé "Madadie" CM CM 

Congé "Enfant Malade" EM CEM 

Repos Compensateur RC 999 

Congé "Maternité" MA MA 

Repos sur Heures Année Précédente RS RPFR 

Congé Evènement Familial EV CEV 

Congé Médaille MD MED 

Les codes et les couleurs seront identiques pour toute la Restauration 

77

22. Créer un plan de formation personnalisé et adapté pour le service de restauration 


Q QUOI � Mise au point d’un plan annuel de formation pratique et professionnelle, « collant » à la réalité des besoins diagnostiqués sur le terrain 

P POURQUOI � Obtenir une meilleure qualité du travail quotidienne, motiver les personnels et définir les perspectives d’évolution professionnelle des agents 



Q QUI 




Responsable Restauration 

Représentants des personnels de l’UCPA 

Personnels de l’UCPA 

O OU � Service de restauration 

Q QUAND 

� Recensement des besoins à N-1 

� Elaboration des propositions en concertation avec les personnels 6 mois avant la validation du plan annuel de formation par la Direction 

� Recueillir des informations 

Bilan des principaux dysfonctionnements rencontrés dans le service 

Prendre en compte les projets et les investissements en cours où à venir 

Recueillir les souhaits des agents lors d’un entretien individuel annuel 

Prendre en compte les évolutions des métiers, de la clientèle, des techniques de production, besoin d’évolution, contexte réglementaire. 

� Analyser les besoins du service 

Prendre l’avis du responsable de restauration 

Arbitrer des choix de formation par rapport au budget alloué 

C COMMENT 

Analyser les points faibles et les observations du terrain 

Préciser la contribution attendue de la formation. 

Décrire et comparer les profils professionnels souhaitables et réels. 

Préciser les orientations et les contraintes à prendre en compte. 

Traduire en priorité les besoins de formation en objectifs de formation qualitatifs et quantitatifs. 

� Elaborer et valider le plan de formation 

Identifier les actions de formation 

Décrire les "cahiers des charges" de chacune des actions de formation 

Ordonner les actions de formation 

Vérifier les cohérences avec les orientations et les contraintes 





� Veiller à l’adhésion des � Contrôler les acquis et leur � RC.1, RC. 2b 

� Exemple grille d’entretien � CH Montauban 

personnels aux formations 

proposées 

application sur le terrain � RH.1 

� SMO. 4 

individuel 

� Exemple de liste de thématiques 



� RS. 1 

� Exemple de sommaire de cahier � Hospices Civils de Lyon 

des charges 


IMPACT �☺� 

78

1. Que pensez-vous des tâches que vous réalisez ? 

2. Que pensez-vous de l’organisation de votre travail ? 

3. Pouvez-vous me citer 4 dysfonctionnements existants dans le service ? 

4. Rencontrez-vous des difficultés dans votre travail ? 

GRILLE D’ENTRETIEN INDIVIDUEL 

GUIDE D’ENTRETIEN 

5. Quelles sont les améliorations que vous souhaiteriez apporter à la restauration de l’établissement ? 

6. Pensez-vous que des formations permettraient d’apporter des améliorations à ces dysfonctionnements ? si oui, lesquelles ? 

7. Quelles thématiques de formations vous semblent adaptées ? 

8. Quelles sont celles que vous souhaiteriez suivre ? et pourquoi ? 

9. Quelles connaissances désirez-vous acquérir avec cette formation ? 

79

LISTE DE THEMATIQUES 

AGENT D’ENCADREMENT 

� Fonction cadre et management d'un service de restauration. 

� Fonction cadre et maîtrise de la gestion alimentaire. 

� Organiser une UCP et maîtriser la traçabilité au travers des outils informatique (G.P.A.O.). 

� Auditer son service de restauration 

� Les nouvelles techniques de cuisson en restauration hospitalière 

� Fonction cadre - Organisation et gestion d'un self 

� Maîtriser les nouvelles obligations de traçabilité 

� … 

AGENT DE PRODUCTION 

� Optimiser la qualité par le goût et la présentation 

� La production diététique en U.C.P 

� Organisation et Gestion des Magasins Alimentaires 

� Assurer les Fonctions Primaires en cuisine centrale (Déconditionnement, légumerie,...) 

� Optimiser le fonctionnement des postes préparation froides 

� Organisation du travail et Gestion d'une production en liaison chaude 

� Organisation du travail et Gestion d'une production en liaison froide 

� Organisation du travail et Gestion d'une production en liaison chaude et froide (mixte) 

� La distribution des repas en restauration hospitalière 

� Conduite d'une laverie centrale en restauration collective 

� La cuisson sous vide en restauration collective 

� Diététique et gestion dans l'élaboration des menus. 

� La fonction restauration en maison de retraite et long séjour, une alimentation spécifique 

� … 

AGENT MAGASIN – STOCKAGE 

� La gestion des stocks 

� Sécuriser le magasin 

� … 

TOUT PUBLIC 

� La méthode HACCP : maîtriser la sécurité alimentaire et l’information des consommateurs 

� L’animation et la créativité en restauration du personnel 

� Adaptation à la fonction Hygiène dans une cuisine collective 

80

TITRE DE LA FORMATION 

CONTEXTE DE LA FORMATION 

A – Présentation de l’hôpital 

- Contexte institutionnel 

- Typologie d’activité 

EXEMPLE DE SOMMAIRE DE CAHIER DES CHARGES 

CAHIER DES CHARGES 

B – Présentation du service restauration 

- La politique 

- L’historique 

- Le contexte institutionnel 

- Le contexte social 

- Le niveau d’activité du service 

- Description des modalités d’organisation 

- Présentation des difficultés rencontrées – des projets du service restauration – des dernières évolutions – des attentes des agents 

ORIENTATIONS DE LA FORMATION 

A – Caractéristiques de la population à former 

- Rôle des agents à former 

- Nombre d’agents à former 

B – Objectifs de la formation 

- Objectif général de la formation 

- Objectifs particuliers de la formation : (A l’issue de la formation, les stagiaires seront capables de : …) 

- Objectifs pédagogiques 

- Grandes lignes de contenu 

- Méthodes et moyens pédagogiques 

- Documents pédagogiques à fournir 

- Evaluation de la formation 

- Formateurs 

108

23. Mettre en place un management participatif 


Q QUOI � Le management participatif vise à optimiser l’usage des ressources de la fonction restauration 

P POURQUOI 

Q QUI 

� Favoriser le dialogue social – d’équipe 

� Apaiser les éventuelles tensions 

� Mettre en place une culture d’entreprise 

� Améliorer les conditions de travail 

� Responsabiliser et impliquer les agents 

� Dynamiser et animer la vie de l’UCPA 

� Faire respecter les bonnes pratiques de travail 

� Valoriser les agents et mettre en place des actions 

� Le responsable de restauration pilote la mise en œuvre de cette bonne pratique 

� Structure de pilotage : comité de pilotage pour mettre en place les outils nécessaires et assurer le suivi, 

� Structure opérationnelle : groupe projet constitué du responsable de restauration, des chefs d’équipes et opérationnels impliqués. 

� Cette structure peut être ajustée en fonction de l’importance de l’équipe d’encadrement. 

O OU � L’ensemble du Service Restauration en Lien avec les utilisateurs (Services de Soins…) 

Q QUAND 

� Dès que possible 

� après définition des objectifs du service 

� Les différentes étapes : 

� Définir des projets impliquant les agents 

C COMMENT 

� Communiquer la méthode auprès de l’ensemble du personnel en lien avec les orientations institutionnelles en matière de management 

� Faire appel au volontariat et à la cooptation pour la mise en place des groupes projets 

� Mettre en œuvre des plans d’action sous forme participative 

� Auto évaluer le système mis en place 


� Impliquer les agents le plus 

largement possible 

� Veiller à la qualité 

relationnelle et charisme du 

responsable 

� Suivre l’efficacité des 

premières réalisations 

� Expliquer les prises de 

décisions 

� Suivre et communiquer les résultats 

� Prendre des décisions 

� Veiller à ne pas étendre la durée des 

projets 

� Adapter le groupe projet (trop 

important ou non légitimé) 

� Eviter le « Trop de réunions » 



� SMO.4 � Note de service appel à 

volontariat 

� Exemple compte rendu de 

réunion 

IMPACT � 


109

NOM DU PROJET : 

OBJECTIF DU PROJET : 

DESCRIPTION DU PROJET : 

PERSONNEL CONCERNE : 

ROLE DES MEMBRES DE L’EQUIPE PROJET : 

- 

- 

- 

IMPLICATION DES MEMBRES DE L’EQUIPE PROJET : 

PERSONNE A CONTACTER POUR INFORMATION ET INSCRIPTION : 

NOTE DE SERVICE - APPEL A VOLONTAIRE 

108

TITRE DE LA REUNION : SECTORISATION 

EXEMPLE DE COMPTE RENDU DE REUNION 

DATE DE LA REUNION : 17 février 2005 : HEURE DE DEBUT DE REUNION : HEURE DE FIN DE REUNION : 

OBJET DE LA REUNION : Définition d’une organisation sectorielle de la cuisine . Identification de la politique de gamme de produits alimentaires 

LIEU DE LA REUNION : SALLE 2A 

RAPPEL DES OBJECTIFS : 

Déroulement de l’action : Dans le cadre de la définition de politique hôtelière le mode d'approvisionnement en gamme de produits doit être défini par l'établissement. Afin de permettre une mise 

aux normes en terme de sécurité alimentaire et de mieux répartir les tâches, une étude est menée pour mettre en place une organisation provisoire (période définie jusqu’à la restructuration de la 

cuisine). Cette définition est coordonnée par le responsable restauration. L'organisation sectorielle et fonctionnelle de la cuisine est définie au travers des charges de travail par fonction et par 

tâche le postage est identifié au travers des besoins en charge de travail - Les effectifs sont déterminés sur la base du postage défini pour chaque jour de la semaine. Les fonctions sont 

répertoriées dans les fiches de poste. 

PERSONNES PRESENTES : 

CONTENU DE LA REUNION : 

1. Rôle des responsables de cuisine : Les responsables de cuisine doivent assurer le rôle de contrôle et d’animation de la fonction cuisine. Pour cela ils doivent être libérés de certaines tâches de 

production. Il est essentiel que chaque jour un des responsables soit libéré des tâches de production. 

2. Légumerie : Cette fonction pourrait disparaître au travers de l’utilisation de produit de 3 ième , 4 ième et 5 ième gamme. 

3. Déconditionnement : Le déconditionnement n’est pas réalisé de manière cohérente. Il n’existe pas de répartition réfléchie entre les tâches propres et les souillées. 

4. Organisation du travail de définition de l’organisation : 

ETAT D’AVANCEMENT DES TRAVAUX - 

PROBLEMES RENCONTRES 

Définition des modifications de locaux - Définition des tâches dans le cadre de l’organisation 

Définition des fiches de fonction 

Définition des compétences à mettre en œuvre dans le cadre des fiches de fonction 

Définition des fiches de poste intégrant la notion de grade 

QUOI QUI QUAND ETAT D’AVANCEMENT PROBLEME COMMENTAIRES 

DECISION PRISE A L’ISSUE DE LA REUNION : 

Définition de la politique de gamme de produits : Une analyse devra être menée au niveau des menus pour définir une répartition des gammes de produits en fonction des plats à préparer. 

• Définition du rôle des responsables de cuisine 

• Légumerie 

• Déconditionnement 

• Organisation du travail de définition de l’organisation 

TRAVAUX A REALISER A L’ISSUE DE LA REUNION : QUOI QUI QUAND 

Actions à mener pour la prochaine réunion de travail sur site : 

- Analyse de réorganisation possible des locaux de la cuisine au niveau de l’articulation magasin – déconditionnement - zones de production. Ce travail est mené séparément par Les 

responsables de la cuisine et des achats et par Mr A. Les travaux sont remis en début de semaine prochaine à Mr B 

- Une synthèse de ces données sera communiqué au bureau d‘étude pour analyse des impacts en terme de travaux et d’investissement. Dans le même temps, les responsables de 

cuisine mènent un travail de détermination des tâches et des fonctions en cuisine. 

- Une synthèse de ce travail permettra d’alimenter la réunion de travail sur l’organisation positionné lors de la mi-mars. 

DATE DE LA PROCHAINE REUNION : 11 mars 2005 

109

24. Réaliser des réunions régulières avec l’équipe de cuisine 

Q QUOI 


Le responsable restauration organise des réunions avec son équipe pour : 

� Se tenir en permanence et de très près au courant des différents problèmes rencontrés par les personnels dans l’exécution de leurs tâches quotidiennes 

� Développer l’esprit d’équipe et valoriser individuellement les agents 

P POURQUOI � Mettre en place et organiser des réunions systématiques et fréquentes avec les responsables de secteurs et personnels de la cuisine 

Q QUI 



� Représentant des personnels du Service de Restauration 

O OU � Cuisine Centrale 

Q QUAND � Chaque semaine 

C COMMENT 


� Direction de la Restauration 

� Faire un point exhaustif systématique avec l’équipe de cuisine (encadrants et responsables de secteur) sur la semaine écoulée et sur la semaine à 

venir, et ce sur tous les aspects techniques et d’organisation, fonctionnement des matériels, présences, absences des personnels, process de 

fabrication, qualité des produits, etc.… Ceci peut être complété par un déjeuner en commun avec les personnels par exemple une fois par semaine. 


� Ecouter attentivement les 

agents 

� Prendre des décisions 

rapides sur les problèmes 

soulevés 

� Communiquer sur les 

objectifs du service 

� Vérifier que les consignes sont 

comprises 

� SM0. 4 

� SM0. 1 

� RC. 1, RC. 2b 

� SMA. 1 

IMPACT � 



� Compte rendu de réunion (Cf. 

BPO Mettre en place un 

management participatif) 



110

25. Mettre en place des responsables de secteurs 

Q QUOI 


� Aider l’encadrement à fixer et suivre des objectifs pour permettre au service restauration de progresser.. 

� Avoir un relais encadrant sur le terrain pour contrôler en permanence les résultats de l’activité par atelier. 

� Informer les agents sur le terrain 

� Former les agents par atelier 

� Permettre une évolution des carrières 

P POURQUOI � Favoriser la délégation et mettre en place des responsables de secteurs 

Q QUI 


o Direction des Services Logistiques 

O OU � Dans chaque secteur défini en cohérence avec la taille et l’organisation de la structure 

Q QUAND � Lors de réorganisation des process ou de restructuration 

C COMMENT 

� Déléguer les responsabilités vers le terrain 

� Promouvoir les agents qui s’impliquent dans la prise de responsabilité 

� Réunir les équipes par atelier et les faire réfléchir sur leur métier (une réunion par semaine) 

� Pratiquer la formation de formateur 


� Choisir des responsables 

de secteurs en fonction de 

leur capacité managériale et 

de leur légitimité 

� Former les responsables de 

secteurs à leurs nouvelles 

fonctions 

� Définir et communiquer sur 

les rôles et responsabilités 

des responsables 

� Faire évoluer les agents 

� Permettre au chef de 

cuisine de faire des 

prévisions 

� Moins de délégation, l’information 

ne remonte plus vers le chef de 

cuisine 

� RH. 1 

� SMA.1 

� SMO.1 

� RC. 1 

� RC. 2b 

IMPACT �� 


o Direction des Services Logistiques 



� Process et sectorisation de 

l’activité restauration (exemple 

d’un établissement de taille 

moyenne) 

� Poste et niveau de responsabilité 

des responsables de 



111

Evacuation 

emballage 

Evacuation 

conditionnement 

Evacuation 

déchets 

organiques 

PROCESS ET SECTORISATION DE L’ACTIVITE RESTAURATION (EXEMPLE D’UN ETABLISSEMENT DE TAILLE MOYENNE) 

Stockage 

produits 

finis 

stockage 

Fonction logistique amont avant 

Fonction logistique aval 

Fonction production 

Divers et encadrement 

stockage matériel et produits non périssables 

Traitement 

primaire souillé 

décontamination 

Traitement 

Chambre foide 

Chambre foide 

primaire propre 

négative de jour 

positive de jour 

Mise à nu produit production chaude production chaude 

Plonge 

batterie 

Lavage 

matériel 

de production 

Production 

chaude 

Réception 

marchandises 

Contrôle 

produits périssable 

Stockage denrées périssables 

refroidiss 

rapide 

Stockage 

cagettes et 

socles rouleurs 

Chambre foide 

positive de jour 

préparation froide 

Préparation 

froide 

Conditionnement production 

chaude 

et préparation froide 

Stockage produits 

sensibles 

refroidiss 

rapide 

expédition 

Lavage cagettes et 

Zone livraison 

et socles rouleurs et retour 

livraison 

112

Cf. BPO Mettre en place une gestion 

prévisionnelle des postes et des 

personnes 

Fonction confondue dans les 

établissements de petite et 

moyenne taille 

POSTE ET NIVEAU DE RESPONSABILITE DES RESPONSABLES DE SECTEUR (CF ORGANIGRAMME) 

Fiche de poste 

associée 

Responsable 

restauration 

Chef de cuisine 

Responsable de 

secteur 

Cuisinier, agent 

de restauration 

ou commis 

Niveau de responsabilité 

Direction de l'équipe de cuisine. 

Gestion de la filière restauration 

Responsabilité de l'exploitation : 1 

responsable production et 1 

responsable logistique et 

distribution 

Référents des principaux 

secteurs de la cuisine et du self. 

Réalisation des tâches 

d'exécution. 

113

26. Adapter les outils HACCP 


Q QUOI 

� On entend par outils HACCP tous les éléments de traçabilité, de suivi et de management qui permettent de respecter les contraintes imposées par la 

sécurité sanitaires d’aliments 

P POURQUOI 

� Cette adaptation est nécessaire pour faciliter la mise en œuvre de ces outils par les agents. Ces outils doivent dans la mesure du possible respecter les 

contraintes de fonctionnement de l’UCPA et alléger le plus possible à la fois le travail des agents, le travail de suivi et le contrôle par l’encadrement 

Q QUI � L’équipe d’encadrement en lien avec les agents de terrain qui participent à la démarche et à la réalisation de nouveaux outils 

O OU � Dans chaque secteur où sont traités les produits alimentaires depuis la réception des produits jusqu’à la consommation 

� Quand une procédure, un protocole n’est pas respecté ou lorsqu’un des documents HACCP n’est pas ou peu complété ou suivi, il est indispensable de 

Q QUAND savoir s’il est adapté aux pratiques de l’établissement et pourquoi il n’est pas respecté. 

