DISCOURS PRONONCE PAR MONSIEUR J.C. ... - Air France

DISCOURS PRONONCE PAR MONSIEUR J.C. SPINETTA LORS DE LA
CEREMONIE DE REMISE DES DIPLOMES DE LA PROMOTION 2004 DU MBA
AEROSPACE
Mesdames et Messieurs
Chers collègues
27 octobre 2004
Je tiens tout d’abord à vous remercier de m’avoir invité aujourd’hui à Toulouse pour présider
la cérémonie de remise des diplômes de la promotion 2004 de la Business School
Aerospace de Toulouse.
Je suis très honoré de participer à cette cérémonie, point d’orgue d’une année d’études dans
le cadre d’un MBA, à mon avis excellent. En quelques années, ce MBA a acquis une solide
réputation au niveau international qui a permis à Toulouse de renforcer sa position de grand
centre aéronautique dans le monde.
Je suis convaincu de l’importance de ce programme qui permet aux professionnels de
l’aéronautique, qu’il s’agisse de compagnies aériennes, d’aéroports ou d’organismes de
réglementation, de mettre en commun leur savoir et leur expérience.
Je n’ai pas l’intention de vous faire une présentation académique de la situation de notre
secteur.
Vous avez ici d’excellents professeurs et je ne saurais empiéter leur territoire.
Je préfère plutôt vous exposer en quelques mots les ambitions d’Air France et du Groupe
KLM –Air France au sein du transport aérien européen dans son ensemble. Le
rapprochement des deux plus anciennes compagnies européennes en mai dernier a été un
succès ; il marque une avancée décisive dans le processus de consolidation et de
développement du transport aérien européen.
Afin de mieux comprendre les défis auxquels nous sommes confrontés actuellement, je vous
rappellerai en quelques mots les grands traits du transport aérien.
Tout le monde peut vous dire que le transport aérien n’est pas le secteur de prédilection des
investisseurs qui recherchent une rentabilité rapide. C’est pourtant un secteur où, même si
les marges sont faibles, il est agréable de travailler. Un secteur volatil, sensible aux
tendances économiques et aux évènements politiques, avec d’énormes besoins en capitaux
,en raison notamment des coûts très élevés des appareils et des infrastructures, et en main
d’œuvre, comme toute société de services. Air France emploie 70 000 personnes et la
masse salariale représente 30%de nos coûts. Et, cerise sur le gâteau, la concurrence est
extrêmement dure, non seulement de la part d’autres compagnies disposant d’un réseau
structuré mais également des compagnies low cost. Cela dit sur le marché français, notre
concurrent le plus important est le TGV. Mais attention , on peut avoir de bas tarifs sans avoir
de à bas couts , tout du moins pour le contribuable français.

Alors dans un contexte aussi défavorable, vous pouvez vous demander comment Air France
a réussi a enregistrer des bénéfices au cours des six dernières années. Ils ne sont pas
élevés, je vous l’accorde, mais c’est déjà beau si l’on considère que la plupart des autres
compagnies disposant d’un réseau structuré perdent beaucoup d’argent et font même
parfois faillite.
Je penser que ce succès modéré, est dû à la stratégie de croissance profitable que nous
avons mis en place depuis 1999.
Cette stratégie repose sur plusieurs facteurs
Tout d’abord notre hub de Paris Charles de Gaulle
C’est le troisième aéroport européen en termes de passagers mais le premier en termes de
correspondances. En seulement neuf ans, le nombre de correspondances hebdomadaires
court-moyen courriers en moins de deux heures a explosé : il est passé de 1 900 possibilités
de correspondances hebdomadaires lors du lancement du système en 1995, à plus de 17
000 au cours de l’été 2004. Ainsi, Air France se place bien en tête par rapport à la
concurrence.
Notre second atout est notre réseau parfaitement équilibré
De 2001 à 2003, notre réseau parfaitement équilibré nous a permis d’équilibrer les pertes
enregistrées sur les réseaux américain et asiatique grâce aux profits obtenus sur des lignes
rentables vers l’Afrique , les Caraïbes et l’Océan Indien. Un réseau bien équilibré dispose d’un
effet de couverture naturel qui permet de mieux se protéger contre les conséquences
d’évènements graves tels que les attaques du 11 Septembre 2001.