� Cette évaluation est indispensable pour connaître les actions à entreprendre et choisir de nouveaux outils adaptés de manière participative. 

� Impliquer les acteurs de terrain pour proposer de nouveaux outils 

C COMMENT � Tester ces outils 

� Mettre en place 



� S’approprier les outils 

� Adapter les outils aux 

contextes 

� Communiquer et 

développer la 

reconnaissance de l’utilité 

de l’outil 

� Surveiller et évaluer son 

utilisation 

� Respecter la réglementation � RH. 1 

IMPACT � 



� Agenda hygiène magasin 

� Agenda secteur chaud 

� Agenda self 

� Agenda secteur froid 



114

Date : 

Affaires concernant le travail quotidien : 

Evènements indésirables 

(notez ce qui ne fonctionne pas : matériel, organisation, …) 

Relevés de températures 

Désignation du produit 

(choisir un produit par livraison) 

* intégrité des emballages, état de maturité, DLC conformes au jour de consommation… 

Nettoyages 

Nettoyage quotidien � fait � non fait 

(partie grisée du planning de nettoyage) 

Nettoyage non quotidien 

�préciser lequel : 

Visa encadrement 

AGENDA HYGIENE MAGASIN 

Fournisseur Heure de livraison T° produit D.L.C. Qualité* (O/N) 

signer 

115

AFFAIRES CONCERNANT LE TRAVAIL QUOTIDIEN : 

(préciser le poste concerné) 

NON CONFORMITES : 

(noter ce qui ne fonctionne pas : matériel, organisation,…) 

AGENDA SECTEUR CHAUD 

RELEVES DE TEMPERATURES : température de la CF négative de jour : 

Désignation du plat Heure fin de cuisson T° fin de cuisson 

NETTOYAGES : 

Nettoyage quotidien 





Heure début 

refroidissement. 

Heure fin refroidissement T° fin refroidissement 

Signer 

116

Date : 


(Préciser le poste concerné) 

Tâches exceptionnelles : 

(Préciser le poste concerné) 

Affaires concernant le personnel : 

(Préciser le ou les agents concernés) 

Non conformités : 

(Noter ce qui ne fonctionne pas : matériel, organisation,…) 

Relevés de températures : 

Température frigo du self à 7H00 : 

Désignation du plat froid choisi 

(un par jour) 

(*Remise En Température ) 

Désignation du plat chaud choisi 

(un par jour) 

Heure début 

assemblage 

Heure début 

RET* 

Denrées jetées (noter ce qui a été jeté en fin de service en précisant bien la quantité) : 

Nettoyages : 






AGENDA SELF 

T° début 

assemblage. 

Heure entrée 

vitrine self 

T° entrée 

vitrine self 

T° début RET* Heure fin RET* T° fin RET* 

Heure 

pendant 

service 

Heure 

pendant 

service 

T° pendant 

service 

T° pendant 

service 

signature 

117

Date : 


(préciser le poste concerné) 

Non conformités : 

(noter ce qui ne fonctionne pas : matériel, organisation,…) 

Relevés de températures : 

Nettoyages : 

AGENDA SECTEUR FROID 

Désignation du plat Heure début 

assemblage 





Visa encadrement : 

T° début 

assemblage 

Heure fin 

operculage 

T°C fin 

operculage 

signer 

118

27. Mettre en place la liaison alimentation/nutrition et définir une politique hôtelière 

Q QUOI 

P POURQUOI 

Q QUI 

O OU 


� Dans le cadre d’une absence de politique de prise en charge hôtelière des patients et des consommateurs mettre en place une méthodologie de définition des prestations 

et des services dans le cadre du CLAN (Comité de Liaison Alimentation et Nutrition) 

La création de ce comité doit permettre de : 

� Améliorer la prise en charge des patients et des personnes accompagnantes (satisfaction, nutrition, hygiène) 

� Définir la répartition des tâches dans le cadre des charges de travail liées à la restauration entre les personnels des services de soins et les personnels logistiques et 

techniques. 

� Mettre en application la circulaire DHOS/E 1 n°2002-186 du 29 mars 2002 

Structure de pilotage : 

� Engagement de la direction générale 

� Engagement du comité de pilotage de la restauration 

� Médecin, biologiste, diététicienne, directeur, cadre de soins, cadre diététique, 

infirmières, aides soignantes, représentant des usagers, responsables 

restauration, responsables formation 

Structure opérationnelle : 

� Comité de Liaison Alimentation Nutrition. 

� Dans chaque établissement de santé. Cette structure doit être mise en place de manière transversale sur l’ensemble d’un établissement et doit être soutenue par la 

direction. Dans le cas des groupements hospitaliers il peut exister un CLAN central responsable de la politique globale mais l’existence de CLAN « local » de proximité à 

l’intérieur même de chaque site semble aujourd’hui indispensable à la mise en place et au suivi des actions à réaliser. 

Q QUAND � CLAN à mettre en place depuis 2002. Cette structure est permanente et évolutive 

C COMMENT 

� Etat des lieux : Analyser le niveau de prise en charge hôtelière et de restauration des patients et prioriser les actions. 

� Former les acteurs aux enjeux de la dénutrition 

� Déterminer les carences et les effets limitants des prestations et des services proposés. 

� Déterminer la nécessité d’optimiser la prise en charge au travers de la définition d’une politique hôtelière pour l’établissement. 

� Définir les modalités de mise en œuvre d’un CLAN chargé de la définition de la politique hôtelière de l’établissement 

� Définir le règlement intérieur du CLAN 

� Constituer le CLAN 

� Définir la politique hôtelière de l’établissement par le CLAN 

� Définir la répartition des tâches dans le cadre des charges de travail liées à la restauration entre les personnels des services de soins et les personnels logistiques et 

techniques. 


� Veiller à l’engagement de la 

direction et des médecins 

� Inscrire ce projet dans le 

projet d’établissement 

� Allouer des moyens à 

disposition du CLAN 

� Suivre l’état d’avancement des 

projets 

� Veiller à promouvoir la 

participation aux réunions 

� RS. 1 

� P. 6 

� RN 1, 2, 3 

IMPACT ☺ 



� Description méthodologique pour 

la mise en place d’une liaison 

alimentation nutrition 

� Proposition de règlement intérieur 

du CLAN 




� CH Vexin 

119

DESCRIPTION METHODOLOGIQUE POUR LA MISE EN PLACE D’UNE LIAISON ALIMENTATION NUTRITION 

La méthodologie de définition des modalités de constitution d’un CLAN et des travaux de définition de la politique hôtelière a été définie. 

BILAN DE L’EXISTANT - LES ENJEUX 

L’absence de définition de politique globale de prise en charge hôtelière des patients et des consommateurs générait des dysfonctionnements au niveau de la production et de la 

distribution des repas. 

Par ailleurs, l’organisation de l’offre alimentaire ne répondait pas aux critères définis dans le cadre de l’accréditation. 

L’organisation de la production et de la distribution des repas présentait de nombreux points de non maîtrise au niveau de la méthode HACCP et impactait fortement sur la sécurité 

alimentaire des consommateurs. 

PRESENTATION DES MODALITES DE TRAVAIL 

La définition de la politique hôtelière et restauration de l’établissement par le CLAN porte sur l’intégralité des services de soins. 

La constitution du CLAN est réalisée dans le cadre d’un engagement important de la part de la Direction de l’établissement. 

La désignation des représentants du corps médical est réalisée dans le cadre des instances (Comité Médical d’Etablissement). Les représentants des services de soins sont désignés 

par la Direction des soins infirmiers. 

Par ailleurs, la mise en place d’une démarche fortement participative est opérée au niveau de l’équipe de cuisine : 

1. Présentation de la situation en termes de prestation restauration et de prise en charge hôtelière 

2. Réalisation d’une enquête auprès de l’ensemble de l’équipe de cuisine. Recueil des souhaits et idées des agents de cuisine dans le cadre de l’évolution de la prestation 

restauration. 

3. Analyse des réponses, présentation des résultats de l’enquête à l’équipe de cuisine. 

4. Désignation, par l’équipe de cuisine, de représentants pour le CLAN. L’équipe de cuisine est représentée par : 

� Le responsable restauration/hôtellerie 

� Le chef de cuisine 

� Un cuisinier 

� Un agent de cuisine 

TRAVAUX DU CLAN 

La politique d’achat de matières premières sera impactée par la politique définie par le CLAN. 

La définition des matériels sera réalisée sur la base des travaux menés par le CLAN 

� Répartir des travaux éventuellement déjà réalisés 

� Mettre en place en place d’une campagne de formation et d’information sur les CLAN ainsi que sur la prévalence et sur les enjeux liés à la dénutrition des patients dans le 

milieu hospitalier 

� Communiquer et former des acteurs 

� Phase préliminaire de bilan de la politique hôtelière et restauration actuelle 

� Phase de constitution et de mise en place du CLAN 

Conduire des travaux de définition de la politique d’établissement en terme hôtelier et alimentaire. 

120

PROPOSITION DE RÈGLEMENT INTÉRIEUR COMITÉ DE LIAISON 

ALIMENTATION ET NUTRITION 

Préambule 

Le CLAN est une structure de réflexion et de proposition pour l'organisation de l'alimentation et de la nutrition des patients hospitalisés dans l'établissement. 

Le CLAN définit, en lien avec les projets d’établissement et avec les professionnels de santé, le programme d’actions de l’établissement dans le domaine de 

l’alimentation et de la prise en charge nutritionnelle des patients et des personnels. 

Le CLAN doit être soutenu par l'ensemble des professionnels hospitaliers pour la réalisation de ses missions. 

Article 1 : Rôle et missions du CLAN 

� Réaliser l'évaluation de l'existant (besoins nutritionnels, organisation des prestations cuisine/service diététique/service de soins). 

� Définir la politique de prise en charge nutritionnelle et hôtelière de l’établissement. 

� Accompagner et valider les actions de mise en œuvre de la politique définie et de ses évolutions. 

� Déterminer les objectifs d'intervention et assurer la coordination de leur réalisation au travers de la mise en place de groupes d’études pluridisciplinaires. 

� Définir et proposer les orientations de formation continue nécessaire à la mise en œuvre de la politique définie et de ses évolutions. 

� Surveiller les actions entreprises et évaluer le respect de la politique hôtelière et nutritionnelle de l’établissement et définir les évolutions nécessaires. 

D’autres rôles et d'autres missions peuvent être attribués au CLAN. 

Le CLAN établit le rapport annuel d’activité qui permet d’apprécier le degré de réalisation des objectifs fixés. 

Le CLAN peut être composé des membres suivants ayant voix délibérative. 

Membres désignés par la Commission Médicale d'Établissement (CME) 

Médecins représentant l'ensemble de l'activité hospitalière : 

� 1 médecin de service adulte - titulaire 

� 1 médecin de service enfant - titulaire 

� 1 médecin - suppléant 

� 1 pharmacien – titulaire 

Article 2 : Composition 

Représentants désignés par la directrice du service des soins infirmiers 

Représentants du personnel soignant : 

� 1 Cadre Infirmier - titulaire 

� 1 Infirmière ou un éducateur - titulaire 

� 1 Agent hospitalier ou une aide soignante exerçant la fonction hôtelière - titulaire 

� 1 agent ou une aide soignante - suppléant 

Autres membres 

� Le Directeur ou son représentant (le Directeur des Services Économiques) - titulaire 

121

� Le responsable du service restauration - titulaire 

� Une diététicienne - titulaire 

� Le Chef de cuisine - titulaire 

� La Directrice du service de soins infirmiers - titulaire 

� Le responsable qualité - titulaire 

� 1 cuisinier - titulaire 

� 1 agent du self – titulaire 

� Une diététicienne - suppléante 

� Un responsable de cuisine - suppléant 

� Un agent de cuisine ou cuisinier - suppléant 

La liste des membres du CLAN est arrêtée par le Directeur du Centre Hospitalier. 

Article 3 : Membres suppléants 

Les membres du CLAN désignés par la CME et les représentants du personnel soignant peuvent être remplacés par des membres suppléants, choisis dans les 

mêmes conditions que les membres titulaires. 

Article 4 : Durée du mandat 

La durée du mandat des membres du CLAN désignés par la CME est de 4 ans. Le renouvellement a lieu lors du renouvellement de la CME. 

Les représentants du personnel administratif, soignant, logistique et technique sont eux aussi désignés pour 4 ans. 

Article 5 : Présidence du CLAN 

Dès sa constitution, le CLAN choisit en son sein un président et un Vice président. Ils sont élus par l'ensemble des membres du CLAN. 

Un bureau de 7 membres est désigné au sein du CLAN. Il est ainsi constitué : 

� le Président 

� Le vice Président 

� Le secrétaire 

� Le DS 

� le représentant de la fonction diététique 

� le responsable restauration 

Article 6 : Bureau 

Le bureau a pour rôle d'élaborer les propositions permettant de structurer, d'animer l'activité du CLAN et d'en assurer la continuité. 

Il se réunit autant que nécessaire. 

Article 7 : Fonctionnement du CLAN et rôle du Président 

� Le Président arrête la date des convocations et fixe l'ordre du jour des séances. 

122

� Le CLAN se réunit au moins trois fois par an. 

� Le Directeur de l’établissement et le Président de la CME peuvent solliciter auprès du Président la tenue d'une séance extraordinaire. 

� Le comité peut entendre toute autre personne appartenant ou non à l’établissement pour un avis sur des questions relevant de la compétence du CLAN. 

� Le CLAN se prononce par un vote à main levée et à la majorité absolue des membres présents. 

� Lors des votes et en cas de partage des voix, celle du Président est prépondérante. 

� Un vote à bulletin secret peut être organisé à la demande du Président ou d'un quart des membres présents. 

� Il n'est pas possible de recourir au vote par procuration, ni au vote par correspondance. 

� Les avis du CLAN sont émis valablement lorsque au moins un tiers des membres est présent. 

� Si ce quorum n'est pas atteint, une deuxième convocation est faite à huit jours d'intervalle. Les avis sont alors émis valablement quel que soit le nombre des 

membres présents. 

Article 8 : Rapport d'activité 

� Le Président prépare le rapport annuel d'activité. Il le soumet à l'approbation du CLAN. 

� Ce rapport est adressé au Directeur et au Président de la CME avant une information de la CME. 

� Ce rapport d’établissement sera transmis à toutes les instances consultatives de l’établissement, à la DRASS et à l’ARH. 

Le fonctionnement du secrétariat dédié au CLAN : 

Le secrétariat du CLAN assure : 

� Le secrétariat des réunions 

� La saisie des protocoles et procédures 

� La frappe des supports de formation 

� Les actions de communication 

� La frappe du rapport annuel d’activité 

Les structures suivantes ont pour mission un lien naturel avec le CLAN : 

Article 9 : Moyens alloués au CLAN 

Article 10 : Liens avec les autres instances de l’établissement 

� Le Comité du médicament et le CLAN travailleront de manière concertée à la mise en place d’actions spécifiques concernant les commandes et la prescription 

de produits de nutrition entérale et parentérale. 

� Le CLAN collabore avec toutes les instances qui participent à la politique d’évaluation et d’amélioration de la qualité de soins. 

123

28. Créer un protocole de dégustation des mets 

Q QUOI 

P POURQUOI 

Q QUI 

O OU 


� Mettre en place un protocole de dégustation des mets sur place en unité de soins avec les soignants qui sera réalisé dans les conditions les " plus 

proches " de la situation du patient au moment du repas (situation alitée, inconfort avec un handicap, odeurs des repas avec la chimiothérapie, 

préhension de la vaisselle, couverts, de l’ouverture de barquette, de la coupe des aliments, …) 

� Comprendre la distribution des repas par l’analyse organoleptique 

� Entendre les remarques des soignants 

� Mieux comprendre la réaction des patients 

� Créer un lien entre : patient, soignant, et le service restauration (cuisinier ou responsable restauration) 

� Eviter les erreurs culinaires récurrentes (faire rectifier en cuisine le mode opératoire). Par ailleurs, les mets ne sont plus toujours goûtés en fin de 

fabrication) 

� Modifier éventuellement le plan des menus, étayé par les remarques 



� Direction des Soins 







� Pratiquer la dégustation de mets dans un office d’unité avec un soignant, le chef de cuisine et la diététicienne. 

� Changer d’office à chaque fois de manière à aller plusieurs fois par an dans les unités 

Q QUAND � Au moins une à deux fois par semaine 

C COMMENT 

� Faire un test dans un service pour élaborer avec le cadre de santé, le protocole et la feuille de notation (1 à 2 mois) 

� Faire valider par le groupe de projet et les instances 

� Etablir un planning sur l’année et en informer les cadres de santé 

� Informer régulièrement les responsables de secteurs tout au long de la démarche 

� Se mettre dans la situation la plus proche du patient et déguster les mets pour évaluer la qualité des repas 

� Appréhender le confort ou l’inconfort du patient au moment du repas (odeurs,…) 


� Communiquer et suivre 

la satisfaction des 

patients et des soignants 

� Impliquer les soignants 

� Perdre de vue l’objectif qui est 

de se placer le plus près 

possible des conditions du 

client 

� RS. 1 

IMPACT ☺ 



� Carnet de notation et de 

recueil des informations 




� CH Vexin 

124

NOM DE L'UNITE DE SOINS MENU 

DATE HO 

PERSONNES PRESENTES V 

L 

F 

D 

CARNET DE NOTATION ET DE RECUEIL DES INFORMATIONS 

ASPECT SCORE POTAGE ENTREE VIANDE LEGUME FROMAGE DESSERT PAIN 

QUANTITE (BOL ALIMENTAIRE, PAR RAPPORT AU CONTENANT) de 1 à 4 

COULEUR de 1 à 4 

TEXTURE, CONSISTANCE de 1 à 4 

ODEUR de 1 à 4 

GOUT de 1 à 4 

TEMPERATURE SCORE POTAGE ENTREE VIANDE LEGUME FROMAGE DESSERT PAIN 

TRES INSUFFISANT (PF SUPERIEUR A 15°C ET PC INFERIEUR A 63°C) 1 

INSUFFISANT (PF SUPERIEUR A 10°C ET PC EGAL A 63°C) 2 

EXCESSIF (PF INFERIEUR A 2°C ET PC SUPERIEUR A 80°C) 3 

CORRECT (PF INFERIEUR A 10°C ET PC SUPERIEUR A 63°C) 4 

CUISSON SCORE POTAGE ENTREE VIANDE LEGUME FROMAGE DESSERT PAIN 

TRES INSUFFISANT 1 

INSUFFISANT 2 

EXCESSIF 3 

CORRECT 4 

ASSAISONNEMENT SCORE POTAGE ENTREE VIANDE LEGUME FROMAGE DESSERT PAIN 

EXCESSIF 1 

TRES INSUFFISANT 2 

INSUFFISANT 3 

CORRECT 4 

TOTAL 

TOTAL NOTATION PAR PERSONNE 

NOTATION ENTRE 8 et 32 8 et 32 8 et 32 8 et 32 8 et 32 8 et 32 8 et 28 

OBSERVATIONS ET SUGGESTIONS D'ACTIONS CORRECTIVES 

125

29. Réaliser et exploiter des enquêtes de satisfaction 


Q QUOI � L’enquête de satisfaction est un outil de mesure du niveau de satisfaction des clients. 

P POURQUOI 

Q QUI 

O OU 

� Vérifier si la qualité de la prestation correspond bien aux exigences des clients 

� Avoir l’avis motivé et détaillé des clients sur la prestation servie 

� Exploiter les résultats et agir sur la prestation : menus, produits, recettes… 

� Elle est souvent oubliée ou relayée au second plan dans les établissements de santé, confiée à des stagiaires ou limitée aux questionnaires de sortie. 

� A contrario d’autres établissements utilisent cet outil de management en institutionnalisant à périodicité régulière ces enquêtes dont l’exploitation débouche alors sur un véritable 

plan d’action. 

� Tout établissement de santé se doit de : 

� recueillir la satisfaction de ses « clients » par rapport à ses conditions de séjour (arrêté du 7 janvier 1997) 

� répondre aux exigences de l’HAS 


direction, responsable restauration, diététicienne, agent restauration, aide 

soignante, responsable qualité, représentant du CLAN 


� aides soignantes, 

� agent restauration, 

� Cette évaluation concerne tous les services de soins. Elle doit prioritairement être menée sur les services présentant des DMS importantes. Il convient également de réaliser ces 

enquêtes de satisfaction sur un ou des échantillons représentatifs des différentes typologies de patient. Ces évaluations peuvent également être conduites au sein du restaurant 

du personnel Cette évaluation doit être simple et rapide à mener pour permettre à tous, son appropriation. 

Q QUAND � Cette pratique doit être réalisée prioritairement. Elle doit être simple à mettre en œuvre et efficace. 

C COMMENT 

FACTEURS CLES DE SUCCES 

� Faire valider et soutenir la 

réalisation d’enquête de satisfaction 

par le CLAN 

� Avoir la présence d’un responsable 

qualité 

� Désigner un chef de projet 

� Exploiter rapidement ces enquêtes 

et communiquer sur les actions 

entreprises - Planifier les 

évaluations 

� Former le comité de pilotage aux enquêtes de satisfaction 

� Définir les objectifs poursuivis 

� Définir une méthodologie en fonction des typologies de patients et des objectifs. 

� Définir par écrit les modalités d’analyse afin de pérenniser la démarche et d’utiliser une méthodologie fiable et reproductible 

� Mettre au point un questionnaire simple et précis sur les thèmes que l’on veut mesurer et facile à exploiter 

� Définir la méthodologie de déroulement et l’échantillonnage pertinent 

� Tester l’enquête sur un service pilote et réajuster la méthodologie si nécessaire 

� Faire réaliser l’enquête de satisfaction au lit du patient par des personnels extérieurs aux visités afin de mieux garantir l’objectivité 

� Analyser les enquêtes et hiérarchiser les points à améliorer 

� Mettre en place un plan d’action puis évaluer leur efficacité 

� Communiquer les résultats dans l’établissement et pérenniser la démarche en définissant un calendrier d’évaluation 

POINTS DE VIGILANCE INDICATEUR IMPACTE 

� Perdre de vue l’objectif qui est de se placer 

le plus près possible des conditions du client 

� Veiller à tenir compte des demandes du 

patient 

� RS. 1 

IMPACT ☺ 



� Description méthodologique pour la mise 

en place d’une enquête de satisfaction 

� Exemple de questionnaire de satisfaction 

� Exemple de grille pour l’exploitation 

� Exemple d’analyse 

� Exemple de plan d’actions 





� CH Vexin 

126

OBJECTIF : 

� Enquête d’opinion sur la qualité du service de restauration 

DESCRIPTION METHODOLOGIQUE POUR LA MISE EN PLACE D’UNE ENQUETE DE SATISFACTION 

Exemple d’enquête de satisfaction – restauration 

PERIODICITE 

� Tous les 6 mois pour suivre l’évolution de la prestation et l’efficacité des plans d’actions réalisés 

TAILLE DE L’ECHANTILLON 

� Une centaine de questionnaire par typologie de patient 

METHODE 

1 – Enquête en face à face, selon la technique de l’interview 

2 – 15 min par enquête 

3 – Enquêteur « neutre » (étudiant) 

4 – Echantillon représentatif de l’hôpital, tous les services MCO et SSR minimum de 100 par hôpital, tirage au sort des N° de chambre ou des NIP des patients 

5 – Enquête rendue anonyme 

6 – Traitement statistique sans pondération items par items 

7 – Note de satisfaction nombre de réponse de 7 à 10 à la dernière question sur le nombre de questionnaires complétés. 

Merci de nous retourner l’ensemble des fiches et la synthèse des questionnaires au plus tard le ………. 

127

EXEMPLE DE QUESTIONNAIRE DE SATISFACTION 

N° ………………………………... SERVICE :…………………………. HOPITAL:…………………………. 

1 - LES PRODUITS ET LE SERVICE: 

Afin de toujours mieux vous satisfaire, nous aimerions connaître votre avis sur la qualité de notre service restauration. 

Nous vous remercions de bien vouloir répondre aux questions suivantes. 

Quelle opinion avez-vous ? TRES SATISFAISANTE ASSEZ SATISFAISANTE PEU SATISFAISANTE PAS SATISFAISANTE SANS OBJET 

� La qualité des viandes 

� La qualité des potages 

� La qualité des desserts 

� Le goût 

� Le choix 

� Le respect du choix 

� Les horaires du soir 

� L’aide au repas 

� La présentation du plat 

� La quantité 

� Le respect du régime 

� La température du plat 

� La variété 

2 - ATTRIBUEZ UNE NOTE DE 0 A 10 (0 SIGNIFIANT QUE VOUS N’ETES PAS DU TOUT SATISFAIT ET 10 QUE VOUS ETES TRES SATISFAIT) A LA PRESTATION DANS SA GLOBALITE. 

Cocher la case correspondante à la note que vous nous attribuez sur l’échelle suivante : 

PAS DU TOUT 

SATISFAIT 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 

TRES 

SATISFAIT 

Suggestions, remarques :…………………………………………………………………………...………………………………………………………………………………………….. 

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...……………………… 

………………………………………………………………………………………………..…………….…………………………………………………………………………...…………… 

…………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………...………………… 

……………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………...……………………… 

………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………...…………………………… 

……………………………………………………..……………………………………………………………… 

Merci de votre aide et de l’attention que vous avez portée à ce questionnaire. 

Toute l’équipe de Restauration vous remercie de votre précieuse collaboration. 

128

La grille de saisie (à réaliser sur Excel) 

� Opinion très satisfaisante : 4 

� Opinion assez satisfaisante : 3 

� Opinion peu satisfaisante : 2 

� Opinion pas satisfaisante : 1 

LA QUALITE DES VIANDES 

LA QUALITE DES POTAGES 

EXEMPLE DE GRILLE POUR L’EXPLOITATION DE L’ENQUETE DE SATISFACTION 

LA QUALITE DES DESERTS 

GRILLE DE SAISIE ENQUETE DE SATISFACTION 

LE GOUT 

LE CHOIX 

Moyenne 3,0 3,7 3,4 2,9 3,3 3,6 3,1 3,3 3,8 3,9 3,9 3,3 

LE RESPECT DU CHOIX 

Patient 1 4 4 2 1 4 3 4 4 3 5 

Patient 2 4 4 3 3 3 4 3 3 4 4 4 3 7 

Patient 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 6 

Patient 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 5 

Patient 5 3 3 3 2 3 4 4 3 4 6 

Patient 6 1 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 7 

Patient 7 3 4 3 4 3 3 2 4 4 4 4 4 8 

Patient 8 4 4 3 3 9 

… 

� L’indicateur final est ici le pourcentage de patient ayant mis une note globale supérieur ou égale à 7. 

� Cette indicateur est satisfaisant si ce pourcentage est > à 80 % 

LES HORAIRES DU SOIR 

L'AIDE AU REPAS 

LA PRESENTATION DU PLAT 

LA QUANTITE 

LE RESPECT DU REGIME 

LA TEMPERATURE DU PLAT 

LA VARIETE 

NOTE GLOBALE 

129

EXEMPLE D’ANALYSE 

Une analyse doit être menée en fonction des objectifs définis par le comité de pilotage. 

Ainsi, des graphiques peuvent êtes présentés en retour d’information aux équipes pour débriefing et recherche de solutions. 

Certains points peuvent également faire l’objet d’une seconde analyse pour rechercher les causes de non satisfaction ou des éventuels dysfonctionnements 

identifiés. 

EXEMPLES DE GRAPHIQUE DE SYNTHESE 

130

N° 

ACTION 

1 

2 

ACTION 

Mise en place d’un 

protocole de 

distribution 

Achat de nouveau 

chariot 

OBJECTIFS 

INDICATEUR DE SUIVI 

Augmenter la satisfaction « température de 

plats » 

Note T° 

EXEMPLE DE PLAN D’ACTION 

RESPONSABLE 

ACTION 

Mr X 

Mme Y 

DESCRIPTION 

ACTIONS 

Etat des lieux de 

pratiques 

Réflexion 

participative avec 

AS 

Validation par DS 

Tester le protocole 

Déploiement 

A l’issue de ce plan d’action, 

� une réévaluation large ou plus ciblée devra être réalisée pour : 

� juger de l’efficacité des mesures prises 

� détecter d’éventuels nouveaux dysfonctionnements issus de la mise en place de ce plan d’actions. 

… 

PLANNING DE REALISATION 

04 05 06 07 08 09 10 

131

30. Mettre en place un protocole de mesure de la consommation des patients 


Q QUOI � L’évolution de la consommation des patients est un paramétrage important de l’adéquation entre les besoins et la prestation restauration proposée. 

� La dénutrition est actuellement peu prise en compte dans les établissements de santé par : manque de connaissances, répartition peu claire des 

responsabilités, absence de procédures ou de directives 

P POURQUOI � La mise en place d’un protocole de mesure de consommation et de dénutrition permet ainsi de : 

� Institutionnaliser le dépistage et le suivi de la dénutrition 

� Surveiller la consommation 

Q QUI 

O OU 

Q QUAND 

C COMMENT 


� Faire porter le projet par 

le CLAN 

� Identifier un « leader » 

nutrition 

� Former les acteurs aux 

enjeux de la dénutrition 


� Direction des soins, 

� CME, 

� cadres 


� Cadre soignant et diététique, 

� Médecins 

� Dans les services de long séjour comme de court séjour la détérioration la plus dramatique de l’état nutritionnel est constaté au cours de deux premières 

semaines d’hospitalisation. 

� Le dépistage doit donc être organisé dans les secteurs « à risque » le plus précocement possible 

� Une fois les patients à risque identifiés – surveillance à chaque repas 

� Et 

� Enquête ponctuelle sur l’ensemble des patients présents (échantillonnage) – à une fréquence établie par le CLAN 

� Former les acteurs médicaux et paramédicaux 

� Rechercher des expériences similaires et des retours d’expérience d’autres établissements 

� Mettre en place un groupe de travail sur ce thème ou le mettre à l’ordre du jour du CLAN 

� Formaliser et tester la procédure – mettre à disposition des matériels nécessaires. 


� Déployer les outils 

� Evaluer les pratiques et l’impact de la mise en place de cette procédure (comparaison avec l’état des lieux réalisé par le CLAN ) 


� Mettre en application ces 

outils 

� RN. 1 

IMPACT ☺ 



� Fiche de surveillance 

alimentaire. 


132

P 

T 

D 

E 

J 

E 

U 

N 

E 

R 

C 

O 

L 

L 

D 

E 

J 

E 

U 

N 

E 

R 

G 

O 

U 

T 

E 

R 

D 

I 

N 

E 

R 

Date 

Consommation �� 

CAFE ou THE ⌧ ⌧ ⌧ 

LAIT ⌧ ⌧ ⌧ 

BISCOTTE BEURREE ⌧ ⌧ ⌧ 

BOUILLIE ⌧ ⌧ ⌧ 

Etiquette Patient 

Identification 

du soignant P T P T P T Pour l'évaluation de la 

SUPPLEMENT 

BOISSON 


⌧ 

⌧ 

⌧ 

⌧ 

⌧ consommation, cocher 

⌧ les cases correspondantes 

du soignant P T P T P T 

ENTREE 


LEGUMES 

FROMAGE/LAITAGE 


BOISSON 

⌧ 

⌧ 

⌧ 

⌧ 

⌧ 

⌧ 

⌧ 

⌧ 

⌧ 

⌧ 

⌧ 

⌧ 

⌧ 

⌧ 

⌧ 

⌧ 

⌧ 

⌧ Rien 


SURVEILLANCE ALIMENTAIRE 

Dépistage et suivi 

< moitié 

du soignant P T P T P T > moitié 

⌧ ⌧ ⌧ Tout 

Identification (uniquement 

partie consommée) 


POTAGE ⌧ ⌧ ⌧ 

VIANDES ⌧ ⌧ ⌧ REMARQUES 

LEGUMES ⌧ ⌧ ⌧ 

FROMAGE/LAITAGE ⌧ ⌧ ⌧ 

DESSERT ⌧ ⌧ ⌧ 

BOISSON ⌧ ⌧ ⌧ 



Identification du soignant : 

P = aide Partielle Installation du patient, ouvrir les conditionnement, couper la viande..., stimulation pendant le repas 

T = aide Totale Installation du patient et le faire manger 

Identification du soignant (initiales Nom Prénom) 

Acte effectué � 

Acte effectué renvoyant à une cible � 

133

31. Visiter sa clientele : role du responsable de restauration 

DESCRIPTION DE LA BONNE PRATIQUE 

Q QUOI � Le responsable de restauration visite sa clientèle et recueille les remarques 

P POURQUOI 

Q QUI 

NIVEAU DE 

PRIORITE 

� Communiquer avec les patients (répondre aux questions, expliquer comment sont réalisés les repas,…) 

� Connaître les réactions par rapport à un changement de mets ou de menus 

� Evaluer « à chaud» la satisfaction de la clientèle 

� Entendre les remarques des soignants et créer un lien avec les unités de soins 

� Pouvoir réagir vite face à un problème ponctuel 

� Evaluer le contrôle de la distribution des repas 

� Se rappeler que dans tout service de restauration, le client veut « voir le chef » de cuisine 

� Ecouter les demandes de patients et les remarques des soignants et de les consigner sur un document 



� Direction de la Santé et des Soins Infirmier 


O OU � Dans tous les services où les repas sont distribués et consommés 

Q QUAND 

� Au moment de la fin du repas 

� A la Fréquence de 2 à 3 services par semaine 

C COMMENT 


� Identifier le « chef de 

cuisine » : dans tous les 

services de soins, « le 

chef de cuisine » est 

reconnu. 

� Communiquer les 

remarques recueillies via 

les questionnaires de 

sorties 






� Faire un pilote dans un service pour élaborer avec le cadre de santé la feuille de visite (1 mois) 

� Faire valider par le groupe de projet et les instances 

� Etablir un planning sur l’année et en informer les cadres de santé 

� Informer régulièrement les responsables de secteurs tout au long de la démarche 


� Apparition des remarques par 

les soignants 

� Augmentation du nombre de 

critiques négatives sur les 

feuilles de sortie du patient 

� RS. 1 

IMPACT ☺ 



C 


� Fiche de relation - client � CH Montauban 

134

FICHE DE RELATION - CLIENT 

SERVICE : MENU 

DATE : HO 

PERSONNES RENCONTREES : VIANDE 

CE QUI EST SATISFAISANT 

ET POURQUOI 

CE QUI N'EST PAS SATISFAISANT 

ET POURQUOI 

LEGUMES 

FROMAGE 


PATIENT RENCONTRE : REGIME : 

REMARQUES FAITES PAR LE PATIENT 

PRESENTATION GENERALE 

PROPRETE DES COUVERTS 

VERRE 

HEURES DES REPAS 

HORS D' ŒUVRES 


POISSONS ET LEGUMES 

AUTRES PREPARATIONS CHAUDES 

DESSERTS 

FROMAGES, FRUITS 

PAIN ET BOISSONS 

OBSERVATIONS 

CE QUI EST SATISFAISANT ET 

POURQUOI 

UCP 

CE QUI N'EST PAS SATISFAISANT ET 

POURQUOI 

MESURES CORRECTIVES (UNITES DE 

SOINS OU 

MESURES CORRECTIVES, ORIENTATIONS? QUI? 

135

32. Maîtriser la prestation en cas de concession du service de restauration 


Q QUOI � Les achats des produits, la fabrication des repas, le transport, la distribution auprès des patients, la restauration du personnel 

P POURQUOI 

Q QUI 

O OU 

Q QUAND 

C COMMENT 


� Elaborer un cahier des charges 

précis 

� Développer des outils de 

contrôle de la concession 

adaptés 

� La sous-traitance ou la concession d’une partie ou de la totalité du service de restauration est une solution qui peut être utilisée soit à moyen ou long terme pour maîtriser 

les coûts, former les agents du service et transmettre un savoir-faire. Revenir en gestion directe n’est pas très aisé mais n’est pas inconcevable. Les raisons d’une 

transmission de la gestion à une société spécialisée en restauration peuvent être : 

� Le coût global du repas trop élevé bien que toutes les solutions préconisées aient été épuisées, 

� L’absence d’encadrement et de véritable responsable de la production conduisant à la non qualité, 

� La restructuration importante de l’établissement (extension des bâtiments, modification de la clientèle, …) ou sa création, 

� La mise en œuvre de procédés technologiques qui requièrent de l’ingénierie de l’investissement et du savoir-faire. 