Enfin, notre stratégie repose sur l’alliance globale SkyTeam
Parmi les trois alliances globales (SkyTeam, Oneworld, Star Alliance), qui totalisent plus de
60% du trafic mondial en termes de passagers-kilomètre-transportés, SkyTeam se place à la
seconde place avec 21% de parts de marché, derrière Star (24%) et devant Oneworld (17%)
Depuis la fusion Air France-KLM qui a eu lieu cette année, les partenaires de KLM, Northwest
et Continental, ont également rejoint SkyTeam. Articulé autour des hubs les plus puissants du
monde, Paris, Amsterdam, Atlanta et Séoul, le réseau SkyTeam offre à ses clients plus de
13 000 vols par jour vers 630 destinations situées dans 133 pays
En juin 2004, Aeroflot a annoncé son intention de rejoindre SkyTeam, tout comme l’a fait
également Northwest et Continental. Ainsi, notre marché potentiel devrait s’accroître tout
comme le nombre de compagnies membres.
Grâce à la gestion coordonnée de leurs réseaux, les compagnies membres de SkyTeam
maintiennent et renforcent leur présence dans des escales qu’elles n’auraient pu desservir
seules.
De plus, dans un secteur fortement impacté par les contraintes aéroportuaires et où les
créneaux horaires sont rares, une compagnie qui réduit ses capacités laisse à la
concurrence l’opportunité de prendre sa place. Les alliances constituent une réponse face à
ce risque. SkyTeam a déjà fait preuve de son effet d’amortisseur dans les moments de
crise, que ce soit après les attentats du 11 septembre ou au cours du conflit en Irak Tout au
long de ces crises, toutes les destinations SkyTeam ont continué à être desservies car, en
tant qu’alliance, nous avons pu rapidement adapter et coordonner nos programmes. Nous
avons utilisé la même approche pour faire face à l’épidémie de SRAS qui a impacté toutes
lignes en provenance et à destination de l’Asie l’année dernière.

La gestion de la flotte
constitue un autre élément important de notre stratégie de croissance profitable. Air France
dispose d’une flotte de 240 appareils plus 120appartenant à nos filiales, Britair, Regional et
CityJet dont l’âge moyen de 8,6 ans lui permet d’être une des plus jeunes flottes du secteur. Il
y a deux points très importants dans la gestion de la flotte : d’une part la souplesse et de
l’autre la rationalisation. Par souplesse, j’entends la capacité d’ajuster les dates de livraison
des appareils ou de changer de modèle au sein de la même famille d’avions au moyen de
clauses contractuelles pour les commandes fermes. Cela peut-être également la possibilité
de jongler entre les appareils détenus à 100% et ceux exploités dans le cadre de contrats
d’exploitation ;
La rationalisation signifie acquérir des appareils modernes disposant des mêmes
caractéristiques techniques, en d’autres termes, rester fidèle à la même famille d’avions.
Cela permet de réduire non seulement les frais de formation des équipages mais aussi les
frais de maintenance.
La mise en place de notre stratégie de croissance profitable qui couvre tous ces différents
aspects s’est fait de pair avec une stricte politique de contrôle des coûts. Nous avons
lancé en 1998 un premier programme d’économies sur trois ans qui s’est terminé en 2001.
L’objectif était d’économiser 450 millions d’euros et nous y sommes parvenus Un second
plan s’achevant en mars 2004 a suivi. Notre but était d’économiser 280 millions d’euros
encore une fois nous avons atteint notre objectif.
Nous avons par ailleurs mis en place différentes mesures préventives au cours de l’exercice
2003-2004 pour faire face aux pertes de recettes liées à la guerre en Irak et surtout à
l’épidémie de SRAS.
Afin de protéger notre trésorerie, nous avons supprimé ou reporté certains investissements
pour limiter nos dépenses d’investissement à moins d’un milliard d’euros. A mon avis, le seul
moyen raisonnable de financer totalement nos investissements est par notre résultat
d’exploitation. C’est ce que nous avons fait de 1997 à 2000 alors que le contexte économique
était normal. Mais nous y sommes également parvenus en 2001, 2002 et 2003 alors que
l’environnement était particulièrement difficile. Et c’est l’une de mes priorités pour les années
à venir.