� Direction de l’établissement, Direction des Services Economiques, Le CLAN 


� Le Directeur des Services Economiques, Le responsable du service de 

restauration, Le cadre de santé, Un agent du service des marchés 

� L’action de la société spécialisée pourra s’exercer sur la totalité du service de restauration (depuis les achats jusqu’à la distribution des repas, patients et/ou autre clientèle) 

ou en partie seulement (achats, fabrication, distribution auprès des patients, restauration du personnel). 

� La nature même de la concession peut porter sur les produits, les personnes, les structures ou sur l’ensemble. 

� À partir du moment où la décision de l’établissement est prise de concéder le service de restauration, il faut compter une durée de 1 an (rédaction du cahier des charges, 

appel d’offres, analyse, choix du ou des partenaires) avant le démarrage des actions 

� La direction de l’établissement 

� Faire réaliser un audit qui établit le constat, met en lumière les 

points faibles du service et qui prépare les décisions de 

l’établissement, 

� Formaliser les objectifs de l’établissement, 

� Rédiger un cahier des charges (il est conseillé de prendre un 

consultant spécialisé dans ce domaine qui aidera 

l’établissement tout au long de la procédure sur le plan 

technique et sera le garant d’une certaine objectivité auprès 

des organismes de tutelle et des partenaires sociaux) 

� Déterminer des pénalités dissuasives en cas de non-respect 

du contrat. 

� Créer les outils de contrôle qui permettront à l’établissement 

de maîtriser sa concession et les faire valider par les 

candidats. 

� Commencer le contrôle le 1 er jour de la concession 


� Veiller à ne pas négliger le contrôle 

de la prestation 

� RC 1, RC. 2b 

� SMO 1, SMA. 1 

� RH.1 

� RN. 2 

� RS. 1 

� Les agents et les partenaires 

sociaux 

� Informer les agents du service et les 

partenaires sociaux de 

l’établissement de l’avancée du 

projet étape par étape en fonction du 

but poursuivi, aider au redéploiement 

des agents (relais interne et externe 

à l’établissement). 

IMPACT �� 

� Les candidats 

� Sélectionner des sociétés capables de répondre 

aux exigences et aux contraintes du cahier des 

charges. 

� Instaurer un dialogue avec les candidats afin de 

préciser ou compléter le cahier des charges 



� Exemple de cahier des charges 

� Procédure contrôle – dégustation repas 

patient 

� Fiche de contrôle – dégustation des 

repas patients 

� Procédure contrôle repas self personnel 

� Fiche de contrôle – repas self personnel 


� Institut Gustave 

Roussy (Villejuif) 

136

� Définition très précise de la prestation 

� Spécifications quantitatives 

� Spécifications qualitatives et organoleptiques des produits 

� Spécifications sanitaires 

� Exigences particulières 

� Condition d’exploitation 

� Locaux, Matériels, Installations, 

� Ressources humaines, Accompagnement social 

� Obligation du prestataire 

� Contraintes techniques 

� Inventaire des lieux et matériels, Renouvellement des matériels 

� Exigences et contraintes de l’établissement 

� Accès et sécurité 

� Gestion des clefs 

� Confidentialité 

� Vérification par l’établissement 

� Périodicité des contrôles et organisation à mettre en place, 

� Outils d’évaluation et de contrôle souhaités par l’établissement 

� Révision de prix 

� Pièces du marché 

� Durée du marché 

� Responsabilité et assurances 

� Pénalités 

� Facturation et règlement 

� Litiges-contestation 

� Cession et sous-traitance 

� Allotissement 

� Clause de sauvegarde 

EXEMPLE DE CAHIER DES CHARGES 

OBJECTIFS ET RESULTATS A ATTEINDRE 

PRIX 

DISPOSITIONS JURIDIQUES 

137

PROCEDURE DE CONTRÔLE 

DEGUSTATION REPAS PATIENTS 

Date diffusion : 01/01/2006 Référence PROC / DEGUSTATIONPAT / 0512 / 01 

Date révision : Procédure initiale 

Objectif : 

Contrôler la qualité des repas servis aux patients sur 3 critères : visuel, gustatif et température. 

Fréquence : 

� Contrôle effectué sur chaque repas par le prestataire 

� Contrôle effectué 3 fois par semaine en contradictoire (1 représentant établissement de santé + 1 représentant société de restauration) 

Descriptif : 

� Contrôle visuel, gustatif, et contrôle température d’un plateau témoin 

Conditionné et remis en température dans des conditions identiques à celles appliquées pour les patients. 

� Composition du plateau témoin : 6 éléments (dont 2 VPO mini) 

Les éléments de la carte fixe ainsi que les éléments composant le menu mixé (y compris préparations diététiques) seront goûtés régulièrement. 

La fréquence et le choix des produits testés seront déterminés par l’établissement 

� La dégustation du plateau témoin aura lieu à l’étage xxx à 11 H 30 

� Les résultats du contrôle sont notés sur la grille : 

138

� Comprenant 3 types de critères : Température – Visuel – Gustatif 

Chaque critère est noté de 1 à 4 : 

1 : non satisfaisant / 2 : acceptable / 3 : assez satisfaisant / 4 : satisfaisant 

Le critère température est noté de la façon suivante : 


Froid Chaud 

0 : T° < 3°C ou T°> 13°C 0 : < 63°C (sauf pavé boeuf – gigot ) 

3 : 3°C

Date : ……………………………………………… Heure : ………………… 

VPO 

VPO 

PLATS 

Température Visuel 

T° 

1 4 

1 4 

1 4 

1 4 

1 4 

Aspect 

Présentation 

FICHE DE CONTROLE – DEGUSTATION DES REPAS PATIENTS 


Goût 

Tendreté 

Gustatif 

Assaisonnement Cuisson 

Représentant Etablissement de Santé : 

Représentant Société de restauration : 

Note 

Plat 

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 3 

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 3 

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 

1 4 

Note Critère 

Note 

Dégustation : 

(seuil : ≥ 0,8) 

10 

Entourer le critère d'appréciation : 1 : non satisfaisant 2 : acceptable 3 : assez satisfaisant 4 : satisfaisant 

Observations 

Coef 

Pond 

Note 

Plat 

Pondérée 

Présents à la dégustation : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 

140

PROCEDURE CONTRÔLE REPAS 

SELF PERSONNEL 

Date diffusion : 01/01/2006 Référence : / PROC / REPASSELF / 0512 /01 

Date révision : Procédure initiale 

Objectif : 

� Contrôler la conformité des denrées par rapport aux exigences du cahier des charges et aux décisions prises en commissions de restauration 

� Contrôler la conformité entre le menu annoncé et la répartition des plats figurant en annexe de cette procédure 

� Contrôler la conformité des grammages servis au personnel par rapport aux exigences du cahier des charges 

� Contrôler l’application des textes réglementaires en matière d’hygiène. 

Fréquence : 

� Contrôle effectué en contradictoire 1 fois par semaine (1 représentant société de restauration + 1 représentant établissement de santé) 

Descriptif : 

1 – Contrôle respect denrées : 

Le résultat est noté 0 ou 1 : 

0 : >= 1 denrée non conforme 

1 : aucune denrée non-conforme 

2 – Contrôle respect répartition des plats par catégories : 

Le résultat est noté 0 ou 1 : 

0 : menu non-conforme à la répartition figurant en annexe de cette procédure 

1 : menu conforme à la répartition figurant en annexe de cette procédure 

3 - Contrôle des grammages et températures des plats destinés au personnel : 

� Echantillonnage de 10 plats choisis par l’établissement et listés sur la grille de contrôle : 

141

� Les résultats sont notés 0 ou 1 : 

0 : résultat non conforme 

1 : résultat conforme 

� Critères de conformité : 

CONTRÔLE REPAS SELF PERSONNEL 

Température Grammage 

0 : T° > 12°C (froid sans 0 : Grammage non conforme au cahier des charges 

denrées animales) (hors écarts tolérés) – Moyenne 3 pesées 

T° > 10°C (froid avec 1 : Grammage conforme au cahier des charges – écarts tolérés 

denrées animales) 

T° < 63°C (chaud) Ecarts grammages tolérés 

(sauf viande rouge rôtie) VPO: - 5% 

1 : T° = 0,8 

Rédaction le : Décembre 2005 Validation société de restauration le : 26/01/2006 Approbation établissement de santé le : 26/01/2006 

Nom et Visa : Nom et Visa : Nom et Visa : 

142

Date : ………………………………………… 

Heure : ………………………………………. 

Entrée 

Entrée 

Entrée 

Entrée 

VPO 

VPO 

VPO 

VPO 

Dessert 

Dessert 

PLATS 

0 1 

0 1 

0 1 

0 1 

FICHE DE CONTROLE REPAS SELF PERSONNEL 

CONTRÔLE REPAS SELF PERSONNEL 

TEMP 

0 1 

0 1 

0 1 

0 1 

0 1 

0 1 

0 1 

0 1 

0 1 

0 1 

0 1 

0 1 

0 1 

0 1 

0 1 

0 1 

Note respect denrée Note température 

(seuil =1) (seuil =1) 

Respect Denrée : 0 (non conforme) 1 (conforme) 

Respect Répartition Plats : 0 ( non conforme) 1 (conforme) 

GRAMMAGE 

Note 

Gram 

OBSERVATIONS 

Représentant établissement de santé : 

Note respect Menu Note grammage 

(seuil =1) (seuil ≥ 0,8) Représentant Société de restauration : 

143

33. Fixer et suivre des objectifs qualitatifs et économiques 


� Les axes stratégiques de l’établissement en matière de restauration énoncée dans la politique restauration permettent de fixer à la fois des objectifs 

Q QUOI 

qualitatifs et économiques à atteindre. 

� Ces objectifs doivent être quantifiables, mesurables de la manière la plus objectifs possible. 

� Permettre à chaque agent de la restauration de comprendre les évolutions du service, par l’utilisation de ce véritable outil de management de mise en 

place d’objectifs. 

P POURQUOI 

� Ouvrir un dialogue avec les différents acteurs directement ou indirectement impliqués dans la prestation restauration 

� Fédérer chacun autour d’objectifs communs et partagés 

� Maintenir une cohérence des actions et une cohésion des acteurs qui travaillent dans un même but 

� Fixer et suivre des objectifs qualitatifs et économiques indispensables à toute démarche qualité et visant à une amélioration du système existant 

� L’équipe d’encadrement de l’UCPA en lien avec : 

la direction de l’établissement, 

le CLAN, 

Q QUI 

le service diététique, 

la direction des soins, 

la direction des services économiques, 

la direction qualité 

O OU 

� Au niveau de l’UCPA 

� Par secteur 

Q QUAND � Fixer des objectifs annuels ou pluriannuels 

� Recenser les principaux axes d’amélioration 

� Définir une politique restauration 

� Choisir des indicateurs pertinents – évaluer 

C COMMENT � Définir des objectifs qualitatifs et économiques (nutrition, satisfaction, hygiène, coût fabrication, coût distribution) 

� Choisir des plans d’action pour atteindre ces objectifs 

� Nommer des responsables actions 

� Réévaluer pour connaître le niveau d’atteinte des objectifs 


� Diffuser les objectifs 

� Hiérarchiser des objectifs 

� Choisir des indicateurs – 

suivi 

� Veiller à l’engagement de la 

direction 

� Faire adhérer les principaux 

acteurs aux objectifs 


� Ne pas fixer trop d’objectifs 

� Ne pas démotiver les acteurs 

� RC. 1 

� RS. 1 

� RH. 1 

IMPACT � � ☺ 



� Cf. BPO « Suivre des tableaux de 

bord de gestion mensuel pour 

l’établissement » 

� Exemple de plan d’action 

� Exemple de fiche action 


144

11 

1 Renforcer la synergie avec les services de soins 

Prestation 

12 HACCP 

13 Horaires 

Instaurer une pratique d'évaluation de la prestation (enquête, 

14 dégustation,…) 

14 Chasse aux gaspis – suivi et maîtrise des coûts 

2 Sécurisation du magasin 

21 Fermeture du libre accès 

22 Sonnette 

Mise en place d'un petit outil informatique simple de gestion de 

23 stock 

24 Fluidifier et harmoniser les supports documentaires 

25 Formation - sensibilisation à la GPAO 

3 Valorisation du secteur allotissement 

31 Bilan, conditions de travail 

32 Réflexion collégiale 

33 Investissement matériel innovant 

34 Formation action 

4 Amélioration de la prestation self 

44 Favoriser la communication et l'écoute 

Amélioration des conditions de travail à la plonge (rehausser le 

45 plafond) 

46 Améliorer la signalétique 

47 Maîtrise des rations 

48 Maîtrise de la gestion des restes 

49 Formation : accueil,… 

410 Réflexion sur le positionnement qualité au self 

411 Instaurer une pratique d'évaluation de la prestation (enquête,…) 

MOYEN TERME 

5 Développement des outils informatiques 

51 Harmoniser - formaliser les pratiques 

52 Installation d’une GPAO complète interfacé avec la GDC 

6 Gestion du magasin et des approvisionnements 

61 Harmoniser - formaliser les pratiques 

Procédure et contrôle des mises à disposition des produits 

62 déstockés par le magasin 

63 Gestion des stocks informatisée sur la GPAO 

LONG TERME 

7 Management : 

71 Définition et communication d’axes stratégiques 

72 Renforcer l’esprit d’équipe 

73 Instaurer la polyvalence 

Court terme : action réalisable dans l'année 

Moyen terme : action réalisable dans les 3 prochaines années 

Long terme : action réalisable sur 5 ans 

: constitue une priorité d’action 

EXEMPLE DE PLAN D’ACTION 

CALENDRIER 2005 OBSERVATIONS/COMMENTAIRES 

RESPONSABLE 

DOSSIER INDICATEURS 

J F M A M J J A S O N D 2006 2007 

COURT TERME 

145

LE TABLEAU DE FICHE ACTION 

REMPLIR POUR CHAQUE ACTION (Chef de projet) 

JOINDRE TOUT DOCUMENT UTILISE OU PRODUIT DANS CE PROJET (compte rendus, fiches, outils, etc.) 

DATE DE MISE A JOUR 

ETABLISSEMENT 

ENJEUX 

EQUIPE – LES RESSOURCES 

SUR QUI VAIS-JE M’APPUYER ? 

DEMARCHE 

COMMENT VAIS-JE M’Y PRENDRE ? 

DECRIRE 

QUI FAIT QUOI ? OU ? QUAND ? 

COMMENT ? 

N° 

PLANNING 

DES ETAPES CLES 

FICHE ACTION 

CHEF DE PROJET PROJET ACTION RESPONSABLE ACTION 

OBJECTIFS RESULTAT VISE 

CONTRAINTES 

QUELLES SONT LES CONTRAINTES IMPOSEES (DELAIS, VOLUME, FORMATION A PREVOIR…) ? 

LEVIERS UTILISE DANS LA CONDUITE DU PROJET 

LIMITES 

QUELLES SONT LES LIMITES (CHAMP D’ACTION, BUDGET, DONNEES D’ENTREE…) ? 

RESULTATS 

BILANS ET CONCLUSIONS 

QUELS SONT LES RESULTATS OBTENUS ? QUELLES SONT LES SUITES A DONNER ? 

146

34. Suivre des tableaux de bord de gestion mensuel pour l’établissement 

Q QUOI 

P POURQUOI 

Q QUI 

O OU 

Q QUAND 

C COMMENT 


� Tenir les tableaux de bord 

avec rigueur et régularité 

� Choisir des indicateurs 

pertinents 


� Tenir mensuellement des tableaux de bord qui permettent à la Direction de l’établissement et la Direction des Services Economiques de connaître l’évolution 

du service de restauration de manière synthétique, mais précise 

� Effectuer un suivi régulier de l’activité pour : 

permettre un contrôle précis, 

favoriser l’anticipation dans les actions correctives s’il y a lieu 


Direction de l’établissement 


� Services Economiques 

� UCPA 

� Affichage pour l’ensemble du personnel de restauration. 

� Mise en place en début d’année 


Direction de l’établissement 


� Réflexion annuelle sur la pertinence des informations contenues dans les tableaux de bord avec ajustements éventuels 

� Définir en commun avec la Direction de l’établissement et la Direction de 

la restauration les éléments constitutifs des tableaux de bord qui 

permettent un suivi régulier de la fonction restauration sur les plans 

quantitatifs, économiques et techniques 


� Suivre la cohérence des chiffres 

avec la comptabilité analytique. 

� RC. 1 

IMPACT � 

� Les principales rubriques conseillées sont les suivantes : 

nombre de repas servis par type de clientèle avec détails journaliers 

dépenses alimentaires 

dépenses frais de personnels 

dépenses frais d’exploitation 

état HACCP et analyses bactériologiques 

état des non conformités 

actions « qualité » du mois écoulé 




� Exemple de tableau de bord 

restauration 

� Exemple de tableau « chasse aux 

gaspillages » 


� CH Vexin 

147

EXEMPLE DE TABLEAU BORD RESTAURATION 

INDICATEURS DE COUT (en euros) 

COUT MATIERES PREMIERES REPAS 42710 

NOMBRES DE REPAS SERVIS 19995 

COUT PAR REPAS 2,14 

COUT MATIERES PREMIERES P.DEJ/GOUTER 3821,55 

NOMBRE DE P.DEJ/GOUTERS SERVIS 19995 

COUT UNITAIRE 0,19 

COUT MATIERES PREMIERES PRESTATIONS ANNEXES 215 

COUT MATIERES PREMIERES DES PERTES 963 EN % 2,07 

INDICATEURS DE MAIN D'ŒUVRE 

ABSENTEISME (EN JOURS) 0 

INDICATEURS DE QUALITE 

NOMBRE DE NON-CONFORMITES ARRIVEES EN 

RESTAURATION 5 

INDICATEURS D'HYGIENE 

POURCENTAGE DE RESULTATS SATISFAISANTS: 

POUR LABORATOIRE EXTERIEUR 100 

POUR AUTO-CONTROLES 67 

LES ACTIONS DU MOIS 

CAROTTES RAPEES ACHETEES DEJA RAPEES (ESSAI) 

MACARONIS SUPPRIMES DES MENUS -> REMPLACES PAR DES MINI PENNE RIGATE 

ACHAT MATERIEL PETIT DEJEUNER POUR LES SERVICES DE SOINS -> PASSAGE AU LAIT UHT 

MISE EN PLACE DU CAFE EXPRESSO AUX 2 SELF 

148

EXEMPLE DE TABLEAU BORD « CHASSE AUX GASPILLAGES » 

ETABLISSEMENT : PERIODE : AOUT 

SITE 

UNITE 

FONCTIONNELLE 

CUMUL DU NB 

DE LITS 

OCCUPES 

POUR LE 

MOIS 

CDE de 

REPAS 

INITIALE 

CDE DE P. 

DEJ en EQ 

Repas 

NB DE 

REPAS EN 

RAJOUT / 

TEL 

AUTRES 

RAJOUTS 

en EQ 

Repas 

VALORISAT° 

DU TOTAL 

CDE En EQ 

Repas 

TOT ESTIM 

DRFCG en 

Equivalents 

repas 

ECARTS 

Z A B C D (A+B+C+D)=E F (E-F) 

SOURCE Informatique 1 Informatique 1 formatique Eq. Rep. 

PILOTE 

GEMA DSE/DIRECTION de la RESTAURATION 

0,3 

B 

A 

T 

C 

E 

N 

T 

R 

A 

L 

C 

H 

I 

R 

U 

R 

G 

I 

C 

A 

L 

Service 1 36518 5 0 2 7 16 -9 

Service 2 36500 1081 165 31 1 277 1 212 65 ♠ 

Service 3 36509 33 0 4 37 0 37 

Service 4 36505 1296 204 14 1 514 1 392 122 86 ♠ 

Service 5 36534 36 -36 

0 0 0 0 0 

Service 7 36501 0 0 0 0 0 0 -27 

Service 8 36519 0 0 0 0 0 

Service 9 36520 0 0 0 27 -27 

Service 10 36530 2455 369 1 2 825 2 838 -13 

Service 11 36527 2425 366 22 2 813 1 778 1 035 -90 

36517 1 125 -1 125 

Service 13 36523 36 5 0 41 69 -28 

Service 14 36525 0 0 2 2 4 -2 

Service 15 36528 0 0 13 13 37 -24 

Service 16 36168 643 96 0 739 403 336 315 ♠ 

Service 17 36169 0 21 -21 

U 21 36166 837 130 37 1 004 991 13 

ORL 36134 943 143 38 1 124 1 240 -116 ♠ 

OPHTALMO 36133 16 0 9 25 12 13 -95 

36163 108 -108 

STOMATO 36135 1483 226 6 1 715 1 260 455 422 ♠ 

36172 33 -33 

CHIR DIG VASC 36117 370 59 0 429 1 010 -581 -603 ♠ 

36161 22 -22 

31 ORTHOPEDIE 36132 1268 199 38 1 505 1 456 49 

23 ORTHOPEDIE 36131 7 1 0 8 71 -63 

33 ORTHOPEDIE 36130 1134 178 117 1 429 1 375 54 

0 14032 2142 334 0 16 508 TOTAUX -28 

27 16 536 

S 

B E 

I R 

L V 

A I 

N C 

E 

OBJECTIF 

MENSUEL 

CUMULE DU 

SITE 

149

35. Créer un plan de vie chiffré des matériels et des locaux 

Q QUOI 

P POURQUOI 


� Créer 

� un plan de vie chiffré des matériels (date d’achat, durée de vie, fréquence de la maintenance,…) 

� un plan de rénovation des locaux (ou de construction). 

� Anticiper les pannes de matériel et les dégradations des locaux : les pannes successives de matériels et les dégradations de locaux (portes, 

équipement de froid,…) désorganisent le travail et peuvent altérer la qualité sanitaire des repas. 

� Garantir la qualité sanitaire des produits travaillés 

� Améliorer les conditions de travail 

� Prévoir les investissements pour les matériels et les locaux à moyen et long terme (études et réalisation) 

Q QUI 



� Direction des Finances 

� Direction du plan 

O OU � Pour toute la zone de fabrication et les matériels de distribution 

Q QUAND � Tenir à jour régulièrement ce plan de vie – 1 fois par an (conseil) 

C COMMENT 


� Prévoir et planifier les 

investissements 

� Mettre à jour ce plan de vie 

� Communiquer sur l’état des 

investissements 




� Etablir un inventaire de tous les matériels avec les marques, les fournisseurs, les dates d’achat et leur durée de vie 

� Créer un plan de vie sur 10 ans pour les matériels et 15 à 20 ans pour les locaux et actualisé chaque année 

� Mettre en place des contrats d’entretien sur les matériels et les locaux (ventilation, hotte, chambre froide,…) 


� Suivre les pannes de matériels 

� Veiller au circuit des produits 

inadéquats 

� RH. 1 

IMPACT � 



� Exemple de plan de vie des 

matériels 



150

Repère/ 

secteur 

EXEMPLE DE PLAN DE VIE DES MATERIELS 

PLAN DE VIE DES MATERIELS Constat de l'année en cours INVESTISSEMENT PRÉVISIONNEL 

Désignation 

Dimensions/ 

caractéristiques 

Date 

d'achat 

Valeur 

d'achat 

en euros 

Fiche 

technique 

(classeur) 

Sous contrat de 

maintenance 

Durée 

d'amortis. 

en année 

Date de 

renouvellement 

théorique 

CONSTAT 2006 2007 2008 2009 

Usure identifiée 

Date prévisionnelle Montan Montan Montan 

de renouvellement ts H.T. ts H.T. ts H.T. 

1 Trancheur à viande diam. 30 20/05/90 1 500 oui non 15 2005 Fin de vie 2007 1800 

02 

03 

04 

05 

Four mixte 20 niv. 

GN 2/1 - Marque 

Sauteuse 

basculante de 80 

dm2 - Marque 

Table en inox 

Marque 

Table en inox avec 

bac 

0,9 x 1,1 x 1,8 12/09/2000 25 000 oui oui 12 2010 

Sur les résistances et les 

charnières de porte 

2009 28000 

1,6 x 1,1 x 1, 12/09/1992 10 000 oui oui 12 2004 à changer prochainement 2008 15000 

2.00 m x 0.70 m 12/09/2000 1 000 oui non 15 2015 bon état 2015 

2.20 m x 0.70 m 12/09/2000 1 500 oui non 15 2015 bon état 2015 

06 Giraffe à potage 20/05/94 1 800 oui oui 15 2009 Ailettes assez usagées 2007 2000 

07 … 

TOTAL H.T. DES INVESTISSEMENTS MATERIELS A PREVOIR 3800 15000 28000 

151

Annexe 1 - Résumé des travaux menés d’avril 2004 à mars 2006 

LES ACTEURS ET LE PHASAGE DU CHANTIER 

Inscrit dans le programme de travail de la MeaH en 2004, « l’organisation de la fonction restauration dans les hôpitaux et clinique » a suscité la candidature de 19 

établissements de santé. Désireux d’améliorer la qualité de la prestation fournie aux patients, ces établissements se sont portés candidats pour bénéficier du 

dispositif d’appui conseil délivré par la MeaH. 

Parmi les établissements candidats, 8 établissements ont été retenus par la MEAH pour participer à ce premier chantier : 

o 2 CHU : hôpital Paul Brousse (AP-HP), centre hospitalier Lyon Sud (Hospices Civils de Lyon) ; 

o 2 PSPH : l’Institut Gustave Roussy (centre de lutte contre le cancer), centre de Kerpape – Ploemeur (établissement SSR) 

o 3 centres hospitaliers : le Vexin (Magny en Vexin-95), Rouffach et Montauban. 

o 1 clinique : la clinique de Parly II au Chesnay (78). 

Pour appuyer les professionnels dans la conduite de ces travaux, la Commission d’Appel d’Offres de la MeaH a sélectionné trois cabinets conseil : ATCO, CNEH et 

MV consultants. La démarche a été jalonnée par 8 Comités Techniques Nationaux (CTN) réunissant les consultants, les établissements et la MEAH. 

Les travaux se sont déroulés en 3 phases : 

o Phase 1 : Diagnostic des organisations (indicateurs et analyse des organisations) - avril à septembre 2004 

o Phase 2 : Elaboration d’un plan d’actions par chaque établissement - septembre à décembre 2004 

o Phase 3 Appui à la mise en œuvre des actions et évaluation des résultats – janvier 2005 à mars 2006 

Les constats de la première phase du chantier ayant déjà fait l’objet d’un rapport d’étape en 2004 7 , cette synthèse se focalise sur les plans d’actions retenus par les 

établissements et sur leur degré de mise en œuvre. L’évaluation du dispositif, du point de vue des professionnels, est également disponible dans cette brève 

synthèse du chantier. 

DES CONSTATS AUX AXES D’AMELIORATION 

Les causes des écarts constatés entre les différents indicateurs n’avaient pas été abordées dans le cadre des travaux de la première phase ; elles avaient été 

seulement « supputées » et en tout état de cause n’avaient pas été confrontées au vécu et aux compétences des professionnels des services. 

Dans cette optique, un diagnostic approfondi a été conduit dans chacun des 8 services de restauration. Ces travaux de terrain se sont appuyés sur un référentiel 

d’observation commun aux 8 établissements. Comprenant 110 points d’observation, cette grille d’analyse 8 a permis de passer au crible chaque étape du processus 

en mettant en exergue, pour chacun des 8 sites, les : 

o dysfonctionnements (rouge) ; 

o points d’amélioration (orange) ; 

o bonnes pratiques organisationnelles (vert). 

7 Disponible sur www.meah.sante.gouv.fr 

8 Disponible en annexe 5 – Kit d’autodiagnostic 

152

Figure 1 : Grille d’observation des organisations – exemples : élaboration des menus, prise et prévision des commandes 

INDICATEURS 

10 MENUS : 

IDENTIFICATION DES DYSFONCTIONNEMENTS, AXES D'AMELIORATION ET DES BONNES PRATIQUES 

P5 10 01 - Il existe un ou plusieurs plans alimentaires 

P5 10 02 - Il existe un menu par type de clientèle avec au moins : court séjour, moyen et long séjour, pédiatrie (quand les clientèles 

P5 10 03 - Il existe une carte de mets dits constants qui permet la simplification des régimes et de la production 

P5 10 04 - Les denrées du plan alimentaire sont adaptées en fonction de la clientèle 

P7 10 05 - La popularité des plats est identifiée et la cuisine en tient compte 

P7 10 06 - Il existe une commission des menus 

11 PRISE DE COMMANDE : 

11 01 - Le système de prise de commande permet en particulier de : 

P5 11 02 - " Demander au client ce qu’il veut " 

P5 11 03 - Gérer le besoin nutritionnel et les aversions 

P5 11 04 - Établir une commande prévisionnelle par service et par mode de fabrication (salé, sans sel, nature) 

12 PRÉVISION DE COMMANDES : 

SMT1 12 01 - Il existe une gestion prévisionnelle avec des outils informatiques adaptés 

12 02 - Les commandes sont télécopiées systématiquement aux fournisseurs 

12 03 - Il existe un planning de livraison avec tranche horaire 

12 04 - Il existe un cahier des charges (ou de spécification) par produit ou par groupe de produit 

P7 12 05 - Il existe une analyse de popularité des mets 

12 06 - Il existe une recette précise (grammage, composition, durée de fabrication,…) par mets 

12 07 - Il existe une mise en concurrence des fournisseurs avec 2 fournisseurs au minimum par type de produit 

12 08 - Le nombre des fournisseurs réels ne doit pas dépasser la trentaine 

13 RÉCEPTION DES PRODUITS 

P1 13 01 - Le poids, la qualité, la température, les DLC,… sont systématiquement contrôlés à la réception des produits 

P1 13 02 - Le magasinier a un extrait du cahier des charges à sa disposition 

P1 13 03 - L’agent qui réceptionne les produits à une parfaite connaissance de la qualité des produits, des textes législatifs… 

P1 13 04 - En cas de réception non conforme il y a une possibilité de remplacement (des produits) pour réaliser le service. 

P1 13 05 - Il y a une balance qui permet de connaître le poids des colis réceptionnés 

Cette approche a contribué à identifier certains déterminants organisationnels susceptibles d’expliquer en partie les indicateurs élaborés au démarrage du chantier. 

Elle a également fait émerger (et/ou confirmé) des axes d’amélioration dans chaque service qui ont été ensuite convertis en plan d’actions dont la mise en œuvre 

s’est étalée entre janvier 2005 et mars 2006. 

A 

B 

C 

D 

E 

F 

G 

H 

153

PRESENTATION DES PLANS D’ACTIONS RETENUS ET DEGRE DE MISE EN ŒUVRE 

Le 30 mars 2006, soit 15 mois après la définition des plans d’actions par chaque établissement, la MeaH a dressé un bilan des actions mises en œuvre et des 

résultats obtenus. Ce bilan de fin de chantier est présenté pour 7 des 8 établissements impliqués. 

o Etablissement A – 7% de lits MCO – Liaison froide 

Degré de mise en œuvre au 30 mars 2006 

Situation initiale Actions Réalisée En cours Abandonnée Remarques et commentaires 

Court terme 

Réflexion avancée suite à un problème de maintenance Chariots maintenance et changement en navette. 1 

Potage acheté prêt à l'emploi en bol operculé Potage : passage en liaison chaude 1 Mise en place décembre 2005 (investissement matériel) 

Achat en 5ème gamme, cuit sous vide Cuisson des viandes 1 matériel installé , mise en place en décembre 2005 

Gestion manuelle, bon rangement Code barre sur l’épicerie en 2005 1 

formation d'une personne sur le logiciel en mai 2005. Gestion 

opérationnelle en octobre 2005 

Pas de procédure Procédure évaluation interne (dégustation de la prestation) 1 non prioritaire 

Pas de formalisation de l'agenda d'hygiène Plan de nettoyage 1 Agenda formalisé et disponible sur 5 zones su 6. 

Présentation des mets à améliorer Opération décors d’entrée (groupe de travail, …) 1 Une réflexion permanente. 

Pas de comptage ni de procédure procédure de gestion des restes et DLC 1 Mise en œuvre dans les agendas self, chaîne et magasin en mai 2005 

Mise en place pour viande fraiche, poisson frais et œuf coquille : 

Pas de procédure de traçabilité 

Moyen terme 

Définition d'une procédure de traçabilité 1 

pastille avec N° interne mis sur plat témoin en fin de production 

(chaque mois). 

Pas de gestion de production informatisée Gestion de production sur DATAmeal 1 Mise en place GPAO prévue fin 2006. 

Un plan de menu unique, décliné par régime Menu par type de clientèle 1 Revue dans le cadre du volet hôtellerie du long séjour 

Gestion des presciptions diététiques perfectible 

Réflexion pour mieux articuler les prescriptions éditées et cartes 

plateaux 

1 Dans le cadre de la GPAO 

Pas de tableau de bord de l'activité 

Pas d'enquête régulière 

Long terme 

Elaboration d'un tableau de bord mensuel 

Enquête de satisfaction patient et personnel chaque année dans 

les unités de soins 

1 

1 

suivi mensuel depuis juillet 2005 : 9 indicateurs 

1 fois par mois rencontre avec les patients 

Sensibilisation à renforcer 

CLAN dénutrition, formation des medecins, des services 

économiques et de restauration réalisée. 

1 3 à 4 formations prévues par an. 

Prestation délivrée dans un service jugée perfectible Redéfinition de la prestation d'hôtellerie 1 Mise en œuvre partielle dans un service 

Remobiliser les équipes 

Développer l'esprit d'équipe et l'initiative vers les résultats de la 

prestation. Mise en place d'une réelle fonction d'encadrement. 

1 Organisation d'événements : tour de France culinaire. 

Sur les 17 actions prévues début 2006, les professionnels de cet établissement en ont mis 9 en œuvre soit un taux de mise en œuvre de 53%. Au-delà de ces 

actions, cet établissement est parvenu à renforcer la coopération entre professionnels de la restauration et équipes soignantes. En 15 mois, ces efforts se sont 

concrétisés par des résultats probants tels que notamment : 

o amélioration de la note globale de satisfaction des usagers ; 

o réelle interaction des soignants et des personnels de restauration lors des commissions de restauration ; 

o augmentation du dépistage de la dénutrition par l’albuminémie ; 

o augmentation des signalements d’insuffisance d’ingesta par les soignants ; 

o nette augmentation des prescriptions diététiques. 

154

o Etablissement B – 0% de lits MCO – Liaison chaude 

Degré de mise en œuvre au 30 mars 

2006 

Situation initiale Actions réalisée en cours abandonnée Remarques et commentaires 

Assistance technique très insatisfaisante Décision concernant l'assistance technique 1 Décision prise en comité de direction 

Organigramme à revoir, basé sur le travail de 

l'assistance technique 

Redéfinition de l'organigramme après un bilan des 

ressources techniques et professionnelles 

1 Actualisation des fiches de postes 

Pas de responsable capable de reprendre la suite Recrutement du responsable restauration 

de l'assistance technique 

1 Recrutement effectué 

Respect des règles d'hygiène largement 

perectibles 

insuffsance constaté 

Mise en œuvre de formation et d’action pour 

garantir le respect des règles d’hygiène 

Remise en application de la méthode HACCP 

1 

1 

Formation réalisée à l'ensemble des 

équipes. 

Organisation peu lisible. Fonction achat à Définition d’une organisation sectorielle de la 

optimiser. 

cuisine . Identification de la politique de gamme 

de produits alimentaires 

1 Organisation mise en œuvre 

Chariots de distribution en mauvais état Achat de chariot de distribution garantissant la 

qualité des produits et la sécurité alimentaire 

1 

Mauvais état du matériel de cuisson et de 


Non-conformité de la cuisine constatée 

Mise à niveau des outils équipements 

Réflexion sur la mise aux normes de la cuisine ( 

1 

Elaboration du cahier des charges et 

investissement programmé 

étude de faisabilité sur la construction ou la 

réfection de l’outil) 

1 

Pas de cohésion avec les équipes médicales Mise en place d’un CLAN 

pourtant très sollicitées pour des pathologies 

nutritionnelles 

1 Création en novembre 2005 

Pas de politique hôtelière Définition des fondements d'une politique hôtelière 

1 Réflexion engagée par le CLAN 

Pas de choix pour les patients, utilisation des Modification du fonctionnement de la restauration 

déclinaisons de régimes par les services pour du personnel – mise en place de choix dans un 

1 Lancement après travaux juin 2006. 

gérer les aversions 

fonctionnement en self service 

Pas de fiches techniques Définition de fiches techniques de fabrication 1 

Acquisition et mise en oeuvre d’une GDC 1 Définition et cahier des charges en 

Pas d'informatisation 

Acquisition d’une GPAO 

Informatisation des commandes et de la gestion 

des stocks 

1 

1 

Report en 2007 

Cet établissement a totalement repris en main la fonction restauration. En effet, un climat social délétère, une absence de management, un coût complet du repas 

fabriqué parmi les plus élevé des 8 établissements et une qualité médiocre l’ont conduits à opérer des changements profonds. Certains ont été actés dans le cadre 

du chantier et d’autres ont été mis en œuvre dans les délais impartis au chantier (taux de mise en œuvre : 47%). A la fin du chantier, les fondements d’une politique 

hôtelière (tant sur les aspects techniques, économiques et nutritionnels) ont été définis et les conditions d’un meilleur management réunies. 