En avril 2004, nous avons lancé un nouveau plan d’économies sur trois ans qui devrait nous
permettre de générer des économies de l’ordre de 600 millions d’euros d’ici la troisième
année, ce qui représente une amélioration de 6% des coûts unitaires. Parmi les mesures les
plus spectaculaires, figurent la suppression de la commission versée aux agents de voyages
qui prendra effet le 1 er avril prochain et surtout la refonte complète des nos services moyencourriers
afin de les adapter à la concurrence des compagnies low costs. De manière plus
générale, ce troisième plan de réduction des coûts se fonde principalement sur le
changement, des changements structurels, des changements dans les qualifications et les
métiers. Au cours des prochaines années, le transport aérien va connaître une véritable
révolution en termes de distribution et de ventes notamment en ce qui concerne
l’organisation des infrastructures aéroportuaires où les nouveaux systèmes en libre service
vont transformer notre activité.
Comme vous pouvez le constater, Air France ne se trouvait sous le joug d’aucune
contrainte économique la poussant à rechercher un partenaire. Quelles sont donc les
raisons rationnelles de la fusion Air France KLM ?

Depuis 1993, et le lancement du marché unique européen qui compte désormais 400
millions
de consommateurs, toutes les compagnies aériennes savent que le modèle traditionnel
d’organisation du transport aérien avec une compagnie dominante, privée ou nationale, pour
chaque pays, est désormais dépassé. Le marché unique européen implique, de par sa taille,
de véritables opérateurs pan-européens. Les réglementations relative à la propriété nationale
ont longtemps empêché ce changement inévitable.
Suite à la décision de novembre 2002 de la Cour de Justice Européenne et au mandat
accordé par tous les états membres à la Commission Européenne pour négocier un accord
d’open sky avec le gouvernement américain ces réglementations vont rapidement disparaître.
L’accord UE-EUA qui est actuellement en cours de négociation, devrait conduire à la
disparition de la clause de nationalité pour les compagnies européennes qui desservent par
exemple les Etats-Unis.
Actuellement , notre secteur est tellement fragmenté qu’il existe plus de 160 compagnies
régulières rien qu’en Europe. Cette prolifération est à l’origine des très faibles marges
enregistrées par les différents acteurs de ce secteur et empêche les compagnies aériennes
de générer des profits suffisants pour leurs actionnaires. En bref, une coopération plus
étroite, entre les grands opérateurs est devenue indispensable pour développer des
synergies à long terme significatives.
Nous pouvons donc affirmer que notre accord avec KLM est arrivé à point nommé et qu’il
nous donne un avantage stratégique pour mettre en œuvre le processus de consolidation.
Comme nous l’avons déjà dit, nous avons tout d’abord présenté notre accord, nous, je veux
dire, AF et KLM , avons choisi un concept très simple : UN GROUPE DEUX COMPAGNIES.
C’était la seule façon d’atteindre deux objectifs :
- premièrement respecter l’identité, la marque et la culture de chaque compagnie
- deuxièmement mettre en place une stratégie de complète coopération pour un
résultat commun.
Etait-ce là la seule façon ?
L’intensité de toute stratégie de coopération dépend du degré de concurrence potentielle
qui existe entre les compagnies concernées. Lorsque la concurrence potentielle est faible
- ce qui est le cas pour Air France et Delta- une alliance commerciale est suffisante et la
stratégie de coopération peut être partielle. Mais revenons à l’Europe. Même avec un
potentiel de 400 millions de clients, comparativement aux Etats-Unis, l’Europe occidentale
est physiquement limitée par sa taille.
Cela signifie que les hubs principaux spécialement Londres, Francfort, Paris et
Amsterdam sont très proches les uns des autres. Donc, la concurrence potentielle entre
ces hubs est importante. Afin d’éviter toute stratégie contradictoire et contre productive et
des litiges au sujet des synergies, il est absolument nécessaire de disposer d’une
stratégie de coopération globale tendant à un résultat commun.
Il existe deux façons d’atteindre ces objectifs . Une fusion totale ou une fusion capitaliste
Nous savons tous que nous agissons dans un contexte non seulement rationnel mais
également émotionnel comme c’est le cas lorsqu’il s’agit de personnes.
Nous savons bien que rien n’est possible si l’opinion publique, les employés et les
gouvernements ne l’acceptent pas. Je suis donc parfaitement convaincu que la seule
façon de réussir une consolidation est de recourir à un concept tel que celui que nous
avons choisi : un groupe ,deux compagnies.