155

o Etablissement C – 83% de lits MCO – Liaison froide 

Degré de mise en œuvre au 30 

mars 2006 


COURT TERME 

Service du dîner vers 18h pour la pluspart des services 

Changement des horaires de distribution des 

repas du soir 

1 Lancement laborieux et mise en place assez aisée pour 18h30 

Le magasin est peu"sécurisé" 

Constat d'une sous valorisation de ce secteur durant le 

Sécurisation du magasin alimentaire 1 Procédure en place 

diagnostic alors qu'il s'agit d'un secteur "clé" à l'interface de la 

production et des patients. 

Valorisation du secteur allotissement 1 Etude d'investissement en cours, 

Réunion régulière avec le personnel, amélioration des 

Conflit social difficile à gérer pour les respnsable en place. 

Changement de responsable en cours. 

MOYEN TERME 

Amélioration de la prestation self 1 

conditions de travail en plonge, maîtrise des rations servies, 

questionnaire de satisfaction réalisée et analysée, analyse de 

la gestion des restes . 

4 outils informatiques coexistent sur l'ensemble de la chaîne de 

la production - distribution 

Développement des outils informatiques 1 Lancement d'un appel d'offres 

gestion des stocks "à vue" par les magasiniers 

LONG TERME 

Gestion du magasin et des approvisionnements 1 

Sensibilisation à l'informatique réalisée, procédure de sortie en 

place. Projet d'informatisation envisagé. 

Une équipe d'encadrement en recherche de motivation et d'outil 

pour la gestion d'un nombre important de personnel. 

Renfocer les capacités manageriales des 

équipes d'encadrement. 

1 

Formation réalisée, réorganisation du staff, dossier 

d'intégration pour les personnels, réunions d'encadrement et 

de service régulières. 

Si peu d’actions se sont concrétisées en 15 mois (taux de mise en œuvre de 23%), il reste que cet établissement s’est attelé à des actions très lourdes comme celle 

portant sur les horaires du dîner. Menée en étroite collaboration avec la Direction des soins, la démarche engagée sur les horaires du dîner s’est soldée par des 

résultats significatifs : 

o au démarrage du chantier, 55% des repas étaient servis avant 18 heures 30 ; 

o 15 mois plus tard, 80% des repas sont servis après 18h30. 

Par ailleurs, il convient également de saluer la priorité donnée par cet établissement au renforcement des capacités managériales de ses équipes d’encadrement. 

o Etablissement E – 100% de lits MCO – Liaisons froide et chaude. 

Au regard de la performance économique du service, des problèmes de qualité de la prestation, d’un absentéisme anormalement élevé et des difficultés de mettre 

en œuvre des changements organisationnels, cet établissement a entériné une décision ancienne de concéder à un prestataire privé la fabrication et la distribution 

des repas. L’externalisation a été réalisée en juin 2005 : 

o Situation initiale : 92 ETP en restauration ; 126 ETP en hôtellerie :( 9 500 000,00 €) 

o Objectif cible : 45 ETP en restauration ; 73 ETP en hôtellerie ; 14 ETP en pool (7 100 000,00 €) 

Au-delà des aspects purement économiques, cette externalisation s’est appuyée sur des modalités d’accompagnement sociales significatives (formation, transfert 

des contrats de travail dans le respect de l’article L122.12). Il convient également de mentionner que le dîner est dorénavant servi dans la majorité des services à 19 

heures et qu’un plan de contrôle drastique a été mis en œuvre afin que la qualité de la prestation ne se dégrade pas. 

156

o Etablissement F – 32% de lits MCO – Liaison froide 

Degré de mise en œuvre au 

30 mars 2006 


Court terme 

Il n’y avait pas de dégustation avec les soignants et de 

Faire une dégustation des plats et visiter la clientèle 

rares visites de la clientèle 

1 

Mis en œuvre à partir d’un groupe de réflexion. Une 

synthèse annuelle est présentée au CLAN 

L’allotissement était réparti sur 2 jours.10% de 

barquettes non consommées. 

Allotir plus près de la consommation 1 

Réaménagement des horaires de travail : délai ramené à 3 

à 4 heures avant la consommation. 

Il n’y a pas de responsable pour tous les secteurs Mettre en place des responsables de secteurs 1 Difficile à mettre en place dans un des secteurs. 

La réserve (produits secs et boîtages) était répartie 

dans 2 magasins 

Regrouper les 2 magasins de produits secs 1 Réalisée. 

Le logiciel d’établissement et celui de la restauration 

ne communiquent pas. 

Adapter et rendre compatibles les logiciels 1 En cours, assez difficile à faire communiquer 

Les mets n’étaient pas goûter en cuisine (mets sans 

sel, sans présentation…) 

Moyen terme 

Développer la culinarité 1 

En cours à partir des dégustations et visites de clientèle 

(retard pris par l’incendie) 

Le repas du soir est servi à 18 h. 45 Adapter les horaires des repas 1 Action non planifiée 

Une partie seulement des emballages étanches était 

décontaminée 

Décontaminer tous les emballages à risque 1 Fait depuis la ré-ouverture de la cuisine 

En secteur de préparations froides, il arrivait de 

travailler plusieurs produits en même temps 

Ne pas travailler plusieurs produits en même temps 1 Fait depuis la ré-ouverture de la cuisine 

Les fournisseurs livraient dans un créneau de demijournée 

(désorganisation des contrôles de réception) 

Faire un planning de réception 1 

Fait, plus de 80 % des fournisseurs ont maintenant 

changés leurs habitudes. 

La cuisine ne procédait pas au recensement des 

actions de formation 

Créer un plan de formation pour la cuisine 1 

Le recensement des besoins a été fait à l’occasion de 

l’entretien annuel des agents. 

Les plannings très imprécis ne permettaient pas de 

prévoir ni d’optimiser les postes 

Long terme 

Rendre le planning de production plus précis 1 

En cours de finalisation (rendre plus précis les 4 semaines 

de base) 

Le plan alimentaire prenait peu en compte la grille du 

GPEM/DA et la correspondance : court et long séjour 

Faire un plan alimentaire 1 

Fait assez rapidement par l’équipe des diététiciennes. La 

grille du GPEM/DA a été corrigée positivement. 

Le refroidissement des barquettes n’est pas 

homogène 

Améliorer le refroidissement des plats 1 En attente de matériel 

Pas d’objectifs assignés aux cadres Fixer des objectifs 1 Action non planifiée 

Les 2 zones de déconditionnement seraient à réunir 

en une seule. (Gain de postes) 

Restructurer les locaux « amont » 1 

Réouverture de la cuisine le 12 janvier après 9 mois d’arrêt 

de fonctionnement. Les locaux ont été restructurés à 

l’identique. 

Début de l’accréditation pour l’établissement et de la 

formalisation des documents 

Participation à la validation des procédures (accréditation) 1 

Fait avec le groupe de réflexion à chaque rencontre sur 

place 

A l’instar des autres établissements, celui-ci a su aussi concilier des actions orientées qualité de la prestation et efficience organisationnelle. Parmi les 17 actions 

visées, 9 actions ont été mises en œuvre. 

La mise en place d’une dégustation tous les 15 jours (cuisiniers et soignants) et la refonte du plan alimentaire ont été les actions phares pour améliorer la qualité de 

la prestation. Sur le plan organisationnel, des actions concrètes et structurantes pour le service ont également vu le jour (planning de fabrication, regroupement des 

deux magasins et rapprochement de l’allotissement au plus près de la consommation) et ont généré des résultats probants. 

157

o Etablissement G – 58% de lits MCO – Liaison froide 


mars 2006 


Pas de menus réellement adaptés pour ce type de 

clientèle (actuellement menu unique) 

Cuisson en boulangerie, la veille, ce qui entraîne 

des problèmes qualitatifs sur cette prestation 

Transports très délicats avec des problèmes de 

renversement sur les plateaux 

Pas de procédures systématiques dans ce domaine 

Cartes repas manuelles posant beaucoup de 

problèmes de mises à jour et de manipulations 

Pas de fiches de fabrication 

Pas de liaison avec le logiciel de gestion de stock, et 

récapitulatifs manuels pour commandes et 

fabrication 

Appareil très bruyant car groupe compresseur à l’air 

libre au-dessus de la cellule 

Dressage en chaîne des petits déjeuners en Cuisine 

Centrale.Système contraignant pour la cuisine et le 

transport 

En partie réalisée, mais augmentation jugée 

nécessaire surtout pour optimiser la fabrication des 

week-end 

Pas fait de manière systématique et régulière 

Tableaux existants mais pouvant être plus complets 

Plan de formation déjà étoffé, pouvant être renforcé 

sur les aspects professionnels 

Locaux vétustes et matériels usagés 

Création d'un menu spécifique 

"personnes âgées" 

Cuisson de la viennoiserie en cuisine 

le dimanche 

Suppression des transports de 

liquides en bol (soupes)vers toutes 

les unités 

Mise en place de procédures de 

dégustation et d'évaluation de la 

prestation 

Informatisation des cartes repas 

Création de fiches techniques de 

fabrication 

Mise en place de logiciel de prévision 

de commandes et récapitulatif de 

fabrication 

Capotage ou déplacement du groupe 

de la cellule de refroidissement en 

cuisine 

Transfert de la préparation des petits 

déjeuners en office, et optimisation 

des postes de travail en chaîne de 

Utilisation partielle de la liaison froide 

pour la fabrication 

Enquêtes consommateurs 

semestrielles ou annuelles 

Elaboration et automisation des 

tableaux de bords restauration 

Mise en place d'un plan de formation 

adapté et ciblé pour les personnels 

Rénover la boulangerie (locaux et 

matériels) 

1 

Création d’un menu « Senior » réalisé en 2005 et répondant 

mieux aux besoins de ce type de clients, notamment pour le 

repas du soir 

1 Réalisé, entraîne une amélioration qualitative sensible 

1 

1 

1 

1 

Transport en conteneurs isothermes en liaison chaude : plus 

efficace, moins coûteux et permettant un service personnalisé 

sur les sites 

Procédure mise en place avec dégustation 1 fois par semaine 

d’un plateau complet par l’équipe de cuisine et la diététicienne. 

Doit permettre d’agir plus vite sur les éventuels problèmes 

qualitatifs qui pourraient se poser 

L’établissement souhaite que le logiciel s’intègre dans le logiciel 

de gestion des lits Cariatide. 

Un développement interne est nécessaire dans cette hypothèse. 

Action commencée, mais modèle de fiche à revoir, poursuite de 

l’action à faire sur 2006 pour obtenir une meilleure maîtrise des 

quantités et de la fabrication 

Action très liée à celle des fiches techniques. 

Reste à mener avec complément d’outils informatiques 

1 Remplacement de l’appareil réalisé en 2005. 

1 

1 

1 

1 

1 Action réalisée, en place depuis Février 2006. 

1 Action abandonnée. 

Enquêtes annuelles mises en place pour les patients et le selfservice 

et réalisées en 2005. 

Résultats plutôt bons. Enquête annuelle systématisée. 

1 Action en cours. Sera finalisée sur 2006 

Plans 2005 et 2006 renforcés sur les formations 

professionnelles.HACCP dispensée en interne. 

Implantation dans l’ancienne boucherie. 

Restructuration terminée, nouvel outil opérationnel depuis mi 

Mars 2006 

158

o Etablissement H – 9% de lits MCO – Liaison froide 


mars 2006 


Pas de menus réellement adaptés aux personnes âgés 

(actuellement menu unique) 

Création d'un menu spécifique "personnes 

âgées" 

1 

Création d’un menu « Senior » réalisé en 2005 et répondant 

mieux aux besoins de ce type de clients, notamment pour le 

repas du soir 

Cuisson en boulangerie, la veille, ce qui entraîne des 

problèmes qualitatifs sur cette prestation 

Cuisson de la viennoiserie en cuisine le 

dimanche 1 

Réalisé, entraîne une amélioration qualitative sensible 

Transports très délicats avec des problèmes de 

renversement sur les plateaux 

Suppression des transports de liquides en 

bol (soupes) vers toutes les unités. 

1 

Transport en conteneurs isothermes en liaison chaude : plus 

efficace, moins coûteux et permettant un service personnalisé 

sur les sites 

Pas de procédures 

Mise en place de procédures de dégustation 

et d'évaluation de la prestation 

Cartes repas manuelles posant beaucoup de problèmes 

de mises à jour et de manipulations 

Informatisation des cartes repas 

Pas de fiches de fabrication Création de fiches techniques de fabrication 

Pas de liaison avec le logiciel de gestion de stock, et 

récapitulatifs manuels pour commandes et fabrication 

Equipement de refroidissement très bruyant car groupe 

compresseur à l’air libre au-dessus de la cellule 

Mise en place de logiciel de prévision de 

commandes et récapitulatif de fabrication 

Capotage ou déplacement du groupe de la 

cellule de refroidissement en cuisine 

Dressage en chaîne des petits déjeuners en Cuisine 

Transfert de la préparation des petits 

déjeuners en office, et optimisation des 

Centrale. 

postes de travail en chaîne de 


Pas fait de manière systématique et régulière 

Enquêtes consommateurs semestrielles ou 

annuelles 

1 

1 

Tableaux existants mais incomplêts 

Elaboration et automisation des tableaux de 

bords restauration 1 

Plan de formation déjà étoffé, pouvant être renforcé sur Mise en place d'un plan de formation adapté 

les aspects professionnels 

et ciblé pour les personnels 1 

Locaux vétustes et matériels usagés Rénover la boulangerie (locaux et matériels) 

1 

1 

1 

1 

1 

1 

Procédure mise en place avec dégustation 1 fois par semaine 

d’un plateau complet par l’équipe de cuisine et la diététicienne. 

L’établissement souhaite que le logiciel s’intègre dans le logiciel 

de gestion des lits Cariatide. 

Action commencée, mais modèle de fiche à revoir, poursuite de 

l’action à faire sur 2006 pour obtenir une meilleure maîtrise des 

quantités et de la fabrication 

Action très liée à celle des fiches techniques. 

Remplacement de l’appareil réalisé en 2005. 

Action réalisée en Février 2006 : gain de 360 minutes/jour en 

cuisine centrale et de 120 minutes/jour pour les chauffeurs 

- diminution des coûts en énergie, produit lessiviel, carburant ; 

horaires décalés pour 4 agents, dont 2 plongeurs 

Enquêtes annuelles mises en place pour les patients et le selfservice 

et réalisées en 2005. 

Action en cours. Sera finalisée sur 2006 

Plans 2005 et 2006 renforcés sur les formations 

professionnelles. 

Implantation dans l’ancienne boucherie.Restructuration terminée, 

nouvel outil opérationnel depuis mi Mars 2006 

Le transfert de la préparation des petits déjeuner vers les offices a été l’un des points d’orgue du plan d’actions de cet établissement. Réussie, elle a généré des 

résultats probants en termes d’efficience. Comme certains établissements, des actions ont également été menées dans une optique d’amélioration de la qualité de 

la prestation (enquête de satisfaction, procédure de dégustation, création d’une menu spécifique senior…). 9 actions ont été mises en œuvre parmi les 14 prévues, 

soit un taux de mise en œuvre de plus de 60%. 

159

EVALUATION DU DISPOSITIF DU POINT DE VUE DES PROFESSIONNELS 

Comme les autres chantiers, celui-ci a fait l’objet d’une évaluation s’appuyant sur une grille comprenant plus d’une quarantaine de questions portant sur : 

o Phasage et pilotage de la mission (14 items) 

o L’assistance délivrée par les consultants (10 items) ; 

o Bilan (21 items) 

Renseignée par 7 établissements sur 8, cette évaluation a permis d’apprécier le degré de satisfaction des professionnels impliqués. 

o Phasage et pilotage de la mission (14 items) 

La grande majorité des professionnels répondants ont estimé que la durée de la mission (23 mois) était adaptée. 2 établissements ont, cependant, indiqué qu’ils 

auraient souhaité que la phase d’accompagnement (phase 3) soit plus longue. L’approche comparative a été vivement saluée par une majorité des établissements. 

L’un d’entre eux a cependant souligné qu’elle aurait pu être encore plus utile si le périmètre de comparaison s’était borné à des établissements plus proches les uns 

des autres (entre CH, CHU ou encore entre établissements MCO, ou SSR..). Le partage d’expériences lors des Comités Techniques Nationaux (8 sur l’ensemble du 

chantier) a été également apprécié par la majorité des établissements impliqués. 

- « le partage d'expérience aurait dû être davantage développé » ; « la phase de diagnostic est trop courte, d'autant qu'elle a été très dense" ; 

«l’approche comparative est un puissant levier de conviction » ; « l'accompagnement sur le site pourrait être plus long (phase 3) » 

o L’assistance délivrée par les consultants (10 items) ; 

Sur ce point, l’évaluation est plus mitigée. Si la grande majorité des établissements ont jugé la prestation des consultants plutôt satisfaisante, ce n’est pas le cas de 

deux d’entre eux qui ont vivement regretté que le consultant ne soit pas suffisamment présent sur site. Pour les premiers, ils estiment que le regard du consultant 

sur leur organisation s’est avéré juste. Il en va de même pour les préconisations proposées. 

- « l’audit a confirmé les actions d'optimisation à prioriser » ; « à l'heure actuelle, le service se connaît mieux… » ; « le plan d'actions MEAH est 

devenu celui de la direction » 

o Bilan (21 items) 

« Qu’avez-vous obtenu après 23 mois de travail ? Quels résultats ? » Telles peut-on résumer les questions figurant dans la dernière rubrique de cette évaluation. 

o 5 d’entre eux ont estimé que le dispositif avait renforcé et/ou fait émerger des gains en termes de qualité de la prestation (horaires des repas, 

procédures de dégustation, enquêtes de satisfaction…) ; 

o 5 ont déclaré que le chantier avait également permis d’améliorer la productivité du service 

- « suivi plus précis de nos données économiques… » ; « amélioration de la productivité du secteur fabrication » ; « réflexion sur l'évolution de 

l'horaire des repas, et redéfinition du secteur allotissement » ; « temps redonné aux soignants pour l'aide alimentaire » ; «mise en œuvre du plan 

de retour à l'équilibre (- 3 postes 2004/2006) » 

100% des répondants ont déclaré que cette mission a répondu à leurs attentes. 

160

LE DISPOSITIF DE DEPLOIEMENT 

La MeaH a décidé d’inscrire ce thème dans son dispositif de déploiement dès 2006. Par conséquent, une offre d’accompagnement est proposée à 40 

établissements volontaires chaque année (2006, 2007 et 2008). Cet appui repose sur deux natures de prestations : un appui-conseil sur le terrain et une offre de 

formation. 

o Un appui-conseil pour mettre en œuvre des changements en 12 mois 

Délivré par des sociétés de conseils, l’accompagnement de terrain est organisé en 4 grandes étapes comme suit : 

1. Lancement 

Actions : 

• Constituer l’équipe 

projet 

• Présenter les grandes 

lignes du dispositif 

(Direction, CLAN, 

CME), 

• Définir les modalités 

de travail, 

• Identifier les priorités; 

• Obtenir un consensus 

sur la méthode et les 

objectifs prioritaires, 

2. Diagnostic et plan 

d’actions 

Actions : 

• « Décortiquer » les 

dysfonctionnements 

organisationnels ; 

• Partager les constats 

et définir les priorités; 

• Élaborer un plan 

d’actions ambitieux et 

réaliste (privilégier les 

gains à » portée de 

main »); 

• Communiquer 

(Direction, CLAN , 

CME et services 

partenaires) 

3 mois – 12 jours d’appui conseil 

3. Mise en œuvre 

Actions : 

• Mettre en œuvre le plan 

d’actions retenu : 

- Qualité : refonte des 

menus, procédure de de 

dégustation, horaires des 

repas, hygiène… 

- organisationnel : 

élaborer des planning de 

fabrication et les mettre 

en œuvre, réorganiser 

les approvisionnements, 

de doter d’outils de 

pilotage, limiter les 

perte.. 

4. Évaluation 

Actions : 

• Valoriser et 

communiquer le travail 

effectué par les 

équipes 

• Dresser un bilan 

objectif des avancées / 

points d’achoppement 

• Pérenniser les 

changements obtenus 

• Enrichir la 

capitalisation nationale 

« ce qui a marché » et 

les obstacles 

rencontrés . 

9 mois – 12 à 20 jours d’appui conseil 

En s’inspirant des travaux menés dans le cadre de ce premier chantier, l’accompagnement des consultants se focalise sur l’appui à la mise en œuvre (phase 3) des 

actions prioritaires retenus (phase 2) par chaque service. 

161

o Une offre de formation pour accélérer le transfert de savoir faire et l’inscrire dans la durée 

L’offre proposée se compose en deux 2 modules de 2 jours : 

o Module 1 « gestion de projet » : 

• Public : exclusivement destiné aux 40 chefs de projet désignés ; 

• Objectifs : acquérir et/ou renforcer les compétences en gestion de projet (le rôle du chef de projet ; méthodes de planification ; animer, 

suivre et ajuster la « vie du projet » ; promouvoir et piloter la mise en œuvre de son plan d’actions ; mobiliser et coordonner pour respecter 

les délais ; évaluer les changements mis en œuvre) 

o Module 2 « organisation » : 

• Public : membres des équipes projets ; 

• Objectifs : s’approprier davantage les travaux du chantier « pilote » et disposer des outils nécessaires pour mener à bien un chantier 

d’amélioration : 

– Jour 1 : 

1) Cartographier son processus restauration 

2) Construire dix indicateurs clés 

3) Évaluer la qualité du service rendu 

– Jour 2 : 

1) Évaluer les coûts de ses prestations 

2) Optimiser la gestion des commandes et des stocks 

3) Piloter l’activité de restauration 

Pour de plus amples informations : David LE SPEGAGNE – 01.53.33.32.62 – david.lespegagne@fr.oleane.com 

162

Les bonnes pratiques proposées ne sont pas exhaustives et des pré requis de formation ou un accompagnement externe peuvent s’avérer nécessaires dans 

certains établissements en fonction de la situation, des compétences présentes et de la disponibilité pour la conduite de projet. 

Annexe 2 - Valeurs des indicateurs obtenus pour les 8 sites pilotes 

Afin de permettre une comparaison entre un établissement et les établissements ayant participés au chantier pilote, vous trouverez ci-dessous les valeurs de leurs 

indicateurs. Le détail et l’analyse des résultats obtenus sont présentés dans le rapport de phase 1 disponible sur le site internet de la MeaH. 

N°REF Indicateur Etablissement A B C D E F G H Vous 

RH.1 Résultat Hygiène 4 3 3 3 4 3 4 4 

RN Résultat Nutrition 3,2 2,4 4,0 0,8 3,2 1,6 3,2 2,4 

RN.1 : Existence d'outils pour la surveillance alimentaire 1 0 1 0 1 0 1 0 

RN.2 : Grille GPEM/DA 3 3 4 1 3 2 3 3 

RN.3 : Existence d'un CLAN 1 0 1 0 1 0 1 0 

RS.1 Résultat Satisfaction 2 4 2 4 2 4 2 3 

RC.1 Résultat Coût repas fabriqué 4,35 € 6,21 € 3,82 € 3,92 € 6,88 € 3,60 € 4,62 € 3,48 € 

P.6 Processus – qualité du service 3 3 1 3 3 1 2 3 

SMA.1 Structure matière - coût matière par repas pondéré 2,37 € 2,47 € 1,96 € 2,35 € 2,38 € 1,67 € 2,02 € 1,64 € 

SMO.1 Structure main d’œuvre – productivité en fabrication 15,3 7,6 11,1 13,5 7,2 12,0 11,0 13,5 

SMO.4 Structure main d’œuvre - absentéisme 4,8% 29,8% 13,3% 2,6% 16,0% 3,7% 18,7% 9,6% 

SMT.1 Structure matériel - degré d’informatisation 2 2 2 1 1 2 4 1 

163

Annexe 3 - Quelle(s) BPO pour quel(s) indicateurs ? 

Le tableau suivant présente les bonnes pratiques organisationnelles pouvant être mises en œuvre pour contribuer à l’amélioration des indicateurs. 

BPO 

1 Offre de prestation 

Pages 

RH. 1 : 

% d’analyses 

microbiologiques 

non-conformes 

RN 

RN 1 RN 2 RN.3 

Existence d’outils 

pour la 

surveillance 

alimentaire 

1. Créer un plan alimentaire et des plans de menus 22 X X X X 

2. Créer une carte de mets constants permettant une simplification des 

régimes et de la fabrication 

26 X X X 

3. Créer des cahiers des charges précis par produit ou par type de produit 

alimentaire 

29 X X X X X 

2 Prévision des commandes 

4. Créer et mettre en place systématiquement des fiches techniques 

« recettes de fabrication » valorisées avec process intégré 

conformité 

GPEM /DA 

Existence d'un 

CLAN 

RS 1 : 

satisfaction des 

consommateurs 

RC 2b : 

Coût repas 

distribué self 

43 X X X X X X X 

5. Réaliser une gestion prévisionnelle 47 X X X X X 

3 Achats – Réception de marchandises 

6. Créer un planning de réception des fournisseurs 49 

7. Contrôler la réception des marchandises 51 X X X X 

4 Stockage - Destockage 

8. Veiller à réaliser la rotation de stock des produits frais 60 X X 

9. Réduire la durée d’exposition du produit (hors de son emballage et de 

sa température de référence) et fabrication à J-1 au maximum 

5 Préparations (froides, chaudes, pâtisseries) 

61 X 

10. Créer un planning de fabrication précis 62 X X X X X X 

11. Goûter sa prestation 66 X 

RC.1 : 

Coût repas 

fabriqué 

P.6 : 

indicateur 

service 

SM0 1 : 

productivité en 

fabrication 

SM0. 

4 : 

Taux 

d’absentéisme 

SMA 1 : 

coût matière / 

repas pondéré 

SMT 1 : 

degré 

d’informatisation 

164

BPO 

6 Refroidissement éventuel – Stockage PCA 

Pages 

RH. 1 : 


microbiologiques nonconformes 

RN 

RN 1 : RN 2 : RN.3 

12. Gérer le stockage des PCA 67 X X X X 

7 Prise de commande 

13. proposer un choix personnalisé ou par aversion lors de la prise de 

commande 

8 Allotissement 

Existence d’outils pour la 

surveillance alimentaire 

conformité GPEM /DA 

Existence d'un CLAN 

RS 1 : 


consommateurs 

74 X 

14. Allotir le plus près possible de la "consommation" 77 X X X 

9 Dressage - 10 Remise en T° 

15. Assembler au plus près de la distribution 78 X X 

11 Transport 

16. Transporter dans des conditions optimales 79 X X 

17. Adapter le moyen de transport aux contraintes logistiques de 

l’Etablissement 

12 Service – Débarrassage - Nettoyage 

81 X 

18. Adapter les pratiques hôtelières 82 X 

19. Mettre en place une procédure de distribution (repas patient) 85 X X X 

20. mettre en place une procédure de distribution (repas personnel) 88 X X X 

RC 2b : 

Coût repas distribué self 

RC.1 : 

Coût repas fabriqué 

P.6 : 

indicateur service 

SM0 1 : 

productivité en fabrication 

SM0. 4 : 

Taux d’absentéisme 

SMA 1 : 

coût matière / repas 

pondéré 

SMT 1 : 

degré d’informatisation 

165

BPO 

13 Gestion 

Pages 

RH. 1 


microbiologiques 

non-conformes 

RN 

RN 1 RN 2 RN.3 

Existence d’outils 

pour la 

surveillance 

alimentaire 

21. Créer un plan de vie chiffré des matériels et des locaux. 89 X 

22. Fixer et suivre des objectifs qualitatifs et économiques 91 X X X 

23. Suivre des tableaux de bord de gestion mensuel pour l’établissement 95 X 

24. Mettre en place une gestion prévisionnelle des postes et des personnes 98 X X X 

25. Créer un plan de formation personnalisé et adapté pour le service de 

restauration 

14 Management 

conformité GPEM 

/DA 

Existence d'un 

CLAN 

RS 1 


consommateurs 

RC 2b 

Coût repas 

distribué self 

RC.1 

Coût repas 

fabriqué 

P.6 

indicateur service 

SM0 1 

productivité en 

fabrication 

103 X X X X 

26. Mettre en place un management participatif 108 X 

27. Réaliser des réunions hebdomadaires avec l’équipe de cuisine 112 X X X X X 

28. Mettre en place des responsables de secteurs 113 X X X X 

29. Adapter les outils HACCP 116 X 

30. Mettre en place la liaison alimentation nutrition et définir une politique 

hôtelière 

121 X X X 

31. Créer un protocole de dégustation des mets 126 X 

32. Réaliser et exploiter une enquête de satisfaction 128 X 

33. Mettre en place un protocole de mesure de la consommation des patients 134 X 

34. Visiter sa clientèle : rôle du responsable de restauration 136 X 

35. Maîtriser la prestation en cas de concession du service de restauration 138 X X X X X X X 

SM0. 4 

Taux 

d’absentéisme 

SMA 1 

coût matière / 

repas pondéré 

SMT 1 

degré 

d’informatisation 

166

Annexe 4 – Conventions de calcul des 10 indicateurs clés retenus dans le chantier pilote 

Les bonnes pratiques organisationnelles présentes dans ce guide font références aux dix indicateurs cités ci-après. Ces indicateurs ont été estimés les plus utiles 

par les professionnels impliqués dans le chantier pilote. D’autres sont disponibles dans le rapport de phase 1 de la mission « Organisation de la restauration dans 

les hôpitaux et cliniques » disponible sur le site Internet http://www.meah.sante.gouv.fr/. Certains de ces indicateurs ont été scorés sur 4 points pour comparer les 8 

établissements entre eux. 

LES DIX INDICATEURS QUI SUIVENT SONT PRESENTES PAR : 

• Indicateurs de résultats : 

o RH.1 : Résultat Hygiène 

o RN : Résultat nutrition 

o RS.1 : Résultat satisfaction 

o RC.1, RC.2b : Résultat coût 

• Indicateurs de processus et de structures: 

o P.6 : Qualité du service 

o SMA.1 : Structure matière 

o SMO.1, SMO.4 : Structure main d’œuvre 

o SMT.1 : Structure informatisation 

RH. 1 : Résultat Hygiène 

Pourcentage d'analyses microbiologiques non conformes 

Mode de calcul : Taux de non-conformité = nombre d'analyses non conformes par an / nombre d'analyses par an (cumul froid + 

chaud + surface) 

1. Calculer les taux de non-conformité pour chaque type de prélèvement : 

Prélèvement préparation froide 

Prélèvement préparation chaude 

Prélèvement de surface 

TAUX DE NON CONFORMITE 

167

2. Cotez les taux de non-conformité 

Taux de non conformité Cotation 

>15 % alors 1 

Compris entre 10 et 15% 2 

Compris entre 5 et 10 % cotez 3 3 

< 5 % cotez 4 

3. Coter et additionner les cotations 

Prélèvement préparation froide 

Prélèvement préparation chaude 

Prélèvement de surface 

4. Calculer RH.1 - Résultat Hygiène 

TOTAL (compris en 0 et 12) 

Cotation 

Total nombre de points 0 à 3 4 à 6 7 à 9 10 à 12 

Score (RH. 1) 1 2 3 4 

Le résultat nutrition est la synthèse de trois sous indicateurs : 

o Existence d’outils pour la surveillance alimentaire 

o Grille GPEM/DA 

o CLAN 

Mode de calcul : RN = (RN1 + (RN2 X 2) + RN3) / 4 

RN est scoré sur 4 points. Un coefficient de pondération de 2 est appliqué à RN. 2 

♦ RN.1 : Existence d'outils pour la surveillance alimentaire 

RN : Résultat nutrition 

� S’il existe des outils de surveillance alimentaire en place dans l’établissement � RN.1 = 1 

� S’il n’existe pas d’outils de surveillance alimentaire en place dans l’établissement � RN.1 = 0 

Exemple : Si le nombre total de points obtenus est 

compris entre 10 et 12 alors 

� RH. 1 = 4 

168

♦ RN.2 : Grille GPEM/DA : Niveau de conformité de la Fréquence d'apparition des produits alimentaires par rapport à la grille GPEM/DA : noter pour chaque item 

de la grille si la fréquence d'apparition observée est conforme (1) ou non (0) : le total obtenu est compris entre 0 et 12 

1. Grille GPEM/DA : calculer le total du nombre de points 

Noter pour chaque item de la grille, en reprenant le plan alimentaire si la fréquence d'apparition des produits observée est conforme (1) ou non (0) aux 

recommandations de la grille GPEM*/DA: le total obtenu est compris entre 0 et 12. Il permet d’évaluer le niveau de conformité de la prestation alimentaires 

par rapport aux recommandations du GPEM/DA. 

PERIODE 4 semaines soit 56 repas 

Nombre de 

mesures 

observées 

1 Entrée > 15 % MG 23 max 

2 Produits à frire et préfrits > 15 % MG 16 max 

3 Pâtisseries fraîches ou sèches > 15 % MG 11 max 

4 Plat protidique avec P/L < 1 11 max 

Nombre de mesures à atteindre 

(quota) 

5 Crudité ou fruit cru 34 min 

6 Légumes autres que secs 28 

7 Légumes secs ou féculent ou céréales 28 

8 Préparation à base de poisson> 70 % de poisson 11 min 

9 Viande rouge 11 min 

10 Préparation à base de viande ou poisson reconstitué < 70 % de matières premières animales 11 max 

11 Fromage ou autre produit laitier > 150 mg calcium 28 min 

12 Fromage ou autre produit laitier < 150 et > 100 mg Calcium 22 max 

2. Scorer le nombre total de points obtenus 

Total nombre de points 0 à 4 4 à 8 8 à 10 10 à 12 

Score (RN. 2) 1 2 3 4 

TOTAL 

Cotation 

0 : quota non 

atteint 

1 : quota 

atteint 

Exemple : Si le nombre total de points obtenus est 

compris entre 4 et 8 alors 

� RN. 2 = 2 

169

♦ RN.3 : Existence d'un CLAN : 0 : NON - 1 : OUI 

� S’il existe un CLAN en place dans l’établissement � RN.3 = 1 

� S’il n’existe pas de CLAN en place dans l’établissement � RN.3 = 0 

RS1 : Résultat Satisfaction 

Note enquête 

Mode de calcul : pourcentage de patients ayant noté 7 à 10 (sur une échelle de 1 à 10) à la question finale de synthèse de 

l'enquête de satisfaction comportant 13 questions sur la qualité des repas et le service associé 

Questionnaire : voir BPO 32 – Réaliser et exploiter une enquête de satisfaction 

RC.1 : Résultat Coût repas fabriqué 

Mode de calcul : RC.1 =Total des dépenses liées à la fabrication par an (achats matières premières + dépenses en frais de 

fonctionnement + dépenses en frais de personnel de fabrication + dépenses liées aux investissements)/ Nombre de repas 

pondéré par an 

Calcul du nombre de repas pondérés annuels : 

Repas Nombre de repas / an 

• Midi 

• Soir 

• Petit déjeuner 

• Petit déjeuner pers. 

• Self midi 

• Self soir 

• Accompagnant 

• Prest. Ext. 

• Collation pers 

• Goûters 

• garde/crèche 

Coefficient de 

pondération 

TOTAL nombre de repas pondérés / an 

Nombre de repas 

pondérés 

170

Tableau des coefficients pour le calcul des repas pondérés : 

Les modalités d’affectation du coefficient de pondération par type de repas (midi, soir,…) dépendent de la composition de celui-ci. 

Un repas complet comprend les composants suivants : 

Le plat principal : 2/3 

o Le plat protidique : 2/3 

o Légume ou féculent : 1/3 

Les plats secondaires : 1/3 

o Entrée ou potage : 1/3 

o Fromage : 1/3 

o Dessert : 1/3 

L’évaluation de cette proportionnalité est faite sur le coût de revient. Cette observation est le fruit des consultants experts. 

o Un repas de crèche a été évalué à 0,5 repas complet. 

o Un petit déjeuner composé d’une boisson, beurre, confiture,… a un prix de revient qui correspond à 0,22 repas complet. 

o Un petit déjeuner, un repas de midi, un repas du soir, un goûter = 2,33 repas pondérés. 