N’oublions pas que les marques représentent des valeurs en elles-mêmes et qu’il serait
suicidaire de les supprimer. Dans la mesure où notre but était de préserver l’identité
spécifique et particulièrement les marques Air France et KLM, la seule structure
envisageable était une fusion capitalistique. C’est la raison pour laquelle nous avons mis
en place un groupe avec deux entités séparées.
Notre objectif était de trouver une structure efficace et facile à mettre en place ,
garantissant un management efficace des deux compagnies. Chaque compagnie
demeure responsable de la gestion de ses propres opérations et la société holding veille
à la cohérence de la stratégie.
Air France –KLM est désormais le premier groupe de transport aérien en Europe, c’est
même le leader mondial en termes de chiffre d’affaires. Les gains annuels que vont
générer les synergies dans le domaine de la coordination des réseaux et des structures
commerciales devraient par exemple permettre d’augmenter le résultat d’exploitation de
500 millions d’euros supplémentaires sur les cinq prochaines années.
De plus, cet objectif ne prend pas en compte d’autres gains potentiels liés à l’arrivée de
KLM au sein de l’alliance SkyTeam ou, à ce niveau, à la rationalisation des deux flottes.
Le regroupement d’Air France et de KLM va permettre à chaque compagnie de profiter
des efforts accomplis ces dernières années à savoir la mise en place d’une stratégie de
croissance profitable pour améliorer le service et gagner des parts de marché. Les
passagers vont également en profiter. L’approbation de la Commission Europénne et des
autorités américaines, qui accordent une grande importance à la défense des
consommateurs , le prouvent bien. Grâce aux réseaux combinés des deux compagnies,
les clients auront un choix plus vaste d’horaires, de fréquences et de destinations au
départ de Paris et d’Amsterdam. En ce qui concerne le réseau moyen courrier, Air France
est bien établie en Europe du sud alors que KLM a développé un solide réseau en Europe
du nord.
Air France et KLM garderont leurs marques qui sont connues dans le monde entier. Elles
continueront à développer leurs opérations dans leurs hubs respectifs de Paris- Charles
de Gaulle et d’Amsterdam –Schipol qui figurent parmi les rares aéroports européens à ne
pas être saturés.
Notre logique repose sur le fait que seules les compagnies qui peuvent s’adapter aux
réalités d’aujourd’hui seront assez fortes pour tenir la distance. Pour ces compagnies,
l’intégration économique va, en dépit de fluctuations ponctuelles, constituer un
environnement propice au développement des mouvements de personnes , de biens et
de services. Le trafic des passagers aériens devrait augmenter de 4à 5% au cours des
20 prochaines années, le trafic de marchandises devrait quant à lui, augmenter de 6à7%
pendant la même période.
Dans ces conditions, Air France et KLM partagent la même ambition : faire partie des
compagnies aériennes européennes suffisamment puissantes pour pouvoir avoir une
influence sur les alliances globales qui vont constituer l’environnement du transport aérien
à l’avenir. En d’autres termes, elles veulent pouvoir jouer un rôle stratégique sur la scène
internationale, non pas dans le but de dominer- Air France et KLM représentent à elles
deux moins de 30% du trafic international- mais pour augmenter sensiblement leur
rentabilité, offrir le meilleur service possible à la clientèle et garantir les emplois à long
terme à leurs personnels.

Nous partageons la même connaissance et la même vision de l’avenir, nous avons les
mêmes objectifs et les mêmes méthodes. Les cultures de nos deux entreprises ont fait
l’objet d’évaluations afin de prendre en compte les réalités des deux compagnies de tirer
profit de nos différences. Le groupe Renault-Nissan est un exemple de réussite
d’intégration franco-japonaise. Il n’ y a aucune raison pour qu’Air France et KLM n’y
parviennent pas. Dès à présent, des groupes communs ont été mis en place et travaillent
ensemble. Les grands projets ont été lancés et les premiers résultats devraient
semaines. A long terme, ce qui compte le plus est la confiance mutuelle qui résultera de
notre adhésion à nos engagements et aux principes que nous avons annoncés ainsi que
du maitien de relations équilibrées entre chaque partenaire.
Est pour cela que ce sera plus facile ? Sûrement pas . Toute ambition est difficile à
réaliser.
Cela étant le risque est moindre si l’on fait face ensemble. En mettant nos forces en
commun,
Nous serons plus forts et nous serons plus aptes à relever les défis à venir.