Les coefficients peuvent être ajustés en fonction de la composition réelle de la prestation. 

Le tableau des coefficients « Repas pondéré » est le suivant : 

REPAS REPAS MIDI REPAS SOIR REPAS DE 

GARDES 

COLLATION DE 

NUIT 

ENTREE/POTAGE 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 

PLAT PROTIDIQUE 0,44 0,44 0,44 

LEGUME FECULENT 0,22 0,22 0,22 

FROMAGE 0,12 0,12 0,12 0,11 0,11 

DESSERT 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 

CASSE-CROUTE PETIT 

DEJEUNER 

BEURRE CONFITURE 0,11 

CAFE THE 0,11 0,11 

JUS DE FRUIT CEREALES (0,11) 

GOUTER REPAS DE 

CRECHE 

TOTAL 1,00 1,00 1,00 0,33 0,33 0,22 0,11 0,5 

171

Calcul des dépenses en frais de personnel fabrication 

• Réception 

• Quotité horaire / an : 

• Magasinage + Stockage 

• Production 

• Production diététique 

• Encadrement+Bureau 

• Pool de remplacement 

• Autre 

Nombre d’heure / poste / jour 

A 

Nombre de jour de travail / semaine 

B 

TOTAL ETP FABRICATION 

Salaire moyen d’un ETP 

Dépenses en frais de personnel fabrication 

Dépenses achats matières premières 

Dépenses en frais de fonctionnement 

Total des dépenses fabrication 

Nombre de repas pondérés / an 

RC. 1 : coût d’un repas pondéré / an 

Où quotité horaire = nombre d’heures annuelles travaillées – (RTT + congés + récupérations + absences maladies) 

RC.2b : Résultat coût total repas distribué self 

Mode de calcul : RC.2b = RC. 1 + dépenses en frais de personnel self. 

Nombre d’ETP correspondant 

(A x B x 52 / (quotité horaire)) 

RC.2b = Total des dépenses liées à la fabrication et à la distribution au self par an (achats matières premières + dépenses en frais de fonctionnement + dépenses 

en frais de personnel de fabrication et self + dépenses liées aux investissements+)/ Nombre de repas pondéré par an. 

172

P.6 : Processus – qualité du service 

Mode de calcul : P.6 = Quantifier le niveau de qualité du service selon critères ci-dessous et scorer le total des points obtenus 

1. Evaluer le niveau de qualité du service : pour chaque item complété par 1 (oui) ou 0 (non) suivant que la pratique existe ou n’existe pas dans 

l’établissement 

Pratique Quantification Votre note 

Repas après 19h00 0/1 

Assiette traditionnelle pour le plat principal 0/1 

Vaisselle traditionnelle pour les périphériques 0/1 

Temps moyen de service < 1h00 0/1 

Repas différés pris en compte 0/1 

2. Scorer le total de points obtenus 

TOTAL de points (compris entre 0 et 5) 

Total de points obtenus 0 à 1 2 3 ou 4 5 

Score (P. 6) 1 2 3 4 

SMA.1 : Structure matière - coût matière par repas pondéré 

Exemple : Si le nombre total de points obtenus est 2 

alors 

� P. 6 = 2 

Mode de calcul : SMA. 1 = total des dépenses alimentaires par an (dépenses diététiques comprises)/ nombre de repas 

pondérés par an 

173

SMO. 1 : Structure main d’œuvre – productivité en fabrication 

Mode de calcul : SMO. 1 = Total nombre de repas pondérés par an / nombre d’heures travaillées en fabrication par an 

SMO.4 : Structure main d’œuvre - absentéisme 

Mode de calcul : SMO.4 = : Nombre d'heures annuel d'absentéisme / nombre d'heures annuel de travail 

Nombre de jours d’absence pour : 

• Accidents du travail, de trajet (nb de jours) 

• Maladies ord. et longues 

• Congés formation 

• Absence non autorisée, dont grève 

• Autorisations d’absence 

• Maternité, paternité 

Nombre de jours d'absence / an TOTAL 

Nombre d’heures travaillées par jour 

Nombre d'heures d'absence par an= nombre de jours d’absence par an X nombre d’heures travaillées par jour 

Quotité horaire annuelle de travail 

Effectif restauration (ETP) 

Nombre d'heures travaillées (effectif restauration) par an = Effectif restauration X quotité horaire annuelle de 

travail 

Nombre d'heures annuel d'absentéisme / nombre d'heures de travail par an = SMO. 4 

SMT.1 : Degré d'informatisation 

Mode de calcul : SMT.1 = Quantifier le niveau d’informatisation des différentes étapes du processus restauration et scorer le 

total des points obtenus 

1. Définir le degré d’informatisation de l’établissement 

• Pour chaque type de logiciel (prise de commande, gestion de production, gestion des stocks) définir si un système existe (0 : NON ; 1 : OUI), s’il est non 

obsolescent (0 : NON ; 1 : OUI), et enfin si son utilisation est pertinente (0 : NON ; 1 : OUI), 

174

• Faire la somme de tous les points pour obtenu un total compris entre 0 et 12 

Niveau d'informatisation existence Votre note pertinence Votre note Non Obsolesc. Votre note 

prise de commande 0/1 0/1 0/1 

gestion production 0/1 0/1 0/1 

gestion des stocks 0/1 0/1 0/1 

Nutrition 0/1 0/1 0/1 

Total 

2. Scorer le total de points obtenus 

Total de points obtenus 0 à 3 4 à 5 6 à 7 8 à 12 

Score (SMT.1) 1 2 3 4 

Exemple : Si le nombre total de points obtenus est 6 ou 

7 alors 

� SMT.1 = 3 

175

Annexe 5 – Kit d’autodiagnostic 

L’audit et l’analyse des organisations des 8 services pilotes se sont appuyées sur un référentiel d’observation (110 items). Les professionnels, avec le concours du 

consultant, ont estimé, pour chaque point, s’il s’agissait : 

o d’un dysfonctionnement organisationnel (rouge) qui exige d’être traité prioritairement (court terme) ; 

o d’un point perfectible (orange) susceptible d’être amélioré à moyen terme ; 

o d’une bonne pratique organisationnelle méritant d’être documentée pour être partagée à d’autres établissements (vert). 

Pour les établissements qui le souhaitent, ce référentiel est proposé en guise d’outil d’autodiagnostic. 


MENUS : 

1 - Il existe un ou plusieurs plans alimentaires 

2 - Il existe un menu par type de clientèle avec au moins : court séjour, moyen et long séjour, pédiatrie (quand les clientèles 

3 - Il existe une carte de mets dits constants qui permet la simplification des régimes et de la production 

4 - Les denrées du plan alimentaire sont adaptées en fonction de la clientèle 

5 - La popularité des plats est identifiée et la cuisine en tient compte 

6 - Il existe une commission des menus 

PRISE DE COMMANDE : 

7 - Le système de prise de commande permet en particulier de : 

8 - " Demander au client ce qu’il veut " 

9 - Gérer le besoin nutritionnel et les aversions 

10 - Établir une commande prévisionnelle par service et par mode de fabrication (salé, sans sel, nature) 

PRÉVISION DE COMMANDES : 

11 - Il existe une gestion prévisionnelle avec des outils informatiques adaptés 

12 - Les commandes sont télécopiées systématiquement aux fournisseurs 

13 - Il existe un planning de livraison avec tranche horaire 

14 - Il existe un cahier des charges (ou de spécification) par produit ou par groupe de produit 

15 - Il existe une analyse de popularité des mets 

16 - Il existe une recette précise (grammage, composition, durée de fabrication,…) par mets 

17 - Il existe une mise en concurrence des fournisseurs avec 2 fournisseurs au minimum par type de produit 

18 - Le nombre des fournisseurs réels ne doit pas dépasser la trentaine 

RÉCEPTION DES PRODUITS 

19 - Le poids, la qualité, la température, les DLC,… sont systématiquement contrôlés à la réception des produits 

20 - Le magasinier a un extrait du cahier des charges à sa disposition 

21 - L’agent qui réceptionne les produits à une parfaite connaissance de la qualité des produits, des textes législatifs… 

22 - En cas de réception non conforme il y a une possibilité de remplacement (des produits) pour réaliser le service. 

23 - Il y a une balance qui permet de connaître le poids des colis réceptionnés 

Situation de votre 

service/établissement 

176


STOCKAGE : 

24 - La rotation de stock des produits secs ne doit pas dépasser 15 à 20 jours maximum 

25 - La rotation de stock des produits frais ne doit pas dépasser 2 jours maximum 

26 - La rotation de stock des produits surgelés ne doit pas dépasser 3 à 5 jours maximum 

27 - Les produits sont placés entre les hauteurs 60 cm et 170 cm. 

28 - Les sur-emballages sont enlevés dès que cela est possible 

29 - Les produits sont entreposés à la bonne température 

DESTOCKAGE : 

30 - La décontamination des emballages primaires - produit entrant en fabrication - est faite de façon systématique 

31 - Les postes souillés de magasinage et de déstockage sont différenciés des postes propres de fabrication 

PREPARATIONS FROIDES 

32 - La durée d’exposition du produit (hors de son emballage et de sa température de référence) est réduite au maximum 

- La fabrication des crudités, des salades, des denrées fragiles en général,…est effectuée au maximum à J – 1, pour conserver 

33 

la qualité organoleptique 

- Il existe un planning de fabrication précis qui tient compte de la durée des tâches de l’utilisation des matériels de la quantité à 

34 

produire (poids et les équivalences) et des postes chaque jour 

35 - L’opérateur goûte sa prestation et est responsable de l’assaisonnement 

PREPARATIONS CHAUDES 

- Il existe un planning de fabrication précis qui tient compte de la durée des tâches de l’utilisation des matériels de la quantité à 

36 

produire (poids et les équivalences) et des postes chaque jour 

37 - La marchandise à travailler est " sortie " le plus tard possible 

38 - L’opérateur goûte sa prestation et est responsable de l’assaisonnement 

STOCKAGE DES PCA (PLATS CUISINES A L’AVANCE) 

39 - Le stockage des PCA se détermine en 2 zones : 

40 - Une zone ou les PCA sont identifiés par lot de fabrication 

41 - Une zone ou les PCA sont identifiés par destination (allotissement de distribution) 

42 - Il existe une procédure formalisée de gestion des restes 

ASSEMBLAGE OU DRESSAGE PLATEAUX : 

43 - L’assemblage (dressage ou conditionnement) des plateaux respecte le délai des 2 heures 

44 - Les produits sont retirés progressivement de la chambre froide au fur et à mesure des besoins du conditionnement 

TRANSPORTS : 

45 - Durant le transport la température de référence des produits est parfaitement maintenue 

46 - Durant le transport la présentation (l’état de la composition) des mets dans les contenants est parfaitement maintenue 



177


DISTRIBUTION DE REPAS AUX PATIENTS : 

47 - Les horaires prévus sont respectés 

48 - La distribution du repas du soir ne s’effectue pas avant 18 h. 45 

49 - Il existe un protocole de distribution qui est respecté 

50 - Il existe un protocole de débarrassage qui est respecté 

51 - Le plateau est contrôlé avant de le distribuer (qualitatif et quantitatif) 

52 - Il existe un protocole de contrôle de la température des mets avant distribution 

- Il existe un protocole de dégustation des mets sur place en office de soins réalisé dans les conditions les " plus proches " des 

53 

conditions du patient, avec les soignants : avec un plateau correspondant au midi et un plateau correspondant au soir. 

54 - Il existe une enquête satisfaction qui est réalisée au moins 1 fois par an 

55 - Il existe un protocole de mesure de consommation et de dénutrition des patients 

56 - Il existe un CLAN 

57 - Le responsable de la restauration visite sa clientèle régulièrement 

DISTRIBUTION DES REPAS AU PERSONNEL : 

58 - Le choix existe pendant toute la durée du service 

- La clientèle est informée des prestations proposées (affichage du menu et indication des mets sur la banque éventuellement 

59 

l’origine des denrées " sensibles ") 

60 - Une enquête satisfaction est réalisée 1 à 2 fois par an 

61 - Une animation est réalisée (repas à thèmes) au moins une fois par trimestre 

62 - La popularité des plats est établie et analysée. 

63 - Le prix du repas est différencié en fonction de la clientèle 

64 - La signalétique permet de renseigner efficacement la clientèle 

RELATION AU SEIN DU SERVICE DE RESTAURATION: 

65 - Réunion régulière par secteurs hebdomadaires avec l’encadrement 

66 - Réunion avec la Direction SE au moins une fois par mois 

67 - Une réunion annuelle avec l’ensemble du personnel 

68 - Entretien individuel une fois par an 

69 - Fixation d’objectifs annuels de la Direction au service de restauration 



178


FORMATION : 

70 - Il y a chaque année un plan de formation adaptée pour le service de restauration avec les thèmes suivants : 

71 - réceptionner les marchandises, 

72 - décontaminer les emballages primaires des produits entrant en fabrication, 

73 - présenter et décorer des mets 

74 - travailler en circuit court (diminution du temps d’exposition des produits) 

75 - organiser la planification de la fabrication 

76 - pratiquer les procédures HACCP 

77 - organiser le nettoyage 

78 - mettre en place une gestion prévisionnelle des coût, des postes et des quantités de produits 

79 - communiquer avec les autres services 

80 - animer et organiser les réunions 

ORGANISATION/GESTION/CONTRÔLES 

81 - Les documents de travail (planning de fabrication, étude de poste,…) sont précis 

82 - Il n’y a pas plusieurs documents pour réaliser une seule opération 

83 - Il n’y a pas de recopie des données de base 

84 - Les documents de travail conduisent à une efficacité du système 

85 - Tous les documents sont analysés puis archivés (dans le but de mettre en place des actions correctives) 

86 - Les agents sont aptes dans les tâches qui leur sont demandées 

87 - La visite médicale annuelle du personnel est à jour 

88 - Le personnel a une tenue propre chaque jour 

89 - Le rythme de l’activité est parfaitement contrôlé (durée du repas , des pause, des horaires du début et de la fin de l’activité) 

90 - Le contrôle approprié ne permet pas d’inciter le vol de marchandises 

91 - Le travail se termine en exposant les tâches à réaliser le lendemain 

92 - Le responsable de restauration déjeune régulièrement avec son personnel 

93 - Le lavage des mains est contrôlé (produits, poubelle, gants jetable,…) 

94 - L’établissement attribue chaque année au service de restauration des objectifs qualitatifs formalisés à réaliser 

95 - L’organigramme de fonctionnement est bien compris de tous les agents 

ANALYSES BACTERIOLOGIQUES ET QUALITE SANITAIRE : 

96 - L’analyse microbiologique des surfaces en contact avec les denrées est pratiquée 

97 - L’analyse microbiologique pour les denrées est pratiquée 

98 - La procédure du plat témoin est pratiquée 

99 - Par rapport à la fragilité de la denrée et à sa durée de vie initiale une DLC précise et définitive est déterminée par produit. 



179


HACCP / NETTOYAGE : 

100 - Le plan de nettoyage est complet il est affiché (un par local) 

101 - Chaque jour, la validation des opération de nettoyage est effectuée par l’agent. 

102 - Le contrôle du résultat et de la validation est effectué par l’encadrement 

- Le relevé de température des chambres froides et des zones climatisées est fait manuellement 2 fois par jour même quand un 

103 

système automatique existe. 

104 - Le nettoyage des ustensiles et des contenants est parfaitement contrôlé chaque jour 

GESTION : 

105 - Il existe des tableaux de bord de gestion pour l’établissement du coût des denrées chaque jour, 

106 - Il existe des tableaux de bord de gestion pour le nombre et la répartition des repas chaque jour, 

107 - Il existe des tableaux de bord de gestion pour la présence et l’absence des agents de restauration chaque jour 

LOCAUX / MATÉRIELS : 

108 - Il existe un plan de vie chiffré des matériels avec leur remplacement éventuel (à court, moyen et long terme) 

109 - Il existe un contrat d'entretien pour les matériels 

110 - Il existe une réflexion sur la rénovation des locaux (à plus ou moins long terme) 



180

Annexe 6 - Glossaire 

A AP-HP Assistance Publique – Hôpitaux de Paris N NC Non conformité 

ARH Agence Régional de l’Hospitalisation NIP Numéro d’Identification du Patient 

AS Aide Soignante P PAC Prêt à Cuire 

ASD Aide soignant diplômé PAT Prêt à Trancher 

ASH Agent Service Hospitalier PCA Plat Cuisiné à l’Avance 

ATCO Alan Tréhel Conseil PD Petit Déjeuner 

B BC Bon de Commande Pdt Pommes de terre 

BL Bon de Livraison Pts Points 

BOF Beurre Œuf Fromage Q QQOQCP Qui Quoi Où Quand Comment Pourquoi 

BPO Bonnes Pratiques Organisationnelles R RET Remise en Température 

C CCTP Cahier des Clauses Techniques Particulières S S/SEL Sans Sel 

CLAN Comité Liaison Alimentation Nutrition SAU Service d’Accueil des Urgences 

CLIN Comité Lutte contre les Infections Nosocomiales SR Sans résidu 

CME Comité Médical d’Etablissement SSR Soins de Suite et de Réadaptation 

CNANES Comité National Alimentation Nutrition des Etablissements T T° Température 

de Santé 

CNEH Centre National de l’Expertise Hospitalière U UCP Unité Centrale de Production 

CTN Comité Technique National UCPA Unité Centrale de Production Alimentaire 

D D Dessert V V Viande 

DLC Date Limite de Consommation VPO Viandes, Poissons, Œufs 

DRASS Direction Régionale des Affaires Sanitaires et Sociales 

DS Direction des Soins 

DSE Direction des Services Economiques 

F F Fromage 

FIFO First In First Out 

Frs Fournisseurs 

G GDC Gestion Des Commandes 

GPAO Gestion de Production Assistée par Ordinateur 

GPEM/DA Groupe Permanent d'Etude des Marchés de Denrées 

Alimentaires 

H HACCP Hazard Analysis Critical Control Point 

HAS Haute Autorité de Santé 

HCL Hospices Civils de Lyon 

HO Hors d’œuvre 

L L Légumes 

M MCO Médecine Chirurgie Obstétrique 

MeaH Mission nationale d’Expertise et d’Audit Hospitalier 

181

ORGANISATION DE LA RESTAURATION A L'HÔPITAL - Anap

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